Plan de MARKETING Gran Canaria€¦ · específicas que se desarrollarán en el plan de marketing...

Plan deMARKETINGGran Canaria2017 - 2020

Plan deMARKETING2017 - 2020

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2.1

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IntroducciónDiagnóstico y reflexiones iniciales

Resumen de diagnóstico dinámico

Segmentación y productos claveClientes nuevos, repetidores y fieles a Gran Canaria

Atractivo de los mercados y competitividad de Gran Canaria en los mismos

Motivaciones de la visita y variables sociodemográficas

Productos a potenciar

Posicionamiento del destinoIndicadores y cuadro de mandos del destinoLíneas estratégicas de actuación

Plan de Promoción Interior

Mejorar la Conectividad del Destino

Impulsar la Fidelización Activa de los Turistas de Gran Canaria

Potenciar la Marca Gran Canaria

Contenido

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1. Introducción

Gran Canaria se encuentra en una situación de bonaza turística y con un futuro a corto plazo de optimismo en cuanto a sus indicadores turísticos tradicionales (cifra de llegadas, etc.). Sin embargo, los cambios y tendencias globales que están aconteciendo, así como la creciente rivalidad competitiva, con un gran número de nuevos destinos emergentes y con apuestas claras por el desarrollo turístico, unido a una cierta inercia en los procesos y políticas promocionales de los destinos tradicionales, obliga a realizar una reflexión inicial a modo de diagnóstico dinámico sobre la situación de las estrategias promocionales del destino. Esta reflexión inicial derivará en unas indicaciones o ejes estratégicos promocionales, junto a un cuadro de mandos para su seguimiento, que pueda servir de guía a todo el sector (agentes públicos y privados) para mejorar la comercialización del destino y el rendimiento promocional.

El Plan de Marketing 2017-2020, en coordinación con el Plan Estratégico de Gran canaria, comienza con este diagnóstico, para posteriormente abordar el posicionamiento del destino, sus decisiones de segmentación y productos clave, y las estrategias promocionales a seguir, así como las acciones específicas que se desarrollarán en el plan de marketing anual.

El presente Plan se ha realizado con la participación activa del personal del Patronato de Turismo de Gran Canaria. Así, se han llevado a cabo diversas entrevistas personales con los técnicos especialistas, así como varias dinámicas de grupo de gran utilidad para determinar la situación actual, los retos y las principales líneas de actuación y acciones a desarrollar. Además, se han elaborado varios estudios específicos con la finalidad de profundizar en algunas áreas que se consideraron críticas.

El Patronato de Turismo de Gran Canaria ha hecho un importante esfuerzo por realizar una planificación estratégica del destino, mejorando continuamente la tecnificación y la eficiencia en su gestión, realizando avances significativos en el conocimiento del mercado y desarrollando estudios detallados que permitan conocer en profundidad la situación del destino.

Plan de MARKETING2017 - 2020

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A continuación, se muestran de forma detallada las fuentes de información consultadas y los principales informes complementarios realizados, no incluidos en este documento:

Revisión de la información y estudios previos sobre la situación turística del destino, con especial énfasis en los documentos previos de planificación y los análisis de la promoción del destino.

Recopilación e integración de algunas de las principales tendencias turísticas que están afectando a la promoción turística de los destinos y la trasformación de sus políticas promocionales.

Sesiones de trabajo con el personal del Patronato de Turismo de Gran Canaria, donde los diferentes técnicos han aportado su conocimiento y reflexiones para el desarrollo de este diagnóstico inicial.

Estudios sobre determinadas áreas que se consideraban clave y sobre las que se estimó oportuno realizar un análisis más en profundidad. En concreto, se han realizado los siguientes estudios específicos:

Informe inicial de indicadores turísticos del destino.

Análisis de la fidelidad de los turistas de Gran Canaria.

Análisis de los turistas repetidores intensivos de Gran Canaria.

Informe de la imagen proyectada de Gran Canaria en comparación con los principales competidores en diferentes medios.

Análisis del posicionamiento e imagen del destino

Análisis de benchmarking de las webs promocionales y presencia en redes sociales de otros destinos turísticos.


2DIAGNÓSTICO Y

REFLEXIONES INICIALES

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2. Diagnóstico y reflexiones iniciales

Inicialmente, y a modo de reflexiones iniciales, se ha realizado un diagnóstico promocional del destino Gran Canaria. En cualquier caso, este diagnóstico no se muestra en el presente informe, sino que se integra con el genérico del Plan Estratégico del destino, ya que el análisis de la promoción no puede desarrollarse de forma independiente.

Una vez analizada e integrada toda la información, se procedió a realizar un diagnóstico dinámico del destino, que de forma sintetizada muestra algunas de las principales conclusiones iniciales que deben guiar las estrategias de promoción del destino durante los próximos años. Este diagnóstico dinámico parte de la situación actual del destino, con un análisis en profundidad de diferentes aspectos, la revisión de las mejores prácticas de otros destinos, así como las tendencias generales turísticas y el conocimiento de los técnicos del Patronato de Turismo de Gran Canaria.

Este apartado, se complementa con los informes específicos realizados, y que se entregan de forma separada a este documento. A continuación, se plasma únicamente un breve diagnóstico dinámico del destino en función de las principales tendencias analizadas, que a modo de resumen, es la base de la dinámica de discusión y trabajo inicial, para determinar los escenarios futuros y las líneas de trabajo a desarrollar.

2.1 Resumen de diagnóstico dinámico

En este apartado se ha realizado un diagnóstico dinámico sintetizado de los aspectos promocionales del destino. Este diagnóstico dinámico permite integrar fácilmente cualquier nueva tendencia, así como analizar posibles escenarios e impactos ante cualquier evento, rediseñando ad-hoc el diagnóstico dinámico realizado. Las variables descritas interactúan simultáneamente y permiten diferentes análisis cruzados que generan nuevos retos a acometer.

AUMENTO DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA

El actual crecimiento vegetativo, y de tendencia débil, del volumen emisor europeo, junto con el aumento del número de destinos y su oferta alojativa disponible, y el incremento del nivel de exigencia por parte del turista, ha derivado en un aumento de la rivalidad competitiva. En particular, los destinos emergentes, con precios más bajos, han protagonizado un espectacular crecimiento, mientras que los destinos tradicionales como Gran Canaria deben afrontar una rivalidad competitiva mayor, lo que exige necesariamente una actividad conjunta pública y privada, donde se acompañe también las acciones promocionales de las pequeñas empresas del sector, y se mejora la gestión promocional, y muy especialmente su eficacia.


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GESTIÓN DE LA FIDELIDAD

MEJORAR LA PROMOCIÓN ON-LINE

La elevada tasa de turistas repetidores del destino, los cuales representan en torno al 62% de la demanda, junto con el porcentaje de los mismos (casi el 13%), que son repetidores muy intensivos, con más de diez vistas a Gran Canaria, convierten a este destino en un caso muy singular. Esta situación exige a) por una parte, profundizar en el análisis de este fenómeno, por lo que se han realizado dos estudios específicos sobre los turistas repetidores y sobre los intensivos, b) considerar en la estructura organizativa del Patronato, y en sus políticas y acciones, la necesidad de gestionar esta fidelidad, como una oportunidad de mejorar los indicadores de estos turistas, pero también de apoyar la promoción en su rol como prescriptores, y c) potenciar el uso de la tecnología (wearables, big data) en la gestión de la relación con el turista, su tiempo, movimientos, gasto, preferencias, y todo lo relacionado con la personalización.

La comunicación digital ha ganado protagonismo, con un fenómeno como el P2P de imparable crecimiento, donde la comunicación entre turistas se convierte en la tónica habitual, potenciándose también el encuentro virtual entre turistas y residentes.

Este nuevo escenario tiene importantes implicaciones, donde a) nuevamente la estructura organizativa debe responder a este nuevo panorama, b) donde el video se convierte en un lenguaje de creciente importancia, c) donde las plataformas en las que participar en las conversaciones son múltiples y de gran actividad, d) donde los residentes, en contacto con los turistas, cobran un mayor rol en la promoción del destino, y e) donde los smart phones y tablets (especialmente tras la finalización del roaming en 2017), el SOLOMO y las apps, pasan a copar el protagonismo promocional.


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REDUCIR LA ESTACIONALIDAD DEL DESTINO

REALIZAR EL CAMBIO DE POSICIONAMIENTO DEL DESTINO INTEGRANDO AL “NUEVO” Y AL “VIEJO” TURISTA

Es cierto que Gran Canaria es un destino de reducida estacionalidad. Sin embargo, esta tiende a aumentar en la temporada de verano, siendo necesario establecer medidas para su gestión con bastante tiempo de antelación, dadas las profundas implicaciones de este aspecto.

Sin dejar de captar al turista tradicional del destino, y apoyándose en su fuerte afectividad con Gran Canaria, se debe atraer al nuevo turista, que se caracteriza por unos patrones muy diferenciados del turista tradicional. Se acentúa la importancia de los denominados segmentos “nicho”, que conforman una “larga cola” de distribución, y también se muestran distribuciones bimodales marcadas (buscadores de precio Vs buscadores de valor/precio). Los paquetes dinámicos cobran especial relevancia para estos segmentos.

MEJORAR EL GASTO EN EL DESTINO

Las cifras de mejora de visitantes no esconden un cierto estancamiento en el gasto en el destino, lo que requiere de medidas dinamizadoras del mismo, con acciones de promoción en origen y principalmente en destino, con mejoras del uso de las tecnologías como medios de información, pago e interacción con el turista. Además, la gestión del place branding se erige como una prioridad de gestión, integrando otros sectores, otras marcas locales y generando acuerdos internacionales.


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POTENCIAR EL CONTENIDO EXPERIENCIAL, LA INFORMACIÓN AL INSTANTE Y LAS “AGENDAS DEL MOMENTO”

LA SEGURIDAD COMO RESPALDO, PERO LA SALUD Y EL ESTILO DE VIDA COMO ARGUMENTO DE VISITA

Existe un aumento de la búsqueda constante de experiencias. La estancia media se acorta, la cifra de cruceristas aumenta, las actividades de ocio de los residentes y del turista interinsular se multiplican, así como la asistencia y el impacto mediático de los eventos. Todo ello, lleva a la necesidad de potenciar la forma de comunicar y de gestionar los eventos del destino y de los turistas (sus celebraciones de todo tipo), y de generar micro-eventos constantemente y potenciar su difusión. Además, la aventura soft, cobra un protagonismo como nunca antes. Finalmente, el turista no se considera “turista”, por lo que debemos realizar una promoción turística que no sea “turística”, alejándonos de las fórmulas tradicionales.

La seguridad ha cobrado un protagonismo aún más destacado en la toma de decisiones del turista, pero es la búsqueda de un estilo de vida de salud y sostenibilidad lo que genera de forma creciente un mayor impacto en la decisión de compra. Por otra parte, las políticas de sostenibilidad, definidas por parte de los países de la Unión Europea, es probable que produzcan un aumento en los precios de los billetes aéreos mediante la aplicación de tasas por emisión de CO2, en función de la contaminación y, por ende, de la distancia recorrida, lo que supondría una desventaja respecto a destinos más cercanos de los países de origen, mientras que la competitividad mejoraría respecto a los competidores de larga distancia.

Por otra parte, la autorrealización, siendo el grupo de edad de los turistas que superan los 40 años los que ostentan mayor peso en el mercado, pasa a convertirse en una prioridad. Destaca el aumento de la edad media del turista potencial europeo, que son turistas cada vez más mayores, pero también activos, con interés en el rejuvenecimiento, la nostalgia y la seguridad. Así, la gestión de la crisis y los planes de comunicación ante las mismas son indispensables.


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CAMBIOS SOCIODEMOGRÁFICOS EN LA POBLACIÓN Y ORIGEN DE NUEVOS SEGMENTOS Y TRIBUS

Pet friendly, mujeres con mujeres, PANK, singles, monoparentales, exigen un replanteamiento de la comunicación generalizada que se dirige de forma masiva a parejas y familias tradicionales, incorporando a otras estructuras de grupos de viaje incipientes.

