CAPITULO 1:

El sistema Empresa Pablo Illanes F. Marcelo Bermedo

CAPITULO 1:

LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONOMICA Y FUNCIONAL.1. NECESIDAD, RECURSOS, PRODUCCION.

Las empresas, han sido creadas y dlladas para satisfacer necesidades de los hombres y comunidades.

NECESIDAD: falta o carencia de todo aquellos que se requiere para la conservacin y dllo de la vida. Maslow tiene 5 necesidades: fisiolgicas, seguridad, sociales, estima y autorrealizacin. McClelland por tanto postula con: logro, afiliacin y poder.

RECURSOS: son escasos; la escasez es una medida de valor que asignamos a las cosas que necesitamos (viaje a Europa v/s aire). La transformacin de los recursos no lleva a la produccin.

PRODUCCIN: proceso de conversin o transformacin de determinados recursos ms otros, nos dan lo que denominamos: BIEN, cuando no existe la transformacin fsica, lo llamamos: SERVICIO.

Podemos clasificar los bienes en:

BS DE CONSUMO. BS INTERMEDIOS.BS DE CAPITAL.

2. EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGIA.

EMPRESA: organismo o entidad cuyo objeto esencial es producir bienes y prestar ss que satisfagan las necesidades de la comunidad.

Tipologa por actividad o giro:

Empresas Industriales (fabrica de calzado, muebles,...).

Empresas de servicio industrial (garaje, lavaseco,...).

Empresas comerciales (compra venta: autos, superm).

Empresas mixtas o multiactivas (bs y ss).

Empresas de servicio comunitario (hospital, correos,...).

Tipologa por Estructura Jurdica y Social:

Empresas unipersonales: nico propietario, persona natural.

Empresas sociedad de personas o colectivas: socios, K, Resp. Ltda.

Empresa de S.A o K: acciones, directorio.

Sociedad Comanditarios: uno K, el otro Administracin.

3. RELACIONES Y FUNCIONES DE LA EMPRESA.

La empresa debe relacionarse con personas, instituciones y otras empresas.

MEDIO EXTERNO: consumidores, proveedores, dueos, bancos, organismos gubernamentales.

MEDIO INTERNO: personal, cumple relaciones con todas las reas funcionales de la empresa.

Estas relaciones originan una serie de tareas o actividades necesarias de realizar: FUNCION.

Se tienen las funciones:

Operativas: actividades que influyen directamente con el procedo productivo.

Asesoras: actividades de servicio, staff.

EFICIENCIA: optimizacin de la relacin entre un resultado y un esfuerzo o recursos utilizado para la obtencin de este resultado. Es relativa.

EFICACIA: se refiere exclusivamente a la consecucin de ese resultado u objetivo, sin importar el costo de lograrlo. Es absoluta.

FUNCIONES:

FUNCIN SOCIAL: satisfaccin de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de trabajo y de satisfaccin de necesidades de sus trabajadores apuntando a una mejor calidad de vida.

FUNCIN ADMINISTRATIVA: optimiza el resultado global de la empresa y no el de sus partes aisladas, lo que es un aplicacin directa de los principios de sinergia y suboptimizacin.

FUNCIONES, AMBIENTALES: funciones originales: comercializacin, compras, produccin, personal, contabilidad, costos, finanzas, asesoras, informtica.

4. LAS FUNCIONES AMBIENTALES DE LA EMPRESA.

COMERCIALIZACIN: funcin operativa. Ventas es la funcin que caracteriza a la empresa. Es la fuente bsica y permanente de financiamiento. Se cae en la necesidad de captar m basndose en los gustos y preferencias de los consumidores (mktg) por medio de la Inv. M, as se define el producto, cantidad y calidad, luego el precio, promocin y canales de distribucin.

COMPRAS: funcin operativa. Para producir hay que comprar en un empresa comercial. Tcnica bsica: administracin de materiales que incluye control de inventarios para saber cuando y cuanto comprar. El lote econmico de compra se encarga de que no falte ni sobre materiales. Se analiza tambin el proveedor apropiado.

PRODUCCIN: funcin operativa. Funcin que caracteriza a la empresa industrial y la hace diferentes a la comercial. Se preocupa de: diseo tcnico de los pdctos a fabricar, ingeniera de proceso (proceso pdctivo, seleccin maq, lay out planta, equipos de lneas), programacin y control de produccin, control de calidad, manutencin.

PERSONAL: funcin asesora. RRHH, persigue utilizar la fuerza de trabajo en la forma ms eficiente posible. Se preocupa de la obtencin de personal, reclutar, seleccin, contratacin, induccin. Una vez contratado deben ser mantenido y dllado, ver su seguridad, bienestar social, capacitacin, relaciones sindicales. Integracin fuerza laboral, atrae motivacin.

CONTABILIDAD: funcin asesora. Detectar balance de la empresa (activo, pasivo, K), es una fotografa. Construye el E R+- que es como una pelcula. Permite tomas decs de funcin operativas y administracin en general. Ve lo tributario, los dividendos.

COSTOS: funcin asesora. Calcula lo ms aproximado cuanto cuesta a la empresa la pdccin. Se tienen costos directos e indirectos. Refleja una base para fijar precios, preparar ppttos. Ver que pdcto tiene ms rentabilidad.

FINANZAS: funcin operativa. Se persiguen 2 objetivos bsicos: Liquidez: proveer fondos para cumplir compromisos financieros, utilizando herramientas de anlisis financiero (estudio de solvencia), y pptto de caja (comportamiento futuro). Rentabilidad: maximizar las utilidades utilizando anlisis econmico (ndices), ppttos operacionales (estimaciones), pto. de equi (Q min de pdccin para cubrir costos).

ASESORA JURDICA: funcin asesora. Ve las regulaciones del estado y relaciones de negocios, en el caso de fusiones, operaciones diversas. proporciona ayuda en solucin de problemas legales, laborales, comerciales, tributarios.

INFORMTICA: funcin asesora. Tratamiento automtico y racional de la informacin, en forma optima y computarizada.

5. FUCNIONES Y TAMAO Y ORGANIZACIN.

Empresa pequea, mediana o grande, no significa que cada una de lugar a un depto o jefe de seccin. Las funciones siempre estn, aunque no se presenten de un modo explcito o formal en la organizacin.

CAPITULO 2:

LA EMPRESA COMO SISTEMA VIABLE.

1. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS:

Se consagra al encuentro de un odo generalizado, basado en un vocabulario comn y en la formulacin de un marco de referencia terico, que permitan que un especialista pueda captar, comprender y utilizar la comunicacin relevante de otro especialista, en provecho de su propia ciencia.

