PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR.HH PARA EL SNACK …
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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO Trabajo de Diploma PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR.HH PARA EL SNACK-BAR “SAN SALVADOR” DEL HOTEL MELIÁ LAS DUNAS Diplomante: Lázaro Miguel Martín Morales Tutora: MSc. Diana Rosa Ruiz Torres Santa Clara, 2014
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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS
CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO
Trabajo de Diploma
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS
RR.HH PARA EL SNACK-BAR “SAN
SALVADOR” DEL HOTEL MELIÁ LAS DUNAS
Diplomante: Lázaro Miguel Martín Morales
Tutora: MSc. Diana Rosa Ruiz Torres
Santa Clara, 2014
Pensamiento
Ser culto es el único modo de ser libre.
José Martí
Dedicatoria
A mi familia.
Agradecimientos
Muchos han sido los protagonistas de esta historia, a ellos y a todos los que no dudaron en brindarme su apoyo y me dieron aliento para enfrentar este gran reto, les agradezco.
A Dios por la fuerza necesaria. A toda la familia por su cooperación. A Diana mi tutora que tanto insistió en mi llegada a la meta. A mis profesores de la Universidad Central y de la Escuela de Hotelería y Turismo de Villa Clara que han contribuido a mi formación como profesional.
A todos,
Muchas Gracias.
Resumen
Resumen
RESUMEN
La era actual, marcada por un acelerado desarrollo tecnológico, obliga a las empresas a
pensar en el desarrollo de sus recursos humanos como elementos competitivos. El Hotel
Meliá Las Dunas, entidad turística ubicada en el destino turístico Cayos de Villa Clara, se
propone enfrentar el reto que le impone la competencia en este sentido. Actualmente la
planificación estratégica de los recursos humanos es un factor determinante para poder
sobrevivir, desarrollarse y lograr el éxito empresarial, y constituye una fuente de ventaja
competitiva sostenible respecto a sus competidores. En este marco toma gran
importancia la planificación de los recursos humanos de forma estratégica y proactiva.
Por lo que el Hotel Meliá Las Dunas se está adentrando en transformar su conducta y
capacidad en el marco de la PRH. La presente investigación tiene como objetivo elaborar
la planificación estratégica de los recursos humanos en el área de alimentos y bebidas
del hotel. Para definir dicha planificación se debe realizar un diagnóstico para conocer el
estado actual de la PRH y luego aplicar el procedimiento seleccionado. El principal
resultado que se obtiene es la definición de los perfiles de cargo por competencias para
los trabajadores del área, además contiene la plantilla a nivel de hotel con las
necesidades reales de trabajo en el área. Se emplearon varios métodos y técnicas como
la observación directa, análisis y síntesis, entrevistas, encuestas y técnicas de trabajo en
grupo.
Abstract
Abstract
ABSTRACT
The current time is marked by accelerated technological development, which forces
companies to think about the development of human resources as a competitive element.
The Meliá Las Dunas hotel is located in the destination of Villa Clara Keys, seeks to
address the challenge imposed by the competition in this regard. Currently the strategic
planning of human resources is a key to survive, develop and achieve business success,
and is a source of sustainable competitive advantage over its competitors. In this
framework takes major planning of human resources strategically and proactively. So the
Hotel Meliá Las Dunas is entering transform their behavior and capability in the context of
the PRH. This research aims to develop strategic planning of human resources in the
area of food and beverages from the hotel. To define such planning should make a
diagnosis to determine the current state of the PRH and then apply the selected method.
The main result obtained is the definition of competency profiles for office workers in the
area also contains the template level hotel with the real needs of work in the area.
Various methods and techniques such as direct observation, analysis and synthesis,
interviews, surveys and group work techniques were used.
Índice
Índice
ÍNDICE Pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
CAPÍTULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y ÁREA DE A+B EN ENTIDADES
HOTELERAS .................................................................................................................. 6
1.1 Introducción ......................................................................................... 6
1.2 Empresa hotelera ................................................................................. 6
1.3 Área de alimentos y bebidas.Características y funciones .................. 12
1.4 Gestión de Recursos Humanos ......................................................... 15
1.5 Gestión por Competencias: perfiles de competencias laborales ........ 20
1.6 Procedimientos para planificar estratégicamente los recursos
humanos en el área de A+B de un hotel. Análisis comparativo y selección
de un procedimiento ................................................................................ 24
1.7 Conclusiones del primer capítulo ....................................................... 26
CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SNACK-BAR SAN
SALVADOR DEL HOTEL MELIÁ “LAS DUNAS” ....................................................... 28
2.1 Introducción ....................................................................................... 28
2.2 Procedimiento de diagnóstico para la planificación estratégica en el
hotel ......................................................................................................... 28
2.3 Aplicación del procedimiento para el diagnóstico del estado actual de
la planificación de los recursos humanos en el snack-bar “San Salvador”
del hotel Meliá Las Dunas. ....................................................................... 32
2.4 Conclusiones del segundo capítulo ................................................... 44
Índice
CAPÍTULO 3. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SNACK-BAR SAN
SALVADOR DEL HOTEL MELIÁ “LAS DUNAS” ....................................................... 45
3.1 Introducción ....................................................................................... 45
3.2 Procedimiento para la elaboración de la planificación de recursos
humanos. ................................................................................................. 45
3.2.1 Fase I: Preparación ......................................................................... 47
3.2.2 Fase II: Determinación de las necesidades de recursos humanos . 48
3.2.3 Fase III: Ejecución .......................................................................... 52
3.2.4 Fase IV: Regulación y Control ........................................................ 52
3.3 Aplicación del procedimiento para la planificación estratégica de los
RR.HH en el snack-bar del Hotel Meliá Las Dunas. ................................ 53
3.4 Conclusiones del tercer capítulo ........................................................ 61
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 62
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 63
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 65
ANEXOS ....................................................................................................................... 72
Introducción
Introducción
1
INTRODUCCIÓN
El desarrollo tecnológico actual marcha a ritmo acelerado y el turismo no se encuentra
ajeno a estos avances; experimentando cada día nuevos cambios y tendencias. En este
sentido la competitividad se convierte en ingrediente vital para toda empresa,
organización, producto o servicio turístico que aspire alcanzar el éxito y sobrevivir en el
mercado.
En Cuba a partir de los años 90, el turismo emerge como uno de los sectores
económicos más dinámicos e importantes, donde el producto turístico que se oferta
atraviesa por un sistemático mejoramiento en búsqueda de cambios que permitan
alcanzar los niveles de calidad que satisfagan las expectativas de los visitantes. De esta
forma se ha ido desarrollando hasta ser considerado en la actualidad uno de los
principales renglones de la economía del país y una importante fuente de divisas.
En este sentido la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad
que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier
emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de
innovación que tengan las personas que conforman el capital humano de la
organización. Muchos autores (Cuesta, 2010; Sotolongo, 2007) afirman que, puesto que
en la era actual la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, la
única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es su capital
humano; entendido como la capacidad, actitudes y conocimientos que posean o
desarrollen las personas de una organización que les permitan actuar en un momento
determinado de forma positiva y diferenciada respecto a una persona de otra
organización; por lo que la Gestión de Recursos Humanos (GRH) se convierte en un
elemento básico en la dirección estratégica dentro de la empresa.
Es aquí cuando la implementación de Sistemas de Gestión Integrada de Capital Humano
(SGICH), con centro en las competencias laborales, entra a jugar un papel fundamental
como un modelo de gerenciamiento de los recursos humanos que permite evaluar las
competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo
ejecuta y flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de
la gestión de las personas, introduciendo a estas como actores principales en los
procesos de cambio de las empresas y contribuyendo a crear ventajas competitivas en la
organización.
Introducción
2
No obstante hoy, aparecen una serie de elementos que hacen necesario estudiar las
estrategias de desarrollo futuras para estar entre los primeros destinos turísticos; por una
parte, la concentración y la importancia de las cadenas hoteleras en el mundo es cada
vez mayor; por otra, existe una nueva demanda que obliga a buscar estrategias de
diferenciación que no se basen exclusivamente en el precio, sino en el servicio. La
satisfacción del cliente se perfila como un elemento diferenciador que puede servir para
responder a la evolución de la demanda y lograr un impacto significativo en las
ganancias de cualquiera entidad. Es uno de los medios alternativos con los cuales
cuenta una organización para definir el nivel de excelencia esperado para el tipo de
servicio que brinda la empresa. Este nivel de satisfacción no establece necesariamente
que el servicio sea lujoso, sino simplemente que el mismo responda a las expectativas
de un grupo de compradores objetivos (Lambin, 1998).
Las instalaciones hoteleras comparten la dedicación a identificar y satisfacer las
necesidades de clientes, pertenecientes a públicos objetivos perfectamente definidos.
Éstas motivan a los recursos humanos para que desarrollen productos competitivos de
alta calidad y para que proporcionen altos niveles de satisfacción, inculcándoles las
ventajas de cuidar a sus clientes para obtener alta cuota de mercado y de rentabilidad.
Por otra parte con motivo a la implementación de los Lineamientos de la Política
Económica y Social del Partido y la Revolución Cubana la presente investigación tributa
de forma indirecta a los lineamientos 167 y 170 referentes a la política de empleo y
salarios, así como a los lineamientos 257 relacionados específicamente con la calidad de
los servicios turísticos. (Lineamientos, 2011).
El presente trabajo se realiza en el hotel Meliá Las Dunas ubicado en el destino Cayos
de Villa Clara específicamente en el snack-bar “San Salvador”. La investigación surge de
la necesidad de realizar una adecuada organización estratégica de los recursos
humanos en el hotel Las Dunas con base a la implementación de la nueva política
económica y social cubana expresada en los lineamientos del PCC. Además se
observan inexistencia de documentos donde estén plasmadas las competencias idóneas
que debe poseer cada trabajador en su puesto de trabajo del área de A+B, además de la
necesidad de reestructurar la cantidad de puestos y cargos eficaces y eficientes en el
área, falta de previsión respecto al número de personal óptimo en el área, se observa
Introducción
3
además que los actuales profesiogramas de los cargos en el hotel son insuficientes para
la gestión sistémica del capital humano y se han detectado algunas quejas de los
clientes en cuanto al retraso y la calidad del servicio. Todo esto redunda en que la
planificación no se realiza de manera fundamentada, ni sistemática y tampoco se tienen
en cuenta las características propias del hotel.
Todo lo anterior constituye la situación problémica de la investigación, de lo anterior se
deriva el problema de investigación: Inexistencia de una planificación estratégica de
recursos humanos para el snack-bar «San Salvador» del Hotel Meliá Las Dunas,
coherente con los desafíos que representan la nueva política económica y social cubana
expresada en los lineamientos del PCC y la aplicación de la NC: 3000.
Para contribuir a la solución de dicho problema se plantea como hipótesis de
investigación la siguiente: Si se aplica el procedimiento de Cedeño (2009) para la
planificación estratégica de los Recursos Humanos en el Snack-Bar “San Salvador” del
Hotel Meliá Las Dunas, se contribuirá a la redacción de un plan estratégico de recursos
humanos científicamente fundamentado que contribuirá a elevar la eficiencia y eficacia
del personal del área.
La anterior hipótesis quedará demostrada si se comprueba que la planificación
estratégica de los recursos humanos elaborada se caracteriza, tanto en su noción como
su ejecución, por poseer cualidades que faciliten su aplicación en el objeto de estudio
práctico a partir de su eficacia, consistencia, flexibilidad, así como una eficiencia que
permita extender la experiencia a otros establecimientos de alojamiento turístico de
similares condiciones.
Definiéndose como variable independiente: Aplicación del procedimiento propuesto por
Cedeño (2009) para la planificación estratégica de los Recursos Humanos para el área
Snack-Bar “San Salvador” del Hotel Meliá Las Dunas y como variable dependiente:
redacción de un plan estratégico de recursos humanos para el Snack-Bar “San Salvador”
del Hotel Meliá Las Dunas, que contribuirá a la eficiencia y eficacia de los procesos de
RR.HH en el bar.
El objetivo general propuesto es elaborar la planificación estratégica de recursos
humanos para el snack-bar “San Salvador” del Hotel Meliá Las Dunas.
Para el logro del objetivo general se plantean los objetivos específicos siguientes:
1. Realizar una investigación bibliográfica sobre los principales conceptos,
Introducción
4
tendencias, métodos y aspectos de mayor interés vinculados a turismo,
hotelería, servicios de alimentos y bebidas y planificación estratégica de los
recursos humanos.
2. Diagnosticar el estado actual de la gestión de los recursos humanos en el snack-
bar “San Salvador” del hotel Meliá Las Dunas
3. Aplicar un procedimiento para elaborar la planificación estratégica de los RR.HH
para el snack-bar “San Salvador” del Hotel Meliá Las Dunas
La investigación que se proyecta posee además un valor teórico, metodológico y
práctico.
Teórico: El valor teórico de la investigación está dado por la elaboración de un marco
teórico, resultado de la revisión de la literatura nacional e internacional sobre los temas
que son abordados. El mismo puede contribuir al enriquecimiento de los estudios sobre
la planificación de los recursos humanos en las empresas de servicios y sugerir futuros
estudios sobre el tema.
Metodológico: Su valor metodológico radica en el diseño de la planificación de los
recursos humanos que facilitará la obtención de objetivos estratégicos a mediano plazo
además brinda la posibilidad de lograr una integración de conceptos, técnicas y
herramientas para perfeccionar la actividad del área A+B.
Práctico: La planificación de los recursos humanos facilitaría la reducción de los
posibles problemas detectados en el diagnóstico a realizar a los procesos en estudio
además el personal directivo contaría con una herramienta que le permitiría gestionar y
dirigir de una manera más adecuada y eficiente el área objeto de estudio. Además el
estudio se centra en la planificación estratégica de los recursos humanos en el en el área
A+B del hotel Las Dunas, el cual brinda la información necesaria para cumplir los
objetivos de la investigación; por otra parte el proyecto solo aborda el hotel objeto de
estudio aunque esto no significa que el diseño no pueda ser utilizado en otros hoteles del
país con características similares.
Para su presentación, este Trabajo de Diploma se estructuró de la forma siguiente: una
introducción, donde en lo esencial, se caracteriza la situación problémica y se
fundamenta el problema de investigación a resolver ; un primer capítulo donde se
exponen aspectos relacionados con la empresa hotelera, el área de alimentos y bebidas,
y los principales procedimientos para la planificación estratégica, como resultado de la
Introducción
5
revisión bibliográfica; seguidamente se ejecutó un segundo capítulo en el que se
acometió un profundo y detallado análisis tanto interno como externo del área objeto de
estudio para conocer su situación actual; posteriormente un tercer capítulo a partir del
cual se muestran los resultados de la aplicación del procedimiento seleccionado para la
planificación estratégica; luego se presentaron las conclusiones y recomendaciones,
teniendo en cuenta los resultados obtenidos. A continuación la bibliografía consultada,
organizada y basada en la Norma Harvard para referencias bibliográficas y finalmente,
un grupo de anexos, como complemento de los resultados expuestos.
Para el desarrollo de la investigación se emplearon varios métodos y técnicas como son:
el análisis de documentos, análisis y síntesis de la información necesaria a partir de la
revisión de literatura y documentación especializada. Inductivo - deductivo: para el
diagnóstico de los RRHH en el área de A+B y aplicación del diseño del Plan Estratégico
de RR.HH. También se utilizó el criterio de expertos: Para la validación del diagnóstico
realizado. La observación directa, el análisis DAFO, encuesta y como técnica, entrevistas
a especialistas de Recursos Humanos del hotel, a la dirección del área de A+B y a los
trabajadores pertenecientes a dicha área que están en contacto directo con el cliente.
Resulta imperioso destacar que además de las bibliografías oficiales consultadas para la
realización de este trabajo como libros, páginas web e investigaciones anteriores, gran
parte de los datos e informaciones utilizadas han sido suministrados oficialmente por la
dirección del hotel y área de restauración objeto de estudio, destacándose el empleo de
los principales documentos rectores de la actividad turística y hotelera en el país.
Como principal resultado de la presente investigación se obtiene la planificación
estratégico de los RR.HH para el snack-bar que contiene perfiles de competencias
idóneos y el análisis de la plantilla de los trabajadores del área lo que será de gran
utilidad para la entidad por su contribución a la correcta aplicación de las NC: 3000,
influyendo positivamente al incremento de los beneficios para esta.
Capítulo 1. Investigación bibliográfica sobre Planificación Estratégica de
los Recursos Humanos y área de A+B en entidades hoteleras
Capítulo 1
6
CAPÍTULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y ÁREA DE A+B EN ENTIDADES
HOTELERAS
1.1 Introducción
La revisión de la literatura especializada se estructuró de forma tal que permitiera el
análisis del “estado del arte y de la práctica” de la temática objeto de estudio. Se
analizan las principales definiciones, elementos y tendencias con respecto al tema que
se aborda, de manera tal que permita su aplicación creativa en la práctica de la actividad
turística. En virtud de alcanzar los propósitos que se persiguen en este primer capítulo,
se sigue el hilo conductor mostrado en la figura uno.
