Plan de Gestión de la Calidad en una zona básica de … · Escuela Universitaria de Enfermería...

Elena Ibarra López-Obrero

Félix Rivera Sanz

Escuela Universitaria de Enfermería

Grado en Enfermería

2014-2015

Título

Director/es

Facultad

Titulación

Departamento

TRABAJO FIN DE GRADO

Curso Académico

Plan de Gestión de la Calidad en una zona básica de salud

Autor/es

© El autor© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2015

publicaciones.unirioja.esE-mail: [email protected]

Plan de Gestión de la Calidad en una zona básica de salud, trabajo fin de gradode Elena Ibarra López-Obrero, dirigido por Félix Rivera Sanz (publicado por la Universidad

de La Rioja), se difunde bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported.

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PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

EN UNA ZONA BÁSICA DE SALUD (TRABAJO FIN DE GRADO)

Autor: Elena Ibarra López Obrero

Tutor: Félix Rivera Sanz

Junio 2015

Curso 2014-2015


TFG Elena Ibarra López Obrero 1

RESUMEN

El modelo de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) nació en

1991 con el fin de introducir la gestión total de calidad en la comunidad europea.

Este modelo pretende conseguir la mejora de las organizaciones basándose en

el concepto de calidad, cómo se gestiona y qué se consigue, con el fin de

obtener una organización más eficaz y eficiente sirviendo como marco de

mejora. La aplicación del modelo EFQM supone una serie de ventajas, como

permitir a las organizaciones prestar un servicio de alta calidad y aumentar su

rentabilidad. Además, se trata de un sistema perfectamente compatible con otras

herramientas que no supone una contraposición a otros enfoques de Control de

Calidad Total.

El fin de este estudio es lograr la mejora de la práctica enfermera de cara, tanto

a la mejora de la atención al paciente como la mejora de la gestión de una zona

básica de salud. Para ello es esencial conocer previamente el nivel de calidad de

la gestión y de los resultados. Usando como herramienta la autoevaluación

EFQM se identifican las áreas de mejora y los puntos fuertes que la organización

debe considerar para alcanzar la excelencia.

The model of the European Foundation for the quality Management (EFQM) was

born in 1991 in order to introduce the entire quality management in the European

community. This model tries to improve the organization´s progress basing its

criteria in quality concept, how it is managed and it´s results, in order to obtain a

more effective and efficient organization serving as a progress frame. The

application of the model EFQM supposes a series of advantages, allowing the

organizations to give a service of high quality and increasing its profitability. Also,

it is a system perfectly compatible with other tools that doesn´t oppose to other

approaches to Entire Quality Control. The aim of this study is to improve

practical nursery´s progress in aspects like the attention to the patient and the

management of a basic health area. In order to get that, it´s essential to know

previously the quality level of management and it´s results. Using the self-

assessment EFQM as a tool, areas of progress and the strong points that the

organization must consider to reach the excellence, can be identified.



INTRODUCCIÓN

El modelo de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) nació en

1991 con el fin de introducir la gestión total de calidad en el entorno europeo.

Este modelo pretende conseguir la mejora de las organizaciones basándose en

el concepto de calidad, cómo se gestiona y qué se consigue, con el fin de

obtener una organización más eficaz y eficiente sirviendo como marco de mejora

(1).

Para alcanzar el éxito, cualquier organización necesita establecer un sistema de

gestión apropiado. El Modelo EFQM de Excelencia es un marco no prescriptivo

que permite a las organizaciones:

• Evaluar dónde se encuentran en su camino hacia la excelencia,

ayudándoles a identificar sus fortalezas clave y posibles carencias con

relación a su Visión y Misión.

• Proporcionar una visión global de la organización que permite determinar

cómo encajan y se complementan las diferentes iniciativas existentes y

planificadas.

• Disponer de una estructura básica para el sistema de gestión.

• Disponer de un único lenguaje y modo de pensar, lo que facilita la eficaz

comunicación de ideas dentro y fuera de la misma.

La aplicación del modelo EFQM supone para la organización una serie de

ventajas, como permitir prestar un servicio de alta calidad y aumentar su

rentabilidad. Además, se trata de un sistema perfectamente compatible con otras

herramientas que no supone una contraposición a otros enfoques de control de

Calidad Total (2).

La adaptación a las necesidades de cada momento es un requisito de las

organizaciones que quieran alcanzar un alto grado de rendimiento y gozar de

una posición competitiva. Los cambios más frecuentemente demandados en las

organizaciones del sector sanitario pasan por trascender de un enfoque dirigido

exclusivamente a la práctica clínica y considerar que otros aspectos como la

manera de gestionar, la orientación de los servicios al usuario o la participación



de los profesionales en la toma de decisiones son fundamentales a la hora de

mejorar la calidad de sus productos o servicios (3).

En el contexto de los servicios públicos la calidad de la atención ha de ser el

objetivo y la misión principal que debe orientar la actuación de los responsables

políticos, de las instituciones, de los empleados públicos y de los profesionales,

para alcanzar el compromiso ético de ofrecer el mejor servicio a los ciudadanos

(como usuarios o clientes” de dichos servicios) (4).

Todos los Servicios de Salud de las Comunidades Autónomas han tendido a la

adopción de modelos de gestión de la calidad total, de forma que todas las

actividades de la organización estén orientadas a obtener mejores resultados y a

alcanzar un nivel de excelencia en la prestación de los servicios (5).

El Modelo EFQM es un marco de trabajo basado en nueve criterios, que puede

utilizarse para evaluar el progreso de una organización hacia la Excelencia. El

Modelo establece que la excelencia sostenida en todos los resultados de una

organización se puede lograr mediante distintos enfoques (6).

Dentro de este marco general no-prescriptivo, existen ocho conceptos

fundamentales, que constituyen la base del Modelo y sobre ellos pivota el

análisis de la excelencia de cualquier organización:

- Añadir valor a los clientes: las organizaciones excelentes añaden

constantemente valor para los clientes, comprendiendo, anticipando y

satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades.

- Crear un futuro sostenible: las organizaciones excelentes producen un

impacto positivo en el mundo que les rodea porque incrementan su

propio rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones económicas,

ambientales y sociales de las comunidades con las que tiene contacto.

- Desarrollar capacidad de la organización: las organizaciones excelentes

incrementan sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz

dentro y fuera de ellas.

- Aprovechar la creatividad y la innovación: las organizaciones excelentes

generan mayor valor y mejores resultados a través de la mejora continua

y la innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos

de interés.



- Liderar con visión, inspiración e integridad: las organizaciones excelentes

tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como

modelo de referencia de sus valores y principios éticos.

- Gestionar con agilidad: las organizaciones excelentes se reconocen de

manera generalizada por su habilidad para identificar y responder de

forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas.

- Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas: las organizaciones

excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de

delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar tanto

los objetivos personales como los de la organización.

- Mantener en el tiempo resultados sobresalientes: las organizaciones

excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen en el

tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de todos los

grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo (7).

El modelo EFQM de Excelencia está integrado por nueve criterios (Figura 1), cinco

de ellos pertenecen al grupo de “Agentes Facilitadores” y cuatro al de

“Resultados”. La parte de los “Agentes Facilitadores” se encarga de lo que la

unidad hace, y la parte de “Resultados” es lo que la unidad logra.

El modelo se fundamenta en la siguiente premisa:

Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus

Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un

Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a

través de las Personas, las Alianzas y Recursos, y los Procesos. Las flechas

subrayan la naturaleza dinámica del Modelo (Figura1), mostrando que la

innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando

lugar a una mejora de los resultados.



Tabla 1. Modelo EFQM

En los fundamentos del Modelo se encuentra un esquema lógico que

denominamos REDER (en inglés RADAR), y que está integrado por cuatro

elementos: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión. Los

elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión se utilizan al evaluar los

criterios del grupo de Agentes Facilitadores, mientras que el elemento

Resultados se emplea para evaluar los criterios del grupo de Resultados.

La aplicación del modelo EFQM supone una serie de ventajas, como permitir a

las organizaciones prestar un servicio de alta calidad y aumentar su rentabilidad.

Además, se trata de un sistema perfectamente compatible con otras

herramientas que no supone una contraposición a otros enfoques de control de

Calidad Total.

El Modelo EFQM fue creado por La Fundación Europea para la Gestión de la

Calidad (European Foundation for Quality Management) fundada en 1988 por los

presidentes de las 14 mayores Compañías europeas, con el apoyo de la

Comisión Europea. Actualmente son miembros más de 600 organizaciones

desde Multinacionales hasta Universidades e Institutos de investigación. El

EFQM fue introducido en 1991 como marco de trabajo para la autoevaluación de

las organizaciones y desde 1992 es el más ampliamente utilizado en Europa, es

la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad. En

el sector sanitario se ha aplicado en múltiples instituciones españolas y el tema

“El Modelo EFQM de Excelencia aplicado al sector sanitario” ha sido tema de



Foros Internacionales (8), de ahí que se decidiera utilizar este método para la

evaluación de una zona Básica de Salud.

Alcanzar una medida fiable y válida de la satisfacción de los usuarios con un

servicio es una de las mayores preocupaciones para cualquier gestor. En el caso

de un servicio sanitario se ha demostrado además que la satisfacción de los

pacientes incide en la adherencia al tratamiento y en los resultados a nivel

clínico. En un estudio realizado en Galicia, se intentó desarrollar una escala de

satisfacción con los servicios sanitarios de atención primaria que poseían, y los

resultados obtenidos permitieron presentar una escala con amplias posibilidades

a nivel de gestión, ya que se consiguió hacer un primer diagnóstico del

funcionamiento de un centro de salud (9).

En un estudio realizado en el Área Básica de Castelldefels evalúa la factibilidad y

fiabilidad de la utilización del modelo europeo de excelencia empresarial

(EFQM).

