Plan desarrollo 2012-2016

Documentos básicos

Plan de Desarrollo Institucional 2011 - 2016

“Una nueva visión para una nueva época”

Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid

Primera Edición Enero de 2012

Coordinación general

Ingeniero José Ignacio Maya Guerra

Economista María Eugenia Herrera

Una publicación de

Oficina de Comunicaciones

Editor

Luis Fernando Calderón Álvarez

Diseño

Saúl Álvarez Lara

Fotografías

Archivo Visual

Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid

Luis Alfredo Ramos Botero

Gobernador de Antioquia / Presidente

Humberto Díez Villa

Secretario de Educación Departamental

Presidente Delegado en Funciones

Manuel Santiago Mejía Correa

Delegado Presidencia de la República

Martha Lucia Villegas Botero

Delegada Ministerio de Educación Nacional

Roberto Hoyos Ruiz

Representante Sector Productivo

Luis Norberto Guerra Vélez

Representante Exrectores

Libardo Antonio Londoño Ciro

Representante Directivas Académicas

Juan Guillermo Ríos Noreña

Representante Egresados

Vicente García Quintero

Representante Docentes

Marisol Pérez Mejía

Representante Estudiantes

Gilberto Giraldo Buitrago

Rector

Claudia Vélez Gallego

Secretaria General


Rector

John Harvey Garavito Londoño

Vicerrector

de Docencia e Investigación


Secretaria General

William Darío Bonolly Zapata

Decano Facultad Administración (E)

Libardo Antonio Londoño Ciro

Decano Facultad Ingenierías

Oscar Hernán Velásquez Arboleda

Decano Facultad Ciencias Agrarias (E)

Elvia Lucía Ruiz Marín

Decana Facultad Comunicación Audiovisual (C)

Juan Fernando Ruiz Ramírez

Decano Facultad de Educación Física, Recreación y Deporte

Gloria Elena Henao Lopera

Decana Facultad de Ciencias Básicas,

Sociales y Humanas (E)

Juan Carlos Valdés Quintero

Representante Docentes

Duván Javier Muñoz Giraldo

Representante Estudiantes

Miembros Consejo Directivo Miembros Consejo Académico

Comité Rectoral

Invitados


Rector

John Harvey Garavito Londoño

Vicerrector de Docencia e Investigación

Hernán Darío Osorio Cardona

Vicerrector Administrativo

Juan Jairo García González

Vicerrector de Extensión


Secretaria General

José Ignacio Maya Guerra

Jefe Oficina Asesora de Planeación

Carlos Eduardo Ortega Zapata

Director de Control Interno

Lina María Betancur Lotero

Jefe Oficina Asesora de Comunicaciones

Plan de Desarrollo Institucional 2011–2016Diseño, Asesoría y Coordinación del Plan

Ing. José Ignacio Maya Guerra

Econ. María Eugenia Herrera Herrera

Equipo de la Oficina Asesora de Planeación

José Ignacio Maya Guerra

Jefe Oficina Asesora de Planeación

Sonia María Posada González

Profesional Especializada

Luz Nelly Flórez Uribe

Profesional Especializada

María Eugenia Herrera Herrera

Profesional Universitaria

María Yolanda Vásquez Peláez


Gustavo Eduardo Chica Molina


Olga Liliana Londoño Baena

Contratista

Carlos Andrés Domínguez Gual

Contratista

Liceth Catalina Cano González

Contratista

María Teresa Montoya Lopera

Auxiliar Administrativa

Presentación

Capítulo I

Fundamentos Rectores

Visión

Misión

Principios

Naturaleza

Objetivos Generales

Objetivos Estratégicos del Plan

Política y Objetivos de Calidad Institucional

Directrices del Plan de Desarrollo

Capítulo II

Estructura y Metodología

Estructura del Plan

Metodología

Objetivos y premisas del Plan

Capítulo III

Diagnóstico

Contexto Externo

Macro Tendencias Mundiales para el 2020

Nuevas dinámicas Mundiales

de la Educación Superior

Tendencias Recientes en Educación Superior

Escenarios de la Universidad del Futuro

Desafíos en Educación Superior en América Latina

Contexto Nacional

Contexto Regional

Contexto Interno

Situación Actual del Politécnico Colombiano

Jaime Isaza Cadavid

Síntesis de datos estadísticos

a noviembre de 2010

Síntesis Análisis de Contexto

Retos Institucionales

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19

19

20

20

20

20

20

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Contenido

10

85

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87

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117

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126

126

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130

131

Contenido

Capítulo IV

Marco Estratégico

Ejes Estratégicos de Desarrollo

• Formación Tecnológica de Excelencia

• Desarrollo Científico y Tecnológico

• Interacción Politécnico Colombiano-Sociedad

• Fortalecimiento del Capital Social del Territorio

• Modernización de la Gestión Universitaria

Cuadro resumen del Plan de Desarrollo

por ejes, objetivos y programas

• Formación Tecnológica de Excelencia

• Interacción Politécnico Colombiano-Sociedad

• Desarrollo Científico y Tecnológico

• Fortalecimiento del Capital Social del Territorio

• Modernización de la Gestión Universitaria

Bibliografía

Anexo

• Estamentos participantes

en la Formulación del Plan de Desarrollo

• Eventos desarrollados en torno

a la Formulación del Plan de Desarrollo

• Línea de tiempo con eventos asociados

a la Formulación del Plan de Desarrollo

• Colaboradores de textos que apoyan

el Plan de Desarrollo

• Articulación de la Visión y la Misión

con el Plan de Desarrollo

11

Presentación

El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid

por su vocación tecnológica, está llamado a enfren-

tar los grandes desafíos que le impone el mundo

contemporáneo, responder a los retos que demanda la

economía del conocimiento, estrechar lazos entre quie-

nes producen y los que se apropian del conocimiento, así

como emprender acciones encaminadas a su transfor-

mación y renovación. El futuro le exige a nuestra Institu-

ción impulsar planes, proyectos y programas que le per-

mitan interactuar con el ámbito académico, con el sector

empresarial, y contribuir al desarrollo sostenible en los

entornos local, regional y nacional.

Nuestra educación tiene que anclar el concepto de cali-

dad en pilares básicos como son: la formación tecnológi-

ca de excelencia, impulsar el desarrollo científico y tec-

nológico mediante la investigación aplicada, relacionarse

permanentemente con la sociedad, fortalecer el capital

social del territorio, modernizar la gestión institucional y

estar inmersa en la comunidad internacional.

En este contexto cobra sentido y pertinencia la formu-

lación del nuevo Plan de Desarrollo Institucional, de lar-

En un país diverso regional y culturalmente, con organizaciones y actores territoriales

con intereses y expectativas muy variadas, el gran reto de la planificación estratégica

es conseguir que participen proactivamente en su elaboración, y lleguen a acuerdos,

empoderándose del proceso, para concebir y hacer realidad una visión compartida de

desarrollo; por ello, se requiere un diseño cuidadoso del componente de procesos so-

ciopolíticos e institucionales del plan1.

go plazo, que incorpore las instancias sociales, reafirme

nuestras fortalezas, pero también, y de igual manera,

descubra nuevas formas de afrontar y resolver las debi-

lidades, para convertirlas en proyectos de impacto. Todo

ello, sin duda, implica una profunda transformación de

la Institución, en la que todos y todas seremos protago-

nistas.

El nuevo Plan de desarrollo (2011- 2016) que tiene como

perspectiva una nueva visión para una nueva época, será

asumido por los miembros de la comunidad Politécnica

como el resultado de un proceso participativo de cons-

trucción e innovación, que otorgue a nuestra comunidad

académica capacidad de análisis y autoevaluación per-

manentes.

Visión que sigue teniendo la impronta que nos diferencia

y acerca a las demás instituciones de educación superior.

El Plan concita, además, el compromiso ineludible de

interpretar el Plan Nacional; adaptarse a las dinámicas

del Plan de Desarrollo Departamental y continuar cum-

pliendo con las metas trazadas por el actual gobierno

departamental.

1. Departamento Nacional de Planeación. Propuesta metodológica para la elaboración de planes estratégicos territoriales. Elecciones de Autoridades Territoriales período 2008 – 2011. Bogotá, noviembre de 2007.

13

Toda institución requiere educar la mirada sobre sí mis-

ma, de modo que se propicie en ella la construcción de

un sentido para la acción, y una cierta conciencia de su

pasado y de su futuro, reafirma el Consejo Nacional de

Acreditación. Sobre esta premisa sustentaremos nuestra

Visión con el fin de otorgarle al Poli identidad y compro-

miso con los enormes retos que plantean la excelencia,

la identificación plena con nuestra vocación tecnológica,

la regionalización y las demandas del sector productivo,

en el contexto de la política pública.

En nuestra propuesta de gestión rectoral la planeación

está concebida como instrumento orientador y faro de

la Institución. Hicimos énfasis en comprometernos con la

formación tecnológica de excelencia y ligado a ello, traba-

jar en una estrategia de investigación aplicada pertinente

a lo que es la vocación tecnológica. Propusimos meca-

nismos de evaluación mediante actividades especializa-

das para establecer la calidad de la formación tecnológi-

ca, insistimos en fomentar la investigación, el desarrollo

y la innovación tecnológica, como estrategia para aportar

a la productividad, nos comprometimos con la presencia

regional. Evaluación y acreditación dos conceptos distin-

tos, pero correlacionados son parte de nuestras metas a

alcanzar para que sea reconocida nuestra Institución y

para que nuestros programas satisfagan los estándares

requeridos.

Dos temas, columnas de la propuesta de gestión, tienen

que ver con la sostenibilidad financiera e institucional

que le otorgan futuro promisorio a nuestro quehacer.

Sostenibilidad institucional y sustentabilidad financiera

hacen parte de las acciones fundamentales que hemos

emprendido con el fin de alcanzar mayores índices de

crecimiento encaminados a garantizar nuestra perviven-

cia, mediante la eficiencia administrativa de los recursos.

La sostenibilidad institucional y financiera que hemos to-

mado como bandera, ha permitido recuperar la confianza

que hoy tiene la sociedad en el Poli y que se refleja en el

número de estudiantes nuevos, los reingresos y las trans-

ferencias.

Sostenibilidad quiere decir también autoevaluación, me-

jora en planta docente, recursos para la biblioteca, do-

tación adecuada de laboratorios y fortalecimiento de la

infraestructura. Ha existido coparticipación de todos los

sectores a favor de la gobernanza, la convivencia y avan-

ces significativos en la recuperación de la confianza en

nuestra Institución.

Se constatan procesos tangibles de sostenibilidad institu-

cional y financiera.

Hay un horizonte con ejercicio de prospectiva al 2020, que

no es sólo un sueño, sino un sueño realizable, instrumen-

talizado en el nuevo Plan de Desarrollo el cual nos dará

capacidad para estar en armonía con los tiempos que

se avecinan. Su cumplimiento dependerá del adecuado

compromiso que asumamos los diferentes actores, y de

la forma como seamos partícipes en la implementación

colectiva, resultado de los debates y aportes que hicieron

parte de la formulación del Plan.

Está, entonces, al orden del día la construcción de una

nueva cultura académica y organizacional, en consonan-

cia con los lineamientos y orientaciones contenidas en el

Plan, con el fin de que se estimulen cambios profundos

en las actitudes e intereses de quienes estamos involu-

crados en el proceso de transformación del Poli que que-

remos.


Rector

14

PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016

15

“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”

Capítulo IFundamentos RectoresLa visión clarifica la dirección hacia la cual orientar las transformaciones y expre-

sa, en una representación económica y socio-espacial, la posición que la entidad

territorial, subregión o región, espera alcanzar en un horizonte de tiempo definido.

Además, la visión da a las personas la motivación para modificar aquellos mo-

delos mentales que impiden el cambio y las impulsa a moverse en una dirección

coherente con las metas, teniendo en cuenta que los primeros pasos en tal

sentido serán difíciles.

Igualmente, contribuye a coordinar eficazmente las acciones de muchas perso-

nas e instituciones alrededor de la imagen del objetivo central.

(Kotter, 1996).

17


A continuación se expresan las declaraciones es-

tratégicas de Visión y Misión del Politécnico Co-

lombiano Jaime Isaza Cadavid. Con el fin de me-

jorar la interpretación y uso que se les dé, es importante

consultar por fuera de este documento, la exégesis de

estas declaraciones.

Visión2 En 2020, el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid

será reconocido como una Institución de alta calidad aca-

démica con énfasis en la formación y gestión tecnoló-

gica, la investigación aplicada y la proyección social, en

beneficio del desarrollo económico, social y ambiental,

2. Aprobada mediante acuerdo 14 del Consejo Directivo del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid del 5 de noviembre de 20103. Aprobada mediante acuerdo 14 del 5 de noviembre de 2010

con presencia en las regiones de Antioquia y el País; arti-

culado a las dinámicas del sector productivo, a la política

pública y al crecimiento de la cobertura en educación.

Misión3 Somos una institución de educación superior estatal de

vocacionalidad tecnológica, que con su talento humano

ofrece una formación integral con programas de calidad

en pregrado y posgrado, apoyados en la gestión del co-

nocimiento de base científica; promovemos acciones in-

novadoras desde la investigación y la proyección social,

para contribuir al desarrollo económico, social y ambien-

tal de Antioquia y Colombia.

Este documento contiene aportes de múltiples miembros de la comunidad académica,

e incluso de otros autores, los cuales han sido considerados para obtener no sólo una

solidez teórica sino claridad, unidad de lenguaje en el direccionamiento institucional,

así algunos aportes internos individuales se han omitido para mejorar la fluidez del

documento en la medida en que éste se hace institucional. Respecto a los aportes de

terceros, se ha procurado respetar la citación de dichos aportes en los contenidos.

19


Principios El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, en cum-

plimiento de sus objetivos, adopta como principios los

contenidos en la Ley 30 de 1992 y en aquellas que la adi-

cionen, modifiquen o sustituyan y que están relaciona-

dos en el Estatuto General de la Institución (Acuerdo No.

10 del 21 de Abril de 2008).

Naturaleza

De conformidad con lo contenido en el Estatuto General

del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Acuer-

do 10 del 21 de abril de 2008, la Institución tiene estable-

cidos los siguientes elementos:

“El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Insti-

tución Universitaria, es un Establecimiento Público de

Educación Superior, del orden departamental de con-

formidad con el Acuerdo 545 de 1992 del ICFES y el De-

creto 33 del 27 de enero de 1964, en cumplimiento de

lo previsto en la Ordenanza 41 del 10 de diciembre de

1963, con personería jurídica, autonomía administrativa

y patrimonio independiente, adscrito a la Gobernación

de Antioquia y con domicilio principal en la ciudad de

Medellín. La Institución cuenta con una sede principal;

podrá establecer seccionales, extender programas a los

ámbitos: regional, nacional e internacional, crear, par-

ticipar y desarrollar personas jurídicas que le permita

la Ley”.

Objetivos GeneralesEl Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid adopta

como objetivos generales y específicos, los contenidos

en el Capítulo II del Título Primero de la Ley 30 de 1992.

Objetivos Estratégicos del Plan• Fortalecer la excelencia académica con énfasis en lo

tecnológico para crear condiciones de alta calidad ins-

titucional.

• Fortalecer las capacidades de investigación aplicada,

innovación y gestión tecnológica integrada al currículo

y transferible a la sociedad.

• Mejorar el nivel de interacción del Politécnico con los

actores públicos y privados de la sociedad para forta-

lecer la apropiación social de la tecnología y contribuir

al apoyo de las políticas públicas.

• Fortalecer el capital social del territorio con el fin de

contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la

población, aumentando la competitividad y el desarro-

llo de las regiones.

• Modernizar la Gestión Universitaria para aumentar el

nivel de integración institucional, su capacidad de res-

puesta y adaptabilidad, que le permita responder a los

retos del entorno con oportunidad, eficiencia, eficacia

y efectividad.

Política y Objetivosde Calidad Institucional

La Institución ha adoptado e implementado un Sistema

de Gestión de la Calidad basado en la Norma Internacio-

nal ISO 9001 y la Norma Técnica de Calidad de la Gestión

Pública NTCGP1000, así como los requisitos de calidad

y para la prestación del Servicio Educativo, establecidos

por el Ministerio de Educación Nacional.

La Política y Objetivos de Calidad4 establecida es

como sigue:

Política de Calidad:

El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid se com-

promete a gestionar la docencia, la investigación y la

extensión con criterios de calidad, oportunidad, perti-

nencia y equidad para satisfacer las expectativas de los

clientes, el cumplimiento de los requisitos y la mejora

continua del sistema de gestión de la calidad.

Objetivos de Calidad:

La Institución adopta como principio general una clara

articulación entre el Sistema de Gestión de la Calidad

y los procesos de autoevaluación, alineados en busca

de la alta calidad académica y los criterios del Consejo

Nacional de Acreditación. En este sentido se identifican

los siguientes objetivos de la Calidad:

• Satisfacer a los clientes a través de productos y ser-

vicios que respondan a sus requerimientos.

• Lograr la excelencia académica.

• Alcanzar la excelencia en el servicio.

• Garantizar la equidad en la prestación de los servi-

cios.

Directrices del Plan de DesarrolloEl desarrollo del Plan así como del propósito que busca

y los mecanismos, acciones o estrategias que emplea,

4. Manual de Calidad del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, adoptado por Resolución Rectoral Nro.000182 del 24 de abril de 2007.

20


requiere de unos elementos conductores que guíen su

espíritu y por su puesto debe estar alineado con la in-

tencionalidad institucional. Las políticas que se presentan

atienden a las dimensiones que marca el Modelo Edu-

cativo, ya que éste constituye un estado de referencia

permanente a partir del cual se desarrollan los procesos

universitarios.

La finalidad permite que este marco indicativo de polí-

ticas pueda contribuir al mejoramiento continuo de las

acciones de todos y cada uno de los integrantes de la

Comunidad Politécnica, al cierre de brechas de calidad

de los procesos y las restricciones de articulación tanto

entre las Unidades de Gestión de la Institución como en

su interior, pero especialmente que guíe con transparen-

cia el desarrollo universitario, lo que se reflejará en que

el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid ofrezca

servicios de alta calidad a los sectores sociales que los

demandan, impulsando así el desarrollo del entorno.

El Plan de Desarrollo debe posibilitar el incremento de la

base de capital humano, el fortalecimiento de la compe-

titividad de nuestra economía, el desarrollo de profesio-

nales calificados, productivos y adaptables, la creación,

aplicación y difusión de nuevas ideas y tecnologías y

contribuir en el desarrollo sustentable de la Institución

y el País.

La Alta Calidad como requisito,

la Excelencia como camino:

El Plan concentra su foco principal, y convoca a toda la

comunidad académica, a fortalecer los niveles de exce-

lencia en todos los campos, tanto misionales como de

soporte, en los productos, servicios, procesos, recursos

y en su integración y articulación. Siendo el Politécnico

Colombiano Jaime Isaza Cadavid una Institución basa-

da y orientada hacia la gestión del conocimiento, exige

principalmente excelencia en nuestro talento humano:

personal docente, de apoyo y estudiantes así como con-

tratistas; para lo cual debe ser incorporado el personal

idóneo en cada caso y al mismo tiempo elevar los niveles

de competencia para obtener altos estándares de pro-

ductividad y satisfacción institucional e individual. Las

organizaciones y universidades de categoría mundial re-

conocen el capital intelectual como un elemento clave en

su competitividad (Salmi, 2009).

La alta calidad es el reconocimiento por la excelencia

institucional, la académica y la de sus procesos de so-

porte. La Institución acoge los criterios de alta calidad

tanto del sector educación como de los sistemas inter-

nacionales de aseguramiento de de la misma. En cual-

quiera de los dos casos, la premisa general indica que la

tendencia se orienta a la “convergencia de los modelos

de organización y de las características de las prestacio-

nes del servicio”, lo cual va, en términos generales, en

contra de la diferenciación o el desarrollo de caracterís-

ticas distintivas; por ello, hoy la calidad no es considera-

da una fuente de ventaja competitiva, sino un requisito

de sostenibilidad. Igualmente, tanto la calidad como la

excelencia son conceptos dinámicos en tanto son diná-

micos los requisitos de la sociedad y el cliente, razón por

la cual no debe ser entendida como etapas o puntos de

llegada, sino procesos o caminos, es decir, podría afir-

marse que “no es posible llegar a la excelencia sino que

se transita hacia ella o por sus caminos”, pues tan pronto

como un requisito es cumplido, la comunidad identifica

un nuevo nivel de exigencia.

La excelencia institucional exige, además:

• Autoevaluación permanente de todos nuestros pro-

cesos y productos en una dinámica de mejoramien-

to continuo y la disposición para cambiar y adaptar-

nos a las dinámicas exigencias de la economía del

conocimiento.

• Métodos innovadores y eficaces para el desarrollo de

la enseñanza y el aprendizaje.

• Comprender las necesidades de cambio, de adapta-

ción al entorno y promoverlo.

• Promover y proveer cobertura con calidad y equidad

en el acceso a la Institución.

• Pertinencia y alineación estratégica de la investiga-

ción que realiza contribuya y dinamice el desarrollo

social y la sostenibilidad institucional.

• Potenciar la capacidad de autorregulación, y lealtad

institucional.

• Mejoramiento de la capacidad de gestión, la cual

debe reflejarse en una mayor calidad organizativa

y administrativa.

• Pertenencia de la misión y su cumplimiento con vi-

sión prospectiva y sentido estratégico.

• Competitividad de operación como empresa en

áreas académicas especializadas y funciones bajo

criterio de alta calidad.

21


La creación de valor y la formación de capitalColaborar para desarrollar el Contexto

Capital Social

Capital Político Inductores de lacreación de valor

Genertación deexcedentes: eldesarrollo de lacapacidad de

comprar futuro

Habilitadorescreación de valor

Capital Ambiental

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Relacional

Capital Contextual

Capital Financiero

Capital Intelectual

Competir para fortalecer la empresa

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001

• Creatividad e innovación de conocimiento, desarro-

llando nuevos procesos, nuevos servicios y nuevas

formas de organización y servicio.

• Maduración de procesos de mejoramiento continúo

en el desempeño académico, financiero y adminis-

trativo.

• Diseño de una estructura organizacional de gestión

ágil, oportuna, eficiente y eficaz.

Todas nuestras acciones se orientan y suman a la

creación de valor:

Todas las acciones institucionales deben sumarse a la

creación de valor, de allí que para asegurar la sosteni-

bilidad futura de la Institución es necesario que el Po-

litécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid se organice

como un sistema de creación de valor con una dinámica

productiva y competitiva que enriquezca el contexto del

que se sirve, es decir del Capital Contextual (el que se en-

cuentra en el exterior de la institución y no es propiedad

exclusiva), está conformado por:

• Un Capital Social, expresado en las redes y confianza

social, valores y creencias compartidas,

• Un Capital Político, manifiesto en el soporte de la comu-

nidad y que posibilita la gobernabilidad,

• Un Capital Ambiental soportado en la diversidad de re-

cursos naturales en condiciones de sustentabilidad

Con base en lo anterior, el Politécnico Colombiano Jaime

Isaza Cadavid puede construir valor para sí misma y para

el contexto, cuando puede formar, desplegar y fortalecer,

de manera innovadora, la diferenciación competitiva, su

Capital Intelectual y Financiero.

• El capital Intelectual está conformado a su vez por:

• El Capital Humano (talento humano),

• El Capital Estructural (procesos y cultura) y

• El Capital Relacional (redes o alianzas con proveedo-

res, clientes)

De esta manera nuestra institución deberá en sus accio-

nes impactar positivamente cada una de estas formas de

capital madurando y trasformando procesos que las ar-

ticulen de manera armoniosa para crear Valor Humano,

Valor Productivo, Valor Estratégico y Valor Financiero.

22


De manera dinámica y creciente, la ventaja competitiva

que se fortalezca, debe permitir al Politécnico Colombia-

no Jaime Isaza Cadavid crear valor para las partes intere-

sadas, pero también es necesario que ellas lo perciban,

y en la medida que esa percepción pueda mejorarse en

coherencia con el servicio prestado, aumenta la preferen-

cia del actor para comprometer sus acciones de corres-

ponsabilidad social.

En ambientes competitivos la tendencia en dirección de

instituciones tanto públicas como privadas está orienta-

da a la satisfacción de los requisitos del servicio para los

clientes; y en particular la educación como bien público

impuro, está conminada a competir con oferentes priva-

dos en un marco de calidad. La preferencia de los acto-

res es uno de los elementos claves en la búsqueda y sos-

tenibilidad de la ventaja competitiva (Porter, 1985) pues

debe ser “Conocida, apreciada y valorada por las partes

interesadas”. Las “partes interesadas” en el Politécnico

Colombiano Jaime Isaza Cadavid involucran un conjunto

de actores más allá que la comunidad académica, que in-

vitan a hacer atractivas y productivas las relaciones y ac-

tividades del Politécnico para construir un ciclo virtuoso

de producción, productividad y sostenibilidad, en el que

estos perciben y aprecian un balance positivo al inclinar

sus preferencias y recursos (Samuelson5) (Breiter,6) con el

Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid.

Vocacionalidad Tecnológica: los objetos tecnológi-

cos como marco distintivo de nuestra actividad

superior

El énfasis y orientación del POLI respecto al servicio edu-

cativo de lo superior no se establece con relación a cuá-

les son los niveles o el tipo de Institución, se refiere a la

forma en la que se aborda el conocimiento de los fenó-

menos y a la comprensión de lo que es la tecnología des-

de el entendimiento de lo que se necesita para convertir-

la en información o en conocimiento, en pautas que nos

lleven a utilizar la naturaleza para mejorar la calidad de

vida de las comunidades. Es un elemento que le imprime

5. La llamada “teoría de la preferencia revelada”. Iniciada por el economista Paul Samuelson, es un método por el cual es posible discernir el compor-tamiento del consumidor sobre la base de precios variables y los ingresos. Un consumidor con un ingreso dado, comprará una mezcla de productos, de acuerdo con los cambios en su ingreso, la mezcla de productos y servicios.

6. La preferencia relativa.” De Hans Breiter, MD, incorpora aspectos de las tres teorías existentes en la recompensa / aversión: teoría de la perspectiva, que incluye el hecho de que las personas están más motivadas para evitar resultados negativos que para alcanzar resultados positivos, la ley co-rrespondiente, que describe cómo las tasas de respuesta a múltiples estímulos son proporcionales a la cantidad de la recompensa atribuida a cada estímulo, y Alliesthesia, que señala que el valor atribuido a algo que depende de si se percibe como escasa.

un matiz y que le da transformación a nuestra tradición a

ese conocimiento y conserva nuestra impronta. Cuando

se habla de naturaleza tecnológica se hace referencia a la

esencia misma de la Institución. Su naturaleza está dada

desde la tecnología. La tecnología no es un nivel de la es-

tructura educativa, ni un tipo de institución, es un campo

de saber que tiene como objeto la técnica y como fun-

damento la ciencia, desde la ciencia se comprenden las

realidades y desde la tecnología se intervienen para pro-

ducir en ellas los efectos deseados. La ciencia descubre

y explica lo existente y la tecnología construye lo que no

existente. (Cadavid, 2010)

Nuestro modelo de educación debe promover condi-

ciones donde las aulas y los ambientes de aprendizaje

(incluidos todos los espacios institucionales, físicos o

virtuales), son lugares que estimulan la investigación, la

construcción de modelos y la simulación, el desarrollo

de competencias claves, cuyo propósito principal es el

desarrollo de habilidades generales relacionadas con la

creatividad, la cooperación, el análisis y la evaluación y

el modelo ciencia, tecnología y sociedad, donde se cons-

truye la toma conciencia y responsabilidad sobre el uso

de la tecnología. La fortaleza centrada en la concepción

de la tecnología como actividad teórico-práctica, apoya-

da en procesos de reflexión-acción, donde se reconoce

el papel de la actividad práctica y técnica, la creatividad,

la fundamentación científica y la dimensión social de la

ciencia y la tecnología. El diseño de procesos educativos

deberá mantener un vínculo integrado, anclajes precisos y

mecanismos articuladores con los procesos tecnológicos,

que estimule la creatividad, la solución de problemas con-

cretos y la cultura tecnológica (Rodríguez, 1998).

Por ello, es necesario asumir la educación e investigación

en tecnología como una totalidad inherente a la identidad

institucional, a los fundamentos filosóficos, epistemoló-

gicos, sociológicos, psicológicos, a la organización de las

actividades académicas y a la didáctica empleada, a las

relaciones pedagógicas y a los criterios de evaluación de

las actividades. Esta dinámica, adicionalmente, exige un

23


vínculo estrecho con la realidad social y el sector produc-

tivo, a través del cual se puedan entregar competencias

praxiológicas y establecer relaciones duraderas y con-

fiables entre las partes, caracterizados por su identidad,

pues la gestión de las identidades culturales, es la posi-

bilidad de creación de relaciones de solidaridad, trabajo

en red, apoyo mutuo e interacción social. Esto es posible

mediante un proceso coordinado de carácter institucio-

nal de vigilancia tecnológica que le permita al Politécnico

en forma organizada, selectiva y permanente captar in-

formación del exterior, analizarla y convertirla en conoci-

miento para poder anticiparse a los cambios y procurar

la toma de decisiones con menor riesgo.

Fortalecer el Capital social del Territorio

La presencia territorial se convierte en la estrategia si-

guiente de despliegue de la excelencia académica de la

Institución, al contribuir con el desarrollo de las comuni-

dades regionales desde las diversas alternativas que la

Institución provee (formación, investigación, interacción

social, bienestar). El despliegue académico territorial

permite participar en la construcción de una sociedad

equitativa considerando desde la dimensión social, el

fortalecimiento e identificación de capacidades sociales

y tecnológicas de los actores, partiendo de un Modelo de

Gestión que gerencia el conocimiento desde su produc-

ción hasta su utilización por la sociedad, sin ser ajeno a la

conservación de nuestra diversidad cultural y medio am-

biental, contribuyendo al construcción del tejido y capital

social y humano, que facilite el desarrollo de las condi-

ciones para el crecimiento de una economía competitiva,

incluyente y sustentable, que reconozca la identidad y los

contextos subregionales en un entorno global que facilite

la identificación de las potencialidades y oportunidades

territoriales y considerando el patrimonio tecnológico

local y foráneo como elemento inductor y dinamizador.

La naturaleza y espíritu de fundación del Politécnico Co-

lombiano Jaime Isaza Cadavid permanece en el propósi-

to de contribuir a la reducción de inequidades presente

en todo el territorio antioqueño y al aumento de su ri-

queza por medio de la educación y el desarrollo de so-

luciones prácticas con base científico-tecnológicas. Este

elemento fundacional mantiene importancia, como un

punto vital y estratégico para la Institución, porque en el

está llamada a:

• Ser fuente de equidad para el desarrollo territorial,

regional y local.

• Ser fuente de capital social e intelectual para el de-

sarrollo del territorio.

• Ser fuente de ventaja competitiva para las regiones

• Ser vehículo de mejoramiento de calidad de vida para

los individuos.

La garantía de la Excelencia Académica en lo territorial,

así como su sostenibilidad económica es un acto que

deberá contar con el compromiso, confianza y creativi-

dad de los actores interesados donde se pondere su co-

rresponsabilidad.

Todos los espacios del Politécnico Colombiano

Jaime Isaza Cadavid son ambientes de aprendizaje

La idea de ambiente educativo pasa por la consideración

del ambiente como reflexión y construcción cotidiana, la

cual motiva el reconocimiento de la diversidad y la multi-

variedad de posibilidades.

El ambiente universitario puede concebirse como una es-

tructura cuyos elementos constitutivos son de tres tipos:

físicos, lógicos y virtuales.

• Elementos Fiscos de estructura e infraestructura: Los

elementos concretos del ambiente institucional abar-

can los espacios (las aulas, los laboratorios, las granjas

experimentales y docentes, la infraestructura tecno-

lógica, las oficinas docentes y de apoyo, los espacios

de circulación y de soporte, los ambientes deportivos

y recreativos, los destinados a la socialización, y al ocio

productivo), los materiales e insumos.

• Los elementos lógicos están constituidos por los

saberes y conocimientos que los estudiantes y profe-

sores van adquirir o desarrollar en el proceso. y todo

un sistema de organización de las actividades acadé-

micas: distribución de las actividades, horarios, planes

de trabajo docente, marco normativo y demás “Estos

elementos no tienen sentido sin el factor medular de

la estructura ambiental universitario, la gente, la comu-

nidad educativa y las relaciones que establece con los

medios físicos y con los medios lógicos, relación que es

definitiva y que, en última instancia, define un modelo

pedagógico específico” (Rodríguez, 1998).

• Los elementos virtuales están mediados por las TIC,

se apoyan en infraestructura tecnológicas, posibilitan

ambientes de aprendizaje con contenidos o recursos

24


lógicos organizados (OVA) donde es posible construir

relaciones entre actores de manera sincrónica, asin-

crónica y deslocalizada que exigen una actitud diferen-

ciada de los actores y cambios en el modelo en tanto

los contenidos lógicos se encuentran liberados, el do-

cente pasa de ser el poseedor de los contenidos a ser

el facilitador y conductor en el proceso de aprendizaje

y el estudiante pasa de altos niveles de dependencia a

altos niveles de autonomía y responsabilidad.

En ambientes de aprendizaje e innovación se debe for-

talecer la interacción de los estudiantes, docentes, co-

munidad en general, en calidad de protagonistas, en

donde los participantes desarrollan valores, capacidades,

competencias, crean, innovan, se forman en tecnología

y producen objetos tecnológicos. Estos aspectos convo-

can a concebir un gran tejido edificado, para la reflexión

en tecnología, la acción y la transformación social, en un

entorno tecnológico.

