Plan Estratégico de Mercadeo Fundación Dejamos Huella · 2.2 DOFA – Fundación Tabla 2 - DOFA -...
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1 Plan Estratégico de Mercadeo Fundación Dejamos Huella Presentado por: Fabián Andrés Gómez Rafael Leonardo Parada Universidad Externado de Colombia Facultad Administración de Empresas Especialización Gerencia de Mercadeo Promoción 54 Bogotá D.C, 11 de agosto del 2017
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Plan Estratégico de Mercadeo
Fundación Dejamos Huella
Presentado por:
Fabián Andrés Gómez
Rafael Leonardo Parada
Universidad Externado de Colombia
Facultad Administración de Empresas
Especialización Gerencia de Mercadeo
Promoción 54
Bogotá D.C, 11 de agosto del 2017
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Tabla de contenido
Introducción ............................................................................................................................... 7
1. Estructura corporativa ...................................................................................................... 8
1.1 Misión ........................................................................................................................... 8
1.2 Visión............................................................................................................................ 8
1.3 Objetivos corporativos .................................................................................................. 8
1.4 Estrategias corporativas ................................................................................................ 9
1.5 Problema ....................................................................................................................... 9
2. Análisis situacional ........................................................................................................ 10
2.1 Auditoria del área de mercadeo .................................................................................. 10
2.3 DOFA – Producto ....................................................................................................... 16
2.4 Análisis DOFA ........................................................................................................... 17
2.5 Estudio de mercado ................................................................................................... 18
2.5.1 Tendencias ........................................................................................................... 18
2.5.2 Barreras de entrada .............................................................................................. 21
2.5.3 Barreras de salida ................................................................................................ 21
2.5.4 Tamaño del mercado ........................................................................................... 22
2.5.5 Crecimiento ......................................................................................................... 22
2.5.6 Ciclo de vida del sector ....................................................................................... 22
2.5.7 Nivel de saturación .............................................................................................. 23
3
2.5.8 Demanda potencial .............................................................................................. 23
2.7 Análisis del consumidor ............................................................................................. 24
2.7.1 Segmento ............................................................................................................. 24
2.7.2 Centro de compra ................................................................................................ 24
2.7.3 Rotación de clientes ............................................................................................ 25
2.7.4 Proceso de compra .............................................................................................. 27
2.7.5 Disposición de compra ........................................................................................ 27
2.7.6 Pauta de compra .................................................................................................. 28
2.8 Competencia ............................................................................................................... 29
2.8.1 Competidores ...................................................................................................... 29
2.8.2 Participación del mercado ................................................................................... 30
2.8.3 Principal competidor ........................................................................................... 31
2.8.4 Líder y Retadores ................................................................................................ 31
2.8.5 Estrategias y productos usados ............................................................................ 31
2.8.6 Sustitutos y análisis de distancia ......................................................................... 32
2.8.7 Sistemas de Distribución ..................................................................................... 33
3. Matrices de evaluación ................................................................................................... 34
3.1 ANSOFF ..................................................................................................................... 34
3.2 BCG ............................................................................................................................ 35
3.3 Perfil competitivo ....................................................................................................... 36
4
4. Mapa estratégico ............................................................................................................ 37
4.1 Objetivo de mercadeo ................................................................................................. 37
4.2 Cronograma de actividades ........................................................................................ 39
5. Estrategia de Marketing ................................................................................................. 40
5.1 Precio .......................................................................................................................... 40
5.2 Producto ...................................................................................................................... 42
5.3 Plaza............................................................................................................................ 45
5.4 Promoción ................................................................................................................... 46
6. Cronograma marketing ................................................................................................... 48
7. Kpis ................................................................................................................................ 49
8. Flujos de caja ................................................................................................................. 53
Conclusiones ............................................................................................................................ 56
Bibliografía .............................................................................................................................. 57
Ilustraciones
Ilustración 1 - ¿Comer fuera o en la casa? ............................................................................... 26
Ilustración 2 - ¿Qué quieren los consumidores que cuidan la salud?....................................... 29
Ilustración 3 - Logo Alamesa ................................................................................................... 31
Ilustración 4 .............................................................................................................................. 44
Gráficos
Gráfico 1 - Auditoria del área de mercadeo ............................................................................. 11
Gráfico 2 - Barreras de entrada ................................................................................................ 21
5
Gráfico 3 - Proceso de compra ................................................................................................. 27
Gráfico 4 - Fooding - Planta de preparación - Canales de distribución ................................... 33
Gráfico 5 ................................................................................................................................... 34
Gráfico 6 ................................................................................................................................... 35
Gráfico 7 ................................................................................................................................... 45
Gráfico 8 ................................................................................................................................... 46
Tablas
Tabla 1 - Auditoria del área de mercadeo ................................................................................ 10
Tabla 2 - DOFA - Fundación ................................................................................................... 15
Tabla 3 - DOFA - Producto ...................................................................................................... 16
Tabla 4 - Análisis DOFA ......................................................................................................... 17
Tabla 5 - Demanda potencial ................................................................................................... 23
Tabla 6 - Disposiciones de compra .......................................................................................... 28
Tabla 7 ...................................................................................................................................... 36
Tabla 8 ...................................................................................................................................... 36
Tabla 9 ...................................................................................................................................... 36
Tabla 10 .................................................................................................................................... 37
Tabla 11 .................................................................................................................................... 38
Tabla 12 .................................................................................................................................... 39
Tabla 13 .................................................................................................................................... 40
Tabla 14 .................................................................................................................................... 41
Tabla 15 .................................................................................................................................... 41
Tabla 16 .................................................................................................................................... 42
6
Tabla 17 .................................................................................................................................... 43
Tabla 18 .................................................................................................................................... 44
Tabla 19 .................................................................................................................................... 47
Tabla 20 .................................................................................................................................... 48
Tabla 21 .................................................................................................................................... 49
Tabla 22 .................................................................................................................................... 50
Tabla 23 .................................................................................................................................... 50
Tabla 24 .................................................................................................................................... 51
Tabla 25 .................................................................................................................................... 52
Tabla 26 .................................................................................................................................... 53
Tabla 27 .................................................................................................................................... 54
Tabla 28 .................................................................................................................................... 55
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Introducción
El presente trabajo de grado está orientado al desarrollo de una estrategia de mercadeo eficaz
para la Fundación dejamos huella, empresa que está encaminada a apoyar a las mujeres en estado
de vulnerabilidad en la ciudad de Bogotá, otorgándoles nuevas oportunidades laborales en
empresas aliadas y una mejor calidad de vida para ellas y sus familias por medio de cursos,
talleres y capacitaciones en diferentes actividades productivas por medio de un grupo de apoyo
conformado por especialistas en diferentes áreas.
El grupo de trabajo desarrollo una investigaciones muy exhaustiva al interior y exterior de la
empresa que permitió un conocimiento más claro y profundo de la situación actual de está, y de
la cual se definió que el mayor problema era la no generación de ingresos constantes que
imposibilitaba desarrollar correctamente su actividad social, por esta razón se enfocó la mayor
parte de este trabajo en analizar la viabilidad de crear una estrategia de marketing para el
producto de comidas refrigeradas FOODING, buscando con esto que se generen ingresos, trabajo
para las mujeres vulnerables y un ingreso constante que le permita a la fundación ser auto
sostenible en el tiempo.
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1. Estructura corporativa
1.1 Misión
Ayudar a niños, mujeres y jóvenes en condiciones de vulnerabilidad y pobreza por medio de
programas y talleres de aprendizaje que les permitan desarrollar actividades productivas que
mejoren su condición socioeconómica.
1.2 Visión
Ser para el año 2024 una fundación reconocida a nivel nacional e internacional por su trabajo
social en pro de mejorar la calidad de vida de los niños, mujeres y jóvenes en condiciones de
vulnerabilidad, velando siempre por el bienestar de las familias colombianas
1.3 Objetivos corporativos
Realizar actividades relacionadas con programas de desarrollo social que contribuyan al
mejoramiento de la calidad de vida de niños, mujeres y adolescentes.