La experiencia del equipo del área básica de Castelldefels con el modelo EFQM

pone de manifiesto su potencial para evaluar su trayectoria, al tiempo que

permite la comparación con otras organizaciones del mismo tipo a nivel europeo.

A partir de los resultados expuestos cabe recomendar su utilización y factibilidad

por los gestores en el contexto de la Atención Primaria (10).



DESARROLLO

Hipótesis de trabajo y objetivos a alcanzar.

Tras la búsqueda de información fiable sobre la validez de este modelo en

diferentes bases de datos, tales como Cochrane, Google Académico y Medline,

y en diferentes artículos, libros y revistas, todo ello descrito al finalizar la

memoria, había una cantidad elevada de artículos, revistas y libros lo que obligó

a ir seleccionando en función de la utilidad que tenía en la realización del trabajo.

La selección de artículos se realizó de la siguiente manera, una vez encontrada

la información, se evaluó discriminando lo que era de utilidad y lo que no,

distinguiendo la diferente información y analizando críticamente qué fuentes de

información era viables o no. A continuación, usar la información de forma

eficiente y creativa, procesando la documentación reunida y gestionando las

referencias bibliográficas.

De esta manera parece demostrarse que el Modelo EFQM se trata de un

sistema perfectamente compatible con otras herramientas que no supone una

contraposición a otros enfoques de control de Calidad Total.

Se plantea como hipótesis la utilización del modelo EFQM en la gestión de las

zonas básicas de salud es una herramienta que permite la mejora de la Calidad

de la Gestión de los Cuidados

Los objetivos que se han planteado son los siguientes:

- Identificar los Puntos Fuertes y las Áreas de Mejora de la Zona Básica de

Salud nº19 de La Rioja (Centro de Salud de Cascajos).

- Redactar una propuesta de plan de mejora de la calidad de la gestión de

los cuidados en la Zona Básica de Salud nº19 de La Rioja (Centro de

Salud de Cascajos)



Metodología, medios y recursos disponibles

A través de la Subdirección de Atención Primaria se contactó con los

responsables de las distintas Zonas Básicas de Salud. Tras el primer contacto, y

el posterior análisis de los diferentes Centros de Salud, se seleccionó uno que

cumpliera los siguientes criterios:

• Proximidad: Centro de Salud de la ciudad de Logroño para evitar grandes

desplazamientos y su facilidad de acceso.

• Representatividad: Centro de Salud que disponga de un número

suficiente de enfermeras y matronas. Este Centro cuenta con una amplia

Cartera de Servicios (Medicina General, Ginecología, Pediatría,

Odontología e Higiene dental, Fisioterapia y cinesiterapia, Rehabilitación

y Cirugía Menor).

• Disponibilidad: Personal con una carga de trabajo que le permita disponer

de un tiempo mínimo para realizar la formación y contestar al

cuestionario.

• Voluntad: Personal que quiera colaborar y participar en este estudio.

Después de valorar las diferentes posibilidades se optó por realizar el estudio en

el Centro de Salud de Cascajos porque se consideró que era el que mejor se

adaptaba a los criterios de selección. La propia Subdirectora fue quien comunicó

y solicitó su colaboración a Edén Lizaranzu, responsable de enfermería del

Centro de Salud de Cascajos, y a Esther Fernández y Alicia Ibáñez, miembros

de la subdirección de enfermería. Se les propuso identificar los problemas que

tuvieran en la gestión del Centro de Salud con respecto al ámbito de cuidados,

establecer prioridades con respecto a lo que ellas consideraran más importante,

planificar e implantar las mejoras necesarias.

Para ello, se seleccionó la herramienta informática Evalexpress desarrollada por

Osakidetza con el apoyo de Euskalit y validada por su uso en diferentes

organizaciones del propio Servicio Vasco de Salud como de otras de diferentes

comunidades autónomas. La herramienta dispone de adaptaciones para su uso

en organizaciones sanitarias o en centros asistenciales tanto de Atención

Primaria como de Atención Especializada.

En un primer paso y como consecuencia de la actualización del modelo en 2013

fue necesario actualizar la herramienta. Para ello se modificaron las

ponderaciones de las puntuaciones de los diferentes subcriterios según la



versión del modelo 2013. Las principales diferencias entre el primer modelo y el

actualizado son:

En el año 2003, el criterio de personas valía un 9%, sin embargo, en el 2013

pasó al 10%. Esto mismo pasó con la estrategia, y con las alianzas y recursos,

que pasaron de un 8% y un 9% respectivamente, a un 10%. El criterio de

Procesos, pasó de llamarse así y de tener una validez de 14% a llamarse

Procesos, Productos y Servicios y tener una validez de 10%.

En cuanto a los resultados, varían en función de si es en las Personas, en los

Clientes y en la Sociedad. En el año 2003 tenían los siguientes porcentajes, en

las personas un 9%, en los Clientes 20% y en la Sociedad 6%. Todos ellos

variaron a 10%, 15% y 10% respectivamente.

Siguiendo el procedimiento descrito en el documento que acompaña a esta

herramienta se definieron los pasos a dar para recoger la información del Centro

de Salud seleccionado y elaborar el informe de autoevaluación:

FASE 1:

- Formación: antes de que el equipo evaluador comenzase a realizar la

autoevaluación de la Unidad, fue fundamental comenzar por una

pequeña fase de formación, en la que se explicó a cada miembro del

equipo gestor el propósito de la guía, su formato y contenido, el proceso

de autoevaluación y las responsabilidades y funciones de cada uno de

los miembros del equipo. Esto se realizó a través de un Power Point

explicativo del Modelo y la Herramienta de Autoevaluación elaborado

para la ocasión. Tras la presentación se dispuso de un tiempo para

solucionar dudas, realizar aclaraciones y adaptar el procedimiento de

autoevaluación a las necesidades del centro, principalmente para no

interferir en su actividad asistencial. Tanto el formulario de

autoevaluación, como la guía y la presentación se les remitió por correo

electrónico a cada una de las personas participantes.

- Lectura personal de la guía y autoevaluación de cada criterio: a cada

persona se le entregó la guía para que le sirviese de apoyo mientras

contestaba a las preguntas de cada criterio completando el formulario

(tabla Excel) que se también se les proporcionó, reflexionando y

anotando la categoría de la escala que considere oportuna en cada uno.



Se pactó con los participantes el plazo de una semana y se ofrecieron

emails y teléfonos para resolver las dudas que pudieran surgir.

FASE 2:

- Consenso de la puntuación de cada criterio. Tras la recogida de la

plantilla de autoevaluación se realizó una sesión de consenso en la que

participaron enfermeras de la subdirección de Atención Primaria y un

experto en el modelo. Se realizó con la ayuda de la aplicación informática

diseñada.

La duración de esta fase fue de 3 horas.

FASE 3:

- Priorización áreas de mejora: el equipo evaluador debatió, priorizó y

seleccionó aquellas áreas de mejora que va a afrontar en los meses o en

el año próximo.

Se eligieron los ítems valorados como “mucho” o “totalmente” de acuerdo

como puntos fuertes de la organización, mientras que los respondidos

con “nada” o “poco” fueron identificados para convertirlos en áreas de

mejora.

Una vez identificados y ante el alto número de áreas de mejora se decidió

realizar una priorización. Para llevarla a cabo se modificó y adaptó una

herramienta usada en las autoevaluaciones del Centro de Investigación

Biomédica de La Rioja (CIBIR) y que trata de realizar la selección y

priorización de las áreas de mejora a abordar en base a criterios

relevantes para la organización como el impacto de cada área de mejora

en los pacientes, en la organización, en la sociedad y la importancia que

se le da a cada área de mejora en función del punto de partida.



FASE 4:

- Elaboración del plan de mejora: Tras la identificación y priorización de las

áreas de mejora, el equipo evaluador ha realizado una propuesta de plan

de mejora que se presenta a la dirección y al propio centro. Esta

propuesta de mejora solo establece un orden y unos plazos abiertos

para que la organización en base a sus recursos y disponibilidad

establezca las fechas concretas en las que sea viable acometer el plan

de mejora.

Para cada actuación del plan se determinan:

o Objetivos/indicadores.

o Responsable

o Cronograma.

FASE 5:

- Seguimiento de los planes de mejora: es importante señalar que los

planes de mejora deberán ser revisados periódicamente por el equipo

evaluador y por los responsables de su actuación, para comprobar cómo

se están llevando a cabo.

La revisión de los planes de mejora debe estar integrada en el proceso

de seguimiento del plan de gestión de la zona.

Esta última fase en sí no se va a realizar por la falta de tiempo y

extensión del trabajo; sin embargo, se dejará abierta la idea de que en

futuro se reevalúe el plan de mejora.

Respecto a la forma de responder a la Autoevaluación, en función de las

dificultades observadas se optó por que cada responsable respondiese a la parte

específica de la encuesta relacionada con su ámbito laboral. De este modo, una

de las responsables (supervisora del centro) respondió a la primera parte de

autoevaluación, relacionada con “las personas”, “los procesos”, “los clientes” y

“la sociedad”. Las dos responsables restantes (miembros de la subdirección)

respondieron a la segunda parte relacionada con “el liderazgo”, “la estrategia y la

planificación”, y “las alianzas y recursos del Centro”.



Analizando los resultados de esta encuesta, se pretenden detectar una serie de

áreas de mejora que se podían mejorar. Para una mejor comprensión se expone

y analiza cada criterio:

Criterio 1: Liderazgo

Este criterio se basa en cómo los líderes desarrollan y facilita la consecución de

la misión (declaración explícita de la finalidad o razón de ser de la Unidad) y la

visión (declaración explícita que describen el tipo de Unidad deseada con vistas

al futuro), desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo

e implantan todo ello en la Unidad mediante las acciones y los comportamientos

adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de

gestión de la unidad se desarrolla e implanta.

Los elementos clave son que los líderes deben:

- Recibir formación en Gestión de la Calidad.

