PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CONTINUIDAD DE … · 3.3.2. Indicadores económicos antes y después de...

a CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN A.C.

DELEGACIÓN TABASCO

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CONTINUIDAD DE

PROYECTOS

ANÁLISIS Y ELABORACIÓN DE UN P U N ESTRATÉGICO PARA EL

CUMPLIMIENTO DE LAS METAS ESTABLECIDAS DENTRO DEL PLAN DE

NEGOCIOS PEP

(PROYECTO CRUDO LIGERO MARINO DE PEP RMSO)

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

GUADALUPE ISABEL RUIZ COLLADO

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETAÍA DE EDUCACIÓN

PÚBLICA, CONFORME AL AOJERDO No. 2024276, DE FECHA 21 DE OCTUBRE DE 2002.

Villahermosa, Tabasco; Febrero de 2006.

Planeación Estratégica para la Continuidad de Proyectos

AGRADECIMIENTOS:

A Dios:

Que en todo momento me acompañaren mis éxitos y mis detTOtas...en mis tristezas y

mis alegrías...

A éi...que me ha demostrado su gran misericordia...y que me permite ver que soy su

hija amada...

Que pase lo que pase...él me acogera....como Padre y Madre...y que me acepta tai y

como soy...

A mis padres y hermanos:

Que depositaron su confianza en rnL.y que me han apoyado para que pueda ver

cristalizado una meta más en mi vida como profesionista.

A mis amigos.

Gracias.

ING. GUADALUPE ISABEL RUIZ COLLADO.

Planeaoon Estratégica para la Continuidad de Proyectos l l1 JfK jMrícm

RESUMEN DE LA INVESTIGACIÓN (ABSTRACT)

Petróleos Mexicanos (PEMEX) como empresa de México, tiene un gran impacto en la

economía del país; su expansión genera fuentes de trabajo no sólo para la misma

empresa, sino en todas las compañías de servicio que trabajan a su alrededor.

Un aspecto valioso de destacar es la administración de sus proyectos ya que en la

actualidad es pieza fundamental para conseguir los objetivos que se propongan en la

ejecución de los mismos. En dicha administración se ve implícita la Planeadón

Estratégica, la cual es una herramienta que ayuda al buen funcionamiento y desarrollo

de los proyectos. El Plan Estratégico deberá ser veraz y oportuno para las

organizaciones y tendrá que emplear sistemas específicos y adecuados a las necesidades

de cada empresa y/o proyecto.

Debido a lo anterior, se han generado movimientos importantes en la conceptualización

de los negocios y se han desarrollado tecnologías para recabar, interpretar y analizar

información sobre el medio ambiente de la empresa y lo más importante; se crea

conciencia de la utilidad de manejar la Planeadón Estratégica como un proceso para

adelantarse a los cambios del entorno para el cumplimiento de las metas estableadas,

creando la clase de negocio que se desea; definiendo y manteniendo ventajas

competitivas dentro del negocio en el que se actúa. Todo esto a través del

aprovechamiento de las capacidades de la organización y de las situadones imperantes

en el entorno industrial. Sin duda, esos aspectos marcan la importancia del enfoque y la

necesidad de que sea manejado por las empresas que creen en la posibilidad de crear

un futuro, en el que pueden ser tan grandes como ellas así lo persigan.

ING. GUADALUPE ISABEL RUIZ COLLADO.

Planeación Estratégica para la Continuidad de Proyectos lit X W ^ ^ ' Kjk¡ ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 1

Capítulo 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 5

1.1. IMPORTANCIA DE DESARROLLAR EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. 5

1.1.1. Ei pensamiento estratégico. 5

1.1.2. Proceso global de planeación estratégica. 7

1.1.3. Proceso de elaboración del Plan Estratégico Maestro. 9

1.1.4. Identificación de expectativas. 9

1.2. AL ENCUEm-RO DE LAS BRECHAS. 11

1.2.1. La incertidumbre en la Planeación Estratégica. 11

1.2.2. Definición de supuestos. 13

1.2.3. Escenarios diseñados. 13

1.2.4. Identificación de problemas y prioridades. 20

1.3. ESTRUCTURA, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS. 23

1.3.1. Estructura para lograr la estrategia. 23

1.3.2. Programas generales. 31

1.3.3. Presupuestos. 32

1.4. INTEGRACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO. 34

1.4.1. Definición. 34

1.4.2. Premisas de la Planeación y los propósitos de la planeación 34

estratégica.

1.4.3. Contenido de un manual de planeación corporativa. 36

1.4.4. Cuatro enfoques del diseño del sistema. 36

1.4.5. El diseño de planeación y los ciclos vitalicios de una empresa y la 37

Integración del Plan Estratégico.

1.4.5.1. La organización para la planeación estratégica. 37

1.4.5.2. Implantación y revisión. 38

1.4.6. Integración de un sistema de planeación estratégica para la 38

generación de proyectos.

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Planeación Estratégica para la Continuidad de Proyectos ll[ i(j\iíC=drTci»i,:.

Capítulo 2. GENERAUDADES DEL PROYECTO CRUDO UGERO MARINO. 45

2.1. GENERALIDADES. 45

2.1.1. Objetivo. 45

2.1.2. Justificación. 45

2.1.3. Alcance. 45

2.1.4. Justificación de la alternativa seleccionada para desarrollar el proyecto. 46

2.1.5. Indicadores económicos. 46

2.1.6. Riesgos asociados a la ejecución. 47

2.2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y POSIBLES SOLUCIONES. 48

2.2.1. Antecedentes. 48

2.2.2. Avances. 51

2.2.3. Diagnóstico de la problemática actual y soluciones propuestas. 55

2.2.4. Descripción de las alternativas de solución evaluadas. 57

2.2.5. Impacto de no realizar el proyecto. 59

2.2.6. Estudio de mercado que sustenta el proyecto. 59

Capítulo 3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DE 60

LA ESTRATEGIA DE TRABAJO.

3.1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO. 60

3.1.1. Tipo de proyecto. 60

3.1.2. Sector económico y localización. 60

3.1.3. Alineación estratégica. 62

3.1.4. Campos y oportunidades exploratorias. 62

3.1.5. Estrategia dd proyecto. 68

3.1.6. Fuente de financiamiento. 93

3.1.7. Procedimientos de contratación de las principales obras. 93

3.2. SITUACIÓN CON PROYECTO. 95

3.2.1. Resumen de principales beneficios en términos de producción e 95

Ingresos.

3.2.2. Ingresos. 96

p 'JUiillKll'»!* M^lil!firirra»4


3.3. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO. 97

3.3.1. Flujo de efectivo. 97

3.3.2. Indicadores económicos antes y después de impuestos. 97

3.3.3. Evaluación con financiamiento (Premisas económicas). 98

3.4. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Y RIESGOS. 99

3.4.1. Análisis de sensibilidad sobre inversión, volumen y precio. 99

3.4.2. Riesgos asociados a la ejecución del proyecto. 99

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 101

BIBLIOGRAFÍA. 104

NOMENCLATURA. 105

ANEXOS Y APÉNDICE.

Anexo A. Estudios de factibilidad técnica. 106

Anexo B. Análisis de factibilidad legal. 108

Anexo C. Estudios de factibilidad ambiental. 109

Anexo D. Implantación de la metodología de administración de proyectos 113

(PMI). Informe sobre el análisis de involucrados en el Proyecto Crudo Ugero

Marino.

Anexo E. Manejo de la producción del Activo Integral de Explotación Litoral 120

de Tabasco.

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B I B L I O T E C A Planeación Estratégica para la Continuidad de Proyectos

INTRODUCCIÓN

Antes de la década de los sesenta, la planeación formal rara vez se desarrollaba más allá del corto plazo. No se preparaban planes integrales, de manera sistemática y no se aprovechaban los datos del desempeño pasado.

Sin embargo, esta situación no podía ser permanente; el desarrollo de los proyectos y las empresas, en tamafro y complejidad, la creación de nuevas tecnologías, así como el avance económico y los continuos movimientos mundiales hicieron necesario ampliar el alcance de la planeación. Además, eses factores fueron base importante para que se forjara la aparición de una nueva mentalidad en la planeación de los negocios: La Planeación Estratégica.

Una de las razones por la que surge la necesidad de elaborar un plan estratégico para el Proyecto Crudo Ligero Marino de PEP RMSO, es para cumplir con las metas establecidas dentro del Plan de Negocios PEP; así como para identificar las alternativas seleccionadas para el buen desempeño del proyecto. Además, se analizarán los riesgos asociados con la ejecución del proyecto, se analizará el diagnóstico de la situación actual y sus posibles soluciones para lograr la implantación y operación eficiente de los procese» de planeación y administración estratégica; desarrollando tas capacidades para aplicar permanentemente el pensamiento estratégico. Ello lleva al planteamiento de la siguiente hipótesis:

Si se elabora un Plan Estratégico para el Proyecto Crudo Ligero Marino, entonces; se cumplirá en mayor proporción, las metas establecidas dentro del Plan de Negocios PEP.

Otado to anterior, en el primer capítulo de este documento, se investigaron y se generaron estudios importantes para la conceptualization de este proyecto; en el cual se recabará y analizará la información acerca del medio ambiente y lo más importante, se creará conciencia de la utilidad de manejar la Planeación Estratégica como un proceso para adelantarse a los cambios del entorno, creando toda dase de acciones que se deseen, definiendo y manteniendo ventajas competitivas dentro del negocio en el que se actúa.

En el segundo capítulo, se mostrarán las generalidades del proyecto Crudo Ligero Marino y el diagnóstico de la situación actual del proyecto y sus posibles soluciones; debido a que el proyecto se está desarrollando actualmente y ya se han evaluado en forma detallada posibles alternativas así como contingencias que pudieran presentarse durante la ejecución del mismo. Además se expondrá la justificación de la altemativa seleccionada para desarrollar el proyecto y los riesgos asodados a la ejecución del mismo.

Como la investigación se desarrolla en el ámbito de la administración de proyectos, el análisis y evaluación de la información existente se hará con ei propósito de establecer relaciones, diferencias, posturas y estado actual del conocimiento del tema.

En el tercer capítulo, se presentará el análisis de la información para la obtención de la estrategia de trabajo y finalmente el diseño del Plan Estratégico para el Proyecto, con sus

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Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' • J r \ ¡,.;,1~mtt

respectivos lineamientos y estrategias. Así también se expondrán los resultados y comentarios al respecto.

La metodología a utilizar será la del Método dialéctico, el cual su característica esencial, es que considera los fenómenos históricos y sociales en continuo movimiento. Además, de dar origen al materialismo histórico, el cual explica las leyes que rigen las estructuras económicas y sodates, sus correspondientes superestructuras y el desarrollo histórico de la humanidad. Aplicado a la investigación, afirma que todos los fenómenos se rigen por las leyes de la dialéctica, es decir que la realidad no es algo inmutable, sino que está sujeta a contradicciones y a una evolución y desarrollo perpetuo. Por lo tanto propone que todos los fenómenos sean estudiados en sus relaciones con otros y en su estado de continuo cambio, ya que nada existe como un objeto aislado.

Este método describe la historia de lo que nos rodea, de la sociedad y del pensamiento, a través de una concepción de lucha de contrarios y no puramente contemplativa, más bien de transformación. Estas concepciones por su carácter dinámico exponen no solamente los cambios cuantitativos, sino los radiales o cualitativos.

Sus principios fundamentales son:

• Cambio dialéctico: Las cosas no son como se ven en un momento dado sino que lo que se ve es parte de un proceso de transformación. Todo el Universo está en proceso de transformación.

• Acción recíproca: Todos los procesos de transformación están relacionados entre sí. La relación puede ser pasada, presente y/o futura.

• Contradicción: Las cosas se transforman porque dentro de sí mismas llevan el germen de la contradicción. Así todas las cosas son ellas mismas y su opuesto al mismo tiempo y ambas determinan la transformación de las cosas.

• Progreso cualitativo: El proceso de cambio o evolución es posible gracias a la transformación, en momentos críticos, de la cantidad en calidad.

De acuerdo a lo anterior, los pasos metodológicos que se seguirán en este documento son:

1. Marco teórico, (definiciones teóricas y descriptivas) 2. Descripción del Proyecto, (recopilación de datos) 3. Análisis del Proyecto, (análisis de situación) 4. Comentarios y recomendaciones.

La utilidad de la tesis, como ya se ha mencionando, es la de cumplir con las metas establecidas dentro del Plan de Negocios PEP en el desarrollo y ejecución del Proyecto Crudo Ligero Marino; mejorando a su vez el proceso por medio de un Plan Estratégico para Proyectos, en donde se describirá, planteará y se integrarán todos los factores que intervienen en el citado proyecto.

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ir l ^ ' í , " t T f Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' A f \ H «< i'

De ésta manera, se implantará una mejora continúa en la planeación de las actividades relacionadas con la ejecución del proyecto, así como el desarrollo profesional del personal; sensibilizando y motivando permanentemente al personal de PEP y a las empresas que participan en d proyecto, sobre el cambio de cultura organizacional que se requiere para alcanzar los objetivos establecidos.

Con el análisis y elaboración del plan estratégico se formularán preguntas importantes tales como:

¿Cuál es la línea básica del proyecto?

¿Cuáles son las filosofías y los propósitos fundamentales?

¿Cuales son los objetivos del proyecto tanto a largo como a corto plazo?

¿Están estos últimos en equilibrio?

¿Qué productos serán obsoletos?

¿Cómo y cuando deberán ser remplazados?

¿Cuál será el flujo de caja durante los próximos años?

¿Dónde están y cuate son los mercados, estudios, etc.?

Este tipo de preguntas son cada vez más difíciles de contestar, sin embargo, las respuestas son más y más importantes como base para tomar las decisiones correctas; así se tiene que el resultado del análisis de la situación, es la identificación de oportunidades y peligros.

Otro atributo sustancial de un programa de planeación efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines can las metas y estrategias de la alta dirección.

Cabe mencionar, que la planeación está muy relacionada con otras fundones directivas, como son: coordinar los diferentes elementos de una empresa y/o proyecto, suministrar el personal, dirigir e innovar. Esto no quiere decir que la planeación siempre viene en primer lugar, ni que sea siempre dominante, ya que sin duda alguna, la habilidad de dirigir por parte de la dirección es de importancia sobresaliente.

Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño. La dirección dispone de normas para establecer un plan estratégico de naturaleza tanto cuantitativa como cualitativa. El desempeño de una acción no sólo debería medirse en términos financieros

3

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos

cuantitativos, ya que las características no cuantitativas también son muy importantes; por ejemplo la creatividad, innovación, imaginación, motivación y los conocimientos pueden reflejarse en los resultados financieros. Sin embargo, si no se alientan, miden y valoran por la alta dirección, un éxito financiero puede fácilmente convertirse en un fracaso.

Un programa de planeación bien pensado puede permitir a los directores a cualquier nivel apreciar estos atributos en los directivos bajo su autoridad.

Es importante mencionar, que una de las grandes ventajas de la planeación estratégica es que puede simular el futuro - en papel -. Aunque el análisis de estas simulaciones se toman en primera instancia de hechos reales que van cambiando según las circunstancias en el que se desarrolle la actividad o actividades a realizar. Lo anterior, muestra la contradicción empleada por el método dialéctico. Por otra parte, en caso de que la simulación no resulte deseada, el ejercicio puede borrarse y comenzarse de nuevo. Las alternativas de simulación son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras.

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O I £ C B I a L I ü T E C A

Planeactón Estratégica para la Continuidad de Proyectos

Capítulo 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Introducción. El objetivo del siguiente capítulo se enfoca principalmente en el desarrollo del Pensamiento Estratégico hacia aquellas personas que participan en un proyecto integral, tal es el caso del Proyecto Crudo Ligero Marino de PEP RMSO; ya que debido a su gran magnitud, además de planear las estrategias adecuadas para cumplir con todos sus requerimientos; es necesario inculcar el pensamiento estratégico a los directivos de la organización para poder concluir dicho proyecto satisfactoriamente.

Para ello, este capítulo explicará la importancia de desarrollar el pensamiento estratégico, los beneficios que este conlleva; así también, la incertidumbre que se crea al realizar la planeación estratégica, el proceso global de la planeactón estratégica y su integración.

1.1. IMPORTANCIA DE DESARROLLAR EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.

1.1.1. El pensamiento Estratégico. Lo trascendental en la aplicación de la Planeación Estratégica no son los planes únicamente, sino también lo es el Desarrollo del Pensamiento Estratégico de los directores de una organización.

Si consideramos que el objetivo de un Director General es: crear y mantener las condiciones organizativas necesarias para que la empresa sea capaz de detectar los cambios y adaptarse a ellos, y el disponer de la opacidad para emprender aquellos cambios en el entorno que favorezcan a la empresa; entonces es preciso indicar que para obtener una mejor posición competitiva, no es suficiente con formular la estrategia.

La creación de ese futuro deseado, en donde puedan crearse ventajas competitivas permanentes, requiere de una habilidad natural de los dirigentes de la empresa: El desarrollo de su pensamiento estratégico. Este pensamiento posee la percepción y la consecuente determinación en pos de su cumplimiento, a menudo equivalentes a su sentido de misión; así como un proceso mental básicamente creativo e intuitivo, más racional.

Ahora bien, para que el pensamiento estratégico funcione adecuadamente, es necesario comprender la dinámica actual de los negocios, identificando el rumbo hacia el cual debe orientarse una empresa, así como su propósito y naturaleza. Esto es básico, ya que no importa la posición actual de una empresa, su status siempre deberá cuestionarse.

El proceso de preparación de los directivos para hacer frente a las oportunidades consiste en: disposición, tanto mental como emocional para pensar y hacer cosas distintas a las actuales; conocimiento sobre dónde deben hacerse y a quién deberá consultarse para hacerlas y prácticamente para diseñar nuevos planes con rapidez y excelencia. De esta manera las dimensiones del Pensamiento Estratégico son:

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I . Satisfacción de las necesidades del consumidor 1. Segmentación de los consumidores 2. Percepción de los consumidores 3. Visualización de las necesidades insatisfechas 4. Identificación de las necesidades potenciales

I I . Lograr ventaja competitiva 1. Análisis de sus competidores 2. Descubrir las necesidades de sus competidores 3. Comparar valores y costos 4. Anticipación de acciones

I I I . Capitalizar las fuerzas de su empresa 1. lista de debilidades y fortalezas

BENEFICIOS DE LA CONDUCTA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Canal de comunicación.

Al completar un plan se habrá creado una comprensión a cualquier nivel directivo acerca de las oportunidades y problemas importantes para el director y la compañía. Las alternativas que se determinaron en el proceso de planeación serán tratadas en un lenguaje común y los asuntos serán entendidos por todos aquellos que participan en la toma de decisiones. Una vez que los planes estén concluidos y esaitos, habrá que registrar, en forma permanente y clara, todas las decisiones tomadas, quien las implantará y quienes las reaiizará. Tal sistema de comunicación representa una ventaja valiosa para cualquier organización.

Capacitación de los directivos.

El sistema de planeadón estratégica es un proceso de capacitación de los directivos.

Sentido de participación.

Al participar en la elaboración de los planes de los directivos deberían obtener una cierta satisfacción en por lo metros la creación pardal de su propio destino. Ellos saben lo que se espera de ello y el cumplir con las exigencias será muy satisfactorio. Al mismo tiempo la seguridad personal puede aumentar y se establece una confianza.

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1.1.2. Proceso Global de Planeadón Estratégica.

La planeadón estratégica, es un instrumento que puede emplearse para adecuar las respuestas de la empresa ante su medio ambiente, ya que la esencia de este tipo de planeadón consiste en rdadonar y ubicar a una organización con su entorno, identificando fas oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro y contraponiéndolas con las fortalezas y debilidades de la empresa, con el fin de contar con una base importante para tomar decisiones.

De esta manera, Planeadón Estratégica es: "Esfuerzo sistemático más o menos formal de una empresa para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas; desarrollando planes detallados con el Fin de ponerlos en práctica, lograr propósitos y proporcionar resultados que satisfacen las expectativas de los clientes que se atiendan".

En el cuadro 1.1.2.1, se muestra el Proceso Global de la Planeadón Estratégica; el cual se desarrolla en 4 fases:

Ira. Fase: Análisis de la situación organizacional, el cual brinda los elementos para identificar las fuerzas y debilidades de la empresa.

2da. Fase: Análisis de la situación extema de la organización, el cual arroja como resutedo la identificación de oportunidades y amenazas del entorno.

3ra. Fase: Las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas determinadas se evalúan con el fin de identificar los principales problemas y las alternativas que pueden considerarse para resolverlas, las cuales serán parte integrante de Plan Estratégico Maestro.

4ta. Fase: La derivada dd Plan Estratégico se lleva a cabo en esta fase en donde cada una de las áreas organizadonales de la empresa, contará con un sistema que le brinete un Plan funciona) y la forma más eficaz de lograr los resultados que se ha planteado.

Una vez terminada esta fase se hace necesario retroalimentar el proceso, para enriquecerlo y hacerlo más dinámico, útil y rentable.

7

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos '._4? CUADRO 1.1.2.1. PROCESO GLOBAL DE PLANEACION ESTRATÉGICA

Ira. Fase ida. Fase

i Modelo de excelencia ; Análisis del entorno j competitiva político, económico. ! , Tecnológico y social

i : i ! Evaluación de las ; Análisis de la ; capacidades internas competitividad

i i Valores y supuestos Análisis de la imagen

proyectada ante : proveedores y clientes

! i ! i I Evaluación de recursos ; Factores clave de éxito ! disponibles '

i i ', Fuerzas y debilidades . Oportunidades y amenazas ' internas extemas

i ' 4-B C

3ra. Fase

Evaluación de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas

i Identificación de problemas y alternativas

i Plan estratégico maestro

i Planes funcionales

i Programas y control de gestión

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Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' ^ J \ J I1-J- t

1

1.1.3. Proceso de Elaboración del Plan Estratégico Maestro.

Antes de empezar a planear, debe decidirse como se quiere que sea ta empresa en el futuro. El proceso para elaborar el Plan Estratégico tiene 4 bases principales: expectativas y supuestos, escenarios futuros, oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades; las cuates al compararse e integrarse marcan la existencia de problemas y las brechas existentes entre el desempeño actual y el desempeño futuro.

Una vez hecho lo anterior, y a la luz de las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades de ta organización; que determina el como se está, se podrá definir que se puede lograr. En primer lugar se declara ta misión de ta empresa y sus políticas generales. A partir de esto, surgirá la formulación de tas metas y la estrategia empresarial, así como las toses para elaborar planes funcionales de la empresa.

1.1.4. Identificación de Expectativas.

Uno de los puntos de arranque para la elaboración del plan estratégico, es la determinación de las expectativas o puntos de vista de todos los elementos o grupos, tanto internos como extemos, que tienen intereses en la empresa y su actuación en el futuro.

La forma de identificar a cada grupo y sus expectativas es la siguiente:

1. Determinar la estructura del sistema cliente proveedor, tanto interno como externo.

2. Definir lo que aporta y espera de la empresa cada elemento o grupo.

3. Reunir por orden de importancia las demandas potenciales más fuerte.

Ver cuadro 1.1.4.1.

9

C I I C! I B L I O T E C A


CUADRO 1.1.4.1. EJEMPLOS DE ESPECIFICACIÓN DE EXPECTATIVAS

A. Sistema cliente proveedor externo.

Qué aporta Ambiente de negocios

Sementó Qué espera Competidores Honestidad en los negocios

Seguridad, servicios, leyes. Gobierno Pago oportuno de impuestos, estabilidad creadón de empleos

Mercado Básico de consumo Clientes Productos de calidad, satisfacción de necesidades, precio razonable, asesoría técnica, servido inmediato

B. Sistema diente proveedor interno

Qué aporta Sementó Qué espera Recursos financieros, guías Acdonistas Dividendos atractivos, bajo riesgo, de acción negocios atractivos

Conodmiento, creatividad, Directivos Sueldo competitivo, prestaciones logro de metas atractivas, desarrollo profesional

10

Ptaneación Estratégica para la Continuidad de Proyecte»

1.2. AL ENCUENTRO DE LAS BRECHAS

1.2.1. La incertidumbre en la Planeación Estratégica.

Los elementos que sobresalen de este concepto son:

a) Existencia continua de decisiones b) Proceso de toma de decisiones (qué, cuándo, dónde) c) Sistemático, relacionado con el hecho de que al aceptar en forma permanente la

toma de decisiones afectando recursos, el hacerlo o no impactará la calidad de la decisión en cuestión, pero no su existencia.

d) Conocimiento de consecuencias futuras de esas decisiones.

De forma conceptual, incertidumbre es considerada como la falta de certeza en la ocurrencia de un suceso.

Las ayudas que el ejecutivo necesita para hacer frente a la incertidumbre son:

1. Existencia de Buenos Pronósticos Ambientales.- Si bien, aspectos específicos del entorno cambian con gran rapidez, precios, gustos, etc., la experiencia indica que las tendencias generales que afectan la estrategia de una empresa, pueden pronosticarse de rangos aceptables. Con este mecanismo puede enfrentarse una parte sustancial (te la incertidumbre, al elaborar pronósticos útiles. Sin embargo, las dificultades en la planeación estratégica se presentan más por el uso de pronósticos que por su exactitud.

2. Límites a la Exposición de Riesgos.- Esta forma trata de limitar las pérdidas potenciales a través de mantener una posición en la cual se puedan soportar resultados adversos en caso de que se presenten sucesos impredecibles.

3. Revisión Progresiva de la Estrategia.- En las revisiones o actualizaciones se reconsideran los pronósticos que dieron origen a la estrategia; si existe un cambio se modifica el plan, manteniéndolo al día.

4. Oportunismo Preparado.- Puede generarse en tres formas: Creando recursos de reserva (capital, humano, capacidades, etc.), los cuales puecten obtenerse por exceso de necesidades actuales; acceso a recursos asignados y flexibilidad para retirar usos actuales, vigilando los cambios que aparecen y desarrollando la habilidad para reaccionar rápidamente.

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11

Ptaneacjón Estratégica para la Continuidad de Proyectos

Las limitaciones de ta planeación estratégica formal

El medio ambiente. Pronosticar no es una cienda exacta; por tanto, los planes que están basados en predicciones quizás equivocadas pueden fallar. Incidentes inesperados en acciones gubernamentales, una baja en la actividad económica o una repentina rebaja del precio de un competidor, son factores inseguros que entorpecen el proceso de la planeación. Resistencia interna. En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal origina prejuicios en contra de la planeación que pueden impedir que ésta sea efecüva. La planeación es cam. Para lograr una planeactón efectiva se requiere de un esfuerzo significativo, así como varias personas tendrán que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios e información especiales. Crisis monetarias. La planeación estratégica no este diseñada para sacar a una empresa de una crisis repentina. Si una compañía ya está por quebrar, el tiempo que tendría que dedicar a la planeación será mejor empleado en resolver tos problemas a corto plazo. Flanear es difíál. La planeación es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción. Los talentos necesarios para lograr una planeación óptima generalmente no abundan en la mayoría de las empresas y las direcdones deben encontrar maneras para mejorar su capacidad de planeación. ¿os planes concluidos limitan las opciones. Los planes representan obligaciones, o deberían representarlas, y por tanto limitan opciones. Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. Limitaciones impuestas. Los sistemas de planeación pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiado ritualistas y formales, cuando los directives en línaa tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los directores aparentemente aplican la planeación pero toman sus dedsiones sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda su atención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro. Porqué algunas empresas no aplican sistemas de planeación estratégica formal. Algunas no los necesitan y (Aras no se dan cuenta de que la necesitan. Una empresa que opera sólo bajo ligeras presiones de competentia y cuyo medio ambiente se caracteriza por una incertidumbre moderada, no requerirá de una planeadón formal. Las empresas muy pequeñas que tienen que luchar para sobrevivir no aplican la planeación formal porque el empresario debe concentrar toda su capacidad en la venta del producto o servicio.

