PLAN ESTRATÉGICO 2018 – 2021

Plan Estratégico Lares CV 2018 - 2021

Mayo 2018

CONTENIDO DEL PLAN ESTRATÉGICO 2018 - 2021

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1. Propósito Estratégico

1.1. Misión, Visión y Valores de Lares CV

1.2. Objetivos específicos de los centros (según la UNE 158101)

2. Análisis del contexto de la organización

2.1. Contexto externo

2.1.1. Entorno general: Análisis PESTEL

2.1.2. Entorno competitivo: 5 Fuerzas de Porter

2.1.3. Análisis del sector a nivel nacional

2.2. Contexto interno

2.2.1. Servicios de Lares CV y percepción de su valor

2.2.2. Datos económicos generales de Lares CV

2.2.3. Evolución líneas estratégicas 2014-2017

2.2.4. Análisis económico de los centros - Departamento de Economía Aplicada de la UV

2.3. Partes Interesadas

2.3.1. Posicionamiento Partes Interesadas de los centros

2.3.2. Posicionamiento Partes Interesadas de Lares CV

3. Formulación Estratégica

3.1. Análisis DAFO

3.2. Matriz CAME

4. Elección de Estrategias

4.1. Líneas estratégicas, acciones y tareas

4.2. Cuadro de Mando Integral

1.1. PROPÓSITO ESTRATÉGICO: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LARES CV

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MisiónActuar como interlocutor cualificado con el resto de agentes, defender los intereses denuestros asociados, así como fomentar la calidad y la profesionalidad del sectorayudando a las entidades, residencias de tercera edad en Valencia, Castellón yAlicante, y otros servicios asociados con el objetivo final de mejorar la atención a losmayores acogidos e incrementar su calidad de vida. Así mismo, el objetivo es favorecerla integración social de las personas mayores más desfavorecidas, excluidas o en riesgode exclusión social.Como parte del Tercer Sector que realiza actividades económicas, Lares CV incluyeademás dentro de su misión: liderar una economía del bien común que tenga comocentro a la persona, usuario, trabajador y familiar.

VisiónLares CV, y los centros asociados, pretendemos seguir siendo referentes como sector Solidario en el ámbito de actuación de la atención de calidad, humana y técnica, a las personas mayores que utilizan servicios de atención a la dependencia en sus diferentes modalidades, así como en la prestación de los servicios individualizados marcados por el comportamiento ético y solidario.

Valores

Dignidad de la persona, solidaridad, transparencia y calidad.

1.2. PROPÓSITO ESTRATÉGICO: OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LOS CENTROS

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La UNE 158101:2015 recomienda que los centros sigan los siguientes objetivos:

• Promover un envejecimiento activo con actividades de entretenimiento y otras relacionadas

con la educación para la salud.

• Mantener o recuperar el mayor nivel posible de independencia funcional en actividades

básicas e instrumentales de la vida diaria.

• Desarrollar acciones de promoción y prevención de la salud de los usuarios.

• Prevenir, diagnosticar y tratar a usuarios con enfermedades agudas.

• Prestar cuidados preventivos, rehabilitadores y asistenciales a las personas usuarias con

enfermedades crónicas.

• Identificar, realizar seguimiento y control de las personas mayores y para personas en

situación de dependencia con síndromes geriátricos.

• Proporcionar una alimentación y nutrición adaptadas a las necesidades de las personas

usuarias.

• Proveer de los servicios de hostelería inherentes al establecimiento residencial.

• Informar, asesorar y prestar los servicios necesarios a las personas usuarias y a sus familiares,

así como para las personas mayores y para personas en situación de dependencia del medio

comunitario.

• Desarrollar medidas para garantizar una excelente calidad asistencial.

2.1.1. CONTEXTO EXTERNO: ENTORNO GENERAL - ANÁLISIS PESTEL

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Factores Políticos

El cambio de gobierno en la Comunidad ha afectado al sector de residencias demayores de forma positiva (disminuyendo el periodo de espera de los cobros); perotambién negativamente, ya que, al no apoyar en algunos casos a las organizacionesreligiosas, los centros se ven obligados a hacer más esfuerzos para justificarse (lo cuales factible pero conlleva un mayor trabajo que anteriormente).

A tener en cuenta en estos momentos es la situación de Cataluña, la cual es fuente deinestabilidad y puede tener diversas consecuencias indirectas (positivas y/o negativas)para las residencias de la Comunidad Valenciana. Habrá que vigilar la evolución de lasituación y responder de la mejor manera posible a los cambios o influencias indirectasque estos puedan tener sobre la Comunidad Valenciana.

Asimismo, en 2019 coincidirán posiblemente las elecciones autonómicas, municipalesy a finales de año seguramente las generales. Estos cambios podrían afectar a losAsociados y la Asociación.


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Factores Económicos

Si bien la recuperación económica de España supera los datos de la Eurozona, lossalarios españoles no reflejan este crecimiento.

La congelación salarial y la creación de empleo de baja calidad, combinados con lasubida de la inflación (2,7%) y el IPC (3% interanual), han hecho que España sea el paísde la UE con mayor pérdida de poder adquisitivo en el primer trimestre de 2017(-2,7%).

Los pensionistas también pierden poder adquisitivo, con variaciones interanuales de lapensión media cada vez menores desde 2008: según la Autoridad Independiente deResponsabilidad Fiscal (AIReF), se estima que se producirá una pérdida de poderadquisitivo de los pensionistas del 7% hasta 2022.


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Factores Sociales

El número de personas mayores de 65 años en la Comunidad Valenciana es de943.866 habitantes, un 19% de la población de la Comunidad.

Según el Instituto Nacional de Estadística “Los mayores de 65 años suponen 8,7millones de la población total en 2016. El número de centenarios también sigue enaumento.”

Las últimas proyecciones del INE (de 2016 a 2066) indican un aumento de todos losgrupos de edad a partir de 70 años. También se predice que:

“El porcentaje de población de 65 años y más, que actualmente se sitúa en el 18,7% deltotal de la población, pasaría a ser del 25,6% en 2031, y del 34,6% en 2066. Dentro de15 años en España residirían 11,7 millones de personas mayores de 64 años, tresmillones más que en la actualidad. Y esta cifra se incrementaría hasta 14,2 millones depersonas en 50 años. La tasa de dependencia también aumentaría, del 53,5% actual aun 87,7% en 2066. Los centenarios pasarían de 16.460 a más de 222.104 en 50 años.”


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Factores Sociales

Fuente: INE-España en Cifras 2017; datos de 2016

2.1.1. CONTEXTO EXTERNO: ANÁLISIS PESTEL

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Factores Sociales

Fuente: INE-Proyecciones de Población 2016–2066; datos de 2016


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Factores Sociales

Observando la evolución de la tasa de dependencia para el caso de la ComunidadValenciana y centrándonos solo en los mayores de 64 años, el aumento ha sido de casi6 puntos porcentuales en 10 años.

Desde 2007 hasta 2017 observamos un aumento aproximado de 86.000 personasmayores de 64 en situación de dependencia en la Comunidad Valenciana.

Según los cálculos realizados a partir de datos del INE, habrían 186.485 personasmayores de 64 años en situación de dependencia en 2007, lo que habría aumentadohasta 272.512 en 2017.

Si tenemos en cuenta tan solo el aumento del número de personas con 100 y más añosen la Comunidad Valenciana, este habría aumentado desde 622 en 2007 hasta 1.228en 2017, lo que significa: un aumento de 606 personas mayores de 100 años en losúltimos 10 años en la Comunidad Valenciana.


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Factores Sociales

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE

En esta tabla se muestra la evolución de la población mayor de 65 años a nivelnacional, así como en la Comunidad Valenciana y sus diferentes provincias. Se hancomparado los últimos datos disponibles del INE con los que fueron expuestos en elPlan Estratégico anterior (2014-2017).

ZONA/AÑO 2013 2017 Variación

Alicante 313.157 366.874 17,15%

Castellón 100.710 107.529 6,77%

Valencia 435.788 469.467 7,73%

Total C. Valenciana 870.655 943.866 8,41%

Total España 8.262.079 8.843.324 7,04%


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Factores Sociales

Fuente: Elaboración propia a partir de: CSIC- Informe de Envejecimiento en Red; datos de 2015

La siguiente tabla muestra el número de residencias en la Comunidad Valenciana y elporcentaje que representan sobre el nivel nacional; así como los resultados porprovincia y el porcentaje que representa cada una de ellas sobre el total de laComunidad.

