PLAN DE NEGOCIOS PARA LA INSTALACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE...

ESCUELA DE POSTGRADO

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA INSTALACIÓN E

IMPLEMENTACIÓN DE UNA PLANTA DE REENCAUCHE,

“EL CHASQUI”

Trabajo de Investigación para optar el grado de:

RICARDO CORREA MANCHE

Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión de

Proyectos

JORGE ARTURO LOAYZA GUEVARA

Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión de

Proyectos

WILLIAM BROS SEDANO BAYONA

Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión

Financiera

Asesor:

Luis Fernando Peredo Rojas

Lima – Perú

2019

Agradecimiento

En primer lugar, agradecemos a nuestras familias por su valioso apoyo y comprensión.

Y en segundo lugar, a nuestro asesor Dr. Luis Fernando Peredo, y a nuestros profesores

Dra. Niria Goñi Ávila y Mg. Horacio Barrios Cruz, por su orientación a lo largo del

desarrollo del plan de negocio.

1

Resumen Ejecutivo

El presente plan de negocio busca determinar la viabilidad de implementar una

planta de reencauche para vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan en

Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que

facturan anualmente más de S/.20 millones

El servicio de reencauche que se planea brindar contará con insumos de calidad, y

estará compuesto por un proceso de 11 estaciones que aseguren la correcta adherencia de la

nueva banda de rodamiento que permita extender la vida útil del neumático hasta en 3

oportunidades. El servicio busca hacerle frente principalmente al alto costo por cambio

periódico de neumáticos de los vehículos.

Este proyecto nace por la oportunidad que se presenta en el mercado, debido a que

las actuales empresas reencauchadoras dan preferencia de atención a las empresas mineras

y de construcción; y la única oferta existente para este sector es en su mayoría informal; lo

que genera desconfianza sobre el servicio y sus resultados de ahorro y eficiencia. Para

certificar la información vertida en la presente investigación se contó con el apoyo de 5

especialistas en el tema: un ex jefe de planta, un ex ingeniero de campo de una reconocida

marca de neumáticos, un fabricante de maquinaria para este servicio, y 2 ex asesores

comerciales de las principales reencauchadoras del sector.

La planta se ubicará en el distrito de Surquillo por tratarse de la localización óptima

resultante de la evaluación de macro y micro localización. La planta contará con un área de

890mt2, que se empleará principalmente para el desarrollo del servicio de reencauche, así

como también para las labores de las áreas administrativas, comercial y almacenaje.

Asimismo, la planta estará equipada con maquinaria adquirida en el mercado local,

que cumple con altos estándares de fabricación. Se calculó un nivel de servicios de

reencauche máximo dentro del horario establecido de trabajo de 11,880 servicios,

considerando un máximo de 45 servicios diarios.

Contaremos con un total de 15 colaboradores, de los cuales alrededor del 60% es

personal operario, un 20% comercial y la diferencia personal administrativo. El

organigrama estará conformado por un Gerente General, un Jefe de Ventas con sus 2

asesores (Comercial y Marketing), un Jefe de Producción con sus 8 operarios y un chofer,

2

una Asistente Administrativa, y 2 profesionales tercerizados (Contable y Community

Manager).

Dentro de las estrategias de promoción y publicidad del servicio, se tiene previsto

participar en ferias especializadas, y para acercar el servicio a los clientes potenciales se

desarrollarán estrategias de imagen y comunicación en medios tradicionales y digitales,

reforzados con un evento inaugural que permita a los asistentes vivir la experiencia del

servicio y conocer los beneficios económicos del servicio.

La inversión total para la implementación y puesta en marcha del negocio asciende

a S/.484,524 El 40.04% se financiará con capital propio y para cubrir el 59.96% restante,

se recurrirá a un préstamo de una entidad financiera. El costo de oportunidad del

inversionista (COK) calculado es del 11.11% y el costo de capital promedio ponderado

(WACC) es de 16.73%. La Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE) es de 121.62% y el

Valor Actual Neto Económico (VANE) es de S/.1,660,449.10 La Tasa Interna de Retorno

Financiera (TIRF) es de 255.16% y el Valor Actual Neto Financiero (VANF) es de

S/.1,942,756.28

El proyecto resulta ser rentable ya que el VAN económico y financiero son

positivos y la TIRE es mayor que el WACC y la TIRF es mayor que el COK.

3

Tabla de Contenidos

Agradecimiento ................................................................................................................. 1

Resumen Ejecutivo ............................................................................................................. 1

Tabla de Contenidos ........................................................................................................... 3

Lista de Tablas .................................................................................................................... 8

Lista de Figuras ................................................................................................................ 12

Introducción ...................................................................................................................... 14

Capítulo I. Generalidades ................................................................................................. 16

1.1 Antecedentes ............................................................................................................. 16

1.2 Determinación del problema u oportunidad ............................................................. 18

1.3 Justificación del proyecto ......................................................................................... 20

1.4 Objetivo General y Específicos ................................................................................ 22

1.4.1. Objetivo General. ............................................................................................. 22

1.4.2. Objetivos específicos. ...................................................................................... 22

1.5 Alcances y limitaciones de la investigación ............................................................. 22

1.5.1 Alcances. ........................................................................................................... 22

1.5.2 Limitaciones. ..................................................................................................... 22

Capítulo II. Estructura Económica del Sector .................................................................. 24

2.1 Descripción del Estado Actual de la Industria .......................................................... 24

2.1.1 Segmentación de la industria ......................................................................... 25

2.1.2 Empresas que la conforman ........................................................................... 26

2.2 Tendencias de la Industria ........................................................................................ 27

2.3 Análisis Estructural del Sector Industrial ................................................................. 29

2.3.1 Amenaza de la entrada de nuevos competidores........................................... 30

2.3.2 Poder de negociación de los proveedores ..................................................... 30

2.3.3 Rivalidad entre competidores existentes ........................................................... 31

2.3.4 Poder de negociación de los compradores .................................................... 32

2.3.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos ................................................ 32

2.4 Análisis de la Competencia ....................................................................................... 33

4

2.4.1. Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, indicando las semejanzas

y diferencias que tienen con el proyecto de empresa ................................................. 35

2.4.2 Participación de mercado de cada uno de ellos ................................................ 35

2.4.3 Matriz del Perfil Competitivo .......................................................................... 35

2.5 Análisis del Contexto Actual y Esperado ................................................................. 40

2.5.1 Análisis Político Gubernamental ................................................................... 40

2.5.2 Análisis Económico. ...................................................................................... 41

2.5.3 Análisis Legal ................................................................................................ 45

2.5.4 Análisis Tecnológico ...................................................................................... 46

2.5.5 Análisis Ecológico. ........................................................................................ 47

2.5.6 Análisis Socio Cultural. .................................................................................... 48

2.6 Oportunidades y Amenazas ...................................................................................... 50

Capítulo III. Estudio de Mercado ..................................................................................... 53

3.1 Descripción del servicio o producto ......................................................................... 53

3.2 Selección del segmento de mercado ......................................................................... 58

3.3 Investigación Cualitativa .......................................................................................... 62

3.3.1 Proceso de muestreo ........................................................................................ 64

3.3.2. Recolección de datos ........................................................................................ 65

3.3.3 Procesamiento y análisis de datos ................................................................... 66

3.4 Investigación Cuantitativa ....................................................................................... 76

3.4.1 Proceso de muestreo ........................................................................................ 76

3.4.2 Diseño de instrumento. .................................................................................. 79

3.5. Conclusiones y Recomendaciones del estudio cualitativo y cuantitativo ................ 95

3.6 Perfil del consumidor tipo y sus variantes ............................................................... 97

Capítulo IV: Proyección del Mercado Objetivo ............................................................... 98

4.1 El ámbito de la proyección ....................................................................................... 98

4.2 Selección del método de proyección ........................................................................ 98

4.2.1 Mercado Potencial .......................................................................................... 99

4.2.2 Mercado Disponible ....................................................................................... 99

4.2.3 Mercado Efectivo ......................................................................................... 100

4.2.4 Mercado Objetivo......................................................................................... 101

4.3 Pronostico de ventas ............................................................................................... 102

5

4.3.1 Aspectos Críticos que impactan el pronóstico de ventas. ............................ 106

Capítulo V: Plan de Marketing ....................................................................................... 107

5.1 Estrategias de Marketing ........................................................................................ 107

5.1.1 Estrategia de Servicio .................................................................................... 108

5.1.2 Estrategia de Precio. ...................................................................................... 112

5.1.3 Estrategia de Plaza y Distribución ................................................................ 112

5.1.4 Estrategia de Promoción y Publicidad .......................................................... 116

5.1.5 Estrategia de Personas ................................................................................... 119

5.1.6 Estrategia de Procesos ................................................................................... 119

5.1.7 Estrategia de Presencia Física ....................................................................... 121

5.2 Estrategias de Ventas .............................................................................................. 124

5.2.1 Plan de ventas ................................................................................................ 125

5.2.2 Políticas de servicios y garantías .................................................................. 127

Capítulo VI: Ingeniería del Proyecto .............................................................................. 128

6.1 Estudio de ingeniería .............................................................................................. 128

6.1.1 Modelamiento y selección de procesos productivos ..................................... 129

6.1.2 Selección del equipamiento........................................................................... 135

6.1.3 Lay Out ......................................................................................................... 143

6.1.4 Distribución de equipos y maquinarias ......................................................... 144

6.2 Determinación del tamaño ...................................................................................... 144

6.2.1 Proyección de crecimiento ............................................................................ 144

6.2.2 Recursos ........................................................................................................ 145

6.2.3 Tecnología ..................................................................................................... 146

6.2.4 Flexibilidad ................................................................................................... 146

6.2.5 Selección del tamaño ideal ............................................................................ 147

6.3 Estudio de localización ........................................................................................... 148

6.3.1 Definición de factores locacionales .............................................................. 148

6.3.2 Consideraciones legales ................................................................................ 149

6.4 Determinación de la localización óptima ................................................................ 154

Capítulo VII: Aspectos Organizacionales ...................................................................... 157

7.1 Caracterización de la cultura organizacional deseada ............................................ 157

7.1.1 Visión ............................................................................................................ 157

6

7.1.2 Misión ........................................................................................................... 157

7.1.3 Principios ...................................................................................................... 157

7.2 Formulación de la estrategia de negocio ................................................................. 157

7.3 Determinación de las ventajas competitivas ........................................................... 159

7.4 Diseño de la estructura organizacional deseada...................................................... 161

7.5 Diseño de los perfiles de puestos claves ................................................................. 162

7.6 Remuneraciones, compensaciones e incentivos ..................................................... 177

7.7 Política de recursos humanos .................................................................................. 180

Capítulo VIII: Planificación Financiera ......................................................................... 182

8.1 Inversión ................................................................................................................. 182

8.1.1 Inversión Pre Operativa ................................................................................ 182

8.1.2 Inversión en Capital de Trabajo .................................................................... 187

8.1.3 Costo del proyecto......................................................................................... 191

8.1.4 Inversiones Futuras ....................................................................................... 191

8.2 Presupuesto Base - Cuadros resúmenes .................................................................. 191

8.2.1 Presupuesto de ventas ................................................................................... 192

8.2.2 Presupuesto de costo de producción ............................................................. 193

8.2.3 Presupuesto de compras ................................................................................ 194

8.2.4 Presupuesto de costo de ventas ..................................................................... 195

8.2.5 Presupuesto de gastos administrativos .......................................................... 196

8.2.6 Presupuesto de gastos de ventas .................................................................... 196

8.2.7 Presupuesto de gastos financieros ................................................................. 197

8.3 Financiamiento ........................................................................................................ 198

8.3.1 Endeudamiento y condiciones ...................................................................... 198

8.3.2 Capital y costo de oportunidad ...................................................................... 199

8.3.3 Costo promedio ponderado de capital ........................................................... 202

8.4 Presupuesto de resultados ....................................................................................... 204

8.4.1 Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado ................................................. 204

8.4.2 Balance General proyectado ......................................................................... 205

8.4.3 Flujo de caja proyectado ............................................................................... 206

Capítulo XI: Evaluación Económica - Financiera .......................................................... 211

9.1 Evaluación Económica - Financiera ....................................................................... 211

7

9.1.1 Tasa Interna de Retorno (TIR) ...................................................................... 211

9.1.2 Valor Actual Neto (VAN) ............................................................................. 212

9.1.3 Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE)....................................................... 213

9.1.4 Otros ratios .................................................................................................... 213

9.2 Análisis de riesgos .................................................................................................. 215

9.2.1 Análisis del punto de equilibrio .................................................................... 215

9.2.2 Análisis de sensibilidad ................................................................................. 216

Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................. 222

Conclusiones ................................................................................................................. 222

Recomendaciones ......................................................................................................... 223

Lista de referencias ......................................................................................................... 224

Apéndices ....................................................................................................................... 227

Apéndice 1: Guías de entrevistas I, II, III, IV y V: ....................................................... 227

Apéndice 2: Transcripción de entrevista a profundidad I ............................................. 228

Apéndice 3: Transcripción de entrevista a profundidad II ........................................... 230

Apéndice 4: Transcripción de entrevista a profundidad III .......................................... 232

Apéndice 5: Transcripción de entrevista a profundidad IV .......................................... 234

Apéndice 6: Transcripción de entrevista a profundidad IV .......................................... 237

Apéndice 7: Relación de Empresas de Transporte de Carga y Pasajeros - Base de datos

TOP Perú 10,000 2016 en Lima ................................................................................... 239

Apéndice 8: Ficha Técnica del Estudio Cuantitativo - Cuestionario ............................ 248

Apéndice 9: Análisis de la encuesta ............................................................................. 253

8

Lista de Tablas

Tabla 1.Importación de neumáticos para camión y autobuses 2015-2016 .......................... 17

Tabla 2.Diez principales países exportadores...................................................................... 17

Tabla 3.Calculo de ahorro neumático nuevo versus reencauchado ..................................... 19

Tabla 4.PERÚ: Compromisos de inversión en el sector transporte 2016 – 2021 ............... 20

Tabla 5.Empresas reencauchadoras en Lima ....................................................................... 26

Tabla 6.Principales empresas reencauchadoras en Lima..................................................... 34

Tabla 7.Matriz de perfil competitivo ................................................................................... 38

Tabla 8.Relación de entrevistados ....................................................................................... 39

Tabla 9.Cuadro del Producto Bruto Interno (PBI) .............................................................. 41

Tabla 10.Cuadro del Producto Bruto Interno (PBI) ............................................................ 42

Tabla 11.Intervenciones en la Red Vial Nacional 2017 ...................................................... 44

Tabla 12.Matriz EFE ........................................................................................................... 51

Tabla 13.Parque vehicular autorizado de transporte de pasajeros regular nacional ............ 59

Tabla 14.Parque vehicular autorizado de transporte de carga regular nacional .................. 61

Tabla 15.Parque vehicular autorizado del transporte de carga nacional por clase .............. 61

Tabla 16.Ficha Técnica – Entrevista a Profundidad ............................................................ 65

Tabla 17.Ficha Técnica - Estudio Cuantitativo ................................................................... 77

Tabla 18.Distribución de la muestra .................................................................................... 80

Tabla 19.Empresas con vehículos propios con medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas .......... 85

Tabla 20.Empresas que facturan más de S/.20 millones al año ........................................... 86

Tabla 21.Empresas que adquieren servicios de reencauche ................................................ 87

Tabla 22.Frecuencia de adquisición de neumáticos según medida de aro .......................... 88

Tabla 23.Precio a pagar por medida de aro ......................................................................... 89

Tabla 24.Principales reencauchadoras ................................................................................. 90

Tabla 25.Medios de pago para el servicio ........................................................................... 91

Tabla 26.Intención de contratación del servicio propuesto ................................................. 92

Tabla 27.Consumo reencauche//Intención de consumo ...................................................... 93

Tabla 28.Medida de aro//Intención de consumo ................................................................. 93

Tabla 29.Medida de aro//Marca de neumático consumido ................................................. 93

Tabla 30.Medida de aro//Reencauchadora .......................................................................... 94

Tabla 31.Medida de aro//Forma de pago ............................................................................. 94

9

Tabla 32.Empresas de transporte de carga y pasajeros en Lima según TOP PERU 10,000 98

Tabla 33.Mercado potencial ................................................................................................ 99

Tabla 34.Mercado Disponible ........................................................................................... 100

Tabla 35.Mercado efectivo ................................................................................................ 101

Tabla 36.Mercado objetivo ................................................................................................ 102

Tabla 37.Cantidad promedio de vehículos por medida de aro por empresa...................... 103

Tabla 38.Cantidad promedio de neumáticos por medida de aro por empresa ................... 103

Tabla 39.Frecuencia promedio de veces al año de cambio de neumáticos de las empresas

................................................................................................................................... 104

Tabla 40.Cantidad promedio de neumáticos por medida de aro por empresa al año ........ 104

Tabla 41.Valor de venta unitario por medida de aro ......................................................... 105

Tabla 42.Pronóstico de ventas en neumáticos 2019-2023 ................................................. 105

Tabla 43.Pronóstico de ventas en soles 2019-2023 ........................................................... 105

Tabla 44.Matriz Producto-Mercado de Ansoff.................................................................. 108

Tabla 45.Inversión evento inaugural ................................................................................. 118

Tabla 46.Cantidad de vehículos por medida de aro .......................................................... 126

Tabla 47.Proporción de ventas por medida de aro ............................................................ 126

Tabla 48.Pronóstico de ventas en soles del año 1 (2019) de manera mensual .................. 127

Tabla 49.Matriz de Proceso de Producción ....................................................................... 129

Tabla 50.Relación de decisiones importantes en las operaciones productivas.................. 130

Tabla 51.Maquinaria y equipo para reencauche de neumáticos ......................................... 140

Tabla 52.Cantidad de materia prima por medida de aro en kilos ....................................... 145

Tabla 53.Costo de materia prima por medida de aro en soles ............................................ 145

Tabla 54.Programa de Compra de Materia Prima año 1 (2019) ........................................ 146

Tabla 55.Cálculo de la capacidad instalada máxima ......................................................... 147

Tabla 56.Balance de uso por año ....................................................................................... 148

Tabla 57.Distribución del Capital Social ........................................................................... 150

Tabla 58.Macro Localización ............................................................................................ 155

Tabla 59.Micro Localización ............................................................................................. 156

Tabla 60.Matriz VRIO ....................................................................................................... 160

Tabla 61.Perfil de puesto del Gerente General .................................................................. 163

Tabla 62.Perfil de puesto del Jefe de Producción .............................................................. 165

10

Tabla 63.Perfil de puesto del Operario .............................................................................. 167

Tabla 64.Perfil de puesto del Jefe de Ventas ..................................................................... 169

Tabla 65.Perfil de puesto del Asesor Comercial ............................................................... 171

Tabla 66.Perfil de puesto del Asistente de Marketing ....................................................... 173

Tabla 67.Perfil de puesto de la Asistente Administrativa ................................................. 174

Tabla 68.Perfil de puesto del Chofer ................................................................................. 175

Tabla 69.Perfil de puesto del Contador (tercerizado) ........................................................ 176

Tabla 70.Perfil de puesto del Community Manager (tercerizado) .................................... 177

Tabla 71.Sueldo base en soles de los colaboradores ......................................................... 179

Tabla 72.Costo total laboral del proyecto (2019-2023) ..................................................... 180

Tabla 73.Inversión total en soles del proyecto .................................................................. 182

Tabla 74.Inversión en Activo Tangible: Maquinaria y Equipo ......................................... 183

Tabla 75.Inversión en Activo Intangible ........................................................................... 184

Tabla 76.Gastos pre operativos ......................................................................................... 185

Tabla 77.Capital de Trabajo inicial (máximo déficit acumulado) ..................................... 188

Tabla 78.Capital de Trabajo inicial e incremental (2019-2023) ........................................ 190

Tabla 79.Presupuesto base en soles ................................................................................... 191

Tabla 80.Presupuesto de ventas en unidades ..................................................................... 192

Tabla 81.Presupuesto de ventas en soles ........................................................................... 192

Tabla 82.Presupuesto de costo de producción ................................................................... 193

Tabla 83.Detalle del CIF ................................................................................................... 193

Tabla 84.Detalle de Otros CIF ........................................................................................... 194

Tabla 85.Presupuesto de compras ..................................................................................... 195

Tabla 86.Presupuesto de costo de ventas........................................................................... 195

Tabla 87.Presupuesto de gastos administrativos ............................................................... 196

Tabla 88.Presupuesto de gastos de ventas ......................................................................... 196

Tabla 89.Presupuesto de gastos financieros ...................................................................... 197

Tabla 90.Estructura de endeudamiento ............................................................................. 198

Tabla 91.Comparativo de tasas de financiamiento ............................................................ 198

Tabla 92.Condiciones de financiamiento en BCP ............................................................. 199

Tabla 93.Beta apalancada del proyecto ............................................................................. 201

Tabla 94.Ke Real EE.UU. ................................................................................................. 201

11

Tabla 95.Inflación EE.UU. promedio (2014-2018) ........................................................... 201

Tabla 96.Ke Real Perú ....................................................................................................... 202

Tabla 97.Riesgo País Perú promedio (2014-2018) ............................................................ 202

Tabla 98.Costo de la deuda Real (Kd real) ........................................................................ 203

Tabla 99.Inflación Perú promedio (2014-2018) ................................................................ 203

Tabla 100. Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC) .............................................. 204

Tabla 101.Estado de resultados proyectado (2019-2023) ................................................. 205

Tabla 102.Balance General Proyectado (2019-2023)........................................................ 206

Tabla 103.Resumen Flujos de Caja Proyectados (2019-2023) ......................................... 207

Tabla 104.Flujo de caja económico proyectado (2019-2023) ........................................... 208

Tabla 105.Flujo de caja financiero proyectado (2019-2023) ............................................ 209

Tabla 106.Interrelación Balance general y el Flujo de caja financiero proyectados ......... 210

Tabla 107.Tasa Interna de retorno económica (TIRE) ...................................................... 211

Tabla 108.Tasa Interna de retorno financiera (TIRF)........................................................ 211

Tabla 109.ROE .................................................................................................................. 213

Tabla 110.Ratios de Liquidez ............................................................................................ 213

Tabla 111.Ratios de Endeudamiento ................................................................................. 214

Tabla 112.Ratios de Rentabilidad ...................................................................................... 215

Tabla 113.Análisis de punto de equilibrio ......................................................................... 216

Tabla 114.Escenario 1: Por reducción de ventas e incremento de costos y gastos ........... 217

Tabla 115.Escenario 1: Flujo de caja pesimista ................................................................ 218

Tabla 116.Escenario 2: Anál. sensib. por aumento de ventas y reducción de costos y gastos

................................................................................................................................... 220

Tabla 117. Escenario 2: Flujo de caja optimista ................................................................ 221

12

Lista de Figuras

Figura 1.Venta e Inmatriculación de vehículos pesados 2017 (ene-dic 17) ........................ 20

Figura 2. Estadística de importación de suministros 2017. Valor FOB (USD) de la

importación de suministros acumulado a diciembre 2017 .......................................... 25

Figura 3. Variación anual del valor bruto de la producción del sector Transporte,

Almacenamiento, Correo y Mensajería 2010 – 2017 .................................................. 28

Figura 4. Curva de evolución del Servicio de Reencauche en el Perú ................................ 29

Figura 5. Exportaciones de caucho y sus manufacturas al 2017 en América Latina .......... 29

Figura 6. Las 5 fuerzas competitivas de Porter ................................................................... 33

Figura 7. Proyección de inflación 2015-2019 ..................................................................... 43

Figura 8. Partes de un neumático radial .............................................................................. 54

Figura 9. Proceso de reencauche, estaciones 1, 2, 3, 4,5 y 6 ............................................... 56

Figura 10. Proceso de reencauche, estaciones 7, 8, 9,10 y 11 ............................................. 57

Figura 11. Evolución del Parque Vehicular Autorizado del Transporte de Pasajeros

Regular Nacional: 2007-2016 (unidades vehiculares) ................................................ 58

Figura 12. Evolución del Parque Vehicular Autorizado del Transporte de Pasajeros Regular

en Lima: 2007-2016 (unidades vehiculares) ............................................................... 59

Figura 13. Evolución del Parque Vehicular Autorizado del Transporte de Carga General

Nacional: 2007-2016 (unidades vehiculares) .............................................................. 60

Figura 14. Evolución del Parque Vehicular Autorizado del Transporte de Carga Regular en

Lima: 2007-2016 (unidades vehiculares) .................................................................... 60

Figura 15. Empresas con vehículos propios con medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas ....... 85

Figura 16. Empresas que facturan más de S/.20 millones al año ........................................ 86

Figura 17. Empresas que adquieren servicios de reencauche .............................................. 87

Figura 18. Frecuencia de adquisición de neumáticos según medida de aro ........................ 88

Figura 19. Precio a pagar por medida de aro ....................................................................... 89

Figura 20. Principales reencauchadoras. ............................................................................. 90

Figura 21. Medios de pago para el servicio. ........................................................................ 91

Figura 22. Intención de contratación del servicio propuesto. .............................................. 92

Figura 23. Bandas con aplicación a vehículos de carga menor y mezcladoras. ................ 109

Figura 24. Bandas con aplicación a vehículos de carga mayor y pasajeros. ..................... 110

Figura 25. Bandas con aplicación a vehículos de carga menor y pasajeros. ..................... 110

13

Figura 26. Logo de la marca “El Chasqui”. ....................................................................... 112

Figura 27. Diagrama de atención directa. .......................................................................... 113

Figura 28. Página web de “El Chasqui”. ........................................................................... 114

Figura 29. Gestión de Google Adwords con las palabras neumáticos, reencauche, chasqui,

reciclaje, llantas, goodyear, renova, etc. .................................................................... 115

Figura 30. Perfil de la empresa en Facebook. ................................................................... 115

Figura 31. Canal y perfil de Youtube. ............................................................................... 116

Figura 32. Portada del Catálogo de bandas de rodamiento. .............................................. 122

Figura 33. Fachada del local – Planta de reencauche. ....................................................... 122

Figura 34. Diseño de oficinas administrativas y de ventas................................................ 123

Figura 35. Área de reencauche. ......................................................................................... 123

Figura 36. Proceso de Venta. ............................................................................................. 125

Figura 37. Cadena de valor del proyecto.. ......................................................................... 133

Figura 38. Maquina Revisadora de neumáticos................................................................. 136

Figura 39. Máquina de limpieza de neumáticos. ............................................................... 136

Figura 40. Maquina Raspadora de neumáticos. ................................................................. 137

Figura 41. Máquina Embandadora de neumáticos. ........................................................... 138

Figura 42. Máquina Envelopadora de neumáticos. ........................................................... 138

Figura 43. Máquina Autoclave de neumáticos. ................................................................. 139

Figura 44. Proceso de toma de servicios de reencauche.................................................... 141

Figura 45. Proceso de inspección de neumáticos previo al servicio de reencauche.. ........ 142

Figura 46. Proceso de Reencauche. ................................................................................... 142

Figura 47. Lay Out de la planta de reencauche: distribución y diseño de la empresa. ...... 143

Figura 48. Distribución para la maquinaria y equipo. Distribución y diseño de la empresa.

................................................................................................................................... 144

Figura 49. Ubicación de la planta. Zonificación de Surquillo. .......................................... 149

Figura 50. Organigrama de la empresa. ............................................................................. 161

14

Introducción

El presente plan de negocio tiene el objetivo de determinar la viabilidad de

implementar una planta de reencauche para vehículos de transporte de carga y pasajeros

que operan en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a

empresas que facturan anualmente más de S/.20 millones. Este plan de negocio está

conformado por 9 capítulos, donde se inicia con el análisis de la oportunidad que justifica

el proyecto y se culmina con el análisis de los resultados financieros que se podrían

obtener como consecuencia de la implementación del plan.

En el capítulo I se definen los principales conceptos relacionados al proyecto,

empezando por definir el problema u oportunidad junto a los objetivos del plan de

negocios. Se describe también, los alcances y limitaciones que se tendría por tratarse de

una empresa nueva.

En el capítulo II se describe la estructura económica del sector. Comenzando por la

descripción del estado actual de la industria, tomando en cuenta la segmentación y las

empresas que las conforman. Luego cumpliendo las pautas de la tabla de contenido se

identificaron algunas tendencias en la industria que serían relevantes a corto plazo.

Posteriormente, se complementa con el análisis del sector según el modelo de las 5 fuerzas

de Michel Porter y el análisis del entorno externo, con lo que se desarrollan las

oportunidades y amenazas que tendría el proyecto.

En el capítulo III se desarrolla el estudio de mercado partiendo de la descripción del

servicio o producto, como también la selección del segmento del mercado al que el

proyecto desea apuntar. Se realizaron investigaciones de tipo cualitativa y cuantitativa que

permitieron entender el perfil del consumidor y las características del servicio que les

gustaría recibir por parte de la empresa.

En el capítulo IV se encuentra la proyección del mercado objetivo propuesta para el

proyecto. El capítulo se inicia con el ámbito y selección del método de proyección, luego

de ello se establece el número de empresas de transporte de carga y pasajeros que

conforman el mercado potencial, disponible, efectivo y finalmente, el mercado objetivo. El

mercado objetivo está determinado por quienes conforman la cantidad de personas que el

proyecto espera atender.

15

En el capítulo V se establece el plan de marketing que está conformado por todas

las estrategias principales, donde se incluyen las de servicio; precio; plaza y distribución;

promoción y publicidad; personas (RR.HH); procesos; y presencia física. Además, se

determinan las estrategias de ventas, compuestas por el plan de ventas y las políticas de

servicios y garantías.

En el capítulo VI se desarrolla la ingeniería del proyecto. En este capítulo se

incluyen los estudios de ingeniería, la determinación del tamaño, el estudio de localización

y la determinación de la localización óptima. Adicionalmente, se describen los aspectos de

la proyección del crecimiento y consideraciones legales.

En el capítulo VII se describen los aspectos organizacionales para el proyecto

iniciando por la definición de la visión, misión y principios para la empresa. También se

definen las estrategias del negocio y las ventajas competitivas. Luego, se realiza el diseño

de la estructura organizacional deseada, seguido del perfil de algunos de los puestos clave

para el proyecto. Finalmente se definen las remuneraciones, compensaciones e incentivos,

y las políticas de recursos humanos.

En el capítulo VIII se realiza la planificación financiera. En este capítulo se traduce

a números toda la información identificada y recabada en los capítulos anteriores

considerando los 5 años del horizonte de inversión. Para ello se determina la inversión

necesaria estimada para el funcionamiento del negocio, el financiamiento necesario y sus

términos, los presupuestos base y los presupuestos de resultados.

En el capítulo IX se desarrolla la evaluación económica-financiera, tomando como

base las estimaciones del capítulo anterior. Este capítulo se divide en dos partes: a) la

evaluación financiera, donde se determinan el TIR, VAN, ROE y otros ratios; y b) el

análisis de riesgo, donde se calcula el análisis del punto de equilibrio, análisis de

sensibilidad y el análisis de escenarios.

Finalmente, se listan las conclusiones y recomendaciones del plan de negocio.

16

Capítulo I. Generalidades

1.1 Antecedentes

El servicio de reencauche se desarrolla en el Perú desde hace más de 40 años. En la

mayoría de los casos se pone en práctica de forma artesanal o informal, siendo sumamente

contaminante para el medio ambiente y la sociedad, además de poner en riesgo a los

vehículos que hacen uso de su servicio.

Actualmente en el país no existen instituciones ni organismos públicos o privados

que registren datos estadísticos de cuántos neumáticos son desechados o reutilizados

versus el ingreso de los mismos.

En la mayoría de los casos las empresas de transporte que cuentan con flota de

vehículos, una vez concluida la vida útil de los neumáticos de sus unidades los depuran de

manera poco responsable y técnica, ocupando mayor espacio en los rellenos sanitarios o

áreas de desecho al ser un producto no biodegradable, propiciando la incubación de

mosquitos e insectos trasmisores de enfermedades entre otros. Otra forma de deshecho, es

a través de la incineración provocando la emisión de gases tóxicos que pueden ser letales

para la salud del ser humano y la naturaleza.

Por otro lado, el ingreso al mercado de neumáticos de origen asiático (China) ha

generado una retracción del servicio de reencauche al ser una alternativa más costosa pero

más rápida ante algún requerimiento de neumáticos.

Según COMTRADE1 las importaciones de neumáticos para camión y autobuses

descritos en la partida arancelaria 4011209000 presentan una variación negativa entre el

año 2015 – 2016 (Ver Tabla 1); sin embargo, China sigue siendo el principal exportador

(Ver Tabla 2) con respecto a los países.

1 COMTRADE es una base de datos muy especializada, publicada por las Naciones Unidas, que se nutre de las

estadísticas comerciales de 170 países. Las estadísticas se convierten en un formato compatible con el sistema UN/OECD

CoprA. Fuente: https://blogsbuprrp.org/2011/03/10/un-comtrade-nueva-base-de-datos/

17

Tabla 1.Importación de neumáticos para camión y autobuses 2015-2016

Importación de neumáticos para camión y autobuses 2015-2016

Partida Descripción de la partida FOB-16 %Var16-15

4011209000 Los demás neumáticos de los tipos utilizados en autobuses y

camiones 8,170,473 -49%

Nota. Fuente: Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior (SIICEX), 2017.

Tabla 2.Diez principales países exportadores

Diez principales países exportadores

Nº País %Var 15-14 %Part 15 Total Exp. 2015 (millón US$)

1 China 9% 29% 7,321.41

2 Estados Unidos 15% 9% 2,123.86

3 Japón 1% 7% 1,942.88

4 Corea del Sur 7% 6% 1,468.34

5 Alemania -14% 5% 1,596.13

6 Canadá 6% 4% 1,139.71

7 Tailandia -24% 4% 1,354.79

8 España -31% 3% 1,310.24

9 Eslovaquia 2% 3% 868.55

10 Francia -9% 3% 922.07

1000 Otros Países (111) -12% 26% 8,072.38

Nota. Fuente: Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior (SIICEX), 2017.

Un antecedente importante, es que en el Perú las empresas de transporte no

contemplan el factor costo/beneficio que el servicio de reencauche podría brindar a su

operación. Según Rodríguez, ex Jefe de la planta de reencauche de Soltrak, quien participó

de la entrevista a profundidad, señala que muchas empresas no miden o valoran el impacto

positivo que el servicio tiene para su organización. El entrevistado indica también, que

muchas empresas no ponen en práctica acciones de reciclaje; por lo que el servicio de

reencauche no capta su atención.

Es preciso recalcar que el servicio de reencauche además de brindar un ahorro en

los costos de mantenimiento de flotas, es también una acción responsable con el medio

18

ambiente, porque permite reutilizar un producto altamente contaminante en estado de

desuso y promueve la reducción de los índices de tala y consumo de petróleo; un

neumático nuevo requiere en promedio 83 litros de petróleo para su fabricación, mientras

un neumático reencauchado solo 26 litros.

1.2 Determinación del problema u oportunidad

Para las empresas de transporte de carga y pasajeros, los neumáticos son una

inversión considerable en el mantenimiento de sus unidades; según López, ex Ingeniero de

campo – Especialista en Servicio Técnico a Flotas de camiones y buses de la empresa

GoodYear del Perú, quien participó en la entrevista a profundidad, señala que los

neumáticos son el tercer costo más alto en el mantenimiento de un vehículo, después del

combustible y los fluidos de lubricación.

Ante este problema, la presente investigación busca concientizar a los profesionales

del transporte, sobre la importancia del servicio de reencauche y los beneficios económicos

que genera en sus operaciones e impacto positivo que genera en el medio ambiente.

De acuerdo al sector, las empresas de transporte de carga y pasajeros poseen

vehículos con 10 neumáticos en promedio cada uno. Por lo tanto, se estima que 8

neumáticos estarían destinados por vehículo para el servicio de reencauche versus un

cambio completo de los mismos, generando ahorro en la operación de las empresas de

transporte de carga y pasajeros.

Es importante aclarar que el servicio de reencauche solo es aplicable a los

neumáticos de tracción (posteriores) más no direccionales (delanteros), debido a que los

direccionales cargan con el peso del motor y presentan un desgaste diferente al ser las

guías de la unidad. La Tabla 3 explica el cálculo del ahorro, basado en un vehículo de 10

neumáticos, considerando la renovación total con neumáticos nuevos y con la aplicación

del servicio de reencauche a los 8 neumáticos de tracción. El valor venta del neumático es

referencial.

19

Tabla 3.Calculo de ahorro neumático nuevo versus reencauchado

Cálculo de ahorro neumático nuevo versus reencauchado

NEUMÁTICO NUEVO

Precio en soles neumático nuevo (1u) 1,815.00

Km sugerido por neumático 50,000

Costo por KM (CPK) 0.036

NEUMÁTICO REENCAUCHADO

Precio en soles neumático reencauche (1u) 560



Variación CPK +/- 0.31

ESCENARIO DE INVERSIÓN DE NEUMÁTICO NUEVO


Km sugerido por neumático 50,000.00


ESCENARIO DE INVERSIÓN CON REENCAUCHE


Precio reencauche (8u) 4,480.00

Total 8,110.00



# 10 neumáticos por unidad 10

Costo KM por 10 neumáticos 1.62

Variación CPK +/- 0.45

Ahorro por unidad 10,040.00

Nota. Elaboración propia basada en el precio actual de un neumático 285R22.5 y el costo

estimado para el servicio.

Basándose en el cálculo de la Tabla 3, se encuentra una oportunidad para el servicio

de reencauche, debido a que brinda soporte en las operaciones de las empresas de

transporte y optimiza su inversión en el mantenimiento de sus unidades.

Como oportunidad adicional para sustentar la necesidad de este servicio, es que

según la Cámara de Comercio de Lima (CCL, 2016) en su informe económico, presenta los

compromisos de inversión en el sector transporte que ascienden a un monto estimado en

$22.561 millones del 2016 al 2021, tal como lo demuestra la Tabla 4.

Esta inversión tiene como finalidad revertir la situación actual de las vías terrestres

del país, las cuales se encuentran en pésimo estado, factor que reduce el tiempo de vida de

20

los neumáticos y genera fallas mecánicas en las unidades de las empresas de transporte de

carga y pasajeros.

Tabla 4.PERÚ: Compromisos de inversión en el sector transporte 2016 – 2021

PERÚ: Compromisos de inversión en el sector transporte 2016 – 2021

SUBSECTOR MONTO (Millones US$)

Carreteras S/. 4,777.00

Ferrocarriles S/. 14,259.00

Puertos S/. 1,787.00

Aeropuertos S/. 1,738.00

TOTALES S/. 22,561.00

Nota. Fuente: Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial de la Cámara de Comercio

de Lima (IEDEP CCL), 2017

Por su parte, la Asociación Automotriz del Perú - AAP (2017), registró en el 2017

la inmatriculación de 16,000 vehículos pesados, 8% más que el año anterior dentro de la

categoría que abarca camiones, tracto camiones, minibuses y buses en general; y se espera

que la tendencia sea incremental en los próximos años (Ver Figura 1); lo que demuestra

que a mayor número de unidades, mayor será el requerimiento de neumáticos nuevos y

reencauchados. La Figura 1 muestra los índices de matriculación 2016-2017 de enero a

diciembre.

Figura 1.Venta e Inmatriculación de vehículos pesados 2017 (ene-dic 17). Tomado de

Asociación Automotriz del Perú (AAP), 2017

1.3 Justificación del proyecto

El presente plan de negocio se justifica mediante los hallazgos encontrados en la

sección 1.2 Determinación del problema u oportunidad, donde se aprecia un crecimiento en

21

el sector transporte de carga y pasajeros así como un nivel de inversión cada vez más alto

para la renovación de vías terrestres, lo que le permitirá a las empresas de transporte

ampliar su espectro de trabajo, generando nuevos servicios, cada vez con mayor distancia o

regularidad de viajes, incrementando su necesidad de contar con neumáticos más rentables

para su operación.

Factor de diferenciación.

Como factor de diferenciación se tiene al tiempo de entrega de los neumáticos. Esta

característica tomó consistencia como resultado del análisis de las encuestas realizadas y

de las entrevistas a profundidad. Según López, ex Ingeniero de campo – Especialista en

Servicio Técnico a Flotas de camiones y buses de la empresa GoodYear del Perú, el tiempo

es vital para la decisión de compra de este servicio.

Bajo esta premisa, se ofrecerá un servicio dando valor al tiempo con un estimado

máximo de entrega de 45 neumáticos cada 24 horas, donde el factor de diferenciación es:

“Sus neumáticos listos y a tiempo”

Factores de posicionamiento.

Se cuenta con los recursos financieros necesarios para soportar la actividad

económica.

Siempre se está dispuesto a atender las necesidades en el menor tiempo posible.

Se posee un servicio de reencauche basado en once estaciones que permiten

atender los requerimientos de forma rápida.

Se cuenta con maquinaria y equipo especializado para el servicio de reencauche.

Se garantiza un rendimiento por kilómetro similar al de un neumático nuevo.

Se asegura un servicio completo en 24 o 48 horas dependiendo de la cantidad.

Se ofrece un portafolio variado de bandas de rodamiento para neumáticos con

gran demanda.

Se capacita constantemente al personal de manera técnica y motivacional para que

se garantice un compromiso con la empresa y el servicio.

Se genera ahorro en el mantenimiento de las flotas en operación.

Se cuenta con un centro de operaciones de fácil acceso ubicado en el distrito de

Surquillo.

Se ofrece un servicio de recojo y entrega de los neumáticos.

22

1.4 Objetivo General y Específicos

1.4.1. Objetivo General.

Determinar la viabilidad de implementar una planta de reencauche para vehículos

de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22

pulgadas; y que pertenecen a empresas que facturan anualmente más de S/.20 millones.

1.4.2. Objetivos específicos.

Los objetivos específicos son:

1. Identificar y analizar las variables externas e internas del sector donde se

implementará el plan de negocio.

2. Estudiar las necesidades del mercado con el objeto de definir el perfil del

consumidor así como las características del servicio a ofrecer.

3. Determinar la proyección del mercado objetivo para el horizonte de inversión.

4. Elaborar un plan de marketing.

5. Elaborar el pronóstico de ventas para el horizonte de inversión.

6. Elaborar el estudio de ingeniería del proyecto.

7. Determinar las características referentes a los aspectos organizacionales para la

empresa.

8. Elaborar la planificación financiera y realizar la evaluación económica-

financiera.

1.5 Alcances y limitaciones de la investigación

1.5.1 Alcances.

Atender específicamente a las empresas de transporte de carga y pasajeros que

operan en Lima, que cuenten con una flota de vehículos con aros de medida de 17, 20 y 22

pulgadas, y que facturan anualmente más de S/.20 millones.

1.5.2 Limitaciones.

En el desarrollo de la investigación se presentaron las siguientes limitaciones:

Falta de información sobre el nivel de deshecho en kilos o toneladas de caucho.

23

Mínima información del comportamiento del mercado de neumáticos. El

Ministerio de Transportes y Comunicaciones no cuenta con data de neumáticos

destinados a este servicio.

La AAP no cuenta con una base detallada sobre empresas que brinden el servicio

de forma regular o irregular.

24

Capítulo II. Estructura Económica del Sector

2.1 Descripción del Estado Actual de la Industria

De acuerdo con Quivio (2019), ex Asesor Comercial de la Reencauchadora El Sol

que participó de las entrevistas a profundidad de la Investigación Cualitativa, el sector de

empresas de reencauche se encuentra aún en crecimiento a pesar de sus casi 40 años de

existencia. Existen 2 razones principales que explican el por qué de este suceso:

Desconocimiento del servicio de reencauche: La mayoría de potenciales usuarios

desconoce el servicio puesto que su difusión y comunicación es menor, y por ende con

menor impacto, que la de la importación y comercialización de neumáticos de marca y

asiáticos.

Malas experiencias con el servicio de reencauche: Se explica por i) la falta de experiencia

y conocimientos técnicos adecuados, que se traduce en procesos y maquinarias estándares

con resultados finales poco relevantes, de cierto grupo de reencauchadoras; y ii) la

informalidad, que se refiere a empresas improvisadas que a pesar de que no cuentan ni

con la licencia de funcionamiento, ofrecen el servicio.

Por otro lado, según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de la

Sociedad Nacional de Industrias (SNI, 2016) el proceso de reencauche se encuentra en la

Rev.4. Código 2212 – Reencauche de llantas usadas.

El código 2212 refiere el reencauche de llantas de caucho para todo tipo de

vehículos: aeronaves; equipos; y maquinarias móviles para uso agrícola, industrial y

minero, entre otros. Asimismo, contempla la sustitución de bandas de rodamiento para

todo tipo de llantas usadas, excluyendo las acciones de las clasificaciones: 2211 -

Fabricación de llantas y neumáticos de caucho, y 4520 - Mantenimiento y reparación de

vehículos automotores.

Con respecto al nivel de ingresos de neumáticos al mercado local, la AAP (2017),

en la Figura 2, señala que en el Perú se importa alrededor de $410 millones en neumáticos

para sus diferentes categorías, tales como vehículo familiar o turismo, buses, camiones,

vehículos de carga pesada o minería.

25

Figura 2. Estadística de importación de suministros 2017. Valor FOB (USD) de la

importación de suministros acumulado a diciembre 2017. Tomado de AAP.Recuperado de:

http://aap.org.pe/estadisticas/ventas_inmatriculaciones_vehiculos_nuevos/inm-2017/

2.1.1 Segmentación de la industria

De acuerdo con Wong (2019), ex Asesor Comercial de la Reencauchadora Renova

que participó de las entrevistas a profundidad de la Investigación Cualitativa, el sector de

empresas de reencauche puede clasificarse de diferentes formas:

Por sector de atención: Se refiere a la clasificación de las empresas de acuerdo al

sector al que va dirigido su mayor esfuerzo empresarial. Dentro de ellos, los más

relevantes son: construcción, minería y transporte.

Por dimensión de aro de reparación: La clasificación se basa en la conformación

de dos grupos: aros grandes, que incluye los aros OTR; y aros medios, que incluye

los aros de camionetas, buses y camiones.

Por líneas de negocio: La clasificación parte de las líneas más adoptadas tales

como: reparación de neumáticos (camioneta, bus, camión y OTR); venta de

neumáticos nuevos y reencauchados; y venta de consumibles y herramientas

(productos para la reparación y mantenimientos de neumáticos).

26

Asimismo, los entrevistados determinaron que la mayoría de las empresas formales

que brindan este servicio se encuentra en Lima; y que la diferencia estaría dividida entre

Arequipa, Cusco, Chiclayo y Cajamarca, debido a la presencia de operaciones mineras, de

construcción y transporte.

2.1.2 Empresas que la conforman

En la actualidad, como consecuencia del elevado índice de informalidad en el

sector, no se puede determinar con precisión la cantidad exacta de empresas formales de

reencauche. Es por ello que decidió considerar como competidores a las empresas

registradas en la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria

(SUNAT), encontrándose a las reencauchadoras Renova, Relino y El Sol como las más

destacadas del sector de acuerdo a las opiniones vertidas por los entrevistados (ver Tabla

5).

Tabla 5.Empresas reencauchadoras en Lima

Empresas reencauchadoras en Lima.

Empresa RUC Ubicación Empleados

RENOVA S.A.C 20100359708 Lima / AQP / Trujillo /

CAX 222

RELINO S.A 20411583521 Lima / AQP / Chiclayo 26

EL SOL 20100373018 Lima 11

REENCAUCHE KUNO 20516579936 Lima 2

ABRATECH INGENIEROS S.A.C 20506840911 Lima 42

Chiclayo Bandag S.A.C 20313886353 Chiclayo 5

CORPORACION SEBASTIAN FELI E.I. R. L 20515243900 Lima 1

GLOBAL CAUCHOS Y ANEXOS S.A.C 20515557912 Lima 16

INDELAT EVA S.A.C 20553432252 Lima 60

INDUSTRIAS DEL CAUCHO E & V S.R.L 20514536547 Lima 1

INREPACSI S.A.C 20102257368 Lima 18

R.INDUSTRIA RUBBER PARTS S.A.C 20501487695 Lima 59

RECUBRIMIENTOS GENERALES S.A.C 20521179091 Lima 0

REENCAUCHADORA CONTINENTAL S.A.C 20346551110 Lima 9

SUPER CAUCHO ABANTO E.I.R.L 20251560481 Lima 0

INTERCAUCHO COLORS E.I.R.L 20292849541 Lima 4

JORGE REYNA ULLOA S.A 20100800455 Lima 2

LAMINADOS S.A.C 20101228992 Lima 83

27

LIMA CAUCHO S.A 20100182778 Lima 454

REENCAUCHADORA YASANI S.A.C. 20519120390 Lima 45

Nota. Fuente: Elaboración propia.

Renova S.A.C.: Empresa, que desde 1951, se dedica al reencauche de neumáticos

fuera de carretera OTR de aro 27.00 - 49 (Renova, 2018).

Reencauchadora El Sol: Desde 1942 brinda servicios de reparación y reencauche

para todo tipo de neumáticos. Posee una moderna planta con maquinaria de última

generación y un staff de profesionales altamente capacitados (El Sol, 2018).

Reencauchadora Relino: Fundada en Arequipa en 1983, ofrece servicios de

reencauche y reparación de llantas. Cuenta con plantas de reencauche en

Chiclayo, Lima y dos en Arequipa (Relino, 2018).

2.2 Tendencias de la Industria

La tendencia del sector de empresas de reencauche es a un crecimiento significativo

y sostenido en los próximos años. La oportunidad de crecimiento detectada se fundamenta

en la planificación de ejecución de inversiones referentes al mejoramiento y expansión de

vías terrestres por parte del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), entidad que en su

último Decreto de Urgencia (DU) 004 aseguró destinar un presupuesto de S/502 millones

de inversión pública al transporte con la finalidad de coberturar y completar los más de 500

proyectos aún pendientes desde el 2016.

La proyección de beneficios, principalmente, económicos no solo alcanzará al

sector de empresas de transporte (sector a atender) sino también a los sectores vinculados

como es el caso del sector de empresas de reencauche porque al haber mayores recursos

económicos destinados a las vías terrestres, habrá más espectro de empleo para los

transportistas, que a su vez demandarán más servicios complementarios, siendo uno de

ellos el de reencauche, que no solamente les permitirá generar ingresos sin restricciones de

operación (al reparar neumáticos dañados y reiniciar su vida útil) sino también a volverse

más rentables a través de la reducción de la inversión en mantenimiento de vehículos, que

de acuerdo a los expertos entrevistados en la Investigación Cualitativa es el tercer costo

más alto seguido del combustible y líquidos de lubricación.

28

Adicionalmente, de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística e Informática

(INEI, 2017), la situación actual y proyectada del sector transporte es favorable porque se

señala que en el periodo Septiembre 2016 – Agosto 2017 el sector transporte,

almacenamiento, correo y mensajería aumentó en 2.6%, principalmente por el avance de los

subsectores transporte en un 2.5%; y almacenamiento y mensajería en 2.7% La Figura 3,

muestra la variación anual del valor bruto de la producción del sector Transporte,

Almacenamiento, Correo y Mensajería 2010 – 2017.

Figura 3. Variación anual del valor bruto de la producción del sector Transporte,

Almacenamiento, Correo y Mensajería 2010 – 2017. Tomado de INEI (2017). Recuperado

de: https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/sector-transporte-almacenamiento-correo-y-

mensajeria-crecio-16-en-agosto-2017-10042/

Por último, se concluye que el sector de empresas de reencauche está en la fase

introductoria (ver Figura 4) porque de acuerdo con la SNI (2018) en su último reporte

sectorial, la oferta local es aún pequeña a diferencia del de los demás países de América

Latina, sobre todo las de México y Brasil, que además son los países de la región con los

mayores ingresos por exportación de productos de caucho y sus manufacturas como

consecuencia directa de la instalación y operación de las principales plantas de neumáticos

del mundo en sus territorios (ver Figura 5).

https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/sector-transporte-almacenamiento-correo-y-mensajeria-crecio-16-en-agosto-2017-10042/


29

Figura 4. Curva de evolución del Servicio de Reencauche en el Perú. Elaboración propia.

Figura 5. Exportaciones de caucho y sus manufacturas al 2017 en América Latina. Tomado

de “Reporte sectorial de caucho Mayo 2018” de la SNI.