Crear, promover, financiar y participar en otras empresas que de manera directa o
indirecta aporten con el objetivo principal de la fundación.
Promover, crear, patrocinar y financiar investigaciones, cursos, seminarios, congresos,
entre otras actividades que conlleven al desarrollo de su objetivo social.
Elaborar estrategias de comunicación a nivel local y nacional que permitan dar a conocer
la actividad principal de la fundación
Participar en eventos sociales que permitan la captación de voluntarios y aliados
estratégicos que ayuden al fortalecimiento de los diferentes procesos.
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1.4 Estrategias corporativas
Realizar alianzas con empresas del sector privado industrial y comercial de Colombia que
permitan la vinculación de mujeres rehabilitadas por nuestra fundación – Programa: Mi
mejor empleo
Desarrollar convenios especiales con empresas de entretenimiento y arte para el
esparcimiento de los niños y jóvenes vinculados a la fundación – Programa: Aprender
Fortalecer la marca de alimentos (comidas empacadas al vacío) de la fundación – Marca
Fooding
Crear unos programas de capacitación del personal de la fundación de aquellas personas
con las capacidades y habilidades para desarrollar el proceso de elaboración y
comercialización de los diferentes productos de la marca
Definir los canales de distribución adecuados para la comercialización del producto
Elaborar un plan de comunicaciones estratégico para promocionar el producto en los
diferentes canales que se van a utilizar
1.5 Problema
La fundación en la actualidad recauda dinero de aportes individuales realizados por personas
naturales y jurídicas con cultura social que creen en la buena labor que ha venido desempañando
en pro de las mujeres, niños y jóvenes vulnerables de Bogotá, permitiendo con estos aportes, el
funcionamiento adecuado y el desarrollo de las diferentes actividades y talleres que se realizan
para cumplir con el objetivo primordial de esta. Pero de un año a la fecha estos aportes han
venido disminuyendo sustancialmente, dificultando las labores y el trabajo que se venía
desarrollando e imposibilitando que se trabaje con un número mayor de personas. Para lo cual
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nos enfocaremos en diseñar una alternativa de generación de recursos enfocados en un producto
que le permita a la fundación ser auto sostenible en el mediano plazo posibilitando efectuar con
tranquilidad su objetivo social
2. Análisis situacional
2.1 Auditoria del área de mercadeo
Tabla 1 - Auditoria del área de mercadeo
Fuente: Elaboración propia.
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Gráfico 1 - Auditoria del área de mercadeo
Fuente: Elaboración propia.
La empresa no cuenta con un área de mercadeo estructurada que le permita desarrollar
actividades para la promoción de la empresa y las actividades de carácter social que realiza.
Conocimiento del mercado – Calificación: 1,5
La empresa no posee ningún estudio de mercado específico y mucho menos estudios del
sector alimenticio que permita evaluar la viabilidad del producto que se piensa comercializar,
afectando de manera significativa el impacto en el nivel de aceptación que este pueda tener por el
consumidor final.
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Responsabilidad social y empresarial – Calificación: 5
La fundación está orientada a una actividad netamente de responsabilidad social, orientada a
generar cambio socio cultural en las personas en condiciones de vulnerabilidad, esto le permite
generar conciencia en las personas y se convierte en una ventaja en el momento de la
comercialización del producto.
Marketing digital – Calificación: 1,5
No se cuenta con una estrategia de marketing digital que permita desarrollar actividades de
mercadeo para posicionar el producto y generar recudo de dinero sostenido para la fundación
debido a que no se cuenta con una comunicación efectiva y clara de la actividad que realiza la
empresa.
Producto – Calificación: 5
El producto que se piensa fabricar y comercializar cuenta con cualidades importantes de
diferenciación y calidad frente a productos similares que se encuentran actualmente en el
mercado, brindando una oportunidad de negocio al resaltar estas cualidades de producto
permitiéndonos diseñar estrategias efectivas y detectar oportunidades en el sector.
Marca – Calificación: 1
La marca no cuenta con un nombre y un logo claro que exprese lo que se quiere comunicar
por parte de la fundación y mucho menos un diseño adecuado que permita una fácil recordación
por parte del consumidor, por esta razón se efectuara una evaluación de esta para definir si es la
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más adecuada de acuerdo a las características del producto para salir al mercado o se debe
cambiar en su totalidad.
Servicio al cliente – Calificación: 4
Se cuenta con un personal idóneo dentro de la fundación que desempeña muy bien la labor de
servicio al cliente y que sería un apoyo importante al momento del lanzamiento del producto de
comida empacada al vacío refrigerada.
Precio – Calificación: 2,5
La empresa tiene un precio establecido actualmente que debe ser evaluado de acuerdo a los
costos de producción y sobre todo frente a los competidores existentes que tengan productos
iguales o similares, ya que si ingresamos con un precio desfasado puede tener un efecto negativo
en el momento del ingreso al mercado
Consumidor cliente – Calificación: 3
Realizando un estudio destallado definimos que la empresa no cuenta con un segmento de
clientes definido, teniendo en cuenta que solamente comercializa actualmente pocas unidades de
producto a los empleados de empresas aliadas, siendo esto una debilidad importante por el poco
alcance que se tiene por no tener claridad en los diferentes segmentos que se pueden atacar.
Comunicación – Calificación: 1,3
No existe una estrategia de comunicación que informe adecuadamente lo que realiza la
fundación en el ámbito social y mucho menos para dar a conocer el producto, afectando esto en
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el alcance que la empresa pueda tener en la comercialización del producto y la poca efectividad
en la consecución de recursos.
Canales de distribución – Calificacion:1
En la actualidad no se cuenta con canales de distribución establecidos, ya que el producto está
siendo estudiado para ver la viabilidad y se segmentara de acuerdo a sus características, esto
actualmente no permite tener una cobertura acorde que permita un dinamismo en ventas.
Fuerza de ventas – Calificacion:1
No se tiene una fuerza comercial directa o indirecta encargada de impulsar las ventas del
producto en Bogotá, perjudicando los objetivos esperados que se tiene de este en el corto plazo
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2.2 DOFA – Fundación
Tabla 2 - DOFA - Fundación
Fuente: Elaboración propia.
Buscamos con la generación el DOFA de la fundación determinar cómo se encuentra esta
frente al sector en el cual se desenvuelve, y determinar cuáles son sus puntos débiles y
puntos fuentes en el entorno externo e interno, y así definir acciones estratégicas que
permitan optimizar en mayor medida donde somos fuertes y mejorar aquellas cosas en las
que somos débiles, como también estar atentos a las oportunidades y ser precavidos frente a
las amenazas; de este análisis definimos que la oportunidad más relevante y en la cual nos
debemos enfocar es en que la empresa no cuenta con los recursos suficientes actualmente
para un desarrollo adecuado del objeto social y es ahí cuando decidimos enfocarnos ciento
por ciento en la necesidad de generar mayor impulso al producto (FOODING) , el cual se
convierte en una opción viable para la generación de recursos.
FORTALEZAS
* Sentido social con poca competencia en el mercado.
* Atención personalizada con cada uno de los casos a tratar.
* Su promesa de valor con los involucrados es ubicarlos laboralmente en un trabajo digno.
* Aliados estratégicos, brindando apoyo de manera constante a la fundación, vinculados todo el año.
DEBILIDADES
* No tienen la capacidad de generar recursos mensuales (constantes).
* No tienen una estructura comercial y administrativa definida.
* No tienen reconocimiento en el entorno empresarial, para generación de recursos.
* El personal de apoyo no cuenta con la capacidad académica para brindar apoyo a la fundación.
OPORTUNIDADES
* Incursionar en línea de negocio, comidas refrigeradas empacadas al vacío.
* Apoyo financiero de inversionistas privados para la ejecución del proyecto.
* Línea de negocio con 1 solo competidor en el mercado local.
* Tendencias del mercado que apuntan al consumo del producto.
AMENAZAS
* Imitación del modelo de negocio por parte de otras fundaciones.