2015 Privadas % Públicas % Total %

Alicante 81 24,77% 18 5,50% 99 30,28%

Castellón 26 7,95% 17 5,20% 43 13,15%

Valencia 151 46,18% 34 10,40% 185 56,57%

C.Valenciana 258 4,83% 69 1,29% 327 6,12%

Total España 3.803 71,22% 1510 28,28% 5.340 100,00%


13

Factores Sociales


Teniendo en cuenta la variación del número de residencias en la ComunidadValenciana desde el último Plan Estratégico:

variación variación (%) 2012 2015

Alicante -3 -2,94% 102 99

Castellón 1 2,38% 42 43

Valencia -14 -7,04% 199 185

C.Valenciana -16 -4,66% 343 327


14

Factores Sociales


En la siguiente tabla podemos observar el número de plazas ofertadas a nivel nacional y en la Comunidad Valenciana, comparando residencias privadas y públicas:

2015 Privadas % Públicas % Total %

Alicante 6.660 25,03% 1.777 6,68% 8.437 31,71%

Castellón 2.051 7,71% 1.023 3,85% 3.074 11,56%

Valencia 12.404 46,63% 2.688 10,10% 15.092 56,73%

C.Valenciana 21.115 5,88% 5.488 1,53% 26.603 7,41%

Total España 260.566 72,57% 97.145 27,06% 359.035 100,00%


15

Factores Sociales


En la tabla inferior se muestra la evolución en el número de plazas desde que se elaboró el antiguo Plan Estratégico. Destacamos que Castellón es la única provincia con mayor oferta de plazas que en 2012. (Recordatorio: mercado en equilibrio=Ratio 4%).

Plazas 2012 Plazas 2015 Variación

Variación

(%)

Población > 65

(demanda

potencial) Ratio 2015

Alicante 8.664 8.437 -227 -2,62% 329.183 2,56%

Castellón 3.030 3.074 44 1,45% 105.029 2,93%

Valencia 15.812 15.092 -720 -4,55% 457.348 3,30%

C.Valenciana 27.506 26.603 -903 -3,28% 919.368 2,89%

Total España 353.642 359.035 5.393 1,52% 8.630.798 4,16%


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Factores Sociales

Fuente: Elaboración propia a partir del Informe de Costes Residenciales Lares CV 2017 - Departamento de Economía Aplicada de la

Universidad de Valencia

Teniendo en cuenta la evolución del número de plazas vacías en los centros asociadosdesde 2013 hasta 2017 (según el estudio de costes realizado por el Departamento deEconomía Aplicada de la Universidad de Valencia) podemos observar la evoluciónpositiva de la demanda real de plazas:

117

5039

2013 2015 2017

Vacantes en los centros asociados a Lares CV


17

Factores Sociales


En cuanto a la distribución de centros de la Comunidad Valenciana, por su tipo (público/privado) y su tamaño (número de plazas):

<259%

25-4920%

50-9941%

>10027%

Sin inf.3%

Residencias Públicas

<256%

25-4925%

50-9932%

>10037%

Residencias Privadas


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Factores Tecnológicos

Ante la escasez de recursos las nuevas tecnologías suponen una importante soluciónestratégica.

Los avances tecnológicos, aprovechados adecuadamente, pueden suponer una fuerteventaja para el futuro de las residencias; para mejorar, simplificar y agilizar procesos yservicios, de manera que se disponga de más recursos para facilitar un enfoqueorientado a la persona. En el ámbito sanitario, las nuevas tecnologías facilitan elseguimiento individualizado y constante de cada paciente. Monitorizar su estado desalud puede servir para anticiparse a posibles cambios en cada mayor.

Convendría considerar estos avances como una oportunidad que se puede aprovecharpara aumentar la calidad, rapidez, eficiencia y eficacia de los servicios prestados. Lasnuevas herramientas y los avances de la tecnología se convierten en aliados quepueden dotar a los centros con un importante valor añadido.

Además, habría que considerar el cambio que se producirá con la llegada de lassiguientes generaciones de personas mayores a las residencias; generaciones cada vezmás propicias al uso de nuevas tecnologías.


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Factores Tecnológicos

Fuente: El estado de la población mayor en España, 2017. Blog Envejecimiento [en-red]


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Factores Ecológicos

Al ser la temperatura cada vez más variable/extrema, es necesario tomar másprecauciones por posibles complicaciones para los mayores. Las altas temperaturasempeoran ciertas enfermedades. Esto provoca que los centros tengan que poner enmarcha acciones como por ejemplo planes específicos para atender olas de calor yanálisis de aguas.

Según el informe “España en Cifras 2017” publicado por el INE: “2016 ha sido muycálido en España, con una temperatura media de 15,8 C, valor que supera en 0,7 C alnormal (período de referencia 1981-2010). Se trata del sexto año más cálido desde elcomienzo de la serie en 1965 y el quinto más cálido de lo que llevamos de siglo.”

Las residencias deben, además, acogerse a las diferentes normativas impuestas a nivelestatal, autonómico y municipal; en ámbitos como la gestión de residuos, la proteccióndel ambiente atmosférico, la contaminación acústica y la protección del medioambiente.


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Factores Legales

Los últimos cambios que afectan especialmente a los centros y a Lares CV son la Ley dela Dependencia y el Concierto Social.

La Ley de la Dependencia puede favorecer la permanencia en el hogar de losresidentes con grado 1 y no dependientes, pudiendo hacer que acudan a lasresidencias personas con mayor grado de dependencia.

El Concierto Social es una oportunidad que debe aprovecharse, ya que permitenegociar para un plazo de 4 años (con posible prórrogas posteriores cada dos añoshasta un máximo total de 10 años).El Artículo 7 del Decreto 181/2017, del 17 denoviembre, establece los requisitos para el concierto; en el Artículo 8 se establecen lasprohibiciones para concertar.

Otros cambios legales a tener en cuenta son: la nueva regulación farmacéutica, laprevisión de la Norma de Servicios Sociales Inclusivos, el requisito de firma electrónicapara la presentación de documentación, el cambio del sistema de subvenciones delIRPF, la nueva guía de APPCC, los cambios en la Ley de Protección de Datos y el VIIIConvenio Colectivo Laboral del Sector.

2.1.2. CONTEXTO EXTERNO: ENTORNO COMPETITIVO - 5 FUERZAS DE PORTER

22

Para valorar el entorno competitivo se ha utilizado el modelo de las 5 Fuerzas de Porter (1987):

Fuente: Adaptación de Porter (1987)


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Poder de negociación de los clientes:

En los últimos años, los centros asociados a Lares CV han disminuido el número deplazas vacías debido al aumento de la demanda de plazas por parte de los clientespotenciales.

Poder de negociación de los proveedores:

La intermediación de la Asociación facilita la negociación con proveedores. Se hanajustado los costes con proveedores en los últimos años.

Competidores potenciales (barreras de entrada):

Las barreras de entrada para montar una residencia son muy elevadas, lo que dificultala entrada de nuevos competidores.

Amenaza de productos o servicios sustitutivos:

Posibles sustitutivos serían por ejemplo las “Small Scale Living Units”, o modelos comoel “Green House Project”, nuevas opciones residenciales similares a pequeñascomunidades que están surgiendo en diferentes países.


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Rivalidad entre competidores existentes:

Fuente: Estimación de los Costes Residenciales Lares Comunidad Valenciana 2017 – Departamento de Economía Aplicada de la

Universidad de Valencia – Fuente original: IMSERSO

2.1.3. CONTEXTO EXTERNO: ANÁLISIS DEL SECTOR A NIVEL NACIONAL

25

El número total de empresas del sector a nivel nacional decreció un 2,34% entre 2013y 2015. Concretamente, se crearon 44 y desaparecieron 88, lo que supone unareducción de 44 empresas. De este modo, en 2013 el número de empresas creció un0,96% mientras que en 2015 decreció 1,58%.

Fuente: Análisis del Sector de Asistencia en Establecimientos Residenciales Para Personas Mayores en España (datos de 2015) - eInforma


26


En la siguiente gráfica podemos observar el efecto de las economías de escala en elsector. La rentabilidad se incrementa y el endeudamiento baja al pasar de un tamañode residencia pequeño a uno mediano; sin embargo, el seguir aumentando el tamañoa residencia grande o muy grande no parece afectar significativamente a estosparámetros.