- Definir, desarrollar y difundir la Misión, Visión y Valores de la unidad.

- Actuar como modelo de referencia con su ejemplo en el desarrollo de la

Misión, Visión y Valores de la unidad.

- Implicarse activa y personalmente en actividades de mejora con sus

clientes y proveedores.

- Animar al iniciar actividades o proyectos de mejora en la unidad y

participar en ellos.

- Estimular y apoyar la asunción de responsabilidades y el carácter creativo

de los trabajadores.

- Ser accesible y escuchar al personal.

- Promover la formación e implantación de sistemas de calidad en la

unidad.

- Reconocer oportuna y adecuadamente los esfuerzos y logros de las

personas de la unidad.

- Participar en actividades de difusión de la calidad fuera de la unidad y/o

fuera de la organización.

- Evaluar y revisar la efectividad de su liderazgo y en función de los

resultados, planificar o llevar a cabo acciones de mejora.

La misión es la declaración explícita de la finalidad o razón de ser de la unidad.

No es tanto ¿cuál es nuestra actividad o función?, Si no ¿por qué existe nuestra



actividad o función?, ¿qué propósito justifica la existencia continuada de nuestra

unidad?, ¿cómo se van a conseguir en General los objetivos?

La visión es la declaración explícita que describe el tipo de unidad deseada con

vistas al futuro.

Criterio 2: Política y estrategia.

Este criterio se basa en cómo implanta la unidad su misión y visión mediante una

estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por

planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

Los elementos claves son que la unidad debe:

- Identificar y detener a sus grupos de interés.

- Identificar y utilizar medios para obtener información de sus grupos de

interés.

- Definir sus objetivos, conociendo y analizando antes las expectativas y

necesidades de sus grupos de interés.

- Identificar otras fuentes de información relevante acerca del entorno.

- Definir algún sistema para analizar y distribuir la información anterior.

- Identificar y deciden sus procesos clave.

- Establecer sus objetivos a través de un proceso de reflexión definido,

estructurado y consensuado con la dirección del centro.

- Disponer de algún tipo de documento que recoja los objetivos que debe

conseguir y una planificación de actividades para garantizar que se

alcanzan.

- Desplegar su estrategia, desarrollando sus objetivos en sus procesos.

- Desarrollar un plan de comunicación de su estrategia a todos los

trabajadores de la unidad y evaluar su efectividad.

- Evaluar y revisar la relevancia y efectividad de su estrategia

periódicamente, y en función de resultados planificar o llevar a cabo

acciones de mejora.



Criterio 3: Personas

Este criterio se basa en cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la unidad el

conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a

escala individual, como de equipos o de la unidad en su conjunto; y cómo

planifica estas actividades en apoyo de su estrategia y del eficaz funcionamiento

sus procesos.

Los elementos clave son que la unidad debe:

- Planificar la plantilla necesaria para su funcionamiento teniendo en

cuenta sus índices de actividad, el presupuesto asignado y sus objetivos.

- Realizar la incorporación del personal de manera que se intente

garantizar la adecuación al puesto de trabajo.

- Realizar la incorporación del personal al puesto designado de forma

sistemática, mediante la aplicación de planes de mejora u otros sistemas.

- Disponer de planes de formación hubo otros sistemas para sus

trabajadores que favorezcan el desarrollo de sus competencias y

capacidades.

- Ayudar a las personas a conseguir los objetivos individuales que tienen

establecidos, a mejorar su desempeño y a evaluar sus logros.

- Estructurarse en equipos de personas, mejorando así la forma de trabajar

y garantizando una atención más eficaz y ágil a los clientes y grupos de

interés.

- Fomentar y apoyar la participación de las personas en actividades de

mejora.

- Desarrollar y utilizar canales de comunicación interna en dirección vertical

y horizontal.

- Utilizar un sistema de reconocimiento a sus personas para apoyar su

implicación.

- Tomar medidas para garantizar la seguridad y salud laborales.

- Evaluar y revisar la efectividad de la gestión de sus personas y en función

de sus resultados, planificar o llevar a cabo acciones de mejora.

Las personas son todos los trabajadores de la unidad que ofrecen, directa o

indirectamente, un servicio a los clientes. La unidad debe conseguir que todos

ellos puedan alcanzar suponer un potencial en la realización de sus tareas.



Los objetivos individuales son los objetivos de las personas, relacionados con

sus expectativas, en coherencia con los objetivos y características de la unidad.

Criterio 4: Alianzas y recursos.

Este criterio se basa en cómo planifica y gestiona la unidad sus alianzas

externas y sus recursos internos en apoyo de su estrategia y del eficaz

funcionamiento de sus procesos.

Los elementos clave son que la unidad debe:

- Identificar sus aliados clave y establecer alianzas con ellos en línea con

su estrategia y planes.

- Desarrollar relaciones estructuradas con sus aliados para mejorar sus

procesos y ofrecer mayor satisfacción a sus clientes.

- Gestionar el presupuesto asignado en función del cumplimiento de sus

objetivos tanto económicos como asistenciales.

- Evaluar sus necesidades presupuestarias de inversión en función de su

efectividad.

- Utilizar indicadores económico-financieros para su gestión.

- Planificar el uso de los edificios, equipos y materiales para mejorar el

desarrollo de las actividades diarias.

- Optimizar los inventarios y la rotación de materiales.

- Intentar minimizar los desperdicios y reciclar los recursos no renovables.

- Identificar, evaluar nuevas tecnologías antes de su posible incorporación

e implantación.

- Introducir nuevas tecnologías en función de su estrategia y del impacto

en sus clientes.

- Recoger, analizar y distribuir la información necesaria para que las

personas desarrollen su trabajo de forma eficaz.

- Garantizar la precisión y seguridad de la información.

- Aprovechar y gestionar el conocimiento de sus personas, difundiéndolo

de forma interna.

- Evaluar y revisar la efectividad de la gestión de sus alianzas externas y

de sus recursos internos y en función de sus resultados, planificar o llevar

a cabo acciones de mejora.



Criterio 5: Procesos

Este criterio se basa en cómo la unidad diseño, gestiona y mejorar sus procesos

para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando

cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés.

Los elementos claves son que la unidad debe:

- Identificar y diseñar sus procesos y subprocesos por medio de una

metodología definida.

- Definir y documentar sus procesos.

- Disponer de objetivos e indicadores en los procesos para su gestión,

seguimiento y medición.

- Introducir y comunicar a sus grupos de interés los cambios y mejoras en

sus procesos y evaluar sus resultados.

- Implicarse de forma proactiva con sus clientes para debatir y abordar sus

necesidades, expectativas y preocupaciones.

- Diseñar y mejorar sus servicios en función de las necesidades y

expectativas de sus clientes.

- Utilizar los datos de las encuestas, así como cualquier otra información

de su nivel de satisfacción para definir objetivos de mejora e implantar

mejoras.

- Atender las quejas y reclamaciones de sus clientes.

- Evaluar y revisar la efectividad de la gestión de sus procesos ya en

función de sus resultados, planificar o llevar a cabo acciones de mejora.

Proceso es una secuencia de actividades en las que intervienen personas,

materiales, energía y equipamiento, organizadas de una forma lógica que van

añadiendo valor, para producir un resultado planificado y deseado por la unidad.

Mapa de procesos es la representación gráfica de las actividades en forma de

procesos que se desarrollan en la unidad y las interrelaciones entre éstos y el

exterior



Criterio 6: Resultados de satisfacción en los clientes.

Este criterio se basa en que logros se están alcanzando en la unidad en relación

con la satisfacción de sus clientes externos.

En este criterio se demuestra el éxito que tiene la unidad para satisfacer las

necesidades y expectativas de sus clientes externos.

La unidad debe medir la percepción del cliente externo de manera directa e

indirecta. Asimismo, esta medición debe estar basada en áreas identificadas

como importantes por los clientes, teniendo en cuenta aquellos aspectos que la

unidad puede mejorar dentro de su cometido específico.

A. Medición directa de la percepción del cliente externo: la unidad debe

medir la percepción de los diferentes colectivos de clientes a través de

información recogida directamente de ellos, mediante las encuestas de

satisfacción instauradas con carácter corporativo en todos los centros.

B. Medición indirecta de la percepción del cliente externo: la unidad debe

completar la información anterior con medidas indirectas de rendimiento

interno, relacionadas con la percepción del cliente externo, para

supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento en relación con

él.

Criterio 7: Resultados de satisfacción en las personas.

Este criterio se basa en que logros está alcanzando la unidad en relación con la

satisfacción de las personas que la integran.

La autoevaluación debe demostrar en este criterio el éxito que tiene la unidad

para satisfacer las necesidades y expectativas de las personas que la integran.

La unidad debe medir la percepción de sus personas de manera directa e

indirecta. Asimismo, esta medición se debe realizar sobre aquellos aspectos

considerados como importantes por las personas, teniendo en cuenta las

restricciones externas existentes para el sector público en cuanto a la gestión del

personal.



Este criterio 7 tiene una relación estrecha con el criterio 3, de modo que los

sistemas contemplados en este criterio de “personas”, deben tener una

consecuencia en el criterio de “resultados en las personas”.

A. Medición directa de la percepción de las personas: la unidad debe medir

la percepción de las personas que la integran, a través de información

recogida directamente de ellas.

B. Medición indirecta de la percepción de las personas: la unidad debe

completar la información anterior con otras medidas indirectas internas,

relacionadas con la percepción de las personas, para supervisar,

entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como anticipar sus

percepciones.

Criterio 8: Resultados de satisfacción en la sociedad.

Este criterio se basa en qué logros está alcanzando la unidad en la sociedad.

La unidad tiene un impacto sobre la sociedad por la propia naturaleza de sus

responsabilidades primarias. Pero este criterio bien el impacto de la unidad de la

sociedad en aquellos temas que no están relacionados ni con sus

responsabilidades, ni con sus obligaciones normativas. La unidad debe medir la

percepción que tiene la sociedad de ella, de manera directa e indirecta.