Integracin entre las ciencias e integracin entre las partes que conforman un todo.

Enfoque de sistemas: componer en vez de descomponer; integrar en lugar de dividir, sintetizar en vez de analizar.

Expresiones que reflejan muy bien el espritu del enfoque de sistemas: los rboles no dejan ver el bosque o irse por las ramas => lo que ganamos en contenido lo perdemos en significado.

Integrar es distinto a resumir, promediar. El integracionista o sistemico no deja de observar las partes, pero lo hace desde la perspectiva del todo: ve los arboles a travs del bosque. Al promediar perdemos informacin.

Conglomerado: conjunto de objetos o elementos que no se da una interrelacion entre ellos, ejemplo, un saco de papas, solo una nos permite tener una idea de cmo son el resto.

Sistema: cjto de objetos o elementos en que si se da una interrelacion entre ellos, ejemplo, una pieza de puzzle, no es suficiente para imaginar el resto, existe una interaccin entre las partes que conforman un todo diferente a la suma desperdigada de las piezas.

Los resumen, promedios, son ms tiles en los conglomerados.

Caracterstica y ppio esencial de todo sistema: SINERGIA.

Sinergia: El todo es diferente (en gral. +) que la suma de las partes. O ms til y escuetamente 2+2=5.

Esto tiene que ver mucho con la empresa, porque las funciones ambientales no actan solas y aisladas, sino interrelacionadas.

El todo es diferente a la suma de las partes, pero no siempre +. Ejemplo: fusin de una empresa, integracin produce sinergia: 2 empresas individualmente vengan registrando pds y al unirse todo adquiere viabilidad. Cuando 2 personas se juntan a estudiar y si lo hacen bien, existe sinergia positiva, pero si conversan y se divierten los atac la ENTROPIA.

Recursividad: la empresa forma parte de otros sistemas mayores o suprasistemas, como sera su entorno, la comunidad, el pas y a su vez por sistemas menores o subsistemas como sera cada una de sus funciones.

Los ppios de sinergia y recursividad son definitorios de la calidad de sistema de un cjto de objetos, pero no garantizan que todas las partes componentes del sistema tambin lo sean.

7. SISTEMAS ABIERTOS Y SUS ELEMENTOS.

Sistema Abierto: los sistemas en la medida que interactuan o transan con su medio o entorno, como la empresa: obtiene o importa del medio los recursos que necesita (insumos, M.O, K) los combina o transforma (proceso pdctivo) y eso permite generar o exportar al medio los bienes y ss que llegan al consumidor. Lo que da lugar al ciclo pdctivo, hacindose viable el sistema (recursos tangibles e intangibles, reingresen al sistema).

Sistemas cerrados: no interactan con su medio.

Corriente de entrada: recursos que se importa. Energa necesaria para la pdccin de bienes y ss. Tangibles e intangibles.

Proceso de Transformacin: combinacin dosificada y eficiente de los elementos anteriores, para producir bienes y ss que constituyen el giro o actividad de la empresa.

Corriente de Salida: probablemente los bienes y ss constituyen la corriente de salida ppal de la empresa. Otra puede ser informacin, prestigio, es positivo. Si la empresa genera contaminacin, que daa la economa, son corrientes de salida negativas.

Retroalimentacin: una parte de la energa exportada al medio servir para provocar una nueva corriente de entrada, permitiendo la supervivencia (compra insumos).

Sistema Viable: cuando las corrientes de salida permiten una retroalimentacin suficiente para asegurar la supervivencia del sistema. Bajo esta concepcin, la empresa entendida como una estructura destinada a permanecer en el tiempo, adquiere la particularidad de un sistema abierto viable.

8. VIABILIDAD DE UN SISTEMA:

Principio de organicidad: es fruto de un esfuerzo colectivo, de tipo consciente.

Entropa: fuerza destructiva, amenaza constante que est presente en todos los mbitos de la humanidad y que impulsa a demoler el orden establecido a travs de una tendencia hacia los estados ms probables de todo sistema cuyo extremo es el caos.

Neguentropia: fuerza opuesta a la entropa. Podemos combatir la entropa y lograr mantener la viabilidad del sistema.

La entropa puede en cualquier momento hacer mella en la generacin de defensas del sistema y hacerlo pasar de un estado viable a uno inviable.

En los sistemas sociales viables, como la empresa, deben concurrir 2 tipos de energa para regenerarse: la necesaria para perpetuar el proceso de transformacin y aquella para mentener y mejorar su organizacin interna y su relacin con el medio => Administracin e Informacin, respectivamente.

9. EL PRINCIPIO DE SUBOPTIMIZACION:

Fronteras del sistema: hasta el universo o macrosistema. El medio es todo aquello que interesa o incumbe a la empresa, pero que est fuera de su control y no forma parte del sistema empresa. Al revs, la empresa es un subsistema de su medio ambiente as definido.

10. SUBSISTEMAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA:

Los subsistemas funcionales son aplicables y caractersticos de cualquier sistema abierto, no solo la empresa.

Sub. Produccin: encargado de pdcir las corrientes de entrada en corrientes de salidas especificas, igual que la funcin ambiental, solo que no limita la idea de pdccin fsica.

Sub Apoyo: hacer posible proceso pdctivo sistema (antes y despus). Constituye pasos fronterizos o aduanas del sistema (por el pasa la M y X del medio).

Sub. Mantencin: las partes del sistema permanezca cohesionadas e interrelacionadas dentro de el.

Sub. Adaptacin: procura innovar, ajustando el sistema a su medio. La empresa no puede desentenderse de sus entornos, ya que es un subsistema recursivo de ste e interactua de un modo sinrgico con l.

Sub Direccin: coordinar las funciones o subsistemas, de modo que el resultado obtenido sea optimo para el conjunto.

SUBSISTEMAS FUNCIONALESFUNCIONES AMBIENTALES

PRODUCCION PRODUCCION

APOYO CPRAS, COMERC, FINANZAS.

CONTA, COSTOS, INFO, A.J

PERSONAL.

MANTENCION PERSONAL

ADAPTACION COMERCIALIZACION

JURIDICA Y ESTUDIOS.

CAPITULO 3:

LA ADMINISTRACION.

11. CONCEPTO Y CARACTERISTICAS ADMINISTRACION.

Fundamento Administracin: todas las funciones que se realizan en una empresa deben estar orientada hacia una misma meta y debe existir coordinacin entre ellas. Y a la coordinacin, entendida como la armonizacin o sincronizacin entre las diversas tareas con miras a un objeto comn, es su ppio orientador y definitorio.