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Para la elaboración de la gráfica anterior se han seguido los siguientes criterios declasificación (tamaño de las empresas considerando la cifra de negocio):


28


RATIOS CONTABLES SECTOR RESIDENCIAS

2013-2015

2013 2014 2015

Fondo de Maniobra -37.479,57 -35.71915 -18.227,51

Ratio fondo Maniobra -0,02 -0,02 -0,01

Ratio de solidez 0,36 0,37 0,42

Periodo medio de cobro (días) 45,95 41,95 34,13

Periodo medio de pago (días) 221,36 233,71 208,36

Ratio de Liquidez (%) 90,82 90,93 94,91

Ratio de Liquidez Inmediata (%) 39,32 43,68 52,44

Porcentaje de Endeudamiento (%) 56,95 55,81 52,80

Coste medio de la Financiación Externa 0,03 0,03 0,03

Cobertura del Servicio de la Deuda 12,84 10,94 8,61

Cobertura de Intereses 1,74 2,46 3,43

Autofinanciación generada por las Ventas (%) 6,75 8,06 9,45

Autofinanciación generada por los Activos (%) 4,43 5,10 6,13

Facturación media por Empleado 1,05 1,07 1,09

Coste medio por Empleado 34.603,28 35.142,56 37.281,00

Rotación de Activos 0,66 0,63 0,65

Rotación de Inventario (días) 33,15 31,24 30,77

ANÁLISIS DE RESULTADOS 2013 2014 2015

Rentabilidad Económica (ROA) % 3,37 4,37 5,18

Rentabilidad de Explotación 5,87 7,20 8,13

Rentabilidad Financiera (ROE) % 6,31 9,64 11,45


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Interpretando los ratios financieros y contables del sector de establecimientosresidenciales para personas mayores a nivel nacional y observando la evolución deestos datos desde 2013 hasta 2015 llegamos a la siguiente conclusión:

En general, la situación del sector ha experimentado una mejora en el periodoestudiado. Se ha incrementado el margen económico. Las actividades financieras delas empresas han mejorado la rentabilidad financiera (apalancamiento positivo). Noobstante, habría que evaluar más a fondo si la liquidez es insuficiente, tal y comomuestran los resultados contables del sector a nivel nacional.

(Para un mayor detalle de interpretación de los ratios contables acudir al informecompleto del Plan Estratégico de Lares CV 2018 -2021).

2.2.1. CONTEXTO INTERNO: SERVICIOS DE LARES CV Y PERCEPCIÓN DE SU VALOR

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1=Inadecuado 2=Algo Inadecuado 3=Adecuado 4=Muy Adecuado

PROGRAMA Valoración Media 2017 (de mayor a menor puntuación)

RELACIONES EXTERNAS: Diálogo con la Administración 3,85

P. DE ASESORAMIENTO TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO PARA EL

DESARROLLO DE PROYECTOS SOCIALES

3,84

RELACIONES EXTERNAS: Diálogo con agentes del sector 3,84

P. PARA EL MANTENIMIENTO Y CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LOS CENTROS

3,8

P. DE INFORMACIÓN GENERAL 3,70

P. DE ASESORAMIENTO SOCIO-SANITARIO 3,70

SERVICIOS DE ASESORAMIENTO LABORAL 3,70

RELACIONES INTERNAS: Asambleas generales, junta directiva y

comisiones de trabajo

3,64

ÁREA DE RRHH: Formación 3,64

P. DE ASESORAMIENTO PARA ADECUACIÓN DE CENTROS A

NORMATIVA

3,63

RELACIONES EXTERNAS: Campaña de sensibilización y

comunicación

3,62

P. DE ASESORAMIENTO TÉCNICO EN GESTIÓN ECONÓMICA-

FINANCIERA Y RRHH

3,57

P. DE ASESORAMIENTO JURÍDICO DE DERECHO PRIVADO Y DE

RELACIONES CON LA ADMINISTRACIÓN

3,5

RELACIONES INTERNAS: Participación en Lares Federación 3,45

P. DE VOLUNTARIADO 3,34

P. DE GESTIÓN COMERCIAL: Programa marketing online 3,34

P. DE ASESORAMIENTO TÉCNICO Y APOYO EN EL USO DE LAS TIC

EN LA GESTIÓN DE CENTROS Y EL DESARROLLO DE I+D

3,4

SERVICIOS DE ASESORAMIENTO FISCAL 3,33

P. DE GESTIÓN COMERCIAL: P. de gestión comercial para la

ocupación de plazas residenciales

3,29

ÁREA DE RRHH: Bolsa de RRHH 2,89

2.2.2. CONTEXTO INTERNO: DATOS ECONÓMICOS GENERALES DE LARES CV

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Teniendo en cuenta la actividad de LARES CV respecto a la gestión interna, las fuentes

de ingresos en 2017:

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos recogidos en la Memoria Anual de Lares CV 2017

Subvenciones 38,30%

Cuotas Asociados

45,15%

Acuerdos Comerciales

7,22%

Ingresos publicidad

0,13%

Otras Subvenciones/

Donaciones

4,59%

Exceso provisiones

4,61%

Ingresos 2017


32

Observando la evolución de la distribución general de los ingresos desde 2014 a 2017:

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos recogidos en las Memorias Anuales de Lares CV 2014-2017


33

Teniendo en cuenta la actividad de LARES CV respecto a la gestión interna, la

repartición de los gastos en 2017:

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos recogidos en la Memoria Anual de Lares CV 2017

Personal 51,72%

Programas con Asociados

8,06%

Servicios Profesionales

9,70%

Consumos de explotación

14,63%

Programa Formación

5,55%

Impuestos 4,31%

Provisiones 5,09%

Vida Asociativa Jornadas,

Congresos , Comisiones

0,94%

Gastos 2017


34

Observando la evolución de la distribución general de los gastos desde 2014 a 2017:

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos recogidos en las Memorias Anuales de Lares CV 2014-2017


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De las gráficas anteriores que muestran la evolución de la distribución de gastos eingresos de Lares CV podemos deducir:

• El porcentaje de ingresos proveniente de las Subvenciones ha disminuido un 20,45%, de 2014 a2017, siendo compensado por un aumento de las Cuotas de Asociados de un 23,08% (debido a losprogramas de Formación y Calidad); y por el mayor importe registrado en OtrasSubvenciones/Donaciones, el cual ha aumentado un 4,59% desde 2014 (aunque han disminuido de2016 a 2017). Los Acuerdos Comerciales también han incrementado su peso en un 2,63%. Lareducción del Exceso de Provisiones es debida a cambios en los criterios de registro contable. Estaredistribución de las fuentes de financiación cumple las líneas planteadas en el antiguo PlanEstratégico de la Asociación.

• Los gastos más significativos, Personal y Consumos de Explotación, han ido aumentando desde 2014,en 20,26% y 5,51% respectivamente. El importante aumento en gastos de personal en el últimoejercicio (15,71%) es debido a la re-internalización de servicios, el desarrollo del programa SAD y losacompañamientos como pruebas piloto. El gasto en Servicios profesionales también se haincrementado en 6,72% desde 2014, pero habiendo disminuido más de 4 puntos porcentuales en elúltimo ejercicio, gracias a la reducción en personación y litigios. La disminución de los gastos se hadado sobretodo en Provisiones (reducción de 10 puntos porcentuales de 2014 a 2017), VidaAsociativa (-6,45%) y Programa Formación (-4,30%). También se observa la disminución de los gastosen Programas con Asociados (-3,43%), reducción que se ha dado especialmente en el último ejercicioen las partidas de publicidad y marketing.


36

En cuanto a las Subvenciones, las percibidas en 2016 y 2017 incluyeron:

• Subvención Anual de Consellería de Igualdad y Políticas Inclusivas para Programasde Servicios Sociales Especializados para Personas Mayores = 115.000€ en 2016;110.000€ en 2017

• Subvención Anual de Consellería de Igualdad y Políticas Inclusivas para laFinanciación de Proyectos y Actividades de Promoción del Voluntariado = 13.565€en 2016; 15.000€ en 2017

• Subvención obtenida por la convocatoria de IRPF 2016 del Ministerio de Trabajo yAsuntos Sociales para programas de Atención Integral a las personas mayores através de servicios que faciliten su permanencia en el domicilio y/o en su entornosocial y familiar, así como los dirigidos al apoyo de sus familias y cuidadores =27.675€ en 2016; 36.180,53€ en 2017


37

Repartición del importe de la Subvención Anual de Consellería de Igualdad y Políticas Inclusivas para Programas de Servicios Sociales Especializados para Personas Mayores (2016):

Fuente: http://www.larescvalenciana.org/wp-content/uploads/2016/12/Subvenciones-Lares-CV-2016.pdf

2.2.3. CONTEXTO INTERNO: EVOLUCIÓN LÍNEAS ESTRATÉGICAS 2014-2017

38

Fuente: Memoria Anual de Lares CV 2017

2.2.3. CONTEXTO INTERNO: EVOLUCIÓN LÍNEAS ESTRATÉGICAS 2014

39

En cuanto al desarrollo que han tenido las líneas estratégicas que fueros establecidaspara las residencias en el plan estratégico 2014 -2017:

Las líneas Estratégicas para los Asociados fueron las siguientes:

1. Diversificar y ampliar servicios2. Posicionar los servicios ya prestados,3. Mejorar la gestión económico-financiera,4. Gestionar de manera integral los RRHH5. Adaptar de los centros a las nuevas tendencias competitivas

Lares CV programó diversas actividades para cumplir con estas líneas estratégicas delos centros.