LOS ASPECTOS ÚNICOS Y DISTINTIVOS DEL DESTINO COMO ABANDERADOS

LA SEPARACIÓN DEL OCIO Y DEL TRABAJO NO ES CLARA

Dentro de la búsqueda de experiencias, lo local, lo singular, es lo que genera motivación e interés, con productos tales como la gastronomía cobrando una relevancia como nunca antes.

Gran Canaria debe captar trabajadores, turistas y ciudadanos urbanitas que apoyados en unas conexiones aéreas destacadas, con un aumento de los vuelos independientes y de low cost, faciliten la conexión-desconexión del ciudadano.


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TRABAJO CONJUNTO MÁS INTENSO Y SINCRONIZADO ENTRE LAS DIFERENTES ADMINISTRACIONES PÚBLICAS Y LA EMPRESA PRIVADA

EL CONOCIMIENTO COMO UN EJE ESTRATÉGICO DEL ÉXITO DEL DESTINO

Por otra parte, el modelo de participación público-privada de gestión y promoción del destino, muestra síntomas de ineficiencia en la dinámica de trabajo conjunto, con falta de estructuración y definición de procesos al respecto y mejorable tecnificación, participación y consenso. Así, se evidencia la necesidad de establecer un modelo de participación conjunta público-privado en torno a unos ejes estratégicos compartidos y estructuras de participación empresarial con planteamientos estratégicos adecuados.

El destino debe mejorar sus capacidades propias de gestión, con el desarrollo de un conocimiento más especializado, y más compartido por todo el sector. Además, este conocimiento debe ser la base para el desarrollo de nuevos productos turísticos especializados y el desarrollo de nuevas capacidades en el destino. Finalmente, la propia generación del conocimiento, a través de actividades en el sector (living lab) acompañado de experimentos de street marketing, deben servir en sí mismos como medios de promoción novedosos del destino y de su propuesta de valor.

Tomando en consideración esta base previa de discusión, y que continúa abierta a la incorporación de nuevos elementos de forma permanente, se diseñaron las reflexiones que guían el contenido de este Plan. Estas reflexiones se agrupan en cuatro figuras que ilustran las necesidades de actuación en cuatro ejes: la marca del destino y su posicionamiento y comunicación, el modelo de gestión de las relaciones con el trade desde las necesidades del destino, la experiencia del turista en el destino, y la gestión de la comunidad.


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Figura 1. Resumen de las principales tendencias relacionadas con la gestión de la marca

Figura 2. Resumen de las principales tendencias relacionadas con la gestión de las reservas y el Trade

Incremento de la comunicación

on-line

Marca

Comunicación turística

“no turísitica”

Aumento rivalidad competitiva y la exigencia

Investigación y conocimiento

T2T (turista a turista) Promoción pública-privada

Integrar pequeñas y grandes empresas

Mejorar eficacia

Aumentar esfuerzo promocional: co-marketing

Contenido de promoción

Sensorial y tangible

Street mk y espacios pop-up

Nuevos productos y capacidades

Marca conocida poco afectiva y auténtica

SoLoMo

Contenido multimedia: Video

Plataformas y reputación

Apps

R2T (residente con turista)


Contenido experiencial

Storytelling

Bleisure: nuevas ciudades, gastronomía, creatividad,

papel del residente

Eventos

Testimonios

Estilo de vida: salud, bienestar, sostenibilidad, gastronomía, deporte,

tecnología junto a enfoque tradicional

Comparativos de precios y de calidad

en tiempo real

Reserva y trade

Disminuye estancia media

Aumenta la estacionalidad

Reducida comercialización

directa

“Excusas” en tiempo real para la reserva: hora del día, temperatura

Mayor atención al verano

Eventos estivales

Acuerdos de experiencias conjuntas con líneas aéreas

Mayor uso de las TICs

Integración de la comercialización en destino con la de origen

Lujo de la libertad de hacer lo que se desea cuando sea

Impacto en destino del turista comprometido

Análisis y uso estratégico de la información de mercado

Micro-eventos permanentes

Estabilizar la estancia media


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Figura 3. Resumen de las principales tendencias relacionadas con la gestión de la experiencia en Gran Canaria

Figura 4. Resumen de las principales tendencias relacionadas con la gestión de la comunidad de Gran Canaria

Aumenta comunicación

on-line

Experiencia en Gran Canaria

Comunicación a medida

El poder de lo local y del momento

P2P

Eventos. Gran Canaria en 24 horas, todos los días

Residente

Gastronomía

Experiencias memorables basadas en los recursos propios y la transcendencia

El gasto en destino no aumenta

Alojamiento, transporte, gastronomía

El gasto se expande a otros agentes, pero la sociedad local está poco integrada en el modelo

Place branding: co-marketing con otros sectores y marcas

Participación del residente

Tecnología para informar y pagar

Información permanente y en tiempo real

Paquetes dinámicos

Wearables


on-line

Gestión de la comunidad

La integración del turista tradicional

y el nuevo

Aumentan los clientes nicho

Comunidades específicas: pets, panks, grupos multigeneracionales, etc.

Plataformas permanentes: Tripadvisor,

redes sociales, etc.

Aumenta la importancia del capital social

Tradicional: elevado número de repetidores

Poder de prescripción

Generador de gran cantidad de información (customer

relationship) de gasto, tiempo, actividades, etc.

R2N Repetidor a Nuevo cliente

Integración y vinculación con ciclos vitales


3SEGMENTACIÓN

Y PRODUCTOS CLAVE

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3. Segmentación y productos clave

Una primera cuestión a establecer en la promoción del destino, es identificar con claridad, quienes son sus mercados objetivo, así como las estrategias a desarrollar en cada uno de ellos.

Este plan ha utilizado cuatro criterios de segmentación diferentes, con el objetivo de alcanzar un mayor nivel de detalle y de complementariedad en los análisis realizados. A continuación, se muestra de forma resumida las principales conclusiones obtenidas, no incluyéndose los análisis completos abordados. Concretamente, se ha segmentado en función de:

3.1 Clientes nuevos, repetidores y fieles a Gran Canaria

Una primera aproximación a los turistas de Gran Canaria, refleja una clara preponderancia de turistas repetidores (62%), donde en determinados años, casi el 13% son turistas que podríamos llamar repetidores intensivos (más de diez visitas previas) y que muestran un comportamiento de elevada fidelidad al destino. Por otra parte, existe un porcentaje de turistas, en torno al 38%, que visitan la isla por vez primera. Este primer análisis de segmentación tiene unas destacadas consecuencias en la forma de trabajar y cómo afrontar las acciones promocionales del destino.

Comportamiento del turista y nivel de repetición.

Motivaciones de los turistas para seleccionar sus vacaciones.

Origen geográfico del turista (país de origen).

Variables sociodemográficas (edad, etc.).

1234

Repetidores (62%)No repetidores (38%)

Gráfico 1. Grado de fidelización del destino Gran CanariaFuente: elaboración propia a partir de la EGT del ISTAC


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a) Turistas repetidores intensivos de Gran CanariaSe trata de aprovechar el capital que supone este importante número de turistas, más de 500.000, que tienen un amplio conocimiento del destino, y aún más importante, en la mayoría de las ocasiones, un profundo vínculo emocional con el mismo, que forma parte de su vida y en el que han ocurrido y siguen sucediendo eventos vitales significativos. Por consiguiente, el valor de estos turistas como prescriptores y como agentes que faciliten la conversión del “no turista” en “turistas nuevos” del destino, es fundamental. El incorporar a estos turistas en el proceso de renovación de la demanda, atrayendo a nuevos turistas, es un reto que el destino debe afrontar sin dilación. Para ello, se hace preciso disponer de un plan de fidelización específico hacia los mismos, donde se les aporte el reconocimiento apropiado y se les facilite su labor de prescriptor del destino.

b) Turistas repetidores, que ya han visitado en alguna ocasión previa Gran CanariaEste importante volumen de turistas, ya conoce el destino por experiencias previas, por lo que su proceso de comunicación debe adaptarse a dicha experiencia y a las características de la visita, no pudiendo obviarse la misma. Además, entre estos clientes, se puede diferenciar a algunos en proceso de conversión a repetidores intensivos, otros que alternan continuamente diferentes destinos, y algunos que retoman la visita después de un periodo prolongado de no visita.

c) Turistas “nuevos” que van a visitar por primera vez Gran CanariaEste segmento de turistas, si bien es el minoritario, es importante para le renovación de la demanda, así como para la penetración en nuevos mercados no tradicionales en el destino. Estos turistas no disponen de una experiencia previa, y es fundamental en su proceso de decisión el uso de las recomendaciones de amigos, familiares y prescriptores, por lo que existe la necesidad de potenciar esta línea de comunicación. Además, entre estos clientes, se puede diferenciar a algunos en un periodo inicial de su ciclo como turistas, y a otros de mayor edad que aún no han visitado el destino, y que posiblemente tengan unas barreras iniciales a la visita, o bien uno o varios destinos preferidos con los que incluso pueden haber generado un cierto vínculo emocional.

Figura 5. Segmentos de Gran Canaria por nivel de repetición

Repetidores “intensivos” >10

Repetidores“NO intensivos”

“Nuevos”


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3.2 Atractivo de los mercados y competitividad de Gran Canaria en los mismos

Partiendo de los mercados actuales del destino, es necesario realizar un análisis exhaustivo sobre su atractivo, y la competitividad de Gran Canaria en dichos mercados, con el objetivo de desarrollar estrategias y productos adaptados a cada uno de ellos.

La clave consiste en identificar los mercados prioritarios, aquellos que son más atractivos o interesantes para Gran Canaria y para los que el destino puede ofrecer una experiencia que satisfaga sus necesidades. Por este motivo, se ha realizado un análisis de atractivo y competitividad, comparando los diferentes mercados de forma conjunta con el objetivo de establecer niveles de atractivo y prioridades, así como poder desarrollar el posicionamiento de Gran Canaria en cada mercado en relación a la competencia.

En primer lugar, en la valoración del atractivo de los mercados emisores las variables que representan el atractivo de cada mercado, así como su ponderación, dependen en gran medida de los objetivos estratégicos del destino. En particular se analizaron diversas variables, tal y como se muestran a continuación, y se elaboró un índice sintético de atractivo por mercados.

En líneas generales, se podría afirmar que los mercados más atractivos son aquellos de gran volumen, con expectativas de crecimiento, no estacionales, con tendencia a visitar destinos españoles de sol y playa, con un mayor gasto turístico y estancias más largas.

A su vez, entre los segmentos más atractivos se deben seleccionar aquellos para los que el destino ofrece una oferta competitiva en relación a sus principales competidores en el mercado. En la valoración de la competitividad de Gran Canaria en los diferentes mercados emisores fueron seleccionadas diversas variables, tal y como se muestra a continuación, que fueron discutidas con los especialistas en competitividad y creadores del denominado modelo de competitividad de Calgary, elaborándose un índice sintético de competitividad por mercado.

Tamaño total del mercado potencial. Volumen de viajes al extranjero.

Tamaño del mercado potencial inmediato. Cuota de mercado de España.

Tamaño del mercado atendido por Gran Canaria. Cuota de mercado de Gran Canaria frente a los competidores.

Crecimiento del mercado. Evolución histórica del mercado en los últimos años.

Ingresos que generan al destino por día. Gasto por día en destino.

Ingresos por estancia.

Estancia media.

Gestión de capacidades y riesgos. Estacionalidad.

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Nota metodológica. Tanto el índice de atractivo como el de competitividad se han calculado mediante la normalización de todas

las variables y su agregación no ponderada, para facilitar su comparación entre los diferentes mercados.

1


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En este sentido, podría decirse que los niveles de competitividad de Gran Canaria son más elevados en aquellos mercados en los que tienen una mayor cuota de mercado o crecimiento relativo, una mayor fidelidad de los turistas hacia el destino, mayores niveles de satisfacción, mejor conectividad aérea y una valoración positiva y superior de la imagen de marca del destino.

A continuación, se muestra una representación gráfica del análisis del índice atractivo-competitividad de cada mercado emisor, donde en el eje vertical se representa la posición competitiva de Gran Canaria y en el eje horizontal el atractivo del mercado. El tamaño de cada circunferencia representa el volumen de negocio en unidades monetarias (importancia actual) de dicho mercado en Gran Canaria. Obviamente, en los casos donde la determinación de un mercado en un cuadrante es confusa o relativa, es necesario incorporar criterios adicionales de decisión para determinar la estrategia adecuada.