* No cumplimiento de la promesa de valor por falta de apoyo empresarial.
* Cierre de la fundación por falta de permisos
* Perdida de credibilidad por parte de los aportantes al proyecto.
Fundación DEJAMOS HUELLA
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2.3 DOFA – Producto
Tabla 3 - DOFA - Producto
Fuente: Elaboración propia.
Al realizar este análisis pudimos determinar inicialmente que el producto es viable
basándonos en las oportunidades y fortalezas que este tiene y que la fundación además cuenta
con una infraestructura que permitirá su buena fabricación y posterior comercialización,
adicionalmente el producto cuenta con características especiales que son importantes en el
momento de la decisión de compra de los consumidores en el hoy.
FORTALEZAS
* Personal capacitado para producción inmediata.
* Recursos económicos para iniciar el proyecto.
* Cartas de intención de compra por parte de grandes clientes.
* Contamos con una infraestructura de fabricación superior a la de la competencia.
DEBILIDADES
* No se cuenta con un personal capacitado en ventas.
* No existe el líder de mercadeo que se encargue de crear la estrategia de introducir el producto al mercado.
* No hay estrategias definidas para la selección de clientes.
* Falta de información de competidores directos.
OPORTUNIDADES
* Producto respaldado por las tendencias de consumo a nivel mundial.
* Su precio esta por debajo del que ofrece la competencia.
* Producto elaborado sin conservantes.
* Es un producto de consumo masivo.
* Por su preparación, logramos cautivar cualquier cliente.
AMENAZAS
* No aceptación en cambio de habito de consumo de alimentos en el mercado nacional.
* Incursión en la línea de negocio de empresas con maquinaria de producción similar.
* No aprobación de permisos sanitarios.
* Tendencia al alza de la moneda dólar.
FOODING
Producto
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2.4 Análisis DOFA
Tabla 4 - Análisis DOFA
Fuente: Elaboración propia.
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2.5 Estudio de mercado
2.5.1 Tendencias
Falta de tiempo y vuelta a lo tradicional, ¿cómo casan?
Mientras que los consumidores viven azuzados por un ritmo de vida donde el tiempo es cada
vez más escaso, el tiempo, en el que se tarda en recibir, preparar y consumir un producto, supone
una razón de peso en la toma de decisiones de compra. Según Mintel, los productos “On-the-
Go” o “In-the air” han aumentado en el último año en un 54%.
Sin embargo, esta tendencia implica que los consumidores están buscando maneras más
rápidas de consumir alimentos frescos, nutritivos y hasta cocinados de una forma lenta. En ellos,
la calidad, tanto en la elaboración, como en el aporte nutricional, es un valor fundamental. Esto
favorece un giro hacia lo familiar. En otras palabras, el consumidor quiere saber más sobre los
productos que consume y confía más en aquellos productos que guardan conexiones tangibles
con el pasado. Lo que impulsará innovaciones de productos que “usan lo familiar como base a
algo que es nuevo, pero reconocible”.
AECOC, en el citado artículo “El yin y el yang de las tendencias”, habla de una vuelta a lo
rural en productos locales y de proximidad que puede relacionarse perfectamente por la
preferencia de los productos agrícolas y las plantas, pero también por granos centenarios recetas
y métodos de cocinado lento. Pero en esta tendencia, tan importante es saber de dónde viene el
producto, su trazabilidad y origen, como contarlo de la forma adecuada. (Ortegón, 2015)
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Dos targets, senior’s y millennials
El target constituido por los mayores de 65 años continúa siendo tendencia. Como dijimos en
el artículo “ Tercera edad: planifica ahora el fondo de innovación para tus consumidores”, la
tercera edad es un target en franco crecimiento cuyas características estimularán la innovación en
nuevas formulaciones adaptadas a ellos, así como nuevos formatos para sus
alimentos, packaging en incluso formas de comunicación.
Por su lado, los nacidos antes del final del milenio reúnen una serie de características que a su
vez condicionan las tendencias en innovación de nuevos alimentos. Entre ellas podemos destacar
su sensibilidad por la sostenibilidad y un consumo más ético, que está potenciando la tendencia
en favor del desperdicio 0 y de la que también habla el informe Mintel. Una tendencia que se ve
apoyada por las Administraciones e industria alimentaria. Pero, entre sus características, también
son destacables su gusto por lo “Premium” y su absoluta dependencia tecnológica. (Perez, 2017)
La evolución del concepto saludable y natural
La fusión del concepto natural y saludable camina hacia una marcada preferencia por los
estilos de vida más limpios y los alimentos verdes. Según Nestlé, la redefinición del concepto
nutrición saludable pasa por un declive de las dietas de adelgazamientos, en favor de una
nutrición positiva, estrechamente vinculada a los conceptos “natural y orgánico”. De hecho,
según un estudio realizado por esta marca, el 58% de los Millennials estaría dispuesto a
pagar más por estos productos.
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En relación a este tema, Mintel afina aún más y en su estudio Food & Drink trends
2017 afirma que cuando se trata de comer saludablemente, la inclusión de verduras en la dieta es
una variable aceptada mundialmente y concluye que: “la preferencia por los alimentos naturales
conducirá al desarrollo de nuevas formulaciones veganas, vegetarianas y, en definitiva, aquellas
enfocadas en las plantas”. De hecho, según este mismo informe, en todo el mundo se ha
observado un aumento del 257% en cuanto a las afirmaciones veganas en los nuevos
lanzamientos de comida y bebida.
La variable saludable no está reñida con el placer. Muy al contrario, el consumidor quiere
disfrutar de los alimentos sin sentirse culpable por ello, de ahí la evolución que se está
percibiendo en los postres con versiones 0% materia grasa y sin azúcares añadidos o los snacks o
aperitivos saludables, elaborados con verduras. Lo que está abriendo un potencial enorme a la
innovación para crear alimentos saludables a base de plantas que ofrezcan mejor sabor.
Sin embargo, no sólo de verduras vive el hombre. Según el artículo de AECOC “El yin y el
yang de las tendencias” la constante preocupación por la salud está disparando el interés
por alimentos que incorporan propiedades saludables personalizadas, capaces de cubrir las
necesidades nutricionales de pacientes que sufren determinadas patologías relacionadas con la
dieta.
Para Mintel, la noche es el momento clave para el consumo de alimentos funcionales. A esta
hora del día, la innovación de productos alimenticios se enfoca en ayudar al estresado
consumidor actual a relajarse y recargar pilas. Pero también a mantener una sensación de
21
saciedad durante toda la noche o alimentos funcionales con propiedades cosméticas que actúan
durante varias horas (Perez, 2017).
2.5.2 Barreras de entrada
Gráfico 2 - Barreras de entrada
Fuente: Elaboración propia.
2.5.3 Barreras de salida
No existen barreras importantes que impacten de manera significativa la salida de la empresa
del mercado en caso de no ser aceptado el producto, ya que al momento del cierre de esta la
BARRERAS DE ENTRADA
Registro Sanitario
INVIMA, punto de fabrica
Registro de Manipulacion de
alimentos
Precio de la competencia o
productos sustitutos
Registro INVIMA, producto terminado
Apertura de nuevos
restaurantes en el mercado.
Disponibilidad del lugar para el consumo del
producto final
Cultura de consumo de los Colombianos.
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inversión más relevante fue la realizada en la implementación de una cocina industrial, la cual
puede ser vendida para recuperar parte de su costo de compra.
2.5.4 Tamaño del mercado
En el 2015 existían alrededor de 22.000 restaurantes legalmente constituidos en la ciudad de
Bogotá de todos los estratos y que viene creciendo aproximadamente en un 22% anual, lo cual
nos permite determinar que existe una gran oportunidad de negocio en este sector, apoyándonos
adicionalmente en nuestra propuesta como una alternativa nueva e innovadora para los habitantes
de la ciudad (Ortegon, 2015).
2.5.5 Crecimiento
El sector de restaurantes viene creciendo en promedio a tasas del 7% anuales e innovando
rápidamente de tal forma que el food service lo encontramos desde camiones (foodtrucks) hasta
restaurantes de cocina creativa donde se fusionan los alimentos con la química y la física
(Ramirez, 2016).