A. Medición directa de la percepción de la sociedad: la unidad debe medir la

percepción de la sociedad, a través de información recogida directamente

de ella, mediante encuestas, informes, reuniones públicas,

representantes sociales y autoridades gubernativas.

B. Medición indirecta de la percepción de la sociedad: la unidad debe

completar la información anterior con otras medidas indirectas internas,

relacionadas con la percepción de la sociedad, para supervisar, entender,

predecir y mejorar su rendimiento, así como anticipar sus percepciones.



Criterio 9: Resultado clave.

Este criterio se basa en que logros está alcanzando la unidad con relación al

rendimiento planificado.

Los resultados en este criterio están relacionados con aquello que la unidad ha

determinado como logros esenciales y que pueden medirse para su éxito tanto a

corto plazo como para lograr su estrategia a largo plazo. Los resultados de la

unidad son medidas de la eficacia y eficiencia en la prestación del servicio que

ofrece y la consecución de metas y objetivos, incluyendo aquellos que son

señalados desde la Administración Pública.

Estas medidas son tanto financieras como no financieras. Se dividen en

resultados clave y en indicadores clave. Muchas de ellas estarán directamente

relacionadas con la estrategia y con los procesos clave.

A. Resultados clave del rendimiento de la unidad: estas medidas son los

resultados clave planificados por la unidad que hacen referencia a los

procesos clave.

B. Indicadores clave del rendimiento de la unidad: son las medidas

operativas que utiliza la unidad para supervisar, entender, predecir y

mejorar los resultados clave del rendimiento de la misma.

De cada criterio, se va a ir separando en función de si son Puntos fuertes o si

deben considerarse Áreas de mejora. Esto va a depender de lo que hayan

respondido los responsables en la autoevaluación.

Se considerarán Puntos fuertes aquellos en los que la respuesta sea Totalmente

o Mucho. Así mismo, se considerarán Áreas de mejora aquellos puntos que sean

Nada o Poco.

Para priorizar áreas de mejora se van a hacer tablas en las que se evaluará el

impacto en los pacientes, en la organización, en el consumo de recursos y la

necesidad de implantarlos.



RESULTADOS

Se identificaron los Puntos fuertes y las Áreas de mejora siguientes.


Puntos fuertes:

- Definición de liderazgo y/o perfil de los líderes

- Recepción por los líderes de formación en Gestión de la Calidad.

- Definición, desarrollo y difusión de la Misión.

- Definición, desarrollo y difusión de la Visión.

- Definición, desarrollo y difusión de los Valores

- Comportamiento coherente de los líderes con la Misión, Visión, y Valores,

actuando como modelo de referencia.

- Apoyo de los líderes a la asunción de responsabilidades del resto de

trabajadores y a la creatividad y a la innovación.

- Accesibilidad y escucha de los líderes.

Áreas de mejora:

- Promoción por los líderes de formación e implantación de sistemas de

calidad.

- Participación de los líderes en actividades externas de difusión de la

calidad.

- Planificación/utilización de sistemas para evaluar/revisar el liderazgo.

- Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la efectividad del

liderazgo.

- Identificación y priorización de oportunidades de mejora del liderazgo

mediante la medición y el aprendizaje.

- Planificación o puesto en marcha de acciones de mejora en la gestión del

liderazgo.



Criterio 2: Estrategia y planificación

Puntos fuertes: no existen.

Áreas de mejora:

- Identificación y diferenciación de los grupos de interés.

- Identificación y utilización de medios para obtener información sistemática

de los grupos de interés.

- Las necesidades y expectativas de los grupos de interés son el

fundamento para la definición de los planes y objetivos.

- Identificación de otras fuentes relevantes de información acerca de

competidores, nuevas tecnologías, etc.

- Definición de sistemas para analizar y distribuir la información de

competidores, nuevas tecnologías, etc.

- Identificación y definición de los procesos clave.

- Establecimiento de los objetivos mediante un proceso de reflexión definió,

estructurado y consensuado con la dirección.

- Elaboración de documentos que recojan los objetivos y la planificación de

actividades para garantizar que se alcanza los objetivos.

- Despliegue de los objetivos en los procesos.

- Comunicación de los objetivos a los trabajadores y verificación de su

conocimiento.

- Planificación/utilización de sistemas para evaluar/revisar periódicamente

la estrategia, planes y objetivos.

- Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la importancia y

efectividad de la estrategia, los planes y los objetivos.

- Identificación y priorización de oportunidades de mejora de la política y

estrategia mediante la medición y el aprendizaje.

- Planificación o puesta en marcha de acciones de mejora respecto a la

planificación y estrategia.





Áreas de mejora:

- Incorporación del personal mediante planes de acogida u otros sistemas.

- Planes de formación con el fin de favorecer el desarrollo de competencias

y capacidades.

- Ayuda a las personas a conseguir los objetivos establecidos, a mejorar su

desempeño y a evaluar sus logros.

- Fomento y apoyo de la participación de las personas en actividades de

mejora.

- Utilización de sistemas de reconocimiento a la implantación en la

consecución de objetivos, esfuerzos o logros.

- Planificación/utilización de sistemas para evaluar/ revisar periódicamente

la gestión de las personas.

- Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la efectividad de la

gestión de las personas.

- Identificación y priorización de las posibles oportunidades de mejorar en

la gestión de las personas mediante la medición y el aprendizaje.



Criterio 4: Alianzas y Recursos

Puntos Fuertes:

- Planificación del uso de edificios, equipos y materiales en función de un

mejor aprovechamiento y desarrollo de las actividades diarias.

- Optimización de los inventarios y rotación de los materiales.

Áreas de mejora:

- Identificación de los aliados clave y establecimiento de alianzas en línea

con la política y estrategia.

- Estructuración de relaciones con los aliados para mejorar los procesos y

ofrecer mayor satisfacción a los clientes.

- Valoración y priorización de las inversiones.



- Identificación y evaluación de las nuevas tecnologías antes de su posible

incorporación e implantación.

- Recogida, análisis y distribución de la información necesaria para el

desarrollo del trabajo y la toma de decisiones.

- Planificación/utilización de sistemas para evaluar/revisar la gestión de las

alianzas externas y los recursos internos.


gestión de las alianzas externas y los recursos internos.

- Identificación y priorización de las posibles oportunidades de mejora de la

gestión de las alianzas externas y de los recursos internos mediante la

medición y el aprendizaje.


gestión de las alianzas externas y los recursos internos.



Áreas de mejora:

- Identificación y diseño de procesos y subprocesos.

- Definición y documentación de los procesos (gestor, misión, clientes,

entradas, salidas, diagramas de flujo...)

- Existencia de objetivos e indicadores de los procesos para gestionar y

medir la eficacia de los mismos.

- Introducción de cambios y mejoras en los procesos, comunicación a los

grupos de interés y evaluación de resultados.

- Implicación proactiva con los clientes para debatir y abordar sus

necesidades, expectativas y preocupaciones (grupos de opinión,

asociaciones...)

- Diseño y mejora de los servicios y productos en función de las

necesidades y expectativas de los clientes.

- Utilización de encuestas y otras informaciones (quejas, felicitaciones,

opiniones, sugerencias...) recogidas del contacto habitual con los clientes

para definir objetivos e implantar mejoras.

- Planificación/utilización de sistemas para evaluar/revisar periódicamente

la gestión de los procesos y la orientación al cliente.




gestión de los procesos y la orientación al cliente.

- Identificación interiorización de las posibles oportunidades de mejora de

la gestión de los procesos mediante la medición, aprendizaje y la

orientación al cliente.



Criterio 6: Resultados en los clientes

Puntos fuertes:

- Identificación de todos los clientes (los diferentes tipos de clientes).

- Identificación de los aspectos significativos y su importancia relativa para

lograr la satisfacción de nuestros clientes.

- Definición de indicadores directos (de percepción de los clientes)

referentes al servicio y atención que se les ofrece.

Áreas de mejora:

- Recogida periódica y estructurada de información del grado de

satisfacción de los clientes (encuestas, grupos de trabajo y/o focales).

- Tendencias de los datos de percepción de la satisfacción de los clientes.

- Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los

indicadores directos de percepción de la satisfacción de los clientes.

- Comparaciones con organizaciones similares en resultados de

percepción de satisfacción de clientes.

- Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejorar en función de

los resultados obtenidos de la percepción de la satisfacción de los

clientes.

- Utilización de indicadores directos parar las áreas relevantes de la

percepción de la satisfacción de los clientes.

- Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más

avanzadas o consideradas como las mejores en resultados de

percepción de clientes.

- Identificación de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la

satisfacción de los clientes.



- Recogida periódica y estructurada de indicadores indirectos (de

rendimiento interno) de la satisfacción de los clientes.

- Tendencias de los datos indirectos (de rendimiento interno) de la



indicadores indirectos (de rendimiento interno) de satisfacción de los

clientes.

- Comparaciones con organizaciones similares en resultados indirectos (de

rendimiento interno) de satisfacción de clientes.


avanzadas o consideradas como las mejores en resultados indirectos (de

rendimiento interno) de satisfacción de clientes.

Criterio 7: Resultados en las personas.


Áreas de mejora:

- Definición de los indicadores directos relacionados con la percepción de

las personas referentes a la satisfacción de estas.

- Recogida periódica y estructurada de información del grado de

satisfacción de las personas mediante encuestas, grupos de trabajo y/o

grupos focales.

- Tendencia de los datos de percepción de la satisfacción de las personas.


indicadores directos (de percepción) de la satisfacción de las personas.

- Utilización de indicadores director para las áreas relevantes de la

percepción de la satisfacción de las personas.


satisfacción de las personas.


rendimiento interno) de la satisfacción de las personas.

- Tendencia de los datos indirectos (de rendimiento interno) de la





indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de las

personas.