Cuota de mercado del destino dentro de España

Crecimiento relativo del destino respecto a España-resto de destinos

Nivel de fidelidad

Nivel de satisfacción

Conectividad aérea

Notoriedad

Imagen

Polonia

Rep. Checa

Finlandia

Austria

Holanda

Francia

Alemania

Uk

Península

Irlanda

Dinamarca

Suecia

SuizaBélgicaC

OM

PE

TIT

IVID

AD

AT R AC T I V O

IIV

IIIII

Italia

Noruega

Figura 6. Representación gráfica del índice de atractivo-competitividad de los mercados emisores de Gran Canaria en 2015


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La interpretación de este análisis permite realizar las siguientes consideraciones estratégicas y plantear las siguientes prioridades:

LOS MERCADOS DEL CUADRANTE IAlemania, Reino Unido, Noruega, Finlandia, España e Irlanda.

LOS MERCADOS DEL CUADRANTE IIBélgica, Italia, Suiza y Francia.

MERCADOS CLAVE

MERCADOS EN LOS QUE SE REQUIERE UNA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD

Son segmentos muy atractivos para Gran Canaria, atendiendo a los parámetros de atractivo analizados, y en los que el destino es muy competitivo. Por lo que se considera necesario concentrar esfuerzos y recursos en estos mercados con el objetivo de mantener su posición a través de la innovación y la renovación de atractivos, potenciando los productos y su comunicación. A su vez, estos son mercados idóneos para potenciar las ventas cruzadas entre otros sectores u otros productos, siendo este hecho aún más relevante dada la irrupción de las nuevas tecnologías móviles, las cuales están llamadas a transformar la experiencia de los viajeros. Por otro lado, es relevante renovar la imagen y el posicionamiento de Gran Canaria en la mente del consumidor, siendo necesario acometer acciones microsegmentadas por regiones específicas dentro de cada país, y por criterios de motivación, así como mantener la cuota de mercado con acciones de CRM y fidelización.

Son mercados muy atractivos, en los que Gran Canaria presenta ciertas deficiencias, por lo que es necesario continuar trabajando con el objetivo de optimizar su gestión y corregir los problemas en torno a su competitividad. En este sentido, es necesario identificar los factores que reducen la competitividad del destino en relación a sus principales competidores (conexiones aéreas, precios, tipo de oferta, adaptación del idioma, estructura alojativa, imagen de marca, etc.). Se trata de identificar aquellos segmentos y subsegmentos en los que se pueden corregir estas deficiencias y una vez superadas, se debe realizar una comunicación específica con el objetivo de mejorar la imagen del destino y su posicionamiento.


LOS MERCADOS DEL CUADRANTE IIIHolanda, Polonia, Austria y República Checa.

LOS MERCADOS DEL CUADRANTE IVSuecia y Dinamarca.

MERCADOS DE PRIORIDAD SECUNDARIA

MERCADOS DE SUBSEGMENTOS MÁS ATRACTIVOS

OTROS MERCADOS

Son segmentos menos atractivos para Gran Canaria en relación a otros, y en los que el destino necesita mejorar su competitividad. Estos mercados representan una prioridad secundaria, por lo que es conveniente aprovechar las sinergias con los anteriores mercados, con el fin de mejorar su competitividad. En este sentido, las acciones e inversiones en estos mercados deberían seguir objetivos muy concretos y no generalistas. A su vez, es recomendable controlar la evolución de sus indicadores por si se produjese algún cambio significativo en su posicionamiento.

Son segmentos menos atractivos para el destino en relación a otras opciones, pero en los que Gran Canaria ofrece una elevada competitividad. Por lo que se recomienda una inversión selectiva y protectora que trate de identificar aquellos subsegmentos más atractivos y rentables para posteriormente realizar acciones específicas basadas en los indicadores concretos que se pretenden mejorar. Para estos mercados, así como para otros emergentes, se realizan consideraciones específicas en el Plan de actuación anual.

Por último, y si bien no se ha incluido en este análisis, al diferir la metodología aplicada y las fuentes de información utilizadas, es importante destacar el mercado canario, haciendo alusión aquí tanto al turista residente en otras islas, como al propio excursionista local, que reside en Gran Canaria, y que tiene un rol fundamental como mercado refugio, de complementariedad de estacionalidades y como prescriptor y agente comercial del destino en la conversación con otros turistas, tanto por vía orgánica como por internet. En relación al mercado de otras islas, se identifica como prioridad principal Tenerife, seguida por Lanzarote y Fuerteventura.

Por último, y si bien se carece de información suficiente para abordar un análisis comparativo, se destaca la importancia del mercado africano, que tiene un peso especialmente relevante en el denominado turismo de compras y el turismo médico.

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-400.000

-600.000

-800.000GRAN CANARIA TENERIFE LANZAROTE FUERTEVENTURA LA PALMA CANARIAS BALEARES TURQUÍA

Gráfico 2. Evolución comparativa del total de turistas recibidos por nacionalidades en los principales destinos competidores durante los últimos cinco años

Adicionalmente, se ha analizado la evolución temporal de la llegada de turistas internacionales al set de destinos competidores de Gran Canaria, así como el crecimiento comparativo que ha obtenido el destino en relación a los principales mercados emisores de turistas. Este análisis permite identificar facilmente y de forma visual algunas oportunidades de crecimiento.


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ALEMANIAFRANCIAHOLANDAIRLANDAITALIAREINO UNIDODINAMARCAFINLANDIANORUEGASUECIAESPAÑA

EGIPTO CROACIA GRECIA COSTA DEL SOL MALTAMARRUECOS CHIPRE CABO VERDE


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3.3 Motivaciones de la visita y variables sociodemográficas

Finalmente, también se han seleccionado como criterios de segmentación las variables sociodemográficas del turista (edad, ciclo de vida, etc.) y las motivaciones de los turistas para seleccionar su destino. Para cada segmento se ha realizado un análisis específico y detallado de su perfil, evolución y comportamiento.

Al igual que en el análisis previo, se ha considerado la misma metodología, de análisis de atractivo competitividad, donde se han combinado los criterios de segmentación a efectos de presentar una mayor integración y aplicabilidad posterior, ya que muchas de las decisiones de marketing por segmentos deben considerar esa comparativa global.

Posteriormente se realiza un análisis cruzado con los segmentos por país de origen, lo que permite un mejor conocimiento de los segmentos analizados. Finalmente, también se ha desarrollado un análisis estimativo del potencial de crecimiento existente para cada segmento.

Cruceros Nicho

Activo

Eventos

Parejas

Descanso con exploracion del destino

Actividades acuáticas

SeniorFamilias con niños

Grupo de amigos

IndividualesDescanso y desconexión

Jóvenes

LGTB

SEGMENTOS SOCIODEMOGRÁFICOS

SEGMENTOS MOTIVACIONALES

Figura 7. Segmentos motivacionales y sociodemográficos de Gran Canaria


CO

MP

ET

ITIV

IDA

D

AT R AC T I V O

IIV

IIIII

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Cruceros

Nicho

Activo

Eventos

Parejas



Senior

Familias con niños

Grupo de amigosIndividuales

Descanso y desconexión

Jóvenes

LGTB

Figura 8. Representación gráfica del índice de atractivo-competitividad de los segmentos motivacionales y sociodemográficos de Gran Canaria en 2015


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SEGMENTOS CLAVE

SEGMENTOS A MEJORAR COMPETITIVIDAD

Senior, LGTB, actividades acuáticas, turismo activo y familia con niños

Son segmentos con un gran atractivo y en los que el destino ocupa una posición muy competitiva.

Nos encontramos ante segmentos afianzados con claras expectativas de crecimiento, los cuales constituyen los pilares fundamentales del desarrollo turístico del destino. Por lo tanto, deben priorizarse en la asignación de recursos con el objetivo de maximizar las perspectivas que poseen y mantener su posición competitiva. En este sentido, es necesario aunar esfuerzos en innovar y renovar los atractivos de los productos (ej., nuevo acuario para el segmento de familias), reforzando, a su vez, su comunicación. Además, los segmentos clave son idóneos para potenciar la venta cruzada con otros segmentos o productos. Si se detectan claras oportunidades de mercado, se recomienda actuar con inversiones y apuestas decididas. De no detectarse dichas oportunidades, es fundamental desarrollar acciones microsegmentadas y cultivar las acciones de CRM y fidelización. Nótese que el segmento LGTB tiene un solapamiento con el cuadrante IV.

Parejas, nicho, eventos y descanso con exploración del destino

Son segmentos con un alto grado de atractivo, para los que Gran Canaria presenta deficiencias competitivas.

Dado el fuerte atractivo de estos segmentos y su elevado margen de crecimiento la estrategia del destino debe estar encaminada a la mejora de su competitividad. Para ello, es necesario conocer los factores que inciden en la competitividad de Gran Canaria frente a sus principales competidores e identificar aquellos segmentos y subsegmentos en los que se puedan corregir estas deficiencias. En este sentido, parece que el destino ha mejorado su posición competitiva en algunos segmentos como el de parejas ya que se desplaza hacia el cuadrante de segmentos clave, mientras que otros como descanso y exploración o eventos necesitan mejorar ostensiblemente su oferta.

A continuación, se presentan algunas consideraciones emanadas de la interpretación de este análisis:

Para cada uno de los segmentos identificados se ha realizado un análisis de sus características y comportamiento. A su vez, se ha procedido a analizar el índice de atractivo y competitividad de Gran Canaria para los diferentes segmentos motivacionales y sociodemográfico identificados.


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SEGMENTOS DE PRIORIDAD SECUNDARIA

SEGMENTOS DE SUBSEGMENTOS MÁS ATRACTIVOS

Descanso y desconexión, grupo de amigos e individuales

Son segmentos menos atractivos para Gran Canaria y en los que el destino necesita mejorar su competitividad.

Los segmentos relativos a descanso y desconexión, grupo de amigos e individuales ofrecen menores perspectivas de mejora por lo que deben representar una limitada prioridad para el destino. Sin embargo, es necesario controlar la evolución de los indicadores de dichos segmentos por si se produjese algún cambio significativo en los mismos o se identificase alguna oportunidad.

Jóvenes y cruceros

Segmentos poco atractivos para el destino, pero para los que Gran Canaria ofrece una elevada competitividad.

En general, la orientación estratégica más aconsejable es mantener la posición competitiva sin incurrir en inversiones elevadas, realizando una asignación de recursos de forma controlada. En particular, resulta necesario identificar aquellos subsegmentos más atractivos y rentables con el objetivo de realizar campañas específicas dirigidas a ellos (ej. cruceristas: sólo aquellos que tienen la isla como puerto base; jóvenes: los motivados por actividades acuáticas y por turismo activo, o los que facilitan la apertura de nuevos segmentos o mercados, con especial atención a los eventos), y con un objetivo específico de mejorar ciertos indicadores tales como el gasto en destino, duración de la estancia o la estacionalidad. Nótese que el segmento LGTB tiene un solapamiento con el cuadrante I.


30

POTENCIAL DE CRECIMIENTO

Finalmente, se ha realizado una proyección, atendiendo a los estudios previos realizados, sobre el potencial de crecimiento existente en volumen de negocio para los diferentes segmentos, considerando para ello el interés manifestado por los turistas en la visita al destino.