Figura 1. Hilo conductor seguido en la investigación. Fuente: Elaborado por el autor.
1.2 Empresa hotelera
El servicio de alojamiento para los viajeros existe desde hace mucho tiempo, desde las
posadas de la época bíblica, hasta los modernos y complejos establecimientos hoteleros,
pasando por el oriental Caravasar que el “turista” Marco Polo encontró durante sus viajes
(Gurría, 1994).
EMPRESA HOTELERA Características y Tipología
ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS. Características y funciones
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Conceptos y características.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
PROCEDIMIENTOS DE PLANIFICACIÓN DE RR.HH
PERFILES DE COMPETENCIA
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ENTIDADES HOTELERAS
ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTOS PARA PLANIFICAR LOS RR.HH EN EL ÁREA DE A+B
Capítulo 1
7
El turismo se ha entendido como el simple deslazamiento temporal de personas, a
menudo, presentado como un fenómeno solamente ligado a la civilización moderna; sin
embargo desde la prehistoria, el hombre ha tenido la necesidad de desplazarse con fines
comerciales y de intercambio, por lo que ha necesitado alojarse en diversos puntos
geográficos. Siglos después en los caminos, fueron surgiendo una serie de posadas en
las que los viajeros podían alojarse con sus caballos y comer a cambio de dinero. Estos
establecimientos se caracterizaban por las precarias condiciones sanitarias que ofrecían
ya que solían alojar a los huéspedes en los establos junto con el ganado;
ofreciéndoseles a la vez servicios de comidas (Montas, 2008).
En un principio surgen hoteles de lujo al alcance de las clases acomodadas que cobran
unas tarifas que son imposibles de pagar para los demás, pero con el surgimiento de las
sociedades de bienestar, comienzan a surgir otros lugares más modestos y al alcance de
todos los bolsillos (Montas, 2008).
El alojamiento se ha transformado de muchas y variadas maneras a través del tiempo,
sin embargo, el servicio fundamental es satisfacer las necesidades del viajero, el cuál
necesita dormir en un determinado lugar. Independientemente de la historia que hayan
tenido los servicios hoteleros, el alojamiento turístico se concibe a partir de los hoteles
fundados por Ritz (Gurría, 1994). La evolución ha sido tan espectacular que actualmente
casi todas las personas que viven en países desarrollados tienen acceso a viajar y
alojarse en establecimientos dignos (Montas, 2008).
De manera general, en la actualidad las instalaciones de alojamiento turístico están
concebidas para el descanso y el ocio de los turistas por lo que su diseño debe
responder a garantizar las condiciones indispensables de tranquilidad, privacidad y un
conjunto estético agradable quede manera coherente estimule a la permanencia en las
mismas.
El desarrollo del turismo en la última mitad del siglo XIX precisó la necesidad de una
mejora en cuanto a las normas de funcionamiento de los establecimientos de esa época,
(posadas). Se establecieron entonces normas mínimas donde el cliente podía identificar
las características específicas del establecimiento. Aparecen entonces, los llamados
sistemas de clasificación de establecimientos de alojamientos. Estos son realmente
sistemas de evaluación que surgen a partir de las giras de asociaciones de
automovilistas y ciclistas, los que comenzaron a listar aquellos establecimientos que eran
Capítulo 1
8
susceptibles de ser recomendados a sus miembros, dadas las facilidades que ofrecían
en correspondencia con las necesidades de este tipo de cliente. Se originaron entonces
sistemas de evaluación como el AA y el Michelín, así como otras guías dirigidas a este
fin. Sólo después de la II Guerra Mundial es que se comienza a considerar seriamente la
creación de estos sistemas, apareciendo conceptos que ayudaban a sistematizar este
trabajo (Ulacia, 2008). Comenzaron a definirse conceptos que se vinculaban entre sí,
como el Registro, la Clasificación y la Certificación a los efectos de articular todo el
sistema de evaluación de establecimientos con fines de alojamiento.
El Registro es la forma de autorizar el funcionamiento del establecimiento a partir del
cumplimiento de determinadas normas mínimas como la seguridad en términos de salud,
de la integridad física, la legislación, etc.
La clasificación concibe como la agrupación o separación de los establecimientos por
tipo de alojamiento y categorías atendiendo a un rango de criterios.
Tal como plantea la norma de referencia, la clasificación, representa un sistema que
permite evaluar los estándares de calidad de un alojamiento turístico, así como, la
provisión de instalaciones y equipamientos de servicios.
La certificación combina la clasificación con una valoración de calidad que otorga un
determinado símbolo a los efectos de identificar un nivel de servicio.
En este sentido, también encontramos clasificaciones en la tipología de los
establecimientos que son más o menos amplias, pero con una gran coincidencia en los
elementos principales de la misma. Así encontramos, que existe un número de países,
que clasifican sus instalaciones de alojamiento en: Hotel, Motel, Villas, Cabañas y
similares, Bungalows y Suites.
La Norma Cubana NC:127 del 2001 establece los requisitos mínimos que cumplirán los
establecimientos de alojamiento turístico para su clasificación por categorías, la cual
define el Establecimiento o instalación de Alojamiento Turístico como el conjunto
constructivo destinado a prestar servicio de hospedaje mediante pago, por un período no
inferior a una pernoctación, y establece cuatro tipos de establecimientos atendiendo a
sus características esenciales, los cuales son: hotel, aparthotel, villa y motel. El Hotel
genéricamente, se considera como la instalación que posee capacidades para
alojamiento como oferta fundamental, cuyas habitaciones deben contar con las
condiciones indispensables de confort e incluir servicios de atención a las mismas
Capítulo 1
9
(limpieza, dotación y reposición de lencería e insumos, cortesías de la casa) así como a
las áreas comunes (pasillos, escaleras, salas de estar, áreas gastronómicas y de
recreación) y otros servicios periféricos (parqueo de vehículos, tiendas, peluquerías
(Gurría, 1994).
La Norma Cubana 127 define Hotel como el establecimiento que presta el servicio de
hospedaje en unidades habitacionales amuebladas, cuenta con servicio de recepción,
servicio sanitario privado, servicios de alimentos y bebidas y otros servicios adicionales.
Villa: Establecimiento que presta el servicio de hospedaje y que puede estar compuesto
por un conjunto amueblado de habitaciones, cabañas o bungalows, casas y/o
apartamentos, con no más de tres niveles de altura y áreas de servicios comunes,
servicios de alimentos y bebidas y otros servicios adicionales (N.C 127: 2001).
Motel :Establecimiento que presta el servicio de hospedaje en habitaciones amuebladas,
generalmente ubicado fuera de las zonas urbanas, cerca o junto a carreteras o
autopistas, cuenta con estacionamiento para cada habitación contiguo o próximo a ésta y
servicio sanitario privado, pudiendo brindar o no, algún servicio de alimentos y bebidas
(N.C 127: 2001).
El tipo de establecimiento más representativo de todos es el hotel. Es a partir de
variantes de éste, que se diseñan el resto de las modalidades. Las modalidades van a
estar muy asociadas tanto al tipo de demanda como al tipo de actividad que desarrolla el
establecimiento como tal, así como, a las prestaciones puestas a disposición del cliente
(González, 2009). También la localidad turística es un elemento que interviene en la
conceptualización de la modalidad del producto hotelero (Catal, 1982; Ayala, 2002;
Matos, 2005). Dentro de las más representativas se encuentran:
Ciudad: Como su nombre lo indicase se localizan en las ciudades que por su
importancia cultural y artística o por su desarrollo industrial – económico, alojan al
turista o al hombre de negocios.
Playa o resorts: Su actividad, está limitada, en lo fundamental, al período vacacional
de los turistas. Una dificultad operativa que presenta este tipo de hotel se relaciona
con la utilización de su estructura organizativa en los períodos de baja turística o
temporada baja, debiendo operar con personal fijo de mantenimiento y administrativo,
a los efectos de preparar el nuevo ciclo de operación y reducir el personal de servicio,
hasta inicio de la nueva temporada.
Capítulo 1
10
Naturaleza: Son instalaciones de alojamiento enclavadas en espacios naturales de
alto valor turístico, cultural, y ecológico. Operan de la misma manera que una
instalación hotelera convencional incorporando sólo algunas diferencias en relación
con el aprovechamiento del medioambiente donde están ubicados.
Salud: Se trata de hoteles que asocian su función clásica de alojamiento a la de salud
(termal, SPA, antidroga, etc.). La permanencia de los clientes tiende a ser prolongada,
aunque realmente esto dependerá de los propios clientes y las necesidades que
presentan. Su operación, por tanto, se centra en satisfacer éstas.
Boutique: Constituye una de las modalidades más nuevas de hotel y se basan
esencialmente, en ofrecer servicios muy exclusivos a los clientes, con una atención
altamente personalizada y con una ambientación del más refinado gusto (que no
implica lo más costoso) y promoviendo lo más autóctono y de valor cultural de la
región o país (artesanías, cuadros de pintores reconocidos, etc.). En algunos casos,
edificios históricos son utilizados para alojamiento con esta modalidad, lo que
garantiza en gran medida la aportación de experiencias de calidad, particularmente en
las actividades de habitaciones y desayuno.
Tránsito: Son los hoteles que por su ubicación territorial, se destinan a dar alojamiento
por una estancia promedio de 1 ó 2 días a turistas que están de recorrido (o circuitos
turísticos). Sus operaciones claves deben estar dirigidas al buen descanso del turista,
y una alimentación nutritiva y sana. Las habitaciones y las camas dentro de ellas,
deben ser, permanentemente, objeto de una atención rigurosa desde el punto de vista
de la calidad. La actividad de animación descansa fundamentalmente en lo
contemplativo (decoración, ambientación, espectáculos pequeños), dejando en un
plano muy ligero, las actividades agitadas.
Cada una de estas modalidades, presenta características que la diferencian del resto y
que la identifican dentro del mercado. Sin embargo, en todos los casos, el punto esencial
en la diferencia, con el resto de los establecimientos es la relación personal
trabajador-cliente que se establece en su operación. Los sistemas de clasificación no
sólo establecen las tipologías de los establecimientos, también clasifican por categorías.
También se establece una clasificación por el Sistema de Estrellas establecido
oficialmente por la OMT, es el más utilizado actualmente a nivel internacional y va desde
una a hasta cinco estrellas como calidad máxima. Se considera la clasificación más
Capítulo 1
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conocida y comúnmente utilizada en el ámbito hotelero. Este tipo de clasificación se
realiza de acuerdo con los requisitos físicos y la diversidad y calidad de servicios que se
brindan. Surgió en Europa aplicada a los coñacs y luego fue pasando a los bares que
trabajaban las líneas más afamadas. Posteriormente, se comenzó a aplicar a los hoteles
ya que el calificativo de estrellas vendía más, era más atractivo (Álvarez, 2000; Muñoz,
2004; Matos, 2005). En congresos y reuniones internacionales de los organismos que
agrupan la actividad turística en el mundo se ha insistido en la clasificación y
normalización de los servicios, muy en especial, los de alojamiento. En la mayoría de
estos eventos se recomienda utilizar el Sistema de Estrellas (González, 2009).
Particularmente en Cuba los establecimientos de acuerdo con sus requisitos físicos y la
diversidad de servicios que brindan, se clasifican en tipos y categorías; se hará mediante
el uso de letras o siglas y cada categoría mediante un número determinado de estrellas
como se muestra en la tabla 1 (NC 127: 2001).
Tabla 1. Identificación y Categoría de los Establecimientos de Alojamiento
Turístico. (Fuente: NC 127:2001)
Fuente: NC 127: 2001.
Las instalaciones hoteleras, además de los servicios de alojamiento y atención a los
huéspedes, por lo general cuentan con una o más áreas para servicios gastronómicos,
que entre sus descripciones fundamentales se encuentran las siguientes: Restaurante,
cafeterías, bares, centros nocturnos (González, 2009).
Aunque existe una estrecha relación entre cada una de las áreas de un hotel, su gestión
es muy diferente. Específicamente, la operación en el área de Alimentos y Bebidas es
muy compleja, el producto que esta ofrece posee dos componentes esenciales: primero,
la elaboración culinaria por parte de la cocina y segundo, los servicios gastronómicos por
parte del salón, siendo este el encargado fundamental de otorgar un valor añadido al
simple hecho de ofrecer un plato o una bebida determinada.
Tipo de establecimiento
Sigla 1
estrella 2
estrellas 3
estrellas 4
estrellas 5
estrellas
Hotel H X X X X X
Aparthotel HA X X X X X
Villa V X X X X X
Motel M X X X
Capítulo 1
12
1.3 Área de alimentos y bebidas. Características y funciones
La restauración, dentro de las instalaciones turísticas, juega un papel fundamental pues,
en conjunto con el alojamiento, ejecuta la mayor parte de las operaciones vinculadas con
la permanencia de los clientes en la instalación. Además, se encarga de planificar,
organizar, desarrollar, controlar y evaluar todas las acciones encaminadas a la
producción, elaboración y costos de los alimentos y bebidas que se les brindan a los
huéspedes durante su estancia (Medina et al., 2008 citado en Alba, 2010).
El área de alimentos y bebidas dentro de una instalación hotelera, comprende todo lo
relacionado con el servicio gastronómico o de restauración, como también se le conoce,
desde su producción hasta el servicio o la venta. Gallegos (2002), plantea que aun
cuando esta área, forma parte del producto total de un hotel, debe tener un tratamiento
independiente que obligue a gestionar ese producto como si fuera una empresa dentro
de otra empresa y todos los que en ella trabajan asumieran la responsabilidad de dar
resultados por ella sin establecer dependencia con otros negocios del hotel.
La restauración como producto, permite establecer los mecanismos y acciones
encaminadas a lograr una oferta de alimentos y bebidas, que satisfaga las exigencias del
cliente; además está constituido por los elementos siguientes (Medina et al., 2008):
Los bienes materiales: constituidos por la comida en sí. Los bienes materiales, tanto
en el elemento principal de cada plato como en el acompañamiento, estarán
determinados por la calidad de la materia prima y por su elaboración (punto de
cocción, temperatura, etc.)
Los atributos del producto: determinados por los elementos que acompañan a la
comida. Estos elementos pueden ser físicos (mobiliario, cubertería, vajilla, etc.) como
de servicio (simpatía, rapidez, eficacia, etc.)
La extensión del producto: conjunto de satisfacciones que obtiene el cliente al margen
de la comida. Hacen referencia al trato que recibe y como se siente en general dentro
del restaurante.
Según Matos (2005), las características que presenta la actividad de restauración y sus
implicaciones a los efectos de su gestión en las entidades de alojamiento turístico son:
1. Inseparabilidad de la producción y el consumo.
Los proveedores de servicios son fundamentales para su prestación.
El consumidor debe participar en la producción.
Capítulo 1
13
Otros consumidores afectan los resultados del servicio.
El consumidor no toma posesión física.
Los servicios son difíciles de distribuir.
2. Contacto directo con el cliente.
Los proveedores de servicio son fundamentales para su prestación.
Cómo entrenar y motivar a los empleados de servicio.
Cómo convertir un servicio de estrecho contacto en uno de poco contacto para
reducir los costos.
3. Intangibilidad.
Difícil de evaluar por parte del consumidor.
El comercializador se ve forzado a vender una promesa.
Difícil de promover y exhibir.
Los precios son difíciles de fijar y justificar.
4. Heterogeneidad.
Es difícil controlar la calidad del servicio.
Es difícil estandarizar la prestación del servicio.
5. Caducidad.
Los servicios no pueden inventariarse.
Es muy difícil equilibrar la oferta y la demanda.
La capacidad no utilizada se pierde para siempre.
La demanda es muy sensible al tiempo.
El Centro de Documentación de Estudios y Oposiciones de Madrid (2008), al ofrecer una
clasificación de restauración hotelera, plantea:
Incluye todos los servicios de restauración que se ofertan dentro de la empresa hotelera.
(Restaurantes en sus diferentes modalidades, cafeterías, piano-bar, snack-bar, servicio
de habitaciones o room-service, neveras de habitaciones o minibares, salones para
banquetes, sala de espectáculos, discoteca, terraza).
Las fórmulas de restauración dentro de un hotel son numerosas, y del tamaño, categoría
y organización de este dependerá el que se ofrezcan unas u otras.
López, Ríos y Robles (2011), coinciden en que el departamento de Alimentos y Bebidas
es de los más importantes dentro de un hotel, ya que de allí es donde se genera
aproximadamente el 50% de todas las ganancias en un establecimiento de hospedaje.
Capítulo 1
14
Complementando los otros servicios adicionales, es parte fundamental de estos como
en: Convenciones, eventos, conferencias, ferias y muchas otras actividades dentro de
las instalaciones del hotel. Es ahí que a diario se organizan y coordinan las operaciones
del restaurante, cocina, catering, comida en las habitaciones, banquetes, buffets y
Snack-Bar. Sin dejar de lado el hecho de que es allí, donde se emplea gran cantidad de
Recurso Humano. El objetivo principal de este departamento es el de ofrecer un buen
servicio y producto a los comensales a fin de satisfacer sus necesidades y darle una
buena imagen al hotel para el cual trabajan.