2.5.6 Ciclo de vida del sector
El sector de la comida se encuentra en su etapa final de crecimiento ya que encontramos una
gran cantidad de empresas constituidas que prestan estos productos y servicios desde restaurantes
tradicionales hasta restaurantes de alta cocina saturando de una manera importante el mercado,
pero su capacidad reacción en temas de innovación y creatividad han permitido que salgan
nuevas alternativas al mercado que reenfocan el negocio que no ha permitido la entrada en una
etapa de madurez.
23
2.5.7 Nivel de saturación
Aunque se encuentra saturado el sector debido a la apertura constante de restaurantes a nivel
nacional, la industria muestra un crecimiento promedio del 7% anual y esto determina que el
sector sigue siendo una gran oportunidad de negocio
2.5.8 Demanda potencial
Tabla 5 - Demanda potencial
Fuente: DANE
Dentro de la investigación pudimos determinar nuestra demanda potencial teniendo en cuenta
que existen en la actualidad alrededor de 4.047.000 de personas que se encuentran laborando
actualmente en la ciudad de Bogotá y que tendrían la oportunidad de acceder a nuestro producto
en algún momento de sus vidas, adicionalmente para identificar los sectores más importantes
para atacar pudimos observar que de las empresas registradas y renovadas, el 87% son
microempresas (350.265), el 9% pequeñas empresas (38.151), el 3% medianas (10.533) y el 1%
grandes empresas (3.597). Y que se encuentran en mayor proporción en Las localidades con el
mayor número de empresas son Suba (10%), Kennedy (9%), Engativá (9%), Usaquén (8%) y
Chapinero (8%) (Dinero, 2016).
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Adicionalmente debemos tener en cuenta los 22.000 restaurantes aproximados que existen en
la ciudad de Bogotá, los cuales son uno de los segmentos a atacar para la comercialización de
nuestro producto
2.7 Análisis del consumidor
2.7.1 Segmento
a. Empresas que presten servicios de catering en la ciudad de Bogotá, encargados de cubrir
eventos empresariales y naturales como bodas, bautizos, cumpleaños, entre otros.
b. Restaurantes ubicados en estrato 4 y 5 en la ciudad e Bogotá
c. Profesionales que trabajen en empresas que se encuentren ubicadas en centros
empresariales o comerciales como son: centro internacional, calle 72, calle 93, calle 100
calle 127, calle 116
2.7.2 Centro de compra
a. Compran insumos para la fabricación de los diferentes platos en plazas de mercado o en
empresas mayoristas
b. Compran insumos para la fabricación de los diferentes platos en plazas de mercado,
empresas mayoristas o grandes superficies.
c. El público objetivo compra su almuerzo en establecimientos puntos cercanos a su lugar
de trabajo, aunque la comida preparada en casa es valorada por los consumidores, la falta
de tiempo para cocinar y la oferta cada vez más amplia y variada de opciones
25
gastronómicas, muestran que los colombianos también optan por comprar comida para
llevar o pedir a domicilio. (Nielsen, 2016)
2.7.3 Rotación de clientes
Aunque los colombianos prefieren las comidas hechas en casa, el porcentaje de comensales
fuera del hogar -una o más veces por semana - está incrementando (38%), aunque es aún menor
al promedio Latinoamericano (41%) y el global (48%). Así lo revela nuestro más reciente
Estudio Global sobre Tendencias de Comida Fuera del Hogar, aplicado en 61 países del mundo,
7 de ellos en América Latina, con metodología online.
Los colombianos ya no reservan la comida fuera para las ocasiones especiales, se trata de una
forma de vida. Por conveniencia y practicidad, los encuestados vía online, afirman que se ven en
la necesidad de buscar ofertas variadas que satisfagan sus necesidades alimenticias, en el
momento indicado. Latinoamérica es la única región del mundo donde el almuerzo se toma en
algún establecimiento de comida fuera del hogar más que la cena (65% vs. 45%). De hecho,
Colombia ocupa el sexto lugar entre los 61 países abordados por el estudio, en porcentaje de
encuestados que toma el almuerzo por fuera (72%), también están en el top 10 Chile (79%) y
Brasil (72%).
5 de cada 10 colombianos consultados por la encuesta, come en su casa comida comprada
fuera entre 1 y 3 veces al mes. El 26% lo hace varias veces por semana. 4% pide para llevar o a
domicilio por lo menos una vez al día, mientras que el 18% lo hace esporádicamente y el 2%
nunca lo hace. (Nielsen, 2016)
26
Ilustración 1 - ¿Comer fuera o en la casa?
Fuente: (Nielsen, 2016)
27
2.7.4 Proceso de compra
Gráfico 3 - Proceso de compra
Fuente: Elaboración propia
2.7.5 Disposición de compra
De acuerdo a un sondeo que se realizó entre 20 personas ubicadas en centros empresariales y
comerciales de la Ciudad de Bogotá se determinó que estas estarían dispuestas a pagar por un
almuerzo en un restaurante de clase medio un precio máximo de $ 15.000 en promedio y de $
7.500 en promedio en un restaurante de clase baja. Lo que nos indica que nuestro producto se
encuentra en un rango de precio adecuado.
28
Tabla 6 - Disposiciones de compra
Fuente: (Preciosmundi, 2017)
2.7.6 Pauta de compra
De acuerdo al estudio y como lo podemos evidenciar en el gráfico los colombianos tienen en
cuenta que los productos cuenten con características especiales en el momento de alimentarse
dentro de los cuales los más destacados son productos ciento por ciento naturales, bajos en
azúcar y que no tenga colorantes artificiales, por otra parte, no es tan importante y nada relevante
que sean bajos en grasa, orgánicos o bajo en sodio. Teniendo en cuenta lo anterior nos damos
cuenta que nuestro producto cumple con características importantes con las exigencias del
mercado.
29
Ilustración 2 - ¿Qué quieren los consumidores que cuidan la salud?
Fuente: (Insights, 2017)
2.8 Competencia
2.8.1 Competidores
En el mercado actual colombiano encontramos una empresa que comercializa almuerzos
congelados llamada A LA MESA con domicilio en la ciudad de Bogotá , es importante tener en
cuenta también a los restaurantes que se encuentren ubicados en los diferentes sitios de
distribución, Por otra parte es importante tener en cuenta las compañías que elaboran productos
de forma similar, ya que tienen la infraestructura para crear otra línea de negocio que pueda en
algún momento llegar a competir contra nuestros productos en calidad y precio.
30
2.8.2 Participación del mercado
Teniendo en cuenta que no contamos con una fuente fidedigna que nos permita determinar
cómo está distribuida la participación del mercado de alimentos en Bogotá, queremos hacer
énfasis en la participación que tiene este sector en el Producto Interno Bruto (PIB) que es del
3,6% aproximadamente, adicionalmente debemos tener en cuenta que según un estudio
presentado por Invest in Bogotá y Euromonitor Internacional, el crecimiento acelerado de la
industria de alimentos y bebidas en Colombia ha potencializado el sector, permitiendo establecer
que las cifras en ventas aumenten de forma sostenida en los próximos cinco años de US$21.200
millones en 2015 a US$23.730 millones en 2017, superando sin duda, los US$35.000 millones
para el 2020
Son los alimentos procesados los que, según el estudio, registrarán un aumento del 40% en su
consumo entre 2016 y 2019. En cuanto al consumo per cápita de estos productos en
Latinoamérica, el registro revelado es de US$729,5 y para Colombia de US$428,4 en el 2015, lo
cual se debió al aumento en el nivel de ingresos del país, y la demanda por productos Premium
(En 2020, 2016).
Juan Gabriel Pérez, director ejecutivo de Invest In Bogotá, reveló que “Bogotá es fundamental
para esta industria, pues hoy concentra el 43% de todas las ventas del país y es base de 46 de las
100 empresas extranjeras más importantes del sector. Con una clase media de más del 53% de su
población, se ha convertido en un mercado muy atractivo, con tendencia hacia productos
Premium y abierto a recibir nuevas propuestas" (Ortegón, 2015).
