Plan Estrategico Empresa de Transporte

7/29/2019 Plan Estrategico Empresa de Transporte

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE GRADUADOS

CURSO: DIRECCIN ESTRATGICA

ENSAYO INDIVIDUAL FINAL

PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

DCR MINERIA Y CONSTRUCCION SAC

PRESENTADO POR:

LVARO MAX SOTO YANQUI

MBAG AREQUIPA XIII

PROFESOR: ALFREDO GRAHAM

AREQUIPA, SETIEMBRE DE 2013


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Tabla de Contenido

Tabla de Contenido ........................................................................................................ iiLista de Tablas .............................................................................................................. ivLista de Figuras .............................................................................................................. v

Captulo I: Resumen Ejecutivo ...................................................................................... 1

1.1 Resumen Ejecutivo ........................................................................................... 11.1.1 Nombre de la empresa ................................................................................. 11.1.2 Industria ...................................................................................................... 11.1.3 Concepto del negocio .................................................................................. 11.1.4 Mercado ...................................................................................................... 11.1.5 Competidores .............................................................................................. 1

1.2 Metodologa ..................................................................................................... 11.2.1 Tcnicas de recopilacin de datos ............................................................... 11.2.2 Marco del anlisis utilizado ........................................................................ 1

Captulo II: Visin, Misin, Valores .............................................................................. 32.1 Visin actual ..................................................................................................... 32.2 Misin actual .................................................................................................... 32.3 Valores ............................................................................................................. 3

Captulo III: Anlisis Ambiental del Mercado ............................................................... 43.1 Anlisis PESTEC ............................................................................................. 4

3.1.1 Fuerzas polticas, gubernamentales y legales (P) ........................................ 43.1.2 Fuerzas econmicas y financieras (E) ......................................................... 43.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S) .......................................... 73.1.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) ......................................................... 83.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) ......................................................... 83.1.6 Oportunidades ............................................................................................. 83.1.7 Amenazas .................................................................................................... 8

Captulo IV: Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ............................... 9Captulo V: Anlisis de la Industria ............................................................................. 10

5.1 Rivalidad entre empresas existentes ............................................................... 105.2 Amenaza de nuevos competidores ................................................................. 105.3 Poder de negociacin de los compradores ..................................................... 105.4 Poder de negociacin de los vendedores ........................................................ 105.5 Amenaza de productos sustitutos ................................................................... 115.6 Factores clave de xito ................................................................................... 125.7 Anlisis competitivo de la industria ............................................................... 13


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5.8 Anlisis de atractividad de la industria .......................................................... 145.9 Conclusiones .................................................................................................. 14

Captulo VI: Perfil Competitivo ................................................................................... 166.1 Matriz de perfil competitivo ........................................................................... 16

Captulo VII: Anlisis de la Empresa .......................................................................... 177.1 Anlisis Interno AMOFHIT ........................................................................... 17

7.1.1 Administracin y gerencia (A) .................................................................. 177.1.2 Marketing y ventas (M) ............................................................................. 177.1.3 Operaciones y logstica-infraestructura (O) .............................................. 177.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ....................................................................... 187.1.5 Recursos humanos (H) .............................................................................. 187.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I) ........................................ 187.1.7 Tecnologa & investigacin y desarrollo (T) ............................................ 18

7.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ....................................... 187.3 Conclusiones .................................................................................................. 19

Captulo VIII: Objetivos a Largo Plazo ....................................................................... 208.1 Objetivos a largo plazo ................................................................................... 20

Captulo IX: Formulacin de las Estrategias ............................................................... 219.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA) ..... 219.2 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)....... 229.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) .................................................... 249.4 Matriz Interna Externa (MIE) ........................................................................ 259.5 Matriz Gran Estratgica (MGE) ..................................................................... 269.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE) .......................................................... 269.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE) ............................ 269.8 Matriz de Rumelt (MR) .................................................................................. 299.9 Matriz de tica (ME) ...................................................................................... 30

Captulo X: Estrategias Seleccionadas ......................................................................... 3110.1 Estrategias propuestas................................................................................. 31

Captulo XI: Recomendaciones ................................................................................... 3211.1

Recomendaciones propuestas ..................................................................... 32

11.2 Visn propuesta .......................................................................................... 3211.3 Misin propuesta ........................................................................................ 3211.4 Los objetivos de largo plazo ....................................................................... 3211.5 Estrategias especficas ................................................................................ 33

Referencias ................................................................................................................... 34