De acuerdo con Ayala, Martín y Rodríguez (2003), los establecimientos que con mayor
frecuencia forman el servicio de alimentos y bebidas dentro de un hotel son: Cafetería,
Snack-Bar, Restaurante Internacional, Restaurante Especializado, Banquetes y
Room-Service. Las características particulares de cada uno de ellos están reflejadas en el
anexo 1.
Según la NC 126 (2001), los restaurantes se enmarcan en cinco categorías: Especial,
Primera, Segunda, Tercera y Cuarta, según disposición establecida por la autoridad
gastronómica competente, identificadas cada una de ellas con el número de tenedores
equivalente de cinco, cuatro, tres, dos y uno, respectivamente, debiendo aumentar el
grado de calidad de la edificación y de los elementos de sus locales como aumente su
categoría. El alcance de esta norma comprende los restaurantes ubicados dentro de las
instalaciones de alojamiento turístico o independiente de éstas.
Por otra parte, esta norma establece que todas las categorías de tipos y formas de
servicios deberán brindarse de forma profesional, con la calidad y de acuerdo a la
complejidad que cada uno requiera. El personal deberá tener suficiente conocimiento y
profesionalidad para brindar un servicio de calidad, así como conocer y demostrar
buenos hábitos de conducta, presencia, manipulación e higiene de los alimentos. Deberá
existir una correcta preparación y servicio de las bebidas y los alimentos, así como un
buen estado higiénico y sanitario en todas las áreas.
En los últimos años se ha visto como tendencia en los establecimientos hoteleros,
fundamentalmente en aquellos que poseen grandes capacidades de ocupación, la
implementación del Servicio Buffet. Esto se debe a las características que presenta y a las
múltiples ventajas que proporciona.
Capítulo 1
15
La restauración, como otros sectores de la actividad turística, impone a la gestión
moderna cambios tendentes a ofrecer productos/servicios de mayor versatilidad y mayor
acercamiento al cliente, procurándole mayor satisfacción de acuerdo con sus
necesidades y expectativas. Se trata de redoblar la eficacia y la atención, para no
quedarse al margen de los vertiginosos cambios de estos tiempos e insertarse en el
mundo de la competitividad.
1.4 Gestión de Recursos Humanos
En la actualidad las empresas cubanas incrementan cada día más su interés por una
GRH que garantice el logro de los objetivos y las metas de la organización, es por ello
que esta se ha convertido en uno de los factores más importantes de las mismas. En el
ámbito socioeconómico el país y el mundo en general ha sufrido significativos cambios,
que han provocado que las empresas reconozcan cada vez más la importancia que
posee la dimensión humana dentro de ella.
Las acepciones acerca de la actividad de GRH han sido diversas y diversos autores han
estudiado el tema y han aportado sus definiciones al respecto:
Según Chiavenato (1988) consiste en la planeación, organización, desarrollo,
coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente de
personal, a la vez que la organización es el medio que permite a las personas que
laboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados con el trabajo.
Según Werther y Davis (1992) es el manejo del recurso más preciado de la organización,
descartando la posibilidad de sacrificar los valores humanos a las necesidades
administrativas.
Sin embargo, una definición más pertinente de este concepto la describe como:
“una competencia distintiva de la organización que supone la integración
estratégica de las actividades, funciones y procesos de recursos humanos de
selección, formación, evaluación, promoción y compensación realizados para
atraer, desarrollar y mantener aquellos recursos humanos estratégicos que le
permitan alcanzar sus objetivos ”. (Batista Jiménez, 1996 y De Saá Pérez, 1999;
citados en Sotolongo, 2007:4)
Esta definición supone tres consideraciones muy importantes (Sotolongo, 2007:4-5):
Capítulo 1
16
1. Que los recursos humanos pueden constituir por sí mismos un recurso estratégico
valioso, único, inimitable e insustituible que crea una ventaja competitiva sostenible
para el hotel.
2. Que las prácticas de GRH pueden ser consideradas una capacidad organizativa,
cuando se conceptualizan como algo que el hotel sabe hacer mejor que sus
competidores. Los hoteles pueden imitar las prácticas que parecen dar a otros hoteles
el éxito, pero esto sólo se consigue a través del uso de estas prácticas de recursos
humanos en un contexto único donde los mismos pueden ser desarrollados como una
fuente de ventaja competitiva sostenida. A su vez, de esta segunda consideración se
derivan otras dos:
Las prácticas de recursos humanos no son funciones aisladas a nivel
microorganizativo, sino que se adopta una concepción integradora y macro.
Se debe otorgar a las prácticas de GRH una dimensión estratégica, de tal manera
que no sólo estén enlazadas con la estrategia organizativa, sino que las propias
prácticas estén estratégicamente integradas para asegurar así el logro de unos
objetivos comunes.
3. La interacción entre la base de capital humano del hotel y sus prácticas de GRH
constituyen una competencia organizativa que puede ser distintiva y por tanto
generadora de una ventaja competitiva sostenida para el hotel que la posea. Saber
cómo coordinar y utilizar los recursos humanos del hotel a través de las prácticas y
políticas de GRH mejor que la competencia, o el hecho de aprender a hacerlo más
rápido que ellos, es la competencia organizativa inherente al SGRH de un hotel, y
puede constituir una competencia básica o estratégica determinante del éxito
competitivo de la misma, en la medida en que dicho saber sea distintivo, es decir,
específico, inimitable e insustituible.
Sería muy difícil poder enmarcar el momento exacto en que se dio inicio al uso de las
técnicas de administración de personal (Sotolongo, 2007: 4). Como plantea Werther y
Davis (1992), la existencia de este campo es condición necesaria para la propia
existencia de la civilización. De esta forma la actividad de GRH ha trascendido por
diferentes etapas desde la concepción de la clásica administración o dirección de
personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar al factor humano como un gasto o
costo; hasta ser considerado en la actualidad como un factor fundamental de la actividad
Capítulo 1
17
empresarial, como activo y más aún como inversión de capital humano realizado por la
persona.
Según Cuesta (2010:41) en la década del 90 del Siglo XX hubo un marcado énfasis en
las empresas de éxito y de avanzada en lograr SGRH, reflejados por modelos
conceptuales. Los modelos más relevantes fueron:
Modelo de Chiavenato (1988): Refleja los subsistemas que forman parte de la
Administración de Recursos Humanos y su interacción, definiendo los principales
temas cobijados en cada subsistema. Su interacción hace que cualquier variación
ocurrida en su interior, provoque influencias en todo el sistema; además, esos
subsistema forman un proceso mediante el cual los recursos humanos son captados,
atraídos, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización, pero
aun así, son extraordinariamente interdependientes. Para cada uno de estos
subsistemas Chiavenato expresa de forma muy clara y sencilla cuales son las
actividades que se llevan a cabo.
Modelo de Werther y Davis (1992): Se expresa que la administración de personal
constituye un sistema de muchas actividades interdependientes donde
prácticamente todas las actividades influyen en una u otra más. Siendo significativo
resaltar como el autor deja plasmado la importancia que ejerce el entorno y los
diferentes objetivos del modelo de las relaciones que se establecen entre los
elementos. El modelo ofrece una vasta orientación sobre las actividades clave que
hoy son trascendentes en la Gestión de los Recursos Humanos, contribuyendo a la
aplicación de la misma; pero sin embargo no posee una proyección estratégica de los
recursos humanos.
Modelo de Harper y Lynch (1992): Hace énfasis en que la organización requiere de
recursos humanos en determinada cantidad y calidad. Para su obtención señala a
la Administración de Recursos Humanos como la única capaz de satisfacer esta
demanda mediante el conjunto de actividades asignadas.
Beer et al (1992): Se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas
con las mismas denominaciones de esa política abarcando ahí toda las actividades
claves de la Gestión de los Recursos Humanos como las indicadas en el modelo de
Harper & Lynch. En el modelo de Beer la influencia de los empleados (participación,
involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o política
Capítulo 1
18
de los recursos humanos. Este modelo tiene una superioridad funcional respecto a
otros modelos conocidos, a partir de la consideración de la dirección estratégica y
filosofía gerencial como rectoras del sistema de Gestión de los Recursos Humanos,
en el peso conferido a los factores de situación y en particular a la tecnología de las
tareas, así como su atención a las interacciones con el entorno.
Hubo muchos modelos conceptuales descriptivos (donde no se manifestaba
funcionalidad metodológica), y pocos modelos conceptuales funcionales. (Cuesta,
2010:41)
El mapa de GRH de Beer y colaboradores se modificó por Cuesta (2005) al añadir
expresamente la Auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de
retroalimentación o feed-back al SGRH reflejado por el mapa con sus elementos
esenciales, y al agregarle otras preguntas, así como indicadores y técnicas; llegando a
configurar una “tecnología para el diagnóstico, proyección y control de la GRH”.
Más de un centenar de especialistas y directivos del país y del extranjero utilizaron este
modelo modificado desde 1997 en sus proyectos de curso y tesis de maestría,
contribuyendo con sus experiencias prácticas a perfilar y mejorar ese modelo de GRH.
Según Cuesta (2010:45), esa práctica antes aludida y el enriquecimiento o
perfeccionamiento alcanzado, condujo al modelo de GRH DPC; significando esas siglas:
Diagnóstico (D), Proyección (P) y Control de gestión estratégica(C). Sería: Modelo de
Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de gestión
estratégica.
Ese es un modelo de GRH funcional, implicando, al igual que el anterior
modificado, una tecnología para su aterrizaje, para llevarlo a la práctica
organizacional. Ese modelo con su inmanente tecnología, está adecuado a la
práctica laboral de empresas y organizaciones del país, tomando las invariantes
del modelo de Beer y colaboradores modificado y tomando otros conceptos.
(Cuesta, 2010:45)
Es importante subrayar que, no obstante la experiencia positiva que condujo al modelo
de GRH DPC, se defiende la idea de la necesidad de configurar modelos que respondan
al “traje a la medida” que precisa la empresa u organización laboral en cuestión.
(Cuesta, 2010:46)
Capítulo 1
19
En el año 2007 el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social aprobó la familia de normas
NC:3000, 3001 y 3002 para que las organizaciones cubanas diseñen su Sistema de
Gestión Integrada del Capital Humano, un modelo de Gestión de los Recursos Humanos
que según la NC:3000 (2001:23) no es más que el conjunto de políticas, objetivos,
metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y
técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital
humano y externa con la estrategia de la organización, a través de competencias
laborales, de un desempeño laborar superior y el incremento de la productividad del
trabajo.
Según Cuesta (2010:42) las actividades claves de GRH hoy son muchas y diversas y se
consideran procesos. En el caso que la GRH es vista como proceso de la empresa, esos
elementos entonces se considerarán subprocesos o simplemente actividades claves que
configuran el proceso de la GRH, que tributa o pertenece al macroproceso en que
deviene la gestión empresarial.
El modelo de Werther y Davis ofrece una vasta orientación sobre las actividades claves
que hoy son trascendentes en la GRH. “Las actividades clave de GRH habrán de
diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura
organizacional y las políticas u objetivos consecuentes,…”Todos esos subsistemas y sus
procesos o actividades claves demandan la necesaria sinergia a comprender por el
SGRH que se adopte, reflejado por un modelo funcional de GRH (Cuesta, 2010:43).
Muchos han sido los autores que han tratado el tema (Chiavenato, 1988; Harper y Lynch,
1992; Werther y Davis, 1992) sin llegar a un consenso de cuáles deben ser las
actividades o procesos claves, aunque todos de una forma u otra hacen referencia a que
las más importantes son: la planeación de los recursos humanos, el inventario de
personal, la evaluación del potencial humano, el análisis y descripción de puestos de
trabajo, el reclutamiento y selección, la formación y desarrollo del personal, la evaluación
del desempeño, la compensación y promoción y algunos autores(Harper y Lynch, 1992;
Cuesta, 2005) incluyen la auditoría como un proceso clave de GRH. La NC: 3001 (2007)
aprobó los módulos o procesos claves para el diseño e implantación de un SGICH;
modelo en el cual se presta especial atención a las competencias laborales por el papel
que juegan como factor competitivo para la subsistencia de las empresas en los tiempos
Capítulo 1
20
actuales en que la tecnología se expande con mayor fuerza a todos los rincones del
planeta.
1.5 Gestión por Competencias: perfiles de competencias laborales
La evolución de los modelos de GRH en las últimas décadas se ha caracterizado por el
cambio en la concepción del capital humano, que deja de entenderse como un costo
para pasar a entenderse como un activo estratégico fuente de generación de ventajas
competitivas para las instalaciones. Este conjunto de transformaciones exige nuevos
instrumentos y técnicas de análisis del trabajo que den cuenta no sólo de las
capacidades técnicas sino de dimensiones tales como los aspectos relacionales, las
actitudes, la iniciativa o la capacidad de responder a imprevistos y resolver problemas
por parte del personal.
Según Cuesta (2010:5), en este sentido tiene su origen el enfoque de Gestión de
Recursos Humanos por Competencias como una vía para responder no solo a los
cambios citados anteriormente, sino también para dar respuesta a los constantes y
acelerados cambios producidos en las tecnologías y la organización del trabajo. No
obstante, aún no hay consenso acerca de la concepción de Gestión por Competencias,
ni sobre la propia acepción de competencias; aspecto en el cual influyen su condición de
intangible y lo reciente de su incorporación al campo de la gestión empresarial.
En correspondencia con lo planteado anteriormente Sotolongo (2007:12) señala que
existen múltiples definiciones de competencias (Boyatzis, 1982; Reis, 1994; Mertens,
1996; Cowling, 1997; Abud, 1999; MTSS, 1999; Zayas, 2001), de cuyo análisis se
deducen algunas limitaciones como las de considerar solo los elementos cognitivos
(conocimientos; habilidades y destrezas), obviando la importancia de los elementos
afectivos.
A los efectos de la presente investigación se toman como referencia las siguientes
acepciones propuestas por la NC: 3000 (2007) acerca de este tema:
Gestión por Competencias: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de
aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de calidad y la
disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización.
Competencias laborales: Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades,
experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y
Capítulo 1
21
valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del
trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas,
productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean
observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.
Competencias organizacionales: Conjunto de características de la organización, de
modo fundamental vinculadas a su capital humano, en especial a sus conocimientos,
valores y experiencias adquiridas, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las
cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de
esa organización, en correspondencia con determinada cultura organizacional.
Los objetivos básicos para la implementación del modelo de Gestión por
Competencias son los siguientes: (Gramigna, 2002; citado en Chaviano, 2010:17)
1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio.
2. Definir las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición.
3. Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido, acorde a las
definiciones estratégicas de la empresa.
Según Sotolongo (2007) la Gestión de Recursos Humanos por Competencias es una
herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el
medio a nuestros hoteles; impulsando a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.
En este sentido Sotolongo (2007) señala que la Gestión de Recursos Humanos por
Competencias aporta innumerables ventajas para los hoteles, tales como:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
El desarrollo de los equipos que posean las competencias necesarias para su área
específica de trabajo.
La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados.
El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con
posibilidad de observación directa.
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
La gerencia por competencias, evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el
tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las
necesidades del hotel o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
Capítulo 1
22
Según Graminia (2002) al establecer un modelo de Gestión de Recursos Humanos por
Competencias, se hace necesario adoptar las siguientes premisas básicas que avalen
las acciones gerenciales:
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
específicos y cada puesto de trabajo que exista en un hotel tiene características
propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de
competencia.
2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de
ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea,
mañana podrá agregársele nuevos desafíos.
4. Reconocer que las transformaciones en el mercado de trabajo demandan de nuevas
calificaciones, o sea se demandan cambios en los contenidos de las calificaciones
expresadas en los profesiogramas. Estas transformaciones no indican de ninguna
manera que desaparece el saber técnico y que sean innecesarias las habilidades
definidas en el profesiograma, sino que ambos elementos, continúan siendo la base
para pasar de la calificación a las competencias y desarrollar una formación integral.
Según Cuesta (2010) la Gestión por Competencias parte de la determinación de las
competencias laborales exigidas por los diferentes cargos o puestos de trabajo, de modo
que el desempeño de las personas en los mismos sea exitoso. Esas competencias
laborales, definidas como resultado de la actividad clave de GRH de análisis, diseño y
descripción de puestos de trabajo, se expresan en los perfiles de competencias.
Perfiles de competencias: requisitos, importancia y procedimientos de diseño
Han existido desde la administración tayloriana los “perfiles de cargo por funciones”,
reflejando las distintas funciones del puesto, y ahora con el auge de la gestión de
competencias se manifiestan los “perfiles de cargo por competencias”. (Cuesta, 2010)
La NC: 3000 (2007) define los perfiles de competencias como el documento que
describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los
objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de
la organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados clave y no
Capítulo 1
23
comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se
centra en aquellos elementos fundamentales.