Tal y como se aprecia en la figura, los segmentos con mayor potencial de crecimiento en términos absolutos y, por tanto, por los que Gran Canaria debería reforzar su apuesta son:

Parejas Senior

Turismo de Nicho Descanso con exploración del destino

A su vez, existen otros segmentos que, si bien en términos absolutos aún no tienen esa importancia, su potencial de crecimiento porcentual es el mayor de todos los segmentos, con un gran atractivo para el destino dado su interesante potencial de aumento:

Turismo de eventos Turismo activo


Y en menor medida, pero con un margen aún interesante:

LGTB Cruceros

Por último, algunos segmentos muestran un menor margen de crecimiento:

Descanso y Desconexión Familia con niños

Turistas Individuales Jóvenes

Grupo de amigos


31

16711855

498842

407488

262309

66178

11072159

750840

285407

20363848

389595

162452

3046

5331220

34

Volumen de negocio

en MILLONES

ACTUAL

POTENCIAL

141



Cruceros

Nicho

Activo

Eventos

Parejas


Senior

Familias con niños

Grupo de amigos

Individuales

Jóvenes

LGTB

Figura 9. Potencial de crecimiento, en relación al volumen de negocio, de los segmentos de Gran Canaria


32

Por último, se ha analizado el peso relativo que cada segmento ostenta en los principales mercados emisores de turistas en relación a la cuota que representa cada mercado en el total de Canarias. Las conclusiones derivadas del análisis nos permitirán conocer en qué países debe centrar sus esfuerzos Gran Canaria con el objetivo de captar una mayor cuota de mercado para cada uno de los segmentos, o realizar un mayor énfasis en la adaptación de sus contenidos promocionales.

Tal y como se muestra en las gráficas que se exponen a continuación, cuanto mayor es el valor del indicador, mayor es la presencia proporcional del segmento en cada uno de los mercados. En este sentido, debemos realizar un mayor énfasis en la promoción de los segmentos en los mercados con un mayor índice de penetración.

De acuerdo con los datos representados, el comportamiento de los mercados en torno a los principales segmentos de las islas es heterogéneo. En el caso del segmento parejas, el cual constituye el 46% de la demanda total, se observa una mayor influencia del segmento en países como Polonia, Austria y Alemania, mientras que el peso que ostenta en otros como Rusia, República Checa y Noruega es limitado. Por su parte, la relevancia del segmento descanso y desconexión se concentra en torno a dos mercados: Suecia y Noruega, los cuales toman valores superiores a 1,30, mientras que Rusia se mantiene como el mercado con menor penetración.

En los segmentos motivacionales, existe una mayor dispersión entre mercados. En concreto, el segmento actividades acuáticas, ejerce una fuerte influencia en Francia, Suiza, Polonia y Austria, tomando valores superiores a 1,70 puntos, mientras que en Reino Unido, Suecia, Dinamarca e Irlanda, el segmento se encuentra infrarrepresentado tomando valores inferiores a 0,50. En la misma línea, el turismo activo muestra una clara penetración en Suiza, República Checa, Polonia y Austria, con valores superiores a 1,70 puntos, mientras que los resultados revelan el bajo peso que ostenta en Reino Unido, Irlanda y España. A su vez, se observa la indudable relevancia del segmento descanso y exploración en el mercado polaco, seguido por el mercado francés, ruso, español e italiano, mientras que el nivel de penetración del mercado danés, irlandés y noruego es bajo. Mientras que en el segmento de eventos, ferias y convenciones, llama la atención el elevado nivel de penetración de Austria, seguido de Italia, Rusia, España, Suiza y Dinamarca. Por último, el peso relativo del segmento de cruceros es particularmente elevado en Alemania, tomando valores superiores a 2 puntos, y en Reino Unido, mientras que en el resto de mercados muestra una escasa representación.

En relación a los segmentos basados en criterios sociodemográficos, destaca el nivel de penetración de Polonia, Rusia e Italia en el segmento jóvenes y su baja representación en los países nórdicos. Con referencia al segmento senior, Suecia, Dinamarca y Noruega, presentan los mayores índices de penetración, destacando la baja influencia que ejerce en Rusia, Polonia e Italia. Así mismo, es relevante la cuota de mercado del segmento grupo de amigos en Italia, Suiza y Rusia, mientras que en Austria y República Checa toma valores inferiores a 0,70 puntos. En el segmento turistas individuales, España lidera el nivel de penetración, seguida por Suiza, Rusia e Italia, mientras que Polonia, Irlanda y Noruega toman los valores más bajos. Por último, en el segmento familias con niños, es destacable la importancia proporcional del segmento en República Checa, Francia, Finlandia y Suecia, mientras que en Italia, Noruega y Austria su peso es muy reducido.


33

2,35

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

2,952,15

0,27 0,28 0,09

0,17 0,18

2,23

0,26 0,270,290,39

2,75

0,32

3,31 2,84 3,31 2,925,00

2,95



Jóvenes

Grupo de amigos


Individuales

Senior

Familias con niños

Parejas

Cruceros

Eventos

Activo

Alem

ania

Irlanda

Suiza

Dinam

arca

Austria

Polonia

UK Noruega

Suecia

Italia

Rusia

Holanda

Bélgic

a

Rep. Checa

Finla

ndia

Francia

España

Figura 10. Índice de los segmentos en los principales mercados emisores en relación a la cuota que representa cada mercado en el total de Canarias

34

3.4 Productos a potenciar

Finalmente, y en función del análisis de segmentación realizado, con especial énfasis en las actividades y las motivaciones de los turistas, así como considerando la información disponible sobre el peso de los diferentes productos del destino, y en consonancia con la estrategia de posicionamiento, a continuación, se muestran las prioridades establecidas para los principales productos del destino. El análisis ha incluido una serie de productos más consolidados, junto con otros productos emergentes y con mayor margen de crecimiento.

Actualmente Gran Canaria se caracteriza por la fuerte preponderancia de un producto, sol y playa tradicional, que copa la mayor parte del mercado, con una serie de productos complementarios y relacionados con el mismo, de los que el turista hace uso durante su disfrute vacacional. Adicionalmente, existen otros productos con una cuota reducida, pero con poder de atracción de segmentos propios y específicos, que conviven con el resto de productos.

Ante esta situación, y dada la elevada rivalidad competitiva existente en la categoría de sol y playa, se plantea la necesidad de mejora y redefinición del mismo, hacia el “sol y playa renovado”, donde se aumenta el valor añadido aportado al turista, se potencia la experiencia memorable, con un uso intensivo del conocimiento, la tecnología y la personalización, para dotar al mismo de un mayor beneficio de salud y bienestar, y autenticidad.

Finalmente, este producto se enriquece con la complementariedad de otros, que mediante combinaciones a medida (paquetes dinámicos) genera una significativa variedad de posibilidades al alcance del nuevo turista de sol y playa. Paralelamente, esta variedad, permite afrontar con garantías la captación de numerosos y diversos nichos de mercado, que también pueden complementar su experiencia con una variedad de productos. Además, la ampliación y renovación de la cartera de productos otorga un efecto permanente de novedad en el destino, tan importante en el caso de Gran Canaria, dado el elevado porcentaje de turistas repetidores.

Un aspecto clave del desarrollo y la comunicación de los productos es la necesidad de su integración, versus su desarrollo y promoción individualizada. Aún en el caso de la promoción de segmentos específicos, es importante integrar el resto de la oferta, para dotar de mayor valor añadido a la misma, y facilitar la generación de paquetes a medida.


35

Por consiguiente, es necesario abordar dos tipos de medidas principales:

a) Dinamización y desarrollo de productos- experiencias (que se aborda en el Plan Estratégico), cobrando especial importancia el fomento de nuevos modelos de negocio y la emprendeduría turística, la captación de inversión, y el fomento de sus impactos en el empleo turístico. Así, sólo con una apuesta decidida por el desarrollo de experiencias locales con mayores niveles de innovación, y la integración conjunta de varios productos creando un portafolio equilibrado, lo que permitirá alcanzar un efecto notable en el gasto, la satisfacción y la captación de nuevos segmentos. Se deben gestionar los recursos actuales, así como los productos, muchos en una fase aún embrionaria para, conjuntamente con las iniciativas municipales, transformarlos en experiencias de alto poder de atracción.

b) Promoción exterior e interior al turista de la oferta existente, que se desarrolla posteriormente, y donde los eventos, las acciones de marketing en el destino y en sus puntos principales, cobran un protagonismo principal. Los eventos, actúan como plataformas de lanzamiento de los nuevos productos, a la vez que integran el resto de la paleta dotando de una mayor cohesión a la oferta del destino y su promoción.

A continuación, las figuras 11 y 12 muestran la situación actual de los principales productos de Gran Canaria, así como de los emergentes. En primer lugar, se ha realizado un análisis valorativo del volumen actual que representa el producto en el total de la oferta del destino, así como de su potencial de crecimiento, atendiendo a las demandas manifestadas por los turistas potenciales. Así, las primeras dos columnas muestran claramente las posibilidades de crecimiento para cada producto. De cara a profundizar en dicho análisis, se han incluido tres variables adicionales:

1) Poder de atracción principal, que refleja la capacidad del producto de captar turistas en Gran Canaria que tengan por motivación principal el consumo de ese producto o una experiencia relacionada con el mismo; 2) Poder de atracción transversal, que denota la capacidad del producto de generar consumo por parte de los turistas que ya están en el destino, no siendo un factor de atracción o de influencia decisivo en la decisión de compra y; 3) Impacto en la imagen, que es un factor de vital importancia para la promoción, y que refleja la capacidad del producto de tener un efecto significativo en el posicionamiento del destino y en su comunicación.


Náutico

Eventos (no MICE)

Gastronomía

MICE

Golf

Compras

Activo

Buceo

Cicloturismo

Luna de miel y celebraciones especiales

LGTB

Sol y playa renovado

Deportivo (general)

Cinematográfico

Salud y bienestar

Olas y vientos

Sol y playa clásico

Time sharing

Medio rural

Parques temáticos

Residencial

Médico

36

Figura 11. Análisis de los productos consolidados de Gran Canaria

ACTUAL POTENCIAL ATRACCIÓN PRINCIPAL

ATRACCIÓN TRANSVERSAL

IMPACTO EN IMAGEN ACTUAL POTENCIAL ATRACCIÓN

PRINCIPALATRACCIÓN

TRANSVERSALIMPACTO

EN IMAGEN

PRODUCTOS

37

Lujo

Ecoturismo

Pictórico

Idiomático

Estudiantil

Espiritual

Fotográfico

Astroturismo

Científico

Rutas cinematográficas

Enológico

Mascotas

Escapada urbana

Arqueológico

Ornitológico

Educativo

37

Figura 12. Análisis de los productos emergentes de Gran Canaria

PRODUCTOS EMERGENTES



IMPACTO EN IMAGEN



IMPACTO EN IMAGEN

38

En relación a los productos principales, y dado su potencialidad de crecimiento, se identifica la necesidad de potenciar el desarrollo y mejora de los siguientes:

Por otra parte, para el desarrollo de productos emergentes, las prioridades que se identifican en los siguientes:

Para estos productos, se hace conveniente realizar un mayor esfuerzo en la investigación y análisis de los mismos, la formación del sector al respecto, la apuesta por el desarrollo de infraestructuras y servicios públicos con poder dinamizador (ej., nuevo acuario), la mejora de la coordinación pública (en todos sus niveles) y privada, así como el desarrollo de estructuras asociativas de mayor representatividad en torno a los mismos y que trabajen de forma coordinada, siempre integrando el posicionamiento del destino en su propia conceptualización.

Si atendemos a las prioridades en la promoción exterior, se identifican dos aspectos. Por una parte, productos con capacidad de captación de demanda, que pueden tener un protagonismo principal en las acciones dirigidas a segmentos específicos:

Mientras que los productos emergentes que se engloban en esta categoría, son los siguientes:

Sol y playarenovado

Eventos (no MICE)

Médico Luna de miel y celebraciones

especiales

Residencial Cultura Ac tivo Cicloturismo Gastronomía

Rutas cinematográficas

Espiritual Educativo Astroturismo Fotográfico IdiomáticoEnológico Mascotas

Sol y playarenovado

Médico

Luna de miel y celebraciones

especiales

Residencial

Ac tivo

Cicloturismo

Olas y viento

Sol y playaclásico

LGTB

Buceo Náutica Salud y bienestar

Golf

Espiritual EducativoFotográficoIdiomático Estudiantil Ecoturismo

Cinematográfico

Depor tivo (general)


Por otra parte, las prioridades en cuanto al protagonismo a considerar de los productos en la promoción general del destino, donde se integra el análisis conjunto de poder de atracción, potencial de crecimiento e impacto en la imagen, resulta en las siguientes prioridades:

Nótese que los productos de cultura, gastronomía y relacionados están siempre presentes, de forma transversal en la comunicación, marcando el estilo de vida del destino.