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12


1.2.2. Definición de Supuestos.

Una de las etapas importantes en el proceso para elaborar el Plan Estratégico se refiere al establecimiento de suposiciones acerca del ambiente de la organización, ya que la estrategia de una empresa se diseña en torno a condiciones pronosticadas y capacidades actuales.

Los supuestos básicos se refieren a situaciones que no puede controlar la empresa y su declaración se realiza considerando los acontecimientos presentes, con vías a determinar bajo que hipótesis se elaborará el plan estratégico.

Para elaborar los supuestos es necesario identificar las variables que pueden cambiar o tener gran impacto en la empresa, normalmente estas variables se refieren a condiciones del entorno inmediato y mediato de la empresa. Una vez identificados se hace necesario contestar a la siguiente pregunta ¿Qué pasará si esa variable cambiara? Ver cuadro 1.2.2.1.

CUADRO 1.2.2.1. Variables Fundamentales pata Diseño de Supuestos 1. Condiciones económicas: Inflación, tasa de interés, posibilidades de

inversión, niveles de empleo, etc.

2. Condiciones políticas: Reglamentos, disposiciones, grupos dominantes, etc.

3. Condiciones tecnológicas: Tecnologías tradicionales, nuevas tecnologías, modificación de la tecnología actual, etc.

4. Condiciones sociales: Papel de la población, educación, estructura socioeconómica, etc.

5. Abastecimiento de recursos: Físicos, financieros, humanos.

6. Mercados: Crecimiento, preferencias, innovation, movimientos competitivos, contratación de la industria, etc.

1.2.3. Escenarios Diseñados.

En forma técnica, "los escenarios son opiniones discretas, internamente congruentes de cómo será el mundo en el futuro, las que pueden seleccionarse para limitar la gama probable de resultados que pudieran ocurrir". De esta marera, escenario es el conjunto de situaciones que habrán de configurar un entorno probable en el futuro.

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13

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El método de escenarios se utiliza para explorar la probabilidad de posibles desarrollos y cambios así como para identificar la interacción de las tendencias y eventos inciertos futuros, haciendo énfasis en las relaciones causales y en tos puntos de decisión. Varios escenarios presentan diferentes futuros para discusión, análisis, planeación y posible resolución de problemas. El proceso es útil porque obliga a los gerentes a analizar no sólo futuras alternativas, sino a explicar cómo y por qué pueden ocurrir o no.

La manera más usual de definir futuros probables es contrastar escenarios opuestos, en situaciones extremas. Considerando lo anterior, es necesario indicar que hacia adelante no hay futuro sino futuros:

A. Futuro Inerdal B. Futuro Idealizado C. Futuro Proyectado

La cobertura de cada elemento es la siguiente: a. Fortalezas, factores o actividades de una organización que se manejan o hacen muy

bien y producen los mejores resultados. b. Debilidades, factores o actividades de una organización que limitan la actuación de la

empresa y requieren de mejoramiento para incrementar su eficiencia. c. Oportunidades, situaciones en e) entorno, potencialmente favorables y atractivas para

ser aprovechadas por la empresa. d. Amenazas, situaciones en el entorno que representan riesgos y peligros para la

empresa.

Ejemplo: Escenario Integral para una empresa metalmecánica:

FORTALEZAS Buena imagen de la empresa ante clientes. Preferencia de los clientes hacia ios productos de la empresa. Nivel competitivo de precios. Suficiente capacidad instalada. Personal ejecutivo de alto nivel. Alta capacidad crediticia. Elevada rotación de inventarios.

DEBILIDADES Poca investigación sobre nuevos mercados. Minoritaria participación en el mercado. Costosa fuerza de ventas. Baja productividad laboral. Reducido número de ejecutivos. Alta rotación de personal. Escasez de mano de obra calificada.

14


Limitada capacidad de almacenamiento. Adquisición de otras empresas. Desarrollo de nuevas líneas de producto. Aprovechar estímulos fiscales a la reinversión Exportación de productos actuales.

AMENAZAS Inflación creciente. Escasez de financiamiento. Nuevas preferencias del consumidor. Aparición de nuevos competidores. Escasez de materias primas básicas. Nuevas reglamentaciones labórate. Aparición de innovaciones tecnológicas.

Una vez armado el Escenario Integral, se hace necesario especificar la importancia y valor de cada factor o elemento; así como la forma en que se usarán en la empresa.

1.2.3.1. VALORACIÓN DE FUERZAS Y DEBILIDADES

Esta matriz de evaluación, se basa en el método utilizado en General Electric. Al valorar las fuerzas y debilidades también se valora la capacidad de la empresa para aprovechar tas oportunidades y eliminar las amenazas en el medio ambiente en que se encuentra.

El procedimiento a utilizar para valorar las fortalezas y debilidades de una empresa son:

1. Enlistar las fortalezas y debilidades de la organización.

2. Asignar ponderación a cada elemento que vaya de 0 (sin importanda) a 1 (muy importante). La suma deberá ser 1.0.

"La ponderación indica la importanda relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin importar si los factores claves dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben redbir, ponderaciones altas".

3. Calificar cada etemento según el siguiente criterio. "Asignar una dasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable presenta una debilidad importante (clasificación = I), una debilidad menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificación = 3), una fortaleza importante (clasificación = 4)".

4. Multiplicar calificación por su ponderación para obtener el resultado ponderado.

5. Sumar los resultados para obtener total ponderado.

^

15

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' - AMI 'né-tcit

"Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores que 2.5 muestran una organización con debilidades internas".

El ejemplo correspondiente, se presenta en el cuadro 1.2.3.1.1. y muestra que la debilidad más importante es te inexistencia de estructura organizacional y la fortaleza más grande es te excelente calidad del producto. Evaluando el total ponderado indica la existencia de una empresa con debilidades internas importantes.

Una vez hecho to anterior es preciso comparar este perfil con tos factores clave de éxito de te industria y valorar su capacidad de aprovechar oportunidades y enfrentar amenazas. Para tal fin es conveniente utilizar el sistema descrito anteriormente.

Al finalizar esta valoración, la información generada debe incorporarse al proceso de definición de estrategias, ya que este análisis permite "identificar las fuerzas (o empujes) sobre las cuales el negocio puede construir una estrategia económica, viable y las debilidades críticas que debe vencer para evitar el fracaso o donde sus competidores puedan establecer análogas ventajas".

CUADRO 1.23.1.1. EVALUACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

Elemento

FORTALEZAS Excelente calidad del producto.

Márgenes de utilidad mayores al promedio en te industria.

Capital de trabajo disponible. DEBILIDADES Baja moral de los trabajadores.

Inexistencia de estructura organizacional.

No se emplea personal de investigación y desarrollo. TOTAL Pasol

Ponderación

0.18

0.10

0.15

0.22

0.30

0.05

1.00 Paso 2

Calificación

4

3

3

2

1

2

Paso 3

Resultado ponderado

0.72

0.30

0.45

0.44

0.30

0.10

2.31 Paso 4 y 5

16


1.2.3.2. VENTAJA COMPETITIVA

Ahora bien, considerando las fortalezas o puntos fuertes de la organización es adecuado considerar cuáles son o cuál es la fuerza o ventaja competitiva de la empresa.

Esta ventaja será la base sobre la cual se diseñará la estrategia. La explotación de esa ventaja, al ser fundamento de toda la estrategia tiene como objetivo aumentarla o perpetuarla.

"La ventaja puede ser efímera o durable, pero siempre otorga a la estrategia la ocasión de aprovechar la oportunidad y crear recursos adicionales en favor de la empresa abriendo una brecha entre ésta y sus competidores".

La ventaja puede ser estructural o funcional, la primera se deriva del tamaño de la empresa, organización, estructura financiera y de las condiciones del entorno en el que opera. La segunda se adquiere a través del trabajo de la empresa y a i personal. Ejemplos de cada una de ellas son; localización de una empresa cerca de su centro de consumo o abastecimiento, imagen de marca, avances tecnológicos, distribución, entre otras.

Una ventaja competitiva debe relacionarse con te factores dave de éxito en la industria y ser de esta forma, una buena capacidad que deberá ser aplicada en el lugar y momento propicio, teniendo en cuenta el estado de la competencia y el mercado. Ejemplo de Ventajas se presenta el cuadro 1.2.3.2.1. y en el Modelo de Qualitech de Excelencia Competitiva.

1.2.3.3. VALORACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Para especificar el valor de cada uno de esos elementos utilizaremos el siguiente procedimiento, basado en la técnica G.E.

1. Listar las oportunidades y amenazas de la organización.

2. Asignar ponderación a caaa factor considerando 0, sin importancia y a 1, muy importante. La suma de calificaciones deberá ser igual a 1.

3. "Hacer una calificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) o una oportunidad importante (4) a la organización".

4. Multiplicar ponderación por calificación y obtener el resultado ponderado.

5. Sumar resultados ponderados para determinar el total ponderado.

"Un resultado 4.0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostraría una

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17

ir ¡AWx-iftcH*. PlaneacMn Estratégica para la Continuidad de Proyectos "' AjV ¡(atinan

organización que está en una industria poco atractiva y que afronta graneles amenazas extemas".

En el cuadro 1.2.3.3.1. se presenta un ejemplo de este proceso de valoración. Su análisis muestra lo siguiente: la derogación de normas gubernamentales es el factor más importante que afecta a la industria. Asimismo, existen dos oportunidades atractivas, desplazamiento de la población y sistema de información computarizada. Asimismo se afronta una amenaza importante, las crecientes tasas de interés. Sin embargo el resultado total ponderado muestra que la empresa se encuentra en una industria que está apenas por encima del promedio de atractivo.

CUADRO 1.2.3.2.1. VENTAJAS COMPETITIVAS. PROCESOS Sociales

Estratégicos

Administrativos

Tecnológicos

VENTAJAS POSIBLES Grupo directivo bien preparado. Identificación con la empresa. Excelente clima de trabajo. Buenas relaciones laborales. Cohesión de los grupos de trabajo. Cultura de cumplimiento. Administración partidpatjva. Gusto y orgullo al trabajar aquí.

Participamos en un mercado de acelerado crecimiento. Excelente cartera de clientes. Imagen y prestigio de mercado. Calidad en el servicio a clientes. Claridad en el rumbo. Fuerte posición competitiva. Marcamos pauta en precios, estilos y modelos. Productos triunfadores. Expansión y desarrollo de nuestra empresa. Somos reconocidos como autoridades en nuestra especialidad. Sistemas de computación modernos y encientes. Métodos de trabajo actualizado y efectivo. Sistemas de control. Programas que dan resultado. Descripción de puestos. Estructura funcional que da fluidez a las acciones. Componentes estandarizados. Fortaleza de investigación y desarrollo. Economías de escala. Suficiente capital de trabajo. Insumes garantizados e Innovación. Costos más bajos que los competidores. Conocimiento técnico ampliamente difundido. Condiciones ambientales agradables.

18


PROCESOS

PS. PROCESOS SOCIALES

PE. PROCESO ESTRATÉGICO

PA. PROCESOS ADMINISTRATIVOS

PT. PROCESOS TECNOLÓGICOS

MODELO QUAUTECH DE EXCELENCIA COMPETITIVA

VARIABLES

DIRECCIÓN Y UDERAZGO

MANETO DEL PODER

CULTURA

CUMA ENTORNO

SISTEMA CUENTE - PROVEEDOR

CARÁCTER Y PERSONAUDAD

SUBSISTEMA

PLANEACION

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

INTEGRACIÓN

CONTROL

CONOCIMIENTO TÉCNICO

CAPACIDAD INSTALADA CAPACIDAD UTILIZADA INNOVACIÓN

CUADRO 1.2.3.3.1. EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMANEZAS.

1 Elemento OPORTINIDAOES

[ Desplazamiento de la población hacia el oeste.

Derogación de normas gubernamentales.

Sistema de información computarizada. AMENAZAS

1 Tasas de interés creciente.

Expansión de un competidor. TOTAL

| Pasol

Ponderación

0.10

0.30

0.20

0.20

0.20 1.00

Paso 2

Caüficadón

4

3

4

1

2

Paso 3

Resultado ponderado

0.40

0.90

0.80

0.20

0.40 2.70

Paso4y5

19

PUneadóiMMhtéJca pJfSTa CenTñÚMadde Proyectos

1.2.4. Identificación de Problemas y Prioridades

Para identificar los problemas y determinar las prioridades de la organización pueden utilizarse dos métodos diferentes: Comparación de Escenarios y Comparadón de Fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Los resultados, al emplear estos métodos, deberán ser la especificación de los aspectos en que la empresa debe ser fuerte para competir mejor.

COMPARACIÓN DE ESCENARIOS

La comparación entre futuro idealizado y el inercial nos dará dates sobre las brechas de actuación que pueden presentarse y los principales problemas que debe resolver el negocio. El resultado que esperamos lograr es contar con los problemas priorizados, con aquellas situaciones a las cuales debe enfocarse el plan para superar el estado actual y contar con ventajas permanentes en la industria.

Este análisis se centra en comparar lo que es (futuro inercial) contra lo que deberíamos ser (futuro idealizado). El proceso para realizar esta comparación es el siguiente:

a. Comparar el futuro inercial y el futuro idealizado y determinar las diferencias de esas situaciones. Ver cuadro 1.2.4.1.

b. Validar las brechas o problemas identificados a la luz de los factores clave de éxito.

c. Especificar la prioridad para resolver esa problemática, considera la escala que va de 1, nada importante, a 4, muy importante. Ver cuadro 1.2.4.2.

d. Definir las posibles acciones a realizar para solucionar esos problemas.

CUADRO 1.2.4.1. CONFRONTACIÓN PE ESCENARIOS. PROCESO SOCIALES

ESTRATÉGICOS

ADMINISTRATIVOS

TECNOLÓGICOS

FUTURO INERCIAL Problemas con el personal al encontrar obstáculos para r e a t o su trabajo Inexistencia de sistemas para asegurar su bienestar.

dtsminudón de b participación Competidores menores igualan a b empresa en volúmenes de

Inexistencia de descripciones de puestos y sistemas eficaces para planear

Deterioro del equipo y manufactura de producción por bita de renovación del existente. Poco avance en ¡nvestigadón y desarrollo. Equipo e instala cerca de lograr copal técnica.

BRECHAS Moral de los trabajadores.

Se pierde partiripadén en el mercado.

Planes y programas. Descripciones de puestos

Equipo y maquinaria obsoleta. Falta Innovar y desarrollar. Capacidad utilizada igual a la capacidad instalada.

FUTURO IDEALIZADO Alta satisfacción por trabajar en la empresa. Relaciones jefe subordinado cordiales Uderazgo inspira al personal. Se trabaja en equipo.

Empresa ocupa un legal de Merazgo en el mercado. Su participación en él es creciente, se conocen características che dientes y competidores

Se cuenta con planes y programas en cada área las cuales son base del control. Cada persona sabe qué hacer y se realizan evaluaciones periódicas del desempeño. Actualización tecnológica permanente. Equipo moderno y ftjnáonal. Se cuenta con instalaciones con buena capacidad.

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20

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos : $

CUADRO 1.2.4.2. DETERMINACIÓN DE PRIORIDADES.

\ F.C.E.

BRECHA \ PROCESOS SOCIAIFS

• Moral de los trabajadores.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

• Se pierde participación.

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

• Descripción de puestos.

• Planes y programas.

PROCESOS TECNOLÓGICOS

• Equipo y maquinaria obsoleta.

• Capacidad utilizada, capacidad instalada.

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Calificación: 1 (nada importante) a 4 (muy importante).

21

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos 11- ^jfeJrcT^Irrtyf '" ^fV'CíKi-rir

COMPARACIÓN DE OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

Una vez ponderadas las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades; se armara una matriz para compararlas y definir las posibles acciones a realizar como bases para definir las estrategias. El proceso para hacerio es el siguiente:

a. listar en una matriz las principales debilidades y fortalezas de la empresa. b. Listar en esa matriz las principales amenazas y oportunidades del entorno. c. Comparar ambas dimensiones y anotar las acciones dirigidas a aprovechar las

oportunidades y evitar las amenazas. d. Identificar de esas acciones, anotadas, las que representen problemas

especificando su prioridad y la forma de resolverlos. Ver cuadro 1.2.4.3.

CUADRO 1.2.4.3. MATRÍZ DE COMPARACIÓN. OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

NTORTALEZAS Y DEBILIDADES

N . N v

N .

^ V

N.

\ ^

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS\ OPORTUNIDADES 1. Cliente orientado a mayor

consumo. 2. Se tiene el 43% de

participación en el mercado. 3. Minoristas importantes no

venden la marca. AMENAZAS 1. Principales competidores

ganan participación en el mercado.

2. Distribuidores fuertes piensan retirar pedidos.

3. Anteriores dos años fueron malos para la empresa.

FORTALEZAS

1. Capital de trabajo suficiente.

Alta efectividad publicitaria.

3. Marca que está de moda.

• Añadir nueva marca.

• Atraer minoristas importantes.

DEBILIDADES

1. Disminución en lealtad de consumidores.

2. Disminución de ventas al por menor.

3. Desde 1982 se han cerrado nuevas plantas.

• Cierres de más plantas.

• Penetración a otros segmentos.

22

Á Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos

1.3. ESTRUCTURA, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

1.3.1. Estructura para lograr la Estrategia.

Existen varios aspectos a considerar para decidir el cambio o mantenimiento de una estructura: la forma como se determinan las políticas y metas y la manera en que se asignan los recursos. Sin embargo, la tendencia en este aspecto es diseñar una estructura que permita el logro de la estrategia de la empresa.

Qjandler, un teórico e investigador de la planeación estratégica, identificó una secuencia particular que se repite con frecuencia a medida que las empresas crecen y cambian su estrategia. Además, encontró que, no existe una estructura óptima para un tipo dado de organización. Lo que resulta adecuado para una firma es posible que no lo sea para otro, aunque las empresas exitosas en una industria dada tienen la tendencia a organizarse en forma similar. Ver cuadro 1.3.1.1.

Por ejemplo: empresas de productos de consumo se estructuran por producto; empresas pequeñas en forma centralizada; las empresas medianas tienen tendencia a la descentralización y las grandes operan con estructuras matridales o por unidades estratégicas de negocios.

Con anterioridad se manifestó que una estrategia debe tener viabilidad, pero si requiere de cambios estructurales importantes; ese solo hecho la hará menos atractiva. De esta manera, la mayor preocupación de este tema se centra en identificar la clase de cambios necesarios y la mejor forma de hacerlos.

Existen varias clases de estructuras que analizaremos con el fin de dar al directivo puntos que le permitan decidir qué cambios hará a la estructura de su empresa, siempre que estos sean necesarios.

CUADRO 1.3.1.1. RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA.

Ptaneadón estratégica para la Continuidad de Proyectos tin ttftfU

A. Organización Funcional o Centralizada

Integración: Agrupa las actividades, por áreas funcionales: ventas, producción, finanzas, relaciones industriales. Ver cuadro 1.3.1.2. Ventajas: Facilita la especialización del trabajo, reduce la necesidad de controles externos, promueve la eficiencia y permite una rápida toma de decisiones, su mantenimiento es sencillo y de bajo costo. Desventajas: Se reporta a los altos niveles de la organización, reduce los oportunidades de desarrollar una carrera dentro de la empresa; en ocasiones promueve baja moral de los empleados, aparición de conflictos y fallas en la planeación.

Ejemplo: "En julio de 1984, Hewlett Packard, reorganizó su estructura organizativa volviéndola más funcional, con la intención de dar mayor énfasis al mercado. Además creó un nuevo departamento de mercadeo. Hewlett Packard es la mayor y más diversificada productora de instrumentos electrónicos en tí mundo; sus ventas y ganancias en 1984 fueron de 6,000 millones y 665 millones de dólares, las más cuantiosas de la historia de la compañía.

CUADRO 1.3.1.2. ESTRUCTURA FUNCIONAL CENTRALIZADA.

Funcionario ejecutivo

X x Vicepresidente de producción Vicepresidente de mercadeo Vicepresidente de finanzas

X X Gerente de planta Gerente de ventas Gerente de contabilidad

l Gerente de ingenwria I Gerente de pubtiodad I Gerente de i presupuesto

24

Ptaneadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos

B. Organización Descentralizada o Divisional

Integración: Agrupa functones partiendo de la delegación de autoridad: por área geográfica, producto o servicio, tipo de diente o proceso. Ver cuadro 1.3.1.3. Ventajas: Se responsabiliza a cada ejecutivo de los niveles de utilidad y ventas togradas; fácilmente se pueden identificar los malos y buenos resultados; mejora el estado de ánimo de los empleados, proporciona oportunidades de desarrollo, permite aplicar controles a situaciones, promueve la sana competencia y facilita la adición de nuevos negocios. Desventajas: Es costosa por la necesidad de contar con especialistas en cada división, la duplicidad de servidos para el mantenimiento de la estructura; la necesidad de tener gerentes bien calificados y requerir sistemas complicados de control para aplicarla a todas las áreas. Además, en ocasiones requiere que se dé un tratamiento especial e ciertas regiones, dientes y productos, además de la dificultad de mantener coherencia en la práctica de todos los niveles.

Ejemplo: "SM es un ejemplo de empresa radicalmente descentralizada". Dispone de 39 divisiones de ventas y de 50 000 tipos y tamaños de productos. 3M tiene una envidiable historia de crecimiento a largo plazo en el país, dependiendo de pequeños equipos empresariales para el desarrollo de nuevos productos que crean nuevas empresas aparte, a medida que crecen.

CLASES:

a) Por área geográfica recomendada a empresas que cuentan con instaladones fabriles, sucursales o distribuidoras similares situadas en zonas lejanas. Además "permite la participación local en la forma de decisiones y mayor coordinación dentro de una región". Ejemplo: Cruz Roja, Sears Roebuck, entre otros.

b) Por producto; recomendada a empresas cuyo prindpal énfasis está en productos o servicios específicos, limitados, diferentes o con enfoque de mercado distintos. Además, "permite control y atención estricta a las líneas de producto, pero sus ventajas (Hieden verse contrarrestadas por la necesidad de una fuerza gerendal más diestra y por un reducido control de la alta gerenda". Ejemplos: General Motors, Dupond, Procter and Gamble, entre otros.

c) Por diente: es utilizada por empresas que manejan pocos clientes, pero importantes, a quienes se ofrecen servicios diferentes. Además "permite a una organizadón atender apropiadamente a grupos definidos de dientes". Ejemplo: Editoriales y Aerolíneas.

d) Por proceso: es utilizada por empresas que responsabilizan y evalúan a sus divisiones por los ingresos y utilidades obtenidos. Asimismo, puede ser especialmente efectiva cuando procesos bien determinados de producdón representan el empuje de competitividad en una industria. Ejemplo: Una empresa manufacturera de artículos de piel que cuenta con 5 divisiones: Corte, entintado, sellado, costuro y armado.

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25

Ptaneación Estratégica para la Continuidad de Proyectos

CUADRO 1.3.1.3. ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA,

a) Por área geográfica.

1

X Vicepresidente ejecutivo de

admón.

X Vicepresidente de operaciones §

del este

X Vicepresidente de operaciones del medio este

X Vicepresidente de operaciones del medio oeste

'.&i

X Vicepresidente ejecutivo de operaciones

X Vicepresidente de operaciones

del oeste

b) Por producto o servicio.

Vicepresidente ejecutivo de

admón.

Vicepresidente g de gomas

Vicepresidente de dulces

3" Vicepresidente de alimentos congelados

-]

Vicepresidente ejecutivo de operaciones

X Vicepresidente j

de no alimenticios I

26

ftaneadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos

c) Por cliente.

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Director de servicios de bienestar

Gerente para personas que reciben

estampillas

Gerente para los impedidos o incapacitados

Gerente para ancianos, viudas y

huérfanos

d) Por proceso.

Presidente

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r Vicepresidente ejecutivo de

admón.

Vicepresidente de operaciones

desecado

Vicepresidente de operaciones de empaque

Vicepresidente I ejecutivo de i operaciones

X Vicepresidente de operaciones de despacho

27

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos " AtViMnccit

C. Organización por Unidades Estrategias de Negocios.

0 crecimiento de las empresas descentralizadas genera dificultades para el control y evaluación de los resultados logrados. Por ejemplo, en ocasiones los incrementos en ventas no están relacionados con incrementos en rentabilidad. Asimismo, el manejo de una organización con demasiadas divisiones representó un problema para los altos directivos, por la cantidad abrumadora de datos, planes, resultados y situaciones que tienen que manejar. En ese caso una estructura de unidades estratégicas de negocios puede ayudar. Ver cuadro 1.3.1.4.

Integración; Agrupa divisiones similares en unidades empresariales estratégicos delegando la autoridad y la responsabilidad en cada unidad a un ejecutivo, quien se reporta ante el funcionario ejecutivo. Ventajas: Facilita la ejecución de las estrategias, mejora ta coordinación entre divisiones, aclara la responsabilidad de cada unidad y permite homogeneizar su estructura: misma industria, misma región o mismos dientes. Desventajas: Requiere de integrar un grupo gerendal adicional que repercute en el incremento de costos.

Ejemplo: La empresa AMF, fabricante de equipos deportivos, ha diseñado una estructura que permite agrupar productos y servicios similares en unidades estratégicas de negocios (Grupo productos eléctricos, grupo de energía y equipos automáticos, grupo de servicios petroleros, grupo de servicios especiales, grupo de productos paro bolos y grupo de productos deportivos). Además de contar con áreas especificas que facilitan el trabajo de los DEN (Administración, Finanzas y tesorería y Desarrollo empresarial)

28

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos r, A t ' í i . t - J i . i ' f :/§\ '••"IT*

CUADRO 1.3.1.4. ESTRUCTURA TOR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS.

Vicepresidente de adtnón.

-L Vicepresidente de grupo UEN

1

Vicepresidente de grupo UEN

2

Vicepresidente admón.

Vicepresidente de grupo UEN

3

División 1 División 2 División 3 División 4



29

Planeadla Estratégica para l i Continuidad de Proyectos

D. Estructura Matricial

Integración: Estructura compleja por los flujos y líneas de comunicación y autoridad tentó verticales como horizontales. Asimismo, incluyen líneas duales de autoridad presupuestal (una violación del principio de la unidad de mando), fuentes duales de recompensa y castigo, autoridad compartida, canales duales de informes y la necesidad de un sistema extenso y efectivo de comunicación. Para la ejecución exitosa, se debe poner atención a la planificación participativa, el adiestramiento, la comprensión dará de papeles y responsabctídades y, una excelente comunicación interna y confianza mutua.

Ejemplo: Hospitales, empresas constructors y de consultoría, universidades y grandes conglomerados: Shell, Texas Instruments y General Electric, entre otras.

Los aspectos a considerar para lograr una estructura eficiente son:

1. Determinación específica de tareas y actividades. 2. Revisión, actualización o redefinición de mecanismos de coordinación y, 3. Sistemas de información que ayudan a conocer lo que sucede y actuar en

consecuencia.

Ahora bien, si la estructura de su empresa puede conducir al logro de la estrategia, recomendamos mantener el Rujo de información y normas de evaluación decisión.

La información fluye por todo el proceso de planeación. Por supuesto este flujo difiere gradualmente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de información.

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30


1.3.2 Programas Generales.

Los programas son acciones específicas definidas para hacer realidad la estrategia, y determinar el qué realizar en el tiempo de vigencia de esa estrategia.