Según Cuesta (2010) la configuración del perfil de cargo por competencias, derivado de
la actividad clave de GRH denominada análisis, diseño y descripción de puestos de
trabajo, parte de la determinación rigurosa de las competencias del contenido del puesto
o cargo, respondiendo esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué lo
hace?. Comprendiendo también el conjunto saber y querer hacer cuando se vaya a
configurar el perfil de competencias de los candidatos al puesto
En la literatura científica se registran una serie de métodos para el análisis y descripción
de puestos de trabajo. Según Cuesta (2010) los métodos más utilizados son: la
observación directa, los cuestionarios, las entrevistas, el diario de actividades, los
métodos mixtos y el método de expertos o Delphi por rondas; que incluyéndole
especificidades, es el que se ha aplicado en la práctica empresarial cubana para
determinar competencias laborales de profesionales y directivos.
Según señala Rodrigo (2000; citado en Pelegrín, 2009:26), existen determinados
requisitos que debe cumplir un perfil de competencias independientemente del cargo o
puesto para el que esté diseñado, estos son: ser un modelo conciso, fiable y válido para
predecir el éxito del puesto; guardar estrecha vinculación con la estructura, estrategia y
cultura de la empresa; describir comportamientos observables y la definición y consenso,
por parte de los responsables, de aquellos comportamientos determinantes del éxito.
De estos requisitos se deduce la importancia del compromiso y la participación activa de
la dirección, puesto que el proceso requerirá abordar aspectos relacionados con la
cultura, los valores y los objetivos estratégicos de la organización.
Tradicionalmente el diseño de los perfiles de puestos y cargos se había centrado más en
las funciones que en las competencias que debían tener las personas para su
desempeño exitoso en un puesto de trabajo. De ahí la importancia que actualmente se le
concede a los perfiles de competencia.
“Los perfiles de competencias superan a los tradicionales perfiles de cargo o
profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente
cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en
funciones o tareas, es superado por las competencias”. (Cuesta, 2010)
Capítulo 1
24
Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el
puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada
empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los perfiles de competencias
en dependencia de los objetivos que persiga la misma. Disponer de perfiles bien
definidos para todos aquellos puestos clave de una empresa, constituye la base para la
implementación del proceso eficaz de GICH que se persigue en la actualidad. Del
correcto diseño de los perfiles de competencias depende que se logre realizar una
adecuada selección del personal, formación y desarrollo, evaluación del desempeño,
compensaciones y otros procesos que tributan al desarrollo de la GRH.
Según las NC: 3000, 3001, 3002 (2007), para diseñar los perfiles de competencias de
determinado cargo o puesto de trabajo es necesario seleccionar una metodología o
procedimiento que se adapte a las características de la organización donde se desean
implementar; procedimiento que debe ser aprobado por la dirección de la empresa o
entidad en cuestión. Muchos autores (Cruz y Vega, 2001; Marrero, 2002; Delgado, 2002;
Cuesta y Soltura, 2007; Sotolongo, 2007 y Yan, 2009) han estudiado el tema y han
elaborado procedimientos para diseñar perfiles de competencias.
De forma general todos los autores proponen una serie de fases o etapas que
constituyen el camino a seguir para elaborar los perfiles de competencias; aunque
algunos de ellos no tienen en cuenta etapas fundamentales como la sensibilización de
todos los trabajadores con el proceso que se va a realizar y por otra parte el seguimiento
y monitoreo continuo de los perfiles diseñados que permite el rediseño de los mismos en
correspondencia con los cambios que se puedan producir en la organización.
1.6 Procedimientos para planificar estratégicamente los recursos humanos en el
área de A+B de un hotel. Análisis comparativo y selección de un procedimiento
Para realizar la selección del procedimiento idóneo se analizaron cinco procedimientos.
Primeramente el creado por MSc. Margarita de Miguel Guzmán en el resumen de la tesis
presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Este consta de
cuatro fases, la primera es la preparación seguida por la contextualización que a su vez
está conformada por tres etapas: establecer la situación estratégica de la organización
(características internas y externas de la organización), el diseño del CMI de RH con sus
cuatro perspectivas: la de procesos, orientada a evaluar los principales resultados de los
procesos que conforman la GRH; la de crecimiento, encaminada a medir el impacto de la
Capítulo 1
25
GRH tanto en los clientes internos de la organización como los externos; la de clientes,
dirigida a evaluar el impacto que produce la GRH en la organización mediante sus
indicadores fundamentales y la económica, y la tercera el ajuste de la estrategia de la
gestión de los RH. La fase tres es la proyección de recursos humanos y sus cuatro
etapas determinación de las necesidades de la entidad para establecer las competencias
externas y de la organización, la determinación o análisis de los cargos existentes en la
unidad objeto de estudio (UO) donde se a ajustan o elaboran los profesiogramas, la
tercera etapa se pasa a la determinación de la plantilla necesaria y la cuarta etapa tiene
como objetivo la planeación estratégica de los restantes procesos de la GRH. Por último
la fase 4 es el control y evaluación.
El segundo es el creado por Lic. Norgia Isabel Cedeño Torna, MSc. Flora Real Pérez y
Dr. C. Carlos Cristóbal Martínez Martínez y consta de siete etapas. La primera es el
análisis de la situación actual del hotel. Luego definir los objetivos estratégicos de los
recursos humanos. Como tercer paso la selección de las líneas de actuación, o sea, las
estrategias. Le sigue la definición de los objetivos de trabajo de los recursos humanos.
En la etapa cinco se establecerán los planes para cumplir los objetivos. Luego se
ejecutan los planes y más tarde se controlan a través de los resultados, y todo ello
aplicando una retroalimentación.
El tercero es de MSc. Lic. Rafael Luis Gomes y Dr. C. Ing. Carlos Cristóbal Martínez
Martínez. Este procedimiento consta de nueve etapas. Comienza con la misión del hotel
y el análisis del proceso de trabajo en el mismo. Luego le determinación de las
demandas de formación y desarrollo. En el cuarto paso se determinan las necesidades
de formación y desarrollo y a continuación la determinación de los objetivos de formación
y desarrollo. En el paso seis se determinan los enfoques a emplear en la formación y
desarrollo del personal. Luego se realiza el diseño del plan, programa y presupuesto de
formación y desarrollo de los recursos humanos del hotel. En el paso ocho se ejecutan el
plan y programa de formación y desarrollo y para finalizar se evalúan los resultados.
El cuarto procedimiento es de Cedeño (2009).Comienza con la fase 1, la Preparatoria y
su etapa 1es la familiarización con los procesos y recursos humanos del hotel, la etapa 2
el establecimiento del escenario futuro en el que se diagnostica la actividad de
planificación de recursos humanos del hotel. La fase 2 es la determinación de las
necesidades de recursos humanos y la etapa 3 el análisis y descripción de los cargos
Capítulo 1
26
necesarios y/o existentes, la 4 es la determinación de las competencias laborales y la
etapa 5 es la previsión de las necesidades de recursos humanos. La fase 3 es la
ejecución y la 4 regulación y control.
El quinto procedimiento fue creado por Lic. María Díaz Corral, MSc. María C. Infante
Gutiérrez y Lic. Francisca Valle Pérez. Este procedimiento de PRH comienza analizando
la misión y los objetivos de la organización. Luego realiza un análisis externo e interno de
la misma para planificar estratégicamente los RH y después analiza las prácticas y el
estado actual de los RH y el sistema de supervivencia que consiste en la rotación,
jubilación y promoción, y culmina con la matriz de efectivos reales previsibles en el
período. De los procedimientos analizados con anterioridad se eligió el cuarto analizando
una serie de criterios y observando además de ser completo y profundo, es el más
reciente y por tanto se adecua a la realidad actual de las empresas.
1.7 Conclusiones del primer capítulo
A partir de la investigación bibliográfica realizada, mediante las fuentes de información
consultadas, se puede arribar a las conclusiones siguientes:
1. Poseer una clara definición sobre los conceptos que abarcan la industria hotelera es
muy importante para tener un dominio adecuado de cada una de las entidades de
alojamiento que se estudian.
2. Existen diferentes criterios para establecer la tipología y clasificación de las
entidades de alojamiento turístico. En Cuba esta categorización está regida por la
Norma 127 del 2001, que al igual que en el resto del mundo emplea el Sistema de
las Estrellas de acuerdo con los requisitos físicos y la diversidad y calidad de
servicios que se brindan.
3. La implementación de modelos flexibles de GRH por Competencias en entidades de
alojamiento turístico puede ser un elemento clave para sobrevivir a las nuevas
tendencias del turismo y la GRH.
4. El diseño adecuado de los perfiles de competencias laborales y el seguimiento y
adaptación de los mismos a las características de cada una de las organizaciones,
es la piedra angular para una posterior implementación de un SGICH en las
instalaciones de alojamiento turístico.
5. Todos los procedimientos analizados para planificar estratégicamente los recursos
humanos aportan elementos novedosos y de gran importancia para una adecuada
Capítulo 1
27
gestión de los recursos humanos en las entidades de alojamiento turístico,
seleccionando el procedimiento de Cedeño (2009) como el más pertinente en el
objeto de estudio práctico.
Capítulo 2 Diagnóstico del estado actual de la planificación estratégica de
los recursos humanos en el snack-bar “San Salvador” del Hotel “Meliá Las Dunas”
Capítulo 2
28
CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SNACK-BAR SAN
SALVADOR DEL HOTEL MELIÁ “LAS DUNAS”
2.1 Introducción
El éxito de toda empresa turística depende de cuán atentamente mire todo lo que está
fuera de ella y en sí misma. La importancia de mirar hacia el entorno está dada por sus
cambios constantes en función de la dinámica del turismo como actividad económica y
de su evolución, así como por aquellos elementos que posee el hotel, considerados
puntos fuertes y pueden utilizarse o potenciar, y que le permiten hacerle frente a la
situación que le proyecta el entorno. (Menguzzato, 1991; Mintzberg, 1989). El objetivo de
presente capítulo es realizar el diagnóstico del estado actual de la planificación
estratégica de los recursos humanos en el snack-bar del hotel Meliá Las Dunas.
2.2 Procedimiento de diagnóstico para la planificación estratégica en el hotel
Para que el diagnóstico de PRH en hoteles sea efectivo es necesario recopilar y analizar
toda la información y datos relativos al medio natural, a los procesos, a su estructura y a
otros elementos esenciales de la planeación de los recursos humanos en el hotel objeto
de estudio, dado que su objetivo es realizar un análisis situacional de esta actividad. Se
trata de un intento para vincular una diversidad bastante extensa de factores variables,
con los resultados futuros de PRH del hotel (Martínez et al., 2002; Montaño, 2004 y
Cedeño, 2009).
Para su desarrollo se aplicaron diferentes técnicas como entrevistas, trabajo en grupo,
cuyos resultados se encuentran implícitos en este capítulo, lo que hace posible la
obtención de valiosos datos que permiten un conocimiento más realista de la situación
actual de la empresa, teniendo en cuenta todos los factores internos y externos que
influyen en su funcionamiento y desarrollo, así como su proyección, considerando esta
labor de gran importancia para la obtención de los resultados deseados.
Luego de analizar varios procedimientos se decidió aplicar el procedimiento de Cedeño
(2009), pues está diseñado para la hotelería y además se ha aplicado con anterioridad
obteniendo exitosos resultados. Este propone analizar diversos aspectos del hotel como
son: la misión, la visión, el objeto social, y su ámbito en la GRH en el sector que se
desarrolla. Contando ya con esta información se continúa con un análisis de los
problemas internos y externos que existen en el hotel referidos a la PRH a través del
Capítulo 2
29
conocimiento de sus fortalezas y debilidades, así como las amenazas y oportunidades,
sentando así las bases para utilizar los métodos adecuados para conocer su estado
actual en cuanto a esta actividad. El procedimiento consta de tres pasos los que se
observan en la figura 2.
Paso 1: Formación del grupo de diagnóstico de PRH
Paso 2: Elaboración del cronograma de diagnóstico
Paso 3: Ejecución del diagnóstico en la empresa Caracterización de la empresa y el Área de RRHH
Análisis Externo de la PRH
Análisis Interno de la PRH
ESTADO ACTUAL DE LA PRH EN LA EMPRESA
Figura 2. Procedimiento para el diagnóstico del estado actual de la PRH en hoteles.
(Fuente: Cedeño, 2009)
A continuación se realiza una explicación de las tres etapas del procedimiento para
diagnosticar el estado actual de la PRH en la empresa.
Paso 1: Formación del grupo de diagnóstico de PRH
En esta primera etapa se precisa definir la justificación del por qué se realiza el
procedimiento de diagnóstico, es decir, se debe precisar la necesidad de realizar el
estudio, a partir de una problemática actual que se origina en los hoteles y donde
pueden actuar o no agentes externos a estas entidades.
Es por ello que se hace necesario crear un grupo de trabajo que reúna determinados
requisitos.
Capacidad de aprender
Capacidad de entrega
Capacidad de razonar
Sentido de justicia
Motivación para facilitar los cambios
Capítulo 2
30
Experiencia de trabajo
Habilidades de comunicación
Para el desarrollo del trabajo en grupo se deben tomar en cuenta las consideraciones
siguientes:
1. El grupo deberá estar integrado, por expertos conocedores de la actividad de
organización del trabajo, la PRH y los servicios que se prestan al cliente en las
diferentes áreas del hotel.
2. Es importante contar en este proceso con el apoyo y la activa participación de la
dirección y los trabajadores del hotel en general.
3. El equipo deberá capacitarse y/o actualizarse, como mínimo, en las técnicas para
desarrollar trabajos grupales y técnicas para desarrollar diagnósticos.
4. El equipo debe tener presente en los problemas de PRH que existen, las premisas
siguientes:
El tener problemas, no constituye un problema, no es nocivo, pues lo importante
es identificarlo, conocer sus causas para poder buscar las posibles soluciones
para su erradicación.
No deberán asociarse los problemas al agobio o a la desesperación.
Cada problema, deberá identificarse y clasificarse a partir de la esencia de la labor
de PRH.
Los problemas, deberán siempre despersonalizarse, no buscar culpables.
Analizar los problemas de PRH desde los distintos ángulos y descomponerlos
para su análisis.
Es importante conocer las diferentes versiones o criterios, en torno a la
identificación de problemas.
Aplicar la regla del (20 x 80), para focalizar el 20% de los problemas y tratar de
buscar el 80% de las soluciones. Este aspecto ayuda a su jerarquización y a su
clasificación por el nivel de importancia que tengan, para actuar prioritariamente
en aquellos que resultan vitales para la PRH del hotel.
Paso 2: Elaboración del cronograma de diagnóstico
En este paso es recomendable elaborar un cronograma para el desarrollo del
diagnóstico, donde se reflejen la fecha en que se realizara el diagnóstico, en cada una
de las estructuras del hotel a diagnosticar la PRH.
Capítulo 2
31
Paso 3: Ejecución del diagnóstico de PRH en el hotel
A partir de este paso se desarrolla un análisis interno y externo de la PRH en el hotel,
basada en varios principios básicos que toman en cuenta que:
1. Los aspectos de la PRH a diagnosticar no deben verse por separado, sino en
interrelación e interacción, debiendo organizarse el análisis interno, en
correspondencia con los subsistemas establecidos en el hotel.
2. No basta con identificar y describir cuantitativamente los niveles, número de personas
y departamentos del hotel. Es necesario completarlo con una valoración cualitativa de
la jerarquización de la autoridad, de la departamentalización funcional, de la
coordinación de actividades y de la cooperación existente de los efectos en cada uno
de los niveles de análisis.
3. Clasificar los problemas de PRH detectados en: problemas de planeación internos del
hotel y problemas de planeación externos del hotel, esto tiene como finalidad, lograr
identificar los provenientes del entorno y centrarse en los internos del hotel
primeramente.
Actividad 1. Caracterización general de la empresa objeto de estudio y del área de recursos
humanos
Esta caracterización permite que el equipo de diagnóstico cuente con la información general
de la empresa objeto de estudio y del área de recursos humanos, relacionados con datos
estadísticos sobre la ocupación en las diferentes temporadas, principales mercados, niveles
de ingresos, características constructivas, ratios de trabajadores, fluctuación laboral, y otros
indicadores, y de esta forma seleccionar las técnicas a emplear en el diagnóstico en
correspondencia con los factores organizacionales y culturales presentes (Martínez et al.,
2002 y Cedeño, 2009).
Actividad 2. Análisis Interno de la PRH
Para realizar este análisis se recopila la información relacionada con la actividad de PRH
en el área de RRHH y en otros subsistemas lo cual hace posible la identificación de
todas las posibles fortalezas y debilidades que existen en esta actividad y con el empleo
de técnicas analíticas realizar el diagnóstico del estado de la planeación de personal.
Además se necesita el empleo de algunas técnicas de previsión para conocer las
características del ambiente organizacional del futuro como: opinión de expertos,
escenarios, correlación de tendencias, etc.
Capítulo 2
32
Con la información obtenida en el diagnóstico se identifican los problemas o debilidades
internas y las principales fortalezas que potencian la PRH.