Por otra parte, los productos emergentes de mayor protagonismo en dicha promoción son:

Finalmente, y en cuanto a la promoción interior, destacan una serie de productos principales prioritarios:

Respecto a los productos emergentes, destacan: Escapada urbana, Enológico, Científico, Educativo, Ecoturismo, Fotográfico, Rutas cinematográficas y Astroturismo.

39

Sol y playarenovado

Eventos (no MICE)

CicloturismoLuna de miel y celebraciones

especiales

Ac tivo

EnológicoIdiomático EcoturismoEducativoEspiritualFotográfico Rutas cinematográficas

Olas y viento

BuceoNáutica Salud y bienestar

GolfDepor tivo (general)

Cinematográfico

Ac tivo GolfSalud y bienestar

BuceoDepor tivo (general)

Olas y viento

CicloturismoParques temáticos

Senderismo Medio rural Gastronomía Eventos (no MICE)

AstroturismoFotográfico Rutas cinematográficas

EcoturismoEducativoEnológicoEscapadaurbana

Científico


4POSICIONAMIENTO

DEL DESTINO

42

4. Posicionamiento del destino

Alcanzar el posicionamiento deseado, que ostente un carácter inequívoco, y superior a los competidores, presenta los siguientes retos iniciales:

Gran Canaria es una marca reconocida en el mercado turístico europeo, aunque con un significativo problema en uno de sus mercados principales (España), donde existe confusión (Las Palmas, Las Palmas de Gran Canaria, La Palma, Palma, Canarias, etc.), y aún con notable potencial de crecimiento en los mercados no tradicionales (Francia, Italia, etc.) y emergentes.

Gran Canaria no presenta un claro icono o atributo diferenciador. Su asociación principal, de forma muy destacada, es el clima, y su icono de referencia las Dunas de Maspalomas (un elemento de sol y playa genérico –arena-, aunque con características distintivas).

Gran Canaria presenta una imagen positiva, tanto en origen como en destino, aunque su carácter emocional o afectivo aún tiene un importante margen de mejora, primando su imagen funcional (destino de buen clima, bien conectado y de “fácil” viaje, seguro, conocido y confiable). Su reducida afectividad, y la falta de “identidad percibida” que lo caracterice como único y auténtico, expone al destino a ser “intercambiado” por otros ante ventajas de precios inferiores, menor duración del vuelo, etc.

El destino Gran Canaria y su oferta turística no convencional (cultura, gastronomía, naturaleza, etc.) es aún poco conocido en profundidad tanto por los turistas (incluso los repetidores), como por los propios residentes. Es más, su conocimiento y asociación principal es el de “turístico”, pero no necesariamente con connotaciones positivas, de polo turístico líder internacional, sino de lugar turístico, masificado y sin identidad.

Gran Canaria, en comparación con sus principales competidores, que crecen en número, en esfuerzo promocional y especialización turística, necesita profundizar en su diferenciación de la marca, acompañado de la creación y desarrollo de productos y experiencias propias, utilizando los eventos como abanderados de esta señalización, la promoción desde el destino y con el destino y su identidad como protagonista, potenciando la comunicación integral por parte de todos los agentes del destino.


43

A continuación, la figura 13 resume la esencia del posicionamiento del destino, en torno al refuerzo de la idea de isla y su marca “Gran Canaria”, así como de su identidad cultural, clima, naturaleza y seguridad. Por otra parte, en el exterior de la figura se reflejan los principales beneficios que estas características reportan a nuestro público objetivo: bienestar y alegría, libertad, descubrimiento y cambio y desarrollo personal.

Figura 13. Pilares fundamentales del posicionamiento en Gran Canaria

Clima

Estilo de vida

Naturaleza

Cultura

Seguridad

Lib

ertad

Descubrimiento

C

ambi

o, d

esarro

llo personal Bienestar, alegría


44

Finalmente, la figura 14 muestra el esquema integrador del posicionamiento del destino, donde se identifica con claridad que se construye desde la imagen actual, y los aspectos como el clima, que se encuentran a la izquierda de la figura, para poner el énfasis en la identidad del destino “GRAN Canaria y su “estilo de vida”, que viene determinado, además de por el propio clima, por su naturaleza singular y su identidad cultural. Todo ello en un entorno de seguridad total, en la isla de Gran Canaria. La propuesta de valor de este posicionamiento, a la derecha de la figura, radica en el bienestar inmediato que reporta, su alegría, y la libertad de elección, y la personalización, que lleva al descubrimiento y a la posibilidad de auto realización, versus las vacaciones de masas de otros destinos. Así, ese crecimiento personal es el que permite un bienestar a largo plazo del visitante, y a una relación duradera entre GRAN Canaria y el turista.

El elemento central para dotar de credibilidad al posicionamiento, es la cultura de la isla. No se trata del producto cultural, ni de la “alta cultura” sino del concepto más genérico del término, marcado por el estilo de vida de su población.

Este estilo de vida, con sus creencias y conductas se infiere de su entorno: el clima y sus características únicas, la naturaleza, la multiculturalidad que la impregna, la tremenda variedad de su oferta y por ende de tipología de visitantes, la vida activa y exterior que se realiza, y su gastronomía.

Todo ello se fundamenta en una realidad histórica, geográfica y turística que la justifica, y que se comunica fundamentalmente con un argumento científico, de contraste y enfatizando el nombre del destino y su grandeza (GRAN Canaria), para mejorar la pregnancia de la marca y su superioridad. Así, si bien la cultura canaria es compartida en gran medida entre todas las islas, se trata de potenciar el carácter único de Gran Canaria, con fundamentaciones históricas (legado prehispánico, isla colombina…), una realidad actual única (ej., oferta urbana de su capital, variedad de oferta) y un estilo de vida que permite una experiencia memorable y transformadora.

Los beneficios para el cliente de ese estilo de vida se resumen en una experiencia vacacional auténtica, en un entorno seguro, pero con exotismo, y donde prima la alegría y felicidad, la libertad del todo puedo y nada debo y el crecimiento personal.

Ese estilo de vida deja huella en el turista, de modo que no se pretende comunicar unas vacaciones de fuga y escapada, sino unas vacaciones transformadoras, activas y de descubrimiento.

El posicionamiento propuesto debe ser potenciado tanto en la comunicación propia como en la ajena, con todos los matices propios de cada segmento, pero para que sea percibido como autentico y genuino, debe ir acompañado necesariamente de un desarrollo de producto en el destino alineado al mismo. Solo así, se conseguirá satisfacer la experiencia del turista en Gran Canaria, mejorando sus expectativas, y provocando su fidelidad con el destino.


45

Figura 14. Esquema resumen del posicionamiento de Gran Canaria

Argumento científico Contraste G

randeza (GRAN)

Playa

Marinero CiudadMontaña

Historia, geografía, turismo...

Variedad de oferta y segmentos

Crecimiento personal

Libertad

Alegría

Exotismo

Autenticidad

Seguridad

Clima

Multiculturalidad

Gastronomía

Vidaactiva

NaturalezaEstilo de vida

CULTURA


5INDICADORES

Y CUADRO DE MANDOS DEL DESTINO

48

5. Indicadores y cuadro de mandos del destino

Los objetivos a alcanzar en las acciones de marketing del destino, se plantean aquí de forma general, como los indicadores finales sobre los que se desea incidir. Por otra parte, en las líneas estratégicas del destino y a través de las acciones a desarrollar se pretende influir en los mismos. Finalmente, en el desarrollo de las acciones específicas, se platearán objetivos concretos sobre la eficacia de los mismos y sobre la gestión, siendo estos tanto cualitativos como cuantitativos.

Los principales objetivos generales sobre los que se pretende incidir se desarrollan a continuación, estando centrados en el turista y en su proceso vacacional: notoriedad, imagen, número de turistas que visitan el destino, estancia media, pernoctaciones, gasto, volumen de negocio, satisfacción del turista con el destino, fidelidad (ver figura 15).

Finalmente, existen otros indicadores de gestión sobre los que se pretende incidir de forma concreta a través de las líneas estratégicas promocionales y de sus acciones específicas, en función de los objetivos planteados, destacando los siguientes: cuota de mercado, que puede ser ampliada en determinados segmentos concretos de interés, a costa de otros competidores principales; conectividad aérea, para ampliar el número de turistas de determinadas áreas geográficas de influencia de dichas rutas; movilidad en el interior de la isla, potenciando los desplazamientos internos (excursiones libres u organizadas) y una mayor dispersión del gasto del turista y un aumento del mismo; y eficacia promocional, cobrando un especial protagonismo el potenciar el máximo retorno de las inversiones realizadas, donde las acciones de marketing se plantean como alternativas comparadas por tipología de acciones, tanto on-line como off-line, y se realiza un seguimiento a largo plazo de su eficacia, en un proceso de retroalimentación continuo.

Por último, también se plantean unos objetivos cualitativos:

Mejora de la coordinación y el trabajo conjunto en la promoción y gestión de la marca entre las diferentes administraciones públicas: Cabildo de Gran Canaria, municipios, Gobierno de Canarias, Gobierno de España, etc., así como con las empresas privadas del destino, asociaciones, medios de comunicación, trade (agencias de viajes, turoperadores), otras empresas y sectores económicos, y la sociedad en su conjunto.

En un escenario tan competitivo como el actual, sólo se puede tener éxito si se aglutinan presupuestos, esfuerzos e impactos, potenciándose la cooperación pública-privada, mejorándose la eficacia promocional, y por consiguiente la notoriedad, imagen, etc.

Potenciar el rol de agente coordinador promocional del destino por parte del Patronato de Turismo de Gran Canaria, con un mayor protagonismo como plataforma de promoción turística de Gran Canaria.

El planteamiento de estos indicadores generales, cuya cuantificación se realiza a continuación, exige un seguimiento permanente, con un desglose que facilite el seguimiento de la situación promocional del destino y de las acciones del Plan de Marketing.


49

Figura 15. Esquema de las principales áreas de gestión y los objetivos e indicadores finales

IMPACTO EN BRANDING

IMPACTO EN EL DESTINO

GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA EN GRAN CANARIA

IMPACTO EN GRAN CANARIA

IMPACTO EN BRANDING Y DESTINO

GESTIÓN DE LA COMUNIDAD

RESERVA Y GESTIÓN TRADE

Conectividad aérea y cupos con TTOO

Notoriedad

Nº de Turistas Gasto en origen

Gasto en destino

1

3 5

8

2

4

9

10

Imagen

Estancia media

Satisfacción

Fidelidad

Estacionalidad76 Concentración

GESTIÓN DE LA MARCA


50

A continuación, la figura 16 muestra la situación actual de los principales indicadores cuantitativos de Gran Canaria, así como un breve comentario sobre su evolución:

Número de turistas

2015 2008-2015 2014-2015

3,30,473,74

21,8% 2,1%

-24,4% 4,3%

13,2% 2,4%

EXTRANJEROS

PENINSULARES

TOTAL

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

43,5

32,5

21,5

10,5

0

Índice de concentración

2014 2008-2014 2013-2014

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

85

80

75

70

65

60

55

50

45

80,1%47,1%

-0,01%

-0,02%

-1,17%

-0,01%

UK+Alem+Esp+Nórd / TOTAL

UK+Alem / Total Extranjero

GASTO TOTAL

GASTO EN ORIGEN

Gasto

2015

2015

2008-2015

2008-2015

2014-2015

2014-2015

Euros/Viaje

822,31

471,27

365,18

351,04

1.187,00

29,1%

39%

11,3%

14,4%

-1,1%

17,8%

-0,9%

7,4%

18% 7,2%

ORIGEN

DESTINO

TOTAL

REPERCUTE

NO REPERCUTE

ORIGEN TOTAL

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

12001100900800700600500400300

900

800

700

600

500

400

300

200

822,31 29,1% 11,3%


51

Estancia media Pernoctaciones

2015 20152008-2015 2008-20152014-2015 2014-2015

9,93 37,1-0,4% 12,7%2,5% 4,9%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

10

9,90

9,80

9,70

9,60

9,50

9,40

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

40

38

36

34

32

30

28

26

MillonesDías

Movilidad interior

2015 2014-2015 2013-2015

39,40%16,86%

3,42%

8,76%

-0,05%

0,13%

Excursión libre

Excursión organizada

Fidelización

GRADO DE FIDELIZACIÓN VISITAS AL DESTINO > 10 VECES

2015 20152008-2015 2008-20152014-2015 2014-2015

75,1% 10,9%-5,4% -48,3%-0,9% -27,7%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

22%

20%

18%

16%

14%

12%

10%

Satisfacción

VALORACIÓN BUENA/MUY BUENA

2015 2008-2015 2014-2015

91,9% 0,03% -0,01%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

94%

93%

92%

91%

90%

89%

88%

FACTORES DEL DESTINO

2015 2008-2015 2014-2015

8,118,047,667,368,05

8,1% 0,6%3,6% -0,9%6,5% 0,4%4,4% 0,1%4,5% 0,6%

FACTORES ALOJATIVOS

FACTORES AMBIENTALES

FACTORES DE RESTAURACIÓN

ACTIVIDADES DE OCIO Y TIEMPO LIBRE

SERVICIOS GENERALES E INFRAESTRUCTURAS

Escala 1-10

Figura 16. Principales indicadores cuantitativos de Gran Canaria


52

Notoriedad e Imagen: estos indicadores, cuya temática se trata en profundidad en la sección de posicionamiento, destacan por la elevada notoriedad del destino, con una marca muy conocida en los mercados tradicionales, con un significativo problema de reconocimiento y confusión en el mercado español, y aún poco conocida en determinados mercados emergentes para la isla. Además, el conocimiento de la oferta específica del destino presenta aún un importante margen de crecimiento. Por otra parte, destaca su buena imagen en origen (8,0) y en destino (8.10), mejorando tras la experiencia real en Gran Canaria, si bien la imagen afectiva presenta un considerable margen de crecimiento.