"La conversión de planes estratégicos en decisiones actuales se lleva a cabo en dos pasos: el primero consiste en la preparación de planes funcionales a mediano plazo y el segundo en el desarrollo de presupuestos y planes tácticos con base en los planes funcionales".

Nuestra énfasis se centrará en los primeros, ya que tácticos o departamentales son objeto de otros eventos. Al elaborar los programas se especificará la forma en que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias.

La asignación de recursos deberá realizarse considerando las metas y estrategias propuestas, ya que esos factores son los que fijan las prioridades para la empresa.

Existen cuatro tipos de recursos existentes en toda empresa:

a. financieros, compuestos por activos Líquidos, pasivos y capitel efectivo o caja, cuentas por cobrar, valores, acciones, ganancias, utilidades y capital de trabajo)

b. Físicos, comprende instalaciones, equipos, terrenos, materias primas, maquinaria, inventarios.

c. Humanos, compuestos por todo el personal que requiere la organización: gerentes, directives, jefes, supervisees, personal, administrativo y operativo.

d. Tecnológicos, integrado por el know how, conocimientos, destrezas, habilidades, métodos, procesos, sistemas que permiten a la empresa hacer las cosas en cada una de las áreas funcionales que la integran.

Se debe partir de la identificación de los recursos con que cuenta cada empresa y cada área para después indicar qué recursos adicionales se necesitan para lograr las estrategias y metas propuestas.

En este punto es precisa recordar que una de las funciones de todo gerente o ejecutivo es la adecuada distribución o asignación de tos recursos a su cargo. Un enfoque útil para asignar recursos es el siguiente:

1. Realizar un inventario de todos los recursos de la empresa. Se deben incluir rubros diferentes o los del balance general, además de efectivo, plantas, equipo e inventario; la lista debe incluir personal, proveedores, organizaciones de mercadeo, clientes, nombres comerciales, tecnología, destrezas gerenciales, suministros de materia prima, etc.

2. Elaborar un inventario de recursos para cada área funcional y departamento.

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31

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A estas alturas el ejecutivo sabrá con qué cuenta para lograr las metas y es además un buen momento para definir cómo usará esos recursos.

Algunos de los programas a identificar son:

> De Ventas > De Producción > De Recursos Humanos > De inversiones > De Adquisiciones > De Investigación y Desarrollo > De Mercadotecnia > De Capacitación, entre otros

Al elaborarlos deberán considerarse los siguientes aspectos:

1. Los programas deberán ser lo más sencillo y conciso posible, ya que su especificidad se hará más ampliamente al ser convertidos en planes tácticos o departamentales.

2. No es aconsejable intentar una coordinación completa de todas las funciones. 3. Los directivos deberán definir sus programas considerando a i área de autoridad. 4. Deberán cubrir solamente los aspectos de gran prioridad.

Una vez hedió lo anterior, se estara en la posibilidad de seguir con el proceso de asignación de recursos.

1. Solicitar recursos adicionales para cada área, considerando los programas generales y su coherencia can las metas aprobadas. El proceso para solicitar recursos, asi como su justificación deberá ser d utilizado para cada empresa en particular.

2. Una vez autorizados esos recursos, se deberá asignar a cada área un responsable para manejarlos, especificando la forma de controlar y reportar sus usos y avances en te programas respectivos.

1.3.3. Presupuestos.

Al inicio manifestamos que la planeadón de los negocios se desarrolla alrededor de la incertidumbre y en base a eventos, hasta cierto punto inciertos. Sin embargo, apelando a los descubrimientos y teorías de la planeadón estratégica de negocios hemos trabajado para disertar la dase de empresa que se desea.

32

Planeadón Estratégica para ta Continuidad de Proyectos ' / * \ - i -, • i

ficorde con lo anterior, en estos momentos debemos concretizar los aspectos cualitativos en cuantitativos. Es decir, debemos traducir los planes y resultados esperados en términos numéricos, es decir, en presupuestos.

Los presupuestos establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas: planeación, coordinación y control.

Al presupuestar es necesario enfrentar ciertos problemas que debe considerar la dirección a través de enfoques efectivos y el desarrollo de una cultura positiva y profesional hada el proceso de elaboración y cumplimiento de los propuestos. Estos problemas se muestran en las siguientes situaciones:

1. Los estimados de ventas presupuestados se subestiman para protegernos. 'Ciertamente no se pueden criticar excesos en el presupuesto de ventas'.

2. Sobrestimando tos gastos para que obtengamos bastante dinero. Gastar menos que el presupuesto, impresiona favorablemente a la administración.

3. Solicitando más efectivo que el necesario para no tener que pedir más. Si devolvemos algo se verá bien.

Los tipos de presupuesto que debe manejar la empresa para integrarlos a su plan estratégico son:

> Estado de resultados proyectado > Presupuesto de ventas > Presupuesto de producción > Presupuesto de desembolso de capital > Presupuesto de personal f Indicadores

Cabe mencionar que los métodos de la empresa utilizados para presupuestar deben concordar con tos sistemas internos, con los supuestos que se hayan definido y con las metas y estrategias de la organización.

33

Planeadón Estratégica para ta Continuidad de Proyectos

1.4. INTEGRACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.

1.4.1. Definición.

"La Planeación Estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados".

Para la mayoría de las Empresas, la Planeación Estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico; la idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

Un modelo conceptual de la planeación estratégica, es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general o una imagen de algo formado mediante la generación de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en la empresa. Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa, ya que proporciona la guía adecuada para un funcionamiento adecuado en la práctica.

1.4.2. PREMISAS DE PLANEACIÓN Y LOS PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Premisas de planeación,- Premisa significa literalmente lo que va antes o lo que se establece con anterioridad; las premisas están divididas en dos tipos: el plan para planear y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.

Los propósitos de la planeación estratégica.

Existen varios propósitos que un sistema de planeación estratégica puede abarcar. Algunos Propósitos de la Planeación Estratégica Formal.

1.- Cambio de dirección de la empresa. 2.- Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad. 3.- Eliminar personas ineficientes entre las divisiones. 4.- Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección. 5.- Concentrar los recursos en asuntos importantes. 6.- Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen mejores decisiones. 7.- Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto

plazo.

34

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' A f y - t - i -•

8.- Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y debilidades.

9.- Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades. 10.- Desarrollar una mejor comunicación. 11.- Obtener el control de las operaciones. 12.- Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor

entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compañía se adapte a éste.

13.- Evitar el desempeño forzado. 14.- Capacitar ejecutivos. 15.- Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada la compañía y romo

llegar hasta allí. 16.- Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo posible. 17.- Revisar y examinar actividades actuales como también hacer ajustes y

modificaciones adecuadas en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa.

18.- Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor. 19.- Adoptar el paso de una empresa "exhausta". 20.- Desarrollar lo que otras empresas hacen.

El plan para planear. Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su sistema de planeación, es muy importarte que los detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el plan para planear o la guía para la planeación, lo cual muchas veces también se denomina "manual para la planeación". En una pequeña empresa el plan para planear puede ser transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compañías graneles se recomienda hacerlo por escrito.

Los manuales de planeación proporcionan los lineamientos básicos para la planeación en una empresa. Por lo tanto deberán contener una clara exposición de las (Aligaciones del ejecutivo en jefe en cuanto a una planeación formal efectiva como un requisito esencial de la dirección, especialmente para el primer cido de planeación; un glosario de términos claves, una especificación de información necesaria para el sistema, una especificación de quién debe proporcionar qué tipo de información, un plan de flujo de información y cualquier norma de planeación especial, tal como si la evaluación usada en el proceso se hará sobre una base constante o actual.

35

, m i l 'I , «111 Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' A A -i i i "

t

1.4.3. Contenido de un manual de planeadón corporativa.

• Exposición introductoria por el ejecutivo en jefe acerca de la importancia de la planeación y los propósitos principales del cido a actual.

• Información de antecedentes.

> La filosofía de la empresa acerca de la planeación estratégica. > Antecedentes de la planeación estratégica en la empresa. f Un diagrama conciso del proceso de planeación.

• Instrucciones sobre la planeación estratégica a las divisiones. > Cambios del año pasado. > Suposiciones de planeadón. > Estructura de descripción narrativa, v Resumen del plan completo. v Posición estratégica actual. ^ Potendalidades y debilidades. s Objetivos principales. s Descripción de estrategia. v Programas financieros. •f Dedsiones prindpales requeridas por la alta dirección para implantar planes.

• El medio ambiente de la planeación estratégica. • Suposiciones de planeación estratégica. • Glosario de términos. • Bibliografía.

1.4.4. Cuatro enfoques del diseño del sistema.

Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para realizar la planeadón formal.

PRIMERO: La planeación en una compañía centralizada se lleva a cabo en el nivel más alto de la organización; en una empresa descentralizada el ejecutivo en jefe proporciona lincamientos a las divisiones y pide que éstas elaboren planes, tos cuales serán revisados en las oficinas generales, de donde regresaran a las divisiones para sus modificaciones o ya aceptados.

SEGUNDO: La alta dirección no da lincamientos a las divisiones sino que tes pide que presenten planes; « te sistema es adecuado sobre todo cuando la alta dirección no esta preparada para dar instrucciones especificas a las divisiones; una desventaja es que algunos gerentes de divisiones pueden sentirse incómodos sin redbir guías de la dirección.

TERCERO: Es una combinación de los dos anteriores; los supervisores de línea por un lado, y el personal por otro, se reúnen constantemente para dialogar tanto en las oficinas generales como en las divisiones.

36

Planeación Estratégica para la Continuidad de Proyectos " AtNi'^rcH i IÍ

Una gran ventaja de este astema consiste en que se puede lograr una mayor coordinación de esfuerzos y por tanto pueden prepararse planes más creativos que requieren de menos esfuerzo y tiempo.

CUARTO: La planeación en equipo. Este métalo puede ser muy fructífero, siempre y cuando exista una relación interpersonal adecuada entre el ejecutivo en jefe y el comité y entre los miembros del mismo.

1.4.5. El diseño de planeación y los ciclos vitalicios de una empresa y la integración del plan estratégico.

Las empresas pasan por cidos vitalicios y como tantas otras cosas, el sistema de planeación dependerá de la etapa en la que se encuentra una compañía.

1.4.5.1. La organización para la planeación estratégica. Los factores que influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa entre las diferentes empresas; sin embargo, la experiencia obtenida durante las décadas de 1960 y 1970 ha revelado diferentes características de diseños de sistemas preferidos.

El tamaño de una empresa es una dimensión importante para determinar el tipo de sistema de planeación que ésta puede adoptar.

En compañías pequeñas el sistema de planeación puede ser mucho más sencillo porque hay mucho menos personas involucradas y las operaciones son menos complejas que en las grandes.

En las empresas grandes, debido a que cuentan con más personal; el ejecutivo en jefe puede dedicar más tiempo a cuestiones de estrategia.

La complejidad del medio ambiente influye también en forma importante en los diseños de los sistemas.

Las empresas que cuentan con procesos de producción más comptejos y con tiempo de reposición large», capital y trabajo intensivos, y productos muy técnicos, utilizarán sistemas de planeación completos y formales que abarcan un largo periodo de tiempo.

Las compañías con las características opuestas tendrán sistemas de planeación mucho más sencillos y más flexibles.

La naturaleza de los problemas con los que tiene que tratar una empresa influye en el diseño.

37

PtaneacMit Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' / T V ' r » i 'K: »

1.4.5.2. Implantación y revisión. Una vez que los planes son elaborados deben ser implantados. El proceso de

implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directa y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. La mejor manera para producir planes por parte de los subordinados es cuando los altos directivos muestran un interés profundo en estos y en los resultados que pueden producir.

1.4.6. Integración de un sistema de plantación estratégica para la generación

de proyectos.

Lista de verificación

Importante: todas las respuestas deberán estar en función de la empresa seleccionada

para la práctica y cada respuesta después de la respectiva pregunta.

1. Definición de la misión.

1.1 ¿Cuáles son sus grupos de interés?

1.2 ¿Cuales deberían ser y por qué?

1.3 ¿Cuál es la retribución que ofrece actualmente la empresa a cada uno de sus

diferentes grupos de interés?

1.4 ¿Cuál debería ofrecer y por qué?

1.5 ¿Cuáles son los actuales valores y principios en la empresa?

1.6 ¿Cuáles debería consolidar y por qué?

1.7 ¿Cuáles valores debería evitar y por qué?

1.8 ¿Qué se debe de entender por productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad en

esta empresa?

1.9 ¿Qué otras normas de actuación y políticas de actividad se podrían definir para esta

empresa? Defina cada una de ellas.

1.10 ¿Cuál es la actividad básica o central de la empresa?

1.11 ¿Cuál debería ser y por qué?

1.12 ¿Cuáles son sus actividades complementarias?

1.13 ¿Cuáles deberían ser y por qué?

38

Ptaneadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos A j ^ ' i

1.14 ¿Puede la empresa llevar a cabo tanto la actividad básica o central, así como las

actividades complementarias propuestas?, ¿Por qué?. En caso negativo ¿Qué se tendría

que hacer en la empresa para que dichas actividades si se puedan efectuar?

1.15 ¿Qué líneas de productos y cuales productos ofrece la empresa actualmente en el

mercado?

1.16 ¿Qué líneas y cuáles productos podría ofrecer?, ¿por qué?

1.17 ¿Qué líneas de servicios y cuales servicios ofrece la empresa actualmente en el

mercado?

1.18 ¿Qué líneas y cuales servicios podría ofrecer?, ¿por qué?

1.19 ¿Cuáles son los elementos de valor agregado tangibles que actualmente genera la

empresa para sus clientes?

1.20 ¿Cuáles podría generar y cómo?

1.21 ¿Cuáles son los elementos de valor agregado intangibles que actualmente genera

la empresa para sus clientes?

1.22 ¿Cuáles podría generar y cómo?

1.23 ¿Cuál es el actual segmento de mercado de atención prioritaria?


1.25 ¿Cuál es el actual segmento de mercado de atención complementaria?


1.27 ¿Qué necesidades, requerimientos y expectativas satisface actualmente en cada

uno de sus segmentos de mercado?

1.28 ¿Cuáles neceadades, requerimientos y expectativas debería satisfacer?

1.29 ¿Cuáles son sus actuales y principales ventajas competitivas en rada uno de los

siguientes elementos?:

Organización

Recursos humanos

Sistemas de información

Tecnología

Proceso productivo

Productos y servicios

39

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' • / t \ ,, "Vi r

Finanzas

Comercialización

1.30 ¿Cuáles deberían ser y por qué?

1.31 ¿Cuál es la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa?

1.32 ¿Cuál podría ser y por qué?

1.33 ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de la empresa?

1.34 ¿Cuál podría ser y por qué?

1.35 ¿Cuál es actualmente la misión de la empresa?

1.36 después del análisis de todos tos puntos anteriores ¿Cuál debe ser la misión de la

empresa y por qué?

2. Definición de la visión.

2.1 ¿Cuál es en la actualidad la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la

organización?


2.3 ¿Cuáles son ios conceptos clave sobre tos cuales actualmente trabaja la empresa?

2.4 ¿Sobre cuales conceptos clave debería trabajar y por qué?

2.5 ¿En qué aspectos estratégicos ha concentrado sus esfuerzos la organización para

alcanzar la principal idea a futuro?

2.6 ¿En cuáles aspectos debería concentrarse y por qué?

2.7 ¿Cómo perciben actualmente a la organización sus colaboradores en cuanto a?:

Orientación y rumbo del negocio

Capacidad de liderazgo

Claridad en decisiones estratégicas

Motivación e integración de equipos de trabajo

Sentido estratégico a tareas operativas

Compromiso compartido

Participación en el proceso de cambio

Identificación sobre una idea en común

Conciencia de su papel protagónico

40

Planead&n Estratégica para la Continuidad de Proyectos

Entrega y orgullo áe pertenencia

2.8 ¿Qué acciones correctivas se aplicarán en cada uno de los

en los cuales se detectaron problemas?

2.9 ¿Cuál es actualmente la visión de la empresa?


3. Definición de los objetivos estrategia».

3.1 ¿Cuál es la imagen objetivo de la empresa a mediano plazo?


3.3 ¿Cuál es la imagen objetivo a largo plazo?


3.5 ¿Cuáles son las principales áreas críticas para la empresa?

3.6 ¿Cuáles son los factores claves de éxito para cada una de las áreas críticas y que

determinan el cumplimiento de la imagen objetivo tanto a mediano como a largo

plazo?

3.7 ¿Cuál es la prioridad que deben tener los objetivos estratégicos de la empresa?

3.8 ¿Por qué dicha prioridad?

3.9 ¿cuáles son los indicadores con los cuales se mide y evalúa actualmente e!

cumplimiento de cada uno de los objetivos estratégicos? Identifique las variables para

cada indicador.

3.10 ¿cuáles son los indicadores con los cuales se medirá y evaluará el cumplimiento de

cada uno de los objetivos estratégicos? Identifique las variables para cada indicador?

3.11 ¿Cuál es en la actualidad el objetivo de la empresa a largo plazo?


4. Detección de oportunidades y amenazas.

4.1 ¿Cuál es el mercado actual de la empresa?

4.2 ¿Cuál es su mercado potencial?

3.3 ¿Cuál es el tamaño tanto del mercado actual, como del mercado potencial?

•4 aspectos anteriores

41

I A Win .Irs tu f Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos * / f \ fia 1 •»: ¡,

i

4.4 ¿Cuál es la tasa de crecimiento tanto del mercado actual, como del mercado

potencial?

4.5 ¿Cuál es la ubicación física tanto del mercado actual, como del mercado potencial?

4.6 ¿Cuáles son las necesidades y requerimientos del mercado potencial de la empresa?

4.7 ¿Cuáles de las anteriores necesidades y requerimientos no están aun satisfechas y/o

satisfechos?

4.8 ¿Cuáles pueden ser entonces las oportunidades de mercado para la empresa y por

qué?

4.9 ¿Quiénes son las empresas competidoras y que tienen productos y/o servicios

semejantes? (Mencionar por lo menos tres empresas y los productos y/o servicios

semejantes que ofrecen)

4.10 ¿Quiénes son las empresas competidoras y que tienen productos y/o servidos

sustitutos? (Mencfonar por lo menos tres empresas y tos productos y/o servicios

sustitutos que ofrecen)

4.11 ¿Cuáles son las áreas críticas de cada una de las empresas competidoras

identificadas en los dos puntos anteriores?

4.12 ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de cada una de las empresas

competidoras y en cada una de sus áreas críticas?

4.13 ¿Cuáles podrían ser las estrategias sobre las que se han soportado las fortalezas

de cada una de las empresas competidoras?

4.14 ¿Cuál es el sector productivo al que pertenece la empresa?

4.15 ¿Cuál ha sido la evolución y cuales las tendencias de cada uno de los indicadores

sectorials tales como: Inversor, personal ocupado, establecimientos, importaciones,

exportaciones, inflación productor y nivel de ganancia entre otros indicadores?

4.16 ¿Cuáles son las oportunidades y las amenazas que ofrece el sector productivo a la

empresa?

4.17 ¿Cuáles son las principales variables macroeconómicas que afectarían a la

empresa y como la afectarían?

4.18 ¿Cuál ha sido el comportamiento y cual la tendencia de cada una de las variables

identificadas en el punto anterior?

42

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' - * \ ::-\ ' i

4.19 ¿Cuáles son para la empresa las oportunidades y las amenazas que genera cada

una de las principales variables de su entorno macroeconómico?

4.20 ¿Cuáles son las oportunidades y las amenazas en los mercados internacionales?

5. Detección de fortalezas y debilidades.

5.1 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades para la empresa en cada una de sus áreas

críticas tales como: Organización, recursos humanos, proceso productivo,

comercialización, finanzas, tecnología, sistemas de información de productos y servidos?

6. Estrategia de negocios.

6.1 ¿Cuáles son los productos y/o servicios a los que se debe dar posición estratégica y

porqué?

6.2 ¿Cuál debe ser la posición estratégica para cada uno de los productos y/o servidos

que ofrecerá la empresa y por qué?

6.3 ¿Cuáles son las estrategias que se deben aplicar para lograr el posidonamiento

deseado de cada uno de los productos y/o servicios que ofrecerá la empresa y por

qué?

7. Estrategias operativas

7.1 ¿Cuáles son las actividades clave que permitirán a la empresa en cada una de sus

áreas críticas: consolidar las fortalezas, superar las debilidades y alcanzar los objetivos

estratégicos?

8. Plan estratégico.

8.1 ¿Cuál es la meta o resultado esperado de cada una de las actividades clave?

8.2 ¿Cuál es el tiempo requerido para que se de cumplimiento a cada una de las

actividades clave?

8.3 ¿Cuál es el presupuesto requerido para llevar a cabo cada una de las actividades

claves?

43

i ¡A hm ^¡r j' í. Planeadóo Estratégica para la Continuidad de Proyectos ''> A t N i í W f í n r

9. Proyectos específicos.

9.1 ¿Cuáles son los proyectos derivados de las actividades a desarrollar tanto en el plan

estratégico como en los programas de trabajo?

9.2 ¿Cuáles son los proyectos identificados a partir de la detección de problemas,

necesidades u oportunidades particulares de la empresa y que no forman parte de

su estructura de actividades clave?

10. Evaluación estratégica

10.1 ¿Cuáles son los indicadores o parámetros sobre los que se hará el seguimiento, el

control y la evaluación de cada uno de los diferentes aspectos que integran el sistema

de planeación estratégica?

10.2 En cuanto al seguimiento, el control y la evaluación de cada uno de los diferentes

aspectos que integran el sistema de planeación estratégica: ¿Qué se evalúa?, ¿Quién

evalúa?, ¿Cuándo se evalúa? y ¿Dónde se evalúa?

Conclusión. En este capítulo, se mostró la importancia que los directivos de una organización deben de tener con respecto al pensamiento estratégico y las fases que intervienen en el proceso global de la planeación estratégica.

Dentro de este proceso, se puso de manifiesto la identificación de las expectativas que una empresa espera, las limitaciones de la planeación estratégica, las variables fundamentales para el diserto de supuestos; mismos que conllevan al diseño de los diferentes escenarios que se pueden presentar en el Muro de la empresa, así como la evaluación y confrontación de los mismos para poder determinar las prioridades de la empresa en estudio. Todo este proceso, será la base sobre la cual se diseñará el Plan estratégico, ya que se debe conocer las herramientas existentes en éste ámbito para adecuar y planear las estrategias que se emplearán en éste proyecto.

44

Planeadón estratégica pan la Continuidad de Proyectos ' - 4 *% : T I - I " K

Capítulo 2. GENERALIDADES DEL PROYECTO CRUDO LIGERO MARINO.

Introducción. En el siguiente capítulo, se describen las generalidades del Proyecto Crudo Ligero Marino; las cuales se refieren al objetivo del proyecto, la justificación, alcance y los riesgos asociados con la ejecución del mismo. Así también, se presentan los antecedentes, avances, un diagnóstico de la situación del proyecto con posibles soluciones, la descripción de las alternativas de solución evaluadas y el impacto de no realizar el proyecto.

La descripción de la información antes citada, será de gran utilidad para determinar la situación del proyecto, la cual se adecuará con la información explicada en el capítulo anterior.

2.1. GENERALIDADES.

2.1.1. Objetivo. Recuperar una reserva de crudo ligero de 611.8 MMBL y de 1,036.1 MMMPC de gas, mediante el desarrollo de sirte campos en dos etapas: Producción Temprana y Desarrollo Integral. Estas consideran la construcción de la infraestructura modular necesaria para el manejo y transporte de la producción del gas y del aceite extraído de los yacimientos.

2.1.2. Justificación. Con la ejecución de este proyecto que representa el 28% de aceite y el 26% de gas de la reserva total documentada a extraer por la RMSO en el período de 2004-2018, se compensó en aproximadamente 20% la declinación de la producción regional de aceite y 30% la producción de gas en el año 2004. Además, este proyecto permitirá contribuir al cumplimiento de las metas establecidas dentro del Plan de negocios de PEP.

2.1.3. Alcance. El Proyecto Crudo Ligero Marino lo constituyen nueve campos que para efecto de desarrollo en este trabajo se documentan tos siguientes siete: Sinan, Citam, Bolontiku, May, Mison, Yum y Kab. La estrategia de desarrollo se divide en dos etapas:

Producción Temprana.- En esta etapa se propuso la recuperación y explotación de cinco pozos exploratorios en el año 2003, lo que permite generar flujo de efectivo en d corto plazo. Desamollo Integral.- En esta fase se desarrollaron siete campos con la recuperación de cuatro pozos descubridores, la perforación de 58 pozos productores y uno para reinyectar el agua producida con el aceite. El desarrollo anticipado (desarrollo 2004), consistió en perforar a partir del año 2003 cinco pozos que serán adosados a las estructuras recuperadoras existentes.

Se incluye la inversión en infraestructura para el manejo de la Producción Temprana y el desarrollo anticipado (desarrollo 2004) de los campos Sinan, Citam y Bolontiku con

45

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' A A ,' -¿i ¡r' ,!

pozos adosados a las estructuras existentes; el desarrollo del campo Mison y además, la actualización de los costos de inversión de la Coordinación Técnica Operativa. Se consideran los costos y tiempos de construcción de las obras estratégicas de acuerdo a las estimaciones de la Subdirección de Ingeniería y Desarrollo de Obras Estratégicas (SIDOE).

Se mantiene la estrategia de adelantar la perforación de pozos con plantillas de perforación en los campos Sinan, Otarn, Bolontiku y a ésta se agregaron los campos May y Mison. 2.1.4. Justificación de la alternativa seleccionada para desarrollar el proyecto. Después de evaluar en forma detallada todas las posibles alternativas, así como las contingencias que pudieran presentarse durante la vida productiva de los campes, y criterios básicos de diseño como consideraciones económicas y regulaciones gubernamentales, se decidió ubicar el complejo de producción a ocho kilómetros de la plataforma de rebombeo, por las siguientes razones:

• Al acercar el centro del proceso a los campos, se reducen los requerimientos de energía de los yacimientos prolongando la vida fluyente de los mismos.

• La filosofía de proceso y transporte utiliza instalaciones existentes como la Línea 4 y tanques de almacenamiento en Dos Bocas para d transporte y distribución de crudo, disminuyendo de esta manera los costos de inversión para la infraestructura de soporte.

• El nuevo complejo (enlace y producción) facilitará explotar zonas con altas probabilidades de acumulación de hidrocarburos.

• La afectación al entorno ecológico se reduce de manera significativa.

2.1.5. Indicadores económicos. Los indicadores económicos, antes de impuestos, considerando una tasa de descuento de 12% se muestran en la siguiente tabla:

Indicadores Económicos

Valor presente neto Valor presente de inversión financiada índice de rentabilidad

Tasa interna de retomo Periodo de recuperación Relación beneficio costo

la

IE

VPN VP!

VPN/VPI

TIR PR B/C

Antes de impuestos

Base de trabajo Merak

68,696.00 29,536.00

2.33

>800 2.00 3.3

Antes de impuestos Base oficial

Merak 68,696.00 29,536.00

2.33

>800 2.00 3.3

Después de

impuestos

963.00 29,528.00

0.03

14 6.0 3.3

Unidades

MM Pesos MM Pesos

Pesos/Peso s

% Años

Peso/Peso

46

PUneadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos

2.1.6. Riesgos asociados a la ejecución de los proyectos. Existe una serie de factores críticos que durante el desarrollo del proyecto podrían llegar a convertirse en cuellos de botella que impidan el alcance de las metas programadas. Por lo que deben ser considerados y tomar acciones preventivas. Estos factores se enlistan a continuación:

No disponer oportunamente de equipos auto-elevables de perforación. No disponer de embarcaciones para la construcción y tendido de ductos. Falta de finandamiento de las compañías constructoras. Procura de materiales. Estudias sísmicos. Estudios geológicos. Estudios de simulación numérica. Estudios de flujo de fluidos en tuberías. Capacitación del personal en software especializado. Licitaciones desiertas. Inconformidades de Compañías contratistas y proveedores. Regulaciones legales por parte del gobierno federal. Incumplimiento de firmas de ingeniería. Inflación. Fluctuación monetaria. Conflictos laborales. Obligaciones fiscales. Condiciones de mercado. Incertidumbre financiera. Incertidumbre de mano de obra. Impacto al ambiente. Condiciones metereológicas adversas. Incumplimiento de Compañías contratistas y proveedores.