31
2.8.3 Principal competidor
Nuestro principal competidor es A LA MESA comida de casa en minutos, cuenta con tres
puntos de ventas ubicados en la ciudad de Bogotá en el sector de chico, cedritos y colina
campestre. Su menú está estructurado por sopas, únicos (carnes, pollos y pescados) distintas
preparaciones, acompañamientos y postres. Todos sus platos son congelados y preparados para
que tengan una duración promedio de 6 meses en la nevera.
Ilustración 3 - Logo Alamesa
Fuente: (Alamesa, s.f.)
2.8.4 Líder y Retadores
Por ser una línea de negocio nueva en el mercado colombiano, el único líder identificado en
este sector de comidas preparadas lista para comer es A LA MESA, empresa que comercializa
productos congelados en tres puntos en la ciudad de Bogotá.
2.8.5 Estrategias y productos usados
La competencia utiliza estrategias de ataque, sus productos o tácticas usadas son:
Tres puntos de venta ubicados estratégicamente en zonas de alto tráfico de personas
activamente productivas.
32
Redes sociales, Instagram, Facebook, Twitter, WhatsApp y páginas de internet.
Personas que entregan material pop en distintas zonas de la ciudad en horas pico.
Bonos de regalo para conocer el producto.
Producto gratuito por compras superiores a un monto establecido.
2.8.6 Sustitutos y análisis de distancia
Nuestros principales productos sustitutos son las comidas rápidas o de paso, entre las cuales
se encuentran: perros calientes, hamburgueses, crepes, sándwich, salchipapas, chori papas,
ensaladas de vegetales, entre otros. Analizando la distancia a de estos a nuestro producto
podemos determinar que es relativamente cercana ya que una persona es libre al momento de
tomar la decisión sobre que come y donde lo come, en cuanto a la ubicación geográfica
Colombia no tiene definida un mapa de ubicaciones de restaurantes, así que ubicarlos es muy
fácil.
33
2.8.7 Sistemas de Distribución
Gráfico 4 - Fooding - Planta de preparación - Canales de distribución
Fuente: Elaboración propia
Los canales de distribución se escogieron de acuerdo a los segmentos definidos a atacar, ya
que la correcta generación de estos permitirá llegar de manera eficaz al consumidor final directa
e indirectamente sin perder el control de producto, calidad y servicio, el cual debe ser percibido
de correcta manera por nuestros clientes meta, ya que es sumamente importante esto para el éxito
que pueda tener nuestro producto en el mediano y largo plazo.
34
3. Matrices de evaluación
3.1 ANSOFF
Gráfico 5
Fuente: Elaboración propia
Después de analizar la matriz tuvimos en cuenta el cuadro de mercados existentes con un
producto nuevo, ya que el mercado alimenticio es uno de los más importantes a nivel nacional
por su gran aporte en el PIB del país y todas las estrategias definidas en el recuadro se enfocarán
en posicionar y realizar una penetración adecuada del producto a este mercado, resaltando sus
características especiales y diferenciadores para lograr un mejor impacto de ingreso.
XX
* Crear menús según las necesidades medicas de los clientes. Bajos en grasas, bajos en sal, porciones a la medida.
* Crear líneas de menús, almuerzo normal, vegetariano y medicado.
* Menú a la medida, la persona escoge lo que quiere comer y su frecuencia de consumo.
* Tarjeta cliente fiel: comipuntos, entre mas compres mas acumulas y canjeas por almuerzos.
* Amplitud de línea, comidas saludables, ensaladas, sanduches, wraps, crepes.
XX XX
Existentes
Existentes
MERCADOS
Nuevos
PRODUCTOS Nuevos
35
3.2 BCG
Gráfico 6
Fuente: Elaboración propia
En el mercado nos encontramos con productos similares como los que comercializa A LA
MESA y que han tenido una buena aceptación por el público, ya que suplen unas necesidades
específicas en términos de producto, tiempo y dinero. Adicionalmente el tiempo que lleva en el
mercado nos permitió definir que actualmente cuentan con un producto estrella, el cual sirve
como referente para nosotros; es importante también resaltar que se encuentran en este sector
empresas constituidas y con mucho más tiempo en el mercado, lo cual los ha llevado a
consolidar sus marcas en la mente las personas como son los fabricantes de comida congelada,
Restaurantes de comida rápida, restaurantes a la carta y restaurantes de comida ejecutiva, los
36
cuales por su características de producto son Vacas lecheras, por ultimo nuestro producto está en
cuadrante de interrogante, ya que no conocemos el resultado que obtendremos a ciencia cierta
con este en el momento de su salida al mercado y la aceptación real que este tendrá en nuestro
público objetivo, esperamos que con el trabajo y aportes realizados por todo el equipo logremos
convertirlo rápidamente en estrella.
3.3 Perfil competitivo
Tabla 7
Tabla 8
Tabla 9
Empresa o competidor No. Identif.
FOODING 1
ALAMESA 2
RESTAURANTES MANTEL 3
RESTAURANTES CORRIENTAZO 4
EMPRESAS CONGELADOS 5
INFORMALES 6
RESTAURANTES VEGETARIANOS 7
COMIDAS RAPIDAS 8
VARIEDAD ALMUERZOS DESAYUNOS POSTRES BEBIDAS DOMICILIOS
PRECIO FAVORABLES 1,2,3,4,5,6,7,8 4 1,2,3,4,5,6,7,8 1,2,3,4,5,6,7,8 1,2,3,4,5,6,7,8
CALIDAD 1,2,3,4,5,6,7,8 4 1,2,3,4,5,6,7,8 1,2,3,4,5,6,7,8 1,2,3,4,5,6,7,8
PORTAFOLIO 1,3,4,5,6,7 4 1,3,4,5,6,7 1,3,4,5,6,7 1,3,4,5,6,7
TIEMPO DE RESPUESTA PQR 1,2,5,3 4 1,2,5,3 1,2,5,3 1,2,5,3
SERVICIO FACE TO FACE 1,2,4,6,8 4 1,4,6,7,8 2,1,4,7 1,4,6,7,8
SERVICIO POSTVENTA 1,2 1,2 1,2NE
CE
SID
AD
ES
VARIEDAD ALMUERZOS DESAYUNOS POSTRES BEBIDAS DOMICILIOS
VIRTUAL 1,2,3,4,5,6,7,8 1,2,3,4,5,6,7,8 1,2,3,4,5,6,7,8 1,2,3,4,5,6,7,8
MODERNO (GRANDES SUPERFICIES) 5,7 5,7 5,7 5,7
DIRECTO 1,2,3,4,5,6,7,8 1,2,3,4,5,6,7,8 1,2,3,4,5,6,7,8 1,2,3,4,5,6,7,8 1,2,3,4,5,6,7,8
INDIRECTO 1,2,5,6,7,8 1,2,5,6,7,8 1,2,5,6,7,8 1,2,5,6,7,8 1,2,5,6,7,8CA
NA
LE
S
37
Tabla 10
Fuente: Elaboración propia
4. Mapa estratégico
4.1 Objetivo de mercadeo
El objetivo general del área de mercadeo es la implementación de un plan estratégico que
permita la correcta penetración del producto de comida refrigerada empacada al vacío de marca
FOODING al mercado gastronómico como una alternativa alimenticia adicional para los
comensales en la ciudad de Bogotá, para lo cual se definirán los siguientes objetivos de acuerdo
a los objetivos y estrategias corporativas definidas por la fundación para el producto a
desarrollar.