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Lista de Tablas

Tabla 1Marco del anlisis utilizado ......................................................................................... 2Tabla 2Anuncios de principales proyectos de inversin privada ............................................. 7Tabla 3Matriz de evaluacin de factores externos MEFE........................................................ 9Tabla 4 Anlisis competitivo de la industria de transporte de materiales peligrosos............ 13Tabla 5 Anlisis de la actividad de la industria de transporte de materiales peligrosos....... 14Tabla 6 Matriz de perfil competitivo en el transporte de materiales peligrosos.................... 16Tabla 7Matriz de evaluacin de factores internos MEFI....................................................... 19Tabla 8 Matriz FODA de DCR Minera y Construccin........................................................ 21Tabla 9 Matriz PEYEA para DCR Minera y Construccin ................................................... 22Tabla 10Matriz de decisin estratgica.................................................................................. 27Tabla 11Matriz cuantitativa de planeamiento estratgico ..................................................... 28Tabla 12 Matriz de Rumelt....................................................................................................... 29Tabla 13 Matriz de tica .......................................................................................................... 30


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Lista de Figuras

Figura 1 Cotizacin de acciones HOCHSCHILD .................................................................. 4Figura 2 Cotizacin de acciones Buenavetura ...................................................................... 5Figura 3 Evolucin del precio del oro en cinco aos ............................................................... 5Figura 4 Evolucin del precio de la plata en cinco aos .......................................................... 6Figura 5 Anuncios de proyectos de inversin privada ............................................................. 6Figura 6 Proyectos de inversin previstos ................................................................................ 7Figura 7 Factores clave de xito ............................................................................................. 12Figura 8 Matriz PEYEA para DCR Minera y Construccin ................................................. 23Figura 9 Matriz BCG mara DCR Minera y Construccin .................................................... 24Figura 10 Matriz interna - externa para DCR Minera y Construccin ................................. 25Figura 11 Matriz de la gran estrategia para DCR Minera y Construccin ............................ 26


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Captulo I: Resumen Ejecutivo

1.1Resumen Ejecutivo1.1.1 Nombre de la empresaDCR Minera y Construccin S.A.C.

1.1.2 IndustriaTransporte de materiales para la industria minera. Esta industria tiene como

principales actores a Transaltisa SA en primer lugar, Stiglich Transportes en segundo, DCR

minera y construccin como tercero, adems de una serie de empresas menores.

1.1.3 Concepto del negocioDCR Minera y Construccin ofrece los siguientes servicios (a) transporte de

materiales peligrosos, (b) acarreo de materiales, (c) transporte de concentrado de minerales,

(d) transporte de GLP. Con mayor nfasis en el transporte de materiales peligrosos.

Los clientes ms importantes de la empresa son Compaa de Minas Buenaventura y

Hochschild Mining, se atiende tambin en menor medida a Southern Copper, Minera Bateas,

Innova Andina, Mercantil Laboratorio SAC.

1.1.4 MercadoEl mercado objetivo es el sector minero en el sur del Per.

1.1.5 CompetidoresLos principales competidores son las empresas Transaltisa SA y Stiglich Transportes

SA.

1.2Metodologa1.2.1 Tcnicas de recopilacin de datosSe realiz entrevista a Gerente de Operaciones de la compaa. El mismo tiene bajo su

control las reas de operaciones, mantenimiento, personal y seguridad.

1.2.2 Marco del anlisis utilizado


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Tabla 1Marco del anlisis utilizado

Marco Herramientas Actividades ResultadosPESTEC MEFE Anlisis PESTEC del mercado Oportunidades y amenazas

5 Fuerzas MPC Anlisis de la industria Oportunidades y amenazas

AMOFHIT MEFI Anlisis de la empresa Fortalezas y debilidades

Encajeestratgico

MFODAMPEYEA

MBCGMIEMGE

Formulacin de estrategias Estrategias

Filtro MDMCPE

MRME

Priorizacin de las estrategias Estrategias retenidas


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Captulo II: Visin, Misin, Valores

2.1Visin actualSer una empresa lder en Sudamerica especialista en el Transporte de Materiales

Peligrosos; Carga sobredimensionada y carga en general; utilizando tecnologa de punta,

aplicando exigentes estndares de seguridad, administrando de forma eficiente nuestros

recursos para brindar soluciones eficaces a los requerimientos de transporte de nuestros

clientes; promoviendo un excelente clima laboral en nuestras operaciones.

2.2Misin actualSer un equipo lder en el desarrollo de servicios de transporte, que proponga y rinde

soluciones integrales, eficaces, confiables y seguras a nuestros clientes, donde el desarrollo

vaya de la mano con la proteccin del medio ambiente, buscando elevar la calidad de vida de

nuestro personal.