La Administracin: es un proceso permanente, ininterrumpido y sistemtico, que tiende al logro de un objetivo por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, ok con acciones interrelacionadas y coordinadas. Ello implica, qu deben hacer, determinar cmo lo deben hacer, adoptar los medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos. Aqu se esconden las funciones de la administracin: P, O, D Y C.

Administrador: Su tarea consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos del grupo: el esfuerzo colectivo es hoy un imperativo hacia el xito de los negocios.

Trabajo Administrativo: labores precisas y concretas para administrar una organizacin.

La administracin implica realizar trabajo admtivo.

La administracin tiene propsitos determinados y es intangible. La administracin no se ve, pero se siente, lo que se observa en los resultados que produce.

La administracin es tanto ciencia como arte.

Ciencia: existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre administracin, que la explica en verdades generales.

Arte: conocimiento practico, es la habilidad que se adquiere con la experiencia, la observacin y el estudio. Exige creatividad. Se puede decir que se complementan para lograr los objetivos.

Teora: es un sistema de leyes cientficas que por lo comn en la acumulacin de experiencias a partir de observaciones empricas.

Secuencia del proceso Administrativo:

Prever: estructurar el porvenir y efectuar planes y programas.

Proveer: organizar, disponer de elementos y recursos necesarios para llevar a cabo dichos planes y programas.

Actuar: ponerlos en marcha.

La fase de coordinar es la esencia del proceso. El control que acta como una seal de retroalimentacin y rebobina el proceso, ya que el control permite detectar desviaciones respecto al plan (prever), corregir la accin y formular nuevos planes.

La administracin como ciencia y practica, no es un privilegio ni una obligacin exclusiva de los altos mandos: es un proceso que se reparte entre la cabeza y los miembros del cuerpo social, que es la empresa toda. Coordinar la actividad de grupos humanos hacia un fin comn.

12. EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION: HISTORIA.

13. ESCUELAS DE ADMINITRACION:

a) Clsica: problema tcnico -> divisin del trabajo.

b) Operativa: Fayol: eco, emprica, experiencia.

c) Conductista: comportamiento humano.

d) Sistemtica: t.d, info, consumidor.

e) De la Teora de Sistemas.

f) De Contingencia

g) De Contratos.

14. LA ADMINISTRACION COMO FENOMENO NATURAL:

Historia de la piedra, roca en el camino.

La administracin y la organizacin social: para que exista la 1 es necesaria la 2.

Sinergia.

Principios de la Administracin:

1) Interdependencia de las partes.

2) Optimizacin de los objetivos de las partes.

3) Conflicto entre las partes.

4) Supervivencia del todo

5) suboptimizacin de las partes

6) Improbabilidad del todo

7) Jerarqua entre las partes

8) Tamao del todo.

9) Adaptacin del todo y las partes.

10) Permanencia del todo.

15. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION.

La administracin resuelve el problema de cmo hacer las cosas o las tareas en cada una de estas reas para lograr los objetivos predeterminados. Esto se realiza a travs de las funciones de la administracin o proceso administrativo.

La administracin ms que una actividad, es un proceso, por cuanto realizan funciones en un cierto orden o secuencia y eso implica un dinamismo interno.

En 1 lugar se debe definir qu rumbo tomar, qu actividad iniciar, qu es lo que se quiere lograr, es decir, establecer el objetivo a alcanzar.

En 2 lugar, plantear que medios y como hacerlo.

En 3 lugar, actuar o ejecutar acciones para cumplir.

En 4 lugar, realizar un anlisis sobre si dicha accin condujo en la practica al objetivo que buscbamos: verificar.

1 PLANIFICACION=> QUEHACER.

2 ORGANIZACIN=> COMO HACERLO.

3 DIRECCION

=> HACERLO

4 CONTROL

=> VERIFICARLO.

Cada una de estas etapas precede a otra en un orden lgico, existe una permanente interrelacion y recurrencia entre ellas. Por ejemplo, es necesario planificar el control, pero a su vez controlar la planificacin.

Las funciones de la empresa deben estar orientadas hacia una misma meta, de un modo coordinado y armnico.

CAPITULO 4:

PLANIFICACION.

16. CONCEPTO DE PLANIFICACION O PLANEAMIENTO.

Concepto: detrminar las metas u objetivos a cumplir.

Objetivos: la planificacin es la funcin bsica para las otras funciones de la administracin, ya que sin la formulacin de un objetivo no habra para qu organizar, nadie para dirigir y nada que controlar.

Los objetivos son de enorme importancia para la administracin, pues le dan un sentido, una direccin u orientacin a los esfuerzos aplicados.

Viejo aforismo nutico: si no sabe que rumbo tomar, ningn viento es bueno.

Son preferibles los objetivos cuantitativos, que tengan una orientacin comn, jerarquizacin.

El proceso de derrame de objetivos significa que 1 se definen los objetivos generales o ppales y luego stos se van extendiendo hacia abajo.

La planificacin eficaz se basa en hechos, datos e info reales y estimadas pero no en emociones o deseos. Cuando se planifica no significa adivinar el futuro.

La labor de planificacin es permanente; es una actividad que no termina nunca. Todos los planes son flexibles, sujetos a revisin y modificacin, a medida que la realidad va alterando las variables que sirvieron de base para elaborarlos.

17. IMPORTANCIA, PRINCIPIOS Y LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION.

La planificacin es econmica, al concentrar las acciones en un sentido definido.

Se evitan o disminuyen riesgos innecesarios.

Permite el control de la marcha de la empresa.

Facilita la coordinacin de las distintas funciones de la empresa.

Principios: se anticipa a los cambios y as los neutraliza, reduce los riesgos y la incertidumbre; facilita la coordinacin y hace posible el control.

Entonces, como principios tenemos:

Flexibilidad (cambios).

Compromiso (motivacin, APO).

Contribucin (integrados).

Factores que afectan la utilidad y validez de los planes:

Costos.

Rigidez.

Incertidumbre.

Limitaciones:

Poca exactitud en relacin con los resultados esperados.

Resultado final = planificado (coincida), no quiere decir que la planificacin sea buena.

Dificultades propias que plantea la actividad de planificar.

Dicen que la planificacin retarda la accin y atrofia la iniciativa de los hombres involucrados en el plan.

