“PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DEL CONTROL …
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1 “PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DEL CONTROL INTERNO EN LA CONTRALORIA GENERAL DEL CAUCA BAJO EL ESQUEMA MIPG”. Luis Miguel Pineda Vargas FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE POPAYÁN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS POPAYÁN 2018
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“PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DEL CONTROL INTERNO EN
LA CONTRALORIA GENERAL DEL CAUCA BAJO EL ESQUEMA MIPG”.
Luis Miguel Pineda Vargas
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE POPAYÁN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, CONTABLES Y
ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
POPAYÁN
2018
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“PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DEL CONTROL INTERNO EN
LA CONTRALORIA GENERAL DEL CAUCA BAJO EL ESQUEMA MIPG”.
Luis Miguel Pineda Vargas
Proyecto de pasantía, como requisito para optar el título profesional en
Administración de empresas
Carlos Andrés Sarzosa Fletcher
Docente. Tutor de pasantía
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE POPAYÁN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, CONTABLES Y
ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
POPAYÁN
2018
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4
Agradecimientos
Presento los más sinceros agradecimientos:
A Dios por darme la oportunidad de vida y permitir que se unieran las fuerzas, el conocimiento y
la voluntad para llevar a cabo el presente trabajo de grado.
A los profesores de la FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE POPAYÁN, quienes me brindaron
apoyo a través de sus enseñanzas, conocimientos y experiencias, permitiendo adquirir nuevos
conocimientos para la formación personal y profesional en la Facultad de Ciencias Sociales y de
la Administración, Programa Administración de Empresas.
A LA Contraloría General Del Cauca, por permitirnos la autorización y el permiso de realizar
la pasantía y darnos la información necesaria para el complemento y desarrollo del presente trabajo
de grado.
A todas aquellas personas que de una u otra manera colaboraron para llevar a feliz término el
presente trabajo.
LOS AUTORES
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Dedicatoria
Dedico este trabajo a mi madre por forjar mi camino hacia un futuro prometedor,
enseñándome que el conocimiento es la base de una vida mejor.
Luis Miguel Pineda Vargas
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Contenido
3. INTRODUCCION ................................................................................................................. 9
4. JUSTIFICACION ................................................................................................................ 10
4.1 JUSTIFICACION TEORICA ..................................................................................... 11
4.2 JUSTIFICACION METODOLOGICA ..................................................................... 12
4.3 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA. ................................................................................. 13
5. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA Y/0 COMUNIDAD
(CARACTERIZACION) .............................................................................................................. 14
5.1. FILOSOFIA ORGANIZACIONAL (MISION, VISION, VALORES, PRINCIPIOS,
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL) ..................... 17
5.2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL .................................................................................... 22
5.2.1 DESCRIPCION Y ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL ................................... 23
6. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 24
7. FORMULACION DEL PROBLEMA ................................................................................. 24
8. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 25
8.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 25
Realizar el plan de mejoramiento de la estrategia del control interno en la contraloría
departamental del cauca bajo el esquema MIPG”. ....................................................................... 25
8.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS...................................................................................... 25
9. MARCO CONCEPTUAL/ REFERENCIAL/ LEGAL/ NORMATIVO/ DE LA Contraloría
General Del Cauca ........................................................................................................................ 26
9.1 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................ 26
9.2 EL MARCO NORMATIVO: ...................................................................................... 28
10. ANALISIS DATOS: ......................................................................................................... 34
10.1 Resumen de la información analizada ...................................................................... 39
11. ANALISIS DE LOS RESULTADOS ................................................................................ 40
11.1 Reconocimiento del área de control interno y sus funciones .................................. 40
11.2 CARACTERIZACION DEL PROCESO DE CONTROL INTERNO ................. 42
11.2 PROGRAMACION DE AUDITORIA INTERNA 2018 ........................................ 44
11.3 INFORME DE GESTION DE CONTROL INTERNO.......................................... 50
11.4 DISEÑO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO PARA CONTROL INTERNO ... 67
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11.5 Diagnóstico DOFA ...................................................................................................... 67
MATRIZ MEFI: ................................................................................................................. 69
MATRIZ DOFA ................................................................................................................ 69
11.5 Matriz DOFA DEL AREA DE CONTROL INTERNO CONTRALORÍA
GENERAL DEL CAUCA ...................................................................................................... 71
11.6 CRUCE DOFA ............................................................................................................ 72
11.7 LA CADENA DE VALOR EN EL ÁREA DE CONTROL INTRERNO. ............ 73
11.8 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .................................................................... 77
11.9 PROCESO DE CONTROL INERNO CONTRALORÍA GENERAL DEL
CAUCA .................................................................................................................................... 78
11.10 ESTRATEGIAS PARA EL PROCESO DE CONTROL INTERNO ................ 79
11.11 PLAN DE ACCIÓN O INTERVENCIÓN ............................................................. 82
Tabla 4. Plan de Acción para el proceso de CONTROL INTERNO CONTRALORÍA
GENERAL DEL CAUCA ...................................................................................................... 82
11.12 REGISTRO FOTOGRAFICO DE LAS ACTIVIDADES DE APOYO A
CONTROL INTERNO EN LAS PASANTIAS .................................................................... 85
11.13 RESULTADO GRAFICO DE LOS AUTODIAGNOSTICOS ELABORADOS
EN LAS PASANTIAS ............................................................................................................. 90
a. AUTO DIAGNOSTICO DE POLITICA DE GOBIERNO DIGITAL .................... 90
b. AUTODIAGNÓSTICO PLAN ANTI CORRUCCION.............................................. 92
C. AUTODIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE TALENTO HUMANO .................... 94
12. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 96
13. RECOMENDACIONES .................................................................................................... 97
14. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 99
Bibliografía .............................................................................................................................. 99
15. ANEXOS .......................................................................................................................... 101
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LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1estructura organizacional ..................................................................................... 18
Ilustración 2 conocimiento del área de control interno ............................................................ 34
Ilustración 3 socialización de control interno .......................................................................... 35
Ilustración 4 consulta sobre planes estratégicos 2018 .............................................................. 36
Ilustración 5 grafico 4 conoce EL MIPG ................................................................................ 37
Ilustración 6 ACTUALIZACIONES DE C.I ........................................................................... 38
Ilustración 7 .............................................................................................................................. 73
Ilustración 8 Actividad de gestión gobierno ............................................................................ 90
Ilustración 9 Gráficos Gobierno ............................................................................................... 91
Ilustración 10 anticorrupción ................................................................................................... 92
Ilustración 11Graficos Anticorrupción .................................................................................... 93
Ilustración 12 Talento Humano ................................................................................................ 94
Ilustración 13Graficos Talento Humano .................................................................................. 95
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3. INTRODUCCION
El presente trabajo de grado en modalidad de práctica profesional está direccionado a diseñar un
plan estratégico de mejoramiento en el área de control interno para la Contraloría General del
Cauca, permitiendo a la organización mejorar su dinámica institucional, medir la efectividad de
los controles incorporados en su plan estratégico de control interno y los lineamientos
institucionales de las áreas que la componen. En este trabajo se presentarán de manera precisa y
resumida los objetivos, metas y actividades ejecutadas en la empresa con la finalidad de dar
cumplimiento con el plan de trabajo de la pasantía, el cual fue aprobado por la entidad. Se
describirá cómo va a ser el análisis e identificación del problema, la formulación del objetivo, las
metas, las actividades, de los recursos que se tendrán a disposición para realizar esta labor y se
ejecutará un cronograma de trabajo. También se definirá como va ser el ambiente en la
organización de trabajo, el desempeño en el mismo, las limitaciones presentadas, la experiencia
profesional adquirida y la aplicación de los conocimientos académicos que proporcionaron la
experticia adecuada para cumplir con el desarrollo de las funciones. El alcance fundamental del
presente informe comprende el sondeo actual de la institución pública en su área de control interno
para identificar situaciones críticas, oportunidades de mejora y proponer soluciones efectivas con
los recursos disponibles trabajando en conjunto con la orientación brindada por la academia y los
profesionales de acompañamiento de manera integral.
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4. JUSTIFICACION
La entidad pública Contraloría General del Cauca cuenta con el área de control interno, donde se
ha desarrollado un trabajo analítico de mejoramiento para la misma, esta división cuenta con la
tarea del sistema de calidad ISO9001 2008. Por lo tanto, este trabajo de pasantías se enfocó en
brindar apoyo y un análisis a las actividades requeridas para la implementación del proyecto
MIPG, el gobierno nacional ha diseñado sistemas y modelos para guiar a los servidores públicos
en el ejercicio de la gestión institucional. Después de su implementación, se han recopilado
lecciones aprendidas, estableciendo oportunidades de crecimiento e identificado las mejores
prácticas internacionales, para avanzar en el mejoramiento de la gestión pública. Hoy en día, de la
mano de las 10 entidades líderes de política, se ha actualizado MIPG para articular los sistemas de
Gestión y Control Interno, unificar y armonizar los procesos, y así tener un panorama integral de
la gestión de las entidades, las siglas significan Modelo Integrado De Planeación Y Gestión que
pretende la integración de los diferentes sistemas de gestión en la organización con la finalidad de
optimizar procesos, tiempos de respuesta y mejorar la calidad de los documentos generados en la
interacción diaria. El área de control interno vigila el correcto desarrollo de los procesos en las
demás áreas y gestiona los planes de mejoramiento para las mismas, por lo que se hace importante
integrar los sistemas de operación y administrativos en uno solo para mayor satisfacción del cliente
interno y externo. En la elaboración de la modalidad de pasantías es fundamental tener en cuenta
que el objetivo será generar un plan de mejoramiento estratégico, ya que esté incorporará las
principales líneas de acción a seguir en corto y mediano plazo y que permitirá realizar las diferentes
acciones correctivas y preventivas que permitirán un mejoramiento en esta área de la
organización, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso
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de planeación, organización, dirección y control, en este caso las acciones serán enfocadas en el
control interno1 institucional. Adicionalmente, la pasantía comúnmente reúne todas las cualidades
y destrezas que se adquieren como estudiante, y las demuestra en un área de trabajo que implique
una necesidad, que posiblemente luego se convertirá no solo en esto, sino también en una ayuda
de crecimiento profesional. Es muy importante destacar que la experiencia en la participación
empresarial permite dejar un gran aporte bilateral (institución universitaria- empresa), ya que se
documentan todas las labores realizadas por el pasante que de una manera u otra brindan
oportunidad de soluciones al problema planteado, este proceso también nos beneficia como
estudiantes, ya que participar en un campo de acción especifico de nuestra carrera logra orientarnos
para definir con criterios empíricos en que esquema de profundización profesional especializarse
. En este caso en particular participar de un esquema de mejoramiento en un proceso tan complejo
como lo es el control interno en una entidad de carácter público será un aporte y punto de partida
para futuras investigaciones lideradas por la Fundación universitaria y la Contraloría general del
Cauca.
4.1 JUSTIFICACION TEORICA
La pasantía que se realiza en el área de control interno de la Contraloría General del Cauca,
pretende mediante la aplicación de teorías y estudios prácticos, lograr la implementación de
estrategias eficientes para lograr mejorar el proceso de control interno de manera paulatina y
segura, bajo los esquemas teóricos de: Deming, Crosby e Ishikawa (Gestión de la calidad según
Juran, 1951 ), La Calidad para Joseph Juran (Juran, 1979). Según su postulado:
1 Control interno: Es el conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, procedimientos y
métodos, incluido el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su personal a cargo, con el objetivo de
prevenir posibles riesgos que afectan a una entidad pública (Molina, 2002)
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“La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas
bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o
servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que
sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso
influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad
resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido
mucho la definición de calidad, pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los
que presentaremos a continuación (Juran, 1979)”.
En interacción con las prácticas precisa y aporta el lineamiento metodológico para incorporar y
actualizar el actual modelo de gestión de calidad implantado en la (Contraloría General Del Cauca)
CONTRALORÍA GENERAL DEL CAUCA
4.2 JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA
Se seleccionó la metodología diagnostica descriptiva, que permite realizar un sondeo de la
situación actual en un campo de acción especifico, en particular el área de control interno y así
lograr realizar modelos de posibles soluciones a implementar. En este orden de ideas se pueden
determinar las situaciones o crisis identificadas y su postulado de evaluación para la determinación
de una solución concreta.
“La investigación descriptiva es la que se utiliza, tal como el nombre lo dice, para describir la
realidad de situaciones, eventos, personas, grupos o comunidades que se estén abordando y que se
pretenda analizar. En este tipo de investigación, la cuestión no va mucho más allá del nivel
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descriptivo; ya que consiste en plantear lo más relevante de un hecho o situación concreta. De
todas formas, la investigación descriptiva no consiste únicamente en acumular y procesar datos. El
investigador debe definir su análisis y los procesos que involucrará el mismo. A grandes rasgos,
las principales etapas a seguir en una investigación descriptiva son: examinar las características
del tema a investigar, definirlo y formular hipótesis, seleccionar la técnica para la recolección de
datos y las fuentes a consultar” (http://noticias.universia.cr, 2016). El presente informe contiene
las acciones estratégicas a implementar como lo son matrices de evaluación, análisis estadísticos
de competencias y conocimientos y se podrán evidenciar en el desarrollo de los resultados.
4.3 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA.