2.3 Análisis Estructural del Sector Industrial

Con la finalidad de desarrollar el análisis estructural del sector de empresas de

reencauche, se evaluarán las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980): Rivalidad entre

competidores existentes, Amenaza de la entrada de nuevos competidores, Poder de

negociación de los proveedores, Poder de negociación de los compradores, y Amenaza de

ingreso de productos sustitutos.

Para el análisis se tomará como referencia a los 2 más grandes competidores del

sector, siendo éstos las reencauchadoras Renova y El Sol, ambas empresas peruanas con

30

gran trayectoria en el servicio de reencauche, y que centran el mayor porcentaje de sus

operaciones en los sectores de construcción y minería.

2.3.1 Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Para que un competidor ingrese al mercado, se deben considerar las barreras de

entrada que incluyen: economías de escala, diferenciación del producto, necesidades de

capital, principales competidores, demanda del servicio, y relación calidad / precio.

Economías de escala: Las empresas del sector tales como Renova y El Sol no

generan economías de escala dado que no ofrecen un precio promedio que les

permita alcanzar volúmenes de ventas suficientes para lograrlo. Riesgo alto.

Diferenciación del producto: El servicio actual de reencauche ofertado presenta

pocas diferencias técnicas significativas entre las empresas. Riesgo medio.

Necesidades de capital: La necesidad de capital es media, puesto que los costos

más elevados se ubican en la infraestructura y armado de planta. Riesgo medio.

Competidores: Actualmente existen 2 grandes empresas en el mercado que

marcan la pauta entre precios y tipos de servicio a ofrecer. Riesgo medio.

Demanda: No existe data precisa sobre la demanda en el medio lo que le resta

interés a los posibles competidores. Riesgo bajo.

Relación Calidad / Precio: La relación es calidad promedio y precio

promedio/alto. Lo que implica una adecuada posibilidad para marginar

significativamente. Riesgo medio.

En resumen, la amenaza del ingreso de nuevos competidores es media.

2.3.2 Poder de negociación de los proveedores

Los aspectos para analizar el poder de negociación de los proveedores son:

Concentración de los proveedores: La cantidad de proveedores es reducida. Es por

ello que se realizará alianzas estratégicas con los proveedores de primer nivel tales

como Mega Banda y Renova (división herramientas e insumos para reencauche),

porque que ambas empresas ofrecen su mayor esfuerzo principalmente a sectores

31

diferentes al de transporte. Por tanto, se podrá apalancar el desarrollo propio

basándose en el prestigio que poseen esas empresas en el mercado. Riesgo alto.

Independencia de sus ingresos: La independencia de los ingresos de los

proveedores con relación al sector de reencauche es media, ya que muchos se

dedican a negocios alternativos como la comercialización de neumáticos,

servicios de enllante y servicios en canales minoristas, usuarios, etc. Riesgo

medio.

Costos por cambio de proveedor: Los costos por cambio de proveedor se

consideran de poca importancia ya que los insumos provenientes de proveedores

diferentes no significan un cambio o la necesidad de adaptar su procesamiento al

servicio de reencauche. Riesgo bajo.

Acceso a materias primas: Los costos de materia prima son manejables, pero

limitados. La siguiente alternativa visualizada a futuro es la importación; sin

embargo, ésta está regida a un volumen considerable, caso contrario no compensa

la inversión versus el retorno. Riesgo medio.

En resumen, el poder de negociación de los proveedores es medio.

2.3.3 Rivalidad entre competidores existentes

Los aspectos a analizar con el fin de determinar la rivalidad entre competidores

existentes, son:

Conocimiento del sector: Las principales empresas del sector tales como Renova

y El Sol poseen un nivel significativo nivel de experiencia en el rubro. Riesgo

alto.

Presencia y cobertura: La presencia y cobertura de las principales empresas es

poca en cantidad de locales (solo 1 por cada una) y parcialmente relevante en lo

concerniente a la localización: distrito de San Luis (El Sol) y distrito de

Independencia (Renova). Riesgo medio.

Precio / calidad: El escenario actual es precio medio/alto y calidad promedio.

Riesgo medio.

32

Portafolio de bandas: La variedad de alternativas del servicio es promedio ya que

el servicio es prácticamente nuevo en el país. Riesgo medio.

En resumen, la rivalidad entre los competidores existentes es medio.

2.3.4 Poder de negociación de los compradores

Los aspectos a analizar con el fin de determinar el poder de negociación de los

compradores, son:

Volumen de ventas: Los clientes, por separado, no representan importantes

volúmenes de ventas. Riesgo bajo.

Productos son homogéneos o indiferenciados: El servicio de reencauche ofertado

actualmente es casi estándar. Riesgo medio.

Costos por cambiar de proveedor: El costo por cambio no es relevante porque el

escenario actual está conformado por un servicio estándar de calidad con precios

medios/altos. Riesgo medio.

Se cuenta con sustitutos (inferiores o superiores): El sustituto superior es un

neumático de marca; mientras que, un sustituto inferior, un neumático asiático.

Riesgo medio.

En resumen, el poder de negociación de los compradores es medio.

2.3.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un producto o servicio sustituto es tal si cumple las mismas características de otro y

satisface la misma necesidad (Rivera & Ugaz, 2015). Si existe amenaza de sustitutos, la

rentabilidad del sector decrece porque se establecen nuevos precios que limitan su

ganancia.

Los aspectos analizados con el fin de determinar la amenaza de ingreso de

productos sustitutos, son:

Atractividad de precio-desempeño: La relación precio-desempeño tanto del

sustituto superior como del inferior es medianamente relevante ya que en ambos

casos el precio del sustituto es superior al del reencauche, siendo la diferencia más

marcada en el sustituto superior; y el desempeño del sustituto varía de acuerdo al

33

tipo: el del superior es igual o ligeramente mayor al del reencauchado; mientras

que, el del inferior está por debajo del de un reencauchado. Riesgo medio.

Costo por cambio a un sustituto superior: Costo medio. Riesgo medio.

Costo de cambiar por un sustituto inferior: Costo medio. Riesgo medio.

En resumen, la amenaza de ingreso de productos sustitutos es medio.

A continuación la gráfica de las 5 fuerzas competitivas de Porter (ver Figura 6):

Figura 6. Las 5 fuerzas competitivas de Porter. Tomado de “Competitive Strategy:

Techniques for Analyzing Industries and competitors” por Porter, M. (1980).

2.4 Análisis de la Competencia

En el Perú, la práctica del servicio de reencauche se remonta a 1940 cuando

empresas como Renova y Relino empezaron a desarrollar sus labores de una manera más

formal buscando incrementar la demanda de este servicio.

A partir de la década del 80 y con la formalización de la industria minera, muchas

de estas empresas derivaron sus esfuerzos hacia ese sector dejando de proveer el servicio o

restringiendo el acceso a empresas de transporte de carga y pasajeros, pasando esta cartera

a ser atendida muchas veces por pequeñas o micro empresas con procesos no regulados ni

servicios que otorguen garantías, dando lugar a fallas y desconfianza por este tipo de

gestión.

34

Competidores directos

Como competencia directa se considerará a las empresas formales que tengan como

giro de negocio registrado en SUNAT el servicio de reencauche, siendo las más

importantes las detalladas en la Tabla 6.

Tabla 6.Principales empresas reencauchadoras en Lima

Principales empresas reencauchadoras en Lima

EMPRESAS RUC

RENOVA S.A.C 20100359708

RELINO S.A 20411583521

EL SOL 20100373018

Nota. Adaptado de SUNAT, 2018. Elaboración propia.

Competidores Indirectos

Se considerará como competidores indirectos a las principales empresas

comercializadoras de neumáticos para transporte de carga y pasajeros en el país como son:

Aros Del Pacifico S.A.C.: Empresa de Titan International Inc. de EEUU., dedica

da a nivel nacional e internacional a la fabricación, importación, exportación y

comercialización de aros y ruedas para uso minero, agrícola, construcción e

industrial.

Casoli: Representante de las principales marcas de neumáticos para autos,

camionetas, camiones y montacargas.

Pimentel S.A.: Se inició como distribuidor de llantas GOODYEAR en el año

1967. Actualmente cuenta con 14 sucursales ubicadas a nivel nacional en las

ciudades de Lima, Arequipa, Trujillo, Huancayo, Cajamarca, Ica y Piura. Además

cuenta con más de 300 colaboradores a nivel nacional.

JCH Llantas: Empresa de importación y distribución de llantas, aros, cámaras.

Ofrece llantas para auto, camioneta, camión, bus, OTR, industrial, agrícola y

otros. Cubre los sectores de: transporte, minería, construcción, industrial, entre

35

otros. Representante peruano de llantas Dunlop, Federal, Falken, Titan y de

marcas asiáticas.

Bridgestone: Filial regional de la corporación Bridgestone, el fabricante más

grande de neumáticos y productos de caucho a nivel mundial que ha diseñado y

fabricado neumáticos para todos los sectores de la industria durante más de 70

años.

Comercio & Cía, Empresa peruana que inició en 1989 y que desde el 2003 son

representantes exclusivos de la marca AEOLUS, con diseños de avanzada en sus

llantas radiales y convencionales.

Goodyear: Por más de 70 años, esta empresa ha sido la marca de llantas más

reconocida en Sudamérica, pero en la última década ha centrado sus esfuerzos en

atender el mercado de consumo en vehículos familiares, camiones y buses.

2.4.1. Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, indicando las

semejanzas y diferencias que tienen con el proyecto de empresa

Las empresas que ofrecen el mismo producto o servicio son las mismas

mencionadas en la competencia directa, y listadas en la Tabla 6. Sin embargo, para el

sector netamente transporte (sector a atender) se considerará a EL SOL por las similitudes

de las características de su servicio con los del proyecto.

Como se mencionó con anterioridad, la Reencauchadora El Sol es una empresa

peruana que desde 1942 brinda el servicio de reparación y reencauche para todo tipo de

neumáticos.

2.4.2 Participación de mercado de cada uno de ellos

No existe dato alguno en el mercado que certifique qué empresa realiza más o

menos reencauches. Todas se autodenominan líderes, pero ninguna entidad ha realizado

tal estudio que permita medir la temperatura real de los competidores.

2.4.3 Matriz del Perfil Competitivo

La Matriz del Perfil Competitivo (ver Tabla 7) es una “herramienta que permite

identificar a los competidores más relevantes de una empresa o mercado, de tal manera

36

que, se analizan las fortalezas y debilidades que poseen tomando en consideración factores

críticos en evaluación o selección” (David, 2003, pp.220-222).

Los pesos otorgados a cada factor van del 1 al 4, teniendo las siguientes

definiciones:

1. Debilidad mayor

2. Debilidad menor

3. Fortaleza menor

4. Fortaleza mayor

Estos se distribuyen con el objetivo de indicar el grado de importancia que posee y

si es relevante o no en el análisis.

Para entender el nivel de competencia que tiene el servicio de reencauche, se

determinaron seis factores críticos de éxito (FCE) por medio del análisis de las entrevistas

a profundidad a cinco expertos referentes.

La identificación de manera clara y precisa de los FCE se puede realizar a través de

la extracción de ideas claves de las transcripciones de las entrevistas a profundidad,

desarrolladas en el apéndice (pp.213-223). Esto a su vez implica la realización de una

evaluación de los mismos por parte de los expertos para la determinación de sus pesos:

FCE 1 Precio

Rodríguez (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 1, que “…En el mercado

existen empresas que si valoran el costo horario y el rendimiento, sin embargo muchas

otras se enfocan 100% al precio”.

Rodríguez (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 5, que “El precio sin duda

es lo más importante…”

López (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 2, que “En mi experiencia

puedo decir que el rendimiento de un neumático reencauche está por encima de un

neumático asiático, sin embargo la división se da en precio y accesibilidad…”

FCE 2 Tiempo de entrega

Rodríguez (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 5, que:

37

El precio sin duda es lo más importante, sin embargo resalto que al ser un

servicio agregado se da prioridad a los tiempos de entrega debido a que las

reencauchadoras del medio al no atender a las empresas de transporte se toman de 7

a 15 días para atender un pedido, retrasando las labores de la empresa quienes optan

por un neumático chino como alternativa.

López (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 5, que “El tiempo de entrega

juega un papel fundamental, debido a que hay medidas las cuales quiebran stock las

distribuidoras o el precio está muy por encima de mercado…”

FCE 3 Participación en el mercado

López (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 6, que “Es un negocio con

crecimiento moderado, pero con un mercado cautivo por atender…” Esto definitivamente

hace referencia a la variable “participación mercado”.

Cuno (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 2, que “El mercado actualmente

tiene dos grandes competidores a nivel Lima, y son Renova y El Sol, pero existe mucho

negocio informal lo que le resta valor al servicio del reencauche…” Esto definitivamente

hace referencia a la variable “participación mercado”.

FCE 4 Posición financiera

Cuno (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 5, que “En transporte va lento,

el servicio de reencauche es un negocio rentable y sostenible, siempre que se tengan los

insumos correctos y la maquinaria adecuada para realizar el proceso rápido y genere valor

y fidelidad en el cliente”. Para lograr obtener tanto los insumos correctos como la

maquinaria adecuada se requiere principalmente de una saludable posición financiera.

FCE 5 Calidad del producto

Cuno (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 5, que “En transporte va lento,

el servicio de reencauche es un negocio rentable y sostenible, siempre que se tengan los

insumos correctos y la maquinaria adecuada para realizar el proceso rápido y genere valor

38

y fidelidad en el cliente”. La obtención tanto de los insumos correctos como de la

maquinaria adecuada se traduce en una significativa calidad del producto.

FCE 6 Innovación

López (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 6, que “…Si la empresa está en

la capacidad de manejar tiempos cortos de servicio en breve tendría la opción de grandes

pedidos a demanda de los cliente, solo a nivel transporte.” Para lograr manejar tiempos

cortos se debe acudir a la innovación.

Tabla 7.Matriz de perfil competitivo

Matriz de perfil competitivo

Factores determinantes de

éxito

RENOVA RELINO EL SOL

Peso Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.

Precios 0.25 2 0.5 2 0.5 3 0.75

Tiempos de entrega 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Participación en el mercado 0.15 3 0.45 2 0.3 2 0.3

Posición financiera 0.15 4 0.6 4 0.6 3 0.45

Calidad del producto 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45

Innovación 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2

Totales 100% 2.8 2.45 2.55

Nota. Los factores determinantes del éxito son: Debilidad mayor con valor de 1, Debilidad

menor con valor de 2, Fortaleza menor con valor de 3 y Fortaleza mayor con valor de 4.

Elaboración propia basada en resultados de entrevistas a profundidad.

Resultado y justificación de la Matriz de Perfil Competitivo

Se observa que la empresa con el mejor ambiente interno, y por ende, con el mejor

perfil de competencia en el sector es Renova puesto que obtuvo un promedio ponderado

final de 2.8, que es superior a la media que es 2.5 Los factores críticos donde más destaca

39

son: Participación de mercado (obtuvo 3 puntos), y Posición financiera (obtuvo 4 puntos).

Quien le sigue el paso en la ponderación final es El Sol con un resultado de 2.55, también

superior a la media.

Mientras que, Relino presenta un promedio ponderado final de 2.45, que es inferior

a la media, pero no con mucho alejamiento. El único factor crítico donde obtuvo el puntaje

máximo (4) fue en la Posición financiera.

En resumen, los resultados de las tres empresas demuestran empresas consolidadas

en el servicio y orientadas al desarrollo del mismo de forma correcta, sobre todo en el caso

de las reencauchadoras Renova y El Sol.

Los pesos de cada factor analizado fueron determinados basándose en las

respuestas obtenidas de los expertos entrevistados en las entrevistas a profundidad. Los

entrevistados fueron (ver Tabla 8):

Tabla 8.Relación de entrevistados

Relación de entrevistados

Entrevistado Detalle Información

1 Nombre y Apellido Antonio Rodríguez

Ocupación: Ex Jefe de Planta de Reencauche

Empresa SOLTRAK S.A.

2 Nombre y Apellido Jorge López

Ocupación: Ex Ingeniero de campo – Especialista en servicio

técnico a flotas de camiones y buses.

Empresa GOODYEAR DEL PERÚ (GY)

3 Nombre y Apellido Julio Cesar Cuno

Ocupación: Gerente General

Empresa REEFORZA S.A.C.

4 Nombre y Apellido Richard Quivio

Ocupación: Ex Asesor Comercial

Empresa EL SOL S.A.C

5 Nombre y Apellido Harold Wong


Empresa RENOVA S.A.C.

Nota. Elaboración propia

40

2.5 Análisis del Contexto Actual y Esperado

Se analizarán las diferentes variables país que influencian la viabilidad y puesta en

marcha del presente plan de negocio.

A través de la aplicación de la herramienta PEST, que de acuerdo con Martínez y

Milla (2012) es un “instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de una

campaña. Analiza factores externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos,

ambientales y jurídicos que pueden influir en la campaña” (2012, p.34-40), se analizarán

los factores político gubernamentales, económicos, legales, socio culturales, tecnológicos y

ecológicos, que deben ser tenidos en cuenta por formar parte del entorno externo de la

industria, donde no se ejerce ningún control.

Resulta necesario recalcar que el Perú es un clúster minero por excelencia y que los

negocios anexos o Stakeholders a esta industria requieren de servicios que soporten su

operación con la finalidad de no frenar la rueda del desarrollo. Es justo en este punto que el

servicio de reencauche suma al desarrollo de la gestión de las empresas en general al

atender a las empresas de transporte de carga y pasajeros, cuyos servicios son muy

utilizados por todas las industrias.

2.5.1 Análisis Político Gubernamental

Se entiende por entorno Político Gubernamental, a las acciones que un gobierno

emprende para resolver las necesidades de su población.

Para este análisis, se considerarán las medidas adoptadas por el estado para el

desarrollo de las industrias.

Se menciona que el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC, 2018) continúa

desarrollando y ejecutando parcialmente un ambicioso Plan de Desarrollo Vial para los

próximos años (incluye el 2023), el cual tiene por objetivo la creación de nuevos caminos y

el reacondicionamiento de rutas con la finalidad de integrar las diferentes regiones del país.

Este plan es un aporte fundamental para el desarrollo y la lucha contra la pobreza,

al permitir las incorporación de extensas regiones productoras con altos niveles de riqueza

no aprovechadas a los centros urbanos de intercambio; y a los principales puertos

marítimos y fluviales.

41

La década pasada, la infraestructura vial comenzó a mejorar considerablemente

gracias a las concesiones de rutas o inversiones privadas de empresas interesadas en este

fin.

Hoy en día, la idea es continuar con ese desarrollo buscando nuevas fuentes de

aporte adicionales al apoyo del estado que permitan continuar la interconexión con países

vecinos de América del Sur y la búsqueda por implementar un sistema de transporte

eficiente, moderno y esencial para el desarrollo del país.

Por lo detallado en este punto, se puede asegurar que al contar con pistas en buen

estado y nuevas vías de acceso a ciudades y regiones, el sistema de transporte de pasajeros

y carga continuará su crecimiento, permitiéndole al proyecto de plan de negocio entregar

un servicio de calidad que asegure el éxito desde su inicio hasta el final de su horizonte de

evaluación en el 2023.

2.5.2 Análisis Económico.

El Perú, en materia de macroeconomía, ha mantenido un crecimiento sostenido

durante los últimos años (ver Tabla 9). Esto gracias al trabajo desarrollado por varios

gobiernos consecutivos enfocados en consolidar un marco legal con la implementación de

políticas económicas sólidas, aperturando así la economía local al mundo y promoviendo

la inversión. Esto le ha valido al país hacerle frente a las coyunturas mundiales destacando

en la región, logrando resultados tales como la reducción de la pobreza, aumento de la

clase media, y la instauración del país en uno de los mejores lugares de inversión en

América Latina.

El crecimiento económico sostenido ha mejorado la capacidad de ingreso en la

población, el PBI Per Cápita al año 2016 era $6,045.00, demostrando un incremento en el

poder adquisitivo de las personas, a la par con una mayor inversión y nivel de consumo.

Tabla 9.Cuadro del Producto Bruto Interno (PBI)

Cuadro del Producto Bruto Interno (PBI) por tipo de gasto del 2010 – 2017

(Millones de soles)

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

1. Demanda Interna 374,652 403,390 432,737 464,508 474,774 488,436 493,603 499,893

a. Consumo privado 235,492 252,507 271,305 286,857 298,045 309,900 320,026 328,092

42

b. Consumo público 42,036 44,063 47,634 50,802 53,845 59,148 58,839 59,751

c. Inv. bruta interna 97,124 106,820 113,798 126,849 122,885 119,388 114,738 112,050

Inv. bruta fija 97,807 103,538 120,318 129,637 126,970 120,200 114,664 114,704

- Privada 75,841 84,028 97,011 103,749 101,370 97,024 91,338 91,400

- Pública 21,965 19,509 23,307 25,887 25,600 23,175 23,326 23,303

Var. de inventarios -683 3,282 -6,520 -2,788 -4,085 -812 74 -2,653

2. Exportaciones 105,044 112,310 118,819 117,286 116,282 120,991 132,483 143,778

4. Importaciones 97,316 108,648 120,283 125,345 123,624 126,538 123,744 128,744

3. PBI 382,380 407,052 431,273 456,449 467,433 482,890 502,341 514,927

Nota. Adaptado de Gerencia Central de Estudios Económicos del BCRP, 2017.

Recuperado de: http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html

Sin embargo, a nivel país total, el PBI en el año 2017 presentó bajas en los sectores

de Pesca y Manufactura primaria (ver Tabla 10). Se estima que para los años 2018-2023,

estas proyecciones se mantengan alrededor del 3%.

Tabla 10.Cuadro del Producto Bruto Interno (PBI)

Cuadro del Producto Bruto Interno (PBI) por Sector Productivo 2010 – 2017

(Millones de soles)

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Agropecuario 21,766 22,658 23,992 24,640 25,028 25,894 26,584 27,279

Pesca 1,891 2,892 1,960 2,445 1,762 2,042 1,836 1,921

Minería 50,714 51,043 52,473 55,035 54,554 59,716 69,446 71,659

Manufactura 59,255 64,330 65,265 68,508 66,047 65,079 64,176 64,013

Electricidad y agua 6,501 6,994 7,401 7,804 8,185 8,671 9,307 9,413

Construcción 23,993 24,848 28,779 31,356 31,960 30,101 29,154 29,789

Comercio 40,420 44,034 47,218 49,984 52,193 54,217 55,199 55,767

Servicios 177,840 190,253 204,185 216,677 227,703 237,170 246,640 255,086

PBI 382,380 407,052 431,273 456,449 467,433 482,890 502,341 514,927

Variación +/- 6% 6% 6% 2% 3% 4% 3%

Nota. Adaptado de Gerencia Central de Estudios Económicos del BCRP, 2017.

Recuperado de: http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html

Según los estudios realizados por el área de investigación del Banco de Crédito del

Perú (BCP), se estima para el 2018 un crecimiento país del 4.2% (Diario Gestión, 2018).

Esta proyección está basada en un crecimiento cercano al 9% para el sector Construcción.

http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html


43

Sobre la inflación, posterior al alto índice obtenido en el 2008 influenciado

totalmente por factores externos, la inflación en el Perú se ha mantenido entre las menores

de Latinoamérica, gracias a un manejo responsable tanto de parte del BCRP como del

MEF (BCRP, 2017a).

Este escenario, permite desarrollar proyectos a mediano y largo plazo, con

estimaciones muy cercanas a la realidad, siendo una ventaja para los inversionistas que

tengan al Perú como escenario de inversión. Por su parte, la inflación interanual se ubica

transitoriamente por debajo de 2.0 durante la primera mitad del 2018 (ver Figura 7) que

estaría entre el 1.6% al 2.5%, mientras las tasas de cambio presentaran un ligero ajuste de

S/. 3.20 a S/ 3.25 soles, lo que incrementa el deseo de inversión (BCRP, 2017a).

Figura 7. Proyección de inflación 2015-2019. Tomado de BCRP (2017a). Recuperado de

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2018/marzo/reporte-de-

inflacion-marzo-2018.pdf.

Actualmente, en el país existe una brecha de trabajos pendientes para el sector

transporte a largo plazo para el periodo 2016-2025 con una inversión que asciende a los

$57.498 millones, de los cuales el 55,4% ($31.850 millones) está destinado al desarrollo

de carreteras (Diario Gestión, 2018).

Esta información, permitirá a las empresas de transporte de carga y pasajeros,

dinamizar sus negocios a largo plazo, desarrollando nuevos servicios, y buscando aliados

que soporten de manera eficiente su operación, como es el caso del servicio de

reencauche; garantizando su continuidad en el mercado de transporte.

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2018/marzo/reporte-de-inflacion-marzo-2018.pdf

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2018/marzo/reporte-de-inflacion-marzo-2018.pdf

44

La Tabla 11 detalla las intervenciones realizadas por el MTC en la Red Vial

Nacional y los avances durante el año 2017.

Tabla 11.Intervenciones en la Red Vial Nacional 2017

Intervenciones en la Red Vial Nacional 2017

INTERVENCIONES Meta Ene - Dic Avance (%)

2017 2017 (%)

EN KILÓMETROS

RVN NO CONCESIONADA 16,964 20,110 118.5

Rehabilitación, mejoramiento y construcción 198 215 108.7

Mantenimiento Vial 1/ 16,767 19,895 118.7

Rutinario de la RVN pavimentada (*) 3,130 5,778 184.6

Rutinario de la RVN no pavimentada (*) 1,576 1,759 111.7

Periódico de la RVN pavimentada 35 52 149.5

Contratos por Niveles de Servicio 2/ 12,026 12,304 102.3

RVN CONCESIONADA 6,695 6,695 100

Rehabilitación, mejoramiento y construcción3/ ‐ 36 ‐

Cofinanciada ‐ ‐

Autofinanciadas ‐ 36 ‐

Mantenimiento Vial4/ 6,695 6,659 99.5

Cofinanciada 4,653 4,653 ‐

Autofinanciadas 2,042 2,005 98.2

TOTAL INTERVENCIÓN EN LA RVN 23,659 26,804 113.3

RVN EXISTENTE 26,702 26,702

COBERTURA 89 100

TIPO DE ADMINISTRACIÓN/ INTERVENCIÓN PIM 2017** Devengado Ene-Dic Avance (%)

EN MILLONES DE S/.

RVN NO CONCESIONADA 4,262 3,830 89.9

Rehabilitación, mejoramiento y construcción 3,053 2,783 91.1

Mantenimiento Vial 1,103 948 85.9

Gestión Estratégica 106 99 93.6

RVN CONCESIONADA 1,502 1,491 99.3

45

Rehabilitación, mejoramiento y construcción 1,029 1,021 99.2

Mantenimiento Vial 473 470 99.3

TOTAL GASTO 5,764 5,320 92.3

Nota. Adaptado de Provias Nacional - OPEI/PFISICA // 1/ El mantenimiento rutinario no es

acumulable por periodos / 2/ Información corresponde al mantenimiento rutinario. / 3/

Información de OSITRAN – OGPP / 4/ De acuerdo al Contrato de Concesión se debe

mantener las carreteras concesionadas.

2.5.3 Análisis Legal

El país presenta condiciones adecuadas para la inversión y desarrollo de proyectos que

brinden soluciones inmediatas en la industria, soportando las operaciones de las empresas de

los sectores definidos en el alcance y siendo fuente de empleo para personas.

Gracias a la Ley Marco para el Crecimiento de la Inversión Privada, Decreto

Legislativo N° 757 aprobado en noviembre de 1991, que establece igualdad de condiciones

para la actividad pública y privada, haciendo factible el desarrollo de la industria (Diario el

Peruano, 2017).

Por otro lado, el Estado tiene por misión supervisar y favorecer la libre competencia,

reprimiendo cualquier conducta o acto que la restrinja, manteniendo una postura fiscalizadora

ante la presencia de abuso de posiciones dominantes o monopolios.

El Estado por su parte, brinda facultades al empresario para disponer de sus precios

basados en la ley de la oferta y demanda, indicándose que los únicos precios que se regulan

administrativamente son las tarifas por servicios públicos de acuerdo con lo que se establezca

por Ley del Congreso de la República.

En todo momento, se reconoce la libertad de comercio e industria, de exportaciones e

importaciones; garantizando que no se establezcan tratamientos discriminatorios ni

diferenciados en materia de precios, tarifas o derechos arancelarios entre inversionistas

basándose en sectores o tipos de actividad o ubicación geográfica, ni entre personas naturales

o jurídicas, nacionales o extranjeras.

Con relación a los temas de seguridad y salud en el trabajo, se considerará en la

elaboración del presente plan de negocio el Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo

D.S. 009-2005-TR: Marco regulatorio encargado de velar por el bienestar de los trabajadores.

46

Bajo este análisis, se considera que el panorama legal es oportuno para la

implementación del plan de negocio en su horizonte de inversión de 5 años (2019-2023).

2.5.4 Análisis Tecnológico

Teniendo el negocio un formato Business-to-business (B2B2), se debe estar atento al

surgimiento y desarrollo de nuevas tecnologías así como de tendencias en los próximos años

(2019-2023) con el objeto de aprovechar al máximo los beneficios que puedan ofrecer. Es así,

que la maquinaria y el equipo seleccionado serán unidades especializadas para el servicio de

reencauche, que permitan realizar un servicio rápido, eficiente y seguro.

Aplicativo digital:

Con miras al futuro dentro del horizonte de inversión (2019-2023), se visualiza y

plantea la posibilidad de desarrollar un aplicativo digital que le permita al cliente en tiempo

real conocer con exactitud el estado de reparación de sus neumáticos; y que una vez

culminado el proceso, pueda ofrecerle el resumen de kilómetros recorridos a partir de ese

momento con la finalidad de hacer más evidente la relación costo/beneficio del reencauche en

contraste del de un neumático nuevo de marca o asiático.

Maquinarias y equipos automatizados:

Gran parte de las maquinarias y equipos que se utilizarán para la realización del

servicio de reencauche demanda el manejo por parte de operarios. Esto se traduce en un costo

fijo de remuneración. Sin embargo, la tendencia de la industria en el próximo decenio es a la

implementación de maquinarias y equipos automatizados; es decir, aquellas que no requieren

de la presencia humana para funcionar. Esto por ejemplo: no solamente impactará en la

reducción del gasto por remuneración sino también permitirá mejor la calidad del proceso y

resultado final ya que por ejemplo se será más eficaz y eficiente con el raspado del neumático

ya que gracias a softwares con sensores y parámetros multimedia asociados a bases de datos;

se logrará un ángulo de raspado exacto, el gramaje idóneo y optimizar el índice de

reencauchabilidad del neumático.

2 El marketing B2B es aquel en el que una empresa vende a otra empresa y no al consumidor final. Es decir,

son todas las empresas que crean productos o servicios para que sean consumidos por otras empresas, siendo

estas las que satisfacen finalmente al consumidor final. Fuente: https://www.inboundcycle.com/blog-de-

inbound-marketing/marketing-b2b-que-es-exactamente

47

Las redes sociales:

De acuerdo con Burriel y Figarella (2013), los países de América Latina se

caracterizan por ser los países con el mayor índice de personas que destinan tiempo a la redes

sociales a diferencia de países de otras regiones.

Esto permite comprender que la presencia en la redes sociales es importante para

lograr una significativa interacción y conexión con los potenciales clientes; y así ofrecerles

retroalimentaciones con un mayor grado de precisión y con un menor tiempo de demora de

respuesta, que finalmente permita captarlos y fidelizarlos en uno de sus hábitats naturales.

Se definió emplear las redes sociales como parte del Plan de Marketing y su

administración recaerá en un profesional tercerizado: Community Manager.

Las páginas web:

Las páginas web desempeñan un rol importante a la hora de acercar información a los

potenciales clientes en una plataforma muy difundida y utilizada hoy por hoy, que es el

Internet.

Es por ello que, en el Plan de Marketing, se decidió crear y administrar una página

web, donde se exponga el proceso de reencauche a través de videos interactivos. Y se

considera la posibilidad de desarrollar la opción de reservar citas on-line con la finalidad de

mejorar el índice de captación de clientes. Asimismo, la página web será compatible no

solamente con las computadoras sino también con los celulares y tabletas. Su administración

recaerá en el Community Manager.

2.5.5 Análisis Ecológico.

En América Latina se desea tomar acciones inmediatas, con un efecto a largo plazo

(incluye el 2023), al ataque inminente que existe al medio ambiente, es así que Elsa Galarza –

Ministra del Ambiente de Perú – y demás ministros de la región intervinieron ante la plenaria

de la Cumbre del Clima de Bonn (COP23), donde se solicitó avanzar con lo acordado en el

Acuerdo de París, concluyendo que las economías industrializadas deberían aportar fondos

para hacer frente a estos efectos.

Pero también se debe trabajar desde adentro; es decir, cada país debería ser más

enérgico en sus planes de protección del medio ambiente ofreciendo paquetes atractivos a las

empresas que cumplan a cabalidad con estas acciones.

48

Es importante mencionar que el servicio de reencauche posee un alto impacto

positivo en la sociedad y el medio ambiente porque: i) reduce el nivel de neumáticos

desechados; ii) contribuye a la preservación de los bosques (menos tala); y iii) promueve

un ahorro de energía y petróleo. Todo esto convierte al servicio en un impulsor de la lucha

contra la contaminación, variable que aún en el país no es tomada con la consideración

debida.

La mayoría de neumáticos en desuso son eliminados a través de la incineración,

provocando una alta generación de dioxinas, mercurio, hidrocarburos poliaromáticos

(HPA), metales pesados como plomo, zinc, níquel y vanadio, sumamente dañinos para la

salud del ser humano y la naturaleza en general.

El INEI (2016) sostiene que en el 2016, el parque automotriz deshecho

aproximadamente 1.750.000 neumáticos, equivalente a 45.000 toneladas de residuos sólidos

contaminantes. Por tanto, resulta importante generar conciencia en las empresas y la sociedad

para adoptar buenas prácticas de reciclaje o la adquisición de servicios anexos que generen

valor al medio ambiente y sociedad. Lamentablemente, los neumáticos de procedencia

asiática (China), si bien cuentan con un precio accesible al usuario, son imposibles de

reencauchar, generando un incremento en el nivel de deshechos.

En miras al 2023, se expecta que otras entidades, gobiernos y empresas, tomen

conciencia de los problemas climatológicos que existen en el mundo y en cada una de

nuestras regiones. Y que, como resultado, propongan nuevas formas de uso inteligente de los

recursos así como del desecho de los mismos que permitan reducir el impacto negativo en el

mundo.

2.5.6 Análisis Socio Cultural.

Se decidió investigar factores relacionados a la contratación de servicios de

reencauche; y adquisición de neumáticos nuevos de marca y asiáticos. Para ello se recurrió a

entrevistar a 2 ex Asesores Comerciales de las reencauchadoras El Sol y Renova por

pertenecer al grupo de las reencauchadoras más representativas del sector.

Los factores investigados son:

49

Aspectos considerados una vez culminada la vida útil del neumático: De acuerdo

con Quivio y Wong (2019), los responsables del mantenimiento vehicular en las

empresas de transporte de carga y pasajeros suelen ser generalmente los logísticos,

quienes ante un escenario rutinario de renovación de neumáticos, optan por decidir

por la alternativa que represente, en primer lugar, el menor tiempo de suspensión o

parada de servicios de transporte ya que si el tiempo se vuelve significativo, eso se

traduce rápidamente en pérdidas significativas de ingresos de caja, teniendo en

cuenta la gran cantidad de competidores; y, en segundo lugar, el menor costo

posible con la finalidad de no afectar seriamente el margen de utilidad del mes o

ciclo.

Aspectos considerados ante la decisión de adquirir un neumático nuevo: Quivio y

Wong (2019) señalan que esta alternativa de solución suele ser, en la mayoría de

los casos, la primera que se le viene a la mente al logístico porque casi siempre

cumple la primera condición de su análisis: la menor parada del servicio posible.

En este escenario, normalmente opta por adquirir un neumático de procedencia

asiática porque le representa una substancial diferencia en costo versus uno de

marca. Sin embargo, en términos de beneficio/costo, ese ahorro cortoplacista se

traduce en elevados costos por mantenimiento vehicular a largo plazo ya que el ser

el neumático asiático de baja calidad, por ejemplo: el sistema de rodamiento se ve

afectado posteriormente.

Aspectos considerados ante la decisión de contratar el servicio de reencauche: Esta

alternativa de solución llega a ser considerada mayormente cuando la medida de

aro solicitada por el logístico no llega a encontrarse en el stock disponible de las

empresas comercializadoras de neumáticos. En este escenario, el logístico busca

contratar el servicio de la empresa que le ofrezca el menor tiempo de trabajo

posible (y no necesariamente la mejor calidad lograble), asumiendo así un alto

riesgo porque la probabilidad de que el neumático alcance las expectativas de vida

útil y desempeño se vuelve 50/50 (Quivio & Wong, 2019).

50

2.6 Oportunidades y Amenazas

De acuerdo al análisis del entorno externo (PEST), se definen las siguientes

oportunidades y amenazas:

Oportunidades

O1- Mercado desatendido en el sector de transporte de carga pasajeros.

O2- Alto número de empresas como potenciales clientes.

O3- Tendencia ecológica y cuidado del medio ambiente.

O4- Valor del servicio versus el alto precio del neumático nuevo.

O5- Incremento en las inversiones para el desarrollo de vías terrestres.

Amenazas

A1- Cambios en las normas del transporte y el uso de insumos re manufacturados.

A2- Reducción de los aranceles para las importaciones de neumáticos de origen

chino.

A3- Posible rechazo de las empresas aseguradoras ante el uso de estos productos.

A4- Las principales reencauchadoras atienden a las empresas mineras.

A5- Incertidumbre política que afecta las operaciones debido al alza de impuestos.

La Matriz de Evaluación de los Factores Externos o EFE (ver Tabla 12) de acuerdo

con David (2003) “permite obtener un panorama de la información económica, social,

cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y

competitiva, a fin de tomar decisiones estratégicas para el negocio” (pp.200-205).

51

Tabla 12.Matriz EFE

Matriz EFE:

FACTORES Peso Puntuación Total

OPORTUNIDADES

O1 - Mercado desatendido en el sector de transporte de carga pasajeros. 0.14 3 0.42

O2 – Alto número de empresas como potenciales clientes. 0.13 3 0.39

O3 - Tendencia ecológica y cuidado del medio ambiente. 0.13 3 0.39

O4 – Valor del servicio versus el alto precio del neumático nuevo. 0.10 3 0.3

O5 - Incremento en las inversiones para el desarrollo de vías terrestres. 0.10 3 0.3

AMENAZAS

A1 - Cambios en las normas del transporte y el uso de insumos re manufacturados. 0.08 2 0.16

A2 – Reducción de los aranceles para las importaciones de neumáticos de origen chino. 0.08 2 0.16

A3 - Posible rechazo de las empresas aseguradoras ante el uso de estos productos. 0.08 2 0.16

A4 - Las principales reencauchadoras atienden a las empresas mineras. 0.08 2 0.16

A5 – Incertidumbre política que afecta las operaciones debido al alza de impuestos. 0.08 1 0.08

Total 1 2.52

Nota. Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa

responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba

de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. Elaboración propia.

52

Resultado y justificación de la Matriz EFE

El resultado obtenido en la matriz EFE es de 2.52, promedio ponderado final que

demuestra que el plan de negocio cuenta con un entorno externo favorable para su

puesta en marcha. Esto se basa en que el resultado final es superior a la media (2.5).

Los pesos de la presente Matriz EFE, fueron considerados según la información

brindada por los expertos entrevistados en la Investigación Cualitativa. Asimismo,

basándose en las respuestas y asociaciones brindadas, se procedió a determinar las

oportunidades y amenazas que el impactan en el sector de empresas de reencauche.

En las entrevistas realizadas, los expertos aseguraron que, pese al incremento del

mercado, se carece de una oferta de servicio accesible económicamente y con tiempos

de entrega oportuno. Además, se consideró el entorno social y medio ambiental que se

ven sumamente afectados con el deshecho de los neumáticos en desuso; y también se

consideró cómo el servicio de reencauche contribuye al prolongamiento de la vida útil

de los neumáticos.

O1 - Mercado desatendido en el sector de transporte de carga pasajeros

(ponderado 0.42): Puntuación de 3 debido a que el proyecto está en la capacidad

de captar este mercado desatendido y hacerlo suyo.

O2 – Alto número de empresas como potenciales clientes (ponderado 0.39):

Puntuación de 3 puesto que responde a la valoración que le da el mercado al

precio del producto, permitiéndole al proyecto otorgar un servicio competitivo.

O3 - Tendencia ecológica y cuidado del medio ambiente (ponderado 0.39):

Puntaje de 3 ya que es importante considerar que el mercado utiliza vehículos

con la configuración de neumáticos a reencauchar.

O4 – Valor del servicio versus el alto precio del neumático nuevo (ponderado

0.30): Puntaje de 3. Esta oportunidad hace mención al desarrollo de nuevas vías

y reparación de las actuales, lo que garantiza un crecimiento en el servicio de

transporte de carga y pasajeros y una oportunidad para que el mercado requiera

el servicio de reencauche a la brevedad.

O5 - Incremento en las inversiones para el desarrollo de vías terrestres

(ponderado 0.30): Puntaje de 3 al ser una oportunidad aún en vías de desarrollo.

Lo ideal sería certificar a las empresas que adquieran el servicio y reconocerlas

públicamente por su labor al medio ambiente y la sociedad.

53

Capítulo III. Estudio de Mercado

El presente proyecto plantea la determinación de la viabilidad de implementar una

planta de reencauche para vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima;

con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que facturan

anualmente más de S/.20 millones.

El servicio de reencauche es catalogado como intermedio porque permite

reacondicionar un producto terminado (neumático en estado de desuso) con la finalidad de

prolongar su vida útil, reduciendo así los niveles de deshecho y generando ahorro en las

empresas que contratan el servicio.

El estudio de mercado se divide en 2 tipos de investigaciones: Investigación

Cualitativa e Investigación Cuantitativa, que facilitan la determinación de un estimado de

servicios, preferencias de adquisición del producto, precio estimado de pago o público

sugerido, entre otros.

3.1 Descripción del servicio o producto

El proceso de reencauche consiste en reembandar un neumático usado no apto para

su uso hasta en 3 oportunidades, logrando así ampliar su vida útil. Esto permite optimizar

el nivel de productividad de los neumáticos porque se mejora la relación costo por

kilómetro recorrido.

El servicio está orientado a vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan

en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que

facturan anualmente más de S/.20 millones.

Se contará con proveedores ubicados en Lima que garanticen un abastecimiento

oportuno de materia prima e insumos secundarios; y que además cuenten con un nombre y

reconocimiento en el mercado que le permita al proyecto respaldar el servicio de

reencauche.

Un punto importante es que no todos los neumáticos están en condiciones de ser

reencauchados. Para este fin, se realizará una evaluación previa para determinar qué

neumáticos aplican para el proceso, emitiéndole al final un informe técnico al cliente

donde se le indique el estado actual de sus neumáticos y la correspondiente oferta de

trabajo por las unidades seleccionadas.

54

El proceso de inspección cumple los siguientes pasos: i) evaluación de banda de

rodamiento, ii) evaluación de las paredes laterales, iii) evaluación del área de la pestaña o

talón, y iv) evaluación del liner, tal como se muestra en la Figura 8.

Banda de rodamiento: Parte del neumático que permite la adherencia al suelo. Está

compuesta por caucho que le permite resistir la abrasión y el desgaste. Su diseño

proporciona capacidad de frenado y tracción.

Pared Lateral: Parte de la estructura que va desde la banda de rodamiento hasta el talón,

siendo revestida por un compuesto de caucho con alta resistencia a la fatiga por flexión y

rodamiento.

Liner (Inner): Revestimiento protector de la estructura en la parte interna del neumático.

En el caso de los neumáticos radiales de acero sin cámara, éstas tienen impermeabilidad

al aire y a la humedad.

Pestaña (Talones): Están compuestos de cables de acero revestidos en cobre para evitar la

oxidación, separados individualmente por compuestos de caucho para evitar el contacto

entre ellos y revestidos de tejido tratado. Su función es amarrar el neumático a la llanta y

tener alta resistencia a la rotura.

Figura 8. Partes de un neumático radial. Elaboración propia.

El proceso de reencauche está compuesto por 11 estaciones de trabajo, donde en

cada etapa deben cumplirse estrictamente: i) las especificaciones técnicas; y ii) las normas

establecidas e insumos derivados de caucho, por ejemplo: las bandas de rodamiento (pre-

curada), goma cojín, tira mini extrude, cemento (pegamento), caucho derretido, parches.

55

Las 11 estaciones de trabajo para el proceso de reencauche son las siguientes:

1. Inspección inicial: Evaluación de los daños y estado de la carcasa

2. Limpieza lateral: Se retira toda suciedad o partícula ajena

3. Raspado: Remoción de la banda de rodamiento anterior

4. Escareado: Limpieza y exposición de las averías de la zona de rodado y carcasa lateral

5. Reparación: Reparación de las zonas averiadas

6. Cementado: Aplicación de cemento o pegamento vulcanizante a la carcasa

7. Rellenado: Aplicación de goma cojín en las averías escareadas

8. Embandado: Instalación de la banda pre-curada. Las bandas de rodamiento son de tipo

radial y con diseño según su aplicación; sean estas mixtas (para desempeño dentro y

fuera de carretera), direccionales (para vehículos que no generan tracción o carreta) y de

tracción (vehículos de tracción posterior).

9. Anillado: Instalación de un envelope (revestimiento), cámara y aro previo al

vulcanizado

10. Vulcanizado: Introducción del neumático en la autoclave para la adhesión

11. Inspección final y marcado: Revisión del neumático, marcado y cierre del proceso.

Las Figuras 9 y 10 detallan en imágenes cada una de las etapas del proceso:

56

Figura 9. Proceso de reencauche, estaciones 1, 2, 3, 4,5 y 6. Elaboración propia

57

Figura 10. Proceso de reencauche, estaciones 7, 8, 9,10 y 11. Elaboración propia

58

3.2 Selección del segmento de mercado



facturan anualmente más de S/.20 millones. Por tanto, ese sería el segmento de mercado

seleccionado para el proyecto.

Para Rodríguez (2018), ex Jefe de la planta de reencauche de Soltrak que ha

participado en la entrevista a profundidad; las principales empresas reencauchadoras están

enfocando sus servicios al sector de minería y gran construcción, desatendiendo a las

empresas de los sectores de transporte.

Transporte de pasajeros

En la Figura 11 se muestra cómo el parque vehicular autorizado de transporte de

pasajeros a nivel país presenta un crecimiento sostenido en los últimos 10 años,

aproximadamente del 36% en flota e inmatriculación de vehículos nuevos, sustentado en

su mayoría por el crecimiento solo en Lima (31%) como lo demuestra la Figura 12.


Nacional: 2007-2016 (unidades vehiculares). Adaptado de MTC - Dirección General de

Transporte Terrestre

59


en Lima: 2007-2016 (unidades vehiculares). Adaptado de MTC - Dirección General de

Transporte Terrestre

Es importante recalcar que, a nivel de transporte de pasajeros, las unidades

registradas en la ciudad de Lima sobre pasan el 60% en promedio de la población de

vehículos de este tipo existentes en el país (Ver Tabla 14).

Tabla 13.Parque vehicular autorizado de transporte de pasajeros regular nacional

Parque vehicular autorizado de transporte de pasajeros regular nacional, según

departamento: 2007-2016 en unidades vehiculares

DEPARTAMENTO 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

TOTAL 4,437 4,905 5,085 5,340 4,863 5,145 5,398 5,487 5,750 6,038

Lima 3,007 3,236 3,319 3,404 3,189 3,189 3,568 3,636 3,752 3,936

% 68% 66% 65% 64% 66% 62% 66% 66% 65% 65%

Nota. Adaptado del MTC. Elaboración propia

Transporte de carga

El parque vehicular autorizado de transporte de carga presenta también un

incremento en número de unidades tal como lo muestra la Figura 13. En los últimos 10

años este segmento ha presentado un crecimiento en flota del 188% a nivel país y en la

ciudad de Lima el crecimiento en el periodo del 2007 al 2016 fue de 199% con un peso

60

versus el total 2016 del 58% tal como se detalla en la Figura 14 (MTC, 2017). Esto mejora

el potencial de estas empresas como clientes.

Figura 13. Evolución del Parque Vehicular Autorizado del Transporte de Carga General

Nacional: 2007-2016 (unidades vehiculares). Adaptado de MTC - OGPP - Oficina de

Estadística

Figura 14. Evolución del Parque Vehicular Autorizado del Transporte de Carga Regular en

Lima: 2007-2016 (unidades vehiculares). Adaptado de MTC - OGPP - Oficina de

Estadística

Es importante recalcar que a nivel de transporte de carga, las unidades registradas

en la ciudad de Lima promedian el 50% de la población de vehículos de este tipo existentes

en el país (MTC, 2017). Ver Tabla 14:

61

Tabla 14.Parque vehicular autorizado de transporte de carga regular nacional

Parque vehicular autorizado de transporte de carga regular nacional, según

departamento: 2007-2016 en unidades vehiculares

Departa-

mento 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

TOTAL 96,297 124,872 142,662 145,525 153,411 186,872 210,841 234,316 241,697 277,422

Lima 53,352 68,298 76,871 77,441 76,548 94,239 116,583 131,213 136,258 159,714

% 55% 55% 54% 53% 50% 50% 55% 56% 56% 58%


Este parque automotor presenta unidades de 1 a 5 ejes, lo que asegura un

requerimiento de neumáticos constante. La Tabla 15 muestra el parque vehicular

autorizado de transporte de carga, según su clase de vehículo y número de ejes;

información que permitirá proyectar los servicios basados en la cantidad de neumáticos

disponibles para la atención.

Tabla 15.Parque vehicular autorizado del transporte de carga nacional por clase

Parque vehicular autorizado del transporte de carga nacional, según clase de vehículo y

número de ejes: 2010-2016

CLASE DE VEHÍCULO Y NÚMERO DE EJES 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

TOTAL 141 189 148 485 180 387 202 266 224 947 231 324 265 384

Camiones 82 356 87 223 106 025 120 217 139 242 142 319 157 148

2 Ejes 57 089 59 484 72 080 81 728 94 662 93 565 100 995

3 Ejes 22 280 24 438 29 966 33 977 39 354 43 008 50 281

4 Ejes 2 983 3 298 3 978 4 510 5 224 5 743 5 868

5 Ejes 4 3 1 2 2 3 4

Remolcadores 27 451 28 444 33 366 37 247 39 634 41 467 62 162

2 Ejes 4 874 4 533 4 790 5 347 5 690 4 992 11 745

3 Ejes 22 540 23 859 28 448 31 757 33 792 36 114 49 250

4 Ejes 36 51 127 142 151 357 1,134

5 Ejes 1 1 1 1 1 4 33

Remolque y Semi-remolque 31 382 32 818 40 996 44 802 46 071 47 538 46 074

1 Ejes 43 258 253 276 284 198 258

2 Ejes 7 699 7 246 8 947 9 778 10 055 9 281 9 335

62

3 Ejes 23 388 24 966 31 260 34 162 35 130 37 088 35 711

4 Ejes 248 341 529 578 594 947 759

5 Ejes 4 7 7 8 8 24 11


Con la finalidad de cuantificar las empresas de transporte de carga y pasajeros,

cuyos centros de operaciones estén en Lima (excluyendo al Callao y Ancón), se recurrió a

la base de datos actualizada del TOP PERÚ 10,000, el cual es un instrumento de

información con respecto al mercado empresarial peruano. Incluye textos de análisis,

información financiera y datos de contacto de las principales empresas por nivel de ingreso

(PTP, 2018). El monto total es 348 empresas (Apéndice 7).

3.3 Investigación Cualitativa




Es por ello que en esta investigación, se buscó indagar en aspectos tales como: i) las

motivaciones y apreciaciones en profundidad de los decisores de compra en las empresas, y

ii) las preferencias de uso del servicio; todo ello con el propósito de medir el alcance

estimado con el que contaría el negocio.

Dentro de los objetivos considerados en la investigación, se tienen:

Recoger información exploratoria sobre el segmento del mercado

Resultados:

- El mercado de neumáticos ha dado un giro de 360° debido al ingreso de

neumáticos de origen asiático.

- El mercado presentó altibajos. El impacto más fuerte se dio con el ingreso de los

neumáticos asiáticos, lo cuales ingresaron al mercado hasta por la mitad del

costo y a un precio de venta bastante competitivo.