Esta formación con énfasis en lo tecnológico no descuida

la perspectiva de formación integral a la que está llamada

la universidad moderna y responsable con la que el Po-

litécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid se identifica, y

en la cual se procura el desarrollo armónico de todas las

dimensiones del individuo, favorece tanto el crecimien-

to hacia la autonomía del individuo en su ubicación en

la sociedad, para que pueda asumir la herencia de las

generaciones anteriores (Villamizar, 2010), busca brin-

dar los elementos y espacios, para reflexionar sobre las

propias vivencias, los acontecimientos y fenómenos de

la realidad, construyendo nuevos significados y sentidos

para que sea capaz, ante los desafíos del futuro, de to-

mar decisiones responsables a nivel personal, espiritual,

científico, cultural y político, a nivel ético, estético y epis-

temológico.

Así la educación, entendida como acción comunicativa,

comporta una perspectiva holística y contemporánea

con tres perspectivas o dimensiones racionales que vie-

nen fundamentando la pedagogía occidental (Ortega,

2006):

• Racionalidad Epistemológica ( Aprender a Aprender,

aprender a Saber Hacer)

• Racionalidad Ética ( Aprender a Vivir Juntos) y

• Racionalidad Estética (Aprender a Ser)

Lo anterior permite formar una visión más integral donde

lo objetivo, lo intersubjetivo y lo subjetivo cobren su lugar

y posibiliten transformaciones del mundo de la sociedad

y del individuo, en el cual el concepto de competencia

surge como respuesta.

La competencia es un saber hacer con conciencia, es

un saber en acción, un saber cuyo sentido inmediato

no es “describir” la realidad, sino “modificarla”; no de-

finir problemas sino solucionarlos; un saber en el qué,

pero también un saber cómo. Las competencias son,

por tanto, propiedades de las personas en permanente

modificación que deben resolver problemas concretos

en situaciones de trabajo con importantes márgenes de

incertidumbre y complejidad técnica.

Este enfoque de las competencias desde una visión in-

tegral permite incorporar acciones éticas y de valores,

elementos del desempeño, la necesidad de prácticas re-

flexivas, la importancia del contexto/cultura y el desarro-

llo de prácticas competentes. En la misma línea (Tobón,

2005) precisa que las competencias deben ser aborda-

das desde un diálogo entre tres ejes centrales:

• Las requerimientos del mercado laboral-empresarial-

profesional,

• Los requerimientos de la sociedad y

• La gestión de la autorrealización humana desde la

construcción y el afianzamiento del proyecto ético

de vida.

Para la Institución, es claro que el concepto de compe-

tencia otorga significado de unidad e implica que los ele-

mentos del conocimiento tienen sentido sólo en función

del conjunto (Larrain y González, 2006) y por lo tanto se

refieren a un saber hacer, un saber haciendo y a la utili-

zación flexible e inteligente de los conocimientos que se

poseen, por ello retoma los siguientes tipos de compe-

tencias:

• Competencias básicas: conjunto de conocimientos,

habilidades, destrezas, actitudes y valores que toda

persona necesita para desempeñarse eficiente y efi-

cazmente en una actividad productiva, cualquiera sea

la naturaleza y el nivel de calificación que ésta deman-

da y son los requisitos mínimos necesarios, no sólo

para el desempeño de una ocupación u oficio, sino,

para desenvolverse adecuadamente en los espacios

sociales y ciudadanos donde transcurre su vida. (Mi-

nisterio de Educación Nacional - Colombia).

• Competencias genéricas o transversales: conjun-

to de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes

25


y valores que son comunes a una cadena productiva

o familia ocupacional (instrumentales, interpersonales,

sistémicas).

• Competencias instrumentales o procedimenta-

les: comprenden capacidades de análisis y síntesis, de

organización y planificación, de hacer uso adecuado de

los conocimientos de la profesión, de comunicación

oral o escrita, uso adecuado de segunda lengua, mane-

jo de la tecnología de la información, resolución de pro-

blemas, toma de decisiones. (Ministerio de Educación

Nacional - Colombia).

• Competencias interpersonales: desarrollan en la

persona la capacidad de trabajar en equipo, de interac-

tuar social y políticamente y de cooperar en el desarro-

llo de su entorno. Incluye capacidad de crítica y auto-

crítica, de manejo de conflictos de trabajo en equipo,

de aceptación y respeto por la diversidad y la multicul-

turalidad, el compromiso social y ético. (Ministerio de

Educación Nacional - Colombia).

• Competencias sistémicas: uso adecuado de los

conocimientos en diversos contextos de la vida pro-

fesional, habilidades para la investigación, tanto de la

disciplina como de los sectores productivos, capacidad

para seguir aprendiendo y para desaprender aquello

que empieza a ser obsoleto; creatividad, liderazgo, ha-

bilidad para trabajar en forma autónoma, iniciativa, es-

píritu emprendedor, atención permanente a la calidad y

motivación de logro. (Ministerio de Educación Nacional

- Colombia).

• Competencias específicas: son las requeridas para el

desempeño de una ocupación en concreto y están rela-

cionadas con funciones o puestos de trabajo. Aportan

al estudiante los conocimientos, actitudes, habilidades

y valores propios de cada profesión y actividad laboral.

(Ministerio de Educación Nacional – Colombia, 2008).

Las dimensiones a partir de las cuales se trabaja el pro-

ceso educativo en ambientes virtuales en el Politécnico

Colombiano Jaime Isaza Cadavid, son:

• La dimensión organizacional: a la manera particular

como la institución ofrece los programas o cursos vir-

tuales e involucra principalmente a la dirección, para

hacer posible que las demás dimensiones operen de

manera estratégica y ordenada.

• La dimensión tecnológica: establecen las condicio-

nes tecnológicas necesarias para que estudiantes y

tutores accedan a los cursos y sus recursos, de mane-

ra exitosa a cada uno de los materiales de aprendizaje

que la institución les provee.

• La dimensión pedagógica: garantiza y le da armo-

nía al sentido formativo de los Ambientes Virtuales de

Aprendizaje (AVA), pues desde allí se establecen los

lineamientos de acción para el diseño de programas

académicos completos o cursos independientes.

• La dimensión comunicativa: todo proceso educa-

tivo es una interacción y un intercambio continuo de

argumentos, que se da entre varios actores: los que

enseñan y los que aprenden

Con estas dimensiones, el Politécnico Colombiano Jai-

me Isaza Cadavid, se propone:

• Ofrecer programas de formación a distancia media-

dos por ambientes virtuales de aprendizaje.

• Apoyar los programas presenciales para implementar

estrategia metodológica soportada en apoyo virtual,

como elemento de flexibilización curricular.

• Priorizar la transformación las asignaturas básicas,

sociales y humanas para apoyar especialmente la ca-

lidad y permanencia de estudiantes trabajadores con

restricciones de horarios, movilidad metropolitana o

discapacidad física como estrategia de flexibilidad cu-

rricular.

• Hacer extensión de los procesos de formación, con el

objetivo de acercar la educación a las personas, reali-

zar educación continuada y promover el principio de

educación para toda la vida.

Investigación Aplicada,

Innovación y Gestión Tecnológica

“La investigación y el desarrollo experimental (I+D) com-

prenden el trabajo creativo llevado a cabo de forma sis-

temática para incrementar el volumen de conocimien-

tos, incluido el conocimiento del hombre, la cultura y

la sociedad, y el uso de esos conocimientos para crear

nuevas aplicaciones” (OCDE, Manual de Frascati, 2006).

Trabajar en I+D engloba tres actividades centrales: in-

vestigación básica, investigación aplicada y desarrollo

experimental; y además otras actividades basadas en

la ciencia y la tecnología (CyT) consideradas en el con-

junto de actividades científicas y tecnológicas (ACT) y el

proceso de innovación científica y tecnológica.

26


• La investigación básica: consiste en trabajos experi-

mentales o teóricos que se emprenden principalmen-

te para obtener nuevos conocimientos acerca de los

fundamentos de los fenómenos y hechos observables,

sin pensar en darles ninguna aplicación o utilización

determinada.

• La investigación aplicada: consiste también en tra-

bajos originales realizados para adquirir nuevos cono-

cimientos; sin embargo, está dirigida fundamentalmen-

te hacia un objetivo práctico específico.

• El desarrollo experimental: consiste en trabajos

sistemáticos que aprovechan los conocimientos exis-

tentes obtenidos de la investigación y/o la experiencia

práctica, y está dirigido a la producción de nuevos ma-

teriales, productos o dispositivos; a la puesta en mar-

cha de nuevos procesos, sistemas y servicios, o a la

mejora sustancial de los ya existentes.

Para el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid,

como Institución de Educación Superior, insertada en el

Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología existe claridad

en concentrarse intencionadamente en los procesos de

investigación aplicada, desarrollo experimental y las otras

actividades de CyT consideradas en el concepto de I+D.

A este respecto en nuestra Institución, en consecuencia,

se entiende por “innovación” el término que se aplica a

productos (bienes y servicios) y procesos (productivos y

organizacionales) de conformidad con los Manuales de

OSLO (OECD, 2005) y BOGOTÁ (RICYT, 2001):

• Una innovación de producto es la comercialización

de un producto modificado tecnológicamente. Una

modificación o cambio tecnológico ocurre cuando las

características de diseño de un producto cambian de

tal forma que el producto presta un nuevo servicio o un

servicio mejorado a quienes lo consuman.

• Una innovación de proceso ocurre cuando hay un

cambio significativo en la tecnología de producción

de un bien o servicio. Este cambio puede involucrar

un equipo nuevo, un método gerencial u organizativo

nuevo, o ambos.

En cualquier caso, el ámbito de referencia para definir

qué es “nuevo” o “mejor” es, por lo menos, la organiza-

ción que emprende el proyecto de innovación y que para

nuestra institución, dado el papel que desempeñamos en

Actividades de Ciencia y Tecnología, esto puede darse al

interior, es decir en productos y procesos de la institución,

o en acompañamiento a procesos y productos de enti-

dades y comunidades de los sectores público y privado.

El Manual de Bogotá (RICYT, 2001), amplía el alcance de

innovación considerando los “esfuerzos desplegados por

las firmas en procura del mejoramiento de su acervo tec-

nológico” e introduce el concepto de Gestión de la Acti-

vidad Innovadora (GAI), comprendiendo la innovación en

sentido estricto (MO) así como el conjunto de actividades

constitutivas de lo que es llamado Esfuerzo Tecnológico y

que incluye a las que el Manual de Oslo (OCDE) denomina

Actividades de Innovación.

1) Innovación

a) Innovación Tecnológica en Productos y Procesos.

b) Innovación Organizacional.

c) Innovación en comercialización.

2) Actividades de Innovación

a) Investigación y Desarrollo.

b) Esfuerzos de Innovación.

c) Diseño, instalación de maquinarias nuevas, inge-

niería.

d) Adquisición de Tecnología incorporada al capital.

e) Adquisición de Tecnología no incorporada al capi-

tal.

f) Modernización Organizacional.

g) Comercialización de productos y procesos tecno-

lógicamente mejorados.

h) Capacitación relacionada con tecnologías centra-

les.

Con base en lo anterior el POLI desarrolla Innovación

cuando libera productos y procesos clasificados como

Innovación en la Institución en apoyo o para clientes ins-

titucionales y desarrolla acciones innovadoras o de inno-

vación cuando despliega acciones dentro de la institución

o para terceros clasificadas en las actividades de Innova-

ción.

La Gestión del Conocimiento (conocido también como

“Knowledge Management”) que en nuestro caso particu-

lar se inclina por aquel de tipo tecnológico, aunque tam-

bién considera el organizacional (académico o administra-

tivo), tiene principalmente los siguientes objetivos:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento exis-

tente generador de valor.

• Facilitar la creación de nuevo conocimiento genera-

dor de valor.

27


• Apuntalar la innovación a través de la reutilización

y apoyo de la habilidad de la gente a través de la

organización para mejorar el desempeño.

Ello también implica una fuerte apropiación de los proce-

sos de Gestión Tecnológica, que el CINDA (1994), define

como: “Proceso de adopción y ejecución de decisiones

sobre las políticas, estrategias, planes y acciones relacio-

nadas con la creación, difusión y uso de la tecnología” y

que incluyen principalmente las siguientes actividades:

• Monitoreo, análisis y prospectiva tecnológica.

• Planificación del desarrollo tecnológico.

• Diseño de estrategias de desarrollo tecnológico.

• Identificación, evaluación y selección de tecnologías.

• Adaptación e innovación tecnológica.

• Negociación, adquisición y contratación de tecnolo-

gías.

• Comercialización de tecnologías de la empresa.

• Patentamiento.

• Financiación del desarrollo tecnológico.

• Selección y capacitación de asesores y operadores

tecnológicos.

• Gestión de proyectos de investigación y desarrollo.

• Suministro y evaluación de información técnica.

Los retos económicos y de globalización hacen necesa-

rio aplicar estrategias de aprendizaje organizacional que

permitan acelerar la modernización las actividades pro-

ductivas que se ajustan al modelo de economía abierta y

que tengan capacidad de aumentar los niveles de vida y

desarrollo económico y en el cual el carácter del Politéc-

nico Colombiano Jaime Isaza Cadavid tiene un escenario

de participación importante en la dinámica y revitaliza-

ción de las regiones en donde existen problemas de em-

pleo por diversos efectos, entre otros como los de la re-

conversión industrial, o la potenciación de oportunidades

de desarrollo local y subregional, al facilitar un ambiente

propicio para la incubación de iniciativas empresariales,

opciones I+D a las empresas e instituciones instaladas y

a través de alternativas como la de los parques tecno-

lógicos.

Revitalización de la Identidad

y orgullo Institucional

La Identidad es un conjunto de valores y principios que

la comunidad asocia a la institución. Aquellos rasgos que

describen nuestra actividad, nuestros productos y los

clientes a los que servimos. En un sentido más preci-

so, es lo que la Institución piensa de sí misma, lo que la

comunidad académica, que integra el Politécnico, como

comunidad, piensa de sí misma.

De allí, que revitalizar la identidad institucional es un

asunto de carácter estratégico, pues en esa medida se

identifica y se diferencia de otros actores de educación y

desarrollo, escoge campos que le son propios, da sentido

al trabajo de sus colaboradores y aliados y donde podría

desarrollar fortalezas que atraigan la atención, aprecio

y contribución de los actores. Entonces, revitalizar la

identidad institucional es una acción que da respuesta a

cuestionamientos como ¿Por qué en el Politécnico sigue

siendo importante? ¿Qué nos hace especiales? ¿Por qué

es necesaria nuestra Institución? ¿En qué creemos, qué

nos enorgullece? ¿Por qué la identidad prima en la Insti-

tución? ¿Por qué creer que la Institución es vital para el

desarrollo? ¿Por qué trabajar en el desarrollo hace que

la gente crea en nosotros, en la Institución; aquí, ahora,

afuera y mañana? La Identidad es un elemento vital que

permite comprendernos como Institución, lo que somos,

lo que queremos ser, a que nos queremos enfocar y con

que nos sentimos identificados; de hecho es un determi-

nante para desarrollar y desplegar el Plan de Desarrollo

y sus Proyectos.

Bienestar institucional y Convivencia: Factor

protector del Desarrollo Humano integral

de la Comunidad

El principio rector del Bienestar Universitario es el Desa-

rrollo Humano de la Comunidad y considera tanto forma-

ción como calidad de vida pero, incluyendo realidades

de mayor proyección de la persona en las dimensiones

de su ser, como individuo y como miembro activo de la

sociedad. El bienestar universitario considera además

la formación integral, el mejoramiento de la calidad de

vida y la construcción de comunidad ligada al Proyecto

Educativo Institucional y a la Misión del Politécnico Co-

lombiano Jaime Isaza Cadavid. El bienestar así concebi-

do, tiene por tarea crear condiciones adecuadas para la

realización y desempeño de los procesos institucionales

y el aprovechamiento y potenciación de ellos por parte

de las personas.

Pero el concepto de bienestar considera también los

elementos que la nueva dinámica social exige para que

28


la Institución intervenga de acuerdo con su propia natu-

raleza de institución del conocimiento, en la solución de

los problemas creados por las crecientes desigualdades

en el desarrollo social, regional, educativo, productivo,

económico. El modelo de autodesarrollo imbricado en el

concepto de moderno de bienestar implica una tempora-

lidad limitada en el estado de trasferencia de asistencia

mientras los individuos y comunidades desarrollan capa-

cidades propias para abordar los retos y el desempeño, a

la vez que se impulsa un compromiso de corresponsabi-

lidad y retorno social con diversos actores y por parte de

los receptores en lo que debe constituirse una “cadena

de bienestar” por parafrasear “cadena de favores”). El en-

foque asistencialista del bienestar como práctica, en vez

de ayudar al excluido a liberarse de su situación no hace

sino mantenerlo en ella. Esto debe llevar a fortalecer el

concepto de bienestar en el sentido del autodesarrollo

y transformar beneficiarios en participantes, alejando las

condiciones y sus actores de la dependencia, mediante

mecanismos que hagan posibles conductas aunque en

el presente o corto plazo pareciera poco atractiva para

las comunidades.

El desarrollo humano integral es posible en la Institución

cuando esta se encuentra en servicio continuo como

respuesta de su responsabilidad social, lo cual requiere,

en el marco de la diversidad que tiene cabida en el ámbi-

to universitario, la convivencia universitaria y en la cual

es fundamental el respeto por las personas, el entorno

y las instituciones, el dialogo, la búsqueda de soluciones

a través de formas democráticas e institucionalizadas

como mecanismo para preservar, promover y garantizar

a todos y cada uno de los integrantes de la comunidad

universitaria una convivencia y desarrollo pacíficos y

constructivos.

La Sostenibilidad como compromiso

con la visión y las generaciones futuras

La sostenibilidad institucional es la clave para el éxito de

la Misión. Se trata de la habilidad de recuperar los cos-

tos y actualizar y mantener los recursos y capacidades

operacionales y estratégicas, con lo que se fortalece una

adecuada posición, mantener el desempeño, para alcan-

zar y servir nuevos actores y lograr la visión de futuro.

La sostenibilidad financiera requiere el acceso a suficien-

tes fondos para inversiones de capital; fondos ordinarios,

así como de eventuales créditos de corto plazo, para ad-

ministrar el flujo de caja. De la misma forma, requiere que

la Institución obtenga suficientes ingresos para cubrir

costos y obtener excedentes que puedan reinvertirse en

la actividad educativa7. Es a la vez, medio y resultado

de la realización eficaz de la Propuesta de Valor que

posibilita el ciclo virtuoso del desarrollo. Es sostenibilidad

y sustentabilidad económica para el desarrollo institucio-

nal.

Trabajar en la sostenibilidad implica desarrollar esfuerzos

en:

• Mejorar la eficiencia en el uso actual de los recursos.

• Generar valor para las entidades patrocinadoras y

financiadoras.

• Revisar las actividades y proyectos que alejan de la

sostenibilidad.

• Diversificar las fuentes de ingreso.

• Diseñar mecanismos para que nuestras actividades

autogeneren recursos que necesitan para continuar.

• Alcanzar las mejores prácticas en administración fi-

nanciera pública.

• Desarrollar nuevos modelos de servicio: sistemas,

producto, servicios.

• Innovar en los procesos que mejoren la productivi-

dad, reduzcan los tiempos y recursos ociosos, sean

eco eficientes y responsables con el ambiente y la

sociedad.

• Desarrollar nuevos valores: gestión de marca, res-

ponsabilidad social empresarial.

7. Algunos modelos de sostenibilidad consideran sostenibilidad financiera, humana, tecnológica y de mercado (como el del Institute for Development Policy and Management de de la Universidad de Manchester); otros contemplan la sostenibilidad como sostenibilidad ambiental. El World Business Council On Sustainable Development (1999), plantea la sostenibilidad empresarial y el desarrollo sostenible, compuesto por tres elementos principa-les: el medioambiental o ecológico, el económico y el social o social-político).

29


Capítulo IIEStructura y metodología

31


3

4

4

4

7

3

4

4

5

7

2255 23

ImpactoEjes Estratégicosde Desarrollo

ObjetivosGenerales

Estructura del Plan de DesarrolloObjetivos

EspecíficosProgramas

Resultado Gestión

Misióny

Visión

FormaciónTecnológica de

Excelencia

Aumentar el nivel de excelenciaacadémica de los programasy del Politécnico Colombiano

Jaime Isaza Cadavid

DesarrolloCientífico yTecnológico

Fortalecer Investigación científicay desarrollo experimental que deriven

dinámicas de innovación, gestióntecnológica y transferencia del conocimiento

InteracciónPolitécnicoColombianoy Sociedad

Fortalecer la interacción con los sectorespúblico y privado para contribuir al desarrollo

económico-social de la región y el País

Fortalecimiento delCapital Social del

Territorio

Facilitar el acceso equitativo y lapermanencia de los estudiantes del

Politécnico en las Regionesdel Departamento de Antioquia

Modernización dela Gestión

Universitaria

Fortalecer el desarrolloorganizacional del Politécnico

Colombiano Jaime Isaza Cadavid

Fuente: Oficina de Planeación8

Estructura del PlanEl Plan de Desarrollo Institucional 2011-2016, se presen-

ta como un Plan Estratégico por objetivos y programas,

resultado de un proceso participativo de concertación y

elaboración técnica por parte de la Comunicad Politéc-

nica. La construcción del Plan estuvo orientada desde el

punto de vista institucional, por los lineamientos estable-

cidos en la Ley 152 de 1994, la Visión Colombia 2019, la

Visión Antioquia Siglo XXl, el Plan de Desarrollo Depar-

tamental 2008-2011 “Antioquia para Todos. Manos a la

Obra”, la Ley 1188 de 2008 y el Decreto 1295 de 2010.

En este marco, el Plan de Desarrollo Institucional se ca-

racteriza por su correspondencia con el Programa de

Gestión Rectoral, el Plan Educativo Institucional – PEI, la

Política de Virtualidad; por su articulación con los Planes

de Desarrollo Nacional, Departamental y Estratégico de

Antioquia - PLANEA; por su coherencia entre la misión,

la visión, objetivos y los Sistemas de Calidad, los progra-

mas y las metas planeadas y los recursos asignados a la

acción institucional.

El Plan de Desarrollo del Politécnico Colombiano Jaime

Isaza Cadavid se ha construido integrando diversos cri-

terios: la alta calidad, la investigación aplicada, la voca-

ción tecnológica, la presencia y el reposicionamiento

territorial de la Institución, el compromiso con los pro-

blemas sociales y la política pública del entorno regional

y nacional y la contribución al sector productivo; y de

ello se da cuenta en el marco estratégico contenido en

este documento, atendiendo a las necesidades y posi-

bilidades que se desprenden de cada uno de los Ejes

Estratégicos de Desarrollo. En su estructura básica, el

Plan de Desarrollo Institucional está soportado en la for-

mulación de cinco Ejes que se relacionan con las políti-

cas del desarrollo, las competencias de las Unidades de

Gestión y los procesos de gestión del Politécnico Colom-

biano Jaime Isaza Cadavid. En cada uno de los Ejes se

asocian los diferentes temas propuestos en los talleres

y eventos de redireccionamiento estratégico que la Ins-

titución preparó en el marco de este proceso, tal como

se observa en la figura:

8. Con el fin de facilitar la interpretación de la figura, se sugiere una lectura como la del ejemplo siguiente: para el primer eje podría hacerse la lectura de la siguiente manera: para contribuir al logro de la misión y la visión, se tiene un conjunto de acciones en el eje Formación Tecnológica de Excelencia, cuyo obje-tivo general es aumentar el nivel de excelencia académica de los programas y del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid y para ello se propone un con-junto de cuatro objetivos específicos, que son obtenidos como resultado de desarrollar cuatro programas, que a su vez están conformados por proyectos.

33


Programación

Enfoque de Marco Lógico

Financiación

12

6

111

7 5

210

8 4

39

Viabilidad

Impacto

Eficacia

Eficiencia

Pertinencia

Análisis de alternativas

Análisis de objetivos

Análisis de problemas

Análisis de participación

Informes deseguimiento

Sistema deinformación

Realización deoperaciones

Plan de ejecuciónDocumento del proyecto

Factores de viabilidad

Programaciónde recursos

Programaciónde actividades

Matriz deplanificación

Eval

uació

n poste

rior

Evaluación simultánea

Eval

uació

n

Identificación

Ejecución

y Seguimiento

Dise

ño

Formula

ción

Fuente: basado en Gómez y Galán, M. y Sainz Ollero, H. (1999, página 21)

MetodologíaLa formulación del Plan de Desarrollo utilizó como

método de análisis, fundamentos conceptuales y he-

rramientas, las incorporadas por el Enfoque del Marco

Lógico, detallado en la siguiente figura. La construc-

ción de este Plan contó con la activa participación

de todas las Vicerrectorías, Facultades y Unidades

de Gestión del Politécnico Colombiano Jaime Isaza

Cadavid, así como las sedes regionales y comunidad

estudiantil y docente. Labor enriquecida con la efec-

tiva participación de los Consejos Académico y de

Facultad, la comunidad académica en general; quie-

nes finalmente validaron su estructura y enfoques

propuestos.

34


Misión - Visión

Eje Estratégicode Desarrollo

Objetivo General

Objetivo Específico

Programa1

Programan

Programa1

Programan

Objetivo Específico

Fuente: Oficina Asesora de Planeación

El ejercicio de construcción de cada uno de los cinco

ejes de desarrollo del Plan se abordó mediante la iden-

tificación de un problema de carácter general, a partir

del cual se identificaron las causas directas e indirectas.

Este procesamiento determinó el árbol de problemas,

que se convirtió, posteriormente, en árbol de objetivos,

tal como lo sugiere la metodología de Marco Lógico.

La transposición de estos objetivos a matrices de Pla-

nificación, generó los objetivos generales, específicos y

programas para la acción, que en el lenguaje de las Vice-

rrectorías, Facultades, Direcciones, Oficinas Asesoras y

demás Unidades de Gestión del Politécnico Colombiano

Jaime Isaza Cadavid, se exponen a lo largo de este do-

cumento.

En la siguiente figura se muestra la lógica con la que se

estructuró el Plan de Desarrollo Institucional 2011-2016:

De acuerdo con la figura anterior, el Plan de Desarro-

llo está redactado partiendo de un objetivo general por

cada una de los Ejes de Desarrollo. De éste se despren-

den varios objetivos específicos, y cada uno de ellos

considera un conjunto de programas. El Plan contempla

una propuesta de medición a cada nivel. En primer lu-

gar, los objetivos generales se miden a través de indica-

dores de impacto, los objetivos específicos a través de

indicadores de resultado y los programas a través de

productos expresados en indicadores de gestión.

En consecuencia el Plan de Desarrollo, en términos del

enfoque metodológico utilizado, se debe leer de acuer-

do con la siguiente lógica: la acción de la alta dirección

fundamentada en la ejecución de acciones de gestión

y proyectos, está orientada a la materialización de los

programas diseñados, con el cual se entrega a la socie-

dad los bienes y servicios generados, ello constituye pro-

piamente la gestión de la administración. El conjunto de

programas deberán lograr las metas planteadas a nivel

de objetivos específicos; estas metas se consideran los

resultados de la gestión y con ello se contribuye al logro

de los objetivos generales, medidos a través de indica-

dores de impacto. Se entiende entonces, que el logro de

objetivos generales es un asunto de la comunidad aca-

démica y las Unidades Académicas y Administrativas en

su conjunto y no solamente responsabilidad del Rector.

La metodología utilizada, permite realizar de manera di-

reccionada el monitoreo a acciones y proyectos de in-

35


versión, a programas, al cumplimiento de los objetivos

específicos y a la contribución del logro de los objetivos

generales. Para ello se diseñarán y utilizarán los ins-

trumentos informáticos que el Politécnico posee o ad-

quiera. De esta forma, el Plan de Desarrollo Institucio-

nal 2011-2016, cumple con los criterios técnicos para

el desarrollo de cada una de las fases del sistema de

planificación: formulación, seguimiento y evaluación.

El Sistema de Planificación del Politécnico Colombiano

Jaime Isaza Cadavid contempla la articulación entre los

diferentes planes, de tal manera que el Plan de Desa-

rrollo se operativiza mediante el Plan de Acción y éste,

a su vez, mediante los Planes Operativos de Unidades

de Gestión, a través de los programas, los proyectos y

los indicadores, respectivamente, para lograr una mejor

gestión institucional.

Objetivos y premisas del PlanEl Plan de Desarrollo del Politécnico Colombiano Jai-

me Isaza Cadavid se apoya en premisas y principios,

resultantes de elementos de acuerdo y comprensión

general para coordinar la planeación institucional. Es-

tos elementos han sido establecidos como necesarios,

no sólo para la construcción del Plan de Desarrollo, sino

también considerados fundamentales para su ejecu-

ción y acción participativa.

• Contribución para el logro de los Objetivos

El Propósito de este Plan, y sus complementarios, es

fomentar el logro de los objetivos del Politécnico Co-

lombiano Jaime Isaza Cadavid.

• Identidad Institucional

El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid hace

parte del sistema de educación superior del país y por

su carácter público y departamental, tiene una parti-

cular relación con el Estado y la Sociedad, derivada

de las funciones y responsabilidades que legalmente

se le han asignado. Tiene unas características que le

son propias por su naturaleza y desarrollo, las cuales

constituyen la impronta de su quehacer académico,

científico y tecnológico, en permanente construc-

ción. Pertenece y ha sido cofundador del Subsistema

de Educación Superior de Antioquia (SESA).

• Autonomía Universitaria

Corresponde al nivel otorgado por el principio cons-

titucional Artículo 69 de la Constitución Política de

Colombia; Artículo 3º del Capítulo I, y Capítulo VI, de

la Ley 30 de 1992, que la Institución recoge.

• Unidad Institucional

El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, como

Institución Educativa es uno, se articula y cohesiona

de manera coherente en todas sus unidades admi-

nistrativas, académicas y territoriales. El Plan de De-

sarrollo promueve la unidad y fortalece la Institución,

propicia la consolidación académica e investigativa

de todas sus sedes y la cooperación entre ellas.

• Participación

Tanto para el ejercicio de planeación, como para el

seguimiento, control y evaluación, es esencial la par-

ticipación de los integrantes de la comunidad acadé-

mica y de las distintas instancias institucionales. En

la medida en que con mayor claridad se compren-

dan e implanten las estrategias, más consistente y

efectiva será la estructura de los planes, y la contri-

bución con sus objetivos.

• Pertinencia Social

Esta debe entenderse como el grado de identifica-

ción consigo misma, pero también con la capacidad

de responder de manera oportuna a los retos plan-

teados por la Sociedad y el Estado.

• Compromiso Institucional

Como unidad institucional el Politécnico Colombiano

Jaime Isaza Cadavid, reclama de sus miembros, de

sus políticas y sus recursos, el compromiso y concu-

rrencia para el logro de sus propósitos, y en particu-

lar con los del presente Plan.

• Flexibilidad

Las Instituciones de Educación Superior están llama-

das a implantar modelos flexibles de organización

y de funcionamiento que aseguren un manejo efi-

ciente de sus asuntos académicos, administrativos y

financieros. Entendida como la capacidad de adapta-

ción y adecuación a las transformaciones y cambios

de la Sociedad y del Estado, en el contexto nacional e

internacional. En este sentido el Plan constituye una

guía que orienta las acciones y decisiones institucio-

nales.

• Viabilidad

Las orientaciones, programas y proyectos del Plan

se fundamentan en acciones posibles y en recursos

disponibles u obtenibles.

36


• Coherencia

Las acciones institucionales se corresponden con las

previstas en el Plan y en las políticas directoras de la

Institución. Se desarrollan con la prelación y relevancia

establecidas. Los recursos se asignarán de conformi-

dad con la priorización establecida para los proyectos

que conforman este Plan y en subordinación con sus

objetivos.

• Seguimiento, control y evaluación

El Plan de Desarrollo determina la necesidad de fijar

indicadores que permitan hacer seguimiento y su eva-

luación permanentes. Establece un sistema de rendi-

ción de cuentas que rescata la responsabilidad institu-

cional del encargo social.

• Temporalidad

Los objetivos y metas, que se cumplirán por medio de

programas y proyectos, tienen una dimensión tempo-

ral de seis años.

• Lo académico como eje fundamental

El gran eje articulador consiste en que todas las accio-

nes contenidas en el Plan, giren alrededor de lo Acadé-

mico, entendido como la finalidad misional e institucio-

nal. Definir la política académica como eje fundamental

de una manera coherente, en todas sus unidades ad-

ministrativas, académicas y territoriales. El Plan de De-

sarrollo promueve la unidad y fortalece la Institución,

propicia la consolidación académica e investigativa de

todas sus sedes y la cooperación entre ellas.

• Planes Operativos

Bajo el principio de planeación participativa, cada uni-

dad académica y administrativa trabaja en la construc-

ción de sus respectivos planes operativos, precisando

sus potencialidades y carencias, así como sus víncu-

los con los planes regionales. Cada unidad articulará

su respectivo Plan con las directrices generales. Los

planes de las unidades deben concebirse con el do-

ble propósito de contribuir al Plan de la Institución y

articularse a él; además, identificar la posibilidad de

contribuir, desde lo local, regional e institucional, a un

proyecto de Nación.

• Gestión por Proyectos

El Plan concibe el “proyecto” como la unidad mínima

de gestión de recursos y soporta articuladamente los

necesarios para el logro de los resultados previstos,

propósitos, por lo demás, armonizados y priorizados

respecto a los demás proyectos. El proyecto consulta

de manera idónea el contexto alrededor de la pro-

blemática que se quiere resolver, para enfrentarla de

manera estructural y no superficial o sintomática. El

proyecto recurre tanto a la racionalidad como a la

razonabilidad en la toma de decisiones.

• Dinámica Situacional

El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid valora

la evolución permanente del entorno, las perspecti-

vas, los actores y los retos tecnológicos, científicos,

económicos, sociales y reconoce la necesidad de

construir una organización de carácter adaptativa-

proactiva sobre la base de lo estructural, más allá de

lo coyuntural.