2.3ValoresLa organizacin no cuenta con una lista de valores declarados.


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Captulo III: Anlisis Ambiental del Mercado

3.1Anlisis PESTEC3.1.1 Fuerzas polticas, gubernamentales y legales (P)Las normas que regulan el marco de negocio son:

Decreto Supremo N021-2008-MTC Reglamento Nacional de Transporte Terrestre deMateriales y Residuos Peligrosos

Decreto Supremo N 053-2010-MTC DS que modifica el Reglamento Nacional deVehculos, aprobado por el Decreto Supremo N 058-2003-MTC

Decreto Supremo N 055-2010-EM Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional yotras medidas complementarias en minera.

3.1.2 Fuerzas econmicas y financieras (E)

Figura 1 Cotizacin de acciones HOCHSCHILD

(Yahoo! ABC News Network, 2013)


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Figura 2 Cotizacin de acciones Buenavetura

(Yahoo! ABC News Network, 2013)

Figura 3 Evolucin del precio del oro en cinco aos

(Kitco Metals Inc., 2013)


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Figura 4 Evolucin del precio de la plata en cinco aos

(Kitco Metals Inc., 2013)

Figura 5 Anuncios de proyectos de inversin privada

(Banco Central de Reserva del Per, 2013)


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Figura 6 Proyectos de inversin previstos (Banco Central de Reserva del Per, 2013)


Tabla 2Anuncios de principales proyectos de inversin privada


3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)Las constantes protestas sociales en contra de la distribucin injusta de riqueza y la

lenta respuesta del gobierno han ocasionado un aletargamiento de la ejecucin de proyectos

mineros de inversin privada, con ello se disminuye el mercado futuro, adems los bloqueos

de caminos y carreteras ocasionan prdidas econmicas a la empresa.


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3.1.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)La empresa cuenta con socios estratgicos dueos de tecnologa de punta como son

Scania, Volvo, Caterpillar, Toyota, entre otros. Mediante el uso estos avances tecnolgicos

dinmicos las operaciones de la empresa se vuelven ms eficientes y por ende ms rentables.

Adems, existen diversos fabricante de camiones a menores precios que marcas

consolidadas.

3.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)Los fenmenos meteorolgicos dominantes en las zonas de inters a menudo alargan

la duracin de los viajes, ya sea por circular a menor velocidad o porque es imposible

continuar por seguridad o reglamento de los clientes. Se suma a esto el mal estado de las

carreteras que se transitan, asfaltadas, afirmadas y trocha.

3.1.6 Oportunidades Nuevos proyectos mineros en cartera Mayor aceptacin de las mineras por parte de las poblaciones Aumento en la formalizacin de la minera Solidez en el negocio de principales clientes Disponibilidad de tecnologa de vanguardia en el sector

3.1.7 Amenazas Bajas barreras de ingreso Gran variedad de marcas y precios de vehculos, que facilitan la entrada al rubro Competidores ofrecen precios menores a costa de la calidad Inestabilidad del servicio, si una empresa falla, todas las dems sern ms exigidas Algunas mineras quieren encargarse de su transporte Marco legal es cada vez ms exigente


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Captulo IV: Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

Tabla 3Matriz de evaluacin de factores externos MEFE

Peso Valor PonderacinOportunidades

Nuevos proyectos mineros en cartera 0.20 3 0.60

Mayor aceptacin de las mineras por parte de laspoblaciones

0.05 2 0.10

Aumento en la formalizacin de la minera 0.08 2 0.16

Solidez en el negocio de principales clientes 0.15 4 0.60

Disponibilidad de tecnologa de vanguardia en elsector

0.10 3 0.30

Sub total 0.58 1.76AmenazasBajas barreras de ingreso 0.15 1 0.15

Gran variedad de marcas y precios de vehculos, quefacilitan la entrada al rubro

0.05 1 0.05

Competidores ofrecen precios menores a costa de lacalidad

0.10 2 0.20

Inestabilidad del servicio, si una empresa falla, todaslas dems sern ms exigidas

0.05 4 0.20

Algunas mineras quieren encargarse de su transporte 0.02 2 0.04

Marco legal es cada vez ms exigente 0.05 2 0.10

Sub total 0.42 0.74Total 1 2.50


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Captulo V: Anlisis de la Industria

5.1Rivalidad entre empresas existentesLas dos empresas lderes en el sector, han obtenido certificaciones internacionales de

calidad, seguridad y medio ambiente, con tal ventaja competitiva estas se han convertido en

proveedores de las empresas mineras ms importantes del pas, como Yanacocha,

Antapaccay, Las Bambas, etc.