63

Conocer aspectos generales sobre neumáticos y el reencauche

Resultados:

- El servicio de reencauche es sumamente beneficioso pues alarga la vida útil de

los neumáticos, generando ahorro en las empresas, a la par que no genera

impactos negativos en la funcionalidad del vehículo (sistema de rodamiento).

- Los neumáticos son el tercer o cuarto insumo más caro en el mantenimiento de

un vehículo. Es por ello que las principales empresas aún apuestan por el

rendimiento y la seguridad encontrados en los neumáticos de marca para sus

unidades. Sin embargo, existen empresas con la idea de un “falso ahorro” a

través de la adquisición de neumáticos de procedencia asiática, poniendo en

riesgo sus unidades, su operación y su economía.

Identificar argumentos y contraargumentos sobre el servicio ideal

Resultados:

- Un correcto proceso asegura un servicio rápido y seguro, siendo el tiempo de

vital importancia para los clientes, quienes ven afectadas sus operaciones por las

demoras en los servicios de mantenimiento recurriendo a otras opciones como

adquirir neumáticos de dudosa procedencia.

- Un correcto proceso de reencauche brinda similar kilometraje versus un

neumático de marca, sin generar daños a la estructura del vehículo, brindando

comodidad en el manejo y otorgando un ahorro por costo de kilómetro recorrido.

Evaluar el concepto de negocio basado en el tiempo de atención

Resultados:

- Existen empresas en el medio que buscan ahorrar tiempo en la reparación y

realizan el embandamiento de manera prematura. Esta acción a la larga puede

traer problemas de desprendimiento o deformación del neumático.

- El tiempo de entrega juega un papel fundamental, debido a que hay medidas en

el rango de aros 17, 20 y 22 pulgadas que quiebran stock en las distribuidoras o

el precio está muy por encima del mercado.

64

3.3.1 Proceso de muestreo

Marco Muestral

El marco muestral está conformado por las empresas de transporte de carga y

pasajeros que operan en Lima, que facturan anualmente más de S/.20 millones, y cuyos

vehículos cuentan con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas.

Para definir el público adecuadamente, se determinó supuestos como: i) criterios de

inclusión, y ii) criterios de exclusión.

Criterio de inclusión

Empresas de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima, que facturan

anualmente más de S/.20 millones, y cuyos vehículos cuentan con aros de

medidas de 17, 20 y 22 pulgadas.

Criterios de exclusión

Empresas de transporte con vehículos de aro menor a 17 o fuera del rango

establecido.

Empresas de transporte con domicilio fiscal ubicado fuera de Lima.

Empresas de transporte que utilicen neumáticos de origen asiático.

Empresas de transporte con una facturación anual inferior a S/.20 millones.

Entrevistas a profundidad

Se realizaron 5 entrevistas a profundidad a profesionales involucrados en la

industria del transporte y la comercialización de neumáticos y reencauche.

Las personas consideradas para el presente estudio son: un (1) ex Jefe de Planta de

reencauche, un (1) ex Ingeniero de campo - Especialista en Servicio Técnico a Flotas de

camiones y buses, un (1) Gerente General de una empresa de maquinaria y equipos para el

proceso de reencauche, y dos (2) ex Asesores Comerciales de empresas de reencauche.

Las 5 entrevistas realizadas fueron de vital utilidad para conocer el estado actual del

mercado; la psicología y posición de los clientes y la competencia; así como para gestar

estrategias que permitan un rápido ingreso al mercado (ver Tabla 16).

65

Tabla 16.Ficha Técnica – Entrevista a Profundidad

Ficha Técnica – Entrevista a Profundidad

Diseño de la

investigación Cualitativo Exploratorio

Técnica Entrevista de Profundidad - Técnica de escalafón

Instrumento

Se empleará una guía de discusión.

El levantamiento de información se realizará mediante una grabación autorizada por el

entrevistado.

Se utilizará una ficha filtro y se realizara una entrevista a una persona especializado del

rubro.

Temas a tratar

a. Aspectos generales sobre el consumo de neumáticos.

b. Percepción del servicio de reencauche.

c. Realidad del mercado y formas de consumo.

c. Procesos y recomendaciones.

Universo Personal asociado al rubro de transporte de carga y pasajeros, comercialización de

neumáticos o servicios de reencauche, maquinaria e insumos para reencauche.

Ámbito de la

Investigación Lima Metropolitana

Tamaño Muestral Se realizarán cinco (5) Entrevistas a Profundidad, especialistas en el tema de transporte

y neumáticos.

Trabajo de campo: De 5 de Marzo al 26 de Marzo


3.3.2. Recolección de datos

Diseño del instrumento

Entrevistas a Profundidad

Se realizaron 5 entrevistas a profundidad con especialistas en el rubro de transporte

y neumáticos. Para esta actividad, se desarrolló una guía de entrevista con el objetivo de

mantener una misma estructura de temas a abarcar.

La primera y segunda entrevista se le realizaron al ex Jefe de Planta de reencauche,

y al ex Ingeniero de campo – Especialista en Servicio Técnico a Flotas de camiones y

buses, mediante una guía de 6 preguntas abiertas, con las cuales se pudo validar el

concepto del servicio y su aporte en el ahorro para el mantenimiento de flotas.

La tercera entrevista se le realizó a un especialista en el desarrollo de máquinas y

equipos para el servicio de reencauche. Bajo el formato de 5 preguntas abiertas, se logró

validar el concepto del servicio y su aporte en el ahorro para el mantenimiento de flotas.

66

Por último, la cuarta y quinta entrevista se les realizó a dos ex asesores comerciales

de las reencauchadoras más representativas del sector. También bajo el formato de 6

preguntas abiertas, se pudo conocer otras facetas del sector tales como: ciclo de vida del

sector, formas de clasificación del sector, el perfil del encargado de la toma de decisión por

el servicio de reencauche, entre otros.

Trabajo de campo

Entrevistas a Profundidad

Se eligieron 5 personas altamente relacionadas al rubro de neumáticos y

mantenimiento de vehículos.

Los especialistas absolvieron las consultas planteadas profundizando en los temas

de calidad y tiempo del servicio, brindaron además alcances en términos de las bondades

del ahorro en mantenimiento y la reducción de deshecho contaminantes.

El tiempo empleado fue un promedio de 30 minutos por entrevista y se contó con

equipos de audio para facilitar los trabajos de transcripción de las respuestas.

3.3.3 Procesamiento y análisis de datos

Entrevistas a profundidad

El análisis de los resultados de las entrevistas a profundidad es, en términos generales,

alentador porque se encontró muy atractivo ofrecer el servicio de reencauche enfocándose en

los principios de i) tiempos cortos de entrega, y ii) beneficio/costo resaltante al inducir a la

reducción significativa en el mantenimiento vehicular.

La información obtenida ha sido interpretada y sintetizada para responder así a los

objetivos y a la finalidad de la investigación.

Objetivo: Obtener información exploratoria del mercado.

67

Procesamiento de datos de entrevista a profundidad I

Empresa: SOLTRAK (Mega Representaciones S.A.)

Contacto: Sr. Antonio Rodríguez

Cargo: Ex Jefe de Planta de reencauche

1. Aspectos generales.

Objetivo: Conocer aspectos generales sobre el mercado de neumáticos y sus cambios en el

tiempo.

El entrevistado indicó que el mercado de neumáticos ha dado un giro de 360°

debido al ingreso de neumáticos de origen asiático.

Si bien en el mercado existen empresas que valoran el costo/horario y el

rendimiento, muchas otras aún trabajan enfocadas 100% al precio, sin medir otras variables

y sin tomar precaución del impacto en su flota y rentabilidad.

2. Información del servicio.

Objetivo: Conocer el nivel de apreciación del servicio de reencauche.

El entrevistado, mencionó que el servicio de reencauche es sumamente beneficioso

pues alarga la vida útil de los neumáticos, generando ahorro en las empresas, a la par que

no genera impactos negativos en la funcionalidad del vehículo (sistema de rodamiento).

3. Procesos.

Objetivo: Analizar la importancia del proceso y los cuidados.

El entrevistado indicó la importancia de trabajar con estaciones de trabajo que

permitan un correcto embandado con la finalidad de entregar un kilometraje muy similar a

la de un neumático nuevo.

Por otro lado, un correcto proceso asegura un servicio rápido y seguro, siendo el

tiempo de vital importancia para los clientes, quienes ven afectadas sus operaciones por

las demoras en los servicios de mantenimiento recurriendo a otras opciones como adquirir

neumáticos de dudosa procedencia.

A su vez, dio valor a la calidad de los insumos que garantizan la correcta

adherencia de la banda.

4. Impacto en el mercado.

Objetivo: Indagar en el nivel de impacto y posibles acciones de los negocios sustitutos.

68

El entrevistado indicó que el impacto es definitivo. Muchos comercializadores de

neumáticos nuevos ven perjudicados sus negocios por la prolongación de la vida útil de los

neumáticos que ofrece el reencauche.

Se considera que un camión con 8 neumáticos donde 6 (traseros o de tracción)

entran en el proceso de reencauche hasta por 3 periodos, le permite al comercializador de

neumáticos solamente atender los 2 neumáticos delanteros por cada periodo de cambio, es

decir dejan de vender 6 neumáticos por periodo (total 18 neumáticos).

5. Valor agregado.

Objetivo: Conocer las variables que el cliente considera importante al momento de adquirir

el servicio de reencauche.

El entrevistado recalcó que el precio es importante. Sin embargo, resalto que al ser

un servicio agregado se da prioridad a los tiempos de entrega.

Es importante tener mapeados los procesos, tiempos por estación y entregas de los

neumáticos a fin de no retrasar la operación del cliente.

6. Expectativas a futuro.

Objetivo: Evaluar el crecimiento de este negocio

El negocio tiene mucho potencial solo falta enfocarlo adecuadamente. El sector

minero ya se encuentra cubierto por los líderes. El reencauche debe representar para los

propietarios de flotas de vehículos una alternativa importante ante la volatilidad del dólar

que repercute en los precios y hace cada vez más elevado los costos de mantenimiento de

sus unidades.

Procesamiento de datos de entrevista a profundidad II

Empresa: Good Year del Perú

Contacto: Sr. Jorge López

Cargo: Ex Ingeniero de campo – Especialista en Servicio Técnico a Flotas de camiones y

buses.



tiempo.

El entrevistado señaló que en su experiencia como especialista de servicio técnico

en Good Year del Perú (15 años), el mercado presentó altibajos, pero que el impacto más

69

fuerte se dio con el ingreso de los neumáticos asiáticos, lo cuales ingresaron al mercado

hasta por la mitad del costo, traducido en un precio de venta bastante competitivo.

Los neumáticos son el tercer o cuarto insumo más caro en el mantenimiento de un

vehículo. Es por ello que las principales empresas aún apuestan por el rendimiento y la

seguridad encontrados en los neumáticos de marca para sus unidades. Sin embargo, existen

empresas con la idea de un “falso ahorro” a través de la adquisición de neumáticos de

procedencia asiática, poniendo en riesgo sus unidades, su operación y su economía.


Objetivo: Conocer el nivel de apreciación del servicio de reencauche.

El entrevistado reconoce las bondades del servicio de reencauche y lo posiciona por

encima del rendimiento de un neumático asiático. También es consciente de que muchas

empresas que brindan este servicio encontraron más interesante el mercado minero al

generar más valores.

Durante muchos años, Good Year desarrolló insumos y bandas de rodamiento para

este servicio con el objetivo de brindarle al cliente la oportunidad de prolongar la vida útil

de sus neumáticos. Sin embargo, la mala gestión de algunas reencauchadoras hizo que la

empresa lo deje de producir.

3. Procesos.


Un correcto proceso de reencauche brinda un similar kilometraje versus al de un

neumático de marca, sin generar daños a la estructura del vehículo, brindando comodidad

en el manejo y otorgando un ahorro por costo de kilómetro recorrido.

4. Impacto en el mercado.

Objetivo: Indagar el nivel de impacto y posibles acciones de los negocios sustitutos.

El servicio de reencauche genera un impacto negativo en las empresas que

comercializan neumáticos, pero uno positivo en las empresas que adquieren el servicio con

regularidad y explotan sus bondades.

Con respecto al sustituto, existe un impacto real generado por los neumáticos de

procedencia asiática, más aún, en empresas que no realizan un presupuesto del

mantenimiento de sus unidades, considerando solamente los montos de compra de

repuestos o fluidos.

70

5. Valor agregado.



El tiempo de entrega desempeña un papel fundamental, debido a que hay medidas

en el rango de aros 17, 20 y 22 pulgadas que quiebran stock en las distribuidoras o el

precio está muy por encima del mercado; mientras que, con el reencauche el precio por

medida de aro tiende a ser parejo, garantizando que siempre la disponibilidad de los

neumáticos.

Otro factor a considerar es la posición financiera de la empresa. Es necesario

generar confianza en el cliente para que apueste por el servicio. En el medio existe mucha

informalidad. Por tanto, el servicio no ha logrado una acogida adecuada después de tantos

años.

La participación de mercado es importante, aunque considerando que se tratará de

una empresa nueva, se espera que los clientes aprovechen esta situación a su favor al

momento de negociar. Por tanto, esto se considerará para que la empresa esté en la

capacidad de hacer frente a eso.


Objetivo: Evaluar la viabilidad del negocio

Es un negocio rentable si es ofrecido a las empresas que aprecian el servicio y el

valor agregado que les brinda. Por otro lado, lograr y mantener una postura accesible en

precio y con tiempos justos de atención, permitirá alcanzar un rápido posicionamiento en el

mercado.

Procesamiento de datos de entrevista a profundidad III

Empresa: REEFORZA SAC (Máquinas y equipos para el reencauche)

Contacto: Sr. Julio Cuno Chura

Cargo: Gerente General



tiempo.

El mercado de neumáticos ha crecido en nivel de importaciones de productos de

procedencia asiática, lo cual no ha sido beneficioso para el servicio de reencauche ni para

71

el comercio de neumáticos en general. Esta incidencia de venta se ha dado sobre todo a

nivel de vehículos de transporte y carga, por su necesidad de contar con neumáticos de

forma rápida sin considerar el resultado final de su uso.

En el mercado se han realizado pruebas sobres cascos asiáticos, pero los resultados

no han sido aprobados, puesto que el casco no es resistente y durante el vulcanizado

pierden sus propiedades físicas y se deforman.


Objetivo: Conocer como está distribuido el mercado de reencauche.

El entrevistado asegura que las empresas que lideran el mercado son Renova y El

Sol, y a nivel transporte solo ha sido realizada en la mayoría de los casos de manera

informal, lo que le resta valor al servicio del reencauche en ese sector.

Un problema que presentan las empresas del rubro según el entrevistado es el nivel

de llegada hacia los clientes, la mayoría solo espera que el trabajo les llegue, y son pocas

las que cuentan con una fuerza de ventas que promocione sus servicios.

3. Procesos.


La preparación del casco es la parte más importante seguida del embandado.

Existen empresas en el medio que buscan ahorrar tiempo en la reparación y realizan el

embandamiento de manera prematura lo cual a la larga puede traer problemas de

desprendimiento o deformación del neumático.

Otro factor son los materiales, las reencauchadoras informales o pequeñas utilizan

bandas chinas las cuales no brindan ningún nivel de garantía o rendimiento. En el mercado

existen bandas de mejor calidad como Good Year, Michelin o la nacional Mega Banda.

Estos productos permiten ahorrar tiempo en el proceso y entregan rendimiento al cliente.

Un correcto proceso de reencauche brinda hasta un 85% del kilometraje que ofrece

un neumático de marca, sin generar daños a la estructura del vehículo y brindando

comodidad en el manejo.

4. Valor agregado.



72

El entrevistado señala que es necesario generar valor en los clientes. Los actuales

proveedores de este servicio solo reencauchan, más no brindan un mayor soporte u

orientación al cliente que sirva de guía y permita asociar el servicio al ahorro generado.

En el caso de REEFORZA, se dedican a la fabricación, instalación y soporte en el

mantenimiento de máquinas y equipos para el servicio de reencauche. Sin embargo, este

último servicio no es muy adquirido por las empresas de reencauche al no contar con un

plan de mantenimiento predictivo o regular, lo que dificulta que puedan el realizar un

servicio óptimo al no tener los equipos correctamente calibrados.


Objetivo: Evaluar la viabilidad del negocio

El servicio de reencauche es un negocio rentable y sostenible, siempre y cuando se

contemple el contar con insumos de calidad y la maquinaria adecuada para realizar un buen

servicio que genere valor y fidelidad en el cliente.

Procesamiento de datos de entrevista a profundidad IV

Empresa: EL SOL SAC

Contacto: Sr. Richard Quivio

Cargo: ex Asesor Comercial

1. Apreciación sector reencauche.

Objetivo: Conocer aspectos generales del sector

El sector de empresas de reencauche está aún iniciándose a pesar de sus casi 40

años de existencia como tal. Existen 2 razones que explican el por qué de este escenario:

Desconocimiento del servicio: El servicio de reencauche no es tan promocionado como lo

es, por ejemplo: la comercialización de neumáticos nuevos.

Malas experiencias pasadas: Se explica a su vez por 2 causas: i) Empresas por debajo del

estándar: Empresas que afirman ofrecer el mejor servicio en el menor tiempo posible; sin

embargo, el efecto de un menor tiempo forzado, no da como resultado en varios casos un

servicio adecuado; y ii) Informalidad: Empresas improvisadas que ofrecen el servicio sin

contar siquiera con la licencia de funcionamiento.

73

En el sector destacan reencauchadoras como Relino, Renova y El Sol en lo

referente al posicionamiento de marca. La mayoría de reencauchadoras están en Lima,

siendo una de las clasificaciones del mercado.

El costo por renovación de neumáticos es el tercer costo más alto, seguido del de

los líquidos de lubricación y del de combustible, en el mantenimiento de vehículos.

2. Factores pro reencauche.

Objetivo: Conocer los factores que determinan la contratación del servicio de reencauche

La persona que normalmente se encarga de tomar la decisión de la contratación del

servicio de reencauche es el logístico. Sin embargo, existen ocasiones en que su primera

opción no es la contratación del servicio sino la adquisición de un neumático nuevo, con

cierta tendencia, de procedencia asiática. La decisión está motivada en la obtención de una

solución rápida y barata a criterio del logístico.

Se opta por la contratación del servicio generalmente cuando la medida que se

desea adquirir no está en stock. Cuando ese es el escenario, se decide por la

reencauchadora que ofrece el menor tiempo de trabajo posible, pero sin garantizar

necesariamente la mejor calidad alcanzable.

3. Percepción sector transporte.

Objetivo: Conocer la relevancia del sector transporte para el sector reencauche

Se señala el efecto asiático como criterio relevante. Esto explica que un grupo

importante de transportistas valora más la rapidez de la respuesta que la relación

beneficio/costo en un escenario de cambio de neumáticos. Es por ello que optan más por la

adquisición de neumáticos de procedencia asiática que por la contratación del servicio.

4. Principales características servicio reencauche.

Objetivo: Conocer las características atribuibles al servicio

Principalmente son: insumos nacionales y extranjeros de calidad, maquinarias de

trabajo especializadas y modernas, proceso de trabajo compuesto por varias etapas que

incluyen el embandado y vulcanizado, entre otros.

5. Cantidad mínima clientes sector transporte.

Objetivo: Conocer lo mínimo atendido en el sector transporte

Se afirma que la cantidad mínima de empresas atendidas en los últimos 5 años

(2014-2018) ha sido de 20 empresas.

74

6. Perspectiva crecimiento sector reencauche.

Objetivo: Conocer las expectativas de crecimiento del sector reencauche

Se afirma que existe una importante proyección. La idea es descubrir lo que el

cliente desea y brindárselo.

Procesamiento de datos de entrevista a profundidad V

Empresa: RENOVA SAC

Contacto: Sr. Harold Wong

Cargo: ex Asesor Comercial

1. Apreciación sector reencauche.

Objetivo: Conocer aspectos generales del sector

El sector puede clasificarse en “Introducción” en su ciclo de vida industrial, y gran

parte de ello se lo debe al importante nivel de informalidad detectado en el sector, que

frena con el desarrollo del mismo.

Las reencauchadoras que lideran el sector son: El Sol y Renova.

El sector puede clasificarse en términos de segmentación de mercado en diferentes

formas, siendo las principales:

Por sector de atención: Las reencauchadoras apuntan a varios targets, siendo los más

relevantes: minería y construcción.

Por dimensión de aro de reparación: Por un lado, se tienen los aros grandes, que se

refieren a los OTR; y por otro, se tiene a los aros medianos, que son los de las

camionetas, buses y camiones.

Por líneas de negocio: no todas las reencauchadoras solamente reparan neumáticos.

Algunas también venden neumáticos nuevos o reencauchados, y hasta venden

consumibles y herramientas.

La mayoría de las reencauchadoras se encuentra en Lima, y las demás en algunos

otros departamentos tales como Chiclayo, Arequipa, Cusco y Cajamarca, principalmente

por la presencia de mineras y constructoras, a quienes ofrecen sus servicios porque son

conscientes de que uno de los principales gastos en mantenimiento vehicular es el de

cambio periódico de neumáticos.

75

2. Factores pro reencauche.

Objetivo: Conocer los factores que determinan la contratación del servicio de reencauche

La toma de la decisión final por la contratación del servicio de reencauche

habitualmente recae en el logístico. Sin embargo, valora más el tiempo de respuesta que la

relación beneficio/costo.

Eso conlleva a que su primera idea sea la de adquirir un neumático nuevo, con

cierta tendencia, de procedencia asiática.

Los beneficios alcanzados con un neumáticos de procedencia asiática (tiempo de

respuesta rápido y costos bajos) se diluyen en el mediano plazo porque por un lado la

utilidad generada y aprovechada por el poco tiempo de suspensión de los servicios de

transporte (tiempo de respuesta rápido) se diluye con la calidad del servicio recibido

porque la probabilidad de que la calidad sea deficiente es significativa, pudiendo incurrirse

en mayores gastos por mantenimiento; y por otro lado, el ahorro en el mantenimiento

vehicular (costos bajos) en el largo plazo se diluye por la reparación profunda de los

vehículos. Por ejemplo: de su sistema de rodamiento.

3. Percepción sector transporte.

Objetivo: Conocer la relevancia del sector transporte para el sector reencauche

El sector reencauche prefiere más a los clientes de los sectores minería y

construcción que a los del transporte porque tienen claro que los primeros no solamente

conocen más la relación beneficio/costo que ofrece el servicio de reencauche sino que

también la valoran y buscan aprovecharla al máximo en sus operaciones.

4. Principales características servicio reencauche.

Objetivo: Conocer las características atribuibles al servicio

Básicamente son insumos de calidad, maquinarias especializadas, proceso de

trabajo integral y precios competitivos.

5. Cantidad mínima clientes sector transporte.

Objetivo: Conocer lo mínimo atendido en el sector transporte

Lo mínimo fueron 25 empresas clientes (2014-2018).

6. Perspectiva crecimiento sector reencauche.

Objetivo: Conocer las expectativas de crecimiento del sector reencauche

El negocio tiene futuro. Existen muchas cosas por replicar de empresas de otros

países, en los que el sector está en crecimiento o madurez.

76

3.4 Investigación Cuantitativa




Se realizó una investigación de tipo cuantitativa descriptiva, que “toma como punto

de partida la deducción, en base al análisis de variables; es decir, asocia parámetros

cuantificables cuyo objetivo es analizar una teoría” (Hernández, Fernández y Baptista,

2014).

La finalidad de esta investigación es destacar el conocimiento sobre el servicio de

reencauche, su importancia para las empresas del sector de transporte, así como el

comportamiento de los decisores de compra de neumáticos o encargados del

mantenimiento de las flotas en las empresas segmentadas.

La investigación cuantitativa también evaluará la aceptación del ingreso de un

nuevo concepto de servicio basado en los tiempos de entrega, índice vital para la

determinación del mercado objetivo y plan de marketing reflejado en los capítulos IV y V

respectivamente.

Objetivos de la Investigación

Los objetivos de la investigación son los siguientes:

• Conocer el porcentaje de vehículos con medida de aro de 17, 20 y 22 pulgadas.

• Registrar el nivel de aceptación hacia el servicio de reencauche.

• Reconocer las marcas de neumáticos de preferencia por las empresas.

• Comprender los factores a considerar para la adquisición del servicio.

• Registrar y evaluar la posible frecuencia de compra y re abastecimiento de

neumáticos.

• Evaluar qué servicios adicionales se requieren y no son atendidos.

• Conocer las formas de adquisición del servicio (formas de pago).

3.4.1 Proceso de muestreo

Definición de la Población

Se consideró como población al conjunto de empresas de transporte de carga y

pasajeros que operan en Lima, y que se encuentran registradas tanto en la base de datos del

77

MTC como en la del TOP PERU 10,000 (2016). Como resultado se obtuvo una población

de 348 empresas, listadas en el Apéndice 7.

Tipo de muestreo

El tipo de muestreo seleccionado fue el muestreo probabilístico aleatorio simple

porque se dispone de la lista completa y actualizada de todos los miembros de la población

o N (ver Apéndice 7). Por tanto, cada miembro de la población tuvo la misma probabilidad

de ser seleccionado como sujeto-muestra. Esto con la finalidad de que la muestra extraída

sea representativa.

Para seleccionar aleatoriamente a los miembros de la muestra, se empleó la función

estadística de Excel “Aleatorio.Entre”, determinando como intervalo inicial el valor de 1 y

como intervalo final, 348.

Técnica utilizada

Se empleó la técnica de Prueba de Concepto (ver Tabla 17) porque permite

gestionar las ideas obtenidas de tal forma que generen un mayor potencial de aceptación,

otorgando así posibilidades de mejoras que diferencien el servicio propuesto del de los

demás. Esto ofrece la oportunidad de tentar a un posicionamiento y una personalidad propia

como marca.

Un plus adicional a las pruebas de concepto es el de minimizar los riesgos

financieros porque a través de ella se centran los esfuerzos en el desarrollo de productos con

las ideas que ofrecen mayor potencial para así tener éxito en el mercado desde un inicio.

Tabla 17.Ficha Técnica - Estudio Cuantitativo

Ficha Técnica - Estudio Cuantitativo

Diseño de la

investigación Cuantitativo Concluyente

Técnica Prueba de Concepto

Instrumento Se aplicara un cuestionario estructurado (compuesto principalmente por preguntas cerradas) con una

duración máxima de 30 minutos con escalas de Likert para evaluar concepto. (B to B)

Tipo de

muestreo Probabilístico aleatorio simple

Universo Conjunto de empresas de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima, y que se encuentran

registradas tanto en la base de datos del MTC como en la del TOP PERU 10,000 (2016).

Ámbito de la

Investigación Lima

78

Tamaño

Muestral

183 empresas de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima, y que se encuentran registradas

tanto en la base de datos del MTC como en la del TOP PERU 10,000 (2016).

Trabajo de

campo: De 5 de Marzo al 26 de Marzo

Error Muestral +/- 5%

Nivel de

Confianza 95%

Cronograma

Día 1 y 2: Coordinación y preparación de instrumentos.

Día 3 y 4: Campo

Día 5 y 6: Procesamiento, análisis y entrega de resultados


Tamaño de la muestra

La muestra es una parte numérica que representa a toda una población.

Como se mencionó con anterioridad, la población es el conjunto de empresas de

transporte de carga y pasajeros que operan en Lima, y que se encuentran registradas tanto

en la base de datos del MTC como en la del TOP PERU 10,000 (2016). Esta se traduce en

348 empresas.

Dado que la población es finita, se aplicó la fórmula cuando N es conocido para

determinar el tamaño de la muestra:

Donde:

Población = N = 348

Error máximo = e = 5% = 0.05

Nivel de confianza = 1- α = 95%

Error para un nivel de confianza de 95% empleando distribución de Gauss = Z = 1.96

Probabilidad a favor = p = 0.5

Dado que p+q = 1

Probabilidad en contra = q = 0.5

79

Entonces:

n = (1.96^2 x 348 x 0.5^2) / (0.05^2 (348-1) + 1.96^2 x 0.5^2)

n = 183 empresas de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima, y que se

encuentran registradas tanto en la base de datos del MTC como en la del TOP PERU

10,000 (2016).

Recolección de datos

La encuesta se realizó manualmente con la ayuda de una aplicación de Google, y

la recolección de datos se realizó por medio de visitas a los centros de trabajo o vía

telefónica. Siempre se procuró no interrumpir demasiado con las labores de los

entrevistados, y se procedió con cordialidad para realizar la encuesta.

Los datos obtenidos se procesaron en el Microsoft Excel para obtener la

información demandada.

3.4.2 Diseño de instrumento.

El instrumento utilizado fue un cuestionario compuesto por 2 preguntas filtro y 14

preguntas cerradas.

El esquema de orientación de las preguntas está definido por 3 áreas de

prospección: (a) Filtro, (b) Conocimiento y preferencias de consumo de neumáticos, y (c)

Servicio de reencauche. El detalle de las preguntas del cuestionario se encuentra en el

Apéndice 8.

Distribución de la muestra

La distribución de la muestra se refiere al listado de los miembros de la muestra; es

decir, a las 183 empresas de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima, y que se

encuentran registradas tanto en la base de datos del MTC como en la del TOP PERU

10,000 (2016). Esto con la finalidad de demostrar la representatividad de la muestra. La

Tabla 18 lo detalla:

80

Tabla 18.Distribución de la muestra

Distribución de la muestra

RUC Razón Social Facturado soles

174 20489715555 INCEMIN CONTRATISTAS GENERALES S.C.R.L. 12,299,999.00

253 20473930197 EMPRESA DE TRANSPORTE TURISMO CARHUAMAYO S.C.R.L. 8,399,999.00

47 20142876478 TRANSPORTES JUSAT E.I.R.L. 36,499,999.00

222 20160364719 EMP. DE TRANSP.MANUEL JESUS CAMPOS CALLUPE E.I.R.L. 9,599,999.00

78 20471136361 TURISMO MURGA SERRANO E.I.R.L. 23,099,999.00

73 20536559125 AGILITY LOGISTICS PERU S.A. 23,099,999.00

84 20416207900 TRANSPORTES THORNADO S.A.C. 23,099,999.00

111 20562927728 CONSORCIO EMPRESARIAL TGA S.A. 19,499,999.00

91 20102110421 EMP. TRANSPORTES SANTO CRISTO DE PACHACAMILLA S.A. 20,899,999.00

21 20502324927 TRANSPORTES EL PINO S.A.C. 72,999,999.00

144 20544136454 TRANSPORT RODRIK E.I.R.L. 14,699,999.00

223 20549711848 ESPECIALISTAS EN TRANSPORTES DEL PERU S.R.L. 9,599,999.00

12 20135414931 EMPRESA DE TRANSPORTE TURISTICO OLANO S.A. 112,999,999.00

157 20554329706 JEFRON Y CIA. PERU S.A.C. 13,199,999.00

66 20293033804 LOGISTAS S.A. 26,999,999.00

148 20123356366 EMPRESA DE TRANSPORTE Y SERVICIO EL RAPIDO S.A. 13,199,999.00

257 20507356720 TRANSTOPER S.A.C. 8,399,999.00

10 20307328471 DHL GLOBAL FORWARDING PERU S.A. 112,999,999.00

35 20554276157 GML INVERSIONES Y SERVICIOS S.A.C. 51,999,999.00

69 20268141899 TRANSPORTES GIRASOLES S.A.C. 26,999,999.00

186 20531763646 CORPORACION PESQUERA APOLO S.A.C. 11,599,999.00

249 20268170562 TRANSROWI S.A. 8,899,999.00

235 20485838814 EMPRESA DE TRANSPORTES MEGABUS S.A.C. 8,899,999.00

164 20361561636 EMPRESA DE TRANSPORTES TURISMO PARAMONGA S.A. 12,299,999.00

53 20501622819 TRANSMAR EXPRESS S.A.C. 33,499,999.00

232 20508454351 TRANSPORTES VIRGEN DE LA ASUNCION LOGISTICA S.A.C. 9,599,999.00

176 20524879191 J. & J. TRANSPORTES Y SOLUCIONES INTEGRALES S.A.C. 12,299,999.00

263 20535657514 MAQUINARIAS SAN ANDRES S.A.C. 8,399,999.00

104 20512528458 SHALOM EMPRESARIAL S.A.C. 20,899,999.00

6 20102427891 TURISMO CIVA S.A.C. 149,999,999.00

221 20556551031 DESARROLLO LOGISTICO PERU S.A.C. 9,599,999.00

26 20417931393 EMP. TRANSP. EXPRESO INTERNACIONAL PALOMINO S.A.C. 59,999,999.00

110 20102295961 TRADEL SERVICE S.R.L. 19,499,999.00

118 20515473735 TRANS INTERNACIONAL GALEN S.A.C. 19,499,999.00

193 20502507339 TRANSMEC OVERSEAS PERU S.A.C. 10,999,999.00

39 20510394918 LIMA VIAS EXPRESS S.A. 43,499,999.00

133 20335082801 COSCO PERU S.A. 14,699,999.00

31 20259814210 MEDITERRANEAN SHIPPING COMPANY DEL PERU S.A.C. 51,999,999.00

32 20492418952 LIMA BUS INTERNACIONAL 1 S.A. 51,999,999.00

208 20409560858 TRANSPORTES EN VOLUMEN S.A.C. 10,999,999.00

166 20375800315 TRANSPORTES VIA S.A.C. 12,299,999.00

131 20424092941 TRANSPORTES PEREDA S.R.L. 16,699,999.00

59 20510927754 CMA CGM PERU S.A.C. 26,999,999.00

233 20429622442 FULL PAK PERU BULK CONTAINERS S.A. 8,899,999.00

89 20108407167 GAMMA CARGO S.A.C. 20,899,999.00

199 20482746331 CARBONIFERA Y MINERALES SEÑOR PADRE ETERNO S.A.C. 10,999,999.00

214 20120435621 EMPRESA DE TRANSPORTES JUNIN S.R.L. 9,599,999.00

3 20514513172 AEROPUERTOS DEL PERU S.A. 189,999,999.00

46 20100297915 SANTIAGO RODRIGUEZ BANDA S.A.C. 36,499,999.00

81

161 20425332466 SENATOR INTERNATIONAL PERU S.A.C. 12,299,999.00

187 20502097921 D. & L. TRADING S.R.L. 11,599,999.00

36 20429350264 SERVOSA CARGO S.A.C. 51,999,999.00

82 20502221796 TECNOLOGIAS ECOLOGICAS PRISMA S.A.C. 23,099,999.00

11 20502129806 EXXON MOBIL AVIACION PERU S.A. 112,999,999.00

1 20100015103 TRANSPORTES 77 S.A. 457,999,999.00

224 20100283612 INVERSIONES ALABARDA S.A. 9,599,999.00

268 20536201751 TSP DEL PERU S.A.C. 8,399,999.00

195 20505365217 EMPRESA DE TRANSPORTES Y TURISMO RARAZ S.A.C. 10,999,999.00

244 20457738090 KLO PERU S.A.C. 8,899,999.00

169 20275751619 A. & M. TRANSPORTES S.R.L. 12,299,999.00

179 20378707901

EMP. TRANSP. Y MULTISERVICIOS

IMPORTADORA Y EXPORTADORA SAN

FRANCISCO DE ASIS DE LOS OLIVOS

S.A. 11,599,999.00

209 20156196518 TRANSPORTES FRANCESCA S.R.L. 10,999,999.00

126 20555455535 CONSTRUCTORA CHAMONTE S.A.C. 16,699,999.00

175 20419278875 INTERSENDAS S.A.C. 12,299,999.00

155 20551436684 DISTRIB. Y COMERC. LACTEOS DEL SUR J. & J. E.I.R.L. 13,199,999.00

158 20261015065 JOTA TRANSPORTES E.I.R.L. 13,199,999.00

54 20546139621 ABARROTES SEÑOR CAUTIVO DE AYABACA S.A.C. 33,499,999.00

140 20503181925 REPRESENTACIONES R-28 S.A. 14,699,999.00

236 20537300940 CORPORACION NAPACHI S.A.C. 8,899,999.00

107 20379430377 TRANSPORTES CORPORATIVOS S.A. 20,899,999.00

51 20506592675 SCHENKER PERU S.R.L. 33,499,999.00

135 20517857620 OSHIRO LOGISTICA S.A.C. 14,699,999.00

49 20384083995 GREENANDES PERU S.A.C. 33,499,999.00

74 20100830362 EMPRESA DE SERVICIOS DE TRANSPORTE SANTA CATALINA S.A. 23,099,999.00

95 20132757187 EMPRESA DE TRANSPORTES EXPRESO LOBATO S.A.C. 20,899,999.00

178 20389240282 TRANSPORTES AMBROGIO S.A. 11,599,999.00

63 20511265216 EMPRESA DE TRANSPORTES GRUPO HORNA S.A.C. 26,999,999.00

261 20505089945 EMPRESA DE TRANSPORTES LEYVA S.R.L. 8,399,999.00

86 20102051077 AGENCIA DE ADUANA TRANSCONTINENTAL S.A. 20,899,999.00

90 10078368255 TELLO PALACIOS ALEJANDRO 20,899,999.00

180 20160058430 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS NUEVA AMERICA S.A. 11,599,999.00

149 20509227668 JOSEFITA INVERSIONES S.A.C. 13,199,999.00

108 20117352235 TRANSPORTES SAN ALEJANDRO S.A.C. 20,899,999.00

168 20301040301 TURISMO TITANIC S.A. 12,299,999.00

124 20119812161 EXPRESO TURISMO TACNA INTERNACIONAL S.C.R.L. 16,699,999.00

100 20206639289 ARDEPE S.A.C. 20,899,999.00

167 20267269565 TURISMO J.A.K. S.A. 12,299,999.00

87 20213635531 DOGANA S.A. AGENTES AFIANZADOS DE ADUANAS 20,899,999.00

34 20492404901 TRANSVIAL LIMA S.A.C. 51,999,999.00

150 20510935935 MITSOO S.A. 13,199,999.00

258 20305544851 CAVISA SERVICE E.I.R.L. 8,399,999.00

267 20459821814 TRANSPORT SERVICE LIMIRZ S.R.L. 8,399,999.00

94 20523276876 EMPRESA DE SERVICIOS MULTIPLES FENIX 2000 S.A. 20,899,999.00

217 20136617746 TRANSLIMA S.A. 9,599,999.00

238 20506550328 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS EL KAZMEÑO E.I.R.L. 8,899,999.00

43 20390386924 CORPORACION TRANSPORTE TERRESTRE S.A.C. 38,999,999.00

203 20524266939 EMPRESA DE TRANSPORTES R.B CAR S.R.L. 10,999,999.00

196 20511110875 POLO MINERIA Y PROYECTOS S.A.C. - POMINPRO S.A.C. 10,999,999.00

52 20206872234 EMP. TRANSPORTE DE PASAJEROS Y CARGA CAVASSA S.A.C. 33,499,999.00

262 20550781817 ESTAGAS ANCO S.A.C. 8,399,999.00

216 20524340683 LINEA DE BUSES PERUANOS S.A.C. 9,599,999.00

82

259 20500864703 DEPOSITOS Y FERRETERIA NICHAR S.A.C. 8,399,999.00

239 20505736215 EMPRESA WYM S.A.C. 8,899,999.00

109 20122051804 TRANSPORTES TURISTICOS SAKURA S.A. 20,899,999.00

219 20508790202 CIA. DIESEL GAS S.C.R.L. 9,599,999.00

99 20505209193 TRANSPORTE WARI S.A.C. 20,899,999.00

61 20477867970 SVITZER PERU S.A. 26,999,999.00

252 20100567645 RODOLFO BUSTAMANTE S.A. AGENTES DE ADUANA 8,399,999.00

44 20492866947 TRANSPORTE ESTRATEGICO S.A.C. 38,999,999.00

105 20269112060 TRANSPORTES ATLANTIC INTERNATIONAL BUSINESS S.A.C. 20,899,999.00

127 20505182724 CORPORACION RUTTA S.A.C. 16,699,999.00

72 20472390521 AMERANDES TRANSPORTES LOGISTICOS S.A.C. 23,099,999.00

234 20120578813 EMPRESA DE TRANSPORTES APOCALIPSIS S.A. 8,899,999.00

230 20536606573 TRAILER GAS S.A.C. 9,599,999.00

13 20106076635 EMPRESA DE TRANSPORTES PERU BUS S.A. 112,999,999.00

4 20119407738 EMPRESA DE TRANSPORTES FLORES HNOS. S.R.L. 189,999,999.00

142 20511685347 J. K. LIMAYLLA CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L. 14,699,999.00

141 20425661109 F. & B. REPRESENTACIONES S.A.C. 14,699,999.00

28 20516822202 SERVOSA GAS S.A.C. 59,999,999.00

139 20108866277 ESTRELLA POLAR S.A.C. 14,699,999.00

132 20507089187 CHOICE CARGO LOGISTICS S.A.C. 14,699,999.00

79 20102123833 CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS BITUMINOSOS S.A.C. 23,099,999.00

189 20538512584 IMVERSIONES ARWATURO S.R.L. 11,599,999.00

181 20191479247 LINEA PERUANA DE TRANSPORTES S.A. 11,599,999.00

67 20513040718 LOGISTICA INTERMODAL DEL PERU S.A.C. 26,999,999.00

188 20482798561 EMPRESA DE TRANSPORTES N & V S.A.C. 11,599,999.00

130 20508153822 TRANSPORTES INTERVEGA S.A.C. 16,699,999.00

248 20501830098 TRANSPORTE CASSA E.I.R.L. 8,899,999.00

145 20549098372 VIJOSTRAN & CIA. S.A.C. 14,699,999.00

98 20504633897 EMP.DE TRANSP. Y SERVICIOS MULTIPLES REAL STAR S.A.C. 20,899,999.00

204 20517767396 ESTACION DE COMBUSTIBLES HUARAZ S.A.C. 10,999,999.00

136 20291772286 C. M. V. SERVICIO EJECUTIVO S.A. 14,699,999.00

22 20432552072 CARGO TRANSPORT S.A.C. 72,999,999.00

172 20470987856 EMPRESA DE TRANSPORTES HNOS. ALONSO S.A.C. 12,299,999.00

229 20480297441 SERVIGAS S.A.C. 9,599,999.00

251 20521180774 ZGROUP S.A.C. 8,899,999.00

211 20502926731 CIA. MONTERRICO DE MOVILIDAD Y MENSAJERIA S.A.C. 9,599,999.00

101 20536591011 COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA JUAN PABLO S.A.C. 20,899,999.00

177 20459829475 JAVISE TRANSPORTES S.R.L. 12,299,999.00

198 20555257652 AVICOLA MAMALIDIA S.A.C. 10,999,999.00

62 20502177959 MULTIJEEVAL S.A.C. 26,999,999.00

65 20543582701 COMERCIALIZADORA DANA S.R.L. 26,999,999.00

93 20212971601 CONSORCIO VIA S.A.C. 20,899,999.00

128 20505057822 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS GENUINOS S.C.R.L. 16,699,999.00

55 20510406274 CORPORACION DE TRANSPORTES CARLEY S.A.C. 33,499,999.00

16 20100023203 SOYUZ S.A. 84,999,999.00

58 20513552964 ANDES LOGISTICS DEL PERU S.A.C. 26,999,999.00

184 20137760241 TRANSPORTES ARELLANO DE PERSONAL S.A.C. 11,599,999.00

129 20514469505 SAN DIEGO OPERADOR LOGISTICO S.A.C. 16,699,999.00

45 20101810462 RUSH TRANSPORT DEL PERU S.A.C. 36,499,999.00

68 20379372741 SOCORRO CARGO EXPRESS S.A. 26,999,999.00

40 20208101146 AUSA OPERACIONES LOGISTICAS S.A. 43,499,999.00

17 20508669802 GRUPO VIVARGO S.A.C. 84,999,999.00

254 20172781005 EMPRESA DE TRANSPORTES LAS FLORES S.A. 8,399,999.00

97 20123526385 EMPRESA DE TRANSPORTES UNIDOS S.A. 20,899,999.00

83

220 20419131777 CRISTO MORADO E.I.R.L. 9,599,999.00

250 20545225256 ZETA S.A.C. ALQUILER DE VEHICULOS 8,899,999.00

241 20517650871 EXACTA OPERADOR LOGISTICO S.A.C. 8,899,999.00

20 20172111883 EMPRESA DE TRANSPORTES TURISMO HUARAL S.A. 72,999,999.00

14 20107916343 MOVIL TOURS S.A. 112,999,999.00

154 20510807937 CORPORACION CESARO MODUTRUCK S.A.C. 13,199,999.00

163 20425386639 EMPRESA DE TRANSPORTE TURISMO LIBERTADORES S.A.C. 12,299,999.00

96 20145380546 EMPRESA DE TRANSPORTES UNIDOS CHAMA S.A. 20,899,999.00

121 20130577963 TRANSPORTES PALOMINO ESTRADA E.I.R.L. 19,499,999.00

146 20518029691 PIKANGO S.A.C. 13,199,999.00

151 20101285449 TRANSPORTES Y SERVICIOS SANTA CRUZ S.A. 13,199,999.00

147 20493141598 CORPORACION DUSA S.A.C. 13,199,999.00

60 20506007268 JET AIR SERVICE PERU S.A.C. 26,999,999.00

25 20100227895 TRANSPORTES ANGEL IBARCENA R. S.R.L. 72,999,999.00

115 20255154479 BEAGLE SHIPPING S.A. 19,499,999.00

15 20538593053 AEROPUERTOS ANDINOS DEL PERU S.A. 84,999,999.00

215 20166514607 EMP. TRANSP. Y SERV. GUADULFO SILVA CARBAJAL S.A. 9,599,999.00

48 20510541724 ANTARES LOGISTICS S.A.C. 33,499,999.00

160 10074348462 TRANSPORTES CARVI 13,199,999.00

56 20507474251 EMPRESA DE SERVICIOS Y TRANSPORTES EL NEGRO E.I.R.L. 33,499,999.00

265 20511946591 TRANS BRAND E.I.R.L. 8,399,999.00

191 20523786483 TRANSPORTES QULLA S.A.C. 11,599,999.00

247 20505105657 POLLY S PACKING SERVICE S.A. 8,899,999.00

114 20502758765 AFE TRANSPORTATION S.A.C. 19,499,999.00

143 20259263230 TOURS PANASUR E.I.R.L. 14,699,999.00

77 20100049261 EXPRESO INTERNACIONAL ORMEÑO S.A. 23,099,999.00

213 20109105288 EMP. DE TRANSP. TURISMO E INVERSIONES SEÑOR DE LA 9,599,999.00

23 20553470260 DISTRIBUIDORA DOMKRI S.A.C. 72,999,999.00


84

Trabajo de campo

El trabajo de campo se realizó en Lima, en concordancia con el alcance de la

investigación. Como se mencionó en la recolección de datos, se acudió a los centros de

trabajo y en algunos casos se contactó de manera telefónica. El contar con una aplicación

electrónica para el marcado de respuestas, permitió que no se omita ninguna pregunta.

Procesamiento y análisis de datos




El procesamiento y análisis de datos completo se encuentra en el Apéndice 9. Este

se desarrolló a través de la estadística descriptiva, que consiste en recolectar, analizar y

caracterizar un conjunto de datos con la finalidad de describir sus características y

conductas a través de resúmenes, tablas o gráficos.

Como se mencionó con anterioridad, la encuesta fue realizada de forma presencial

y telefónica, apoyada en el uso de la aplicación de “Formularios de Google”, de donde se

obtuvo una base de datos, que posteriormente se ingresó al Microsoft Excel para ser

analizada a través de herramientas como tablas dinámicas y gráficos.

Al final del procesamiento y análisis de datos, se obtuvo un panorama claro del

nivel de aceptación del servicio de reencauche en empresas de transporte de carga y

pasajeros que operan en Lima, que facturan más de S/.20 millones, y que poseen vehículos

con medidas de aro de 17, 20 y 22 pulgadas.

Resultados principales de la encuesta

Los resultados principales de la encuesta están conformados por el análisis de las 2

preguntas filtro, la pregunta 1, la pregunta 3, la pregunta 9, la pregunta 10, la pregunta 13,

y la pregunta 14.

85

F01. ¿Cuenta su empresa con vehículos propios con medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas?

Tabla 19.Empresas con vehículos propios con medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas

Empresas con vehículos propios con medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas

Valor absoluto %

Si 156 85%

No 27 15%

TOTAL 183 100%


Figura 15. Empresas con vehículos propios con medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas.

Elaboración propia

Análisis: De las 183 empresas encuestadas, se observa que el 85% posee vehículos con

medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas; mientras que, el 15%, no. Esta diferencia podría estar

justificada por las diferentes estrategias de negocio con las que cuenta cada empresa.

Conclusión: Casi todo el mercado utiliza las medidas de aro seleccionadas para el

proyecto.

Si

85%

No

15%

Si

No

86

F02. ¿Su empresa factura más de S/.20 millones al año?

Tabla 20.Empresas que facturan más de S/.20 millones al año

Empresas que facturan más de S/.20 millones al año

Valor absoluto %

Si 86 55%

No 70 45%

TOTAL 156 100%


Figura 16. Empresas que facturan más de S/.20 millones al año. Elaboración propia

Análisis: De las 156 empresas resultantes del filtro 1, se observa que el 55% factura

anualmente más de S/.20 millones; mientras que, el 45%, no. El porcentaje favorable

(55%) es más de la mitad.

Conclusión: Las empresas presentan una buena salud financiera en términos generales.

Esto augura un nivel de sensibilidad medio al precio y una valoración alta hacia el ahorro

que el servicio de reencauche podría brindarle a su operación.

Si

55%

No

45%

Si

No

87

P01. ¿Su empresa adquiere servicios de reencauche?

Tabla 21.Empresas que adquieren servicios de reencauche

Empresas que adquieren servicios de reencauche

Valor absoluto %

Si 56 65%

No 30 35%

TOTAL 86 100%


Figura 17. Empresas que adquieren servicios de reencauche. Elaboración propia

Análisis: De las 86 empresas resultantes de las 2 preguntas filtro, el 65% adquiere servicios

de reencauche; mientras que, el 35%, no. Sin embargo, se considerará también al 35%

como potenciales clientes.

Conclusión: El hecho de que la mayoría de las empresas ya conozcan el servicio, ofrece

una facilidad para comunicar el valor agregado del servicio. Por otro lado, otro foco

importante es el conformado por aquellos que aún no se animan a probar el servicio,

probablemente por desconocimiento o por una mala experiencia como sugiere la

investigación cualitativa.

Si

65%

No

35%

Si

No

88

P03. ¿Con que frecuencia adquiere neumáticos para su flota según medida de aro?

Tabla 22.Frecuencia de adquisición de neumáticos según medida de aro

Frecuencia de adquisición de neumáticos según medida de aro

Aro 17” Aro 20” Aro 22” Total %

Mensual 1 1 2 4 5%

Trimestral 9 8 9 26 30%

Semestral 19 16 21 56 65%

Anual 0 0 0 0 0%

86 100%


Figura 18. Frecuencia de adquisición de neumáticos según medida de aro. Elaboración

propia

Análisis: Se observa que el 65% adquiere neumáticos para su flota de manera semestral,

representado en su mayoría por vehículos de aro 22; mientras que, el 30% lo hace de

manera trimestral, también representado en su mayoría por vehículos de aro 22. Solo un

5% lo hace mensualmente. Y nadie lo hace anualmente.

Conclusión: La cantidad de veces promedio al año de renovación de neumáticos es 3.10

veces, que converge con la cantidad máxima de reencauche por neumático (3).

Mensual

5%

Trimestral

30%

Semestral

65%

Mensual

Trimestral

Semestral

89

P09. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el servicio de reencauche de neumáticos según

la medida del aro? Precios establecidos de acuerdo al promedio del mercado tomando

como referencia las empresas Renova y El Sol. (Benchmarking). Marque con una “X”.

Tabla 23.Precio a pagar por medida de aro

Precio a pagar por medida de aro

Medida Precio competencia

Rango de precios El Sol Renova

Aro 17" S/. 552.50 S/. 572.50 De S/.511 a S/535 22 25%

De S/.536 a S/560 3 4%

Aro 20" S/. 604.76 S/. 624.76 De S/.561 a S/585 24 27%

De S/.586 a S/610 5 6%

Aro 22" S/. 651.07 S/. 671.07 De S/.611 a S/635 27 31%

De S/.636 a S/660 5 6%


Figura 19. Precio a pagar por medida de aro. Elaboración propia

Análisis: El precio aceptado tiende a la baja. Esto permitirá ingresar al mercado con un

precio de introducción por debajo del de los principales competidores con el objeto de

ganar participación en el mercado rápidamente de manera sostenida.