Por medio de los conocimientos adquiridos en el desarrollo de la carrera como profesionales se
permiten aplicar conocimientos y técnicas empíricas que permitirán un desarrollo óptimo y preciso
para brindar solución oportuna a las situaciones críticas identificadas en el área de control interno
de la Contraloría General del Cauca es por lo anterior que la elaboración de este diagnóstico
trae beneficios muy importantes para la institución, porque por medio del diseño de un plan
estratégico de mejoramiento de control interno se pueden formular acciones dinámicas y
procedimientos que permitan suplir las necesidades de información y control garante de las
actividades institucionales con total satisfacción.
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5. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Y/O COMUNIDAD
(CARACTERIZACION)
Historia
La Contraloría Departamental del Cauca, fue creada mediante ordenanza Número 020 del 8 de
abril de 1963, la cual debía regir a partir del 1 de julio del mismo año; pero como tal el organismo
de control no se encontraba suficientemente organizado para cumplir la labor, por lo que el
gobierno departamental dictó el Decreto Nº 338 del 16 de junio de 1963, el cual faculta al
Secretario de Hacienda para que dé a conocer a los empleados del manejo del departamento y las
nuevas disposiciones. La Contraloría Departamental del Cauca empezó a funcionar como tal, el
11 de agosto de 1936, siendo su primer contralor el señor ALVARO MARIN VELASCO. Los 62
artículos de la ordenanza No 20 de 1936 estipulan las funciones específicas de la entidad, las
facultades y deberes del Contralor y establece su nombramiento por la Asamblea Departamental
para un periodo de dos años, dentro del proceso de transformación requerido para la adaptación a
la legislación vigente y a los requerimientos del país y la región, actualmente se elige para un
periodo fijo de cuatro años.
Al inicio de la creación de la entidad, la Contraloría se define como un área de contabilidad,
estadística y de control fiscal que se encargará de la fiscalización y del uso que se haga de los
presupuestos departamentales y municipales, de la contabilidad de los fondos y bienes del
Departamento y de la estadística del mismo. Actualmente, La CONTRALORÍA GENERAL DEL
CAUCA se define como un organismo de control que ejerce vigilancia posterior y selectiva de la
gestión fiscal de los sujetos de control y particulares que manejen recursos públicos del
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Departamento del Cauca, evalúa los resultados obtenidos por éstas, en la correcta, eficiente, eficaz
y equitativa administración del patrimonio público, de los recursos naturales y del medio ambiente.
Así mismo, Organismo de carácter técnico, dotado de autonomía administrativa y presupuestal
para administrar sus asuntos en los términos y en las condiciones establecidas en la Constitución
y la ley, lo que le permite administrar sus propios recursos, manejar en forma independiente su
presupuesto y celebrar contratos necesarios para el ejercicio del control fiscal y el funcionamiento
administrativo de la Entidad.
Los sujetos de vigilancia y control fiscal por parte de la Contraloría General del Cauca son:
✓ La Administración departamental
✓ Los municipios donde no exista Contraloría Municipal
✓ Los organismos seccionales y locales de salud y sus unidades
✓ Los particulares y entidades privadas, incluidos los administradores fiduciarios que
manejen o administren fondos o bienes de propiedad del Departamento, los municipios y
sus respectivas entidades descentralizadas
✓ Y las demás personas naturales o jurídicas, organismos o entidades que a cualquier título
reciban, administren o manejen bienes oficiales que deban ser vigilados por la Contraloría.
En el año 2012, mediante Ordenanza No.090 del 05 de diciembre, la Entidad cambia de razón
social, quedando de la siguiente manera: CONTRALORÍA GENERAL DEL CAUCA
(CONTRALORÍA GENERAL DEL CAUCA). En los últimos 17 años la institución adelantó
procesos de reestructuración durante las vigencias 1999, 2001 y 2013 como consecuencia de las
dificultades financieras, reduciendo la planta de personal en un 67%, mientras los sujetos de
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control crecieron el 192%, lo cual ha generado implicaciones en el ejercicio del control fiscal. La
entidad, hoy en día, funciona bajo la siguiente estructura organizacional:
En el organigrama se ilustran las diferentes direcciones y/o niveles que se desprenden del
Despacho del Contralor: directivo, asesor, profesional, técnico y asistencial, para un total de 55
funcionarios de la planta global actualmente. Para tal fin se opera bajo un enfoque por procesos.
El modelo está constituido por cuatro (4) macro procesos o niveles y once (11) procesos,
funcionando articuladamente, los cuales están organizados de la siguiente manera: Procesos
misionales (Control Fiscal, Participación Ciudadana y Responsabilidad Fiscal y Jurisdicción
Coactiva), Procesos de apoyo (Talento Humano, Gestión Documental, Recurso Informático,
Recursos Físicos y Financieros y Gestión Jurídica), Procesos estratégicos (Planeación y Gestión
de la Calidad y Comunicación Pública) y Proceso de mejora (Evaluación y Mejora). El esquema
mencionado anteriormente está totalmente alineado con los requisitos de la Norma Técnica
Colombiana de Gestión Pública NTC GP 1000:2009, lo cual permite que la entidad se encuentre
recertificada por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) en
Sistemas de Gestión de la Calidad para entidades estatales, garantizando así la efectiva articulación
entre los procesos para el cumplimiento de los objetivos trazados.
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5.1. FILOSOFIA ORGANIZACIONAL (MISION, VISION, VALORES, PRINCIPIOS,
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL)
Misión
Ejercer el control fiscal a la gestión integral de las entidades sujetas de control del orden
Departamental y Municipal, y a los particulares que manejen recursos públicos, con la interacción
de organizaciones de base, gremios, veedurías y comunidad en general, de forma efectiva y
transparente garantizando el buen manejo de los recursos públicos, la correcta gestión fiscal y el
respeto al medio ambiente en el Departamento del Cauca.
Visión
En el año 2019 la Contraloría General del Cauca se destacará por incrementar los resultados en el
control fiscal y mejorar el nivel de confianza de la comunidad, mediante el fortalecimiento de los
procesos misionales de la entidad y la potencialización
De las herramientas de apoyo que permitan orientar la gestión a los resultados.
Objetivos
La Contraloría General del Cauca es un organismo de carácter técnico con autonomía
administrativa y presupuestal. Está regida por la Constitución Política Nacional y las leyes de la
República de Colombia, en especial las dirigidas al Control Fiscal como apoyo directo al Control
Social, ejerce en representación de la comunidad, la vigilancia de la gestión fiscal y de los
particulares o entidades que manejan fondos o bienes públicos.
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Ilustración 1estructura organizacional
Fuente de elaboración: CONTRALORÍA GENERAL DEL CAUCA, pagina web oficial
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Principios Éticos
Imparcialidad: Con este principio se busca la ausencia de inclinación en favor o en contra de una
persona o cosa al obrar o al juzgar un asunto.
Moralidad: Con este principio se busca dar aplicación a las reglas, normas o consensos por las
que se rige y juzga el comportamiento o la conducta de un ser humano en una sociedad.
Transparencia: Principio conforme al cual toda la información de interés público que sea
producida, gestionada y difundida por el órgano de control, se le proporcionara el fácil acceso a la
misma, con oportunidad, objetividad, Veracidad, calidad y en los términos más amplios posibles;
a través de los Medios y procedimientos que al efecto establezca la ley, excluyendo solo aquello
que esté sujeto a las excepciones constitucionales y legales.
Eficacia: El principio impone el logro de resultados en relación con las Responsabilidades
confiadas al órgano de control, con miras a la efectividad de los derechos colectivos e individuales.
Eficiencia: El principio impone la aplicación del esfuerzo correcto en las Funciones confiadas al
órgano de control.
Celeridad: Con este principio se busca la agilidad en el trámite en el Cumplimiento de las tareas
a cargo y la gestión administrativa.
Economía: Con este principio se busca el buen uso y la asignación más conveniente de los recursos
de la entidad para la obtención de los diferentes objetivos.
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Valores Éticos
RESPONSABILIDAD:
Capacidad para reflexionar, administrar, orientar y valorar las obligaciones contraídas y de cómo
afrontar las consecuencias de nuestros actos como respuesta ante la comunidad.
HONESTIDAD:
Honestidad es tener honradez en el actuar; es actuar en forma razonable, justa y recta. Es tomar
decisiones ajustadas a Derecho en forma objetiva e imparcial. Al ser honesto nuestro
comportamiento debe ser coherente entre el decir y el hacer, con relación al cuidado de los bienes
públicos, por lo tanto no existirán contradicciones entre los pensamientos, palabras o acciones. La
Honestidad es el decoro, pudor y recato. Las acciones, expresiones y en general todas las
actuaciones públicas o privadas de los funcionarios al servicio de la Contraloría General del Cauca,
deben estar precedidas por el merecido decoro, pudor y recato.
LEALTAD:
Lealtad es fidelidad en el trato y el desempeño. La Contraloría General del Cauca es fiel a los
compromisos que se derivan de sus funciones y sus propósitos constitucionales y legales para con
la comunidad. Los servidores públicos somos fieles a la misión de nuestra entidad y al servicio
público. La lealtad entre nosotros debe constituir una llave que nos permita tener auténtico éxito
cuando nos relacionamos, debe ser esencial en las relaciones interpersonales, buscando desarrollar
una confianza mutua, no solamente entre los servidores de la entidad sino ante la comunidad en
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general, no es una consecuencia de un sentimiento afectivo, es el resultado del discernimiento para
elegir lo que es o no es correcto.
COMPROMISO:
El compromiso se refiere a las diferentes acciones emprendidas por la Contraloría y sus servidores
públicos para maximizar el impacto de sus contribuciones a la comunidad mediante el
cumplimiento de la misión y la visión con eficiencia eficacia y equidad.
SOLIDARIDAD:
La Solidaridad es el valor que nos permite sentirnos unidos a nuestros semejantes y a cooperar
con ellos; además nos fortalece para asumir sin temor grandes desafíos. Implica trabajar juntos por
ideales comunes.
RESPETO:
El respeto es la consideración y reconocimiento del derecho de los demás a ser, sentir, pensar y
actuar diferente. El respeto es saber entender la diferencia.
TOLERANCIA:
Tolerancia es sentir respeto a las ideas, creencias, o prácticas de los demás cuando son diferentes
a las propias.
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5.2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
La gestión del área de Control Interno, entendida como el proceso de planificar, controlar, asegurar
y mejorar, además de garantizar los resultados, está relacionada directamente con todo el desarrollo
de un plan estratégico, del cual, se desprenden las actividades que se van a ejecutar en cada una de
las dependencias, en cumplimiento de una política de calidad. Es por ello, que la claridad,
transparencia y extensibilidad del mismo, debe ser tal, que haga relación directa, con el rol
asumible del funcionario en cumplimiento del propósito de la entidad, plasmado en las actividades
misionales y de apoyo definidas dentro del marco legal y normativo. La claridad del mismo debe
hacer partícipes de la gestión a todos los funcionarios de la entidad, pues cada uno de ellos debe
ver reflejada su labor como importante e imprescindible, dentro de la organización. Cambiar de
perspectiva la configuración del Plan Estratégico Corporativo, de tal manera que se centre en sus
procesos misionales y de apoyo, desarrollando objetivos, tanto corporativos como estratégicos,
claros, en los que se pueda precisar su dimensión específica, su escala de medida, su meta y
horizonte temporal, para que sean fácilmente gestionables y medibles, desde los planes de acción.
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5.2.1 DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
El área de control interno de La Contraloría General Del Cauca, se encuentra en un proceso de
integración de los diferentes sistemas de gestión, de calidad de operaciones y de gestión en uno
solo lo cual se denomina proyecto MIPG, este modelo es el desafío del área en el cual se encuentra
realizado avances sobre la actualización de su sistema de gestión de calidad ISO9001 2008 A 2015,
preparando su enfoque de seguimiento y control hacia la organización de una manera articulada y
de trabajo en conjunto. Por lo cual el principal análisis del área de control interno de la
CONTRALORÍA GENERAL DEL CAUCA, se detalla en el cumplimiento de los planes previos
para la integración de la ley en cuanto a fusionar los sistemas de gestión administrativa y de calidad
en un marco funcional y eficiente como se describe a continuación: “Que el artículo 133 de la Ley
1753 de 2015, por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 “Todos por un
nuevo país”, integró en un solo Sistema de Gestión los Sistemas de Desarrollo Administrativo y
de Gestión de la Calidad, previstos en las Leyes 489 de 1998 y 872 de 2003, respectivamente, el
cual deberá articularse con el Sistema de Control Interno consagrado en la Ley 87 de 1993 y en los
artículos 27 al 29 de la Ley 489 de 1998.Que se requiere reglamentar el alcance del Sistema de
Gestión y su articulación con el Sistema de Control Interno, de tal manera que permita el
fortalecimiento de los mecanismos, métodos y procedimientos de gestión y control al interior de
los organismos y entidades del estado. Que de conformidad con el artículo 133 de la Ley 1753 de
2015, se debe establecer el modelo que integra y articula los sistemas señalados, determinando el
campo de aplicación de cada uno de ellos, con criterios diferenciales en el territorio nacional. Que
para el efecto se hace necesario actualizar el Modelo Integrado de Planeación y Gestión del que
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trata el Título 22 de la Parte 2 del Libro 2 del Decreto 1083 de 2015”. Lo cual la CONTRALORÍA
GENERAL DEL CAUCA, ha denomina desafío MIPG
6. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Identificar los requisitos y el grado de cumplimiento de la entidad y acciones necesarias para la
alineación del SGC de la CONTRALORÍA GENERAL DEL CAUCA. Seguidamente determinar
la línea base como punto de partida para que la entidad avance en el desarrollo del MIPG V2,
mediante la formulación del Único de Reporte y Avance de Gestión, finalmente formular un plan
de transición de la dimensión de control interno del manual operativo del sistema de gestión
MIPG de acuerdo al ámbito de aplicación, identificando sus requisitos y el grado de cumplimiento
por parte de la Entidad.
7. FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cuáles deben ser los lineamientos de mejora y planes de seguimiento por parte del área de
control interno?
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8. OBJETIVOS
8.1 Objetivo General
Realizar el plan de mejoramiento de la estrategia del control interno en la contraloría departamental
del cauca bajo el esquema MIPG”.
8.2 Objetivos Específicos
1. Analizar el panorama actual del proceso de control interno identificando su alcance y
objetivos.
2. Identificar oportunidades de mejora y situaciones críticas para el área de control interno
3. Apoyar la actualización de la norma de calidad ISO9001 2008 a la ISO versión 2015 y
la aplicación del proyecto MIPG para el área de control interno (macro proceso de
evaluación)
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9. MARCO CONCEPTUAL/ REFERENCIAL/ LEGAL/ NORMATIVO/ DE LA
Contraloría General Del Cauca
9.1 Marco Conceptual
El marco conceptual para el mejoramiento del área de control interno en la CONTRALORÍA
GENERAL DEL CAUCA, se basa en los principios fundamentales de la planeación estratégica,
y los lineamientos de calidad de la norma ISO9001 2015, la cual articula el proceso
administrativo como esencial para implementar lineamientos de mejora en la dinámica del
servicio de las entidades públicas. “La Planeación Estratégica, es un proceso continuo que
consiste en adoptar ahora decisiones organizacionales sistemáticamente y con el mayor
conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos
necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de éstas decisiones
comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada.” (SERNA,
2010). El área de control interno es de gran importancia y comparte de manera horizontal
responsabilidades de gestión, como realizar capacitaciones y orientaciones a las demás áreas
con un enfoque de calidad y cumplimiento. Uno de los mecanismos para identificación de
mejora estratégica es a la dinámica DOFA expuesta por el autor ROBERTO ESPINOZA:
“La matriz de análisis DAFO o FODA, es una conocida herramienta estratégica de análisis de
la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz DAFO en una organización,
es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar
en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado las iniciales de los términos: debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis DAFO permite identificar tanto las
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oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades
que muestra nuestra empresa” (ESPINOZA, 2013).
1MODELO DOFA POR ESPINOZA
Fuente de elaboración: (ESPINOZA, 2013)
El anterior postulado permitirá realzar comparaciones prácticas del área de control interno y
permitirá proponer estrategias de mejora para alcanzar sus objetivos de manera eficiente.
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9.2 El Marco Normativo:
Del plan de mejoramiento para el área de control interno en la CONTRALORÍA GENERAL
DEL CAUCA, se basa en la importancia que tiene la articulación de los diferentes sistemas de
gestión empleados en la organización para converger en el MODELO INTEGRADO DE
PLANEACIÓN Y GESTIÓN, denominado MIPG, el cual se articula para las entidades del
sector publico bajo la ley 1753 de 2015 donde se fundamenta la dinámica y la importancia de
los sistemas de gestión en las entidades públicas: Sistema de Gestión. El Sistema de Gestión,
creado en el artículo 133 de la Ley 1753 de 2015, que integra los Sistemas de Desarrollo
Administrativo y de Gestión de la Calidad, es el conjunto de entidades y organismos del estado,
políticas, normas, recursos e información, cuyo objeto es dirigir la gestión pública al mejor
desempeño institucional y a la consecución de resultados para la satisfacción de las necesidades
y el goce efectivo de los derechos de los ciudadanos, en el marco de la legalidad y la integridad.
Dirección y Coordinación del Sistema de Gestión. El Presidente de la República dirigirá el
Sistema de Gestión, con el apoyo del Consejo para la Gestión y el Desempeño Institucional.
Consejo para la Gestión y el Desempeño Institucional. El Consejo para la Gestión y el
Desempeño Institucional, presidido por Función Pública, estará conformado por las entidades
y organismos que, por su misión, tienen a cargo funciones transversales de gestión y desempeño
a nivel nacional y territorial, así: 1. Ministerio de Hacienda y Crédito Público, 2. Ministerio de
las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, 3. Departamento Administrativo de
la Presidencia de la República, 4. Departamento Nacional de Planeación, 5. Departamento
Administrativo Nacional de Estadística, 6. Departamento Administrativo de la Función Pública,
7. Archivo General de la Nación,8. Agencia Nacional de Contratación Pública – Colombia
29
Compra Eficiente, 9. Agencia Nacional de Defensa Jurídica del estado, 10. Contaduría General
de la Nación. Simultáneamente se hace necesario conocer el contenido teórico técnico del
proyecto MIPG:
Por la naturaleza pública de los recursos con los que opera el estado, los controles que se han
diseñado para su gestión son muy exigentes: control interno, extensas reglas de contratación,
criterios de selección y meritocracia para el servicio civil, seguridad digital, lineamientos de
archivo y publicación de la información, entre otros. En cumplimiento de su misión, las
entidades públicas deben ser eficientes, sin desconocer las reglas que rigen la Administración
Pública. Además, es necesario que garanticen la participación ciudadana en su gestión y que
trabajen sin descanso por mejorar la cultura de servicio a la comunidad, razón de ser del servicio
público. Por tal motivo es que, para el Gobierno Nacional, ha sido prioritario encontrar caminos
que permitan reducir los costos operativos del estado sin comprometer otros valores
fundamentales como la transparencia, el uso responsable de los recursos públicos, la lucha
contra la corrupción y las buenas prácticas administrativas. La búsqueda de este balance es lo
que se ha llamado Gobernanza. Hacer más eficiente la gestión pública ha sido el derrotero que
ha marcado la actuación de los últimos años en el estado colombiano, con particular fuerza
desde la adopción de la Constitución de 1991. El año 2012 marcó el primer gran hito de esta
búsqueda pues logró condensar los innumerables requerimientos que debían rendir las
organizaciones públicas sobre su gestión en un solo Modelo, y a través de un único reporte
anual. Éste es el conocido Modelo Integrado de Planeación y Gestión y su instrumento de
reporte, el FURAG. En 2014 se planteó la necesidad de ir más allá, pues se identificó que era
posible reducir aún más esta carga y, sobre todo, utilizar la información reportada para
30
optimizar los procesos de las entidades públicas y buscar ser más eficientes. Además, se
evidenció que este Modelo debería implementarse en todo el país de forma tal que el
mejoramiento de la gestión pública se diera en todos los rincones de Colombia. Con todo esto
en mente, el Decreto 1499 de 2017 actualizó el Modelo para el orden nacional e hizo extensiva
su implementación diferencial a las entidades territoriales. El nuevo Modelo Integrado de
Planeación y Gestión -MIPG articula el nuevo Sistema de Gestión, que integra los anteriores
sistemas de Gestión de Calidad y de Desarrollo Administrativo, con el Sistema de Control
Interno. El objetivo principal de esta actualización es consolidar, en un solo lugar, todos los
elementos que se requieren para que una organización pública funcione de manera eficiente y
transparente, y que esto se refleje en la gestión del día a día que debe atender a las 16 Políticas
de Gestión y Desempeño lideradas por 10 entidades. MIPG es un marco de referencia diseñado
para que las entidades ejecuten y hagan seguimiento a su gestión para el beneficio del
ciudadano. No pretende generar nuevos requerimientos, sino facilitar la gestión integral de las
organizaciones a través de guías para fortalecer el talento humano, agilizar las operaciones,
fomentar el desarrollo de una cultura organizacional sólida y promover la participación
ciudadana, entre otros.
El mensaje detrás de este gran esfuerzo es muy claro: la buena administración pública pretende,
en últimas, mejorar la capacidad del estado para cumplirle a la ciudadanía. Fortalecer MIPG,
en el largo plazo, se traduce en un incremento de la confianza ciudadana en las entidades
públicas y sus servidores, y no solo aumenta la gobernabilidad sino también la legitimidad de
nuestro aparato público. Significa también generar resultados con valores, más coordinación
interinstitucional, servidores públicos comprometidos, un estado con mayor presencia en el
31
territorio, aumento de la capacidad institucional y un mejor aprovechamiento y difusión de
información confiable y oportuna. Además, este modelo será implementado en todo el país de
manera diferencial atendiendo a la escala de cada ente territorial. Muchas veces el Gobierno
Nacional, creyendo que les hace un favor, ahoga a los municipios con las mismas políticas y
exigencias que se tienen para las entidades nacionales. Es por esto que el tamaño de los
departamentos y municipios y su propia capacidad definirán las acciones a implementar.
El Sistema de Gestión es el conjunto de entidades y organismos del estado, políticas, normas,
recursos e información, cuyo objeto es dirigir la gestión pública al mejor desempeño
institucional y a la consecución de resultados para la satisfacción de las necesidades y el goce
efectivo de los derechos de los ciudadanos, en el marco de la legalidad y la integridad. El
Sistema de Gestión se complementa y articula con otros sistemas, modelos y estrategias que
establecen lineamientos y directrices en materia de gestión y desempeño para las entidades
públicas y es compatible con los modelos de acreditación específicos, establecidos para los
sectores de Educación y Salud.
El Presidente de la República, como máxima autoridad administrativa, dirige el Sistema; el
Consejo de Ministros, por lo menos una vez al año, adelantará una sesión en la que tratará,
evaluará y hará recomendaciones en materia de gestión y desempeño de las entidades y
organismos del estado.
La Coordinación del Sistema está a cargo del Consejo para la Gestión y el Desempeño
Institucional integrado por las 10 entidades líderes de política y cuya presidencia ejercerá la
Función Pública. Hacen parte del mismo:
32
Ministerio de Hacienda y Crédito Público 2. Ministerio de las Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones 3. Departamento Administrativo de la Presidencia de la República 4.
Departamento Nacional de Planeación 5. Departamento Administrativo Nacional de Estadística
6. Departamento Administrativo de la Función Pública 7. Archivo General de la Nación 8.
Agencia Nacional de Contratación Pública – Colombia Compra Eficiente 9. Agencia Nacional
de Defensa Jurídica del estado 10. Contaduría General de la Nación El propósito del Consejo
es proveer información en la materia al Consejo de Ministros y al Gobierno Nacional, brindarle
asesoría e implementar sus decisiones y recomendaciones. Este Consejo será la única instancia
intersectorial del Gobierno Nacional en la que se tratarán y decidirán los temas relacionados
con la gestión y el desempeño institucional. Por ello, ejercerá las funciones de la Comisión
Intersectorial de Servicio al Ciudadano establecida cuando se trate de asuntos relacionados con
la política de Servicio al Ciudadano, y del Grupo Racionalización de Trámites, cuanto trate
asuntos relacionados con esta política. También El Sistema de Gestión se complementa y
articula con otros sistemas, modelos y estrategias que establecen lineamientos y directrices en
materia de gestión y desempeño para las entidades públicas, tales como el Sistema Nacional de
Servicio al Ciudadano y el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, de Gestión
Ambiental y de Seguridad de la Información. Así mismo, es compatible con los modelos de
acreditación específicos, establecidos para los sectores de Educación y Salud.
33
En cuanto a Colombia, de acuerdo con el BID (BID 2015b), se ha venido trabajando en un
Modelo de Gestión para Resultados adoptando el enfoque denominado “modelo plan”, en el
que el Plan Nacional de Desarrollo desempeña un papel central en el proceso de formulación
de políticas y en la gestión del sector público3. Adicionalmente, en las evaluaciones de este
organismo para determinar la madurez de los sistemas institucionales y de su capacidad para
orientar la gestión hacia la consecución de resultados4, en Colombia la fase más desarrollada
es la de planificación orientada a resultados (con una calificación de 4,0 sobre 5,0), mientras
que el presupuesto por resultados es la fase con menor calificación (1,8 sobre 5,0) (BID 2015b).
El Modelo de Gestión para Resultados es un referente flexible, ya que, así como aplica a nivel
macro (estado) es aplicable también a nivel micro, particularmente a las organizaciones del
sector público. El Modelo tiene una visión de cada entidad pública como un actor social con
una o varias responsabilidades con la sociedad: producir bienes, prestar servicios, fijar
regulaciones o desarrollar un programa o proyecto específico; no obstante, independientemente
de su responsabilidad, toda entidad pública debe cumplir una condición necesaria: tener un
desempeño eficaz el cual está a su vez determinado por su capacidad institucional (Oszlak
2014).
Por tanto, la versión actualizada de MIPG se enmarca dentro de la Gestión con valores orientada
a Resultados o para Resultados GPR, y permitirá que las entidades públicas colombianas
planeen, gestionen, controlen, evalúen y mejoren su desempeño y tengan cada vez más y
mejores capacidades de operación, con el fin de atender y solucionar necesidades y problemas
de los ciudadanos, a través de resultados que le permitan dar cumplimiento a su propósito
fundamental y contribuyan a la generación de valor público por parte del estado colombiano.
34
10. ANALISIS DATOS:
Se analiza la recolección de la información realizada a los a los funcionarios de la entidad
Contraloría General Del Cauca. La encuesta dirigida a 26 funcionarios que pertenecen a las
diferentes áreas de la organización. El cuestionario se realizó con 5 preguntas, 12 cerradas para
permitir su cuantificación en aspectos de conocimiento de la gestión de la división del área de
control interno. (Ver Anexo A, Encuesta dirigida a funcionarios).
Ilustración 2 conocimiento del área de control interno
Fuente: Elaboración presente estudio. Mes de mayo de 2018
En el gráfico 1, Los empleados de la entidad gubernamental, son participes activos dentro de la
organización, en este contexto se conoce la labor del área de control interno, también tienen claro
35
la influencia que este área representa para la funcionalidad de la institución en sus labores
competentes y su actuación de control y vigilancia.
