Planeamiento Estratégico

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INDICE

1. INTRODUCCIÓN 5

2. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS 6

2.1. Objetivo General 6

2.2. Objetivos Específicos 7

3. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 7

4. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO 10

4.1. Direccionamiento Estratégico 114.1.1. Misión 114.1.2. Visión 144.1.3. Valores Corporativos 16

4.2. Análisis Interno y Externo de la empresa 164.2.1. Análisis Interno 174.2.2. Análisis Externo 184.2.3. Análisis de la Competencia 20

4.3. Formulación, Validación y Selección de Objetivos Estratégicos 21

4.4. Alineamiento y presentación final de los objetivos estratégicos 31

4.5. Cuadro de Mando Integral 384.5.1. Mapa Estratégico 394.5.2. Matriz Tablero de Comando 41

4.5.2.1. Fichas de Objetivos Estratégicos 424.5.2.2. Fichas de Definición de Indicadores 514.5.2.3. Fichas de Iniciativas 684.5.2.4. Priorización de iniciativas 86

4.5.3. Software 90

5. CULTURA DE EJECUCIÓN BASA EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS 92

6. CONCLUSIONES 97

7. RECOMENDACIONES 97

1

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INDICE DE TABLAS

Tabla 1 - Resultados de la Evaluación Estratégica..............................................................9Tabla 2 -Matriz de Evaluación de Factores Internos..........................................................17Tabla 3 – Matriz de Evaluación de Factores Externos.......................................................19Tabla 4- Matriz de Perfil Competitivo....................................................................................20Tabla 5 - Análisis de VariablesTabla 6 - Análisis Estructural.................................................................................................22Tabla 7 – Factores que se deben incluir en el análisis de los objetivos estratégicos....25Tabla 8 - Factores Críticos de Éxito......................................................................................30Tabla 9 – Tabla de Objetivos Estratégicos y los factores que contiene..........................30Tabla 10 - ADN's de la Misión...............................................................................................32Tabla 11 – ADN’s de la Visión...............................................................................................32Tabla 12 – Objetivos Estratégicos Alineados......................................................................33Tabla 13 - Incorporación de ADN's de Misión a los Objetivos Estratégicos....................37Tabla 14 - Incorporación de ADN's de Visión a los Objetivos Estratégicos....................37Tabla 15 - Objetivos Estratégicos Alineados para su Operatividad en el Cuadro de Mando Integral.........................................................................................................................38Tabla 16- Matriz Tablero de Comando.................................................................................42Tabla 17 - Objetivos vs Iniciativas.........................................................................................86Tabla 18 - Indicadores............................................................................................................91

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INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 – Radar de Posición Estratégico...................................................11

Ilustración 2 – Misión de COSAPI S.A. antes de reformulación........................13

Ilustración 3 – Misión de COSAPI S.A. después de reformulación...................14

Ilustración 4 – Visión de COSAPI S.A. antes de reformulación.........................15

Ilustración 5 – Visión de COSAPI S.A. después de reformulación....................16

Ilustración 6 – Valores Corporativos..................................................................17

Ilustración 7 – Resultado de la Evaluación de Factores Internos......................19

Ilustración 8 - Resultado de la Evaluación de los Factores Externos................20

Ilustración 9 - Evaluación del Perfil Competitivo...............................................22

Ilustración 10 - Clasificación de Variables según Motricidad y Dependencia....25

Ilustración 11 – Mapa Estratégico.....................................................................41

Ilustración 12- Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 1......................44

Ilustración 13 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 2.....................45

Ilustración 14 – Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 3.....................45







Ilustración 21 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 10...................48







Ilustración 28 - Resultado de la Ficha del Indicador 1.......................................51

Ilustración 29 - Resultado de la Ficha de Indicador 2.......................................52


Ilustración 31 - Resultado de la Ficha del indicador 4.......................................54

3

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Ilustración 35- Resultado de la Ficha del Indicador 8........................................58


Ilustración 37 - Resultado de la Ficha de Indicador 11.....................................61

Ilustración 38 - Resultado de la Ficha del Indicador 12.....................................62





Ilustración 43 - Resultado de la Ficha de la Iniciativa 1....................................67

Ilustración 44 - Resultado de la ficha de la iniciativa 2......................................68

Ilustración 45 - Resultado de la Ficha de la iniciativa 3.....................................68

Ilustración 46 - Resultado de la Ficha de la iniciativa 4.....................................69

Ilustración 47 - Resultado de la Ficha de Iniciativa 5........................................69





Ilustración 52 - Resultado de la Ficha de la Iniciativa 10..................................72







4

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1. INTRODUCCIÓN

Las mediciones son importantes “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”.

El sistema de medición de una organización afecta en demasía el

comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la

organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia

de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión,

derivados de sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, muchas

organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los

clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas, mientras

que motivan y miden la actuación sólo con indicadores financieros. El cuadro

de mando integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de

la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e

integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados

y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

El cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que

traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de

indicadores de actuación. Muchas empresas han adoptado declaraciones de

misión, para comunicar valores y creencias fundamentales a todos los

empleados. La declaración de misión trata creencias fundamentales e identifica

mercados objetivos y productos fundamentales.

El presente trabajo se realizó a partir de la información que se tiene de la

empresa COSAPI S.A., la cual a pesar de ser una gran empresa y

experimentar un gran crecimiento, cuenta con muchas opciones de mejora que

serán develadas a lo largo del desarrollo del planeamiento estratégico.

5

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2. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS

2.1. Objetivo General

Trazar un mapa estratégico de la empresa COSAPI que nos señale los

pasos para alcanzar su visión, haciendo uso de la herramienta de gestión

estratégica “Cuadro de Mando Integral” que nos permita desplegar la estrategia

y realizar un seguimiento y mejora de la misma, convirtiendo los proyectos en

acciones.

2.2. Objetivos Específicos

Aclarar y traducir la estrategia y visión en acciones concretas que

permitan que se cumplan las metas trazadas.

Realizar diagnósticos internos y externos de COSAPI a fin de conocer su

situación actual.

Formular, validar y seleccionar los objetivos estratégicos

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

Redefinir la estrategia en base a resultados.

Diseñar el mapa estratégico de COSAPI.

Desarrollar la matriz tablero de comando con el fin de garantizar el

control, seguimiento y gestión de los objetivos estratégicos.

Integrar la información de las diversas áreas de COSAPI.

6

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3. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Para definir el diagnostico organizacional se optó por usar la herramienta

Radar de Posición Estratégica. Esta herramienta nos ayudará a efectuar un

análisis que nos permita conocer la situación real de la organización en tiempo

real, con el fin de descubrir problemas y áreas de oportunidad para realizar las

acciones correctivas necesarias, aprovechando las oportunidades que se

presentan.

En el diagnostico examinaremos y mejoraremos los sistemas y prácticas de la

comunicación interna y externa de COSAPI S.A. en todos sus niveles.

El diagnostico organizacional centrado en la estrategia tiene 5 principios, los

cuales son analizados en la herramienta mencionada.

Movilización : movilizar la organización para el cambio a través del

liderazgo ejecutivo.

Traducción : traducir la estrategia en términos operacionales

Alineamiento : alinear la organización en torno a la estrategia

Motivación : motivar para hacer de la estrategia un trabajo de todos

La gestión de la estrategia : gestionar la estrategia a través de un

proceso continuo

7

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A continuación presentamos la tabla 1, que contiene los resultados de la

herramienta de acuerdo a una puntuación de 0 a 5, en donde por cada ítem en

mención se evaluó una serie de actividades, siendo el resultado de la tabla el

promedio de dichos valores.