Conclusión: Los precios establecidos para el proyecto son: Aro 17”, S/.522.50; Aro 20”,

S/.574.76; y Aro 22”, S/.621.07 De acuerdo a lo hallado, éstos tendrían buena aceptación.

25%

4%

27%

6%

31%

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

De S/.511 aS/.535

De S/.536 aS/.560

De S/.561 aS/.585

De S/.586 aS/.610

De S/.611 aS/.635

De S/.636 aS/.660

Aro 17" Aro 20" Aro 22"

90

P10. ¿En qué empresa reencaucha sus neumáticos?

Tabla 24.Principales reencauchadoras

Principales reencauchadoras

Valor absoluto %

Renova 18 21%

El Sol 21 24%

Relino 16 19%

Otros 31 36%

TOTAL 86 100%


Figura 20. Principales reencauchadoras. Elaboración propia

Análisis: El Sol, Renova y Relino cuentan con una adecuada cobertura: 24%, 21% y 19%,

respectivamente. Sin embargo, el rubro “otros” destaca individualmente con un 36%.

Conclusión: Siendo Renova y El Sol las empresas con mayor aceptación de las 3, se debe

realizar un adecuado benchmarking para disminuir la incertidumbre. Por otro lado, al

destacar el rubro “otros”, se deduce que una empresa nueva tiene una alta probabilidad de

ser contactada.

21%24%

19%

36%

0%

10%

20%

30%

40%

Renova El Sol Relino Otros

91

P13. ¿Cuáles son los medios de pago que utiliza para contratar este servicio?

Tabla 25.Medios de pago para el servicio

Medios de pago para el servicio

Valor absoluto %

Adelanto 21 24%

Pago contra entrega 34 40%

Crédito a 30 días 16 19%



Pago con tarjeta crédito 1 1%

TOTAL 86


Figura 21. Medios de pago para el servicio. Elaboración propia

Análisis: El 40% indicó que utilizaría el pago contra entrega como medio de cancelación

del servicio, lo cual proporciona una situación bastante cómoda puesto que asegura un

flujo de caja sin desfase. Le siguen el pago adelantado con 24%, crédito a 30 días con 19%

y un 17% para las demás formas de pago.

Conclusión: Se le solicitará a los clientes trabajar contra entrega (efectivo).

24%

40%

19%

8% 8%

1%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Adelanto Pago contraentrega

Crédito a 30 días Crédito a 60 días Crédito a 90 días Pago con tarjetacrédito

92

P14. ¿Adquiriría usted nuestro servicio de reencauche?

Tabla 26.Intención de contratación del servicio propuesto

Intención de contratación del servicio propuesto

Valor absoluto %

Definitivamente SI lo consumiría 34 39%

Probablemente SI lo consumiría 22 25%

Indeciso 15 18%

Posiblemente NO lo consumiría 12 14%

Definitivamente NO lo consumiría 3 4%

TOTAL 86 100%


Figura 22. Intención de contratación del servicio propuesto. Elaboración propia

Análisis: Se encontró un nivel significativo de aceptación del servicio propuesto, con un

39% de “definitivamente si lo consumiría” y un 25% de “probablemente si lo consumiría”.

Conclusión: Los porcentajes obtenidos brindan luces de que el proyecto tendrá un gran

nivel de aceptación. Y a eso se le suma el hecho de que los líderes le están prestando

mayor dedicación a cuentas de minería y construcción.

39%

25%

18%14%

4%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Definitivamente SI loconsumiría

Probablemente SI loconsumiría

Indeciso Posiblemente NO loconsumiría

Definitivamente NOlo consumiría

93

Tabulación cruzada – Resultados principales de la encuesta

Con la finalidad de comprender con mejor detalle los principales resultados

encontrados, se procedió a realizar tabulaciones cruzadas adicionales a las ya realizadas

previamente: pregunta 3 (Medida de aro/Frecuencia de cambio de neumáticos) y pregunta

9 (Medida de aro/Precio sugerido). Éstas son:

Tabla 27.Consumo reencauche//Intención de consumo

Consumo reencauche//Intención de consumo

Consumo

reencauche//Intención

de consumo

Defintivamente lo

consumiría

Probablemente lo

consumiría Indeciso

Probablemente

no lo consumiría

Definitivamente no

lo consumiría

SÍ 25.54% 16.60% 11.49% 8.94% 2.55%

NO 13.68% 8.89% 6.16% 4.79% 1.37%

39% 25% 18% 14% 4%


Tabla 28.Medida de aro//Intención de consumo

Medida de aro//Intención de consumo

Medida de

aro//Intención de

consumo

Defintivamente lo

consumiría

Probablemente lo

consumiría Indeciso

Probablemente no

lo consumiría

Definitivamente no

lo consumiría

Aro 17” 13.33% 8.66% 6.00% 4.67% 1.33%

Aro 20” 11.48% 7.46% 5.17% 4.02% 1.15%

Aro 22” 14.40% 9.36% 6.48% 5.04% 1.44%

39% 25% 18% 14% 4%


Tabla 29.Medida de aro//Marca de neumático consumido

Medida de aro//Marca de neumático consumido

Medida de

aro//Marca de

neumático

consumido

Goodyear Yokohama Michelin Neumático

chinos Otros

Aro 17” 10.66% 6.66% 4.67% 7.33% 4.67%

Aro 20” 9.18% 5.74% 4.02% 6.31% 4.02%

Aro 22” 11.52% 7.20% 5.04% 7.92% 5.04%

31% 20% 14% 22% 14%


94

Tabla 30.Medida de aro//Reencauchadora

Medida de aro//Reencauchadora

Medida de

aro//Reencauchadora Renova El Sol Relino Otros

Aro 17” 7.11% 8.30% 6.32% 12.25%

Aro 20” 6.13% 7.15% 5.45% 10.55%

Aro 22” 7.69% 8.97% 6.83% 13.24%

21% 24% 19% 36%


Tabla 31.Medida de aro//Forma de pago

Medida de aro//Forma de pago

Medida de

aro//Forma de pago Adelanto

Pago contra

entrega

Crédito a

30 días

Crédito a

60 días

Crédito a

90 días

Pago con

tarjeta crédito

Aro 17” 8.30% 13.44% 6.32% 2.77% 2.77% 0.40%

Aro 20” 7.15% 11.57% 5.45% 2.38% 2.38% 0.34%

Aro 22” 8.97% 14.52% 6.83% 2.99% 2.99% 0.43%

24% 40% 19% 8% 8% 1%


En la Tabla 27, las empresas de transporte que adquieren o no el servicio de

reencauche cuentan con vehículos con medida de aros de 17, 20 y 22 pulgadas; y además

presentan una facturación anual superior a S/.20 millones. Estos se segmentaron de

acuerdo a la intención de compra. Se observa que los mayores porcentajes de las

intenciones de compra provienen de los que respondieron afirmativamente.

En las Tablas 28-31, se observa que la medida de aro con la mayor relevancia es la

de 22 pulgadas. En segundo lugar está la de 17 pulgadas. Y en tercer lugar la de 20

pulgadas.

95

3.5. Conclusiones y Recomendaciones del estudio cualitativo y cuantitativo

Estudio cualitativo – Entrevistas a profundidad

Rodríguez señala que el negocio es viable y sostenible en el tiempo porque se espera un

crecimiento marcado en el sector transporte, que a su vez inducirá al crecimiento del

sector reencauche. Por otro lado, asegura que las claves yacen en el tiempo de servicio,

precio, garantía y rendimiento.

López señala que el principal desafío del sector reencauche es el hacerle frente a las

principales ventajas que ofrece el neumático asiático: disponibilidad y precio. Por otro

lado, encuentra atractivo el negocio de reencauche porque considera que cada vez son

más las empresas que buscan reducir su nivel de gastos en mantenimiento vehicular.

Cuno señala que el problema más relevante del sector reencauche yace en la informalidad

presente y en la falta de atención personalizada. Por otro lado, sostiene que el mapear los

procesos correctamente y desarrollar un servicio post venta destacable induce a un mayor

probabilidad de éxito en el negocio.

Quivio señala que el sector reencauche se encuentra en la fase de introducción de su ciclo

de vida principalmente por 2 razones: el desconocimiento del servicio y las malas

experiencias pasadas (servicios no del todo efectivos e informalidad). Asimismo, destaca

que la decisión de reencauchar o no los neumáticos recae usualmente en el logístico de la

empresa de transporte.

Wong señala que las empresas que marcan la pauta en el sector reencauche son El Sol,

Renova y Relino. Asimismo, menciona que el sector puede clasificarse por sector de

atención, por dimensión de aro a reparar y por línea de negocio. Por otro lado, sostiene

que la principal competencia del servicio de reencauche es la comercialización y

distribución de neumáticos asiáticos, principalmente por el menor tiempo de respuesta y

precio que representan.

Estudio cuantitativo – Encuesta

El 85% del sector transporte cuenta con vehículos con medidas de aro de 17, 20 y 22

pulgadas. Es decir, casi todo el sector.

El 55% del sector transporte factura anualmente más de S/.20 millones. Es decir, más de

la mitad del sector

96

El 46.75% del sector transporte aprobó satisfactoriamente los 2 filtros. Es decir, se trata

de un porcentaje significativo, cercano al 50%

El 65% del sector filtrado adquiere servicios de reencauche. El hecho de que la mayoría

de las empresas ya conozcan el servicio, ofrece una facilidad para comunicar el valor

agregado del servicio.

El 65% del sector filtrado adquiere neumáticos para su flota de manera semestral. La

cantidad de veces promedio al año de renovación de neumáticos es 3.10 veces, que

converge con la cantidad máxima de reencauche por neumático (3).

Los precios establecidos para el proyecto son: Aro 17”, S/.522.50; Aro 20”, S/.574.76; y

Aro 22”, S/.621.07 De acuerdo a lo hallado, éstos tendrían buena aceptación.

Siendo Renova y El Sol las empresas con mayor aceptación de las 3, se debe realizar un

adecuado benchmarking para disminuir la incertidumbre. Por otro lado, al destacar el

rubro “otros”, se deduce que una empresa nueva tiene una alta probabilidad de ser

contactada.

Se le solicitará a los clientes trabajar contra entrega (efectivo) puesto que el 40% del

sector filtrado indicó que utilizaría el pago contra entrega como medio de cancelación del

servicio.

Se encontró un nivel significativo de aceptación del servicio propuesto, con un 39% de

“definitivamente si lo consumiría” y un 25% de “probablemente si lo consumiría”. Los

porcentajes obtenidos brindan luces de que el proyecto tendrá un gran nivel de

aceptación. Y a eso se le suma el hecho de que los líderes le están prestando mayor

dedicación a cuentas de minería y construcción.

97

3.6 Perfil del consumidor tipo y sus variantes

Con la finalidad de determinar y comprender el perfil del consumidor tipo, que es

la empresa de transporte de carga y pasajeros que opera en Lima; que factura anualmente

más de S/.20 millones; y cuyos vehículos cuentan con aros de medida de 17, 20 y 22

pulgadas; se procedió a realizar las investigaciones cualitativa y cuantitativa.

Como resultado, se comprendió las necesidades y deseos hacia el servicio de

reencauche del consumidor, que son:

La empresa de transporte presenta una frecuencia de cambio de neumáticos equivalente

a 3.10 veces en el año. Este resultado converge con la cantidad máxima de reencauches

por neumático: 3 veces.

El alcance del servicio de reencauche será mayor dependiendo de su localización macro

y micro.

La empresa de transporte busca en primer lugar tiempos rápidos de respuesta para que

sus operaciones no se vean seriamente afectadas. Después, busca precios bajos para

minimizar el gasto por mantenimiento y no afectar importantemente el margen del

negocio. Posteriormente se enfoca en garantía y rendimiento.

La empresa de transporte es consciente de la existencia y beneficios del neumático

asiático en lo que respecta a tiempo y precio. Suele inclinarse por la opción asiática

cuando no encuentra una relación tiempo/precio interesante en el sector reencauche.

98

Capítulo IV: Proyección del Mercado Objetivo

4.1 El ámbito de la proyección

De acuerdo con Malhotra (2008), los datos recabados de una muestra probabilística

pueden ser proyectados a su población. Esta condición se cumple en el presente proyecto

puesto que en la Investigación Cuantitativa, se seleccionó el muestreo probabilístico

aleatorio simple, y a través de la distribución de la muestra (sección 3.4.2. Diseño de

instrumento), se demostró su representatividad. Es por ello que la información recopilada

del procesamiento y análisis de datos de la Investigación Cuantitativa se empleará como

base para proyectar el mercado.

El ámbito de la proyección es la población (ver Tabla 32) definida en el Capítulo

III: Estudio de Mercado, que es el conjunto de empresas de transporte de carga y pasajeros

que operan en Lima, y que se encuentran registradas tanto en la base de datos del MTC

como en la del TOP PERU 10,000 (2016). Siendo un total de 348 empresas, listadas en el

Apéndice 7.

Tabla 32.Empresas de transporte de carga y pasajeros en Lima según TOP PERU 10,000

Empresas de transporte de carga y pasajeros en Lima según TOP PERU 10,000 (2016)

Mercado Total Lima y Callao

Transporte de carga 261

Transporte de pasajeros 87

TOTAL 348

Nota. Adaptado de TOP PERU 10,000 (2016)

4.2 Selección del método de proyección

Con el objeto de determinar el cálculo de la proyección de la población para el

horizonte de inversión (2019 – 2023), se empleó la tasa de crecimiento promedio

proyectado del PBI para los próximos 5 años de acuerdo al BCRP, que es 3%, y que se

mencionó en el Análisis Económico del proyecto.

99

4.2.1 Mercado Potencial

El mercado potencial se define como “el segmento de mercado al cual el producto

está dirigido” (Kotler & Amstrong, 2003, pp.200-202).

El mercado potencial, en el presente proyecto, está conformado por las empresas

de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; que facturan anualmente más de

S/.20 millones; y que cuentan con vehículos con medidas de aro de 17, 20 y 22 pulgadas.

Para determinar el tamaño del mercado potencial (ver Tabla 33), se emplearon los

resultados de las 2 preguntas filtros (ver Tablas 19 y 20) referentes a medidas de aro y

facturación anual. Estos resultados se aplicaron a la población.

La ecuación del cálculo del tamaño del mercado potencial:

M. Potencial = Población x Filtro 1 x Filtro 2

Tabla 33.Mercado potencial

Mercado potencial

Mercado Potencial

Filtro 1 x Filtro 2 46.75%

Mercado Potencial 163


4.2.2 Mercado Disponible

El mercado disponible se define como “el porcentaje de la población que puede

consumir el producto o lo consume en la actualidad” (Kotler & Amstrong, 2003, pp.203-

205).

El mercado disponible, en este proyecto, está conformado por las empresas de

transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; que facturan anualmente más de S/.20

millones; que cuentan con vehículos con medidas de aro de 17, 20 y 22 pulgadas; y que

adquieren servicios de reencauche.

Para determinar el tamaño del mercado disponible (ver Tabla 34), se empleó el

resultado de la pregunta 1 (ver Tabla 21) referente al consumo del servicio de reencauche.

Este resultado se aplicó al mercado potencial.

100

La ecuación del cálculo del tamaño del mercado disponible:

Mercado Disponible = Mercado Potencial x Pregunta 1

Tabla 34.Mercado Disponible

Mercado disponible

Mercado Disponible

Mercado Potencial 163

Sí consume 65%

Mercado Disponible 106


4.2.3 Mercado Efectivo

El mercado efectivo se define como “el porcentaje de personas que definitivamente

solicitarán el producto a comercializar luego de presentar la propuesta comercial del

servicio en cuestión” (Kotler & Amstrong, 2003, pp.206-208).

El mercado efectivo, en este proyecto, está conformado por las empresas de


millones; que cuentan con vehículos con medidas de aro de 17, 20 y 22 pulgadas; que

adquieren servicios de reencauche; y que definitivamente sí adquirirían el servicio

propuesto.

Para determinar el tamaño del mercado efectivo (ver Tabla 35), se empleó el

resultado de la pregunta 14 (ver Tabla 26) referente a la intención de consumo del servicio

de reencauche. Sin embargo, de acuerdo con Mc Daniel y Gates (1999), se considera que

las empresas que en realidad adquirirán el servicio propuesto serán cerca del 60% de

quienes respondieron que “definitivamente sí”, el 30% de quienes respondieron

“probablemente”, y el 10% de quienes respondieron “poco probable” o “indeciso”. Es por

ello que en primer lugar, se multiplicó el resultado de la pregunta 14 (39%) con el factor

de ajuste de “definitivamente sí” (60%), y en segundo lugar, el resultado calculado se

aplicó al mercado disponible.

La ecuación del cálculo del tamaño del mercado efectivo:

101

Mercado Efectivo = Mercado Disponible x Pregunta 14 x Ajuste Mc Daniel y Gates

Tabla 35.Mercado efectivo

Mercado efectivo

Mercado Efectivo

Mercado Disponible 106

Ajuste integral 23.4%

Mercado Efectivo 25


4.2.4 Mercado Objetivo

El mercado objetivo es “la parte del mercado que la empresa decide atender”

(Kotler & Amstrong, 2003, pp.210-213).

Para definir el mercado objetivo del presente proyecto, se decidió tomar como

criterio de captación el resultado de la evaluación de 2 factores relevantes:

La cantidad mínima de empresas atendidas en los últimos 5 años (2014-2018) de

la empresa competidora con la que mejor se compara el proyecto por presentar

ambas más similitudes en las características del servicio de reencauche; es decir,

la reencauchadora El Sol. La interrogante fue formulada en la entrevista a

profundidad realizada a Richard Quivio, ex Asesor Comercial de la empresa, en la

Investigación Cualitativa. El resultado fue de 20 empresas.

La capacidad instalada máxima del proyecto: De acuerdo a los cálculos realizados

para determinar la capacidad instalada máxima del proyecto, detallado y explicado

en el Capítulo VI: Ingeniería del Proyecto, se determinó que la cantidad máxima

anual proyectada de neumáticos reencauchados es 11,880 neumáticos.

Ambos factores presentan interrelación porque, tal como se demostrará en el

pronóstico de ventas, las 20 empresas de la Investigación Cualitativa se traducen en una

cantidad de neumáticos reencauchados inferior a la cantidad máxima posible en el primer

año. La tendencia es que anualmente se incremente en función del crecimiento promedio

proyectado del PBI (3%), y que al quinto año se trabaje cerca del 100% de la capacidad

instalada máxima; es decir, cerca de 11,880 neumáticos.

102

El mercado objetivo, en este proyecto, está conformado por las empresas de


millones; que cuentan con vehículos con medidas de aro de 17, 20 y 22 pulgadas; que

adquieren servicios de reencauche; que definitivamente sí adquirirían el servicio propuesto;

y que cumplen con 2 factores: cantidad mínima de clientes 2014-2018 de la

reencauchadora El Sol, y capacidad instalada máxima del proyecto.

Para determinar el tamaño del mercado objetivo (ver Tabla 36), se le aplicó al

mercado efectivo el criterio de captación seleccionado.

La ecuación del cálculo del tamaño del mercado objetivo:

Mercado Objetivo = Mercado Efectivo x Criterio captación seleccionado

Tabla 36.Mercado objetivo

Mercado objetivo

Mercado Objetivo

Mercado Efectivo 25

Criterio captación seleccionado 20

Mercado Objetivo 20


4.3 Pronostico de ventas

Con la finalidad de determinar el pronóstico de ventas para el horizonte de

inversión (2019-2023), se procedió a recurrir al procesamiento y análisis de datos de la

Investigación Cuantitativa. Se consideraron los siguientes factores:

La cantidad promedio de vehículos por empresa: El resultado se obtuvo de la

división de la cantidad total de vehículos obtenida en la pregunta 2 (1824 vehículos), con la

cantidad de empresas resultante de los filtros 1 y 2 (86 empresas). El resultado es 21

vehículos en promedio por empresa (ver Tabla 37).

103

Tabla 37.Cantidad promedio de vehículos por medida de aro por empresa

Cantidad promedio de vehículos por medida de aro por empresa

Cantidad de vehículos

Aro 17” 7 34%

Aro 20” 6 29%

Aro 22” 8 37%

21


La cantidad promedio de neumáticos por empresa: De acuerdo a la Tabla 15, los

vehículos de 3 ejes son los predominantes en el sector de transporte. Eso sumado a que

un vehículo de 3 ejes cuenta con 10 neumáticos, donde 2 son de dirección, y 8 de

tracción. Se determina que 8 será la cantidad de neumáticos a reencauchar por vehículo,

en concordancia con lo establecido en el Capítulo I: Generalidades (1.2. Determinación

del problema u oportunidad). Entonces se determina una cantidad promedio de 170

neumáticos por empresa (ver Tabla 38).

Tabla 38.Cantidad promedio de neumáticos por medida de aro por empresa

Cantidad promedio de neumáticos por medida de aro por empresa

Cantidad de neumáticos

Aro 17” 58 34%

Aro 20” 50 29%

Aro 22” 62 37%

170


La frecuencia promedio de veces al año de cambio de neumáticos de las empresas: El

cálculo se obtuvo de la interpretación del resultado de la pregunta 3 (ver Tabla 22). El

cálculo se explica en la Tabla 39:

104

Tabla 39.Frecuencia promedio de veces al año de cambio de neumáticos de las empresas

Frecuencia promedio de veces al año de cambio de neumáticos de las empresas

Frecuencia Periodo Anual Porcentaje

Mensual 12 5%

Trimestral 4 30%

Semestral 2 65%


Entonces para calcular la frecuencia promedio, que es 3.10 veces al año, se sigue

la siguiente operación: 12 x 0.05 + 4 x 0.30 + 2 x 0.65 = 3.10 veces al año

Tal y como se indicó en el Capítulo III: Estudio de Mercado, la frecuencia de

cambio de neumáticos de las empresas converge con la cantidad máxima de reencauches

por neumático, que es 3.

Entonces, se obtuvo un resultado de 526 neumáticos en promedio para el servicio

de reencauche (ver Tabla 40). La cifra proviene de la multiplicación de 170 con 3.10

Tabla 40.Cantidad promedio de neumáticos por medida de aro por empresa al año

Cantidad promedio de neumáticos por medida de aro por empresa al año

Cantidad de neumáticos

Aro 17” 179 34%

Aro 20” 154 29%

Aro 22” 193 37%

526


Finalmente, considerando los 3 factores anteriormente detallados, la cantidad en

empresas del mercado objetivo, el crecimiento promedio proyectado del PBI para los

siguientes 5 años, y el valor de venta unitario por medida de aro (ver Tabla 41) obtenido

del resultado de la pregunta 9 (ver Tabla 23), se realizó el pronóstico de ventas en

neumáticos (ver Tabla 42), y en soles (ver Tabla 43) para el horizonte de inversión (2019-

2023).

105

Tabla 41.Valor de venta unitario por medida de aro

Valor de venta unitario por medida de aro

Medida Valor venta unitario por aro Precio venta unitario por aro

Aro 17” S/. 442.80 S/. 522.50

Aro 20” S/. 487.09 S/. 574.76

Aro 22” S/. 526.33 S/. 621.07


Tabla 42.Pronóstico de ventas en neumáticos 2019-2023

Pronóstico de ventas en neumáticos 2019-2023

Ventas año 1 = 100%

Tasa crec. PBI 2019-2023 3% 3% 3% 3%

Medida Total neumáticos 2019 2020 2021 2022 2023

Aro 17” 3,576 3,576 3,683 3,793 3,907 4,024

Aro 20” 3,080 3,080 3,172 3,267 3,365 3,466

Aro 22” 3,864 3,864 3,980 4,099 4,222 4,349

TOTAL 10,519 10,519 10,835 11,160 11,495 11,839


Tabla 43.Pronóstico de ventas en soles 2019-2023

Pronóstico de ventas en soles 2019-2023

Medida

Valor venta

unitario por

aro

2019 2020 2021 2022 2023

Aro 17” S/. 442.80 1,583,272.48 1,630,770.66 1,679,693.78 1,730,084.59 1,781,987.13

Aro 20” S/. 487.09 1,500,054.71 1,545,056.36 1,591,408.05 1,639,150.29 1,688,324.80

Aro 22” S/. 526.33 2,033,725.02 2,094,736.77 2,157,578.88 2,222,306.24 2,288,975.43

T. VENTAS

(S/ IGV)

5,117,052.22 5,270,563.78 5,428,680.70 5,591,541.12 5,759,287.35

IGV 921,069.40 948,701.48 977,162.53 1,006,477.40 1,036,671.72

T. VENTAS

(C/ IGV)

6,038,121.62 6,219,265.27 6,405,843.22 6,598,018.52 6,795,959.08


106

4.3.1 Aspectos Críticos que impactan el pronóstico de ventas.

La cantidad de empresas de transporte de carga y pasajeros: Si bien se estimó un

crecimiento anual promedio equivalente al del PBI para los próximos 5 años de

acuerdo las estadísticas del BCRP, la cantidad futura podría ser mayor o inferior a

la estimada. Eso dependerá de los futuros escenarios tanto en el sector como en el

país. Sin embargo, se conoce, por medio del análisis de otros proyectos, que el

crecimiento promedio proyectado del PBI es un adecuado índice de estimación.

El pago por el servicio: A través de la Investigación Cuantitativa, se determinó un

rango de precios por medida de aro, que se basa en una muestra probabilística con

un nivel de confianza del 95% y margen de error de 5%. Sin embargo, el monto

del pago podría sufrir variaciones a la baja dependiendo de los escenarios futuros

a nivel sector y país.

La frecuencia de cambio de neumáticos: A través de la Investigación Cuantitativa,

se determinó una frecuencia promedio de veces al año de cambio de neumáticos

de las empresas, que es 3.10 veces. El resultado se basa en una muestra

probabilística con un nivel de confianza del 95% y margen de error de 5%. Sin

embargo, la frecuencia podría sufrir variaciones en función principalmente al

recorrido promedio en kilómetros por año. Para minimizar este efecto, se

determinó el kilometraje promedio anual de los vehículos a través del análisis de

la pregunta 4 de la encuesta, que demuestra una correlación con lo obtenido en la

pregunta 3, referente a la frecuencia. Sin embargo, la frecuencia podría sufrir

variaciones dependiendo de los escenarios futuros a nivel sector y país.

La cantidad máxima de reencauches por neumático: Tal y como se mencionó en el

Capítulo I: Generalidades, y Capítulo III: Estudio de Mercado, se determinó una

cantidad de reencauche máxima por neumático de 3 veces. Este factor converge

con la frecuencia de cambio de neumáticos determinada.

Los costos y gastos del proyecto: Con la finalidad de proponer rangos de precios

para cada medida de aro, se consideró de manera preliminar los costos y gastos

del proyecto tales como: materiales, remuneraciones, servicios, intereses

financieros, entre otros. Estos a futuro podrían variar, ya sea al incremento o al

decremento, impactando al pronóstico de ventas.

107

Capítulo V: Plan de Marketing

5.1 Estrategias de Marketing

Tal y como se especificó en el Capítulo III: Estudio de Mercado, el segmento de

mercado del proyecto es el conformado por empresas de transporte de carga y pasajeros

que operan en Lima; que facturan anualmente más de S/.20 millones; y que cuentan con

vehículos con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas.

El proyecto será la única empresa dedicada al 100% a atender al segmento de

mercado seleccionado. Con la finalidad de atenderlo adecuadamente, enfocándose

primordialmente en los factores de tiempo de entrega y precio, que determinaron las

Investigaciones Cualitativa y Cuantitativa; se decidió hacerle frente desde el inicio al

principal producto sustituto: los neumáticos de procedencia asiática, a través de una

estrategia de comunicación efectiva que difunda el valor del servicio de reencauche, y de

una escala de precios competitivos. Esto permitirá un posicionarnos de mercado rápido.

Análisis de la Estrategia de Marketing

Se decidió seguir la estrategia genérica de Marketing de “desarrollo de producto”

de la Matriz de Producto-Mercado de Ansoff (ver Tabla 44) porque a pesar de que el

servicio de reencauche no es nuevo en el sector de transporte de carga y pasajeros, el

servicio propuesto presenta diferencias marcadas en contraste del actual, explicadas

principalmente por las 11 estaciones que componen el nuevo proceso de reencauchado.

Esto se traduce en un “producto nuevo”. Adicionalmente, se conoce que el sector de

transporte de carga y pasajeros ya existe, catalogándose entonces como “mercado

tradicional”. Es por ello que se está ante un escenario de “desarrollo de producto”.

108

Tabla 44.Matriz Producto-Mercado de Ansoff

Matriz Producto-Mercado de Ansoff

PRODUCTOS

TRADICIONALES NUEVOS

ME

RC

AD

OS

TR

AD

ICIO

NA

LE

S

Penetración en el mercado Desarrollo de productos

NU

EV

OS

Desarrollo de mercados Diversificación

Nota. Adaptado de “Estrategias de crecimiento” por Espinosa, R., 2015. Recuperado de:

http://robertoespinosa.es/2015/05/31/matriz-de-ansoff-estrategias-crecimiento/

Asimismo, a modo de complementariedad, las estrategias de la Mezcla de

Marketing (Servicio, Precio, Plaza y Distribución, Promoción y Publicidad, Personas,

Procesos, y Presencia Física) soportan la estrategia genérica de Marketing de “desarrollo

de producto”.

5.1.1 Estrategia de Servicio

Lo que se le ofrecerá al cliente será un intangible; es decir, una experiencia que tendrá

un impacto principalmente económico y de productividad en sus operaciones.




109

De acuerdo a los resultados de las Investigaciones Cualitativas y Cuantitativas, se

procederá a ofrecer un servicio de reencauche con las siguientes características:

Tiempos de entrega rápidos: Esto será posible a través de las 11 estaciones de

trabajo, personal especializado y capacitado, y maquinarias especializadas y

modernas.

Precios competitivos: Esto será posible gracias al benchmarking realizado a las

principales reencauchadoras del sector (Renova y El Sol), y al resultado de la

pregunta 9 de la encuesta, donde se establecieron rangos de precios sugeridos. Esto

permitirá reducir importantemente el gasto por mantenimiento vehicular del cliente.

Variedad de bandas de rodamiento o pre curada: Se ofrecerá bandas de rodamiento

para neumáticos radiales con diseños de acuerdo al uso: mixtas, direccionales

(carreta) o de tracción. Las Figuras 23, 24 y 25 muestran el catálogo de bandas a

ofrecer en el proceso de reencauche, basado en las medidas y modelos de

neumáticos de preferencia en el mercado.

Figura 23. Bandas con aplicación a vehículos de carga menor y mezcladoras. Tomado de

Mega Banda

110

Figura 24. Bandas con aplicación a vehículos de carga mayor y pasajeros. Tomado de

Mega Banda

Figura 25. Bandas con aplicación a vehículos de carga menor y pasajeros. Tomado de

Mega Banda

Rendimiento: El servicio propuesto asegurará un rendimiento del neumático

reencauchado similar o igual al de uno nuevo de marca, pero a un tercio de su precio.

Esto gracias a las 11 etapas del proceso de trabajo, materiales de calidad, personal

especializado y capacitado, y maquinarias especializadas y modernas.

Disponibilidad del servicio: En función del horario de trabajo definido para el

personal en el Capítulo VII: Aspectos Organizacionales, se asegura un servicio

siempre disponible en las horas de atención de las empresas de transporte.

Garantía: Se ofrece el reencauche por neumático hasta 3 veces.

Ahorro en mantenimiento: El cliente disfrutará de un rendimiento por neumático

reencauchado similar o igual al de uno nuevo de marca, pero a un tercio de su precio.

111

Esto reducirá importantemente sus gastos por mantenimiento vehicular, siendo el

cambio de neumáticos el tercer gasto más alto de acuerdo al Capítulo III: Estudio de

Mercado.

Servicio post venta: Con el objeto de medir la vida útil de los neumáticos

reencauchados posterior al servicio, se elaborará un informe mensual que contenga

el rendimiento y el ahorro logrado a través del análisis de: evaluación de la banda de

rodamiento y medición del desgaste; control de kilometraje vs costo del servicio; y

Ahorro por unidad en el tiempo y ahorro en operación global. Esta información será

compartida con el cliente no solamente para que sea consciente de manera más clara

y sencilla del rendimiento y ahorro económico alcanzado sino también del valor del

reencauche.

Adicionalmente, se definió una marca para el servicio de reencauche propuesto,

entendiéndose por marca como “el nombre, signo, símbolo, diseño, o una mezcla de estos,

creados con el propósito de identificar los bienes o servicios que brinda una empresa frente

a sus competidores” (Kotler & Armstrong, 2001, p.190-195).

La marca es una parte importante del servicio y suele ser un elemento vital al

momento de decidir la compra, además de añadirle valor al producto (Kotler & Amstrong,

2001).

El nombre definido para la marca del servicio de reencauche propuesto es “El

Chasqui”. Esto debido a la asociación con el corredor incaico puesto que denota rapidez en

su accionar. Lo cual es consecuente con el factor de posicionamiento del proyecto, asociado

a la rapidez del servicio.

Por otro lado, el nombre “El Chasqui”, no genera ningún tipo de connotación

negativa ni está vinculado con alguna otra empresa del rubro. Por ende se encontró viable

para el proyecto.

El logo que acompaña la marca (ver Figura 26), se basa en colocar la silueta de un

chasqui en el área correspondiente al aro del neumático. Este logo se empleará en los

parches de control, papel membretado, uniformes y demás elementos que requieran la

identificación de la empresa.

112

Figura 26. Logo de la marca “El Chasqui”. Elaboración propia

5.1.2 Estrategia de Precio.

El precio se define como ”la cantidad de dinero que se cobrará por un producto o

servicio, también como el valor que los consumidores están dispuestos a dar a cambio de

usar el bien” (Kotler & Amstrong, 2001, p.200-203).

La estrategia de precios se basará en ofrecer precios inferiores a los de los

principales competidores del sector reencauche (Renova y El Sol), contemplando una

estructura de costos y gastos eficiente, que permita cubrir holgadamente principalmente los

materiales, las remuneraciones y los servicios contratados (incluye tercerizaciones).

Esto se traduce en el concepto de “precio de penetración”, que consiste en fijar un

precio inicial bajo para conseguir una penetración de mercado rápida y eficaz; es decir, que

permita atraer rápidamente a un gran número de consumidores y conseguir una gran cuota

de mercado. (Kotler, Armstrong, Cámara y Cruz, 2004).

Los precios establecidos por medida de aro (ver conclusión de Tabla 23) son: Aro

17”, S/.522.50; Aro 20”, S/.574.76; y Aro 22”, S/.621.07

5.1.3 Estrategia de Plaza y Distribución

Con la finalidad de crear valor para el cliente, resulta necesario que la compañía

trabaje de la mano con diferentes socios estratégicos que le permitan alcanzar al

consumidor final. A esto se le conoce como cadenas de suministro o de distribución.

(Kotler & Amstrong, 2001).

Para determinar la estrategia de plaza y distribución, se consideraron los siguientes

factores:

113

Atributos del producto: Neumáticos de mediano tamaño que presentan

inconvenientes de almacenaje.

Ubicación del mercado meta: El mercado objetivo se encuentra en Lima.

Recursos de la empresa: Por tratarse de un proyecto, será necesario disponer de

un vehículo de reparto que permita agilizar la atención al cliente.

Competencia: Se le realizará benchmarking a los principales competidores

(Renova y El Sol) buscando las mejores prácticas con el objeto de transferir el

conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

Finalmente, tomando como base los 4 factores anteriores, se decidió por una

estrategia de plaza y distribución basada en el Marketing Directo y Marketing Digital:

Marketing Directo

La distribución utiliza un canal de marketing directo (ver Figura 27) porque se

venderá directamente a los consumidores. Se consideró brindar el servicio solo dentro del

local de la empresa. Se aceptarán pedidos telefónicos y pedidos realizados dentro del local.

Figura 27. Diagrama de atención directa. Elaboración propia

Marketing Digital (Online)

Se buscará generar un mayor vínculo con el mercado objetivo a través del uso de

herramientas digitales y presencia en medios online, colocando el negocio a la altura de las

nuevas tendencias 3.0 y redes.

Según Kotler (2010) en el Marketing 3.0 “la idea es que el consumidor no solo

compre, sino que recomiende y se involucre” (p.100).

Los servicios de community manager serán tercerizados y se encargarán de

mantener vigente la página web, perfil de Facebook, fan page y tutoriales en Youtube, con

una constante actualización del contenido y promociones con el objetivo de no distraer al

114

personal administrativo en otras funciones que no sean la pronta atención de los pedidos y

gestión de procesos.

Página web y acciones en Google: Tiene por objetivo acercar el servicio a las

empresas interesadas (ver Figura 28). Se desarrollará Adwords en Google (ver

Figura 29) que permitan generar referencia en la búsqueda de neumáticos o

servicios alternos, posicionando al proyecto en el buscador y la red.

Figura 28. Página web de “El Chasqui”. Elaboración propia

115

Figura 29. Gestión de Google Adwords con las palabras neumáticos, reencauche, chasqui,

reciclaje, llantas, goodyear, renova, etc. Elaboración propia

Página de Facebook: La presencia en Facebook será para acercar al público

joven, la mayoría serán estudiantes de carreras técnicas o de mantenimiento,

quienes encuentran en las redes un medio de comunicación fluido (ver Figura 30).

Figura 30. Perfil de la empresa en Facebook. Elaboración propia

116

Canal tutorial de YouTube: Tiene por objetivo brindar charlas e información

relevante sobre el cuidado y uso de los neumáticos en operación (ver Figura 31).

Figura 31. Canal y perfil de Youtube. Elaboración propia

5.1.4 Estrategia de Promoción y Publicidad

Se entiende por promoción a la “mezcla de herramientas que la empresa utiliza para

poder comunicar de forma persuasiva valor a los clientes y constituir relaciones con ellos”.

(Kotler & Amstrong, 2001, p.220-227).

Por estar el proyecto orientado al sector de transporte de carga y pasajeros, la

llegada a los clientes debe ser sumamente enfocada y técnica.

Para ello, se contará con un área de showroom en el local que permita exhibir las

bandas de rodamiento así como los insumos con la finalidad de mostrarles a los clientes la

forma de trabajo, permitiéndoles vivir la experiencia de conocer el proceso de reencauche

de inicio a fin. Acción que permitirá generar mayor asociación cliente – empresa y servirá

como canal de comunicación a las demás empresas del mercado objetivo.

La estrategia de promoción se basará en 2 actividades: La primera será la

inauguración de la planta, donde el objetivo será dar a conocer la empresa al mercado

objetivo; y la segunda será el plan de publicidad anual, considerando la comunicación por

medios tradicionales así como medios digitales, redes y demás.

117

Promoción del servicio

“Estas herramientas son básicamente incentivos a corto plazo que motivan la venta

de un producto” (Kotler & Amstrong, 2001, p.220).

Considerando la naturaleza del servicio, se enfocará en acercarse al cliente como

una solución que genere ahorro a su empresa. Para esta labor será necesario educar al

cliente sobre las ventajas del servicio de reencauche. Para esta acción, se invitará a 5

empresas a reencauchar un máximo de 4 neumáticos de forma gratuita y luego reportar su

experiencia a manera de testimonio.

Esta acción promocional se acoplará al proceso de inauguración de la planta (ver

Tabla 45), el cual se desarrollará mediante un evento que permita a las empresas invitadas

(mercado objetivo), conocer el servicio de reencauche y apreciar de primera mano las

bandas e insumos que se utilizarán en el proceso. Posteriormente, se le reforzará a las

empresas asistentes el concepto de ahorro que el reencauche brinda a sus operaciones, y el

alto aporte social y ecológico que entrega a la comunidad.

El evento inaugural tendrá el siguiente desarrollo:

Base de datos: 20 empresas = mercado objetivo

Estimado de asistencia: 2 personas por empresa

Fecha tentativa: Aún por definir. / Hora tentativa: 9:00am. – 12:00pm.

Programa de la inauguración:

o Presentación del proceso de reencauche. (Demo y visita a planta)

o Beneficios del servicio y ahorro sostenido.

o Presentación del equipo comercial.

o Demostración de los beneficios ecológicos y sociales.

118

Tabla 45.Inversión evento inaugural

Inversión evento inaugural

DESCRIPCION TOTAL

WEB y REDES S/. 1,000.00

MAT. POP S/. 2,200.00

CATERING S/. 2,800.00

SOUVENIRS S/. 1,500.00

MULTIMEDIA S/. 1,500.00

OTROS S/. 1,000.00

TOTAL S/. 10,000.00


Las herramientas a utilizar para la comunicación de la inauguración de la planta

serán la página web, redes y mailing masivo. A su vez, se desarrollará material promocional

como son catálogos de bandas, fichas técnicas y material publicitario. Se considera la

adquisición de servicios de equipos multimedia y catering.

Publicidad del negocio

La publicidad se define como “una herramienta a través de cualquier forma o

medio, pagada y de presentación no personal de ideas o bienes, por un patrocinador

identificado” (Kotler & Amstrong, 2001, p.222).

En esta sección, se realizarán acciones en medios digitales y tradicionales (medios

especializados como son revistas industriales o de transporte).

La estrategia digital será tercerizada a través de un community manager. Su valor

de inversión es bajo versus la inversión en el medio tradicional. Sin embargo, para un

proceso de introducción, se determinó estar en todos los canales durante el primer año a

manera de generar recordación de marca.

Adicional a la gestión en medios, se desarrollará material con información técnica

como catálogo de bandas y fichas técnicas en formato impreso y digital

Dentro del plan, también se contempla la participación en ferias especializadas como

son: Expo Arcon, Expo cargo, entre otros.

119

5.1.5 Estrategia de Personas

Las personas son un factor fundamental dentro de las 7P del marketing mix. Si hay

algo que define a los servicios es el soporte que le dan las personas que los realizan y que

pueden llegar a ser un factor clave en la diferenciación del negocio (Kotler & Amstrong,

2003).

Es importante realizar una minuciosa selección del personal, que permita brindar

una experiencia de servicio más que gratificante al mercado objetivo, gestando una

relación de acompañamiento previo al proceso, durante y posterior a este.

Adicional al trabajo de perfiles, se desarrollarán estrategias de Endomarketing o

Marketing interno, que promuevan entre las personas de la organización un sistema de

valores que estimule la acción de servir al cliente.

Por lo tanto, se realizarán actividades tales como: la fidelización del cliente

interno; la satisfacción de necesidades; programas de motivación e incentivos; BTL, que

se refiere al empleo de formas no masivas de comunicación para mercadeo dirigidas a

segmentos de mercado específicos (Código Visual, 2009); capacitaciones; y el desarrollo

del personal.

Dada la naturaleza del negocio, se encontró sumamente relevante una interacción

permanente con vendedores y administrativos porque estas personas tienen contacto

directo con el cliente y su comportamiento influirá en la calidad percibida sobre el

servicio y la empresa. Posteriormente, esta acción será replicada con el demás personal.

5.1.6 Estrategia de Procesos

Los procesos se definen como mecanismos o rutinas en la prestación de un servicio.

Por lo general, en las empresas de servicios existe bastante homogeneidad en los servicios

prestados por una empresa con respecto a sus competidores. Por lo que resulta

imprescindible lograr la diferenciación por otros medios y esta diferenciación la pueden

dar los procesos implementados para la prestación de los servicios (Kotler & Amstrong,

2003).

Es así, que el servicio de reencauche basado en el proceso de trabajo de 11

estaciones mantiene el compromiso de entrega de neumáticos en los plazos de tiempo

acordados con el cliente, reforzando el slogan de: “Sus neumáticos listos y a tiempo”

120

La estrategia de procesos será la de la “orientación al servicio” a través del

aseguramiento de un proceso de flujo continuo, donde la planta de reencauche está

organizada por etapas, siendo capaz de trabajar turnos completos de 8 horas al día,

evitando cierres y sobre-costos de arranque (set-up).

Ventajas

Bajo costo.

Personal no tan competente, más especializado.

Fácil planificación y control de la producción.

Desventajas

Baja flexibilidad de productos.

Equipamiento más especializado.

Generalmente altas inversiones.

Etapas del proceso de reencauche

Inspección inicial, en este punto se evalúan al detalle los daños sufridos durante el

uso del neumático y se determina el estado de la carcasa. Si bien el neumático ya

fue seleccionado para el proceso, este paso nos permite determinar que tanto

trabajo de reparación va a requerir. Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.

Limpieza lateral, mediante el uso de cepillos se retira toda suciedad o partícula

ajena al producto con la finalidad de entregar el neumático limpio para el proceso

de raspado. Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.

Raspado, se procede a retirar la parte remanente de la banda de rodamiento,

dejando el neumático en las dimensiones adecuadas para el proceso de escareado.

Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.

Escareado, posterior al raspado se reparan todas las averías ubicadas en la zona de

rodado y carcasa lateral (parte externa). Tiempo estimado por unidad: 8 minutos.

Reparación, se repara la zona averiada en la parte interna del neumático. Tiempo

estimado por unidad: 10 minutos.

Cementado, en este paso se aplica una película de cemento o pegamento

vulcanizante para lograr la adhesión de la carcasa. Tiempo estimado por unidad: 5

minutos.

121

Rellenado, con el uso de goma cojín se recubren las averías escareadas logrando

nivelarlas antes de aplicar la nueva banda. Tiempo estimado por unidad: 5

minutos.

Embandado, se procede a aplicar la nueva banda de rodamiento según el tipo de

aplicación del vehículo. (Aplicación de banda pre-curada y goma cojín laminada).


Anillo, se instala un envelope (revestimiento), cámara y aro previo al proceso de

vulcanizado. Tiempo estimado por unidad: 8 minutos.

Vulcanizado, a través de la autoclave se logra la adhesión de la banda al casco.

Tiempo estimado por unidad: 240 minutos (3 horas).

Inspección final, se revisan los neumáticos a fin de dar por finalizado el servicio

(máximo 3 veces). Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.

5.1.7 Estrategia de Presencia Física

Se busca diferenciarse del resto de competidores, y no solo a través de un servicio

rápido y seguro, sino también por medio de un esquema de empresa moderna que genere

confianza y agrado hacia a los clientes, generando mejores percepciones del servicio y

rompiendo el paradigma de empresa industrial fría, sobria, sucia y desordenada.

Hoy en día, los clientes conciben impresiones de una empresa de servicios a través

de evidencias físicas, como son catálogos y papelería, locales, disposición, colores, bienes

asociados, etc. Es por ello que se desarrollará una imagen de marca que genere

recordación, relación y confianza. Las Figuras 32-35 lo demuestran:

122

Figura 32. Portada del Catálogo de bandas de rodamiento. Elaboración propia

Figura 33. Fachada del local – Planta de reencauche. Elaboración propia

123

Figura 34. Diseño de oficinas administrativas y de ventas. Elaboración propia

Figura 35. Área de reencauche. Elaboración propia

124

5.2 Estrategias de Ventas

De acuerdo a la estrategia de plaza y distribución de la Mezcla de Marketing, se

definió para el proyecto ventas de manera directa; es decir, sin intermediarios (Marketing

Directo).

Adicionalmente, se decidió definir y detallar el proceso de venta a seguir (ver

Figura 36) con la finalidad de persuadir mejor que la competencia al cliente para que

contrate el servicio de reencauche:

Identificar clientes: ¿A quién se le ofrece el servicio? El servicio está orientado a

vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; con aros de medidas de

17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que facturan anualmente más de S/.20

millones.

Contactar con clientes: Tiempo que involucra poder comunicarse con ellos y lograr citas;

sea vía telefónica, mail o presentación física.

Presentar la oferta: Dar a conocer los atributos del servicio así como su valor

diferenciador. La oferta deberá contener una breve reseña del servicio y una sustentación

basada en la realidad del cliente.

Cierre de venta: Recaerá en la habilidad que tendrán los asesores comerciales para

negociar la cantidad de neumáticos, tiempos de entrega, y servicios adicionales.

Prevalecerá la calidad de la oferta y servicio, sumado a las habilidades blandas de los

asesores comerciales.

125

Figura 36. Proceso de Venta. Adaptado de “Tácticas de ventas”, por Marketing XXI, 2015.

Recuperado de: http://www.marketing- xxi.com/tecnicas-de-venta-100.htm

Flujo de trabajo del área comercial - asesores comerciales

El servicio se ofrecerá a través de asesores comerciales, los cuales contactarán a los

clientes presentando el servicio de reencauche y sus beneficios.

El asesor comercial deberá poseer una excelente expresión física y verbal para que

la comunicación sea clara y fluida.

El contacto se realizará, en primer lugar, a los encargados de compra, logística,

mantenimiento y supervisión de flotas de los clientes. Y de resultar necesario, en segundo

lugar, a los gerentes de línea, y gerentes generales.

Se realizarán entre 3 a 5 visitas diarias por asesor comercial. Al concluir la semana

se deberán haber realizado en promedio 20 visitas por asesor comercial, con un tiempo

medio por cliente de 35 minutos.

El asesor comercial contará con capacitaciones constantes no solo del área de

soporte, sino también de las marcas representadas como por ejemplo: Mega Banda. Esto

permitirá promocionar mejor el servicio de reencauche y dar mayor énfasis a su valor

agregado.

5.2.1 Plan de ventas

De acuerdo con Cornett (2018), el plan de ventas se refiere a la confección y

utilización de un presupuesto para atender a los clientes.

http://www.marketing-xxi.com/tecnicas-de-venta-100.htm

126

En función del resultado de la pregunta 2 (ver Tabla 46), referente a la cantidad de

vehículos por medida de aro, se determinó la proporción de ventas por medida de aro (ver

Tabla 47) para el proyecto.

Tabla 46.Cantidad de vehículos por medida de aro

Cantidad de vehículos por medida de aro


Aro 17” 620 34%

Aro 20” 534 29%

Aro 22” 670 37%

1824


Tabla 47.Proporción de ventas por medida de aro

Proporción de ventas por medida de aro

Proporción

Aro 17” 34%

Aro 20” 29%

Aro 22” 37%

100%


Basándose en la proporción de ventas por medida de aro, se realizó el pronóstico de

ventas en neumáticos (ver Tabla 42) y en soles (ver Tabla 43), ambas por medida de aro.

La Tabla 48 muestra el pronóstico de ventas en soles del año 1 (2019) de manera mensual,

considerando la estacionalidad del servicio.

127

Tabla 48.Pronóstico de ventas en soles del año 1 (2019) de manera mensual

Pronóstico de ventas en soles del año 1 (2019) de manera mensual

INGRESOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Estacionalidad 3% 4% 5% 6% 7% 8%

VENTAS

(SOLES)

Aro 17” 47,498.17 63,330.90 79,163.62 94,996.35 110,829.07 126,661.80

Aro 20” 45,001.64 60,002.19 75,002.74 90,003.28 105,003.83 120,004.38

Aro 22” 61,011.75 81,349.00 101,686.25 122,023.50 142,360.75 162,698.00

Ventas

mensuales

153,511.57 204,682.09 255,852.61 307,023.13 358,193.66 409,364.18

IGV Ventas 27,632.08 36,842.78 46,053.47 55,264.16 64,474.86 73,685.55

Total VENTAS 181,143.65 241,524.86 301,906.08 362,287.30 422,668.51 483,049.73

Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

9% 10% 11% 11% 13% 13% 100%

142,494.52 158,327.25 174,159.97 174,159.97 205,825.42 205,825.42

135,004.92 150,005.47 165,006.02 165,006.02 195,007.11 195,007.11

183,035.25 203,372.50 223,709.75 223,709.75 264,384.25 264,384.25

460,534.70 511,705.22 562,875.74 562,875.74 665,216.79 665,216.79 5,117,052.22

82,896.25 92,106.94 101,317.63 101,317.63 119,739.02 119,739.02

543,430.95 603,812.16 664,193.38 664,193.38 784,955.81 784,955.81 6,038,121.62


5.2.2 Políticas de servicios y garantías

En concordancia con la estrategia de producto de la Mezcla de Marketing, el servicio

propuesto asegurará un rendimiento del neumático reencauchado similar o igual al de uno

nuevo de marca, pero a un tercio de su precio. Esto gracias a las 11 etapas del proceso de

trabajo, materiales de calidad, personal especializado y capacitado, y maquinarias

especializadas y modernas. Esto se traducirá en la reducción significativa de los gastos por

mantenimiento vehicular del cliente, siendo el cambio de neumáticos el tercer gasto más alto

de acuerdo al Capítulo III: Estudio de Mercado.