Ilustración 3 socialización de control interno
Fuente: Elaboración presente estudio. Mes de mayo de 2018
En el gráfico 2, la percepción frente a la gestión de control interno es representativa, es decir hay
una alto grado de identificación con las actividades a asociativas a capacitaciones, seminarios y
demás de su competencia para con los colaboradores, dentro de su rol como área de control y
evaluación la socialización de las diferentes actividades con fundamentales para generar un
ambiente de rigor en cuanto a los seguimientos de procesos y procedimientos internos
36
Ilustración 4 consulta sobre planes estratégicos 2018
Fuente: Elaboración presente estudio. Mes de mayo de 2018
En el gráfico 3, podemos comprender que la efectividad de la socialización de los planes
estratégicos del área de control interno para 2018 son efectivas, solo una minoría de
coequiperos expresa desconocerlo. Dentro de este marco se encuentra la implementación de la
normatividad MIPG y la actualización del respectivo sistema de gestión de calidad, el área
trabaja en función del mejoramiento continuo de la institución.
37
Ilustración 5 grafico 4 conoce EL MIPG
Fuente: Elaboración presente estudio. Mes de mayo de 2018
En el gráfico 4, se justifica el conocimiento del proyecto MIPG, el cual nos permite realizar la
siguiente conclusión, La Contraloría General del Cauca conoce la iniciativa de implementación
del proyecto, algunos han sido participes de la primera fase en la realización de los
autodiagnósticos y se percibe un ambiente de compromiso con este nuevo reto para la institución.
38
Ilustración 6 ACTUALIZACIONES DE C.I
Fuente: Elaboración presente estudio. Mes de mayo de 2018
En el gráfico 5, comprende el análisis recolectado mediante la muestra de encuesta a los
participantes de la CONTRALORÍA GENERAL DEL CAUCA, sobre el conocimiento de las
actualizaciones en el sistema de gestión de calidad realizado y la intención y avance de
implementar el proyecto MIPG, los colaboradores se muestran comprometidos con la labor del
área de control interno en función de la actualización del sistema de gestión de calidad y la
implementación MIPG, en las diferentes jornadas de capacitación y actividades de socialización
por parte del área.
39
10.1 Resumen cuantitativo de la información analizada (%)
De los aspectos más relevantes determinados con la aplicación de la encuesta podemos resaltar:
1. El 92% de los funcionarios de la Contraloría General del Cauca, conocen la función del
despacho de control Interno, lo cual indica que los encargados de este cargo han desarrollado
un trabajo de socialización y dinamismo dentro de la organización con respecto a su integridad
institucional, bajo el rol de evaluadores y gestores de control.
2. El 77% de los funcionarios afirman conocer la programación de capacitaciones para el año
2018 por parte de la área de control interno, sin embargo hay un rezago del 30% que confirma
no conocer dicha programación, lo anterior genera una alerta, incentivar de manera más activa
la participación de los funcionarios en las reuniones y eventos organizados por parte del área
de evaluación para con las demás áreas.
3. El 27% de los funcionarios, sustenta no conocer las actividades adelantadas en este último
semestre en cuanto a los trabajos previos de la implementación del proyecto MIPG, lo cual
debe tomarse como acción correctiva considerando este proceso como el más representativo
para el año 2018, ya se han adelantado escalas de capacitación y documentación sobre el
mismo.
40
11. ANALISIS DE LOS RESULTADOS
11.1 Reconocimiento del área de control interno y sus funciones
TABLA 1 FUNCION DE CONTROL INTERNO
ÁREA: CONTROL INTERNO (funciones)
1. Elaborar un programa anual de Auditoría interna basado en riesgos y facilitar el
establecimiento de indicadores de gestión, procesos y riesgos como herramienta para
controlar el avance o estado de los objetivos de la Administración del riesgo.
2. Dinamizar y fomentar la cultura del control, a través de procesos de sensibilización,
capacitación y divulgación en pro de la interiorización y compromiso con el autocontrol, que
genere en los servidores públicos una actitud de mejoramiento en la realización de las
labores. Apoyar la autoevaluación de la gestión y el control.
3. Socializar el marco ético de la Contraloría, para sensibilizar a los funcionarios hacia el
comportamiento ético y transparente en su desempeño.
4. Realizar la Evaluación Independiente, a través de la Evaluación del Sistema de Control
Interno y de la Auditoría Interna, observando siempre un criterio de independencia frente a
la operación y la autonomía de los actos de la Contraloría.
5. Realizar seguimiento y evaluación a la gestión de la Contraloría con el fin de asegurar
que los planes, programas y proyectos, estén acordes con los objetivos establecidos en el
plan de desarrollo municipal.
6. Realizar seguimiento y evaluación a la ejecución presupuestal que se adelanta en la
entidad.
7. Asegurar que los procesos y procedimientos identificados en la Contraloría tengan
información acerca de: qué, quién, cómo, cuándo hacerlos, así como los puntos de control
previamente definidos.
8. Realizar la Asesoría y el seguimiento a los procesos de contratación, verificando la
necesidad y justificación de todas las adquisiciones y el cumplimiento de la normatividad
que los regula.
9. Realizar el seguimiento a la legalidad de los actos administrativos expedidos por la
Contraloría.
10. Hacer seguimiento a los planes de mejoramiento suscritos con la Auditoría General de
la República, suscritos con la dependencia y los funcionarios dueños de los procesos para
medir el desarrollo y grado de cumplimiento de los compromisos de mejoramiento y hacer
el informe respectivo.
11. Realizar la Asesoría y el seguimiento a las recomendaciones sobre la racionalización de
los procesos y trámites en la entidad, de manera que se agilicen las respuestas, sin descuidar
los puntos de control y la transparencia.
12. Verificar la adherencia a las normas constitucionales, legales y de autorregulación que
le son aplicables a la Contraloría.
13. Verificar las actividades relativas al proceso de gestión de la entidad, con el fin de
determinar el grado de economía, eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos y los
controles; de los métodos de medición e información sobre el impacto o efecto que produce
el ejercicio fiscal que ejecuta la Contraloría
41
14. Realizar el seguimiento a los hallazgos identificados en la operación de los procesos y
procedimientos de la Contraloría, con el fin de proponer planes de mejoramiento y contribuir
a la prevención de posibles riesgos.
15. Proveer una evaluación objetiva a la entidad a través del proceso de auditoría interna
sobre la efectividad de las políticas y procesos en materia de administración del riesgo, de
cara a asegurar que los riesgos institucionales están siendo administrados apropiadamente y
que el Sistema de Control Interno está siendo operado efectivamente.
16. Elaborar el Informe Ejecutivo Anual de Evaluación del Sistema de Control Interno, bajo
los parámetros del Consejo Asesor del Gobierno Nacional, en cumplimiento de los términos,
formatos y bajo los requerimientos establecidos por la ley publicar cada cuatro (4) meses en
la página web de la entidad, el informe pormenorizado del estado del control interno de la
Contraloría.
17. Preparar Informes de evaluaciones eventuales independientes de Control Interno,
cuando sea necesario, realizar un examen sobre la efectividad del Control sobre procesos o
áreas responsables específicas y ante eventualidades presentadas que obliguen a ello.
18. Asegurar que las quejas, sugerencias y reclamos que los ciudadanos formulan a la
Contraloría a través de medios escritos, verbales o virtuales, sean resueltas de acuerdo con
las normas legales vigentes, y rendir un informe semestral sobre el particular.
19. Realizar una evaluación aleatoria a las respuestas dadas por la administración a los
derechos petición y verificar que estos cumplan con los requisitos establecidos
20. Determinar la adecuación, eficacia y oportunidad de las medidas tomadas por la
Contraloría con relación a las observaciones y recomendaciones del trabajo realizadas por el
área de control interno.
21. Informar a los responsables de los procesos, al Contralor y al Comité de Coordinación
de Control Interno, sobre la situación de las respuestas a las observaciones y
recomendaciones del trabajo.
22. Fomentar la actualización permanente de los funcionarios en el componente de control
Interno y mantener actualizado el archivo de normas que sirva de consulta a las diferentes
dependencias.
23. Asistir y participar en reuniones, consejos, juntas o comités de carácter oficial, cuando
sea convocado o haya sido delegado.
24. Coordinar las actividades y responsabilidades del o los grupos de trabajo donde sea
asignado.
25. Evaluar y calificar el desempeño laboral de los funcionarios a cargo de acuerdo a las
disposiciones legales vigentes y los procedimientos internos.
26. Presentar los informes de gestión, técnicos, administrativos y/o financieros, requeridos
por los organismos de control estatal, las autoridades, el Contralor General del Cauca y
demás exigidos para el logro de los objetivos y metas de la entidad con la oportunidad y
calidad requeridas.
27. Servir de puente entre los entes externos y la Contraloría para facilitar el cumplimiento
de los requerimientos de información de la Auditoría General de la república y demás
organismos de Control Externo.
28. Desempeñar las demás funciones asignadas por autoridad competente, de acuerdo con
el nivel, la naturaleza y el área de desempeño del cargo.
Fuente de elaboración: Contraloría General Del Cauca
42
11.2 Caracterización del proceso de control interno
TABLA 2 CARACTERRIZACION DEL PROCESO
43
Fuente de elaboración: Contraloría General Del Cauca
44
11.2 Programación de auditoria interna 2018
El área de Control Interno de la Contraloría General del Cauca para la vigencia 2.018 tiene
establecido la realización de un Programa Anual de Auditorías Internas, con la finalidad de
efectuar seguimiento y evaluación al Sistema de Gestión Integrado MECI Calidad, para contribuir
al mejoramiento continuo de los procesos estratégicos, misionales de apoyo y control. El propósito
principal del área de Control Interno, consiste en apoyar a la alta dirección, en la implementación
de mecanismos de control y evaluación de los diferentes procesos, para garantizar que las
actividades de la Entidad, sus actuaciones, operaciones, administración de la información y manejo
de recursos, se realice conforme a las normas legales y reglamentarias, de acuerdo con las políticas,
planes, programas y objetivos institucionales. Conforme a lo previsto en el Sistema de Gestión
Integrado MECI-Calidad, la función de auditoría como medio de verificación del cumplimiento
de las metas y objetivos institucionales es una de las herramientas claves para la verificación de la
efectividad de los controles que se aplican y es inherente a las actividades. En cumplimiento de las
funciones establecidas para el área de Control Interno, se destaca el acompañamiento a los
procesos y la evaluación de los mismos realizada a través de las auditorías, la verificación y análisis
de los informes de autoevaluación con el fin de realizar un examen objetivo e independiente de los
procesos. La auditoría interna surge por la necesidad de mantener un control permanente dentro
de la entidad, es decir, del conjunto de medidas, políticas y procedimientos establecidos en las
entidades para proteger los activos, minimizar los riesgos, incrementar la eficiencia operativa y
optimizar la calidad de la información administrativa-económica y financiera. Adicionalmente
busca fomentar, la formación de una cultura de control, autocontrol y autoevaluación que
contribuya al mejoramiento continúo en el cumplimiento de la misión institucional y la cobertura
en la evaluación de los procesos. Mediante el seguimiento y la evaluación permanente busca
45
verificar el cumplimiento de las actividades de trazabilidad establecidas en los procesos y
procedimientos de los planes de acción, los indicadores de gestión, los planes y programas,
proporcionando información a la entidad para mejorar su desempeño. Control Interno, realiza el
presente Programa Anual de Auditorías Internas a desarrollar durante la vigencia 2018 y lo
presenta para aprobación al Comité Coordinador de MECI – CALIDAD. El Programa Anual de
Auditoría Interna MECI-Calidad, contiene los objetivos del programa, alcance, los criterios bajo
los que se basaran las auditorías, la metodología, responsabilidades, recursos y riesgos en el ciclo
PHVA del Programa.
Su Objetivo General Realiza una evaluación objetiva, ordenada e independiente de los procesos,
actividades, operaciones y resultados de la Contraloría General del Cauca de conformidad con los
requisitos legales vigentes aplicables a cada proceso, los requisitos de la norma técnica (ISO
9001:2015) y los establecidos institucionalmente, con el fin de emitir juicios acerca de los aspectos
más importantes sobre la gestión basados en evidencias objetivas, poniendo los resultados
obtenidos a disposición de la alta dirección para que sean considerados en la toma de decisiones,
agregando valor a través de las auditorías. 1. 2 Objetivos Específicos Verificar el grado de
cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 generado en el periodo de transición
2016-2018 al Sistema de Gestión Integrado MECI-Calidad de la entidad. Verificar el grado de
cumplimiento de los requisitos de la Dimensión de Control Interno según el Manual Operativo del
Modelo Integrado de Planeación y Gestión V2. En el Sistema de Gestión Integrado MECI-Calidad
de la entidad. Verificar el cumplimiento de los objetivos estratégicos y específicos de cada uno
de los once procesos bajo los cuales funciona el Sistema de Gestión integrado MECI-Calidad.