47

PtaneacMn Estratégica para la Continuidad de Proyectos

2.2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y POSIBLES SOLUCIONES

2.2.1. Antecedentes. La exploración en esta área fue autorizada como proyecto independiente por el Comité de Inversiones e inició sus actividades en 1976. Antes de esta fecha formaba parte de la Provincia Marina Coatzacoalcos.

Los trabajos exploratorios llevados a cabo en el área de Chiapas y Tabasco, mostraron condiciones geológicas favorables para el entrampamiento de hidrocarburos hacia el área marina, proporcionando las bases para continuar la exploración en la Plataforma Continental y la Planicie Costera del Golfo de México, frente a las costas de los estados de Tabasco y Campeche.

A partir de 1973 se iniciaron los trabajos exploratorios en el área de estudio, el primer pozo perforado fue el Kiml 1, en 1982; sin embargo, fue hasta 1988 cuando la terminación del pozo Yum 2B, que resultó productor de aceite de 41° API en el Crecáüco, se inidó la serie de descubrimientos que dieron origen a este proyecto. Otras Idealizaciones perforadas descubrieron los campos Citam y May en 1992; Sinan, Yaxche y Kix en 1993; Mison y Kab en 1994 y Bolontiku y Hayabil en 1995. Todas con acumulaciones de hidrocarburos comercialmente explotables de 30 a 43° API.

El éxito geológico dentro del proyecto ha sido de 75%, resultante de 3 pozos productores y 4 pozos exploratorios perforados. Los objetivos a investigar por los pozos perforados han sido Terciario y Mesozoico.

El campo más grande encontrado en el área es Sinan, en sedimentos del Cretácico Medio y Jurásico Superior Kimmeridgiano, esperando incorporar un volumen total de 325.5 MMBPCE.

El área del Proyecto Crudo Ligero Marino, en su componente de explotación, considera el desarrollo de nueve campos descubiertos: Sinan, Citam, Bolontiku, May, Yum, Mison, Kan, Kix y Hayabil. En la figura 2.2.1.1., se observa la localizadón de cada uno de ellos, cuya ubicación aproximada esta a 75 km al Noreste del Puerto de Dos Bocas, Tabasco.

A la fecha se tienen perforados 45 pozos exploratorios en el área, de los que nueve son productores de hidrocarburos. Cinco de tos cuales fueron recuperados para su explotación durante el ario 2004. Por otra parte, se cuenta con veinte levantamientos sísmicos interpretados, estudios de caracterización inicial y de simulación numérica de yacimientos en Sinan, Citam, Bolontiku, Yum y May.

48

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Figura 2.2.1.1. Campos Descubiertos en el Proyecto Integral Crudo Ligero Marino.

Los yacimientos localizados en d Cretácico (K) se encuentran en una profundidad media de 4,700 metros bajo el nivel del mar (mbnm). Están formados básicamente de carbonatas fracturados con intercalaciones de lutitas, con un volumen de reservas de gas de 410 miles de millones de pies cúbicos (MMMPC) y 302 millones de barriles (MMB).

Con relación al Jurásico Superior Kimmeridgiano (JSK), se localiza a una profundidad media de 5,500 mbnm y se constituye de carbonates que varían de calizas en la cima a dolomías en la base. Las reservas de gas son de 937 MMMPC y de aceite 310 MMB.

De acuerdo con la estadística de la región, se utilizaron factores de declinación que varían según el tipo de fluidos de los yacimientos. La declinación de la producción sera ampliamente compensada con ia incorporación de los nuevos descubrimientos.

La propuesta de desarrollo del proyecto se planteó con base en la reserva oficial certificada al 1ro. de Enero del 2003, la cual asciende a 956 MMBPCE. En la Tabla 2.2.1.1. se observan las características principales de los yacimientos descubiertos en los siete campos a desarrollar.

49

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Pfaneatión Estratégica para la Contímj¡da<tde Proyectos

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KS JSK KM JSK JSK

KS<B2B) JSK

5032 S44S S485 5 U 0 5080 5010 5639 5619 4172 5707

. « n a m

omaecm • T U » ' * . .

Fluido

142 Aceite Negro 111 Aceite Volátil

72 Aceite Vdáia 138 Aceite Negro 133 Aceite Volátil 101 GasyCond 67 GasyCond 32 Aceite Volátil 25 Aceite Volátil

135 Aceite Volátil

tas

30 37 37 30 39 43 43 36 38 41

Oo<BHÍ QsiBH» 4000 1 8 B.000 226 9000 9.000 5,600 4,600 5.600

2 2 6 3 9

116 297 362

5.000 104 4.200 12 8 4 600 ' 349

' • U S A ' ¡

n 448 448

77 370

1151 1151 371 544 135

Tabla 2.2.1.1. Características principales de los yacimientos a desarrollar.

En el ario 2000 se presentó un esquema de desarrollo que consideró la recuperación de cuatro pozos exploratorios durante la etapa denominada Producción Temprana. Posteriormente, en el 2002 y en abril de 2003 se documentó una alternativa más atractiva que incorpora la recuperación de cinco pozos, sacando la producción a través de las instalaciones existentes y reduciendo las inversiones en infraestructura de explotación nueva.

La documentación del Proyecto Crudo Ligero Marino ha tenido diversos cambios de montos y alcance, los cuales se presentan de manera resumida en la Tabla 2.2.1.2., mostrándose en la misma los indicadores económicos respectivos de cada versión.

La alternativa que se documenta en este estudio considera recuperar cinc» pozos en la etapa de Producción Temprana durante 2003, la perforación anticipada de pozos adosados a las estructuras existentes, acelerar la perforación de pozos de desarrollo utilizando plantillas (templetes) en los campos May, Sinan, Citam y Bdontiku a partir de 2004, y desarrollar el campo Mison con plantillas a partir de octubre de 2004.

50

PtaneacMn Estratégica para la Continuidad de Proyectos • ^

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Campos

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1 WB i 51R«0«IraaatmMerafc 2 3 ' Stnan Stnan í CAwn Crtam

Botortiku BekKMu Jul Ago

Yum Yum Kab Kab

Mson

Desarrollo (rtegral

Actiw

En esta versión corextoró

OesafTodo Integral

Acttvo

14869 14869

5344

5344 30213

69533 14869

468

'Desarrolla tntegral OesarraUo Negra l

15841 12424 3417 7602 3336

Templetes Templetes Tanques y doctos de CTO Tanques y ductos de CTO Obras de ta Regrtn Sur Obras de la Reg^n Sur ManRo aducios Manilo »ductos Manto Ate TMOe Mantto AteTMDB

Obras adioonak» pera el ManeiotíeteProduccióo Obras xücionaleg para el Campo Uson

Actrvo SIOOE

24199 17782 22281 15310

1919 2472 8S68 25117

31 14479 4266' 6537 10638

234431 32767 42900 1

87027! 70139 68696 13357 22418 2953$

502 3 1 3 2 3 3 3 52 3 1 3 3

¡de transporte y proceso manejo de producción y el (feswroto <M campo Moon.

1 aun y cuando se redujo la

completo El monto de •wereidn

Tabla 2.2.1.2. Evolución del Proyecto Crudo Ligero Marino.

2.2.2. Avances.

Inversión En los últimos años se han realizado inversiones estratégicas destinadas a la realización de estudios e ingenierías de la fase de producción temprana principalmente, así como inversiones operacionales para mantener la infraestructura existente a través de programas de mantenimiento a plataformas y ductos.

Como referencia, se muestra en la Tabla 2.2.2.1. los montos ejercidos en flujo de efectivo desde 2001 al año 2003, correspondiente a estos programas.

51

Pfaneadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos

Programa

21 Desarrollo de campos 37 Interyenoonesjnayores a pozos _ 41 Instalaciones comunes de producciiin 42 Duelos (transporte de hidrocarburos) 44 Terminales Total Pldiregas (MM$) 21 Desarrollo de campos Total Programable (MM$) Total Estratégicos (MM$)

50 Cons^ucoón para servicios generales 51 Mantenimiento de infraestructura de cancos 52 Mantenimiento de pozos 54 Mantenimiento de Plataformas y et^üpos 60 Segundad Industrial 68Sist Inst deAdmór de la Seg Ind ylaProt Amb (SI ASP A) 71 Capacilación y actuahzactófi 7A Administración 97 Desarrollo Tecnológico Total Pfdlregas (MM*)

71 Capacitación y actualización 7A Administración Total Programable (MM J) Total Operacionales <MM$)

TOTAL DE INVERSIONES PIDIREGAS (MMS) TOTAL DE INVERSIONES PROGRAMABLE (MMS) GRAN TOTAL DE INVERSIONES (MM$)

Devengable

200r | 2002*| 2003

1.728 0 390 4

445 778

1561 3,497.5

3,497 5

12 3 12 9 280

163 8 04 19 66

1021 814

409.4

07 14 2.0

411.4

3,906.9 2.0

23.2 4714 3,908.9

Enero-Mayo Autonzado Eierddo

27 6 814

166 7 71

2828

282 8

76

06 65 3_

01 15

10 4 0 9

86.4

01 00 0.1

8 6 ^

3692 9.1

369.3

24 2 602

157 7 52

2*7.3

247.3

41

06 261

13 34 1 1

36.6

^ 6 . 6

284.0

284.0

Tabla 2.2.2.1. Histórico de inversiones en devengabte.

Producción o incorporación de reservas. La producción de este proyecto inició en 2003.

Infraestructura y pozos. En el Proyecto Crudo Ligero Marino se tienen nueve pozos exploratorios productores, (Tabla 2.2.2.2.), con estructuras (excepto Mison-101) que se utilizaran para recuperar los pozos y para su explotación. Se considera que el riesgo de la recuperación es bajo.

\tmn «tes.-Sinan 101-A 34 S«ian201 34 Snan OL-I 31 BotanUtul 26 CiUmlOI 32 May^)1 16 Ylim2B 16 Kab 101 24 Mison 101 23

i * ^ JSK (B 101-A) JSK (B 101*) JSK (B 201)

KS KS JSK JSK

KS(B2B) JSK

jffiséws»iar^«í S475.WS2 602 178 5S00-5530 802 160 5535-5565 796 160 5100-5120 767 163 5015-5045 910 141 5600-5676 653 179 4080-4092 647 150 5635-5662 S/R 160 5695 5720 964 167

m$ 474 455 485 463 520 544 481 421 75

J*"** - ' 37 35 37 39 30 43 38 36 41

^m Aceita VdáW Aceite VoláU Aceite VoláW Aceite Volátil Acato Negro GasyCond Aceite VotáW Acede Volátil Aceite VoláW

Tabla 2.2.2.2. Información general de los pozos exploratorios descubiertos.

52

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos *

Evolución de las reservas. En la Tabla 2.2.2.3. se muestra la evolución de las reservas de hidrocarburos en millones de bamles de petróleo crudo equivalente, del proyecto desde el año 1997 hasta el año 2003. 1 • ' 1 * * 7

C a m p o s Botontitíu

Kab

M a y

Sman

tum

T o t a l

P r o b a d a » P r o b a b l s s

31 9

5 2

4 9 1

172 1

36 8

2 9 5 I 1

2 P

38 9

2 8

54 9

19 9

0 0

116 5

70

8 0

104 0

192

36

4 1 1 6

i i » e

C a m p o s

Botontritu

Kab

M a y

S m a n

Y u m

T o t a l

[ C a m p o s

Botontiku

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K a b

M a y

S m a n

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T o t a l

' *>

P r o b a d a s

!-í*'K¿

P r o b a d a s 'H'-^

-

P r o b a b i a s

S0 2 1

8 5

5 3 7 ,

2 2 5 8

2 2 01

3 6 0 2

—

.,,%,,lrt9é., , , ¡Probata las

4 3 a '

1 3 4

9 8 i

8 5 1

157 1

18 3

J27 1 ,

2 P

2 8 7

11 2

6 5 4

6 0 0

7 4

1 9 2 7

ÍP 7 6 9

5 6 9

12 7

5 3 1

151 3

11 2

3 6 2 1

78 9

1 9 ? !

119 i

305 i

2 9 4

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7 0 : J 22"5¡

1 3 8 2

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Solontiku

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K a b

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ÍVWSKM. C a m p o *

B o t o n t * u

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K a b

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T o t a l

C a m p o s

Bokmtiku

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Kab

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¡Botontiku

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J - r o b a d a » :

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—

P r o b a b l a s

4 5 ¡i

4 3 7

12 21 4 6 41

1 7 3 : '

nvt 3 4 9 3

V * 2 W 1 ' a

P r o b a b l a s

4 8 9

4 4 3

18 5

5 0 5

2 4 1 0

20 5

4 2 3 7

2 0 0 2

P r o b a b l s s

48 1

4 3 8

16 2

4 9 1

235 8 ,

1 7 1

4 1 1 1 '

~ "s V ^ I O W >'*]°~>1 '-*<

P r o b a b l a s

4 8 0 !

43 8

18 2

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2 0 3 7

13 6 t

4 3 0 6

2 P

8 0 9

93 0

1 5 0

123 6

146 4

11 2

4 7 0 1

**•* • , ' » * . . .: I P

8 6 9

9 4 4

13 6

136 4

131 1

12 1

4 7 4 5

2 P

8 5 6

9 4 1

13 4

118 8

1 3 0 2

1 1 6

4 5 3 7

'$ ism^m^ *y ' * u

- —

2 P

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121 8

11 6

5 2 5 9

126 5

136 7!

2 7 2!

1 7 0 0!

3 2 0

2 9

• 1 6 4

135 6!

136 7

32

166 !

3 7 2

32

«•• :

^ 1 3 3 ^

137 9!

3 1 6

167 9:

3 6 6 0

2 8 7

• 6 5 6

<*. •-1'$ n ' i

1 33 5

137 6

31 6

167

135 3

3 2 5

25

• 5 6

La resana doeumtntada correspond* unicam«nt« al BIOQU* Yum 2B

Tabla 2.2.2.3. Evolución histórica de las reservas del proyecto Crudo Ligero Marino.

53

IT * \ » ™ ™ t , l l l ! e

Planeadón estratégica pan la Continuidad de Proyectos ' ATWUM.iitr-tr'

Estudios Los estudios que se han realizado en el proyecto se presentan en la Tabla 2.2.2.4. La mayoría se refiere a estudios geofísicos y geotécnicos de las obras de infraestructura, pero también se han realizado estudios para elaborar modelos de simulación de yacimientos de los campos de la etapa de producción temprana; así como les estudios de impacto socioeconómico y manifiesto ambiental.

FECHA 31/jul/2000-26/d¡c/2000

30/mar/2000-10/ene/2001 Jun-01

2i/jun/2(X3O-20/jul/2000

ESTUDIO Estudio de impacto socioeconómico. Estudio de impacto ambiental. Análisis Wdraulico de la red del proyecto Crudo Uqero Marina. Estudio geofísico y geotécnico del OGD de 20"x9.5 km de SH Sinan-101A a Enlace.

21/ago/200O-19/oct/2000 Estudio geofisieo y geotécnico del 060 de 8"x2.5 km de SP Snan-201 a OGD 20"x9.5 km. Estudio geofísico y geotécnico del OGD de 16"x2.8 km de Sinan-DLl a OGD 20''x9.5 km. Estudio geofísico y geotécnico del OGD de 16"xl4 km de Qtam-101 Enlace.

04/jul/20Ql-06/d¡c/2001 Estudio de caracterización y simulación de yacimientos del campo de Bolonüku.

01/nov/2001 Optimización de ductos e instalaciones del proyecto CLM, IMP. 15/oct/2001-18/jun/2002 Estudio de caracterización y simulación de yacimientos del campo

Yuní; Jul/2002 Análisis hidráulico de la red del proyecto CLM.

03/sep/2001-01/nov/2001 Estudio geofísico y geotécnico del octópodo May-A Estudio geofísico y geotécnico del octópodo May-B.

04/feb/2002-O4/abr/2002 Estudio geofísico y geotécnio) del OGD 24"xl7 km de May-A a Enlace. Estudio geofísico y geotécnico del OGD 10"x0.3 km de M a y l a May-A Estudio geofísico y geotécnico dd OGD 20"x3 km rte May-B a May-A. Estudio geofísico y geotécnico del OGD 20"xl3.1 km de Costero a May-B. Estudio geofísico y geotécnico del OGD 24'V27 km de Enlace a Ueeh-A

Mar/2002 Análisis para el transporte y proceso de hidrocarburos, UNAM. 28/feb/2002-31/d¡c/2002 Análisis de mídeos 30/ago/2002-28/oct/2002 Estudio geofísico y geotécnico dé Octópodo Sinan-A.

Estudio geofísico y geotécnico del Octópodo Sinan-B. Estudio geofísico y geotécnico del OGD 24"x8 km de Enlace a disparo de 24" L-4 a Rebombeo.

Tabla 2.2.2.4. Estudios geofísicos realizados en el Proyecto Crudo Ligero Marino.

Un resumen detallado de los estudios geofísicos y geotécnicos efectuados se presentan en la Tabla 2.2.2.5.

54

/ \ ' I f "¡I t-Ptaneadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' jfr\ 71 í " '

NOMBRE

BolontikU'1 Botonliku-A Citam-101 Citam-A Kab-101 Kab-TA May-01 May-A May-B SinatvA Sinan-B Stnan-C Sinan-0 Sinan-101-A Sinan-201 Sinan-OL-1 Yum2B Yum-401 Hayabil Mison-A Mson-B Enlace

COORDENADAS X T Y

54517300 2 0 8 8 7 0 3 0 0 544.870 00 2,088 660 00 525,970 00 2,086,200 00 524,900 00 2.087 450 20 530,82500 2.080 00000 530,60000 2.079.300 00

542.48900 2.069.994 00 542.750 00 2,069 950 00 545,00000 2,068.00000 539,12500 2,097,25000 537.95000 2.096.15000 536.750 00 2.095.250 00 534.354 47 2.092,994 20 536.793 0 0 ' 2 095 072 00" 535.10800 2 092.795 00 539,107 80 2,096 38160 546 52500 2,076.40000 549,943 00 2.072.450 00 55.033 00 2.085.538 00

560,857 13 2.090,994 04

563.75000 2,087,90000 540,00000 2,086,630 00

E S T U I > , 0 S ^ ! U P O 1 C O U M M A GEOFÍSICOS IGEOTÉCNICOS " " * 1 « H W A M A

1992 1992 Sea Pony ICA/CCC 2003 2003 Octápodo En desarrollo campaña 2003 1995 1996 Sea Pony McCteHand 2003 2003 Octápodo En desarrollo campaña 2003 1990 1990 Sea Pony Aerototo

Tetrápodo 1990 1990 Sea Horse Aerololo 2002 2002 Octápodo Campada 2002 2002 2002 Octápodo Campada 2002

2003 Octápodo En desarrollo campada 2003 2003 Octápodo En desarrollo campaña 2003 2003 Octápodo En desarrollo campaña 2003

2003 2003 Octápodo En desarrollo campada 2003 1991 Sea Horse Aerololo 1994 Sea Pony McClelland

1995 1996 Sea Pony McClelland 1988 Trípode Aeroloto 1989 Sea Pony Aemfnto

1991 1992 Sea Pony Aerefoto/ICA ' Tetrápodo Por realzarse

Tetrápodo Por realizarse 1996 I 1996 Octápodo McCMand

Tabla 2.2.2.5. Estudios geofísicos y geotécnicos realizados en el Proyecto Crudo Ligero Marino.

2.2.3. Diagnóstico de la problemática actual. La problemática presentada durante el desarrollo del proyecto se refiere a:

• Retrasos en las actividades de recuperación de los pozos exploratorios. • Retrasos en el desarrollo de ingenierías. • Retrasos en la ejecución de las obras.

En la recuperación de los poras exploratorios de la Producción Temprana, los retrasos se refieren básicamente a dificultades en las operaciones de pesca, principalmente por:

• Alta incertidumbre inherente a la operación. • Inestabilidad en las propiedades geológicas del fluido de control debido a las

altas temperaturas.

Actualmente se cambia el fluido de control de lodo base agua a lodo de emulsión inversa. En el desarrollo de ingenierías los retrasos se deben principalmente a:

1. Retraso en la ejecución de estudios geofísicos y geotécnicos. Se programó que la mayoría de los estudios del proyecto se ejecutarían con base en un contrato regional denominado "Campaña 2002", el cual no inidó según programa en el año 2002, sino hasta Marzo de 2003 como "Campaña 2003". Por tal motivo se tienen retrasos en la ejecución de la ingeniería de las plataformas y ductos del Campo Sinan principalmente.

55

Planeadón estratégica para la Continuidad de Proyectos rtíS ' f ,"i , ir

" I

2. Transferencia de las fundones de desarrollo de ingeniería y obra a la 5IDOE. Esto ocasionó un periodo de transición en el cual el personal del Activo integró la entrega documental de los proyectos y la S1DOE no contaba con personal y recursos suficientes para atenderlos.

3. Desfasamiento en la formalization de contratos de ingeniería por medio de asignación directa. La SIDOE estimó inicialmente que se llevarían a rabo en el lapso de un mes; sin embargo, ello consumió de cuatro a cinco meses.

Posibles soluciones a los retrasos en la ejecución de los proyectos.

1. Se está implementando el procedimiento de perforación con plantilla submarina para adelantar la perforación y cumplir con los compromisos de incorporación de producción estipulados, por lo que se firmó un contrato para fabricación de las plantillas de las plataformas SINAN-A, B, C, D, CITAM, y BOLONTIKU-A que se instalaron en el último trimestre del año 2003; además, para el caso de las plataformas MAY-A y MAY-B que fabrica la contratista ICA/Industria del Hierro, esta fabricó tas dos plantillas; las cuate se instalaron en el año 2004 y para el caso de las plataformas del CAMPO MISON, éstas desde su ingeniería se conceptualizan para empleo de plantillas de perforación submarina.

2. Debido al desfasamiento en el desarrollo de ingeniería por medio de asignación directa, desarrollar la ingeniería posible COTÍ el contrato de ingeniería vigente que este Activo tiene con GPPYPSA o bien contratar ingeniería por medio de convenios con instituciones con capacidad para desarrollarla (IMP, CIATEQ, UN AM, etc.)

La Tabla 2.2.3.1. describe y ejeniplifica la problemática que ha originado retrasos en la ejecución de las obras:

56

Pianeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' ~ ^ ! \ ^urix' y,

CONTRATO/ UCTTAaÓN

timmi

18575042-001-02

418732806

418812859

OBRA

Procura y fabricación de Plataforma de Enlace tipo ortápodo y asistencia técnica.

Suministro y control de los oteogasoductos de * 20"x9.5 km de 4» 16"x2.8 km y de * 8"x2.S km del campo Sinan y de * de 16"xl4 km del campo Citam.

Suministro y construcción de los oteogasoductos de 4 20"x9.5 km de * 16"x2.8 km y de * 8"x2.5 km del campo Stnan y de • de 16"xl4 km del campo Otarn.

Suministro y construcción del oleoducto de * 24"x8 km, de la Plataforma de Enlace a disparo submarino de la linea 4.

PROBLEMÁTICA

• Inconformidad contra la evaluación técnica de la Ga. Comintersa, suspendiéndose el contrato durante 56 días por el Órgano Interno de Control.

• La inconformidad se declaró improcedente.

• Se declaró desierta la licitación el 22 de mayo del año 2002 por incumplimiento de las propuestas en la evaluación técnica.

• Se concursó por segunda ocasión adjudicándose el 04 de septiembre del año 2002.

• Esto originó un retraso en la adjudicación del contrato de 67 días.

• Incumplimiento de la Cía. Construcciones Marítimas Mexicanas, S.A. de C.V. en el programa de ejecución de los trabajos.

• La obra debió haber concluido el 09/06/2003. La obra lleva a la fecha un avance de 83% y 95 días de retraso.

• Incumplimiento de la Cía. Construcciones Maritimas Mexicanas, S.A. de C.V. en el programa de ejecución de los trabajos.

• La obra debió haber concluido el 25/05/2003.

Tabla 2.2.3.1. Diagnóstico de la problemática de la ejecución de obras del proyecto.

2.2.4. Descripción de las alternativas de solución evaluadas. Desde 1995 se analizaron y desarrollaron, mediante grupos multidisciplinarios formados con personal de las Regiones Marina y Sur, diferente alternativas para la explotación, recolecdón, procesamiento y comercialización de los hidrocarburos a producir por el desarrollo de los campos.

La alternativa de construir un complejo de producción a 8 km de la plataforma de rebombeo con envío del crudo a la TMDB y el gas al CPQC fue la mejor opción después de evaluar técnica y económicamente las diferentes opciones planteadas.

57

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ^jK nrt i i

OPCIONES VENTAJAS DESVENTAJAS Dos Bocas (19%) • Contar con serví

auxiliares • Area disponible para

instalación de los equipos

• Manejar todo e) sistema de recolección como oleogasoducto basta Dos Bocas

• Alta presión de operación en el sistema de recolección (contrapresión en pozos)

• Se requerirían sistemas artificiales de producción en corto tiempo

• Lejana con el area de desarrollo de las localizaciones.

A 12 km de Frontera (1996)

• Se abate el costo del gasoducto hacia Atesta en aproximadamente 110 MM$

• Tirante de agua baja profundidad

• La producción del campo Cestero recorrena 20 km menos

• Cercanía con localizaciones futuras (Kuzam, Yaabkan, Chum e Ixmími)

• Se prolonga la distancia entre la batería y los campos Sman y Bdontiku en 20 km, que son los principales

• Mtson y Kix estañan a 50 km de la Batería de Separación

Anexa a la Plataforma de Rebombeo (1996)

* Aprovechamiento de la linea 4 hacia Dos Bocas

• Aprovechamiento parcial de infraestructura existente

• Espacios reducidos para areas de construcción

• Saturación de carga a la Plataforma

Dos complejos de Producción (1996)

• Prolongar la vida fluyente de los pozos en a i explotación pnmana

• Se duplicarían los requerimientos de equipo de relevo en generación eléctrica, bombeo, compresión y estructuras

• Se duplicarían los costos de operación y mantenimiento

A 85 km de la Plataforma de Rebombeo (1997)

• Menor contrapresión del sistema de recolección hacia los principales campos (Sinan, Bolontiku y Citam) prolongando la vida fluyente de los pozos

• Tener la producción total concentrada en un solo punto de procesamiento

Manejo de la producción del Desarrollo 2004 (reconfiguracion del complejo de producción)

• Se genera menor contrapresión a los pozos

• Prescindir de infraestructura de compresión en alta presión para el transporte de gas

• Reducción de inversion inicial y costos de operación y mantenimiento

• Dependencia de los complejos de producción existentes para el manejo degas

• Equipo de proceso dividido en dos plataformas (Enlace y Producción)

• No contar con equipo de deshidratacion de gas y recuperación de condensados

Se evaluó e) impacto del incremento en los volúmenes de producción con la implantación de las nuevas técnicas de la RMSO para la perforación de pozos, sobre el concepto original de explotación en el periodo de instalación contemplado para el complejo de producción, asi mismo, se evaluó la capacidad de la red OUK para soportar

5X

Plantación Estratégica para la Continuidad de Proyectos ^ A

altas presiones, dando como resultado que no es posible manejar los volúmenes comprometidos bajo el esquema planteado.