Se acepta el compromiso de que en el escenario, poco probable, en que los tiempos de

entrega superen los proyectados y pactados con el cliente, se asuma el costo del servicio.

Finalmente, se acondicionará un buzón de sugerencias en del local para recabar y

analizar la opinión de los clientes. Y se mantendrá disponible en el local el libro de

reclamaciones según las especificaciones de la ley N°29571 del Código de Protección y

Defensa del Consumidor (2011)

128

Capítulo VI: Ingeniería del Proyecto

6.1 Estudio de ingeniería

Con la finalidad de lograr un óptimo desarrollo del proyecto, se buscará mantener

un equilibrio entre los costos y gastos; la calidad; la satisfacción del cliente; y las

limitaciones tecnológicas y de tiempos.

Es así que los componentes del proceso de reencauche buscarán realizar una

producción dinámica y eficiente.

Para un manejo óptimo de las operaciones resulta necesario reconocer el tipo de

proceso según su volumen y frecuencia. Basándose en la Matriz de Proceso de Producción

(ver Tabla 49), se clasificará al proceso de reencauche considerando los siguientes

factores:

Artículo único: Se produce un solo producto, único en su género. Su costo unitario

involucra mucho tiempo. Generalmente su producción es artesanal.

Intermitencia productiva: Varía de forma alterna. Esta clasificación abarca 3 formas:

o Lote (Job Lot): Cuando el volumen de lotes es pequeño y el tiempo corto.

Además, se utilizan máquinas de carácter general.

o Serie: Cuando el tiempo de producción es mayor. Además, hay un mayor

volumen de fabricación de productos iguales.

o Masivo: En su mayoría asociada a líneas de ensamblaje. Además, se

requieren equipos muy especializados.

Continuo: Cuando se fábrica grandes volúmenes de productos iguales, trabajando 24

horas al día, teniendo poca flexibilidad.

129

Tabla 49.Matriz de Proceso de Producción

Matriz de Proceso de Producción

Nota. Adaptado de “Administración y Dirección de la Producción” por D’Alessio, 2002

Después de analizar la frecuencia y tecnología productiva (volumen) del proyecto,

se identificó que se manejará la demanda en planes anuales, que estarán sujetos a

variaciones y tendrá procesos semi-estandarizados. Es por ello, que se selección la

clasificación de Intermitencia Productiva por Lote de Trabajo (Job Lot).

6.1.1 Modelamiento y selección de procesos productivos

Para seleccionar el modelamiento adecuado y los procesos necesarios para el

óptimo desarrollo del proyecto, se decidió resumir las posibles decisiones a tomar en áreas

tales como: planta y equipo; planificación y control de las operaciones; mano de obra y

recursos humanos; diseño e ingeniería de productos; y organización y administración (ver

Tabla 50). Esto permitirá tener control de las variables críticas que impactan en las

operaciones productivas del proyecto.

130

Tabla 50.Relación de decisiones importantes en las operaciones productivas

Relación de decisiones importantes en las operaciones productivas

Área de decisión Decisiones Opciones

Planta y equipo

Tiempo del proceso 11 estaciones o menos.

Tamaño de la planta Una fábrica grande o varias pequeñas.

Ubicación de la planta Ubicada cerca de los mercados o las

materias primas.

Decisión de inversiones Invertir en edificios, máquinas, o

inventarios.

Selección de maquinarias Máquinas especializadas o generales

Herramientas Tipos de herramientas y cantidad.

Planificación y control de

las operaciones

Debe controlarse Aprovechar los tiempos de procesos y el uso

de los materiales.

Controles de calidad Alta confiabilidad y calidad, o bajos costos.

Personal altamente calificado Formar nuestro propio personal.

Especialización de tareas Altamente especializadas o no

especializadas

Supervisión. Supervisados entrenados o no técnicamente

Mano de obra y RRHH Sistema de trabajo. Pago de sueldo más incentivo.

Beneficios adicionales Adicionales según rendimiento.

Diseño e ingeniería de

productos

Estabilidad de diseños Cambios de ingeniería.

Riesgos tecnológicos Hacer lo mismo que la competencia o

probar procesos nuevos.

Uso del tiempo Toma decisiones con base en mucha o poca

información.

Organización y

administración

Uso del recurso humano Grupos grandes o pequeños.

Estilo ejecutivo Dedicación, detalles y/o contacto

Nota. Adaptado de “Administración y Dirección de la Producción” por D’Alessio, 2002

En base a lo señalado anteriormente, se decide lo siguiente:

Planta y equipo: Se comprarán los materiales en función a la cantidad de servicios

definidos para trabajar. Además, la maquinaria y equipos a utilizar tienen

funciones generales.

Planificación y control de las operaciones productivas: Existe un control exigente

respecto al uso y re abastecimiento de los materiales.

Mano de obra y RRHH: Supervisión al equipo de trabajo en el local en el horario

de trabajo establecido.

131

Diseño e ingeniería de producto: Se realizará un benchmarking de la

competencia en minería para implementar nuevas prácticas hacia el sector

transporte.

Organización y administración: Se encuentra enfocada al producto, buscando

tener la mayor información posible para la toma de decisiones.

Procesos de compra de materiales

Para la compra de los materiales, el área de Producción realizará la solicitud de los

mismos para realizar el proceso programado de reencauche de neumáticos, basado en la

orden de venta. Esta solicitud será revisada y posteriormente aprobada por el Supervisor de

Planta, quien emitirá la orden de compra. Este documento será enviado al proveedor, quien

abastecerá bajo la modalidad de pago contra entrega, y en un plazo no mayor a 72 horas.

La recepción de los materiales será en la planta y se efectuará el control respectivo

de calidad, revisando que cada producto se encuentre en buen estado y tenga el peso

correspondiente, entre otros factores de evaluación. Posterior a la evaluación, los

materiales serán utilizados en el proceso programado de reencauche de neumáticos.

Procesos de atención de servicios

Se realizarán visitas técnicas a los clientes con el objeto de conocer sus necesidades

específicas, y los diferentes tipos de aros y neumáticos que utilizan en las flotas.

Una vez que el cliente acceda al servicio de reencauche, se realizará el siguiente

proceso:

Solicitud del servicio: Se realizará usualmente por correo aunque no se descarta

una comunicación telefónica. El asesor comercial tomará nota de la necesidad del

cliente y programará una visita de inspección en el día o en un plazo máximo de

24 horas.

Inspección: Se determinarán que cascos (neumáticos) se encuentran en buen

estado y podrán soportar el proceso de reencauche.

Cotización del servicio: Una vez determinado la cantidad de neumáticos por aro y

banda, se procederá a generar la cotización, la misma que deberá ser aprobada por

el cliente de manera formal (correo).

132

Recojo/envío de neumáticos: Dependiendo del tamaño o la magnitud del lote a

reencauchar, se coordinará el recojo o se le solicitará al cliente que envíe sus

neumáticos a planta para iniciar el proceso.

Proceso de reencauche: Se dará inicio al proceso mediante las 11 estaciones de

trabajo que lo componen.

Entrega/envío de neumáticos: De acuerdo a lo establecido en la negociación con

el cliente, se procederá a entregar los neumáticos en el local propio o local

principal del cliente.

Proceso de reencauche por estación y tiempo

Posterior a la revisión de los neumáticos y aprobación por parte del cliente por el

costo del servicio, se dará inicio al proceso de reencauche.

Inspección inicial: Se evaluarán al detalle los daños sufridos durante el uso del

neumático y se determinará el estado de la carcasa. Si bien el neumático ya fue

seleccionado para el proceso, este paso permite determinar que tanto trabajo de

reparación va a requerir. Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.

Limpieza lateral: Mediante el uso de cepillos, se retirará toda suciedad o partícula

ajena al producto con la finalidad de entregar el neumático limpio para el proceso

de raspado. Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.

Raspado: Se procederá a retirar la parte remanente de la banda de rodamiento,

dejando el neumático en las dimensiones adecuadas para el proceso de escareado.


Escareado: Posterior al raspado, se repararán todas las averías ubicadas en la zona

de rodado y carcasa lateral (parte externa). Tiempo estimado por unidad: 8

minutos.

Reparación: Se reparará la zona averiada en la parte interna del neumático.


Cementado: Se aplicará una película de cemento o pegamento vulcanizante para

lograr la adhesión de la carcasa. Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.

Rellenado: Con el uso de goma cojín, se recubrirán las averías escareadas

logrando nivelarlas antes de aplicar la nueva banda. Tiempo estimado por unidad:

5 minutos.

133

Embandado: Se procederá a aplicar la nueva banda de rodamiento según el tipo de

aplicación del vehículo. (Aplicación de banda pre-curada y goma cojín laminada).


Anillo: Se instalará un envelope (revestimiento), cámara y aro previo al proceso

de vulcanizado. Tiempo estimado por unidad: 8 minutos.

Vulcanizado: A través de la autoclave, se logrará la adhesión de la banda al casco.

Tiempo estimado por unidad: 240 minutos (3 horas).

Inspección final: Se revisarán los neumáticos a fin de dar por finalizado el

servicio (máximo 3 veces). Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.

La Figura 37 muestra la Cadena de Valor considerada en el presente proyecto.

Figura 37. Cadena de valor del proyecto. Tomado de “Competitive Advantage” por Porter,

1985, p.100.

134

Actividades primarias

1. Logística de ingreso

Selección de proveedores de materiales.

Control de calidad de los materiales.

Disponibilidad de los materiales listos para ser utilizados cuando se requieran.

2. Producción

El área de reencauche es donde se transforman y mezclan los insumos dando el

producto final, y contempla las siguientes actividades:

Organización de los materiales según la etapa del proceso.

Optimización del uso de los materiales.

Mantenimiento preliminar y limpieza de equipos.

Uso de las maquinarías.

Control de los productos terminados.

3. Investigación y desarrollo

Mantener una constante supervisión del mercado sobre el ingreso de nuevas

marcas o modelos de neumáticos, así como los cambios en la configuración de

las bandas de rodamiento para poder adecuarnos al mercado futuro.

Revisión de nuevas formas o procesos de reencauche en el mundo que permitan

emplear mejores tecnologías.

4. Logística de salida

Agrupamiento y control de los neumáticos terminados según el número de orden.

Transporte y entrega de los neumáticos según rutas establecidas con tiempos ya

planificados.

Verificación de entregas de forma correcta y a tiempo.

5. Marketing y ventas

Identificar las necesidades no satisfechas en el público objetivo.

Mantener el posicionamiento de la marca en el mercado y generar un nexo que

identifique a la marca con las empresas que la consumen.

Buscar incrementar la cobertura de clientes y participación de mercado.

135

Actividades secundarias o de apoyo

1. Infraestructura de la empresa

Políticas o normas desarrolladas para todo el personal.

Planeamiento a mediano y largo plazo.

Establecer objetivos e interpretación de resultados.

Distribución de tareas, funciones y/o actividades que cada miembro del personal

debe desarrollar.

2. Recursos humanos

Selección del personal especializado en cada área.

Planificar y dirigir programas de capacitación constante al personal.

Desarrollo de líneas de carrera y políticas de motivación para los empleados.

3. Contabilidad y finanzas

Desarrollo y control de los libros contables.

Registro de compras y ventas de la empresa.

Pago de impuestos y trámites.

Buscar fuentes de financiamiento.

6.1.2 Selección del equipamiento.

La selección de la maquinaria y equipo a utilizar se realizó considerando su

funcionalidad, robustez, procedencia, garantía, niveles de producción y costos en el

mercado. Cada una de ellas para obtener una mayor optimización de los recursos.

Para las operaciones del servicio de reencauche se necesitará lo siguiente (ver Figuras 38-

43):

1) Revisadora de neumáticos

Marca: Himapel

Modelo: INS-01

Descripción: Cuenta con sistema traccionador y ascensor de neumáticos

motorizados y rodillos de apertura. Iluminación dicroica 12 v. Accionamientos IP-

54 de 1,0 hp - 8 polos y 0,5 hp - 4 polos.

136

Figura 38. Maquina Revisadora de neumáticos. Tomado de Industrial Rubber Products

Colombia (2018)

2) Máquina de limpieza de neumáticos

Marca: Himapel

Modelo: MLP-02

Descripción: Cuenta con doble ciclo de limpieza, sistema de elevación integrado y

rollos de apoyo accionados por motor eléctrico de 1 hp y con dos cepillos Ø 7”

accionadas por dos motores de 1,5 hp - avance a través de husillo y moto- reductor.

Figura 39. Máquina de limpieza de neumáticos. Tomado de Industrial Rubber Products

Colombia (2018)

137

3) Raspadora de neumáticos

Marca: Himapel

Modelo: RAA-20

Descripción: Raspador principal, mesas motorizadas, sistemas eléctrico y

neumático. Accionada a través de motor IP-54, de 20 hp - 2 polos y traccionador

con motor de 3 hp. (Sin aro expansivo).

Figura 40. Maquina Raspadora de neumáticos. Tomado de Industrial Rubber Products

Colombia (2018)

4) Embandadora de neumáticos

Marca: Himapel

Modelo: ROL-02

Descripción: Cuenta con discos giradores de acero galvanizado, mesa motorizada,

sistemas eléctrico y neumático. Accionada a través de motores IP-54, de 2,0 hp y

convertidor de frecuencia.

138

Figura 41. Máquina Embandadora de neumáticos. Tomado de Industrial Rubber Products

Colombia (2018)

5) Envelopadora de neumáticos

Marca: Himapel

Modelo: ENV-PV

Descripción: Posee posicionamiento vertical, para utilización con carrilleras, con

sistema neumático de apertura y cierre de los brazos.

Figura 42. Máquina Envelopadora de neumáticos. Tomado de Industrial Rubber Products

Colombia (2018)

139

6) Autoclave de neumáticos

Marca: Himapel

Modelo: AUT-22/24

Descripción: Con capacidad de 21 neumáticos, con sistema de calentamiento a

vapor indirecto, manifolds en acero al carbono soldados en el cuerpo de la

Autoclave, moto ventilador IP-54 de 7,5 hp - 4 polos. Equipada con sistema de 3ª

presión y válvula de seguridad. Sin tablero de mando.

Figura 43. Máquina Autoclave de neumáticos. Tomado de Industrial Rubber Products

Colombia (2018)

Resumen de maquinaria y equipos para reencauche de neumáticos

La Tabla 51 detalla la maquinaria anteriormente mencionada, más las herramientas

y accesorios de trabajo necesarios para el servicio de reencauche.

140

Tabla 51.Maquinaria y equipo para reencauche de neumáticos

Maquinaria y equipo para reencauche de neumáticos

CANTIDAD DETALLE

1. MÁQUINAS

1 Revisadora de Llantas - Mod. INS-01 marca Himapel,

1 Máquina de Limpieza de Llantas - Mod. MLP-02 marca Himapel,

1 Raspadora de Llantas - Mod. RAA-20 marca Himapel,

1 Embandadora de Llantas - Mod. ROL-02 marca Himapel,

1 Envelopadora de Llantas - Mod. ENV-PV marca Himapel.

1 Autoclave de Llantas - Mod. AUT-22/24 marca Himapel

2. ACCESORIOS

1 Colector de polvo para escariadores - CPC-10

1 Sistema de aspiración filtro (c/tubos/mangueras/motor/llave) 15hp polvo de raspadora y escariación.

1 Mesa para embandadora - MRO-10

12 Aro bipartido metálico RIN 17" x 6"

8 Aro bipartido metálico RIN 20" x 7,5"

8 Aro bipartido metálico RIN 20" x 8"

14 Aro bipartido metálico RIN 22,5" x 9"

3. HERRAMIENTAS DEL PERSONAL

1 Mini Extrusora Bosch

1 Vulcan - máquina de reparaciones

1 Motor de eje flexible

1 Bomba de cementado

1 Herramientas varias

1 Equipos de protección personal (EPP)

4. OTROS

1 Turbinas

1 Compresos Compair

1 Caldero BTH-63WB-GLP/GN


Diseño de procesos

Para la prestación del servicio de reencauche, se considerará el siguiente proceso de

producción:

Cliente solicita el servicio.

Se procede con la inspección de los neumáticos y se cotiza el servicio.

Aprobado el servicio se toma el pedido y se confirma la fecha de recojo.

141

Inicia el proceso de reencauche.

Se carga la autoclave antes de iniciar el proceso de vulcanizado.

Terminado el proceso de vulcanizado se inicia la inspección final.

Se coordina con el despacho y/o entrega.

La Figura 44 detalla el proceso de toma de servicios de reencauche:

Figura 44. Proceso de toma de servicios de reencauche. Elaboración propia

A continuación la Figura 45 detalla el proceso de inspección de neumáticos previo

al servicio de reencauche.

142

Figura 45. Proceso de inspección de neumáticos previo al servicio de reencauche.

Elaboración propia.

La Figura 46 muestra la simulación del proceso de reencauche.

Figura 46. Proceso de Reencauche. Adaptado de Reencauchadora Yasani. Recuperado en:

https://www.reencauchadora-yasani.com/el-reencauche-de-llantas

143

6.1.3 Lay Out

Para la elaboración del plano del local, se tomaron en consideración los principios

del Lay Out, valorando la distribución del personal, maquinaria y equipos, tal como se

detalla en la Figura 47.

Principio de integración

Principio de distancia mínima

Principio de circulación o flujo de materiales

Principio de seguridad

Principio de flexibilidad

Figura 47. Lay Out de la planta de reencauche: distribución y diseño de la empresa.

Elaboración propia

144

6.1.4 Distribución de equipos y maquinarias

Siguiendo los principios del Lay Out anteriormente señalados, se estableció la

siguiente distribución para la maquinaria y equipo requeridos para el servicio de

reencauche y correcto desempeño de la empresa. La Figura 48 señala la posición de las

máquinas.

Figura 48. Distribución para la maquinaria y equipo. Distribución y diseño de la empresa.

Elaboración propia

6.2 Determinación del tamaño

El tamaño se determinó en base al conocimiento, la determinación de la maquinaria

necesaria, la optimización física de la distribución de los equipos, y las capacidades de

trabajo de cada equipo para el proceso de reencauche. Esto se traduce en 10,519 neumáticos

reencauchados en el año 1 (ver Tabla 42).

6.2.1 Proyección de crecimiento

De acuerdo a lo señalado en el Capítulo IV: Proyección del Mercado Objetivo, se

determinó un crecimiento anual de la cantidad de neumáticos reencauchados equivalente al

145

crecimiento promedio proyectado del PBI para los siguientes 5 años (3%), que está

detallado en el pronóstico de ventas en neumáticos 2019-2023 (ver Tabla 42).

6.2.2 Recursos

Los recursos necesarios para el proceso de reencauche son principalmente 5

materiales: banda de rodamiento pre curada, goma cojín, tira mini extrude y cemento. La

utilización de estos es proporcional a la medida de aro del neumático tal y como se muestra

en las Tablas 52 y 53 en kilogramos y soles, respectivamente.

Tabla 52.Cantidad de materia prima por medida de aro en kilos

Cantidad de materia prima por medida de aro en kilos

Descripción

Peso en Kgrs

Peso de banda

Kg

Peso goma

cojín (Kg)

Peso tira mini

extrude (Kg)

Peso cemento

(Lt) Peso total MP (Kgr)

ARO 17 19.6 1.3 0.558 0.92 22.378 Kg

ARO 20 20.3 1.45 0.69 1 23.440 Kg

ARO 22 21.75 1.6 0.81 1.25 25.410 Kg


Tabla 53.Costo de materia prima por medida de aro en soles

Costo de materia prima por medida de aro en soles

Descripción

Costo MP

Costo Banda Costo Goma cojín Costo Mini extrude Costo Cemento Costo Total MPs

ARO 17 S/. 175.18 S/. 12.58 S/. 5.46 S/. 4.30 S/. 197.52

ARO 20 S/. 181.43 S/. 14.03 S/. 6.75 S/. 4.67 S/. 206.89

ARO 22 S/. 194.39 S/. 15.49 S/. 7.93 S/. 5.84 S/. 223.64


Compra de insumos

Los materiales a utilizar para el servicio de reencauche serán adquiridos de acuerdo

a las atenciones proyectadas para el año 1 (2019).

146

Tabla 54.Programa de Compra de Materia Prima año 1 (2019)

Programa de Compra de Materia Prima por Año para el Total de Producción - 2019

Medida Total

neumáticos

MATERIA PRIMA EN KG o LT

Peso de banda Kg Peso goma cojín

(Kg)

Peso tira mini extrude

(Kg)

Peso cemento

(Lt)

Aro 17” 3,576 70,082 4,648 1,995 3,290

Aro 20” 3,080 62,517 4,465 2,125 3,080

Aro 22” 3,864 84,041 6,182 3,130 4,830

TOTAL 10,519 216,640 15,296 7,250 11,199

Costo

unitario

S/. 8.94 S/. 9.68 S/. 9.79 S/. 4.67

Costo Total

S/. 1,936,233 S/. 148,053 S/. 70,944 S/. 52,302


6.2.3 Tecnología

El proceso de reencauche es similar en todas las medidas de neumáticos. Sin

embargo, para cumplir con la promesa de entrega a tiempo, se diseñó un proceso de

servicio de reencauche de 11 estaciones de trabajo con maquinaria útil y de fácil empleo.

Esto permitirá facilitar las operaciones y asegurar un tiempo estimado con un mínimo

margen de error en cada etapa del proceso, que impacté positivamente en el flujo de

trabajo.

Además, se planteó la posibilidad de desarrollar un software que permita registrar

el kilometraje promedio recorrido por los vehículos de las empresas que tomaron el

servicio. Esta función por el momento recaerá en el asesor comercial, quien deberá

realizarlo en cada visita al cliente.

6.2.4 Flexibilidad

El contar con una planta propia, a diferencia de una tercerizada, permitirá acomodarse

a la variación en las necesidades del cliente a lo largo del horizonte de inversión.

Basándose en la teoría de Krajewski, Ritzman, y Malhotra (2008) referente a la

distribución flexible, se considera lo siguiente:

Reunir información: Sobre los requisitos que implica tener cada maquinaria y

equipo así como como espacio requerido, medidas de la unidad de trabajo,

distancia o espació entre máquinas, y personal demandado.

147

Crear un plano de bloques: Sobre diseños de distribución, teniendo en cuenta los

requisitos del área.

Diseñar una distribución detallada: Un mapa o diagrama que simule las áreas

acordadas para cada trabajo, de fácil entendimiento y que permita cambios futuros

de ser necesario.

6.2.5 Selección del tamaño ideal

El tamaño ideal se refiere a la capacidad instalada ideal, que a su vez está vinculada

con la capacidad instalada máxima.

Con la finalidad de determinar la capacidad instalada máxima (ver Tabla 55), se

consideró lo siguiente:

Cantidad máxima de neumáticos reencauchados por día: En función de la cantidad

y calidad de la maquinaria y equipo a adquirir así como de la cantidad, nivel

técnico (experiencia y conocimientos) y horas de trabajo de los operarios a

contratar, se determinó una cantidad máxima de 45 neumáticos

Cantidad de días de trabajo por mes: De acuerdo al Capítulo VII: Aspectos

Organizacionales, se trabajará de Lunes a Viernes; es decir, 5 días por semana.

Esto implica 2 días de descanso por semana, que al mes son 8. Entonces 30

(cantidad promedio de días por mes) menos 8 da, como resultado, 22 días.

Cantidad de meses por año: El año tiene 12 meses

La capacidad instalada máxima asciende a 11,880 neumáticos reencauchados en

términos anuales.

Tabla 55.Cálculo de la capacidad instalada máxima

Cálculo de la capacidad instalada máxima

Detalle Cantidad

Neumáticos reencauchados máximos por día 45

Días de trabajo por mes 22

Meses del año 12

Total neumáticos reencauchados por año 11,880


148

Balance de uso o Utilización de la capacidad instalada

La Tabla 56 muestra el balance de uso por año del horizonte de inversión (2019-

2023). Se observa que en el año 1 (2019), el balance de uso es el 89% de la capacidad

instalada máxima, y que el del año 5 (2023) es prácticamente el 100%

Tabla 56.Balance de uso por año

Balance de uso por año

Capacidad Instalada Máxima (Capacidad Instalada Ideal) 11,880.00 100%

Capacidad Instalada 2019 10,519 89%






6.3 Estudio de localización

Una estrategia de localización bien desarrollada, permite obtener mejores

beneficios en base a la ubicación de la compañía y el fácil acceso para sus clientes y

proveedores.

6.3.1 Definición de factores locacionales

Los factores locacionales considerados para conseguir una localización competitiva

son los siguientes: accesibilidad, facilidad de trámites, adquisición, y costos.

Basándose en esos factores locacionales, se determinó que la planta de reencauche,

que contará con un área de 890mts2, se ubicará en el departamento de Lima, provincia de

Lima, distrito de Surquillo, y Av. Angamos Este (a pocas cuadras de la Av. Paseo de la

Republica). La Figura 49 lo demuestra.

La localización seleccionada representará un punto estratégico para el ingreso de

proveedores y clientes así como para el diseño de las rutas de recojo y despacho de

neumáticos. Esto se debe a su conexión con las vías: Av. República de Panamá, Av. Paseo

de la Republica, y Av. Tomas Marsano.

Por otro lado, por encontrarse en la zona industrial de Surquillo, el permiso del

municipio y demás trámites serán atendidos de manera rápida, permitiendo agilizar el

desarrollo de la actividad.

149

El espacio seleccionado para el desarrollo del servicio de reencauche se podrá

adquirir de forma rápida a través de un contrato de alquiler, considerando que actualmente

existe la disposición del espacio y el monto a asumir por concepto de alquiler es acorde al

mercado inmobiliario de la zona y a la posibilidad de pago en el proyecto.

Figura 49. Ubicación de la planta. Zonificación de Surquillo. Adaptado de Google Maps

6.3.2 Consideraciones legales

6.3.2.1 Identificación del marco legal

Se deben tramitar las licencias municipales de funcionamiento, que son otorgadas

por la municipalidad distrital y/o provincial para el desarrollo de la actividad comercial, ya

sea como persona natural o jurídica, permitiendo la acreditación formal de un negocio ante

las entidades públicas y privadas. El plazo máximo para conseguir una licencia es de 15

días previa inspección.

6.3.2.2 Ordenamiento jurídico de la empresa

Las formas societarias se dan de acuerdo a las necesidades de cada empresa y se elige

según como se ajuste a los requerimientos de la misma.

En el proyecto se constituirá una personería jurídica del tipo de Sociedad Anónima

Cerrada, regulada dentro del Régimen de la Ley General de Sociedades Ley N° 26887, en el

Título I, Artículo N° 234.

150

La Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) - Según la Ley N°26887 (Ley General de

Sociedades) en el Título I, Artículo N° 234, se define como:

La sociedad anónima puede sujetarse al régimen de la sociedad anónima

cerrada cuando tiene no más de 20 accionistas y no tiene acciones inscritas en el

Registro público del mercado de Valores. No se puede solicitar la inscripción en dicho

registro de las acciones de una sociedad anónima cerrada (LGS, 1997, p. 15-20)

Se contará con 3 accionistas, que se distribuirán equitativamente el capital social

representado en acciones. La distribución del capital social se muestra la Tabla 57.

Tabla 57.Distribución del Capital Social

Distribución del Capital Social

APORTE DE CADA SOCIO

Jorge Loayza 64,655.00 33%

William Sedano 64,655.00 33%

Ricardo Correa 64,655.00 33%

TOTAL S/. 193,994.99 100%


Los accionistas son miembros de la Junta General de Accionistas (JGA), teniendo la

potestad de aprobar o desaprobar las decisiones que la plana gerencial decida implementar en

cuestión de lineamientos y/o políticas generales de la empresa.

Requisitos principales de una Sociedad Anónima Cerrada:

o Nacimiento: voluntario.

o Mínimo: 2 accionistas (regla); máximo: 20 accionistas.

o Cuenta con denominación social.

o El capital social está representado por acciones y se conforma con los aportes de

los accionistas.

151

o No se puede inscribir sus acciones en el Registro Público del Mercado de

Valores.

o La responsabilidad de los socios se encuentra limitada por el monto de su

aporte, por lo que ordinariamente no responden personalmente con su

patrimonio por las deudas u obligaciones de la empresa.

o Cuenta con directorio facultativo.

o Los socios tienen derecho de adquisición preferente de acciones en caso de que

algún socio desee transferirlas a persona extraña a la sociedad o incluso a otro

socio, salvo que el estatuto indique lo contrario.

Órganos de la empresa:

o Junta General de Accionistas: Representa a todos los accionistas de la empresa,

es el órgano máximo.

o Directorio: Es el segundo órgano en importancia de la sociedad y está

conformado al menos por 3 personas. Es facultativo en esta clase de sociedad,

careciendo de sentido si los directores serían los mismos accionistas, pues éstos

siempre se podrán reunir en la junta general. En este caso la empresa no contará

con Directorio.

o Gerente: Es el encargado de la administración y representación de la empresa.

Requisitos para la constitución de empresas:

o Búsqueda y reserva de nombre en SUNARP.

o Elaboración de la minuta de constitución de la empresa ante un notario.

o Elevar la escritura pública en SUNARP.

o Registrar la empresa en SUNAT para obtener el RUC.

o Elegir el régimen tributario.

o Obtener la licencia de funcionamiento.

o Comprar y legalizar los libros contables.

152

Licencia de funcionamiento:

La empresa contará con un local ubicado en la zona industrial de Surquillo, y de

acuerdo a la Ley N° 28976 (2017) “Ley Marco de Licencia y Funcionamiento”, la licencia de

funcionamiento es otorga da por la entidad edil del distrito seleccionado bajo los siguientes

requisitos:

o Llenar el formato de la solicitud.

o Certificado de Inspección Técnica de Defensa Civil.

o Copia de Autoevalúo o Contrato de Alquiler.

o Copia del RUC

o Copia de DNI

o Copia de Constitución de la empresa

o Vigencia de poder.

o Croquis de Ubicación del Establecimiento.

o Pago por Derecho de Trámite.

Es necesario que cada año los socios de la empresa presenten ante la Municipalidad

una declaración jurada anual, simple y sin costo para que continúen dentro del giro de

negocio.

Certificado de Seguridad

Adicional al trámite de la licencia de funcionamiento, se debe gestionar el

Certificado de Seguridad emitido por Defensa Civil. Para ello, el local debe cumplir con

todas las normas que se exigen y presentar los siguientes documentos:

o Derecho de inspección (2% de la UIT).

o Declaración Jurada de Observancia de condiciones de seguridad, según formato

aprobado con nuevo reglamento de ITSDC (Inspecciones Técnicas de

Seguridad en Defensa Civil).

o Copia de la cartilla de seguridad y/o Plan de Seguridad en Defensa Civil

(incluye plano de señalización y evacuación).

o Copia del DNI del titular o carta poder simple del propietario al representante

legal con copia de DNI.

153

Registro de marca.

Respecto al registro de marca, está se registrará en el Instituto Nacional de Defensa

de la Competencia y la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI). Dicha

inscripción se realizará en la Dirección de Signos Distintivos (DSD) para la clasificación

internacional del producto. Los pasos para registrar la marca son los siguientes:

o Presentar tres ejemplares del formato de la solicitud correspondiente, indicando

los datos del solicitante (incluyendo su domicilio para que se puedan remitir las

notificaciones de las mismas). En caso de contar con un representante, adjuntar

los poderes correspondientes, sus datos de identificación y su domicilio.

o Indicar cuál es el signo a registrar. Si éste posee elementos gráficos o logotipos,

se deberá adjuntar su reproducción (tres copias de 5 cm de largo y 5 cm. de

ancho aproximadamente y a colores, si se desea proteger también los colores).

o Determinar expresamente cuáles son los productos, servicios o actividades

económicas que se desea registrar, así como la clase a la que pertenece.

o Adjuntar la constancia de pago, realizado previamente por derechos de trámite

cuyo costo equivale al 14.46% de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT) por

clase solicitada. El monto se cancela en la Caja del INDECOPI.

o La Dirección tiene un plazo de 15 días hábiles para realizar su examen formal,

una vez completados los requisitos en el plazo establecido, se otorga la orden de

publicación por única vez, con lo cual se debe acudir a las oficinas del diario

oficial El Peruano y solicitar la divulgación.

o El costo de la misma debe ser asumido por el solicitante y dentro del plazo de

30 días hábiles de recibida la orden de publicación, el solicitante debe realizar su

divulgación en el diario oficial El Peruano.

Régimen tributario.

Se deberá llevar la escritura pública, copia literal de la inscripción registral de la

empresa en los Registros Públicos, copia del DNI del representante legal, recibo de luz y

agua del domicilio (donde funcionará la empresa) a la Superintendencia Nacional de

Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT) para obtener el número de RUC de la

empresa y determinar el régimen tributario para la deducción y pago de los impuestos.

154

Posteriormente se obtiene la clave SOL; y se procede a imprimir los comprobantes de pago

y a su configuración electrónica.

La empresa deberá legalizar notarialmente los siguientes libros societarios: Libro

Matrícula de Acciones (donde se consigna quiénes son los accionistas) y Libro de Junta

General de Accionistas (donde se insertan las actas de las reuniones de los accionistas).

Cada legalización de Libro puede tener un costo aproximado de S/.25 La legalización de

las planillas se realiza en el Ministerio de Trabajo y Promoción Social Registro en

REMYPE (Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo).

6.4 Determinación de la localización óptima

La localización de la planta de reencauche es un factor fundamental para el modelo

de negocio porque permite alinear los recursos físicos y tecnológicos; y así poder brindar

un servicio de calidad y dentro de los plazos establecidos.

Para ello, se evaluó los costos de operación y capital de cada ubicación posible, con

orientación a elegir la mejor alternativa posible, considerando factores técnicos, tributarios,

de acceso y disponibilidad de espacio. Esto conllevó a las evaluaciones de Macro

localización y Micro localización.

Macro Localización

La planta de reencauche estará ubicada en Surquillo porque este distrito ofrece las

mejores condiciones referentes al valor de alquiler; cercanía al mercado objetivo; y

facilidad de licencias y seguridad en contraste con los distritos aledaños tales como Surco y

Chorrillos (ver Tabla 58). El local alquilado contará con un área de 890m2.

155

Tabla 58.Macro Localización

Macro Localización

VARIABLES PESO SURQUILLO SURCO CHORRILLOS

ESCALA PUNTAJE ESCALA PUNTAJE ESCALA PUNTAJE

Precio de alquiler

de local por metro

cuadrado

0.4 4 1.6 2 0.8 2 0.8

Cercanía al mercado 0.3 4 1.2 3 0.9 2 0.6

Facilidad de

Licencias 0.1 5 0.5 3 0.3 4 0.4

Disponibilidad de

Locales 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4

Seguridad de la

zona 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3

Total 1 4.1 2.7 2.5


Justificación de la Macro Localización

Después de haber realizado el análisis de macro localización, el resultado obtenido

muestra que Surquillo es el distrito más adecuado. Su puntaje de 4.1 lo coloca muy por

encima de Surco y Chorrillos.

Micro Localización

Al tener la necesidad de contar con un centro de operaciones ubicado

estratégicamente, se consideraron los siguientes factores:

Precio de alquiler por metro cuadrado

Gastos de acondicionamiento

Distribución del local

Capacidad de almacenaje

Seguridad de la zona

Se eligió la locación de Av. Angamos Este (890mt2) por su mejor ubicación, mayor

facilidad de acceso, y menor valor de alquiler (ver Tabla 59).

156

Tabla 59.Micro Localización

Micro Localización

VARIABLES PESO

Av. Angamos este

(890mt2)

Av. Angamos este

(1330mt2)

Av. Víctor Alzamora

(535mt2)

ESCALA PUNTAJE ESCALA PUNTAJE ESCALA PUNTAJE

Precio de alquiler de local 0.3 5 1.5 3 0.9 2 0.6

Cercanía al mercado 0.3 5 1.5 2 0.6 2 0.6

Disponibilidad de Locales 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2

Seguridad de la zona 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1 3.6 2 1.7


Justificación de la Micro Localización

El análisis de la micro localización indica que la mejor opción es el local de la Av.

Angamos con 890mt2 porque es la opción con el mayor puntaje (3.6).

157

Capítulo VII: Aspectos Organizacionales

7.1 Caracterización de la cultura organizacional deseada

El proyecto se destacará por contar con una cultura organizacional efectiva desde el

inicio de su actividad empresarial. Ésta incluirá el desarrollo organizacional, el clima

organizacional, la motivación y el liderazgo. Esto permitirá el cumplimiento satisfactorio

de los objetivos organizacionales así como el alcance de la visión a lo largo del horizonte

de inversión.

7.1.1 Visión

Para el 2023, ser el mayor proveedor de soluciones en reencauche de neumáticos

para vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; con aros de medidas

de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que facturan anualmente más de

S/.20 millones.

7.1.2 Misión

Brindar el servicio de reencauche a vehículos de transporte de carga y pasajeros que

operan en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a

empresas que facturan anualmente más de S/.20 millones; permitiéndoles a las empresas

usuarias generar ahorro significativo en sus gastos por mantenimiento vehicular.

7.1.3 Principios

El proyecto busca agregar valor en la actividad empresarial de los clientes a través

de un servicio que les genere eficacia y eficiencia en sus servicios de transporte. Y esto

conduzca a la generación de alianzas comerciales a largo plazo.

Para este fin, se trabajará bajo un modelo de mando basado en la correcta

asignación de funciones; la maximización del trabajo en equipo; la orientación a

resultados; la vocación de servicio; y la confianza en los clientes y proveedores.

7.2 Formulación de la estrategia de negocio

Se seleccionó como la estrategia de negocio a la estrategia genérica de enfoque de

Michael Porter (1985), que de acuerdo al Centro de Innovación y Creatividad Empresarial

de la Universidad Ricardo Palma (CICE URP, 2018) es:

158

La tercera estrategia consiste en concentrarse en un grupo específico de

clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La

estrategia se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un

objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de

amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciará al atender mejor las

necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ese

mercado, o ambas cosas.

The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en

los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque

cuando en su época, limitó su servicio solamente a las 8 principales cadenas de

restaurantes de comida rápida. Hoy sólo le distribuye a McDonald ́s (CICE URP,

p.4, 2018).

La selección de la estrategia genérica de enfoque se fundamenta en que el mercado

objetivo está conformado por las empresas de transporte de carga y pasajeros que operan

en Lima; que facturan anualmente más de S/.20 millones; y que cuentan con vehículos con

aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas.

En la actualidad, el mercado objetivo es atendido, parcialmente, por

reencauchadoras cuyos principales mercados meta no incluyen el sector de transporte de

carga y pasajeros; por reencauchadoras informales, que no cuentan ni con la licencia de

funcionamiento; y por comercializadoras de neumáticos nuevos de marca y asiáticos. Es

por ello, que después de haber detectado esa oportunidad de negocio, se decide atender

mejor las necesidades de ese nicho de mercado, siendo eficiente en los costos y gastos para

generar la máxima rentabilidad posible a lo largo del horizonte de inversión.

Por otro lado, la estrategia de negocio y la estrategia de Marketing están alineadas

porque esta última estrategia, que de acuerdo al Capítulo V: Plan de Marketing es de

“desarrollo de producto”, a través de la renovación integral del proceso de reencauche,

principalmente por la determinación e implementación de 11 estaciones de trabajo;

permitirá atender con mayor eficiencia las necesidades de cambio de neumáticos del

mercado objetivo en contraste con los competidores, sobre todo los principales: Renova, El

Sol y Relino.

159

7.3 Determinación de las ventajas competitivas

Las ventajas competitivas de una empresa se hacen evidentes cuando se está mejor

posicionado que la competencia para atraer y retener a los clientes. Éstas deben ser muy

difíciles de imitar (Porter, 1985).

La determinación de las ventajas competitivas considera las principales

características del servicio de reencauche:

Orientado al tiempo de entrega: Los clientes podrán disponer de sus neumáticos en el

plazo de tiempo pactado a la hora de negociar dependiendo de la cantidad de neumáticos

a atender.

Producto seguro: Se asegura fiabilidad, durabilidad y rendimiento en los neumáticos

reencauchados; principalmente por el proceso de 11 estaciones de trabajo.

Utilización de maquinaria y equipo moderno: Se adquirirá maquinaria y equipo

especializado, moderno y de procedencia fiable.

Servicio de pre/post venta: Se le ofrecerá al cliente la supervisión en campo (servicio pre

venta) y la información de la relación costo/beneficio de sus neumáticos reencauchados

(servicio post venta) a través del análisis del kilometraje promedio de tales neumáticos

(dato recabado por el asesor comercial).

Orientado a generar ahorro en el tiempo: La tendencia es a la reducción significativa del

gasto por cambio de neumáticos, que de acuerdo al Capítulo III: Estudio de Mercado, es

el tercer costo más alto en el mantenimiento vehicular.

Protección del medio ambiente: Dado que el servicio de reencauche extiende la vida útil

del neumático, se contribuye a la reducción del nivel de desechos sanitarios, y del uso del

petróleo. Esto se traduce en una acción de reciclaje.

Estas características, permitirán a la empresa captar un mayor número de clientes,

incrementando el nivel de penetración del mercado en un sector que no cuenta con una

cantidad de competidores formales.

A través del análisis del modelo VRIO (valor, rareza, inimitable y organización) se

determina qué factores pueden convertirse en ventajas competitivas sostenibles (Hunger &

Wheelen, 2007).

En la Tabla 60 se muestra el análisis VRIO del proyecto.

160

Tabla 60.Matriz VRIO

Matriz VRIO

Factores Valor Rareza Inimitable Organización Implicancia competitiva

1. Orientado al tiempo de atención S S N S Ventaja Competitiva Temporal

2. Producto seguro S S N S Ventaja Competitiva Temporal

3. Utilización maquinaria y equipo moderno S N N S Igualdad Competitiva

4. Servicio pre/post venta S S N S Ventaja Competitiva Temporal

5. Orientado a generar ahorro en el tiempo S S S S Ventaja Competitiva Sostenible

6. Protección del medio ambiente S S N S Ventaja Competitiva Temporal

S: Sí N: No


Se observa que el proyecto posee 4 ventajas competitivas temporales y 1 ventaja

competitiva sostenible. Esta última referente a la orientación de generación de ahorro en el

tiempo puesto que se busca la reducción significativa del gasto por cambio de neumáticos,

que de acuerdo al Capítulo III: Estudio de Mercado, es el tercer costo más alto en el

mantenimiento vehicular.

Se debe recordar que el segmento de mercado seleccionado es el conjunto de

empresas de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; que cuentan con

vehículos con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que facturan anualmente más de

S/.20 millones. Esto se traduce en un nicho de mercado, aspecto determinado en el

Capítulo VII: Aspectos Organizacionales.

Se sostiene que el factor 5 (Orientado a generar ahorro en el tiempo) es inimitable

al menos a lo largo del periodo de inversión (2019-2023) porque para generar un ahorro

económico significativo en el gasto de mantenimiento vehicular del cliente, se requiere

primordialmente de la renovación integral del proceso de reencauche, tal y como se plantea

en el Capítulo V: Plan de Marketing.

Con relación a las 3 principales reencauchadoras: El Sol, Renova y Relino, es poco

probable que decidan por la renovación de sus procesos de reencauche porque tal y como

se determinó en el Capítulo III: Estudio de Mercado, los mercados a los que más se

enfocan y que por ende les generan los mayores ingresos, son los sectores construcción y

minería. Es por ello que de plantearse la idea de renovar el proceso, esto estaría motivado

por los clientes de tales sectores y no, necesariamente, por el de transporte.

161

Con respecto a las demás reencauchadoras, también resulta poco probable que

renueven sus procesos de reencauche porque sus actuales procesos les permiten atender a

empresas de diferentes sectores y nichos; en contraste con el proyecto que atiende a un

nicho de mercado específico.

En conclusión, a los competidores les resultará difícil atender de la misma manera o

mejor las necesidades del segmento de mercado seleccionado en contraste con el proyecto,

y esto repercutirá en la propuesta de ahorro económico ofrecido al cliente. Es por ello que

el factor 5 será difícil de imitar.

7.4 Diseño de la estructura organizacional deseada

El proyecto basará su operación en un organigrama funcional (ver Figura 50),

compuesto por 1 Gerente General con 1 Contador (tercerizado); 1 Jefe de Ventas con 1

Asesor Comercial, 1 Asistente de Marketing, y 1 Community Manager (tercerizado); 1 Jefe

de Producción con 8 Operarios y 1 Chofer; y 1 Asistenta Administrativa.

Figura 50. Organigrama de la empresa. Elaboración propia

162

7.5 Diseño de los perfiles de puestos claves

El diseño de los perfiles de puestos es “el proceso de organización del trabajo a

través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico” (Gómez-Mejía,

2000,p.150).

Es por ello que se elaboró un perfil de puesto para cada plaza disponible en la

organización. Cada perfil de puesto incluirás factores tales como las funciones a realizar, el

propósito del cargo, el nivel académico requerido, la experiencia laboral requerida, entre

otros.

En total son 8 los perfiles de puestos fijos (ver Tablas 61-68) y 2 perfiles de puestos

tercerizados (ver Tablas 69 y 70) para el Contador y el Community Manger.

163

Tabla 61.Perfil de puesto del Gerente General

Perfil de puesto del Gerente General

CARGO ÁREA / DIVISIÓN

Gerente General

Nivel: Gerente

REPORTA A: LE REPORTAN:

Directorio Jefe de Producción

Jefe de ventas

PROPÓSITO DEL CARGO

Planificar, organizar, dirigir y controlar en planta el servicio de reencauche; con el propósito de mantener el

servicio según los parámetros de la empresa; optimizando la asignación de los recursos; mejorando

continuamente la calidad de servicio; atrayendo, motivando y capacitando adecuadamente al personal.

Además brindar el soporte al área comercial para el desarrollo de la línea de reencauche.

FUNCIONES

1. Cumplir con el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo.

2. Supervisar la atención de las órdenes de servicio en planta.

3. Revisar los costos de producción mensuales.

4. Controlar y proyectar el abastecimiento (materia prima, insumos y consumibles) de planta.

5. Elaborar y controlar el programa de mantenimiento en planta (diario, mensual y anual)

6. Ingresar las órdenes de servicio a procesar por el cliente.

7. Seguimiento a la captación de cascos de las unidades de transporte de planta.

8. Control de los costos directos e indirectos en planta.

9. Administración y control del personal en planta y de apoyo.

10. Control y seguimiento a las normas de seguridad y salud ocupacional.

11. Análisis de indicadores de producción.

12. Elaboración, revisión y actualización de la lista de precios del servicio de reencauche.

13. Hacer la proyección de producción.

14. Seguimiento a la facturación de toda la línea reencauche.

15. Informar a los clientes del status de sus llantas a solicitud del cliente.

16. Conocer y cumplir los Políticas y Procedimientos relacionados a sus actividades

17. Otras funciones que le sean inherentes a su cargo.

PERFIL DEL CARGO

COMPETENCIAS MÍNIMO ÓPTIMO

EDUCACIÓN

Estudios

Universitarios

en Ingeniería

Mecánica,

Egresado o Bachiller en Ingeniería Industrial, Administración o

afines

164

Industrial,

Administración

o afines.

EXPERIENCIA

03 años

desempeñándose

en cargo de

jefatura en

empresas del

sector

05 años desempeñando funciones similares.

FORMACIÓN

Deseable con

Cursos en

Servicio al

cliente

Con Cursos en producción, procesos en plantas industriales, costos

y presupuestos

De preferencia

con office nivel

básico (*)

Conocimiento de neumáticos

Idioma: inglés

básico (*) Office nivel intermedio (*)

Idioma: inglés intermedio (*)


165

Tabla 62.Perfil de puesto del Jefe de Producción

Perfil de puesto del Jefe de Producción


Jefe de Producción

Nivel: Supervisores


Gerente General Técnico de Planta


Responsable de programar las ordenes de servicio, organizar y controlar la producción de planta de

reencauche; supervisión del funcionamiento de los equipos de planta y supervisión de los procesos de

producción por estación.

FUNCIONES


2. Programar las órdenes de servicio en el turno de trabajo.

3. Generar requerimientos de materiales (bandas, suministros, etc.) para la producción diaria.

4. Revisar el cumplimiento del llenado de las cartillas de producción durante el turno de trabajo.

5. Apoyar con el manejo de la máquina de raspado (opcional).

6. Revisar check list de las máquinas y equipos para el mantenimiento correctivo y preventivo.

7. Reportar la producción diaria a la Jefatura de Servicio de Reencauche.

8. Supervisar que se cumplan con los controles de calidad según los estándares.

9. Controlar y optimizar el uso de los suministros y materias primas en planta, así como controlar el uso

y mantenimiento de las herramientas y equipos.

10. Coordinar con el personal de planta la mejor manera de llegar a la producción programada.

11. Controlar el uso y reemplazo de los equipos de protección personal al personal de planta.



PERFIL DEL CARGO


EDUCACIÓN

Estudios

técnicos o

universitarios

en Ingeniería

de producción,

Administración

o carreras

afines.

Egresado o Bachiller en Ingeniería Industrial, Administración o

afines

166

EXPERIENCIA

1 año

desempeñando

funciones en

producción


FORMACIÓN

De preferencia

con

conocimientos

de Office nivel

básico (*) e

Inglés nivel

básico (*).

Con Cursos en producción, procesos en plantas industriales, costos y

presupuestos

Conocimiento de neumáticos

Office nivel intermedio (*)

Idioma: inglés intermedio (*)


167

Tabla 63.Perfil de puesto del Operario

Perfil de puesto del Operario


Operarios de Planta

Nivel: Técnicos


Jefe de Producción Ninguno


Responsable de efectuar los trabajos operativos en la planta de reencauche, de acuerdo a la estación

asignada.

FUNCIONES


2. En Estación de Inspección inicial y limpieza: Revisar al detalle el estado del casco para su ingreso a

producción, y limpiar los laterales según el casco inspeccionado.

3. En Estación de Raspado: Quitar el rodamiento existente, preparando la superficie para aplicar el

nuevo rodado.

4. En Estación de Escariado y Reparaciones:

Limpiar y reparar todas las partes deterioradas en el talón, flanco, hombro o banda de rodamiento.

Restaurar las características de la estructura.

5. En Estación de Cementado: Cementar y secar el neumático.

6. En Estación de Rellenado: Reconstruir el perfil de la carcasa en los puntos que fueron escariados por

medio de colocación de goma de relleno.

7. En Estación Embandado: Reponer al neumático el caucho gastado en el rodaje y en el raspado.

8. En Estación de anillado

Preparar el neumático para la vulcanización con la aplicación del envelope, cámara y protector.

Realizar el control de hermeticidad del sistema mediante la prueba de vació.

9. En Estación de Vulcanizado: Realizar la vulcanización de los productos precurados y materiales

involucrados (banda de rodamiento, goma de relleno, goma cojín y cemento) con la carcasa.

10. En Estación de inspección final: Realizar una inspección final de todo el neumático.

11. Respetar y cumplir las normas, procedimientos y el reglamento interno de la planta de reencauche.

12. Respetar en todo momento las normas de seguridad dispuestas en planta.

13. Informar al supervisor de producción la pérdida, deterioro o mal funcionamiento de alguno de los

equipo de protección personal y de cualquier herramienta o equipo del taller.



PERFIL DEL CARGO


168

EDUCACIÓN

Secundaria completa. Estudios

técnicos en Ingeniería de

producción o carreras afines.

Técnico industrial, Operador de equipos y

máquinas. (De preferencia de SENATI O

TECSUP).

EXPERIENCIA

De preferencia con 06 meses

desempeñando funciones

similares


FORMACIÓN

De preferencia con talleres en

reencauche, neumáticos o algún

otro relacionado

Talleres de capacitación del proceso de

reencauche.


169

Tabla 64.Perfil de puesto del Jefe de Ventas

Perfil de puesto del Jefe de Ventas


Jefe de ventas

Nivel: Jefes


Gerente General Asesor Comercial


Planificar y elaborar el presupuesto de ventas; generar valor a través del logro de objetivos de ventas;

buscar nuevas oportunidades de negocio; realizar la evaluación económica de nuevos proyectos;

administrar los procesos comerciales; gestionar el capital humano en referencia al manejo y evolución

positiva de las competencias, habilidades y capacidades de las personas.