Número de turistas: En relación al número de turistas que visitó Gran Canaria durante los últimos años se observan ciertas discrepancias entre el número de turistas extranjeros y nacionales. Mientras que la evolución de turistas extranjeros presenta una tendencia muy positiva, con un aumento del 21,8% entre 2008 y 2015, los turistas nacionales presentan un retroceso del 24,4%. Este hecho, realza la necesidad de prestar una mayor atención a este mercado con el objetivo de alcanzar una cifra de llegadas que permita estabilizar esta tendencia a la baja.

En relación a la capacidad área, la evolución del número de plazas muestra una tendencia positiva, plasmándose en el aumento de un 23,9% entre 2008 y 2014. En este sentido, es especialmente relevante mantener el crecimiento del número de plazas aéreas que garanticen la conectividad del destino con sus principales mercados emisores.

Estancia media y pernoctaciones: los resultados revelan una evolución positiva en el número de pernoctaciones, con un aumento del 4,9% en el año 2015, y en el porcentaje de ocupación, el cual se posiciona en torno al 77,17%. En esta línea, surge la necesidad de mantener la tendencia positiva e incrementar las pernoctaciones y porcentajes de ocupación de los establecimientos en el destino.

En relación a la estancia media, existe una tendencia negativa, disminuyendo en los últimos años en un 0,4% y situándose por debajo de los 10 días. Sin embargo, la variación interanual del 2015 muestra un repunte positivo por lo que el objetivo prioritario debe dirigirse hacia su estabilización en torno a los diez días.

Adicionalmente, Gran Canaria es la isla del archipiélago con mayor ADR y REV PAR, especialmente en las categorías de 4 y 5 estrellas. Por otra parte, en la categoría de extrahoteleros, sus indicadores son inferiores a los de otras islas como Tenerife.

Gasto: El gasto realizado por un turista en su viaje a Gran Canaria varía sustancialmente dependiendo de si el lugar donde se efectúa el gasto es en su país de residencia o directamente en el destino. Los resultados muestran un aumento en el gasto en origen y la disminución del gasto en destino. En particular, en el año 2015 el gasto que se realizó en origen por persona y día ascendió a 97,30€, mientras que en destino disminuyó hasta 41,58€. En este sentido, entre el año 2008 y el 2015 el


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gasto en origen aumentó un 20,3% y en el destino disminuyó en un 0.8%. Se plantea la necesidad de potenciar el gasto en destino.

Por otra parte, se aprecia un crecimiento natural en el volumen de negocio facturado en destino marcado por la cifra de turistas y el gasto, aumentando desde el año 2008 al 2015 un 11.9% hasta alcanzar los 1544 millones de euros. Este aumento se debe al incremento del número de turistas.

Gráfico 3. Índice de Gini para las llegadas de turistas a las diferentes Islas CanariasFuente: elaboración propia a partir de datos del ISTAC

0,130

0,120

0,110

0,100

0,90

0,80

0,70

0,60

0,50

0,40

La palmaGran CanariaFuerteventuraTenerifeLanzarote

2010 2011 2012 2013 2014

Estacionalidad: El análisis de la estacionalidad de las visitas a Gran Canaria muestra una tendencia positiva, siendo especialmente acusada en los turistas peninsulares donde se ha reducido desde el año 2008 en un 60,5%, mientras que la estacionalidad de los turistas extranjeros se redujo en un 11,7%. Estos datos reflejan un panorama halagüeño, pero sigue siendo un reto el mejorar los indicadores globales (gasto y pernoctaciones) en la temporada de verano.

Por último, Gran Canaria es la isla del archipiélago, entre las 4 grandes, que presenta una mayor estacionalidad. Así, mientras destinos como Egipto mantienen una proporción de llegadas similares entre la temporada de invierno y verano, en el caso de Canarias es 45%-55%, mientras que para Gran Canaria en particular es 39.9% - 60.1%.

Concentración de mercados: En cuanto al peso relativo de los principales mercados emisores, en el año 2015 Reino Unido y Alemania mostraron un índice de concentración del 47,8%, mientras que el índice de concentración de Reino Unido, Alemania, España y los Países nórdicos ascendió hasta un 80,1%. En ambos casos, se aprecia una leve tendencia a la baja, la cual es deseable que perdure en el tiempo, potenciándose nuevos mercados.


54

Movilidad en el interior de la isla: Actualmente, el porcentaje de turista que realiza excursiones libres en la isla asciende al 39.4%, mientras que los que realizan excursiones organizadas suponen un 16.86% de los turistas que nos visitan. En términos evolutivos, en el último ejercicio, se aprecia un ligero aumento en las excursiones libres (3.4%), siendo este más marcado en las organizadas (8.8%).

En cualquier caso, estos datos revelan la necesidad de potenciar la promoción interior, siendo un aspecto crítico que más del 60% de los turistas no realicen una excursión por su cuenta fuera de la zona turística; o aun suponiendo que no existe solapamiento entre los excursionistas libres y organizados, que aproximadamente el 40% de los turistas no realice ninguna excursión de ningún tipo.

Satisfacción: El grado de satisfacción general de los turistas que han visitado Gran Canaria es notablemente alto, creciendo de forma exponencial en los últimos años, alcanzando en 2015 unos niveles de satisfacción del 91.9%, si bien permanece entre los más bajos de Canarias. En este sentido, es deseable el incremento de la satisfacción general percibida por los turistas, superando el umbral del 95%, ya que fomentará la repetición y lealtad al destino, favoreciendo su recomendación.

El análisis desagregado de los niveles de satisfacción de los principales factores del destino reveló que el alojamiento y los servicios generales e infraestructuras alcanzaron las puntuaciones medias más elevadas durante 2015, siendo el clima la variable más apreciada por los turistas.

A su vez, y pese al incremento interanual en las actividades de ocio y tiempo libre, aumentando los niveles de satisfacción, este factor sigue representado los valores más bajos de la muestra, obteniendo un nivel de satisfacción de 7,36 puntos. En particular, la satisfacción percibida del ambiente nocturno, las actividades culturales, deportivas, como el golf, y la diversión o recreo para niños. En la misma línea, la valoración de los factores relativos a la restauración en el destino y, en particular, la percepción de la gastronomía local se convirtió, con un nivel de satisfacción de 7,33 puntos, en uno de los aspectos peor evaluados de la muestra, siendo la calidad de la comida en los establecimientos también el peor aspecto dentro de los alojamientos, apuntando la necesidad de trabajar en el aumento de estos indicadores, los cuales presentan grandes márgenes de mejora.

Fidelización: El análisis del número de turistas repetidores y de repetidores intensivos (más de diez visitas) revela una alta fidelidad al destino. Así, el 75.1% de los turistas que visitaron Gran Canaria durante el año 2015 habían visitado la isla con anterioridad y un 10,9% lo habían hecho en más de diez ocasiones. Sin embargo, pese al elevado grado de lealtad demostrado por los turistas hacia el destino, durante los últimos años se ha producido una reducción acusada, de en torno al 5,8%, de turistas repetidores, en particular, entre aquellos que han visitado el destino en más de diez ocasiones. Por lo que surge la necesidad de crear acciones específicas que permitan a Gran Canaria crear un vínculo con el turista que perdure en el tiempo y el cual genere la necesidad de visitar el destino de forma continuada.

A su vez, el incremento del número de turistas fieles proporcionará una mayor rentabilidad y estabilidad al destino, asegurando unos ingresos constantes y requiriendo menores esfuerzos promocionales, al mismo tiempo que aumenta su eficacia.


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6LÍNEAS ESTRATÉGICAS

DE ACTUACIÓN

58

6. Líneas estratégicas de actuación

A continuación, se establecen las principales líneas estratégicas de actuación: fidelización del turista, mejora de la conectividad, promoción interior y relanzamiento de la marca Gran Canaria, junto a las indicaciones básicas para el desarrollo y ejecución de cada una de ellas.

Para el establecimiento de las líneas estratégicas se ha partido de las siguientes premisas en su definición:

Incorporar las sugerencias y conclusiones obtenidas en el diagnóstico inicial, así como en las diferentes sesiones de trabajo desarrolladas, para garantizar la coherencia con el escenario futuro que se presenta y los intereses y opiniones de la industria.

Contemplar el posicionamiento planteado y las prioridades de producto y segmentos establecidas, para alinear las acciones con la estrategia definida.

Alinear las acciones a los objetivos generales definidos y la evolución de sus indicadores.

Encajar las acciones dentro del marco definido por el Plan estratégico del destino, y a su vez, los diferentes planes y estrategias del resto de organismos y entidades de ámbito insular, regional, y nacional.

Finalmente, el Plan de Marketing anual, comenzando en al año 2017 establece la distribución presupuestaria y recursos acorde a las líneas estratégicas planteadas.

Las cuatro grandes líneas de actuación, se exponen siguiendo la siguiente estructura: justificación, indicadores finales sobre los que se pretende incidir, objetivos de gestión, líneas de actuación específicas e indicadores de control. Además, dentro de la marca, se han integrado las líneas de trabajo a seguir para las principales tipologías de actuaciones promocionales: publicidad, relaciones públicas, ferias turísticas, fam trips, eventos, acciones con el trade, etc.

4 LÍNEAS DE ACTUACIÓN

Promoción interior

Conectividad

Fidelización

Marca


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6.1 Plan de Promoción Interior

Justificación: Si bien la promoción interior se aborda en el Plan Estratégico, se ha considerado oportuno destacar a continuación algunas directrices fundamentales al respecto. Así, la mayor parte del esfuerzo promocional siempre se ha realizado en los mercados de origen para potenciar la marca, y finalmente la reserva y visita de los turistas. Sin embargo, cuando el turista ya está en el destino, la oportunidad es inmejorable para tratar de mejorar su experiencia y el impacto en Gran Canaria de la misma: potenciar su gasto a través del cross selling y upselling, la movilidad del turista, su satisfacción, e incluso la posibilidad de planificar futuras visitas a la isla.

Los indicadores de impacto: Los indicadores finales sobre los que se hace incidencia en esta línea son el gasto en destino, movilidad y la satisfacción.

Objetivo de gestión: Se hace prioritario disponer de una plataforma interna “propia” de comunicación de amplia cobertura y de gran coordinación para a) poder impactar con poder de penetración en los turistas del destino e influir en sus decisiones, y b) disponer de un “argumento operativo” que sustente el liderazgo de Gran Canaria como plataforma de soporte al product placement (Gran Canaria como escaparate promocional ideal de múltiples productos, para impactar con un volumen de casi cuatro millones de turistas de toda Europa).