Se propone la instalación de un separador remoto sobre la plataforma de Enlace como parte de un crecimiento modular para un complejo de menores dimensiones. Esta opción implica ampliar la capacidad de proceso de la TMDB para el manejo de aceite de hasta 100 MBPD y en Cunduacán para el gas de 180 MMPCD. Se contempla una línea de 36"x56 km para envío de gas hacía el complejo Pol-A y la línea 5 cambia de gasoducto a oleogasoducto para permitir con ello la liberación de la línea 3 para el manejo de crudo tipo Maya de la RMNE.

2.2.5. Impacto de no realizar el proyecto. De no realizarse el proyecto, no se cumpliría el programa de producción comprometido y se estaría restando valor económico a las reservas al diferir su extracción. El país dejará de obtener ingresos por la venta de crudo de la más alta calidad (tipo Olmeca en la mayoría de los campos), así también; dejaría de aprovecharse el gas asociado, el cual representa un alto porcentaje de la demanda actual. El proyecto compensará en aproximadamente 20% la declinación de la producción regional de aceite y 30% la producción de gas en el ario 2004.

2.2.6. Estudio de mercado. De acuerdo a los estudios de la Secretaría de Energía (SENER), la demanda de energía se basa principalmente en los hidrocarburos, la producción de crudo ha tenido y se espera mantener un superávit, lo que permite satisfacer la demanda interna y explotar un volumen considerable que aporta recursos al país.

La evolución y el comportamiento de los precios de los hidrocarburos, se documentan en el Estudio de Mercado de Hidrocarburos de Petróleos Mexicanos de abril de 2003, enviado a la Secretaría de Energía, con el objeto de sustentar los proyectos que fueron sometidos a autorización presupuestal.

Conclusión. Con la información citada en éste capítulo, relativa al diagnóstico del proyecto y sus posibles soluciones; se obtiene un panorama más completo del Proyecto Crudo Ligero Marino. Con ésta información, se realizará un análisis al proyecto con la finalidad de obtener la estrategia de trabajo.

59

Planeadán Estratégica para la Continuidad de Proyectos

Capítulo 3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Introducción. El capítulo tres relativo al análisis de la información, describe al Proyecto Crudo Ligero Marino de la RMSO; ello incluye información concerniente al tipo de proyecto, sector económico, su Jocalización, la alineación estratégica con respecto al Plan de Negocios de PEP, los campos y oportunidades exploratorias, la estrategia del proyecto, la fuente de financiamiento y los procedimientos de contratación de las principales obras. Así mismo, este capítuto expone la situación del proyecto si éste se realiza; resumiendo los principales beneficios en términos de producción e ingresos y su respectiva evaluación económica, complementándose además, con un análisis de sensibilidad y riesgo.

3.1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO.

3.1.1. Tipo de proyecto. Este es un proyecto de infraestructura económica, enfocado a la construcción, adquisición y ampliación de activos fijos para la producción de hidrocarburos a largo plazo, así como los de su correspondiente mantenimiento. El objetivo de este tipo de proyectos es incrementar la vida útil o capacidad original de los actives fijos destinados a la producción de crudo, que se refiere en los artículos 18, tercer párrafo, de la Ley General de Deuda Pública y el artículo 30, segundo párrafo, de la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público Federal.

3.1.2. Sector económico del proyecto y localization.

Sector.- Hidrocarburos

Localization.- El Proyecto Integral Dudo Ligero Marino se localiza en la plataforma Continental del Golfo de México frente a las costas de los Estados de Tabasco y Campeche, aproximadamente a 75 km al noreste de la TMDB, entre las isobatas de 20 y 60 m, cubriendo una superficie aproximada de 6,500 km2, fig. 3.1.2.1. Limita al Sur con los Activos Macuspana y Reforma-Comalcalco en la línea y al Oriente con la Región Marina Noreste.

Desde el punto de vista geológico, el área de influencia del proyecto forma parte de la Provincia Geológica Marina de Coatzacoalcos Número 44.

El polígono de ubicación presenta las siguientes coordenadas UTM:

X 447,802.49 447,802.49 500,002.49 596,822.60 580,508.%

Y 2,036,344.79 2,075,017.30 2,100,017.30 2,100,017.30 2,065,467.10

(m ipJrl'lw ¡f

60

PtaneadAn Estratégica para la Continuidad de Proyectos - /f\''-'x\'í'V

Fjg. 3.1.2.1. Localización geográfica del proyecto.

Zona de influencia Al sur del Golfo de México dentro de la Sonda de Campeche se localiza el área donde habrá de desarrollarse el proyecto. Se utilizaron las coordenadas aproximadas de cada una de las obras que integran el Proyecto Crudo Ligero Marino, y el de las áreas que resultarían afectadas durante las actividades de las distintas etapas del proyecto, considerando también los eventos poco probables tales como fugas o derrames accidentales de crudo.

61

it 'A'm '" * ' PfaneadAn estratégica pan la ConUnuldad de Proyectos A ! N ; : t ! T Í " i " :

Dado que el área en que se encuentran estos campos es similar en sus características, se tomó como área de influencia marina del proyecto la circunscrita por un radio de 10 km alrededor de cada obra y que constituye una distancia necesaria para permitir la dispersión de los contaminantes. Por otro lado, debido a que las actividades de perforación, producción y transporte de crudo que realiza PEMEX, son fuentes potenciales de derrames accidentales de hidrocarburos, es necesario también delimitar el área de Influencia del proyecto en función de un posible derrame de hidrocarburos.

Por otra parte, la delimitación de la influencia respecto a los factores sociales y económicos que presentan interacción con el proyecto, está referida a los municipios de Paraíso, Comalcalco, Centla, Centro y Cárdenas del Estado de Tabasco; considerando la interrelación que se presentará en algunas etapas del proyecto, principalmente durante la construcción e instalación de ductos y plataformas, debido a la demanda de servicios y generación de empleos, entre otros.

3.1.3. Alineación estratégica con respecto al Pian de Negocios de PEP. Con el fin de incrementar la capacidad de producción de crudo que garantice el abasto al mercado nacional e internacional en los siguientes años, PEMEX Exploración y Producción ha establecido dentro de su plan de negocios, una serie de estrategias a desarrollar que le permitirán a partir del año 2006, alcanzar una plataforma de producción nacional de crudo de 4 millones de barriles diarios y la producción de crudo ligero deberá representar el 50% de la producción total en el año 2010.

Con respecto a las metas de gas, la producción de éste deberá ser de 6,800 MMPCD a partir del año 2006 y alcanzar una producción máxima de 8,700 MMPCD en el año 2010. Dentro de este contexto y para contribuir en los logros de las metas establecidas, la RMSO desarrolló el "Proyecto Integral Crudo Ligero Marino"; el cual permitirá recuperar una reserva de crudo ligero de 612.4 MBl y de 1,347.0 MMMPC de gas que representan el 26% y el 37% respectivamente, de la reserva total a extraer por esta Región en el periodo de 2003-2018.

3.1.4. Campos y oportunidades exploratorias.

Proyectos de Explotación. En el área geográfica donde se define el Proyecto Integral Crudo Ligero Marino, se tienen nueve campos descubiertos con reservas certificadas, en una continuidad geológica que va de la pordón terrestre de la Región Sur hacia el Golfo de México en la región Marina Suroeste, donde se ubican los siete campos que la componente de explotación considera para desarrollar y producir; que comprenden además, nueve yacimientos.

1. Campo May Geología Estructural El Campo May se localiza en una estructura anticlinal con orientación NW-SE. Está limitado al SE por buzamiento, al NW por una falla normal perpendicular al eje principal.

62

Pkmeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos

Su límite al SW es una falla inversa, mientras que al NE está dado por la combinación de un límite físico ubicado a 5,145 mbnm (metros bajo el nivel del mar) y una falla inversa con buzamiento hacia el Suroeste. En su parte central la estructura está interceptada por una falla inversa que corre en dirección NW-SE.

Yacimientos El Campo May está constituido por dos yacimientos, uno a nivel Cretácico y otro a nivel Jurásico. Los yacimientos fueron divididos en zonas potencialmente productoras tomando como base los registros geofísicos. El yacimiento del Cretácico Medio, está constituido por calizas ligeramente dolomitizadas hacia la cima y es productor de aceite ligero con una densidad de 43° API. Tiene porosidad primaria, intergranular y secundaria por fracturamtento, con un rango de 2 a 4 %. La saturación de agua es de 29% con una salinidad de 100,000 ppm y la presión original se calculó en 838 kg/cm2 a la temperatura de 167° C. Para el yacimiento del Jurásico Superior Kimmeridgiano, la roca almacenadora es una dolomía con porosidad primaria intercristalina y fracturas rellenas de calcita con una porosidad del 5 al 8 %. Es productor de aceite ligero am una densidad de 43° API, temperatura de IT^C y prestón original de 853 kg/cm2. Su límite inferior es de tipo convencional y se encuentra a 5700 mbnm.

Reservas La reserva de hidrocarburos se calculó por el método volumétrico para cada uno de los yacimientos en función de la metodología certificada, obteniendo para la reserva probada de gas (P) 106.4 miles de pies cúbicos (MMMPC), para la probada más probable (PP) 411.1 MMMPC y para probada más probable posible (PPP) 1466.1 MMMPC. Las reservas originales al I o de enero del 2003 se desglosan acorde a sus diferentes categorías en la Tabla 3.1.4.1., normalizadas a barriles de petróleo crudo equivalente.

Reserva

P PP

PPP

Aceite MMB 21.8 62.6 230.0

Condensado MMB

S.3 20.6 73.4

Líquidos de planta mmbpce

8 30.9 110.4

Gas seco mmbpce

13.8 53.4 190.6

Total mmbpce

49.0 167.6 604.4

P=Probada PP=«Probacla+Probable PPP=Probada+Probabte+Posible Tabla 3.1.4.1. Campo May, reservas de hidrocarburos al 1 de enero del año 2003. 2. Campo Costero B campo Costero fue descubierto por la Región Sur, cuenta de acuerdo con los resultados de tos estudios exploratorios, con el 30% del volumen original de hidrocarburos en la parte terrestre y el 70% en el mar. De tos estudios realizados para diseñar la infraestructura de explotación para el manejo de la producción, se determinó que la forma más conveniente para producir los hidrocarburos es a través de la infraestructura del Proyecto Integral Crudo Ligero Marino, en el que se consideró la construcción de un oleogasoducto de 13.1 km de longitud, de la línea de costa a las instalaciones del Campo May, para transportar la producción del Campo.

6.1

IHaneadón Estratégica pan la Continuidad de proyectos ' ' / rV . i [pt -L-«

3. Campo Sinan Geología Estructural El Campo Sinan se localiza en una estructura anticlinal de orientación NE-SW, limitado en sus flancos SE y NW por fallas inversas con echados encontrados, que corren paralelas al eje de la estructura. Hacia el NE su cierre es por buzamiento, mientras que hacia SW, está limitado por una falla inversa que corta perpendicularmente su eje principal. La estructura está dividida en tres bloques por fallas de desplazamiento (Bloque 1-A, Bloque 201 y Bloque 101-A), a nivel Jurásico Kimmeridgiano (JSK), el Bloque 201 se encuentra afectado por un cuerpo salino en su porción sur.

Yacimientos El Campo Sinan es producto- en dos yacimientos, uno a nivel Cretácico Medio y otro a nivel Jurásico Superior Kimmeridgiano. B yacimiento a nivel Cretácico Medio está constituido por carbonates fracturados de mar abierto y es productor de aceite ligero de 30° API. El área de este yacimiento es de 17.8 km2 con un espesor neto de 89 m y una porosidad promedio de 7% con saturación de agua de 23%. A nivel Jurásico Supertor Kimmeridgiano, el yacimiento está compuesto por calcarenitas de ambiente de plataforma somera, con producción de aceite superiigero de 37° API. El área que comprende este yacimiento es de 5.4 km2

con un espesor neto de 174.2 m y porosidad promedio de 10% con saturación de agua de 11%.

Reservas La reserva de hidrocarburos se calculó por el método volumétrico para cada uno de los yacimientos, en función de la metodología certificada; obteniendo una reserva (te gas probada (P) de 316.9 MMMPC, la probada más probable (PP) es de 408.1 MMMPC y la probada más probable más posible (PPP) de 453.7 MMMPC. Las reservas originales al I o de enero del año 2003 se desglosan en sus diferentes categorías en la TaWa 3.1.4.2., normalizadas a barriles de petróleo crudo equivalente.

Reserva

P PP PPP

Aceite MMB 122.7 221.3 269.9

Condensado MMB 15.87 20.44 22.73


23.87 30.74 34.17

Gas seco mmbpce

41.2 53.06 58.98

Total mmbpce

203.64 325.54 385.78

P=Probada PP=Probacia+Probat>te PPP=Probada+Probabte+Pos¡ble

TaWa 3.1.4.2. Campo Sinan, reservas de hidrocarburos al 1 de enero del año 2003.

4. Campo Citam Geología Estructural La estructura del Campo Citam, está constituida por dos anticlinales adyacentes con eje principal en dirección NW-SE. El yacimiento en el que se perforó el pozo Citam-101 está limitado en sus flancos NE y SW por fallas inversas paralelas al eje de la estructura, en su parte central por una falla normal de dirección N-S bufante hada el Este, que divide

64

i r 'AfóMnhTMBCÉ Plineadón Estratégica pan la Continuidad de Proyectos ' A t \ J iri-itr í

al yacimiento en dos bloques; al NW tiene un límite convencional y al SE por una falla normal. El bloque en el que se perforó el Citam-1 resultó con reserva no comercial.

Yacimientos El Campo Qtam tiene un yacimiento a nivel Cretácico Superior con un área de 4.1 km2 y un espesor neto de 368 m. De acuerdo con el estudio de núcleos obtenidos en esta formación, se observa intenso microfracturamiento en sentido vertical, horizontal y conjugado, encontrandose en ocasiones relleno por calcita y con presencia de aceite. La porosidad promedio es de 4%, se encontró aceite de 30° API y una saturación de agua que varia entre 20 y 25%.

La reserva de hidrocarburos se calculó por el método volumétrico para cada uno de los yacimientos en función de la metodología certificada, obteniendo para la reserva de gas probada (P) 17.3 MMMPC, para la probada más probable (PP) 54.3 MMMPC y para la probada más probable más posible (PPP) 105.2 MMMPC. Las reservas originales al I o de enero del año 2003 se desglosan en sus diferentes categorías en la Tabla 3.1.4.3., normalizadas a barriles de petróleo crudo equivalente.

Reserva

P PP PPP

Aceite MMB 39.4 124.0

240.78


Líquidos de planta mntbpce

1.30 4.09 7.92

Gas seco Ritnopce

2.24 7.06 13.67

Total mntbpce

43.8 137.9 267.6

P=Probada PP=Pr'obada+Probable PPP=Prot>ada+Probabte+Pos¡ble

Tabla 3.1.4.3. Campo Citam, reservas de hidrocarburos al 1 de enero del ario 2003. 5. Campo Bolón t i ku Geología Estructural El Campo Bolontiku, se encuentra en una estructura anticlinal con orientación NW-SE representado por dos altos estructurales separados por un cuerpo salino. Está limitado al NE y SW de la estructura por fallas inversas que corren paralelas a su eje principal; al NW por una intrusión salina, mientras que el cierre hacia el flanco SE está dado por un cambio de fases. Al NE de esta estructura se localizó otro yacimiento en el que se tienen reservas posibles, actualmente en delimitación.

YacimiffltQS B yacimiento a desarrollar es de edad Jurásico Superior Kimmeridgiano y es produrtor de aceite ligero de 37° API en rocas compuestas de carbonates dolomitizados. La porosidad promedio del yacimiento es de 10% y la saturación de agua de 17%. Tiene un área total de 14 km2, con un espesor neto de 234 m.

Reservas La reserva de hidrocarburos se calculó por el método volumétrico para cada uno de los yacimientos en función de la metodología certificada, obteniendo para la reserva de gas

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i / V h i i- » i Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos / ( ! N ,:'"1' '

probada (P) 87.6 MMMPC, para la probada más probable (PP) 247.0 MMMPC y para la probada más probable más posible (PPP) 416.8 MMMPC. Las reservas originales al I o de enero del año 2003 se desglosan en sus diferentes categorías en la Tabla 3.1.4.4., normalizadas a barriles de petróleo crudo equivalente.

Reserva

P PP PPP

Aceite MMB 25.7 70.4 154.4



6.60 18.60 32.11

Gas seco mmbpce

11.39 32.11 54.19

Tota» mmbpce

48.08 133.48 261.58

P=Probada PP=Probada+Probable PPP=Probada+Probable+Posible

Tabla 3.1.4.4. Campo Bolontiku, reservas de hidrocarburos al 1 de enero del año 2003,

6. Campo Kab Geoloota Estructural La estructura del Campo Kab, es un anticlinal localizado en el JSK. El límite SW es una falla normal con buzamiento hacia el NW; al NE y SW está limitado por fallas de tipo inverso y al NW por un límite convencional.

Yadmjentos H yacimiento está formado por dolomías microcristalinas, tiene un área de 2.5 km2 con un espesor neto de 162 m y es productor de aceite ligero de 36° API. Su porosidad promedio es de 5% con una saturación de agua de 10%. Reseryas La reserva de hidrocarburos se calculó por el método volumétrico para cada uno de tos yacimientos en función de la metodología certificada, obteniendo una reserva de gas probada (P) de 27.9 MMMPC, la probada más probable (PP) es de 55.5 MMMPC y la probada más probable más posible (PPP) de 67.3 MMMPC. Las reservas originales al I o de enero del año 2003 se desglosan en sus diferentes categorías en la Tabla 3.1.4.5., normalizadas a barriles de petróleo eructo equivalente.

Reserva Aceite Condensado Líquidos de planta Gas seco Total MMB MMB mmbpce mmbpce mmbpce

P 11.06 1.40 2.10 3.63 18.2 PP 17.40 2.78 4.18 7.21 31.6 PPf 24.90 20.88 5:07 BJS 42.1

P=Probada PP=Probada+Probable PPP=Probada+Probabte+Posible

Tabla 3.1.4.5. Campo Kab, reservas de hidrocarburos al 1 de enero del año 2003.

7. Campo Yum El Campo Yum, se encuentra en un anticlinal afallado de forma rectangular con orientación NE-SE. Está limitado en sus flancos NE, SE y SW por fallas inversas. El

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Maneadón Estratégica para laContlnuMad de Proyectos / C K '•l'< >•

interior de la estructura principal está cortado por fallas inversas paralelas a las principales. La presencia de un domo salino corta las capas del Cretácico y Eoceno.

Yacimientos B Campo Yum contiene hidrocarburos en un yacimiento ubicado en el Cretácico Superior (KS), en calizas fracturadas de aguas profundas. A la fecha el pozo Yum 2B es productor en el KS de aceite superligero de 38° API. La porosidad de matriz promedio se encuentra entre 4 y 5% y la saturación de agua entre 20 y 30%, con una salinidad «te 35,000 ppm a 150° C. B espesor reto de este yacimiento es de 334 m. Con objeto de determinar la distribución vertical y horizontal de las unidades de flujo para cada yacimiento y conocer sus características geológicas y petrofísicas, se realizaron análisis petrográficos de nádeos y de muestras de canal, así como el de registros geofísicos.

Reservas La reserva de hidrocarburos se calculó por el método volumétrico para cada uno de los yacimientos en fundón de la metodología certificada, obteniendo para la reserva de gas remanente probada (P) 35.3 MMMPC, para te probada más probable (PP) 51.9 MMMPC y para la probada más probable más posible (PPP) 76.4 MMMPC. Las reservas originales al i de enero del año 2003 se desglosan en sus diferentes categorías en la Tabla 3.1.4.6., normalizadas a barriles de petróleo crudo equivalente corresponden únicamente al bloque documentado Yum-2B.

Reserva

P PP PPP

Aceite MMB 5.78 11.94 17.57


Líquidos de planta nuftbpcB

2.29 3.91 5.39

Gas seco mmbpce

3.% 6.75 9.30

Total mmbpce

13.56 25.20 35.84

P=Prob3da PP=Probacla+Probable PPPsProbada+Probabte+Posible

Tabla 3.1.4.6. Campo Yum bloque 2B, reservas de hidrocarburos al 1 de enero del año 2003.

8 y 9. Campo Mison GeokxiB Estructural B Campo Mison a nivel Jurásico Superior Kimmeridgiano está compuesto por dos estructuras antidinales: la mayor localizada al NW del campo, tier» una orientación N-NW. La segunda, de orientación NE-SW se localiza al SE del campo. Ambas estructuras se encuentran limitadas por un sistema de fallas transcurrentes que corren en dirección NW-SE. El cierre de la estructura prindpal está dado por una falla inversa localizada ai NW, su cierre al SE está dado por una falla normal de orientación NE-SW, que separa ambas estructuras. La segunda estrudura tiene su cierre al NW por la falla normal mencionada y al SE por buzamiento. Cabe mencionar que la falla transcurrente localizada al norte, corta el eje prindpal de ambas estructuras, dando al campo una configuradón de cuatro bloques.

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A r m t!í\ir«,',ii PtaneacMn Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' - / f V i : - : ' ! -i,'¡ i

Yacimientos El Campo Mison, está constituido por dos yacimientos, uno a nivel Cretácico Superior (KS) y otro a nivel Jurásico Superior Kimmeridgiano (JSK). Los yacimientos fueron divididos en zonas potencialmente productoras tomando como base los registros geofísicos. El yacimiento del KS fue dividido en cuatro unidades de flujo y está representado por brechas calcáreas en una matrá de tipo wakestone. Tiene porosidad secundaria intercristalina por microfracturamiento y cavernas de disolución en la parte basal con impregnación de aceite de 41° API. El potencial de este yacimiento no fue evaluado debido a que las pruebas no fueron concluyentes. El yadmiento del JSK esta representado por dolomías micro a mesocristalinas con fracturamiento subparalelo a les pianos de la estratificación e intercalaciones de mudstone dotomítico. Dividido en cinco unidades de flujo, es productor de aceite volátil con una densidad de 41° API y espesor neto de 78.3 m. Tiene porosidad primaria intergranular y secundaria por fracturamiento de 5% en promedio. La saturación de agua es de 13%, la presión original se calculó en 964 kg/cm2 y temperatura de yacimiento de 163° C.

Reservas La reserva de hidrocarburos se calculó por el método volumétrico para el yacimiento en functón de la metodología certificada, obteniendo para la reserva probada de gas (P) 47.22 MMMPC, para la probada más probable (PP) 119.21 MMMPC y para la probada más probable más posible (PPP) 146.60 MMMPC. Las reservas originales al I o de enero del año 2003 se desglosan en sus diferentes categorías en la Tabla 3.1.4.7., normalizadas a barriles de petróleo crudo equivalente.

Reserva

P PP PPP

Aceite MMB 42.23 104.81 132.60



3.56 8.98 11.04

Gas s eco mmbpce

6.14 15.50 19.06

Total mmbpce

54.29 135.25 170.04

P=Probada PP=Probada+Probable PPP=Probada+Probabte+Posible

TaWa 3.1.4.7. Campo Mison, reservas de hidrocarburos al 1 de enero del arto 2003.

3.1.5. Estrategia del proyecto.

La estrategia se divide en dos etapas:

Producción Temprana

Construcción.- En esta etapa se propone la recuperación y explotación de anco pozos exploratorios en el año 2003, lo que permitirá generar flujo de efectivo en el corto plazo.

68

Planeaclón Estratégica par» la Continuidad de Proyectos '" j ( \ ' " i í'-rir

Las actividades iniciaron en el año 2000 con estudios preliminares cuyos costos consideran las inversiones que inciden directamente sobre el planteamiento del proyecto a partir del año 2001 correspondiente al Activo de Explotación Utoral de Tabasco. A partir del mes de febrero del año 2003, se iniciaron las actividades de campo, con la recuperación de los tres pozos exploratorios que descubrieron y establecieron los límites de tos yacimientos del Campo Sinan, el pozo descubridor del Campo Citam y el de Bolontiku.

Explotación.- Para su explotación fue necesario construir los Oleogasoductos (OGD) para el transporte de la producción de los campos y la plataforma de Enlace, ya instalada, que forma parte del complejo de producción. Cabe mencionar que la infraestructura de explotación del proyecto integral es modular, es decir; conforme se realice el desarrollo, ésta crecerá. Una vez recuperados los pozos e iniciada la producción, en agosto del año 2003, los fluidos pasarán por la plataforma de Enlace y serán llevados con la energía propia de los yacimientos por un OGD de 4 24"x8.0 km de Enlace a linea 4 en Rebombeo Marino y por ésta a la TMDB. Como parte integral del proyecto se considera el Desarrollo 2004 que incluye cinco pozos adicionales en las estructuras aligeradas de los Campos Sinan, Qtam y Bolontiku, cuya producción fluirá a través de un OGD nuevo de $ 24"x29,0 km de longitud de la plataforma de Enlace a Uech A y luego a Abkatun-D, utilizando la red existente de los campos Och-Uech-Kax.

Desarrollo Integral

Construcción.- En esta fose se desarrollaran siete campos con la recuperación de cuatro pozos descubridores, la perforación de 58 pozos productores y uno para reinyectar el agua producida con el aceite. El desarrollo anticipado (Desarrollo 2004), consiste en perforar a partir del año 2003 cinco pozos adosados a las estructuras recuperadoras existentes actualmente. Desde el inicio de la producción de la primera etapa y hasta el año 2006, se continuará con la construcción de las estructuras tipo octápodo y tetrápodo para la perforación de los pozos de desarrollo y los OGD para el transporte de tos hidrocarburos. Para el año 2004 el monto de las inversiones con presupuesto de PIDIREGAS se desglosa por programa en la Tabla 3.1.5.1.

Programa 21 Desarrollo de campos

37 Intervenciones mayores a pozos 41 Instalaciones comunes de producción 42 Ouctos (transporte de hidrocarburos) 44 Terminales Total estratégicos (MM$)

2004 Comentarios 4,413.2 Perforadón-terminarión pozos desarrollo,

tetrápodos y octópodos. 0

292.8 Oleoqasoductos. 1,653.2 Oleoductos y gasoductos.

561.8 Tanques de almacenamiento. 6,920.9

Tabla 3.1.5.1. Inversiones por programa para el año 2004.

69

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' / Í Í A !'1'* iJ

En el Campo May, durante el año 2004, entraron en operación el oleogasoducto May-Enlace, la infraestructura de explotación correspondiente y los octápodos para el desarrollo del campo. Durante este año se recuperaron el pozo May-1 y a medida que los pozos se terminen serán incorporados a producción. A finales del año 2003 y principios del año 2004, comenzó el desarrollo del Campo Sinan con cuatro equipos auto elevabtes, con el fin de acelerar la perforación para terminar este» pozos con el sistema "Mud Line". Con la misma estrategia, Qtam, Bolontiku y Mison, iniciaron su desarrollo en 2004.

En el año 2007 se perforará el pozo inyector del agua que se producirá am los hidrocarfcuros. Entre los años 2008 y 2009 se perforará el Yum-22. Finalmente, en Kab se iniciará la perforación de sus pozos en 2009 previa recuperación de su pozo descubridor.