FUNCIONES


2. Reuniones con los Asesores Comerciales para revisar el resultado de Proyección ventas,

presupuesto, los targets, entre otros.

3. Elaboración de la propuesta a presentar a los clientes por los Asesores Comerciales (talleres,

soporte técnico, inversión, y otros).

4. Seguimiento y control de las fichas de créditos para su aprobación.

5. Revisión de los precios especiales que los Asesores Comerciales sugieren cotizar.

6. Seguimiento al cumplimiento del programa de soporte técnico ofrecido a los clientes por los

Asesores Comerciales.

7. Visitar a los clientes asignados a los Asesores Comerciales de manera conjunta.

8. Presentación de los resultados de ventas trimestral (cada tres meses).

9. Elaboración de los avances de las ventas y presupuesto por semana.

10. Analizar las oportunidades de los negocios y definir el potencial de ventas en los clientes por

contratos y de los Asesores Comerciales.


PERFIL DEL CARGO


EDUCACIÓN

Estudios técnicos o universitarios en

Administración, Ingeniería Industrial o

carreras afines.

Profesional bachiller o titulado de las

carreras de Administración, Ingeniería

Industrial, Economía o afines.

EXPERIENCIA 3 años en cumpliendo funciones similares. 06 años de experiencia como jefe de

ventas en empresas de envergadura.

170

Buen manejo de personal y de equipos

de ventas.

FORMACIÓN Cursos complementarios en ventas u otros

afines.

Conocimientos de finanzas y gestión de

proyectos.

Inglés nivel intermedio alto

Office intermedio


171

Tabla 65.Perfil de puesto del Asesor Comercial

Perfil de puesto del Asesor Comercial


Asesor Comercial

Nivel: Fuerza de Ventas


Jefe de Ventas Ninguno


Realizar las ventas a clientes y fidelizar la cartera asignada.

FUNCIONES


2. Elaborar las cotizaciones por los servicios de reencauche.

3. Coordinar con planta la atención del pedido.

4. Manejar lista de precios según bandas con tablas de descuento.

5. Revisar los reportes de reencauche y realizar la coordinación respectiva para su facturación inmediata.

6. Participar de reuniones periódicas con la Jefatura para evaluar respuesta del mercado, problemas en el

desarrollo de sus labores, o cualquier otro asunto que tenga que ver con ventas.

7. Analizar las oportunidades de negocios y definir el potencial de ventas en la cartera.

8. Mantener actualizado la BD de cliente donde indica los datos del cliente, servicios realizados, visitas

efectuadas, otros.

9. Elaborar el calendario de las presentaciones y de informes técnicos de ahorro y desempeño de nuestros

productos y sustento respectivo a clientes.

10. Elaborar y presentar un resumen de los principales clientes y negocios logrados mes a mes según el plan

de prospectos y/o targets, y como ello aporta al volumen general de ventas, por líneas.



PERFIL DEL CARGO


EDUCACIÓN

Estudios técnicos o universitarios (no

necesariamente concluidos) en

administración, marketing, ingeniería,

economía, derecho o afines.

Profesional bachiller de las carreras de

Administración, Marketing, Ingeniería

Industrial, o carreras afines.

Deseable con Especialización en gestión

comercial o ventas.

EXPERIENCIA De preferencia 1 año desempeñando

funciones similares. 02 años desempeñando funciones similares.

172

FORMACIÓN

De preferencia con cursos en atención

al cliente.

Cursos relacionados a Calidad en el servicio y

atención al cliente.

De preferencia con conocimientos en

Office nivel intermedio (*) Office nivel intermedio (*)

Ingles nivel básico (*) Ingles nivel básico (*)


173

Tabla 66.Perfil de puesto del Asistente de Marketing

Perfil de puesto del Asistente de Marketing


Asistente de Marketing y ventas

Nivel:


Jefe de ventas


Responsable de gestionar las actividades necesarias para dar lugar a la fidelización del cliente, captar nuevos clientes, así

como posicionar a la empresa según los objetivos marketing planteados por la gerencia.

FUNCIONES


2. Enviar órdenes de compra ya procesadas del día anterior a despacho.

3. Coordinar con el Área de facturación la emisión de facturas.

4. Consolidar la documentación (Guías de remisión con facturas).

5. Apoyo en cotizaciones.

6. Consolidar documentos (emisores) que reporta a Contabilidad de forma periódica (mensualmente).

7. Atender a los clientes (Presencial, telefónicamente y vía email)

8. Listar las facturas que estén sujetas a detracción.

9. Archivar documentos varios.

10. Realizar seguimiento a las órdenes de compra.

11. Coordinar con las Áreas de despacho y almacén el armado y envío de los pedidos.

PERFIL DEL CARGO


EDUCACIÓN

Estudios técnicos o universitarios

Bachiller en Marketing, Ingeniería

Industrial, Administración o carreras

afines.

Profesional o técnico egresado en Marketing,

Ingeniería Industrial, Administración o carreras

afines.

EXPERIENCIA 01 año desempeñando funciones

similares o en atención al cliente 03 años desempeñando funciones similares.

FORMACIÓN

Especialización o estudios en

marketing

Conocimiento de comportamiento de mercado y

perfiles de consumidor, tendencias y modas.

De preferencia en Inglés nivel

intermedio (*) y manejo de office

intermedio (*).

Idioma: Inglés nivel avanzado (*)

Manejo de office avanzado (*)


174

Tabla 67.Perfil de puesto de la Asistente Administrativa

Perfil de puesto de la Asistente Administrativa


Asistente de administrativo

Nivel: Asistentes


Gerente General Ninguno


Administrar efectivamente los pedidos recibidos por el Área comercial, así como garantizar la adecuada

atención a los clientes.

ACTIVIDADES DEL CARGO


2. Enviar órdenes de compra ya procesadas del día anterior a despacho.

3. Coordinar con el Área de facturación la emisión de facturas.

4. Consolidar la documentación (Guías de remisión con facturas) para su entrega en forma diaria al

Departamento de Cobranzas.

5. Consolidar documentos (emisores) que reporta a Contabilidad de forma periódica (mensualmente).

6. Atender a los clientes (Presencial, telefónicamente y vía email)

7. Listar las facturas que estén sujetas a detracción.

8. Archivar documentos varios.

9. Realizar seguimiento a las órdenes de compra.

10. Coordinar con las Áreas de despacho y almacén el armado y envío de los pedidos.

PERFIL DEL CARGO


EDUCACIÓN

Estudios técnicos o universitarios Bachiller

en Marketing, Ingeniería Industrial,

Administración o carreras afines.

Profesional o técnico egresado de

Administración, Economía, Carreras

afines.

EXPERIENCIA Mínima 1 año en puestos similares

Experiencia mínima de 2 a 3 años en

empresas comerciales, en atención al

cliente, en ventas directas.

FORMACION De preferencia office nivel básico.

Ingles intermedio, Office Intermedio.

Conocimientos del sistema Spring

(Deseable).


175

Tabla 68.Perfil de puesto del Chofer

Perfil de puesto del Chofer


Operarios de Planta

Nivel: Técnicos


Jefe de Producción Ninguno


Recoger, trasladar y despachar neumáticos de empresas clientes a solicitud de superior inmediato.

FUNCIONES


2. Recoger y trasladar a planta los neumáticos seleccionados para el reencauche.

3. Despachar los neumáticos reencauchado en los locales que los clientes indiquen, previa confirmación

y autorización del superior inmediato.

4. Otras que el superior inmediato le asigne.

PERFIL DEL CARGO


EDUCACIÓN Secundaria completa.

Contar con brevete A1

Secundaria completa.

Contar con brevete A3

EXPERIENCIA De preferencia con 06 meses

desempeñando funciones similares

02 años desempeñando funciones

similares.

FORMACIÓN

De preferencia con talleres en

reencauche, neumáticos o algún

otro relacionado

Talleres de capacitación del proceso de

reencauche.


176

Tabla 69.Perfil de puesto del Contador (tercerizado)

Perfil de puesto del Contador (tercerizado)


Contador general Administración


Gerente General Ninguno


Planear, organizar, dirigir y ejecutar de conformidad con las normas emitidas por el Órgano Rector del

Sistema Nacional de Contabilidad, la información financiera y presupuestaria de manera clara y

oportuna para la toma de decisiones.

FUNCIONES

1. Dirigir el proceso de la contabilidad patrimonial y presupuestal de la empresa.

2. Formular oportunamente los estados financieros y presupuestarios de la empresa.

3. Efectuar el control interno contable de la documentación sustentaría de los ingresos y gastos que

efectúa la empresa ante entidades reguladoras.

4. Efectuar oportunamente los controles adecuados para cumplir con las obligaciones tributarias de la

empresa

5. Efectuar conciliaciones bancarias, patrimoniales, presupuestales, de inventario de activo fijo y

almacén.

6. Facilitar la labor de los auditores internos y externos atendiendo los requerimientos de información de

manera oportuna.


177

Tabla 70.Perfil de puesto del Community Manager (tercerizado)

Perfil de puesto del Community Manager (tercerizado)


Community Manager Administración


Asistente de marketing y ventas Ninguno


Persona encargada de desarrollar los vínculos de la empresa con los clientes en el entorno digital. Para

ello, se encarga de gestionar los recursos que ofrecen las plataformas para captar las necesidades del

mercado así como transmitir de manera adecuada, creativa e inteligente los mensajes que la empresa

quiere enviar.

FUNCIONES

1. Manejo de las redes sociales, tener claro qué hora es la más adecuada para la publicación de

promociones en las redes.

2. Monitoreo de las publicaciones.

3. Constante contacto con el área de marketing para la aplicación de las estrategias.

4. Contacto con el diseñador de la web para sus correctas actualizaciones.


7.6 Remuneraciones, compensaciones e incentivos

El proyecto se encontrará en el Régimen de la Ley General de Sociedades,

específicamente en la denominación de “pequeña empresa”.

Se clasifica como “pequeña empresa” porque la cantidad de colaboradores se

encuentra en el rango 1 a 100 colaboradores, y porque las ventas anuales proyectadas a lo

largo del horizonte de inversión (2019-2023) no sobrepasarán el monto máximo permitido

equivalente a 1,700 UIT (S/.7,055,000)

La remuneración básica de un colaborador de una micro o pequeña empresa

equivale a una remuneración mínima vital (RMV), que es S/.930

Algunas características adicionales de este régimen son:

El colaborador tiene derecho a 24 horas consecutivas de descanso como mínimo a la

semana, que se otorgan preferencialmente los domingos. La remuneración del día de

descanso será proporcional a la de los días laborables y se le abonará cada vez que se

pague el sueldo al colaborador.

178

El colaborador tiene derecho a un periodo de vacaciones anuales de mínimo 15 días

calendario.

El colaborador tiene derecho a percibir 2 gratificaciones, una por Fiestas Patrias y otra

por Fiestas Navideñas, equivalentes a una remuneración cada una.

El colaborador tiene derecho a percibir la asignación familiar correspondiente al 10% de

su sueldo básico.

El colaborador de la pequeña empresa es afiliado al Régimen Contributivo de ESSALUD

– TUO. Además, según sea el caso, el colaborador dentro de una pequeña empresa

también tiene derecho a un Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR) a

cargo de su empleador.

La compensación por tiempo de servicio o CTS, se abona dos veces al año siendo

equivalente a medio sueldo cada abono durante los meses de mayo y noviembre

respectivamente. De dicho abono el colaborador puede disponer del 30% mientras siga

laborando, y una vez que este haya sido cesado podrá disponer del saldo restante.

El pago de utilidades a los colaboradores es siempre y cuando la empresa cuente con más

de 20 trabajadores. De ser así, se remunerará en un plazo de 30 días después de haber

realizado la declaración jurada de la renta anual de la empresa. El monto a repartir entre

los colaboradores será equivalente al 10% de las utilidades de la empresa y se dividirá el

50% entre la cantidad total de colaboradores en planilla y el otro 50% será pagado en

proporción al sueldo que perciban y a las horas trabajadas cada uno de los colaboradores

en planilla.

La modalidad de contratación será bajo el contrato de necesidades de mercado que da

como máximo la contratación hasta de 5 años del colaborador, y éste está sujeto a 3

meses de prueba pudiendo el empleador rescindir el contrato durante estos meses. Esta

modalidad de contrato esta versado en el Decreto legislativo N° 728 (1997) y aprobado

por D.S N 003-97-TR-ley de la productividad y la competitividad laboral. Dicho contrato

será por un periodo de 6 meses, el cual será renovado si la empresa lo desea.

Se decidió que la forma de contratación de personal será a través de anuncios en

periódicos; páginas web tales como Computrabajo, Bumeran, Tecsup, Senati; y por

recomendación.

El horario de trabajo será de la siguiente manera:

179

Personal administrativo: De Lunes a Viernes de 8:00 am a 5:00 pm. Se considera 1 hora

de refrigerio que no forma parte de la jornada laboral.

Personal operativo: De lunes a viernes de 7:30 am a 5:00pm. Se considera 1 hora de

refrigerio que no forma parte de la jornada laboral.

El personal operativo (personal de planta) presenta un horario más prolongado que

el administrativo, principalmente por el tiempo de vulcanizado de los neumáticos, que

incluye cada estación de trabajo. Asimismo, ese tiempo adicional permitirá contar con 3

turnos de vulcanizado.

Los incentivos serán no económicos y estarán programados de manera mensual.

Serán medidos a través de indicadores de evaluación de desempeño. Se incentivará

solamente a aquellos que destaquen en sus labores. Algunos de los incentivos serán:

reconocimiento en público, día libre en el día de cumpleaños, etc.

La Tabla 71 muestra el sueldo base definido para los colaboradores, y la Tabla 72,

el costo total laboral del proyecto para el horizonte de inversión (2019-2023).

Tabla 71.Sueldo base en soles de los colaboradores

Sueldo base en soles de los colaboradores

PUESTO N° DE TRABAJADORES SUELDO BASE

Gerente general 1 30,000

Jefe de operaciones 1 15,000

Jefe de ventas 1 17,500

Asesor comercial 1 9,000

Asistente de administración 1 6,500

Asistente de marketing 1 8,000

Operarios (8) 8 1,800

Chofer (1) 1 2,000


180

Tabla 72.Costo total laboral del proyecto (2019-2023)

Costo total laboral del proyecto (2019-2023)

Puesto

INGRESOS APORTACIONES

Total Anual Haber

básico

Asignación

Familiar

T. Rem.

Mensual

T. Rem.

Anual

Gratificacio

nes Legales

CTS

ANUAL Essalud

1.167 9%

Gerente general 30,000.00 85.00 30,085.00 361,020.00 60,170.00 35,100.17 32,491.80 488,781.97

Jefe de

operaciones

15,000.00 85.00 15,085.00 181,020.00 30,170.00 17,599.67 16,291.80 245,081.47

Jefe de ventas 17,500.00 85.00 17,585.00 211,020.00 35,170.00 20,516.42 18,991.80 285,698.22

Asesor comercial 9,000.00 85.00 9,085.00 109,020.00 18,170.00 10,599.47 9,811.80 147,601.27

Asist. adm. 6,500.00 85.00 6,585.00 79,020.00 13,170.00 7,682.72 7,111.80 106,984.52

Asist. mktg. 8,000.00 85.00 8,085.00 97,020.00 16,170.00 9,432.77 8,731.80 131,354.57

Operarios (8) 14,400.00 680.00 15,080.00 180,960.00 30,160.00 17,593.84 16,286.40 245,000.24

Chofer (1) 2,000.00 75.00 2,075.00 24,900.00 4,150.00 2,420.90 2,241.00 33,711.90

TOTAL 102,400.00 1,265.00 103,665.00 1,243,980.00 207,330.00 120,945.96 111,958.20 1,684,214.16


7.7 Política de recursos humanos

Las políticas de recursos humanos contribuyen a la gestión eficaz y eficiente de los

mismos porque buscan interrelacionar y equilibrar los objetivos organizacionales con los

objetivos personales y profesionales de los colaboradores. Esto se traduce en mejores

condiciones de trabajo.

Asimismo, las políticas de recursos humanos estarán alineadas con la visión y

misión del proyecto.

Las políticas de recursos humanos son:

Política de Ingreso: Se incorporarán como parte de la empresa las personas que cumplan

satisfactoriamente con los requerimientos de los perfiles de puesto a través de

procedimientos técnicos y transparentes, no discriminatorios. La selección será a través

de anuncios en periódicos; páginas web tales como Computrabajo, Bumeran, Tecsup,

Senati; y por recomendación.

Política de Capacitación y Desarrollo: Se capacitará y desarrollará al personal de nivel

asistente, asesor y operario en lo referente a las habilidades duras (técnicas) y blandas

(sociales) para un mejor desarrollo de sus labores actuales, y para el desarrollo progresivo

181

del potencial para futuras labores. La función recaerá en los jefes de línea a modo de

mentoring, y estaría incluida en su lista de funciones y remuneración.

Política de Evaluación de Desempeño: Se desarrollará el principio de mejora continua

entre los colaboradores a través de la evaluación periódica del desempeño de cada uno de

ellos. Se incentivará de manera no económica a aquellos que destaquen. Algunos de los

incentivos serán: reconocimiento en público, día libre en el día de cumpleaños, etc

Política de Calidad de vida laboral: Se buscará mejorar la calidad de vida laboral, de los

colaboradores a acciones tales como climas y ambientes de trabajo armónicos; estilos de

vida saludable; y condiciones seguras de trabajo.

Política de Desvinculación: La empresa velará por una adecuada renovación de su

personal a través de la implementación de un modelo de desvinculación que se aplique a

partir de los 65 años de edad, de acuerdo a ley.

182

Capítulo VIII: Planificación Financiera

Se realizó el análisis financiero con el propósito de determinar la inversión total

(activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo), el plan de financiamiento (costo de

oportunidad del inversionista, costo de la deuda y costo promedio ponderado de capital),

los presupuestos base (producción y administrativos), y los presupuestos de resultados

(estado de resultados, situación financiera y flujos de caja) para el proyecto.

8.1 Inversión

En la Tabla 73 se muestra la inversión total en soles del proyecto.

Tabla 73.Inversión total en soles del proyecto

Inversión total en soles del proyecto

Inversión Inversión S/IGV IGV Inversión C/IGV % Capital

propio Deuda

Activo Fijo Tangible 228,363.32 41,105.40 269,468.72 55.62%

193,994.99

290,529.49

Activo Intangible 115,494.34 15,318.35 130,812.69 27.00%

Capital de Trabajo 84,243.06

84,243.06 17.39%

Total 428,100.73 56,423.75 484,524.48 100% 193,994.99 290,529.49

40.04% 59.96%


8.1.1 Inversión Pre Operativa

La inversión pre operativa está conformada por la inversión en activos tangibles e

intangibles, requeridos para la puesta en marcha del proyecto.

Activos Tangibles: Conformados por maquinarias y equipos para las áreas

funcionales de Operaciones, Administración y Ventas con una relación de 16, 50

y 18 activos, respectivamente (ver Tabla 74). El costo total es S/.228,363.32 Por

otro lado, la depreciación anual es S/.27,904.44, que se prorrateará en un 91%

para Operaciones, un 6% para Administración, y un 3% para Ventas.

183

Tabla 74.Inversión en Activo Tangible: Maquinaria y Equipo

Inversión en Activo Tangible: Maquinaria y Equipo

Área de trabajo Cantidad V. Compra

S/IGV en S/.

IGV

S/.

Compra

Total en S/.

OPERACIONES

Máquina de inspección 1 10,000 1,800 11,800

Máquina de limpieza 1 12,500 2,250 14,750

Maquina raspadora 1 13,000 2,340 15,340

Maquina Embandadora 1 18,000 3,240 21,240

Maquina envelopadora 1 6,000 1,080 7,080

Maquina Autoclave 1 35,500 6,390 41,890

Mini Extrusora Bosch 1 2,500 450 2,950

Rieles de transporte 1 2,590 466 3,056

Vulcan - máquina de reparaciones 1 16,000 2,880 18,880

Motor de eje flexible 1 2,232 402 2,634

Turbinas 1 5,500 990 6,490

Bomba de cementado 1 10,900 1,962 12,862

Compresos Compair 1 16,900 3,042 19,942

Caldero BTH-63WB-GLP/GN 1 13,000 2,340 15,340

Tendido de tuberías 1 7,900 1,422 9,322

Vehículo para transporte 1 40,500 7,290 47,790

T. ACTIVOS FIJOS SOLES - OPERACIONES 16 213,022 38,344 251,366

ADMINISTRACIÓN

Lap top TOSHIBA Satellite 14" CORE I3-3217U 4GB

500GB NEGRO 2 2,186 394 2,580

PC Avadan Elite 6 Disco Celeron Dual Core 500GB 4GB y

accesorios 2 1,678 302 1,980

Teléfonos fijos y anexos 5 593 107 700

Escritorio modelo computo 3 737 133 870

Escritorio modelo Turín 1 331 59 390

Escritorio modular circular 1 661 119 780

Estante puerta alta 200*80*30 1 246 44 290

Sillas para la zona administrativa 4 437 79 516

Sillas giratorias modelo tauro mecánica 8 1,119 201 1,320

Mesa ovalada (sala de juntas) 1 762 137 899

Impresora multifuncional 1 220 40 260

Equipamientos de seguridad 16 1,695 305 2,000

184

Sillas para visitas 5 508 92 600

T. ACTIVOS FIJOS SOLES - ADMINISTRACIÓN 50 11,174 2,011 13,185

VENTAS

Lap top TOSHIBA Satellite 14" CORE I3-3217U 2 2,186 394 2,580

4GB 500GB NEGRO

Teléfonos fijos y anexos 2 237 43 280

Escritorio modelo computo 2 492 88 580

Estante puerta alta 200*80*30 1 246 44 290

Sillas para la zona administrativa 2 153 27 180

Sillas giratorias modelo tauro mecánica 8 603 109 712

Impresora multifuncional 1 251 45 296

T. ACTIVOS FIJOS SOLES - VENTAS 18 4,168 750 4,918

TOTAL INVERSION EN SOLES ACTIVO FIJO 228,363 41,105 269,469


Activos Intangibles: Conformados por los gastos legales, gastos de pre inversión y

gastos de tecnología (ver Tabla 75). El costo total es S/.115,494.34 Por otro lado,

la amortización anual es S/.23,098.87

Tabla 75.Inversión en Activo Intangible

Inversión en Activo Intangible

V. Compra

S/IGV en S/. IGV S/.

Compra

Total en

S/.

Amortización

anual

Total

Amortización

5 Años

GASTOS LEGALES

Búsqueda y reserva de nombre

en SUNARP 25 25

Elaboración de la minuta 150 150

Elevar la escritura pública en

SUNARP 200 200

Gastos registrales 246 54 300

Emisión de Facturas (1/2 millar) 82 18 100

Emisión de Boletas (1/2 millar) 82 18 100

Comprar y legalizar los libros

contables 221 49 270

Legalizar el libro de planillas 41 9 50

185

Costo Registro de Marcas y

Patentes 424 76 500

Autorización de Licencias de

Funcionamiento 118 21 139

Certificado de defensa Civil 73 13 86

Planos de Señalización 127 23 150

Total gastos legales 1,789 281 2,070 358 1,789

GASTOS PRE INVERSIÓN

Inauguración 10,000 1,800 11,800 2,000 10,000

Gastos pre operativos 102,033 12,936 114,969 20,407 102,033

Total gastos pre inversión 112,033 14,736 126,769 22,407 112,033

GASTOS TECNOLOGÍA

Licencia Office 1,271 229 1,500 254 1,271

Antivirus 402 72 474 80 402

Total gastos en tecnología 1,673 301 1,974 335 1,673

TOTAL INVERSION EN

ACTIVO INTANGIBLE

115,494 15,318 130,813 23,099 115,494


El concepto de “Inauguración” de los Gastos de Pre Inversión está detallado en la

“Inversión evento inaugural” (ver Tabla 45). Por otro lado, la Tabla 76 muestra el detalle

del concepto “Gastos pre operativos”.

Tabla 76.Gastos pre operativos

Gastos pre operativos

Descripción Cantidad Costo unitario

S/. Total Valor IGV 18 %

Total

Precio

ALQUILER DEL LOCAL

Alquiler un mes antes por

acondicionamiento y capacitación

técnica

15,000 2,700 17,700

Garantía de Alquiler un mes

15,000 2,700 17,700

Total

30,000 5,400 35,400

BIENES NO DEPRECIABLES

Operaciones

Tacho grande 4 109 436 78 514

Herramientas 1 3,500 3,500 630 4,130

186

EPP 9 2,200 19,800 3,564 23,364

Administración / Ventas

Mueble de 10 lockers 1 199 199 36 235

Tachos basura (salas) 1 9 9 2 11

Microondas 1 229 229 41 270

Friobar 1 349 349 63 412

Cafetera 1 100 100 18 118

Hervidor 1 70 70 13 82

Total

4,892 881 5,772

ACONDICIONAMIENTO

Pintura (pintura y pintado de local)

5,800 1,044 6,844

Cambio de pisos

3,780 680 4,460

Modificación de baños

2,200 396 2,596

Instalación eléctrica (instalación y materiales)

7,800 1,404 9,204

Puntos eléctricos computadoras +

internet

2,780 500 3,280

Kitchenette (muebles altos y bajos)

1,350 243 1,593

Elaboración y gestión de obra

(Supervisión de obra, elaboración de

memoria descriptiva y cronograma

de obra)

2,754 496 3,250

Total

26,464 4,764 31,228

OTROS

Selección de personal

700 126 826

Capacitación e inducción general de personal

700 126 826

Uniformes (solo operarios y Jefe de

Planta) 9 51 458 82 540

Capacitación técnica personal

Operaciones

500 90 590

Pago solo personal Operaciones 1

mes antes (por capacitación técnica)

30,165 0 30,165

Servicios Públicos (solo energía

eléctrica y agua) 1 mes antes por

capacitación técnica

8,154 1,468 9,622

Total

40,677 1,892 42,569

TOTAL GASTOS PRE-

OPERATIVOS

102,033 12,936 114,969


187

8.1.2 Inversión en Capital de Trabajo

Para la determinación del capital de trabajo inicial (2019), se empleó el método del

Máximo Déficit Acumulado (ver Tabla 77), que contempla los ingresos y egresos

proyectados del año 1 (2019) de manera mensual. Se escogió este método porque es el más

preciso para el cálculo del monto requerido para la puesta en marcha operativa del

proyecto.

Los ingresos corresponden a los ingresos totales mensuales por venta más IGV. Por

otro lado, los egresos contemplan los egresos por materiales (materia prima y material

indirecto, más IGV), los egresos por remuneración de personal (mano de obra directa;

mano de obra indirecta; y sueldos de administrativos y vendedores; no afectos al IGV), los

egresos por servicios (otros costos y gastos indirectos de fabricación, más IGV), y los

egresos por impuestos (IGV e Impuesto a la Renta).

Se determinó que en el mes de febrero se alcanza el máximo déficit acumulado del

año 1 (2019), equivalente a un monto de S/.84,243.06 En ese mes se registra un saldo de

caja negativo de S/.24,865.85 A partir de marzo, los saldos de caja mensuales son positivos

como consecuencia del incremento de las ventas por la estacionalidad.

Para la determinación del capital de trabajo incremental (años 2-5), se decidió

calcular la proporción del capital de trabajo inicial con respecto a las ventas totales del año

1 (2019), obteniéndose una relación de 1.65% Esta proporción se le aplicó a las ventas

totales de los años 2-5 para obtener los montos requeridos para esos años (ver Tabla 78).

188

Tabla 77.Capital de Trabajo inicial (máximo déficit acumulado)

Capital de Trabajo inicial (máximo déficit acumulado)

INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO

VENTAS AÑO 1: 5,117,052.22

INGRESOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Estacionalidad 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 11% 13% 13%

VENTAS (SOLES)

Aro 17” 47,498 63,331 79,164 94,996 110,829 126,662 142,495 158,327 174,160 174,160 205,825 205,825

Aro 20” 45,002 60,002 75,003 90,003 105,004 120,004 135,005 150,005 165,006 165,006 195,007 195,007

Aro 22” 61,012 81,349 101,686 122,024 142,361 162,698 183,035 203,373 223,710 223,710 264,384 264,384

Ventas mensuales 153,512 204,682 255,853 307,023 358,194 409,364 460,535 511,705 562,876 562,876 665,217 665,217

IGV Ventas 27,632 36,843 46,053 55,264 64,475 73,686 82,896 92,107 101,318 101,318 119,739 119,739

Total VENTAS 181,144 241,525 301,906 362,287 422,669 483,050 543,431 603,812 664,193 664,193 784,956 784,956

Ventas contado 181,144 241,525 301,906 362,287 422,669 483,050 543,431 603,812 664,193 664,193 784,956 784,956

TOTAL INGRESOS EFECTIVO 181,144 241,525 301,906 362,287 422,669 483,050 543,431 603,812 664,193 664,193 784,956 784,956

EGRESOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Materiales

Materia prima 66,226 88,301 110,377 132,452 154,527 176,603 198,678 220,753 242,829 242,829 286,979 286,979

Material indirecto 2,843 3,791 4,739 5,687 6,635 7,582 8,530 9,478 10,426 10,426 12,322 12,322

IGV Materiales y suministro 12,432 16,577 20,721 24,865 29,009 33,153 37,297 41,442 45,586 45,586 53,874 53,874

Total materiales 81,502 108,669 135,837 163,004 190,171 217,338 244,506 271,673 298,840 298,840 353,175 353,175

Personal

PRODUCCION (sueldos) - MOD

y MOI 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400

ADMINISTRACION (sueldos) 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500

VENTAS (Sueldos) 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500

Asignación familiar 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265

189

Gratificación 103,665 103,665

CTS 40,315 60,473 ESSALUD 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330

Total personal 112,995 112,995 112,995 112,995 153,310 112,995 216,660 112,995 112,995 112,995 173,468 216,660

Servicios - OTROS CIF (OPE.,

ADM. Y VTAS.)

Luz 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223

Agua 932 932 932 932 932 932 932 932 932 932 932 932

Telefonía celular 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540

Telefonía fijo e Internet 203 203 203 203 203 203 203 203 203 203 203 203

Alquiler local 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000

Contabilidad y Legal 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500

Seguro patrimonial (seguro + kit

alarmas) 756 756 756 756 756 756 756 756 756 756 756 756

Mantenimiento vehicular 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300

GLP (combustible) 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500

Vigilancia 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900

Community Management 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200

Publicidad 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Limpieza 2,000 250 0 0 1,750 2,000 2,500 250 2,500 1,250 1,250 250

Herramientas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,500

EPP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19,800

IGV servicios 6,669 6,354 6,309 6,309 6,624 6,669 6,759 6,354 6,759 6,534 6,534 10,548

Total servicios - CIF 43,721 41,656 41,361 41,361 43,426 43,721 44,311 41,656 44,311 42,836 42,836 69,150

Impuestos

Pago IGV (al estado) - Del módulo

de IGV 0 0 0 9,436 28,841 33,863 38,839 44,311 48,972 49,197 59,331 55,317

PAGO A CUENTA IMPUESTO

RENTA (1.5%) 2,303 3,070 3,838 4,605 5,373 6,140 6,908 7,676 8,443 8,443 9,978 9,978

Total impuestos 2,303 3,070 3,838 14,042 34,214 40,003 45,747 51,987 57,416 57,641 69,309 65,295

190

TOTAL EGRESOS EFECTIVO 240,521 266,391 294,031 331,402 421,122 414,058 551,224 478,311 513,562 512,312 638,788 704,280

Saldo de caja (ingresos - egresos) -59,377 -24,866 7,876 30,885 1,547 68,992 -7,793 125,501 150,631 151,881 146,168 80,676

Saldo de caja final (acumulado) -59,377 -84,243 -76,368 -45,482 -43,936 25,056 17,263 142,764 293,395 445,277 591,444 672,120


Tabla 78.Capital de Trabajo inicial e incremental (2019-2023)

Capital de Trabajo inicial e incremental (2019-2023)

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas

5,117,052.22 5,270,563.78 5,428,680.70 5,591,541.12 5,759,287.35

Capital de trabajo

-84,243.06 -86,770.35 -89,373.46 -92,054.67 -94,816.31

Capital de trabajo inicial -84,243.06

Capital de trab. Increment.

-2,527.29 -2,603.11 -2,681.20 -2,761.64

Recuperación de capital de trabajo

94,816.31


191

8.1.3 Costo del proyecto

Se refiere a la sumatoria de las inversiones necesarias para la puesta en marcha del

proyecto, siendo éstas: los activos fijos, los activos intangibles y el capital de trabajo. El

costo del proyecto se observa en la “Inversión total en soles del proyecto” (ver Tabla 73).

8.1.4 Inversiones Futuras

En proyecto no contempla la realización de inversiones futuras.

8.2 Presupuesto Base - Cuadros resúmenes

El presupuesto base (ver Tabla 79) engloba los presupuestos de ventas, así como de

los costos de producción, compras, costos de venta, gastos administrativos, gastos de

ventas, y gastos financieros.

Con relación a los egresos, los mayores montos provienen de los presupuestos de

costos de producción y costos de venta. Éstos comparten las mismas cifras para todo el

horizonte de inversión (2019-2023) debido a la ausencia de costos de inventarios (iniciales

y finales) ya que se decidió no almacenar materiales.

Tabla 79.Presupuesto base en soles

Presupuesto base en soles

Presupuesto 2019 2020 2021 2022 2023

Presupuesto de Ventas 5,117,052 5,270,564 5,428,681 5,591,541 5,759,287

Presupuesto de Costo de Producción 3,083,103 3,155,758 3,230,576 3,307,619 3,363,655

Presupuestos de Compras 2,302,314 2,371,383 2,442,524 2,515,800 2,518,907

Presupuesto de Costo de Ventas 3,083,103 3,155,758 3,230,576 3,307,619 3,363,655

Presupuesto de Gastos Administrativos 725,622 725,622 725,622 725,622 725,622

Presupuesto de Gastos de Ventas 635,728 635,728 635,728 635,728 635,728

Presupuesto de Gastos Financieros 77,820 67,928 54,871 37,635 14,883


192

8.2.1 Presupuesto de ventas

Para el crecimiento anual de las ventas, se consideró el crecimiento promedio

proyectado del PBI para los siguientes 5 años (2019-2023) de acuerdo a lo señalado en el

Capítulo IV: Proyección del Mercado Objetivo. Las Tabla 80 y 81 lo demuestran.

Tabla 80.Presupuesto de ventas en unidades

Presupuesto de ventas en unidades

Ventas año 1 = 100%

Tasa crec. PBI 2019-2023 3% 3% 3% 3%

Medida Total neumáticos 2019 2020 2021 2022 2023

Aro 17” 3,576 3,576 3,683 3,793 3,907 4,024

Aro 20” 3,080 3,080 3,172 3,267 3,365 3,466

Aro 22” 3,864 3,864 3,980 4,099 4,222 4,349

TOTAL 10,519 10,519 10,835 11,160 11,495 11,839


Tabla 81.Presupuesto de ventas en soles

Presupuesto de ventas en soles

Medida

Valor venta

unitario por

aro

2019 2020 2021 2022 2023

Aro 17” S/. 442.80 1,583,272.48 1,630,770.66 1,679,693.78 1,730,084.59 1,781,987.13

Aro 20” S/. 487.09 1,500,054.71 1,545,056.36 1,591,408.05 1,639,150.29 1,688,324.80

Aro 22” S/. 526.33 2,033,725.02 2,094,736.77 2,157,578.88 2,222,306.24 2,288,975.43

T. VENTAS

(S/ IGV)

5,117,052.22 5,270,563.78 5,428,680.70 5,591,541.12 5,759,287.35

IGV 921,069.40 948,701.48 977,162.53 1,006,477.40 1,036,671.72

T. VENTAS

(C/ IGV)

6,038,121.62 6,219,265.27 6,405,843.22 6,598,018.52 6,795,959.08


193

8.2.2 Presupuesto de costo de producción

El costo de producción es igual a la sumatoria de los costos de materia prima, mano

de obra directa, y costos indirectos de fabricación. A su vez los costos indirectos de

fabricación se componen por los costos de materiales indirectos, mano de obra indirecta y

otros costos indirectos de fabricación (ver Tabla 82).

Tabla 82.Presupuesto de costo de producción

Presupuesto de costo de producción

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Materia Prima 2,207,532 2,273,758 2,341,971 2,412,230 2,484,597

Mano de Obra Directa 245,000 245,000 245,000 245,000 245,000

CIF 630,570 637,000 643,604 650,389 634,058

Total Costos de Producción sin

IGV 3,083,103 3,155,758 3,230,576 3,307,619 3,363,655

IGV 466,744 479,822 493,289 507,157 517,243

Total Costos de Producción

con IGV 3,549,846 3,635,580 3,723,865 3,814,776 3,880,898


El detalle de los costos indirectos de fabricación es el siguiente (ver Tabla 83):

Tabla 83.Detalle del CIF

Detalle del CIF

Costos CIF 2019 2020 2021 2022 2023

Mano de obra indirecta 245,081 245,081 245,081 245,081 245,081

Material indirecto 94,781 97,625 100,553 103,570 106,677

Servicios 290,707 294,294 297,969 301,737 282,299

Total CIF (SIN IGV) 630,570 637,000 643,604 650,389 634,058

194

IGV 69,388 70,545 71,734 72,955 70,016

Total CIF (CON IGV) 699,958 707,545 715,338 723,344 704,073


A su vez, el detalle de los otros costos indirectos de fabricación es el siguiente (ver

Tabla 84):

Tabla 84.Detalle de Otros CIF

Detalle de Otros CIF

OTROS CIF SERVICIOS - OPERACIONES 2019 2020 2021 2022 2023

Luz 69,336 71,503 73,724 76,000 78,333

Agua 8,942 9,222 9,508 9,802 10,103

Telefonía celular 0 0 0 0 0

Telefonía fijo e Internet 729 729 729 729 729

Alquiler local 126,000 126,000 126,000 126,000 126,000

Contabilidad y Legal 0 0 0 0 0

Seguro patrimonial (seguro + kit alarmas) 0 0 0 0 0

Mantenimiento vehicular 9,360 9,750 10,150 10,559 10,979

GLP (combustible) 27,000 27,750 28,519 29,307 30,114

Vigilancia 15,960 15,960 15,960 15,960 15,960

Community Management 10,080 10,080 10,080 10,080 10,080

Publicidad 0 0 0 0 0

Limpieza 0 0 0 0 0

Herramientas 3,500 3,500 3,500 3,500 0

EPP 19,800 19,800 19,800 19,800 0

Total Costo Servicios (sin IGV) 290,707 294,294 297,969 301,737 282,299

IGV 52,327 52,973 53,635 54,313 50,814

Total Costo Servicios (con IGV) 343,035 347,266 351,604 356,050 333,113


8.2.3 Presupuesto de compras

Las compras proyectadas para el horizonte de inversión corresponden a las

relacionadas a la materia prima y material indirecto (ver Tabla 85).

195

Tabla 85.Presupuesto de compras

Presupuesto de compras

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Materia Prima 2,207,532 2,273,758 2,341,971 2,412,230 2,412,230

Material indirecto 94,781 97,625 100,553 103,570 106,677

Total Compras sin IGV 2,302,314 2,371,383 2,442,524 2,515,800 2,518,907

IGV 414,416 426,849 439,654 452,844 453,403

Total Compras con IGV 2,716,730 2,798,232 2,882,179 2,968,644 2,972,311


8.2.4 Presupuesto de costo de ventas

Dado que no existen costos de inventarios (ni de inventario inicial ni de final), el

costo de venta es igual al costo de producción (ver Tabla 86).

Tabla 86.Presupuesto de costo de ventas

Presupuesto de costo de ventas

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Materia Prima 2,207,532 2,273,758 2,341,971 2,412,230 2,484,597

Mano de Obra Directa 245,000 245,000 245,000 245,000 245,000

CIF 630,570 637,000 643,604 650,389 634,058

Total Costos de Producción sin

IGV 3,083,103 3,155,758 3,230,576 3,307,619 3,363,655

IGV 466,744 479,822 493,289 507,157 517,243

Total Costos de Producción

con IGV 3,549,846 3,635,580 3,723,865 3,814,776 3,880,898


196

8.2.5 Presupuesto de gastos administrativos

Los gastos administrativos están compuestos por las remuneraciones y servicios

(otros gastos indirectos de fabricación) correspondientes a los administrativos (ver Tabla

87).

Tabla 87.Presupuesto de gastos administrativos

Presupuesto de gastos administrativos

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Sueldo Administración 629,478.39 629,478.39 629,478.39 629,478.39 629,478.39

Servicios 96,143.54 96,143.54 96,143.54 96,143.54 96,143.54

Luz 8,667.00 8,667.00 8,667.00 8,667.00 8,667.00

Agua 1,117.80 1,117.80 1,117.80 1,117.80 1,117.80

Telefonía celular 6,480.00 6,480.00 6,480.00 6,480.00 6,480.00

Telefonía fijo e Internet 972.00 972.00 972.00 972.00 972.00

Alquiler local 27,000.00 27,000.00 27,000.00 27,000.00 27,000.00

Contabilidad y Legal 30,000.00 30,000.00 30,000.00 30,000.00 30,000.00

Seguro patrimonial (seguro + kit alarmas) 9,066.74 9,066.74 9,066.74 9,066.74 9,066.74

Mantenimiento vehicular 1,560.00 1,560.00 1,560.00 1,560.00 1,560.00

GLP (combustible) 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00

Vigilancia 3,420.00 3,420.00 3,420.00 3,420.00 3,420.00

Community Management 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00

Publicidad 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Limpieza 4,200.00 4,200.00 4,200.00 4,200.00 4,200.00

Herramientas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

EPP 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Total Gastos Adm (sin IGV) 725,621.93 725,621.93 725,621.93 725,621.93 725,621.93

IGV 17,305.84 17,305.84 17,305.84 17,305.84 17,305.84

Total Gastos Adm (con IGV) 742,927.76 742,927.76 742,927.76 742,927.76 742,927.76


8.2.6 Presupuesto de gastos de ventas

Los gastos de ventas están compuestos por las remuneraciones y servicios (otros

gastos indirectos de fabricación) correspondientes a los vendedores (Ver Tabla 88).

Tabla 88.Presupuesto de gastos de ventas

Presupuesto de gastos de ventas

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Sueldo Ventas 564,654.06 564,654.06 564,654.06 564,654.06 564,654.06

Servicios 71,073.80 71,073.80 71,073.80 71,073.80 71,073.80

197

Luz 8,667.00 8,667.00 8,667.00 8,667.00 8,667.00

Agua 1,117.80 1,117.80 1,117.80 1,117.80 1,117.80

Telefonía celular 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Telefonía fijo e Internet 729.00 729.00 729.00 729.00 729.00

Alquiler local 27,000.00 27,000.00 27,000.00 27,000.00 27,000.00

Contabilidad y Legal 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Seguro patrimonial (seguro + kit alarmas) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Mantenimiento vehicular 4,680.00 4,680.00 4,680.00 4,680.00 4,680.00

GLP (combustible) 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00

Vigilancia 3,420.00 3,420.00 3,420.00 3,420.00 3,420.00

Community Management 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00

Publicidad 12,000.00 12,000.00 12,000.00 12,000.00 12,000.00

Limpieza 9,800.00 9,800.00 9,800.00 9,800.00 9,800.00

Herramientas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

EPP 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Total Gastos Vtas (sin IGV) 635,727.86 635,727.86 635,727.86 635,727.86 635,727.86

IGV 12,793.28 12,793.28 12,793.28 12,793.28 12,793.28

Total Gastos Vtas (con IGV) 648,521.14 648,521.14 648,521.14 648,521.14 648,521.14


8.2.7 Presupuesto de gastos financieros

Los gastos financieros se refieren a los intereses que tendrán que ser pagados por el

proyecto a una entidad financiera por un préstamo otorgado (ver Tabla 89).

Tabla 89.Presupuesto de gastos financieros

Presupuesto de gastos financieros

Periodo Saldo Deudor Interés Amortización Cuota Escudo Fiscal

2019 259,616.59 77,820.29 30,912.90 108,733.19 21,789.68

2020 218,811.56 67,928.16 40,805.03 108,733.19 17,661.32

2021 164,948.93 54,870.55 53,862.63 108,733.19 14,266.34

2022 93,850.25 37,634.51 71,098.68 108,733.19 9,784.97

2023 0.00 14,882.93 93,850.25 108,733.19 3,869.56

TOTAL 0.00 253,136.44 290,529.49 543,665.93 67,371.88


198

8.3 Financiamiento

8.3.1 Endeudamiento y condiciones

El costo total del proyecto asciende a S/.484,524.48 Se ha determinado que el 100%

del activo fijo y el 25% del capital de trabajo sean financiados a través de un préstamo

bancario; mientras que, el 100% activo intangible y el 75% del capital de trabajo sean

asumidos por los accionistas por medio de recursos propios.

Es por ello que la estructura de capital del proyecto (ver Tabla 90) es de 59.96%

para la deuda (S/.290,529.49) y 40.04% para el capital propio (S/.193,994.99).

Tabla 90.Estructura de endeudamiento

Estructura de endeudamiento

Inversión Capital propio Deuda

Activo Fijo Tangible 199,995 290,529

Activo Intangible

Capital de Trabajo

Total 199,995 290,529

40.04% 59.96%


Se realizó una solicitud de préstamo a 3 bancos: BBVA Banco Continental, Banco

Scotiabank y Banco de Crédito del Perú.

Posteriormente a la evaluación de las 3 propuestas, se determinó trabajar con el

BCP puesto que fue el banco que ofreció la menor Tasa de Costo Efectiva Anual (TCEA)

por el mismo plazo (ver Tabla 91).

Tabla 91.Comparativo de tasas de financiamiento

Comparativo de tasas de financiamiento

TEA TCEA PLAZO

BBVA 31% 34.87% 60

SCOTIABANK 29% 32.98% 60

BCP 28% 32.00% 60


199

El monto total por financiar es S/.290,529.49 con una TCEA de 32% y un plazo de

5 años o 60 meses (ver Tabla 92).

Tabla 92.Condiciones de financiamiento en BCP

Condiciones de financiamiento en BCP

PRESTAMO S/.290,529.49

TCEA 32.00% BCP

TCEM 2.34%

PLAZO 60 meses

CUOTA MENSUAL S/.9,061.10


La documentación requerida por el BCP para concretar y posteriormente

desembolsar el préstamo, es la siguiente:

Copia de DNI de los socios y cónyuges.

Los socios no deben figurar como morosos en el sistema financiero.

Recibos de luz, aguo o teléfono de los socios con una antigüedad no menor a 6

meses.

Contrato de alquiler de local o título de propiedad.

Acta de constitución de la empresa.

Documentos de propiedades de los socios que serán puestos en garantía: tasación

de terreno, inscripción en Registros Públicos, formato Predio Urbano Rural, hoja

resumen, otros.

Firma de contrato de garantía mobiliaria.

Acta registral de la empresa (RR. PP.).

8.3.2 Capital y costo de oportunidad

Para el cálculo del costo de oportunidad del inversionista se empleó el Modelo de

Precios de Activo de Capital (CAPM), que contempla los siguientes datos:

Rendimiento del Mercado: Se refiere a la tasa de rendimiento esperado de acuerdo

a la información histórica del mercado del sector de interés. Se utilizó la tasa

Standard &Poor’s (S&P) 500 (1928-2016) de Damodarán.

200

Tasa Libre de Riesgo: Se refiere al rendimiento que se puede obtener sin el riesgo

de incumplimiento. Se utilizó la tasa de bonos del tesoro americano de 10 años

(10-year T.Bonds, de 1928 a 2016) de Damodarán.

Beta: Mide el riesgo de endeudamiento de una empresa con y sin apalancamiento

en el mercado. Se utilizó la beta desapalancada promedio (2014-2018) de 1-Year

The Goodyear Tire & Rubber Company por ser la empresa más representativa del

sector en los EEUU., y posteriormente se la apalancó con la estructura de capital

del proyecto.

Riesgo País: Se refiere a la probabilidad de que un país, que es emisor de deuda,

sea incapaz de afrontar sus compromisos de pago de deuda, capital e intereses, de

acuerdo a los términos pactados. Se empleó el riesgo país Perú proveniente del

cálculo del promedio del EMBI+ de los últimos 5 años (2014-2018) de las Series

Estadísticas Anuales del BCRP. El EMBI+ o Índice de Bonos de Mercados

Emergentes mide la diferencia entre la tasa de interés que un país debe pagar por

su emisión de deuda externa con relación a la que pagan los bonos

norteamericanos (bonos gubernamentales libres de riesgo).

Inflación de Perú: Se refiere al incremento general de los precios en el país. Se

empleó la tasa de inflación promedio de los últimos 5 años (2014-2018), calculada

por medio del análisis de los Reportes de Inflación anuales del BCRP.

Inflación de Estados Unidos: Se refiere al aumento del nivel general de precios en

los Estados Unidos. Se empleó la tasa de inflación promedio de los últimos 5 años

(2014-2018), calculada por medio del análisis de las Tablas del Índice de Precios

al Consumo (IPC) del sitio web Global-rates.com

Para el cálculo del COK Real Perú, se siguieron los siguientes pasos. Primero, se

apalancó la beta desapalancada promedio (2014-2018) de 1-Year The Goodyear Tire &

Rubber Company (ver Tabla 93).

Posteriormente, se aplicó la fórmula del CAPM para determinar el Ke nominal

EEUU. Luego se aplicó la tasa de inflación promedio EEUU de los últimos 5 años a la Ke

nominal EEUU para determinar la Ke real EEUU (ver Tablas 94 y 95). Por último, se le

201

sumó el Riesgo país Perú promedio de los últimos 5 años al Ke real EEUU para determinar

el Ke real Perú (Ver Tablas 96 y 97).

Tabla 93.Beta apalancada del proyecto

Beta apalancada del proyecto

Beta del Sector

βD Goodyear 1-year 0.46

βA (fórmula) βA = βD[1+(1-t)(D/C)]

βA proyecto 0.96


Tabla 94.Ke Real EE.UU.

Ke Real EE.UU.

Ke Real EE. UU.= (1+Cok Nominal) / (1+Inflación EE. UU.) -1

Ke Real EEUU = (1+ 11.15%)/(1+1.52%)-1

Ke Real EE. UU.

Descripción %

Ke Nominal EE. UU. 11.15%

Inflación EE. UU. 1.52%

Ke Real EE. UU. 9.49%


Tabla 95.Inflación EE.UU. promedio (2014-2018)

Inflación EE.UU. promedio (2014-2018)

Inflación EEUU.

2014 0.76%

2015 0.73%

2016 2.08%

2017 2.11%

2018 1.91%

Promedio 1.52%


202

Tabla 96.Ke Real Perú

Ke Real Perú

Ke Real Perú= Cok Real EE. UU. + Tasa de Riesgo Perú

Ke Real Perú = 9.49% + 1.62%

Ke Real Perú

Descripción %

Ke Real EE. UU. 9.49%

Riesgo Perú 1.62%

Ke Real Perú 11.11%


Tabla 97.Riesgo País Perú promedio (2014-2018)

Riesgo País Perú promedio (2014-2018)

Riesgo País

Perú

2014 1.33%

2015 2.40%

2016 1.70%

2017 1.36%

2018 1.33%

Promedio 1.62%


Se obtuvo, finalmente, un costo de oportunidad real del inversionista Perú de

11.11%, dato que será empleado posteriormente para el cálculo del costo promedio

ponderado de capital.

8.3.3 Costo promedio ponderado de capital

Para el cálculo del costo promedio ponderado de capital (CPPC), se siguieron

varios pasos. Primero, se determinó el costo de la deuda nominal (Kd nominal), que es la

tasa de interés (TCEA) que el BCP le cobrará a la empresa por el préstamo: 32%.

Posteriormente, se calculó el costo de la deuda real (Kd real) a través de la

aplicación de la tasa de inflación promedio Perú de los últimos 5 años (ver Tablas 98 y 99).

203

Por último, se procedió a ponderar la estructura de capital (%Capital y %Deuda)

con las tasas de costo (Ke real Perú y Kd real), incluyendo la actual tasa impositiva

peruana: 28%, publicada por la Superintendencia Nacional de Aduanas y de

Administración Tributaria (SUNAT). La Tabla 100 muestra el CPPC.