- Comparaciones con organizaciones similares en resultados indirectos (de

rendimiento interno) de satisfacción de las personas.

- Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejora en función de

los resultados indirectos (de rendimiento interno) obtenidos en la


- Utilización de indicadores de rendimiento interno para las áreas

relevantes de la satisfacción de las personas.


avanzadas o consideradas como las mejores en resultados indirectos (de

rendimiento interno) de satisfacción de las personas.

Criterio 8: Resultados en la sociedad.


Áreas de mejora:

- Identificación de las necesidades y expectativas de la sociedad (ecología,

contaminación, obras sociales...) excluidas las de la propia Misión.

- Establecimiento de estrategias y planes respecto al impacto social.

- Recogida periódico y estructurada de indicadores directos (de

percepción) mediante encuestas, informes, reuniones... con

representantes y autoridades sociales.

- Tendencias de los datos directos (de percepción) de satisfacción de la

sociedad.


indicadores directos (de perfección) de la satisfacción de la sociedad.

- Utilización de indicadores para las arias relevantes de la percepción de la

satisfacción de la sociedad.

- Aprendizaje de las comparaciones con organizaciones más avanzadas o

consideradas como las mejores en resultados directos de satisfacción de

la sociedad.






rendimiento interno) de satisfacción de la sociedad.

- Tendencias de los datos indirectos (de rendimiento interno) de



indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de la

sociedad.

- Aprendizaje de las comparaciones con organizaciones similares en

resultados indirectos (de rendimiento interno) de satisfacción de la

sociedad.


los resultados indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de la

sociedad.

- Utilización de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la



avanzadas o consideradas como los mejores resultados indirectos (de

rendimiento interno) de satisfacción de la sociedad.

Criterio 9: Resultados clave.


Áreas de mejora:

- Identificación de resultados clave en línea con la estrategia, planes y

procesos.

- Consenso acerca de los resultados clave al menos al nivel de los

responsables (líderes, directivos).

- Tendencias de los resultados clave.


resultados clave.

- Comparaciones de resultados clave con organizaciones similares.


los resultados clave.

- Utilización de los resultados clave para las áreas relevantes de gestión.




avanzadas o consideradas como las mejores en resultados clave.

- Definición de indicadores clave.

- Consenso acerca de los indicadores clave al menos a nivel de los

responsables (líderes, directivos).

- Tendencias de los indicadores clave.


indicadores clave.

- Comparaciones de resultados de los indicadores clave con

organizaciones similares.


los resultados de los indicadores clave.

- Utilización de indicadores clave para las áreas relevantes de gestión.


avanzadas o consideradas como las mejores en los resultados de los

indicadores clave.

Tabla 2. Puntuación Autoevaluación

CRITERIO

PUNTUACIÓN TOTAL

Criterio 1 Liderazgo 39.28

Criterio 2 Estrategia y Planificación 5.00

Criterio 3 Personas 33.33

Criterio 4 Alianzas y Recursos 27.38

Criterio 5 Procesos 20.83

Criterio 6 Resultados en los clientes 7.03

Criterio 7 Resultados en las Personas 18.75

Criterio 8 Resultados en la Sociedad 10.94

Criterio 9 Resultados Clave 14.06

TOTAL 176.61

La tabla 2 anteriormente expuesta, muestra un resumen de las puntuaciones que

cada criterio ha obtenido. Los criterios que más puntuación muestran son el



criterio 1 y el 4, quedando por debajo de estos, el criterio 5, el 7 y el 9. El resto

de criterios han obtenido una puntuación bastante baja.

La tabla 3 muestra el recorrido de la organización en el camino de la excelencia

176,61 puntos sobre 1000.

Tabla 3. Recorrido de la organización

Una vez analizados los puntos fuertes y áreas de mejora, se procedió a la

priorización tal como se ha descrito en el apartado de metodología. Los

resultados obtenidos fueron los siguientes:

0

1000

176,61



CRITERIO 1


Áreas de mejora Impacto

cliente

Impacto

unidad

Viabilidad Necesidad Total

Promoción por lo líderes

de formación e

implantación de sistemas

de calidad.

4 4 5 4 17

Participación de los

líderes en actividades

externas de difusión de

la calidad.

2 1 5 4 12

Planificación/ utilización

de sistemas para evaluar/ revisar el liderazgo.

2 4 4 4 14

Disponibilidad y

utilización de

indicadores para evaluar

la efectividad del

liderazgo.

2 4 4 4 14

Identificación y

priorización de

oportunidades de mejora

del liderazgo mediante la

medición y el

aprendizaje.

2 4 4 4 14

Planificación o puesta en

marcha de acciones de

mejora en la gestión del

liderazgo.

3 5 4 4 16



Respecto al criterio 1 referente al liderazgo se observa que la priorización va

dirigida a los puntos de la promoción de la formación e implantación de sistemas

de calidad y a la planificación o puesta en marcha de acciones de mejora en la

gestión del liderazgo, puesto que son los dos puntos que mayor puntuación han

recibido a la hora de priorizar. Esto significa que los líderes consideran que son

más prioritarios estos dos puntos.

De ahí que, primeramente se deban completar los puntos nombrados

anteriormente. En una segunda fase, se deberían mejorar las áreas con una

puntuación de 14. Y en una última fase si se tuviera interés en seguir mejorando,

se deberían mejorar las áreas con la puntuación más baja; en este caso, la de

12.



CRITERIO 2

Criterio 2: Estrategia y planificación


cliente

Impacto

unidad


Identificación y diferenciacicón de los

grupos de interés.

4 4 4 5 17

Identificación y utilización de medios para obtener información sistemática de los grupos de interés.

5 4 3 5 17

Las necesidades y expectativas de los grupos de interés son el fundamento para la definición de los planes y objetivos.

5 5 3 5 18

Identificación de otras fuentes relevantes de información acerca de competidores, nuevas tecnologías, etc.

4 4 2 4 14

Definición de sistemas para analizar y distribuir la información de competidores, nuevas tecnologías, etc.

4 4 2 4 14

Identificación y definición de los procesos clave.

5 5 4 5 19



Establecimiento de los objetivos mediante un proceso de reflexión definición, estructurado y consensuado con la dirección.

4 4 4 5 17

Elaboración de documentos que recojan los objetivos y la planificación de actividades para garantizar que se alcanza los objetivos.

4 4 4 5 17

Despliegue de los objetivos en los procesos.

4 4 4 5 17

Comunicación de los objetivos a los trabajadores y verificación de su conocimiento.

4 4 4 5 17

Planificación/utilización de sistemas para evaluar/revisar periódicamente la estrategia, planes y objetivos.

4 4 4 5 17

Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la importancia y efectividad de la estrategia, los planes y los objetivos.

4 4 4 5 17

Identificación y priorización de oportunidades de mejora

4 4 4 5 17



de la política y estrategia mediante la medición y el aprendizaje.

Planificación o puesta en marcha de acciones de mejora respecto a la planificación y estrategia

4 4 4 5 17

Este criterio es el que más mejoras necesita puesto que si se observa el gráfico

1, el criterio 2 es el que más lejos de la excelencia se encuentra. Respecto a las

áreas que más mejoras necesitan son, con una puntuación de 18 y 19, las

necesidades y expectativas de los grupos de interés son el fundamento para la

definición de los planes y objetivos e identificar los procesos clave.

En una segunda fase de mejoras, se debería hacer hincapié en las áreas con

una puntuación de 17, es decir, las que quedan menos las áreas

correspondientes con la identificación de otras fuentes relevantes de información

acerca de competidores y nuevas tecnologías.



CRITERIO 3



cliente

Impacto

unidad


Incorporación del personal mediante planes de acogida u otros sistemas.

2 5 5 5 17

Planes de formación con el fin de favorecer el desarrollo de competencias y capacidades.

3 4 4 5 16

Ayuda a las personas a conseguir los objetivos establecidos, a mejorar su desempeño y a evaluar sus logros.

3 4 4 5 16

Fomento y apoyo de la participación de las personas en actividades de mejora.

4 4 4 5 17

Utilización de sistemas de reconocimiento a la implantación en la consecución de objetivos, esfuerzos o logros.

4 4 4 5 17

Planificación/utilización de sistemas para evaluar/ revisar periódicamente la gestión de las personas.

3 4 4 5 16



Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la efectividad de la gestión de las personas.

3 4 4 5 16

Identificación y priorización de las posibles oportunidades de mejorar en la gestión de las personas mediante la medición y el aprendizaje.

3 4 4 5 16

Planificación o puesta en marcha de acciones de mejora respecto a la gestión de las personas.

3 4 4 5 16

En el criterio 3, referente a las personas, lo primero que debería ser mejorado es

la incorporación del personal mediante planes de acogida u otros sistemas, el

fomento y apoyo de la participación de las personas en actividades de mejora y

la utilización de sistemas de reconocimiento a la implantación en la consecución

de objetivos.

En una segunda fase, con una puntuación de 16, debería ser importante mejorar

los puntos de planes de formación para favorecer el desarrollo de competencias

y capacidades, ayudar a los empleados a conseguir los objetivos establecidos,

utilizar sistemas para evaluar a las personas y la planificación de acciones de

mejora respecto a la gestión de las personas.

Como se puede observar, este punto va dirigido a los empleados y la

organización, de ahí que sea de prioridad mejorar esto, puesto que influye en los

clientes.



CRITERIO 4

Criterio 4: Alianzas y recursos


cliente

Impacto

unidad


Identificación de los aliados clave y establecimiento de alianzas en línea con la política y estrategia.

3 3 3 4 13

Estructuración de relaciones con los aliados para mejorar los procesos y ofrecer mayor satisfacción a los clientes.

3 3 3 4 13

Valoración y priorización de las inversiones.

4 4 1 3 12

Identificación y evaluación de las nuevas tecnologías antes de su posible incorporación e implantación.

4 4 2 3 13

Recogida, análisis y distribución de la información necesaria para el desarrollo del trabajo y la toma de decisiones.