Con la instalación del ducto de $ 36"x56 km de Enlace a Pol-A y su separador de condensados en Pol-A, se tendrá la posibilidad de enviar en una primera etapa la mezcla de hidrocarburos producida a las instalaciones de procesamiento en Pd-A. En esta primera etapa este ducto operará romo oleogasoducto y manejará hasta 351 MMPCD de gas y 162 MBPD de acate, liberando con dio la contrapresión a los pozos de este proyecto y los del proyecto Och-Uech-Kax, lo que permitirá incrementar el periodo de vida de cada yacimiento.

Explotación.- Una vez instalado el separador remoto en la plataforma de Enlace, (a función del ducto de <|> 36"x56 km de Enlace a Pd-A cambiará a ser puramente gasoducto, en tanto el aceite separado será enviado a la TMDB a través del oleoducto de 4 24^(8.0 km, construido de la plataforma de Enlace a la interconexión submarina con la Línea en Rebombeo, para su estabilización, almacenamiento y distribución. Para complementar la infraestructura de explotación de este proyecto, como parte del complejo de producción, se construirá una batería de separación que incluye bombeo de crudo, compresión de gas, servicios auxiliares con una capacidad de manejo de 260 mbpd y los vapores asociados. Con el incremento de producción de aceite no estabilizado en la TMDB, se tiene la necesidad de instalar equipo de recuperación de vapores en dicha instalación y equipo de compresión en la estación de compresoras Cunduacán, para transportar d gas hasta d complejo procesador de Gas Cactus (CPGC). Con base en lo anterior, se incrementará la capacidad de manejo de gas con las siguientes obras.

Estación de Compresoras Cunduacán. • Rehabilitación e instalación de un paquete turbocompresor solar para manejo de

32.5 MMPCD. • Repotenciación de un módulo de compresión solar existente para manejo de gas

de 90 MMPCD adicionales. • Rehabilitación e instalación de un separador de condensados con capacidad de

160 MMPCD.

70

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos "nrHu'

• Rehabilitación e instalación de un tanque de almacenamiento de condensados con capacidad de 20 MBPD.

• Rehabilitación de dos rectificadores de gas 100 MMPCD.

Terminal Marítima Dos Bocas. • Rehabilitación de dos motocompresoras Cooper Besserm (Barcaza No. 1) para

manejar 12 MMPCD. • Sustitución de dos motocompresoras en Dos Bocas módulo de 45 MMPCD. • Reacondicionamiento de la batería para 100 MBPD y 160 MMPCD. • Sustitución del quemador para 300 MMPCD. • Adquisición e instalación de equipo de enfriadores de gas de 45 MMPCD.

Estrategia de perforación

De acuerdo con el número de pozos a recuperar y perforar, se analizaron diferentes opciones para definir la estrategia óptima para el desarrollo integral del proyecto, seleccionándose la que contempla la utilización de tres equipos fijos instalados en octápodos y nueve plataformas del tipo autoelevable. Cabe mencionar que los octápodos se diseñarán con una cara plana, de tal forma que puedan recibir equipo fijo autoelevable, dependiendo de las condiciones del mercado y de la posibilidad de acelerar la incorporadón de producción. Tabla 3.1.5.1.

EQUIPOS OE DESARROLLO Autoelevable Equipo fijo

2003 9 0

2004 12 2

2005 8 3

2006 6 3

2007 3 2

2008 1 0

2009 2 0

Tabla 3.1.5.1. Programa de equipos de perforación para el desarrollo de los campos.

Recuperación de pozos exploratorios.- La perforación de pozos en un proyecto de inversión petrolera, implica inversiones tan cuantiosas que pueden alcanzar hasta el 60% del presupuesto. En el Proyecto Integral Crudo Ligero Marino se tienen nueve pozos exploratorios productores, Tabla 3.1.5.2., con estructuras que se utilizarán para recuperar los pozos (excepto Mison) y para su explotación. Se considera que el riesgo de la recuperación es bajo.

P - c

S x m l O I - A S<nan201 S m a n O L I B d o n t t u ! Guam 101 «tey-OI Yum2B K a b l O I M s o n l O I

34 34 31 26 32 16 16 24 23

F M M M W í 1 JSK(B101 -A L M Í ^ M d J JSK jB lOl-AJ 55CKW530

JSK(B201J 5535-5555 KS 5100-5120 KS 5015-5045

JSK 5600-5676 JSK 4080-4092

K S ( B 2 B l i 56354662 JSK 5695-5720

802 802 T96 7G7 910 853 64? S/R 964

ivrQ 178

160 163 141 i r a 150

167

PVfrK*)

474

485 463 520 544 481 421

75

1 W l

37

37 39 30 43 38 36 41

H » < t » F l u U o

Acete V o l i l l Acete VoláM Acete Votátf AceaeVattM Acete Negro GasyCond Acete Vota» Acete VottM Acete Votttil

Corto de I t

(MMt ) 109 5

f 8 0 4 93 2 77 1 62 3

. 5 2 ' 62 3 6 4 0

Tabla 3.1.5.2. Costo de recuperación de los pozos exploratorios.

El tirante de agua es un parámetro relevante para la perforación de pozos y para el diseño de la infraestructura de explotación, en la Tabla anterior, se tiene un rango que

71

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' ' /R \U< ¡ rH" i:

varía de 16 a 34 m, esta profundidad favorece la disponibilidad de equipos de perforación para el programa de equipos autoelevables.

Para alcanzar el objetivo y los volúmenes de gas y aceite que se calcularon en cada etapa del proyecto, es necesario tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

• Se tienen nueve campos productores, siete de ellos se documentan en este trabajo; mientras que de los dos restantes, uno requiere mayor información para redasificar sus reservas y en el otro se reanalizarán los fluidos.

• H Campo Costero, con 30% del volumen original en la parte terrestre y 70% en te marina, será desarrollado en la parte por la Región Sur y la marina por la RMSO. Los hidrocarburos producidos serán transportados por las instalaciones de este proyecto. El estudio se basó en las reservas certificadas por ta Gerencia de Reservas de la Subdirección de Planeación, al I o de enero de 2003.

• Se actualizó el trabajo realizado en abril del 2003 en el que se consideró la autorización del presupuesto con el Sistema Pidiregas, a partir de julio del 2001.

• El lapso para realizar la totalidad de las inversiones de explotación comprende del arto 2001 al 2009.

• Para la documentación de las obras del proyecto se consideraron costos estimados por la Subdirección de Ingenieria y Desarrollo de Obras Estratégicas.

IgcnQlpqi'a utilizad?

Construcción.- Para incorporar la producción de aceite y gas de los campos del Proyecto Integral Crudo Ligero Marino al sistema de explotación, se requiere invertir en las obras de infraestructura de perforación y producción que en general, parten de la base de la construcción de plataformas tipo octápodo y ductos modulados de acuerdo con la reserva, número de pozos y pronósticos de producción por campo, que convergen a un complejo de producción donde se procesaran los hidrocarburos con módulos de 180 MMPCD y 150 MBD segregando el gas y aceite para ser enviado a Dos Bocas como se presenta esquemáticamente en la Figura 3.1.5.1. El proyecto tiene la estrategia de adelantar la perforación de pozos utilizando la tecnología templetes y terminarlos con el sistema "mud-line" para recuperarlos una vez instalados los octápodos.

72

PtaneacMn Estratégica para la Continuidad de Proyectos - A j V ' " I •••'

't

Figura 3.1.5.1. Infraestructura de Explotación.

Yacimientos.- El volumen diario de producción de los pozos del proyecto se determinó con análisis nodal. Este análisis toma en cuenta la información inicial obtenida durante las pruebas de presión-producción: gastos de aceite y gas, presiones de fondo estática, de fondo fluyendo y en superficie; estado mecánico, registro de desviaciones y propiedades presión-volumen-temperatura (PVT) de los fluidos producidos. Para calcular la capacidad de flujo de fluidos en las tuberías de producción se utilizó un simulador con el que se reprodujeron las mediciones realizadas en cada pozo durante su terminación; hecho esto, se realizaron ensayos de su comportamiento bajo diferentes condiciones de operación, seleccionándose la que utilizará 200 kg/cm2 de presión en la cabeza, para lograr que en tas primeras etapas de la explotación, los fluidos lleguen con la energía propia de los yacimientos a las instalaciones en Dos Bocas. Los pronósticos de producción de aceite y gas se elaboraron con dos métodos: declinación exponencial y simulación numérica de yacimientos, tomando como base el programa de terminación de los pozos, las cuotas iniciales de aceite y gas, la relación gas-aceite, las declinaciones mensuales y el factor de equivalencia de gas seco a líquido de 926 m3/m3. Estos parámetros se indican en la Tabla 3.1.5.3.

73

Planeaddn Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' ^

t 1 * .

, Campo •

Sinan

Citam Bolontiku

May

Kab Yum Mison

YMMntento

K (B 101A) JSKB101A) JSK(B201)

KS JSK K

JSK JSK

K(2B) JSK

(Dlám0\.**8 7/8

5/8 11/16 7/8

1/2 3/8

flalBTO) 4,000 9,000 9,000 9 000 5,600 4,600 5.600 5,000 4,200 4,600

(MlSpCD) «OAIn**) 18 78

22 6 448 22 6 448 3 9 77

116 370 297 1151

DecHnactón (%) mensual

10 12 12 10 12

0.2-12 36 2 1151, 02-12 10 4 371 128 544 3 49" 135

12 12 12

Tabla 3.1.53. Informadón considerada para determinar los volúmenes de producción de cada yacimiento.

H modelo de simulación numérica del campo Sinan-JSK, se deriva del modelo geología) inicial elaborado en el área de exploración. El modelo composidonal de doble porosidad, consiste de 12,462 bloques en siete capas, tres regiones petrofísicas y una PVT.

Plan de ejecución del provecto

La infraestructura de perforación y producción está asociada a una unidad de inversión cuyo desarrollo se realizará en dos etapas: a) Producción Temprana y b) Desarrollo Integral.

La Figura 3.1.5.2. presenta el programa general de actividades de construcción e instalación de plataformas y perforación de pozos, como se describe más adelante.

Figura 3.1.5.2. Programa general de actividades del Proyecto Integral Crudo Ligero Marino.

74

Planeadin Estratégica para la Continuidad de Proyectos 4" De acuerdo con la matnz de procesos para la infraestructura de explotación. Tabla 3.1 5 4. se tienen concluidos los estudios geofísicos, geotécnicos y de impacto ambiental de la etapa de Producción Temprana, y para los octápodos de los campos Sinan, May, Citam y Kab de la etapa de Desarrollo Integral; en ejecución los correspondientes al campo Bolontiku y en programa los del campo Mison.

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T=TannBdb I S A = N J Í | * 3 E=580uaiín

Tabla 3.1.5.4. Matnz de procesos para la infraestructura de explotación.

P=&iprcgaTB

Ptaneadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' « j \ . :-

a) Producción Temprana. En esta etapa se inicia ta producción de gas y aceite del proyecto en el mes de agosto del año 2003 con el siguiente alcance.

Pozos Se realizaron trabajos para recuperar con equipos autoelevables de perforación, los tres pozos exploratorios del campo Sinan (Sinan-IOIA, Sinan-201 y Sinan OL-1), uno del campo Otarn (Otam-lOl) y otro de Bolontiku (Bolontiku-1), taponados temporalmente en espera de la infraestructura de explotación.

Infraestructura de Explotación Para explotar los hidrocarburos que se producirán de los anco pozos recuperados, se requiere construir e instalar una "Plataforma de Enlace" tipo octápodo, ductos de recolección y transporte, así como infraestructura de soporte en tierra que permitan el manejo y acondicionamiento de la mezcla obtenida mientras se desarrollan las instalaciones definitivas.

Las obras asociadas con esta etapa y su costo se presentan en la Tabla 3.1.5.5. y en las figuras 3.1.5.3. y 3.1.5.4. la infraestructura adicional para el manejo de la producción.

El programa de trabajo de la etapa de Producción Temprana de 2001 se presenta en la Figura 3.1.5.3., éste incluye la Plataforma de Enlace, la recuperación de cinco pozos exploratorios, los ductos asociados a éstos pozos, la infraestructura en tierra y adicionalmente, la perforación de los pozos adosados a las estructuras existentes.

De acuerdo al avance de obras, la plataforma de Enlace concluyó su construcción e instalación, en situación similar se encuentran los ductos Citam-101 a la plataforma de Enlace, la rehabilitadón de turbocompresores en Cunduacán y la recuperación de los pozos Sinan-IOIA y atam-101.

En tanto los ductos de Enlace a interconexión linea 4 y los que transporten la producción de los pozos Snan 101A, 201 y OLÍ están próximos de concluirse. Así mismo, actualmente se están perforando los pozos Sinan-14 y Citam-12.

76

Planeadón Ertratíflica para la Continuidad de Proyectos /Di

Figura 3.1.5.3. Programa de construcción de la infraestructura de la Producción Temprana.

CONCURSO g S INGENieDIA • CONSTKUCCIÓN ¡ g RECUP OE POZOS Q PEOF DE POZOS ADOSA

77

Planeadán Estratégica para la Continuidad de Proyectos

RaponncMcA) ae u- rr«4Mo C«i«pre«6n Mhr «»«erM «r ta

D M BOCM mWuto de 4S fcMXX

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Figura 3.1.5.4. Programa de construcción de la infraestructura adicional para el manejo de la Producción 2004

7S

IT /Vfewlman&l Pianeactón Estratégica para la Continuidad de Proyectos n JrV-Enríncrv

Concepto Oleogasoducto de « de 20"x9.5 km SH Sinan 101A a platafonma de Enlace. Incluye línea de * 10"x0.1 km y equipo sobre cubierta.

Oleogasoducto de * de 8"x2.5 km SP Snan 201 a la línea de * 20"x9.5 km a Enlace. Incluye equipo sobre cubierta.

Oleogasoducto de 4 de 16"x2.8 km Sinan DL-1 a la línea de * 20"x9.5 km. Incluye línea de * 8"x0.1 km y equipo sobre cubierta.

Oleogasoducto de • de i6"xl4 km de válvula de tfsparo en Otam 101 a Enlace. Incluye línea de 4 8"x0.2 km de ¡ntercnnexión y equipo sobre cubierta. Oleogasoducto de 4 (te 24"x8 km de Enlace a disparo de * 24" en línea 4 de Rebombeo. Rehabilitación de dos turbommpresores en Cunduacán.

Adecuación de la Batería de teja en la Terminal Marítima Dos Bocas.

Oleogasoducto de * de 24"x29.0 km de Enlace a Uech A. Incluye lineas de <t> 8"x0.l km de SP-BotontJcu 1 y equipo sobre cubierta. Plataforma de Enlace. Incluye transporte e instalación.

Anode requerimiento

2003

2003

2003

2003

2003

2003

2003

2003

2003

Costo (MM$) 163.27

48.20

7Z01

163.04

200.56

165.05

24.00

490.30

78.60

Tabla 3.1.5.5. Infraestructura requerida para la etapa de Producción Temprana.

b) Desarrollo Integral. La estrategia del proyecto de adelantar la perforación de pozos usando plantillas (templetes) y terminarlos con el sistema "mud-line" para recuperarlos una vez instalados los octópodos, en los campos Sinan (4), May (2) y Bolontiku (1), requiere contar con 8 equipos autoelevables para el año 2004, como se menciona a continuación.

Campo May Con el desarrollo del Campo May se incrementarán los niveles de producción de gas y de aceite haciendo necesaria la siguiente infraestructura.

Pozos Se recuperará el pozo descubridor, y de acuerdo con la determinación del número óptimo de pozos; se van a perforar doce. La estrategia para el desarrollo del campo considera adelantar la perforación de cuatro pozos usando plantillas de perforación, con dos equipos autoelevables y la posterior instalación de dos octópodos. Tabla 3.1.5.6.

79

Planeadón estratégica para la Continuidad de Proyectos

Plataforma

MayA

MayB

Total

Perfora Termina Perfora Termina Perfora Termina

2003 2004 1 1 1 1 2 2

2005 2 2 2 2 4 4

2006 2 2 2 2 4 4

2007 2 2

2 2

2008 Total 7 7 5 5 12 12

Tabla 3.1.5.6. Campo May. Programa de Perforación y Terminación de Pozos.

Infraestructura de Explotación El transporte y recolección de los hidrocarburos producidos por el Campo May «insiste en la construcción de un oleogasoducto (OGO) principal de diámetro 24" y 17 km de longitud que va de la plataforma May A hacia la plataforma de Enlace. Las corrientes provenientes de las estructuras May-1, May-B y del Campo Costero se integrarán al ducto principal mediante la construcción de tres OGD. La Tabla 3.1.5.7. lista los costos de las obras asociadas con el manejo y transporte del Campo May, de acuerdo con las estimaciones de la Subdirecdón de Ingeniería y Desarrollo de Obras Estratégicas (SIDOE)

Concepto Oieogasodtirto de <|> 24"xl7.0 km de May-A hacia Enlace.

Oleogasoducto de 4 10"x0.3 tan de May-1 a May-A. Incluye equipo sobrecubierta. Oleogasoducto de * 20"x3.0 km de May-B a May-A.

Octópodo May A, incluye transporte e instalación.

Octópodo May B, incluye transporte e instalación.

Gasoducto de <t> 36"x77 km de complejo de producción a Bocas, L-5. Gasoducto de * 36"x25 km la Trinidad-CPG Cactus, tramo 2.

Oleogasoducto de * 16"xl0.3 km de Costero a May-B.

Oleogasoducto de * 36"x40.8 Ion de DB-Trinidad, tramo IB.

Dos

Año de requerimiento

2004

2004

2004

2004

2004

2009

2005

2004

2005

Costo (MM$) 373.8

129.9

117.3

365.5

365.5

1,880.3

888.0

265.4

994.1

Tabla 3.1.5.7. Infraestructura requerida para el desarrollo del Campo May.

80

ManeacMn Estratégica para la Continuidad de Proyectos ifatririícif

Campo Sinan Con la producción que aportará el campo Sinan, se requerirá la entrada en operación de un complejo de producción que se ubicó estratégicamente para dar servicio de proceso a los fluidos de los yacimientos del proyecto. Su dimensionamiento cubrirá el volumen de producción que se pronosticó.

Pozos Actualmente se recuperan ios tres pozos exploratorios en el JSK: dos en el bloque 101-A y uno en el 201 en la etapa de la Producción Temprana. Adicionalmente se perforarán tres pozos que serán adosados a las estructuras existentes y 22 pozos de desarrollo, como se indica en la Tabla 3.1.5.8.

Yacimiento Cretácico 101 A Jurásico 101 A Jurásico 201 Total

No. de Pozos 15 4 3 22

Tabla 3.1.5.8. Campo Sinan. Número de pozos a perforar en cada yacimiento.

Para lograr este objetivo, se instalarán cuatro plantillas para acelerar la perforación de pozos con equipo autoelevable. Una vez instaladas las cuatro plataformas del tipo octápodo sobre las plantillas mencionadas, se montarán cuatro equipos fijos para continuar la perforación. En la Tabla 3.1.5.9., se indica el programa de perforación y terminación.

Plataforma Sinan 101A

Sinan 201

Sinan DL-1

SnanA

Sinan B

Sinan C

Sinan O

Total

Perfora Termina Perfora Termina Perfora Termina Perfora Termina Perfora Termma Perfora Termina Perfora Termina Perfora Termina

2003 l 1

1 1

2004

1 1 1 1 3

2

2

2

11 2

2005

2 4 2 3 2 3

2 6 12

2006 2007

1 2 3 2 3

4 7

2008 Total

5 5 6 6 6 6 2 2 22 22

Tabla 3.1.5.9. Campo Sinan. Programa de Perforación y Terminación de pozos.

XI

Ptamadén Estratégica para la Continuidad de Proyectos H ^ í rwiír''ií

Infraestructura de Explotación Para explotar los hidrocarburos que se producirán, se construirán cuatro octópodos, un complejo de producción y ductos de diferentes diámetros y longitudes; como se observa en la Tabla 3.1.5.10.

Concepto Odápodo Sinan A, incluye transporte e instalación. Octápodo Sinan B, incluye transporte e instalación. Octápodo Sinan C, incluye transporte e instalación. Odápodo Snan 0, incluye transporte e instalación. Plataforma de producción. Incluye Batería de Separación y Bombeo con capacidad de manejo de 250 MBPO. Oteogasoducto de 4> 16"x0.9 km de Sinan A a Válvula de fondo peKfido de 4 16" de línea efe i 16"X2.S km. Oteogasoducto de * 16"x0.7 km de Sinan B a Disparo de 4 12" de linea de *16"x2.8 km. Oteogasoducto de * 20^(0.1 km de Sinan C a Válvula de fondo perdido de • 20" de linea de • 20"x9.5 km. Oteogasoducto de • 16"x3.2 km de Sinan D a Sinan C. Plantillas de Perforación (cuatro) Estructura recuperadora de pozos tipo Sea-Horse


200S 2005 200S 2005

2006

2005

2005 2005

2005 2003 2004

Costo (MM$) 421.8 421.8 421.8 421.8

1,699.8

75.6

73.4 50.1

124.8 24.0 40.0

Tabla 3.1.5.10. Campo Sinan. Infraestructura Requerida para el Desarrollo.

Campo Citam Para el mantenimiento de la producción se planea el desarrollo de esta unidad de inversión.

Pozos Para el desarrollo de este campo se recuperará el pozo descubridor, se perforará un pozo adosado a la infraestructura existente y seis adicionales, tres con equipo autoelevable a través de una plantilla de perforación y el resto con un equipo fijo una vez instalada la estructura tipo octápodo, en la Tabla 3.1.5.11. se muestra el programa de perforación y terminación.

Plataforma SH Otam 101

Citam A

Total


2003 1 l

1 1

2004

2

2

2005

1 3 1 3

2006

2 2 2 2

2007

1 1 1 1

Total 1 1 6 6 7 7

Tabla 3.1.5.11. Campo Citam. Programa de Perforadón y Terminación.

s:

MMieadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ;flp*

Infraestructura de Explotación Este campo cuenta con el troncal principal de i6"xM km, construido durante la etapa de Producción Temprana, esta línea regular permitirá ir incorporando la producción según se recuperen los pozos en desarrollo perforados desde el octápodo Qtam-A, el cual se interconectará a través de una línea de 16"xl.6 km. Tabla 3.1.5.12.

Concepto Octápodo Otam A, ¡nduye transporte e instalación. Oieogasoducto <|> 16"xl.6 km de Citam-A a Disparo de línea de $ 16"xl4.0 km. Plantilla de perforación Estructura recuperadora de pozos tipo Sea-Horse


2005

2005 2005 2005

Costo (MM$) 412.7

62.7 6.0

40.0

Tabla 3.1.5.12. Campo Otam. Infraestructura de explotación requerida.

Campo Bolontiku Con el desarrollo de este campo se mantiene la producción de gas y aceite a través de la infraestructura construida.

Pozos Se recuperará el pozo descubridor, se perforará un pozo adosado a la infraestructura existente y cinco adicionales, tres con equipo autoetevable a través de una plantilla de perforación y el resto con un equipo fijo una vez instalada la estructura tipo octápodo. Tabla 3.1.5.13.

Plataforma SH Bolontiku-1

Bolontiku-A

Total


2003 2004 1 1 2

3 1

2005

1 2 1 2

2006

1 2 1 2

2007 Total 1 1 4 4 5 5

Tabla 3.1.5.13. Campo Bolontiku. Programa de Perforación y Terminación

Infraestructura de Explotación La infraestructura para el desarrollo de Bolontiku contempla el uso del oleogasoducto principal de $ 24"x29.0 km de Enlace a Uech A, que se construirá durante la etapa de producción temprana y la cual incluye el OGD de <j> S'VO.l km, para la incorporación de producción del pozo descubridor desde la estructura recuperadora. La producción a obtener desde Bolontiku-A se integrará al troncal de $ 24" mediante una línea de ty WxO.l km. En la Tabla 3.1.5.14., se presentan los conceptos y montos a ejercer con cargo a este campo.

83

Ptaneadón Estratégica para U Continuidad de Proyectos k [.Vil Ir «.¡''f

Concepto Oteogasexiucto * WxO.l km de Bolonüku-A a interconexión con linea de i 24-x27.0 tan. Odápodo Bolontiku-A, inchjye transporte e instalación. Plantilla de perforación Estructura recuperadora de pozos tipo Sea-Horse


2005 2005 2005 2004

Costo ÍMM$)

48.9 396.6 6.0 40.0

Tabla 3.1.5.14. Campo Botontiku. Infraestructura requerida para su desarrollo.

Campo Kab Con el desarrollo del campo, se incorpora la reserva certificada de gas y aceite; y utiliza la infraestructura construida.

Pozos Se recuperará el pozo descubridor y se perforan dos más utilizando un tetrápodo nuevo, con una plataforma autoelevable en el afra 2009.

Plataforma TTPO-KAB Perfora

Termina

2007 2008 2 2

2009 Total 2 2

Tabla 3.1.5.15. Campo Kab. Programa de Perforación y Terminación.

Infraestructura de Explotación Para la explotación de este campo se contempla la adecuación del Sea Pony del pozo exploratorio y la instalación de una estructura tipo tetrápodo para el desarrollo. Estas plataformas se conectan a un troncal principal de 4» 8^(11.5 km que transportará la mezcla hada el comptejo de producción. B resumen en inversión para esta infraestructura se muestra en la Tabla 3.1.5.16.

Concepta Oleogasoducto * 8"xU.S km de SP Kab a linea de* 24" a Enlace, induve equipo sobre cubierta. Construcción TTPO Kab A.


2008 2008

Costo (MM$)

202.8 91$

Tabla 3.1.5.16. Campo Kab. Infraestructura requerida para su desarrollo.

Campo Yum Con el desarrollo de este campo, se incorpora la reserva certificada de gas y aceite; y utiliza la infraestructura construida.

Pozos Para el desarrollo de este campo se recuperará el pozo 2-B, descubridor del campo y se perforará uno adicional; utilizando la estructura instalada y una plataforma autoelevable en el año 2008 y 2009, respectivamente.

84

_. , ,„ •iliiW'ilflno» Ptaneadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' L JK\l> tmlnn;* ^ !

Plataforma 2007 2008 2009 Total TPD-YUM2B Perfora 1 1

Termina 1 1

Tabla 3.1.5.17. Campo Yum. Programa de Perforación y Terminación.

Infraestructura de Explotación La producción obtenida con ei desarrollo del Campo Yum será integrada por una línea de <t> 8"x4.9 km al OGD de $ 24"xl7 km proveniente del Campo May. Estas actividades induyen la adecuación del Trípode Yum 2B. 9 resumen de inversiones se presenta en la Tabla 3.1.5.18.

Concepto Oleogasodudio # 8"x4.9 km del Tripode Yum 2B hacia línea de * 24" a Enlace, incluye equipo sobre cubierta. Adecuación TTPD Yum 2B.


2008 2008

Costo MM$

28.8 15.0

Tabla 3.1.5.18. Campo Yum. Infraestructura requerida para su desarrollo.

Campo Mison Con el desarrollo del Campo Mison se inaementarán los volúmenes de gas y aceite hadendo necesaria la siguiente infraestructura.

Pozos Se recuperará el pozo descubridor y se perforarán nueve pozos de desarrollo. La estrategia considera adelantar la perforación de cuatro pozos usando plantillas de perforación, con dos equipos autoelevables y la posterior instalación de dos tetrápodos reforzados. TaWa 3.1.5.19.

Ptataforma

Mison A

Mison B

Total


2003 2004 2005 2

2 4

2006 2 3 1 3 3 5

2007 Total 5 5 4 4 9 9

TaWa 3.1.5.19. Campo Mison. Programa de Perforación y Terminación de pozos.