Teniendo en cuenta el grado de cumplimiento de las líneas del Plan Estratégico 2014-2017, habría que añadir a las líneas propuestas en el presente Plan Estratégico 2018-2021 la acción que queda pendiente del plan anterior: Ampliar la red derepresentación.

2.2.4. CONTEXTO INTERNO: ANÁLISIS ECONÓMICO DE LOS CENTROS

40

En el estudio “Estimación de Los Costes Residencias Lares Comunidad Valenciana

2017”, realizado por el Departamento de Economía Aplicada de la UV, se recogen las

siguientes conclusiones:

• De los datos obtenidos en las encuestas se puede deducir que el perfil típico de los

centros LARES C.V. es: centros de tamaño medio, localizados en centros urbanos y

en edificios relativamente antiguos en los que la necesidad de rehabilitación es

frecuente, con un número de metros cuadrados por usuario elevado.

• En los dos últimos años se ha producido una clara mejoría de la demanda de plazas,

aumentando la ocupación desde el 94% en 2015 al actual 96,85%.

• El perfil de los usuarios es femenino y más envejecido que en 2015. Según el grado

de dependencia de los usuarios, el perfil de los centros es muy variado.

• Los centros cumplen sobradamente los requisitos de personal que imponen las

distintas administraciones públicas. Además, los salarios pagados exceden los

niveles fijados por el convenio colectivo.

• El Coste Diario por Residente en 2017 se eleva a 54,75€. la partida que más sobresale es la correspondiente a los costes de personal, que suponen cerca del 65% del total de los costes. Entre éstos destacan especialmente los costes de personal de atención directa, que alcanzan el 46,4% del total de costes.


41

COMPARACIÓN DE COSTES Y SUBVENCIONES POR PLAZA Y DÍA

EN CENTROS RESIDENCIALES 2017

COSTES DE PERSONAL 35,49 €

COMPRAS DE BIENES 5,29 €

GASTO EN SERVICIOS 3,86 €

COSTE SUBCONTRATAS 5,61 €

AMORTIZACIONES Y PROVISIONES 4,35 €

COSTES FINANCIEROS 0,14 €

COSTE CENTROS LARES C.V. 2017* 54,75 €

SUBVENCIÓN GENERALITAT 2017 53,30 €

DEFICIT DE FINANCIACIÓN 1,45 €

DEFICIT DE FINANCIACIÓN (%) 2,7%

Fuente: Estimación de Los Costes Residencias Lares Comunidad

Valenciana 2017 - Departamento de Economía Aplicada de la UV

• El coste total de los centros haaumentado, pero este aumento se havisto compensado por el mayor nivel deocupación de las residencias respecto a2013. La partida que más se haincrementado es la referente al gasto enservicios, causado por el aumento delcoste de los servicios de auditoría ygestoría y los de mantenimiento. Por elcontrario, la partida que más hadisminuido es la referida a costesfinancieros. Las vías principales definanciación de las residencias LARES C.V.son las subvenciones públicas, enespecial la proveniente de la GeneralitatValenciana por plazas concertadas, queen la actualidad se sitúa, con caráctergeneral, en 53,30€ por plaza y día,ligeramente por debajo del coste quehemos estimado en este trabajo.


42

Fuente: Artículo “Reducción Histórica Del Déficit Económico en Las Residencias. III Sector C. Valenciana” – Sergio Cañellas,

Presidente de Lares CV


43




44



2.3.1. POSICIONAMIENTO PARTES INTERESADAS DE LOS CENTROS

45

* Parte interesada situada entre dos o más categorías

2.3.1. POSICIONAMIENTO PARTES INTERESADAS DE LOS CENTROS

46

Partes a las que se debe mantener satisfechas:

Partes Clave - gestionar atentamente

Fiscalía* Socios y Junta Directiva/Patronato

Consellerías (de Sanidad y de Igualdad y Políticas Inclusivas)

Dirección del Centro

Empleados

Usuarios y Familiares

Congregación Religiosa

Fiscalía*

Ayuntamiento incluido en Junta Directiva*

Partes a las que se debe vigilar con un mínimo esfuerzo:

Partes a las que se debe mantener informadas:

Centro de Salud

Voluntarios*

Ayuntamiento*

Fiscalía*

Lares CV

Proveedores

Voluntarios *

Ayuntamiento*

Ayuntamiento incluido en Junta Directiva*

Fiscalía*


2.3.1. POSICIONAMIENTO PARTES INTERESADAS DE LARES CV

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2.3.1. POSICIONAMIENTO PARTES INTERESADAS DE LARES CV

48

Partes a las que se debe mantener satisfechas: Partes Clave - gestionar atentamente

Dirección General de Farmacia* Consellería de Sanidad* Consellería de Salud Pública* Mesa Negociadora Convenio Colectivo*

Junta Directiva Lares CV Asociados Lares CV Federación/Asociación/Fundación Nacional Consellería de Igualdad y Políticas Inclusivas Dirección General de Servicios Sociales y Personas en

Situación de Dependencia Dirección General de Farmacia* Consellería de Sanidad* Consellería de Salud Pública* Mesa Negociadora Convenio Colectivo* Aerte* Dignitas Vitae*

Partes a las que se debe vigilar con un mínimo esfuerzo:

Partes a las que se debe mantener informadas:

Voluntarios Sociedad SAD Proveedores Universidad Católica de Valencia

Aerte* Dignitas Vitae* Empleados Proveedores estratégicos: asesores Acuerdos comerciales Universidad de Valencia Plataforma del Tercer Sector Plataforma del Voluntariado Cermi Consultores Externos y Formadores


3.1. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: ANÁLISIS DAFO

49

Fortalezas de Lares CV

• Alta valoración de los servicios y programas ofrecidos por Lares CV. En casi todos los casos, los Asociados los valoran entre “Adecuados” y “Muy Adecuados”.

• Redistribución de las fuentes de financiación, menor dependencia de las subvenciones respecto a años anteriores.

•Cumplimiento de las líneas estratégicas del Plan 2014-2017, gracias al cual se ha: asegurado el desarrollo de la misión de la Asociación, incrementado del peso representativo de Lares CV, diversificado fuentes de financiación, desarrollado la comunicación, prestado nuevos servicios, y dinamizado las recomendaciones a centros.

• Certificado de Calidad.

• Buena imagen y posicionamiento.

• Capacidad de prestación de servicios y experiencia.

• Reconocimiento de LARES como interlocutor válido ante la administración.

• Consolidación de los servicios prestados (carta de servicios).

• Carácter solidario.


50

Fortalezas de las Residencias

• Valores que aportan las residencias, enfoque sin ánimo de lucro.

• Ratios de personal muy por encima de los exigidos en la orden de 2005.

• Encuesta de satisfacción de residentes, trabajadores y familiares con muy altas valoraciones en general.

• Ubicaciones en casco urbano (de algunas residencias).

• Estructura de distribución plana (en una sola planta) en algunas residencias.

• Implantación de nuevos programas.

• Valor añadido por parte de los profesionales, enfoque a la calidad, “hacemos cosas que nadie nos obliga a hacer”.

• En muchos de los casos un buen clima laboral, por el enfoque a la mejora y a la innovación, respecto a la puesta en marcha de programas.


51

Debilidades de Lares CV

• Bajas valoraciones del servicio “Bolsa de RRHH”, considerado “Algo Inadecuado” en utilidad y satisfacción con el servicio.

• Poder adquisitivo de los posibles residentes. El sistema de cobertura pública no responde de manera adecuada al poder adquisitivo de los residentes. El incremento de los costes de producción asociado a la especialización, lo ha situado en un precio de plaza por encima del poder adquisitivo.


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Debilidades de las Residencias

• Tamaño de la residencia (en caso de residencias pequeñas).

• Ubicación de ciertas residencias (mal comunicadas).

• Habitaciones dobles (usuarios prefieren individuales, aunque suponen un coste mayor).

• Edificios antiguos (incumplimiento de requisitos, limitación de espacios…).

• Los problemas de espacio conllevan complejidad en los sistemas y servicios.

• Necesidades de adecuación de espacios.

•Poder adquisitivo de los posibles residentes. El sistema de cobertura pública no responde de manera adecuada.

•Rotación de personal, desde que terminó la crisis el personal sanitario tiene más oferta laboral con mejores condiciones (económicas, de horarios...) que en las residencias de Lares.

• Retiro de las congregaciones religiosas (supervisión, apoyo de horas extras).

•Personal desmotivado o “quemado”, el personal precisa de continuo reciclaje formativo.