5.2Amenaza de nuevos competidoresEl ingreso de nuevos competidores se ha convertido en una amenaza palpable, esta se

encuentra soportada por:

- Bajas barreras de entrada- Bajos niveles de gastos generales- Corrupcin de funcionarios- Accesibilidad a camiones de bajo precio

5.3Poder de negociacin de los compradoresEl poder de negociacin de los compradores es considerable, pero se encuentra bien

compensado por las ventajas competitivas de la empresa, calidad, puntualidad, precio menor

y servicio posventa, las cuales brindan una buena palanca de negociacin.

En general las relaciones con los usuarios finales Buenaventura y Hochschild son muy

buenas y existen convenios de exclusividad y largo plazo.

5.4Poder de negociacin de los vendedoresSe han cultivado buenas relaciones con los proveedores: Volvo, Scania, Toyota,

Caterpillar, Michellin, Mobil, Primax, 3M. A pesar de ser marcas lderes en su rubro se

consiguieron buenos contratos al comprar en cantidades grandes.

No se pudo realizar integracin vertical hacia adelante, Scania lo intento al alquilar

camiones, no result.


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En el caso de 3M, no se pueden usar sustitutos ya que el DS 055 establece estndares

mnimos para equipos de seguridad.

5.5Amenaza de productos sustitutosSe identificaron productos sustitutos al servicio de transporte de materiales peligrosos

de los puertos hacia las minas, mas no se considera ninguno como un sustituto preocupante.

- Red de ferrocarriles- Red de tuberas- Producir los materiales peligrosos dentro de las operaciones mineras.


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5.6Factores clave de xitoElementosdelaEstructuradelaIndustria

Losnuevosentrantes

Proveedores

Competidores de la Industria

Intensidad de la rivalidad

Sustitutos

Barreras de Entrada

Diferencias entre los productosIdentificacin de la marcaVentajas absolutas del costo

Curva de aprendizajeAcceso a los insumos necesarios

Poder denegociacin de los

Poder denegociacin de loscompradores

Amenaza de losSustitutos

Determinant

Crecimiento Costos fijos /Identidad de ConcentraciComplejidad

Etapas de las

Determinantes del poder del proveedor

Diferenciacin de los insumosPresencia de insumos sustitutosImportancia del volumen para el proveedorCosto relativo de las compras totales en la industriaImpacto de los insumos en costos o diferenciacin

Deter

Apalancamiento negocConcentracin del compconcentracin de la emCostos del cambio delcomprador relativo a lodel cambio de la empreInformacin del compraCapacidad de integraci

atrs

Determinantes de la amenaza de sustitucinComportamiento relativo de los precios de lossustitutosLos costos del cambioTendencia del comprador por los sustitutos

Figura 7 Factores clave de xito


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5.7Anlisis competitivo de la industriaTabla 4 Anlisis competitivo de la industria de transporte de materiales peligrosos

1. Tasa de crecimiento potencial de la industria (en trminos reales)0-3% 6-9% 12-15% 18-21%3-6% 9-12% 15-18% >21% X

2. Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industriaNinguna barrera Virt

3. Intensidad de la competencia entre empresasExtremadamente competitivo Cas

4. Grado de sustitucin del producto

Muchos sustitutos disponibles Nin

5. Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de soporte

Altamente dependiente Virt6. Poder de negociacin de los consumidores

Consumidores establecen trminos Pro

7. Poder de negociacin de los proveedoresProveedores establecen trminos Com

8. Grado de sofisticacin tecnolgica de la industriaTecnologa de alto nivel Tec

9. Rgimen de innovacin en la industriaInnovacin rpida Cas

10. Nivel de capacidad gerencialMuchos gerentes muy capaces Mu


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5.8Anlisis de atractividad de la industriaTabla 5 Anlisis de la actividad de la industria de transporte de materiales

peligrosos

Factor Impulsor Puntaje

(0-10)1. Potencial de crecimiento Aumentando o disminuyendo 9

2. Diversidad del mercado Nmero de mercados atendidos 8

3. Rentabilidad Aumentando, estable, de crecimiento 7

4. Vulnerabilidad Competidores, inflacin 5

5. Concentracin Nmero de jugadores 8

6. Ventas Cclicas, continuas 9

7. Especializacin Enfoque, diferenciacin, nico 8

8. Identificacin de marca Facilidad 8

9. Distribucin Canales, soporte requerido 6

10. Poltica de precios

Efectos de aprendizaje, elasticidad, normas de la

industria

5

11. Posicin en costos Competitivo, bajo costo, alto costo 5

12. Servicios Oportunidad, confiabilidad, garantas 9

13. Tecnologa Liderazgo, ser nicos 7

14. Integracin Verticalidad, horizontalidad, facilidad de control 3

15. Facilidad de entrada y salida Barreras 3

Total 100

5.9ConclusionesLa industria es competitiva por la alta tasa de crecimiento dentro del sector, por las

bajas barreras de entrada, por la intensidad de competencia entre las empresas a travs de

estrategias de diferenciacin y los recursos de bajo costo disponibles para los jugadores ms

pequeos.