Tabla 1 - Resultados de la Evaluación Estratégica

Movilizar

La visión, misión y estrategia están claramente definidas 0

Los ejecutivos lideran el cambio estratégico y crean equipo líder del

proyecto

0

Los ejecutivos comunican el sentido de urgencia 0.25

Traducir

La estrategia esta explicitada a través de un mapa estratégico como

parte del proceso de planeamiento: los objetivos estratégicos

0

Los indicadores son utilizados para comunicar la estrategia y son

balanceados en las perspectivas

0

Las metas son establecidas para cada indicador y las iniciativas

estratégicas son claramente definidas

0

Alinear

La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las

unidades de negocio

0.75

La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las

unidades de negocio

0.75

Motivar

La comunicación es abierta y transparente, para que sea fluida 1

Las metas individuales están establecidas y determinadas 0.25

Mediante la remuneración variable, la empresa asocia talentos 1

Gestionar

El presupuesto está establecido y existe un método de seguimiento 0.75

La empresa tiene sistemas para seguimiento de las operaciones 1

La empresa realiza un seguimiento sistemático de la gestión

estratégica

0.75

Fuente: Elaboración propia a partir de la Herramienta Radar Estratégico

8

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El gráfico 1, es el resultado de los datos consolidados por la tabla 1. El radar de

posición estratégica es la gráfica dinámica.

Ilustración 1 – Radar de Posición Estratégico

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

0.0

0.5

1.0

0.0 0.0

0.3

0.0 0.0 0.0

0.8

0.8

1.0

0.3 1.0

0.8

1.0 0.8

RADAR DE POSICIÓN ESTRATÉGICA

Fuente: Elaboración propia a partir de la Herramienta Radar Estratégico

9

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4. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO

4.1. Direccionamiento Estratégico

El éxito de COSAPI S.A. se basa en definir hacia dónde va y así conocer el

grado de crecimiento y expansión que la empresa tiene. De esta forma se

logrará la generación de utilidades que le permitirá su permanencia en el

mercado a través del tiempo.

Para ello es necesario conocer el entorno en que la empresa se desarrolla con

la finalidad de identificar las oportunidades y riesgos, elaborando de esta

manera las condiciones y estrategias para lograr el crecimiento.

Para lograr este fin se realizará una evaluación de la misión, visión y valores

corporativos.

Primero presentaremos la misión de COSAPI S.A. que se encuentra en la

página web, la cual se sometió a una evaluación. Tal como podremos apreciar,

la misión de la empresa cuenta con ciertas opciones de mejora que serán

presentadas en una reformulación de la misión para así poder cumplir con los

requisitos indispensables en la elaboración de la misma.

10

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4.1.1. Misión

La misión de COSAPI representará la razón fundamental por la cual esta

empresa existe.

Ilustración 2 – Misión de COSAPI S.A. antes de reformulación

Fuente: Elaboración propia a partir del Software V & B consultores PE-BSC

Las principales falencias encontradas en la misión presentada residen en la

falta de simpleza de la misma. No es concisa y tampoco directa. Requiere una

reformulación.

11

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Ilustración 3 – Misión de COSAPI S.A. después de reformulación


La misión reformulada es una misión con fortalezas. Los ADN’s de la misión

cumplen con los requisitos que debe tener la elaboración de la misma.

Es así, que obtenemos la siguiente Misión:

“Somos una empresa que brinda servicios de desarrollo de Ingeniería,

Construcción y Gerencia de Proyectos que cumple los plazos y

presupuestos previstos con calidad y seguridad, contribuyendo al éxito y

satisfacción de nuestros clientes. Asimismo contamos con un buen clima

laboral, promoviendo el desarrollo personal y profesional de nuestros

colaboradores”

12

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4.1.2. Visión

La visión será la anticipación de un futuro realista, verosímil y atractivo para

COSAPI S.A.

La visión de COSAPI S.A. al igual que la misión también sufrirá modificaciones.

Ilustración 4 – Visión de COSAPI S.A. antes de reformulación


La visión de la empresa requiere que ésta sea memorable, más descriptiva del

futuro de la organización, más retadora entre otras características que

podemos apreciar son los puntos débiles de la presente formulación de visión.

13

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Ilustración 5 – Visión de COSAPI S.A. después de reformulación


Encontramos en la visión reformulada una visión con fortalezas, donde las

observaciones anotadas de la Visión anterior han sido superadas.

Es así, que obtenemos la siguiente Visión:

“Ser la empresa de ingeniería, construcción y gerencia de proyectos

reconocida como la mejor en los proyectos, mercados y

emprendimientos donde participemos a través de la satisfacción de

nuestros clientes”

14

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4.1.3. Valores Corporativos

Los valores corporativos constituyen el conjunto de creencias básicas que dan

un sentido noble y ético a nuestra actividad laboral.

Ilustración 6 – Valores Corporativos


De acuerdo al cuadro de valores, notamos que existe un trabajo pendiente en

materia de promoción de valores. Estos principios permitirán alinear a los

colaboradores con los objetivos estratégicos de la compañía, por ello es

importante promoverlos en el día a día.

4.2. Análisis Interno y Externo de la empresa

El Software V & B consultores PE-BSC utiliza la matriz FLOR (fortalezas,

limitaciones, oportunidades y riesgos) para realizar los análisis interno y

externo de una organización.

15

|

El análisis FLOR constituye a la fecha una de las herramientas más robustas

que provee de insumos necesarios para el proceso de análisis estratégica,

proporcionando la información necesaria para la planificación e implantación de

acciones y medidas correctivas, favoreciendo la innovación y estimulando la

generación de nuevos proyectos.

4.2.1. Análisis Interno

Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular,

dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos

factores establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar

sus objetivos. En el proceso de planificación, es importante tomar en

consideración estos factores internos.

En el caso particular de COSAPI S.A., nos encontramos frente a una empresa

con fortalezas que se encuentra experimentando un crecimiento sin

precedentes a lo largo de sus 50 años de existencia.

Tabla 2 -Matriz de Evaluación de Factores Internos


16

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Ilustración 7 – Resultado de la Evaluación de Factores Internos


De acuerdo a la evaluación realizada por el software encontramos que COSAPI

S.A. es una organización con fortalezas. Sin embargo, notamos que existen

algunas limitaciones que deben de ser trabajadas para seguir por el camino del

éxito.

4.2.2. Análisis Externo

Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la

operación de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo,

mientras que otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor

puede influir de manera positiva en una compañía y negativamente en otra,

dependiendo de la misión y objetivos de la compañía.

En el caso de COSAPI S.A., nos encontramos frente a una empresa con

oportunidades debido a que actualmente se vive un ambiente socioeconómico

favorable para el país. El crecimiento de la empresa depende de forma muy

sólida, del crecimiento del país. A esto se suma que el sector construcción es

uno de los sectores que más ha crecido en los últimos años.

17

|

Tabla 3 – Matriz de Evaluación de Factores Externos

Fuente:

Elaboración propia a partir del Software V & B consultores PE-BSC

Ilustración 8 - Resultado de la Evaluación de los Factores Externos

Fuente:


De acuerdo a la evaluación realizada por el software encontramos que COSAPI

S.A. es una organización con oportunidades. Sin embargo, notamos que

cuenta con algunos riesgos que se deben de minimizar. Estos riesgos por ser

de naturaleza externa no dependen de la empresa, empero se pueden

minimizar.

18

|

4.2.3. Análisis de la Competencia

Conocer a la competencia es necesario para determinar cuáles son sus

fortalezas y debilidades. El software V & B consultores usa una matriz de perfil

competitivo, la cual resalta los factores claves para el éxito en el mercado de

otras empresas del mismo rubro.