• Contingencias

El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, y

este Plan en particular, son conscientes que tienen

un grado limitado de gobernabilidad y racionalidad

sobre el entorno. En virtud de que todas las posi-

bles situaciones futuras no son factibles de prever,

mediante una disposición adaptativa y preventiva

monitoreará la dinámica situacional, para establecer

acciones convenientes frente a eventos y oportuni-

dades no previstas en el Plan y frente al ejercicio de

otros actores, para mantener o fortalecer la viabili-

dad alternativa.

• Multicausalidad y Transversalidad

El Plan reconoce la multicausalidad en el origen de

las restricciones institucionales dado el nivel crecien-

te de complejidad. Reconoce igualmente la condición

transversal de los propósitos y limitaciones institu-

cionales, por lo cual las alternativas de intervención

pueden tener efecto sobre múltiples campos y ám-

bitos de la Institución que requieren la participación

proactiva y articulada de actores internos y la conse-

cución del apoyo de actores externos para su éxito.

• Supremacía de la Planeación

La planeación precede a todas las demás funciones

administrativas.

37


Capítulo IIIDiagnóstico

39


Situación Externa favorable

Oportunidad

Situación Interna favorable

Fortaleza

Situación Externa desfavorable

Amenaza

Situación Interna desfavorable

Debilidad

Ambiente de la Situación

Pre-activo y

Pro-activo

Pro-activo

Pre-activa y

Pro-activa

Pre-activo

Reactivo

Pre-activo

Pre-activo

Reactiva y

Pre-activa

Pre-activo

Gobernabilidadlimitada o nula

Gobernabilidadmediana o alta

Contexto ExternoLos elementos que a continuación se relacionan, procu-

ran servir de base para identificar en qué condiciones

o entorno se prevé el desarrollo de la Educación Supe-

rior en el mundo, sin discriminación de si este entorno

es deseable o no, con el fin de que los componentes de

direccionamiento estratégico procuren el mejor plantea-

miento posible para el Politécnico Colombiano Jaime Isa-

za Cadavid, en el escenario previsible.

Las formas de prever el futuro podrían clasificarse entre

pesimistas y optimistas e idealistas y pragmáticas, pero

desde otro punto de vista, la prospectiva identifica cua-

tro actitudes principales frente al futuro:

• Pasiva: sufrir y padecer los cambios.

• Reactiva: reaccionar una vez que los cambios se han

producido.

• Pre-activa: prepararse ante los cambios previsibles.

• Pro-activa: tratar de provocar los cambios deseados.

El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid puede

moverse dentro de estas cuatro actitudes, en función de

la situación actual y el grado de gobernabilidad que ten-

ga sobre la situación o variables asociadas, así:

En ningún caso se asume que la Institución deba asumir una actitud pasiva, habiendo contado con infor-

mación y procesos de planificación para priorizar sus acciones.

9. Sergio Manaut citando el informe de Ian Davis, Director General de McKinsey

Macro Tendencias Mundiales para el 20209

Tendencias macroeconómicas: se presentan aquí

diez tendencias que cambiarán el panorama empresarial.

Las tres primeras son tendencias macroeconómicas que

transformarán en profundidad la economía global.

• Los centros de actividad económica darán un giro vio-

lento, no sólo globalmente sino también regionalmen-

te. En la actualidad Asia (excluyendo Japón) tiene el

13% del producto interno bruto mundial, mientras que

Europa Occidental tiene más del 30%. Dentro de los

próximos veinte años los dos van a converger.

• Las actividades del sector público sufrirán un gran

cambio donde la productividad será esencial. El enve-

jecimiento de la población en el mundo desarrollado

reclamará al sector público nuevos niveles de eficien-

cia y creatividad.

• El panorama del consumidor se expandirá. Casi mil

millones de nuevos consumidores entrarán al mer-

cado global en la próxima década a medida que el

crecimiento de los países emergentes los lleve más

allá del umbral de los 5.000 dólares de ingreso anual

por hogar.

Tendencias sociales y medioambientales: si bien

41


estas tendencias son menos predecibles y su impacto en

el mundo de negocios es menos cierto, cambiarán mu-

chísimo la manera en que vivimos y trabajamos.

• La conectividad tecnológica transformará la manera

en que la gente vive e interactúa.

• La batalla por el talento dará un fuerte viraje. La orien-

tación hacia industrias de conocimiento intensivo de-

muestra la importancia y la escasez de talento bien

entrenado.

• El rol y la conducta de las grandes empresas será cada

vez más analizada y criticada. Los líderes de negocios

deberán esforzarse en argumentar y demostrar que la

empresa cumple también un rol social, que contribu-

ye al bienestar de las personas y no es sólo ganancias

para unos pocos.

• Crecerá la demanda de recursos naturales, de la mis-

ma manera que crecerá el daño al medioambiente.

La escasez de agua será la restricción clave de creci-

miento en muchos países. Y uno de nuestros recursos

más escasos, la atmósfera, requerirá dramáticos cam-

bios en la conducta humana.

Tendencias sectoriales y de negocios

• Están surgiendo nuevas estructuras sectoriales globa-

les. En respuesta a cambios de regulación del mer-

cado y al advenimiento de nuevas tecnologías, están

floreciendo los modelos de negocios no-tradicionales,

a menudo coexistiendo en el mismo mercado y en el

mismo nicho.

• La gestión empresarial pasará de ser un arte a ser una

ciencia. Empresas más grandes, más complejas, de-

mandarán nuevas herramientas para gestionarlas.

• El acceso a la información desde cualquier punto del

planeta está cambiando la economía del conocimien-

to. Están surgiendo nuevos modelos de producción,

acceso, distribución y propiedad del conocimiento.

Las empresas deberán aprender a utilizar este nuevo

universo o se arriesgarán a hundirse bajo un exceso

de información.

Nuevas dinámicas mundialesde la Educación Superior

Es necesario analizar la situación internacional que se da

en el marco de la Educación Superior, para ello se tienen

en cuenta los informes que se presentaron en la Confe-

rencia Mundial sobre Educación Superior, presentada en

el mes de julio de 2009. En esta conferencia se estable-

cieron las nuevas dinámicas que transforman la realidad

de la Educación Superior y que deben ser adoptadas por

la comunidad internacional, como el conjunto de accio-

nes que garanticen que la educación universitaria y la

investigación jueguen un papel importante en la creación

e intercambio de conocimientos, en aras de contribuir a

un mejor desarrollo económico y social:

• La demanda: en la que se marca un incremento del

50% desde 1999, en cada uno de los procesos de ma-

trícula; ello teniendo en cuenta que las tasas de par-

ticipación en la enseñanza superior, que van del 40%

al 50% son fundamentales para el crecimiento econó-

mico. Desde esta dinámica se ha planteado la necesi-

dad de mejorar el acceso de las minorías culturales y

lingüísticas, los grupos indígenas, los discapacitados y

las personas que viven en zonas remotas. La tenden-

cia se orienta a la masificación de la educación supe-

rior.

• La diversificación: con la demanda que se ha plan-

teado anteriormente y teniendo en cuenta el cre-

cimiento que se ha generado con el uso de las Tec-

nologías de la información y la Comunicación, se ha

hecho evidente la necesidad de plantear sistemas de

educación más complejos y competitivos, en los que

la calidad y la excelencia académica estén a la van-

guardia de los avances contemporáneos.

• La creación de redes: esta tercera dinámica con-

siste en la necesidad de crear redes para la colabora-

ción institucional en la investigación que dinamice la

creación de conocimiento y su intercambio. Se resalta

que en la actualidad se hace necesaria la articulación

entre la investigación y la docencia, y la creación de

sinergias entre gobiernos, universidades, ONG y los

sectores privados en todas las regiones.

• El aprendizaje a lo largo de toda la vida: esta

dinámica se refiere a la importancia del crecimiento

educativo de las personas, las cuales deben mejorar

las competencias que poseen y adquirir otras nuevas,

a lo largo de su vida.

Para asegurar que esto sea factible, según lo propone la

UNESCO, es necesario crear un sistema de enseña supe-

rior que posibilite:

- Mayor flexibilidad para ingresar a las Instituciones de

42


Educación Superior y la graduación.

- Alto grado de reconocimiento a las personas que pre-

sentan calificaciones sustentadas en su vida profe-

sional por parte del mercado.

- Creación de nuevos programas que se adapten en

mejor medida a la evolución de las necesidades eco-

nómicas y sociales.

- Revisión de los programas de estudio en función de

los sectores con mayor potencial de crecimiento y

las necesidades nacionales en materia de desarrollo.

• Tecnologías de la información y la comunica-

ción: esta dinámica tiene que ver con las implicacio-

nes de las TIC en todos los procesos del aprendizaje,

tales como la educación a distancia, el aprendizaje en

línea y el aumento de las universidades abiertas, que

amplían el acceso a la enseñanza superior, especial-

mente a estudiantes que laboran o adultos mayores.

La tecnología desempeña una función decisiva en el

empeño de mejorar la calidad de la educación supe-

rior para ajustarla a las exigencias de las sociedades

del conocimiento del siglo XXI. La UNESCO ha cola-

borado estrechamente con la comunidad de expertos

en recursos educativos de libre acceso, pero, aunque

ha aumentado la oferta de contextos de aprendizaje

mejorados por la tecnología, la brecha digital es una

realidad en muchos lugares del mundo, en particular

en las naciones menos avanzadas y los países en de-

sarrollo. Esta situación, hace necesaria la participación

activa de los gobiernos, lo cuales pueden aplicar polí-

ticas nacionales que permitan eliminar tales barreras

digitales y contribuir con ello a superar la exclusión

social que afrontan los grupos de población más vul-

nerables y marginados, dando lugar a un acceso más

equitativo a la tecnología y beneficiaría el desarrollo

socioeconómico a más largo plazo.

• La responsabilidad social: en esta dinámica se

plantea que las Instituciones de Educación Superior

son las que generan y difunden el conocimiento y al

hacerlo contribuyen al desarrollo de la sociedad en

aspectos esenciales. Por medio de ellas, los gradua-

dos pueden dotarse del conocimiento, las competen-

cias y los objetivos para abordar una amplia variedad

de tareas sociales, económicas y científicas.

• La evolución del papel de los gobiernos: en esta

dinámica, se tiene presente que en la actualidad los

gobiernos se ven confrontados a decisiones difíciles

en materia de políticas. Se encuentran sometidos a

fuertes presiones para que amplíen la prestación de

servicios educativos en todos los niveles. Se corre el

riesgo de que la crisis financiera y la contracción de

la economía ejerzan una presión aun mayor sobre

los sistemas educativos, debido al estancamiento o

la reducción del gasto público, la mengua de la capa-

cidad de pago de los alumnos y la disminución de la

ayuda. En varios países, el gasto público en educación

se redujo entre 1999 y 2006. El encarecimiento de las

tasas universitarias, la reforma del sistema de prés-

tamos estudiantiles, la privatización de la educación

superior y el negocio internacional de la prestación

de servicios educativos podrían ahondar las desigual-

dades en lo tocante al acceso a las oportunidades de

aprendizaje. Aunque el Estado desempeña diversas

funciones en la enseñanza universitaria - en tanto que

prestatario, protector, regulador o asesor - tiene una

responsabilidad superior en cuanto al fomento de la

integración, la garantía de la calidad y el apoyo a la

investigación que responde a las necesidades de la

sociedad.

Tendencias Recientes en Educación Superior

Basados en los documentos elaborados por la European

Research Area (2002), EUA (2007) es posible sintetizar

las siguientes tendencias en Educación Superior:

• Cambios en la forma de atender la masificación.

• Nuevas pautas de financiación.

• Sistemas de enseñanza superior cada vez más diver-

sificados.

• Generalizada disminución global de los niveles acadé-

micos.

• La enseñanza superior se ha venido convertido en

una empresa competitiva.

• Incremento de la importancia del contexto mundial:

la Internacionalización de las Universidades.

• Enseñanza e investigación más allá de las fronteras

por la mediación de las TIC.

• Circulación libre de títulos.

• Mayor tensión existente en torno a la dinámica cen-

tro-periferia (universidades de alto desempeño vs

universidades seguidoras)

43


• Aumento de la inclusión en el acceso a Educación Su-

perior en países en desarrollo (combatir la desigual-

dad en el acceso)

• Aumento de movilidad de alumnos y profesores.

• La garantía de calidad en la enseñanza superior bajo

normas reconocidas internacionales.

• Evaluación de las instituciones en función del cum-

plimiento de la misión que ellas mismas han definido,

en lugar de compararlas con un modelo institucional

definido por un órgano regulador.

• Reestructuración radical del ‘contrato social’. Los pa-

dres y/o los estudiantes asumen cada vez en mayor

medida los gastos de matrícula y otros derechos.

• Aumento de la enseñanza superior privada.

• Autofinanciación de la universidad pública.

• La «fuga de cerebros» sur-norte mantienen más con-

tacto con sus colegas de origen.

• Incremento en el apoyo de las autoridades públicas

a las investigaciones en universidades en campos de

biotecnología y ciencias de la información.

• Cambios institucionales debido al fortalecimiento de

vínculos de la triple hélice entre la universidad, el sec-

tor público y las empresas privadas con nuevas fuen-

tes de ingresos.

• Un aprendizaje más centrado en el estudiante y en la

resolución de problemas.

• Mayor brecha entre entidades que cumplen las tres

funciones sustantivas de educación superior y aque-

llas con énfasis en sólo una o dos.

• La enseñanza a distancia es un campo de enorme po-

tencial apoyada en TIC. La Internet ha revolucionado

realmente cómo se comunica el conocimiento.

• La empleabilidad como prioridad principal.

• Potenciar el atractivo internacional de nuestras uni-

versidades.

• Crecimiento de las actividades de investigación apli-

cada y desarrollo, a costa de la investigación básica.

• Menor autonomía investigadora y mayor regulación

externa y rendición de cuentas.

• Ampliación del proceso de evaluación de la investi-

gación, con consideraciones múltiples más allá de la

estricta evaluación por pares.

• Mayor atención a la investigación interdisciplinar, más

centrada en los problemas.

• planteados que en las disciplinas académicas.

• Reforzamiento del proceso colectivo de investigación

frente al individual, con redes en que participan miem-

bros muy diversos, incluyendo los de fuera de la uni-

versidad y en múltiples localizaciones.

• Incorporación de nuevas actividades tales como servi-

cios de asesoramiento al exterior (evaluaciones y con-

sultoría), promoción de empresas nacidas de la inves-

tigación de la propia universidad (“spin-off”), parques

científicos y popularización de actividades científicas.

• Atención creciente a la variedad de agentes que están

apareciendo fuera de las propias universidades (cen-

tros públicos, privados o de organizaciones no lucrati-

vas)

Escenarios de la universidaddel futuro

• La globalización desencadena un proceso de espe-

cialización de las actividades productivas y cambios

profundos en la localización de la industria y de los

servicios.

• Intensificación de los factores que inducen a la movili-

dad de los estudiantes y de los ciudadanos.

• Mayor exigencia por la flexibilidad de estudios y de di-

plomas.

• De ambientes nacionales a ambientes globales.

• De industrias y procesos integrados a especializados,

desintegrados y des localizados.

• De estandarización curricular a flexibilidad curricular y

del servicio.

• De formación terminal a formación ininterrumpida o

durante toda la vida.

• De reconocimientos o calificación local a habilitación

internacional.

• De la masificación de la educación a la atención diver-

sificada y segmentada (inclusión de nuevos segmen-

tos minoritarios).

• La tecnología de la información, la enseñanza a distan-

cia y otras innovaciones. impulsadas por la tecnología

harán perder vigencia a la universidad tradicional.

• La base social de la enseñanza superior seguirá en-

sanchándose: alta demanda por educación superior

con muchos oferentes y sistemas de enseñanza.

• La población estudiantil será más variada: por origen,

edad, dedicación, etc. Las mujeres serán la mayoría de

las poblaciones de estudiantes.

44


• Mayor importancia a la inclusión en el acceso.

• Las actividades de los profesores estarán más diversi-

ficadas y especializadas y con contratos laborales de

diversos tipos.

Desafíos en educación superioren América Latina• Cobertura con acceso, equidad y calidad.

• Promover la formación de técnicos de nivel superior y

mejorar el funcionamiento del mercado.

• Mejorar la pertinencia de respuesta de pregrados y

posgrados en torno a los requerimientos de la socie-

dad y el mercado laboral.

• Mejoramientos de la eficiencia interna de las IES y

transformación organizativa profunda para responder

a estas exigencias de cambio.

• Balance entre financiamiento a la oferta y la demanda.

• Un cambio en las políticas respecto a inversión en I+D.

• Satisfacer el incremento sostenido de la demanda so-

cial de educación superior, sin detrimento de calidad.

• Implementar nuevos modelos pedagógicos de masas

que reduzcan índices de bajo rendimiento, rezago o

fracaso estudiantil.

• Fomento de las idoneidades profesionales necesarias

para un desempeño de la función de enseñanza en

múltiples escenarios.

• Promoción de enlaces con la modernidad, afirmación

de la razón y el reconocimiento de la pluralidad de las

categorías culturales como soporte de los derechos

humanos y de la construcción de la ciudadanía.

• Superar los agudos fenómenos de discriminación so-

ciales y étnicos.

• Superar los problemas de inequidad geográfica.

• Abandonar la oferta educativa centrada en el modelo

estamental tradicional de profesiones fragmentadas,

procurando resignificar los atributos de las profesio-

nes universitarias, alentar nuevas competencias y re-

novar los vínculos de los sistemas con el mundo del

trabajo.

• Mayor cooperación entre universidades a escala

nacional e internacional para ofrecer productos de

prestigio aprovechando lo mejor de cada universidad.

cooperación, integración y articulación de redes entre

Estados y actores universitarios.

• Pertinencia, responsabilidad social, equidad, relevan-

cia social, ética, compromiso con la construcción de la

nacionalidad.

• Autonomía, libertad de pensamiento, respeto a la iden-

tidad institucional, democracia (contextos internos y ex-

ternos), transparencia.

• Concepción y trato de la educación como un sistema

que articula las diversas dimensiones, distintos niveles y

redes.

• Respeto y confianza mutua entre agencias y actores

universitarios.

• Respeto a la misión institucional: clave para evaluar la

calidad (Dias Sobrinho, 2006). Los procesos de evalua-

ción y acreditación deben ser participativos, democrá-

ticos y formativos, aunque sirvan también al control y

regulación.

• Respeto al medio ambiente y a todas las formas del bien

vivir en sociedad.

• Responsabilidad en la transformación de la sociedad, en

especial en la formación técnica y ética de ciudadanos,

y en la producción de conocimientos que contribuyan

al fortalecimiento de la democracia, a la cultura de paz,

erradicación del analfabetismo y superación de todas

las formas de injusticia social.

Escenarios de la universidaddel futuro

• La globalización desencadena un proceso de especiali-

zación de las actividades productivas y cambios profun-

dos en la localización de la industria y de los servicios.

• Intensificación de los factores que inducen a la movili-

dad de los estudiantes y de los ciudadanos.

• Mayor exigencia por la flexibilidad de estudios y de di-

plomas.

• De ambientes nacionales a ambientes globales.

• De industrias y procesos integrados a especializados,

desintegrados y des localizados.

• De estandarización curricular a flexibilidad curricular y

del servicio.

• De formación terminal a formación ininterrumpida o du-

rante toda la vida.

• De reconocimientos o calificación local a habilitación in-

ternacional.

• De la masificación de la educación a la atención diver-

sificada y segmentada (inclusión de nuevos segmentos

minoritarios).

45


• La tecnología de la información, la enseñanza a dis-

tancia y otras innovaciones impulsadas por la tecnolo-

gía harán perder vigencia a la universidad tradicional.

• La base social de la enseñanza superior seguirá en-

sanchándose: alta demanda por educación superior

con muchos oferentes y sistemas de enseñanza.

• La población estudiantil será más variada: por origen,

edad, dedicación, etc. Las mujeres serán la mayoría

de las poblaciones de estudiantes.

• Mayor importancia a la inclusión en el acceso.

• Las actividades de los profesores estarán más diversi-

ficadas y especializadas y con contratos laborales de

diversos tipos.

Desafíos en educación superioren América Latina

• Cobertura con acceso, equidad y calidad.

• Promover la formación de técnicos de nivel superior y

mejorar el funcionamiento del mercado.

• Mejorar la pertinencia de respuesta de pregrados y

posgrados en torno a los requerimientos de la socie-

dad y el mercado laboral.

• Mejoramientos de la eficiencia interna de las IES y

transformación organizativa profunda para responder

a estas exigencias de cambio.

• Balance entre financiamiento a la oferta y la demanda.

• Un cambio en las políticas respecto a inversión en I+D.

• Satisfacer el incremento sostenido de la demanda so-

cial de educación superior, sin detrimento de calidad.

• Implementar nuevos modelos pedagógicos de masas

que reduzcan índices de bajo rendimiento, rezago o

fracaso estudiantil.

• Fomento de las idoneidades profesionales necesarias

para un desempeño de la función de enseñanza en

múltiples escenarios.

• Promoción de enlaces con la modernidad, afirmación

de la razón y el reconocimiento de la pluralidad de las

categorías culturales como soporte de los derechos

humanos y de la construcción de la ciudadanía.

• Superar los agudos fenómenos de discriminación

sociales y étnicos.

• Superar los problemas de inequidad geográfica.

• Abandonar la oferta educativa centrada en el mode-

lo estamental tradicional de profesiones fragmen-

tadas, procurando resignificar los atributos de las

profesiones universitarias, alentar nuevas compe-

tencias y renovar los vínculos de los sistemas con el

mundo del trabajo.

• Mayor cooperación entre universidades a escala

nacional e internacional para ofrecer productos de

prestigio aprovechando lo mejor de cada universi-

dad. cooperación, integración y articulación de re-

des entre Estados y actores universitarios.

• Pertinencia, responsabilidad social, equidad, rele-

vancia social, ética, compromiso con la construc-

ción de la nacionalidad.

• Autonomía, libertad de pensamiento, respeto a la

identidad institucional, democracia (contextos inter-

nos y externos), transparencia.

• Concepción y trato de la educación como un siste-

ma que articula las diversas dimensiones, distintos

niveles y redes.

• Respeto y confianza mutua entre agencias y actores

universitarios.

• Respeto a la misión institucional: clave para evaluar

la calidad (Dias Sobrinho, 2006). Los procesos de

evaluación y acreditación deben ser participativos,

democráticos y formativos, aunque sirvan también

al control y regulación.

• Respeto al medio ambiente y a todas las formas del

bien vivir en sociedad.

• Responsabilidad en la transformación de la socie-

dad, en especial en la formación técnica y ética de

ciudadanos y en la producción de conocimientos

que contribuyan al fortalecimiento de la democra-

cia, a la cultura de paz, erradicación del analfabe-

tismo y superación de todas las formas de injusticia

social.

46


Articulación entre los niveles y el mercado laboral

EducaciónPrimaria

108%

118%

EducaciónSecundaria

Formación para el trabajo

MercadoLaboral

MercadoLaboral

Formación para el trabajo

2005Matrícula MEN - Población Censo Ajustada

2010

34%

Superior26.5%

100%

90%

Media

77%

67%

Fuente: MEN 2010

Contexto NacionalSe estiman una serie de tendencias nacionales y nuevos

escenarios en el rol que pueden asumir las Instituciones

de Educación Superior del País, para construir nuevos es-

pacios que faciliten el mejoramiento en el nivel de vida

de sus poblaciones, en aras de posibilitarles un mayor

bienestar social.

Cobertura

Según los datos arrojados por el Ministerio de Educación

Nacional, del año 1981 al 2008, el total de la cobertura

en educación en América Latina asciende a las 1.144.574

personas matriculadas en educación superior. Colom-

bia tiene el 27% al año 2004 y a la fecha ya llega al 32%

aproximadamente, un aumento pequeño, pero para la

Ministra de Educación Nacional, significativa en términos

de ampliar el espectro de cobertura en el país.

Para el país los retos en el tema de cobertura se han

establecido como inmensos y se recalca algunos

como:

• Llegar a zonas apartadas del país con educación

superior.

• Llegar a un porcentaje mayor de población en situa-

ción de pobreza o estratos bajos.

• Llegar a personas con problemas de acceso como

discapacitados, problemas culturales, políticos de

inclusión en el sistema educativo, etc.

• Llegar a subsidiar al mayor número de personas que

están en programas como el Sisben, con una políti-

ca de crédito para matrícula y sostenimiento.

• Llegar con una oferta de educación superior en sec-

tores marginales y no sólo tener la oferta de edu-

cación superior solo en las ciudades capitales, un

buen ejemplo, los Centros Regionales de Educación

Superior (Ceres).

Pertinencia

En términos de pertinencia, la educación superior co-

lombiana tiene mucha concentración en áreas como

las Ciencias Sociales y Humanas, Administración, Eco-

nomía y afines e Ingeniería, Arquitectura y afines. En

porcentajes estamos así:

• Ingeniería, Arquitectura y afines: 28.5%

• Administración, Economía y afines: 26.7%

• Ciencias Sociales y Humanas: 17%

47


44,0

%

41,1

%

30,0

% 35,4

%

12,0

%

8,0% 5,

0%

3,2% 4,2% 6,

9%

2,0% 4,

0%

1,0%

0,8%

1,0%

0,7%

50%

40%

30%

20%

10%

Economía,Administración

Contaduría yafines

Ingeniería,Arquitectura,Urbanismo y

afines

Bellas Artes Ciencias dela Salud

Ciencias Sociales yHumanas

Agronomía,Veterinaria y

afines

Ciencias dela Educación

Matemáticasy CienciasNaturales

Base 2004 2008

0%

Fuente: MEN, 2008

Fuente: MEN, 2008

Alta Gerencia

Gerencia Media

Técnico Mando Medio

Trabajadores Calificados

3,6% Posgrado

67,7% Universitarios

14,2% Tecnólogos

14,5% Técnico Profesional

Egresados Educación Media y Egresados Educación para el trabajo

Trabajadores No CalificadosEducación Básica

32%

Pirámide Ocupacional vs. Educacional

El problema en las áreas del conocimiento (de acuer-

do con el MEN) radica en Agronomía, Veterinaria y afi-

nes, y la necesidad de ampliar este tipo de educación,

que ha sido dejada a un lado, según datos del Minis-

terio, por los problemas del campo en el país. “En el

tema de la agricultura, hasta el momento, se llega a

un 25 o 30% de lo que está requiriendo el mercado”.

Desde la perspectiva de la pirámide ocupacional se

evidencia una asimetría que el sistema de educación

no está resolviendo, pero en el que las políticas de

gobierno vienen incidiendo para estimular su correc-

ción.

48


1,19%5,23%

1,51%3,01%2,14%9,31%

5,53%7,63%

5,61%15,58%7,94%14,64%

9,60%19,83%

63,05%19,13%

3,43%5,64%

Explotación de minas y canteras

Electricidad, gas y agua

Agriculturan / Pesca / Ganadería

Construcción

Transporte / Telecomunicaciones

Industria

Comercio / Hoteles / Restaurante

Financiero

Servicios

Ocupación de los Recién Graduados

Actividad económica en la que se desempeñan los recién graduadosde la educación superior, 2007 - 2008

Participación del sector en el PIB 2008

Fuente: Observatorio Laboral para la Educación, 2008

Capacidaddesarrollada

Agroindustria, Agrícola ypecuario, logística ytransporte, textiles y

confecciones,generación de energía

Salud, Tic‘s, Educación,Medio Ambiente.

Artesanías y Joyería.Manufacturas, madera yproductos, equipos de

transporte, papel e imprenta,energía renovable.Mercados verdes.

Turismo, autopartes,Plásticos,

Farmacéutico,Construcción,

Biocombustibles,Industria química,

Capacidaden desarrollo

Desarrollo de capacidades en sectores estratégicos del país

Potencial de Sectores Estratégicos

Bajo / Mediano Alto

Fuente: Medina, 2009

Otro elemento importante de la asimetría está rela-

cionado con la baja afinidad entre la oferta de profe-

sionales que entrega la Educación Superior y su nivel

de contribución al PIB, de acuerdo con los datos cal-

culados por el Observatorio Laboral para la Educación

(2008).

Frente a las oportunidades para alinear la contribu-

ción que la educación puede hacer para potenciar los

sectores estratégicos identificados se puede observar

en la siguiente tabla los sectores en los que existe un

potencial estratégico frente al nivel de capacidad de-

sarrollada.

49


Por su parte el Ministerio de Comercio, Industria y Turis-

mo ha priorizado un conjunto de sectores:

• Servicios Tercerizados a Distancia (BPO&O)

• Software y tecnología.

• Moda y diseño.

• Recreación.

• Turismo médico.

• Industria gráfica.

• Autopartes.

• Cosméticos.

• Productos de aseo.

A su vez las políticas de Ciencia y Tecnología han estable-

cido prioridades en:

• Energía y recursos naturales: agua y biodiversidad,

carbón y petróleo, biocombustibles y fuentes alter-

nativas de energía.

• Biotecnología: Enfoque agropecuario y agroindustrial

(transgénicos y bioinsumos) Enfoque de aplicación

para la manufactura y la salud.

• Salud.

• Café, cárnicos, lácteos y cultivos perennes.

• Defensa y seguridad (Materiales).

• Software y tercerización de servicios.

• Logística.

Ello pone de manifiesto la necesidad de enfocar adecua-

damente los esfuerzos educativos y en materia de I+D.

Sobre la educación en niveles técnico y tecnológico el

MEN (2009) ha señalado el siguiente estado de situación

para el 2005 (CONPES 3360):

• Inequidad en el acceso a la educación superior.

• Bajas tasas de cobertura bruta en educación técni-

ca y tecnológica 4,61% y universitaria 17,41%. Esta

última es inferior al promedio de los países latinoa-

mericanos (25%) y muy lejana a la que presentaron

Estados Unidos, Canadá, Francia, Australia y Noruega

en 1995.

• El bajo crecimiento de la matrícula de la educación

técnica y tecnológica, incluyendo el SENA, frente a

un aumento mayor de la educación universitaria.

• La falta de pertinencia y calidad y la limitada oferta de

la educación técnica y tecnológica que no responde

a la demanda de recursos humanos del sector pro-

ductivo, ni a los avances de la ciencia y la tecnología,

generando formación de capital humano con bajas

posibilidades de inserción en el mercado laboral.

• La tasa de desempleo para la población de 21 años

y más que terminaron estudios técnicos o tecnoló-

gicos en 2003 se situó en el 13,09%, siendo la más

alta en comparación con otros niveles de formación.

• La concentración de la oferta de programas de edu-

cación técnica y tecnológica y universitaria en tres

entes territoriales. El 58% de los programas técnicos

y tecnológicos y el 48,1% de los universitarios son

ofrecidos en Bogotá, Antioquia y Valle, entidades

territoriales que concentran el 38% de la población

entre los 18 y 24 años.

• La baja tasa de retención y la alta tasa de deserción.

Apenas un 48% de los estudiantes que ingresan a la

educación superior se gradúa y algo más del 40% se

retira antes del cuarto semestre, siendo la tasa de

deserción total del 50%.

• La desarticulación de la educación técnica y tecnoló-

gica con la educación media.

• La desactualizada e insuficiente dotación de talleres,

laboratorios, insumos, bibliotecas e infraestructura

técnica y pedagógica.

• El bajo nivel de descentralización de las Instituciones

de Educación Superior – IES adscritas al Ministerio

de Educación Nacional.

La matrícula en educación superior en programas téc-

nicos profesionales y tecnológicos ha venido creciendo

en los recientes siete años, tendencia que ha sido re-

forzada por la implementación de políticas y proyectos

del MEN.

50


90%80,5%

Técnica Profesional y Tecnológica

19,5% 21,6% 24,8% 25,2% 27,6%29,8% 31,8%

78,4%75,2% 74,8%

72,4% 70,2% 68,2%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008*


Fuente: MEN, 2009

Calidad

A este respecto, se ha evidenciado por parte del MEN la

mala preparación de los estudiantes, desde no sólo la

educación superior, sino de todos los niveles educativos

y desde sus inicios en la educación.

En una pirámide, por orden de importancia, el gobierno

nacional ha impulsado con el tema de calidad, estructu-

rar y fortalecer:

• Competencias básicas.

• Competencias ciudadanas.

• Competencias laborales generales.

• Competencias laborales específicas y profesionales.

Al respecto, la dinámica se ha centrado en establecer las

prioridades de la educación superior para nuestro País,

entre las cuales la investigación es considerada un ele-

mento central, y el mayor regulador de la vida universi-

taria, al igual que el aseguramiento de la calidad de la

educación superior en sus dos niveles: registro calificado

y acreditación de calidad.

Es igualmente conveniente destacar que ya el CNA ha

avanzado en identificar los distintos tipos de universidad

(CNA, 2008) con base en el informe del CINDA (2007), al

diferenciar las universidades de la región en cuatro gran-

des categorías:

• Universidades de docencia de pregrado.

• Universidades de docencia de pregrado y posgrado.

• Universidades de docencia con investigación.

• Universidades de investigación.

Esto permitiría una mejor especialización de las IES así

como categorizar los procesos de aseguramiento de cali-

dad que aún no tienen el nivel de tratamiento diferencia-

do que corresponde.

En el contexto Nacional, los retos que se avizoran para el

desarrollo de las Instituciones de Educación Superior en

un contexto de transformación productiva y social (Me-

dina, 2010) se han identificado los siguientes elementos:

• Desafío 1. Promover la ciencia y la tecnología vincu-

lada a la solución de problemas regionales para: inci-

dir sobre el mundo real, buscar problemas complejos

de relevancia científica internacional que permitan

incubar empresas basadas en el conocimiento, to-

mar en consideración la trascendencia social y nues-

tra posibilidad de influir sobre el entorno, superar la

visión artesanal de la ciencia y globalizar a la Nación

y nacionalizar a la globalización.