La industria es atractiva por el crecimiento potencial, ventas continuas, rentabilidad

alta y bajas barreras de ingreso y salida. Se prev el aumento de empresas que ofrezcan el

mismo tipo de servicio al mismo tiempo que el aumento de empresas mineras que los

necesitarn.

Los FCE escogidos son:

1. Crecimiento de la industria2. Diferenciacin del servicio


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3. Proveedores confiables y solidos4. Ausencia de productos sustitutos5. Capacidad de respuesta (posventa)6. Identificacin de la marca7. Buenas relaciones con clientes8. Certificaciones internacionales9. Tecnologa de avanzada disponible10.Eficiencia de la organizacin


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Captulo VI: Perfil Competitivo

6.1Matriz de perfil competitivo

Tabla 6 Matriz de perfil competitivo en el transporte de materiales peligrosos

DCRMineria y

Construccion

TransaltisaSA

StiglichTransportes

NuevosIngresantes

Factores Clave de xito Peso Valor Pond. Valor Pond Valor Pond Valor Pond

Crecimiento de la industria 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.60

Diferenciacin del servicio 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30

Proveedores confiables y solidos 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30

Ausencia de productos sustitutos 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15

Capacidad de respuesta (posventa) 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20

Identificacin de la marca 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 2 0.10

Buenas relaciones con clientes 0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45 3 0.45

Certificaciones internacionales 0.15 1 0.15 4 0.60 4 0.60 1 0.15

Tecnologa de avanzada disponible 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20 3 0.15

Eficiencia de la organizacin 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15 2 0.10

1 3.05 3.65 3.45 2.50


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Captulo VII: Anlisis de la Empresa

7.1Anlisis Interno AMOFHITSe realizaron encuestas propuestas por (D'Alessio, 2013), a continuacin se resumen.

7.1.1 Administracin y gerencia (A)Fortalezas

F1: La moral y motivacin de los trabajadores es alta

F2: El ambiente de trabajo y clima organizacional son buenos

F3. Se cumplen las medidas de seguridad e higiene industrial

Debilidades

D1: No se monitorea el entorno, la competencia ni la demanda

D2: No se cuenta con comunicaciones efectivas dentro de la organizacin

D3: Los controles de inventario no son eficientes

7.1.2 Marketing y ventas (M)Fortalezas

F4: Se conoce claramente a los clientes

F5: La participacin de mercado se ha incrementado en 150% anual en la ltima dcada

F6: La calidad del servicio es reconocida por los clientes

Debilidades

D4: No se realiza investigacin de mercados

D5: El alcance de las operaciones es solo local

7.1.3 Operaciones y logstica-infraestructura (O)Fortalezas

F7: Los proveedores son confiables

F8: Se siguen estndares de trabajo internacionales

Debilidades


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D6: El uso de consumibles no es eficiente

D7: Las polticas de control de costos no son eficientes

7.1.4 Finanzas y contabilidad (F)Fortalezas

F9: Se cuentan con fuentes de fondo adecuados, pudiendo aumentar el capital

Debilidades

D8: Los EEFF no son de ayuda o son pertinentes

7.1.5 Recursos humanos (H)Debilidades

D9: No se cumple con la poltica de capacitacin del personal

7.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I)Debilidades

D10: No se cuenta con sistema de soporte de toma de decisiones, la informacin no esta

sistematizada.

7.1.7 Tecnologa & investigacin y desarrollo (T)Debilidades:

D11: No se desarrollan actividades de investigacin y desarrollo

7.2Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)


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Tabla 7Matriz de evaluacin de factores internos MEFI

Factores determinantes de xito Peso Valor Puntajepond.