Verificar el cumplimiento de la aplicación de los controles formulados a los riesgos estratégicos,
por procesos y de corrupción bajo los cuales funciona el Sistema de Gestión integrado MECI-
46
Calidad y evaluar la efectividad de los mismos. Verificar la eficacia del cumplimiento de los
requisitos legales vigentes aplicables a cada proceso, normativos y los establecidos
institucionalmente en la operación que ejecuta de cada uno de los procesos. ANEXO 01
PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA INTEGRADO
MECICALIDAD (PAAI) CÓDIGO: FO-MV-EM-S2-02 VERSIÓN: 06 CONTROLADO SI X
NO_ FECHA: 06/07/2017 PÁGINA: 7 DE 19 7 Verificar el grado de cumplimiento del proceso
de mejora continua en la entidad, a través de los resultados de ejecución de los Planes de
Mejoramiento producto de las Auditorías Internas y Externas y compromisos de mejora de
Revisión por la Dirección. 1.3 CRITERIOS DE EVALUACIÓN: Plan Estratégico 2016 2019,
política “Comunidad en defensa de lo público, es tuyo, defiéndelo”. Planes de Acción de la
vigencia 2018 y sus informes de seguimiento trimestral. Indicadores de Gestión de la vigencia
2018 y sus informes de seguimiento semestral. Mapa de riesgos por procesos y de corrupción de
la vigencia 2018 y sus informes de seguimiento semestral. Plan Anticorrupción de la vigencia
2018 y sus informes de seguimiento cuatrimestral. Planes de Mejoramiento suscritos como
resultado de las auditorías Internas y externas (Icontec AGR) a los procesos. Compromisos de
mejora resultado de la revisión por la Dirección. Resolución interna de 437 del 14 de diciembre
de 2016 por la cual se actualiza el Manual de Procesos y Procedimientos. Manual de Funciones
de la Entidad. Requisitos dispuestos en la Norma Técnica de Calidad ISO 9001 ANEXO 01
PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA INTEGRADO
MECICALIDAD (PAAI) CÓDIGO: FO-MV-EM-S2-02 VERSIÓN: 06 CONTROLADO SI X
NO_ FECHA: 06/07/2017 PÁGINA: 8 DE 19 8 2.3. Debido cuidado profesional: Los Auditores
proceden con el debido cuidado, de acuerdo a la importancia de la tarea que desempeñan y la
confianza depositada en ellos por el cliente de la auditoría y por otras partes interesadas. Un factor
47
importante es tener la competencia necesaria. 2.4. Independencia: Los auditores son
independientes de la actividad que es auditada y están libres de sesgo y conflicto de interés. Los
auditores mantienen una actitud objetiva a lo largo del proceso de auditoría para asegurarse de que
los hallazgos y conclusiones de la auditoría estarán basados sólo en la evidencia de la auditoría.
2.5. Actitud constructiva: Durante el ejercicio de las Auditorías Internas y actividades de
evaluación y mejora, se mantendrá una actitud constructiva para contribuir a mejorar la gestión de
los procesos de la Contraloría General del Cauca y dependencias que la conforman. 2.6. Enfoque
basado en la evidencia: Los resultados y hallazgos se fundamentaran con evidencias verificables,
basados en muestras de información disponible, ya que una auditoría se lleva a cabo durante un
período de tiempo delimitado y con recursos finitos. El uso apropiado del muestreo está
estrechamente relacionado con la confianza que puede depositarse en las conclusiones de la
auditoría. 3. ALCANCE DEL PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍA INTERNA (PAAI) El
PAAI para la Contraloría General del Cauca que se ha formulado corresponde al período
comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2018, periodo de tiempo en el cual se va
llevar a cabo, y se ha determinado realizar seguimiento y evaluación a las siguientes dependencias
y sus respectivos procesos: DEPENDENCIA PROCESOS A CARGO Despacho del Contralor
Planeación y Gestión de la Calidad Comunicación Pública ANEXO 01 PROGRAMA ANUAL
DE AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA INTEGRADO MECICALIDAD (PAAI)
CÓDIGO: FO-MV-EM-S2-02 VERSIÓN: 06 CONTROLADO SI X NO_ FECHA: 06/07/2017.
4.2. Oculares. Observación: contemplación atenta a simple vista que realiza el auditor durante la
ejecución de su tarea o actividad. Comparación o confrontación: fijación de la atención en las
operaciones realizadas por el auditado y los lineamientos normativos, técnicos y prácticos ANEXO
01 PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA INTEGRADO
48
MECICALIDAD (PAAI) CÓDIGO: FO-MV-EM-S2-02 VERSIÓN: 06 CONTROLADO SI X
NO_ FECHA: 06/07/2017 PÁGINA: 10 DE 19 10 establecidos, para descubrir sus relaciones e
identificar sus diferencias y semejanzas. Revisión selectiva: examen de ciertas características
importantes que debe cumplir una actividad, informes o documentos, seleccionándose así parte de
las operaciones que serán evaluadas o verificadas en la ejecución de la auditoría. Rastreo:
seguimiento que se hace al proceso de una operación, a fin de conocer y evaluar su ejecución. 4.3.
Documentales. Cálculo: verificación de la exactitud aritmética de las operaciones contenidas en
documentos tales como informes, contratos, comprobantes, entre otros. Comprobación:
confirmación de la veracidad, exactitud, existencia, legalidad y legitimidad de las operaciones
realizadas por la organización auditada, mediante el examen de los documentos que la justifican.
Métodos estadísticos: dirigidos a la selección sistemática o casual, o a una combinación de
ambas. Estos métodos aseguran que todas las operaciones tengan la misma posibilidad de ser
seleccionadas y que la selección represente significativamente la población o universo. Análisis:
separación de los elementos o partes que conforman una operación, actividad, transacción o
proceso, con el propósito de establecer sus propiedades y conformidad con los criterios de orden
normativo y técnico. Confirmación: análisis de la información producida por diferentes unidades
administrativas o instituciones con respecto a una misma operación o actividad, a efectos de
hacerla concordante, lo cual prueba la validez, veracidad e idoneidad de los registros, informes y
resultados, objetivos de examen. Tabulación: agrupación de resultados importantes obtenidos en
áreas, segmentos o elementos analizados para arribar o sustentar conclusiones. 4.4. Físicas.
ANEXO 01 PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA
INTEGRADO MECICALIDAD (PAAI) CÓDIGO: FO-MV-EM-S2-02 VERSIÓN: 06
CONTROLADO SI X NO_ FECHA: 06/07/2017 PÁGINA: 11 DE 19 11 Inspección:
49
reconocimiento mediante el examen físico y ocular de hechos, situacionales, operacionales,
transacciones y actividades, aplicando la indagación, observación, rastreo, análisis, tabulación y
comprobación. Entre las técnicas de auditoría que se emplearán para desarrollar el Programa Anual
de Auditorías Internas 2018, se encuentran las verbales. Del mismo modo se aplicarán encuestas
y cuestionarios que almacenen en medio físico y/o magnético la información recolectada. Se
recurrirá también a las oculares y documentales, la revisión selectiva y la comparación de lo
expresado verbalmente con lo existente, para así determinar la veracidad, exactitud, existencia y
legitimidad de los documentos. La principal técnica de auditoría que se empleará será la inspección
a los procesos y procedimientos, lo cual permitirá establecer las acciones a corregir en la
Contraloría General del Cauca y determinar los planes de mejoramiento que permitan minimizar
las debilidades encontradas.
Resultado de las Auditorías Internas al Sistema de Gestión Integrado MECI – CALIDAD 2017
TABLA 3RESULTADOS DE AUDITORIAS
Fuente de elaboración: Contraloría General Del Cauca
50
11.3 Informe de gestión de control interno
Este proceso presenta a 31 de Diciembre de 2017 un avance del 100% con las siguientes metas
alcanzadas: Se elaboró por parte del área de Control Interno y aprobó por el Comité Coordinador
MECI – Calidad, el Programa de Auditorías Internas para la vigencia 2017, a 31 de Diciembre de
2017 se establece que se ejecutaron Auditorías Internas a 10 de los 11 procesos bajo los cuales
funciona el Sistema de Gestión de la Contraloría General del Cauca, arrojando los siguientes
resultados: 11.1 RESULTADO DE LAS AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE
GESTIÓN INTEGRADO MECI – CALIDAD 2017 Los resultados en las Auditorías Internas al
Sistema de Gestión Integrado MECI – CALIDAD realizadas a diez de los procesos bajo los cuales
funciona el Sistema de Gestión de la Contraloría en el 2017, indican que en total se detectaron 43
No conformidades a los procesos, de las cuales se encuentran abiertas 37 y cerradas 6; con los
porcentajes más representativos en los procesos de: Control Fiscal y Gestión de Recursos Físicos
y Financieros. ANEXO 03 MODELO DE INFORME DE DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS
CODIGO: FO-ME-PI-S2-02 VERSION: 03 CONTROLADO SI X NO__ FECHA: 09/11/2016
PAGINA: 43 de 50 43 Igualmente se evidencia un bajo porcentaje de avance en los Planes de
Mejoramiento resultado de estas auditorías con totalidad del 23%, con los porcentajes más bajos
de ejecución en los procesos de: Gestión de Recursos Físicos y Financieros, Gestión Jurídica; con
excepción de los procesos de Control Fiscal y Participación Ciudadana dado que su informe
Preliminar de Auditoria fue notificado el 26/12/2017 e informe final el 19/01/2018 y a la fecha no
se ha generado plan de mejoramiento con Plazo de entrega al 23/02/2018. Por lo cual es objetivo
del PAAI 2018 establecer causas y generar avances en los mismos. 11.2 RESULTADO DE LA
AUDITORÍA EXTERNA DE RENOVACIÓN A LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD AL SGC
POR PARTE DEL ORGANISMO CERTIFICADOR ICONTEC 2017. En cuanto a los resultados
51
de la Auditoria de seguimiento y/o renovación del Organismo certificador ICONTEC durante las
últimas cuatro vigencias presenta una tendencia descendente en cuanto a las NC formuladas al
sistema. Destacándose los resultados de las últimas dos vigencias presentadas en 2016 0NC y 2017
2NC menores. ANEXO 03 MODELO DE INFORME DE DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS
CODIGO: FO-ME-PI-S2-02 VERSION: 03 CONTROLADO SI X NO__ FECHA: 09/11/2016
PAGINA: 44 de 50 44 auditoria Número de no conformidades Requisitos estado
Otorgamiento/Renovación 2014 6 Menores 7.5.5-8.2.2-8.2.3-8.2.4-8.3 Cerradas 1ª de seguimiento
del ciclo 2015 5 (2 May;3Men) 4.1g/7.5.1g – 8.4/8.5.2, 8.2.2, 8.2.3,8.2.4 Cerradas 2ª de
seguimiento del ciclo 2016 0 NC N/A Cerradas Otorgamiento/Renovación 2017 2 Menores ISO
9001:2008 - NTC GP 1000: 8.2.3 ISO 9001:2008 - NTC GP 1000: 8.5.1 Abiertas Durante la
vigencia 2017 los días 20, 21 y 22 de Febrero se llevó a cabo la auditoria externa de renovación
con el ICONTEC, en la cual mediante informe final fue renovado el Certificado en nuestro SGC
por tres años más, hasta el año 2020; bajo sus respectivos seguimientos anuales. Mediante Oficio
No.000955 del 29 de marzo de 2017, fueron recibidos los certificados de aprobación de
Renovación. Sin embargo fueron registrados 2 No Conformidades Menores mediante Informe
Final. Frente a lo cual se formuló Plan de Mejoramiento junto a los líderes de proceso aprobado
por Comité MECI Calidad No.02 del 23/02/2017 aprobando 16 AC. A la fecha la implementación
de las Acciones Correctivas y de mejora planteadas es la siguiente: A 31 de Dic. 2017 En
conclusión se tiene que de las 16 Acciones Correctivas Planteadas se han llevado acabo 14,
teniendo un avance del 87.5% a 31/12/2017. Siendo este un buen porcentaje de ejecución. 11.3
RESULTADO DE LA AUDITORÍA EXTERNA POR PARTE DEL ENTE DE CONTROL
AUDITORIA GENERAL DE LA REPUBLICA AGR 2017 Durante la vigencia 2017 se realizó
Auditoria Externa por la AGR entre el 06 y 17 de marzo de 2017, mediante Informe Final se
52
establecen 24 hallazgos de tipo administrativo. Así: PROCESO AL CUAL SE LE REPORTA EL
HALLAZGO Nº DE HALLAZGOS IDENTIFICADOS ESTADO DEL HALLAZGO ABIERTO
CERRADO Planeación y Gestión de la Calidad Control Fiscal 4 1 3 ANEXO 03 MODELO DE
INFORME DE DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS CODIGO: FO-ME-PI-S2-02 VERSION: 03
CONTROLADO SI X NO__ FECHA: 09/11/2016 PAGINA: 45 de 50 45 Participación Ciudadana
6 1 5 Responsabilidad Fiscal y Jurisdicción Coactiva 5 0 5 Talento Humano Gestión de Recursos
Físicos y Financieros 2 1 1 Administración de Recursos Informáticos Gestión Documental
Comunicación Pública Gestión Jurídica 7 3 4 Evaluación y Mejora TOTAL 24 6 18 Fuente:
Todos los procesos A 31/12/2017 Frente a lo cual se formuló Plan de Mejoramiento junto a los
líderes de proceso aprobado por Comité MECI Calidad No.03 del 20/04/2017, del cual a
30/07/2017 se obtiene una eficacia en la ejecución del 75%, con las acciones cumplidas de 18
hallazgos de los 24 formulados en el presente plan y un total de 6 hallazgos con las acciones
activas. A continuación se detalla el resultado consolidado de las No Conformidades y/o Hallazgos
detectados como resultado de las Auditorías Internas y Externas (AGR, ICONTEC) al Sistema
Integrado de Gestión MECI-Calidad de la Entidad: PROCESO AL CUAL SE LE REPORTA EL
HALLAZGO RESULTADOS AUDITORIA ICONTEC (NC) RESULTADOS AUDITORIA
AGR (HALLAZGOS) RESULTADOS AUDITORIA INTERNA (NC) Planeación y Gestión de
la Calidad Durante la vigencia 2017 Dentro de la Auditoria se detectaron dos No Conformidades
Menores CON trazabilidad a todos los procesos de la entidad mediante 0 3 Control Fiscal 4 0
Participación Ciudadana 6 0 Responsabilidad Fiscal y Jurisdicción Coactiva 5 0 Talento Humano
0 0 Gestión de Recursos Físicos y Financieros 2 0 Administración de Recursos Informáticos 0 0
Gestión Documental 0 0 ANEXO 03 MODELO DE INFORME DE DESEMPEÑO DE LOS
PROCESOS CODIGO: FO-ME-PI-S2-02 VERSION: 03 CONTROLADO SI X NO__ FECHA:
53
09/11/2016 PAGINA: 46 de 50 46 Comunicación Pública Informe Final. 0 1 Gestión Jurídica 7 4
Evaluación y Mejora 0 0 TOTAL 2 24 8 A 31 de Diciembre de 2017 11.4 COMPONENTE DE
PLANES DE MEJORAMIENTO: A continuación se detalla el resultado consolidado de avance
de los Planes de Mejoramiento suscritos como resultado de las Auditorías Internas y Externas
(AGR, ICONTEC) al Sistema Integrado de Gestión MECI-Calidad de la entidad: estado de las
No conformidades y/o hallazgos y acciones correctivas producto de las auditoria Internas estado
de las no conformidades y acciones correctivas producto de las auditoria con ICONTEC estado
de las no conformidades y/o hallazgos y acciones correctivas producto de la Auditoria con la AGR.