• Desafío 2. Creatividad para afrontar los límites del

crecimiento para: desarrollar productividad, soste-

nibilidad, coordinación, compromiso, mejor gestión

y evaluación; y lograr tratamiento diferencial de las

universidades públicas de alta complejidad.

• Desafío 3: Acelerar el desarrollo de capacidades

de planeación de la educación superior y facilitar y

apoyar la formación de masa crítica en materia de

prospectiva y direccionamiento estratégico.

• Desafío 4. Aprender de las mejores prácticas de las

universidades colombianas para hacer de los pro-

cesos de planeación universitarias generadores de

cambio, de planeación a largo plazo, como cultura

organizacional, como proceso participativo, como

compromiso institucional, como cultura de autoeva-

51


luación y como proceso de aprendizaje continuo.

• Desafíos 5. Sociedad y economía de conocimiento:

es necesario comprender la interrelación entre los

diferentes aspectos involucrados y dar coherencia a

las distintas políticas públicas inherentes a la cons-

trucción de una sociedad y una economía de cono-

cimiento.

• Desafío 6. Enriquecer visión 2019/2032 desde la

Educación Superior.

• Desafío 7. Tomar decisiones estratégicas en el sen-

tido de seleccionar y desarrollar el perfil tecnológico

y productivo basado en complementariedades regio-

nales, desarrollar una visión integral e integralidad en

la intervención (contratos nación-región), desarrollar

incentivos a fórmulas no convencionales, premiar re-

sultados tecnológicos y sociales y dar alas a la rele-

vancia y creatividad.

La Visión del Segundo Centenario se sustenta en unos

principios que orientarán los planes y políticas de los

próximos años, dentro del marco del Estado Social de

Derecho establecido en la Constitución, hacia el tipo de

sociedad que planteamos para 2019. Estos ideales éticos

que guían la propuesta de País hacia la conmemoración

de los dos siglos de vida política independiente son dos:

• Consolidar un modelo político profundamente demo-

crático, sustentado en los principios de libertad, tole-

rancia y fraternidad.

• Afianzar un modelo socioeconómico sin exclusiones,

basado en la igualdad de oportunidades y con un Esta-

do garante de la equidad social.

Estos dos principios son deseables y alcanzables y se

desarrollan en cuatro grandes objetivos:

1. Una economía que garantice mayor nivel de

bienestar.

2. Una sociedad más igualitaria y solidaria.

3. Una sociedad de ciudadanos libres y responsa-

bles.

4. Un Estado al servicio de los ciudadanos.

Colombia ha establecido una visión para el 2032 que

se fundamenta en el fortalecimiento de la educación y

denominada Visión Colombia Productiva:

• Sectores de clase mundial.

• Salto en la productividad y el empleo.

• Formalización laboral y empresarial

• Educación, Ciencia y Tecnología

• Estrategias de eliminación de barreras para la

competencia y el crecimiento de la inversión (IED y

nacional), que incluye:

- Estabilidad macroeconómica y jurídica.

- Composición eficiente del stock financiero.

- Aumento de la tasa de ahorro.

- Educación y destrezas laborales.

- Regulación e instituciones al servicio de la pro-

ducción.

- Uso de TICS para la productividad.

- Provisión y respeto de derechos de propiedad.

- Calidad de vida y ciudades amables.

- Capacidad de innovación.

- Infraestructura física.

- Tarifas y provisión de servicios públicos.

52


Fuente: DNP

100

90

80

Nacional-70,8

Nechí

MurindóNecoclí

San Juan de Urabá

San Pedro de Urabá

Nacional-73 Antioquia-78,4

Copacabana

SabanetaBello

ItagüíEnvigado

Medellín

Vigía del Fuerte

Peque

70

60

50

40

3050 55 60 65 70

ICV 2003

ICV

199

3

75 80 85 90

Antioquia: ICV en 1993 vs. 2003

Contexto RegionalLa gráfica siguiente evidencia la movilidad en índice de

calidad de vida en el departamento de Antioquia seña-

lando las grandes carencias en municipios por fuera

del Valle del Aburrá. De los 125 municipios del depar-

tamento de Antioquia, 67 de ellos se encontraban por

debajo del nivel mínimo normativo (67 puntos) y solo

22 municipios que tienen un ICV por encima del pro-

medio nacional (73 puntos), (DNP, 2006).

De acuerdo con el proyecto de Objetivos del Milenio

(ODM) “...la pobreza se considera como una falla en la ca-

pacidad efectiva para lograr estados socialmente desea-

bles y posibles. No se trata únicamente de tener menos

ingreso o bienes sino el estar sometido a una privación

humana inaceptable o a exclusión social.” Y considera

que para la sociedad el “desarrollo humano consiste lo-

grar la ampliación de las opciones (liberación) de la gente:

lo que es socialmente deseable y técnicamente posible

(conjunto de logros) y para el individuo el desarrollo hu-

mano es el subconjunto alcanzable que cada persona

considera importante y que puede orientar para su reali-

zación (capacidades), en un marco de libertad.

Respecto a las condiciones de vida en Antioquia, al igual

que en el resto de Colombia, el capital humano ha sido

uno de los factores que más ha aportado en mayor medi-

da al aumento de la calidad de vida. Sin embargo, la pres-

tación de servicios públicos en Antioquia mantiene un

lugar relevante, mientras que resulta bastante deficiente

en el resto de regiones de Colombia. El tercer factor que

más ha aportado al cambio en las condiciones de vida

ha sido el tamaño y composición del hogar. (DNP, 2006)

Frente a las necesidades de formación en Antioquia al

igual que en el País, en educación terciaria se evidencia

una alta inequidad respecto a los niveles de cobertura

y calidad entre la subregión Valle de Aburrá y las otras

ocho subregiones de Antioquia donde la oferta es limita-

da y, tanto la calidad como la pertinencia, resultan cues-

tionables debido tanto a los recursos de las instituciones

como de las comunidades para asumir los costos totales

de la educación superior10.

En Antioquia con 125 municipios se tiene la siguiente co-

10. El concepto Costo Total de Adquisición o Propiedad (Gartner Group, 1987) implica considerar todos los costos asociados tanto indirectos como indi-rectos y eventualmente los costos de oportunidad de realizar un proyecto o adquirir y conservar un producto (bien o servicio) durante su ciclo de vida. En el Caso de la educación superior estos costos incluyen, además de la inscripción y matricula, todos los gastos dedicados por ejemplo a material académico (libros, fotocopias, suministros de papelería e informática) herramientas de trabajo (computador, calculadora, etc.) transporte, formación complementaria o de requisito (segunda lengua, informática básica o adicional, nivelatorios, seminarios y cursos adicionales), gastos sociales mar-

53


InferiorBajoMedioAltoSuperiorMatemáticas (puntaje)Lenguaje (puntaje)

2%46%38%11%3%

44.9548.85

Medellín

Porcentajes de población con rendimiento ICFES (2006)

Antioquia

16%49%29%6%0%

43.9647.47

ginales del ambiente académico, entre otros. Como costos de oportunidad pueden considerarse por ejemplo los ingresos dejados de percibir( por el hogar o el estudiante) si el estudiante estuviera laborando en lugar de estudiar, En un cambio de perspectiva, lo que para el estudiante es “costo” para la institución es “precio”, en relación con el pago de matrículas y otros gastos asociados., y en el caso de la educación pública subsidiada, el costo de la institución para producir el bien o servicio suele ser superior al precio que fija al beneficiario directo.

bertura de educación superior, y aunque las IES públicas

del orden departamental y algunas de carácter privado

del departamento u otros departamentos tienen proce-

sos de regionalización, estos resultan insuficientes para

atender la demanda existente.

En materia de calidad de entrada para la educación

superior los exámenes de Estado del Icfes dejan ver la

concentración de los colegios en las categorías media y

baja, por área de aprendizaje, se constata que el depar-

tamento avanza en Matemáticas, siguiendo una tenden-

cia similar a la del resto del país; en Lenguaje, por el con-

trario, se sitúa por encima del país al final del periodo.

(Fundación Corona, 2008). Para el 2006 se presentaron

los siguientes resultados en pruebas ICFES que eviden-

cian las limitaciones para acceso y desempeño en la

educación superior del resto del departamento frente

a Medellín y que evidentemente tienen efecto sobre la

permanencia académica y la calidad y desempeño de

los graduados en las subregiones distintas al Valle de

Aburrá.

Partiendo de las características económicas y regionales

del Departamento de Antioquia, y de acuerdo con las es-

trategias contenidas en Agenda Interna de Productividad

y Competitividad Regional, se presenta un panorama ge-

neral de los principales retos.

• Un elemento cada vez más importante en la competiti-

vidad de las empresas, de las regiones y de los países

es la capacidad de incorporar nuevos conocimientos

y tecnologías a los procesos productivos. De allí que

se hace mas imperante el desarrollo de capacidad

para incorporar innovaciones y desarrollo tecnológico,

lo cual está relacionado al nivel educativo del recurso

humano.

• El Departamento de Antioquia debe construir mayores

capacidades para la innovación y la incorporación de

conocimientos a los procesos de producción. Ello se

traduce en nuevas demandas por una educación en-

focada a la productividad y la competitividad, y por un

sistema regional de investigación y desarrollo tecno-

lógico. Adicionalmente se pone de relieve la necesi-

dad de fortalecer la formación en una segunda lengua,

lo que posibilitará la inserción de la economía regional

en los mercados.

• Igualmente, se debe propiciar la asociatividad empre-

sarial y la conformación de redes entre los producto-

res y los comercializadores, además de promover la

asociatividad entre las micro, pequeñas y medianas

empresas de Medellín y el Valle de Aburrá.

• Desde el punto de vista empresarial, la estrategia de-

partamental se enfoca al mejoramiento continuo de la

productividad de los sectores y a la incorporación de

la producción limpia y de principios de responsabili-

dad social empresarial.

• Las Apuestas Productivas de Antioquia combinan sec-

tores ya consolidadas con nuevas actividades basadas

en el uso de recursos estratégicos del Departamento

de Antioquia.

• En la Agenda Interna, Antioquia le apuesta sobre todo

a añadirle valor a sus recursos naturales mediante la

modernización de los procesos, del impulso a la in-

54


novación, de la conformación de redes de productores

y de una mayor integración de la producción primaria

con la transformación industrial.

• De las 17 apuestas productivas definidas por el Departa-

mento de Antioquia, 10 hacen parte del sector agroin-

dustrial y una más corresponde a las actividades mi-

neras. Al mismo tiempo, apuestas clasificadas en otros

sectores –en particular turismo, agua y generación de

energía se presentan como alternativas para aprove-

char las riquezas hídricas y paisajísticas de la región.

Contexto Interno

Situación Actual del Politécnico Colombiano

Jaime Isaza Cadavid

En el siguiente contexto institucional se describe el es-

tado actual del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Ca-

david, desde el punto de vista los procesos misionales y

de apoyo:

Gestión Docencia

El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid ofrece edu-

cación superior en los niveles técnico, tecnológico y uni-

versitario mediante una oferta de programas académicos

de pregrado y posgrado en distintas áreas de la Ingeniería,

la Administración, las Ciencias Agrarias, la Comunicación

Audiovisual, el deporte y la recreación. Su oferta académi-

ca incluye cursos de educación continuada y educación

para el trabajo y el desarrollo humano. La Institución tam-

bién ofrece servicios para el sector empresarial y para la

comunidad mediante programas y grupos especiales de

asesoría e investigación.

Hoy a sus cuarenta y seis años de historia, cuenta con una

población estudiantil de 13.768 estudiantes, de los cuales

12.764 se encuentran matriculados en la sede Poblado,

601 en el Centro Regional Oriente y 403 en el Centro Re-

gional de Urabá, pertenecientes principalmente a los es-

tratos uno, dos y tres, en un porcentaje de 8,30%, 42,96% y

34,64% respectivamente

En procura por mejorar los servicios educativos, la Institu-

ción ha incrementado su planta docente, 130 profesores

vinculados, con nivel de formación de posgrado e inves-

tigación, así lo confirman: 3 doctores, 60 magísteres, 55

especialistas, 2 licenciados y 10 profesionales.

Para aumentar el nivel de formación del personal docen-

te, se realizan inversiones en maestrías, doctorados e in-

vestigación tanto para vinculados, como ocasionales y de

cátedra.

La oferta académica se compone de 47 programas con

registro calificado, representados en 5 Técnicos Profesio-

nales, 23 Tecnológicos, 14 Profesionales y 5 Especializa-

ciones en sus seis Facultades, a saber: Administración,

Ingenierías, Ciencias Agrarias, Comunicación Audiovisual y

Ciencias Básicas, Sociales y Humanas, y Educación Física,

Recreación y Deportes.

En el proceso de mejoramiento continuo, la autoevalua-

ción se asume como un proceso permanente de forma-

ción, que aborda las dimensiones instructiva, educativa y

transformadora; donde se evidencia la articulación con el

Sistema Integrado de la Calidad Institucional, en el cual, se

verifican y contrastan los principios, propósitos misionales

y el cumplimiento de sus funciones sustantivas en el mar-

co de la excelencia académica.

El Modelo de Autoevaluación Institucional adoptado por

Acuerdo del Consejo Académico, sirve de guía para la

autorregulación de los programas, cuyo fin último es su

acreditación.

Cuatro programas con registro de Alta Calidad señalan el

camino hacia la excelencia, ellos son:

• Tecnología Industrial.

• Tecnología en Seguridad e Higiene Ocupacional.

• Tecnología Agropecuaria.

• Ingeniería Agropecuaria.

Regionalización

La Institución posee dos Centros Regionales, ubicados en

las regiones de Urabá y Oriente del Departamento de An-

tioquia, en los cuales se ofrecen seis (6) programas en

Apartadó y ocho (8) en Rionegro a nivel de pregrado, pre-

senciales y a distancia en forma semipresencial.

El objetivo principal de la Institución en las regiones es el

de la inclusión social con pertinencia, para lo cual desa-

rrolla acciones de docencia, investigación y extensión. La

educación formal es completada con programas de edu-

cación para el trabajo y el desarrollo humano, mediante

la utilización de estrategias metodológicas virtuales con el

uso de las tecnologías de la información y la comunicación

(TICs), las alianzas y convenios estratégicos con entidades

afines y conexas a los objetivos institucionales e incursio-

55


Año

2008

2009

2010

Proyectosde Investigación

71

77

75

GruposCategorizados

por Conciencias

18

23

23

Semillerosde Investigación

(Formaciónde Estudiantes)

27

30

34

DivulgaciónCientífica

(Artículos Puby Eventos)

46

48

30

na con Programas de Formación para el Trabajo y el De-

sarrollo Humano en las regiones en convenios con otras

instituciones del medio.

Para fortalecer las relaciones interinstitucionales del

Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con las

regiones, se han firmado convenios específicos, es de

resaltar el convenio con el SENA, para ofrecer servicios

académicos competitivos. Se han realizado inversiones

en infraestructura física, dotación de muebles y enseres,

material bibliográfico, recursos electrónicos y aulas de

cómputo en estas dos Sedes.

Gestión Investigación

La investigación, fuente del saber, generadora y soporte

del ejercicio docente, tiene como finalidad la generación

y comprobación de conocimientos orientados al desa-

rrollo de la ciencia, de los saberes, de la técnica y la pro-

ducción y adaptación de tecnología para la búsqueda de

soluciones a los problemas de nuestra región y del País.

La Institución cuenta con un Sistema de Ciencia y Tec-

nología que tiene como misión la producción de conoci-

miento a través de la investigación, mediante la acción

de 23 grupos y 34 semilleros, en líneas definidas como

fortalezas y mediante metodologías de aprendizaje, ba-

sadas en un pensamiento constructivo de los saberes.

El Sistema de Ciencia y Tecnología es un sistema abierto,

no excluyente, del cual forman parte todos los progra-

mas de las Facultades, las estrategias y las actividades

derivadas del proceso de investigación y desarrollo tec-

nológico.

Es importante señalar que en la actualidad se está gestionando el desarrollo de investigaciones conjuntas con la

Universidad de Antioquia y otras universidades de la región, y se han consolidado grupos de investigación con sus

respectivas líneas.

Gestión Extensión

Las actividades desarrolladas en el proceso de extensión

permiten la posibilidad real de inserción del Politécni-

co Colombiano Jaime Isaza Cadavid, en la sociedad, al

establecerse como elemento de convergencia entre la

investigación, la formación académica y los problemas

nacionales y regionales de los sectores económico y los

actores sociales.

Desde esta óptica, se construye y difunde conocimiento

para resolver esos problemas que en regiones como las

nuestras están referidas principalmente a la necesidad

de desplegar las capacidades sociales de las comunida-

des, de expandirse materialmente, y a la posibilidad de

mejorar la calidad de vida de sus habitantes.

La Institución cuenta con un Estatuto de Extensión

aprobado mediante el Acuerdo 31 de Noviembre 19 de

2007, que retoma el concepto de Extensión Universitaria

consagrado en la Ley 30 de 1992, donde se reconoce a

ésta, junto con la docencia y la investigación, como las

funciones sustantivas de la Institución y el Estatuto la

complementa al asignarle dentro de sus finalidades un

amplio campo de acción que cubre desde las actividades

de educación continua y proyección social, hasta las de

asesoría, consultoría y gestión de proyectos.

En la actualidad, el fortalecimiento de las relaciones del

Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con el sector

público de Antioquia, se ha visto representado en la firma

de 104 contratos en los últimos dos años, para la reali-

zación de consultarías, asesorías e interventorías y en la

ejecución de proyectos por un valor de $21.386 millones

56


aproximadamente, Estos contratos han representado un

aumento en el flujo de fondos institucionales.

Desde la Cooperación Nacional e Internacional se tra-

baja en el fortalecimiento del Centro de Idiomas, con

miras a transformarlo en un ente certificador del idioma

Inglés, bajo la Norma Europea para ampliar con ello en el

futuro cercano la oferta a otras lenguas. El Centro pue-

de convertirse en una fuente importante de ingresos si

accede a los programas de formación en bilingüismo de

la Gobernación y de los Municipios, amplía su oferta de

cursos al sector empresarial e incursiona en programas

de inmersión, para nativos y extranjeros.

La Docencia tiene el reto de liderar la reorientación en

la enseñanza del idioma Inglés en la Institución, puesto

que esto permitirá que el egresado sea más competiti-

vo. Se debe direccionar la ejecución de los convenios

internacionales existentes con Universidades europeas

y americanas en el fortalecimiento del bilingüismo y así

poder facilitar las pasantías, oferta diversa de cursos en

otra lengua, programas de inmersión, proyectos de in-

vestigación y posgrados, entre otros.

Gestión de apoyo al Desarrollo Institucional

El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid ha logrado

consolidar su desarrollo institucional mediante proyectos

estratégicos tales como la obtención de la acreditación

de la Gestión de la Calidad, bajo norma NTCGP 1000:2004

e ISO 9001, lo que le ha permitido una administración

orientada a la satisfacción del cliente, mejorando la cali-

dad académica y administrativa.

En igual sentido, la Institución obtuvo la renovación del

certificado de la Granja de Marinilla en la Norma ISO

14.000: 2004, en forma consecutiva, cuya primera certi-

ficación se obtuvo en el año 2007.

Gestión financiera

En materia financiera se destaca que el Comité Técnico

de Calificación de Fitch Ratings Colombia S.A., Sociedad

Calificadora de Valores, después de estudiar y analizar la

situación financiera del Politécnico Colombiano Jaime Isa-

za Cadavid, para asignar una calificación a la capacidad

de pago que tiene la Institución, le entregó la Calificación

“A+” con perspectiva estable, lo que significa “alta cali-

dad crediticia respecto de otros emisores o emisiones

del país”11. Lo anterior porque la Institución ha demos-

trado un manejo financiero acertado, logrando mantener

una demanda estudiantil constante, así como también

ha fortalecido otros ingresos académicos, además de los

esfuerzos realizados por la Alta Dirección en diversificar

su estructura de Ingresos.

Realizados los análisis, y estimada la capacidad institucio-

nal de generar ingresos, aunado a los aportes ordinarios

del Gobierno Departamental, los aportes por alivio y con-

gelación de matrículas vs. los gastos de funcionamiento,

se identifican necesidades de generar mayores ingresos

mediante alternativas tales como investigación aplicada,

prestación de servicios, venta de productos, convenios y

alianzas para la ejecución de proyectos generadores de

recursos, estímulos pecuniarios a docentes para que ge-

neren proyectos rentables en la docencia, investigación

y extensión.

Infraestructura física y tecnológica

Los espacios dedicados a las actividades académicas

han sido mejorados y ampliados, fueron construidas

áreas de estudio, fortalecidos los laboratorios median-

te la adquisición de equipos de última tecnología, mo-

dernizada la biblioteca en sus espacios físicos, acervo

bibliográfico, bases de datos y adecuación de una sala

de cómputo dedicada a la consulta por parte de la co-

munidad académica; mediante la ejecución del Plan de

Desarrollo Tecnológico, se han dotado salas de cómputo

con hardware, software, conectividad y todos los servi-

cios asociados.

Gestión del recurso humano

Es un instrumento de gestión del talento humano que

mediante programas de bienestar social e incentivos que

contempla protección y servicios, recreación, educación,

vivienda, cultura y programa de incentivos pecuniarios

y no pecuniarios, busca mejorar la calidad de vida del

personal.

Bienestar Universitario

Con este programa la Institución brinda acciones que

permiten el desarrollo integral de todos los miembros de

11. Informe Técnico de Calificación de la Fitch Ratings Colombia S.A., 2010.

57


su comunidad, el mejoramiento de su calidad de vida y

su autodesarrollo, con el fin de contribuir al mejoramien-

to del proceso académico, aportar las ayudas necesarias

para el rendimiento y permanencia de los estudiantes en

la Institución, impulso de la cultura de la participación,

promoción de hábitos de vida saludable y desarrollo de

programas y acciones de apoyo social que contribuyan a

la solución de sus necesidades.

Los programas que se ofrecen desde Bienestar Univer-

sitario son:

• Atención en salud.

• Orientación y proyección humana.

• Programas de apoyo Social.

• Fondo Alimentario Luis Fernando Montoya.

• Crédito Educativo ICETEX.

58


Items

Estudiantes

Inscritos y Admitidos por Sede Inscritos Admitidos

Estudiantes inscritos y admitidos

Valle de Aburrá Sede El Poblado

Sede Regional Urabá

Sede Regional Oriente

TOTALES

4.345

190

227

4.762

2.319

169

217

2.705

Matriculados por Sede Estudiantesnuevos

TotalMatriculados

Estudiantes matriculados por sede y por género

Valle de Aburrá Sede El Poblado

Sede Regional Urabá

Sede Regional Oriente

1.493

136

156

1.785

Estudiantesantiguos

Total por Género

Mujeres Hombres

11.271

445

267

11.983

5.872

317

133

6.322

6.892

284

270

7.446

12.764

403

601

13.768TOTAL MATRICULADOSPERIODO

Síntesis de datos estadísticos a noviembre de 2010

59


ProgramasSede Central

Anti. Subt.Nuev. Anti. Subt.Nuev. Anti. Subt.Nuev.

Sede Urabá

Facultad de Administración

Sede OrienteTotalprog.

Administraciónfinanciera

Contaduría publica

Ingeniería deproductividad y calidad

Tecnología enadministraciónaeroportuaria

Tecnología enadministración publica

Tecnología en gestiónpública

Tecnología en costosy auditoria

Tecnología en gestiónturística y hotelera

Tecnología industrial

Técnica profesional enadministración deempresas de turismo

Total Facultadde administración

88

76

37

39

114

33

98

485

370

1.441

1.281

105

174

678

130

544

1

370

370

1.529

1.357

142

213

792

163

642

1

5.209

33

33

52

52

85

85

57

34

91

245

141

386

302

175

477

370

1.831

1.357

142

213

85

792

163

817

1

5.771

Estudiantes matriculados por programa, Facultad y sedesConvenciones: Nuev.: Estudiantes Nuevos, Anti: estudiantes antiguos, Subt.: subtotal estudiantes


6060



Sede Urabá

Facultad de Ciencias Agrarias


Administración deempresas agropecuarias

Ingeniería agropecuaria

Tecnologíaagroindustrial

Tecnología agropecuaria

Tecnología enproducción agropecuaria

Técnica profesional enbiotecnología agraria

Total facultad deCiencias Agrarias

37

62

34

133

105

174

678

130

544

1

252

465

310

38

1.065

73

73

133

133

206

206

24

24

20

20

44

44

252

465

310

250

38

1.315

Facultad de Comunicación Audiovisual

Comunicaciónaudiovisual

Tecnología enorganización de eventos

Tecnología enproducción de televisión

Total facultad decomunicaciónaudiovisual

51

44

36

131

592

73

188

853

643

117

224

984

643

117

224

984

Facultad de Ciencias Básicas

Tecnología en química

Total facultad deCiencias Básicas

21

21

90

90

111

111

111

11



61



Sede Urabá

Facultad de Ingenierías


Ingeniería informática

Ingeniería informática(convenio tecnológicode Antioquia)

Ingeniería civil

Ingeniería civil(convenio Sena)

Ingeniería en higieney seguridadocupacional

Ingeniería eninstrumentacióny control

Tecnología enconstruccionesciviles

Tecnología eninstrumentaciónindustrial

Tecnología enseguridad e higieneocupacional

Tecnología ensistematizaciónde datos

Tecnología entelecomunicaciones

Técnico profesionalen programaciónde sistemas deinformación

Tecnología ensistematizaciónde datos (por ciclospropedéuticos)

Total Facultadde ingeniería

55

147

71

29

65

15

75

41

43

541

872

7

907

18

273

378

183

163

311

107

110

119

1

3.449

927

7

1.054

18

344

407

248

178

386

107

151

162

1

3.990

30

30

27

55

82

27

85

112

41

41

39

39

80

80

927

7

1.054

18

344

407

355

178

386

192

151

162

1

4.182





Sede Urabá

Facultad de Educación Física Recreación y Deportes


Formación profesionalen deporte

Licenciatura en educa-ción básica con énfasisen educación física

Técnica profesionalen masoterapia

Total Facultadde EFRD

Total

86

78

18

182

1.493

636

572

15

1.223

11.271

722

650

33

1.405

12.764 136 267 403 156 445 601

722

650

33

1.405

13.768


Cursos Totalmente Virtuales NúmeroEstudiantes

Estudiantes registrados en ambientes virtuales de formación

Lengua Materna

Cálculo Diferencial

Cálculo Integral

Geometría

Humanidades 1

Matemáticas

Pedagogía Constitucional

Subtotal

Cursos Presenciales con apoyo virtual

Maestría en gestión de la producción animal

Introducción Área Profesional - Comunicación Audiovisual

Introducción Área Profesional - Prod. de Televisión

Seminario de Investigación II

Lengua Materna

Teoría de Decisiones

Procesos Industriales

Medición e Instrumentación

Subtotal

TOTAL

34

60

41

57

63

60

86

401

2

41

38

30

55

71

37

74

348

749Fuen

te In

form

ació

n: C

oord

inac

ión

Nue

vas

Tecn

olog

ías

Educ

ativ

as

63


EstratoSocioeconómico PorcentajeNúmero

Matriculados

Estudiantes matriculados por estrato socioeconómico

Estrato 1

Estrato 2

Estrato 3

Estrato 4

Estrato 5

Estrato 6

Estudiantesno Clasificados

Totales

8,49%

44,92%

35,32%

4,25%

0,70%

0,13%

9,01%

100

1.137

6.015

4.729

569

94

17

1.207

13.768

Fuente Información: Sistema Académico Universitas XXI

Programas Sedes

UrabáCentral Oriente

Informe de Graduados por Sede período 2010-II

Administración financiera

Tecnología en costos y auditoria

Técnica profesional en admón. de empresas de turismo

Tecnología industrial

Tecnología en gestión turística y hotelera

Tecnología en administración aeroportuaria

Tecnología en administración publica

Contaduría publica

Ingeniería en productividad y calidad

Especialización en gerencia integral

Tecnología agropecuaria

Tecnología en producción agropecuaria

Técnica profesional en biotecnología agraria

Ingeniería agropecuaria

Administración de empresas agropecuarias

Total Facultad de Ciencias Agrarias

46

52

2

45

1

6

4

112

84

4

356

1

1

1

13

14

23

13

9

25

3

73

30

30

6

6

Facultad de Ciencias Agrarias

Facultad de Administración

Total Facultad de Administración


64

Programas Sedes

UrabáCentral Oriente

Informe de Graduados por Sede período 2010-II

Tecnología en producción de televisión

Tecnología en organización de eventos

Comunicación audiovisual

Tecnología en construcciones civiles

Tecnología en instrumentación industrial

Tecnología en sistematización de datos (apartado)

Tecnología en seguridad e higiene ocupacional

Tecnología en telecomunicaciones

Tecnología en sistematización de datos

Ingeniería informática

Ingeniería en higiene y seguridad ocupacional

Ingeniería en instrumentación y control

Ingeniería civil

Especialización en seguridad en el trabajo

21

13

51

85

0 0

11

5

18

7

17

56

13

24

33

184

2

2 0

Facultad de Ingeniería

Facultad de Comunicación Audiovisual

Total Facultad de Comunicación Audiovisual

Tecnología Química 1

1 0 0

Facultad de Ciencias Básicas

Total Facultad de Ciencias Básicas

Total Facultad de Ingeniería

Técnica en masoterapia

Formación profesional en deporte

Licenciatura en educación básica con énfasis en Educ. Física

Especialización en preparación física con énfasis en fútbol

35

48

2

85

0 0

837

33 20

Facultad de Educación Física, Recreación y Deporte

Gran total graduados

784Total graduados por sedes


65

Categoría B (Colciencias)

Categoría C (Colciencias)

Categoría D (Colciencias)

Sin Clasificación

Con menos de un año

TOTAL GRUPOS Semilleros de Investigación

3

5

11

1

3

23

34

Grupos de Investigación Número Grupos

Grupos Activos de Investigación

Fuente Información: Dirección de Investigación

Doctorado

Maestría

Especialista

Licenciado

Profesional

Total

3

62

55

2

10

132

3

121

514

85

312

30

3

5

1.073

Doctorado

Maestría

Especialista

Licenciado

Profesional

Tecnólogo

Técnico

Expertos sin titulación

Total

Docentes Tiempo Completo Número Docentes de Cátedra Subtotal

Docentes por Máximo Nivel de Estudios Formales

Administración

Ingeniería

Comunicación Audiovisual

Ciencias Agrarias

Ciencias Básicas, Sociales y Humanas

Educación Física, Recreación y Deporte

Centro de Idiomas

Dirección de Investigación y Posgrados

Posgrados

Sede Oriente

Sede Urabá

San Vicente

71

50

1

209

231

64

79

209

185

31

12

12

26

41

7

23

14

19

Facultad y/o Dirección

Facultad

Docentes Tiempo Completo

Sedes Regionales

Docentes de Cátedra

Docentes por Facultad y Sede

Facultad y/o Dirección Docentes Tiempo Completo Docentes de Cátedra


66


Administración

Ingeniería

Comunicación Audiovisual

Ciencias Agrarias

Ciencias Básicas, Sociales y Humanas

Educación Física, Recreación y Deporte

Centro de Idiomas

Dirección de Investigación y Posgrados

Posgrados

Sede Oriente

Sede Urabá

San Vicente

71

50

1

209

231

64

79

209

185

31

12

12

26

41

7

23

14

19

Facultad y/o Dirección

Facultad

Docentes Tiempo Completo

Sedes Regionales

Docentes de Cátedra


Facultad y/o Dirección Docentes Tiempo Completo Docentes de Cátedra


Doctorados

Maestrías

Pasantías

Eventos académicos Internacionales

Eventos académicos Nacionales

TOTALES

50.808.344

28.216.538

2.439.789

10.650.626

5.430.317

97.545.614

10

7

5

6

11

39

Educación Formal Número Docentes Inversión ($)

Formación Docente

Fuente Información: Dirección de Gestión Humana - Coordinación Desarrollo Laboral

67


Programas con Registro Calificado

Técnica Profesional

Tecnología Profesional

Profesional

Especializaciones.

Programas Activos

Programas Acreditables de Alta Calidad

Programas Acreditados de Alta Calidad

Ingeniería AgropecuariaTecnología AgropecuariaTecnología IndustrialTecnología en Seguridad e Higiene Ocupacional

Programas con procesos avanzados de Autoevaluación

47

5

23

14

5

38

17

4

23

Autoevaluación

Volúmenes de colección total

Título de libros

Títulos de publicaciones periódicas

Base de datos de contenido especializado

28.500

18.000

436

Recursos Sede Central

446

287

24

Sede Urabá

981

698

80

Sede Oriente

Recursos de Infraestructura Académica y Medios Educativos

Fuente Información: Coordinación de Biblioteca

60

Directivo

Profesional

Técnico

Asistencial

Operarios

TOTAL EMPLEADOS

25

91

28

174

24

342

Clasificación Número Cargos

Planta de Personal Administrativo

Fuente Información: Dirección de Gestión Humana

68


Servicios de Ancho de Banda

Puntos de Red para acceso a Internet

Número de Computadores para uso de Estudiantes

- Salas de Cómputo

- Biblioteca

- Laboratorios de Práctica

Número de Computadores para uso de empleados

Número de Computadores para uso de docentes

Plataforma para virtualización de actividades académicas

Sistemas de Gestión de Contenidos

Cobertura Red Inalámbrica

32Mbps

1.279

619

579

40

0

347

124

80%

RecursosSede

Central

12Mbps

108

90

0

18

30

0

30%

CLBBello

3Mbps

53

57

52

5

0

3

0

90%

SedeOriente

2Mbps

4

45

40

5

0

5

0

50%

SedeUrabá

6Mbps

4

0

0

0

4

0

70%

Niquía

Recursos de TIC de Apoyo Académico

Fuente Información: Coordinación de Informática Corporativa

2

2

Área Lote

Área Ocupada

Área Construida Áreas Deportivas

Aulas de Clase

Aulas de Cómputo

Laboratorios ytalleresespecializados

54.534

12.739,

26.676,

11.950,

10.314,

4.207,

6.945,

16.886,

2.330,

2.330,

540,

70.000,

2.968,

2.968,

3.200,

11.400,

799,

799,

103

14

14

10

5

25

14

1

1

19

1

3

4

0

2

361.179,

5.435,

5.785,

250.185,

4.356,

4.356,

SedeCentral(Propia)

CLEBBello

(Propia)

SedeOriente

(Comodato)

SedeUrabá(Propia)

Granja sanJerónimo

(Propia)

Granja Marinilla

(Propia)

Niquía(Comodato)

Áreas deservicio (m2)

Infraestructura física

Fuente Información: Dirección de Servicios Generales

Número de Aulas y Laboratorios de Prácticas Académica y de Investigación

Centrode Práctica

Centrode Práctica

69


Ejes Estratégicosde Desarrollo


Interno

Fortalezas Oportunidadesde mejora AmenazasOportunidades

del entorno

Externo

Síntesis análisis de contexto

FormaciónTecnológica

de Excelencia

• 41 programas académicoscon pertinencia social yacadémica.