Fortalezas1 La moral y motivacin de los trabajadores es alta, buen clima

laboral0.07 3 0.21

2 Se cumplen las medidas de seguridad e higiene industrial 0.05 3 0.15

3 Se conoce claramente a los clientes 0.10 4 0.40

4 La participacin de mercado se ha incrementado en 150% anualen la ltima dcada

0.07 3 0.21

5 La calidad del servicio es reconocida por los clientes 0.11 4 0.44

6 Los proveedores son confiables 0.10 4 0.40

7 Se siguen estndares de trabajo internacionales 0.07 3 0.218 Se cuentan con fuentes de fondo adecuados, pudiendo aumentar

el capital0.05 3 0.15

0.62 2.17

Debilidades

1 No se monitorea el entorno, la competencia ni la demanda, nohay investigacin de mercados

0.05 2 0.10

2 No se cuenta con comunicaciones efectivas dentro de laorganizacin

0.07 2 0.14

3 Los controles de inventario no son eficientes 0.05 1 0.054 El alcance de las operaciones es solo local 0.02 2 0.04

5 El uso de consumibles no es eficiente 0.05 1 0.05

6 Las polticas de control de costos no son eficientes 0.07 1 0.07

7 No se cumple con la poltica de capacitacin del personal 0.05 2 0.10

8 No se cuenta con sistema de soporte de toma de decisiones, lainformacin no est sistematizada.

0.02 2 0.04

SUBTOTAL 0.38 0.59

TOTAL 1.00 2.76

7.3ConclusionesLa empresa es moderadamente fuerte


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Captulo VIII: Objetivos a Largo Plazo

8.1Objetivos a largo plazoOLP 1. Para el ao 2015 ser la primera empresa en transporte de materiales peligrosos

en el Per. Transportar 2000 ton/mes, hoy en da se transportan 500 ton/mes.

OLP 2. Para el ao 2015 lograr las certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS18001

OLP 3. Para el ao 2016 lograr certificar a 60 trabajadores en la calificacin HAZMATNivel 3. Actualmente se tienen cinco.

OLP 4. Para el ao 2017 extender las operaciones de transporte de materiales peligrososa Bolivia, Chile y Argentina.


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9.2Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)

Tabla 9 Matriz PEYEA para DCR Minera y Construccin

Factores determinantes de la

estabilidad del Entorno (EE)

Factores determinantes de la

fortaleza financiera (FF)1. Cambios tecnolgicos 1 1. Retorno de la Inversin 42. Tasa de inflacin 5 2. Apalancamiento 43. Variabilidad de la demanda 5 3. Liquidez 44. Rango de precios de los

productos competitivos1 4. Capital requerido versus capital

disponible5

5. Barreras de entrada al mercado 1 5. Flujo de Caja 46. Rivalidad/presin competitiva 1 6. Facilidad de salida del mercado 57. Elasticidad de precios de la

demanda2 7. Riesgo involucrado en el negocio 1

8. Presin de los productossustitutos

6 8. Uso de economas de escala y deexperiencia

5

Promedio(2.75) 6 = - 3.25 Promedio = 4.0

Factores determinantes de lafortaleza de la industria (FI)

Factores determinantes de la ventajacompetitiva (VC)

1. Potencial de crecimiento 4 1. Participacin de Mercado 22. Potencial de utilidades 4 2. Calidad del producto 53. Estabilidad financiera 4 3. Lealtad del consumidor 64. Conocimiento tecnolgico 5 4. Utilizacin de la capacidad de los

competidores6

5. Utilizacin de recursos 4 5. Conocimiento tecnolgico 46. Intensidad de capital 5 6. Integracin vertical 17. Facilidad de entrada al mercado 28. Productividad/utilizacin de la

capacidad3

9. Poder de negociacin de losproductores

3

Promedio = 3.8 Promedio (4.0) 6.0 = - 2.0

X = FI + VC X = 3.8 + (-2.0) = 1.8

Y= EE + FF Y = -3.3 + 4.0 = 1.7

Estrategias posibles del cuadrante agresivo:

- Diversificacin concntrica, adicin de nuevo servicios relacionados con losactuales.

- Integracin vertical, hacia adelante o hacia atrs.


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- Construccin de instalaciones eficientes- Reduccin agresiva de costos- Control estricto de costos- Reduccin de gastos en I&D, ventas y publicidad

Figura 8 Matriz PEYEA para DCR Minera y Construccin


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9.3Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

Datos de entrada:

Participacin de Mercado 11%

Crecimiento en ventas de la empresa 150%

Tasa de crecimiento en ventas de la industria 15%

Figura 9 Matriz BCG mara DCR Minera y Construccin

La metodologa sugiere usar estrategias intensivas:

- Penetracin en el mercado, buscar aumentar la participacin de mercado para losservicios actuales en mercados actuales.