54
Modelo de integración de sistemas de gestión:
Ilustración 7 sistema de gestión
Fuente de elaboración: función pública 2017
Implementación de MIPG. MIPG, una estrategia para el cambio cultural.
La finalidad fundamental de MIPG en su propuesta unificadora, sistémica e innovadora, es llevar
a la práctica y cotidianidad de las entidades nacionales y territoriales (i) el reconocimiento de la
ciudadanía, respondiendo activa y efectivamente a sus derechos y deberes, (ii) la certeza de que
las entidades administran con integridad los recursos públicos, es decir, aquellos que aportamos
todos los colombianos y colombianas y sin los cuales no se podrían garantizar efectivamente a los
derechos ni resolver las necesidades y problemáticas de la ciudadanía, (ii) la necesaria continuidad
en las políticas públicas, es decir, reconocer que la gestión pública se adelanta siempre sobre
procesos que tienen ya algunos desarrollos, con lecciones aprendidas, (iv) la capacidad de
55
colaborar y construir de manera conjunta al interior de las dependencias, entidades, sectores,
departamentos y municipios, y el estado como un todo, y (v) la rendición constante de cuentas a
la sociedad por las acciones y resultados alcanzados. Estos puntos son fundamentales para
transformar a las entidades, a través de su corazón que son los servidores, para recuperar la
confianza en la administración pública y así fortalecer al estado colombiano. Sin embargo es
necesario preguntarse ¿son suficientes las normas e instrumentos técnicos para un verdadero
cambio en las conductas, actitudes e imaginarios de los servidores públicos y la relación de la
ciudadanía con las entidades? Aunque se ha avanzado un gran trecho, aún existe campo de acción
para que los servidores sean íntegros, comprometidos y felices, y por lo tanto, una fuente
contundente de confianza para la ciudadanía colombiana fundamental para esta etapa de
postconflicto.
No se pueden buscar resultados diferentes si se apoyan y promueven procesos similares a los que
se usaron en el pasado. Las políticas públicas tradicionales, los instrumentos técnicos, y las
normativas formales no ofrecen horizontes diferentes de actuación si no se aplican y apropian de
formas novedosas. Es necesaria la experimentación, la prueba y el error constante para aprender
nuevos procesos y generar resultados diferentes. La estrategia de Cambio Cultural, como eje
transversal a MIPG propone un ejercicio comunicativo y pedagógico alternativo e innovador
enfocado en promover cambios concretos en las percepciones, actitudes y comportamientos de los
servidores públicos y ciudadanos, y generar así transformaciones culturales tangibles alrededor de
la Administración Pública, que permitan recuperar y aumentar la confianza de la ciudadanía en las
instituciones públicas al igual que promover servidores y ciudadanos que dialogan, dirimen
56
dilemas y participan activamente en la gestión de los asuntos públicos, el control social y la
rendición de cuentas.
Para los efectos del presente manual se parte de la definición de Cultura como un conjunto de
costumbres, creencias, suposiciones, tradiciones, actitudes, normas sociales y conocimientos
socialmente construidos y compartidos, que orientan el comportamiento y otorgan sentido al
mundo entre las personas de una sociedad o un grupo social. De esta forma, la idea del “cambio
cultural” se refiere tanto a (i) las intervenciones para influenciar actitudes, valores y aspiraciones
subyacentes y el modo como estos se manifiestan en el comportamiento, como al (ii) proceso
dinámico por el cual las pautas de comportamiento se convierten en establecidas como parte de
actitudes y valores subyacentes” (Knott, Muers y Aldridge, 2008)3.
El cambio cultural hace referencia a la modificación de comportamientos a través de la generación
de hábitos distintos. Los cambios en comportamientos se logran a través de diferentes tipos de
intervenciones que buscan interiorizar en los individuos nuevas percepciones y actitudes frente a
una dinámica en particular. Los retos del postconflicto implican grandes desafíos para los
servidores públicos, quienes tienen un llamado histórico en esta oportunidad única para aportar a
la construcción de una paz sostenible. Pensar en un país en paz, distinto al que hemos conocido la
inmensa mayoría de los colombianos, implica pensar también en la necesidad de que las personas
asuman formas distintas de hacer las cosas. Esto es especialmente cierto 3 Achieving Culture
Change: A Policy Framewor. Las personas que trabajan en las entidades públicas, por las
responsabilidades y potencialidades implícitas en su labor. Es necesario, entonces, una
transformación en las entidades públicas colombianas, un cambio de paradigma en la manera en
que los servidores entienden y asumen su labor como un compromiso esencial con la ciudadanía.
57
La construcción de paz implica un cambio cultural en los servidores públicos, basado en
comportamientos íntegros y coherentes que reflejen en el compromiso y el orgullo de servirle al
país. Un cambio de este tipo es un factor importante para mejorar la confianza de los ciudadanos
en el estado, lo cual es imprescindible para que las entidades públicas puedan tomar decisiones e
implementar las políticas pactadas con mayor legitimidad y eficiencia. Para la actualización de
MIPG por parte de las entidades del orden nacional y su implementación en el orden territorial, las
entidades públicas tendrán como punto de partida los avances logrados en los anteriores sistemas
de Desarrollo Administrativo y Gestión de la Calidad y con el Modelo Estándar de Control Interno
MECI. Este tránsito será paulatino pero constante, apoyado por Función Pública y las demás
entidades Líderes de Política, para lo cual se atenderán las etapas y actividades que se describen a
continuación.
Fortalecimiento de capacidades estatales para la construcción de paz
MIPG será, igualmente, una herramienta fundamental para asumir el reto de la construcción de la
paz. Por muchos años el país se sumió en el círculo vicioso que relacionaba la baja capacidad
estatal con la presencia de actores ilegales. Terminado el conflicto armado, la apuesta debe ser el
fortalecimiento institucional en todo el territorio como garantía de no repetición. De ahí la
importancia de avanzar en el fortalecimiento de capacidades estatales que conduzca a un mejor
relacionamiento interinstitucional entre los diferentes niveles de gobierno, al cierre de brechas en
el desempeño institucional de las entidades públicas. El eje central de la construcción de la paz,
como lo establece el Acuerdo firmado por el Gobierno colombiano y la guerrilla de las FARC en
el Teatro Colón el 24 de noviembre del año 2016, reside en “impulsar la presencia y la acción
58
eficaz del estado en todo el territorio nacional, en especial en múltiples regiones doblegadas hoy
por el abandono y la carencia de una función pública eficaz”. Todas las medidas que se pongan en
marcha en el trascurso de la implementación deben promover, por tanto, “el fortalecimiento de
capacidades de gestión de los departamentos, municipios y demás entidades territoriales y la
articulación de las de las autoridades nacionales, departamentales y municipales para garantizar
que actúen de manera integral, coordinada y ordenada en los territorios”4. MIPG se inscribe en
esta apuesta por consolidar una función pública eficaz que posibilite la garantía de derechos de
todos los colombianos y permita avanzar en la transición institucional que requiere el estado
colombiano para construir una paz estable y duradera.
ENTIDADES NACIONALES
1. Actualización de la Institucionalidad de MIPG
En todas las entidades, de acuerdo con lo previsto en el Decreto 1499 de 2017, se deberá actualizar
el acto administrativo mediante el cual se integra el Comité Institucional de Desarrollo
Administrativo, cambiar su denominación por Comité Institucional de Gestión y Desempeño, y
tener en cuenta que este Comité debe cumplir las siguientes funciones:
2. Aprobar y hacer seguimiento, por lo menos una vez cada tres meses, a las acciones y estrategias
adoptadas para la operación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG. 2. Articular
los esfuerzos institucionales, recursos, metodologías y estrategias para asegurar la
implementación, sostenibilidad y mejora del Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG.
59
Mesa de Conversaciones, Acuerdo Final para la Terminación del Conflicto y la Construcción de
una Paz Estable y Duradera, 2016.
3. Proponer al Comité Sectorial de Gestión y el Desempeño Institucional, iniciativas que
contribuyan al mejoramiento en la implementación y operación del Modelo Integrado de
Planeación y Gestión MIPG.
4. Presentar los informes que el Comité Sectorial de Gestión y el Desempeño Institucional y los
organismos de control requieran sobre la gestión y el desempeño de la entidad.
5. Adelantar y promover acciones permanentes de autodiagnóstico para facilitar la valoración
interna de la gestión.
6. Asegurar la implementación y desarrollo de las políticas de gestión y directrices en materia de
seguridad digital y de la información.
7. Las demás que tengan relación directa con la implementación, desarrollo y evaluación del
Modelo.
Es necesario tener en cuenta que:
– El Comité será liderado por el viceministro o subdirector de departamento administrativo o
secretarios generales. En el nivel descentralizado, por los subdirectores generales o administrativos
o los secretarios generales o quienes hagan sus veces, y estará integrado por los servidores públicos
del nivel directivo o asesor que designe el representante legal de cada entidad. – A las sesiones
del Comité podrán ser convocados los responsables de la implementación de las distintas políticas.
– La Secretaría Técnica será ejercida por el jefe del área de planeación, o quien haga sus veces. –
En las entidades que no cuenten con servidores públicos del nivel directivo mencionados, las
60
funciones del Comité serán ejercidas directamente por el representante legal de la entidad y los
servidores públicos del nivel profesional o técnico que designe para el efecto. – El área de Control
Interno o quien haga sus veces será invitada permanente con voz, pero sin voto. Las oficinas de
planeación de las entidades cabeza de sector (ministerios y departamentos administrativos)
deberán revisar y proponer la actualización del acto administrativo mediante el cual se integra el
hoy Comité Sectorial de Desarrollo Administrativo, de acuerdo con lo previsto en el Decreto 1499
de 2017, teniendo en cuenta que este Comité Sectorial de Gestión y Desempeño debe cumplir las
siguientes funciones:
1. Dirigir y orientar la planeación estratégica del sector. 2. Dirigir y articular a las entidades del
sector administrativo en la implementación, desarrollo y evaluación del Modelo Integrado de
Planeación y Gestión -MIPG. 3. Hacer seguimiento a la gestión y desempeño del sector y proponer
estrategias para el logro de los resultados, por lo menos una vez cada semestre. 4. Hacer
seguimiento, por lo menos una vez cada semestre, a las acciones y estrategias sectoriales
adoptadas: para la operación y evaluación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión, y
proponer los correctivos necesarios. 5. Dirigir y articular a las entidades del sector administrativo
en la operación de las políticas de gestión y desempeño y de las directrices impartidas por la
Presidencia de la República y el Ministerio· de Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones en materia de Gobierno y Seguridad Digital. 6. Las demás que tengan relación
directa con la implementación, operación, desarrollo y evaluación del Modelo en su integridad, en
el respectivo sector.
Es necesario tener en cuenta que:
61
– Los Comités Sectoriales estarán integrados por el ministro o director de departamento
administrativo, quien lo presidirá, y por los directores, gerentes o presidentes de las entidades y
organismos adscritos o vinculados al respectivo sector. – La Secretaría Técnica será ejercida por
el jefe del área de planeación.
5. Identificación de la Línea Base de MIPG
Evaluar a través de FURAG II, en una primera medición, bajo los lineamientos e instrumentos
establecidos por las entidades líderes de política, con el fin de identificar la línea base. Como se
mencionó anteriormente, dado que varios de los lineamientos, políticas, estrategias y herramientas
de esta segunda versión del Modelo, se vienen trabajando desde los Sistemas de Desarrollo
Administrativo y de Gestión de la Calidad (MIPG 2012) y el MECI, los avances que las
organizaciones pueden demostrar en materia de gestión y desempeño, son el insumo para la
identificación de esta Línea Base.
El FURAG II consolidará en un solo instrumento la evaluación de todas las dimensiones del
Modelo, incluida la correspondiente al Control Interno, y estará disponible en el micrositio de
MIPG ya mencionado y se habilitará para su diligenciamiento, en las fechas previstas para tal fin.