Para potenciar con éxito la promoción interior, se identifican las siguientes plataformas y emplazamiento prioritarios:

• Redde34OficinasdeInformacióndeGranCanaria

• Webdeldestinowww.grancanaria.com

• AppdeGranCanaria

• Redessocialesyperfilesenportalesverticales

• Principalespuntosdeatracciónturísticadeldestino

• AeropuertoyPuertosdeGranCanaria

• EmpresasdetransportepúblicodeGranCanaria

• Empresasdealquilerdevehículos

• Empresasdealojamientodeldestino


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- Crear plataformas de bienvenida y despedida en aeropuerto y puertos- Ofertar productos ad hoc para excursionistas

- Incorporar una gran plataforma multimedia exterior- Facilitar el acceso a internet- Generar una red de comunicación multimedia del destino en lugares de interés- Colocación en lugares estratégicos de soportes de comunicación exteriores en formato tradicional para los eventos del destino- Realizar exposiciones itinerantes en el destino, y en determinados eventos en origen, sobre el destino

- Transformación hacia una plataforma de comunicación del destino y un centro de experimentación para el turista- Plan de estructuración de las oficinas por tipología y según segmentos de clientes: Express service, Personal planner, Fun path, Partner - Tener un contacto abierto, directo y permanente con los turistas a través de las redes sociales

- Incentivar el desarrollo de infraestructuras y servicios en las zonas turísticas que potencien la identidad digital destino- Contacto continuo con el turista, con el uso de apps y tecnologías de geolocalización, realidad aumentada, etc.- Realizar una comunicación a través de la plataforma de comunicación del destino de contenidos concretos elaborados por los propios turistas durante sus vacaciones- Potenciar la promoción de contenidos de productos que aglutinan a múltiples segmentos, en torno a temas transversales - Potenciar en la web oficial el marketing de contenidos, con prioridad a las secciones de “Qué ver”, “Qué hacer-visitar”- Dar soporte al product placement con una comunicación de amplia cobertura y de gran coordinación

Líneas de Actuación Actuaciones

PROM1.1 Comunicación al turista en lugares de accesos

PROM1.2 Plataformas de comunicación exterior y digital signage

PROM1.3 Oficinas de Información Turística

PROM 1.4 Potenciar la comunicación de la identidad digital del destino y su oferta específica

- Desarrollo de rutas a medida en tiempo real, con el apoyo de nuevas tecnologías, con especial énfasis en la movilidad y localización- Potenciar rutas turísticas temáticas modelo por la isla: Aventura, cultural, chill-out, deportiva

- Generación de planes vacacionales a medida que permitan al turista generar su agenda de actividades y experiencias- “Preferent explorer” puntos clave a ser visitados por el turista con la posibilidad de acreditación de la visita mediante la app del destino, con un proceso de gamificación y difusión multimedia

- Realizar una adaptación de la promoción interior en las campañas interiores acorde a la estacionalidad y los grandes periodos especiales y eventos- Desarrollar programas específicos (fam trips) periódicos para los guías turísticos oficiales y de los turoperadores, con énfasis en determinados aspectos relacionados con la diferenciación del destino y su posicionamiento

- Formación en medios digitales y promoción on-line, así como su integración en la plataforma de promoción interior, y el contacto con los prescriptores locales del destino y su participación directa en dichos programas

PROM 1.6 Agenda

PROM 1.7 Trade Interior

PROM1.8 Empresas Interior

PROM 1.5 Rutas

Promoción Interior (PROM1)


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Indicadores de gestión:

• Coberturayalcancedelaplataformadecomunicacióndeldestino

• Eficaciadelacomunicaciónrealizada

• NúmerodecampañaspromocionalesrealizadasenGranCanaria

6.2 Mejorar la Conectividad del Destino

Justificación: Esta sección ha sido realizada, basándose en el trabajo de la unidad de análisis del Patronato de Turismo de Gran Canaria y la información disponible. Aquí se comentará la conectividad aérea, siendo también fundamental avanzar en la conectividad marítima (especialmente de cruceros e interinsular), así como en la propia conectividad en el interior de la isla.

En cuanto a la conectividad aérea, se trata tanto el aumento de la misma, como la forma en que la isla es ofertada por las compañías aéreas. El análisis inicial denota que la evolución en los últimos cinco años ha sido positiva, pasando de 125 a 138 aeropuertos con conexión directa, con un comportamiento estable en los mercados tradicionales, y un aumento porcentual muy destacado en Francia, Italia y Polonia. Por otra parte, la pérdida de conectividad con Irlanda es la más significativa, apreciándose la dificultad de consolidación de iniciativas en nuevos mercados como Rusia y Eslovaquia.

En cuanto a la valoración global, se aprecia una buena conectividad con los mercados europeos más importantes, si bien esta no es aun tan destacada en algunos mercados como Francia, Italia, Polonia, pese a su tendencia muy positiva, los mercados del Este (Rusia, Ucrania, Lituania, Estonia), ciertos países centro europeos (Hungría, Eslovaquia) y de África.

Figura 17. Evolución de la conectividad aérea por aeropuertos en Francia, Italia, Polonia y Portugal

FRANCIA

FRANCIA

FRANCIA

FRANCIA

FRANCIA

FRANCIA

ITALIA

ITALIA

ITALIA

ITALIA

ITALIA

ITALIA

POLONIA

POLONIA

POLONIA

POLONIA

POLONIA

POLONIA

PORTUGAL

PORTUGAL

PORTUGAL

PORTUGAL

PORTUGAL

PORTUGAL

2 0 1 0

0 0 0

3 3 3 3 3 33 3 3 3 3

4 4 4

5

4

2 2 2 2 2

2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4

2 0 1 5(Hasta octubre)

(+4000)


62

Los indicadores finales sobre los que se hace incidencia, siempre de forma indirecta, son el número de turistas, la estancia media, la estacionalidad, la concentración de mercados, así como la mejora de la notoriedad e imagen de marca.

Objetivo de gestión: Mejorar la coordinación en la mesa de conectividad, con el trabajo conjunto de todos los agentes y la inclusión de un amplio número de parámetros en la toma de decisiones: rutas, frecuencias, días de la semana, forma de comunicación, etc. con un análisis detallado para cada uno de los principales mercados.

- Profundizar en los análisis detallados por rutas para determinar el plan de fomento de la conectividad, con el trabajo conjunto de todos los agentes y la inclusión de un amplio número de parámetros en la toma de decisiones- Análisis específicos por LL.AA. y TT.OO. así como de su seguimiento, incorporando a las empresas afectadas en el caso de los TT.OO.- Continuar con un trabajo colaborativo intensificado con AENA y la Autoridad Portuaria, siendo el papel central del PTGC, además de su análisis, el diseño promocional

- Primar la apertura de nuevas rutas y frecuencias en los mercados de mayor crecimiento y posibilidades de desarrollo futuro: Italia, Francia y Polonia; y en menor medida en otros mercados de potencial medio: Suiza, Bélgica, Holanda- Potenciar el establecimiento de frecuencias en dos días diferentes de la semana desde un mismo aeropuerto- Establecer campañas promocionales a largo plazo, con acuerdos con las compañías aéreas y de cruceros que establezcan en Gran Canaria su base de operaciones- Impulsar la conectividad interinsular

- Acuerdos conjuntos con las líneas aéreas y de cruceros que incorporen nuevas rutas con el destino, realizando campañas de marketing directo de apoyo a las mismas, fundamentada en planes de fidelización y programas sectoriales formales de fam-press trips de apoyo- Integrar en los análisis de conectividad, el impacto de las emisiones de CO2, para determinar posibles políticas de compensación - Incorporar a las líneas aéreas y las compañías de cruceros en un programa de premios- concursos con viaje a Gran Canaria, con acciones de remarketing recíproco- Presencia del destino en el entretenimiento bordo

- Análisis y acciones sobre la forma en la que Gran Canaria es anunciada y promocionada (naming, fotografías, etc.) como ruta por las diferentes compañías aéreas y aeropuertos - Realizar programas de hermanamiento emocional con las ciudades de referencia donde se localiza el aeropuerto con el que se establecen nuevas conexiones aéreas


Conectividad (PROM2)

PROM 2.1 Mesa Conectividad

PROM 2.2 Potenciar nuevas rutas

PROM 2.4 Vinculo de marca, visual y emocional con lugares de origen

PROM 2.3 Comarketing


63

Indicadores:

• Numerodeaeropuertosconconexión

• Númeroderutasyfrecuencias

• Númerodenuevasrutasestablecidas

• Numerodeacuerdosconcompañíasdetransporteparaparticipareneldenominadoprograma “GranCanaria:Winanextraordinarywayofliving”,ydedistribucióndecontenidomultimedia específico de información del destino a bordo

6.3 Impulsar la Fidelización Activa de los Turistas de Gran Canaria

Justificación: El elevado porcentaje de turistas repetidores que ya han visitado Gran Canaria, y especialmente el de repetidores intensivos, con más diez visitas y que incluso han generado una relación afectiva con la isla, exige tomar medias al respecto que potencien los beneficios de esta circunstancia. Además, este segmento garantiza una seguridad de flujo de reservas, sin necesidad de inversión de captación, son menos susceptibles a ofertas de precio de otros destinos, y realizan la reserva directa en mayor proporción que otros turistas, con mayor antelación, superando la estancia media del resto, teniendo también una edad media superior, y primando las parejas.

Los indicadores finales sobre los que se influirá son el aumento de la fidelidad (repeticiones a Gran Canaria e intención de repetir tras la visita), así como en la notoriedad e imagen del destino a través de la labor prescriptora de los turistas repetidores intensivos que son, con diferencia, la fuente de información más creíble para nuestros turistas potenciales (amigos, familiares y otros turistas del destino).

Objetivo de gestión: Estructurar desde el Patronato un proceso de relaciones con los turistas, con una plataforma de gestión de la fidelidad del destino, y muy especialmente de la comunidad de turistas repetidores intensivos de Gran Canaria, en torno a su marca.


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Indicadores:

• Porcentajedeturistasrepetidores

• Porcentajedeturistasrepetidoresintensivos

• Númerodeturistasrepetidoresintensivosadscritosalprograma

• Volumendematerialpromocionalgeneradoycoberturayalcancedelmismo

• Númerodeempresasqueparticipanenelprograma

• Númerodebeneficiosofertadosalosmiembros

• Númerodesocioshonoríficos

• Númeroderesidentestemporalesqueparticipan

• NúmerodemiembrosdelclubconnuevavisitaaGranCanaria

• Númerodecomunidadesyparticipantesdesegmentosynichosconcretos

• Impactodelacampañaderepetidoresnointensivos

- Programa de captación, con prioridad en mercados identificados- Campaña de lanzamiento con participación de los diferentes agentes - Acreditación emocional de la fidelidad del turista, con uso de la misma en acciones promocionales- Concurso dirigido a repetidores intensivos- Programa de reconocimiento, con un amplio desarrollo de las ventajas, tanto personales como de reconocimiento público - Programa de fomento de la prescripción, con uso preferente de los testimonios- Programa de inteligencia turística, con obtención de información - Creación de clubs por países e incluso regiones, así como programas específicos para determinados segmentos- Realización de un fam trip específico para miembros del club, con uso promocional del mismo

- Dirigido a turistas líderes de opinión con vínculo emocional con el destino

- Incluir a los extranjeros afincados en el destino, donde comparten con otros turistas potenciales su estilo de vida en Gran Canaria

- Fomento de la repetición- Creación de clubes de segmentos específicos- Boletín de noticias


Fidelización (PROM3)

PROM 3.1 Repetidores intensivos de Gran Canaria

PROM 3.2 Socios honorarios

PROM 3.3 Extranjeros residentes en el destino

PROM 3.4 Turistas repetidores (no intensivos)


6565

6.4 Potenciar la Marca Gran Canaria

Justificación: La marca Gran Canaria es el principal recurso de gestión que el destino debe gestionar, y como se abordó previamente, es fundamental acometer unos cambios en la misma que garanticen su éxito. Así, se identifican las siguientes prioridades: disponer de una marca inequívoca (Gran Canaria), con credibilidad y autenticidad, y diferenciada. Esto exige cambios en el contenido y en la forma de comunicarla. Gran Canaria es un destino de elevada notoriedad, con una marca conocida en los mercados tradicionales, pero con un importante problema de reconocimiento y confusión en el mercado español, y aún poco conocida en otros mercados emergentes. Además, el conocimiento de la oferta específica del destino presenta aún un importante margen de crecimiento, así como su imagen afectiva.