• La diferencia de costes reales de plaza y el precio de plaza del concierto del tercer sector, los retrasos en pagos, y en algunos casos el pequeño tamaño de algunas residencias dificultan la viabilidad económica si no se lleva un adecuado control de ingresos y costes y una eficiente gestión financiera.


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Amenazas (externas, afectan a Asociados y Asociación)

• Cambios políticos e inestabilidad (situación en Cataluña...)

• Pérdida de poder adquisitivo (incluidos los pensionistas), alta influencia del precio sobre la decisión de compra.

• Productos sustitutivos y competidores (cuidado a domicilio, “Small Scale Living Units”, pisos tutelados, centros de día...)

• Fondo de maniobra del sector negativo (posibles problemas de liquidez).

• Ley de la Dependencia puede favorecer la permanencia en el hogar de los residentes con grado 1 y no dependientes, pudiendo hacer que acudan a las residencias personas con mayor grado de dependencia.

• Cambios en la Normativa respecto a requisitos estructurales de las Residencias.

• Reducción General de los Presupuestos de administración y de las subvenciones para proyectos en entidades y dificultad de financiación privada.

• Puede considerarse como una amenaza en algunos aspectos: las congregaciones religiosas se retiran de las residencias.


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Oportunidades (externas, afectan a Asociados y Asociación)

• Mejora de la situación económica y del empleo (respecto a la crisis). Aumenta el poder adquisitivo de plazas privadas.

• Aumento de la demanda de plazas respecto a los años anteriores.

• A muy largo plazo: se facilita la inversión en fondos de pensiones.

• Envejecimiento de la población (a lo que habrá que dar respuesta).

• Cambio de la concepción social respecto a las residencias.

• Dificultad para atender a los dependientes en las casas particulares (por la disminución de la ratio padres/hijos, dispersión geográfica, trabajo de varios miembros de la familia...)

• Avances tecnológicos: facilitan el enfoque orientado a la persona.

• Posibilidad de los centros de ofrecer nuevos servicios para hacer frente a competidores como el cuidado a domicilio: por ejemplo reparto de comida a domicilio.

• Mejora del margen económico del sector a nivel nacional.

• Calidad de servicio de los centros, bien cimentada y demostrada. Mejoras estéticas de las instalaciones.

• Cooperación entre organizaciones del sector.

• Mentorización de directores.

• Concierto Social.

• Reducción del déficit; aumento del precio de las plazas.

3.2. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: MATRIZ CAME

55

MATRIZ

CAME

Corregir las

DEBILIDADES

Mantener las

FORTALEZAS

Afrontar las

AMENAZAS

Estrategias de Supervivencia

L1. Mejora de los sistemas de control, aspectos económicos y viabilidad de las residencias y de Lares CV

Estrategias Defensivas

L2. Mantener el valor añadido que aporta el enfoque sin ánimo de lucro (a nivel interno y externo)

Explotar las

OPORTUNIDADES

Estrategias de Reorientación

L5. Adecuación de espacios inmuebles

L6. Adecuación al Concierto Social

L7. Ampliar el alcance hacia la exclusión social

Estrategias Ofensivas

L3. Fomentar la transformación digital

L4. Continuar con programas de innovación. Atención centrada en la persona

4.1. ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS: LINEAS ESTRATÉGICAS, ACCIONES Y TAREAS

56

L1. Mejora de los sistemas de control, aspectos económicos y viabilidad de las

residencias y de Lares CV

Acciones y tareas de las residencias en L1:

A1. Mejorar el enfoque al control económico y presupuestario.

T1. Realizar auditorías de alcance limitado, equivalente a auditoría contable reducida, con un alcance pactado por la

Asociación.

T2. Implementar los procesos consensuados para abordar con éxito las auditorías externas.

T3. Mejora de la transparencia como entidad sin ánimo de lucro al realizar la auditoría contable, por la aplicación de

elementos de control.

A2. Mejorar la formación de los directores y responsables de gestión económica.

T1. Reforzar el curriculum de directores y responsables de administración mediante asistencia a cursos de gestión

económico-financiera externos*.

T2. Participación activa en los cursos ofertados por Lares CV (tanto en el diseño de necesidades como en la

asistencia a las sesiones) para auditorías de alcance limitado *.

*Acciones y tareas relacionadas con la mejora de la gestión de los recursos humanos. No se ha considerado como una línea estratégica independiente dado que las acciones y tareas señaladas cumplen aspectos clave de las líneas estratégicas ya propuestas.


57

L1. Mejora de los sistemas de control, aspectos económicos y viabilidad de las


Contribución de LARES CV a L1:

A1. Reforzar el “Programa de Asesoramiento Técnico en Gestión Económico-Financiera y Recursos Humanos” ofrecido a los

Asociados*.

T1. Consensuar las revisiones de alcance limitado.

T2. Definir los procedimientos asociados.

T3. Ofrecer la consultoría y la formación necesaria. Estudios pormenorizados de datos económicos (estudio de pérdidas por

demora en adjudicación de plazas, etc.)

T4. Reforzar el apoyo a los centros en: análisis de los servicios desarrollados, revisión y adecuación de la política de precios,

mejora de la eficiencia en la gestión, orientación en gestión económico-financiera, y captación de subvenciones.

T5. Formación por competencias, adaptada a las necesidades reales de las residencias.

A2. Dar ejemplo de excelente gestión económico-financiera. Transparencia en la gestión y Compliance. Fundraising,

captación de fondos privados y RSC.

T1. Mantener y continuar la redistribución de fuentes de financiación, dependiendo cada vez menos de las subvenciones.

T2. Disminuir, si es posible, los Consumos de Explotación o frenar su crecimiento.

T3. Optimizar la rentabilidad que obtienen las residencias de la inversión de los gastos en Personal y Servicios Profesionales

que asume la Asociación.

T4. Mantener bajos los gastos de Provisiones y Vida Asociativa.T5. Favorecer la transparencia y la eficiencia en la gestión económica. T6. Implementar sistemas de “Compliance”

A3. Fondo de solidaridad.T1. Acuerdos con entidades bancarias sin ánimo de lucro.T2. Ayuda económica a los centros en caso de urgencia.


58

L2. Mantener el valor añadido que aporta el enfoque sin ánimo de lucro (a nivel

interno y externo)


A1. A nivel externo: reforzar la imagen, el marketing y la comunicación de los centros: imagen centrada en este valor

añadido sin ánimo de lucro y de servicios de calidad y calidez.

T1. Elaboración de un plan de marketing que recoja este aspecto de forma prioritaria.

T2. Implantación de las mejoras y cambios necesarios en la imagen externa, acorde a la identidad de Lares, siempre

centrándose en este carácter sin ánimo de lucro y en la calidad y calidez de los servicios ofertados.

T3. Atracción de voluntarios y personal cuyos valores estén alineados con los de Lares CV y sus Centros Asociados,

Inbound Recruiting (RRHH 3.0) *.

A2. A nivel interno: selección y retención del personal idóneo, acorde a estos valores*.

T1. Sistemas de gestión por competencias.

T2. Gestión del talento, planes de carrera.

T3. Ofrecer desde las residencias valores añadidos, “salario emocional”, compensaciones...

A3. Colaboración de los centros asociados entre ellos, trabajando juntos en la misma dirección.

T1. Compartir personal sanitario cuando sea necesario*.

T2. Comunicación frecuente y transparente, aprovechamiento de las sinergias de los esfuerzos y trabajo en red.


59

L2. Mantener el valor añadido que aporta el enfoque sin ánimo de lucro (a nivel

interno y externo)Contribución de LARES CV a L2:

A1. Facilitación del enfoque sin ánimo de lucro y mejora continua, fortalecimiento de la imagen corporativa conjunta de

Asociados y Asociación.

T1. Concretar la imagen exacta que se desea proyectar a nivel interno y externo: elección de palabras claves,

slogans, en campañas SEM, en social media marketing… Teniendo en cuenta los conceptos claves de calidad y

calidez, así como el carácter sin ánimo de lucro.

T2. Aplicación progresiva de la identidad Lares a nivel de centros.

T3. Asegurar que la imagen externa proyectada por los Asociados es acorde a la que se ha determinado.

T4. Potenciar la colaboración y comunicación con entidades afines, llegando a un mayor nivel de eficiencia en el

sector.

T5. Aumento del número de Asociados y creación de nuevas sinergias beneficiosas para todos los implicados; así

como mantener la fidelidad de las entidades Asociadas.

T6. Mejora de las condiciones económicas de los trabajadores (convenio).


60



A1. Implementar cambios e innovaciones tecnológicas en los centros (página web, wi-fi, salas de informática, procesos

automatizados, pantallas táctiles, sistemas de monitorización…).

T1. Evaluar el uso que se hace actualmente de las TICs en el centro.