Tabla 4- Matriz de Perfil Competitivo


De la tabla 4, se desprende que COSAPI S.A. ocupa a nivel nacional un

segundo lugar expectante con respecto a su mayor competencia el Grupo

Graña y Montero S.A. Para realizar la matriz de perfil competitivo se usaron los

factores claves para el éxito que requieren las empresas del rubro para

sobresalir en el mercado. A pesar de encontrarse en un meritorio segundo

lugar, cabe recalcar que de acuerdo a la clasificación obtenida COSAPI S.A. es

considerada como una empresa con un perfil competitivo bastante elevado.

Este resultado se puede apreciar mejor según ilustración 9.

19

|

Ilustración 9 - Evaluación del Perfil Competitivo


4.3. Formulación, Validación y Selección de Objetivos Estratégicos

El Software V & B consultores PE-BSC utiliza la matriz FLOR para encontrar

los objetivos estratégicos. De esta manera, se comparó los factores claves

internos y externos de tal forma que el análisis que se realizó se llevó a cabo

de forma integral.

Para cumplir con este fin, se efectuó un análisis estructural, el cual midió el

grado de motricidad y dependencia de cada una de las variables expuestas y

su posición en un determinado cuadrante para la mejor formulación de los

objetivos estratégicos.

20

|

Tabla 5 - Análisis de Variables

Fuente:


En la tabla 5, se encuentra el consolidado de todas las variables de fortalezas,

limitaciones, oportunidades y riesgos que nuestras matrices de análisis interno

y externo nos otorgaron.

Tabla 6 - Análisis Estructural

Fuente:


21

|

En la tabla 6 se muestran los valores en los casilleros según la influencia que

tienen los factores de las filas en los de las columnas, bajo los siguientes

valores:

0: Nula

1: Débil

2: Moderada

3: Fuerte

4: Muy Fuerte

La suma de cada fila, determina la motricidad de cada variable y la suma de

cada columna determina la dependencia de cada variable.

Una variable tiene motricidad sobre otra cuando influye sobre ésta. Un caso

similar se da en la dependencia. Cuando una variable es influida por otras, ello

significa que esa variable tiene dependencia de las demás.

22

|

Ilustración 10 - Clasificación de Variables según Motricidad y

Dependencia

Fuente:


Aquellas variables con mayor motricidad y menor dependencia son llamadas

INDEPENDIENTES. Estas variables son las más importantes en nuestro

planeamiento. Las variables DEPENDIENTES, que son poco motrices y muy

dependientes pueden eliminarse con el objeto de reducir el número de

variables o indicadores considerados. Las variables AUTONOMAS son muy

poco motrices y a la vez poco dependientes, por lo que pueden ser eliminados

de nuestra investigación. Finalmente las variables AMBIGUAS, muestran altos

valores de influencia y a la vez altos valores de dependencia. Su posibilidad de

descarte será evaluado a partir de la posición en la que se encuentren.

El software V & B Consultores PE-BSC nos otorga una ayuda visual para elegir

con responsabilidad si alguno de las variables debe ser considerada para la

formulación de los objetivos estratégicos.

23

|

Tabla 7 – Factores que se deben incluir en el análisis de los objetivos

estratégicos

Factores Coordenadas deRanking

Estratégico

¿Incluir

este

factor?Código

(Dimensión)

Nombre

Motricidad

(y)

Dependencia

(x)

F1

Capacidad de

inversión y

apropiado sistema

de distribución

19.00 60.00 A SI

O2

Atender a nuestro

clientes potenciales,

debido al

crecimiento

económico del país

56.00 34.00 R SI

L3

Ineficiente control

de gastos en

materiales y

equipos en

provincia

33.00 17.00 L SI

L1Falta de motivación

o inventivo hacia los

colaboradores

35.00 22.00 J SI

R6

Protestas sociales

eventuales que

afectan el

transporte de los

materiales a Obra

( Bloque de

28.00 16.00 AD NO

24

|

Carreteras)

F7 Plan de marketing

bien elaborado

33.00 22.00 G NO

O6 Participación en

proyectos Estatales

48.00 38.00 V NO

F2

Capacitaciones

constantes para el

desarrollo personal

y profesional de los

colaboradores

40.00 32.00 B SI

F6 Moderna

infraestructura

28.00 21.00 F SI

O5

Mejoramiento de

condiciones

laborales mediante

avances

tecnológicos

29.00 22.00 U SI

L6

Personal de

provincia no se

encuentra

debidamente

capacitado

31.00 25.00 O SI

R5Personal renuncia

por mejores ofertas

económicas

33.00 27.00 AC SI

F8Relación armoniosa

37.00 33.00 H SI

25

|

con las

comunidades que

se ven afectadas

por los proyectos

que se desarrollan

en locaciones

alejadas

L2

Falta de

procedimientos

debidamente

formalizados para

realizar las labores

diarias

39.00 35.00 K SI

F4

Diversificación de

unidades de

negocio que se

acoplan a los

requerimientos del

mercado

48.00 45.00 D SI

F5Eficientes

tecnologías de la

información

87.00 87.00 E SI

L7

Sistema de

remuneraciones no

es acorde al

mercado

29.00 29.00 P NO

O3

Constante

crecimiento del

87.00 87.00 S SI

26

|

sector Construcción

O4

Extensión de

operaciones de

Ingeniería a otros

países de la región

47.00 50.00 T SI

R4

Incumplimiento de

plazos de entrega

de materiales por

parte de los

proveedores

16.00 19.00 AB SI

F3

Certificación de

Calidad ISO 9001,

Seguridad y Salud

Ocupacional ISO

18001 y Ambiental

ISO 14001

28.00 32.00 C SI

O1

Alianzas

estratégicas con

clientes y

proveedores

54.00 58.00 Q SI

R1Alto costo de la

maquinaria para la

construcción

16.00 20.00 Y SI

L4

Ineficiente

distribución de

funciones

operativas

21.00 26.00 M NO

O7 20.00 25.00 W SI

27

|

Precios

competitivos

R3

Falta de

aprovisionamiento

de materiales de

construcción

16.00 21.00 AA SI

F9

Sistema

organizacional

totalmente

integrado

30.00 38.00 I NO

L5

Insuficiente

publicidad en

relación a grandes

obras que realiza la

empresa

74.00 87.00 N SI

O8

Ser considerados

como la principal

opción en servicios

de ingeniería en el

país

55.00 70.00 X SI

R2

Aparición de

nuevos

competidores en el

mercado

30.00 49.00 Z SI


Para realizar la selección de las variables se trazó una directriz desde la

esquina inferior izquierda hacia la esquina superior derecha. Todas aquellas

28

|

variables que se encontrasen para el lado izquierda serían las candidatas a ser

incluidas en el análisis, mientras que las otras serían candidatas a ser

desechadas. Definitivamente una gran ayuda al momento de realizar la

selección de variables que se realizó.

Una vez que el análisis y selección de variables se ha efectuado, la tabla 8 nos

mostrará el consolidado del resultado.

Tabla 8 - Factores Críticos de Éxito


Asimismo, la tabla 8 nos muestra la procedencia de las variables que se han

seleccionado para formular los objetivos estratégicos.

Es así, que mediante la combinación de las distintas variables seleccionadas

se formulan los objetivos estratégicos.

29

|

Tabla 9 – Tabla de Objetivos Estratégicos y los factores que contiene

OBJETIVOS ESTRATEGICOS FACTORES

Acrecentar el nivel de satisfacción de los clientes.

Asegurar el cumplimiento de los procedimientos que

garantizan la calidad de los proyectos

Aumentar el número de capacitaciones al año

Aumentar la participación en el mercado

Contar con precios competitivos

Desarrollar nuevas unidades de negocio que se

acoplen a las exigencias del mercado.