18. TIPOLOGIA DE PLANES.

Variables de Clasificacin: amplitud del plan, especificidad, plazo, nivel.

a) Metas u Objetivos: tipo bsico de plan. Actividades futuras y su formulacin requiere de planificacin, objetivos a mediano y largo plazo.

b) Programas: se identifican mejor con la idea de corto plazo, ejemplo, el programa de trabajo del mes de Mayo.

c) Presupuesto: aspectos financieros de gastos o ingresos, son metas o programas en trminos de dinero, van ms a corto y mediano plazo.

d) Polticas: fronteras o limites dentro de los cuales deber desenvolverse una accin. Son las reglas del juego o el trazado de la cancha.

e) Procedimientos: es un plan que describe la secuencia cronolgica de las tareas necesarias para ejecutar un cierto trabajo u operacin.

f) Mtodos: menor alcance procedimiento, descripcin detallada de cmo se realizar una labor especifica.

19. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA:

A) Planeacin Estratgica: planificacin a largo plazo, realizada por la gerencia, considera factores externos e internos que inciden en la formulacin de planes de desarrollo macro.

B) Planeacin Poltica: proporciona orientaciones para t.d y contribuyen a adoptar medidas que ayuden al cumplimiento de objetivos.

C) Planeacin Operativa: formulacin compromisos (planes), tiempo (programa), dinero (pptto) y trabajo (procedimientos y mtodos).

D) Planeacin Adaptativa: adaptarse a las condiciones del medio. La definicin de una estrategia arranca de la respuesta meditada y consciente evitando el autoengao a 4 preguntas bsica:

cul es nuestra posicin actual en cuanto al m, productos y competencia?.

Si no hiciramos nada diferente de lo de hoy Dnde estaramos en 1, 2, 5 o ms aos?. Nos agrada la respuesta?.

Dnde nos gustara estar en el futuro?.

Qu opciones podemos intentar al respecto?.

Jerarqua de Objetivos: objetivos o planes operacionales:

Regulares: aportan la cuota de estabilidad, a travs de metas corrientes propias de toda empresa. Son continuos, recurrentes, ordinarios y esenciales.

De Resolucin problemas: vendan heridas y atajan la sangre. Son restauradores, curativos.

Innovadores: ms difciles: creadores, inventivos, de alto rendimiento, cambian el carcter de la organizacin, fomentando su crecimiento y desarrollo.

20. ETAPAS DE LA PLANIFICACION:

a) Determinacin de los objetivos: fijar metas y objetivos que se persiguen, ejemplo: pptto caja.

b) Recopilacin de Antecedentes: para formular el plan.

c) Anlisis y Clasificacin antecedentes: se clasifican para establecer su veracidad y el grado en que ellos interesan para el objetivo buscado.

d) Formulacin de Supuestos: en todo plan, en forma consciente o no, de determinan ciertos supuestos.

e) Formulacin Planes alternativos: dependen de los recursos con que cuentas.

f) Determinacin plan definitivo: no solo descartar alternativas, sino tan solo tener como orientacin fundamental un plan que sea el que realmente dirija la accin.

g) Control de avance del plan: comparar lo programado con lo realizado, determinar las diferencias que existen y analizar sus causas.

21. OBJETIVOS DE LA EMPRESA:

Objetivo esencial: producir bienes y prestar ss que satisfagan necesidades de una comunidad.

Los objetivos de la empresa ha sido motivo de preocupacin y estudio, tanto terico como emprico.

Antes segn Peter Drucker, los objetivos especficos:

Posicionamiento de m.

Prestigio

Innovacin

Productividad

Altas utilidades

Rentabilidad

Responsabilidad social

Fuente de trabajo

Entre otros.

Los objetivos deben ser:

compatibles unos con otros

tener algn comn denominador,

no tienen igual intensidad

se deben priorizar

establecer plazos

ver el futuro de la empresa.

Lo que permite vivir a las empresas no es ms que su efectividad y su eficiencia. Si no hay eficiencia, no hay futuro.

No hay empresa eficientes ni empresas ineficientes, sino simplemente hay empresas ms eficientes que otras.

La administracin es la herramienta o cjto de herramientas de las que se vale el administrador para llevar la empresa a la eficiencia.

Maximizar Utilidades: es como una mxima universal, para transitar hacia un estado de medio o instrumento para alcanzar un objetivo superior. Se considera como un medio, ms que un fin en si mismo.

APO: hace hincapi en la participacin de los subordinados en la fijacin de metas dentro de la estructura establecida por el estamento organizativo o jerrquico superior. As se obtiene mayor compromiso con las metas, lo que va motivacin, contribuir a un mejor desempeo y por ende a una ms alta probabilidad de cumplimiento de esas metas.

CAPITULO 5:

ORGANIZACIN.

22. CONCEPTOS Y FACTORES DE ORGANIZACIN.

Organizacin: Cmo hacer, qu elementos y condiciones son necesarios para obtener el resultado propuesto y cmo se deben combinar entre s estos elementos para conseguir dicho resultado de un modo eficiente.

Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrn a cargo estas funciones.

La organizacin provee los elementos humanos y materiales necesarios para el adecuado funcionamiento de la empresa.

Fundamento esencial: se manifiesta en el principio de divisin de trabajo o especializacin, el cual explica, de paso que las empresas tiendan a crecer hacia abajo y ms difcilmente hacia los lados o hacia arriba. Nos gusta crear bajo nosotros y tener subordinados, pero no jefes ni iguales.

Factores: son tres:

Estrategia: planificacin determina los objetivos ok a la estrategia van cambiando en el entorno dinmico, por lo tanto, la organizacin debe adaptarse a las metas cambiantes (bancos y empresa de ss ir mejorando ctemente).

Tecnologa: rol destacado en la definicin estructura organizativa (proceso pdctivo).

Estabilidad: mayor solidez de la organizacin, hacindola menos permeable y variable (menos sofisticada).

Desarrollo Organizacional: se preocupa de conocer y sistematizar las ciencias de la conducta humana para afrontar en mejor forma el estado de cambios y vencer la natural resistencia que provoca en las personas y en los grupos interactuantes, busca por definicin: la efectividad y renovacin de la organizacin.

23. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN.

a) Determinacin del objetivo: antes de organizar debemos saber para qu hacerlo, qu se espera de ello. El plan constituye, en consecuencia, un paso necesario y previo al proceso de organizacin.

b) Divisin trabajo global en operaciones parciales (anlisis): el plan nos lleva a formular un conjunto de actividades o trabajos necesarios de realizar para cumplir los objetivos. Y esas actividades deben ser descritas con cierto detalle, desglosndose en operaciones y tareas concretas.

c) Agrupacin de las operaciones parciales en unidades administrativas (sntesis): Departamentalizacin, criterios de departamentalizacin:

homogeneidad de las tareas.

Categora de operativa de la tarea.

Producto (alta especializacin).