T2. Proponer cambios, mejoras y avances que se podrían implementar en esta área de nuevas tecnologías.

T3. Implantar los nuevos sistemas o tecnologías.

T4. Evaluar de nuevo la situación y las ventajas que ofrecen los nuevos avances.

A2. Utilizar la tecnología como ventaja competitiva que facilite a su vez la línea 5 (Mantener el valor añadido que aporta el

enfoque sin ánimo de lucro).

T1. Nuevas campañas de marketing digital centradas en el carácter sin ánimo de lucro.

T2. Inbound recruiting (RRHH 3.0) para la captación de empleados y voluntarios*.

T3. Potenciar el enfoque inbound marketing, generando contenidos atractivos y útiles para posibles usuarios de las

páginas webs.


61



A1. Reforzar el “Programa de Asesoramiento Técnico y Apoyo en el Uso de las TICs en la Gestión de Centros y el Desarrollo

de I+D” ofrecido a los centros.

T1. Establecer acuerdos para realizar estudios conjuntos con el Instituto de Biomecánica (caídas, disfagias...).

T2. Presentar casos de éxito de aplicación de la tecnología (Benchmarking), estudios a nivel nacional e internacional.

T3. Desarrollo de recursos formativos on-line para el personal voluntario*.

T4. Facilitar el acceso a servicios de acompañamientos socio sanitarios*, mediante la implantación de una

plataforma digital.

T5. Tutoriales en video de los protocolos, procedimientos, instrucciones, buenas prácticas... (disminución del tiempo

de adaptación de nuevas incorporaciones*).

T6. Organizar jornadas formativas sobre nuevas tecnologías aplicadas a la gestión residencial.

A2. Refuerzo en Marketing Online y optimización de la utilidad de las páginas webs.

T1. Continuar la internalización de los servicios de marketing online, servicio de consultoría y ayuda a los centros

que quieran optimizar su página web.

T2. Seguir mejorando y actualizando algunas secciones de la página web de Lares CV, como la sección de RRHH y el

directorio de Centros Lares CV; crear nuevas secciones que puedan ser de utilidad: inbound marketing

T3. Mejorar la posición de la página web de Lares CV en los buscadores (estrategia SEO); facilitar así el acceso a

información útil y el contacto de los posibles interesados con los centros Asociados.

T4. Mantener y dinamizar la identidad corporativa digital de Lares CV en redes sociales.

T5. Incrementar la difusión de la Página Web entre el sector de atención a personas mayores, la Administración

Pública y otros Organismos Institucionales.


62



A1. Continuar con el desarrollo e implementación de programas de reducción de sujeciones.

T1. Participación de los centros que aún no lo hagan en los programas, llegando a la fase de Implantación y

Asesoramiento.

T2. Los Centros que ya han cumplido la fase II de Implantación y Asesoramiento deberán completar la fase III:

Evaluación y Acreditación.

T3. Obtención del sello definitivo de Consolidación.

A2. Realizar acciones organizativas dentro de las residencias que faciliten y promuevan el enfoque centrado en la persona.

T1. Formar y nombrar a uno o varios referentes en atención centrada en la persona en cada centro, para promover

este enfoque.

T2. Plan de rediseño a medio-largo plazo de las actividades, procesos y servicios, teniendo en cuenta este enfoque de

atención centrada en la persona.

T3. Seguimiento y evaluación de los resultados alcanzados en los rediseños de actividades y procesos en este ámbito,

mejora continua.

A3. Realizar acciones formativas para el personal, cambiando el enfoque en los modelos de apoyo e intervención*.

T1. Evaluar necesidades formativas.

T2. Cursos de formación de atención integral y centrada en la persona y otras innovaciones.

T3. Seguimiento del aprendizaje práctico en el día a día.


63



A1. Creación de un programa de apoyo a la atención centrada en la persona.

T1. Continuar colaborando con los centros en la retirada de sujeciones

T2. Contar con profesionales especializados y cualificados en este ámbito*.

T3. Evaluar la implantación del enfoque de “Atención Integral y Centrada en la Persona” en los diferentes centros y

ayudarles a identificar las áreas donde podrían implementar prácticas más adecuadas a la atención centrada en la

persona.

T4. Establecer guías para los asociados que recojan las prácticas necesarias de atención centrada en la persona,

facilitar información, formación y asesoramiento en la aplicación de dichas prácticas.

T5. Crear parámetros de seguimiento para que se mantengan las evoluciones positivas en este aspecto.


64

L5. Adecuación de espacios inmueblesAcciones y tareas de las residencias en L5:

A1. Mejora de la distribución de espacios comunes para facilitar un óptimo servicio, (objetivo: reducción de la complejidad

de los procesos, disminución de los costes económicos y humanos). Posibilidad de ampliación de plazas.

T1. Adaptación a nuevas normativas.

T2. Estudiar la posibilidad de una distribución horizontal (en una sola planta) en el caso de que no sea la situación

actual.

T3. En el caso de residencias con varias plantas, observar y mejorar, si es necesario, la rapidez y la capacidad de los

ascensores.

T4. Optimizar cada proceso/servicio en cuanto a la distribución de espacios y salas.

T5. En relación a la línea de atención centrada en la persona: adecuar, en la medida de lo posible, la decoración y la

distribución de los espacios a los gustos, necesidades y estilos de vida de los residentes, de forma que se

encuentren en un ambiente de hogar.

A2. Adecuación de las residencias para poder ofertar servicios complementarios (Centros de día, SAD, Menjar a casa, etc.). Opcional

según situación.

T1. Estudio de posibilidades y de la rentabilidad de la oferta de servicios complementarios.

T2. Realización de un plan de adaptación de RRHH* e infraestructuras para la puesta en marcha del servicio.

T3. Petición de licencias y trámites administrativos necesarios.

T4. Seguimiento de los proyectos hasta su finalización.

A3. Optimizar el equilibrio de habitaciones dobles e individuales.

T1. Evaluar la demanda existente para cada tipo de habitación y la tendencia, comprobar si la oferta satisface la

demanda.

T2. Estudiar la viabilidad de adecuación de la oferta a la demanda en cuanto a habitaciones dobles e individuales.

T3. En caso de ser viable y pertinente, adecuar el número de habitaciones a la demanda y a su tendencia.


65

L5. Adecuación de espacios inmuebles


A1. Realizar un asesoramiento a las residencias respecto a la adecuación de espacios.

T1. Contar con profesionales cualificados para el asesoramiento especializado en el sector de residencias de

mayores.

T2. Ofrecer estudios y servicios individualizados.

A2. Negociar con la administración y otras entidades públicas y privadas el incremento de ayudas destinadas a este fin.

Beneficios para la administración: Evitar la fuga de plazas concertadas a privadas.

T1. Acudir a las mesas de negociación pertinentes.

T2. Realización de informes adecuados para respaldar las propuestas frente a la Administración.

T3. Llegar a acuerdos beneficiosos para ambas partes.

A3. Estudiar el nivel óptimo de rentabilidad en cuanto a tamaño de las residencias de Lares, atendiendo además a las características

locales: residencias urbanas, o en poblaciones de tamaño reducido, etc.

T1. Comparación de la rentabilidad de diferentes centros según su número de plazas y características locales, utilizando datos

de las auditorías realizadas por Lares CV.

T2. Proponer recomendaciones de ampliación o reducción de plazas de los centros y/o ajustes económicos de los precios de

plazas privadas, con la finalidad de obtener más rentabilidad, ajustando debidamente su oferta en tamaño y precios.


66

L6. Adecuación al Concierto Social


A1. Cumplir los requisitos necesarios para acceder y mantener el concierto social.

T1. Obtención de un certificado de calidad.

T2. Auditorías externas y refuerzo en la transparencia de la gestión.

T3. Planes de igualdad y contratación de personal discapacitado...*


A1. Papel facilitador y solucionador de Lares CV

T1. Ofrecer un servicio de asesoramiento y preparación para el acceso y mantenimiento del Concierto Social.

T2. Seguir acompañando a los centros en su certificación de los Sistemas de Calidad.

T3. Crear una fundación que asuma las titularidades de los centros con faltas, para que puedan optar al concierto,

para que no se pierdan residencias sin ánimo de lucro frente a las privadas.


67

L7. Ampliar el alcance hacia la exclusión social


A1. Crear una red de instituciones de acción social de la Comunidad Valenciana.

T1. Estudiar la posibilidad de crear la plataforma entorno al Concierto Social.

T2. Crear una plataforma de entidades de acción social.

T3. Revisión de la marca y la identidad corporativa para darse a conocer a esos colectivos.

4.2. ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS: CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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COD ACCIONES TAREAS INDICADOR VALOR REFERENCIA/ OBJETIVOS

TIEMPOS Y RESPONSABLE

Centros-L1.A1.