• 4 programas académicoscon acreditación dealta calidad.

• Avances en el incrementode la docencia cualificada.

• 13.246 estudiantes con unalto sentido de pertenencia.

• Investigación interactuantecon la docencia.

• Modelo de autoevaluacióninstitucional para la acreditación de programas.

• Bajo nivel de deserciónestudiantil.

• Modelo de educaciónvirtual como apoyoa la presencialidad.

• Programas deportivoscon un alto reconocimiento.

• 4 sedes adecuadamentedotadas con infraestructurafísica y tecnológica.

• Tradición en formacióntecnológica

• Rediseño de las estructu-ras de los programas académicos hacia currículos flexibles.

• Acreditación de alta calidad para todos los programas académicos.

• Aumento de la planta de docentes con doctorado o maestría (1/50).

• Relación permanente de la educación superior con los pares y los niveles precedentes.

• Apoyo a la creación de sistemas y redes regionales para articular la oferta de programas.

• Formulación de políticas de inclusión y permanen-cia en la educación superior de grupos vulnerables.

• Impulso a la diversificación de la oferta de programas tecnológicos que respondan a las necesidades estratégicas de la región y del país.

• Mejoramiento de los procesos pedagógicos, más orientados al aprendizaje y al trabajo en redes académicas de docentes.

• Desarrollo de procesos de mejoramiento de lectura y escritura.

• Preparación de la generación de relevo docente.

• Formulación de políticas tendientes a aumentar el uso de las TIC en los procesos de enseñanza y aprendizaje e incursionan-do en nuevas formas de evaluación.

• Generación de procesos sistemáticos de investiga-ción sobre las necesida-des de la docencia en competencias básicas y profesionales.

• El 70% de la población estudiantil de Antioquia no participa de la educación superior.

• Atraer docentes de alto nivel académico existentes en el medio, a través de una formulación de políticas.

• Asegurar el ingreso de los estudiantes de educación media de entornos deprimidos económica, social y culturalmente, por medios de la estructura-ción de programas propedéuticos pertinen-tes.

• Integración de redes de trabajo para desarrollar actividades interinstitucio-nales de difusión científica, tecnológica y cultural.

• Fortalecimiento de las relaciones con los medios de comunicación masivos y los de las IES.

• Definición de estrategias conjuntas entre el sector productivo y la educación superior, que apunten a la mejora de los niveles de competitividad de la producción local, regional y nacional.

• Celebración de convenios con instituciones nacionales e internaciona-les para el ofrecimiento de programas con doble titulación.

• Celebración de convenios con IES de alta calidad en educación virtual para el ofrecimiento de programas en esta modalidad.

• Financiación dependiente en alto grado de transferencias departa-mentales.

• Exclusión de la participa-ción financiera por parte de la nación y de los municipios de Antioquia.

• Formación tecnológica débilmente reconocida en la legislación nacional.

• Ampliación significativa de la economía de servicios, lo que implica nuevos conocimientos y habilidades.

• Satisfacción generalizada con el sistema educativo, lo que frena el mejora-miento continuo.

• Oferta abierta de programas académicos por universidades de rango mundial.

• Limitación de la autono-mía universitaria responsable.

70




Interno


del entorno

Externo

FormaciónTecnológica

de Excelencia

• Desarrollo de investiga-ción dinámica y pertinente en materia de estructuras cognitivas, estructuras pedagógicas y metodolo-gías de enseñanza aprendizaje.

• Demanda de un proceso de cambio permanente en los docentes, que de paso a la innovación dentro del aula y a la formación de habilidades en los estudiantes.

• Modernización de los laboratorios.

• Ampliación de la cobertura de internet de banda ancha con fácil acceso y tarifas accesibles.

• Formulación de política de admisiones estable y planificada.

• Creación de un sistema de información para articular las acciones.

• Creación de una oficina de atención al estudiante.

• Generación de condicio-nes para el aumento de índices de bilingüismo de docentes y estudiantes.



Interno


del entorno

Externo

Desarrollo Científicoy Tecnológico

• Articulación de la investigación con los demás procesos misionales.• Vinculación de los resultados de la investigación con el mundo empresarial y con publicaciones nacionales e internacionales.• Desarrollo de investiga-ción científica aplicada e investigación tecnológica.• Enriquecimiento de la divulgación científica.

• Apoyo financiero de Colciencias y de las empresas para investiga-ción científica aplicada y desarrollos tecnológicos.

• Existencia de redes para compartir recursos y esfuerzos orientados a la investigación.

• Integración sistemática de los procesos de planea-ción, programación y presupuestación de la ciencia y la tecnología con los de desarrollo regional y nacional y así obtener financiación adecuada.

• Financiación institucional limitada.

• Ampliación de servicios investigativos de universidades de rango mundial.

• Débil reconocimiento de Colciencias a las IES que no sean universidad.

• Cambios permanentes en la economía, la tecnología y el comercio internacio-nal.

• Aplicación rígida de conceptos y valores foráneos.

• Sistema de ciencia y tecnología consolidado.

• 27 líneas de investigación formuladas.

• 21 grupos de investigación debidamente registrados ante Colciencias.

• 28 semilleros de investiga-ción.

• 38 proyectos de investiga-ción debidamente financiados.

• Cultura investigativa en permanente construcción.

• Infraestructura tecnológica adecuada con el desarrollo.

71




Interno


del entorno

Externo


• Desarrollo de la experimentación y la innovación como principios básicos de la actividad científica.

• Aumento significativo del número de investigadores de alta calidad.

• Articulación de la investigación universitaria a las necesidades reales de la sociedad.

• Desarrollo de movilidad internacional de investigadores, docentes y estudiantes.

• Definición de políticas y programas de investiga-ción que sirvan para orientar los trabajos de grado.

• Conformación de redes de instituciones para compartir recursos y esfuerzos orientados a la formación de una cultura investigativa en los estudiantes.

• Fortalecimiento de la comunicación discursiva.

• Apoyo al fortalecimiento de la formación de alto nivel, ofreciendo programas de maestría y doctorado.

• Fortalecimiento de la política de ciencia y tecnología con base en su función estratégica para dar respuesta a los problemas y necesidades de la región y del país.

• Creación de condiciones para que los resultados de la investigación se concreten en patentes.

• Formulación de una agenda universitaria de investigación científica aplicada y de desarrollos tecnológicos.

• Creación de incentivos, conjuntamente con el sector empresarial, para el desarrollo de actividades científicas y tecnológicas.

• Existencia de redes regionales y nacionales para la ejecución coordinada de actividades relacionadas con ciencia, tecnología e innovación.

• Inserción de la institución en las corrientes mundiales de ciencia, tecnología e innovación.

• Alianzas con sectores interesados para la apropiación social y popularización de la ciencia.

• Facilidad para incentivar las relaciones de los investigadores con la comunidad internacional a través de eventos científicos y la identifica-ción de pares.

• Requerimiento del desarrollo industrial de aplicaciones de las ciencias.

• Impulso a la creación y puesta en marcha de parques tecnológicos especializados con participación de otras IES y sector empresarial.

• Existencia de financiación para promover programas de emprendimiento tendientes a la constitu-ción de empresas de base tecnológica.

• Restricciones administrati-vas a los fondos públicos asignados a la investiga-ción.

• Subestimación generaliza-da de los beneficios de las actividades asociadas a la investigación.

72




Interno


del entorno

Externo


• Participación activa en comisiones de ciencia y tecnología dentro de los organismos colegiados y gremiales, regionales y nacionales.

• Adquisición sistemática de bases bibliográficas.

• Elaboración de un mapa del personal institucional dedicado a actividades científicas, tecnológicas y de innovación.

• Identificación de las prioridades de investiga-ción y de innovación tecnológica.

• Apoyo a los procesos de alianzas interinstituciona-les para el fortalecimiento y consolidación de los grupos de investigación en sistemas.

• Realización de estudios sobre la internacionaliza-ción de la investigación en la institución.

• Diseño y ejecución de un programa de capacitación sobre internacionalización de la ciencia, la tecnología y la innovación, dirigida a investigadores.



Interno


del entorno

Externo

InteracciónPolitécnico

Colombiano-Sociedad

• Desarrollo de programas de apoyo a los estudiantes y a los egresados.

• Fortalecimiento del programa de apoyo a los niveles educativos precedentes para mejorar las condiciones de ingreso a la institución.

• Creación de una cultura de responsabilidad social compartida entre Estado-Politécnico-Sector Productivo.

• Identificación de las brechas existentes entre

• Estatuto de Extensión debidamente aprobado.

• Procesos de Extensión consolidados.

• Servicios de consultoría, asesoría e interventoría reconocidos.

• Campos de práctica adecuados.

• Demanda de proyectos de empresarismo productivo y social.

• Estudios de necesidades sociales insatisfechas y oportunidades sin aprovechamiento.

• Diseño de agendas de trabajo conjunto con otros países que facilite la movilidad y los procesos de internacionalización.

• Participación en los equipos que se conforman en América Latina y el Caribe para el estudio de

• Expansión de servicios de Extensión de IES colombianas y de universidades de rango mundial.

• Ausencia de proyectos bien formulados.

• Ausencia de mercadeo.• Autismo universitario.• Baja cooperación de los

entes gubernamentales.Desconocimiento de las

demandas de las entidades públicas y privadas.

73




Interno


del entorno

Externo


Colombiano-Sociedad

el sector productivo y el Politécnico y proponer una agenda de trabajo.

• Desarrollo de programas que combinen estudio-trabajo y contribuyan con el aprendizaje en el ambiente laboral.

• Conceptualización e implementación de políticas institucionales de Extensión universitaria, en el marco de la red nacional de Extensión y sus nodos regionales.

• Formulación del proyecto de prácticas sociales como un componente del servicio social de la institución.

• Desarrollo de acciones académicas y operativas en el marco de la responsabilidad social universitaria.

• Fortalecimiento de las redes de voluntariado universitario.

• Apoyo a los procesos universidad, empresa, Estado que viene liderando la Universidad de Antioquia.

• Definición de políticas y estrategias para la proyección del Politécnico en el contexto educativo mundial.

• Impulso a los procesos de internacionalización del currículo.

• Diseño de programas para su oferta en el exterior.

• Apoyo a los procesos de difusión de las convocato-rias a becas que ofrecen organizaciones extranje-ras.

• Definición de parámetros e indicadores para evaluar el grado de internacionali-zación de los docentes.

• Establecimiento de un sistema de información sobre programas de posgrado y de educación

la educación superior de Colombia.

• Preparación de proyectos para llevar a cabo estudios comparados sobre educación superior en América Latina y el Caribe.

74




Interno


del entorno

Externo


Colombiano-Sociedad

continuada en el extranjero para docentes y estudiantes.

• Inclusión de bibliografía en otros idiomas en los cursos para estudiantes.

• Adopción de una guía que oriente la participación en eventos y publicaciones internacionales.

• Orientación para la participación en redes y agremiaciones internacio-nales para docentes.

• Acercamiento de los estudiantes alas fuentes internacionales de conocimiento.

• Creación de condiciones para intercambio de estudiantes en universida-des extranjeras.

• Apoyo para la realización de prácticas profesionales en el extranjero.

• Capacitación adecuada a los estudiantes para la utilización de fuentes virtuales.

• Apoyo para la vinculación de pares internacionales en la investigación institucional.

• Internacionalización del sitio web institucional.

• Realización de eventos sobre temas internaciona-les.

• Fortalecimiento del centro de idiomas.

• Fortalecimiento de la estructura administrativa de Extensión.

• Articulación adecuada de Extensión con docencia e investigación.

• Definición de políticas para la participación de las facultades en Extensión.

• Diseño de estrategias para vincular los egresados con la Extensión.

• Definición anual del portafolio de servicios de Extensión a nivel local y regional.

75




Interno


del entorno

Externo


Colombiano-Sociedad

• Formulación de políticas de mercadeo para los servicios de Extensión.

• Redireccionamiento del funcionamiento de las granjas como centros de práctica y experimenta-ción y como unidades productivas.

• Determinación de las condiciones para realizar el seguimiento y medir el impacto en el entorno de los resultados de los proyectos de Extensión.

• Consolidación de la base de datos de los egresados.



Interno


del entorno

Externo

Fortalecimientodel Capital Social

del territorio

• Diseño de educación para el trabajo y el desarrollo humano como comple-mento a la formación presencial con programas académicos.

• Utilización de estrategias metodológicas virtuales para la ampliación de cobertura.

• Definición de una política documentada sobre regionalización.

• Determinación, conjunta-mente con los actores sociales, de las necesida-des y oportunidades existentes en la región.

• Definición de procesos y procedimientos para la atención de la educación en las regiones.

• Estudio para la adecuada utilización de la capacidad física instalada en los Centros Regionales.

• Elaboración de portafolio de servicios de investiga-ción, docencia y extensión para ser ofrecidos en la región, acompañado con un adecuado mercadeo.

• Necesidades sociales insatisfechas y oportuni-dades sin aprovechamien-to.

• Articulación de la educación media y la educación superior y el mundo del trabajo.

• Ofrecimiento de programas en las regiones con pertinencia social y académica.

• Ofrecimiento de cursos cortos con pertinencia y homologables en la educación superior.

• Financiación insuficiente.• Apoyo limitado de los

municipios

• Formación técnica, tecnológica y profesional a poblaciones de escasos recursos reconocida.

• 2 Centros Regionales dotados adecuadamente.

• 14 programas académicos en los Centros Regionales.

76




Interno


del entorno

Externo

Modernización dela Gestión Universitaria

• Establecimiento del una estructura organizacional adecuada para asumir el reto de una institución de alta calidad.

• Estudio para el logro de una gobernabilidad adecuada en el contexto de los requerimientos de una universidad de rango mundial, dado en el informe del Banco Mundial.

• Diseño de una organiza-ción académica- administrativa que favorezca la competitivi-dad, la investigación científica sin restricciones, el pensamiento crítico, la innovación y la creatividad.

• Implementación de las acciones de mejora que orienten la integración de los sistemas de gestión.

• Implementación de todos los componentes del sistema de desarrollo administrativo.

• Estandarización de procesos y procedimien-tos, junto a su socializa-ción plena.

• Establecimiento de un modelo de calidad propio para la institución.

• Formulación de un plan estratégico de sistemas

• Implementación de la infraestructura tecnológica informática.

• Adquisición de software financiero.

• Generación de estadísticas básicas, válidas y confiables.

• Diseño de indicadores para la medición de la gestión.

• Formulación de los planes ambiental, de contingen-cia, de emergencia.

• Celebración de convenio con la Gobernación de Antioquia para el traslado de los recursos de la estampilla Poli.

• Realización de alianzas estratégicas entre la institución y las fuentes de financiación.

• Establecer alianzas nacionales e internaciona-les con entidades que manejen fondos no reembolsables y con fondos para préstamos a largo plazo.

• Financiación limitada.• Normas impuestas desde

el exterior que limitan una completa autonomía para el manejo de los recursos con agilidad y con prontitud acorde a las exigencias del mercado.

• Consolidación de un desarrollo institucional mediante proyectos estratégicos.

• Certificación de los procesos, bajo norma NTCGP 1000: 2004 e ISO 9001: 2000.

• Certificación de la granja de Marinilla en la norma ISO 14000: 2004.

• Sistema MECI implemen-tado que incluye los códigos de ética y de buen gobierno.

• Sistema de desarrollo administrativo-SISTEDA adoptado.

• Aspecto financiero con calificación A de la firma Duff And Phelps de Colombia.

• Infraestructura tecnológica informática adecuada.

77




Interno


del entorno

Externo

Modernización dela Gestión Universitaria

• Fortalecimiento de las unidades de proyectos especiales.

• Estudio y financiación para el mejoramiento de los espacios físicos.

• Diseño del modelo para la liquidación de matrículas.

• Análisis y discusión con el Gobierno Departamental y el sector empresarial sobre los actuales esquemas de financia-miento de la institución.

• Estudio para la optimiza-ción de los recursos actuales.

• Implementación de un sistema de información que permita establecer los costos por estudiante, docencia, investigación, extensión, mejoramiento de la calidad y bienestar universitario.

• Estudio para la diversifica-ción de fuentes de ingresos para no depender exclusivamente de transferencias y de las matrículas.

• Implementación de la gestión por procesos en un ambiente de innovación permanente.

• Fortalecimiento de la cultura de la planeación y del autocontrol.

• Optimización de todos los espacios físicos institucio-nales.

• Desarrollo de un modelo de evaluación y control de la gestión financiera.

78


A continuación se presentan una serie de retos que debe

plantearse la Institución para mejorar el desempeño y lo-

grar su Misión:

En el proceso educativo

En la Institución se han detectado una serie de retos

que debe asumir en el camino de la calidad del proceso

educativo (en los procesos de docencia, investigación y

extensión) según las condiciones de cumplimiento reque-

ridas por el Consejo Nacional de la Acreditación:

• Análisis del planteamiento educativo de los programas

académicos, su creación y funcionamiento para ser

proactivos ante los nuevos retos.

• Realización de estudios de factibilidad y pertinencia de

los programas académicos con el fin de ofrecer siem-

pre los programas que demanda la sociedad.

• Revisión de la política de admisiones y asignación de

cupos, para determinar si continúan vigentes y ade-

cuados ante el nuevo contexto institucional.

• Búsqueda de nuevos mecanismos para ser cada día

más eficientes en la programación académica y la asig-

nación de horas de cátedra en los diferentes programas.

• En el camino de la excelencia, optimizar el proceso de

selección, seguimiento y evaluación de los docentes.

• Fortalecimiento institucional apoyado en procesos aca-

démicos y administrativos articulados.

• Fortalecimiento de la estructura educativa de las Facul-

tades y los programas que soporten los nuevos para-

digmas.

• Fortalecimiento de las comunicaciones internas y exter-

nas que faciliten la interacción con el medio.

• La capacidad de gestión de los procesos de docencia,

investigación, extensión y administrativos, así como la

consecución de recursos físicos y financieros para la

prestación del servicio educativo, deben ser fortaleci-

dos para soporte de las nuevas tendencias institucio-

nales.

• Mantenimiento de una formación institucional en va-

lores para evitar al máximo el impacto de tendencias

negativas del medio.

Retos Institucionales

79


• Refuerzo pedagógico para que las relación docente –

estudiante sea cada vez más eficiente.

• Revisión del reglamento estudiantil y docente en su

nivel de flexibilización de manera que garanticen la

permanencia y eviten la deserción estudiantil.

• Fortalecer los estímulos y los convenios interinstitu-

cionales en procura de mayor cobertura estudiantil

beneficiada.

• Un nuevo modelo pedagógico y curricular requiere de

una política institucional integral y la formación de do-

centes en nuevas pedagogías.

• Ajuste de la normatividad interna para garantizar la efi-

cacia de la gestión curricular y de conocimiento ante

los retos de calidad.

• Gestión de requerimientos de infraestructura y las

transformaciones necesarias de tipo organizacional

en paralelo a los ajustes académicos.

• Programas institucionales concebidos e implemen-

tados con esquema de movilidad estudiantil para la

interacción con el medio externo.

• Planes de estudio ajustados al nuevo corte institucio-

nal.

• Revaluar el Centro de idiomas desde la perspectiva de

los programas académicos.

• Incrementar el manejo de las tecnologías de informa-

ción y comunicación TIC en el desarrollo de las activi-

dades académicas para estar a la vanguardia de las

demandas de la educación.

• Fortalecimiento de la estructuración académico-admi-

nistrativa que proporcione respuesta a las exigencias

de los procesos de autoevaluación y apoye el camino

hacia la excelencia.

• Incrementar las propuestas de formación en los ciclos

de posgrado para brindar a los graduados posibilida-

des de profundización en las áreas en las cuales la

Institución es líder.

• Continuar con el fortalecimiento de los lugares para la

práctica de los estudiantes, de manera que se garan-

tice la forma de enseñanza-aprendizaje.

• Máximo aprovechamiento de los espacios de trabajo

como laboratorios y Granjas, desde la academia como

centros de práctica e investigación y desde la exten-

sión como recursos para incrementar los ingresos y la

interacción con el medio.

Gestión académica-administrativa

en las regiones

El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid tiene un

gran reto y es el establecimiento de una política clara y

estructurada de regionalización, que permita la equidad

en el acceso y la permanencia de los estudiantes y la sos-

tenibilidad de los programas académicos ofertados con

criterios de calidad y pertinencia.

Para poder lograr este reto, la Institución debe centrarse

en aspectos tales como:

• Analizar el modelo de educación a distancia y la nor-

matividad que le aplica, de acuerdo a las nuevas me-

todologías en el proceso enseñanza-aprendizaje, para

establecer la mejor manera de hacer presencia en las

regiones.

• Enfatizar en la cultura del planeamiento educativo, rea-

lizar estudios de factibilidad y pertinencia para la ofer-

ta y creación de programas en las regiones.

• Fortalecer la articulación del nivel central con el nivel

regional para asegurar la calidad de los servicios ofer-

tados.

• Hacer énfasis en el conocimiento de las problemáticas

sociales y regionales en el proceso de selección del

personal administrativo y docente que opere en las

regiones.

• Fortalecer el desarrollo tecnológico y medios educati-

vos para apoyar los procesos académico - administra-

tivos en las regiones.

• Continuar con el fortalecimiento de la infraestructura

física para garantizar el apoyo a las nuevas dinámicas

de los programas académicos en las regiones

• Vigorizar la articulación del Politécnico con otras Insti-

tuciones de Educación Superior, con instituciones de

educación media y con entidades que ejecutan los

programas de regionalización contenidos en el Plan

de Desarrollo de Antioquia.

Gestión investigativa

La Institución tiene el reto de incrementar el desarrollo de

la investigación en aspectos como:

• Fortalecer la cultura investigativa en toda la comuni-

dad académica, mediante el desarrollo de un plan es-

tratégico de investigación.

• Delimitar el tipo de investigación que debe realizar la

Institución para concentrar esfuerzos.

80


• Incrementar el número de docentes investigadores y la

participación de los docentes vinculados con los pro-

cesos de investigación.

• Implementación de un centro de investigación y desa-

rrollo tecnológico.

• Destinar infraestructura física y tecnológica únicamen-

te para la investigación.

• Aunar esfuerzos de la Institución para lograr mayor ar-

ticulación entre la investigación, la docencia, la exten-

sión y el entorno, con ello se facilitaría el cumplimiento

de la misión.

• Fortalecer la capacidad para gestionar los productos de

la investigación y realizar la transferencia tecnológica.

• Retroalimentar la investigación en la academia para

fortalecer el currículo y la articulación de las investi-

gaciones con los contenidos de los pregrados, en la

cual se genere mayor participación de parte de los es-

tudiantes.

• Crear estímulos para incrementar el nivel de participa-

ción de docentes y estudiantes en investigación.

• Fortalecer la capacidad de gestión para la generación

de recursos nacionales e internacionales para la inves-

tigación, mediante el refuerzo del conocimiento para la

formulación y gestión técnica de proyectos nacionales

e internacionales.

• Promover el conocimiento de la oferta de proyectos

internacionales.

• Fortalecer e impulsar la participación en convocatorias

y en redes de investigación.

• Fortalecer el nivel de investigación en el pregrado.

• Revisar y analizar las políticas de investigación para su

adecuación al logro del objetivo propuesto.

• Incrementar las estrategias de motivación y desarrollo

de las investigaciones.

• Incrementar el presupuesto con destinado a la inves-

tigación.

• Fomentar los programas de posgrado: maestrías y doc-

torados que impulsen la investigación.

• Articular la investigación con los planes de desarrollo

de la Institución.

Gestión de la Extensión académica

Los retos en materia de extensión se centran en fortale-

cer la integración de ésta con la docencia, la investigación

y el entorno.

Tales retos se dan en elementos como:

• Incrementar el nivel de articulación de la extensión

con la docencia y la investigación para el máximo

aprovechamiento de las potencialidades de cada uno.

• Interiorizar en todos los niveles de la Institución el

significado del concepto de extensión para potenciar

su desarrollo en lo académico, productivo, cultural y

proyección social.

• Potencializar el desarrollo de la extensión desde los

programas académicos aprovechando su conoci-

miento, ampliando el portafolio de extensión con la

participación de las facultades.

• Estandarizar criterios para la asignación de las prácti-

cas académicas de tal manera que se tenga un sello

diferenciador.

• Fortalecer la relación con los egresados como nuestro

producto entregado a la sociedad y como punto im-

portante de retroalimentación con el mercado laboral.

• Evaluar el impacto del desempeño del egresado en el

medio, como insumo de mejoramiento continuo.

• Promover la vinculación del graduado con la Institu-

ción para lo cual se requiere incrementar los recursos

físicos, tecnológicos y humanos destinados para tal

fin.

• Consolidar la base de datos de los graduados por me-

dio de nuevas estrategias para la búsqueda de infor-

mación.

• Fortalecer la vinculación de la Institución con el mun-

do empresarial aprovechando e incrementado la ca-

pacidad de gestión y las potencialidades internas.

• Incrementa la oferta de los programas de extensión,

como educación continua, asesorías, consultorías,

investigaciones, para potenciar la Institución desde

estos ámbitos.

• Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de

la sociedad con mayor presencia institucional en el

entorno local y regional mediante actividades de ex-

tensión y/o proyección social.

• Fomentar la mayor participación de personal docente

y administrativo en los programas de extensión en las

Sedes Regionales.

• Proyectar la Institución a nivel internacional con mayor

aprovechamiento de los convenios.

• Fomentar en estudiantes, profesores, egresados y

personal administrativo el cumplimiento del requisito.

81


de competencias lecto-escritoras y de comunicación

oral de una segunda lengua para la proyección inter-

nacional.

• Mejorar el aprovechamiento de los recursos externos

y de las conexiones que la Institución tiene con el sec-

tor empresarial, estatal y del reconocimiento que la

comunidad tiene del Politécnico como Institución de

Educación superior de calidad.

Procesos de apoyo institucional

El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid para la

eficacia en el desarrollo organizacional, tiene que en-

frentar el gran reto de una mayor articulación en la ges-

tión de los procesos misionales y administrativos.

Dichos retos se expresan en:

• La búsqueda de equilibrio entre los ingresos y los gas-

tos, para lo cual la gestión de proyectos es muy im-

portante, especialmente a nivel de cooperación inter-

nacional y el fomento de la cultura de racionalización

del gasto.

• La utilización de métodos alternativos que lleven a me-

jorar la programación, asignación y ejecución de los

recursos institucionales.

• La implementación de un sistema de costeo que nos

permita identificar los costos con relación al beneficio

social.

• La gestión de los aportes financieros del Departamen-

to, con el fin de brindar mayor cubrimiento en las ne-

cesidades de educación superior en el Departamento.

• El fortalecimiento de la capacidad de gestión para

generación de recursos vía extensión, investigación,

docencia y otras fuentes para el incremento de los

ingresos corrientes de la Institución y se merme la de-

pendencia económica de los ingresos por matriculas.

• La potencialización de la Institución continuando con la

tarea de pasar de una estructura organizacional aca-

démica y administrativa por funciones a procesos.

• El fortalecimiento de la capacidad institucional me-

diante la integración de los modelos de gestión que

articule autoevaluación, calidad, MECI y SISTEDA.

• El fomento de la comprensión del alcance del proceso

estratégico de la planificación y el servicio que presta

como herramienta administrativa.

• La modernización del Sistema de Información para

generar, en forma más ágil, estadísticas e indicadores

para la toma de decisiones.

• El fortalecimiento de la infraestructura física para me-

jorar la gestión de los procesos institucionales con el

fin de soportar el desarrollo de la organización.

• La adquisición de un software corporativo que integre

todos los procesos para incrementar la eficiencia ins-

titucional.

• La unión de esfuerzos para lograr el reconocimiento

de lo que significa la formación tecnológica en el con-

texto nacional.

• El fomento de la política empresarial Institucional, para

lograr que un mayor número de estudiantes creen

oportunidades de ciencia y tecnología.

82


Capítulo IVMarco estratégicoLa planificación estratégica fija los objetivos acordados a largo pla-

zo y los caminos para alcanzarlos –efecto duradero–, mientras que

la táctica –planificación operativa– se dirige a seleccionar y a po-

ner en práctica a corto plazo, los medios necesarios para alcanzar

aquellos objetivos.

(Godet, 1995).

85


El concepto de eje de desarrollo puede abordarse desde

el plano de las técnicas del desarrollo territorial o tratar-

se como un dato estructural. Como técnica de desarrollo

incluye un conjunto de acciones específicas para cada

uno de los sectores, áreas o temáticas de de interés.

Desde el punto de vista estructural, el eje de desarrollo

es una línea con condiciones de localización, población,

recursos, núcleos académicos, estructurales, etc., sobre

la que se pueden aplicar acciones de política institucional

capaces de generar por sí mismas un desarrollo en el eje

y servir de agente multiplicador o de propagación sobre

otras líneas o ejes.

Este plan concibe cinco (5) ejes de desarrollo como ele-

mentos estructurantes y articulados, en los cuales las

acciones realizadas impactan positivamente los otros

ejes potenciando su accionar. Los primeros tres están

íntimamente relacionados con las responsabilidades

misionales, en el tercero convergen las acciones en be-

neficio del impacto de estrategias geográficas, mientras

que el quinto eje se concentra en la modernización de

las condiciones de soporte. Los ejes están compuestos

por programas y estos a su vez por acciones y proyectos.

En cada caso el eje de desarrollo puede sugerir algunas

estrategias que se concretan en los programas, acciones

y proyectos, pero estos en sí mismos pueden requerir de

concebir estrategias particulares frente a la situación que

se afronta y que sumarían a los factores diferenciadores

que constituyen la ventaja competitiva de la Institución;

tampoco excluye que eventualmente, con ocasión de las

modificaciones del entorno o las acciones de los actores,

puedan surgir nuevos elementos relevantes que puedan

y deban ser considerados en el (o los) Plan(es) de Acción

que dan operatividad a este Plan de Desarrollo.

Eje Estratégico de Desarrollo:Formación Tecnológica de Excelencia

Al referirnos sobre lo tecnológico, en éste eje, hacemos

alusión a la forma de aproximación al conocimiento,

más no a los niveles académicos o al tipo de organismo

educativo, teniendo en cuenta el tipo de establecimien-

to de educación superior con que más se busca perfilar

nuestra Institución: universidad de docencia con investi-

gación12. Además este eje resulta fundamental en tanto

que manifiesta un compromiso explícito por mejorar sig-

nificativamente las condiciones para superar los requisi-

tos nacionales de Alta Calidad establecidos por el CNA

(Consejo Nacional de Acreditación), cuyo compromiso

misional es “Contribuir con el fomento de la alta calidad

en las Instituciones de Educación Superior y garantizar

a la sociedad que las instituciones y programas que se

acreditan cumplen los más altos niveles de calidad y que

realizan sus propósitos y objetivos”.

La calidad de la educación superior es la razón de ser

del Sistema Nacional de Acreditación; reconocerla, velar

por su incremento y fomentar su desarrollo otorga sen-

tido a la acción del Consejo Nacional de Acreditación. La

calidad, entendida de esta manera, supone el esfuerzo

continuo de las instituciones para cumplir en forma res-

ponsable con las exigencias propias de cada una de sus

funciones, y estas últimas pueden reducirse a docencia,

investigación y proyección social, haciendo diferentes

énfasis en una institución u otra y dando lugar a distintos

estilos de institución.

Existe un gran consenso en los expertos e investigado-

res que el concepto de “calidad” es polisémico, relativo,

subjetivo, impregnado de valores y dinámico. Es un con-

cepto que no puede definirse en términos absolutos. Sin

embargo, en muchos sistemas educativos existe una de-

finición estrecha de calidad educativa. Esta definición se

refiere a los resultados académicos o escolares que ob-

tienen los estudiantes de un determinado lugar del pla-

neta tierra, usualmente empleando pruebas como PISA.

Definido y estudiado el término de Calidad y el poder

llegar a la excelencia, entendemos por ésta una calidad

superior que hace a las personas o a las cosas dignas

de singular aprecio o estimación. Y por “excelencia aca-

démica”, la calidad de ideas, principios y actuaciones de

quienes, como profesores o alumnos, se sitúan habitual-

mente por encima del simple cumplimiento material y

rutinario de su deber, constituyendo ante todos un ejem-

plo vivo de vida coherente.