Elevar el número de alianzas estratégicas con

clientes valiosos

Formar e incentivar a los colaboradores

Fortalecer la estructura organizacional

Incrementar la rentabilidad de la organización

Incrementar los controles de gestión de gastos

Mejorar el clima laboral

Mejorar las capacidades tecnológicas

Mejorar los índices de adjudicación de licitaciones

Mejorar los tiempos de entrega del proyecto

Potenciar las tecnologías de información de la

organización


En la tabla 9, se muestran los factores que influenciaron a redactar cada uno

de los objetivos estratégicos de la organización. Es mediante este análisis que

se termina con la formulación, validación y selección de objetivos estratégicos

de la empresa COSAPI S.A., para dar lugar a la alineación y presentación final

de objetivos estratégicos.

30

|

4.4. Alineamiento y presentación final de los objetivos estratégicos

Una vez que los objetivos estratégicos son formulados, se debe de verificar si

estos se encuentran alineados a la misión y visión de COSAPI S.A. Los

objetivos estratégicos nos apoyarán a alcanzar nuestra visión, manteniendo la

misión de nuestra empresa.

El proceso inicia con la extracción de los ADN’s de la misión y visión, con el fin

de verificar si cada objetivo estratégico trazado se encuentra alineado a la

Misión y Visión de COSAPI S.A.

Tabla 10 - ADN's de la Misión

ADN'S DE LA MISION (5)

Ser una empresa que brinda servicios de desarrollo de ingeniería,

construcción y Gerencia de Proyectos

Llevar a cabo los proyectos con calidad, seguridad y dentro del plazo y

presupuestos establecidos

Contribuir al éxito y la satisfacción de nuestros clientes.

Contar con un buen clima laboral

Promover el desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores


En la tabla 10, podemos apreciar los ADN’s de la Misión redactada en el

direccionamiento estratégico.

31

|

Tabla 11 – ADN’s de la Visión

ADN'S DE LA VISION (3)

Ser la empresa de ingeniería, construcción y Gerencia de Proyectos

reconocida como la mejor en proyectos, mercados y emprendimientos donde

participemos

Satisfacer a nuestros clientes

Atesorar un gran grupo humano


En la tabla 11, podemos apreciar los ADN’s de la Visión redactada en el

direccionamiento estratégico.

Tabla 12 – Objetivos Estratégicos Alineados

OBJETIVO

ESTRATEGICO

Misión

(ADN)

Visión

(ADN)¿ALINEADO?

Acrecentar el

nivel de

satisfacción de

los clientes.

Llevar a cabo los

proyectos con

calidad, seguridad

y dentro del plazo

y presupuestos

establecidos

Satisfacer a nuestros

clientesSI

Asegurar el

cumplimiento

de los

procedimientos

que garantizan

la calidad de los

proyectos

Llevar a cabo los

proyectos con

calidad, seguridad

y dentro del plazo

y presupuestos

establecidos

Ser la empresa de

ingeniería, construcción

y Gerencia de Proyectos

reconocida como la

mejor en proyectos,

mercados y

emprendimientos donde

participemos

SI

Aumentar el

número de

capacitaciones

al año

Promover el

desarrollo

personal y

profesional de

Atesorar un gran grupo

humano

SI

32

|

nuestros

colaboradores

Aumentar la

participación en

el mercado

Ser una empresa

que brinda

servicios de

desarrollo de

ingeniería,

construcción y

Gerencia de

Proyectos

Ser la empresa de



reconocida como la

mejor en proyectos,

mercados y


participemos

SI

Contar con

precios

competitivos

Ser una empresa

que brinda

servicios de

desarrollo de

ingeniería,

construcción y

Gerencia de

Proyectos


clientesSI

Desarrollar

nuevas

unidades de

negocio que se

acoplen a las

exigencias del

mercado.

Ser una empresa

que brinda

servicios de

desarrollo de

ingeniería,

construcción y

Gerencia de

Proyectos


clientesSI

Elevar el

número de

alianzas

estratégicas

con clientes

valiosos

Ser una empresa

que brinda

servicios de

desarrollo de

ingeniería,

construcción y

Gerencia de


clientes

SI

33

|

Proyectos

Formar e

incentivar a los

colaboradores

Promover el

desarrollo

personal y

profesional de

nuestros

colaboradores


humanoSI

Fortalecer la

estructura

organizacional

Ser una empresa

que brinda

servicios de

desarrollo de

ingeniería,

construcción y

Gerencia de

Proyectos


humanoSI

Incrementar la

rentabilidad de

la organización

Ser una empresa

que brinda

servicios de

desarrollo de

ingeniería,

construcción y

Gerencia de

Proyectos

Ser la empresa de



reconocida como la

mejor en proyectos,

mercados y


participemos

SI

Incrementar los

controles de

gestión de

gastos

Ser una empresa

que brinda

servicios de

desarrollo de

ingeniería,

construcción y

Gerencia de

Proyectos

Ser la empresa de



reconocida como la

mejor en proyectos,

mercados y


participemos

SI

Mejorar el clima

laboral

Contar con un

buen clima laboral


humanoSI

Mejorar las Ser una empresa Ser la empresa de SI

34

|

capacidades

tecnológicas

que brinda

servicios de

desarrollo de

ingeniería,

construcción y

Gerencia de

Proyectos



reconocida como la

mejor en proyectos,

mercados y


participemos

Mejorar los

índices de

adjudicación de

licitaciones

Ser una empresa

que brinda

servicios de

desarrollo de

ingeniería,

construcción y

Gerencia de

Proyectos

Ser la empresa de



reconocida como la

mejor en proyectos,

mercados y


participemos

SI

Mejorar los

tiempos de

entrega del

proyecto

Llevar a cabo los

proyectos con

calidad, seguridad

y dentro del plazo

y presupuestos

establecidos


clientesSI

Potenciar las

tecnologías de

información de

la organización

Ser una empresa

que brinda

servicios de

desarrollo de

ingeniería,

construcción y

Gerencia de

Proyectos

Ser la empresa de



reconocida como la

mejor en proyectos,

mercados y


participemos

SI


En la tabla 12, se puede observar cómo es que los objetivos estratégicos se

van alineando uno a uno con respecto a los ADN’s de la misión y la visión.

35

|

Cabe señalar que los objetivos estratégicos pueden estar alineados con uno o

más ADN’s de la misión y visión, tal como se puede apreciar en el archivo

adjunto realizado en el software.

Tabla 13 - Incorporación de ADN's de Misión a los Objetivos Estratégicos

ADN's MISIÓN ¿Incorporación?

Ser una empresa que brinda servicios de desarrollo de

ingeniería, construcción y Gerencia de Proyectos NO

Llevar a cabo los proyectos con calidad, seguridad y dentro

del plazo y presupuestos establecidosNO

Contribuir al éxito y la satisfacción de nuestros clientes. NO

Contar con un buen clima laboral NO

Promover el desarrollo personal y profesional de nuestros

colaboradoresNO


Tabla 14 - Incorporación de ADN's de Visión a los Objetivos Estratégicos

ADN's VISIÓN ¿Incorporación?

Ser la empresa de ingeniería, construcción y Gerencia de

Proyectos reconocida como la mejor en proyectos,

mercados y emprendimientos donde participemos

NO

Satisfacer a nuestros clientes NO

Atesorar un gran grupo humano NO


De acuerdo a lo objetivos estratégicos desarrollados los ADN’s tanto de la

misión y la visión ya se encuentran implícitos en estos, por lo tanto su

36

|

incorporación a los objetivos estratégicos sería redundante y no se tomaran en

cuenta para ser incorporados.