- Desarrollo de mercados, introducir los servicios actuales dentro de nuevas reasgeogrficas.

- Desarrollo de productos, mejorar o desarrollar los servicios actuales para losmercados actuales.


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9.4Matriz Interna Externa (MIE)Sabiendo que EFE = 2.50 y EFI = 2.76

Figura 10 Matriz interna - externa para DCR Minera y Construccin

La estrategia adecuada para el cuadrante V (Sector 2) es invertir selectivamente y

gerenciar las utilidades:

- Penetracin en el mercado- Desarrollo de productos


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9.5Matriz Gran Estratgica (MGE)

Figura 11 Matriz de la gran estrategia para DCR Minera y Construccin

Las estrategias para el cuadrante uno, son:

- Desarrollo de mercados- Penetracin en el mercado- Desarrollo de productos- Integracin vertical hacia adelante- Integracin vertical hacia atrs- Integracin horizontal- Diversificacin concntrica

9.6Matriz de Decisin Estratgica (MDE)9.7Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)


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Tabla 10Matriz de decisin estratgica

Estrategias alternativas Estrategias especificas

1 Penetracin en el mercado Expandir la capacidad operativa con gestin de nuevos contratos.2 Desarrollo de productos Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad.

3 Desarrollo de mercados Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recin formalizadas

4 Construccin de instalacioneseficientes

Invertir en tecnologa que mejore la eficiencia de la organizacin

5 Penetracin en el mercado Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes6 Penetracin en el mercado Implementar un rea de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado

7 Construccin de instalacioneseficientes

Mejorar las comunicaciones mediante el uso de la tecnologa disponible

8 Desarrollo de mercados Extender las operaciones a ms regiones del pas9 Construccin de instalaciones

eficientesAdquirir un software ERP para el mejor planeamiento y gestin del conocimiento

10 Realizar capacitaciones de personal actual y nuevo para atender al mercado creciente11 Penetracin en el mercado Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con ms clientes12 Establecer contratos de exclusividad con proveedores13 Desarrollo de productos Realizar estudios comparativos de desempeo y utilizarlos como instrumentos de

persuasin

14 Penetracin en el mercado Demostrar la experticia a travs de certificaciones y a la vez negociar tarifas atractivaspara contratos de largo plazo

15 Capacitar constantemente al personal para estar siempre en lnea con las regulaciones16 Reduccin agresiva y control estricto

de costosImplementar un sistema de control de costos para ganar competitividad

17 Capacitar a los trabajadores para asegurar el servicio, ya que accidentes ambientalespueden ser fatales

18 Diversificacin concntrica19 Integracin vertical

20 Integracin horizontal21 Reduccin de gastos en I&D, ventas y

publicidad


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9.8Matriz de Rumelt (MR)

Tabla 12 Matriz de Rumelt

Estrategias especficas

Pruebas

Seacepta

Consistencia

Consonancia

Factibilidad

Ventaja

1 Obtener certificaciones internacionales de calidad, medioambiente y seguridad.

SI SI SI SI SI

2 Expandir el mercado con un producto confiable a empresasrecin formalizadas

SI SI SI SI SI

3 Establecer convenios de largo aliento con proveedores yclientes

SI SI SI SI SI

4 Implementar un rea de inteligencia de negocios paraproyectarse mejor al mercado

SI SI SI SI SI

5 Extender las operaciones a ms regiones del pas SI SI SI SI SI

6 Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes decontacto con ms clientes

SI SI SI SI SI

7 Realizar estudios comparativos de desempeo y utilizarloscomo instrumentos de persuasin

SI SI SI SI SI

8 Demostrar la experticia a travs de certificaciones y a la vez

negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo

SI SI SI SI SI


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9.9Matriz de tica (ME)

Tabla 13 Matriz de tica

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8

Derechos

Impacto en el derecho a la vida N N N N N N N N

Impacto en el derecho a la propiedad N P N N N N N N

Impacto en el derecho al libre pensamiento N N N N N N P N

Impacto en el derecho a la privacidad N N N N N N N N

Impacto en el derecho a la libertad deconciencia

N N N N N N N N

Impacto en el derecho a hablar libremente N N N N N N N N

Impacto en el derecho al debido proceso N N N N N N N NJusticia

Impacto en la distribucin N J N N J N J N

Impacto en la administracin N J N N J N J N

Norma de compensacin N N N N N N J N

Utilitarismo

Fines y resultados estratgicos N N N N N N N N

Medios estratgicos empleados N N N N N N N N


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Captulo X: Estrategias Seleccionadas

10.1 Estrategias propuestasESTRATEGIA 1: Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente

y seguridad. Para volverse ms competitiva, ya que las certificaciones internacionales son

requisito indispensable de las empresas mineras transnacionales

ESTRATEGIA 2: Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recin

formalizadas. Las compaas mineras que se formalizan requieren de proveedores confiables

y formales.