Territorio

Cliente

Proceso

Equipo de tareas: cjto de labores de una fuerza o equipo de tareas).

La departamentalizacin bien realizada debe contribuir a:

Coordinacin (ayuda)

Beneficio especializacin

Mejorar relaciones humanas

Facilitar el control

Disminuir costos.

d) Determinar obligaciones y responsabilidades: especificacin de cargos, cualquier persona tiene sus deberes y responsabilidad. Tambin se determinan las caractersticas personales: requisitos de cargo.

e) Asignacin del personal: seleccin personal adecuado, que cumple con los requisitos.

f) Delegacin de Autoridad: al personal asignado es preciso entregarle la necesaria autoridad para que pueda desarrollar adecuadamente sus funciones.

Una empresa puede tener un cargo y varios puestos.

24. ORGANIZACIN FORMAL:

Organigrama: representacin grfica o esquemtica de las relaciones entre los cargos de una organizacin. Expresin externa de la organizacin.

Los niveles alternativos se colocan en la parte superior del grfico y vice versa.

Autoridad: el derecho otorgado a una persona para requerir de otra que cumpla ciertos deberes en una determinada forma y dentro de un plazo. La persona supervisa, la 2 es subalterno.

Responsabilidad: concepto ligado a la autoridad, es la accin de responder o rendir cuenta por la ejecucin de una tarea.

Poder: especie de autoridad ganada o adquirida sea por la especializacin funcin desarrollada o caractersticas personales.

Organigrama funcional: es mas sencillo.

Organigrama estructural: ms complejo.

Comits: organismos muy difundidos y muy discutidos de la organizaciones. Agrupaciones formales de las personas que ocupan determinados cargos, los que se renen para decidir o aconsejar sobre materias especificas.

Estructura organizativa: funciones ambientales manifestadas en unidades y cargos.

25. ORGANIZACIN FORMAL:

A veces las relaciones no se dan como se haba pensado al establecer nuestro organigrama (seres humanos).

Esto est relacionados con las necesidades de Maslow (secundarias: social, psicolgicas, autorrealizacion).

Las interrelaciones individuales y de grupos informticos dentro de la empresa hacen que la real estructura organizativa difiera del organigrama. La existencia de una organizacin informal puede resultar nefasta en una empresa rgida, sin capacidad de adaptacin. En cambio, reconocida y administrada, constituye un rico potencial de organizacin al ss de los objetivos de la empresa.

Poder Informal: persona que no tiene asignada autoridad formal, ni un poder funcional, adquiere un poder especial por entrega espontanea de otras personas que desean ser dirigidas por ella.

Amistad: relacin de afecto, estima, afinidad y empata, que brota espontneamente entre personas de la empresa.

Autoridad y Poder:

Definicin ya hecha de autoridad, quien detenta autoridad es un jefe o supervisor, pues ellos no pueden ejercer exitosamente su autoridad si no adquieren del subordinado el poder necesario para que la accin sea comprendida con buena disposicin y eficiencia por parte de ste, es decir, el supervisor efectivo requiere poder adems de autoridad.

Tipologa de Poder:

1) De recompensa: es el que inspira el jefe por su capacidad de otorgar estmulos o recompensas al subordinado por su desempeo.

2) Coercitivo: la posibilidad de administrar castigos o recompensas negativas, confiere al supervisor esta fuente de poder, a los ojos del subalterno.

3) Legitimo: diferencia o respeto que inspira el jefe, preferentemente por sus condiciones personales (caballerosidad, honestidad, etc...).

4) Referencial: es el ms genuino poder informal, dado por el atractivo personal que emana del supervisor, constituyndose en una especie de modelo (lder persona) para el subordinado.

5) Experto o profesional: es el poder que surge de los conocimientos, preparacin y especialidad del jefe en la materia propia del mbito de su cargo o funcin (lder tarea). El asesor legal de nuestro ejemplo anterior ostenta este tipo de poder.

Poder ms singular, poder informal puro, es aquel que adquiere quien no posee autoridad alguna, o bien la tiene en otro mbito funcional de la organizacin.

Combinacin lder persona y lder tarea => lder nato.

El organigrama no suele mostrar la verdadera realidad de las interrelaciones dentro de la empresa.

La empresa se mueve por las variaciones inducidas por la planificacin estratgica, el estado de cambios del medio ambiente y la dinmica de grupos informales.

26. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN.

a) Divisin del trabajo: especializacin lleva a la eficiencia. La repeticin de tarea lleva a la especializacin.

b) Jerarqua:

Cadena de mando: las ordenes de supervisin deben recorrer secuencialmente eslabn cadena.

Unidad de Mando: tener 1 solo jefe.

Ambito de Control: controlar las actividades y necesidades que la organizacin la puesto bajo su responsabilidad.

c) Descentralizacin autoridad: cuando un ejecutivo delega, traspasa o entrega parte de su autoridad, pero conserva la totalidad de la responsabilidad. La Autoridad -> se delega. Responsabilidad -> se genera por forma descendente en la organizacin. Descentralizacin de la estructura: se refiere a que tan extendida hacia abajo o hacia el lado es la estructura organizativa, 1: centralizado, 2 ms descentralizado.

d) Uso de Staff: cargos de lneas que disponen de asesores, a fin de obtener mejores resultados en su trabajo. Solo tienen responsabilidad en el campo de su asesora, ante la persona a quien prestan el ss.

27. PROBLEMAS Y CONFLICTOS DE ORGANIZACIN.

Problemas:

a) Excesiva centralizacin: centralizacin de autoridad y de estructura organizativa.

b) Descentralizacin Exagerada: por mucha centralizacin de descentralizacin en demasa. Esto tiene connotacin en el mbito de control.

c) Duplicacin de tareas: por mala definicin de cargos.

d) Areas de nadie: incompleta definicin de cargos o hacer el trabajo sucio.

e) Dualidad de mando o direccin: ms de un jefe. Saltarse eslabones.

f) Cargos Ambiguos: algunas empresas se preocupan de organizar 1 vez y hasta nunca. Recordar que la organizacin sigue a la estrategia.

g) Ss mal asignado: si el depto personal dependiera de la subgerencia de pdccin.

h) Afn de pertenencia: Esto lo cree yo y yo lo dirijo, la empresa es ma y hago lo que quiero con ella.

i) Descentralizacin simulada: con el loable propsito de aislar una parte de la empresa para evaluar su comportamiento, se tiende a considerar esa parte como un todo, cuando en realidad integra una totalidad mayor, que es la empresa.

CONCLUSION:

Quizs el problema ms serio de la empresa es otorgarle demasiada importancia.