6. Adecuaciones y ajustes para la completa y adecuada implementación de MIPG Tomando
como referencia la línea base, cada entidad hará las adecuaciones y ajustes correspondientes
para el diseño, desarrollo o mantenimiento de aquellos aspectos de MIPG en los cuales se
detectaron falencias y fortalezas. El producto concreto será la documentación de las
adecuaciones y ajustes que cada entidad adelantará a manera de plan de actualización de
MIPG. En este paso, es importante que las entidades apliquen el contenido del Aparte III del
presente Manual, en donde se encuentra en detalle, el alcance, los aspectos mínimos a tener
62
en cuenta, las herramientas metodológicas y los atributos de calidad de cada una de las
dimensiones operativas que hacen parte de MIPG y sus políticas.
Ilustración 8 marco de referencia
Fuente de elaboración: función pública 2017
Ilustración 9 principios MIPG
63
Fuente de elaboración: función pública 2017
Ilustración 10 MODELO DE OPERACION
Fuente de elaboración: función pública 2017
64
Ilustración 12 continuación del modelo de operación MIPG
Fuente de elaboración: función pública 2017
Ilustración 13 direccionamiento estratégico
Fuente de elaboración: función pública 2017
65
Ilustración 13 información y comunicación
Fuente de elaboración: función pública 2017
Ilustración 14 control interno
66
Fuente de elaboración: función pública 2017
Ilustración 15 implementación MIPG
Fuente de elaboración: función pública 2017
Ilustración 16 Valores del MIPG
67
Fuente de elaboración: función pública 2017
11.4 Diseño del plan de mejoramiento para Control Interno
11.5 Diagnóstico DOFA
Consiste en realizar una evaluación de los diferentes factores que, en su conjunto, diagnostican la
situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades
y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener
una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.
Diagnóstico Situacional: Constituye el acervo de datos y experiencias en los que el directivo
fundará su Plan Estratégico para lograr la misión. En este sentido es importante identificar un
conjunto de factores internos y externos relacionados con el área de control interno y que inciden
en el desarrollo de su eficiente funcionamiento; de esta forma se podrá definir y diseñar objetivos
y estrategias de carácter competitivo para favorecer los niveles de sostenibilidad y responsabilidad
institucional.
68
Estratega: Son individuos responsables del éxito o fracaso de un proceso. Ellos tienen diferentes
títulos tales como: Ejecutivo, jefe, presidente de una organización.
Estrategia: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. La
estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo un proceso va a
competitivo y eficiente, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos.
Estrategia DO: Pretende minimizar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero un proceso tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
Estrategia FA. Aprovechar las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de
las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar
las amenazas del entorno externo.
Estrategia DA. Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno. Una organización o proceso que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria.
Estrategia FO: Es una fuerza interna de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones y procesos estuvieran
en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los
hechos externos.
69
Gestión de Calidad: Se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o
frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En los casos de deficiencias
en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios
ocasionados por los fallos.
Gerencia Estratégica: Es un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una
organización. Se basa en organizar información cualitativa y cuantitativa de tal manera que permita
obtener la toma de decisiones efectiva en circunstancias de incertidumbre.
MFI Y MFE: Significa Matriz de Fortalezas Internas y Matriz de Fortalezas Externa de una
Empresa, es un instrumento administrativo que permite recopilar y obtener información importante
real para describir los factores internos y externos que permite a los estrategas generar y evaluar
estrategias mayor eficacia.
Mejoramiento Continuo: El mejoramiento continuo es un principio básico de la Gestión de
Calidad, donde la mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización para
incrementar la ventaja competitiva a través de un continuo crecimiento de las capacidades
organizativas.
MATRIZ MEFI:
MATRIZ DOFA
Antes de definir la palabra DOFA se brinda un concepto de las variables de la matriz. Fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades.
Fortalezas: Son las características y capacidades internas de la organización que le han permitido
llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La
70
organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos son el posicionamiento
en el mercado, la porción de mercado, exclusividad de un producto de punta, recursos humanos
leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de
producción, capital de trabajo adecuado y otros.
Debilidades: Son las características y capacidades internas de la organización que no están en el
punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones desfavorables. Al
igual que las fortalezas, la organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas
pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser
competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivación importante en los empleados, si se pierde
la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el
mercado y así sucesivamente.
Oportunidades: Son aquellos factores externos a la organización que esta puede aprovechar para
obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de esta, pero puede
obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que esté por aprobarse,
un nuevo esquema tributario, la caída del competidor principal, la producción de empleados
calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un
mercado, etc.
Amenazas: Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización, que no
puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos
ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto es negativo:
71
una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir
otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la
organización necesita y así sucesivamente.
11.5 Matriz DOFA DEL AREA DE CONTROL INTERNO CONTRALORÍA
GENERAL DEL CAUCA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Proceso estructurado y
documentado
adecuadamente
Constante capacitación
Una trayectoria de
reconocimiento en la
institución
Intervenciones del estado en
temas de formación para
mejoramiento de los
procesos en las entidades
publicas
Existencia de entidades que
se encargan de asesorar a
entes que ya realizaron el
proceso de migración MIPG
DEBILIDADES AMENAZAS
Incumplimiento de plazos
para la entrega de informes
(auditorias, certificaciones)
Bajo seguimiento a la
resolución de no
conformidades
encontradas
Poco personal en el área
para las labores imputadas
Nuevas políticas externas
para ser implementadas
Sanciones externas por el no
cumplimiento de normas
72
11.6 CRUCE DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Contratar y capacitar
Personal calificado para el
proceso en las nuevas
normativas.
Implementar indicadores de cumplimiento
para mejorar la determinación de los plazos
para la resolución del levantamiento de las
no conformidades
Socializar anualmente los
trabajos previstos para el
año fiscal
Agendar de semanalmente actividades
previstas y ejecutaras de manera organizada.
AMENAZAS
Atender las
recomendaciones de los
entes externos para la
implementación adecuada
de las normas
Dar prioridad al seguimiento de la resolución
de las no conformidades encontradas
Elaborar manuales de
actividades del proceso en
caso de cambio de personal
Establecer metas para el cumplimiento de la
implementación MIPG
Fuente. Elaboración del producto de la pasantía de 480 horas en la entidad Contraloría General
Del Cauca
73
11.7 LA CADENA DE VALOR EN EL ÁREA DE CONTROL INTRERNO.
Ilustración 7
ACTIVIDADES DE
EVALUACION
Auditorías internas
Programación de auditorias
Socialización de resultados
Acompañamiento en el cierre
de no conformidades
ACTIVIDADES DE
APOYO
Logística interna
Contactos con externos
Lineamientos de calidad
Actualización del SGC
Actividades pre MIPG
Fuente: Tomado modelo Michael Porter (PORTER, s.f.)
Tabla 1. Cuestionario cadena de valor
No. FASE Preguntas a realizarse
1. Definición Objetivos ¿Tiene ya establecidos los objetivos y metas
para lograr la implementación del proyecto
MIPG?
2. Identificación del tipo de estrategia ¿Tiene ya establecidos el tipo de lineamientos
a trabajar?
3. Proceso de captura y diagnóstico ¿Ya se ha realizado la implementación de otros
sistemas de gestión?
Margen del
Servicio
Margen del
Servicio
74
¿Bajo qué parámetros hacen dicha
implementación?
4.Elaboración de estrategia y la
planificación
¿Qué estrategia usan en el área de control
interno?
¿Cómo es el proceso de planificación?
5.. Elaboración de la Programación ¿Cómo se plantea y se organiza la
programación para el proceso implementación
del proyecto MIPG?
¿Cuentan con algún apoyo para hacer esta
programación para el proceso implementación
del MIPG?
¿Cuentan con algún apoyo para hacer esta
programación, por ejemplo un software?
6. Ejecución y entrega ¿Una vez implementado el proyecto MIPG,
cual es el punto de partida a su funcionalidad?
7. Monitoreo y Gestión ¿Cómo es el proceso de seguimiento y
monitoreo de eficiencia del MIPG?
¿Tienen personal encargado de estas tareas de
monitoreo?
75
8. agentes externos para el control ¿Cuáles son los agentes externos que
participaran del apoyo d evaluación del modelo
MIPG?
9. Gestión de recursos humanos ¿Se hace necesario más personal para la
sostenibilidad del modelo MIPG?
10. Desarrollo de Tecnología ¿Existe algún aplicativo en la Contraloría
General Del Cauca, para gestionar la ejecución
del proyecto?
11. Jefaturas asignadas ¿Cuál es la jefatura inmediatamente
responsable de la funcionalidad del MIPG?
12. Margen de servicio ¿El departamento de CONTROL INTERNO
verifica la satisfacción de los clientes
INTERNOS luego de la ejecución de cada uno
de sus trabajos?
¿El área ofrece asesoría MIPG?
¿El área ofrece garantías de los trabajos
realizados bajo el nuevo esquema?
¿Atienden a tiempo los requerimientos
realizado por sus clientes internos?
Fuente: Elaboración del producto de la pasantía de 480 horas CONTRALORÍA GENERAL
DEL CAUCA
En la tabla 1, se refleja las preguntas a manera de un cuestionario que enfocan la estructura de las
fases de la cadena de valor para direccionar adecuadamente el proceso y realizar las actividades
76
correspondientes y requeridas para dar cumplimiento a las actividades de apoyo según necesarias
para la implementación del proyecto MIPG en la Contraloría General Del Cauca
77
11.8 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Tabla 2
Fuente. Elaboración del producto de la pasantía de 480 horas en la empresa C.G.C
Primer mes
BARIL
segundo mes
MAYO
Tercer
JUNIO
Íte
m
Semanas 1as
2as
3as
4as
1as
2as
3as
4as
1as
2as
1 Realización de matriz
DOFA
x x
2 Presentación Pasante x
3 Recolección de información x
4 Elaboración anteproyecto x
5 Elaboración de matrices x
6 Estudio de la
documentación de calidad
x
x
7 Análisis del área de control
interno
x x x x x
8
Aportes para la
implementación PROYECTO
MIPG
x x
9 Presentación de proyecto x
78
A continuación, se presenta la Matriz de Evaluación de Factores Internos. (MEFI)
11.9 PROCESO DE CONTROL INERNO CONTRALORÍA GENERAL DEL
CAUCA
Tabla 3. Matriz de Evaluación de Factores Internos para CONTROL INTERNO.
(MEFI) INSTITUCION CONTRALORÍA GENERAL DEL CAUCA
Factores Críticos De Éxito Peso Calificación Total
Ponderado
FORTALEZAS:
1. Proceso estructurado.
2. Sistema de gestión de calidad actualizado.
3. Personal a cargo del área idóneo
4. Planeación acorde a las necesidades
5. Formación constante para el área
6. Representación de marcas de productos
0.07
0.10
0.08
0.09
0.08
0.10
4
4
4
3
3
4
0.28
0.40
0.32
0.27
0.24
0.40
Sub Total Fortalezas 0.52 1.91
DEBILIDADES
1. Numerosas labores para el personal.
2. Falta de apoyo tecnológico en el área
3. Canales de divulgación interno débil.
4. Poco Seguimiento a los planes de no
conformadas.
5. Atraso en la planeación del MIPG
0.12
0.09
0.09
0.08
0.10
4
4
2
3
4
0.48
0.32
0.18
0.24
0.40
Sub Total Debilidades. 0.48 1.62
TOTAL F+ D 1.00 3.53
Fuente: Elaboración del producto de la pasantía de 480 horas institución
CONTRALORÍA GENERAL DEL CAUCA
79
Después de haber analizado las Fortalezas y Debilidades que presenta EL PROCESO DE
CONTROL INTERNO DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL CAUCA, el promedio
total fue de 3.53 significa que las fortalezas que posee, le han permitido lograr una
participación y aprovechamiento de las oportunidades que le brinda el entorno y con las
cuales ha contrarrestado las debilidades que aún presenta y que le impide tener una eficiente
y eficaz planeación de los recursos administrativos, humanos y tecnológicos a su alcance.
11.10 ESTRATEGIAS PARA EL PROCESO DE CONTROL INTERNO
Estrategia 1. Diseño de indicadores de logro para nuevos proyectos.
Objetivos.
1. Realizar un diseño indicador para medir la efectividad y el desgaste presupuestal cuando
se deba desarrollar un proyecto nuevo en el área.
2. Determinar lineamientos de cumplimiento y metas para medir la intención con la
realidad alcanzada en el desarrollo del proyecto.
Meta.
Para el desarrollo de las actividades del año 2019 implementar el programa de
indicadores de desarrollo operativo para el área de control interno.
80
Resultado esperado.
- Medir con seguridad y lograr implementar mejoras en el desarrollo de un nuevo proyecto
en el área de control interno. Lo cual deberá reflejarse en tiempo los proyectos
establecidos desde el programa de planeación estratégica los cuales desde el año anterior
tienen una proyección de ejecución no deberían tardar más a 3 meses calendario, ya que
se cuenta con una disponibilidad presupuestal
Estrategia 2. Realiza un programa de formación para demás funcionarios como
auditores de calidad para apoyo al área
Objetivos.
Estrategia
1. formar funcionarios de las diferentes áreas en auditores de calidad para realizar con
desempeño y agilidad el programa de auditoria anual
Meta.
En el año 2019. Iniciar con el programa auditor de apoyo que permitirá formar y
certificar los primeros 10 funcionarios de otras áreas para el programa de auditoria anual
81
Resultado esperado.