Ejes Estratégicos de Desarrollo

12. Según el tipo de clasificación establecido por el CNA

87


Aumentar elnivel deexcelenciaacadémica delos programasy del PolitécnicoColombianoJaime IsazaCadavid

AcreditaciónInstitucionalobtenidahasta 2016

Fortalecer losprocesos de planeaciónacadémicainstitucional

ComunidadAcadémicavinculada a losprocesos deplaneaciónacadémica

ComunidadAcadémica queguía su gestiónen funcióndel PEI

ComunidadAcadémicaque conoceel PEI

Mejoramientode laplanificacióny gestióneducativa

PEI formuladoy aprobadoen 2011

PEF formuladoy aprobadoen 2011

PEP formuladoy aprobadoen 2011

Sistemas decalidadintegrados

Unidad depensamientoy coordinaciónpedagógica enoperación

Plan de Relevoy Crecimiento dela Planta Docente2011-2016

Nro. de Nuevasplazas docentesde ETC

Laboratoriosmodernizados

Acreditaciónde programas

Alumnos porprograma

Programaspor región

ObjetivoGeneral

Indicadoresde Impacto

ObjetivosEspecíficos

Indicadoresde Resultado Programas

Indicadoresde producto

Eje Estratégico de Desarrollo: Formación Tecnológica de Excelencia

La excelencia así entendida, sólo es posible en un mar-

co de libertad, competencia y respeto, es por eso por lo

que el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid in-

volucra todas las funciones y actividades fundamenta-

les. Como expresión de una calidad de orden superior,

implica el mejoramiento del proceso educativo y de sus

funciones sustantivas, y caracteriza a las instituciones

educativas que establecen elevadas expectativas y me-

tas para todos los sectores y que proveen las condicio-

nes necesarias para que éstas puedan producirse. Una

institución que se empeña en la excelencia se pone

de manifiesto y se acredita mediante los émulos e imi-

tadores que inspire a lo largo de los años.

El compromiso con la Alta Calidad académica significa

disponer y orientar acciones y recursos que impacten

positivamente los otros ejes, pues las características y

factores de calidad son envolventes. Este eje se con-

centra en varios aspectos fundamentales en el compro-

miso con la excelencia y el énfasis en lo tecnológico: el

compromiso con el mejoramiento continuo va dirigido

hacia la búsqueda de la acreditación institucional y pro-

gramas de Alta Calidad, la revisión de la pertinencia de

nuestra oferta académica, de su orientación didáctica,

pedagógica y de los modos y estrategias de desarrollo

del servicio educativo que se suman al programa de re-

composición de la oferta académica. También tiene un

interés especial por la atracción, retención y desarrollo

de talentos en el campo de la docencia, la investigación

y el alumnado.

Problemática: La Institución tiene la necesidad de re-

visar y mejorar el cumplimiento de las condiciones de

calidad del proceso educativo y de sus funciones sus-

tantivas: docencia, investigación y extensión, requeridas

para el logro de la excelencia académica.

88


Incrementar laparticipación dela comunidadAcadémica en laobtención de lacalidad de losprogramas

Nro. de directivosparticipantes

Nro. de Estudiantesparticipantes

Nro. de Docentesparticipantes

Nro. de Egresadosparticipantes

Rendimientopromedioacadémico deestudiantes

Mejoramientode los procesospara laacreditación deprogramas einstitucional

Mejoramiento delos procesos deadmisión a laInstitución

Cualificar el nivelacadémico de lainstitución

Aulas de docenciadotadas con ayudasmultimediales

Número deejemplares porprogramaacadémico

Currículos y microcurrículosactualizados frenteal nuevo PEI(contextualizaciónde programas)

Programa deeficientizaciónacadémica aprobadoy operando

Programa de gestióncurricular y delservicio educativopara administradoresacadémicos

Modelo educativopara la virtualidadimplementado

Programasreacreditables = (#Programasre acreditados enel periodo) /(#programasre acreditables) X100

Programasacreditados =(# Programasacreditados) /(#programasacreditables) X100

Programasautoevaluados = # programasautoevaluados /Total de programasactivo de lainstitución

Programa deAtracción deestudiantes de altorendimientooperando

ObjetivoGeneral






89


Fortalecer losprogramas, enfunción de losrequerimientosdel sectorproductivo

Estudiantes conalto rendimientoen ECAES

Adecuación de laoferta académicaInstitucionalpregrado

Programa deatracción dedocentes de altorendimientooperando

Docentes de tiempocompleto conformación demaestría odoctorado

Número de docentescon dominio delidioma inglés

Número de docentescon manejoadecuado de las TIC

Mejoramiento delModelo de admisiónde pregrado yposgrado

Programa denivelación paraestudiante nuevos operando en 2011

Programa defortalecimientopedagógico paradocentes operando

Estudiantes porsemestre atendidos

Plan de rediseñode la ofertaacadémica2011-2016 aprobadoen y funcionando

Nro. de programasde pregrado nuevos

Nro. de programasde pregradoreestructurados

Servicios deformación

Porcentaje dedocentes conevaluación dedesempeño excelente

Publicacionesanuales de carácterdidáctico odisciplinar

Retiro estudiantilpor cohorte

Deserciónestudiantil precoz

ObjetivoGeneral






90


Programa 1:Mejoramiento de la planificación

y gestión educativaLa planificación educativa e institucional requiere tener

bases para las políticas institucionales, pero estas a su

vez se nutren de la dinámica institucional y la identifica-

ción de escenarios y fuerzas de futuro que llevan desde

la planificación de largo plazo hasta la planificación curri-

cular en un esfuerzo coherente, coordinado y compartido

de los procesos.

La Planificación, en este caso, deberá asegurarse de iden-

tificar y actualizar el modelo educativo de la Institución

acorde con las formas de abordar los conocimientos y la

realidad tanto para los efectos de enseñanza aprendizaje

en los procesos educativos, de investigación, proyección

universitaria, así como de los procesos de soporte. El for-

talecimiento de los procesos de planificación institucio-

nal y educativa deberá estar orientado firmemente a la

consecución de resultados en un marco de pertinencia,

eficiencia y eficacia vinculado a los procesos de progra-

mación de recursos, actividades y monitoreo de resulta-

dos.

Este programa busca asegurar de manera continua la

pertinencia de los programas académicos, revisar y re

direccionar los currículos académicos y sus planes de es-

tudios según los enfoques institucionales, fortalecer los

modelos y procesos de programación académica tanto

de cursos como recursos. El programa se preocupará

además por renovar nuestro PEI y el modelo educativo

respecto a las nuevas características del desarrollo ins-

titucional y los retos académicos y profesionales que se

vislumbran, igualmente tiene interés por la normalización

de los procesos académicos.

Programa 2:Mejoramiento de los procesos para la

acreditación de programas e institucionalEl objetivo central de este programa está orientado hacia

la acreditación de programas e institucional. La Institu-

ción reconoce que la excelencia es un camino, un hábito

que debe ser práctica del día a día de toda la comunidad

académica, por ello reconoce la necesidad de fortalecer

la autoevaluación como una práctica de mejoramiento

continuo, lo cual supera el simple mantenimiento o ac-

tualización. Si bien la acreditación considera múltiples

elementos de la dimensión institucional este programa

centra su acción en coordinar estos hábitos de autoeva-

luación y mejoramiento, para lo cual reconoce la necesi-

dad de formalizar una unidad permanente dedicada a la

construcción de pensamiento, filosofía, ontología y di-

dáctica del tipo de conocimiento en el que la Institución

focaliza sus esfuerzos y sirva para estructurar los linea-

mientos pedagógicos institucionales y logre permear a

la comunidad, especialmente al personal docente.

Este programa deberá permitir, entre otros el fortaleci-

miento de la autoevaluación, la acreditación y renova-

ción de los programas, integrar los sistemas de gestión

de calidad moverlo para el programa uno adoptados

institucionalmente al servicio de los procesos académi-

cos, incrementar el número de programas de alta cali-

dad, mantener y sostener los registros calificados de los

programas que en la actualidad se ofertan. El programa

también deberá desarrollar una unidad pedagógica que

con su actividad contribuya a resignificar la identidad

institucional, moverlo para el programa uno, orientando

el modelo pedagógico de la Institución hacia un verda-

dero enfoque tecnológico, y a evaluar la calidad de la

Institución en relación al cumplimiento de sus fines mi-

sionales y el proyecto institucional, con el fin de lograr el

reconocimiento como una Institución de alta calidad, que

no solo será motivo de orgullo para los integrantes de la

comunidad universitaria, sino que además, enriquece la

labor de nuestros profesores y estudiantes en el contex-

to nacional e internacional.

Programa 3:Mejoramiento de los procesos de admisión

a la Institución Una Institución que tiene como estrategia la gestión del

conocimiento científico-tecnológico entiende que dicha

fuerza está concentrada en los procesos y la cultura y

que la calidad de éstos obedece, en gran medida, a las

calidades del talento humano disponible en armonía con

las mediaciones y los propósitos estratégicos; de tal for-

ma se hace necesario construir un círculo virtuoso de

atracción, producción, retención y desarrollo, en los do-

centes, y un proceso de atracción retención, desarrollo,

fidelización y liberación, en los estudiantes. La oportuni-

dad de atraer jóvenes investigadores y docentes dialoga

con la posibilidad de construir una Escuela que refleje el

91


factor diferenciador buscado, pero también puede signi-

ficar una respuesta más lenta en la producción acadé-

mica institucional.

Atraer estudiantes talentosos es asegurar, por una parte,

un mejor aprovechamiento e impacto de los procesos

formativos, a la vez que propicia un ambiente moviliza-

dor y apoyo paran estudiantes de menor rendimiento

relativo pues posibilita el aumento de exigencia y exce-

lencia en el aula.

Esto también significa condiciones de excelencia en

nuestros docentes de cátedra en el ámbito académico,

profesional y docente, como quiera que se espera que la

comprensión de los problemas de la realidad tenga un

adecuado intérprete y trasfiera de la mejor manera dicha

experiencia al estudiante, razón por la cual será preferi-

ble que el docente de cátedra este vinculado a los secto-

res productivos y no sólo o exclusivamente a los sectores

educativos, en las áreas y ocupaciones sobre las cuales

desarrolla su discurso académico, pero el profesor de cá-

tedra también es responsable por un adecuado dominio

de las técnicas didácticas y por transferir la impronta ins-

titucional desarrollada y difundida por la Escuela de Pe-

dagogía del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid.

Este programa deberá realizar el mercadeo de los pro-

gramas de pregrado únicos que distingan a la Institución

de las demás instituciones de educación superior, com-

partir el compromiso con la excelencia, esmerarse por

ofrecer a sus estudiantes los conocimientos y destrezas

requeridas en cada campo específico y consolidarse

como una de las más importantes ofertas académicas

para profesionales, para lograrlo deberá mejorar el pro-

ceso de admisión y selección de estudiantes, fortalecer

la calidad docente en todos su niveles en cuanto a su

desarrollo y evaluación, con perfiles afines a las líneas de

investigación y competencias para formar en ámbitos de

la tecnología; además desarrollar un programa de pre-

vención, seguimiento y retención de los alumnos de bajo

rendimiento Contribuir a evitar la deserción académica.

Programa 4:Adecuación de la oferta académica

InstitucionalLa recomposición de servicios debe serle natural a una

organización dinámica que es capaz de responder opor-

tunamente a las necesidades de formación y desempe-

ño actuales y próximos. Aún reconociendo que una gran

parte del estudiantado desarrolla actividades laborales

además de sus actividades académicas, el Politécnico

Colombiano Jaime Isaza Cadavid tiene responsabilidad

por proveerle una formación cuyos conocimientos y

competencias le habiliten competitivamente en su es-

tado posterior al pregrado, es decir debe ser capaz de

anticipar los requerimientos de los sectores económicos

para un adecuado desempeño profesional en el momen-

to del grado y posterior a este. Las grandes mega ten-

dencias y los niveles de especialización económica in-

dustrial en nuestro País exigen cada vez respuestas más

precisas en términos de preparación profesional, pero

la diversificación extrema de servicios puede conducir

a des economías de escala que los recursos públicos

de la educación superior no pueden sostener. Lo ante-

rior significa que una respuesta adelantada en nuevos

programas, requiere formas novedosas y flexibles en el

servicio educativo, que permitan efectuar una fusión de

la oferta diversificada sobre núcleos invariantes de co-

nocimiento con líneas profesionales de énfasis que lle-

van a generar algunas economías de escala, que liberen

recursos docentes y de infraestructura para desarrollar

nuevos servicios.

La renovación de la oferta académica implica nuevas

formas de agregar valor frente a las expectativas de es-

tudiantes y empresas, también permitirá que los estu-

diantes, a través del programa de movilidad estudiantil,

conozcan modelos académicos y laborales de su profe-

sión en otros países; intercambien diferentes aspectos

socio culturales; desarrollen habilidades de convivencia

y de toma de decisiones por si solos, etc., los cuales re-

dundarán en una mejor formación para su desempeño

profesional.

La Institución será la encargada de establecer y mante-

ner convenios y alianzas con universidades, colleges e

instituciones nacionales e internacionales, que permitan

a los estudiantes efectuar estudios cortos, que serán

homologados a su regreso a la Institución, además de

apoyar al estudiante en todo el proceso de movilidad,

al igual que realizar el seguimiento durante el desarro-

llo del programa de formación. Este programa también

busca llevar a cabo alianzas interuniversitarias, para la

articulación de los programas con mayor demanda en el

mercado por ciclos propedéuticos.

92


El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid busca, por

medio de la investigación generar conocimiento pero tie-

ne un interés particular por la investigación aplicada y el

desarrollo experimental , que en el primer caso consiste

también en trabajos originales realizados para adquirir

nuevos conocimientos; sin embargo, está dirigida fun-

damentalmente hacia un objetivo práctico específico. El

desarrollo experimental, por su parte, consiste en traba-

jos sistemáticos que aprovechan los conocimientos exis-

tentes obtenidos de la investigación y/o la experiencia

práctica, y está dirigido a la producción de nuevos ma-

teriales, productos o dispositivos; a la puesta en marcha

de nuevos procesos, sistemas y servicios, o a la mejora

sustancial de los ya existentes. (OCDE, 2002) para dar so-

luciones a necesidades o requerimientos de nuestra so-

ciedad, mediante proyectos de investigación pertinentes

a las líneas de investigación, y cuyos resultados permitan

ser transferidos como Docencia o como Extensión.

En el contexto nacional, la Institución en su ámbito in-

vestigativo, se enmarca dentro de la Constitución Política

de Colombia en la cual se expresa que el Estado deberá

fortalecer la investigación científica de las universidades

oficiales y privadas y para ello ofrecerá las condiciones

especiales para su desarrollo (artículo 69).

Con este compromiso, el Politécnico Colombiano Jaime

Isaza Cadavid se esfuerza por incorporar los medios para

desarrollar la investigación, ofrece un sistema de inves-

tigación que se aplica a todos los programas y una serie

de estrategias ligadas a unas políticas de investigación

institucional que garantizan el desarrollo y sostenibilidad

de una actividad investigativa. Entre las estrategias está

la conformación de una estructura investigativa, sopor-

tada en políticas, grupos de profesores y estudiantes a

los cuales se les proporciona la forma de acceder a la

investigación con la realización de proyectos de inves-

tigación, asistencia y realización de eventos científicos,

capacitación en investigación y demás estrategias bajo

la definición de un presupuesto institucional para cada

actividad.

Adicionalmente el Politécnico Colombiano Jaime Isaza

Cadavid proyecta contextualizarse y comprometerse

ante la nueva Ley de Ciencia, Tecnología e innovación

(Ley 1286 de 2009) vinculándose mediante su actividad

investigativa al desarrollo económico del país y a la me-

jora de la calidad de vida de sus habitantes. Se reconoce

a Colciencias, como la Entidad encargada de promover

las políticas públicas para fomentar la CTI en Colombia,

concertar políticas de fomento a la producción de co-

nocimientos, construir capacidades para CTI, y propiciar

la circulación y usos de los mismos para el desarrollo

integral del país y el bienestar de los colombianos. De

esta manera la Institución será partícipe directa, en asu-

mir sus políticas y lineamientos y en participar en las

actividades propuestas por el Sistema, como son convo-

catorias de investigación, capacitaciones, movilidad de

docentes y estudiantes, foros, entre otras.

El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid tiene

definido que la cultura investigativa no es otra cosa que

el mundo de la vida institucional, de la cual está par-

ticipando en el actual contexto, no sólo la comunidad

académica, sino también la sociedad en su conjunto, me-

diante las demandas externas que esta realiza. Es una

experiencia colectiva, interdisciplinaria y transdisciplina-

ria que se expresa mediante proyectos de investigación

aplicada, con resultados y productos tangibles, articula-

dos plenamente a líneas de investigación y a los progra-

mas académicos, teniendo en consideración los planes

y programas sectoriales, nacionales e Internacionales y

por supuesto el desarrollo de la misión institucional. En

este sentido, este Plan promueve el liderazgo de una in-

vestigación científica y tecnológica con fines aplicados,

encaminados a la solución de problemas del entorno y

al aporte de conocimiento, tecnología y desarrollo para

las comunidades.

Para enfrentar el reto de desarrollar la investigación, el

Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid plantea la

articulación y correlación de las tres funciones básicas:

docencia, investigación y extensión. Como procesos que

se retroalimentan, el asunto de investigación y sus re-

sultados deberán ser incorporados al proceso docente

como investigación formativa y con currículos actualiza-

dos armonizados con las líneas de investigación y el pro-

Eje Estratégico de desarrollo:Desarrollo Científico y Tecnológico

93


ceso de docencia retroalimenta el proceso investigativo,

brindando al estudiante una formación en investigación;

la extensión como una actividad derivada de ambas y

que permitan proyectar escenarios, que den respuestas

a las necesidades del entorno y contribuyan al desarrollo

nacional.

El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid concibe

la definición de líneas de investigación como un trabajo

sistemático que realiza un equipo de investigadores en

torno de una red de problemas surgidos de preocupa-

ciones fundamentales. Entre las ventajas de establecer

líneas de investigación institucionales y trabajar en torno

a ellas, está el permitir organizar la actividad creadora de

la investigación y potenciar su desarrollo, facilitar la orga-

nización del trabajo tanto a nivel de la Institución como a

nivel de los semilleros y grupos, estimular el trabajo inter

y trans disciplinario, propiciar la continuidad investigativa,

proyectar los desarrollos de la Institución y los propósi-

tos investigativos de docentes. Administrativamente per-

mite planificar el trabajo investigativo, tener un panorama

general de éste en la Institución y así percibir donde po-

tenciar o tomar decisiones o políticas.

De esta manera, la Institución retoma en su Plan de De-

sarrollo un análisis y redefinición de las líneas de inves-

tigación como la constitución de la dinámica para pro-

ducir proyectos de investigación como manifestaciones

concretas que atienden problemáticas de producción

de conocimiento teórico o aplicado en la intención de

satisfacer algún tipo de demanda, circunstancia tal que

sustenta su existencia. Las características de las líneas

a definir serán explícitas en la Institución y delimitadas,

que estén vinculadas a proyectos, que se mantengan en

el tiempo mediante los mismos, como continuidad de re-

sultados anteriores, flexibles para incorporar nuevas in-

vestigaciones, coherentes con el contexto local, regional,

nacional e internacional, que tengan rigurosidad teórica y

metodológica y productividad de resultados que generen

indicadores.

El aspecto fundamental de la organización de la investi-

gación es su estructura en líneas, grupos y proyectos. Los

grupos se configuran en torno a proyectos concebidos

en las líneas de investigación. Por lo tanto, el concepto

de grupo es el núcleo del Sistema de Investigación Insti-

tucional. Los grupos de investigación se conforman. bien

sea disciplinaria o interdisciplinariamente, de acuerdo a la

naturaleza de las líneas de investigación. Los grupos de

investigación son a otro nivel, una estrategia para mante-

ner la cultura investigativa en la Institución. Es un espa-

cio donde estudiantes y profesores investigadores rea-

lizan actividades investigativas que generan productos

94


científicos y académicos con reconocimiento nacional e

internacional. El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Ca-

david, desde sus políticas y funciones, tiene establecida

la forma de fomentar y consolidar de grupos de investiga-

ción. Además, del apoyo presupuestal para su actividad,

reflejada en la realización de proyectos de investigación

aplicada e innovación, realización y asistencia a evento

científicos, publicaciones, establecimiento de redes etc.

Otra estrategia importante que se desprende de las líneas

de investigación, son los semilleros de investigación, los

cuales brindan un espacio para el cultivo del talento es-

tudiantil y profesoral hacia la investigación. Es un espacio

extracurricular para la formación en investigación integral

de carácter Inter, multi y transdisciplinario. Es por ello que

la Institución considera en su Plan de Desarrollo el for-

talecimiento y fomento del espacio de los semilleros de

investigación como estrategia de investigación formativa.

La investigación formativa se propone como un eje trans-

versal en el proceso curricular, que permita la reflexión

sobre el objeto de estudio de los diferentes programas

académicos, la cual podrá ser problematizada por medio

de estrategias didácticas y metodológicas que garanticen

el fortalecimiento de la línea de investigación del pro-

grama y permita el desarrollo de productos resultantes

del proceso formativo y se constituyan en proyectos de

investigación en el ámbito institucional.

Fruto de la dinámica de los procesos de investigación,

es la obtención de nuevos productos o servicios y que

suelen ser de interés a las comunidades del sector pú-

blico o privado, situación a que las instituciones deben

responder teniendo en cuenta su Misión de satisfacer

las necesidades que desde el conocimiento la sociedad

les demande.

Dada esta situación, la Institución proyecta en su pro-

grama de investigación responder a este tipo de nece-

sidades tanto en lo docente como en la extensión. Es

decir, garantizar que los resultados de las investigacio-

nes impacten o lleguen como producto a su destino fi-

nal, si es la docencia con la investigación formativa, la

actualización, modificación y generación de currículos y

programas académicos actualizados y contextualizados

según las necesidades del entorno y a nivel de extensión

con programas de capacitación como cursos, diploma-

dos, especializaciones; así como con la transferencia y

venta de productos tecnológicos y otros resultados de

investigación o con el desarrollo de empresas a partir de

resultados de investigación.

Se entiende como transferencia de tecnología, la trans-

ferencia de los resultados de investigación básica o apli-

cada para el diseño, la producción y la comercialización

de un producto nuevo o mejorado, de un servicio o de un

proceso, así como las actividades de servicio tendientes

a procurar el bienestar general de la comunidad y la sa-

tisfacción de las necesidades de la Sociedad.

A corto plazo el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Ca-

david proyecta establecer unidades de transferencia de

tecnología enmarcadas dentro de la Institución y a par-

tir de la cual se dinamice y gestione las actividades de

generación de conocimiento y la colaboración científica

y técnica favoreciendo la interrelación entre la investiga-

ción universitaria y el entorno empresarial.

Debe clarificarse que es una interrelación donde ambas,

universidad y empresa se retroalimentan, y es por ello

que el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid tam-

bién es consciente del vínculo que debe establecer con

el sector productivo desde las directrices para la aproba-

ción de proyectos de investigación.

Adicionalmente es propósito de la Institución promocio-

nar en sus estudiantes el emprendimiento empresarial,

el cual se liga a la investigación con la implementación

de empresas producto de trabajos investigativos y el de-

sarrollo de competencias que permitan al estudiante de-

tectar problemáticas y sugerir soluciones empresariales

a las mismas.

El avance de la pasión por el desarrollo y aplicación de

conocimiento tecnológico debe considerar, además,

fortalecer los mecanismos de articulación, ciclos pro-

pedéutico y tránsito flexible entre pregrado y posgrado,

que estimulen la profundización de conocimientos pro-

fesionales a nuestros estudiantes, fortalezcan sus com-

petencias disciplinares e investigativas en los objetos y

procesos tecnológicos, y sumen fuerza a nuestras líneas

y objetos de investigación mediante sus proyectos de

grado. En este caso la sinergia se logra alineando los pro-

yectos de grado frente a las líneas, grupos y proyectos de

investigación evitando el trabajo aislado, desarticulado y

de bajo impacto, así los estudiantes de posgrado se su-

man a la fuerza de investigación.

Problemática: necesidad de fortalecer la Investigación

aplicada, el desarrollo experimental y la innovación.

95


ObjetivoGeneral





Eje Estratégico de Desarrollo: Desarrollo Científico y Tecnológico

Incrementar la capacidad de gestión de los productos de la investigación aplicada

Fortalecer el desarrollo de los programas de posgrado y las líneas investigativas

Posgrados derivados delas líneas de investigación

Mejoramiento de los servicios de formación en Posgrados

Programas y currículos de los programas académicos impactados por Investigación y actualizados

Convenios y/o redes nacionales e internacionales de investigación

Implementar acciones hacia una investigación aplicada con innovación

Contratos con el sector productivo

Empresas de base tecnológica

Diseño de estrategias para el mercadeo de los productos de investigación

Programas de pregrado articulado con los posgrados

Programas de posgrados nuevos diseñados y ofertados

Fortalecer laInvestigacióncientífica ydesarrolloexperimental quederiven dinámicasde innovación,gestión tecnológicay transferencia delConocimiento

ObjetivoGeneral






Programas de pregrado y posgrados actualizados y contextualizados

Número de transferencias de Conocimiento

Registros de propiedad derivados de investigación

Aumentar la producción de la investigación aplicada en el Politécnico ColombianoJaime Isaza Cadavid

Grupos reconocidos y con alta categorización ante conciencias

Tiempo promedio per cápita dedicado por la comunidad académica a la investigación

Mejoramiento de la cultura investigativa aplicada.

Nro. de docentes vinculados activamente a grupos y semilleros de investigación

Nro. de estudiantes vinculados activamente a grupos y semilleros de investigación

96


Programa 1:Mejoramiento de la cultura

investigativa aplicadaLa consolidación de la cultura investigativa, entendi-

da tanto en cuanto a la dinámica como al conjunto de

prácticas (procesos técnicos y sociales, ideas, hábitos y

valores) que hacen parte de la cotidianidad es una parte

significativa de la comunidad académica en el proce-

so de adquisición y difusión de conocimiento la cual se

hace fundamental en tanto hace parte del diferenciador

institucional frente a qué tipo de investigación hace, en

qué áreas de conocimiento o problemas se concentra y

con qué propósitos la hace.

El horizonte investigativo que nos hemos trazado nos

reta a ser creativos e innovadores en la definición de

estrategias para la consolidación de la cultura inves-

tigativa y nos remite a los conceptos de integralidad y

visión sistémica en el devenir de la investigación, nos

reta igualmente a mantener una construcción constan-

te de nuestro universo investigativo con identidad. Es

preciso establecer una política investigativa que refleje

el sendero hacia un desarrollo científico y tecnológico de

la Institución, los principios, Misión y Visión del sistema;

así como la estructura organizacional y funcional en la

cual deben articularse los diferentes grupos o semi-

lleros de investigación, considerados dentro del sistema

actual, como la matriz mediante la cual se dinamiza la

investigación. Este proceso de consolidación tiene un

componente transformador en cuanto expresa su inte-

rés y vocación por una investigación aplicada tendiente

a un ciclo cerrado.

Esta transformación cultural requiere, entre otros, un

ejercicio de liderazgo que oriente y convoque un mar-

co participativo que fortalezca la visión compartida de

nuestra investigación que trascienda nuestra sede prin-

cipal permee induzca y provoque dinámicas en nuestros

centros regionales o donde quiera que tengamos pre-

sencia académica, también deben ser fortalecidas las

competencias necesarias para abordar el los objetos de

conocimiento tecnológico y las habilidades para crear

los ambientes propicios para su cultivo, pero esta cultu-

ra también ha de llevarnos a saber interpretar no sólo la

necesidad y realidad de ese entorno social y productivo

sino a diseñar las formas adecuadas para que las solu-

ciones, sean más fácilmente convertidas en prototipos

e implementaciones transformadoras e innovadoras en

los procesos.

Este programa deberá promover, entre otros el Redirec-

cionamiento Estratégico de la Investigación, orientada

hacia una investigación aplicada, que desde su diseño

conciba los mecanismos relacionados de gestión tec-

nológica y en particular de la transferencia tecnológica.

Igualmente tiene interés por aumentar la capacidad do-

cente y estudiantil de producción académica investigati-

va aplicada, así como permear las unidades académicas

regionales para participar en procesos investigativos

de beneficio especialmente regional, acompañados de

prácticas de divulgación y trasferencia en las zonas de

intervención y potencial aplicación. El programa también

deberá fomentar el estímulo de semilleros de investi-

gación, realimentar el diseño curricular y los espacios

educativos institucionales con los productos de la inves-

tigación.

Programa 2:Implementar acciones hacia una

investigación aplicada con innovación Este énfasis que la Misión, la Visión, el Plan de Desarro-

llo y la sociedad nos demandan exige una investigación

cuyos productos y aplicaciones tengan ciclos de gene-

ración cada vez más cortos y sus resultados tengan un

mayor grado de usabilidad. El interés de la Institución

por fortalecer la investigación ha permitido la aparición y

desarrollo de un conjunto de líneas y grupos de investi-

gación limitadas, en términos generales por los recursos,

entre los que habría que incluir la disponibilidad de talen-

to humano, además de los recursos de infraestructura

y financieros para soportar los procesos investigativos.

Conscientes de la capacidad limitada de producción, la

Institución debe entonces repensar tanto las líneas como

los grupos desde una perspectiva estratégica donde se

alineen los requerimientos y oportunidades externas de

investigación con las capacidades y habilidades internas

y concentrarnos o focalizarnos en aquellos aspectos

donde se puede ser más competitivo y hacer mayores

contribuciones.

La estrategia “menos es más” que en este caso impulsa

el programa, busca focalizar los recursos de investiga-

ción en áreas u objetos de conocimientos más especí-

ficos (menos dispersas) con grupos más concentrados

97


(menos disgregados) cuyo efecto clúster puede aumen-

tar no sólo el volumen de producción en dichas áreas y

grupos, los encadenamientos de conocimientos produ-

cen avances mucho más rápidos y profundos, aumenta

la presión por la coordinación de la investigación basada

en los objetivos de las líneas, y aumenta en general la

productividad y calidad de los procesos haciéndose más

rápidamente visibles, referentes en el campo y fuente de

reconocimiento institucional por su contribución.

Estas elecciones, como en cualquier plan, implica tam-

bién hacer renuncias. Por lo cual este proceso deberá in-

cluir un componente importante de participación que su-

pere las miradas individuales para recoger la mejor forma

de articulación del Politécnico con las potencialidades del

territorio, de tal forma que el resultado sea un consenso

sobre bases técnicas que parta, dada la orientación y vo-

cación científico-.tecnológica de la inserción institucional

en las cadenas productivas y oportunidades de desarrollo

de la región, y no desde una perspectiva endógena, de

esta manera se conjugan suficientes recursos y compe-

tencias para alcanzan un umbral crítico en los asuntos

ciertamente claves para la región.

Esto implica una mayor y mejor comunicación con los ac-

tores de los procesos estratégicos territoriales así como

de los productivos para captar y comprender apropiada-

mente estas problemáticas y oportunidades y participar

oportuna, sino proactiva y anticipadamente, con propues-

tas y soluciones de calidad. Este monitoreo o vigilancia

exigirá esfuerzos que bien orientados permitirán identifi-

car y viabilizar oportunidades, de donde se podrán nutrir,

tanto las investigaciones como los trabajos de grado de

pregrado y posgrado.

Este programa tiene un interés especial por estimular in-

vestigaciones de ciclo cerrado, en la cual el producto ob-

tenido es fuente de recursos para el desarrollo de la insti-

tución y puede ser objeto de: protección y negociación de

la propiedad intelectual frente a terceros, implementa-

ción en procesos, de transferencia de tecnología y adap-

tación a condiciones específicas. Está estrategia implica,

a su vez, fortalecer las capacidades de formulación de

proyectos cuyos alcances trasciendan el solo objetivo de

conocimiento, para cubrir también la identificación de las

formas de inserción en las cadenas productivas y acom-

pañar el proyecto articuladamente en cada etapa de éste,

dentro de un marco de modelo de operación y beneficio.

El programa considera acciones de redefinición de las lí-

neas de investigación, en tanto los enfoques tecnológicos

así como en la reorganización de grupos que incremente

la producción y productividad de los mismos como tam-

bién su reconocimiento. Incluye, además, acciones para

la creación de un banco de problemas tecnológicos y

un observatorio de tecnologías asociados a las líneas de

investigación que nutra proyectos para los grupos de in-

vestigación, semilleros y estudiantes de pregrado y pos-

grado. También deben ser fortalecidas las capacidades

de formulación y gestión de proyectos de investigación,

captación de recursos de patrocinio de terceros en el ám-

bito nacional e internacional y la capacidad de gestión

tecnológica y de negociación de tecnología.

Programa 3:Mejoramiento de los servicios

de formación en posgradosLos programas de posgrados son, en general, especiali-

zaciones de las áreas académicas de formación, el for-

talecimiento de los programas de posgrado significan

evidenciar la madurez en el haber académico científico

tecnológico que enlaza el desarrollo de las líneas de in-

vestigación, los programas y énfasis de pregrado fren-

te a necesidades avanzadas de desempeño profesional

y académico. Una Institución con un núcleo fuerte de

pregrado puede garantizar servicios de valor en posgra-

do que, a su vez, retribuyen confianza, relaciones y pro-

ductos en pregrado, extensión e investigación. Las pro-

puestas de valor en este programa percibidas y valoradas

por los usuarios, representan un mecanismo virtuoso de

mejores condiciones de servicio y prestigio institucional

que retribuye la marca Politécnico, la empleabilidad de

sus graduados y la interacción entre actores estatales y

privados para el desarrollo de proyectos.