Actividad 3. Análisis Externo de la PRH
El análisis externo permite identificar las demandas del entorno en la actividad, que se
proyectan hacia la organización en forma de oportunidades: hechos, situaciones o
fenómenos relacionados con la PRH que se manifiestan en el entorno, sin que sea
posible influir sobre su ocurrencia en la actividad y que pueden favorecer la misma si son
aprovechadas. Las amenazas son: hechos, situaciones o fenómenos que existen reales
y potenciales en el entorno y que están fuera de la voluntad del hotel para la correcta
planeación del personal. Si no se consideran inciden de manera negativa en el proceso y
en la PRH del hotel. Los aspectos contemplados anteriormente sintetizan la relación
entre la PRH del hotel y su entorno, donde se analizan los rasgos principales que se
pueden derivar de esta relación en un amplio sentido (Acebedo, 2002; Martínez et al.,
2002 y Cedeño, 2009).
En este contexto es viable destacar dos niveles: macro entorno o entorno general como
el conjunto de factores o procesos nacionales, internacionales o globales que si bien no
inciden directamente en el funcionamiento, marcan pautas e influencias importantes en
la organización y su posterior desarrollo. El micro entornó o entorno competitivo es el
conjunto de organizaciones y factores específicos que inciden de forma directa en el
funcionamiento de la actividad de planeación (Martínez, 1998 y Cedeño, 2009).
Martínez et al. (2002) y Cedeño (2009) plantean que en los procesos de elaboración de
diagnósticos de RRHH en las entidades hoteleras cubanas, el estudio del entorno
general y competitivo confronta dos grandes dificultades: no existe hábito de su análisis
(mercado laboral) y están muy poco desarrolladas las habilidades para analizar el
entorno, además tampoco existe una cultura a nivel del sistema gubernamental en
cuanto a la información para un mejor conocimiento del mercado laboral por parte de los
hoteles.
2.3 Aplicación del procedimiento para el diagnóstico del estado actual de la
planificación de los recursos humanos en el snack-bar “San Salvador” del hotel
Meliá Las Dunas.
Paso 1: Formación del grupo de diagnóstico
Capítulo 2
33
En la aplicación del paso uno se cuenta con el apoyo y compromiso de la dirección y
trabajadores de la entidad. Además se conformó un grupo de expertos que se dedicaron
a la actividad de diagnóstico de la PRH. Se estableció un nivel de confianza del 99%,
una proporción estimada de error del 1%, un nivel de precisión de ±10% y una constante
estimada K igual a 6,6564, obteniéndose como resultado que se deben emplear siete
expertos para realizar el diagnóstico de la actividad. A partir de esta determinación se
seleccionaron los miembros de dicho equipo (Ver anexo 2), quedando conformado el
mismo como se muestra en la tabla dos.
Tabla 2. Relación de expertos seleccionados. Fuente: Elaboración propia
Paso 2: Elaboración del cronograma de diagnóstico.
Luego se procedió a elaborar un plan de trabajo expresado en un cronograma de
ejecución de actividades necesarias para llevar a cabo los objetivos del diagnóstico
como se puede observar en la tabla tres.
Capítulo 2
34
Tabla 3. Cronograma de diagnóstico. (Fuente: Elaboración propia)
No Actividades a desarrollar Fecha de inicio Fecha de
terminación
1 Caracterización general del hotel y snack-bar 1/11/2013 11/11/2013
2 Análisis interno 10/11/2013 25/11/2013
3 Análisis externo 26/12/2013 1/1/2014
Análisis DAFO 4/1/2014 15/1/2014
4 Evaluación de los resultados del diagnóstico 19/01/2014 15/02/2014
Paso 3: Ejecución del diagnóstico de PRH en el Hotel
Actividad 1. Caracterización general de la empresa objeto de estudio y del Área de
Recursos Humanos
Caracterización general del hotel Meliá Las Dunas.
El hotel “Meliá Las Dunas’’ forma parte del destino turístico “Cayos de Villa Clara”,
encontrándose a una distancia de 10 Km. del aeropuerto “Las Brujas” y
aproximadamente 116 Km. del aeropuerto internacional “Abel Santa María” de la ciudad
de Santa Clara. Integrado por la exuberante flora y fauna de Cayo Santa María,
perteneciente al archipiélago Jardines del Rey y se encuentra ubicado en la primera
línea de la playa con arenas blancas y aguas cristalinas color turquesa de
aproximadamente 2 070 metros, esto lo convierte en uno de los destinos más exóticos
del caribe cubano. Por su tipología se clasifica como hotel de playa, categoría cinco
estrellas y por su tamaño como grande, dado que se comercializa como hotel de 925
habitaciones, con 19 salas de suite, lo que representa un total de 944 habitaciones. La
entidad comenzó su explotación el 1 de diciembre de 2006, comercializado como hotel
de familia.
Propósito estratégico del Hotel Meliá Las Dunas.
El objeto social del Hotel “Meliá Las Dunas” está encaminado a las actividades de
administrar, promover y comercializar la entidad en dirección al turismo internacional y
otros usuarios, para lo cual cuenta con la administración de la Sociedad Mercantil
Cubana Grupo de Turismo Gaviota S.A.
El objeto social del mismo está encaminado a las actividades de administrar, promover
y comercializar la entidad hotelera en dirección al turismo internacional y otros usuarios,
Capítulo 2
35
para lo cual cuenta con la administración de la Sociedad Mercantil Cubana Grupo de
Turismo Gaviota S.A.
Misión: Brindar servicios de alojamiento, restauración y recreación, al turismo
internacional y nacional, con calidad y profesionalidad de manera que se complementen
con el atractivo natural de sol y playa, cultura, historia y la hospitalidad de los
trabajadores, para satisfacer las expectativas del mercado turístico que nos visita,
mediante una planta hotelera categoría cinco estrellas y personal calificado.
Visión: “Producto turístico sostenible, de alta calidad y preferencia, que garantiza la
fidelización de los clientes, contribuyendo a fomentar el destino turístico “Cayos de Villa
Clara” como destino de excelencia y al desarrollo del turismo como principal renglón
económico del país, con alto nivel de profesionalidad, productividad y moral
revolucionaria de nuestros trabajadores”.
Estructura organizativa del hotel Meliá Las Dunas.
En correspondencia con los servicios que se brindan, la estructura organizativa del hotel
está compuesta de la manera siguiente: áreas de Dirección, Ventas, Calidad y Atención
al Cliente, Recepción, Pisos, Alimentos y Bebidas, Cocina, Panadería Dulcería,
Animación, Restaurante Obrero, Servicios Técnicos, Jardinería, Compras, Almacén,
Economía, Riesgos, Recursos Humanos y de Seguridad y Protección. Estas áreas se
subordinan a la Dirección General, la cual está integrada por un Director General (por la
parte extranjera) y un Director Adjunto (por la parte cubana). Aquí se incluyen también
los Asesores Extranjeros en las áreas de Cocina, Alojamiento y Animación. El
organigrama que representa la organización de la estructura organizativa del hotel se
muestra en el anexo 3.
Caracterización del Área de Recursos Humanos.
El hotel cuenta con una plantilla cubierta de 793 trabajadores y de estos solamente 495
trabajadores conforman su plantilla aprobada. La fuerza de trabajo de sexo femenino
representa el 58% con un promedio de 34 años y la masculina un 42% con un promedio
de 31 años de edad. La figura tres presenta otros datos de interés relacionados con la
fuerza de trabajo del hotel, basados en su actual plantilla cubierta.
Capítulo 2
36
Figura 3: Composición de los trabajadores del hotel “Meliá Las Dunas” por
categoría ocupacional y nivel de escolaridad. (Fuente: Hotel Meliá Las Dunas)
La distribución por edades de los trabajadores del hotel en general se muestra en la
tabla cuatro.
Tabla 4. Resumen de las edades de los trabajadores del hotel “Meliá Las Dunas”
El departamento de Recursos Humanos de la entidad objeto de estudio tiene como
objetivos estratégicos:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de RRHH con competencias laborales y
motivaciones suficientes para conseguir los objetivos de la organización en un
entorno altamente competitivo.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizativas y de trabajo, y un ambiente y
clima laboral que favorezcan el desarrollo personal, la satisfacción de las
aspiraciones y el logro de los objetivos de la organización y los individuales de cada
uno de los miembros.
Alcanzar la eficiencia, eficacia y la competitividad deseada por la organización o
entidad laboral con los recursos humanos disponibles.
Por otra parte establece como misión: lograr el éxito de los objetivos estratégicos de la
organización mediante la generación de competencias y compromiso organizacional
como componentes clave en el proceso de creación de valor.
Capítulo 2
37
El área cuenta con una plantilla aprobada de tres trabajadores con tres plazas cubiertas
compuestos por un Jefe de RR.HH, un especialista “C” en Gestión de los RRHH y un
técnico “A” en gestión de los RRHH. (Ver anexo 4)
Caracterización del área de Alimentos y Bebidas del hotel Meliá Las Dunas
Restaurantes del hotel Meliá Las Dunas
El Departamento de Alimentos y Bebidas, tiene como su función social: elaborar, vender
y presentar toda la oferta que en servicios de restauración soliciten los clientes, es un
área de suma importancia dentro de la estructura de un hotel ya que constituye por lo
general su segunda fuente de ingresos.
El hotel cuenta con 10 restaurantes: Dos restaurantes buffet, un Club Cubano (que es
pizzería), un Ranchón Playa y el resto son restaurantes especializados, entre ellos se
encuentran: Restaurante Romántico, Italiano, Mexicano, Oriental y Marinero en los
cuales podemos encontrar las más diversas ofertas gastronómicas.
El buffet presta servicio de 7:00 a 10:00 a.m, en desayuno, de 1:00 a 3:00 p.m., en
almuerzo, de 7:00 a 10:00 p.m., en cena. Los especializados trabajan por reservación y
abren de 6:30 a 10:00 p.m.
Para los objetivos de la investigación sólo se realizarán los análisis correspondientes en
el área de bares, específicamente en un snack bar. A continuación se describen las
principales características del funcionamiento de los bares.
Bares del hotel Meliá Las Dunas
Sistema de trabajo, establecimiento de turnos y horarios.
La instalación posee diversos bares como son: un lobby bar, dos aqua bar, dos snack
bar, tres bar playa y un beer-garden; que ofrecen coctelería y variedad de bebidas
nacionales e internacionales. En el caso del lobby bar y el beer-garden, ofrecen servicios
todo el día. Este último posee gran popularidad fundamentalmente en el mercado
nacional, debido a que ofrece gran variedad de cervezas. En el lobby bar, se establecen
dos turnos de trabajo fundamentales, el turno de 6.30am - 3.00pm y el de 3.00pm-
11.30pm, existe un grupo de trabajadores que tienen que quedarse ofreciendo servicio
toda la noche, estos van rotando. El beer-garden opera de manera similar al lobby bar.
En el caso de los dos snack bar comienzan el servicio a las 10.00 am con el desayuno
que se extiende hasta las doce que comienza el horario de almuerzo, el local cierra a las
6.00pm. También ofrecen el servicio de bodas que comienza a las 7.00pm y termina a
Capítulo 2
38
las 11.00pm. Los aqua bar (2) y bar playa (3) comienzan el servicio a las 10.00am, pero
uno de los dos trabajadores tiene que apoyar diariamente en el buffet en el desayuno y
el otro es el encargado de montar el bar. Estos bares concluyen su servicio a las 6.00pm.
Tareas diarias
Diariamente se llevan a cabo diversas tareas para poder desarrollar el servicio
correctamente y ejecutar un estricto control de los bienes materiales con los que se
opera. Al final de cada jornada laboral se realiza un inventario de todas las bebidas y
bienes con que cuenta el bar y se ejecuta un pedido en base a las necesidades del
mismo y al presupuesto asignado. Este presupuesto está determinado por la cantidad de
cliente en la instalación y por la época del año.
Operaciones de limpieza y mantenimiento.
Estas actividades guardan estrecha vinculación con el departamento de pisos, ya que las
camareras de áreas son las encargadas de limpiar las veces que sean necesarias los
bares, pero los dependientes deben velar por el mantenimiento de la limpieza y la
organización e higiene de los locales.
Normas establecidas para la atención al cliente y presencia personal.
Desde el arribo del cliente al bar es apropiado para darle una buena acogida, ya que de
esto depende en gran medida su opinión con relación al servicio. Deben ser aplicadas
las normas de cortesía, saludando de acuerdo con la hora del día y las frases adecuadas
para darle la bienvenida. En el caso de los bares que poseen servicio a la carta y exista
mucha carga de trabajo en ese momento, se podrá entregarle la carta para que vaya
seleccionando algún coctel o bebida mientras espera a ser atendido.
El personal de servicio debe estar correctamente uniformado y no debe usar accesorios
ajenos al uniforme. En el caso de las mujeres no deben usar maquillajes intensos o
dobles aretes. Los hombres deben estar correctamente pelados y peinados. Tampoco
deben usar pulsos, anillos o relojes.
Productos más vendidos.
En la coctelería internacional, tiene mayor demanda el Bloody Mary, la Margarita y el
Screw Driver. Los cocteles nacionales poseen mayor solicitud, tales como Cuba Libre,
Mojito, Piña Colada, Varadero Sunrise y Ron Punch. Dentro de los cocteles sin alcohol
se consumen la Piña Colada Virgen, el Mojito Virgen y el San Francisco,
Capítulo 2
39
fundamentalmente. Dentro de las diversas variedades de café se destacan el Café
Capuchino, el café con leche, el Café Cubano y el Café expreso.
Métodos utilizados para identificar los clientes repitentes y normas establecidas para su
atención personalizada.
En relación a los bares no existe un método fijado para desarrollar una atención
personalizada o diferenciada con los clientes repitentes. Esta actividad depende de la
creatividad y el entusiasmo de los dependientes
Estructura y plantilla del snack-bar “San Salvador”
La Plantilla en el área es de 6 trabajadores la cual se estructura de la siguiente forma: un
capitán de salón que es el responsable del punto y dos dependientes. En la cocina del
snack laboran un jefe de partida y dos elaboradores de alimentos. (Anexo 6 y 7)
Funciones y responsabilidades
Orientar y supervisar las operaciones antes de la apertura , durante los horarios de
servicios y al cierre o cambio de turno
Confeccionar los menús y cartas de precios , conjuntamente con el chef el
especialista de compra y economía
Informar al director de la instalación sobre el desarrollo de los servicios
gastronómicos del snack - bar.
Decidir y organizar las formas y tipos de servicios que se realizaran
Participar en el diseño, montaje, ambientación y decoración del salón.
Planificar , organizar , y dirigir banquetes y actividades especiales
Aplicar las técnicas de ingeniería de productos y precios , participando en los análisis
de los resultados económicos de todas la actividad de gastronomía
Operaciones de apertura y cierre
1. Montaje de Bar se realizan las operaciones de conteo , reposición y repaso
2. Organización antes del horario de servicio
Actividad 2. Análisis Interno de la PRH
El objetivo del análisis interno es precisar fortalezas y debilidades del área estudiada,
evaluar los recursos del snack-bar, considerando los resultados de la Matriz DAFO para
contribuir de manera efectiva a la elaboración de un diagnóstico estratégico de los
recursos humanos con calidad, como base para elaborar la planificación estratégica.
(Martínez y col, 2002).
Capítulo 2
40
A partir de la aplicación de tormentas de ideas, entrevistas y encuestas, con la
participación activa de técnicos, especialistas y dirigentes del hotel se identificaron las
debilidades y fortalezas que se describen a continuación.
Fortalezas
1. Existencia de un modelo para la evaluación mensual del desempeño que mide
aspectos pertinentes y necesarios para el buen funcionamiento del proceso de
PERH.
2. Para realizar la capacitación interna en la instalación se llenan los modelos de DNA,
que recogen las necesidades de formación del trabajador y se analizan los
señalamientos de la Evaluación del desempeño.
3. Buenos niveles de desempeño técnico en el personal del snack-bar.
4. Personal de servicio, joven y con experiencia de trabajo, unido a un grupo de
trabajadores fundadores que constituyen un baluarte en la formación y conservación
de los valores de la instalación.
Debilidades.
1. Insuficiente personal en el área, lo cual imposibilita el buen funcionamiento del
servicio y la rapidez del mismo.
2. Inexistencia de forma general de una buena base idiomática, necesitando además
elementos básicos de diferentes idiomas, fundamentalmente el francés, siendo
Canadá uno de los principales mercados de la instalación.
3. Inadecuada presencia personal de los trabajadores del área.
4. Deficiencias en las competencias del personal del área con respecto a las
costumbres y tradiciones del país así como nuevas tendencias internacionales.
5. Incumplimiento de las normas establecidas para la atención a clientes según
clasificación de los mismos.
6. Violación de algunas normas higiénico-sanitarias por parte de algunos trabajadores.
7. Falta de dominio de la filosofía de la cadena hotelera en la cultura empresarial del
área por parte del personal.
Actividad 3. Análisis Externo de la PRH
El análisis externo se realizó a partir de sesiones de trabajo en grupo con el consejo de
dirección y los principales especialistas del área, lo que permitió determinar las
Capítulo 2
41
principales amenazas y oportunidades que el entorno ejerce sobre el snack-bar y el hotel
en general.