Tabla 15 - Objetivos Estratégicos Alineados para su Operatividad en el

Cuadro de Mando Integral

OBJETIVO ESTRATEGICO

Acrecentar el nivel de satisfacción de los clientes.

Asegurar el cumplimiento de los procedimientos que garantizan la calidad de

los proyectos

Aumentar el número de capacitaciones al año

Aumentar la participación en el mercado

Contar con precios competitivos

Desarrollar nuevas unidades de negocio que se acoplen a las exigencias del

mercado.

Elevar el número de alianzas estratégicas con clientes valiosos

Formar e incentivar a los colaboradores

Fortalecer la estructura organizacional

Incrementar la rentabilidad de la organización

Incrementar los controles de gestión de gastos

Mejorar el clima laboral

Mejorar las capacidades tecnológicas

Mejorar los índices de adjudicación de licitaciones

Mejorar los tiempos de entrega del proyecto

Potenciar las tecnologías de información de la organización


4.5. Cuadro de Mando Integral

EL Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de administración que va

más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran

37

|

evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su

visión y estrategia. Esta herramienta, proporciona a los gerentes una mirada

global del desempeño del negocio.

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada

una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar

mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que

consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a través de la organización.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones

correctivas oportunas.

4.5.1. Mapa Estratégico

El mapa estratégico de una empresa es el aporte conceptual más importante

en el Cuadro de Mando Integral.

38

Ilustración 11 – Mapa Estratégico


4.5.2. Matriz Tablero de Comando

En la ilustración 11, se observa el Mapa Estratégico de COSAPI S.A. El nivel

más bajo se reserva para la perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje, seguido

por la perspectiva de Procesos Internos, perspectiva de Clientes y finalmente la

perspectiva de finanzas.

El Software V & B consultores PE-BSC nos permite hacer uso de la Matriz

Tablero de Comando, una tabla que nos sirve para poder monitorear mediante

indicadores financieros y no financieros, el alcance de las metas, haciendo uso

de los inductores y los planes de acción.

La Matriz Tablero de Comando es una tabla que permite establecer el modo de

gerenciar cada objetivo del Mapa Estratégico en cada una de las Perspectivas

(Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje). Posibilita vincular cada Objetivo

Estratégico con un Inductor, este inductor con su respectiva Iniciativa, y por

ultimo cada Iniciativa con un respectivo Indicador.

En esta sección, después de haber realizado el adecuado análisis para

establecer los objetivos estratégicos y alinearlos a la misión y visión,

agrupándolos de acuerdo a los grupos estratégicos y trazando las líneas

estratégicas para su establecimiento de causa y efecto, se determina de esta

manera los inductores, las iniciativas y los indicadores.

|

Tabla 16- Matriz Tablero de Comando


4.5.2.1. Fichas de Objetivos Estratégicos

El Software V & B consultores PE-BSC utiliza fichas de Objetivos Estratégicos

para brindarnos, de manera específica, un alcance acerca de lo que realmente

se busca de cada uno de los objetivos planeados; así como que se espera, que

se asegura, y quien será el responsable de cada uno de ellos.

La Ficha de Objetivos Estratégicos es una herramienta que se utiliza para

poder definir claramente el objetivo buscado, conceptualizar la medición y

asignar un responsable de la organización que lo va a gestionar.

41

|

En esta ficha se detalla información clave que nos permite tener un panorama

más amplio acerca de que es lo que se desea obtener de cada uno de los

Objetivos Estratégicos.

Ilustración 12- Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 1


Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Acrecentar el

nivel de satisfacción de los clientes), se define que se desea incrementar el

grado de satisfacción de los clientes para generar fidelización por parte de ellos

hacia COSAPI S.A.

Ilustración 13 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 2


42

|

Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Asegurar el

cumplimiento de los procedimientos que garantizan la calidad de los

proyectos), se define que se desea constatar la existencia de procedimientos

de calidad en la ejecución de los proyectos desarrollados por COSAPI S.A.

Ilustración 14 – Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 3


Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Aumentar el

número de capacitaciones al año), se define que se desea aumentar las

capacitaciones para que de esta manera mejoren los conocimientos,

habilidades, actitudes y conductas de las personas en los puestos de trabajo de

COSAPI S.A.

43

|



Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Aumentar la

participación en el mercado), se define que se desea incrementar el porcentaje

de participación en el mercado para que COSAPI S.A llegue a ser la primera

opción ante futuros clientes.



Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Contar con

precios competitivos), se define que se desea mantener, mediante precios de

acuerdo al mercado, la idealización de los clientes hacia COSAPI S.A

44

|



Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Desarrollar

nuevas unidades de negocio que se acoplen a las exigencias del mercado), se

define que se desea implementar nuevas unidades de negocio las cuales

satisfagan al mercado por su diversidad y fortalezcan la cadena de valor de

COSAPI S.A



Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Elevar el

número de alianzas estratégicas con clientes valiosos), se define que se espera

poder ejecutar más proyectos con el respaldo de nuevos clientes estratégicos

que se vienen incorporando a COSAPI S.A.

45

|



Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Formar e

incentivas a los colaboradores), se define que se necesita que los

colaboradores de COSAPI S.A, mediante la formación e incentivo, aumenten

su productividad, aumente la competitividad entre ellos y se reduzca el

ausentismo. Hay que considerar que de esta manera se benefician ambas

partes, COSAPI S.A y los colaboradores.



Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Fortalecer la

Estructura Organizacional), se define que se espera afianzar el nexo existente

46

|

entre los integrantes de la organización, para establecer una solidez estructural

en COSAPI S.A.



Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Incrementar la

rentabilidad de la organización), se define que se desea tener una rentabilidad

económica creciente, debido al eficiente rendimiento de los activos y la

excelente gestión empresarial de COSAPI S.A.



Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Incrementar los

controles de gestión de gastos), se define que se espera llevar un control o

47

|

seguimiento de los gatos que se realiza en cada proyecto, para de esta manera

evitar gastos innecesarios en el desarrollo de los mismos en COSAPI S.A.



Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Mejorar el clima

laboral), se define que se necesita que los colaboradores de COSAPI S.A.

convivan en un ambiente agradable y bueno para ellos, en el cual se sientan

cómodos y puedan desarrollar su labor con alto rendimiento.



Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Mejorar las

capacidades tecnológicas), se define que se desea alcanzar la eficiencia

48

|

operativa para el desarrollo de cada una de los proyectos adjudicados. COSAPI

S.A pretende poseer tecnología de punta en cada proceso que intervenga en el

desarrollo del proyecto.



Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Mejorar los

índices de adjudicación) se define que se intenta poseer la adjudicación de más

proyectos para COSAPI S.A, de esta manera se generan nuevos que harán

que COSAPI S.A. siga creciendo.



Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Mejorar los

tiempos de entrega del proyecto), se define que se desea aumentar el nivel de

49

|

satisfacción del cliente con la disminución de tiempos en el desarrollo de los

proyectos realizados por COSAPI S.A, y no solo en la ejecución sino también

en la planeación de los mismos, para que la entrega se dé en los tiempos

determinados.



Con respecto al Objetivo Estratégico ingresado en el software (Potenciar las

tecnologías de información de la organización), se define que se pretende

elevar los paramétricos económicos básicos, métodos de organización,

productividad y eficiencia, que las tecnologías de información van a constituir

para que COSAPI S.A eleve sus tasas de crecimiento económico.

4.5.2.2. Ruta Metodológica PCMI

La Ruta metodológica es una herramienta que se utiliza para poder definir

claramente el objetivo buscado, conceptualizar la medición y determinar el

indicador con el que se va evaluar su progreso.