La importancia que se ha concedido a los organigramas es sin duda exagerada y a la luz de todo lo expuesto, resulta enacrnica.

Muchas empresas viven reestructurndose, lo que no es malo en s, pero solo si ello obedece a una planificacin estratgica basada en objetivos claros.

Ha habido abuso de comits, coordinadores.

CAPITULO 6:

DIRECCION.

28. CONCEPTO DE DIRECCION.

Actuar, hacerlo => Direccin.

Direccin: corresponde a una actuacin o ejecucin que, ok a la estrategia y alternativa escogida para realizar el plan (organizacin), nos conduzca al objetivo o meta que nos hemos planteado (planificacin).

Se considera en esta funcin a las personas de la empresa, relaciones entre ellas y con las distintas circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que labora por obtener metas comunes.

Hacer actuar a otros. Actuar a travs de la gente, pero no a costa de la gente.

Elementos necesarios implcitos:

El personal se propone realizar una tarea: el personal quiere ser motivado.

La tarea es lograr los objetivos fijados: tarea misma.

Tener en cuenta estos 2 aspectos sirve para facilitar la direccin de personal y, como consecuencia, tender hacia la obtencin de resultados con eficiencia.

29. MOTIVACION:

Motivar: Persuadir, inducir = convencer a otros que hagan lo que queremos que hagan.

Desde el punto de vista subalterno, nada es ms grato que hacer lo que se desea y no lo que le piden.

Empata: es un lazo de afinidad y afecto. Cuando alguien nos cae bien, nos sentimos instados a acoger sus sugerencias y pedidos. Es la participacin afectiva (y hasta emotiva) del sujeto en la realidad de otro.

Empata y motivacin son conceptos concurrentes y relacionados.

La motivacin consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque desea hacerlo.

Un administrador que no est motivado hacia el progreso y xito, difcilmente podr motivar a los dems. Explota por decir as, las debilidades humanas, de modo de alcanzar un objetivo. Y esas debilidades corresponden a las necesarias que denominamos psicolgicas y sociales.

Teoras de Motivacin:

Desde la perspectiva de la direccin, ser intil ofrecer este tipo de satisfaccin, como va de motivacin, si previamente no se garantizan las condiciones para satisfacer la necesidad bsica del individuo.

Lo interesante del aporte de Maslow se desprende de este planteamiento: cuando la persona tiene +o- cubiertas sus necesidades primarias (fisiolgicas y seguridad), la mayor satisfaccin de estas pierden vigor como elementos motivadores. Es aqu donde cobran pleno sentido y razn las necesidades de afecto, estima y autorreealizacin, cuya satisfaccin motiva en mayor medida, pero solo si las anteriores se encuentran cubiertas.

Las necesidades secundarias de Maslow: sociales, estima, autorrealizacin.

Mc Clelland: afiliacin, poder, logro.

Herzberg: motivacin e higiene. Se tienen los insatisfactores: remuneracin, seguridad, condiciones de trabajo. Motivadores, satisfactores: logro, reconocimiento, trabajo mismo. Cuanto menos satisfecha esta una necesidad, ms poder tiene para motivar. Insatisfaccin: factores de higiene. Energizan: factores motivacin.

Motivacin y Mando:

Mandar: es el acto de integrar esfuerzos de los miembros del grupo, de modo que, al cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades de los individuos y del grupo mismo.

El mando bien entendido no es una dictadura, sino una forma de motivacin.

Instrumento importante de mando: ORDEN, esta inicia, detiene o modifica la accin y es una exigencia, la que debe ser formulada de una manera que no se note que lo es.

30. COMUNICACIONES:

C. Bidireccional: si uno habla, el otro escucha. Si uno escribe, el otro lee. Pero el que escucha y lee debe comprender lo mismo que los 1, si no, no hay comunicacin.

Tipos comunicacin segn direcciones:

Ascendente

Descendentes

Transversales.

Tipos de orden o comunicacin:

informativa.

Consultas.

Ejecutivas (imperativas).

Medio de Transmisin:

Orales.

Escritas.

La comunicacin igual que la orden, es una forma de motivacin y, como tal, la forma y el medio de comunicacin empleados no son menos importantes que la comunicacin misma.

Comunicacin Transversal: comunicacin informativa, consultiva (no ejecutiva).

Comunicacin lineal: B tiene que decir algo a C, pero A lo hace.

Principios elementales de Comunicacin:

Saber muy bien lo que se quiere comunicar.

Comunicar lo justo y necesarios, ni ms ni menos.

Tener presente que al difundirse la comunicacin, sta puede sufrir alteraciones.

Usar smbolos y elementos visuales cuando sea posible.

Destinar tiempo a elegir y seleccionar la informacin a comunicar.

Proceso Comunicacional:

Emisor-> mensaje-> Receptor-> Ejecucin.

2 requisitos bsicos de comunicacin:

Si fue buena, en el sentido que ha sido recibida y entendida.

Si fue efectiva, en el sentido que se obtuvo el resultado que buscaba.

BARRERAS: los receptores con empata escuchan mejor.

Barrera de receptor: si es una discusin, en vez de escuchar piensan en el contraataque.

Hay que resumir o simplificar el mensaje.

31. DECISIONES:

Las necesidades y problemas reclaman las decisiones.

Hay que comprender que existen asuntos triviales, informacin til y materias que exigen una decisin.

Los administradores hacen de la velocidad de decisin un verdadero estereotipo del buen ejecutivo. En ocasiones, la decisin es rpida y su implementacin es lenta.

Variable interpuesta:

a) Alfiler de enlace: punto de enlace diferentes grupos, formales e informales conforman. No solo valemos o servimos para realizar tareas especificas, sino tambin para relacionar, unir y eslabonar la organizacin, moldeando una cierta cultura organizacional.

b) Variable interpuesta: tomar la decisin acertadamente. Tiene ms sustancia de la que aparenta.

32. LIDERAZGO:

El jefe manda, el lder influye.

La idea de liderazgo est asociada al concepto de poder informal en general y a los poderes referente y profesional, o tambin como una caracterstica de ciertas posiciones y las ms como un atributo de la conducta.

Toda persona posee cierta influencia sobre los dems y con la practica esta influencia se va haciendo ms notoria. Desarrollando esa capacidad para influir en los dems, es posible adquirir poder de conduccin. Quien ostenta o adquiere ese poder es un lder, el que induce a sus seguidores a trabajar junto a l por una causa comn.

El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se renen en un grupo con algn propsito.

Lideres situacionales: referirse al hecho que una persona puede ser lder para determinadas situaciones y para otros no. (enfoque de contingencias).