El desarrollo de posgrados considera la implementación

de ciclos propedéuticos y promoción flexible entre pre-

grado y posgrado, una mayor vinculación de sus produc-

tos académicos con las líneas y grupos de investigación,

un enriquecimiento de la oferta y diversificación de pos-

grados, alineado con las áreas maduradas de investi-

gación y desarrollo académico considerando para ello

alianzas con entidades de prestigio. Así como impulsar

acciones de mercadeo, promoción y servicio al cliente

para su posicionamiento.

98


El proceso de Extensión Universitaria, en términos ge-

nerales, tiene como meta suprema la apropiación social

del conocimiento. Esta concepción moderna, surgida

como una evolución de las acciones iniciales enmarca-

das como “Toda labor expansiva de carácter educativo

y social, realizada por la Universidad fuera de su esfera

oficial docente” (Posada, 1911), hoy es asumida como

interfaz entre Universidad-Sociedad, como ámbito de

articulación de la producción de conocimientos con su

puesta en circulación y uso social, como el conjunto de

políticas y acciones extensionistas que redefinen su

propósito de apropiación social de los conocimientos y

como forma de contribución inmediata a la transforma-

ción y al cambio social.

Lo anterior se evidencia en la sentencia T - 441 de 1997

de la Corte Constitucional, en la que se recuerda: “...las

tareas de la universidad no se reducen únicamente a

la formación de profesionales. La academia se orienta

también al cumplimiento de otros fines, tales como el

fomento a la cultura, la ciencia y la investigación; la pro-

moción de valores claros a una sociedad democrática,

pluralista y multicultural; el análisis de la sociedad en la

que se inserta y la proposición de proyectos tendientes

a solucionar las dificultades que se observan; el for-

talecimiento de la unidad nacional y de la autonomía

territorial; la incorporación del estudiante a la realidad

del país y el impulso a la voluntad de servicio de los

jóvenes…”

Acogiendo también la declaración del Comité Regional

de Educación Superior CRES (2008), la Interacción del

Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con la So-

ciedad se considera como un factor de calidad, pues

ésta noción se vincula a la pertinencia y la responsabi-

lidad con el desarrollo sostenible de las comunidades;

lo cual exige promover un modelo académico diferen-

ciado por: la indagación de los problemas en sus con-

textos; la producción y transferencia del valor social de

los conocimientos; el trabajo conjuntamente con las co-

munidades; la investigación tecnológica y humanística,

apoyada en la identificación clara de los problemas a

enfrentar, con propuesta y soluciones soportadas en

el desarrollo de la región y el bienestar de la población;

la activa labor de divulgación, vinculada a la creación

de conciencia ciudadana sustentada en el respeto a los

derechos humanos y la diversidad cultural y social.

Hoy, entonces, cuando la Institución enfrenta el reto

de ampliar cada vez más su nivel de respuesta a las

exigencias sociales (como en el momento de su fun-

dación) implica el establecimiento de una mayor arti-

culación entre los procesos que se realizan al interior

de la Institución y que deben desarrollarse proyectados

hacia la sociedad como un todo en lo que se ha deno-

minado “pertinencia social”.

Los procesos de aprendizaje social, mediante los cuales

los individuos y organizaciones sociales interiorizan el

conocimiento, se apropian y lo usan, se constituyen en

elementos de crecimiento y desarrollo en la sociedad;

esto es, en innovación social, pues es sobre la base de

este “conocimiento socializado” que las empresas, co-

munidades e instituciones sociales pueden responder

a las oportunidades y los retos que el nuevo entorno

propone.

La Innovación social en el Politécnico Colombiano Jai-

me Isaza Cadavid significa dar espacio a acciones crea-

tivas de desarrollo social, tecnológico y productivo de

origen interno o a intervenciones por demanda o de ori-

gen externo, mediante, la producción de bienes o servi-

cios (productos en la acepción de la OECD) que tienen

potencial de ser replicables o reproducibles.

El modelo de Extensión que el Politécnico Colombiano

Jaime Isaza Cadavid desarrolla se encuentra en evolu-

ción, buscando su propia identidad y forma de mate-

rialización y en este Plan de Desarrollo tiene una línea

de avance en la que se supera el accionar para llegar

a niveles de confianza que permitan que la Institución

se convierta en soporte tecnológico de los sectores

productivos y sociales, dentro de los cuales estén pre-

sentes los procesos de transferencia de tecnología y el

Eje Estratégico de Desarrollo:Interacción del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid

con la Sociedad

99


fortalecimiento de conocimientos, competencias de las

comunidades y profesionales.

Es así, como se pretende también que se presente un

acto reflexivo, creativo y de aprendizaje en un diálogo in-

teractivo / bidireccional con los actores sociales, en los

que la Institución y sus emisarios transformen la realidad

a partir de su intervención, como muestra de la expresión

genuina de contribución al mejoramiento de la calidad de

vida de las comunidades, tanto externas como internas,

y de relación activa con el contexto, en el que además se

reafirme la identidad y se eleve el nivel cultural.

La Extensión Universitaria deberá además considerar

todas las necesidades formativas no explícitamen-

te contempladas en los planes de estudio, pero sí que

hagan parte del Proyecto Educativo Institucional PEI y

del Currículo, con ello se podrán programar actividades

encaminadas a desarrollar una formación integral de

los alumnos. Este propósito exige una reflexión crítica

permanente para identificar los requerimientos y nece-

sidades que surjan desde y para los estudiantes del Po-

litécnico, a quienes se consideran sujetos activos. En

este sentido, la formación integral incluye el desarrollo

de capacidades estéticas y sociales de apreciación y

creación, además de aptitudes técnicas, mentales frente

a una disciplina.

Teniendo en cuenta lo que se planteó anteriormente, el

Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, plantea en

este eje varios elementos estrechamente vinculados con

el desarrollo de la Extensión; y aunque siempre ha existi-

do la necesidad de articular estos procesos con la Docen-

cia y la investigación, es un requisito previo impulsar y es-

timular las acciones de interacción social de las unidades

académicas y sus docentes, incrementar la presencia en

las regiones y ampliar el número actores sociales con los

que se relaciona la Institución tanto en el sector públi-

co como en el privado. Todo lo anterior, seleccionando

aquellos temas donde la Institución efectúa contribucio-

nes que han sido valoradas positivamente y cuya expe-

riencia podrá incrementar su capital intelectual.

Problemática: la Institución tiene una sentida necesidad

de articulación entre los procesos de Extensión, Docen-

cia e investigación, todo esto con miras a generar accio-

nes positivas que den respuesta a las necesidades del

entorno.

100


ObjetivoGeneral





Eje Estratégico de Desarrollo: Interacción Politécnico Colombiano-Sociedad

Propiciar la vinculación de la comunidad académica en acciones que consoliden la interacción de la extensión con los procesos de docencia e investigación

Fortalecer la relación con los graduados.

Fortalecer las relaciones con el mundo empresarial público y privado

Fortalecer la interacción con los sectores público y privado para contribuir al crecimiento y al desarrollo económico –social de la región y el País.

Estrategias comunes formuladas

Fortalecer la cooperación con Instituciones de Educación Superior en el ámbito nacional e internacional.

Acciones conjuntamente emprendidas con Instituciones de Educación Superior

Mejoramiento de la cooperación nacional e internacional

Docentes vinculados

Estudiantes vinculados

Graduados vinculados

Egresados que participan

Empresarios participantes en actividades programadas

Mejoramiento de la relación de la extensión con la docencia y la investigación aplicada.

Mejoramiento de la relación con los graduados

Mejoramiento de la relación con los sectores económi-cos

Número de proyectos de extensión con participación de docentes, estudiantes, graduados y personal administrativo/año

Nro. de programas dirigidos a graduados/año

Nro. de programas de formación para el trabajo y el desarrollo humano servidos/año

Nro. de demandas atendidas a los sectores públicos y privados/año

Nro. de Participa-ciones activa en mesas sectoriales o intergremiales Empresa-Universidad--Estado/año

Nro. de personas movilizadas/año

Nro. de proyectos de cooperación técnica agenciados por año

Programa 1:Mejoramiento de la relación de la extensión con la docencia y la investigación aplicada.

Las iniciativas de Extensión Institucional, conocidas

como decisiones de proyección e interacción universita-

rias pueden determinarse como de origen interno, por-

que surgen a partir de las funciones sustantivas que tie-

ne el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid como

Institución de Educación Superior y también de origen

externo porque responden directamente a los requeri-

mientos del entorno, al presentar acciones de solución a

cada una de las necesidades sociales.

En los dos casos mencionados, interna o externamente,

estas acciones se presentan porque la Institución tiene

capacidades y habilidades para articular sus procesos en

pro de la sociedad, razón por la cual este primer pro-

grama obedece al propósito de promover elementos

sustantivos a una organización que aprende, en tanto se

101


realimenta de su ejercicio fáctico, de su praxis, fortalecien-

do los procesos de investigación, formación y mejorando

simultáneamente las redes y relaciones de la Institución

con las comunidades a las que se debe.

Además de lo anterior, este programa tiene un especial in-

terés por revisar e implementar el estatuto de Extensión en

armonía con el PEI y articular éste con el Plan de Desarrollo

Cultural; hacer que la Institución contribuya a la solución

de problemas sectoriales a través de los consultorios tec-

nológicos en las facultades y las unidades regionales; crear

un programa de gestión tecnológica apropiada y que trans-

fiera tecnología para la sostenibilidad, que vincule las ca-

pacidades académicas de los docentes de cátedra y plan-

ta, los estudiantes, graduados, empleados y los recursos

institucionales, todo ello frente a los requerimientos de los

sectores productivos tanto por demanda como por oferta;

estructurar el reglamento de prácticas académicas empre-

sariales; estimular la participación de docentes, estudian-

tes, graduados y personal administrativo en el desarrollo y

promoción de proyectos de extensión e investigación apli-

cada y estructurar un sistema de bonificaciones por par-

ticipación en proyectos de extensión, lo que implica tener

centros de costo por Facultad y/o por líneas matrices de

investigación que facilite la utilización de recursos propios

y estimule la realización de programas de extensión y de

transferencia tecnológica.

Programa 2:Mejoramiento de la relación

con los graduadosMás allá del vínculo emocional que existe entre los gra-

duados y la Institución, este programa busca identificar y

potenciar las oportunidades que puedan darse mediante

la relación de ambos actores, las cuales permitirán un de-

sarrollo bilateral que se origine a partir de la interacción y

el crecimiento académico que le define una dinámica de

continuo mejoramiento.

Lo anterior implica para el Politécnico Colombiano Jaime

Isaza Cadavid mejorar el conocimiento que tiene de sus

graduados, diseñar mecanismos adicionales y no tradicio-

nales de relacionamiento y participación y generar estímu-

los para dinamizar estos vínculos.

El graduado del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cada-

vid tiene un alto interés en continuar su educación con pro-

cesos de formación, ya sea mediante ciclos de pregrado,

de posgrado o de educación continuada, tanto para ellos

como para sus familias, empresas y colegas. Igualmente

mantiene un interés por mejorar los procesos producti-

vos de su área o la empresa para la cual trabajan y por

ello es importante que sientan el respaldo de la acade-

mia que los educó. En ese orden de ideas, la Institución

buscará acercarse al graduado para proveer soluciones,

investigaciones y aprovechar el crecimiento profesional

de éstos para responder a las necesidades de este ac-

tor como individuo y agente, e impulsar su capacidad de

transformación social y productiva; logrando además con

ello mayor reconocimiento en el entorno.

En este programa, entonces, la Institución buscará eva-

luar el impacto del desempeño del graduado en el medio,

desarrollar programas de fidelización y mercadeo dirigido

a las redes de éstos, mejorar la relación de la Unidad de

Gestión de graduados como una extensión de las unida-

des académicas (Facultades) y regionales, y vincular es-

tudiantes de niveles avanzados, egresados y graduados

en la ejecución de proyectos de extensión.

Programa 3:Mejoramiento de la relacióncon los sectores económicos

Para lograr un adecuado acercamiento con los sectores

económicos de la región y el País, la Institución debe ge-

nerar ambientes de confianza, alcanzar altos niveles de

interlocución en los que se posibilite la relación con estos

actores sociales y se establezcan condiciones que permi-

tan visualizar los requerimientos y las acciones necesa-

rias para fortalecer la interacción.

Dicho acercamiento debe caracterizarse por la interdisci-

plinariedad en la solución de los problemas basados en

la ciencia y la tecnología, un tratamiento colaborativo de

beneficio mutuo entre los sectores económicos y el Po-

litécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, la diversifica-

ción del financiamiento de los procesos a desarrollarse,

los estímulos a los participantes y la creación de condi-

ciones ágiles y efectivas que superen las problemáticas

estructurales y actitudinales.

Por medio de dichas condiciones, se dará el fortaleci-

miento de la relación que existe entre los sectores econó-

micos y la Institución, pero además es necesario que esta

última se adhiera a las actividades que se generen en las

diversas mesas sectoriales, buscando con ello: aportar

102


y leer los movimientos sociales y productivos, estable-

cer vínculos y visualizar las necesidades de los actores,

detectando anticipadamente formas de participación;

aproximar a este frente social, las unidades académicas

y los grupos de investigación y Extensión quienes deben

dominar conceptualmente los temas de discusión con

modos formales de interacción y originar realimentacio-

nes dentro de la Institución.

Esto se constituye en una fase de inversión para el Po-

litécnico de cuya respuesta positiva y adecuadamente

visibilizada construyamos vínculos donde los empresa-

rios, gobiernos y comunidades depositen su confianza.

Para las empresas y entidades públicas, la relación con

el Politécnico debe ser una fuente de valor donde se dé

solución a problemas tecnológicos de manera práctica,

sostenible y sustentable, sea fuente de innovación que

potencie sus procesos económicos.

La agilidad y eficiencia de los procesos deberá estar

acompañada de las respectivas acciones para moderni-

zar nuestra gestión, de tal manera que está sea un fa-

cilitador y no un obstáculo o limitante del éxito de los

proceso

Este programa debe entonces facilitar la consolidación

de la capacidad de gestión de la Institución con el mun-

do empresarial; desarrollar programas de formación por

extensión Formación para el Trabajo y el Desarrollo Hu-

mano, desarrollar unidades de gestión de proyectos en

facultades y centros regionales, programas de mercadeo

y relaciones públicas institucionales e implementar pro-

cesos de vigilancia comercial.

Programa 4:Mejoramiento de la Cooperación

Nacional e InternacionalLa cooperación existente en el Politécnico Colombiano

Jaime Isaza Cadavid debe superar la fase receptora y en-

contrar oportunidades de participación que faciliten la

interacción y colaboración mutua con otras instituciones,

de esta manera se podrán generar mayores compromi-

sos con la internacionalización, como proceso transver-

sal a la realidad institucional, tanto en la docencia, como

la investigación y la proyección social; todo ello con miras

adecuar los procesos de soporte para dichos propósitos.

Una de las líneas de este programa se centra en el de-

sarrollo de un sistema de cooperación interuniversitaria

con instituciones tecnológicas y universitarias, que poten-

cien la construcción de espacios comunes y el trabajo en

red, la formación especializada de calidad, la mejora de la

investigación científico-tecnológica y su vinculación con

el desarrollo sostenible, el programa de Intercambio y la

movilidad académica, teniendo en cuenta el fortalecimien-

to de los mecanismos de intercambio que permitan a los

estudiantes efectuar acciones con pleno reconocimiento

académico en otro país y la movilidad de docentes y em-

pleados, como mecanismo para fortalecer los procesos de

acreditación.

Por otra parte el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cada-

vid es identificado como un agente potencialmente rele-

vante en el proceso de cooperación para el desarrollo, el

cual se apoya en el principio de corresponsabilidad inte-

rinstitucional, y es a partir de éste que se generarán víncu-

los con otros agentes de cooperación a través de progra-

mas y proyectos de formación, desarrollo y transferencia

tecnológica.

Lo anterior implica la disposición de elementos para la

identificación de oportunidades de oferta de servicios do-

centes, investigativos y de extensión, que fortalezcan la

presencia de la Institución en el plano internacional. Es im-

portante, tener presente que la alineación de elementos co-

munes entre las políticas de cooperación de la Institución

con las estrategias establecidas por las unidades de coo-

peración en los gobiernos municipales, departamentales y

nacionales (Acción Social), pueden crear soluciones a los

problemas tecnológicos, triangulando entre los beneficia-

rios y las agencias de cooperación y agentes cooperantes

el marco financiero y las ayudas humanitarias en temas de

emergencia, alimentos y cultural, y de igual manera en pro-

yectos de prestación de servicios, proyectos productivos,

de fortalecimiento institucional, de investigación y desarro-

llo, prevención y capacitación.

De lo anterior se desprende que las políticas y procesos

institucionales deben disponerse para desarrollar ágilmen-

te las dinámicas que la internacionalización requiere.

Finalmente, el cuarto programa considera en sí mismo, las

acciones de monitoreo, difusión y agenciamiento de opor-

tunidades de formación y participación en proyectos de

cooperación técnica nacionales e internacionales; incre-

mento de la dinámica y producción que se da con las redes

externas, el mejoramiento del Centro de Idiomas y incre-

mento la movilidad de docentes, estudiantes y empleados.

103


El fortalecimiento del Capital Social del Territorio, es decir

el Reposicionamiento Territorial, busca devolverle al Po-

litécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid la valoración y

calificación que tiene ante el Departamento, como una

Institución de Educación Superior, emblema y ejemplar

que daba sentido a la formación técnica, tecnológica y

profesional en cada una de las regiones en las que hacia

presencia.

Este eje se apoya en el trabajo y avance de los demás

frentes de desarrollo de este Plan y busca particular-

mente fortalecer los vínculos con las comunidades re-

gionales, locales, el sector gubernamental y los sectores

productivos, todo ello utilizando diversos mecanismos

entre los cuales se consideran: las actividades de do-

cencia, como las prácticas académicas; los proyectos

de investigación aplicada por demanda y proyectos en

convenio con entes territoriales y privados, en los que se

den procesos de transferencia de tecnología y el fortale-

cimiento de conocimientos y competencias para enfren-

tar problemas tecnológicos, productivos y sociales; con

el uso de estos mecanismos El Politécnico Colombiano

Jaime Isaza Cadavid, buscará aumentar los recursos y

capacidades competitivas, aprovechar y catalizar las po-

tencialidades subregionales y locales y fortificar el capital

intelectual, social y cultural en las territorios en los que

se haga presencia.

Las acciones anteriores, requieren el mejoramiento del

nivel de articulación y el diálogo interactivo entre los en-

tes institucionales, generando con ello el mejoramiento

continuo de la relación que existe entre la Universidad, la

empresa y el Estado, en la cual la posición de la Institu-

ción esté marcada siempre por la pertinencia, calidad y

el aprovechamiento de la participación en las dinámicas

regionales y locales.

Para que en las regiones se alcancen mayores niveles

de ingreso y desarrollo, es indispensable que exista co-

herencia entre la formación del recurso humano y los

requerimientos del mercado laboral; el sistema de edu-

cación debe responder, por lo tanto, en sus diferentes

niveles e integralmente a este requerimiento.

Con lo anterior se logra establecer la dinámica educa-

cional, ya que es ésta la que permite, mediante una es-

tructura ágil y flexible, el desarrollo de las personas de

acuerdo con sus intereses y aptitudes y, al mismo tiempo,

responde a los cambios y demandas de los diferentes

sectores. Respecto a este último elemento, la Institución

tendrá que disponer de mayor atención y mejor lectura

del contexto para resolver el problema de asimetría de

información entre las necesidades futuras de formación

y de empleo, y la temporalidad en el diseño de los planes

de estudio y la capacidad ofertada, teniendo presente

que la situación es crítica para los sectores que buscan

una transformación productiva, y al ser intensivos en co-

nocimiento, enfrentan una oferta limitada de mano de

obra calificada.

El desarrollo de este eje, exige una participación activa y

comprometida de las Facultades con el aseguramiento

de los procesos académicos más allá de la sede Central

y un mejoramiento en la desconcentración de recursos y

capacidades que posibiliten la autogestión en las demás

regiones.

El desarrollo de los nuevos programas de pregrado en

las regiones, deberá estar acompañado de las siguientes

características:

• El apoyo en Ambientes Virtuales de Aprendizaje: mo-

dalidad exclusiva a distancia o blended con apoyo pre-

sencial.

• El incremento de los programas presenciales se hará,

siempre que los costos unitarios (bajo costeo total o cos-

teo operacional) se reduzcan, en caso contrario deberá

asegurarse la sostenibilidad financiera del programa, sus

cohortes y el mantenimiento adecuado de los recursos

existentes.

• El aprovechamiento de las expansiones de los códigos

que ya se encuentran registrados en la Institución, en

otras sedes o de modalidad presencial; con ello la cur-

va de experiencia institucional no se verá afectada y

se reducirá el riesgo que se ocasionqa al llevar a cabo

un proceso de acreditación.

• El apoyo que los nuevos programas académicos reci-

Eje Estratégico de Desarrollo:Fortalecimiento del Capital Social del Territorio

105


ben de las líneas de conocimiento que tiene la Insti-

tución en la actualidad (diversificación de productos

relacionada).

• El empleo de recursos comunes que están disponibles

en la Institución, la red de colaboración o la zona de

influencia, las economías de escala (diversificaciones

no relacionadas que exigen recursos, capacidades

nuevas y exclusivas que afectan las economías de es-

cala y las eficiencias operacionales).

• La vinculación de la pertinencia de los programas (pro-

grama y currículo) a las potencialidades de desarrollo

de la región y no a las tradiciones o vocaciones eco-

nómicas de la misma (según el criterio de desarrollo

local del PLANEA).

• La calidad, el desarrollo de su énfasis y la profundiza-

ción con base en los contextos de cada uno de los

programas comparados con los que existen en la

sede Central de la Institución.

• La movilidad de los estudiantes entre las sedes.

• El acceso equitativo de estudiantes, docentes y em-

pleados a cada una de las unidades regionales.

• Los requerimientos de recursos académicos locales

son viabilizados mediante articulaciones en Red con

otros actores regionales cuando estos no tienen de-

manda interna suficiente para aprovechar las econo-

mías de escala.

• La prelación por programas profesionales técnicos,

tecnológicos y especializaciones (respeta la pirámide

de ocupaciones y no deteriora los salarios profesiona-

les por sobre oferta de profesionales)

• La existencia de las cohortes rotativas para evitar la

saturación de graduados y el agotamiento del pro-

ducto (frente a limitaciones de infraestructura física y

demandas laborales o capacidad de absorción de las

subregiones)

• El empleo de estrategias de programación académica

por módulos, todo ello con el fin de reducir el rezago y

abandono académico (los módulos son rotativos para

facilitar los reenganches y la cobertura regional).

Problemática: el Politécnico Colombiano Jaime Isaza

Cadavid tiene una sentida necesidad de formular una

política estructurada de regionalización que permita la

presencia con equidad en el acceso, permanencia y sos-

tenibilidad de los programas académicos en las diferen-

tes sedes; todos ellos ofertados con criterios de calidad

y pertinencia.

106


ObjetivoGeneral





Eje Estratégico de Desarrollo: Fortalecimiento del Capital Social del Territorio

Aumentar competencias de los graduandos a requerimientos de la región

Fortalecer la disponibilidad de de medios educativos en los Centros Regionales y unidades de apoyo.

Crear condiciones para el acceso y permanencia de los estudiantes en proceso formativo de calidad en las regiones

Fortalecer las relaciones del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con actores regionales.

Facilitar el acceso equitativo y la permanencia delos estudiantes del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid enlas regiones del Departamento de Antioquia.

Graduados por cohorte

Graduados por Región

Graduados por región

Graduados vinculados a proyectos regionales

Acceso promedio de los estudiantes a los medios Educativos

Aumentar cobertura

Acciones conjuntamente emprendidas

Mejoramiento del planeamiento educativo de las sedes regionales y de los programas académicos

Mejoramiento y consolidación de las sedes regionales

Mejoramiento del uso de las TIC para el desarrollo académico

Mejoramiento de las relaciones del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con actores regionales.

Plan Estratégico formulado y operando

Aulas de docencia dotadas con ayudas multimediales

Laboratorios modernizados

Bibliotecas fortalecidas

Programas académicos de pregrado, posgrado y diplomados nuevos virtuales

Programas de capacitación

Creación grupo viabilizador de proyectos

Programa 1:Mejoramiento del planeamiento educativo de las sedes regionales y de los programas

académicos de las regionesEl propósito fundamental de este programa es determi-

nar cuáles son los medios para lograr el posicionamiento

y una óptima presencia institucional en el territorio. Para

ello, el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid debe-

rá identificar los requerimientos de desarrollo subregio-

nal y de los territorios en materia de educación superior,

la investigación aplicada y la interacción entre la universi-

dad y la comunidad.

Adicionalmente, la Institución tiene la responsabilidad de

determinar las formas del servicio y establecer un víncu-

lo con los actores subregionales para obtener con ello,

en el marco de la corresponsabilidad social de los terri-

torios, las viabilidades económicas necesarias y hacer

sostenibles, pertinentes y aceptables, desde la calidad,

los servicios universitarios que como Institución de edu-

cación superior debe ofrecer.

En este programa se compromete con desarrollar con

un plan Estratégico y de reposicionamiento territorial,

establecer el modo adecuado para educación presencial

y a distancia consolidado que desarrollará la Institución,

determinar la oferta académica regional de pregrado y

posgrado, así como los niveles de cobertura, establecer y

articular un subprograma de mercadeo y comunicacio-

nes para los territorios, establecer un programa activo

107


y articulado de mejoramiento de las relaciones públicas

con los actores regionales con un diseño de un plan de

fortalecimiento.

Programa 2:Mejoramiento y consolidación

de las Sedes RegionalesEs fundamental que la Institución mejore la presencia

que hoy se tiene en las unidades regionales de Urabá y el

Oriente Antioqueño en términos de infraestructura física,

oferta académica, calidad y cobertura, pues con ello se

lograrán niveles sostenibles de calidad e integración que

permitan pensar en la elevación del nivel de servicio de

estas sedes y en su autogestión.

En este programa se deberá trabajar por el fortalecimien-

to de la las actuales Unidades Regionales de Oriente y

Urabá en términos académicos, de infraestructura de

soporte y sostenibilidad, donde se asegure la pertinen-

cia de la oferta académica en las regiones, se integren

los procesos de selección y evaluación docente y se

adecué a los retos de formación de profesionales del

entorno que posibiliten movilidad interna de estudiantes.

Igualmente el programa debe atender el mejoramiento

de los procesos de la gestión académica y administrativa

articulados con la sede central, así como actividades de

integración de la comunidad académica.

Programa 3:Mejoramiento del uso de las TIC para

el desarrollo académicoUn elemento clave para la ampliación de la cobertura,

el enriquecimiento de los recursos académicos en tér-

minos de aprendizaje y el incremento de la calidad de

formación de la actual población, es la disponibilidad

continua, en cualquier tiempo y lugar, de los contenidos

académicos; al tocar este tema se puede pensar en las

plataformas LMS (Learning Management Sistem) y en el

mejor y mayor aprovechamiento de los Ambientes Vir-

tuales de Aprendizaje –AVA-, los cuales ofrecen nuevas

posibilidades tanto para estudiantes en programas pre-

senciales como a distancia.

Ofrecer este tipo de servicios, o desarrollarlos en el Po-

litécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, significa rea-

lizar rápidamente productos que busquen la mejora y

ampliación del servicio; capacitar al personal académico

en temas de diseño, administración y tutoría de asigna-

turas y Objetos Virtuales de Aprendizaje –OVA– y dise-

ñar cuidadosamente estos servicios para convertirlos en

una de las principales ventajas competitivas que tenga

la Institución, contando por supuesto con una acertada

claridad en los diseños curriculares, el uso de las técnicas

pedagógicas y andragógicas apropiadas para los diferen-

tes públicos existentes en las regiones.

El uso de estas herramientas por parte de los docentes

y los estudiantes, es un poderoso inductor de las nuevas

formas de producción que promueven la autonomía, la

deslocalización y el trabajo, tanto sincrónico como asin-

crónico, que hoy es conocido como teletrabajo y que se

convertirá, con seguridad, en la nueva clave en la pres-

tación de servicios educativos dentro de la estrategia de

posicionamiento y en el fortalecimiento del capital social

del territorio.

Este programa tiene la responsabilidad de fortalecer la

capacidad de diseño, producción y servicio de conte-

nidos para AVA (consolidación de la formación virtual y

revisión de microcurrículos) como elemento clave para

la competitividad de los servicios educativos de futuro;

igualmente se hace necesaria la formación de tutores en

AVA, asegurar la disponibilidad de servicios tecnológicos

de apoyo, la preparación de un plan para el desarrollo de

programas académicos en modalidad virtual, regulares y

por demanda, y su efectiva puesta en servicio.

Programa 4:Mejoramiento de las relaciones del Politéc-nico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con

actores regionalesLa presencia del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Ca-

david en las regiones posibilita a las mismas contar con

un actor de consulta en la identificación y articulaciones

de potencialidades y proyectos para el desarrollo subre-

gional.

Para lograr con excelencia lo anterior, debe aumentarse

la capacidad de participación e interacción, en términos

de nivel de respuesta y competencia de los represen-

tantes institucionales, dentro de diversos escenarios; de

esta manera la actuación de la Institución pasará de ser

consultiva y trascenderá hacia una participación activa

como operadora, o servidora de los componentes reque-

ridos por los proyectos de desarrollo; en estos últimos

108


podrán apalancarse, adicionalmente, los recursos en red

como el capital gestionado de infraestructura y los servi-

cios, lo cual permitirá distribuir costos fijos, mejorar las

economías de escala y utilizar los recursos de quienes

participen.

En este programa se hace presente el compromiso de ar-

ticulación de las instituciones de Educación Superior del

Departamento de Antioquia, el desarrollo de programas

de extensión en las regiones, el desarrollo de proyectos

de investigación aplicada a problemáticas regionales y el

establecimiento de mecanismos de coordinación de par-

ticipación de los consultorios de extensión e investiga-

ción en las problemáticas locales y regionales, así como

de prácticas profesionales.

La modernización de la gestión que se propone en este

eje hace referencia a todos los aspectos de la gestión

en la Institución, desde la gestión de lo estratégico a la

gestión del día a día, desde la gestión de los procesos

académicos a la gestión del de los procesos de soporte.

Mucho de nuestra tradición administrativa ha estado, de

hecho, influenciado por la inercia, la costumbre y en algu-

nos casos el temor a exponer una propuesta de cambio

a riesgo de que una parte de la comunidad, sin importar

la representatividad, autoridad o calidad argumentativa

que, por diversas razones, no comparte el cambio, ter-

mina por vencer los intentos e inducir la adopción de

condiciones de aceptación e impotencia respecto a la

insatisfacción sobre al estado de las cosas.

A propósito de las dificultades para movilizar la organi-

zación, el sociólogo Max Weber planteaba importantes

consideraciones sobre el modelo de organización buro-

crático:

“La razón decisiva del progreso de la organiza-

ción burocrática ha sido siempre su superioridad

puramente técnica sobre cualquier otra forma

de organización... Precisión, velocidad, ausencia

de ambigüedad...reducción del conflicto y de los

costos materiales y personales: todo esto llegó a

su punto óptimo en la organización estrictamente

burocrática.”

Hoy nuestra perspectiva de “lo burocrático” seguramen-

te dista de esa afirmación, por ello la organización mo-

derna, pero especialmente la pública está llamada a ser

efectiva en las tareas que le han sido encomendadas,

bajo un marco de eficacia, eficiencia y regulación. En

ocasiones nos hemos impuesto reglas que tal vez fueron

apropiadas en un contexto, pero que hoy pueden resultar

no solo obsoletas, sino retrogradas y limitantes para el

desarrollo.

Como señalan Osborne y Gaelbret (1994) “El deseo de

tener todo controlado y sin que nadie pudiese de alguna

manera modificarlo nos llevó hasta lo que hoy conoce-

mos: gente que trabaja con las manos, sin ninguna posi-

bilidad de pensar en lo que hace, esto es; como si de una

máquina se tratase. Pero hoy en día la situación ha cam-

biado: nuestra economía se mueve por “coletazos” de lo

que llamamos presión competitiva y nuestra sociedad

flota en continuos cambios en la que prima sobre todo

la libertad y la autonomía”. Y es en este marco en el que

encontramos las instituciones burocráticas. Instituciones

rígidas y extremadamente inflexibles que ofrecen unos

–esos sí- ilimitados servicios pero –esto también- con un

extraordinario costo de tiempo en muchas de ellas. En

un aspecto parecido Drucker (1990) plantea que las me-

didas de desempeño más relevantes en la organización

competitiva moderna son por un lado el tiempo como

unidad de costo respecto a la respuesta al cliente, es de-

cir la oportunidad de entregar bien (la calidad técnica o

intrínseca como requisito mínimo) de manera pertinente

y a tiempo (cuando se requiere, y preferiblemente antes

que la competencia); y por otro lado la calidad, en una

perspectiva integral e integradora como la única medida

que puede aplicar en las organizaciones basadas y orien-

tadas al conocimiento.

De acuerdo con Osborne y Gaelbret (1994) “las nuevas

sociedades exigen nuevas instituciones; instituciones

Eje Estratégico de Desarrollo:Modernización de la Gestión Universitaria

109


que ofrezcan más bienes y servicios de una mayor

calidad aprovechando al máximo la economía del

tiempo, instituciones más flexibles y adaptables con

posibilidad de capacitar y facultar a los individuos que

en ellas trabajan a tomar decisiones sobre cada una

de las tareas que han de realizar”

Algunas de las técnicas y tendencias de moderniza-

ción podrían recogerse de la siguiente manera:

• Facultar a los individuos, los grupos y unidades de

gestión. De estructuras jerárquicas a trabajo cola-

borativo y en equipo en el ambiente de la organi-

zación que aprende.

• Estimular el rendimiento de las unidades de gestión

por los resultados: medir, reconocer y compensar

su desempeño.