Amenazas
1. La selección del personal que trabajará en esta área se realiza a través de
oficinas empleadoras sin la presencia de directivos del área.
2. Ineficiencia de proveedores y terceros que no entregan productos a tiempo y con
la calidad requeridas.
3. Falta de cristalería en el snack-bar que afecta la calidad y rapidez del servicio.
4. Ilegitimidad de algunas bebidas que se ofrecen debido a su repercusión en los
costos.
5. Inexistencia de perfiles de cargo por competencias que guíen la actuación de los
trabajadores del snack-bar.
6. Crecimiento habitacional acelerado en el destino Cayos de Villa Clara con hoteles
nuevos y más atractivos para el cliente.
Oportunidades
1. El Jefe de RR.HH es quien solicita a la Agencia Empleadora las necesidades de
fuerza de trabajo para el completamiento de la plantilla del Hotel.
2. El Jefe de RR.HH tramita toda la información necesaria para la contratación de la
fuerza de trabajo, de los movimientos de los trabajadores entre departamentos o
de cargos así como de las bajas que se producen.
3. Interés del país de realizar estudios de organización, planificación e idoneidad del
personal con motivo a la implementación de la nueva política económica y social
cubana expresada en los lineamientos del PCC.
Análisis del estado actual de la PRH en el hotel.
El análisis del estado actual de la PRH, se refleja después de identificar todos los
factores que inciden de manera positiva o negativa en el tema objeto de estudio. Para
ello, se emplearon técnicas analíticas para conocer cómo se ubica la actividad de
planeación de recursos humanos en el área objeto de estudio.
Se aplica la técnica de la matriz DAFO, es una potente herramienta para el análisis de
las situaciones y contribuye significativamente en el análisis de situaciones. (Ver Anexo
5). Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, presentadas anteriormente
se analizan de acuerdo a la evaluación realizada por el grupo de diagnóstico, donde se
Capítulo 2
42
otorgó una puntuación de 1 a 5, para medir el impacto de estas en el área.
Posteriormente, se ubican los valores en un eje que cruza los factores internos y
externos, para obtener un valor (X; Y) que se ubica en un cuadrante con el resultado del
estado actual de la PERH para proyectar la estrategia de actuación para su mejora. A
continuación en las tablas cinco y seis se evalúan por su nivel de importancia los
factores internos y externos que intervienen en la PRH en el hotel, para realizar una
ponderación de sus resultados.
Tabla 5. Evaluación de los factores internos por su nivel de importancia. (Fuente:
Elaboración propia.)
Factores Internos
Fortalezas
Nivel de Importancia (puntos)
5 4 3 2 1
1 X
2 X
3 X
Debilidades
1 X
2 x
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
Tabla 6. Evaluación de los factores externos por su nivel de importancia. (Fuente:
Elaboración propia).
Factores Externos
Oportunidades
Nivel de Importancia(puntos)
5 4 3 2 1
1 x
2 X
3 X
Amenazas
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
Con los resultados obtenidos en la evaluación de los factores internos y externos se
utiliza el método explicado en el Anexo 5, utilizando la Ecuación 1 para ponderar los
resultados tomando en cuenta su nivel de importancia.
Capítulo 2
43
Fr = i
1
5
Gi Cf (1)
Donde:
FR: Factor resultante
Gi: Importancia de cada factor
CF: Cantidad de factores por grupos
Factores internos (eje X)
Sustituyendo en la ecuación (1) se tiene:
(+) Fortalezas → FR (F) = (4 * 2) + (3 * 1) = 11
( -) Debilidades → FR (D) = (5 *4) + (4 * 3) = 32
Valor resultante de los factores internos (X): = FR (F) - FR (D) = 11- 32
Valor de los factores internos resultantes (X): = - 21
Factores externos (eje Y)
Sustituyendo en la ecuación (1) se tiene:
(+) Oportunidades → FR (O) = (5 * 1) + (4 * 2) = 15
( -) Amenazas → FR (A) = (5 * 3) + (4 * 2) + (3 * 3) = 32
Valor resultante de los factores externos (Y): = FR (O) - FR (A) = 15 - 32
Valor de los factores externos resultantes (Y): = - 21
Luego de obtener el valor resultante por los ejes X y Y, se ubicaron los valores para
obtener finalmente el cuadrante que brinda la información del estado actual de la PRH
del snack-bar, representado en la figura cuatro. Los posibles estados en que se puede
clasificar la actividad son: Nula, Pobre, Incógnita y Óptima según la localización en el eje
de coordenadas. A partir de este resultado se comienzan a emprender acciones en
correspondencia con lo recomendado en cada cuadrante.
Capítulo 2
44
Figura 4. Ubicación del estado actual de la PRH en el Hotel a partir de la Matriz
DAFO. (Fuente: Elaboración propia)
A partir de los resultados obtenidos en el gráfico se concluye que el proceso de PERH en
el Hotel se encuentra en un estado nulo, donde la estrategia a seguir en la actividad es
(Mini-Mini), consistiendo en tratar de aplicar una estrategia que permita minimizar las
debilidades detectadas y de esta forma potenciar que se minimicen las amenazas que
presenta el entorno. En este sentido se debe trabajar en minimizar debilidades que la
afectan, tomando en consideración un procedimiento adecuado para la PRH en los tres
horizontes de tiempo: corto, mediano y largo plazo que permita en primer lugar eliminar
deficiencias en las competencias del personal del área y demostrar que es insuficiente el
personal que labora en el área, lo cual imposibilita el buen funcionamiento del servicio y
la rapidez del mismo. En este sentido se deben emprender acciones estratégicas
adaptativas hacia la PRH.
2.4 Conclusiones del segundo capítulo
1. El diagnóstico estratégico realizado en el hotel pone de manifiesto las posibilidades de
mejorar las estrategias de gestión de los recursos humanos, y las medidas a implantar
para dar un servicio de calidad en la atención al cliente en el área de A+ B
específicamente en el snack-bar objeto de estudio.
2. Los expertos reconocieron adecuadamente las principales factores internos y del
entorno que afectan al área y al hotel en general, describiendo, las principales
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas más influyentes.
3. El análisis matricial DAFO demostró en la aplicación que es una herramienta que
contribuye al enriquecimiento y comprensión de los resultados del diagnóstico
Capítulo 2
45
estratégico y por consiguiente a enfocar las soluciones precisando la información
requerida para la solución de los problemas detectados.
4. La aplicación del procedimiento de diagnóstico en el área permitió determinar que la
actual PERH se encuentra en estado nula, por lo que es necesario llevar a cabo un
procedimiento científico que permita el perfeccionamiento de dicha actividad.
Capítulo 3. Aplicación del procedimiento para la Planificación
Estratégica de Recursos Humanos en el snack-bar “”San Salvador “ del Hotel Meliá Las Dunas
45
CAPÍTULO 3. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SNACK-BAR SAN
SALVADOR DEL HOTEL MELIÁ “LAS DUNAS”
3.1 Introducción
A partir de los resultados obtenidos en el diagnóstico del estado actual de la PERH en el
hotel “Meliá Las Dunas” y con el objetivo de darle cumplimiento a la hipótesis de
investigación formulada, se realiza a continuación la aplicación de un procedimiento para
la PRH. El procedimiento, persigue como objetivo fundamental la elaboración y
proyección de un plan de necesidades de RRHH para cada cargo en correspondencia
con las características de la entidad objeto de estudio y que contribuya de manera
general a una mejor GRH.
3.2 Procedimiento para la elaboración de la planificación de recursos humanos.
El procedimiento propuesto por Cedeño (2009), (ver Figura 5), está previsto de manera
integral y como una herramienta para conducir el desarrollo de la PRH en mega hoteles
de playa, categoría cinco estrellas. El mismo tiene como objetivo servir de soporte para
el desarrollo de acciones metodológicas y prácticas de la PRH no solo de manera
cuantitativa sino cualitativa.
El procedimiento se inicia a partir de la familiarización con los procesos y RRHH en la
entidad para conocer las entradas fundamentales de la actividad de PRH y los factores
internos o externos. En los factores externos se considera la estacionalidad (temporada
de alta y baja turística), la oferta del mercado laboral relacionada con el calificación
exigida, la competencia y los clientes, tanto internos como externos. Como factores
internos se analizan la misión, objetivos estratégicos del área, cultura organizacional,
etc., traduciéndolos a las necesidades de personal. A partir de esta información, se
realiza un análisis de la situación estratégica para de planeación. La necesidad de la
actividad de PRH está dada por la importancia de garantizar al personal idóneo en
calificación profesional en el momento necesario en cada puesto de trabajo. Esto implica
una previsión de las necesidades de personal y un análisis y descripción de los distintos
cargos. Se deben considerar los requisitos establecidos para el cargo y las necesidades
cuantitativas de personal planteadas, y cada profesiograma para planificar el
reclutamiento de aquel personal que ocupará cargos determinados en la previsión, por
las modificaciones que ocurrirán en el futuro.
46
Etapa 1: Familiarización con los procesos y recursos
humanos del hotel
Etapa 2: Establecimiento del escenario futuro en el
que se desarrollará el hotel.
FASE I: Preparatoria
FASE II: Determinación de las necesidades
de recursos humanos.
Etapa 3: Análisis y descripción de los
cargos necesarios y/o existentes.
Etapa 4. Determinación de las
competencias laborales.
Etapa 5: Previsión de las necesidades de
recursos humanos
FASE III: Ejecución
FASE IV: Regulación y Control
Figura 5. Procedimiento general para la elaboración de la planificación de recursos
humanos. (Fuente: Cedeño, 2009)
Posteriormente, se debe ejecutar el plan de RRHH en toda la entidad, adecuándose a
las características de esta y optimizar las capacidades de los RRHH contando con las
competencias necesarias. Además para ejecutar esta serie de procesos del flujo de RH
se deben estimar los gastos en que se incurrirán y se debe comprobar la efectividad de
la aplicación del plan.
La regulación y control sobre los puntos de este plan es lo que permite realizar una
retroalimentación cuando esté en funcionamiento en la entidad para la corrección de
todo lo planificado en cada área y permita adoptar las medidas preventivas y correctivas
necesarias para conseguir la fuerza humana necesaria en la entidad y cumplir con sus
objetivos propuestos.
El procedimiento cuenta de cuatro fases: preparatoria; determinación de las necesidades
de personal, ejecución y regulación y control, las que abordan seguidamente.
47
3.2.1 Fase I: Preparación
Tiene como objetivo lograr la familiarización con la entidad, sus procesos y recursos
humanos, así como producir el involucramiento necesario en el personal de la entidad y
capacitar a este para su contribución a la ejecución de las restantes etapas del
procedimiento; por último confeccionar la programación de la ejecución de las etapas
subsiguientes.
Etapa 1: Familiarización con los procesos y recursos humanos del hotel
Para comenzar el procedimiento, se debe asegurar el personal o equipo de trabajo
comprometido con esta actividad, para esto se llevará a cabo la formación de un grupo
de expertos que deben estar familiarizados con la actividad de PRH, conocer su
importancia y las técnicas que se deben emplear para su desarrollo. Esta etapa es una
de las vías de fortalecer el comprometimiento del personal involucrado y el apoyo que
este pueda brindar.
Etapa 2: Establecimiento del escenario futuro en el que se diagnostica la actividad
de planificación de recursos humanos del hotel
En esta etapa se necesita conocer de modo general aspectos globales de la entidad,
para realizar un análisis de la situación estratégica del hotel. Esto exige en primer lugar
realizar un estudio complejo de los siguientes factores:
Entorno del hotel
Contenido de trabajo
Personal y características del hotel
El estudio de estos factores tiene que basarse en la realidad actual, pero debe incluir
inmediatamente la evolución previsible a corto, mediano y largo plazo.
48
Entorno del hotel
Se determina, la forma en que los factores externos influyen sobre la actividad de PRH,
tomando en cuenta la oferta y demanda de empleo, leyes, valores de la sociedad, etc. La
entidad se sirve del entorno y su desarrollo e incluso su propia supervivencia dependen
de la forma en que se adapte a sus requerimientos.
Las variables que conforman el entorno es probable que cambien, así como la
combinación de estas variables entre sí, que permiten elaborar unos escenarios
alternativos, cada uno de los cuales supondrá distintos desafíos para la supervivencia y
el desarrollo de la organización. Para esto se utilizan las técnicas de entrevistas, criterio
de expertos, revisión documental, entre otras.
Contenido de trabajo
Este punto se deriva naturalmente de las previsiones que anteriormente se hayan
formulado respecto al entorno futuro. El escenario previsto, determina la previsión de los
cambios tecnológicos esperados, las nuevas profesiones y oficios que aparecerán o
desaparezcan, así como el crecimiento, mantenimiento o reducción de los puestos de
trabajo en cada temporada de la empresa.
Personal y características de la entidad
El tercer factor a tener en cuenta en todo establecimiento de escenarios son los RH
actuales del hotel y su evolución futura. Se deben tener en cuenta las características
propias de la empresa que influyen en el grado de contribución de la PRH, tales como
las características de la fuerza de trabajo, misión, visión, objetivos, presupuesto
disponible, etc. Es importante también, determinar y evaluar los factores condicionantes
de las necesidades de personal ya sea por evolución normal de la plantilla o por
decisiones estratégicas, para después ejecutar la explotación de las fuentes de
información (trabajo con expertos) y de los modelos de planeación (Estimación analítica,
Extrapolación, Delphi, Indexación).
3.2.2 Fase II: Determinación de las necesidades de recursos humanos
Dada una previsión de las necesidades de personal de la empresa o dada una plantilla
actual, se trata de programar las acciones de selección, promoción, formación para la
transformación, de sustitución, etc., para conseguir que en el momento preciso, la
plantilla del hotel satisfaga las necesidades previstas. El plan de actuación para la
previsión de necesidades debe incluir la descripción y análisis de los distintos puestos de
trabajo en las diferentes áreas con sus atributos propios y la determinación de las
49
distintas competencias laborales necesarias, mediante la combinación de técnicas de
trabajo en grupo, la revisión documental y la tormenta de ideas, los métodos de expertos,
la observación y entrevistas a los trabajadores de mejor desempeño En la Figura 6 se
realiza la representación del procedimiento específico para el desarrollo de esta fase.
Además se precisan las necesidades operativas de la entidad teniendo en cuenta la
categoría de ésta, nivel de prestación de servicio deseado, procesos fundamentales que
la integran y cualquier otro dato que de modo global pueda influir en el cálculo de las
necesidades de personal.
Etapa 3: Análisis y descripción de los cargos necesarios y/o existentes
Esto se realiza mediante la determinación de las funciones a desarrollar en el área, la
valoración de las posibilidades de fusionar éstas en un mismo cargo o la necesidad de
separar las mismas en cargos diferentes, de acuerdo con su naturaleza y volumen y los
resultados que se hayan vislumbrado en la fase de previsión, puesto que en función de
éstos, puede que los cargos:
Desaparezcan
Cambien
Permanezcan iguales
Emerjan como nuevos
La realización de esta tarea se basará en el estudio de la documentación existente, el
estudio de métodos de trabajos del área o áreas similares, la consulta a expertos, etc.
El análisis y descripción de los profesiogramas de cada cargo, en caso de existir, se
deben analizar las previsiones futuras, las nuevas competencias que se deben
incorporar y problemas hallados en la fase anterior. Si no se encuentran elaborados, se
construirán mediante el procedimiento planteado por De Miguel y Sánchez (2004). Para
confeccionar los profesiogramas también se necesitan determinar las competencias
laborales con sus indicadores correspondientes.
50
Etapa 3: Análisis y descripción de los
cargos necesarios y/o exixtentes
Obtener la
información
necesaria de cada
cargo para
elaborarlos
Confeccionar los
profesiogramas
Inicio
¿Están
confeccionados
los profesiogramas
de cargos?
Sí
No
Etapa 4: Determinación de
las competencias laborales
Nomencladores
de cargos
¿El profesiograma
define las
competencias
necesarias para el
cargo?
Sí
No Actualizar las
competencias de los
profesiogramas
Profesiogramas
actualizados
Etapa 5: Previsión de las
necesidades de rrhh
¿Se cuenta con una
base de cálculos
para la planeación de
las necesidades de
los rrhh?
Sí
No
Realizar las
previsiones utilizando
métodos de expertos o
estudios del trabajo
para cada cargo
Determinación de las necesidades de
rrhh para cada cargo
Plan de rrhh
Fin
Sí
No
Figura 6. Procedimiento específico de la Fase de determinación de las necesidades
de recursos humanos. (Fuente: Cedeño, 2009)
Etapa 4: Determinación de las competencias laborales
Establecer las competencias laborales, se realiza mediante la combinación de técnicas
de trabajo en grupo, la revisión documental y la tormenta de ideas, la observación y
entrevistas a los trabajadores de mejor desempeño, los métodos de expertos como el
Delphi y la votación ponderada a partir del cálculo del coeficiente de concordancia de
Kendall, para evaluar la concordancia entre los expertos y la observación y entrevistas a
trabajadores de buen desempeño de otras entidades similares, para validar las
necesidades de competencias fijadas en función de las exigencias que demandan cada
cargo o puestos de trabajo del personal que lo ocupa. Los indicadores de competencias
permiten expresar el grado en que el puesto las requiere. Para la determinación de los
perfiles de competencias se siguió el procedimiento de Sotolongo, 2006. (Ver Anexo 8).