3 4 3 3 13

Planificación/utilización de sistemas para evaluar/revisar la gestión de las alianzas externas y los recursos internos.

3 3 3 4 13



Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la efectividad de la gestión de las alianzas externas y los recursos internos.

3 3 3 4 13

Identificación y priorización de las posibles oportunidades de mejora de la gestión de las alianzas externas y de los recursos internos mediante la medición y el aprendizaje.

3 3 3 4 13

Planificación o puesta en marcha de acciones de mejora respecto a la gestión de las alianzas externas y los recursos internos.

3 3 3 4 13

El criterio 4 trata de las alianzas y recursos, y si retrocedemos a la

autoevaluación, se observa que no tenían alianzas con ninguna otra

organización, por ello, toda mejora que pueda hacerse a este nivel es

importante. Sin embargo, a nivel de mejoras generales, y teniendo en cuenta

que hay 8 criterios más para mejorar, no es prioritario su mejora.

En una segunda fase de mejoras, sería interesante establecer aliados clave y

establecer alianzas en línea con la política y estrategia, identificar nuevas

tecnologías, planificar sistemas para evaluar la gestión de las alianzas externas y

los recursos internos. Por último, poner en marcha acciones de mejora con

respecto a la gestión de las alianzas externas y los recursos internos.



CRITERIO 5



cliente

Impacto

unidad


Identificación y diseño de procesos y subprocesos.

4 4 4 5 17

Definición y documentación de los procesos (gestor, misión, clientes, entradas, salidas, diagramas de flujo...)

4 4 4 5 17

Existencia de objetivos e indicadores de los procesos para gestionar y medir la eficacia de los mismos.

4 4 4 5 17

Introducción de cambios y mejoras en los procesos, comunicación a los grupos de interés y evaluación de resultados.

4 4 4 5 17

Implicación proactiva con los clientes para debatir y abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones (grupos de opinión, asociaciones...)

5 3 4 5 17

Diseño y mejora de los servicios y productos en función de las necesidades y expectativas de los

5 4 4 5 18



clientes.

Utilización de encuestas y otras informaciones (quejas, felicitaciones, opiniones, sugerencias...) recogidas del contacto habitual con los clientes para definir objetivos e implantar mejoras.

5 4 4 5 18

Planificación/utilización de sistemas para evaluar/revisar periódicamente la gestión de los procesos y la orientación al cliente.

4 3 3 4 14

Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la efectividad de la gestión de los procesos y la orientación al cliente.

4 3 3 4 14

Identificación interiorización de las posibles oportunidades de mejora de la gestión de los procesos mediante la medición, aprendizaje y la orientación al cliente.

4 3 3 4 14

Planificación o puesta en marcha de acciones de mejora respecto a la gestión de los procesos y la orientación al cliente.

4 3 3 4 14



El criterio 5 se encarga de los procesos y sus mejoras. En primera instancia, se

debería fijar la atención en dos puntos fundamentales de este criterio, diseño y

mejora de los servicios y productos en función de las necesidades y expectativas

de los clientes, y en la utilización de encuestas y otras informaciones por parte

de los clientes.

La utilización de encuestas se considera muy eficaz a la hora de tratar a los

clientes y saber qué necesitan, de manera que se sientan muy bien cuidados.

Además, esto también influye positivamente en los trabajadores que sienten que

sus clientes están satisfechos.

En segunda instancia, sería importante la mejora del diseño de los procesos y

subprocesos; definir los procesos (misión, clientes, entradas, salidas, diagramas

de flujos...) y la creación de objetivos e indicadores de los procesos para

gestionar y medir la eficacia de los mismos.

En tercera fase, sólo quedaría la mejora de los sistemas para evaluar

periódicamente la gestión de los procesos y la orientación al cliente, y la

utilización de indicadores que evalúen la eficacia de los procesos.



CRITERIO 6

Criterio 6: Resultados en los clientes


cliente

Impacto

unidad


Recogida periódica y estructurada de información del grado de satisfacción de los clientes (encuestas, grupos de trabajo y/o focales).

5 4 4 5 18

Tendencias de los datos de percepción de la satisfacción de los clientes.

5 4 4 5 18

Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los indicadores directos de percepción de la satisfacción de los clientes.

5 4 4 5 18

Comparaciones con organizaciones similares en resultados de percepción de satisfacción de clientes.

4 3 4 4 15

Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejorar en función de los resultados obtenidos de la percepción de la satisfacción de los

4 4 4 4 16



clientes.

Utilización de indicadores directos parar las áreas relevantes de la percepción de la satisfacción de los clientes.

5 4 4 5 18

Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más avanzadas o consideradas como las mejores en resultados de percepción de clientes.

4 3 4 4 15

Identificación de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de los clientes.

4 3 3 4 14

Recogida periódica y estructurada de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de los clientes.

4 3 3 4 14

Tendencias de los datos indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de los clientes.

4 3 3 4 14

Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los indicadores indirectos (de rendimiento interno)

4 3 3 4 14



de satisfacción de los clientes.

Comparaciones con organizaciones similares en resultados indirectos (de rendimiento interno) de satisfacción de clientes.

4 3 3 4 14

Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más avanzadas o consideradas como las mejores en resultados indirectos (de rendimiento interno) de satisfacción de clientes.

4 3 3 4 14

El criterio 6 está relacionado con los resultados en los clientes. En general, todos

los criterios relacionados con resultados están bastante poco desarrollados, de

ahí que todos deban ser mejorados. La dificultad nace en cuáles son los más

prioritarios en ser mejorados. Mediante el sistema de priorización utilizado, se ha

decidido que en este criterio, primeramente deba ser mejorado el tema de

recogida periódica de información del grado de satisfacción de los clientes

mediante encuestas de satisfacción o grupos de interés y el tema de utilizar

indicadores directos para las áreas relevantes de la percepción de la satisfacción

de los clientes.

En segundo lugar, con una puntuación de 16 y 15, se encuentran los puntos de

establecimiento de planes y objetivos de mejora en función de los resultados

obtenidos de la percepción de la satisfacción de los clientes, y comparación y

aprendizaje de organizaciones más avanzadas en resultados de la percepción

de la satisfacción de los clientes.

En tercer lugar, y como última fase se podrían mejorar los puntos con una

puntuación de 14. Estos son los relacionados con la identificación de indicadores

indirectos.



CRITERIO 7

Criterio 7: Resultados en las personas


cliente

Impacto

unidad


Definición de los indicadores directos relacionados con la percepción de las personas referentes a la satisfacción de estas.

3 4 4 5 16

Recogida periódica y estructurada de información del grado de satisfacción de las personas mediante encuestas, grupos de trabajo y/o grupos focales.

3 4 4 5 16

Tendencia de los datos de percepción de la satisfacción de las personas.

3 4 4 5 16

Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los indicadores directos (de percepción) de la satisfacción de las personas.

3 4 4 5 16

Utilización de indicadores director para las áreas relevantes de la percepción de la satisfacción de las personas.

3 4 4 5 16



Identificación de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de las personas.

4 4 4 5 17

Recogida periódica y estructurada de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de las personas.

4 4 4 5 17

Tendencia de los datos indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de las personas.

4 4 4 5 17

Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de las personas.

4 4 4 5 17

Comparaciones con organizaciones similares en resultados indirectos (de rendimiento interno) de satisfacción de las personas.

4 4 4 5 17

Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejora en función de los resultados indirectos (de rendimiento interno) obtenidos en la satisfacción de las

4 4 4 5 17



personas.

Utilización de indicadores de rendimiento interno para las áreas relevantes de la satisfacción de las personas.

4 4 4 5 17

Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más avanzadas o consideradas como las mejores en resultados indirectos (de rendimiento interno) de satisfacción de las personas.

4 4 4 5 17

El criterio 7 habla de los resultados en las personas, es decir, en la sociedad.

Los puntos que deberían mejorarse en una primera fase son los relacionados

con los indicadores indirectos. Si se observa con detalle este criterio, se puede

decir que tiene más importancia los indicadores indirectos que los directos, dado

que de manera indirecta se puede llegar a más gente y puede influenciar a más

gente que con indicadores directos. Es un detalle que dice bastante de la forma

de pensar de ciertas organizaciones y líderes.

En la segunda fase, los puntos a mejorar son los relacionados con los

indicadores directos, como por ejemplo, la definición de indicadores directos

relacionados con la percepción de las personas referentes a la satisfacción de

estas, la recogida periódica y estructurada de información del grado de

satisfacción de las personas mediante encuestas y el establecimiento y

cumplimiento de objetivos relacionados con los indicadores directos.

Observando el anterior criterio, los indicadores indirectos no tienen tanta

importancia como en este, puesto que se considera que en los clientes no va a

variar tanto los indicadores directos de los indirectos.



CRITERIO 8

Criterio 8: Resultados en la sociedad


cliente

Impacto

unidad


Identificación de las necesidades y expectativas de la sociedad (ecología, contaminación, obras sociales...) excluidas las de la propia Misión.

2 2 4 4 12

Establecimiento de estrategias y planes respecto al impacto social.

2 2 4 4 12

Recogida periódico y estructurada de indicadores directos (de percepción) mediante encuestas, informes, reuniones... con representantes y autoridades sociales.

2 2 4 4 12

Tendencias de los datos directos (de percepción) de satisfacción de la sociedad.

2 2 4 4 12

Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los indicadores directos (de perfección) de la satisfacción de la sociedad.

2 2 4 4 12



Utilización de indicadores para las arias relevantes de la percepción de la satisfacción de la sociedad.

2 2 4 4 12

Aprendizaje de las comparaciones con organizaciones más avanzadas o consideradas como los mejores resultados directos de satisfacción de la sociedad.

2 2 4 4 12

Identificación de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de la sociedad.

3 2 4 4 13

Recogida periódica y estructurada de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de satisfacción de la sociedad.