Mejorar el enfoque al control económico y presupuestario.

T1. Realizar auditorías de alcance limitado, equivalente a auditoría contable reducida, con un alcance pactado por la Asociación.

T2. Implementar los procesos consensuados para abordar con éxito las auditorías externas.

T3. Mejora de la transparencia como entidad sin ánimo de lucro al realizar la auditoría contable, por la aplicación de elementos de control.

Acciones y tareas de las residencias en la Línea 1: Mejora de los sistemas de control, aspectos económicos y viabilidad de las



69



Centros-L1.A2.

Mejorar la formación de los directores y responsables de gestión económica.

T1. Reforzar el curriculum de directores y responsables de administración mediante asistencia a cursos de gestión económico-financiera externos*.

T2. Participación activa en los cursos ofertados por Lares CV (tanto en el diseño de necesidades como en la asistencia a las sesiones) para auditorías de alcance limitado *.

Acciones y tareas de las residencias en la Línea 1: Mejora de los sistemas de control, aspectos económicos y viabilidad de las



70



Lares CV-L1.A1.

Reforzar el “Programa de Asesoramiento Técnico en Gestión Económico-Financiera y Recursos Humanos” ofrecido a los Asociados*.

T1. Consensuar las revisiones de alcance limitado.

Consensos acordados

T2. Definir los procedimientos asociados.

Procedimientos definidos

T3. Ofrecer la consultoría y la formación necesaria. Estudios pormenorizados dedatos económicos (estudio de pérdidas por demora en adjudicación de plazas, etc.)

Nº estudios

Nº cursos ofertados

Satisfacción respecto a los cursos

T4. Reforzar el apoyo a los centros en: análisis de los servicios desarrollados, revisión y adecuación de la política de precios, mejora de la eficiencia en la gestión, orientación en gestión económico-financiera, y captación de subvenciones.

Nº de centros que se benefician de estos servicios.

Satisfacción de los centros respecto a los servicios prestados.

T5. Formación por competencias, adaptada a las necesidades reales de las residencias.

Niveles de competencias alcanzados

Contribución de Lares CV a la Línea 1: Mejora de los sistemas de control, aspectos económicos y viabilidad de las residencias y

de Lares CV


71



Lares CV-L1.A2.

Dar ejemplo de excelente gestión económico-financiera. Transparencia en la gestión y Compliance.Fundraising, captación de fondos privados y RSC.

T1. Mantener y continuar la redistribución de fuentes de financiación, dependiendo cada vez menos de las subvenciones.

Evolución de la repartición de los ingresos

T2. Disminuir, si es posible, los Consumos de Explotación o frenar su crecimiento.

Gastos en Consumos de Explotación

T3. Optimizar la rentabilidad que obtienen las residencias de la inversión de los gastos en Personal y Servicios Profesionales que asume la Asociación.

Nº y calidad de los Servicios ofertados por Lares CV

Resultados de las encuestas de satisfacción

T4. Mantener bajos los gastos de Provisiones y Vida Asociativa.

Gastos en Provisiones y Vida Asociativa

T5. Favorecer la transparencia y la eficiencia en la gestión económica.

Publicación de datos de gestión, certificados de transparencia

T6. Implementar sistemas de “Compliance”

Protocolos y procedimientos definidos


de Lares CV


72



Lares CV-L1.A3.

Fondo de solidaridad. T1. Acuerdos con entidades bancarias sin ánimo de lucro.

Nº acuerdos conseguidos

T2. Ayuda económica a los centros en caso de urgencia.

Puesta en marcha del sistema


de Lares CV


73



Centros-L2.A1.

A nivel externo: reforzar la imagen, el marketing y la comunicación de los centros: imagen centrada en este valor añadido sin ánimo de lucro y de servicios de calidad y calidez.

T1. Elaboración de un plan de marketing que recoja este aspecto de forma prioritaria.

T2. Implantación de las mejoras y cambios necesarios en la imagen externa, acorde a la identidad de Lares, siempre centrándose en este carácter sin ánimo de lucro y en la calidad y calidez de los servicios ofertados.

T3. Atracción de voluntarios y personal cuyos valores estén alineados con los de Lares CV y sus Centros Asociados, inbound recruiting (RRHH 3.0)*.

Acciones y tareas de las residencias en la Línea 2: Mantener el valor añadido que aporta el enfoque sin ánimo de lucro (a nivel

interno y externo)


74



Centros-L2.A2.

A nivel interno: selección y retención del personal idóneo, acorde a estos valores*.

T1. Sistemas de gestión por competencias.

T2. Gestión del talento, planes de carrera.

T3. Ofrecer desde las residencias valores añadidos, “salario emocional”,compensaciones...

Centros-L2.A3.

Colaboración de los centros asociados entre ellos, trabajando juntos en la misma dirección.

T1. Compartir personal sanitario cuando sea necesario*.

T2. Comunicación frecuente y transparente, aprovechamiento de las sinergias de los esfuerzos y trabajo en red.

Acciones y tareas de las residencias en la Línea 2: Mantener el valor añadido que aporta el enfoque sin ánimo de lucro (a nivel

interno y externo)


75


TIEMPOS YRESPONSABLE

Lares CV-L2.A1.

Facilitación del enfoque sin ánimo de lucro y mejora continua, fortalecimiento de la imagen corporativa conjunta de Asociados y Asociación.

T1. Concretar la imagen exacta que se desea proyectar a nivel interno y externo: elección de palabras claves, slogans, en campañas SEM, en social media marketing… Teniendo en cuenta los conceptos claves de calidad y calidez, así como el carácter sin ánimo de lucro.

Elaboración y actualización del plan de marketing y comunicación

T2. Aplicación progresiva de la identidad Lares a nivel de centros.

Líneas de marketing aportadas a los centros desde Lares

T3. Asegurar que la imagen externa proyectada por los Asociados es acorde a la que se ha determinado.

Seguimiento de la imagen externa de los centros

T4. Potenciar la colaboración y comunicación con entidades afines, llegando a un mayor nivel de eficiencia en el sector.

Nº acuerdos establecidos

T5. Aumento del número de Asociados y creación de nuevas sinergias beneficiosas para todos los implicados; así como mantener la fidelidad de las entidades Asociadas.

Nº asociados

T6. Mejora de las condiciones económicas de los trabajadores (convenio).

Mejoras alcanzadas

Contribución de Lares CV a la Línea 2: Mantener el valor añadido que aporta el enfoque sin ánimo de lucro (a nivel interno y

externo)


76



Centros-L3.A1.

Implementar cambios e innovaciones tecnológicas en los centros (página web, wi-fi, salas de informática, procesos automatizados, pantallas táctiles, sistemas de monitorización…).

T1. Evaluar el uso que se hace actualmente de las TICs en el centro.

T2. Proponer cambios, mejoras y avances que se podrían implementar en esta área de nuevas tecnologías.

T3. Implantar los nuevos sistemas o tecnologías.

T4. Evaluar de nuevo la situación y las ventajas que ofrecen los nuevos avances.

Acciones y tareas de las residencias en la Línea 3: Fomentar la transformación digital


77



Centros-L3.A2.

Utilizar la tecnología como ventaja competitiva que facilite a su vez la línea 5 (Mantener el valor añadido que aporta el enfoque sin ánimo de lucro).

T1. Nuevas campañas de marketing digital centradas en el carácter sin ánimo de lucro.

T2. Inbound recruiting (RRHH 3.0) para la captación de empleados y voluntarios*.

T3. Potenciar el enfoque de inbound marketing, generando contenidos atractivos y útiles para posibles usuarios de las páginas webs.

Acciones y tareas de las residencias en la Línea 3: Fomentar la transformación digital


78



Lares CV-L3.A1.

Reforzar el “Programa de Asesoramiento Técnico y Apoyo en el Uso de las TICs en la Gestión de Centros y el Desarrollo de I+D” ofrecido a los centros.

T1. Establecer acuerdos para realizar estudios conjuntos con el Instituto de Biomecánica (caídas, disfagias...).

Establecimiento de acuerdos de colaboración

T2. Presentar casos de éxito de aplicación de la tecnología (Benchmarking), estudios a nivel nacional e internacional.

Estudios y exposiciones aportadas por Lares

T3. Desarrollo de recursos formativos on-line para el personal voluntario*.

Puesta en marcha de la plataforma

T4. Facilitar el acceso a servicios de acompañamientos socio sanitarios*, mediante la implantación de una plataforma digital.

Puesta en marcha de la plataforma

T5. Tutoriales en video de los protocolos, procedimientos, instrucciones, buenas prácticas...

Nº tutorialesgenerados

T6. Organizar jornadas formativas sobre nuevas tecnologías aplicadas a la gestión residencial.