Tabla 98.Costo de la deuda Real (Kd real)

Costo de la deuda Real (Kd real)

Kd Nominal= TCEA de préstamo

Kd Nominal= 32%

Kd Real= (1+Kd Nominal)/(1+Inflación Perú)-1

Kd real= 28.44%

Costo de la Deuda Real

Descripción Cantidad (%)

Monto del Préstamo S/.290,529

Interés Anual Nominal 32.00%

Inflación Perú 2.77%

Interés Anual Real 28.44%

Participación (%D) 59.96%

Kd Real 28.44%


Tabla 99.Inflación Perú promedio (2014-2018)

Inflación Perú promedio (2014-2018)

Inflación Perú

2014 3.20%

2015 3.50%

2016 3.60%

2017 1.36%

2018 2.19%

Promedio 2.77%


204

Tabla 100. Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC)

Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC)

CPPC = Ke Real Perú * %C + Kd Real * %D * (1-t)

CPPC = 11.11% * 40.04% + 28.44% * 59.96% * (100%-28%)

CPPC = 16.73%


Se obtuvo un costo promedio ponderado de capital (CPPC) para el proyecto de

16.73%. Por tanto, eso es lo que cuesta financiarse de forma combinada (con capital de los

socios y con financiamiento de terceros).

8.4 Presupuesto de resultados

8.4.1 Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado

Se realizó la proyección del estado de resultados para todo el horizonte de inversión

del proyecto - 5 años (ver Tabla 101).

En términos generales, se observa que el porcentaje de la Utilidad Antes de

Intereses e Impuestos (EBIT) con respecto a las Ventas Netas es 12.15% para el año 1

(2019) y 16.50% para el año 5 (2023). Lo que denota un crecimiento de 4.35 puntos

porcentuales (pp) en 5 años.

Asimismo, el porcentaje del Margen Neto es 7.65% para el año 1 (2019) y 12.02%

para el año 5 (2023), que también implica un aumento de 4.37 puntos porcentuales (pp) en

5 años. Por lo tanto, se observa una tendencia general de crecimiento sostenido a lo largo

del horizonte de inversión.

A continuación, algunos detalles relevantes:

Las ventas presentan una tasa de crecimiento anual de 3% ya que siguen la

tendencia del crecimiento promedio anual proyectado para los próximos 5 años

del PBI.

El costo de ventas muestra un crecimiento anual promedio de 2.37% a excepción

del año 5 (2023), donde decrece en 1.69% porque ese año ya no se adquirirán ni

205

las herramientas ni los equipos de protección personal (EPP) del área de

Operaciones, catalogados como “Servicios-Otros CIF Operaciones”.

Tabla 101.Estado de resultados proyectado (2019-2023)

Estado de resultados proyectado (2019-2023)

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (Incluye gastos financieros y venta de activos fijos)

2019 2020 2021 2022 2023

VENTAS NETAS 5,117,052 5,270,564 5,428,681 5,591,541 5,759,287

COSTO DE VENTAS -3,083,103 -3,155,758 -3,230,576 -3,307,619 -3,363,655

(-) Material directo -2,207,532 -2,273,758 -2,341,971 -2,412,230 -2,484,597

(-) Mano de obra directa -245,000 -245,000 -245,000 -245,000 -245,000

(-) CIF -630,570 -637,000 -643,604 -650,389 -634,058

UTILIDAD BRUTA 2,033,950 2,114,805 2,198,105 2,283,922 2,395,632

(-) Gastos administrativos -725,622 -725,622 -725,622 -725,622 -725,622

(-) Gastos ventas -635,728 -635,728 -635,728 -635,728 -635,728

(-) Depreciación -27,904 -27,904 -27,904 -27,904 -27,904

(-) Amortización -23,099 -23,099 -23,099 -23,099 -23,099

INGRESOS POR VENTA ACTIVOS 0 0 0 0 57,824

(-) VALOR LIBROS 0 0 0 0 -90,679

UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS 621,596 702,452 785,752 871,569 950,424

(-) GASTOS FINANCIEROS -77,820 -67,928 -54,871 -37,635 -14,883

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 543,776 634,524 730,881 833,934 935,541

(-) IMPUESTOS -152,257 -164,976 -190,029 -216,823 -243,241

UTILIDAD NETA 391,519 469,548 540,852 617,111 692,300


8.4.2 Balance General proyectado

La Tabla 102 muestra el Balance General proyectado para el horizonte de inversión

(2019-2023) considerando lo siguiente:

El capital social será de S./193,994.99, conformado por el 100% del activo

intangible (S/.130,812.69) y el 75% del capital de trabajo (S/.84,243.06). Este

monto se mantendrá en los próximos 5 años.

Por el lado de los activos, se decidió no contar ni con cuentas por cobrar

comerciales ni con existencias porque el 100% de las ventas será al contado y

porque los materiales se comprarán en función de las órdenes de venta.

206

Por el lado de los pasivos, no se tendrán cuentas por pagar comerciales porque el

pago a los proveedores se realizará contra entrega; es decir, una vez recepcionado

y verificado los materiales, se procederá con el pago. Esto se hará con el propósito

de aprovechar los descuentos sobre los precios de los materiales por el pronto

pago, que por ejemplo: el proveedor Mega Banda ofrece.

Tabla 102.Balance General Proyectado (2019-2023)

Balance General Proyectado (2019-2023)

Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Activo 484,524.48 917,752.86 1,358,490.30 1,854,001.37 2,403,973.79 3,199,105.71

Activo Corriente 84,243.06 571,538.42 1,066,342.84 1,615,920.88 2,219,960.28 3,067,321.09

Caja y Bancos 84,243.06 571,538.42 1,066,342.84 1,615,920.88 2,219,960.28 3,067,321.09

Clientes (CC) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Existencias 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Activo No Corriente 400,281.42 346,214.44 292,147.46 238,080.49 184,013.51 131,784.62

Activo Fijo 269,468.72 269,468.72 269,468.72 269,468.72 269,468.72 269,468.72

Depreciación AF -27,904.44 -55,808.88 -83,713.31 -111,617.75 -137,684.10

Activo Intangible 130,812.69 130,812.69 130,812.69 130,812.69 130,812.69 130,812.69

Amortización AI -26,162.54 -52,325.08 -78,487.62 -104,650.16 -130,812.69

Pasivo y Patrimonio 484,524.48 917,752.86 1,358,490.30 1,854,001.37 2,403,973.79 3,199,105.71

Pasivo 290,529.49 332,239.06 303,428.57 258,087.41 190,948.39 293,780.02

Pasivo Corriente 0.00 72,622.47 84,617.01 93,138.48 97,098.14 293,780.02

Proveedores (CP) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Obligaciones CP 0.00 72,622.47 84,617.01 93,138.48 97,098.14 293,780.02

Pasivo No Corriente 290,529.49 259,616.59 218,811.56 164,948.93 93,850.25 0.00

Préstamo (Deuda Largo Plazo) 290,529.49 290,529.49 290,529.49 290,529.49 290,529.49 290,529.49

Amortización 0.00 -30,912.90 -71,717.92 -125,580.56 -196,679.23 -290,529.49

Patrimonio 193,994.99 585,513.81 1,055,061.73 1,595,913.96 2,213,025.40 2,905,325.69

Capital Social 193,994.99 193,994.99 193,994.99 193,994.99 193,994.99 193,994.99

Resultado Acumulado 0.00 391,518.82 861,066.74 1,401,918.97 2,019,030.41 2,711,330.70


8.4.3 Flujo de caja proyectado

Con la finalidad de cuantificar el proyecto, se realizó la proyección de 5 flujos de

caja para todo el horizonte de inversión (2019-2023).

207

Estos son: flujo de caja operativo, flujo de caja de las inversiones, flujo de caja

económico, flujo de caja de la deuda y flujo de caja financiero (ver Tabla 103).

Tabla 103.Resumen Flujos de Caja Proyectados (2019-2023)

Resumen Flujos de Caja Proyectados (2019-2023)

FLUJOS DE CAJA 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Flujo de Caja Operativo 0 576,766 588,479 646,726 705,749 779,096

Flujo de Caja de las Inversiones -484,524 -2,527 -2,603 -2,681 -2,762 173,129

Flujo de Caja Económico -484,524 574,239 585,876 644,045 702,988 952,224

Flujo de Caja de la Deuda 290,529 -86,944 -91,072 -94,467 -98,948 -104,864

Flujo de Caja Financiero -193,995 487,295 494,804 549,578 604,039 847,361


8.4.3.1 Flujo de caja económico proyectado

El flujo de caja operativo se refiere a la cantidad de dinero en efectivo generado por

una empresa por medio de sus operaciones y el ejercicio de su actividad de negocio;

mientras que, el flujo de caja de las inversiones apunta a la salida de dinero en efectivo

para la ejecución de los 3 tipos de inversiones: activo fijo, activo intangible y capital de

trabajo (ver Tabla 104).

Con relación al flujo de caja operativo, se tienen los siguientes alcances:

Los costos y gastos se agruparon en variables y fijos.

La depreciación de activos fijos y amortización de activos intangibles fueron

sumadas a la utilidad neta para el cálculo del importe del flujo de caja operativo

por tratarse de gastos no desembolsables.

Se consideró la liquidación del IGV para cada año.

Con relación al flujo de caja de las inversiones, se tienen los siguientes alcances:

Además de la inclusión del activo fijo, activo intangible y capital de trabajo

inicial, también se consideró: el valor de rescate del activo fijo (año 5), el capital

de trabajo incremental y la recuperación del capital de trabajo (año 5).

208

Tabla 104.Flujo de caja económico proyectado (2019-2023)

Flujo de caja económico proyectado (2019-2023)

FLUJOS DE CAJA 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Ingresos por ventas 6,038,122 6,219,265 6,405,843 6,598,019 6,795,959

Costos y gastos variables

(-) materia prima - MP -2,604,888 -2,683,035 -2,763,526 -2,846,432 -2,931,825

(-) material indirecto - MI -111,842 -115,197 -118,653 -122,213 -125,879

(-) Otros CIF variable - servicios -169,269 -173,500 -177,838 -182,284 -186,841

Total costos y gastos variables -2,885,999 -2,971,732 -3,060,017 -3,150,928 -3,244,545

Margen de Contribución 3,152,123 3,247,533 3,345,826 3,447,090 3,551,415

Costos y gastos fijos

(-) MOD -245,000 -245,000 -245,000 -245,000 -245,000

(-) MOI -245,081 -245,081 -245,081 -245,081 -245,081

(-) Otros CIF fijo - servicios -371,083 -371,083 -371,083 -371,083 -343,589

(-) Sueldo ADM -629,478 -629,478 -629,478 -629,478 -629,478

(-) Sueldo VTAS -564,654 -564,654 -564,654 -564,654 -564,654

Total costos y gastos fijos -2,055,297 -2,055,297 -2,055,297 -2,055,297 -2,027,803

(-) Depreciación de activos fijos -27,904 -27,904 -27,904 -27,904 -27,904

(-) Amortización de activos intangibles -23,099 -23,099 -23,099 -23,099 -23,099

Utilidad antes de impuestos 1,045,823 1,141,233 1,239,526 1,340,790 1,472,609

(-) Impuesto a la Renta -152,257 -164,976 -190,029 -216,823 -243,241

(-) Liquidación del IGV -367,803 -438,781 -453,774 -469,222 -501,275

Utilidad después de impuestos 525,763 537,476 595,723 654,746 728,093

(+) Depreciación de activos fijos 27,904 27,904 27,904 27,904 27,904

(+) Amortización de activos intangibles 23,099 23,099 23,099 23,099 23,099

(=) Flujo de Caja Operativo 576,766 588,479 646,726 705,749 779,096

Activos Fijos -269,469

Valor rescate Activos Fijos 78,312

Activos Intangibles -130,813

Capital de Trabajo -84,243 -2,527 -2,603 -2,681 -2,762

Recuperación del Capital de Trabajo 94,816


(=) Flujo de Caja Económico -484,524 574,239 585,876 644,045 702,988 952,224


8.4.3.2 Flujo de caja financiero

El flujo de caja financiero es la sumatoria del flujo de caja económico con el flujo

de caja de la deuda. La inclusión del flujo de caja de la deuda (a través del cronograma de

209

pago anual de cuotas de préstamo) incorpora los efectos del financiamiento. Es por ello,

que el flujo de caja financiero (ver Tabla 105) determina la viabilidad del proyecto

considerando los efectos del financiamiento.

Tabla 105.Flujo de caja financiero proyectado (2019-2023)

Flujo de caja financiero proyectado (2019-2023)

FLUJOS DE CAJA 2018 2019 2020 2021 2022 2023



(-) materia prima - MP -2,604,888 -2,683,035 -2,763,526 -2,846,432 -2,931,825

(-) material indirecto - MI -111,842 -115,197 -118,653 -122,213 -125,879

(-) Otros CIF variable - servicios -169,269 -173,500 -177,838 -182,284 -186,841

Total costos y gastos variables -2,885,999 -2,971,732 -3,060,017 -3,150,928 -3,244,545



(-) MOD -245,000 -245,000 -245,000 -245,000 -245,000

(-) MOI -245,081 -245,081 -245,081 -245,081 -245,081

(-) Otros CIF fijo - servicios -371,083 -371,083 -371,083 -371,083 -343,589

(-) Sueldo ADM -629,478 -629,478 -629,478 -629,478 -629,478

(-) Sueldo VTAS -564,654 -564,654 -564,654 -564,654 -564,654


(-) Depreciación de activos fijos -27,904 -27,904 -27,904 -27,904 -27,904

(-) Amortización de activos intangibles -23,099 -23,099 -23,099 -23,099 -23,099




Utilidad después de impuestos 525,763 537,476 595,723 654,746 728,093

(+) Depreciación de activos fijos 27,904 27,904 27,904 27,904 27,904

(+) Amortización de activos

intangibles 23,099 23,099 23,099 23,099 23,099

(=) Flujo de Caja Operativo 576,766 588,479 646,726 705,749 779,096


Valor rescate Activos Fijos 78,312



Recuperación del Capital de Trabajo 94,816


(=) Flujo de Caja Económico -484,524 574,239 585,876 644,045 702,988 952,224

Préstamo 290,529

Servicio de la deuda (cuota) -108,733 -108,733 -108,733 -108,733 -108,733

Escudo Fiscal 21,790 17,661 14,266 9,785 3,870

210

(=) Flujo de Caja de la Deuda 290,529 -86,944 -91,072 -94,467 -98,948 -104,864

(=) Flujo de Caja Financiero -193,995 487,295 494,804 549,578 604,039 847,361


Finalmente, en la Tabla 106 se evidencia la interrelación existente entre el Balance

General proyectado y el Flujo de Caja Financiero Proyecto para el horizonte de inversión

(2019-2023).

Tabla 106.Interrelación Balance general y el Flujo de caja financiero proyectados

Interrelación entre el Balance general proyectado y el Flujo de caja financiero proyectado

2018 2019 2020 2021 2022 2023

Caja y Bancos

El saldo

corresponde al

capital de

trabajo inicial

(2019)

El saldo

corresponde

al saldo del

2018 más el

saldo del

flujo de caja

financiero

del 2019

El saldo

corresponde

al saldo del

2019 más el

saldo del

flujo de caja

financiero del

2020

El saldo

corresponde

al saldo del

2020 más el

saldo del

flujo de caja

financiero

del 2021

El saldo

corresponde

al saldo del

2021 más el

saldo del

flujo de caja

financiero

del 2022

El saldo

corresponde

al saldo del

2022 más el

saldo del

flujo de caja

financiero

del 2023

Movimiento de

caja 84,243.06

=84,243.06+4

87,295.36

=571,538.42+

494,804.41

=1,066,342.8

4+549,578.05

=1,615,920.88

+604,039.40

=2,219,960.28

+847,360.81

Flujo de Caja

Financiero

El saldo

corresponde al

40.04% de la

inversión total,

que representa

lo aportado con

capital propio

El saldo es

significativo,

lo que

permite

incrementar

el saldo de

caja

El saldo es

significativo,

lo que

permite

incrementar

el saldo de

caja

El saldo es

significativo,

lo que

permite

incrementar

el saldo de

caja

El saldo es

significativo,

lo que

permite

incrementar

el saldo de

caja

El saldo es

significativo,

lo que

permite

incrementar

el saldo de

caja

Resultados

Acumulados

No existen por

ser año 0 391,518.82 861,066.74 1,401,918.97 2,019,030.41 2,711,330.70


211

Capítulo XI: Evaluación Económica - Financiera

9.1 Evaluación Económica - Financiera

A través de la evaluación económica - financiera, se busca identificar los criterios

necesarios que conduzcan a la determinación de la viabilidad del proyecto. Asimismo, la

evaluación se realizará desde dos perspectivas: la económica (sin financiamiento de

terceros) y la financiera (con financiamiento de terceros).

Los indicadores que se emplearán serán la Tasa Interna de Retorno Económica

(TIRE), la Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF), el Valor Actual Neto Económico

(VANE), el Valor Actual Neto Financiero (VANF), la Rentabilidad sobre el Patrimonio

(ROE), y otros ratios.

9.1.1 Tasa Interna de Retorno (TIR)

La TIR es la tasa que iguala la inversión (año 0) con los flujos de caja descontados

(años 1-5). El proyecto será rentable si la TIR es superior a la tasa de descuento (Ross,

Westerfield y Jaffe, 2012). Las Tablas 107 y 108 muestran la TIRE y TIRF,

respectivamente.

Tabla 107.Tasa Interna de retorno económica (TIRE)

Tasa Interna de retorno económica (TIRE)


FLUJO DE CAJA ECONOMICO -484,524.48 574,238.87 585,876.28 644,044.89 702,987.61 952,224.44

TIR Económica = 121.62%


Tabla 108.Tasa Interna de retorno financiera (TIRF)

Tasa Interna de retorno financiera (TIRF)


FLUJO DE CAJA FINANCIERO -193,994.99 487,295.36 494,804.41 549,578.05 604,039.40 847,360.81

TIR financiera = 255.16%


212

Evaluación:

La TIR económica (TIRE): Es 121.62 % > WACC 16.73%, en consecuencia, se

acepta el proyecto. Quiere decir que el proyecto es rentable.

La TIR financiera (TIRF): Es 255.16 % > COK 11.11%, en consecuencia, se

acepta el proyecto. Quiere decir que el proyecto es rentable.

9.1.2 Valor Actual Neto (VAN)

El VAN es la actualización al año 0 de los flujos de caja proyectados a través de

una tasa de descuento para su posterior sustracción con la inversión (Ross, Westerfield y

Jaffe, 2012).

Existen 3 posibles resultados:

Si el VAN es cero, la inversión es indiferente. Esto es porque el inversionista gana

justo lo que espera obtener.

Si el VAN es mayor que cero, la inversión es aceptable. Esto es porque el

inversionista gana por encima de lo que espera obtener.

Si el VAN es menor que cero, la inversión es inaceptable. Esto es porque el

inversionista gana por debajo de lo que espera obtener. Sin embargo, el resultado

negativo no indica pérdida sino el saldo necesario para alcanzar lo que el

inversionista espera obtener.

El VANE es S/.1,660,449.10; mientras que, el VANF, S/.1,942,756.28 En ambos

casos, el VAN es superior a cero. Por lo tanto, en ambos casos el proyecto es aceptable.

La variabilidad entre el VANE y VANF se explica porque en el VANE se considera

el financiamiento del total de la inversión con un 100% de recursos propios; mientras que,

en el VANF, el 40.04% es con recursos propios y el 59.96% con deuda. El monto de la

deuda figura como ingreso de efectivo en el año 0 (2018) en el Flujo de Caja de la Deuda.

De igual manera, esa lógica también explica la variabilidad entre el TIRE y TIRF.

Por otro lado, existe una relación entre la variabilidad del VANE/VANF y

TIRE/TIRF puesto que ambos son indicadores financieros que permiten analizar la

viabilidad del proyecto. Generalmente se espera que coincidan en la orientación del

resultado, que se cumple en el proyecto.

213

9.1.3 Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE)

El ROE indica cuánto gana el inversionista por cada S/.100 que invierte en el

patrimonio. El cálculo es la Utilidad Neta entre el Patrimonio del periodo por 100% (Ross,

Westerfield y Jaffe, 2012).

Con relación al comportamiento del ROE a lo largo del horizonte de inversión

(2019-2023), se observa que a medida que el proyecto se va acercando a la capacidad

instalada máxima, los beneficios del apalancamiento financiero se empiezan a contraer.

Esto explica el por qué de una menor brecha cada año entre el crecimiento de la utilidad

neta y el del patrimonio, que se traduce en la disminución del ROE (ver Tabla 109).

Tabla 109.ROE

ROE

2019 2020 2021 2022 2023

ROE 66.87% 44.50% 33.89% 27.89% 23.83%

Utilidad neta 391,518.82 469,547.92 540,852.23 617,111.44 692,300.30

Patrimonio 585,513.81 1,055,061.73 1,595,913.96 2,213,025.40 2,905,325.69


9.1.4 Otros ratios

Para demostrar la buena salud financiera del proyecto, se desarrollaron los

indicadores de liquidez, endeudamiento y rentabilidad (ver Tablas 110, 111 y 112).

Tabla 110.Ratios de Liquidez

Ratios de Liquidez

2019 2020 2021 2022 2023

Liquidez Corriente

y

Liquidez Ácida

7.87 12.60 17.35 22.86 10.44

Activo corriente 571,538 1,066,343 1,615,921 2,219,960 3,067,321

Pasivo Corriente 72,622 84,617 93,138 97,098 293,780


214

Se observa que el nivel de liquidez alcanzado es adecuado porque se dispone en

promedio a lo largo del horizonte de inversión (2019-2023) de S/.14.23 para pagar cada

S/.1 de obligación a corto plazo. Por otro lado, los resultados de los ratios de Liquidez

Corriente y Ácida son el mismo porque no hay existencias en el proyecto.

Se sostiene que el nivel de liquidez alcanzado es adecuado porque en el proyecto,

se destinarán recursos propios para adquirir al contado los materiales con el propósito de

recuperarlos al final del servicio a través del cobro al contado al cliente. Es por ello que

resulta crucial mantener cierto nivel de holgura financiera para hacerle frente

apropiadamente a las obligaciones de corto plazo. Esta condición se cumple en el presente

proyecto. Por lo tanto, no se estaría incurriendo en un exceso de recursos que afectan la

rentabilidad del negocio.

Tabla 111.Ratios de Endeudamiento

Ratios de Endeudamiento

2019 2020 2021 2022 2023

Endeudamiento Patrimonial

56.74% 28.76% 16.17% 8.63% 10.11%

Pasivo 332,239 303,429 258,087 190,948 293,780

Patrimonio 585,514 1,055,062 1,595,914 2,213,025 2,905,326

Endeudamiento Activo Total

36.20% 22.34% 13.92% 7.94% 9.18%

Pasivo 332,239 303,429 258,087 190,948 293,780

Activo 917,753 1,358,490 1,854,001 2,403,974 3,199,106

44.34% 20.74% 10.34% 4.24% 0.00%

Endeudamiento Largo Plazo Pasivo LP 259,617 218,812 164,949 93,850 0

Patrimonio 585,514 1,055,062 1,595,914 2,213,025 2,905,326


Observaciones a los ratios de endeudamiento:

Endeudamiento Patrimonial: En el año 1 (2019), el pasivo representa el 56.74%

del patrimonio. Por tanto, ante algún imprevisto en ese año, el pasivo estaría

cubierta en su totalidad. A partir del 2020 la proporción disminuye.

Endeudamiento sobre el Activo Total: El pasivo representa el 36.20% del activo

total en el año 1 (2019). Y la tendencia es a disminuir a lo largo del horizonte de

inversión.

215

Endeudamiento a Largo Plazo: El pasivo a largo plazo representa el 44.34% del

patrimonio en el año 1 (2019). Y la tendencia es a disminuir a lo largo del

horizonte de inversión, quedando en cero en el año 5 (2023).

Tabla 112.Ratios de Rentabilidad

Ratios de Rentabilidad

2019 2020 2021 2022 2023

Margen operativo

12.15% 13.33% 14.47% 15.59% 16.50%

Utilidad operativa 621,596 702,452 785,752 871,569 950,424

Ventas 5,117,052 5,270,564 5,428,681 5,591,541 5,759,287

Margen neto

7.65% 8.91% 9.96% 11.04% 12.02%

Utilidad neta 391,519 469,548 540,852 617,111 692,300

Ventas 5,117,052 5,270,564 5,428,681 5,591,541 5,759,287


Observaciones de ratios de rentabilidad

Margen Operativo: Se observa que en año 1 (2019), la proporción es 12.15%. La

tendencia es al crecimiento anual.

Margen Neto: Se observa que en el año 1 (2019), la proporción es 7.65%. La

tendencia es al crecimiento anual.

9.2 Análisis de riesgos

9.2.1 Análisis del punto de equilibrio

El punto de equilibrio es el escenario donde las ventas netas son suficientes para

cubrir los costos de producción y gastos operativos, y no hay utilidad (Ross, Westerfield y

Jaffe, 2012).

Para su determinación, se empleó el método del costeo directo, que clasifica los

costos de producción y gastos operativos en costos y gastos fijos y variables.

El cálculo del punto de equilibrio en unidades se basa en la siguiente fórmula:

C. fijos / (Valor venta Unitario – C. Variable Unitario)

216

La determinación del punto de equilibrio (ver Tabla 113) se expresó en neumáticos

(unidades), soles (moneda) y días (tiempo).

Tabla 113.Análisis de punto de equilibrio

Análisis de punto de equilibrio

PUNTO DE EQUILIBRIO

2019 2020 2021 2022 2023

Ingresos por ventas (SOLES) 5,117,052.22 5,270,563.78 5,428,680.70 5,591,541.12 5,759,287.35

VENTAS (unidades) 10,519.23 10,834.81 11,159.86 11,494.65 11,839.49

Valor de venta unitario 486.45 486.45 486.45 486.45 486.45


(-) materia prima - MP -2,207,532.35 -2,273,758.32 -2,341,971.07 -2,412,230.21 -2,484,597.11

(-) material indirecto - MI -94,781.24 -97,624.68 -100,553.42 -103,570.02 -106,677.13

(-) Otros CIF variable - servicios -143,448.00 -147,034.20 -150,710.06 -154,477.81 -158,339.75

Total costos y gastos variables -2,445,761.60 -2,518,417.21 -2,593,234.55 -2,670,278.04 -2,749,613.99

Costo y gasto variable unitario -232.50 -232.44 -232.37 -232.31 -232.24

Margen de Contribución 2,671,290.62 2,752,146.58 2,835,446.15 2,921,263.08 3,009,673.36


(-) MOD -245,000.24 -245,000.24 -245,000.24 -245,000.24 -245,000.24

(-) MOI -245,081.47 -245,081.47 -245,081.47 -245,081.47 -245,081.47

(-) Otros CIF fijo - servicios -314,476.74 -314,476.74 -314,476.74 -314,476.74 -291,176.74

(-) Sueldo ADM -629,478.39 -629,478.39 -629,478.39 -629,478.39 -629,478.39

(-) Sueldo VTAS -564,654.06 -564,654.06 -564,654.06 -564,654.06 -564,654.06

Total costos y gastos fijos -1,998,690.89 -1,998,690.89 -1,998,690.89 -1,998,690.89 -1,975,390.89

Costo y gasto fijo unitario -190.00 -184.47 -179.10 -173.88 -166.85

(-) Depreciación de activos fijos -27,904.44 -27,904.44 -27,904.44 -27,904.44 -27,904.44

(-) Amortización de activos intangibles -23,098.87 -23,098.87 -23,098.87 -23,098.87 -23,098.87

Utilidad antes de intereses e impuestos 621,596.42 702,452.38 785,751.95 871,568.88 983,279.16

(-) Impuesto a la Renta -174,047.00 -182,637.62 -204,295.51 -226,607.91 -255,652.58

Utilidad Neta 447,549.42 519,814.76 581,456.44 644,960.97 727,626.58

Costo y gasto total unitario -422.51 -416.91 -411.47 -406.19 -399.09

PUNTO DE EQUILIBRIO (EN

UNIDADES) 7,870.61 7,868.56 7,866.52 7,864.49 7,770.82


SOLES) 3,828,638.33 3,827,640.55 3,826,648.12 3,825,661.02 3,780,092.52


TIEMPO) 273.00 265.00 257.00 250.00 240.00


9.2.2 Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad se traduce en la evaluación de los posibles efectos

originados por la variación de variables críticas.

217

Para este proyecto, se contemplaron las siguientes variables críticas, así como

variables de salida:

Volumen de ventas en unidades

Precio de venta

Costos de producción y gastos operativos

Variables de salida: VANE, VANF, TIRE y TIRF

Se evaluaron 2 escenarios: el Escenario 1 que permitió un análisis de sensibilidad

por reducción de ventas e incremento de costos y gastos; y un Escenario 2 donde se realizó

un análisis de sensibilidad por aumento de ventas y reducción de costos y gastos.

9.2.2.1 Escenario 1: Análisis de sensibilidad por reducción de ventas e

incremento de costos y gastos

En este escenario, se consideró una reducción del 3% para las ventas y un

incremento del 3% para los costos y gastos.

Como resultado, se obtuvo una TIRE de 59.40% y una TIRF de 105.40%; un

VANE de S/.658,683 y un VANF de S/.793,278 (ver Tablas 114 y 115).

Tabla 114.Escenario 1: Por reducción de ventas e incremento de costos y gastos

Escenario 1: Por reducción de ventas e incremento de costos y gastos

INDICADORES DE RENTABILIDAD ECONOMICO


FLUJO DE CAJA ECONOMICO -484,524 275,614 279,993 330,686 381,929 623,983

WACC = 16.73%

VAN Económico = 658,683


Beneficio/Costo del proyecto = 2.36

TIRM Económica = 38.59%

Periodo de recupero descontado

Flujo de caja descontado -484,524 236,118 205,495 207,921 205,728 287,946

Flujo de caja acumulado -484,524 -248,406 -42,911 165,010 370,737 658,683

Periodo de recupero descontado 2.21 años

218

INDICADORES DE RENTABILIDAD FINANCIERO


FLUJO DE CAJA FINANCIERO -193,995 188,671 188,921 236,219 282,981 519,120

COK = 11.11%

VAN Financiero = 793,278


Beneficio/Costo del inversionista = 5.09

TIRM financiera = 53.84%


Flujo de caja descontado -193,995 169,806 153,030 172,210 185,673 306,555

Flujo de caja acumulado -193,995 -24,189 128,841 301,051 486,724 793,278



Tabla 115.Escenario 1: Flujo de caja pesimista

Escenario 1: Flujo de caja pesimista

FLUJOS DE CAJA 2018 2019 2020 2021 2022 2023


Total costos y gastos

variables

-2,964,494 -3,052,559 -3,143,245 -3,236,629 -3,332,792



(-) Depreciación de activos

fijos

-27,904 -27,904 -27,904 -27,904 -27,904

(-) Amortización de activos

intangibles

-23,099 -23,099 -23,099 -23,099 -23,099

Utilidad antes de

impuestos

747,198 835,350 926,167 1,019,732 1,144,368



Utilidad después de

impuestos

227,138 231,593 282,364 333,687 399,852

(+) Depreciación de

activos fijos

27,904 27,904 27,904 27,904 27,904

(+) Amortización de

activos intangibles

23,099 23,099 23,099 23,099 23,099

(=) Flujo de Caja

Operativo

278,141 282,596 333,367 384,690 450,855

219


Valor rescate Activos Fijos

78,312



Recuperación del Capital

de Trabajo

94,816

Flujo de Caja de las

Inversiones

-484,524 -2,527 -2,603 -2,681 -2,762 173,129

(=) Flujo de Caja

Económico

-484,524 275,614 279,993 330,686 381,929 623,983

Préstamo 290,529

Servicio de la deuda

(cuota)

-108,733 -108,733 -108,733 -108,733 -108,733

Escudo Fiscal

21,790 17,661 14,266 9,785 3,870

(=) Flujo de Caja de la

Deuda

290,529 -86,944 -91,072 -94,467 -98,948 -104,864

(=) Flujo de Caja

Financiero

-193,995 188,671 188,921 236,219 282,981 519,120


9.2.2.2 Escenario 2: Análisis de sensibilidad por aumento de ventas y

reducción de costos y gastos

Para este escenario, se consideró un incremento del 3% para las ventas y una

reducción del 3% para los costos y gastos. Como resultado, se obtuvo una TIRE de

183.19% y una TIRF de 408.12%; un VANE de S/.2,662,215 y un VANF de S/.3,092,234

(ver Tablas 116 y 117).

220

Tabla 116.Escenario 2: Anál. sensib. por aumento de ventas y reducción de costos y gastos

Escenario 2: Análisis de sensibilidad por aumento de ventas y reducción de costos y gastos

INDICADORES DE RENTABILIDAD ECONOMICO


FLUJO DE CAJA ECONOMICO -484,524 872,864 891,760 957,404 1,024,046 1,280,465

WACC = 16.73%

VAN Económico = 2,662,215


Beneficio/Costo del proyecto = 6.49

TIRM Económica = 69.70%


Flujo de caja descontado -484,524

747,780 654,490 601,974 551,607 590,888

Flujo de caja acumulado -484,524 263,256 917,745 1,519,720 2,071,327 2,662,215


INDICADORES DE RENTABILIDAD FINANCIERO


FLUJO DE CAJA FINANCIERO -193,995 785,920 800,688 862,937 925,098 1,175,602

COK = 11.11%

VAN Financiero = 3,092,234


Beneficio/Costo del inversionista = 16.94

TIRM financiera = 95.67%


Flujo de caja descontado -193,995

707,337 648,574 629,105 606,988 694,225

Flujo de caja acumulado -193,995 513,342 1,161,916 1,791,021 2,398,009 3,092,234



221

Tabla 117. Escenario 2: Flujo de caja optimista

Escenario 2: Flujo de caja optimista

FLUJOS DE CAJA 2018 2019 2020 2021 2022 2023


Total costos y gastos

variables

-2,807,504 -2,890,905 -2,976,789 -3,065,227 -3,156,297



(-) Depreciación de activos

fijos

-27,904 -27,904 -27,904 -27,904 -27,904

(-) Amortización de activos

intangibles

-23,099 -23,099 -23,099 -23,099 -23,099




Utilidad después de

impuestos

824,388 843,359 909,082 975,805 1,056,334

(+) Depreciación de activos

fijos

27,904 27,904 27,904 27,904 27,904

(+) Amortización de activos

intangibles

23,099 23,099 23,099 23,099 23,099

(=) Flujo de Caja Operativo 875,391 894,363 960,085 1,026,808 1,107,337


Valor rescate Activos Fijos

78,312



Recuperación del Capital de

Trabajo

94,816

Flujo de Caja de las

Inversiones

-484,524 -2,527 -2,603 -2,681 -2,762 173,129

(=) Flujo de Caja Económico -484,524 872,864 891,760 957,404 1,024,046 1,280,465

Préstamo 290,529

Servicio de la deuda (cuota)

-108,733 -108,733 -108,733 -108,733 -108,733

Escudo Fiscal

21,790 17,661 14,266 9,785 3,870

(=) Flujo de Caja de la

Deuda

290,529 -86,944 -91,072 -94,467 -98,948 -104,864

(=) Flujo de Caja Financiero -193,995 785,920 800,688 862,937 925,098 1,175,602

222

Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

Se determinó la viabilidad de implementar una planta de reencauche para vehículos de

transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22

pulgadas; y que pertenecen a empresas que facturan anualmente más de S/.20 millones.

Con relación a las variables externas e internas del sector seleccionado, se estableció que

el ambiente externo es favorable puesto que las Oportunidades prevalecen ante las

Amenazas.

De acuerdo al perfil de consumidor tipo y variantes, se determinó que: i) el alcance del

servicio de reencauche será mayor dependiendo de su localización macro y micro; ii) el

servicio de reencauche será del interés del consumidor siempre y cuando existan tiempos

de entrega rápidos y una relación precio/rendimiento interesante; y iii) se buscará un

sustituto si y solo si los tiempos de entrega ofrecidos superan la expectativa del

consumidor.

Se determinó que el criterio de captación del mercado efectivo para la determinación del

mercado objetivo se basará en 2 factores: i) la cantidad mínima de clientes en los últimos

5 años (2014-2018) de la Reencauchadora El Sol; y ii) la capacidad instalada máxima

anual del proyecto. Se buscó que ambos factores convergerían. El resultado fue de 20

empresas objetivo.

Con relación al plan de Marketing, se determinó adoptar la estrategia genérica de

“desarrollo de producto”, la cual basada en las estrategias de la mezcla de Marketing, se

alinea con la estrategia de negocio, que es la estrategia genérica de enfoque.

Con respecto al pronóstico de ventas, se proyectó para el año 1 (2019), el reencauche de

10,519 neumáticos, cantidad equivalente a S/.6,038,122 (incluye IGV). Ambas cifras

seguirán un crecimiento del 3% a lo largo del horizonte de inversión (2019-2023).

De acuerdo a la ingeniería del proyecto, la capacidad instalada máxima anual (11,880

neumáticos) es casi alcanzada en el año 5 (11,839 neumáticos).

Con relación a los aspectos organizacionales, se decidió adoptar a modo de estrategia de

negocio a la estrategia genérica de enfoque. Esto permitirá la mejor atención de las

necesidades del nicho de mercado seleccionado, logrando ser eficientes con los costos y

gastos.

223

Finalmente, con referencia a la planificación financiera y evaluación económica-

financiera, se determinó una inversión total de S/.484,524 (incluye IGV), del cual el

40.04% se financiará con recursos propios; mientras que, la diferencia de 59.96% con un

préstamo bancario. Por otro lado, el VANE y VANF resultantes son S/.1,660,449 y

S/.1,942,756, respectivamente; y la TIRE y TIRF resultantes son 121.62% y 255.16%,

respectivamente. Ambos indicadores financieros demuestran la viabilidad del proyecto

(VAN>0 y TIR>Tasa de descuento).

Recomendaciones

Se recomienda implementar el proyecto básandose en su viabilidad integral (estructural,

comercial, técnica, organizacional y económica-financiera).

Se recomienda aprovechar las inversiones realizadas en el país con respecto al

incremento y recuperación de carreteras porque les permitirá a las empresas de transporte

dinamizar sus negocios. Y esto repercutirá en los servicios complementarios como el

servicio de reencauche, que buscará aportar eficiencia y ahorro en sus operaciones.

Se recomienda para año 3 desarrollar algún gremio o grupo de empresas de reencauche

que den mayor valor e importancia al servicio.

Al existir pocos proveedores de insumos y derivados de goma, se recomienda buscar

alternativas o experimentar las posibilidades de fabricar insumos propios al final del

horizonte de inversión en el escenario de que se desee continuar en el negocio.

Se recomienda mantener adecuadas relaciones con los productores de derivados del

caucho así como con las principales organizaciones de cuidado del medio ambiente para

que estén incentivados en difundir el servicio propuesto por su importante impacto

positivo en la ecología.

224

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227

Apéndices

Apéndice 1: Guías de entrevistas I, II, III, IV y V:

Guía de entrevista a profundidad I y II.

1. ¿Cómo considera que está cambiando el mercado de neumáticos?

2. ¿Qué apreciación tiene del servicio de reencauche?

3. ¿Cuál es la importancia de un correcto proceso de reencauche?

4. En relación al mercado, ¿Cómo impacta sobre las ventas de neumáticos nuevos?

5. ¿Qué variables son consideradas al momento de adquirir un servicio de reencauche?

6. ¿Cómo ve el crecimiento de este negocio?

Guía de entrevista a profundidad III


2. ¿Cómo está dividido el mercado de reencauche?


4. Respecto al mercado, ¿Qué variables son consideradas al momento de adquirir un

servicio de reencauche?


Guía de entrevista a profundidad IV y V

1. ¿Cuál es su apreciación del sector de empresas de reencauche?

2. ¿Cuáles son los factores que pasan por la mente de alguien que piensa en reencauchar?

3. ¿Por qué el sector de transporte de carga y pasajeros no forma parte de su mercado

objetivo?

4. ¿Cuáles son las características principales del servicio de reencauche que ofrecen?

5. ¿Cuál ha sido la cantidad mínima de clientes (empresas de transporte de carga y

pasajeros) que ha atendido la empresa en los últimos 5 años?


228

Apéndice 2: Transcripción de entrevista a profundidad I

FICHA TÉCNICA DEL ENTREVISTADO

Nombre y Apellido Antonio Rodríguez

Ocupación: Ex Jefe de Planta de Reencauche

Empresa SOLTRAK S.A.


El mercado de neumáticos ha dado un giro de 360° debido al ingreso de neumáticos

chinos. En el mercado existen empresas que si valoran la relación costo-rendimiento; sin

embargo, muchas otras se enfocan 100% en el precio.


Considero que el servicio de reencauche es sumamente beneficioso porque alarga la

vida útil de los neumáticos, generando ahorro en las empresas sin dañar la parte funcional

del vehículo (sistema de rodamiento).

Por otro lado, el neumático es un bien que en estado de deshecho es altamente

contaminante y el proceso de reencauche permite el re uso del neumático hasta en 3

periodos siempre y cuando el casco así lo permita.


Considero que un correcto proceso requiere de una revisión y reparación exhaustiva

del neumático a fin de corregir todos los daños propios del uso, para posteriormente

proceder con el embandado y vulcanizado y así concluir con el servicio reencauche.

Es importante desarrollar cada etapa del trabajo asegurando el correcto embandado

con la finalidad de otorgar un kilometraje lo más cercano a un neumático nuevo.

Un punto de similar importancia al proceso recae en la calidad de los insumos que

son los que garantizan la correcta adherencia de la banda.


Impacta en el sentido de que muchos comercializadores de neumáticos ven

perjudicada su venta, debido a que al reencauchar, los usuarios prolongan el tiempo de vida

útil de sus neumáticos. Por ende, reducen la adquisición de neumáticos nuevos.

Es así que muchos comercializadores de neumáticos han optado por importar

neumáticos chinos que hagan frente al precio del reencauche. En otros casos, algunas

229

empresas han apostado por crear sus propias plantas de servicio de reencauche, pero de

manera informal.

Por ejemplo; un camión con 8 neumáticos donde 6 de entran en el proceso de

reencauche hasta por 3 periodos, permite solamente atender los 2 neumáticos delanteros

por cada periodo de cambio, es decir dejan de vender 6 neumáticos por periodo (Total 18

neumáticos), si eso lo llevamos a valores y hacemos el cálculo por cada unidad

entenderemos mejor el impacto.


El precio sin duda es lo más importante; sin embargo, resalto que al ser un servicio

agregado se da prioridad a los tiempos de entrega debido a que las reencauchadoras del

medio al no atender principalmente a las empresas de transporte se toman de 7 a 15 días

para atender un pedido, retrasando las labores de la empresa quienes optan por un

neumático chino como alternativa.


El negocio tiene mucho potencial, solo falta enfocarlo adecuadamente, el sector

minero ya se encuentra cubierto por los líderes, pero existe un potencial muy grande en el

sector transporte.

Para los propietarios de las flotas, el servicio de reencauche se vuelve una

alternativa ante la volatilidad del dólar que repercute en los precios y hace cada vez más

elevado los costos de mantenimiento de sus unidades.

230

Apéndice 3: Transcripción de entrevista a profundidad II


Nombre y Apellido Jorge López

Ocupación: Ex Ingeniero de campo – Especialista en servicio

técnico a flotas de camiones y buses.

Empresa GOODYEAR DEL PERÚ


En mis 15 años en Goodyear he podido apreciar que el mercado presentó altibajos,

pero el impacto más fuerte se dió con el ingreso de los neumáticos de origen asiático para

buses o camiones. Estos neumáticos ingresaron con un precio de venta bastante

competitivo.

En la actualidad hay empresas que aún prefieren neumáticos de marca por el

rendimiento y costo por kilómetro, pero la mayoría se deja llevar por el “falso ahorro” que

ofrece un neumático de procedencia asiática.


En mi experiencia puedo decir que el rendimiento de un neumático reencauchado

está por encima del de un neumático asiático; sin embargo, el contraste se da en precio y

accesibilidad. Factores que no son de mucho problema en el sector minero, por eso muchas

empresas que brindan el servicio de reencauche migraron sus esfuerzos a este mercado,

que al ser más profesional o fino en sus análisis de rendimiento encontraron interesante el

servicio.


Se podría decir que es casi lo mismo, todo depende del proceso, si este se ha dado

en las condiciones adecuadas tanto del neumático como de los insumos y tiempos de cada

etapa, el rendimiento será similar versus un neumático de marca.

Goodyear fue una de las primeras marcas en el mundo en realizar reencauche y en

muchos países es proveedor de insumos para este fin. Por eso puedo dar fe que el servicio

bien desarrollado es beneficioso.

231


Todo depende de la perspectiva. Sí genera un impacto negativo, pero no es tan

agresivo. Lo que pasa es que muchas empresas se ven afectadas cuando grandes flotas

adquieren el servicio ya que ven reducido su nivel de venta. Pero por otro lado, las

empresas que hacen uso de este servicio son las beneficiadas ya que reducen su inversión

en neumáticos nuevos.

Si queremos definir un sustituto, está claro que el neumático de procedencia

asiática lo es, no solo para el reencauche, sino también para los neumáticos de marca; y

muchas empresas que no realizan el costeo del mantenimiento de sus unidades y solo se

guían por el monto de compra, encontrarán en estos productos una alternativa.


El tiempo de entrega juega un papel fundamental, debido a que hay medidas las

cuales quiebran stock en las distribuidoras o el precio está muy por encima de mercado;

mientras que, con el reencauche el precio es por medida de aro y es flat, lo que garantiza

que siempre tendrán sus neumáticos disponibles. Sin embargo un servicio muy prolongado

genera paradas en la flota de vehículos y eso se traduce en pérdidas para las empresas de

transporte.


Es un negocio con crecimiento moderado, pero con un mercado cautivo por

atender. Si la empresa está en la capacidad de manejar tiempos cortos de servicio en breve

tendría la opción de atender grandes perdido a demanda de los cliente, solo a nivel

transporte.

232

Apéndice 4: Transcripción de entrevista a profundidad III


Nombre y Apellido Julio Cesar Cuno Chura

Ocupación: Gerente General

Empresa REEFORZA SAC


El mercado de neumáticos ha crecido en nivel de importaciones, la mayoría de

procedencia china o hindú que no necesariamente son lo mejor, pero se venden bien y por

eso los comercializan.

Este tipo de productos ha golpeado al servicio de reencauche, sobre todo a nivel de

vehículos de transporte de carga y pasajeros, puesto que muchas empresas buscan precio y

rapidez; por otro lado, muchos conductores esperan hasta lo último para cambiar sus

neumáticos, lo que limita los tiempos del servicio.

Por otro lado, el neumático chino no aplica para el proceso, su casco es muy débil y

no soporta el proceso de vulcanizado, personalmente no los veo rentables.

2. ¿Cómo está dividido el mercado de reencauche?

El mercado actualmente tiene dos grandes competidores a nivel Lima, y son Renova y

El Sol, pero que existe mucho negocio informal lo que le resta valor al servicio del

reencauche, si uno visita las zonas de Huaycán, Santa Anita, Cajamarquilla e

Independencia, podrá encontrar diversas empresas que dicen brindar el servicio pero no lo

realizan en óptimas condiciones y sus productos finales no son buenos.


Para mí, la preparación del casco es la parte más importante seguida del embandado.

Actualmente existen empresas que buscan ahorrar tiempo en la reparación y realizan el

embandado de manera prematura lo cual a la larga puede traer problemas de

desprendimiento o deformación del neumático.

Los materiales son primordiales, las reencauchadoras informales o pequeñas utilizan

bandas chinas las cuales no brindan ningún nivel de garantía o rendimiento. En el mercado

existen bandas de mejor calidad como Goodyear, Michelin, Titan o la nacional Mega

233

Banda; estos productos si permiten ahorrar tiempo en el proceso y entregan rendimiento al

cliente.

Un neumático bien reencauchado brinda hasta un 85% del kilometraje versus un

neumático de marca, y no daña la estructura del vehículo.

4. Respecto al mercado, ¿Qué variables son consideradas al momento de adquirir un

servicio de reencauche?

Actualmente las empresas solo reencauchan los neumáticos, en algunos casos los

entregan y nada más. Nadie brinda soporte u orientación al cliente que sirva de guía o les

permita asociar el servicio al ahorro generado, sería ideal que los clientes conocieran el

valor real del servicio en su operación.

En el caso de REEFORZA nos dedicamos a fabricar, instalar y dar mantenimiento a

máquinas y equipos para reencauche; sin embargo, muchas empresas en lo último que

piensan es en el mantenimiento porque les genera gasto, sin tomar en consideración que un

equipo en buenas condiciones, con rodillos alineados y balanceados realiza un mejor

servicio.


En transporte va lento, el servicio de reencauche es un negocio rentable y

sostenible, siempre que se tengan los insumos correctos y la maquinaria adecuada para

realizar el proceso rápido, y genere valor y fidelidad en el cliente.

234

Apéndice 5: Transcripción de entrevista a profundidad IV


Nombre y Apellido Richard Quivio


Empresa EL SOL S.A.


Siendo sincero el sector de empresas de reencauche está aún en sus inicios. Puede

ser difícil de creer porque como sector propiamente tiene cerca de cuarenta años. Existen

varias razones que conducen a este sector a su condición actual, pero son dos las

principales:

a) Desconocimiento del servicio: El servicio de reencauche en la actualidad no es tan

difundido como lo es, por ejemplo: la comercialización de neumáticos nuevos, que está

presente incluso hasta en la televisión. Me atrevería a decir que está razón puede

representar cerca del 50% de la condición actual del sector.

b) Malas experiencias pasadas: Esto se explica principalmente por dos causas: la primera

es que existen ciertas reencauchadoras que afirman ofrecer el mejor servicio en el

menor tiempo posible; sin embargo, cuando el cliente recibe los resultados, se lleva una

gran decepción puesto que existe una brecha significativa entre lo recibido y lo

expectado. Y en segundo lugar, es que existe un importante nivel de informalidad. Esto

se traduce en reencauchadoras improvisadas que ofrecen el servicio, pero no cuentan ni

con la licencia de funcionamiento.

En el sector destacan reencauchadoras como Relino, Renova y El Sol en lo

referente al posicionamiento de marca. La mayoría de reencauchadoras están en Lima,

siendo una de las clasificaciones del mercado.

Es importante precisar que el costo por renovación de neumáticos es el tercer costo

más alto, seguido del de los líquidos de lubricación y del de combustible, en el

mantenimiento de vehículos.

235

2. ¿Cuáles son los factores que pasan por la mente de alguien que piensa en

reencauchar?

La pregunta resulta interesante. La persona en la que suele recaer el análisis y

decisión final por el reencauche es el logístico. Este personaje, en un primer momento, no

considera el reencauche como la mejor opción porque prioriza en primer lugar el tiempo de

respuesta; es decir, busca una opción que le permita a sus vehículos el mínimo posible o

nulo tiempo de suspensión de recorridos. Es por ello que se suele inclinar por la compra de

un neumático nuevo.

Cuando esto sucede, la probabilidad de que opte por uno de procedencia asiática es

considerable porque el precio de compra resulta muy atractivo y porque se encuentra en

stock habitualmente por su condición de ser “más comercial”. Todo ello a diferencia de un

neumático nuevo de marca.

Ahora, cuando la medida de aro no la encuentra en stock, es recién ahí cuando

normalmente piensa en el reencauche. Pero al hacerlo, lo busca habitualmente en una

empresa que se lo ofrezca en tiempo record, en lugar de exigir calidad y garantía. Puede

entenderse que lo hace para que el margen de ingresos no se vea seriamente afectado por la

suspensión de recorridos. Pero al asumir tal perfil de riesgo, la probabilidad de que obtenga

un buen resultado es 50/50.


objetivo?

Eso se debe principalmente a lo que conocemos como “efecto asiático”. Esto

explica que una cantidad substancial de estas empresas prefiere adquirir neumáticos

asiáticos pese a su mayor precio con respecto a uno reencauchado porque se tiene la idea

de generar ahorro al evitar el tiempo de para de los vehículos. Sin embargo, no es

necesariamente así porque un neumático asiático, en contraste con uno de marca o

adecuadamente reencauchado, a la larga afecta seriamente el sistema de rodamiento de los

vehículos.


Las principales características del servicio de reencauche que ofrecemos son:

insumos nacionales y extranjeros de calidad, maquinarias de trabajo especializadas y

modernas, proceso de trabajo compuesto por varias etapas que incluyen el embandado y

vulcanizado, entre otros.