Caractersticas personales _> poder referencia -> lider-persona.

Conocimientos personales -> poder profesional -> lider-tarea.

Liderazgo transformacional: transformacin permanente de uno mismo, una especie de re-ingeniera personal y luego estamos en condiciones de influir en otros, con nuevos paradigmas y conductas.

Exigimos ser consecuentes, antes de pretender el ejercicio cabal del liderazgo.

CONCLUSION: el conocimiento sobre los grupos informales de una empresa, sus motivaciones, necesidades y lideres que surgen en determinadas circunstancias, reviste gran importancia para la administracin, toda vez ello facilita una exitosa toma de decisiones y a travs de ella, una exitosa direccin.

CAPITULO 7:

CONTROL.

33. EL CONTROL Y SU ROL RETROLIMENTACION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Reviste vital importancia en la administracin en la administracin ya que se ocupa siempre: compras -> control de inventarios, produccin -> control de calidad, personal -> evaluacin de desempeo.

El control se fundamenta en la existencia de la planificacin: si no hay plan, no habra nada que controlar. Es una verificacin de lo realizado y esta verificacin adquiere sentido cuando hay algo con qu confrontarla o compararla: ese algo es el plan.

El control adecuado favorece las relaciones humanas, la reaccin humana ente el control es una consideracin clave.

El control debe decirnos por qu se hizo esa accin y quien la hizo, pero no interesa saber detalles de cmo se hizo.

El control es dinmico. Su esencia es arrojar resultados que permitan analizarlos, para luego corregir el plan o planear de nuevo y entonces volver a controlar.

El control se dice es el poder renovador de la administracin.

Retroalimentacin: el control se basa en una medicin que debe ser: completa, objetiva y sensible y ella se realiza a medida que transcurre el proceso de accin y no solo cuando ste termina.

El control origina 2 tipos de retroalimentacin:

Retroalimentacin Negativa: no por tener efecto malo o desfavorable sino porque provoca una corriente en sentido inverso al de la desviacin: si el desempeo real < planificado, la fuerza correctiva es este caso sera positiva: Morfostasis.

Retroalimentacin Positiva: lleva al desplazamiento de las metas en la misma direccin de la desviacin: el plan se adapta o aproxima al desempeo real: Morfogenesis.

La ausencia del control derivada de no realizarlo o de la carencia de planes y el control basado exclusivamente en el tipo de retroalimentacin positiva, son agentes de destino, incertidumbre, entropa y caos.

30. CONTROL Y MOTIVACION.

Quizs, es posible efectuar el control de un modo silenciosos, sin que los subalternos se enteren de estar siendo controlados. Si se descubre, desmotiva.

Sin embargo, la conducta se ver afectada, como reaccin causa-efecto, ante el control, ya que no puede pasar 100% desapercibido.

Es fundamental que los controles se establezcan sobre una base motivacional lo ms slida posible, para lo cual es conveniente tener presente los sgte. 2 aspectos:

Retroalimentacin del grupo: participacin activa del grupo. El enriquecimiento de cargo y la APO tambin fundamentan en la misma idea colectivista.

Necesidades: las necesidades propias de los individuos y de los grupos en que interactuan, tambin constituyen elementos vitales para que a travs del control se pueda contribuir a la satisfaccin de ellas.

35. TIPOLOGIA DE CONTROLES.

Existen muchos tipos de controles, de hecho, tanto como planes.

La encuesta es un instrumento de control de vasta aplicacin, que se inserta en un contexto estadstico de control an ms amplio, que es el muestreo (muestra representativa total: caso bolgrafos).

En produccin por ejemplo: control de calidad.

Se podran clasificar los en controles:

cuantitativos (plan de ventas).

De calidad.

De tiempo (programa)

Monetarios (pptto).

Controles generales:

Financieros.

Auditoria (control interno).

Areas claves

Control ppttario.

36. ETAPAS DEL CONTROL.

a) Determinar base de control: planes.

b) Medir y juzgar lo realizado -> cuantitativo y -> cualitativo (prestigio).

c) Comparar lo realizado con lo programado (detectar desviaciones).

d) Analizar y corregir desviaciones: tarea + importantes posibilita reformular el plan y adoptar medidas correctivas.

37. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL.

a) Principios de Autocontrol: nadie puede ser juez y parte. Es decir, no solo sirve autocontrolarse sino que otros tambin deben controlarnos. El autocontrol favorece la motivacin y es una expresin de enriquecimiento de cargo, por lo que no debe ser descartado, sino ms bien complementado.

b) Principio de Excepcin: el control se hace ms eficiente y se obtienen mejores resultados cuando se concentra en anlisis y las correcciones en las desviaciones ms importantes o significativas.

c) Principio de Economa: el control tiene un costo. El costo de control debe relacionarse con el valor de la que se est controlando o con las ventajas que se espera obtener de l.

Control de Gestin: constituye toda una conceptualizacin de control aplicado a la administracin global de la empresa y por ende trasciende de la acepcin estricta con que hemos venido utilizando el vocablo control.

CAPITULO 8:

ADMINISTRADORES.

38. EL NEGATIVO DEL ADMINISTRADOR:

Gral. Napoleon: No existen malos regimientos, solo malos coroneles.

Capitn Araya: Embarc a sus hombres y se qued en la playa.

Evanglicos: Padre Gatica predica, pero no practica.

Algunos Ejecutivos: Haz lo que te digo, no lo que hago.

Estereotipos con sesgos habituales:

En Entrometido: son los que estn en todas, pero en lugar de decidir y resolver, lo embrollan todo. No saben distinguir entre problema y asunto.

El Asesor: rodeado de consejeros. Saca promedio de opiniones ajenas para esconder la ausencia de las propias. Inseguro, impersonal. Delega responsabilidad, lo que es una forma eufemistica de evadirlas.

El Estudioso: es bueno ir adquiriendo nuevos conocimientos, asimilar experiencias, pero no ser tan ratn de biblioteca. Ser estudioso no significa ser buen administrador.

El Tecncrata: le gusta sumergirse en mtodos cuantitativos, modelos y PC, para preparar y fundamentar sus anlisis y decisiones.

El Tecnolgico: hombres de produccin, se absorbe por la maq, y tecnologa, olvidando su rol vital. Son personas que por cosas del destino llegan administrar, cuando su vocacin es la produccin.

El empresario: hay personas que alcanzan cierto xito como empresarios y se autoproclaman administradores.

El Hiperkinetico: el hombre habla por 3 telfonos, instruye a dos secretarias, atiende clientes... hace harto, pero todo mal. Su profesin es el activismo. Genio ligero y conducta acelerada.