VARIEDAD ALMUERZOS DESAYUNOS POSTRES BEBIDAS DOMICILIOS
Estrato 5 1,2,3,7,8 1,2,3,7,8 1,2,3,7,8 1,2,3,7,8
Estrato4 1,2,3,8 1,2,3,8 1,2,3,8 1,2,3,8
Estrato 3 1,3,4,,6,7 1,3,4,6,7 2,4 1,3,4,6,7
Estrato 2 4,5,6,8 4,5,6,8 4,5,6,8 4,5,6,8
Estrato 1 4,5,6,8 4,5,6,8 4,5,6,8 4,5,6,8
NIC
HO
S
38
Tabla 11
Fuente: Elaboración propia
Objetivo Estrategias Tacticas Responsable Presupuesto
Evaluar opciones de precio de producto Gerente de mercadeo $ 0
Minimizar costos de produccion Jefe de cocina $ 0
Analizar tendecncias del sector Gerente de mercadeo $ 500.000
Desarrollar estudio de mercado Gerente de mercadeo $ 500.000
Reevaluar y diseñar marca diseñador externo/ Gerente de mercadeo $ 500.000
rediseñar logo diseñador externo/ Gerente de mercadeo $ 500.000
Creacion de nuevos empaques por segmento diseñador externo/ Gerente de mercadeo $ 2.000.000
Crear nuevos productos diferenciadores jefe de cocina/Gerente de mercadeo $ 0
Adapatar las cantidades según el segmento jefe de cocina/Gerente de mercadeo $ 0
Redes sociales Gerente de mercadeo $ 9.100.000
Material merchandising Gerente de mercadeo $ 9.200.000
Creacion de pendones diseñador externo $ 2.160.000
Creacion de pagina Web diseñador externo $ 3.000.000
Efectuar comunicación impresa con flayers Gerente de mercadeo $ 1.000.000
Definir canal de acuerdo al segmento Gerente de mercadeo $ 0
diseño puntos propios diseñador externo $ 1.000.000
Evaluar proveedores Jefe de cocina $ 0
Realizar controles en cocina Jefe de cocina $ 3.600.000
Capacitacion de personal Gerente administrativo $ 0
Definir capacidad de produccion jefe de cocina $ 0
Estabrecer logistica de distribucion Gerente de mercadeo/Gerente administrativo $ 0
Evaluar tiempo de respuesta pedidos jefe de cocina/Gerente administrativo $ 0
seguimiento al servicio al cliente Gerente administrativo $ 0
Definir Fuerza de ventas Gerente de ventas $ 0
Capacitar Fuerza de ventas Gerente de ventas $ 4.000.000
Definir presupuestos Gerente de ventas/ Gerente de mercadeo $ 0
Lanzar Promociones de producto Gerente de mercadeo $ 0
Otrogar muestras de degustaciones Gerente de mercadeo $ 6.000.000
Realizar alianzas estrategicas Gerente de mercadeo $ 0
Crear concursos internos Gerente de mercadeo $ 0
Generar un ingreso constante y
sostenido en el tiempo
Crear grupos comerciales
Incentivar las ventas
Posicionar la marca en los
diferentes sectores de la ciudad
Desarrollar estrategia de
comunicación
Definir de canales de
ditribucion
Analizar los procesos de la cadena
de valor
Garantizar calidad de
producto
Establecer Procesos
optimos
Lograr una correcta penetracion
del producto en el mercado
alimenticio en Bogota
Fijar precio competitivo
Deficion de segmentos
objetivos
Adaptar el producto
Evaluar empaque
Revisar Producto
39
4.2 Cronograma de actividades
Tabla 12
Fuente: Elaboración propia
Las tácticas de cada estrategia se ejecutarán de acuerdo a la asignación que se le otorga a cada
una de estas en el momento del desarrollo del trabajo, mostrando en color rojo las más
importantes y relevantes, en color amarillo las que no tienen un mayor impacto en el desarrollo
de la estrategia pero que se deben implementar y las de color verde que se deben realizar de
manera constante pero no tienen un impacto negativo en caso de no efectuarse
Estrategias Tacticas
Evaluar opciones de precio de producto
Minimizar costos de produccion
Analizar tendecncias del sector
Desarrollar estudio de mercado
Reevaluar y diseñar marca
rediseñar logo
Creacion de nuevos empaques por segmento
Crear nuevos productos diferenciadores
Adapatar las cantidades según el segmento
Redes sociales
Material merchandising
Creacion de pendones
Creacion de pagina Web
Efectuar comunicación impresa con flayers
Definir canal de acuerdo al segmento
diseño puntos propios
Evaluar proveedores
Realizar controles en cocina
Capacitacion de personal
Definir capacidad de produccion
Estabrecer logistica de distribucion
Evaluar tiempo de respuesta pedidos
seguimiento al servicio al cliente
Definir Fuerza de ventas
Capacitar Fuerza de ventas
Definir presupuestos
Lanzar Promociones de producto
Otorgar muestras de degustaciones
Realizar alianzas estrategicas
Crear concursos internos
Noviembre Diciembre
Periodo
Julio Agosto Septiembre Octubre
Crear grupos comerciales
Incentivar las ventas
Desarrollar estrategia de
comunicación
Definir de canales de
ditribucion
Garantizar calidad de
producto
Establecer Procesos
optimos
Fijar precio competitivo
Deficion de segmentos
objetivos
Evaluar empaque
Revisar Producto
40
5. Estrategia de Marketing
5.1 Precio
a. Situación actual
Tabla 13
Fuente: Elaboración propia
La fundación tiene establecido actualmente un precio de $ 10.000 para venta al público por
unidad de producto, la cual incluye una Proteína (carne, pollo o cerdo) y dos complementos
(arroz, purés o papas) pero no tiene actualmente un sistema acorde para establecer los costos de
producción y mucho menos conocer si el precio de venta es el adecuado para el mercado.
b. Recomendación – Estudiantes
Dentro de las opciones que planteamos está el ajuste de los precios de ventas de acuerdo a los
segmentos definidos teniendo en cuenta el estudio realizado del sector y los precios de la
competencia, estos se definieron de la siguiente manera:
Valor
7.000
3.000
PRECIO ACTUAL DE LOS FABRICANTES
Descripción del producto
Costos de fabricacion
Utilidad dueños
Precio del producto 10.000
41
Cliente final
Tabla 14
Fuente: Elaboración propia
Teniendo en cuenta la oportunidad que encontramos de llegar directamente al cliente final,
vimos la necesidad de variar el precio y ajustarlo teniendo en cuenta las modificaciones que se
deben realizar en términos de producto, empaque y la misma comercialización, por esta razón el
ideal es $12.000 pesos por unidad de producto vendido.
Catering
Tabla 15
Fuente: Elaboración propia
Valor
5.000
500
1.200
500
1.000
3.800 Utilidad deseada dueños
Descripción del producto
Costos del producto (materias primas)
Costos fijos de operación (salarios, arriendo, servicios)
Costos fijos de empaque
Gastos variables (transporte, impresvistos)
Gastos de comercialización
Precio del producto 12.000
Valor
5.000
500
-
300
-
3.200
Descripción del producto
Costos del producto (materias primas)
Costos fijos de operación (salarios, arriendo, servicios)
Costos fijos de empaque
Gastos variables (transporte, impresvistos)
Gastos de comercialización
Precio del producto 9.000
Utilidad deseada dueños
42
Desarrollando el trabajo vimos una gran oportunidad de negocio en la comercialización del
producto en las empresas de Catering, los cuales requieren constantemente productos
alimenticios apara su portafolio de productos y servicios, por esta razón el precio aconsejado es
inferior al que se tenía, minimizando los costos con nuevos proveedores, por esta razón el precio
ideal es de $9.000 pesos por unidad de producto vendido.
Restaurantes
Tabla 16
Fuente: Elaboración propia
Los restaurantes se convirtieron en otra opción de negocio, teniendo en cuenta que podemos
suplir las necesidades de producción para estos, sin que ellos incurran en gastos de operatividad
y montaje de las cocinas, minimizando para estos la inversión inicial, por esta razón el precio
sugerido es $9.000 pesos por unidad de producto vendido.