50

Tabla 17 - Ruta Metodológica

Objetivo Definición del Objetivo Conceptualizar la Medición Indicadores

Establecer el Objetivo a MedirAclarar el Objetivo Buscado ¿Que quiero

realmente conseguir?¿Que necesito asegurar para conceptualizar la Medición?

Crear los indicadores ¿Con que KPI Medir?

Acrecentar el nivel de satisfacción de los clientes. Aumentar la satisfacción de los clientesQue los clientes sean fieles a la empresa

Índice de satisfacción del cliente

Asegurar el cumplimiento de los procedimientos que garantizan la calidad de los proyectos

Desarrollar los proyectos con la calidad que el mercado exige

Que el desarrollo de los proyectos contengan estándares de calidad

% de cumplimiento de procedimientos que aseguran la calidad

Aumentar el número de capacitaciones al año Mejorar el desempeño de los colaboradoresQue la empresa brinde más capacitaciones al año

Roi de la capacitación

Aumentar la participación en el mercado Tener mayor participación en el mercadoQue la empresa aumente su participación en el mercado

% de participación en el mercado

Contar con precios competitivos Captar más clientesQue los clientes se fidelicen con la empresa

Porcentaje de incremento de adjudicaciones de proyectos

Desarrollar nuevas unidades de negocio que se acoplen a las exigencias del mercado.

Tener mayor participación en el mercado, cubriendo así las necesidades de los clientes.

Que la empresa sea la más solicitada por su diversidad de unidades de negocio

% de aumento de nuevos clientes

Elevar el número de alianzas estratégicas con clientes valiosos

Fidelizar a los clientes valiosos Sum % de nuevas alianzas estratégicas

Formar e incentivar a los colaboradores Contar con colaboradores eficientes Que los colaboradores se sientan identificados con la empresa

Índice de satisfacción laboral

Fortalecer la estructura organizacional Afianzar la estructura organizacionalQue la empresa se encuentre debidamente integrada

Índice de satisfacción del cliente interno

Incrementar la rentabilidad de la organización Aumentar la utilidad de la empresa Posicionamiento de la empresa ROI de la utilidad

Incrementar los controles de gestión de gastos Disminuir los gastos innecesariosGenerar ahorro en el proceso de compras

Índice de aumento de la productividad

Mejorar el clima laboralCrear un ambiente cómodo para los colaboradores

Que el ambiente del colaborador sea agradable, para que desempeñe su labor eficientemente

Índice de clima laboral

Mejorar las capacidades tecnológicas Aumenta la eficiencia operativaQue se desarrollen proyectos con mejoras tecnológicas

% de proyectos implementados con mejoras tecnológicos

Mejorar los índices de adjudicación de licitaciones Elevar el número de proyectos adjudicadosQue la empresa continúe creciendo

% de aumento de licitaciones ganadas

Mejorar los tiempos de entrega del proyectoEntregar los proyectos dentro de los plazos establecidos

Satisfacción de los clientes Índice de disminución de tiempos de entrega de proyectos

Potenciar las tecnologías de información de la organización

Eficiencia de la ejecución de los procesos Que los colaboradores cuenten con las herramientas necesarias para cumplir con su labor diaria

Índice de software potenciados

|

con eficiencia

52

4.5.2.3. Fichas de Definición de Indicadores

La ficha de indicadores es una herramienta que se utiliza para poder definir

claramente el indicador, su tipo, el responsable de la medición del indicador, su

fórmula de cálculo, la fuente de verificación en donde se podrá corroborar el

valor del indicador, la frecuencia de medición del indicador, la unidad en la que

se mide el indicador, la línea base o valor del indicador y por último la fecha

línea base o fecha en la que se realizó la medición.

Ilustración 28 - Resultado de la Ficha del Indicador 1


|

El indicador antes visualizado (% De aumento de licitaciones ganadas) nos

hace referencia al % de incremento de licitaciones ganadas si se efectuara su

respectivo Plan de aumento de Licitaciones ganadas. Con este indicador

podremos determinar cuan efectivo fue el Plan después del tiempo que tomo

aplicarlo.

Ilustración 29 - Resultado de la Ficha de Indicador 2


54

|

El indicador antes visualizado (% De aumento de nuevos clientes) nos hace

referencia al % de incremento de nuevos clientes si se efectuara su respectivo

Plan de desarrollo de nuevas unidades. Con este indicador podremos

determinar cuan efectivo fue el Plan después del tiempo que tomo aplicarlo.


55

|


El indicador antes visualizado (%De cumplimiento de procedimientos que

aseguran la calidad) nos hace referencia al % de efectividad si se efectuara su

respectivo Plan de monitoreo de cumplimiento de los procedimientos de

calidad, para garantizar procedimientos de calidad en los procesos de los

proyectos. Con este indicador podremos determinar cuan efectivo fue el Plan

después del tiempo que tomo aplicarlo.

Ilustración 31 - Resultado de la Ficha del indicador 4


56

|

El indicador antes visualizado (% De nuevas alianzas estratégicas) hace

referencia al % de aumento de nuevas alianzas estratégicas si se efectuara su

respectivo Programa de creación nuevas alianzas estratégicas. Con este

indicador podremos determinar cuan efectivo fue el Plan después del tiempo

que tomo aplicarlo.



57

|

El indicador antes visualizado (% De participación en el mercado) nos hace

referencia al % de incremento de la participación en el mercado si se efectuara

su respectivo Plan de aumento de proyectos adjudicados. Con este indicador


aplicarlo.


58

|


El indicador antes visualizado (% De proyectos implementados con mejoras

tecnológicas) nos hace referencia al % de efectividad si se efectuara su

respectivo Programa de desarrollo tecnológico, para aumentar el uso de

tecnología de punta en la ejecución de los proyectos. Con este indicador


aplicarlo.


59

|


El indicador antes visualizado (Índice de aumento de la productividad) nos hace

referencia al % de efectividad si se efectuara su respectivo Plan de

mejoramiento de la productividad, para disminuir la utilización de horas-

hombres en el desarrollo de un proyecto. Con este indicador podremos

determinar cuan efectivo fue el Plan después del tiempo que tomo aplicarlo.

Ilustración 35- Resultado de la Ficha del Indicador 8

60

|


El indicador antes visualizado (Índice de Clima Laboral) nos hace referencia al

estado de satisfacción de los colaboradores en referencia al clima laboral si se

efectuara su respectivo Programa de integración laboral. Con este indicador


aplicarlo.



61

|

El indicador antes visualizado (Índice de disminución de tiempos de entrega de

los proyectos) nos hace referencia al % de efectividad si se efectuara su

respectivo Programa de control de tiempos, para la disminución de tiempos en

el desarrollo total del proyecto. Con este indicador podremos determinar cuan

efectivo fue el Plan después del tiempo que tomo aplicarlo.

Ilustración – Resultado de la Ficha del Indicador 10

62

|


El indicador antes visualizado (Índice de satisfacción del cliente) nos hace

referencia al % de aumento de la satisfacción de los clientes, que tiene

COSAPI S.A, en cada proyecto realizado si se efectuara su respectivo Plan de

aumento de satisfacción del cliente. Con este indicador podremos determinar

cuan efectivo fue el Plan después del tiempo que tomo aplicarlo.

Ilustración 37 - Resultado de la Ficha de Indicador 11


63

|

El indicador antes visualizado (Índice de satisfacción del Cliente Interno) nos

hace referencia al % de aumento de la satisfacción de los colaboradores en

cuestión a la buena integración que se tiene con cada área que se necesite

comunicación si se efectuara su respectivo Plan de revisión de procedimientos

de todas las áreas de la empresa. Con este indicador podremos determinar

cuan efectivo fue el Plan después del tiempo que tomo aplicarlo.