El pusilnime: se toma todo con calma exquisita, no se afana por nada ni nada logra sacudirlo de la modorra. Ms que confianza y tranquilidad, transmite inseguridad y abulia (desinters).

El Promovido: lleg a ser administrador por su mrito pero ste no es prenda de garanta: la preparacin, aptitud y habilidades tambin cuentan y son estos atributos los que definen la capacidad ejecutiva.

El Imprescindible: cuando no est, se nota. Un buen ejecutivo, cuando falta, precisamente no se nota porque ha sabido delegar utilizando la organizacin.

El Perfeccionista: se distingue por su estimable virtud de inconformista que quiere optimizarlo todo. Suelen andar tocando todas las operaciones y actividades que se encuentran a su paso. Olvidan la estrategia, no la conocen.

39. FUNCIONES Y CARACTERISTICAS POSITIVAS:

a) Decisiones: toma de decisiones basndose en informacin objetiva, supuestos, anlisis y una dosis insustituible de intuicin. Los fundamentos en que se basa y la habilidad para arribar en ella y ponerla en marcha parecen factores cruciales de xito. Se caracteriza por tomar decisiones bajo un rgimen de incertidumbre e informacin incompleta.

b) Motivacin: adems de estar motivados, debe saber trasmitir esa motivacin al grupo, lo que constituye la esencia de la direccin.

c) Conocimientos: la motivacin, liderazgo y otras habilidades no son suficientes, se necesita poseer cierta preparacin y conocimientos tcnicos sobre ciencia y administracin, arte. El administrador necesita saber algo sobre las tareas que tiene asignadas.

Falencia de conocimiento: consiste en una tendencia histrica, hoy bastante desvanecida, de atribuir al conocimiento un rol, altamente protagnico en la designacin de administradores (ineficiencia, improvisacin).

d) Adaptacin: debido a un medio externo cada vez ms dinmico, la innovacin y adaptacin deben estar interrelacionados. La capacidad de adaptacin est relacionado con la flexibilidad.

e) Objetivos: si determinar con precisin los objetivos constituyen el pilar fundamental de la administracin, con igual derecho ha de serlo de los administradores.

Otras caractersticas generales en su personalidad y actitud:

Ser objetivo y justo.

Tener vocacin de comunicador y formador.

Tener habilidad para delegar, influir y persuadir.

Saber evitar las jaulas de cristal.

Escuchar con empata, pero no escuchar a nadie demasiado.

Poseer cultura y conocimiento amplios.

Buscar la unidad, cohesin, integracin y saber combatir la entropa que las ataca.

Ser autocrtico y saber reconocer errores.

El administrador es un sistema en que interactan condiciones innatas, tesn, conocimientos, experiencia y capacidad de liderazgo. Se tiene que los administradores pueden formarse y perfeccionarse, no nacen hechos.

Necesidades: logro, afiliacin, poder o autorrealizacin, afecto y estima, juegan un papel importante en el desempeo del administrador.

Por ejemplo, un cargo que requiere asumir altos riesgos, ajustar metas y en que se est dispuestos recompensar cumplimiento = LOGRO.

Cargo que exige gran cooperacin y contactos interpersonales = AFILIACION.

El administrador orientado al:

Logro => nuevos objetivos, recompensas.

Afiliacin => Relaciones Humanas y participacin.

Poder => Dedicacin, influir en los dems.

La manifestacin de estas necesidades ayudan a la tarea de seleccionar y ubicar administradores.

40. TRES CONDICIONES BADICAS:

CONCEPTUAL HUMANA TECNICA.

Capacidad Conceptual: aptitud abarcar empresa en su totalidad. Alta jerarqua. Lder situacional.

Capacidad Humana: comprende la amplia gama de rasgos atingentes a la motivacin de los individuos y los grupos en el sentido de integrar los esfuerzos de stos hacia el objetivo. Lder persona, centro de la pirmide.

Capacidad Tcnica: se asimila al conocimiento y dominio de una rama especifica, que conforma un conjunto de tareas afines de alta especializacin relativa.

TECNICA => Cumplir con el proceso encomendado.

HUMANA => Trabajar con personas, liderazgo.

CONCEPTUAL => Relacionar todos los factores tangibles e intangibles que interactuan en la consecucin de los objetivos.

ESTILOS:

Administrador Autocrtico: lder tarea, autoritario y fro.

Administrador Democrtico: lder persona, motiva, comparte y fomenta la participacin y el consenso.

Administrador Paternalista: inspira respeto: los tipo de poder: recompensa, coercitivo y legitimo.

41. CULTURA ORGANIZACIONAL:

5 Funciones bsicas ejecutivos:

Fijar objetivos.

Comunicar

Motivar

Comparar

Favorecer el dllo de su personal.

Factores que influyen en el que adopta las decisiones:

a) Sus propias particularidades (valores, principios,...)

b) Estilo del superior jerrquico.

c) La forma cmo actan sus pares.

d) Capacidad y caractersticas de sus propios subalternos.

e) Cultural organizacional, porque ella es a la vez causa y efecto de todos los elementos anteriores.

Cultura Organizacional: es la fisonoma de la organizacin; es su propia personalidad, dada por un conjunto de valores, hbitos, polticas y particularidades legitimadas. Es una suma sinrgica de estilos de administracin de sus ejecutivos.

La C.O es importante, porque no solo condiciona a los ejecutivos, sino a todo el personal de la empresa y por eso, ms importantes an que la cultura en s, es reconocer su existencia.

El conocimiento de la C.O por parte del ejecutivo resulta medular, porque representa el pto. de partida y a la vez el entorno de sus decisiones.

42. ADMINISTRADORES Y EMPRESARIOS:

Administrador: es quien ejerce la practica de la administracin. Se dice: Esta empresa es ma y solo yo la dirijo, Ok, el capital es suyo y como tal tiene ese derecho, que la aproveche.

Pastelero a tus pasteles, el hombre de pdccin, si es eficiente en pdccin, no tiene por qu serlo como gerente, aun cuando l sea propietario.

El administrador como conductor o cerebro de la empresa, tiene requerimientos propios que son independientes de su calidad de empresario.

Al fin de cuentas, algunas habilidades y capacidades del empresario son valiosisimas y coincidentes con las de los administradores.

El empresario se identifica con el talento creativo de emprender, arriesgando un capital, comprometiendo su seguridad personal por una causa innovadora que apunte hacia el proceso y el xito. El administrador se identifica con la capacidad para...ADMINISTRAR.

Se llevan a cabo a travs de la toma de decisiones.

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