51
Para la conformación de estas se deben realizar las siguientes actividades: identificar las
competencias del cargo, las que se han de derivar de las competencias de procesos
establecidas para la entidad; e identificar los indicadores de competencia, que no son
más que una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el
desempeño laboral. Pueden dividirse en cuatro áreas:
Cognitiva (inteligencia, habilidades, actitudes, aptitudes, conocimientos, experiencia,
nivel de escolaridad, calificación técnica, etc.)
Afectiva (motivos, intereses, aspiraciones, características personales, equilibrio
emocional, etc.)
Físicas (peso corporal, estatura, complexión fuerza, edad, sexo, apariencia, etc.)
Social (actitud social, estilo de vida, participación en una esfera social, etc.)
Etapa 5: Previsión de las necesidades de recursos humanos
La previsión de las necesidades de RRHH se puede considerar en dos tipos básicos, la
que se realiza con carácter estimativo en el hotel, antes de ponerse en marcha la entidad
y las que se llevan a cabo cuando el hotel está en funcionamiento, que implica partir de
la realidad presente, ofrecer una previsión.
En el caso que el hotel no esté en marcha el grupo de expertos seleccionados para el
análisis y descripción de puestos con que contará las diferentes áreas y la determinación
de las competencias asociadas a estos puestos deben analizar las variables y
características de la entidad que determinan la cantidad de personas necesarias en cada
puesto de trabajo. Estas variables pueden agruparse en dos grupos (Carga y
Capacidad), pero en la actividad de hotelería varían en función de la naturaleza del
servicio o puesto, que está dada por atributos como: tipología hotelera, categoría,
modalidad, tamaño del hotel, distribución espacial del mismo, recorridos, alta o baja
turística, etc. Por esto se deben analizar todos los puestos que necesita la entidad para
su funcionamiento teniendo en cuenta las características específicas de la misma.
Cuando el hotel está en funcionamiento De Miguel (2006), plantea que si se dispone de
una base de cálculo fiable, se debe estimar las necesidades de personal futuro
(cualitativas y cuantitativas), sustituyendo en la base de cálculo las variables sujetas a
cambio con sus valores pronosticados. Al contrario, si no se cuenta con la base de datos
o no se considera confiable la misma, se debe realizar la previsión actual del personal
necesario para cada cargo.
52
Tomando en cuenta lo planteado por Cuesta (2005), para el cálculo de la plantilla
necesaria en una organización, se definen varios conceptos importantes y se proponen
un conjunto de ecuaciones que determinan las necesidades del personal a partir de la
existencia de una plantilla aprobada para cada cargo del hotel.
PPO – PC = NCRH (5)
PA – PPO = Déficit o Excedente (6)
Donde:
PA (Plantilla Aprobada): total de RRHH de la plantilla, que están aprobados para las
operaciones del hotel en cada cargo.
PC (Plantilla Cubierta): es la cantidad de personal existente dentro de la PA, que
desempeñan los cargos de manera idónea en cualidades o con competencias.
PPO (Plantilla Proyectada Objetiva): cantidad de personal que debe existir, la necesidad
en cantidad y cualidades o idoneidad para asumir los cargos de trabajo en el escenario
estudiado. Se obtiene de la aplicación de métodos y técnicas para la determinación de
personal y de modo general necesita seguir los pasos y técnicas que se exponen en el
Anexo 9.
NCRH (Necesidad de Contratación de Recursos Humanos): La cantidad de RRHH que
se necesita incorporar o extraer del cargo a partir de los cargos que actualmente están
cubiertos.
Déficit o Excedente: Es el déficit o excedente que existe realmente de las necesidades
objetivas de RRHH con respecto a la PA para cada cargo.
Si el valor es negativo (Déficit) se necesitan incorporar RRHH al cargo.
Si el valor es positivo (Excedente) se requieren extraer RRHH del cargo.
3.2.3 Fase III: Ejecución
Después de analizar el estado actual de la planificación de recursos humanos en la
entidad y establecido las previsiones oportunas y una vez elaborado el plan, se debe
implantar en todos los puestos después de obtenida la financiación y asignadas las
responsabilidades, se impone ejecutar este plan, dentro de plazos oportunos, sin olvidar
los importantes principios de Interdependencia, Flexibilidad, Exactitud y Economía.
3.2.4 Fase IV: Regulación y Control
La regulación y control periódico, aleatorio y aplicado sobre los puntos del plan, da una
retroalimentación muy necesaria que permite determinar las posibles desviaciones de la
PRH en la entidad y adoptar medidas correctoras necesarias para obtener el personal
53
necesario en cada área. La evaluación de las medidas aplicadas permite que se puedan
realizar los ajustes necesarios según la práctica, el momento y las características que la
entidad demande.
3.3 Aplicación del procedimiento para la planificación estratégica de los RR.HH en
el snack-bar del Hotel Meliá Las Dunas.
A continuación se aplica el procedimiento, tomando en cuenta la valoración del estado
de la PRH que actualmente existe y realizar una proyección de esta actividad a través de
varias fases con sus respectivas etapas.
Fase I: Preparatoria
Esta fase da inicio al procedimiento y cuenta con dos etapas para preparar y obtener la
información necesaria en el diseño y desarrollo del plan de RRHH.
Etapa 1: Familiarización con los procesos y recursos humanos
La etapa se comienza con la formación de un equipo de trabajo con conocimientos y
experiencias en el proceso de PRH y actividades de hotelería. Para la selección del
grupo de expertos primeramente se realizó una entrevista individual con cada posible
candidato donde cada cual manifestó su compromiso con el trabajo. El procedimiento de
selección escogido fue el mismo empleado en el diagnóstico del estado actual de la PRH
en el Hotel que se describe en el Anexo 2. Se contó con nueve posibles candidatos, se
fijó un nivel de confianza del 99%, proporción estimada para el error del 1%, un nivel de
precisión de ±10% y una constante estimada K de 6,6564 de lo que se obtuvo como
resultado la utilización de siete expertos, cuya descripción se muestra en la tabla siete.
Tabla 7. Expertos a utilizar en el procedimiento para la elaboración de la PRH.
Fuente: Elaboración propia
54
Etapa 2: Establecimiento del escenario futuro en el que se desarrolla la actividad
en el hotel
En esta etapa se realiza un análisis de la situación estratégica de la PRH con
información general de su entorno, sus actividades, características y personal para el
establecimiento de un escenario futuro en el proceso de planeación del personal.
Entorno del hotel
El análisis del entorno del hotel, relacionado con la actividad de PRH se realizó en el
capítulo dos, tomando en cuenta los factores externos que inciden sobre la actual
planificación estratégica de recursos humanos. En el diagnóstico, se utilizó el criterio de
expertos junto con la técnica de análisis DAFO para identificar oportunidades y
amenazas que existen actualmente. El procesamiento de la técnica muestra que el
escenario actual de la actividad de PRH en el hotel es nulo. En este caso existen
muchas amenazas que atentan contra la actividad como es el caso de que la mayoría de
los procedimientos de GRH (reclutamiento, selección, capacitación) se realizan de
manera estricta guiados por los procedimientos orientados por Gaviota además de la
inexistencia de documentos que planifiquen el trabajo de PRH a mediano y largo plazo.
Por otra parte existen oportunidades que deben ser mejor aprovechadas como es el
caso de la incidencia de los actuales jefes de RR.HH sobre los procesos externos
relacionados con la agencia empleadora y la autonomía a la hora de decidir movimientos
de los trabajadores entre departamentos o de cargos. Además es necesario resaltar el
interés del país de realizar estudios de organización, planificación e idoneidad del
personal con motivo a la implementación de la nueva política económica y social cubana
expresada en los lineamientos del PCC.
Contenido de trabajo
En este punto se determina la previsión de los cambios tecnológicos esperados, las
nuevas profesiones y oficios que aparecerán o desaparezcan, así como el crecimiento,
mantenimiento o reducción de los puestos de trabajo en cada temporada en el snack-
bar. En este sentido cabe destacar que no se preveen cambios ni nuevas profesiones en
el snack-bar sino que se incidir sobre los puestos de trabajo existentes y diseñar los
perfiles de competencias para de esta forma evaluar el desempeño del trabajador acorde
con lo definido y proyectar acciones de capacitación eficaces en este sentido.
Personal y características del área.
55
El clima y la cultura organizacional se pueden catalogar positivamente y esto resulta muy
favorable, predominando las buenas relaciones y el respeto entre las personas, lo que
facilita el trabajo en gran medida. El 92.6% del personal encuestado se siente
plenamente identificado con su trabajo, aunque no exista una constante preocupación
por el mejoramiento de las condiciones de trabajo. Los trabajadores muestreados
(82.6%) valoran de muy favorable el trabajo en equipo, considerando fundamental el
apoyo mutuo del colectivo para realizar el trabajo. Sin embargo algo tan importante como
la motivación a la creatividad no se corresponde con los indicadores anteriores, al menos
no en la proporción necesaria a consideración del autor ya que solo el 57.2% alega estar
en posición de poder aportar novedad al trabajo. La interrogante de si como trabajador
se le da la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y habilidades resultó ser una
de las valoradas con puntaje más bajo, considerándolo así el 39.8% de los trabajadores
encuestados en el área. Opuesto a lo antes descrito resulta la cuestión de la ganancia de
experiencia tomando como precedente errores cometidos en el trabajo, donde el 74.6%
alega que la crítica constructiva oportuna le ha aportado para su futuro desenvolvimiento.
Además se corroboró que las diferencias y conflictos se resuelven evitando buscar
culpables, lo cual fue afirmado por el 67.2% de la muestra, aunque no se tiene la misma
opinión sobre el recibimiento de un trato justo y sin distinciones, considerado así por el
70.8% de los encuestados (Anexo 11).
Política de personal
El hotel cuenta con un departamento de RR.HH el cual trabaja siguiendo las normas
3000, 3001 y 3002, lo que facilita la gestión de los mismos. El saldo de este elemento,
política de personal, también es favorable, pero no exento de problemas, ejemplo de ello
es que en esta encuesta ocupa una posición negativa el tema de cursos de
adiestramiento y capacitación que se brindan y no satisfacen las necesidades formativas,
arrojando este resultado el 72.6%de la muestra, paralelamente el diagnóstico de dichas
necesidades resulta también poco favorable con el 65.9%. Además otro de los
problemas considerado por el 75.3% de los encuestados es que no se realizan estudios
profundos multidisciplinarios de necesidades de capacitación. Opuestamente a lo antes
expresado se concluyó por el 63.2%que se identifican y atraen a los candidatos
potencialmente idóneos para integrarlos a la organización. El 95.3% del personal
encuestado plantea que sí se realiza la presentación en el área de los trabajadores de
nuevo ingreso, acción que se ejecuta principalmente en las reuniones de las secciones
56
sindicales. Se conoce por parte del personal encuestado (65.4%) las políticas y
estrategias generales de la organización. Efectivo resulta el intercambio sobre las
particularidades del puesto de trabajo o cargo según el 74.8% del personal muestreado,
pues esto contribuye a la integralidad de los compañeros. El 74% del personal considera
que su trabajo contribuye al cumplimiento de los objetivos, funciones y tareas tanto
individuales como del área. Un 55.4% reconoce que sí se analiza con el trabajador su
evaluación de desempeño y se le comunican los resultados personalmente y al colectivo
laboral en la asamblea de los trabajadores (Anexo 11).
Fase II: Determinación de las necesidades de recursos humanos
Una vez conocidas las características fundamentales de los procesos de trabajo y el
personal el procedimiento le sigue con una previsión de necesidades de recursos
humanos tomando en cuenta la descripción de los nomencladores de cargos y la
determinación de las distintas competencias laborales que se necesitan en cada puesto.
Etapa 3: Análisis y descripción de los cargos
En Cuba el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS) es el organismo encargado
de proponer, dirigir, controlar y evaluar sistemáticamente la política en materia laboral,
salarial, seguridad y protección en el trabajo y de prevención, atención y seguridad
social. En los calificadores de cargo se hace referencia a cada uno de estos con sus
respectivas funciones, responsabilidades y requisitos. En este caso el sector turístico lo
rige la RESOLUCION No. 66-2009 “Calificador ramal de cargos” y por la misma se
trabaja en el hotel objeto de estudio. En este sentido se puede observar que estos
calificadores de cargo carecen de la definición de requisitos físicos, mentales y de
personalidad, información sobre las condiciones de trabajo y fundamentalmente carecen
de competencias definidas para cada puesto por lo que posteriormente se propone el
diseño de perfiles de cargo por competencias acordes con las características del área y
del hotel objeto de estudio. Partiendo de los mismos se analizan las funciones de los
cargos existentes en el área, los cuales son:
Capitán de servicio gastronómico en instalaciones turísticas
Dependiente de servicio gastronómico en instalaciones turísticas
Auxiliar general de cocina (Jefe de brigada)
Elaborador de alimentos.
57
De ellos a través de un análisis realizado por los expertos, tomando en cuenta las
características del snack-bar objeto de estudio se determinó que el área debe
incrementar sólo su plantilla pues es de vital importancia realizar la contratación de otro
dependiente y otro elaborador de alimentos. Ambos cargos se encuentran aprobados por
la dirección del hotel en la Resolución No 166-2014 “Plantilla de cargos del Hotel Meliá
Las Dunas” y cubiertos en el área, en la presente investigación se justifica la contratación
de los mismos en el próximo período de alta 2015. Luego en este paso se propone la
elaboración de los perfiles de cargo por competencias para cada puesto de trabajo del
área.
Etapa 4: Determinación de las competencias laborales
Perfiles de cargo por competencias
Los perfiles de cargo por competencias no existían para gestionar los procesos de
RR.HH en el área, por lo que para el diseño del plan estratégico de RR.HH se analizaron
el 100% de los cargos propuestos por el grupo para el área (ocho en total), tomando en
consideración las funciones que se ajustan a la entidad y se procede a la elaboración de
los mismos utilizando el procedimiento descrito por Sotolongo (2007) realizando una
variación en el procedimiento seleccionado al realizar el diseño de los mismos y no la
elaboración de profesiogramas como propone el procedimiento. En este caso se muestra
en el anexo 10 el perfil de cargo por competencias del capitán de servicios gastronómico
en instalaciones turísticas. El resto de los perfiles se anexa a la presente investigación
en documento independiente, los cuales han sido presentados al hotel y se encuentran
en fase de revisión.
Para el diseño de los mismos se analizaron las funciones descritas en el nomenclador de
cargos (Resolución 66.2009) al mismo se le añadieron o suprimieron competencias que
dependen de la actividad a desarrollar.
En la actualidad, a través de un análisis de las competencias asociadas a cada uno de
estos cargos, se detectó que poseen una escasa descripción de los requisitos de calidad
para el resultado a obtener en el desempeño laboral. Las competencias que se exigen
para desarrollar un cargo en la empresa mayormente toma en cuenta el área cognitiva
(nivel de escolaridad) algunos mantienen requisitos de conocimientos superiores a las
funciones del cargo que se realiza y en otros no se toma en cuenta la calificación
técnica, práctica, habilidades, conocimientos, experiencia y actitudes que en función de
58
la naturaleza del cargo son competencias más importantes que el conocimiento o nivel
académico que se exige.
Otro caso es el de dependiente de servicios gastronómicos en instalaciones turísticas
donde se tiene como requisito ser graduado de nivel medio superior con entrenamiento
en el puesto y demostración práctica del conocimiento idiomático requerido para el
puesto de trabajo, pero este cargo tiene características muy particulares en el caso de la
atención directa al cliente y este aspecto es fundamental por lo que se debe exigir para
el puesto otros requerimientos como adecuado porte y aspecto, empatía, fluidez en la
comunicación, rapidez, entre otros aspectos.
Basándose en el trabajo en grupo y en la revisión documental se generaron posibles
competencias para los diferentes cargos del snack-bar. Las cuales en su generalidad
giran alrededor de las competencias laborales siguientes:
Adecuado porte y aspecto
Tolerancia al estrés
Sensibilidad interpersonal
Compromiso
Capacidad comunicativa
Empatía
Capacidad para asimilar conocimientos
Iniciativa
Utilización efectiva del conocimiento y la experiencia
Colaboración efectiva
Capacidad para tomar decisiones
Capacidad para trabajar en equipo
Etapa 5: Previsión de las necesidades de recursos humanos
Para la previsión de las necesidades de los RRHH se inicia con la planeación a corto
plazo o de las necesidades del personal inmediatas, debido a que no se cuenta con una
base de cálculo fiable ni se pueden realizar modificaciones en la plantilla de cargos de
acuerdo a las regulaciones propias del hotel.