Los indicadores finales sobre los que se tendrá un impacto directo son la notoriedad y la imagen de marca.

Objetivo de gestión: Estructurar un sistema de gestión de la marca turística Gran Canaria, que garantice la correcta gestión de los objetivos y retos que se planteen.

Recomendaciones de actuación.Las recomendaciones de actuación se han estructurado partiendo de las siguientes premisas iniciales:

Las personas: los propios turistas (especialmente lo repetidores y en concreto los repetidores intensivos), y los residentes, se convierten en los principales protagonistas y emisores del mensaje (comunicación orgánica), haciendo un uso intensivo de hashtags del destino.

El lenguaje multimedia, y especialmente el vídeo, son la prioridad en cuanto al formato de comunicación.

La coordinación de esfuerzos y el trabajo conjunto de todos los agentes son el objetivo final, con una comunicación en torno al posicionamiento definido.

Las acciones, eventos y experiencias en el destino (en Gran Canaria) son la prioridad de comunicación, “emitiendo” desde Gran Canaria y con un impacto posterior en los mercados de origen.

El conocimiento turístico como base de la toma de decisiones, pero también como argumento en la comunicación del destino, para potenciar su credibilidad, el liderazgo del destino en el sector, y su impacto.

El lenguaje y argumento científico, diferenciado del lenguaje turístico promocional tradicional, enfatizando el liderazgo de GRAN Canaria, y con un énfasis en el contraste, es la base de la comunicación.


66


Marca (PROM4)

- Desarrollar y mejorar la notoriedad e imagen de marca- Potenciar la credibilidad, autenticidad, y diferenciación. Disponer de una marca inequívoca (Gran Canaria)

- Programa formativo para residentes como los trasmisores de la identidad local- Fam trips, concursos y acciones específicas- Intercambio de experiencias con el turista

- Potenciar el reconocimiento de la marca y el nombre de la isla- Acciones de dinamización de la marca: concursos, diseños, etc.

- Potenciar eventos científicos internacionales relacionados con el posicionamiento en destino- Realizar investigaciones con los turistas como herramientas promocionales - Trabajar con el Trade el nuevo posicionamiento, formación online, manual de posicionamiento, work shops, etc.- Potenciar las creaciones artísticas vinculadas al posicionamiento como herramientas de comunicación del destino- Comunicación centrada en el story telling, contrastes, lenguaje emocional y sensorial y un uso acorde de los iconos- El destino como agente central de la comunicación- Fomento de blogs y material multimedia asociado al posicionamiento- Concurso con estudiantes de periodismo

- Potenciar el rol del Patronato de Turismo y su protagonismo de agente coordinador de las acciones promocionales en exterior- Generar eventos digitales- Potenciar los vínculos permanentes con los países de origen- Crear procesos de participación de la industria en los diferentes programas y acciones que permita una comunicación integral por parte de todos los agentes del destino- Generar acciones bajo plataformas conjuntas con otros sectores y actividades- Desarrollar acuerdos promocionales conjuntos con marcas líderes internacionales y de elevada presencia en los mercados de origen- Potenciar el marketing de contenidos en la web site del destino, con especial énfasis en “qué hacer” y “qué ver”

- Articulación de un plan de comunicación turística de crisis- Acoger eventos sobre seguridad en el destino- Desarrollar un equipo de supervisión de la reputación de la marca del destino, con especial énfasis en la reputación on-line- Impulsar de forma específica los perfiles propios de Gran Canaria en las redes sociales- Desarrollar un “social media comand center” integrando a los prescriptores locales del destino- Desarrollar el turismo cinematográfico, con una potenciación del product placement en el destino

- Enfoque en segmentos prioritarios y nichos- Desarrollo coordinado del turismo interinsular- Acciones directamente vinculadas a objetivos concretos y específicos- Diseñar un cuadro de mandos de seguimiento de las acciones realizadas- Plan de acciones publicitarias - Plan de acciones de relaciones públicas- Plan específico de press trips - Plan específico de eventos- Plan específico de ferias- Plan específico de acuerdos con el trade

PROM 4.6 Gestión de la reputación de la marca Gran Canaria

PROM 4.7 Mejorar la eficacia promocional de Gran Canaria

PROM 4.1 Estructurar un sistema de gestión de la marca turística Gran Canaria

PROM 4.2 Prescriptor de Gran Canaria

PROM 4.3 Potenciar la marca Gran Canaria

PROM 4.4 Potenciar el nuevo posicionamiento del destino

PROM 4.5 Crear una plataforma de acciones promocionales en el exterior


67

Finalmente, se han establecido las directrices de actuación detalladas a implementar en los principales tipos de actividades promocionales desarrolladas por el destino: Publicidad, relaciones públicas, press trips, eventos, ferias, y acciones con el trade.

Objetivos e indicadores de control

• Presenciaenlosmedios

• Valoracióndelmediavaluealcanzado

• Númerodeperiodistasrecibidosyvaloracióndelimpactoalcanzado

• Mejorasrealizadasenlapresenciadelamarcaenlosmedios

• Presenciaconjuntaconelsectorenferias

• Mejoradelaimagenenferias

• Accionesconjuntasdepromociónrealizadosconempresadelsector

• Accionesconjuntasdepromociónrealizadosconempresasexternasalsector

• Mejorarlapresenciaenelcanal(turoperadores,agenciasdeviajes,etc.)

Por último, destacar que la implementación de las acciones descritas en el Plan de Marketing surgen del consenso, la participación, el análisis técnico, las oportunidades detectadas y las prioridades establecidas, con la finalidad de continuar mejorando la competitividad de Gran Canaria por medio de su promoción, a través de una marca fuerte, con el aumento de la conectividad, la mejora de la promoción interior y la experiencia del turista, y su fidelización, que contribuya nuevamente a la mejora de la marca.

El Plan de Marketing es una guía que permite mejorar la eficacia promocional, avanzando hacia la consecución de los objetivos propuestos y la estrategia definida. Para ello, se ha integrado un diagnóstico dinámico, que permite vislumbrar futuros escenarios, tendencias, retos y prioridades de actuación; se ha especificado claramente el posicionamiento del destino y el mensaje a comunicar; el potencial de crecimiento y prioridades de los principales productos de Gran Canaria, evaluando tanto su impacto directo como indirecto en el destino; los segmentos prioritarios, su potencial y las estrategias a desarrollar, tanto por mercados como por motivaciones y perfiles sociodemográficos; y las guías de actuación. Esto permite al sector plantearse objetivos concretos y un mayor alineamiento de todos los esfuerzos promocionales. Además, el plan facilita un despliegue de objetivos específicos para cada segmento y una valoración de la eficacia de las acciones acometidas.


68

El Plan de 2017 también prioriza el desarrollo de dinámicas de trabajo innovadoras, colaborativas, con el fundamento de un profundo análisis y aplicación del conocimiento turístico, y con nuevos procesos de trabajo, enfatizando la comunicación orgánica (de turista a turista y también del residente a turista), con el fin de continuar avanzando en la tecnificación de la promoción realizada, bajo el liderazgo del Patronato de Turismo de Gran Canaria, estableciendo dinámicas de trabajo a largo plazo. En los próximos ejercicios, y una vez consolidados los avances, el eje prioritario se planteará en la optimización de la eficacia promocional, y las acciones micro-segmentadas.

Finalmente, este plan supone una oportunidad para Gran Canaria, al permitir avanzar en la mejora del sector más importante de la isla, el turismo, siendo una responsabilidad de todos los agentes públicos y privados el compromiso para su adecuada implementación y el éxito de Gran Canaria en beneficio de todos sus ciudadanos.

Equipo de trabajo

Director: Dr. Sergio Moreno Gil. Director de marketing y dinamización instituto TIDES. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.

Directora de análisis: Dra. Patricia Picazo Peral. Instituto TIDES. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.

Equipo de análisis: Arminda Almeida Santana. Instituto TIDES. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.

Diseño: Antonio González Hernández. Este trabajo se ha realizado con la participación y contribución directa de todo el personal del Patronato de Turismo de Gran Canaria, bajo la coordinación de su director gerente, D. Pablo Llinares, y la Consejera de Turismo de Gran Canaria, Dña. María Inés Jiménez Martín.


69

ImplantaciónPlan de MARKETING 2017 - 2020

Productos

4 LÍNEAS DE ACTUACIÓN

Promoción interior

Conectividad

Fidelización

Marca

4 líneas de actuación


on-line

Experiencia en Gran Canaria

Comunicación a medida

El poder de lo local y del momento

P2P

Eventos. Gran Canaria en 24 horas, todos los días

Residente

Gastronomía

Experiencias memorables basadas en los recursos propios y la transcendencia

El gasto en destino no aumenta

Alojamiento, transporte, gastronomía

El gasto se expande a otros agentes, pero la sociedad local está poco integrada en el modelo

Place branding: co-marketing con otros sectores y marcas

Participación del residente

Tecnología para informar y pagar

Información permanente y en tiempo real

Paquetes dinámicos

Wearables

Gestión de la experiencia

Clima

Estilo de vida

Naturaleza

Cultura

Seguridad

Lib

ertad

Descubrimiento

C

ambi

o, d

esarro

llo personal Bienestar, alegría

Pilares fundamentales del posicionamiento

Incremento de la comunicación

on-line

Marca

Comunicación turística

“no turísitica”

Aumento rivalidad competitiva y la exigencia

Investigación y conocimiento

T2T (turista a turista) Promoción pública-privada

Integrar pequeñas y grandes empresas

Mejorar eficacia

Aumentar esfuerzo promocional: co-marketing

Contenido de promoción


Street mk y espacios pop-up

Nuevos productos y capacidades

Marca conocida poco afectiva y auténtica

SoLoMo

Contenido multimedia: Video

Plataformas y reputación

Apps

R2T (residente con turista)


Contenido experiencial

Storytelling

Bleisure: nuevas ciudades, gastronomía, creatividad,

papel del residente

Eventos

Testimonios

Estilo de vida: salud, bienestar, sostenibilidad, gastronomía, deporte,

tecnología junto a enfoque tradicional

Gestión de la marca

Comparativos de precios y de calidad

en tiempo real

Reserva y trade

Disminuye estancia media

Aumenta la estacionalidad

Reducida comercialización

directa

“Excusas” en tiempo real para la reserva: hora del día, temperatura

Mayor atención al verano

Eventos estivales

Acuerdos de experiencias conjuntas con líneas aéreas

Mayor uso de las TICs

Integración de la comercialización en destino con la de origen

Lujo de la libertad de hacer lo que se desea cuando sea

Impacto en destino del turista comprometido

Análisis y uso estratégico de la información de mercado

Micro-eventos permanentes

Estabilizar la estancia media

Gestión de las reservas y el Trade

Comportamiento del turista y nivel de repetición.

Motivaciones de los turistas para seleccionar sus vacaciones.

Origen geográfico del turista (país de origen).

Variables sociodemográficas (edad, etc.).

1234

SegmentaciónAumenta

comunicación on-line


La integración del turista tradicional

y el nuevo

Aumentan los clientes nicho

Comunidades específicas: pets, panks, grupos multigeneracionales, etc.

Plataformas permanentes: Tripadvisor,

redes sociales, etc.

Aumenta la importancia del capital social

Tradicional: elevado número de repetidores

Poder de prescripción

Generador de gran cantidad de información (customer

relationship) de gasto, tiempo, actividades, etc.

R2N Repetidor to New customer

Integración y vinculación con ciclos vitales


Objetivos e indicadores finales


C/ Triana 93, 35002Las Palmas de Gran Canaria

Plan de MARKETING Gran Canaria€¦ · específicas que se desarrollarán en el plan de marketing...

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