Infraestructura de Explotación El transporte y recolección de los hidrocarburos producidos por el Campo Mison consiste en la construcción de un oleogasoducto (OGD) principal de 4> 10"x21.3 km que va de la plataforma Mison A a la plataforma de Enlace. Las comentes provenientes de la estructura Mison B se integrarán al dudo principal mediante la construcción de OGD. La TaWa 3.1.5.20. ilustra las obras asociadas con el manejo y transporte del Campo Mison.

85

Planudón Estratégica para la Continuidad de Proyectoí / Í N . IK I - I -H

Concepto Oleogasoducto de * i0"x21.3 km <te Mison A hacia Enlace.

CMeogasoducto de * 10"x4.3 km de Mison 8 a interconexión submarina de Oleogasoducto de 4. 10"x21.3 km de Mison A hacia Enlace, induve equipo sobre cubierta. Tetrápodo refbnado Mison A, induye transporte e instalación.

Tetrápodo reforzado Mison B, M u y e transporte e instalación.

Plantilla de Perforación en Mison A.

Plantilla de Perfbrsrión en Mison B.


2006

2006

2006

2006

2004

2004

Costo (MM$) 253.2

115.3

410.2

410.2

9.5

9.5

Tabla 3.1.5.20. Infraestructura requerida para el desarrollo del Campo Mison.

Programa global de perforación de pozos Con base en el movimiento de equipos, se determinaron los programas de perforación y terminación de pozos. En éstos se induye la recuperación de los nueve pozos exploratorios, cinco en la etapa de producción temprana y cuatro en el programa de desarrollo; además del inyector de agua producida. Tabla 3.1.5.21.

Campo

May

Sinan

Otam

Bolontiku

Yum

Kab

Inyector

Mison

Total

Pozos de desarrollo

Perfora Termina Perfora Termina Perfora Termina Perfora Termina Perfora Termina Perfora Termina Perfora Termina Perfora Termina Perfora Termina

7003

1 i , 3*

1 1 ,1*

1*

2

2,5*

2004

2 2 , 1 *

11 2 2

3 1

18 1*,5

2005

4 4 6 12 1 3 1 2

4

16 21

2006

3 5 , 1 *

14 1*,20

2007

2 2

1 1

2 4 5 7

2008

1*

1 1

1

2009

1 1 2

1*,2

3 1*,3

Total

12 12 22 22 7 7 5 5 1 l 2 2 1 1 9 9 59 59

•Terminación del pozo exploratorio. Tabla 3.1.5.21. Programa global de perforación y terminación de pozos.

86

,. jAWwntri m f PfMMWdón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' \ /g\ ífnd'mr i l^ Programa de mantenimiento de pozos Con base en la estadística de intervenciones de campos productores con alta presión y temperatura, como los que se ubican dentro del área de influencia del proyecto, se consideró un programa de 254 intervenciones con equipos de reparación en un horizonte de 15 años del proyecto, en fundón de la explotación de las reservas de hidrocarburos. Este programa se presenta en la Tabla 3.1.5.22.

Campos Sman Bolón tiku Otarn May Costero Yum Kab Mison Totales

04 3 1 l

5

OS 6

3 1

10

06 13 3 3 4 1

24

07 9 2 3 7 2

1 24

08 9 4 5 6 2

6 32

09 9 2 4 6 1 2 2 3 29

10 7 4 3 2 2

3 5 26

11 8 2

1 2 2 2 5 22

12 3 4

2

3 5 17

13 5 2

3 2 1 4 17

14 3 4

3

2 3 15

15 5 2

2

4 13

16 1 4

2

5 12

17

2

2

4 8

Total 81 36 19 29 25 6 13 45 254

Tabla 3.1.5.22. Programa de intervenctones a pozos.

Costo de operación y transporte Los costos utilizados para determinar la rentabilidad de los proyectos, se clasifican en costos variables, costos fijos y costos de transporte definidos de la siguiente manera:

Costos variables.- Se refieren a aquellos elementos del costo cuyo comportamiento se relaciona directamente a la producción, éstos a su vez se conforman de los siguientes conceptos:

• Compras netas de gas • Otras compras de productos y servicios inter-organismos (diesel, gasolina, otros)

Costos fijos.- Consideran aquellos elementos de costo estructurales que son Independientes de la evolución de la producción y que en el corto plazo sai fijos, pero en el mediano y largo plazos tienen variaciones en función del aumento o disminución de instalaciones operativas, como pozos, plantas, plataformas y ductos, incluyendo los siguientes conceptos:

• Mano de obra • Materiales y suministros • Servicios generales • Mantenimiento no capitalizable • Administración directa (gastos totales del activo)

Costos de transporte.- El costo unitario de transporte se compone de los costos de transporte, tanto de las líneas troncales como de las líneas secundarias para cada campo, ambos costos determinados en función al tipo de dudo instalado (considera

87

Ptmcadon Estratégica para la Continuidad de Proyectos " / |t\ l iC«H'i").

corto y mantenimiento), al volumen de producción manejado y a las distancias de la línea secundaria a la línea troncal y de la línea troncal al punto de venta.

Cortos de perforación.- A partir de la información que se obtuvo de los pozos exploratorios, se establecieron los costos promedio de perforación para los pozos tipo de los diferentes campos, considerando entre otros datos; los salarios, la profundidad total, el objetivo y la toma de información. Éstos datos se muestran en la Tabla 3.1.S.23.

Campo

Sinan

Bolontiku

May

Crtam

Yum

Kab

Mison

Rec. Poms

PozoGstema

Objetivo

JSK-K

JSK

JSK-K

K

K

JSK

JSK

K

Profundidad (m) 5343

5438

5674

5253

4359

5724

5700

4500

Costo promedio por poio(MM$)

Total

Total

183

199

199

177

132

190

217

78

149

Costo total Campo ÍMM$

4,020

994

2,383

1,241

133

381

1,949

11,101

1,089

149

12,339

Tabla 3.1.5.23. Corto de perforación de los pozos tipo y totales por campo.

Obras transferidas por la Gerencia de Transporte de Hidrocarburos. Las tAras transferidas por la Gerencia de Transporte de Hidrocarburos (antes CTO) de la RMSO y Región Sur al Proyecto Crudo Ligero Marino con un costo de 1, 110.3 MM$, para la estabilización, almacenamiento y distribución de la producción, se presentan en la Tabla 3.1.5.24.

Destacan por su monto los cuatro tanques de almacenamiento de 500, 000 barriles de capacidad en la TMDB, uno mas de la misma capacidad en la Terminal de Salina Cruz; ia optimización de la plataforma de estabilizado en la TMDB, líneas de distribución del CB 5T al área de almacenamiento en la TMDB, un gasolinoducto de 41 10"x67 km de ia TMDB a Cactus, y un oleoducto de $ 24"xl5 km de la Estación Palomas a Tuzandepetl.

X8

Tareas de la CTO de la RMSO CamKo de ¡citemos a separa*» No. 7 y 8 en la TMDB Gasdinoducto de 4 10")t67 km de Dos Botas a Cactus Ingenieria, asistencia técnica y adquisición del sistema de paro parcial y/o total de emergencias Lineas de distribución de CB ST al área de almacenamiento de la TMDB Optimization de la plataforma de estabilizado en la TMDB Tanque de almacenamiento de 500 Mtts de capacidad en la TMDB TV-2017, TV-SOIB, "rv-5019yTV-5020 Subtotal

AlVjCiirWr*

MM$ 35.0 90.0 20.0

83.5 237.4 440.0

905.9 Tareas de la CTO de la Región Sur Mantenimiento cabezales en Tuzandepetl Mantenimiento oleoducto de é 24"xl5 km de Palomas a Tuzandepetl Mantenimiento patines de medición crudo Itsmo Patines de medición crudo Itsmo Mantenimiento de un tanque de 500 MB para el almacenamiento de crudo Istmo en la Terminal Marítima Saina Cabezales a i Tuzandepetl Tanque de almacenamiento de 500 MB de capacidad a i la Terminal de Salina Cruz Oteoducto * 24"xl5 km de Palomas a Tuzand

Subtotal Total

0.8 9.6

11.7 6.7

25.6

30.0 120.0 175.0 204.4

1,110.3

Tabla 3.1.5.24. Costo de las obras transferidas por la GDTH RMSO y RS al PICLM.

Programa de inversión S monto total de la inversión para el desarrollo y explotación de los siete campos documentados del proyecto, a partir del 2001, asciende a 42,899.5 MM$, divididos en 29,789.1 MM$ para la inversión estratégica y 13,110.5 MM$ para las inversiones operacionales; de los cuates 17,782.4 MM$ corresponden a recursos PIDIREGAS y 25,117.1 MM$ a recursos requeridos.

En la Tabla 3.1.5.25., se presenta un resumen del programa de las inversiones en pesos del año 2003, ajustadas al techo presupuesta! autorizado con el sistema PIDIREGAS en 17,782.4 MM$ y se complementa con cifras de "recursos requeridos" de 25,117.1 MM$, adicionales al anterior, para costear el proyecto de explotación.

Y en las Tablas 3.1.5.26. y 3.1.5.27. se muestran las metas financieras y físicas por categoría de objeto correspondiente a los rubros estratégicos y operacionates en el horizonte 2004-2018, respectivamente.

89

CRUDO U G E R O MARINO

PROGRAMA . . , M £ * M t t ¡ f l Í K Í K f e £ 1 - . ' . . * — í 21D«WToitod«cwnpoi ZlDMWtoMMcwnpcw 37 innrvvndoftM imyorat •poío*

41 mtuiacKinM comunM á« producoon

42 CKiOM (transport» <H hUroortturm)

44T«n>MW«M «4T«m«n«áM

PCTREOAS

R t C RCOUCRIDO

P C M E G M

REC reoueHioo POMEOAa

REC NEOUeftlOO

P O M C M S

R£C RCOUCRIOO

P O P R E O M

REC mOMRlOO

Momcou w c ttOüCS!»

SwGWa-wÉWooíSMl^ ' . ' • .__ b e n u M ^ .

feggfiiS. - " ^ r » " t -

» Pf OMCoAn &MMK* M Proi«ocl6n c M A u

«0 SW M <to Admán d» la S ^ M r la Pm Amb M Snl lot da Adman da la Sag tnd y ta PraÉ Amb r i Capacitación f actuaHiacMn T1 CapacMaolón y achMNucUn

7A Qattttn da achvar 7A OaaOOn da acttvar

IdnntoM^bivwsianMiiimí r" •• , !

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xOtKEOAS

RecnttwtRoo P C M t t O U

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REC REOUERIOO

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REC fteOUCRIDO

PlOtREOAS

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Tabla 3 1 5 25 Resumen <M programa de inversiones del proyecto Crudo Ligero Marino

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Tabla 3 i 5 26 Resumen de las metes físicas y financieras estratégicas por categorta de objeto 2004 2018

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14 00 28 30

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11300 380

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72 80 24 00

223 80 194 00

790 622 00

8 70 109 00

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88 70 1 15900

147 10 27 00

355 60 700 400

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184 00 18 70

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187 00 5900 3*10 53 00 310

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95 70 2600

458 50 57 00 $00

822 00 to 00

219.00 2260

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157 70 65 00 40 70 4900 240

14 00 29 40

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822 00 980

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19.00 22900 57 00

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1300 2170

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822 00 9 70

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56.80 84000 103 00 1300

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" W T ' T 302 00 119 10 44 00

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12,4917 3 Í t o 0

Tabla 3 1 5 27 Resumen de las metas físicas y financieras operacionales por categoría de objeto 2004-2018

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' - A * \ - nfi-a* ¡i

Costo total del proyecto en valor presente

Inversión pidiregas (a) Inversión programable (b) Inversión estratégica Inversion operational

17,782.4

25,U71 29,789.0 13,110.5

17,794.6 16,732.7 27,003.1

7,524.2 Inversión exploratoria Costos de operación y transporte (d) Costo total del proyecto (a+b) VP del proyecto (a+b)

11,585.0 •42,899.5

6,856.3

34,527.3 (d) Los costos de operación y transporte son premisas de MERAK

Tabla 3.1.5.28. Costo del Proyecto Integral Crudo Ligero Marino en valor presente. (2001-2018)

3.1.6. Fuente de financiamiento. Se pretende que este proyecto continúe incluido en el presupuesto de Proyectos de Inversión Diferido en el Registro dé Gasto (PIDIREGAS) y por lo tanto, financiado con recursos extemos; los recursos adórnales al techo presupuesta! autorizado, serán solicitados en su momento a través de la fuente de financiamiento que se designe.

3.1.7. Procedimiento de contratación de las principales obras. Para la realización del proyecto Crudo Ligero Marino, es necesario llevar a cabo la contratación de diversas obras de infraestructura, tales como: plataformas, ductos, equipos, pozos y servidos con terceros (arrendamiento de equipos y otros, que serán adquiridos con estricto apego a la Ley de Adquisiciones, Obras y Servicios Relacionados con las mismas vigente) Los esquemas de contratación que permite la Ley, se describen a continuación:

Licitación Pública.- Los contratos de obras públicas y los de servidos relacionados con las mismas, se adjudicarán por regla general; a través de licitaciones públicas, mediante convocatoria pública, para que libremente se presenten proposidones solventes en sobre cerrado que será abierto públicamente, a fin de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a predo, calidad, financiamiento, oportunidad y demás circunstancias pertinentes de acuerdo con lo que establece la Ley.

Invitación Restringida y Adjudicación Directa.- Las dependencias y entidades bajo su responsabilidad, podrán contratar obras públicas o servidos relacionados con las mismas; sin sujetarse al procedimiento de licitación pública a través de los de invitación a cuando menos tres personas o de adjudicación directa, cuando el importe de cada contrato no exceda de los montos máximos que al efecto se establecerán en el Presupuesto de Egresos de la Federación, siempre que los contratos no se fraccionen para quedar comprendidas en los supuestos de excepción a la licitación pública a que se refiere el artículo 43 de la LOPSRM.

93


Adjudicación Directa.- Las dependencias y entidades bajo su responsabilidad, podrán contratar obras públicas o servicios relacionados con las mismas sin sujetarse al procedimiento de licitación pública a través de adjudicación directa, cuando;

I. Peligre o se altere el orden social, la economía, los servicios públicos, la salubridad, la seguridad o el ambiente de alguna zona o región del país como consecuencia de desastres producidos por fenómenos naturales.

I I . Existan circunstancias que puedan provocar pérdidas o costos adicionales importantes, debidamente justificados.

I I I . Derivado de caso fortuito o fuerza mayor, no sea posible ejecutar los trabajos mediante el procedimiento de licitación pública en el tiempo requerido para atender la eventualidad de que se trate, en este supuesto deberán limitarse a lo estrictamente necesario para afrontarla.

IV. Se hubiere rescindido el contrato respectivo por causas imputables al contratista que hubiere resultado ganador en una licitación. En estos casos la dependencia o entidad podrá adjudicar el contrato al licitante que haya presentado la siguiente proposición solvente más baja, siempre que la diferenda en precio con respecto a la propuesta que inidalmente hubiere resultado ganadora no sea superior al diez por ciento.

V. Se realicen dos licitaciones públicas que hayan sido declaradas desiertas. VI. Se trate de servidos relacionados con las obras públicas prestados por una

persona física, siempre que éstos sean realizados por ella misma, sin requerir de la utilización de más de un especialista técnico.

El esquema de contratación que se ha llevado a cabo hasta el momento y que se considera durante el horizonte de evaluación, es d que permite la ley de acuerdo a las condiciones de los servicios requeridos, siendo éste el de Licitación Pública. Los servicios que ha licitado el Activo son las ingenierías y la construcción de obras de infraestructura.

La SIDOE por su parte, una vez que cuenta con las bases de usuario de la obra; realiza una asignación directa de la ingeniería tipo FEED, al concluir ésta, realiza una licitación pública del IPC, tal que el ganador ejecuta la ingeniería, procura y la construcción.

94

Planeadén Estratégica para la Contfnuidad de Proyectos

3.2. Situación con Proyecto.

3.2.1. Pronósticos de producción. En las figuras 3.2.1.1. y 3.2.1.2. se muestran los pronósticos de producción de gas y aceite respectivamente. Se observa que durante la etapa de la Producción Temprana se alcanzarán producciones diarias máximas de 58 MMPCD de gas y 32 MBD de aceite en el año 2004, mientras que durante el desarrollo, la producción máxima será de 534 MMPCD de gas y 276 MBD de aceite en el año 2007. La reserva recuperada en el horizonte considerado es de 612 MMB de aceite y 1,037 MMMPC de gas. Se cumple con la llave técnica de recuperar la reserva 2P de aceite, no así la reserva de gas, prindpalmertte en los campos de aceite volátil Sinan, Bolontiku, Kab, y Yum, debido básicamente al factor de recuperadón de gas usado en la evaluación de las reservas.

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2014

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32 8

13 2

2018

9 2

Figura 3.2.1.1. Pronósticos de producción de gas.

300

250

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100

5 0

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2006 129 30

• -

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2007 276 19

• 2008 259 17

« i

2003 207 15

* 2010 150 14

- -a

2011 96 10

* 2012 61 7

—» 2013 50 6

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2014 44 5

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2016 31 3

2017 19 1

^ 206

10 1

Figura 3.2.1.2. Pronósticos de producción de aceite.

95

Ptaneadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos l,/¡¡\ l"rl'1

3.2.2. Ingresos. En la Tabla 3.2,2.1., se presentan los ingresos por la venta de aceite y gas; acorde con las premisas económicas por la Subdirección de Personal.

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7158 3 68908 6890 8

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9 * 8 8 948 8

7662 7662

6715

6715 577 5 577 5

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1823 1175 182 3 117 5

4615 125153 8

654 388685

Tabla 3.2.2.1. Ingresos (flujo efectivo) por la venta de productos del proyecto.

96


3.3. Evaluación Económica del proyecto.

3.3.1.Flujos de efectivo. En la Tabla 3.3.1.1., se tienen los ingresos por aceite y gas, los gastos operativos, las inversiones de capital y el flujo de efectivo del proyecto.

Tabla 3.3.1.1. Flujo de efectivo del proyecto Crudo Ugero Marino 2004-2018.

3.3.2. Indicadores económicos. Los indicadores económicos antes y después de impuestos del 2004-2018 se muestran en la Tabla 3.3.2.1.

ílmlmn

97


Indicadores

Valor presente neto

Valor presente de la inversión Financiada índice de rentabilidad

Tasa interna de retomo Periodo de recuperación Relación Beneficio Costo

Económicos

VPN

VPI

VPN/VPI

T1R

PR

B/C

Antes de impuestos

Base de Trabajo Merak

68,696.00

29,536.00

2.33

>800

2.00

3.30

Antes de impuestos Base

Oficial Merak

68,704.00

29,528.00

2.33

>800

2.00

3.30

Después de impuestos

963.00

29,528.00

0.03

14

6.00

3.30

Unidades

MM Pesos MM

Pesos

Pesos/ Pesos

%

Años

Peso/ Peso

Tabla 3.3.2.1. Indicadores económicos.

Nota: La diferencia que existe en el VPN entre la base oficial de Merak y la base de trabajo de Merak, se debe a que existen ligeras diferencias de premisas en ambas. El Activo sólo trabaja con la base de trabajo de Merak. Estos indicadores se evaluaron considerando flujo de efectivo y millones de peses a precios del año 2003.

3.3.3. Premisas económicas. La evaluación financiera del proyecto se llevó a cabo con una tasa de descuento del 12% y con la premisas que se presentan en la TaWa 3.3.3.1., para el horizonte 2004-2018.

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192 375

340 144B

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34B 144S

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331 1445

331 « 4 5

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S ItB » OSE

Tabla 3.3.3.1. Premisas utilizadas para la evaluación económica.

9X


3.4. Análisis de sensibilidad y riesgos.

3.4.1. Análisis de sensibilidad. De acuerdo al análisis de sensibilidad, los resultados indican que el proyecto generará ganancias en Valor Presente a pesar de que la Inversión sufra un aumento de hasta 232.2% permaneciendo la producción y precio sin variaciones. Así miaño, el proyecto seguirá siendo rentable aún en el caso de sufrir una reducción hasta de 30.12% en tos volúmenes de producción.

Inversión Variación VPN (y) MMpesos Inversión (x) MMpesos Inversión 38,497.89 232.20% 0.00 89,392.10

68,563.43 38,497.89

Producción Variación VPN (y) MMpesos producción (x) MMpesos Producción OI 611.77 -30.12% 0.00 668.37

Gas 1,036.05 68,563.43 956.46

3.4.2. Riesgos asociados a la ejecución del proyecto. Existe una serie de factores críticos que durante el desarrollo del proyecto podrían llegar a convertirse en cuellos de botella que impidan el alcance de las metas programadas. Por to que deben ser considerados y tomar las acciones preventivas. Estos fectores se enlistan a continuación.

No disponer oportunamente de equipos autoetevables de perforación No disponer de embarcaciones para la construcción y tendido de ductos Falta de financiamiento de las compañías constructoras Procura de materiales Estudios sísmicos Estudios geológicos Estudios de simulación numérica Estudios de flujo de fluidos en tuberías Capacitación del personal en software especializado Licitaciones desiertas Inconformidades de Cías, contratistas y proveedores Regulaciones legales por parte del gobierno federal Incumplimiento de firmas de ingeniería Inflación Fluctuación monetaria Conflictos laborales Obligaciones fiscales Condiciones de mercado Incertidumbre financiera Incertidumbre de mano de obra Impacto al ambiente Condiciones metereológicas adversas

99

.' 1 X X

B I B L I O T E C A , Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos A f \ -,\ n

Conclusión. Ya se ha explicado y descrito la situación del Proyecto Crudo Ligero Marino de PEP RMSO, así mismo se explicaron las herramientas para poder determinar la estrategia a seguir; para que con ello se obtenga el Plan Estratégico para el cumplimiento de las metas establecidas dentro del Plan de Negocios PEP de dicho proyecto.

La conclusión de este capítulo, se enfoca en los montos y alcances cambiantes durante la ejecución del proyecto; sin embargo a pesar de esta situación, el proyecto es rentable y atractivo ya que podrá atender la creciente demanda de gas.

Por otra parte, la combinación de la infraestructura existente con los pozos a recuperar, hace que el proyecto sea más confiable debido a la generación del flujo de efectivo en el corto plazo.

100

PUneactón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ''& JP^lVarirati

Conclusiones y recomendaciones.

Lo desaito en este documento nos lleva a concluir que no existe un sistema de planeación ideal para todas las empresas, cada compañía es única; por lo tanto cada una necesita un estudio detallado acerca de su planeación. Además, existen empresas pequeñas que operan con sistemas de planeación más sencillos, menos exactos y rutinarios que las grandes.

Cabe mencionar que los estilos de los directivos son muy importantes al diseñar el sistema para la empresa, ya que un sistema de planeación efectivo puede ser diseñado e introducido únicamente después de que ta alte dirección haya comprendido tí mismo. De lo contrario, la planeación fracasará si no se dedica el tiempo y los recursos necesarios en la elaboración del plan para planear y a la realización del mismo.

Ya se sabe que no es fácil diseñar un sistema de planeación apropiado e implantarlo para obtener resultados efectivos. Por ello es necesario que los ejecutivos vigilen constantemente la ecuación costo - beneficio de la planeación para asegurar que los beneficios sean superiores a los costos; de esta manera, tí diseño del sistema deberá proporcionar la herramienta para implantar planes, revisar el progreso y evaluar los resultados.

La implementación del pensamiento estratégico y la planeación estratégica al Proyecto Crudo Ligero Marino, nos lleva a ultimar que con la utilización de esta herramienta, dicho proyecto cumple en gran molida con las metas establecidas dentro del Plan de Negocios de PEP y además, mejora el proceso en cuanto a la ejecución del mismo; estableciendo una mejora continúa en la planeación de tas actividades relacionadas con la ejecución del proyecto, así como el desarrollo profesional del personal; sensibilizando y motivando permanentemente al personal de PEP y a las empresas que participan en el proyecto, sobre el cambio de cultura organizactonal que se requiere para alcanzar los objetivos establecidos. De acuerdo a lo antes citado, se describen a continuación los logros, beneficios y cambios que ha sobrellevado el proyecto en el transcurso de su ejecución.

• S proyecto Crudo Ligero Marino cambia en monto y alcance por actualización en tí costo de las obras estratégicas estimados por la SIDOE, ta inclusión del desarrollo del campo Mison, nueva infraestructura para el manejo de la producción 2004 y por la actualización de los costos estratégicos y operacionales de CTO.

• El proyecto es rentable de acuerdo a los indicadores económicos antes de impuestos, con un VPN de 68,704.00 MM$, VPI de 29,528.00 MM$, índice de rentabilidad de 2.33 pesos por cada peso invertido y TIR mayor a 800%.

101

Manead&i Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' • An. < .- ¡-i -,

• Los Indicadores anteriores, reflejan las acciones emprendidas para alcanzar ta producción en el año 2004 de 73 MBPD, un inaemento en 23 MBPO que en la versión 2.4, diferencia que se incrementa a 44 MBPD en el año 2005.

• Los yacimientos son básicamente de aceite volátil, gas y condensado. La densidad promedio de la mezcla de aceite es de 38° API. La relación gas aceite (RGA) promedio es de 432 m3/m3, lo que hace que estos yacimientos sean muy atractivos para el Programa Estratégico de Gas.

• El proyecto podrá atender parte considerable de la creciente demanda de gas esperada a rae de la aplicación de las nuevas normas ambiéntate. El ritmo de producción, por otra parte, compensará en 30% la declinación de la producción regional de gas y en 20% la de aceite en el año 2004.

• Se obtendrá una producción máxima de 534 MMPCD de gas y 276 MBD de aceite en el año 2007.

• La reserva de tos campos a desarrollar fue certificada por la Gerencia de Reservas de la Subdirecdón de Planeación, contándose con buena información de soporte (sísmica 3-D, pruebas de presión-producción, análisis PVT y de núdeos); adicionalmente se tienen caracterizados te modelos geológicos de los campos, con una cartografía muy detallada de los yacimientos y se trabaja en los modelos de simulación numérica para sustentar los planes de desarrollo y explotación. La reserva a explotar de 956 MMBPCE representa al 31% de la reserva 2P regional.

• La nueva infraestructura se considera estratégica ya que inaementará la flexibilidad operativa de las instaladoras existentes en las Regiones Marinas, ofreciendo una salida alterna al gas que se transporta por ta estación de compresión de Atasta.

• La combinación de la infraestructura existente y los pozos a recuperar hacen que en el corto plazo, el proyecto sea auto confiable a través de la rápida generación de flujo de efectivo; las reservas certificadas no desarrolladas permiten que en el mediano (Mazo el proyecto cuente con una excelente base para su consolidación.

El proyecto se presenta como una fuente potencial muy importante para cubrir la creciente necesidad de gas y como una solución a la declinación prevista en la producción de aceites ligeros en el país en los próximos años.

Es conveniente agregar que el estudio de la planeadón es el principio del ciclo de vida de un proyecto dentro de la Administración de Proyectos y que es de vital importancia destinarle el tiempo y empeño necesarios para que se realice de manera eficiente. Aunado a ello, hago referencia al Anexo D, el cual juzgo, es un buen tema de estudio para los asesores en materia de administradón de proyectos y que forma parte del ciclo de vida de un proyecto.

102

Ptamadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos nbi

Este anexo muestra el informe que la Cía. IIL de México realizó al Proyecto Crudo Ligero Marino acerca del análisis elaborado al personal involucrado en citado proyecto de acuerdo con la Metodología de Administración de Proyectos (PMI). De este análisis se enlistan una serie de recomendaciones para la mejora en la ejecución del proyecto, mismo que en la actualidad se sigue ejecutando y que a la fecha dichas recomendaciones se han estado desarrollando.