64

|

El indicador antes visualizado (Índice de satisfacción laboral) nos hace

referencia al % de aumento de la satisfacción laboral en relación a la formación

o incentivos que establecería COSAPI S.A a los colaboradores si se efectuara

su respectivo Programa de fortalecimiento de políticas de Recursos Humanos.

Con este indicador podremos determinar cuan efectivo fue el Plan después del

tiempo que tomo aplicarlo.



65

|


referencia al % al aumento de la participación en el mercado si se efectuara su

respectivo Plan de aumento de proyectos adjudicados. Con este indicador


aplicarlo.



66

|





aplicarlo.



67

|





aplicarlo.



68

|





aplicarlo.

4.5.2.4. Fichas de Iniciativas

La ficha de iniciativas es una herramienta que se utiliza para poder definir la

razón por la cual se está realizando la iniciativa estratégica, donde se va a

realizar, cuando se va a hacer las actividades y cuánto va a costar.

Ilustración 43 - Resultado de la Ficha de la Iniciativa 1


Esta iniciativa dependerá exclusivamente de lo que el directorio determine. Por

tal motivo no se podría especificar un costo de implementación aproximado.

69

|

Ilustración 44 - Resultado de la ficha de la Iniciativa 2


Es vital para el crecimiento de la empresa que las probabilidades de

adjudicación de proyectos sean más elevados, lo cual convierte a esta iniciativa

de suma importancia para nuestros intereses.


70

|


El plan de aumento de proyectos adjudicados engloba toda aquella actividad

donde no está involucrada directamente el área de presupuestos y licitaciones.

Es así que el área de Imagen y Comunicaciones toma fuerza para generar

valor a la marca COSAPI S.A.



71

|

Toda empresa que brinda servicios, encuentra su éxito estrechamente ligada a

la satisfaccion de sus clientes. COSAPI S.A. no podia ser la excepción.



El mercado mundial, en el cual se incluye al mercado peruano, se encuentra

sujeto a constantes cambios. Es la capacidad de adaptación de las empresas

frente a estos cambios, lo que permite que éstas crezcan en el tiempo. El

desarrollo de nuevas unidades de negocio es parte de esos cambios.

72

|



COSAPI S.A. en todos sus proyectos trabaja a base de indicadores. La

productividad es uno de ellos y quizás uno de los más importantes. Es

mediante la mejora de la productividad, que la empresa ahorra en gastos y

mejora los tiempos.


73

|


Son los procedimientos los que marcan la diferencia entre una organización

formal y una informal. Es importante que todos aquellos procedimientos de

calidad se cumplan para que la entrega de cada proyecto refleje el grado de

compromiso que tiene COSAPI S.A. con sus clientes.



Muchas veces la parte informática es dejada de lado para dar lugar a otro tipo

de inversiones. Un grave error. Es mediante el uso de software actualizado que

facilite la labor de los colaboradores que la empresa empezará a ser más

eficiente.


74

|


Mediante la revisión de procedimientos de todas las áreas es que se

encontraran ciertos vacíos que fueron reemplazados por los criterios de cada

colaborador. Esta revisión significa una oportunidad de mejora de gran

magnitud.



75

|

Las capacitaciones se tienen que dar siempre. No solo ayudan al colaborador a

adquirir conocimientos sino que ayudan a identificar al colaborador más con la

empresa.



En una empresa como COSAPI S.A. donde el tiempo es el peor enemigo. Un

adecuado programa de control de tiempos seguro repercutirá en el resultado

final de cada proyecto.

76

|



Son las alianzas estratégicas con clientes valiosos las que abrirán las puertas a

proyectos de grandes magnitudes a la empresa. Es muy importante darle

mucho énfasis a esta iniciativa.



77

|

COSAPI S.A. es una empresa que debido al giro del negocio necesita estar a la

vanguardia en materia tecnológica. Este desarrollo tecnológico se debe dar a

nivel de hardware, software, maquinaria, herramientas y procedimientos que se

encuentren a un nivel como las grandes empresas de ingeniería del mundo.



Es importante la búsqueda de nuevos clientes sin embargo no se debe de

descuidar los clientes actuales. Un programa de fidelización les brindará la

confianza necesaria para volver a poner su futuro en las manos de COSAPI

S.A.


78

|


A través del programa de fortalecimiento de Recursos Humanos, se pueden

realizar a cambios en la cultura del colaborador lo que permitirá mayor

identificación con la empresa y mayor compromiso.



La integración laboral es la iniciativa que marcará un nuevo hito en los equipos

de trabajo. La sincronización y el buen clima laboral en todas las áreas de la

empresa conllevarán al cumplimiento de objetivos.

79

|

Ilustración 59 - Seguimiento de la Ficha de la Iniciativa 1


Se realiza una reunión que traten puntos previamente estipulados y se pondrá

en marcha lo acordado según programa de actividades.

Ilustración 60 - Seguimiento de la Ficha de la Iniciativa 2


80

|

Ilustración 61 - Seguimiento de la Ficha de Iniciativa 3




De acuerdo al tipo de proyecto se realizará una encuesta al cliente que nos

permita obtener información para mejorar nuestro trabajo en los próximos

proyectos.





81

|



Se realiza una convocatoria de Junta de Directorio que traten puntos

previamente estipulados. Se evaluará y se pondrá en marcha la constitución de

nuevas alianzas estratégicas.






82

|


Se realiza una reunión que traten puntos previamente estipulados. Se verifica y

aprueba el plan establecido y finalmente se pondrá en marcha lo acordado

según programa de actividades.





Ilustración 67 - Seguimiento de la ficha de Iniciativa 9


83

|

Se realiza una reunión que traten puntos previamente estipulados. Se

determina y aprueba las acciones correctivas y finalmente se pondrá en

marcha lo acordado según programa de actividades.







Se realizará una auditoria de los equipos que requieran una repotenciación

esto con el fin de no descuidar a nadie y mantener a los colaboradores con

todas las comodidades necesarias para que puedan desempeñar de manera

óptima sus funciones.

84

|




aprueba las nuevas políticas de RRHH y finalmente se pondrá en marcha lo

acordado según programa de actividades.




aprueba el plan establecido y finalmente se pondrá en marcha lo acordado

según programa de actividades.

85

|




comunica los cambios que se requieren hacer en las distintas áreas de la

empresa y finalmente se dispondrá de 30 días para realizar los cambios en los

procedimientos que se determinaron.

Ilustración 73- Seguimiento de la Ficha de Iniciativa 15



comunica los cambios que se requieren hacer en las distintas áreas de la

empresa y finalmente se dispondrá de 60 días para aplicar las nuevas

disposiciones en materia de tiempos.

86

|



Se realiza una reunión que traten puntos previamente estipulados. Finalmente

una vez que se concreta la forma de acercamiento a los clientes, se les cita

para una reunión formal y se establecen vínculos entre la empresa y el cliente.

4.5.2.5. Priorización de iniciativas

Tabla 18 - Objetivos vs Iniciativas

INICIATIVAS

OBJETIVOS IMP

OR

TA

NC

IA D

E O

BJ

ET

IVO

% O

BJ

ET

IVO

S

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

Pla

n d

e a

ume

nto

de

inve

rsio

nes

Pla

n d

e a

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nto

de

licita

cio

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ga

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Pla

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Pla

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Pla

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pro

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pro

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Pro

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ón

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la

Pro

gra

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l de

tiem

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Pro

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Pro

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Pro

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ale

cim

ien

to d

e po

lític

as

de

Re

curs

os

Pro

gra

ma

de

inte

gra

ció

n la

bor

al

1

Incrementar la

rentabilidad de la

organización

18.00 6.79% 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

2

Incrementar los

controles de gestión

de gastos

16.00 6.04% 5 3 3 3 5 9 5 5 9 5 3 3 9 3 3 3

3

Mejorar los índices

de adjudicación de

licitaciones

15.00 5.66% 9 9 9 5 9 3 3 3 3 3 3 9 5 5 3 3

87

|

4

Acrecentar el nivel

de satisfacción de

los clientes.