• El planteamiento misional y de objetivos de unida-

des como la razón del funcionamiento de éstas:

gestión inspirada en objetivos, evaluada y premia-

da por resultados.

• El gobierno y la gestión orientada a los resultados.

• El tratamiento de de los usuarios en el correcto

tono de gestión administrativa: como clientes y no

como usuarios de unos servicios.

• Orientados a la acción preventiva: ser capaces de

prevenir los problemas antes de que se presenten

y no esperando a que se produzcan para dedicarse

simplemente a la reacción.

• La anticipación como estrategia de servicio y com-

petitividad: el cambio provocado y no como reac-

ción.

• Marcar como finalidad el deseo por excelencia: pro-

mover el desarrollo sostenible y no limitar el modelo a

la simple contención del gasto.

• Buscar la articulación de actores en los proceso de

modernización.

• Inyectar competitividad a los servicios de soporte y a

los servicios misionales: ser fuente de valor (en múl-

tiples dimensiones, no solo la contable o financiera)

para las partes interesadas.

• Trascender la institución que gasta o cuesta al erario a

la institución que genera.

• La organización con visión compartida: intenciones,

decisiones, acciones y resultados comunicados. La

calidad y oportunidad de la decisión como señal de

claridad en el direccionamiento.

Este eje presenta acciones en frentes, tanto académico

como de soporte, pero enfocados desde la perspectiva

de mejorar las políticas sobre las cuales la institución re-

gla su comportamiento y facilita la gestión y sus logros.

Es por ello que se propone un énfasis en mejorar signifi-

cativamente los servicios de soporte tanto desde la pers-

pectiva administrativa como de los recursos de infraes-

tructura educativa que favorezcan entornos de trabajo y

aprendizaje adecuados; como elemento clave para los

procesos misionales, sin desconocer la necesidad que en

éstos también sean obtenidas mejoras que favorezcan el

desempeño particular y general.

Problemática: se hace necesario actualizar los meca-

nismos y estructuras organizacionales para articular y

gestionar adecuadamente los procesos institucionales y

orientar aquellos que son de soporte al servicio de los

procesos y objetivos misionales.

110


ObjetivoGeneral





Eje Estratégico de Desarrollo: Modernización de la Gestión Universitaria

Fortalecer los procesos de planificación institucional

Fortalecer las normas legalesy de gestión de la Institución.

Modernizar la estructura académico administrativa acorde con el direccionamiento estratégico de la institución

Fortalecer el desarrollo organizacional del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid

Tiempo de respuesta de consultas e inquietudes de la comunidad

Participación de la comunidad en procesos de planificación institucional

Normatividad actualizada (Actualizar el Estatuto General y reglamentos de la Institución).

Relación Estudiantes/ Directivos

Mejoramiento de la gestión institucional

Adecuación de las políticas y normas de los procesos académicos

Modernización de la arquitectura organizacional

Nro. de Proyectos (plan) formulados y gestionados13 /año

Eventos de sensibilización a la comunidad académica

Banco de proyectos fortalecido

Sistema de Monitoreo y evaluación implementado

Reglamentos Actualizados14

Estructura organizacional mejorada

Sistema de Gestión Calidad ajustado

Actividades de sensibilización y capacitación

13. Financiera: Plan Financiero ( pac, presupuesto: funcionamiento e inversión); Servicios Generales: Plan de mantenimiento (físico y equipos), Plan de Desarrollo Físico, Plan de Compras, plan de emergencia, Plan ambiental; Gestión Humana: Plan de Capacitación, Plan de Incentivos, Contratación docente: (cátedra y planta), Bienestar Laboral, Contratación: Personal administrativo, Carrera; Bienestar Institucional: Laboral y Estudiantil (Retención Académica, Complementario Salud, promoción y prevención, Desarrollo Humano ); Informática Corporativa: Plan de Desarrollo Tecnológico: redes, sistemas de información, licenciamiento, ayudas académicas tecnológicas

14. Un (1) Reglamento Docente, Un (1) Reglamento Estudiantil, Un (1) Reglamento de Investigación, Un (1) Reglamento de Propiedad Intelectual, Un (1) Reglamento del Profesor de Cátedra.

111


ObjetivoGeneral






Fortalecer el sistema de bienestar que propicie condiciones adecuadas para el desarrollo humano e impulse el autodesarrollo de individuos y colectivos internos.

Fortalecer el sistema de comunicación organizacional y de interacción entre los procesos académicos y administrativo comunidad

Sostenibilidad financiera de la Institución

Desarrollar la planta física y la infraestructura tecnológica para el desarrollo de las funciones sustantivas y el bienestar institucional.

Comunidad que participa en eventos de bienestar

Comunidad académica que conoce medios de comunicación de la Institución

Comunidad consciente de acciones de eficiencia emprendidas porla Institución

Densidad m2 por usuario

Mejoramiento del Bienestar institucional

Mejoramiento de la comunicación, la cohesión e identidad Institucional

Implementación de acciones para la sostenibilidad financiera de la Institución

Adecuación la Infraestructura y dotación para la excelencia

Programas y eventos de bienestar ofrecidos

Numero de medios de comunicación ofrecidos

Proyectos gestionados

Alumnos por aula adecuada

Programa 1:Mejoramiento de la gestión institucional

La Planificación educativa e institucional requiere bases

solidas para las políticas institucionales, pero éstas a su

vez se nutren de la dinámica institucional y la identifica-

ción de escenarios y fuerzas de futuro que llevan desde

la planificación de largo plazo hasta la planificación curri-

cular en un esfuerzo coherente, coordinado y compartido

de los procesos.

La planificación institucional no puede estar desligada de

la planificación académica y en este caso deberá asegu-

rarse de disponer de un modelo que alinee y coordine los

esfuerzos institucionales hacia los objetivos de desarrollo

establecidos y que permitan el cumplimiento, de la mi-

sión institucional y la adaptabilidad de las unidades de

gestión para responder dinámicamente a los retos del

entorno y alcanzar la visión. Así este programa tiene res-

ponsabilidad por asegurar el desarrollo de la cultura de

la planificación institucional orientada al logro, aumentar

capacidad del monitoreo del entorno, vigilancia competi-

tiva así como impulsar estudios de universitología, imple-

mentar sistemas de Información gerencial para la toma

de decisiones e Incrementar la capacidad de formulación

y gestión de proyectos.

112


Programa 2:Modernización de las políticas y normas

de los procesos académicos El desarrollo de los programas y proyectos en los ejes

académicos requiere, por supuesto, armonizar y mo-

dernizar las políticas administrativas y académicas que

permitan impulsar el desarrollo institucional. Estas políti-

cas deberán tener el marco de amplitud requerido para

permitir el nivel de adaptabilidad y proacción institucional

frente al entorno cambiante y la reducción de limitacio-

nes institucionales para su desempeño y el aprovecha-

miento de oportunidades. Las políticas deben procurar

la racionalidad, razonabilidad y complementariedad en

el uso de los recursos y promover una participación res-

ponsable.

Tanto los planes como las políticas servirán de marco de

operaciones que fortalezcan el orden interno, reduzcan

la incertidumbre y lleven la gestión de contingencias a

frecuencias cada vez más bajas, a la vez que aumenta

el nivel de flexibilidad y capacidad de respuestas a los

requerimientos de agentes internos y externos.

Este programa tiene responsabilidad por modernizar y ar-

ticular el reglamento estudiantil, el estatuto docente, así

como asegurar su difusión y comprensión entre la comu-

nidad; modernizar y articular las políticas del Sistema de

Investigación Institucional y las prácticas profesionales

estudiantiles.

Programa 3:Modernización de la arquitectura

organizacionalLa arquitectura organizacional es una forma de explicar

la conformación de capacidades institucionales y de la

causalidad estratégica de los recursos y la estructura. El

conjunto de relaciones previsibles y estables, sociales y

laborales, que desarrollan sus miembros, para poder tra-

bajar en actividades conjuntas que contribuyen a la pro-

ductividad y competitividad institucional.

El desarrollo de este programa busca desarrollar y for-

talecer la coherencia interna en relación de resultados

obtenidos con los resultados esperados en cada área de

gestión; la adaptabilidad de los procesos claves con la

dinámica organizacional del momento; la actuación de

la organización con las demandas del medio ambiente;

bienestar, satisfacción y desarrollo de las personas; la

generación y gestión del conocimiento de los procesos

institucionales, y especialmente de aquellos que agregan

valor.

Este programa tiene especial interés por la moderniza-

ción de la estructura académico – administrativa, la In-

tegración de los sistemas de gestión: autoevaluación,

GP1000, ISO 14000, MECI y SISTEDA, la articulación y

comunicación los procesos académicos y administrati-

vos, la Integración y desarrollo de las competencias del

personal de procesos de soporte para incrementar la

capacidad de gestión y orientación al resultado, el for-

talecimiento de los procesos de facilitación y acompa-

ñamiento del personal con directores y coordinadores,

la implementación de un proceso de gestión de cambio

para empleados docentes y administrativos para activar

y operar la nueva estructura y el fortalecimiento de en-

foque de orientación, atención y servicio al cliente para

todos los servidores de la institución. Igualmente se hace

el mejoramiento de procesos y procedimientos, la im-

plementación de las políticas de Gobierno en Línea y de

modernización de trámites (sistematización y automati-

zación de trámites) y la promoción de prácticas y cultura

del autocontrol.

Por otra parte, también este programa atiende la im-

plementación de condiciones para el Teletrabajo, con-

siderando la identificación y diseño e implementación

de procesos y tareas deslocalizables, la Integración de

aplicaciones y sistemas informáticos de soporte orien-

tada a sistematización, automatización y control de los

procesos.

Programa 4:Mejoramiento del Bienestar Institucional

La integración de nuestra población requiere identificar

sus entornos, condiciones y vulnerabilidades, y en el

marco de la equidad, desarrollar acciones de discrimina-

ción positiva para proteger y estimular el autodesarrollo,

sin caer en el asistencialismo y la pasividad dependiente,

pues un componente importante del desempeño acadé-

mico tiene explicación en factores externos.

En este programa se incluyen iniciativas tendientes al

mejoramiento de las condiciones de permanencia estu-

diantil, la consolidación de los servicios de bienestar y

desarrollo humano integral para toda la institución, me-

joramiento de la seguridad y convivencia en el campus.

113


Programa 5:Mejoramiento de la comunicación, cohesión

e identidad InstitucionalEste programa busca recurrir a estrategias de comuni-

cación e integración, entre otras, para fortalecer las re-

presentaciones afectivas y racionales de la comunidad

académica, reconociendo la existencia y dinámica de la

diversidad que convive en nuestro campus. Pero esta

formación de identidad también deberá llegar a públi-

cos externos para reforzar la imagen externa de lo que

internamente se construye y desarrolla y establecer un

marco de coherencia y reforzamiento positivo de con-

fianza y respuesta. La acciones de este programa ade-

más están relacionadas con la imagen visual, y corporati-

va, intervenciones en los proceso de cultura institucional

mediante la reafirmación de los valores, expresiones y

mecanismos que conforman las percepciones y conduc-

tas de la comunidad académica.

En este programa se desarrollará el establecimiento de

un Plan Estratégico de Mercadeo Social y de Comunica-

ciones que considere el fortalecimiento de las comuni-

caciones de las Facultades y unidades regionales, repo-

sicionamiento de la imagen institucional y consolidación

de la identidad, pertenencia y compromiso institucional.

Entendido el proceso de comunicaciones como trasver-

sal y como una necesidad institucional para el autorre-

conocimiento y el diálogo, promoverá el desarrollo del

diálogo interinstitucional e intraestamentario en espacios

organizativos como los Consejos, comités, agendas, ren-

dición de cuentas, claustros y grupos primarios, entre

otros, y la implementación de mecanismos participativos

de difusión interna y publicación de contenidos de pro-

ductos de gestión.

Programa 6:Implementación de acciones para la

sostenibilidad financiera de la InstituciónLa adecuada disponibilidad y empleo de recursos finan-

cieros hace parte de los objetivos básicos o primeros

para garantizar la supervivencia institucional y el cumpli-

miento de la misión. En este sentido es necesario desa-

rrollar “la aptitud de identificar y calcular todos los costos

directos e indirectos de las actividades de la universidad,

incluyendo los proyectos, con el fin de dejar espacio su-

ficiente para la diversidad en las aproximaciones” como

lo expresa la EUA15, así como concebir formas creativas

de nuevas formas de ingreso que a la vez puedan cumplir

los criterios de ser desarrolladas en el cumplimiento de la

misión, contribuir en el orden a la sostenibilidad, el desa-

rrollo y el crecimiento y reducir cada vez más el nivel de

contribución de los estudiantes de pregrado.

Entre las acciones de este programa se incluyen activida-

des tendientes a proteger las finanzas institucionales en-

tre las que se consideran: la conservación de los aportes

de la Gobernación de Antioquia, el aumento de partidas

de contribución entrante de nuevos actores, la racional

orientación de los recursos bajo perspectivas de produc-

tividad, calidad y equidad, reducción de tasas de contri-

bución saliente, aumentar la productividad de los activos,

identificar elementos para medir y mejorar la contribu-

ción a la productividad de los equipos de trabajo, identi-

ficar oportunidades de proyectos rentables, evaluar acti-

vidades y procesos desde la perspectiva de generación

de valor, reducir la diversificación de productos de baja

contribución marginal que afectan la eficiencia y econo-

mías de escala y aumentar la diversificación en aquellos

que deben ser diferenciados en los mercados y cuya

valoración tienen contribuciones marginales crecientes,

potencializar los ingresos y distribución de costos en red,

el diseño estratégico de una estructura de deuda soste-

nible, la combinación equilibrada entre deudas de corto y

largo plazo, el mejoramiento de las relaciones bilaterales

con entidades bancarias locales y la optimización de la

estructura de capital.

Este programa también deberá establecer mecanismos

virtuosos (con ciclos de retroalimentación positiva) para

estimular la generación de ingresos por parte de las uni-

dades académicas y administrativas, el ahorro productivo

(distinto a la contención del gasto) y la reconversión e

innovación de procesos y productos.

Este programa se compromete con el mejoramiento de

la eficiencia y eficacia en el control de costos y la apli-

cación de los recursos, implementar mejores prácticas

de administración financiera, estimular e Incrementar la

capacidad de gestión para generación de recursos vía

extensión, investigación, docencia y otras fuentes, el

15. Asociación Europea de Universidades - European University Association - (EUA)

114


Desarrollo del Estatuto Financiero, así como el fortaleci-

miento de las relaciones de compromiso mutuo, Estado

y El Politécnico.

Programa 7:Adecuación de la Infraestructura

y dotación para la excelencia El desarrollo de condiciones de dotación académicas,

administrativa y de infraestructura físicas constituye un

factor de calificación en los procesos de acreditación. En

este sentido, el programa propone dotar de las condicio-

nes necesarias para desarrollar los procesos educativos,

de investigación y proyección social que la Institución

requiere para afrontar tanto los actuales como los nue-

vos retos, considerando inclusive las nuevas formas y

dinámicas que los procesos educativos, investigativos

y administrativos están desarrollando, entre los que se

consideran la formación a distancia con ambientes vir-

tuales de aprendizaje, recursos de infraestructura en red

y teletrabajo.

Este programa integra acciones tendientes al desarrollo

de los recursos tecnológicos, medios educativos, biblio-

gráficos y experimentales para afirmar los procesos aca-

démicos y de apoyo en el marco de la alta calidad, el

fortalecimiento de la infraestructura física para apoyar el

desarrollo institucional, integración de aplicaciones y sis-

temas informáticos de soporte orientada a los procesos,

modernización de los servicios de soporte telemático

para la integración institucional y el crecimiento de los

recursos académicos en red.

115


Problemática Objetivo General Objetivos Específicos programas


La Institución tiene la necesidad de revisar y mejorar el cumplimiento de las condiciones de calidad del proceso educativo y de sus funciones sustantivas: docencia, investigación y extensión, requeridas para el logro de la excelencia académica.

Aumentar el nivel de excelencia académica de los programas y del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid

Fortalecer los procesos de planeación académica institucional

Incrementar la participación de la comunidad Académica en la obtención de la calidad de los programas

Cualificar el nivel académico de la institución

Fortalecer los programas académicos en función de los requerimientos del sector productivo

Mejoramiento de la planificación y gestión educativa

Mejoramiento de los procesos para la acreditación de programas e institucional

Mejoramiento de los procesos de admisión a la Institución

Adecuación de la oferta académica Institucional pregrado


Eje Estratégico de Desarrollo: Interacción Politécnico Colombiano-Sociedad

La Institución tiene una sentida necesidad de articulación entre los procesos de Extensión, Docencia e investigación, todo esto con miras a generar acciones positivas que den respuesta a las necesidades del entorno

Fortalecer la interacción con los sectores público y privado para contribuir al crecimiento y al desarrollo económico –social de la región y el País.

Propiciar la vinculación de la comunidad académica en acciones que consoliden la interacción de la extensión con los procesos de docencia e investigación

Fortalecer la relación con los graduados.

Fortalecer las relaciones con el mundo empresarial público y privado

Fortalecer la cooperación con Instituciones de Educación Superior en el ámbito nacional e internacional.

Mejoramiento de la relación de la extensión con la docencia y la investigación aplicada.

Mejoramiento de la relación con los graduados

Mejoramiento de la relación con los sectores económi-cos

Mejoramiento de la cooperación nacional e internacional

Cuadro resumen del Plan de Desarrollopor ejes, objetivos y programas

116




Necesidad de Fortalecer la Investigación aplicada, el desarrollo experimental y la innovación

Fortalecer la Investigación científica y el desarrollo experimental que deriven dinámicas de innovación, gestión tecnológica y transferencia del Conocimiento

Aumentar la producción de la investigación aplicada en el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid

Incrementar la capacidad de gestión de los productos de la investigación aplicada

Fortalecer el desarrollo de los programas de posgrado y las líneas investigativas

Mejoramiento de la cultura investigativa aplicada.

Implementar acciones hacia una investigación aplicada con innovación

Mejoramiento de los servicios de formación en Posgrados


Eje Estratégico de Desarrollo: Fortalecimiento del Capital Social del Territorio

El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid tiene una sentida necesidad de formular una política estructurada de regionali-zación que permita la presencia con equidad en el acceso, permanencia y sostenibilidad de los programas académicos en las diferentes sedes; todos ellos ofertados con criterios de calidad y pertinencia

Facilitar el acceso equitativo y la permanencia de los estudiantes del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid en las regiones del Departamento de Antioquia

Aumentar competencias de los graduandos a requerim-ientos de la región

Fortalecer la disponibilidad de de medios educativos en los Centros Regionales y unidades de apoyo

Crear condiciones para el acceso y permanencia de los estudiantes en proceso formativo de calidad en las regiones

Fortalecer las relaciones del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con actores regionales

Mejoramiento del planeami-ento educativo de las sedes regionales y de los programas académicos Mejoramiento de los medios educativos de las Sedes regionales

Mejoramiento y consoli-dación de las sedes regionales

Mejoramiento del uso de las TIC para el desarrollo académico

Mejoramiento de las relaciones del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con actores regionales

117




Se hace necesario actualizar los mecanismos y estructuras organizacionales para articular y gestionar adecuadamente los procesos institucionales y orientar aquellos que son de soporte al servicio de los procesos y objetivos misionales.

Fortalecer el desarrollo organizacional del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid.

Fortalecer los procesos de planificación institucional.

Fortalecer las normas legales y de gestión de la Institución.

Modernizar la estructura académico administrativa acorde con el direccionami-ento estratégico de la institución.

Fortalecer el sistema de bienestar que propicie condiciones adecuadas para el desarrollo humano e impulse el autodesarrollo de individuos y colectivos internos.

Fortalecer el sistema de comunicación organiza-cional y de interacción entre los procesos académicos y administrativo comunidad.

Sostenibilidad financiera de la Institución.

Desarrollar la planta física y la infraestructura tecnológica para el desarrollo de las funciones sustantivas y el bienestar institucional.

Mejoramiento de la gestión institucional.

Adecuación las políticas y normas de los procesos académicos.

Modernización de la arquitectura organizacional.

Mejoramiento del Bienestar institucional.

Mejoramiento de la comunicación, la cohesión e identidad Institucional.

Implementación de acciones para la sostenibilidad financiera de la Institución.

Adecuación la Infraes-tructura y dotación para la excelencia.

118


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• SENGE, Peter M. La Quinta Disciplina. Ed. Granica, 1994.

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• UNESCO y IESALC INSTITUTO INTERNACIONAL PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN AMERICA LATINA Y EL CARIBE.

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• UNESCO y IESALC INSTITUTO INTERNACIONAL PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN AMERICA LATINA Y EL CARIBE.

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• UNESCO. Hacia las Sociedades del Conocimiento. Informe Mundial de la UNESCO. 2005

• UNESCO. Informe de Seguimiento de la EPT en el Mundo: Educación para todos, el imperativo de la calidad. Resu-

men. 2005.

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París, 2004.

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tegia. Buenos Aires DVKGruop. 2001.

• VILLAMIZAR, Carmen Alicia. Septiembre de 2010. (en línea): recursostic.javeriana.edu.co

124


Tipo de Evento Fechas Producto No. Participantes

Comisión Elaboración Plan de Desarrollo: Rector, Vicerrectores, expertos temáticos y Planeación

Comisión Elaboración Plan de Desarrollo ampliado

Comisión Elaboración Plan de Desarrollo ampliado

Comisión Elaboración Plan de Desarrollo ampliado con la participación del Doctor Hernando Latorre Forero

Comisión Elaboración Plan de Desarrollo

Taller revisión Misión

Taller revisión Visión

Conferencias con personal experto en autoevaluación de las instituciones:• Universidad de Antioquia• Universidad de Medellín• Universidad EAFIT• Universidad Pontificia

Bolivariana

Diciembre 28 de 2009al 12 de enero de 2010

Enero 14 de 2010

Enero 19 al 22 de 2010

Enero 27 de 2010

Febrero 01 al 24 de marzo de 2010

Julio 09 de 2010

Julio 13 de 2010

Julio 22 de 2010

Árboles de problemas

Socialización Árboles de problemas

• Depuración de Árboles de problemas.

• Elaboración del Diagnósti-co Institucional

• Redacción de objetivos del Plan

Presentación estructura para el Plan de Acción

Estructuración Plan de Acción 2010-2013

Propuesta nueva Misión Institucional

Propuesta nueva Visión Institucional

Conferencias sobre proceso de autoevaluación en las diferentes universidades

10

15

14

17

9

17

16

142

La formulación del Plan de Desarrollo 2011-2016 contó

con la participación de un número significativo de perso-

nas representantes del Consejo Académico, Comité Rec-

toral, Consejos de Facultades, Personal Administrativo,

Docentes, Estudiantes y personal externo que asesoran

y acompañaron este proceso.

Anexo

Estamentos participantes enla Formulación del Plan de Desarrollo

Eventos desarrollados en torno ala Formulación del Plan de Desarrollo

A la Comunidad Académica, que con su esmero y de-

dicación asistieron a diferentes talleres y sesiones de

trabajo, quienes con su compromiso y apoyo a la Ins-

titución contribuyeron a su construcción, nuestro más

sincero agradecimiento.

126


Tipo de Evento Fechas Producto No. Participantes

Encuentro para el redirec-cionamiento estratégico: Experiencias en la Acreditación Institucional. En la Ruta de la Calidad.• Participantes: docentes,

estudiantes y personal administrativo

10 sesiones para la socialización de la estructura y lineamientos del Plan de Desarrollo con la participación de:• Equipo rectoral• Vicerrectorías con sus

Unidades de Gestión Adscritas

• Personal Directivo• Consejos de Facultades

ampliados

Taller Revisión de Misión – Visión (Comfama Cristo Rey)

Comisión redactora de la Misión

Documento de apoyo para la Misión

Taller Revisión de Visión(Comfama Cristo Rey)

Comisión redactora de la Visión (primera parte)

Jornadas de discusión en Facultades y Sedes Regionales

Comisión redactora de la Visión (segunda parte)

Elementos constitutivos de Misión y Visión

Sesión de Consejo Directivo: discusión de Misión y Visión

Sesión de Consejo Académico: discusión del proyecto de Plan de Desarrollo 2011-2016

Julio 22 de 2010

30 de julio al 20 de agosto

Agosto 20 de 2010

27 de agosto

Septiembre 30 de 2010

Octubre 8 de 2010

11, 12 y 13 de octubrede 2010

Octubre 21 de 2010

28 de agosto al 22 de octubre de 2010

5 de Noviembre de 2010

25 de noviembre de 2010

Análisis interno de los factores de la autoevalua-ción para determinar la calidad institucional

Presentación por parte del Jefe de la Oficina Asesora de Planeación con análisis y aportes por parte de los participantes

4 Propuestas de Misión

Propuesta consolidada de Misión

Material apoyo para la exegesis para las propues-tas iniciales de Misión

4 propuestas de Visión

Propuesta de Visión consolidada

Observaciones al Proyecto de Plan de Desarrollo

Propuesta de Visión consolidada

Documento Exegesis de Misión y Visión

Declaraciones de Misión y Visión aprobadas

Observaciones al Proyecto de Plan de Desarrollo

153

139

28

7

Vicerrectoría de Docencia y Grupo Pedagógico

22

7

FacultadesEstudiantesDocentes

8

Oficina Asesora de Planeación

Consejo DirectivoComisión Redactora

Consejo Académico

127


ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene


20112010

20112010

Legend: Unassigned

Socializació Árboles de Problema

Elaboración Diagnóstico y Objetivos

Presentación Estructura Plan de Acción

Elaboración Árboles de Problema

Experiencias en Acreditación Institucional

Taller Revisión de Visión

Propuesta Consolidada Visión

Propuesta Consolidada Misión

Taller Revisión Misión

Socialización Lineamientos y Estructura Plan Desarrollo

Aprobación Misión y Visión - Consejo Directivo

Jornadas Académicas Discusión Plan Desarrollo

Distribución Exégesis Misión y Visión - OAP

Propuesta Misión y Visión Consolidada - Comisión Redactora

Discusión Plan desarrollo - Consejo Académico

Recomendación Plan desarrollo - Consejo Académico

Discusión Plan desarrollo - Consejo Directivo

Oficina Asesora de PlaneaciónPolitécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid

Formulación Plan de Desarrollo 2010 - 2016

Línea de tiempo con eventos asociadosa la Formulación del Plan de Desarrollo

128




20112010

20112010

Legend: Unassigned

Socializació Árboles de Problema

Elaboración Diagnóstico y Objetivos

Presentación Estructura Plan de Acción

Elaboración Árboles de Problema

Experiencias en Acreditación Institucional

Taller Revisión de Visión

Propuesta Consolidada Visión

Propuesta Consolidada Misión

Taller Revisión Misión

Socialización Lineamientos y Estructura Plan Desarrollo

Aprobación Misión y Visión - Consejo Directivo

Jornadas Académicas Discusión Plan Desarrollo

Distribución Exégesis Misión y Visión - OAP

Propuesta Misión y Visión Consolidada - Comisión Redactora

Discusión Plan desarrollo - Consejo Académico

Recomendación Plan desarrollo - Consejo Académico

Discusión Plan desarrollo - Consejo Directivo

Oficina Asesora de PlaneaciónPolitécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid

Formulación Plan de Desarrollo 2010 - 2016

129


Colaboradores de textos queapoyan el Plan de Desarrollo

Las siguientes personas colaboraron aportando

textos propios, y en algunos casos inéditos, ex-

clusivamente para el Plan de Desarrollo 2011-2016

• Gilberto Giraldo Buitrago

• John Harvey Garavito Londoño

• José Ignacio Maya Guerra

• Jorge Alberto Palacio Martínez

• Gonzalo Jaramillo Hernández

• Ángela Urrego Tobón

• Víctor Ignacio Ortega Restrepo

• Teresa Marleny Salazar Rodas

• Oswaldo Juan Plata Pineda

• José Herrera Ospina

• Carmen Sofía Barrera Quiroz

• Claudia Pilar Villa Jiménez

• María Eugenia Herrera Herrara

• Sonia María Posada González

• Luz Nelly Flórez Uribe

• María Yolanda Vásquez Peláez

• Gustavo Eduardo Chica Molina

• Carlos Andrés Domínguez Gual

• Liceth Catalina Cano González

130


Articulación de la Visión y la Misióncon el Plan de Desarrollo

Visión

“En 2020, el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid será reconocidov1 como una Insti-

tución de alta calidad académicav2 con énfasis en la formaciónV2a y la gestión tecnológicav6, la

investigación aplicadav4 y la proyección socialv5, en beneficio del desarrollo económico, social y

ambientalv7, con presencia en las regiones de Antioquia y el Paísv10; articulado a las dinámicas

del sector productivov8, a la política públicav9 y al crecimiento de la cobertura en educaciónv10”

Misión

“Somosm1 una Institución de educación superior estatal, de vocacionalidad tecnológicam1b, que

con talento humanom1 ofrece una formación integralm2 con programas de calidadm7 en pregra-

dom3 y posgradom4, apoyados en la gestión del conocimiento de base científicam8; promovemos

acciones innovadorasm9 desde la investigaciónm5 y la proyección socialm6, para contribuir al

desarrollo económico, social y ambiental de Antioquia y Colombiam10”

Convenciones de alineación de misión – visión con el plan de desarrollo 2011-2016

Las convenciones que aparecen luego de cada expresión, pueden ser localizadas en la siguiente figura, don-

de se señala en qué ejes y programas se evidencian acciones para impulsar el respectivo tópico.

131


Misión - Visión

Eje 1.formación Tecnológica de Exelencia

Eje 2.Desarrollo Científico

y Tecnológico

Eje 3.Interacción PolitécnicoColombiano - Sociedad

Eje 4.Fortalecimiento del Capital Social

de Territorio

Eje 5.Modernización de la Gestión Universitaria

Pg 1Mejora-mientode la

Planifica-ción

y Gestión Educativa

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Pg 2Mejora-mientode los

procesos para la

Acredita-ción de

programas e

Institucio-nal


procesos de

Admisióna la

Institución

Pg 4Adecua-

ción de la oferta

académica institucio-

nal pregrado

Pg 1Mejora-

miento de la Cultura

investigati-va aplicada

Pg 2Imple

mentar acciones hacia una investiga-

ción aplicada

con innovación


Servicios de

formación en

Posgrados


relaciónde la

extensión con la

docenciay la

investiga-ción

aplicada


relacióncon los

graduados


relacióncon los

sectores económi-

cos


coopera-ción

nacional e internacio-

nal

Pg 1Mejora-miento

del planea-miento

educativo de las sedes

regionales y de los

programas académi-

cos

Pg 21.

Mejora-miento

de medios educativos

de las sedes

2.Mejora-miento y

consolida-ción de las

sedes regionales

Pg 3Mejora-mientodel uso

de las TIC para el

desarrollo académico

Pg 4Mejora-mientode las

relaciones del

Politécnico Colombia-no Jaime

Isaza Cadavid

con actores

regionales


gestión institucio-

nal

Pg 2Adecua-

ción de las políticasy normas

de los procesos académi-

cos

Pg 3Moderniza-ción de la arquitec-

tura organiza-

cional

Pg 4Mejora-

miento del Bienestar institucio-

nal


comunica-ción, la

cohesión e identidad institucio-

nal

Pg 6Implemen-tación de acciones para la sosteni-bilidad

financiera de la

institución

Pg 7Adecua-

ción de la infraes-

tructura y dotación para la

excelencia

132


Misión - Visión

Eje 1.formación Tecnológica de Exelencia

Eje 2.Desarrollo Científico

y Tecnológico

Eje 3.Interacción PolitécnicoColombiano - Sociedad

Eje 4.Fortalecimiento del Capital Social

de Territorio

Eje 5.Modernización de la Gestión Universitaria


Planifica-ción

y Gestión Educativa

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procesos para la

Acredita-ción de

programas e

Institucio-nal


procesos de

Admisióna la

Institución

Pg 4Adecua-

ción de la oferta

académica institucio-

nal pregrado

Pg 1Mejora-

miento de la Cultura

investigati-va aplicada

Pg 2Imple

mentar acciones hacia una investiga-

ción aplicada

con innovación


Servicios de

formación en

Posgrados


relaciónde la

extensión con la

docenciay la

investiga-ción

aplicada


relacióncon los

graduados


relacióncon los

sectores económi-

cos


coopera-ción

nacional e internacio-

nal

Pg 1Mejora-miento

del planea-miento

educativo de las sedes

regionales y de los

programas académi-

cos

Pg 21.

Mejora-miento

de medios educativos

de las sedes

2.Mejora-miento y

consolida-ción de las

sedes regionales

Pg 3Mejora-mientodel uso

de las TIC para el

desarrollo académico

Pg 4Mejora-mientode las

relaciones del

Politécnico Colombia-no Jaime

Isaza Cadavid

con actores

regionales


gestión institucio-

nal

Pg 2Adecua-

ción de las políticasy normas

de los procesos académi-

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Pg 3Moderniza-ción de la arquitec-

tura organiza-

cional

Pg 4Mejora-

miento del Bienestar institucio-

nal


comunica-ción, la

cohesión e identidad institucio-

nal

Pg 6Implemen-tación de acciones para la sosteni-bilidad

financiera de la

institución

Pg 7Adecua-

ción de la infraes-

tructura y dotación para la

excelencia

133


Este libro se terminó de imprimir bajo

la dirección del Politécnico Colombiano

Jaime Isaza Cadavid en el mes de Fe-

brero de 2012.

Se utilizaron las fuentes: Bradbury Sana

Ligth de 34 pt. para titulación de capítu-

los y Vectora Ligth de 9 pt. para texto

corrido. El libro se imprimió sobre papel

blanco mate importado de 150 g.

Plan desarrollo 2012-2016

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Transcript of Plan desarrollo 2012-2016