5.2 Producto
Después de realizado el análisis determinamos que era necesario adaptar el producto a los
segmentos seleccionados, y para esto era importante realizar variaciones de empaque y
flexibilizar las cantidades en términos de peso de las porciones a comercializar, ya que la
Valor
5.000
500
-
500
-
3.000
Gastos variables (transporte, impresvistos)
Gastos de comercialización
9.000
Utilidad deseada dueños
Precio del producto
Descripción del producto
Costos del producto (materias primas)
Costos fijos de operación (salarios, arriendo, servicios)
Costos fijos de empaque
43
fundación tenia estandarizado las porciones de cada alimento y el precio para estos sin tener en
cuenta nuevas oportunidades de negocio existente
a. Situación actual – componentes de producto
Tabla 17
Fuente: Elaboración propia
PROTEINA(150 GR) CARBOHIDRATO (150 GR) ENSALADA(150GR)
Carnes de res en diferentes salsas y cortes
Pechuga de pollo en diferentes salsas y cortes
Carnes de cerdo en diferentes salsas y cortes
Sudados de pollo
Vegetales asados
Estofados de carne
PREPARACIÓN DE CARNES PARA 25 DIAS SIN REPETIR
COMPOSICIÓN
Papas criollas o papas saladas
Arroces
Pures
ENSALADA
44
b. Recomendación – estudiantes
Tabla 18
Fuente: Elaboración propia
c. Empaque – opción
Ilustración 4
Fuente: Elaboración propia
PROTEINA(150 GR)- Mix de
proteinas c/u 75gr
CARBOHIDRATO (150 GR)- Mix de
carbohidratos c/u 75 gr
ENSALADA(150
GR)
Carnes de res en diferentes salsas y cortes
Pechuga de pollo en diferentes salsas y
cortes
Carnes de cerdo en diferentes salsas y
cortes
Sudados de pollo
Vegetales asados
Estofados de carne
COMPOSICIÓN
Papas criollas o papas saladas
ENSALADAArroces
Pures
PREPARACIÓN DE CARNES PARA 25 DIAS SIN REPETIR
45
Esta opción de empaque únicamente aplicaría para la venta directa en puntos propios en los
diferentes sectores definidos para nuestro estudio.
5.3 Plaza
a. Situación actual
La empresa tiene en la actualidad un solo canal directo dirigido a empresas aliadas, con el fin
de proveer de alimentos a los empleados, como una opción para estos en el momento de tomar
la decisión a la hora del almuerzo.
Gráfico 7
Fuente: Elaboración propia
b. Recomendación – estudiantes
Nuestra recomendación se enfoca en el alcance que necesitamos para impactar
adecuadamente el sector y maximizar las oportunidades de éxito del producto en el momento de
realizar la penetración, por esta razón es importante atacar en diferentes flancos donde definimos
que se tiene una gran oportunidad como los restaurantes, las empresas de catering, las empresas
PYME y los puntos propios ubicados en sitios estratégicos de la ciudad de alto tráfico y de
conglomeración empresarial e industrial
46
Gráfico 8
Fuente: Elaboración propia
5.4 Promoción
Según la información recopilada en la compañía y observando el direccionamiento que se le
había dado al producto hasta el momento, definimos que es importante realizar unos cambio de
gran relevancia que pueden afectar de manera positiva al producto y la aceptación que este pueda
llegar a tener por el consumidor en el momento de realizar la estrategia de comunicación; como
lo son la marca, la cual es muy importante revaluar al inicio porque esta da una ventaja en el
momento del ingreso del producto al mercado, y desde nuestro punto de vista la actual no
cumple con lo que queremos expresar– mostrando un logo y un nombre que no son consecuentes
con el producto y con lo que queremos comunicar de fondo, que es la buena labor social que
realiza la fundación.
47
Tabla 19
Fuente: Elaboración propia
48
6. Cronograma marketing
Tabla 20
Fuente: Elaboración propia
Las actividades se realizarán de acuerdo a la asignación que se le otorga a cada una de estas
en el momento del desarrollo del trabajo, mostrando en color rojo las más importantes y
relevantes y en color amarillo las que no tienen un mayor impacto en el desarrollo de la
estrategia pero que se deben implementar.
Marketing Actividades
Negociacion proveedores
Minimizar despedicios MP
Evaluar precio competencia
Diversificacion de producto
Crear empaque - segmento puntos propios
Evaluar oportunidades de ingreso
Organizar puntos propios
definir logistica
Evaluar rediseño de marca
Diseño Brochure
Comunicación redes sociales
Creacion pagina web
Tarjetas de presentacion
stand publicitario
Pendones publicitarios
Precio
Producto
Plaza
Promocion
Periodo
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
49
7. Kpis
a. Clientes nuevos segmento catering
Tabla 21
Fuente: Elaboración propia
NOMBRE
OBJETIVO
COMO MEDIRLO
TIEMPO DE MEDICIÓN
Meses SEPT OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABRIL MAYO JUN JUL AGOT SEPT OCT
Meta 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39
Logro
DIF 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39
TABLA DE DATOS
CLIENTES NUEVOS MENSUALES EN EL SEGMENTO CATERING
Medir el cumplimiento de la meta mensual en la busqueda de clientes nuevos mensuales en el segmento catering
Tomar la meta de clientes nuevos en el segmento catering y compararlo con los obtenidos al dia 30 del mes en curso
Este Kpi se debe medir mensualmente al cierre del mes 30
GRAFICA DE SEGUIMIENTO
01020304050
Clientes nuevos
Meta Logro
50
b. Cliente nuevos segmento restaurantes
Tabla 22
Fuente: Elaboración propia
c. Clientes nuevos segmento empresas
Tabla 23
Fuente: Elaboración propia
NOMBRE
OBJETIVO
COMO MEDIRLO
TIEMPO DE MEDICIÓN
Meses SEPT OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABRIL MAYO JUN JUL AGOT SEPT OCT
Meta 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26
Logro
DIF 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26
TABLA DE DATOS
CLIENTES NUEVOS MENSUALES EN EL SEGMENTO RESTAURANTES
Medir el cumplimiento de la meta mensual en la busqueda de clientes nuevos mensuales en el segmento restaurantes
Tomar la meta de clientes nuevos en el segmento restaurantes y compararlo con los obtenidos al dia 30 del mes en curso
Este Kpi se debe medir mensualmente al cierre del mes 30
GRAFICA DE SEGUIMIENTO
0
10
20
30
Clientes nuevos
Meta Logro
NOMBRE
OBJETIVO
COMO MEDIRLO
TIEMPO DE MEDICIÓN
Meses SEPT OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABRIL MAYO JUN JUL AGOT SEPT OCT
Meta 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52
Logro
DIF 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52
TABLA DE DATOS
CLIENTES NUEVOS MENSUALES EN EL SEGMENTO EMPRESAS
Medir el cumplimiento de la meta mensual en la busqueda de clientes nuevos mensuales en el segmento cliente final
Tomar la meta de clientes nuevos en el segmento cliente final y compararlo con los obtenidos al dia 30 del mes en curso
Este Kpi se debe medir mensualmente al cierre del mes 30
GRAFICA DE SEGUIMIENTO
0
20
40
60
Clientes nuevos
Meta Logro
51
d. Unidades Vendidas por mes
Tabla 24
Fuente: Elaboración propia
NOMBRE
OBJETIVO
COMO MEDIRLO
TIEMPO DE MEDICIÓN
Meses SEPT OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABRIL MAYO JUN JUL AGOT SEPT OCT
Meta 2.400 3.600 4.800 6.000 7.200 8.400 12.000 12.000 12.000 8.400 8.400 15.600 15.600
Logro
DIF 2.400 3.600 4.800 6.000 7.200 8.400 12.000 12.000 12.000 8.400 8.400 15.600 15.600
TABLA DE DATOS
CUMPLIMIENTO DE METAS DE VENTAS EN UNIDADES VENDIDAS
Medir el cumplimiento de ventas mensuales de unidades (almuerzo) por el grupo de comerciales contratados
Tomar la meta mensual propuesta por la gerencia y compararlo con el informe de facturacion de unidades mensuales, cierre 30 de cada mes.