3 2 4 4 13

Tendencias de los datos indirectos (de rendimiento interno) de satisfacción de la sociedad.

3 2 4 4 13

Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de la sociedad.

3 2 4 4 13



Aprendizaje de las comparaciones con organizaciones similares en resultados indirectos (de rendimiento interno) de satisfacción de la sociedad.

3 2 4 4 13

Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejora en función de los resultados indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de la sociedad.

3 2 4 4 13

Utilización de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de la sociedad.

3 2 4 4 13

Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más avanzadas o consideradas como los mejores resultados indirectos (de rendimiento interno) de satisfacción de la sociedad.

3 2 4 4 13



El criterio 8 trata de los resultados en la sociedad. Este criterio, como se puede

observar no ha obtenido una puntuación de prioridad mayor de 13, de ahí que se

pueda decir que para los líderes que han hecho la autoevaluación no sea de

prioridad la mejora de este criterio.

Aún así, en la primera fase, los puntos que deberían mejorar son los de

indicadores indirectos. Al igual que en el anterior criterio, los indicadores

indirectos toman más prioridad que los directos, puesto que la sociedad se

mueve más de manera indirecta dando su opinión o recibiéndola, que de manera

directa. De este modo, los puntos mejorables en esta primera fase deberían ser

identificar indicadores indirectos, recogida periódica de indicadores indirectos,

establecer objetivos para estos indicadores, aprender de otras organizaciones

similares pero con mejores resultados y por último, utilizar esos resultados para

mejorar la organización.

En la segunda fase, los puntos a mejorar son todos los relacionados con los

indicadores directos, como por ejemplo, identificar las necesidades y

expectativas de la sociedad, establecer estrategias y planes respecto al impacto

social, recogida periódica de indicadores directos (encuestas, informes,

reuniones...), y utilizar los indicadores para las áreas relevantes de la percepción

de la satisfacción de la sociedad.



CRITERIO 9

Criterio 9: Resultados clave


cliente

Impacto

unidad


Identificación de resultados clave en línea con la estrategia, planes y procesos.

4 4 4 5 17

Consenso acerca de los resultados clave al menos al nivel de los responsables (líderes, directivos).

3 4 4 5 16

Tendencias de los resultados clave.

4 4 4 5 17

Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los resultados clave.

4 4 4 5 17

Comparaciones de resultados clave con organizaciones similares.

4 4 4 5 17

Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejora en función de los resultados clave.

4 4 4 5 17

Utilización de los resultados clave para las áreas relevantes de

4 4 4 5 17



gestión.

Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más avanzadas o consideradas como las mejores en resultados clave.

4 4 4 5 17

Definición de indicadores clave.

4 4 4 5 17

Consenso acerca de los indicadores clave al menos a nivel de los responsables (líderes, directivos).

3 4 4 5 16

Tendencias de los indicadores clave.

4 4 4 5 17

Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los indicadores clave.

4 4 4 5 17

Comparaciones de resultados de los indicadores clave con organizaciones similares.

4 4 4 5 17

Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejora en función de los resultados de los indicadores clave.

4 4 4 5 17

Utilización de indicadores clave para

4 4 4 5 17



las áreas relevantes de gestión.

Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más avanzadas o consideradas como las mejores en los resultados de los indicadores clave.

4 4 4 5 17

El criterio 9 es el relacionado con los resultados clave. Como se puede observar

en el cuadro, hay dos puntos con menos puntuación que el resto que serán los

mejorados en la segunda fase.

Los puntos que deben ser mejorados en una primera fase son un grupo

relacionado con los resultados clave, y otro grupo relacionado con los

indicadores clave.

Los relacionados con los resultados clave son identificar los resultados clave en

línea con la estrategia y procesos, establecer sucesivos objetivos para los

resultados clave, comparar estos resultados con otros de otras organizaciones

similares, establecer planes y objetivos de mejora en función de estos resultados

clave y aprender de otras organizaciones con mejores resultados.

Los relacionados con los indicadores clave son definir indicadores clave,

establecer objetivos para los indicadores clave, comparar los resultados de estos

indicadores con otras organizaciones, establecer planes y objetivos de mejora en

función de los resultados de los indicadores clave, utilizar estos indicadores para

las áreas relevantes de gestión y aprender de otras organizaciones más

avanzadas.



Tabla 4. Gráfico de desarrollo de la implantación del modelo

39,28

5 33,33

27,3820,83

7,0318,75

10,94

14,06

Criterio1

Criterio2

Criterio3

Criterio4

Criterio5Criterio6

Criterio7

Criterio8

Criterio9

En el gráfico de desarrollo de la implantación del modelo se aprecia que el

crecimiento no es compensado ni uniforme entre los diferentes criterios. Los

criterios resultados tienen una puntuación escasa porque no existen a penas

indicadores de medida, ni de percepción ni de rendimiento.

Dentro de los criterios agentes también se aprecia la diferencia entre el criterio 2

(estrategia/ planificación) y el resto de criterios agentes. No se ha evidenciado

que exista o se transmita a las enfermeras del centro una política, estrategia o

plan concretado en objetivos.

En general, en todos los criterios queda mucho camino por recorrer para llegar a

la excelencia de la calidad de la gestión de los cuidados.



CONCLUSIONES

• Escasa o nula implantación del modelo EFQM de calidad. A lo largo del

trabajo se ha visto que no existe conocimiento acerca de este modelo de

excelencia, creemos que es necesario un aprendizaje más exhaustivo del

mismo o de cualquier otro modelo que permita introducir la cultura de la

calidad en la organización (Puntuación Global menor de 300)

• No existe un orden en la planificación ni en la política y estrategia, y por

tanto, tampoco en los objetivos. No se elaboran planes para mejorar la

calidad de la organización ni para mejorar la calidad de la atención

enfermera (Baja puntuación en Criterio2)

• No se recoge información ni se elaboran indicadores considerados clave

para la organización y que sean referentes para medir el avance o

deterioro de las políticas ni del impacto en los clientes y demás grupos de

interés de la actividad del centro No se mide el rendimiento final de la

organización y no se realiza una gestión más proactiva. (Criterio9)

• No existe una identificación ni una diferenciación de los grupos de interés

ni de los procesos clave siendo dos puntos principales a la hora de

buscar la mejora de la calidad. Las necesidades y expectativas de los

grupos de interés son el fundamento para la definición de los planes y

objetivos. (Criterio2)

• No existe una elaboración de documentos (procesos, procedimientos)

que abarquen todos los ámbitos de acción de la organización y permitan

desarrollar las actividades de forma homogénea y medible y que recojan

los objetivos y la planificación de actividades para garantizar que se

alcanzan los objetivos, y por ello, es muy difícil avanzar hacia la mejora

continua.(Criterio 5)

• “Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede

controlar no se puede gestionar; lo que no se puede gestionar no se

puede mejorar.” Basándose en esta frase muy acertada, y como bien se

explica, lo que no se mide no se puede mejorar. De ahí que se deba

conseguir medir todo, para posteriormente mejorarlo. Además de lo

dicho, se ha observado que no hay indicadores, y por ello, no se miden

resultados. Esto se puede observar en los criterios referentes a los



resultados, es decir, los criterios 6 (resultados en los clientes), 7

(resultados en las personas), 8 (resultados en la sociedad) y 9

(resultados clave).

• No existen dinámicas de mejora continua. No existe una promoción por

los líderes de formación e implantación de sistemas de calidad, ni

participación de los líderes en actividades externas de difusión de la

calidad. Tampoco existe planificación de sistemas para evaluar el

liderazgo. Al no haber planificación, no se puede poner en marcha

acciones de mejora (criterio1)

• No existe una definición de sistemas para analizar y distribuir la

información de competidores, nuevas tecnologías, nuevos

procedimientos, etc. Tampoco existen relaciones con aliados que

mejoren los procesos y los procedimientos y ofrezcan una mayor

satisfacción a los clientes. El buscar innovaciones en los procedimientos,

en innovar con nuevas tecnologías, es decir, el mejorar el trato y la

calidad de los cuidados de los pacientes debería ser la base del trabajo,

ya que se está tratando con personas y se merecen los mejores

cuidados.

• No se identifican los diferentes tipos de clientes, ni los aspectos

significativos ni la importancia relativa para lograr la satisfacción de los

clientes. Tampoco hay una gestión de la satisfacción de los clientes.

(Criterio6)

• No están definidos ni los indicadores directos ni lo indirectos de

rendimiento interno de la satisfacción de la sociedad. No existe una

recogida periódica ni estructurada de los indicadores indirectos de

satisfacción de la sociedad.(Criterio8)

• No se ha trabajado las alianzas con otras organizaciones que pudiesen

aportan valor añadido. No existen sistemas para evaluar la gestión de las

alianzas externas y los recursos internos. Tampoco se han priorizado

posibles oportunidades de mejora de la gestión de las alianzas externas y

de los recursos internos mediante la medición y el aprendizaje. Tampoco

se trabaja el aprendizaje de organizaciones de referencia

(Benchmarking).



• No se hacen comparaciones con organizaciones consideradas como las

mejores en resultados, ni más avanzadas. Es muy importante mejorar

este punto, puesto que es un gran avance a la hora de conseguir mejoras

eficiente y eficazmente. De estas comparaciones se puede sacar mucha

información que ayude a mejorar la calidad de la organización.

• No hay un diseño de procesos, ni se han definido los procesos (gestor,

misión, clientes, entradas, salidas, diagramas de flujo...). Además, no hay

constatación de que se introdujesen mejoras ni cambios en los procesos,

ni se comunicaran a los grupos de interés. Por otra parte no se evalúa la

eficacia de las acciones emprendidas ni de los cuidados ofertados. Como

no existen objetivos planteados, no se puede medir la eficacia de los

mismos.