- Lograr cumplir con objetividad el programa de auditoria interna cada año y dinamizar
los puntos de vista y oportunidades de mejora que se puedan encontrar en los hallazgos
de las diferentes áreas. Con 10 nuevos auditores internos
Estrategia 3. Implementar un aplicativo tecnológico para el desarrollo de las labores
del área
Objetivo.
Incluir un software de proyectos de auditoria y seguimiento de indicadores para ser
eficientes con la conservación de la información y la dinámica del área en sí.
Meta.
Para el segundo semestre de 2019 lograr la interacción con un aplicativo de auditoría
integral con enfoque en los sistemas de gestión y enfoque en el sector público
Resultado esperado.
- Lograr medir y programar de manera eficiente los resultados de las auditorias por medio
de un aplicativo que permita la interrelación entre las áreas
82
11.11 Plan de acción o intervención
Es preciso presentar el plan de Acción en términos de objetivos, indicadores, actividades,
metas, responsable, presupuesto.
Tabla 4. Plan de Acción para el proceso de CONTROL INTERNO CONTRALORÍA
GENERAL DEL CAUCA
Objetivo Estrategia Meta Resultado
esperado
Responsa
ble
Costo
1. formar
funcionarios de
las diferentes
áreas en
auditores de
calidad para
realizar con
desempeño y
agilidad el
programa de
auditoria anual
Diseño de
indicadores
de logro
para nuevos
proyectos.
Para el
desarrollo de
las
actividades
del año 2019
implementar
el programa
de
indicadores
de desarrollo
operativo
para el área
de control
interno
Medir con
seguridad
y lograr
implement
ar mejoras
en el
desarrollo
de un
nuevo
proyecto
en el área
de control
interno
Control
interno
$1.000.0
00
2.formar
funcionarios de
las diferentes
áreas en
auditores de
Realiza un
programa
de
formación
para demás
En el año
2019. Iniciar
con el
programa
auditor de
Lograr
cumplir
con
objetivida
d el
Control
interno
$2.000.0
00
83
calidad para
realizar con
desempeño y
agilidad el
programa de
auditoria anual
funcionario
s como
auditores de
calidad para
apoyo al
área
apoyo que
permitirá
formar y
certificar
funcionarios
de otras áreas
para el
programa de
auditoria
anual
programa
de
auditoria
interna
cada año y
dinamizar
los puntos
de vista y
oportunida
des de
mejora que
se puedan
encontrar
en los
hallazgos
de las
diferentes
áreas
3. Incluir un
software de
proyectos de
auditoria y
seguimiento
de
indicadores
para ser
eficientes
con la
Implementa
r un
aplicativo
tecnológico
para el
desarrollo
de las
labores del
área
Para el
segundo
semestre
de 2019
lograr la
interacció
n con un
aplicativo
de
auditoría
- Lograr
medir y
progra
mar de
manera
eficient
e los
resultad
os de
las
Control
interno
$3.500.0
00
84
conservació
n de la
información
y la
dinámica del
área en sí.
integral
con
enfoque
en los
sistemas
de gestión
y enfoque
en el
sector
público
auditori
as por
medio
de un
aplicati
vo que
permita
la
interrel
ación
entre
las
áreas
Fuente: Elaboración del producto de la pasantía de 480 horas institución
CONTRALORÍA GENERAL DEL CAUCA
85
11.12 Registro fotográfico de las actividades de apoyo a control interno en las pasantías
86
87
88
89
90
11.13 Resultado grafico de los autodiagnósticos elaborados en las pasantías
a. AUTO DIAGNOSTICO DE POLITICA DE GOBIERNO DIGITAL
Ilustración 8 Actividad de gestión gobierno
Fuente. Elaboración del producto de la pasantía de 480 horas en la empresa C.G.C
Durante el periodo evaluado, la entidad publicó su sitio web
oficial, en la sección "transparencia y acceso a la
información pública" la siguiente información:
a. Mecanismos para interponer PQRSD
b. Localización física, sucursales o regionales, horarios y
días de atención al público
c. Funciones y deberes de la entidad
d. Organigrama de la entidad
e. Directorio de información de servidores públicos,
empleados y contratistas o enlace al SIGEP
f. Normatividad general y reglamentaria
g. Presupuesto vigente asignado
h. Ejecución presupuestal histórica anual
i. Plan Estratégico Institucional y Plan de Acción anual
j. Políticas y lineamientos o manuales G1
k. Planes estratégicos, sectoriales e institucionales según
sea el caso
l. Plan anticorrupción y de atención al ciudadano
m. Plan de gasto público
n. Proyectos de inversión en ejecución
o. Mecanismos para la participación en la formulación de
políticas
p. Informes de gestión, evaluación y auditoría
q. Entes de control que vigilan la entidad
r. Planes de Mejoramiento (de organismos de control,
internos y derivados de ejercicios de rendición de cuentas)
s. Publicación de la información contractual (o enlace
SECOP)
t. Plan Anual de Adquisiciones (PAA)
u. Oferta de la entidad (Programas, servicios, trámites y
otros procedimientos administrativos inscritos en el SUIT)
v. Registro de Activos de Información
w. Índice de Información Clasificada y Reservada
80
PUNTAJE
(0 - 100)ACTIVIDADES DE GESTIÓN
91
Grafico resultado del autodiagnóstico de Gobierno
Ilustración 9 gráficos gobierno
Fuente. Elaboración del producto de la pasantía de 480 horas en la empresa C.G.C
92
b. AUTODIAGNÓSTICO PLAN ANTI CORRUCCIÓN
Ilustración 10 anticorrupción
Fuente. Elaboración del producto de la pasantía de 480 horas en la empresa C.G.C
Dentro de los temas que se trataron en el Comité Institucional de Desarrollo
Administrativo, la entidad tiene en cuenta el mapa de riesgos de corrupción 100
Se cuenta con mapa de Riesgos
de Corrupción vigencia 2018
Dentro de los componentes de política incluidos en el Plan de Acción Anual,
la entidad tiene en cuenta el mapa de riesgos de corrupción100
El mapa de riesgos de corroción
se encuentra relacionado en los
planes de acción de los proceso
de Planeación y Evaluación y
Mejora
La Entidad publica en su sitio web oficial, en la sección de Transparencia y
acceso a información, el plan anti-corrupción y de servicio al ciudadano junto
con el informe de seguimiento al Plan Anticorrupción y de Atención al
Ciudadano
100
Se encuentra publicado en la
página web el dia 18/02/2018 en
la sección de transparencia en la
ruta http://www.contraloria-
cauca.gov.co/transparencia
Dentro de los componentes del Plan Anticorrupción y de Atención al
Ciudadano que la Entidad publicó en su sitio web oficial, se encuentra el
mapa de riesgos de corrupción y las medidas para mitigarlos
100se encuentra publicado en la web
www.contraloria-cauca.gov.co
PUNTAJE
(0 - 100)OBSERVACIONES
CALIFICACIÓN TOTAL
92,0
ACTIVIDADES DE GESTIÓN
93
Grafico resultado del autodiagnóstico de Gobierno
Ilustración 11graqficos anticorrupción
Fuente. Elaboración del producto de la pasantía de 480 horas en la empresa C.G.C
94
C. AUTODIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE TALENTO HUMANO
Ilustración 12 talento humano
0 - 20No se encuentra recopilada ni fácilmente accesible la información estratégica y
básica de la entidad
21 - 40Se encuentra recopilada parcialmente la información estratégica y básica de la
entidad
41 - 60 Está recopilada y organizada la información estratégica y básica de la entidad
61 - 80Está recopilada, organizada y fácilmente accesible la información estratégica y
básica de la entidad
81 - 100
Está recopilada, organizada y fácilmente accesible la información estratégica y
básica de la entidad y se articula con la planeación estratégica de Talento
Humano
0 - 20No se encuentra recopilada ni fácilmente accesible la normatividad aplicable al
proceso de Talento Humano de la entidad
21 - 40Se encuentra recopilada parcialmente la normatividad aplicable al proceso de
Talento Humano de la entidad
41 - 60Está recopilada y organizada la normatividad aplicable al proceso de Talento
Humano de la entidad
61 - 80Está recopilada, organizada y fácilmente accesible la normatividad aplicable al
proceso de Talento Humano de la entidad
81 - 100
Está recopilada, organizada y fácilmente accesible la normatividad aplicable al
proceso de Talento Humano de la entidad y se tiene en cuenta para la
planeación estratégica de Talento Humano
0 - 20No se encuentran recopilados ni fácilmente accesibles los lineamientos
institucionales macro aplicables al proceso de Talento Humano de la entidad
21 - 40Se encuentran recopilados parcialmente los lineamientos institucionales macro
aplicables al proceso de Talento Humano de la entidad
41 - 60Están recopilados y organizados los lineamientos institucionales macro
aplicables al proceso de Talento Humano de la entidad
61 - 80Están recopilados, organizados y fácilmente accesibles los lineamientos
institucionales macro aplicables al proceso de Talento Humano de la entidad
81 - 100
Están recopilados, organizados y fácilmente accesibles los lineamientos
institucionales macro aplicables al proceso de Talento Humano de la entidad y
se tienen en cuenta para la planeación estratégica de Talento Humano
Al día 80
Puntaje
(0 - 100)
Al día 80
Periodo
de
análisis
Al día 80
Valoración
95
Fuente. Elaboración del producto de la pasantía de 480 horas en la empresa C.G.C
Ilustración 13grafica talento humano
Fuente. Elaboración del producto de la pasantía de 480 horas en la empresa C.G.C
96
12. CONCLUSIONES
A continuación, se listan las conclusiones de la práctica profesional de pasantía, las cuales
responden a los objetivos planteados inicialmente, describiendo hechos y hallazgos relevantes al
estudio en el proceso de control interno de la institución Contraloría General del Cauca
El trabajo de grado realizado en la institución Contraloría General del Cauca, dio resultados reales
y concretos que evidencian el cumplimiento de los objetivos planteados en el estudio.
1. Los procesos internos del área de control interno se encuentran sin actualizarse debido a los
constantes cambios de personal, una estructura y modelo de control para una entidad de esta
talla, requiere una vinculación apropiada en el tiempo y que permita desarrollar destrezas y
tiempos de respuesta a los requerimientos institucionales, es decir establecer que el cargo
del área de CONTROL INTERNO sea una asignación en propiedad
2. Las imposiciones de las entidades externas muchas veces entorpecen los avances en áreas
criticas identificadas por la entidad, por lo cual es importante documentar los proyectos del
área y no solo en control interno si no en la demás área de la organización
3. La definición de las rutas críticas de las áreas identificadas en los autodiagnósticos, no solo
permiten la preparación de la segunda etapa de la implementación del proyecto MIPG, si
no también para contextualizar de una manera más critica y focalizar las auditorias internas
anuales
97
4. La formación de los nuevos funcionarios públicos para la institución deberá ser integral y
con una tendencia al deber ser, ya que cada individuo puede aportar de manera significativa
a los diferentes procesos del control.
13. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda implementar las cinco (3) estrategias propuestas para dar solución a la
problemática del proceso de control interno, para la institución Contraloría General Del
Cauca, de acuerdo con el análisis DOFA y las técnicas de recolección de la información
“Encuesta”.
2. Se sugiere seguir la continuidad del Plan de Acción con sus respectivos componentes:
Objetivo, estrategia, meta, resultado esperado, impacto de la estrategia, responsable y costo
de la estrategia.
3. Efectuar el seguimiento en la realización del Plan de Acción Estratégico, con el fin de
fortalecer procesos de planeación y generar la consolidación de las estrategias.
4. Se recomienda contemplar especialmente el plan de formar auditores internos para las
evaluaciones internas anuales y concientizar a los funcionarios de la importancia del proceso
de evaluación de la institución.
98
5. Se sugiere fortalecer el ritmo de implementación del proyecto MIPG y plantares metas de
cumplimiento para finalizar toda la implementación del complejo operativo de integración
MIPG
99
14. BIBLIOGRAFIA
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en la era digital. Madrid: Eco ediciones.
101
15. ANEXOS
Encuesta para el desarrollo del informe de pasantía: “PLAN DE
MEJORAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DEL CONTROL INTERNO
EN LA CONTRALORIA DEPARTAMENTAL DEL CAUCA BAJO EL
ESQUEMA MIPG”
FECHA:
AREA:
CARGO:
NOMBRE:
ANTIGÜEDAD:
1. Conoce la función principal del área de control interno en la CONTRALORÍA GENERAL DEL
CAUCA?
SI NO
2. Control interno ha socializado planes de capacitación las demás áreas?
SI NO
3. Control interno ha socializado con las demás áreas los planes estratégicos para 2018?
SI NO
4. Conoce el proceso del proyecto de MIPG, el cual está en proceso de implementación en la
organización?
Sí No
5. conoce las últimas actualizaciones en los sistemas de gestión que pertenecen a la
CONTRALORÍA GENERAL DEL CAUCA?
SI NO
102
Gracias!
Entrevista para el desarrollo del informe de pasantía: “PLAN DE
MEJORAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DEL CONTROL INTERNO
EN LA CONTRALORIA DEPARTAMENTAL DEL CAUCA BAJO EL
ESQUEMA MIPG”
FECHA:
AREA:
CARGO:
NOMBRE:
ANTIGÜEDAD:
1. Como describe el panorama actual de la dinámica del control interno en la organización?
2. Cuál su principal meta en el desarrollo estratégico de su área para 2018?
3. Podría compartir en qué estado se encuentra la de implementación del proyecto MIPG y cuál
es su principal reto de cara esta norma?