ESTRATEGIA 3: Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes.

Para establecer una baya alta ante el ingreso de nuevos participantes, de esta forma se

construye una barrera de ingreso.

ESTRATEGIA 4: Implementar un rea de inteligencia de negocios para proyectarse

mejor al mercado. Para realizar estudios de mercado, monitorear el mercado, realizar

pronsticos y soportar en la toma de decisiones.

ESTRATEGIA 5: Extender las operaciones a ms regiones del pas. Para atender a

empresas mineras actuales, a las que estn en proyecto y a aquellas que se formalizarn.

ESTRATEGIA 6: Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto

con ms clientes. Trabajar las redes de contacto y apoyarnos en las redes de contacto de

nuestros clientes para penetrar en el mercado y elevar la baya de ingreso.

ESTRATEGIA 7: Realizar estudios comparativos de desempeo y utilizarlos como

instrumentos de persuasin. Para demostrar la confiabilidad del servicio prestado frente a

aquella de servicios de bajo costo.

ESTRATEGIA 8: Demostrar la experticia a travs de certificaciones y a la vez

negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo. Con el fin de cautivar a los clientes

actuales frente a la llegada de nuevas empresas con servicios de menor precio.


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Captulo XI: Recomendaciones

11.1 Recomendaciones propuestasa. Elaborar objetivos de corto plazo que sirvan de hitos medibles en la consecucin de los

objetivos de largo plazo. Monitorear su cumplimiento y las fechas de acuerdo a lo

planificado.

b. Establecer nuevas polticas que vayan de la mano con los objetivos de corto plazo,enunciarlas y controlar su cumplimiento.

c. Monitorear los factores externos que pudieran cambiar la naturaleza del mercado, porejemplo nuevas amenazas u oportunidades.

d. Monitorear la evolucin de las debilidades de la empresa, ya que estas deben sersuperadas a travs de las estrategias propuestas.

11.2 Visn propuestaPara el ao 2025 ser una empresa reconocida en Sudamrica especialista en el

transporte de materiales peligrosos, promoviendo un excelente clima laboral en nuestras

operaciones, utilizando tecnologa de punta, aplicando exigentes estndares de seguridad,

administrando de forma eficiente nuestros recursos para brindar soluciones eficaces a los

requerimientos de transporte de nuestros clientes.

11.3 Misin propuestaSomos un equipo lder en el desarrollo de servicios de transporte, que propone y rinde

soluciones integrales, eficaces, confiables y seguras a nuestros clientes; y donde el desarrollo

va de la mano con la proteccin del medio ambiente, buscando elevar la calidad de vida de

nuestros stakeholders.

11.4 Los objetivos de largo plazoOLP 1. Para el ao 2015 ser la primera empresa en transporte de materiales peligrosos

en el Per. Transportar 2000 ton/mes, hoy en da se transportan 500 ton/mes.


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OLP 2. Para el ao 2015 lograr las certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS18001

OLP 3. Para el ao 2016 lograr certificar a 60 trabajadores en la calificacin HAZMATNivel 3. Actualmente se tienen cinco.

OLP 4. Para el ao 2017 extender las operaciones de transporte de materiales peligrososa Bolivia, Chile y Argentina.

11.5 Estrategias especficas1. Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad.2. Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recin formalizadas3. Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes4. Implementar un rea de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al

mercado

5. Extender las operaciones a ms regiones del pas6. Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con ms

clientes

7. Realizar estudios comparativos de desempeo y utilizarlos como instrumentos depersuasin

8. Demostrar la experticia a travs de certificaciones y a la vez negociar tarifasatractivas para contratos de largo plazo


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Referencias

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Central de Reserva del Per.

Compaia de Minas Buenaventura S.A.A. (2009). Compaia de Minas Buenaventura.

Retrieved 09 25, 2013, from Compaia de Minas Buenaventura:

http://www.buenaventura.com/

D'Alessio, F. (2013).El proceso estratgico - Un enfoque de gerencia. Naucalpan de Jurez:

Pearson Educacin de Mxico, SA de C.V.

Hochschild Mining PLC. (2013).Hochschild Mining. Retrieved 09 25, 2013, from

http://www.hochschildmining.com/en/home

Kitco Metals Inc. (2013). Kitco. Retrieved 09 25, 2013, from http://www.kitco.com/

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