15.00 5.66% 5 3 3 9 9 9 9 9 5 5 3 5 5 9 3 5

5

Aumentar la

participación en el

mercado

16.00 6.04% 9 9 9 9 9 9 5 3 5 3 3 9 5 3 3 3

6Contar con precios

competitivos16.00 6.04% 3 3 9 9 5 3 3 3 3 3 3 9 3 3 3 3

7

Desarrollar nuevas

unidades de negocio

que se acoplen a las

exigencias del

mercado.

17.00 6.42% 9 3 5 9 9 9 3 3 3 3 3 9 9 5 3 3

8

Elevar el número de

alianzas

estratégicas con

clientes valiosos

18.00 6.79% 9 9 9 5 9 3 3 3 3 3 3 9 5 9 3 3

9

Asegurar el

cumplimiento de los

procedimientos que

garantizan la calidad

de los proyectos

16.00 6.04% 3 3 3 3 3 5 9 5 9 9 9 9 5 3 3 3

10

Fortalecer la

estructura

organizacional

15.00 5.66% 5 3 3 9 5 5 9 5 3 9 3 3 5 3 9 9

11

Mejorar las

capacidades

tecnológicas

18.00 6.79% 5 9 9 5 3 9 5 9 5 3 9 3 9 3 3 3

12

Mejorar los tiempos

de entrega del

proyecto

18.00 6.79% 9 9 9 9 3 9 9 9 5 5 9 3 9 3 3 3

13

Aumentar el número

de capacitaciones al

año

17.00 6.42% 5 3 3 5 5 3 3 3 3 9 3 3 3 3 9 5

14Formar e incentivar

a los colaboradores17.00 6.42% 5 3 3 3 3 9 9 3 3 9 3 5 5 3 9 9

15Mejorar el clima

laboral16.00 6.04% 5 3 3 3 3 5 3 3 3 9 3 3 3 3 9 9

16

Potenciar las

tecnologías de

información de la

organización

17.00 6.42% 5 3 3 5 3 9 3 9 3 5 3 3 9 3 9 3


La priorización de iniciativas estratégicas se realiza de acuerdo al impacto o

aporte que estas generan a los objetivos estratégicos. Por lo cual, se utiliza

como herramienta para priorizar las iniciativas estratégicas el QFD (Tabla 17 –

Objetivos vs Iniciativas). Esta puntuación es subjetiva, pero reflejará en cierta

medida la alineación de la iniciativa con la estrategia de la compañía.

4.5.3. Software

88

|

En esta parte de la elaboración del Cuadro de Mando Integral, se definirán las

metas. Cada meta se encontrará relacionada con las metas definidas para los

otros objetivos de la línea en una cadena que presente una lógica de causa y

efecto. El tablero de control nos permitirá monitorear el progreso de los

objetivos estratégicos en función al logro de sus metas. Las metas asignadas a

los objetivos estratégicos se deberán de desglosar en cuatro intervalos, cada

intervalo tendrá un color determinado.

Rojo Peligro

Amarillo Precaución

Verde Meta

Azul Ideal

89

Tabla 19 - Indicadores

Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Tipo Peligro Precaución Meta Ideal

FinancieraIncrementar la rentabilidad de la

organizaciónROI de la utilidad Creciente < 30.00 30.00 40.00 50.00

FinancieraIncrementar los controles de gestión

de gastos

Índice de aumento de la

productividadCreciente < 15.00 15.00 20.00 30.00

FinancieraMejorar los índices de adjudicación

de licitaciones

% de aumento de licitaciones

ganadasCreciente < 20.00 20.00 40.00 50.00

ClientesAcrecentar el nivel de satisfacción

de los clientes.Índice de satisfacción del cliente Creciente < 92.00 92.00 97.00 100.00

ClientesAumentar la participación en el

mercado% de participación en el mercado Creciente < 20.00 20.00 26.00 28.00

Clientes Contar con precios competitivosPorcentaje de incremento de

adjudicaciones de proyectos Creciente < 21.00 21.00 23.00 25.00

Clientes

Desarrollar nuevas unidades de

negocio que se acoplen a las

exigencias del mercado.

% de aumento de nuevos clientes Creciente < 20.00 20.00 23.00 25.00

ClientesElevar el número de alianzas

estratégicas con clientes valiosos% de nuevas alianzas estratégicas Creciente < 20.00 20.00 23.00 25.00

Procesos

Asegurar el cumplimiento de los

procedimientos que garantizan la

calidad de los proyectos

% de cumplimiento de

procedimientos que aseguran la

calidad

Creciente < 75.00 75.00 90.00 95.00

ProcesosFortalecer la estructura

organizacional

Índice de satisfacción del cliente

internoCreciente < 92.00 92.00 97.00 100.00

ProcesosMejorar las capacidades

tecnológicas

% de proyectos implementados con

mejoras tecnológicosCreciente < 50.00 50.00 70.00 75.00

ProcesosMejorar los tiempos de entrega del

proyecto

Índice de disminución de tiempos de

entrega de proyectos Creciente < 91.00 91.00 95.00 98.00

AprendizajeAumentar el número de

capacitaciones al añoROI de la capacitación Creciente < 80.00 80.00 85.00 90.00

AprendizajeFormar e incentivar a los

colaboradoresÍndice de satisfacción laboral Creciente < 92.00 92.00 95.00 100.00

Aprendizaje Mejorar el clima laboral Índice de clima laboral Creciente < 80.00 80.00 85.00 90.00

|

AprendizajePotenciar las tecnologías de

información de la organizaciónÍndice de software potenciados Creciente < 55.00 55.00 60.00 70.00

91

5. Cultura de Ejecución Basa en la Gestión por Competencias

Uno de los objetivos de la organización es el poder contribuir con el desarrollo

de los colaboradores, pero alineando este desarrollo al fortalecimiento de la

identidad de la organización. Atacaremos esta situación a través de la

herramienta de Gestión del Talento Humano.

Ilustración 75- Alineamiento Estratégico: Misión


Ilustración 76 - Alineamiento Estratégico: Visión

|


Ilustración 77 - Alineamiento Estratégico: Valores


Ilustración 78 - Alineamiento Estratégico: Objetivos Estratégicos

93

|


Ilustración 79 - Priorización de Competencias

94

|


Ilustración 80 - Priorización de Competencias: Resultados


En esta matriz detallamos las competencias que a nuestro criterio existen o

deberían existir en COSAPI S.A y señalamos el grado de interacción entre

estas competencias y nuestra misión, visión, valores y objetivos estratégicos.

Para finalmente obtener las competencias que deberíamos priorizar en la

organización.

95

|

Así también podemos observar en 2 distintas gráficas

el desarrollo de las competencias señaladas en COSAPI S.A y un cuadro de

evaluación de dichas competencias donde podemos comparar nuestra

situación actual vs nuestras metas a futuro para con estas competencias.

Ilustración 72 – Grafica General – Priorizacion de Competencias

Ilustración 72 – Grafica Desglozable – Priorizacion de Competencias

96

|

En las gráficas presentadas podemos observar que las

competencias que identificamos como prioritarias son las de Trabajo en equipo,

Iniciativa, Integridad, Colaboración y Capacidad de organización y planificación

respectivamente

6. CONCLUSIONES

7. RECOMENDACIONES

97

Planeamiento Estratégico

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