236



Haciendo un estimado promedio, puedo afirmar que la cantidad mínima no superó

los 20 clientes. La razón no la puedo detallar ya que es estrictamente confidencial. Solo

puedo mencionar que en ese periodo no se llegó a estar en rojo en ese sector.


El negocio tiene mucho potencial. Lo que hay que hacer es descubrir qué es lo

quiere el cliente y dárselo, incluso desde antes de que sea consciente de ello.

237

Apéndice 6: Transcripción de entrevista a profundidad IV


Nombre y Apellido Harold Wong


Empresa RENOVA S.A.


Este sector es relativamente nuevo a pesar de la significativa cantidad de años que

tiene. Varios factores pueden explicarlo, siendo uno de ellos la informalidad.

Las reencauchadoras que más destacan, sobre todo por su presencia son: El Sol,

Renova y Relino. Podría decirse que son las que marcan la pauta.

Este sector puede ser clasificado de diferentes formas; es decir, ofrece varias

perspectivas para ser segmentado y analizado. Siendo las más habituales:

a) Por sector de atención: No todas las reencauchadoras atienden al mismo sector en

concreto. Este puede variar. Los más atendidos son: construcción y minería.

b) Por dimensión de aro de reparación: Puede tratarse de aros grandes, que son en su

mayoría los de OTR; y aros medianos, que abarcan los de las camionetas, buses y

camiones.

c) Por líneas de negocio: No todas las reencauchadoras solamente reparan neumáticos.

Algunas también venden neumáticos nuevos o reencauchados, y hasta venden

consumibles y herramientas.

El grueso de las reencauchadoras se encuentra en Lima, y las demás en algunos

otros departamentos tales como Chiclayo, Arequipa, Cusco y Cajamarca, principalmente

por la presencia de mineras y constructoras, a quienes ofrecen sus servicios porque son

conscientes de que uno de los principales gastos en mantenimiento vehicular es el de

cambio periódico de neumáticos.

2. ¿Cuáles son los factores que pasan por la mente de alguien que piensa en

reencauchar?

Esta importante decisión normalmente la toma el logístico de la empresa de

transporte. Digo “importante decisión” porque no se suele tomar con la seriedad del caso

238

ya que no se evalúa adecuadamente la significativa relación beneficio/costo que trae

consigo el reencauche, claro obviamente cuando sabes cómo debe ser realizado y dónde.

Habitualmente, el logístico opta por adquirir un neumático nuevo de procedencia

asiática porque a su entender, esa acción, aparentemente acertada para él, se traduce en una

mínima parada de los servicios de transporte y en el ahorro susbtancial (a corto plazo) en el

mantenimiento vehicular. Incluso descartando al neumático de marca.

Cuando ese primer escenario no se da porque no encontró en stock la medida de aro

que busca, suele optar por el reencauche, pero no generalmente con los mejores del sector,

sino por alguien que le ofrezca el servicio más rápido, pudiéndose catalogar lo que busca

como un servicio express. Al final el resultado no es siempre el adecuado ni el esperado

por el cliente, pero éste tampoco se arrepiente demasiado porque por lo menos le evitó

tiempos substanciales de parada. Sin embargo, a la larga un neumático asiático por más

nuevo que sea y un neumático incorrectamente reencauchado va a dañar el vehículo, sobre

todo su sistema de rodamiento.


objetivo?

Porque se determinó que pocas son las empresas que son conscientes de los ahorros

significativos y reales que les ofrece el reencauche en el mantenimiento periódico de sus

flotas. En cambio esto no sucede en otros sectores como el minero y construcción.


Básicamente son insumos de calidad, maquinarias especializadas, proceso de

trabajo integral y precios competitivos.



Interesante pregunta. Me atrevería a decir que en promedio 25. En realidad no nos

enfocamos mucho en esos clientes por las razones ya expuestas. Los atendemos con la

finalidad de generar ingresos complementarios que nos permitan cubrir por ejemplo:

eventuales préstamos empresariales.


El negocio tiene futuro. Aún hay mucho por replicar de empresas de otros países,

que están en otro nivel ya que el sector por allá está en crecimiento o madurez.

239

Apéndice 7: Relación de Empresas de Transporte de Carga y Pasajeros - Base de

datos TOP Perú 10,000 2016 en Lima

RUC Razón Social Facturado soles

1 20100015103 TRANSPORTES 77 S.A. 457,999,999

2 20100227461 TRANSPORTES CRUZ DEL SUR S.A.C. 287,999,999

3 20514513172 AEROPUERTOS DEL PERU S.A. 189,999,999

4 20119407738 EMPRESA DE TRANSPORTES FLORES HNOS. S.R.L. 189,999,999

5 20297566866 PETRAMAS S.A.C. 176,999,999

6 20102427891 TURISMO CIVA S.A.C. 149,999,999

7 20515351541 DINETPERU S.A. 142,799,999

8 20507985000 SERVICIOS GENERALES PASVELA S.A.C. 134,999,999

9 20100412366 SAVAR AGENTES DE ADUANA S.A. 112,999,999

10 20307328471 DHL GLOBAL FORWARDING PERU S.A. 112,999,999

11 20502129806 EXXON MOBIL AVIACION PERU S.A. 112,999,999

12 20135414931 EMPRESA DE TRANSPORTE TURISTICO OLANO S.A. 112,999,999

13 20106076635 EMPRESA DE TRANSPORTES PERU BUS S.A. 112,999,999

14 20107916343 MOVIL TOURS S.A. 112,999,999

15 20538593053 AEROPUERTOS ANDINOS DEL PERU S.A. 84,999,999

16 20100023203 SOYUZ S.A. 84,999,999

17 20508669802 GRUPO VIVARGO S.A.C. 84,999,999

18 20100568617 TRANSPORTES ACOINSA S.A. 84,999,999

19 20102027010 AUSA ADUANAS S.A. 72,999,999

20 20172111883 EMPRESA DE TRANSPORTES TURISMO HUARAL S.A. 72,999,999

21 20502324927 TRANSPORTES EL PINO S.A.C. 72,999,999

22 20432552072 CARGO TRANSPORT S.A.C. 72,999,999

23 20553470260 DISTRIBUIDORA DOMKRI S.A.C. 72,999,999

24 20518726146 SERVICIOS GENERALES SATURNO S.A. 72,999,999

25 20100227895 TRANSPORTES ANGEL IBARCENA R. S.R.L. 72,999,999

26 20417931393 EMP. TRANSP. EXPRESO INTERNACIONAL PALOMINO S.A.C. 59,999,999

27 20516533278 CORPORACION SAN GABRIEL E.I.R.L. 59,999,999

28 20516822202 SERVOSA GAS S.A.C. 59,999,999

29 20100118336 LA HANSEATICA S.A. 51,999,999

30 20432939074 CEVA LOGISTICS PERU S.R.L. 51,999,999

31 20259814210 MEDITERRANEAN SHIPPING COMPANY DEL PERU S.A.C. 51,999,999

32 20492418952 LIMA BUS INTERNACIONAL 1 S.A. 51,999,999

33 20492392031 PERU MASIVO S.A. 51,999,999

34 20492404901 TRANSVIAL LIMA S.A.C. 51,999,999

35 20554276157 GML INVERSIONES Y SERVICIOS S.A.C. 51,999,999

36 20429350264 SERVOSA CARGO S.A.C. 51,999,999

240

37 20505370130 TERRACARGO S.A.C. 51,999,999

38 20347845150 KUEHNE + NAGEL S.A. 43,499,999

39 20510394918 LIMA VIAS EXPRESS S.A. 43,499,999

40 20208101146 AUSA OPERACIONES LOGISTICAS S.A. 43,499,999

41 20127705969 BEAGLE AGENTES DE ADUANA S.A. 38,999,999

42 20156930963 EMP. DE TRANSPORTES Y SERVICIOS VIRGEN DE LA PUERTA S.A. 38,999,999

43 20390386924 CORPORACION TRANSPORTE TERRESTRE S.A.C. 38,999,999

44 20492866947 TRANSPORTE ESTRATEGICO S.A.C. 38,999,999

45 20101810462 RUSH TRANSPORT DEL PERU S.A.C. 36,499,999

46 20100297915 SANTIAGO RODRIGUEZ BANDA S.A.C. 36,499,999

47 20142876478 TRANSPORTES JUSAT E.I.R.L. 36,499,999

48 20510541724 ANTARES LOGISTICS S.A.C. 33,499,999

49 20384083995 GREENANDES PERU S.A.C. 33,499,999

50 20123760141 TRANSMERIDIAN S.A.C. 33,499,999

51 20506592675 SCHENKER PERU S.R.L. 33,499,999

52 20206872234 EMP. TRANSPORTE DE PASAJEROS Y CARGA CAVASSA S.A.C. 33,499,999

53 20501622819 TRANSMAR EXPRESS S.A.C. 33,499,999

54 20546139621 ABARROTES SEÑOR CAUTIVO DE AYABACA S.A.C. 33,499,999

55 20510406274 CORPORACION DE TRANSPORTES CARLEY S.A.C. 33,499,999

56 20507474251 EMPRESA DE SERVICIOS Y TRANSPORTES EL NEGRO E.I.R.L. 33,499,999

57 20511501718 EXPEDITORS PERU S.A.C. 26,999,999

58 20513552964 ANDES LOGISTICS DEL PERU S.A.C. 26,999,999

59 20510927754 CMA CGM PERU S.A.C. 26,999,999

60 20506007268 JET AIR SERVICE PERU S.A.C. 26,999,999

61 20477867970 SVITZER PERU S.A. 26,999,999

62 20502177959 MULTIJEEVAL S.A.C. 26,999,999

63 20511265216 EMPRESA DE TRANSPORTES GRUPO HORNA S.A.C. 26,999,999

64 20194541008 EMPRESA DE TRANSPORTES URBANOS LOS CHINOS S.A. 26,999,999

65 20543582701 COMERCIALIZADORA DANA S.R.L. 26,999,999

66 20293033804 LOGISTAS S.A. 26,999,999

67 20513040718 LOGISTICA INTERMODAL DEL PERU S.A.C. 26,999,999

68 20379372741 SOCORRO CARGO EXPRESS S.A. 26,999,999

69 20268141899 TRANSPORTES GIRASOLES S.A.C. 26,999,999

70 20336448337 TRANSPORTES Y COMERCIO SOL DEL PACIFICO E.I.R.L. 26,999,999

71 20543571416 YOBEL SCM CARGO S.A.C. 26,999,999

72 20472390521 AMERANDES TRANSPORTES LOGISTICOS S.A.C. 23,099,999

73 20536559125 AGILITY LOGISTICS PERU S.A. 23,099,999

74 20100830362 EMPRESA DE SERVICIOS DE TRANSPORTE SANTA CATALINA S.A. 23,099,999

75 20505223421 SAVINO DEL BENE DEL PERU S.A.C. 23,099,999

76 20188883606 EXPRESO CIAL S.A.C. 23,099,999

77 20100049261 EXPRESO INTERNACIONAL ORMEÑO S.A. 23,099,999

78 20471136361 TURISMO MURGA SERRANO E.I.R.L. 23,099,999

241

79 20102123833 CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS BITUMINOSOS S.A.C. 23,099,999

80 20505470941 JP LOGISTICA S.A.C. 23,099,999

81 20494399386 PRODUCTOS DEL VRAE E.I.R.L. 23,099,999

82 20502221796 TECNOLOGIAS ECOLOGICAS PRISMA S.A.C. 23,099,999

83 20130447679 TRANSPORTE TOÑITO S.A.C. 23,099,999

84 20416207900 TRANSPORTES THORNADO S.A.C. 23,099,999

85 20101759416 TRANSPORTES ZETRAMSA S.A.C. 23,099,999

86 20102051077 AGENCIA DE ADUANA TRANSCONTINENTAL S.A. 20,899,999

87 20213635531 DOGANA S.A. AGENTES AFIANZADOS DE ADUANAS 20,899,999

88 20219801531 EXPRESO ANTEZANA HNOS. S.A. 20,899,999

89 20108407167 GAMMA CARGO S.A.C. 20,899,999

90 10078368255 TELLO PALACIOS ALEJANDRO 20,899,999

91 20102110421 EMP. TRANSPORTES SANTO CRISTO DE PACHACAMILLA S.A. 20,899,999

92 20109842380 EMPRESA DE TRANSPORTES SOL DE ORO S.A.C. 20,899,999

93 20212971601 CONSORCIO VIA S.A.C. 20,899,999

94 20523276876 EMPRESA DE SERVICIOS MULTIPLES FENIX 2000 S.A. 20,899,999

95 20132757187 EMPRESA DE TRANSPORTES EXPRESO LOBATO S.A.C. 20,899,999

96 20145380546 EMPRESA DE TRANSPORTES UNIDOS CHAMA S.A. 20,899,999

97 20123526385 EMPRESA DE TRANSPORTES UNIDOS S.A. 20,899,999

98 20504633897 EMP.DE TRANSP. Y SERVICIOS MULTIPLES REAL STAR S.A.C. 20,899,999

99 20505209193 TRANSPORTE WARI S.A.C. 20,899,999

100 20206639289 ARDEPE S.A.C. 20,899,999

101 20536591011 COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA JUAN PABLO S.A.C. 20,899,999

102 20120599063 EMPRESA DE TRANSPORTES MI BEATRIZ S.A.C. 20,899,999

103 20250857013 QUICK RENT A CAR S.A. 20,899,999

104 20512528458 SHALOM EMPRESARIAL S.A.C. 20,899,999

105 20269112060 TRANSPORTES ATLANTIC INTERNATIONAL BUSINESS S.A.C. 20,899,999

106 20518364139 TRANSPORTES AUSTRAL GROUP S.A.C. 20,899,999

107 20379430377 TRANSPORTES CORPORATIVOS S.A. 20,899,999

108 20117352235 TRANSPORTES SAN ALEJANDRO S.A.C. 20,899,999

109 20122051804 TRANSPORTES TURISTICOS SAKURA S.A. 20,899,999

110 20102295961 TRADEL SERVICE S.R.L. 19,499,999

111 20562927728 CONSORCIO EMPRESARIAL TGA S.A. 19,499,999

112 20472537131 EMPRESA DE TRANSPORTES RONCO PERU S.A.C. 19,499,999

113 20504968058 INVERSIONES SATELITE S.A.C. 19,499,999

114 20502758765 AFE TRANSPORTATION S.A.C. 19,499,999

115 20255154479 BEAGLE SHIPPING S.A. 19,499,999

116 20429640939 EMPRESA DE TRANSPORTES DE CARGA COSISE S.A.C. 19,499,999

117 10090160066 RAMIREZ GUTIERREZ DAVID 19,499,999

118 20515473735 TRANS INTERNACIONAL GALEN S.A.C. 19,499,999

119 20503934885 TRANSPORTES C.M.R. S.A.C. 19,499,999

120 20100671892 TRANSPORTES NAVARRO PUENTE S.A. 19,499,999

242

121 20130577963 TRANSPORTES PALOMINO ESTRADA E.I.R.L. 19,499,999

122 20518334906 C.H. ROBINSON WORLDWIDE PERU S.A. 16,699,999

123 20134167298 EMPRESA DE TRANSPORTE MARTINEZ E.I.R.L. 16,699,999

124 20119812161 EXPRESO TURISMO TACNA INTERNACIONAL S.C.R.L. 16,699,999

125 20549877819 CIA. TRANSPORTADORA DE MINERALES S.A.C. 16,699,999

126 20555455535 CONSTRUCTORA CHAMONTE S.A.C. 16,699,999

127 20505182724 CORPORACION RUTTA S.A.C. 16,699,999

128 20505057822 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS GENUINOS S.C.R.L. 16,699,999

129 20514469505 SAN DIEGO OPERADOR LOGISTICO S.A.C. 16,699,999

130 20508153822 TRANSPORTES INTERVEGA S.A.C. 16,699,999

131 20424092941 TRANSPORTES PEREDA S.R.L. 16,699,999

132 20507089187 CHOICE CARGO LOGISTICS S.A.C. 14,699,999

133 20335082801 COSCO PERU S.A. 14,699,999

134 20554893784 CRAFT MULTIMODAL PERU S.A. 14,699,999

135 20517857620 OSHIRO LOGISTICA S.A.C. 14,699,999

136 20291772286 C. M. V. SERVICIO EJECUTIVO S.A. 14,699,999

137 20523944143 EMPRESA DE TRANSPORTES VIA NORTE S.A.C. 14,699,999

138 20126968176 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS SALVADOR S.A.C. 14,699,999

139 20108866277 ESTRELLA POLAR S.A.C. 14,699,999

140 20503181925 REPRESENTACIONES R-28 S.A. 14,699,999

141 20425661109 F. & B. REPRESENTACIONES S.A.C. 14,699,999

142 20511685347 J. K. LIMAYLLA CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L. 14,699,999

143 20259263230 TOURS PANASUR E.I.R.L. 14,699,999

144 20544136454 TRANSPORT RODRIK E.I.R.L. 14,699,999

145 20549098372 VIJOSTRAN & CIA. S.A.C. 14,699,999

146 20518029691 PIKANGO S.A.C. 13,199,999

147 20493141598 CORPORACION DUSA S.A.C. 13,199,999

148 20123356366 EMPRESA DE TRANSPORTE Y SERVICIO EL RAPIDO S.A. 13,199,999

149 20509227668 JOSEFITA INVERSIONES S.A.C. 13,199,999

150 20510935935 MITSOO S.A. 13,199,999

151 20101285449 TRANSPORTES Y SERVICIOS SANTA CRUZ S.A. 13,199,999

152 20329652379 AUCCAPIÑA HERMANOS S.A. 13,199,999

153 20519138680 COMERCIALIZADORA AVICOLA PIO PIO S.A.C. 13,199,999

154 20510807937 CORPORACION CESARO MODUTRUCK S.A.C. 13,199,999

155 20551436684 DISTRIB. Y COMERC. LACTEOS DEL SUR J. & J. E.I.R.L. 13,199,999

156 20406441483 EMPRESA DE TRANSPORTES SANTA MARTA S.C.R.L. 13,199,999

157 20554329706 JEFRON Y CIA. PERU S.A.C. 13,199,999

158 20261015065 JOTA TRANSPORTES E.I.R.L. 13,199,999

159 20306434889 SERVICIOS ABASTECIMIENTO Y TRANSPORTES S.R.L. 13,199,999

160 10074348462 TRANSPORTES CARVI 13,199,999

161 20425332466 SENATOR INTERNATIONAL PERU S.A.C. 12,299,999

162 20389099164 TRANSPORTES QUINTO S.A.C. 12,299,999

243

163 20425386639 EMPRESA DE TRANSPORTE TURISMO LIBERTADORES S.A.C. 12,299,999

164 20361561636 EMPRESA DE TRANSPORTES TURISMO PARAMONGA S.A. 12,299,999

165 20293185060 M. & C. ENLACES S.A. 12,299,999

166 20375800315 TRANSPORTES VIA S.A.C. 12,299,999

167 20267269565 TURISMO J.A.K. S.A. 12,299,999

168 20301040301 TURISMO TITANIC S.A. 12,299,999

169 20275751619 A. & M. TRANSPORTES S.R.L. 12,299,999

170 20550825539 CAMAR PERU S.A.C. 12,299,999

171 20517266346 CORPORATION JOMI S.A.C. 12,299,999

172 20470987856 EMPRESA DE TRANSPORTES HNOS. ALONSO S.A.C. 12,299,999

173 20492027686 EMULSIONES Y ASFALTOS S.A.C. 12,299,999

174 20489715555 INCEMIN CONTRATISTAS GENERALES S.C.R.L. 12,299,999

175 20419278875 INTERSENDAS S.A.C. 12,299,999

176 20524879191 J. & J. TRANSPORTES Y SOLUCIONES INTEGRALES S.A.C. 12,299,999

177 20459829475 JAVISE TRANSPORTES S.R.L. 12,299,999

178 20389240282 TRANSPORTES AMBROGIO S.A. 11,599,999

179 20378707901 EMP. TRANSP. Y MULTISERVICIOS IMPORTADORA Y

EXPORTADORA SAN FRANCISCO DE ASIS DE LOS OLIVOS S.A. 11,599,999

180 20160058430 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS NUEVA AMERICA S.A. 11,599,999

181 20191479247 LINEA PERUANA DE TRANSPORTES S.A. 11,599,999

182 20164563066 SAN FELIPE EXPRES S S.A. 11,599,999

183 20529466979 SERVICIOS GENERALES ANITA TOURS E.I.R.L. 11,599,999

184 20137760241 TRANSPORTES ARELLANO DE PERSONAL S.A.C. 11,599,999

185 20101354602 TRANSPORTES CARMELO S.R.L. 11,599,999

186 20531763646 CORPORACION PESQUERA APOLO S.A.C. 11,599,999

187 20502097921 D. & L. TRADING S.R.L. 11,599,999

188 20482798561 EMPRESA DE TRANSPORTES N & V S.A.C. 11,599,999

189 20538512584 IMVERSIONES ARWATURO S.R.L. 11,599,999

190 20440256806 M.J.B. TRANSPORTES SAGITARIO S.A.C. 11,599,999

191 20523786483 TRANSPORTES QULLA S.A.C. 11,599,999

192 20382856539 SECURITY INTERNATIONAL MOVING S.A.C. 10,999,999

193 20502507339 TRANSMEC OVERSEAS PERU S.A.C. 10,999,999

194 20375938341 TRANSPORTES RIOS S.R.L. 10,999,999

195 20505365217 EMPRESA DE TRANSPORTES Y TURISMO RARAZ S.A.C. 10,999,999

196 20511110875 POLO MINERIA Y PROYECTOS S.A.C. - POMINPRO S.A.C. 10,999,999

197 20121952140 TRANSPORTES HUASCAR S.A. 10,999,999

198 20555257652 AVICOLA MAMALIDIA S.A.C. 10,999,999

199 20482746331 CARBONIFERA Y MINERALES SEÑOR PADRE ETERNO S.A.C. 10,999,999

200 20513158808 CORREOS DEL PERU S.A. 10,999,999

201 20138288065 ECOMPASA S.R.L. 10,999,999

202 20417507583 EMPRESA DE SERVICIOS MULTIPLES S. & M. S.R.L. 10,999,999

203 20524266939 EMPRESA DE TRANSPORTES R.B CAR S.R.L. 10,999,999

244

204 20517767396 ESTACION DE COMBUSTIBLES HUARAZ S.A.C. 10,999,999

205 20508074281 EXPRESO GRAEL S.A.C. 10,999,999

206 20451616766 FERRETERIA & DISTRIBUIDORA SAN JOSE S.A.C. 10,999,999

207 20514723657 TRAMA S.A.C. 10,999,999

208 20409560858 TRANSPORTES EN VOLUMEN S.A.C. 10,999,999

209 20156196518 TRANSPORTES FRANCESCA S.R.L. 10,999,999

210 20112809512 TRANSPORTES LOS ARRIEROS S.A.C. 10,999,999

211 20502926731 CIA. MONTERRICO DE MOVILIDAD Y MENSAJERIA S.A.C. 9,599,999

212 20461499717 CORPORACION SUPER LATINO S.A. 9,599,999

213 20109105288 EMP. DE TRANSP. TURISMO E INVERSIONES SEÑOR DE LA 9,599,999

214 20120435621 EMPRESA DE TRANSPORTES JUNIN S.R.L. 9,599,999

215 20166514607 EMP. TRANSP. Y SERV. GUADULFO SILVA CARBAJAL S.A. 9,599,999

216 20524340683 LINEA DE BUSES PERUANOS S.A.C. 9,599,999

217 20136617746 TRANSLIMA S.A. 9,599,999

218 20516369371 CEAM MINERA DEL SUR S.A.C. 9,599,999

219 20508790202 CIA. DIESEL GAS S.C.R.L. 9,599,999

220 20419131777 CRISTO MORADO E.I.R.L. 9,599,999

221 20556551031 DESARROLLO LOGISTICO PERU S.A.C. 9,599,999

222 20160364719 EMP. DE TRANSP.MANUEL JESUS CAMPOS CALLUPE E.I.R.L. 9,599,999

223 20549711848 ESPECIALISTAS EN TRANSPORTES DEL PERU S.R.L. 9,599,999

224 20100283612 INVERSIONES ALABARDA S.A. 9,599,999

225 20549001395 MHM INVERSIONES GLOBAL S.A.C. 9,599,999

226 20214611059 MODERN EQUIPMENT SERVICE INTERNATIONAL S.A.C. 9,599,999

227 20537921464 RESITER PERU S.A.C. 9,599,999

228 20548266727 RIBS ALIMENTOS S.A.C. 9,599,999

229 20480297441 SERVIGAS S.A.C. 9,599,999

230 20536606573 TRAILER GAS S.A.C. 9,599,999

231 20523001931 TRANSPORTES DE CARGA A GRANEL TOSA E.I.R.L. 9,599,999

232 20508454351 TRANSPORTES VIRGEN DE LA ASUNCION LOGISTICA S.A.C. 9,599,999

233 20429622442 FULL PAK PERU BULK CONTAINERS S.A. 8,899,999

234 20120578813 EMPRESA DE TRANSPORTES APOCALIPSIS S.A. 8,899,999

235 20485838814 EMPRESA DE TRANSPORTES MEGABUS S.A.C. 8,899,999

236 20537300940 CORPORACION NAPACHI S.A.C. 8,899,999

237 20537994852 CR TRANSPORTES S.A.C. 8,899,999

238 20506550328 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS EL KAZMEÑO E.I.R.L. 8,899,999

239 20505736215 EMPRESA WYM S.A.C. 8,899,999

240 20493024877 EQUITRANSPORT S.A. 8,899,999

241 20517650871 EXACTA OPERADOR LOGISTICO S.A.C. 8,899,999

242 20451776887 GRONES EMPRESA DE TRANSPORTE DE CARGA S.A.C. 8,899,999

243 20479104981 INVERSIONES TRIDENTE S.A.C. 8,899,999

244 20457738090 KLO PERU S.A.C. 8,899,999

245 20514527475 PACIFIC PERU CARGO S.A.C. 8,899,999

245

246 10255567026 PEÑA SALAZAR OTTO MICHEL 8,899,999

247 20505105657 POLLY S PACKING SERVICE S.A. 8,899,999

248 20501830098 TRANSPORTE CASSA E.I.R.L. 8,899,999

249 20268170562 TRANSROWI S.A. 8,899,999

250 20545225256 ZETA S.A.C. ALQUILER DE VEHICULOS 8,899,999

251 20521180774 ZGROUP S.A.C. 8,899,999

252 20100567645 RODOLFO BUSTAMANTE S.A. AGENTES DE ADUANA 8,399,999

253 20473930197 EMPRESA DE TRANSPORTE TURISMO CARHUAMAYO S.C.R.L. 8,399,999

254 20172781005 EMPRESA DE TRANSPORTES LAS FLORES S.A. 8,399,999

255 20521038439 ORION METROPOLITANO S.A.C. 8,399,999

256 20259345392 TRANSPORTES KOOCHOY S.A. 8,399,999

257 20507356720 TRANSTOPER S.A.C. 8,399,999

258 20305544851 CAVISA SERVICE E.I.R.L. 8,399,999

259 20500864703 DEPOSITOS Y FERRETERIA NICHAR S.A.C. 8,399,999

260 20550368022 EL MUNDO DE LA PANIFICACION S.A.C. 8,399,999

261 20505089945 EMPRESA DE TRANSPORTES LEYVA S.R.L. 8,399,999

262 20550781817 ESTAGAS ANCO S.A.C. 8,399,999

263 20535657514 MAQUINARIAS SAN ANDRES S.A.C. 8,399,999

264 15416773171 RIVERA CAMPOS MOISES 8,399,999

265 20511946591 TRANS BRAND E.I.R.L. 8,399,999

266 20510216220 TRANSAGUI CORP. S.A.C. 8,399,999

267 20459821814 TRANSPORT SERVICE LIMIRZ S.R.L. 8,399,999

268 20536201751 TSP DEL PERU S.A.C. 8,399,999

269 20505129327 APRILE PERU S.A.C. -

270 20308426697 CLASS INTERNATIONAL MOVERS S.A. -

271 20521628589 CORPORACION TRANSERFI S.A.C. -

272 20515091531 INVERSIONES FESA S.A. -

273 20255651260 2M & Z S.C.R.L. -

274 20100935032 INKA S RENT A CAR S.A. -

275 20136828445 TAXI SEGURO S.A. -

276 20117353045 TRANSPORTES MAVE E.I.R.L. -

277 20341717699 COSMOS SERVIS S.A. -

278 20537683261 EMPRESA DE TRANSPORTE EL CHORRILLANO EXPRESS S.A.C. -

279 20267811246 EMPRESA DE TRANSPORTE TURISMO APOSTOL SAN PEDRO -

280 20125628291 EMPRESA DE TRANSPORTES 104 S.A. -

281 20127187135 EMPRESA DE TRANSPORTES 36 SAN MARTIN DE PORRES S.A. -

282 20171834865 EMPRESA DE TRANSPORTES EL CARMEN S.A. -

283 20138053939 EMPRESA DE TRANSPORTES ESFUERZOS UNIDOS S.A. -

284 20136557310 EMPRESA DE TRANSPORTES EXPRESO HUAMANGA S.A.C. -

285 20131138408 EMPRESA DE TRANSPORTES TRANSPORTISTAS UNIDOS S.A. -

286 20404768906 EMPRESA DE TRANSPORTES TURISMO CHOCANO S.A.C. -

287 20134161176 EMPRESA DE TRANSPORTES UNIDOS DE PASAJEROS S.A. -

246

288 20148095541 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS EL INTI S.A. -

289 20123668686 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS EL SOL DE SANTA -

290 20510181256 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS PUERTO BLANCO -

291 20336086168 EXPRESO SANCHEZ S.R.L. -

292 20509073253 AGEMOR S.A.C. -

293 20516719967 AGROINVERSIONES C. & S. E.I.R.L. -

294 10017899568 ALFARO MEDINA DAVID -

295 20518422945 ANA MARIA CALLISSIANI S.A.C. -

296 20521100177 AVE TRANSPORTE SALDARRIAGA S.A.C. -

297 10074100363 BOCADITOS PQ.SNACKS (QUISPE OLMEDO PAULINO) -

298 20511314101 CENTRO DE ENGORDE IAN E.I.R.L. -

299 20513419024 CENTRO DE PRODUCCION Y COMERCIALIZACION E.I.R.L. -

300 20175517520 CIA. DID S.A.C. -

301 20492629732 COMERCIAL KARAY S.A.C. -

302 20536876872 COMTRATE S.A.C. -

303 20510800410 CONSORCIO T. Y T. S.A.C. -

304 20544515803 CORMAT S.A.C. -

305 20536810341 CORPORACION MINERA LEO S.A.C. -

306 20371946382 DISTRIBUIDORA Y TRANSPORTES SAN JOSE S.R.L. -

307 20515895991 EMPRESA DE TRANSPORTES DE CARGA TERRESTRE MARIED -

308 20385958065 EMPRESA DE TRANSPORTES DON MANUEL S.A.C -

309 20519463912 EXPORT AND IMPORT CONTREALVA S.A.C. -

310 20395430018 F. & E. TRANSCOM S.A. -

311 10404179590 FREDDY FLORES LAUPA -

312 20100223555 GLORIA FOODS - JORB S.A. -

313 20504015531 GODTRANS PETROL S.A. -

314 20546408206 GYG CONSTRUCTORA E.I.R.L -

315 20206125170 INVERSIONES CARACOL S.A.C. -

316 20501876675 INVERSIONES MULTIPLES TRANCESA S.A.C. -

317 20492404498 INVERSIONES PBT & F S.A.C. -

318 20516115191 J.O. OPERADOR LOGISTICO S.A.C. -

319 20509734411 LOGISTI-K FREIGHT S.A.C. -

320 20515430335 OPERADOR LOGISTICO ASTURIAS PERU S.A.C. -

321 20502197399 ORGANIZACION DE TRANSPORTE EQUIPOS Y MAQUINARIAS -

322 20499442093 PERU LOGISTIC S.A.C. -

323 20384259350 PLUTON TRANSPORTES S.A.C. -

324 20506832650 PRO & TECH S.A.C. -

325 10099220576 PROVEEDORES DEL SUR (RIVAS RODRIGUEZ JUAN ALFREDO) -

326 20477689265 R. Y L. PERU S.A.C. -

327 20472933672 R.J. TRANSERVIS S.A.C. -

328 20509673366 RAMVIDED E.I.R.L. -

329 10008196503 ROMERO HUAMAN MARIO -

247

330 10040450080 SAN JOSE (ATENCIO CARBAJAL JULIA) -

331 20337511172 SERVIS PIURA S.A. -

332 20524099421 TJ CORPORATION LEVISA S.R.L. -

333 10040203139 TORRES SALCEDO JUAN DE LA CRUZ -

334 20504950604 TRANSPORTE INTERNACIONAL INTEGRADO S.A. -

335 20197116171 TRANSPORTE TURISTICO Y SERVICIOS GENERALES EL AEREO -

336 20502028015 TRANSPORTE ZAVALA CARGO S.A.C. -

337 20514100099 TRANSPORTES AZAÑERO E.I.R.L. -

338 10210051592 TRANSPORTES CARLEY (GARCIA BASILIO OLGA MARLENI) -

339 20505381506 TRANSPORTES DE CARGA TERRESTRE SAN JUDAS TADEO E.I.R.L. -

340 20292699558 TRANSPORTES DON REYNA S.A.C. -

341 20423445166 TRANSPORTES L. & U. S.A.C. -

342 20535621595 TRANSPORTES QUIQUIA S.A.C. -

343 20100674999 TRANSPORTES RUBEL ACOSTA Z E.I.R.L. -

344 20432939406 TRANSPORTES SAN JOAQUIN S.R.L. -

345 20425407733 TRANSPORTES SAN VALENTIN S.A.C. -

346 20222351767 TRANSPORTES VIRCAR S.R.L. -

347 20503693586 WARI CARGO S.A.C. -

348 20545131600 WORLD LOGISTICS SERVICES CORPORATION S.A.C. -

7,743,699,732

Nota: Fuente: TOP Perú 10,000 - http://www.ptp.pe La facturación es en base a rangos

establecidos por TOP PERU, en el caso de las empresas que no figuran con monto

facturado es por no contar con la autorización para publicarlo, sin embargo si se

encuentran activas en el mercado y son parte del estudio.

http://www.ptp.pe/

248

Apéndice 8: Ficha Técnica del Estudio Cuantitativo - Cuestionario

ENCUESTA SERVICIO DE REENCAUCHE

Buenos días/tardes/noches, soy un estudiante de la Escuela de Post Grado de la

Universidad San Ignacio de Loyola, y en esta oportunidad me encuentro realizando un

estudio sobre la importancia del servicio de reencauche de neumáticos en las empresas de

transporte de carga y pasajeros.

Marco Muestral:

Empresas de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima, que presentan una

facturación anual de más de S/.20 millones, y cuyos vehículos poseen aros de medidas de

17, 20 y 22 pulgadas.

La presente encuesta va dirigida al decisor de compra de neumáticos (Personal de compras,

mantenimiento o logística) o decisor de los servicios de reencauche en dichas empresas; y

se encuentra estructurada con preguntas cerradas y de múltiple opción. Solicitamos su

colaboración para el llenado, el cual durará aproximadamente 10 minutos. Agradecemos su

valiosa opinión.

Tamaño de la población: 348 empresas

Cantidad de encuestas a analizar: 183 encuestas por evaluación monódica.

Nivel de confianza: 95%

Tipo de muestreo: Probabilístico.

Ámbito de la Investigación: Lima

Error Muestral: +/- 5%

249

PREGUNTAS FILTRO


Si 1

No 2 (Terminar la encuesta)


Si 1

No 2 (Terminar la encuesta)

PREGUNTAS – Empresa y flota de vehículos


P02. Indique usted la cantidad de vehículos con la que cuenta su flota de acuerdo al tamaño

de aro indicado:

Medida Cantidad de vehículos #

Aro 17” 1

Aro 20” 2

Aro 22” 3


Aro 17” Aro 20” Aro 22”

Mensual 1

Trimestral 2

Semestral 3

Anual 4

P04. ¿Cuántos kilómetros en promedio recorren sus vehículos anualmente?

De 50 a 80 Mil KM De 90 a 110 Mil KM 120 a 140 Mil KM Mayor a 140 Mil KM

1 2 3 4

Si 1

No 2

250

P05. ¿Cuál es el tipo de banda de rodamiento que utilizan sus vehículos?

PREGUNTAS – Conocimiento y preferencias de consumo de neumáticos

P06. ¿Qué marcas de neumáticos adquiere para sus vehículos?

Goodyear 1

Yokohama 2

Michelin 3

Neumático chino 4

Otros 5

P07. ¿Qué lo motiva a comprar una determinada marca de neumático? Marque una sola

respuesta

Marca 1

Precio 2

Accesibilidad 3

Rendimiento 4

Otros 5

PREGUNTAS - Servicio de reencauche

El servicio de reencauche se basa en el cambio de la banda de rodamiento a través de un

proceso de reparación del casco (relleno de áreas afectadas) a través de la instalación de

una nueva banda de rodamiento y vulcanizado. La banda de rodamiento instalada otorga

similar rendimiento versus un neumático nuevo pero a un menor costo, siendo una

alternativa de ahorro para las empresas y reduciendo los niveles de deshecho en el medio

ambiente y la sociedad.

Tracción (buses) 1

Carreta 2

Mixta (50% pista – 50% trocha) 3

251

P08. ¿Por qué factores se debería reencauchar los neumáticos? Marque con una “X”






Aro 17" S/. 552.50 S/. 572.50 De S/.511 a S/535 1

De S/.536 a S/560 2

Aro 20" S/. 604.76 S/. 624.76 De S/.561 a S/585 3

De S/.586 a S/610 4

Aro 22" S/. 651.07 S/. 671.07 De S/.611 a S/635 5

De S/.636 a S/660 6


Renova 1

El Sol 2

Relino 3

Otros 4

P11. ¿Qué servicios adicionales le gustaría recibir de nuestra empresa?

Medición de presión 1

Alineamiento 2

Balanceo 3

Supervisión en campo 4

P12. En orden de importancia, establezca usted el criterio que más valora al momento de

optar por el servicio de reencauche. Para lo cual se deberá considerar: 1 como el criterio

más importante y 7 el menos importante.

Porque duran como una nueva 1

Porque es más rentable y genera ahorro 2

Por política de compra de la empresa 3

Otro 4

252

Rendimiento 1

Descuento - Precio 2

Tiempo de entrega 3

Disponibilidad de servicio 4

Garantía 5

Ahorro en mantenimiento 6

Otros 7


PREGUNTAS – Consulta de consumo CHASQUI

CHASQUI es una empresa peruana que brinda el servicio de reencauche para las empresas

de transporte de carga y pasajeros, con flota propia de vehículos. Con una moderna planta

y un personal técnico altamente capacitado, desarrollan el servicio a través de un proceso

de 11 estaciones que permiten entregar sus neumáticos en el tiempo justo asegurando un

ahorro versus la adquisición de un neumático nuevo y un rendimiento promedio del 80%

versus un neumático nuevo.


Adelanto 1

Pago con tarjeta crédito 2

Pago contra entrega 3

Crédito a 30 días 4



Definitivamente SI lo consumiría 1

Probablemente SI lo consumiría 2

Indeciso 3

Posiblemente NO lo consumiría 4

Definitivamente NO lo consumiría 5

253

Apéndice 9: Análisis de la encuesta

FILTRO 1.


Valor absoluto %

Si 156 85%

No 27 15%

TOTAL 183 100%

Análisis: De las 183 empresas encuestadas, se observa que el 85% posee vehículos con

medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas; mientras que, el 15%, no. Esta diferencia podría estar

justificada por las diferentes estrategias de negocio con las que cuenta cada empresa.

Conclusión: Casi todo el mercado utiliza las medidas de aro seleccionadas para el

proyecto.

Si

85%

No

15%

Si

No

254

FILTRO 2.


Valor absoluto %

Si 86 55%

No 70 45%

TOTAL 156 100%

Análisis: De las 156 empresas resultantes del filtro 1, se observa que el 55% factura

anualmente más de S/.20 millones; mientras que, el 45%, no. El porcentaje favorable

(55%) es más de la mitad.

Conclusión: Las empresas presentan una buena salud financiera en términos generales.

Esto augura un nivel de sensibilidad medio al precio y una valoración alta hacia el ahorro

que el servicio de reencauche podría brindarle a su operación.

Si

55%

No

45%

Si

No

255

PREGUNTA 1.


Valor absoluto %

Si 56 65%

No 30 35%

TOTAL 86 100%

Análisis: De las 86 empresas resultantes de las 2 preguntas filtro, el 65% adquiere servicios

de reencauche; mientras que, el 35%, no. Sin embargo, se considerará también al 35%

como potenciales clientes.

Conclusión: El hecho de que la mayoría de las empresas ya conozcan el servicio, ofrece

una facilidad para comunicar el valor agregado del servicio. Por otro lado, otro foco

importante es el conformado por aquellos que aún no se animan a probar el servicio,

probablemente por desconocimiento o por una mala experiencia como sugiere la

investigación cualitativa.

Si

65%

No

35%

Si

No

256

PREGUNTA 2.

P02. Indique usted la cantidad de vehículos con la que cuenta su flota de acuerdo al tamaño

de aro indicado:


Aro 17” 620 34%

Aro 20” 534 29%

Aro 22” 670 37%

1824

Análisis: La medida de aro más utilizada es la 22 con un 37%, seguida de la 17 con un

34%. Ambas medidas suman el 71%. La diferencia recae en la 20 con un 29%

Adicionalmente, se observa que por empresa, existen en promedio 21 vehículos (1824/86),

siendo 7 con aro 17, 6 con aro 20 y 8 con aro 22.

Conclusión: El mercado utiliza las medidas de aro seleccionadas para el proyecto.

Aro 17”

34%

Aro 20”

29%

Aro 22”

37%

Aro 17”

Aro 20”

Aro 22”

257

PREGUNTA 3.


Aro 17” Aro 20” Aro 22” Total %

Mensual 1 1 2 4 5%

Trimestral 9 8 9 26 30%

Semestral 19 16 21 56 65%

Anual 0 0 0 0 0%

86 100%

Análisis: Se observa que el 65% adquiere neumáticos para su flota de manera semestral,

representado en su mayoría por vehículos de aro 22; mientras que, el 30% lo hace de

manera trimestral, también representado en su mayoría por vehículos de aro 22. Solo un

5% lo hace mensualmente. Y nadie lo hace anualmente.

Conclusión: La cantidad de veces promedio al año de renovación de neumáticos es 3.10

veces, que converge con la cantidad máxima de reencauche por neumático (3).

Mensual

5%

Trimestral

30%

Semestral

65%

Mensual

Trimestral

Semestral

258

PREGUNTA 4.

P04. ¿Cuántos kilómetros en promedio recorren sus vehículos anualmente?

Empresa / Km De 50 a 80

Mil KM

De 90 a 110 Mil

KM

De 120 a 140

Mil KM

Mayor a 140

Mil KM TOTAL

3 41 15 27 86

3% 48% 18% 31% 100%

3 41 15 27 86

Análisis: El 48% posee vehículos que recorren en promedio al año entre 90 y 110 mil

kilómetros, el 31% más de 140 mil kilómetros, el 18% entre 120 y 140 mil kilómetros, y el

3% entre 50 y 80 mil kilómetros.

Conclusión: Teniendo en cuenta que un neumático nuevo de marca asegura en promedio

unos 60 mil kilómetros y uno reencauchado lo mismo, se valida la respuesta de la pregunta

3, referente a la cantidad de veces promedio al año de renovación de neumáticos, que es

3.10 veces.

De 50 a 80 Mil KM

3%

De 90 a 110 Mil

KM

48%

120 a 140 Mil KM

18%

Mayor a 140 Mil

KM

31%

De 50 a 80 Mil KM

De 90 a 110 Mil KM

120 a 140 Mil KM

Mayor a 140 Mil KM

259

PREGUNTA 5.

P05. ¿Cuál es el tipo de banda de rodamiento que utilizan sus vehículos?

Valor absoluto %

Tracción (buses) 40 47%

Carreta 29 33%

Mixta (50% pista – 50% trocha) 17 20%

TOTAL 86 100%

Análisis: El 47% sostiene emplear la banda de rodamiento de tracción en sus vehículos.

Esto demuestra que existe un alto índice en el uso de bandas de tracción versus las bandas

de tipo carreta y bandas mixtas.

Conclusión: Nuevamente, la elección de bandas radiales que se adquirirán para el proyecto

converge con los requerimientos del mercado, tanto para tracción, carreta o mixta.

47%

33%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Tracción (buses) Carreta Mixta (50% pista – 50% trocha)

260

PREGUNTA 6.

P06. ¿Qué marcas de neumáticos adquiere para sus vehículos?

Valor absoluto %

Goodyear 27 31%

Yokohama 17 20%

Michelin 12 14%

Neumático chinos 19 22%

Otros 12 14%

TOTAL 86 100%

Análisis: La marca preferida es Goodyear pues obtuvo un 31% versus las demás marcas,

entre ellas las asiáticas.

Conclusión: Los neumáticos de marca son los predominantes; sin embargo, se observa una

tendencia con cierto nivel de crecimiento por la preferencia de marcas asiáticas,

probablemente explicada por su menor precio.

31%

20%

14%

22%

14%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Goodyear Yokohama Michelin Neumático chinos Otros

261

PREGUNTA 7.

P07. ¿Qué lo motiva a comprar una determinada marca de neumático? Marque una sola

respuesta

Valor absoluto %

Marca 22 25%

Precio 29 33%

Accesibilidad 19 22%

Rendimiento 13 16%

Otros 3 4%

TOTAL 86 100%

Análisis: El 33% sostiene que el precio es lo que determina la compra de un neumático,

seguido de la marca y accesibilidad, con un 25% y 22%, respectivamente.

Conclusión: El precio desempeña un papel importante al momento de renovar los

neumáticos. Es por ello que en el proyecto no solo se ofrecerá tiempos rápidos de trabajo

sino también precios competitivos.

25%

33%

22%

16%

4%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Marca Precio Accesibilidad Rendimiento Otros

262

PREGUNTA 8.

P08. ¿Por qué factores se debería reencauchar los neumáticos? Marque con una “X”.

Valor absoluto %

Porque duran como una nueva 29 33%

Porque es más rentable y genera ahorro 37 43%

Por política de compra de la empresa 12 14%

Otro 8 10%

TOTAL 86 100%

Análisis: El 43% sostiene que se debería realizar porque ofrece no solamente rentabilidad

sino también ahorro; es decir, lo enfocan desde la relación costo/beneficio. A ese resultado,

le siguen “porque duran como nuevas”, “por política empresarial”, y “otros”, con 33%,

14% y 10%, respectivamente.

Conclusión: Basándose en lo hallado, la propuesta de comunicar y ofrecer una interesante

relación costo/beneficio en el servicio será bien recibida por parte de las empresas. Esto se

incluirá en las estrategias de marketing.

33%

43%

14%10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Porque duran como unanueva

Porque es más rentable ygenera ahorro

Por política de compra dela empresa

Otro

263

PREGUNTA 9.






Aro 17" S/. 552.50 S/. 572.50 De S/.511 a S/535 22 25%

De S/.536 a S/560 3 4%

Aro 20" S/. 604.76 S/. 624.76 De S/.561 a S/585 24 27%

De S/.586 a S/610 5 6%

Aro 22" S/. 651.07 S/. 671.07 De S/.611 a S/635 27 31%

De S/.636 a S/660 5 6%

Análisis: El precio aceptado tiende a la baja. Esto permitirá ingresar al mercado con un

precio de introducción por debajo del de los principales competidores con el objeto de

ganar participación en el mercado rápidamente de manera sostenida.

Conclusión: Los precios establecidos para el proyecto son: Aro 17”, S/.522.50; Aro 20”,

S/.574.76; y Aro 22”, S/.621.07 De acuerdo a lo hallado, éstos tendrían buena aceptación.

25%

4%

27%

6%

31%

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

De S/.511 aS/.535

De S/.536 aS/.560

De S/.561 aS/.585

De S/.586 aS/.610

De S/.611 aS/.635

De S/.636 aS/.660

Aro 17" Aro 20" Aro 22"

264

PREGUNTA 10.


Valor absoluto %

Renova 18 21%

El Sol 21 24%

Relino 16 19%

Otros 31 36%

TOTAL 86 100%

Análisis: El Sol, Renova y Relino cuentan con una adecuada cobertura: 24%, 21% y 19%,

respectivamente. Sin embargo, el rubro “otros” destaca individualmente con un 36%.

Conclusión: Siendo Renova y El Sol las empresas con mayor aceptación de las 3, se debe

realizar un adecuado benchmarking para disminuir la incertidumbre. Por otro lado, al

destacar el rubro “otros”, se deduce que una empresa nueva tiene una alta probabilidad de

ser contactada.

21%24%

19%

36%

0%

10%

20%

30%

40%

Renova El Sol Relino Otros

265

PREGUNTA 11.

P11. ¿Qué servicios adicionales le gustaría recibir de nuestra empresa?

Valor absoluto %

Medición de presión 13 16%

Alineamiento 19 22%

Balanceo 22 25%

Supervisión en campo 32 37%

TOTAL 86 100%

Análisis: Entre los servicios adicionales que desearían recibir los clientes destacan la

supervisión en campo con 37%, el balanceo con 25%, el alineamiento 22% y la medición

de presión con 16%.

Conclusión: Se considerará la supervisión de campo en la etapa post venta del servicio de

reencauche por tratarse del requerimiento adicional con mayor demanda.

16%

22%25%

37%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Medición de presión Alineamiento Balanceo Supervisión en campo

266

PREGUNTA 12.

P12. En orden de importancia, establezca usted el criterio que más valora al momento de

optar por el servicio de reencauche. Para lo cual se deberá considerar: 1 como el criterio

más importante y 7 el menos importante.

Valor absoluto %

Rendimiento 14 16%

Descuento - Precio 17 20%

Tiempo de entrega 22 26%

Disponibilidad de servicio 12 14%

Garantía 8 9%

Ahorro en mantenimiento 8 9%

Otros 5 6%

TOTAL 86 100%

Análisis: El 26% optó por el tiempo de entrega, muy probablemente basado en el menor

tiempo de suspensión de servicios de transporte deseado. Le sigue la relación descuento-

precio.

Conclusión: La propuesta de ofrecer un servicio rápido y a un precio accesible converge

con lo demandado por el mercado.

16%20%

26%

14%

9% 9%6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Rendimiento Descuento -Precio

Tiempo deentrega

Disponibilidadde servicio

Garantía Ahorro enmantenimiento

Otros

267

PREGUNTA 13.


Valor absoluto %

Adelanto 21 24%

Pago contra entrega 34 40%




Pago con tarjeta crédito 1 1%

TOTAL 86

Análisis: El 40% indicó que utilizaría el pago contra entrega como medio de cancelación

del servicio, lo cual proporciona una situación bastante cómoda puesto que asegura un

flujo de caja sin desfase. Le siguen el pago adelantado con 24%, crédito a 30 días con 19%

y un 17% para las demás formas de pago.

Conclusión: Se le solicitará a los clientes trabajar contra entrega.

24%

40%

19%

8% 8%

1%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Adelanto Pago contraentrega

Crédito a 30 días Crédito a 60 días Crédito a 90 días Pago con tarjetacrédito

268

PREGUNTA 14.


Valor absoluto %

Definitivamente SI lo consumiría 34 39%

Probablemente SI lo consumiría 22 25%

Indeciso 15 18%

Posiblemente NO lo consumiría 12 14%

Definitivamente NO lo consumiría 3 4%

TOTAL 86 100%

Análisis: Se encontró un nivel significativo de aceptación del servicio propuesto, con un

39% de “definitivamente si lo consumiría” y un 25% de “probablemente si lo consumiría”.

Conclusión: Los porcentajes obtenidos brindan luces de que el proyecto tendrá un gran

nivel de aceptación. Y a eso se le suma el hecho de que los líderes le están prestando

mayor dedicación a cuentas de minería y construcción.

39%

25%

18%14%

4%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Definitivamente SI loconsumiría

Probablemente SI loconsumiría

Indeciso Posiblemente NO loconsumiría

Definitivamente NOlo consumiría

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA INSTALACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE...

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