103

Pfaneadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' t j i tK it¿cÍ-ii ;<

Bibliografía.

[k*

• The Concept of Coropration Peter Orucker

• Planificación Estratégica. Alfred D. Chandler. MsC Salvador Vanegas Guido. Universidad Centroamericana UCA. Nicaragua.

• Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional Alfred D. Chandler.

• Estrategia. El cambio en la proyección del pensamiento empresarial. Rafael Corona Funes. Fondo Editorial. Grupo GASCA.

• Manual de Planeadón Estratégica. Rafael Corona Funes.

• Uses and misuses of strategic planning. Daniel H. Gray.

• Planeación Estratégica. Lo que todo director debe saber. George A. Steiner. Editorial CECSA.

• Planeación Estratégica y Control Total de la Calidad. Ed. Grijalvo.

• Información proporcionada por los Activos (te PEMEX Exploración y Producción de la Región Marina Suroeste y Región Sur.'

• Información oMenida de los Talleres de Trabajo que se llevaron a cabo entre PEMEX Exploración (Región Marina Suroeste y Región Sur) y la empresa I I I de México (International Institute for Learning, México S.A. de C.V.) relativo al Taller de Planeación del Proyecto Piloto Crudo Ligero Marino.1

1 La información mostrada en este documento (capítulos 2 y 3), fue proporcionada y recabada en PEP RMSO y RS por los Activos antes del año 2003; después de este año, la información queda bajo la responsabilidad de la Subdirecctón de Ingeniería y Desarrollo de Obras Estratégicas (SIDOE)

104

Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos / f \ < ml'tini

Nomenclatura 0API Densidad del aceite K Edad Cretácico BPD Barriles por día Dls Dólares Gp Producción acumulada de gas (MMMPC) JSK Edad Jurásico Superior Kimmeridgiano m Metros MBD Miles de barriles por día MMB Millones de barriles MMBPCE Mitones de barriles de petróleo crudo equivalente MMDIs Millones de dólares MM$ Millones de pesos MMMPC Miles de millones de pies cúbicos mbnm Metros bajo el nivel del mar Np Producción acumulada de aceite (MM8) Qg Volumen de gas producido diariamente (MMPOD) Qo Volumen de aceite producido diariamente (MBD) RGA Realdón Gas-Aceite (m3/m3) RBC Relación Beneficio Costo ($/$) T1R Tasa interna de retorno (%) VPN Valo presente neto (MM$) UTM Sistema de coordenadas Universal Transversal Mercator VPI Valor presente de la inversión (MM$) VPN/VPI índice de utiklidad ($/$) CPGC Complejo Procesador de Gas Cactus

105

Plaotadóo Estratégica para la Continuidad de Proyectos i i r V i l i i r H i

Anexo A.

Análisis de factibilidad técnica. El objetivo principal del Proyecto Crudo Ligero Marino, es extraer las reservas de hidrocarburos mediante el desarrollo de los campos Sinan, Gtam, Bolontiku, May, Mison, Yum y Kab. Actualmente las reservas son estimadas de acuerdo a los criterios de la Society of Petroleum Engineers (SPE), de los Wrid Petroleum Congresses (WPC) y de la Securities and Exchange Comisión (SEC), y certificadas por la compañía Nethérland Sewell & Associate, Inc. Los estudios que sustentan las reservas son los que se refieren a la caracterización geológica petrofísica inicial, cuyos detalles están integrados en los modelos de simulación numérica. Así mismo, el desarrollo de los campos se fundamenta en el análisis de la información disponible. Entre los estudios que se han realizado hasta el momento se encuentran:

Estudio Análisis PVT compositional de fluidos (13)

AnáHsis convencional y especial de núcleos (3)

Análisis de pruebas de presión de los pozos del proyecto Crudo Ligero Marino. Estudio de factibilidad para la implantación de sistemas artificiales en el AELT. Estudios de caracterización y simulación numérica del campo Sinan. Estudios de caractemadón y simulación numérica del campo Otam. Estudios de caracteráración y simulación numérica del campo Bolontiku. Estudios de caracterización y simulación numérica del campo May. Optimización de ductos e instalaciones del Proyecto Crudo Ligero Marino. Estudios de caracterización y simulación numérica del campo Yum. Análisis hidráulico de la red del proyecto Crudo Ligero Marino.

Compañía IMP, Core

Lab

Cote Lab

Aspetrol

CEALC

Geoquest

Geoquest

IMP

IMP

IMP

IMP

AELT

Fecha 1990 a la

fecha

1997 a la fecha

1996

1997

1999

1999

2001

2002

2001

2002

2002

Comentarios Determinación de los factores volumétricos y composición inicial de los fluidos. Determinación de la propiedades petrofisicas básicas y especiales de núcleos. Se determinaron los modelos de flujo de fluidos.

Se determinaron los gastos iniciales de explotación de It» pozos. Actualización del modelo geológico y generación del modelo de simulación numérica. Actualización del modelo geológico y generación del modelo de simulación numérica. Actualización del modelo geológico y generación del modelo de simulación numérica. Actualización del modelo geológico y generación del modelo de simulación numérica. Justificación del diámetro de ductos y análisis del flujo esperado por campo. Actualización del modelo geológico y generación del modelo de simulación numérica. Determinación de caídas de presión de acuerdo a los pronósticos de producción.

106

, - J V ' . n Ji > • Plwwadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' A J \ •Uni! :

Análisis para el proceso y transporte de hidrocarburos.

Actualización de análisis nodal pozos del proyecto Crudo Ligero Marino.

UMAN

AELT

2002

2003

Optimización de la infraestructura con base a nuevos pronósticos de producción. Actualización del estudio de análisis nodal con nuevo software.

Tabla A l . Principales estudios realizados en el proyecto Crudo Ligero Marino.

La adquisición sísmica 3D del campo Sinan, tiene una resolución superior a la anteriormente tonada, de aproximadamente 40 m; la cual al ser procesada, permitirá mejorar les modelos estático y de simulación numérica de los yacimientos, mediante el convenio de colaboración PEP-STATOIL Se tendrán les siguientes resultados:

• Plan de administración del yacimiento • Interpretación sísmica • Geología del yacimiento • Estudio de fracturas • Modelo de simulación

En el proyecto se contempla la instalación en la mayoría de te pozos, de sistemas de monitoreo permanente de presión y temperatura de fondo, ramo una solución a la problemática actual en la toma de información en plataformas satélites. Éstos permitirán tomar información continua durante varios años a menor costo, comparado con un registro de presión que es un soto punto en el tiempo. Actualmente se han adquirido cuatro para su instalación en te pozos del Desarrollo 2004.

107

PUneadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' l A^Utmdwrtr;

Anexo B.

Análisis de factibilidad legal. Para poder llevar a cabo la perforación de pozos tanto de desarrollo como exploratorios, así como la construcción de obras de infraestructura como ductos, estaciones de compresión, estaciones de recolección y plataformas, es necesario obtener en primera instancia los permisos correspondientes de las entidades gubernamentales correspondientes como la Seaetaria de Energía, SENER para la perforación de pozos, la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales; SEMARNAT, estudios de impacto ambiental, la Secretaría de Economía, SE, permisos de importación y Comisión Nacional del Agua, CNA, impacto en acufferos.

Adktonalmente, en caso de afectaciones terrestres, previo a la realización de cualquier obra o servicio, será necesario que PEMEX Exploración y Producción cubran las indemnizaciones correspondientes con los propietarios, a través de su departamento de atención y apoyo a la comunidad.

Una vez cubiertos los requerimientos anteriores se procederá a elaborar las bases de licitación, en donde se documentará que no existe impedimento legal hada PEMEX Exploración y Producción, para que pueda llevar a cabo la contratación de obras y servicios en la kxalización geográfica del proyecto, ya que se tienen cubiertos los permisos correspondientes con las entidades responsables, habiéndose cubierto en su totalidad con la normatividad vigente previo al esquema de contratación a seguir para cada obra o servicio.

Por tanto el proyecto de inversión Crudo Ligero Marino está de acuerdo con los artículos 31 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; 84 y 89, fracción I, del Acuerdo por el que se expide d Manual de Normas Presupuestarias de la Administración Pública Federal (MNPAPF), publicado en el Diario Oficial de la Federación el 3 de septiembre de 2002; 17 del Reglamento de la Ley de Presupuesto, Contabilidad y gasto Público Federal, y 61 del Reglamento Interior de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

108


Anexo C.

Estudio de factibilidad ambiental.

Estudios ambientales. El marco normativo actual de la legislación ambiental Mexicana, contempla a través de la ley General del Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente (LGEEPA, 1996), la regulación de aspectos tales como son la preservación y restauración del ambiente, el aprovechamiento sustentable de los recursos naturales, la prevención y control de las áreas naturales protegidas a fin de evitar o reducir los efectos negativos sobre el ambiente, provee los mecanismos a través de los cuales se deberán desarrollar todas aquellas obras, proyectos o actividades que puedan causar un desequilibrio ecológico o rebasar tos límites y condiciones establecidas en las disposiciones aplicables para proteger y preservar los límites y condiciones establecidas en las disposiciones aplicables para proteger y preservar los ecosistemas.

Bajo esta última premisa, quienes pretendan llevar a cabo alguna de las actividades que marca el artículo 28 de la LGEEPA, deberán contar previamente con la autorización en materia de impacto ambiental; así también, de acuerdo al artículo 30, cuando se trate de actividades consideradas como altamente riesgosas, se deberá formular el estudio correspondiente riesgo de acuerdo normatividad vigente.

Por tal motivo, para el proyecto Crudo Ligero Marino, el Activo Integral Litoral de Tabasco promovió en el año 2000, ante la Gerencia de Seguridad Industrial y Protección Ambiental de la RMSO, el estudio de la manifestación de impacto ambiental modalidad regional para su evaluación en SEMARNAT. Derivado de su análisis se emitió la resolución SGPA-DGIRA-002559 del 02 de julio de 2001, donde se destaca que el PCLM es procedente para su desarrollo, pero se condiciona a la presentación de los estudios de riesgo de cada una de sus obras y el cumplimiento de términos y condicionantes emitidas en la resolución.

Cabe señalar que en el año 2001, como información adicional, Rieron presentados los estudios de riesgo en su modalidad de análisis detallado de riesgo de la Plataforma de Enlace y los OGD de 16T3 por 2.8 Km de Snan DL-1 a línea de 20" 0 por 9.5 Km, OGD de 24" 0 por 8.0 Km de Plataforma de Enlace al disparo de 24" 0 en L-4 y el OGD de 20" 0 por 9.5 Km de Sinan-101 a la Plataforma de Enlace. Por lo cual estos estudios fueron evaluados e incluidos en la autorización.

En la resolución SGPA-DGIRA-002559, fueron emitidos para su cumplimiento cuando sea aplicable en las etapas de construcción, operación, mantenimiento y abandono de la infraestructura, 16 términos, 17 condicionantes generales y 12 en riesgo.

Las obras aprobadas en materia de impacto y riesgo ambiental, fueron la plataforma habitacional, la plataforma de Enlace, 3 oleogasoductos de la fase de producción temprana y la recuperación de 8 pozos exploratorios. Quedaron condicionadas a la

!

109

PUmeaddn Estratégica para la Continuidad de Proyectos

presentación de los estudios de riesgo 10 plataformas, 15 ductos y la perforación de 56 pozos en 11 plataformas.

Por lo anterior y en cumplimiento al término segundo de la resolución SGPA-DGIRA-002559, se procedió a enviar la evaluación y los análisis detallados de riesgo de los OGD de 8" 0 por 2.5 Km de Sea Pony (SP) Snan-201 a línea de 20" 0 por 9.Km y el OGD de 16" 0 por 14 Km de Disparo en Citam-101 a Plataforma de Enlace; estos dos ductos fueron autorizados posteriormente en materia de riesgo con la resolución SGPA-DGIRA-DIA-0973/02 del 09 de septiembre de 2002.

Así también, para la obra adicional del OGD de 24" 0 por 29 Km de Enlace a Uech-A, que incluye línea de 8" 0 por 0.1 Km de SP Bdontiku-l; se elaboró un informe preventivo y un análisis detallado de riesgo, fueron autorizados con las resoluciones SGPA-DGIRA-DIA-0833/03 del 21 de abril de 2003 y SGPA-DGIRA. 00-0)19.03 del 21 de julio de 2003; respectivamente.

En resumen, las obras de la fase de producción temprana del POJA en materia de impacto y riesgo ambiental se encuentran debidamente autorizadas para su ejecución.

Para las obras de la fase de desarrollo, actualmente se está llevando a cabo un programa de elaboración de estudios ambientales de los campos May, Sinan, Bolontiku, Citam y Kab que incluyen 5 análisis detallados de riesgo, donde se integraran 28 obras y 8 informes preventivos de modificaciones de obras a las que originalmente fueron autorizadas.

Así también, en el año 2004, para las obras adicionales del campo Mison y los OGD de 36" 0 por 77 Km de Enlace a la TMDB, se procederá a elaborar un programa para la ejecución de 5 estudios de impacto ambiental y 2 análisis detallados de riesgo.

Estudio de factibilidad ambiental El estudio con el cual se consideró procedente el PCLM en materia ambiental fue la "Manifestación de Impacto Ambiental" en su modalidad regional. En el estudio se evaluaron diversas obras que fueron autorizadas en materia «te impacto y riesgo.

Otros estudios que se han desarrollado para el PCLM son 6 análisis detallados de riesgo para las obras de la fase de producción temprana, tos cuales fueron evaluados y aprobados por las autoridades ambientales. Así como un informe preventivo del OGD de 24 "0 por 29 Km de Enlace a Uech-A, que induye línea de 8" 0 por 0.1 Km de SP Bolontiku-1. Del programa de estudios para 2003 y 2004, se encuentran en evaluación tres informes preventivos y un análisis detallado de riesgo que integra las obras del Campo May y en programa de elaboración se tiene 4 análisis detallado de riesgo y 5 informes preventivos.

no

i A w n i Jrrti t Planeadón Estratégica para la Continuidad de Proyectos ' / E V ' M ~ 4 -,:

No.

1 2 3 4 5 6 7

8

9

Tipo de obra

Plataforma habitacional Plataforma de producción Plataforma de compresión Plataforma de enlace 8 Plataformas de explotación 15 ductos de transporte 3 ductos de transporte de la fase de producción temprana del PCLM Recuperación de 8 pozos exploratorios Perforación de 56 pozos en 11 plataformas

Autorizada en impacto

ambiental Sí Sí Sí Sí Sí Sí

Sí

Sí

Sí

Autorizada en riesgo ambiental

Sí No No Sí No No

Sí

Sí

No

m

Lista de Verificación Propuesta Original del Proyecto

sffi^%gfigijfai^ 1 RESUMEN EJECUTIVO

a DIAGNÓSTICO DÉ l > SITUACIÓN ACTUAL

III DESCfWPCIÓN DEL PROYECTO

IV SITUACIÓN CON PROYECTO

V EVALUACIÓN DEL PHOYECTO INTEGRAL

VI ANAUSIS DE SENSIStLIOAD Y RIESGOS

Vil CONCUSIONES Y RECOMENOACIONES

ANEXOS

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xíbk-^MifcA'tfia^-^í^'-;^ - . í^^-^a.^v^--^^.--: *"^::'^ctí^¿^^•^v^;,v-•, -

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tS« conaderi la olerta y demanda mundial y nacional púa avaluar la tacliMidad del proyecto'

i ¿Se OenMcaion Ice nesgos asedados ' Tiampo Costo Geológico Autoenlal Social, etc

i ¿Sema-izo algún proceso de optanización pata la asignación de racusos iimiudos'

1 t S e eoiwdení la capacidad instalada de k» equpos e Maestnic lun'

[ ¿Los tiempos documentados fuemn solicitados a las áreas responsables?

[ ¿Se tomó en cuenta la capaddad de ejecución ( R H yS)?

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Se recomienda realizar un anabsis de nesgo detallado

Se recomienda veiMcar la v a M a z da la sania pregunta," ¿Sa realizó algún proceso da optarazaoón para la asignación á» recursos limitados') *

Crr tertodeaceptaelón: e * t> «ata da verificación aa eonalderara aceptada hasta cumplir con t odo* lea puntos

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Líder de Proyecto Ing Fel« Villa Saenz

P E M E X P E P R M S O P é g * * l d a 1 Usta de Vettticacion PrapuetsaOngmal de) Proyecto CLM 2003 «Is

PlaneacMn Estratégica para la CootlnuMad de Proyectos

Anexo D.

Implantación de la Metodología de Administración de Proyectos (PMI) (Informe sobre el análisis de involucrados en el Proyecto Crudo Ligero Marino) 0 presente documento describe los resultados del Análisis de Involucrados en el proyecto CRUDO UGERO MARINO. Para dicho análisis se utilizó una herramienta de IIL México (archivo excel).

En este informe se han considerado los comentarios de los participantes en el taller. A través de una serie de preguntas, se estableció una idea del nivel de involucramiento de las diferentes áreas de la Región Marina Suroeste (en adelante RMSO) para implementar el proyecto CRUDO UGERO MARINO.

Las opiniones que aparecen en este informe se basan en las mejores prácticas internacionales en Administración de Proyectos y en la amplia experiencia como capacitadores y consultores en administración proyectos, en diferente organizaciones.

HL México confía en que las conclusiones de este documento sirvan a la Subdirección de RMSO, para mejorar la administración de sus proyectos.

Durante el "Taller de Planeadón" del proyecto CRUDO UGERO MARINO, realizado los días 17 al 21 de Mayo del año 2004, se reunió un grupo de aproximadamente 16 personas, entre ellas cuatro consultores de IIL México y el resto con personas involucradas en el proyecto CRUDO UGERO MARINO directa o indirectamente. Con la participación de los profesionales de la RMSO, se identificó a los INVOLUCRADOS en el Proyecto CRUDO UGERO MARINO, de acuerdo a los siguientes pasos:

1. Identificación de INVOLUCRADOS. 2. Análisis de INVOLUCRADOS en base su participación en el proyecto. 3. Segmentación de INVOLUCRADOS (clasificación respecto al papel que

desempeñan en el proyecto)

En primer lugar se identificaron los diferentes involucrados en el proyecto CRUDO UGERO MARINO con la finalidad de evaluar los pesos de PODER/INFLUENCIA e INTERÉS en el proyecto.

Entender™» por ACTOR o INVOLUCRADO en un proyecto:

• Cualquier afectado por actividad o resultados de un proyecto. • Cualquiera que puede influenciar, soportar o resistirse al producto final. • Cualquiera con un interés personal, financiero o profesional en el producto final.

Una vez identificados a los involucrados, se analiza su participación en el proyecto con el objeto de obtener una visión de estos desde el punto de vista del personal que participó en el taller y que realizaron el ejercicio.

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113

i' !^\k i .1.« i Plantación Estratégica para la Continuidad de Proyectos • > f \ irl t • r

Los resultados del análisis de involucrados se describen a continuación:

En todo proyecto, existen tres figuras que juegan un papel fundamental a la hora de que el proyecto acabe con éxito. Dichas figuras son:

• Líder de proyecto • El equipo de proyecto • El Sponsor

En la RMSO no se reconoce formalmente la figura del Líder de Proyecto, como lo marcan te estándares internacionales, sino más bien se asume como un rol temporal en cada proyecto. En cambio, todos los profesionales que participaron en el proceso piensan que los proyectos son importantes para el futuro de la organización.

Durante el ejercicio de este taller, se observó que el Líder del proyecto tiene un ALTO INTERÉS en el proyecto pero no tiene suficiente PODER en el mismo. Este es un punto crítico para el proyecto, pero también para la organización. La falta de poda- viene dada por la estructura funcional y jerárquica de la organización de PEMEX. Los líderes de proyecto tienen que trabajar con recursos que no están bajo su autoridad, aunque en este proyecto se inicio con un organigrama específico del proyecto, el Líder de proyecto sigue estando sometido al organigrama funcional.

La percepción de los participantes del taller es que los involucrados en el proyecto O-M (ACTIVO, SIDOE, UPMP, GTDH, SCSM, GSIPA, etc.) trabajan principalmente para su área funcional y no existe total integración de estas áreas entre sí y con los objetivos del proyecto.

El líder del proyecto tiene un ro! importante durante la documentación original y en su posterior redocumentación, pero su influencia se disminuye durante la ejecución ya que los recursos para la realización de los entregables del proyecto están bajo control de terceros.

En el Proyecto C1M a partir de febrero de 2004 y con objeto de mejorar el desempeño del proyecto, el equipo de trabajo del activo asignado al proyecto es de tiempo completo. Sin embargo, de acuerdo a comentarios de los participantes, debido a los cambios organizacionales de PEP RMSO se realizaron nuevamente ajustes en el equipo de trabajo lo que inevitablemente afectó en el corto plazo el desempeño del proyecto.

No está implementada en RMSO la figura del Sponsor de proyecto. La estructura funcional de la empresa, dificulta el que el "líder del proyecto" tenga autoridad formal en la organización.

También se observó que tos prestadores de servicios (SIDOE, GTDH, UPMP, SCSM), controlan directamente los recursos (contratistas, equipos materiales) para realizar los

114

¡ ' A f e ' ™ >tr¿nr,1p Ptaneadón Estratégica para la Continuidad de Provectos ' * / f \ '«•*>• :i

entregables del proyecto. De acuerdo a la evaluación realizada, el nivel de interés en el proyecto es inferior al nivel de poder por los recursos que controlan.

Otado lo anterior, se enlisten una serie de recomendaciones para la mejora en la ejecución del proyecto en cuestión.

1. Formalizar la figura del líder de proyecto en Crudo Ligero Marino. Consistiría en asignarle responsabilidad formal y autoridad suficiente a la posición del Líder de Proyecto, de forma que dicha figura sea asumida por PEMEX como el principal responsable del proyecto. Evidentemente esto implica un cambio cultural en la organización (valores, actitudes, reacciones, etc)

2. Formalizar la figura del Sponsor dentro de la organización de PEMEX. Ello significa formar a los directivos que vayan a actuar como patrocinadores. La figura del Sponsor significa:

• Servir de ayuda para autoridad al Líder del proyecto al vincularlo directamente con un nivel jerárquico con el poder adecuado.

• Desarrollar y gestionar las relaciones entre las diferente unidades operativas, construyendo un clima de autenticidad e integridad (es decir lo que se quiere decir y hacer)

• Tomar las decisiones de negocio apoyando al Líder de proyecto. • Debe estar involucrado a lo largo de toda la vida del proyecto. • Estar periódicamente informado de la situación del proyecto. • Ayudar a resolver conflictos.

3. Desarrollar a los líderes de proyecto en las áreas de INTEGRACIÓN y COMUNICACIÓN, para mejorar las interfases entre las distintas áreas y organizaciones de PEMEX.

4. Capacitar a los prestadores de servicios (SIDOE, GTDH, UPMP, SCSM) en Administración de proyectos y aumentar su nivel de compromiso hacia los OBJETIVOS DE NEGOCIO. De esta manera se conseguirá que los proyectos contribuyan al éxito del negocio.

5. Formalizar la Oficina de Administradón Proyectos a nivel RMSO para dar soporte y apoyo técnico a tos líderes de Proyecto en técnicas, herramientas y metodologías de vanguardia en administración de proyectos.

115

PEMEX mtuatiiMmau

¡55? Crudo Ugvo Manno

Este Organigrama Inicio a trabajara partir de febrero del 2004 para el

proyecto de CLM

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PROYECTO LITORAL TABASCO MARINO

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Acttm Mlegnl Lloni Tacmoo SuMefoncú a» Dbrto de EipWackln Baan y Evafciaaon Ttcnica dePreyedo» de Pont Ingcntwia da Yaclnaenlaa Csadertzaoon de Yacünienln

D M V o M P a n » Suegmncia da Operación de ExuMadón

Anlkts y Control OpentlvD da InaWadonaa

Anaaak y ComM OpaMIvo da Pon»

BaHa y Evaftiacttn Téeniea da Pnwactoa da tntutoctonei PbmaiMn y Contal da O M a íigeniariade tnstalackinaB

Racufioa FinandenM

Sienea y SenWoi

Evamwlón Control y Mitigación de nesoo Intorniaüca y Sistemas Activo de ExpKxación Litoral

Enlace Gerencia de Ptaneación y Evaíuactón

Enlace Gerenoa Regional de Segundad Ifldustttal y ProteccMn A m M

Enlace

Enlace Gerencia de Admlnistracidn y Fmanz»

Enlace Gerencia de Transoorte y Distrlbuelón de Hidrocartxjroe

Enlace SutxürecciónlnoenieriayOesarrollodeObrasEstraléoiCM

Enlace Unidad de Pertoradón y Mantenimiento de P<ao«

Enlace SubdirecciónOeCoordinactón de Servicios Marinos

Enlace

SubOtracción

Gerencia Suboerenda

Suoerlntendencla

Superintendencia Suboerenda SuDerintendenda SucerMendenda

Superintendencia Suboerenda Superintendencia Suoerlntendencia

Superintendencia

Suboerenda Superintendencia Superintendencia Superintendencia Superintendencia Subgerencia Suboerenda Suboerenda

Gerencia

Gerencia

xital

Gerencia

Gerencia

Sutodtrección

Gerencia

SubdireccMn

Ino Ricardo Palomo Marline* Ing Fillberlo Anaya L*pe2 Ino Guilermo Bemal Ramírez

tng. Javier Cordova Velazquez Ino Felix Vina Síenz

Ing. Luis Ennque Wilson Gómez Ing. Joe* Guadalupe Torres Rivera

Ino.Gonzak) Jesús Olivare» Velazquez

Ing. Dante Omar Wong Ventura Ing. José Martin Ortega Aguilar ino. Rafael Rodrigue» García tag. Gerardo Luis MontW Rodriouez trig. Sergio Oomlitguei Castillo Ing. Francisco Candno Evla Ino. Francisco Roías Sánchez tng. Manuel Femando Martínez Guzmán Ino. Juan Cartee Mendoza Gómez Ing. Cayetano J a r * Molina Ing. Pedro Amara del Castüto Arq, José Juan Altas Cordova

tng. Ram Mendaz Cevada Ino Roberto Carvajal Solís

tng. Gabriel H a n Muñoz tng. Arturo Soto Cuervo Ing. Cesar Cabrera Cuerva Ing. Juan Arturo Hernández Carrera Ing. Julio Cesar Bravo Guzman ing. Mario Abreu Barroso ing. Joel MaoaAa Magaña Ing. Patricio Zavaht Oder Ing. Pedro Chavez Morales

Ing. Primo Luis Velasco Paz Ing. Marco A. Escalante de la Fuente Ing. Federico Martínez Salas Ing. Emrtlo Paz Sánchez Ing. Baudeüo Ernesto Prieto de la Rocha Ing. PaMo Crespo Hernández

Ing. Hector Uyva Torres

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Matriz de Responsabilidades

PEMEX

Crutlo Ugero Marmo

Lista de Verificación Plan Organizacional

1 Organigrama

2 Aagnaoón donóles y ResponsabilidaOes

3 1>focto(io

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Ptaneadán Estratégica para la commuidad de Proyectos ' / t \ ^ ! •'

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Anexo E. Manejo de la Producción del Activo Integral de Explotación Litoral de Tabasco.

Contenido:

• Objetivo

• Alcance

• Pronósticos de Producción

• Filosofía de manejo

• Conclusiones

• Recomendaciones

• Apoyos Comportamiento de presiones Comportamiento en los campos a diferentes presiones de separación Alternativas de manejo para reducir la presión de salida en las plataformas Análisis del comportamiento de presiones del Campo Sinan Capacidades de transporte y manejo de la producción

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PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CONTINUIDAD DE … · 3.3.2. Indicadores económicos antes y después de...

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