Nº jornadas y cursos ofertados por Lares

Contribución de Lares CV a la Línea 3: Fomentar la transformación digital


79



Lares CV-L3.A2.

Refuerzo en Marketing Online y optimización de la utilidad de las páginas webs.

T1. Continuar la internalización de los servicios de marketing online, servicio de consultoría y ayuda a los centros que quieran optimizar su página web.

Nº centrosasesorados para este servicio

T2. Seguir mejorando y actualizando algunas secciones de la página web de Lares CV, como la sección de RRHH y el directorio de Centros Lares CV; crear nuevas secciones que puedan ser de utilidad: inbound marketing.

Nº mejoras en la página web

Nº nuevas secciones

T3. Mejorar la posición de la página web de Lares CV en los buscadores (estrategia SEO);

Comprobación del posicionamiento

T4. Mantener y dinamizar la identidad corporativa digital de Lares CV en redes sociales.

Actividad en redes sociales

T5. Incrementar la difusión de la Página Web entre el sector de atención a personas mayores, la Administración Pública y otros Organismos Institucionales.

Nº visitas recibidas

Contribución de Lares CV a la Línea 3: Fomentar la transformación digital


80



Centros-L4.A1.

Continuar con el desarrollo e implementación de los programas de reducción de sujeciones.

T1. Participación de los centros que aún no lo hagan en los programas, llegando a la fase de Implantación y Asesoramiento.

T2. Los Centros que ya han cumplido la fase II de Implantación y Asesoramiento deberán completar la fase III: Evaluación y Acreditación.

T3. Obtención del sello definitivo de Consolidación.

Acciones y tareas de las residencias en la Línea 4: Continuar con programas de innovación. Atención centrada en la persona


81



Centros-L4.A2.

Realizar acciones organizativas dentro de las residencias que faciliten y promuevan el enfoque centrado en la persona.

T1. Formar y nombrar a uno o varios referentes en atención centrada en la persona en cada centro, para promover este enfoque.

T2. Plan de rediseño a medio-largo plazo de las actividades, procesos y servicios, teniendo en cuenta este enfoque de atención centrada en la persona.

T3. Seguimiento y evaluación de los resultados alcanzados en los rediseños de actividades y procesos en este ámbito, mejora continua.



82



Centros-L4.A3.

Realizar acciones formativas para el personal, cambiando el enfoque en los modelos de apoyo e intervención*.

T1. Evaluar necesidades formativas.

T2. Cursos de formación de atención integral y centrada en la persona y otras innovaciones.

T3. Seguimiento del aprendizaje práctico en el día a día.



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Lares CV-L4.A1.

Creación de un programa de apoyo a la atención centrada en la persona.

T1. Continuar colaborando con los centros en la retirada de sujeciones.

Nº centros que han implementado los programas (por grados de implementación)

T2. Contar con profesionales especializados y cualificados en este ámbito*.

Formar personal interno

T3. Evaluar la implantación del enfoque de “Atención Integral y Centrada en la Persona” en los diferentes centros y ayudarles a identificar las áreas donde podrían implementar prácticas más adecuadas a la atención centrada en la persona.

Servicios de asesoramiento implementados

T4. Establecer guías para los asociados que recojan las prácticas necesarias de atención centrada en la persona, facilitar información, formación y asesoramiento en la aplicación de dichas prácticas.

Publicaciones realizadas

T5. Crear parámetros de seguimiento.

Establecimiento de indicadores

Contribución de Lares CV a la Línea 4: Continuar con programas de innovación. Atención centrada en la persona


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Centros-L5.A1.

Mejora de la distribución de espacios comunes para facilitar un óptimo servicio, (objetivo: reducción de la complejidad de los procesos, disminución de los costes económicos y humanos).Posibilidad de ampliación de plazas.

T1. Adaptación a nuevas normativas.

T2. Estudiar la posibilidad de una distribución horizontal (en una sola planta) en el caso de que no sea la situación actual.

T3. En el caso de residencias con varias plantas, observar y mejorar, si es necesario, la rapidez y la capacidad de los ascensores.

T4. Optimizar cada proceso/servicio en cuanto a la distribución de espacios y salas.

T5. Adecuar, en la medida de lo posible, la decoración y la distribución de los espacios a los gustos, necesidades y estilos de vida de los residentes.

Acciones y tareas de las residencias en la Línea 5: Adecuación de espacios inmuebles


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Centros-L5.A.2.

Adecuación de las residencias para poder ofertar servicios complementarios (Centros de día, SAD, Menjar a casa, etc.). Opcional según situación.

T1. Estudio de posibilidades y de la rentabilidad de la oferta de servicios complementarios.

T2. Realización de un plan de adaptación de RRHH* e infraestructuras para la puesta en marcha del servicio.

T3. Petición de licencias y trámites administrativos necesarios.

T4. Seguimiento de los proyectos hasta su finalización.



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Centros-L5.A3.

Optimizar el equilibrio de habitaciones dobles e individuales.

T1. Evaluar la demanda existente para cada tipo de habitación y la tendencia, comprobar si la oferta satisface la demanda.

T2. Estudiar la viabilidad de adecuación de la oferta a la demanda en cuanto a habitaciones dobles e individuales.

T3. En caso de ser viable y pertinente, adecuar el número de habitaciones a la demanda y a su tendencia.



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Lares CV-L5.A1.

Realizar un asesoramiento a las residencias respecto a la adecuación de espacios.

T1. Contar con profesionales cualificados para el asesoramiento especializado en el sector de residencias de mayores.

Profesionales con acuerdos de colaboración con Lares CV

T2. Ofrecer estudios y servicios individualizados.

Nº estudios realizados

Lares CV-L5.A2.

Negociar con la administración y otras entidades públicas y privadas el incremento de ayudas destinadas a este fin. Beneficios para la administración: Evitar la fuga de plazas concertadas a privadas.

T1. Acudir a las mesas de negociación pertinentes.

Nº mesas en las que se tiene representación

T2. Realización de informes adecuados para respaldar las propuestas frente a la Administración.

Contar con informes de referencia

T3. Llegar a acuerdos beneficiosos para ambas partes.

Acuerdos conseguidos

Contribución de Lares CV a la Línea 5: Adecuación de espacios inmuebles


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Lares CV-L5.A3.

Estudiar el nivel óptimo de rentabilidad en cuanto a tamaño de las residencias de Lares, atendiendo además a las características locales: residencias urbanas, o en poblaciones de tamaño reducido, etc.

T1. Comparación de la rentabilidad de diferentes centros según su número de plazas y características locales, utilizando datos de las auditorías realizadas por Lares CV.

Informe de datos suministrados a la residencia

T2. Proponer recomendaciones de ampliación o reducción de plazas de los centros y/o ajustes económicos de los precios de plazas privadas, con la finalidad de obtener más rentabilidad, ajustando debidamente su oferta en tamaño y precios.

Informes de datos suministrados a las residencias

Contribución de Lares CV a la Línea 5: Adecuación de espacios inmuebles


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Centros-L6.A1.

Cumplir los requisitos necesarios para acceder y mantener el concierto social.

T1. Obtención de un certificado de calidad.

T2. Auditorías externas y refuerzo en la transparencia de la gestión.

T3. Planes de igualdad y contratación de personal discapacitado...*

Acciones y tareas de las residencias en la Línea 6: Adecuación al Concierto Social


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Lares CV-L6.A1.

A1. Papel facilitador y solucionador de Lares CV

T1. Ofrecer un servicio de asesoramiento y preparación para el acceso y mantenimiento del Concierto Social.

Nº acciones realizadas (jornadas formativas, reuniones, comunicados…)

T2. Seguir acompañando a los centros en su certificación de los Sistemas de Calidad.

Nº centros certificados

Encuestas de satisfacción e indicadores de la carta servicios

T3. Crear una fundación que asuma las titularidades de los centros con faltas, para que puedan optar al concierto, para que no se pierdan residencias sin ánimo de lucro frente a las privadas.

Creación de lafundación o establecimiento de medidas alternativas

Contribución de Lares CV a la Línea 6: Adecuación al Concierto Social


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Lares CV-L7.A2.

Crear una red de instituciones de acción social de la Comunidad Valenciana

T1. Estudiar la posibilidad de crear la plataforma entorno al Concierto Social.

Estudio realizado

T2. En caso de conclusióndel estudio favorable: Crear una plataforma de entidades de acción social.

Creación de la plataforma

T3. Revisar la marca y la identidad corporativa para darse a conocer a esos colectivos.

Acciones de acercamiento de marca (creación de espacios en la web…)

Contribución de Lares CV a la Línea 7: Ampliar el alcance hacia la exclusión social

PLAN ESTRATÉGICO 2018 – 2021

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