• No existe un liderazgo claro. Una organización debe tener un plan de

liderazgo efectivo que permita la identificación de estos, su

reconocimiento y su evaluación. (Criterio1)

Una vez analizados los resultados y las conclusiones de estos resultados,

siguiendo el Ciclo de Mejora Continuo o PDCA o ciclo de Deming se plantean las

acciones de mejora que se considera que sería necesario implantar para que la

organización tuviese un sistema que garantizase la calidad de los cuidados y la

ponga en el camino de la excelencia. Estas acciones de mejora se planifican en

fases, que con posterioridad se explicarán.



Propuesta de Plan de Mejora

Tabla 5. Criterio 1

Fase 1ª: 1 año

Criterio

relacionado

Actividad Responsable

1 Elaborar Misión, Visión y Valores Dirección

1 Promoción de la formación. Dirección

1 Implantación de sistemas de calidad Dirección

1 Puesta en marcha de acciones de mejora Empleados y

dirección.

Fase 2ª: 2 años

Criterio

relacionado


1 Planificación de indicadores para evaluar la efectividad del

liderazgo.

Dirección

1 Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la

efectividad del liderazgo.

Dirección

1 Identificación y priorización de oportunidades de mejora del

liderazgo.

Dirección

3ª fase: 3 años

Criterio

relacionado




Tabla 6. Criterio 2

Fase 1ª: 1 año

Criterio

relacionado


2 Definición de los planes y objetivos Empleados y dirección

Fase 2ª: 2 años

Criterio

relacionado


2 Establecimiento de los objetivos definido, estructurado y

consensuado con la dirección.

Trabajadores y

dirección.

2 Elaboración de documentos con los objetivos. Trabajadores y dirección.

2 Despliegue de los objetivos en los procesos. Trabajadores.

2 Comunicación de los objetivos a los trabajadores. Dirección

2 Priorización de oportunidades de mejora con la política y

estrategia.

Dirección

2 Puesta en marcha de acciones de mejora respecto a la

planificación y estrategia.

Trabajadores.

1 Participación de los líderes en actividades externas de

difusión de la calidad.

Dirección



Tabla 7. Criterio 3

Fase 1ª: 1 año

Criterio relacionado


3 Fomento y apoyo de la participación de las personas en

actividades de mejora.

Dirección

3 Utilización de sistemas de reconocimiento a la implantación

en la consecución de objetivos y logros.

Dirección

Fase 2ª: 2 años



3 Planes de formación para favorecer el desarrollo de

competencias y capacidades.

Dirección

3 Ayuda a las personas a conseguir los objetivos

establecidos.

Dirección

3 Utilización de sistemas para evaluar periódicamente la


Trabajadores y

dirección



Trabajadores



Tabla 8. Criterio 4

Fase 1ª: 1 año



4 Establecimiento de alianzas en línea con la política y

estrategia.

Dirección

4 Mejora de las relaciones con los aliados. Dirección

4 Identificar nuevas tecnologías. Dirección

4 Planificación de sistemas para evaluar la gestión de

las alianzas externas y los recursos internos.

Dirección

4 Priorización de las posibles oportunidades de mejora

de gestión de las alianzas externas.

Dirección

Fase 2ª: 2 años



4 Valoración y priorización de inversiones. Dirección



Tabla 9. Criterio 5

Fase 1ª: 1 año



5 Diseño y mejora de los servicios y productos en

función de las necesidades y expectativas de los

clientes.

Dirección y

trabajadores.

5 Utilización de encuestas y otras informaciones. Trabajadores

Fase 2ª: 2 años



5 Identificación y diseño de procesos y subprocesos. Trabajadores

5 Definición y documentación de los procesos. Trabajadores

5 Existencia de objetivos e indicadores de los procesos

para medir la eficacia.

Dirección y

trabajadores.

5 Implicación proactiva con los clientes para abordar sus

necesidades, expectativas y preocupaciones.

Trabajadores

5 Diseño y mejora de los servicios y productos en

función de las necesidades de los clientes.

Trabajadores

Fase 3ª: 3 años



5 Utilización de sistemas para evaluar periódicamente la


Trabajadores

5 Utilización de indicadores para evaluar la efectividad

de la gestión de los procesos y la orientación al cliente.

Dirección y

trabajadores

5 Identificación de las posibles oportunidades de mejora Dirección y



de la gestión de los procesos mediante la medición,

aprendizaje y orientación al cliente.

trabajadores.



Trabajadores

Tabla 10. Criterio 6

Fase 1ª: 1 año



6 Recogida periódica y estructurada de información del

grado de satisfacción de los clientes.

Trabajadores

6 Tendencias de los datos de percepción de la


Dirección

6 Establecimiento y cumplimiento de objetivos para los

indicadores directos de percepción de la satisfacción

de los clientes.

Trabajadores

Fase 2ª: 2 años



6 Comparaciones con organizaciones similares en

resultados.

Dirección

6 Establecimiento de planes, objetivos y equipos de

mejora.

Trabajadores

6 Utilización de indicadores directos para las áreas

relevantes de la percepción de la satisfacción de los

clientes.

Trabajadores

6 Aprendizaje de otras organizaciones más avanzadas. Trabajadores



Fase 3ª: 3 años



6 Identificación de indicadores indirectos. Trabajadores y

dirección

6 Recogida periódica de indicadores indirectos de la


Trabajadores

6 Tendencias de los datos indirectos. Dirección

6 Cumplimiento sucesivo de objetivos para los

indicadores indirectos.

Trabajadores


resultados indirectos.

Dirección

6 Aprendizaje de comparaciones con otras

organizaciones más avanzadas.

Trabajadores y

dirección.


Fase 1ª: 1 año



7 Identificación de indicadores indirectos. Trabajadores y

dirección.

7 Recogida periódica y estructurada de indicadores

indirectos de la satisfacción de los clientes.

Trabajadores


resultados indirectos.

Dirección




mejora en función de los resultados indirectos

obtenidos en la satisfacción de las personas.

Trabajadores

7 Utilización de indicadores de rendimiento interno para

las áreas relevantes de la satisfacción de las personas.

Trabajadores

7 Aprendizaje de las comparaciones con otras


Trabajadores y

dirección.

Fase 2ª: 2 años



7 Definición de los indicadores directos Dirección

7 Recogida periódica y estructurada de información del

grado de satisfacción de las personas.

Trabajadores

7 Tendencia de los datos de percepción de la


Dirección


indicadores directos.

Trabajadores


Fase 1ª: 1 año



8 Identificación de los indicadores indirectos de la


Dirección y

trabajadores.


indirectos de satisfacción de la sociedad.

Trabajadores

8 Tendencias de los datos indirectos. Dirección



8 Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos

para los indicadores indirectos de la satisfacción de la

sociedad.

Trabajadores

8 Aprendizaje de las comparaciones con organizaciones

similares en resultados indirectos.

Trabajadores y

dirección.


mejora en función de los resultados indirectos de la


Trabajadores



Trabajadores y

dirección

Fase 2ª: 2 años



8 Identificación de las necesidades y expectativas de la

sociedad excluidas de la propia misión.

Dirección y

trabajadores.

8 Establecimiento de estrategias y planes respecto al

impacto social.

Dirección


directos.

Trabajadores

8 Tendencia de los datos directos de la satisfacción de la

sociedad.

Dirección

8 Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos

para los indicadores directos de la satisfacción de la

sociedad.

Trabajadores

8 Aprendizaje de las comparaciones con organizaciones

más avanzadas.

Trabajadores y

dirección.




Fase 1ª: 1 año



9 Identificación de los resultados clave en línea con la

estrategia, planes y procesos.

Dirección

9 Tendencias de los resultados clave Dirección


resultados clave.

Trabajadores

9 Comparaciones de resultados clave con otras

organizaciones similares.

Dirección


mejora en función de los resultados clave.

Trabajadores y

dirección.

9 Utilización de los resultados clave para las áreas

relevantes de gestión.

Dirección



Trabajadores y

dirección.

9 Definición de indicadores clave. Dirección

9 Tendencias de los indicadores clave. Dirección


indicadores clave.

Trabajadores

9 Comparaciones de resultados de los indicadores clave

con organizaciones similares.

Dirección


mejora en función de los resultados de los indicadores

clave.

Trabajadores y

dirección

9 Utilización de indicadores clave para las áreas Dirección



relevantes de gestión.



Trabajadores y

dirección.

Fase 2ª: 2 años



9 Consenso acerca de los resultados clave al menos al

nivel de los responsables.

Dirección

9 Consenso acerca de los indicadores clave al menos al

nivel de los responsables.

Dirección

La propuesta anterior está planteada por etapas sucesivas, de manera que hasta

que no se haya completado la primera fase, no se continúa con la segunda, y lo

mismo con la tercera fase.

Tal y como se ha expuesto en el apartado de metodología de este trabajo, la

priorización está basada en lo que los líderes en cuidados consideran más vital e

importante mejorar, de manera, que como se ha dicho antes, hasta que no se

haya completado una fase, no se continúa con la siguiente. Además está

pensado para adaptarse al ritmo, los recursos disponibles y las políticas de la

organización.



BIBLIOGRAFÍA

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sector sanitario en nuestro medio. Rev Calidad Asistencial. 2000; 15:129-

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Osakidetza/Servicio Vasco de Salud. 2004

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Atención Primaria. Eduardo García Cueto, Antonio Rial Boubeta, Jesús

Varela Mallou. 2003; 15 (4): 656-661



(10) Aplicación del Modelo EFQM de excelencia en Atención Primaria. Joaquín

Urís Sellés. Unidad Docente de Medicina Familiar y Comunitaria. Edición 2015. Número 1.



INDICE

Resumen...................................................................................................Página 1

Introducción...............................................................................................Página 2

Desarrollo..................................................................................................Página 7

Hipótesis de trabajo........................................................................Página 7

Metodología, medios y recursos disponibles.................................Página 8

Resultados...............................................................................................Página 20

Conclusiones...........................................................................................Página 56

Propuesta de plan de mejora.......................................................Página 59

Bibliografía...............................................................................................Página 70

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