Este kpi s debe medir al inicio de cada mes, la medición se hace del mes automaticamente anterior, plazo maximo de presentarlo el 3 de cada mes
GRAFICA DE SEGUIMIENTO
-
5.000
10.000
15.000
20.000
SEPT OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABRIL MAYO JUN JUL AGOT SEPT OCT
Unidades vendidas
Meta Logro
52
e. Ventas mensuales – pesos
Tabla 25
Fuente: Elaboración propia
NOMBRE
OBJETIVO
COMO MEDIRLO
TIEMPO DE MEDICIÓN
Meses SEPT OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABRIL MAYO JUN JUL AGOT SEPT OCT
Meta 24.000.000 36.000.000 48.000.000 60.000.000 72.000.000 84.000.000 120.000.000 120.000.000 120.000.000 84.000.000 84.000.000 156.000.000 156.000.000
Logro
DIF 24.000.000 36.000.000 48.000.000 60.000.000 72.000.000 84.000.000 120.000.000 120.000.000 120.000.000 84.000.000 84.000.000 156.000.000 156.000.000
TABLA DE DATOS
CUMPLIMIENTO DE METAS DE VENTAS EN MILLONES DE PESOS
Medir el cumplimiento de ventas mensuales de millones de pesos por el grupo de comerciales contratados
Tomar la meta mensual propuesta por la gerencia y compararlo con el informe de facturacion de unidades mensuales, cierre 30 de cada mes.
Este kpi s debe medir al inicio de cada mes, la medición se hace del mes automaticamente anterior, plazo maximo de presentarlo el 3 de cada mes
GRAFICA DE SEGUIMIENTO
-
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
SEPT OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABRIL MAYO JUN JUL AGOT SEPT OCT
Ventas
Meta Logro
53
8. Flujos de caja
Después de realizado el estudio se definió que para implementar el plan estratégico de
mercadeo para el producto FOODING (comida refrigerada empacada al vacío) de la fundación
dejamos huella se requiere una inversión inicial de:
Tabla 26
Fuente: Elaboración propia
Valor
50.000.000
220.000.000
200.000.000
470.000.000
Concepto
Total inversion inicial
Contratacion fuerza de ventas y unidad mercadeo
Dinero necesario para pcc de 1 mes de operación
Inversion para puesta en marcha de la cocina y su indumentaria
54
a. Inversión inicial de operatividad – ($200.000.000)
Tabla 27
Fuente: Elaboración propia
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
200.000.000 149.691.165 125.542.330 101.393.495 77.244.660 53.095.825 36.585.825 27.435.825 25.085.825 22.735.825 20.385.825 18.035.825 15.685.825 13.335.825
EGRESOS
SALARIOS EMPLEADOS
Salarios empleados 11.000.000 11.000.000 11.000.000 11.000.000 11.000.000 11.000.000 - - - - - - -
Sub Transporte 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000
OBLIGACIONES FINANCIERAS
Cuota Credito 7.638.835 7.638.835 7.638.835 7.638.835 7.638.835 - - - - - - - -
INVERSION EN CAPACITACIÓN
Capacitación vendedores 4.000.000 - - - - - - - - - - - -
INVERSION EN DOTACION
Dotación empleados 2.800.000 - - - - - 2.800.000 - - - - - -
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
Arriendo 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 - - - - - - -
Servicios 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000
Papeleria grupo vendedores 1.000.000 - - - - - - - - - - - -
Computadores 7.000.000 - - - - - - - - - - - -
Telefonia 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000 - - - - - - -
INVERSION INICIAL MERCADEO
Desarrollo de imágenes mensuales 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000
Creación pagina web 3.000.000 - - - - - - - - - - - -
Pendones 2.160.000 - - - - - - - - - - - -
Flayers 1.000.000 - - - - - - - - - - - -
Facebook 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000
Instagram 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000
Waze 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
MuestrasSinValorComercial 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000
Llaveros 200.000 - - - - - - - - - - - -
PlatosDecorativos 2.000.000 - - - - - 2.000.000 - - - - - -
Stand 1.000.000 - - - - - - - - - - - -
Portas Coleccionables 2.000.000 - - - - - 2.000.000 - - - - - -
Imprevistos 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000
Viaticos 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000
Caja menor 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
GASTOS MENSUALES 50.308.835 24.148.835 24.148.835 24.148.835 24.148.835 16.510.000 9.150.000 2.350.000 2.350.000 2.350.000 2.350.000 2.350.000 2.350.000
Periodo
55
Estos recursos se destinarán para garantizar el correcto funcionamiento de cada uno de las
áreas encargadas en el proceso de producción y comercialización del producto por un tiempo
determinado, mientras se realiza la penetración y posicionamiento de marca en el sector y de este
modo iniciar con los ingresos esperados.
b. Flujo de ingresos y gastos operativos
Tabla 28
Fuente: Elaboración propia
Dentro de este cuadro podemos observar la proyección de las unidades que se estima
comercializar mes a mes del producto de comida refrigerada, como también las utilidades que
arrojaría el negocio en caso de cumplir las metas establecidas. Lo importante de este ejercicio es
observar la viabilidad que tiene el proyecto a lo largo del tiempo con el objetivo de llegar a
producir en el menor lapso de tiempo posible la totalidad de la capacidad instalada.
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
7.638.835 23.098.835 21.898.835 23.098.835 23.098.835 23.098.835 23.098.835 23.098.835
Salarios - - - - - - 12.300.000 12.300.000 12.300.000 12.300.000 12.300.000 12.300.000 12.300.000
SubTransporte 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000
CuotaCredito 7.638.835 7.638.835 7.638.835 7.638.835 7.638.835 7.638.835 7.638.835 7.638.835
Telefonia 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000
Arriendo 1.200.000 1 200000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
Servicios - 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000
GASTOS DE
PRODUCCION 16.800.000 25.200.000 33.600.000 42.000.000 50.400.000 58.800.000 84.000.000 84.000.000 84.000.000 58.800.000 58.800.000 109.200.000 109.200.000
Meta ventas mensuales 2.400 3.600 4.800 6.000 7.200 8.400 12.000 12.000 12.000 8.400 8.400 15.600 15.600
VENTAS MENSUALES 24.000.000 36.000.000 48.000.000 60.000.000 72.000.000 84.000.000 120.000.000 120.000.000 120.000.000 84.000.000 84.000.000 156.000.000 156.000.000
COMISION SOBRE LAS
VENTAS 720.000 1.080.000 1.440.000 1.800.000 2.160.000 2.520.000 3.600.000 3.600.000 3.600.000 2.520.000 2.520.000 4.680.000 4.680.000
UTILIDAD DESPUES DE
GASTOS Y
COMISIONES
6.480.000 9.720.000 12.960.000 16.200.000 19.440.000 22.680.000 9.301.165 10.501.165 9.301.165 418.835- 418.835- 19.021.165 19.021.165
Meta de ventas 600 900 1.200 1.500 1.800 2.100 3.000 3.000 3.000 2.100 2.100 3.900 3.900
Periodo
EGRESOS MENSUALES
56
Conclusiones
Al realizar el estudio un análisis detallado del interior de la compañía se definió que no cuenta
con un área y una apersona responsable que les permita una correcta comunicación de promoción
de la fundación y mucho menos para la del producto a comercializar y por esta razón es
importante la creación del cargo para este fin.
Es importante la consecución de más aliados estratégicos para garantizar la vinculación
permanente de las mujeres que han sido vulneradas en poderlas ubicar en diferentes áreas
productivas de estas.
Se debe reorganizar los diferentes procesos que existen actualmente y se deben crear aquellos
que garanticen maximizar los recursos.
Al realizar el estudio del mercado y de las diferentes tendencias en el mundo pudimos determinar
que el producto cuenta con cualidades especiales que lo hacen diferente y que le permiten ser una
muy buena alternativa alimenticia para los habitantes de la ciudad de Bogotá y por ende lo
convierte en un proyecto viable.
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![Dofa auditoria[1]](https://static.fdocuments.co/doc/165x107/55b19f4fbb61ebee2e8b45b5/dofa-auditoria1.jpg)