Por tanto en esta etapa primeramente se analizaron las necesidades cuantitativas para
cada uno de los cargos del hotel establecidos en los pasos anteriores, realizando un
análisis de funciones y las características del servicio que se presta, a través del criterio
59
de los expertos seleccionados y el empleo de técnicas de estudio del trabajo (muestreo,
normas de trabajo, etc.). Se realizó un estimado de la plantilla necesaria para el próximo
período de alta turística en el snack-bar, el cual se mantiene exactamente como está
planteada por el hotel, solo que se propone una nueva distribución de cargos técnicos y
de servicio para el área en cuestión (un dependiente gastronómico y un elaborador de
alimentos). La nueva plantilla para el período de alta turística 2015 se muestra en la tabla
ocho, la cual aumenta a 13 trabajadores en el área del snack-bar. Esta plantilla calculada
implica un aumento de dos trabajadores en el período de alta turística en la entidad con
respecto a la plantilla aprobada para estas etapas por el hotel. La cual se calcula
utilizando las fórmulas propuestas por Cuesta Santos, 2005.
PPO – PC = NCRH (5)
23 – 20 = 3 NCRH (Necesidad de contratación de RR.HH para el período de alta
turística)
PA – PPO = Déficit o Excedente (6)
Estos resultados originan un impacto favorable en el incremento de la productividad por
trabajador con el consecuente aprovechamiento de la jornada laboral, sin la afectación
en la calidad de los servicios.
Tabla 8. Análisis de las necesidades del personal para el próximo período de alta
turística en el snack-bar “San Salvador” (Fuente: Elaboración propia).
Cargo PA PC PPO Exceso o Déficit
Alimentos y Bebidas 3 3 4 0
Técnico A en Alimentos y Bebidas 0 0 0 0
Jefe de Sala de Fiesta 0 0 0 0
Capitán del Servicio Gastronómico en Instalaciones Turísticas
1 1 1 0
Dependiente del Servicio Gastronómico en Instalaciones Turísticas
2 2 3 -1
Cocina 3 3 4 0
Jefe Equipo de Cocina 1 1 1 0
Maestro Cocinero 0 0 0
Cocinero A 0 0 0 0
Cocinero B 0 0 0
Elaborador de Alimentos 2 2 3 -1
Auxiliar General Cocina 0 0 0 0
Total 6 6 8 - 2
Fase III: Ejecución
60
Conocido el estado actual de la PRH obtenido en el diagnóstico y las previsiones
cuantitativas y cualitativas de RR.HH necesarios para el buen funcionamiento, se
necesita ejecutar lo concebido en las etapas anteriores y el plan realizado. Esta fase
debe realizarse una vez que sea aprobado por la Dirección del hotel. En la medida que
se desarrolle la realización del plan se debe tomar en cuenta, el respeto del orden lógico
de realización. Otro elemento a tener en cuenta es que la planeación en cada área debe
ser flexible para realizar los ajustes necesarios en las operaciones e imprevistos de cada
servicio.
Dentro de esta fase se proponen un conjunto de acciones a ejecutar para aseguren el
tránsito hacia una planeación que contemple los tres horizontes de tiempo y no la
operatividad del día a día:
Conocer los cambios que los factores externos le impondrán a la GRH y actuar en el
fortalecimiento constante de sus factores internos.
Del resultado del diagnóstico de la PRH trazar acciones estratégicas en
correspondencia con su situación actual hacia una previsión futura objetiva.
Estudiar los procesos hoteleros y ajustar los perfiles de cargos por competencias a
sus características con vista a:
1. Ahorro de tiempo por la eliminación de actividades que no añadían valor al servicio
y la elaboración y/o modificación de normas de trabajo para sus actividades.
2. Estudio y cambio de la plantilla, en función de sus necesidades.
Ejecutar la planeación integral de los RRHH, de modo que se asegure el desarrollo
de las competencias humanas que necesita el Hotel para un eficaz funcionamiento
de los restantes procesos de GRH como reclutamiento y selección, evaluación del
desempeño y formación y desarrollo.
Precisar el punto de equilibrio de la estructura cuantitativa de los RR.HH de modo
que se logren los niveles deseados de eficiencia y eficacia en el servicio del snack-
bar “San Salvador”.
Fase IV: Regulación y Control
En esta fase se deben realizar los ajustes que la ejecución de lo planificado demande en
cada una de sus fases y etapas. Es necesario señalar que debe cumplirse con las
actividades establecidas y mantener la retroalimentación necesaria para evitar las
desviaciones entre lo planificado y lo hecho. Se realizará un plan de cumplimiento con el
61
acuerdo de fechas de inicio y culminación de cada una de las acciones a ejecutar en el
plan, con el logro de una coherencia entre el carácter contingencial y estratégico de la
PRH y los objetivos estratégicos del hotel. Además, no debe producirse un impacto
desfavorable en el perfeccionamiento de la PRH deseada y en los beneficios que brinde
la actividad después de la aplicación del plan propuesto.
3.4 Conclusiones del tercer capítulo
1. El procedimiento utilizado para la elaboración de la PERH por su carácter integrador
constituye una herramienta eficaz para la previsión de necesidades de RR.HH.
2. El diseño y propuesta del plan de RR.HH en el área determina un gran número de
beneficios dados por la elaboración de los perfiles de competencias para cada cargo,
la valoración de las competencias necesarias en correspondencia con el servicio que
se presta y la planeación de las necesidades de RR.HH de acuerdo a sus
particularidades, para de esta manera validar la hipótesis general planteada en la
investigación.
Conclusiones
62
CONCLUSIONES
1. La investigación bibliográfica realizada en la presente investigación permitió
profundizar en las definiciones, procedimientos y tendencias actuales de la
gestión estratégica de RR.HH en la hotelería, la cual demanda de enfoques
innovadores en la gestión para lograr la eficiencia en la toma de decisiones
gerenciales relacionadas con la actividad.
2. El desarrollo del procedimiento de diagnóstico, así como las técnicas y
herramientas analíticas utilizadas, permitieron la determinación de manera integral
de todos los factores internos y externos que influyen en el desarrollo sistemático
de la planeación hotelera, con una orientación hacia la mejora de la capacidad de
respuestas ante la PERH siendo el punto de partida para trazar acciones
estratégicas en el fortalecimiento del proceso de trabajo diarios.
3. La aplicación práctica del procedimiento seleccionado permite comprobar la
hipótesis de investigación al permitir identificar el entorno, el escenario actual del
hotel, elaborar los perfiles de los cargos por competencias necesarios y
determinar las necesidades de RRHH de forma que se logren mejores resultados
en la GRH de la organización.
4. La aplicación del plan demuestra la importancia de la integración de la planeación
cualitativa y cuantitativa de los RRHH, en función de obtener un buen
aprovechamiento de la fuerza de trabajo con las competencias necesarias, de
manera que posibilite una adecuada planificación en el sistema de GRH.
Recomendaciones
63
RECOMENDACIONES
A partir de las conclusiones anteriormente expuestas, se proponen un conjunto de
recomendaciones derivadas de la investigación:
1. Proponer al órgano superior de dirección del hotel modificar los requisitos de
conocimientos o competencias laborales que no se ajustan a los cargos establecidas
en los nomencladores vigentes, así como, la aplicación del procedimiento para la
elaboración de la PRH en la entidad hotelera.
2. Establecer los perfiles de competencias elaborados para cada puesto de trabajo del
snack-bar implícito en la planificación, luego de ser aprobados por los organismos
pertinentes así como, la aplicación del procedimiento para la elaboración de la
Planificación Estratégica de Recursos Humanos en las demás áreas del hotel Meliá
Las Dunas.
3. Divulgar la investigación no solo en la entidad como una herramienta para
mejorar la planificación sino también en centros académicos interesados en el
sector turístico como material de estudio complementario para alumnos y
profesores, lo cual contribuirá a la generalización de dichos resultados.
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ANEXOS
Anexo 1. Características de los establecimientos que forman el servicio de
alimentos y bebidas dentro de un hotel. Fuente (Orihuela, 2012)
Criterios Establecimiento Características
Ubicación Cafetería Al interno del restaurante.
Snack - Bar En zonas recreativas o en el Lobby del hotel.
Tipo de
servicio
Cafetería Informal y rápido.
Snack - Bar Self-service o bien informal si es realizado por personal.
Room - Service Personalizado y altamente costoso.
Restaurante Internacional Sobrio y formal.
Restaurante Especializado
Servicios que
ofrece
Cafetería Desayuno y sala de té por la tarde. En algunos hoteles sirve el
almuerzo.
Snack - Bar Servicio de alimentos entre las horas de las comidas formales.
Room - Service El servicio de alimentos en las habitaciones si la categoría y
distribución del hotel lo permita.
Restaurante Internacional Servicio de comida a medio día y por la noche.
Restaurante Especializado
Menú Cafetería Sencillo.
Snack - Bar Bastante limitado y compuesto de platos sencillos, teniendo una
mayor importancia el servicio de bebidas.
Room - Service Limitado a aquellos alimentos que no sufran deterioro de
calidad en los tiempos de transporte.
Restaurante Internacional Especialidades del Chef o de la casa, con lo cual se elimina el
restaurante típico.
Restaurante Especializado Basado exclusivamente en una especialidad que puede ser de
pescados y mariscos, carne de aves, cocina italiana, etc.
Ambientación
y decoración
Cafetería Alegre e informal, generalmente con disposición de espacios
amplios y con colores fuertes y contrastados.
Snack - Bar Se corresponde a la zona donde esta ubicado. Generalmente en
una zona autónoma, donde el personal encargado prepara los
platos y bebidas que se ofrecen.
Room - Service No existe ambientación del local, se dedicará una mayor
atención a la preparación de los platos, al carro de servicio y a la
elegancia del personal.
Restaurante Internacional Ambiente elegante
Restaurante Especializado Acorde con la especialidad de que se trate. Ambientación será
formal o informal conforme a la propia especialidad
Anexo 2. Procedimiento para la selección de expertos. (Fuente Mendoza, 2003
citado en Camacho, 2009).
Con este procedimiento se trata de atenuar la realización de la pregunta: ¿A quiénes
considerar expertos?, a la hora de realizar un grupo de trabajo. Para lo cual se deben
seguir varios pasos, como son:
1. Confeccionar una lista inicial de personas posibles de cumplir los requisitos para ser
expertos en la materia a trabajar.
2. Realizar una valoración sobre el nivel de experiencia, evaluando de esta forma los
niveles de conocimiento que poseen sobre la materia. Para ello se realiza una primera
pregunta para una autoevaluación de los niveles de información y argumentación que
tienen sobre el tema en cuestión.
En esta pregunta se les piden que marquen con una X, en una escala creciente del 1 al
10, el valor que se corresponde con el grado de conocimiento o información que tienen
sobre el tema a estudiar.
Expertos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
2
3. A partir de aquí se calcula el Coeficiente de Conocimiento o Información (Kc), a
través de la ecuación 1.
Kcj = n(0.1) (1)
Donde:
Kcj - Coeficiente de Conocimiento o información del experto “j”
n - Rango seleccionado por el experto “j”
4. Se realiza una segunda pregunta que permite valorar un grupo de aspectos que
influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a estudiar
(marca con una X).
Fuentes de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo
Análisis teóricos realizados por usted.
Su experiencia obtenida.
Trabajos de autores nacionales.
Trabajos de autores extranjeros.
Su conocimiento del estado del problema en el extranjero.
Su intuición.
5. Aquí se determinan los aspectos de mayor influencia. Las casillas marcadas por cada
experto en la tabla se llevan a los valores de una tabla (5) patrón.
Anexo 2. Procedimiento para la selección de los expertos. Continuación.
Fuentes de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo
Análisis teóricos realizados por usted. 0.3 0.2 0.1
Su experiencia obtenida. 0.5 0.4 0.2
Trabajos de autores nacionales. 0.05 0.05 0.05
Trabajos de autores extranjeros. 0.05 0.05 0.05
Su conocimiento del estado del problema en el extranjero. 0.05 0.05 0.05
Su intuición. 0.05 0.05 0.05
6. Los aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del
tema a estudiar permiten calcular el Coeficiente de Argumentación (Ka) de cada
experto, ecuación 2.
ΣKaj = ni
i = 1
6
(2)
Donde:
Kaj: Coeficiente de Argumentación del experto “j”
ni: Valor correspondiente a la fuente de argumentación ¨i¨ (i: 1 hasta 6)
7. Una vez obtenido los valores del Coeficiente de Conocimiento (Kc) y el Coeficiente de
Argumentación (Ka) se procede a obtener el valor del Coeficiente de Competencia
(K) que finalmente es el coeficiente que determina en realidad qué experto se toma
en consideración para trabajar en esta investigación. Este coeficiente (K) se calcula
según la ecuación 3.
K=0,5*(Kc+Ka (3)
Donde: K: Coeficiente de Competencia
8. Posteriormente obtenido los resultados se valoran en la siguiente escala:
Alto Medio Bajo
0,8<K<1,0 0,5<K<0,8 K<0,5
9. El investigador debe utilizar para su consulta a expertos de competencia alta, nunca
se utilizará expertos de competencia baja.
Anexo 2. Encuesta. Coeficiente de competencia de expertos. Continuación.
Encuesta: Coeficiente de competencia de expertos
Estimado colega:
Usted ha sido seleccionado como posible experto para ser consultado en relación a
temas asociados con la Dirección Estratégica y la Gestión en Restauración en el sector
hotelero cubano. Antes de realizarle la consulta correspondiente, como parte del método
empírico de investigación “Consulta a Expertos”, es necesario determinar su Coeficiente
de Competencia en estos temas, a los efectos de reforzar la validez del resultado de la
consulta que se realizará. La presente encuesta constituye un método de autoevaluación
a través del cual, usted debe expresar el grado de conocimiento que tiene sobre los
temas y las fuentes de dicho conocimiento.
Por tal razón le agradecemos que responda las siguientes preguntas de la forma más
objetiva posible.
Nombre: ___________________________________________Años de experiencia: ___
Cargo:_______________________________Grado científico: _____________________
1. Marque con una cruz (X), en la tabla siguiente el valor que corresponde con el grado
de conocimiento e información que usted posee sobre los temas objeto de
investigación. Considere que la escala que se le presenta es ascendente, donde el 10
expresa el máximo grado de conocimiento sobre el tema.
Grado de conocimiento que posee acerca de: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Según la tabla que a continuación se ofrece de las fuentes de argumentación sobre
los temas que se investiga, realice una autoevaluación y marque con una cruz (X) en
el nivel que considere que se encuentra.
Fuentes de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo
Análisis teóricos realizados por usted.
Su experiencia obtenida.
Trabajos de autores nacionales.
Trabajos de autores extranjeros.
Su conocimiento del estado del problema en el extranjero.
Su intuición.
Muchas gracias por su colaboración.
Anexo 3. Organigrama general del hotel Meliá “Las Dunas”. Fuente: Hotel Meliá Las
Dunas
Anexo 4. Organigrama del área de Alimentos y bebidas para el hotel Meliá “Las
Dunas”. Fuente: Elaborado por el autor
Actividad de PRH
Pobre
Actividad de
PRH Nula
Actividad de
PRH Óptima
Actividad de
PRH
Incógnita
A MinimizarMaximizar O
F
M
A
X
I
M
I
Z
A
R
M
I
N
I
I
Z
A
R
D
Anexo 5. Procedimiento a seguir en la aplicación de la matriz DAFO. (Fuente:
Cedeño 2009)
Actividad de PRH Nula: (Estrategia: Mini-Mini): Consiste en minimizar las Debilidades,
para de este modo ganar en Fortaleza y resistir las Amenazas, aprovechando las
Oportunidades. La actividad de planeación en esta posición se halla en situación crítica en
el hotel, pues las acciones no son suficientes para lograr una correcta PRH que le permita
contar con el
personal
adecuado en el
tiempo necesario.
La actividad de
PRH tiene serios
problemas en el
hotel.
Actividad de PRH Pobre: (Estrategia Maxi-Mini): La PRH no se encuentra en un estado
nulo; pero se necesitan realizar acciones, ya que el entorno se muestra amenazador. Se
debe invertir tiempo e interés en fomentar su desarrollo en el hotel para contar con
profesionalidad de sus RRHH y aumentar el aprovechamiento de las Oportunidades que
existan en el mercado de RRHH.
Actividad de PRH Incógnita: (Estrategia Mini-Maxi): Consiste en minimizar las
Debilidades que se tienen en el hotel y maximizar las Oportunidades de los RRHH
formados. En muchos casos se corresponde con nuevos hoteles, que requieren
fortalecer la actividad de PRH para la mejora de su GRH.
Actividad de PRH Óptima: (Estrategia Maxi-Maxi): Esta estrategia corresponde a la
posición de PRH a contar en el hotel. Donde se realiza una óptima actividad de
planificación del personal dentro del hotel y se cuentan con Oportunidades en el
mercado laboral de los RRHH adecuados.
Según sea la estrategia evaluada como resultado de la matriz D.A.F.O. se puede conocer
el estado actual de la PRH en el hotel. Además este resultado da a conocer los problemas
asociados a esta, las ventajas que brinda su logro en la GRH, búsqueda de nuevas
acciones, eliminar otras, conocer el entorno del mercado laboral, etc. Estas acciones
“filtradas” sobre planes, dan proyecciones en la solución de problemas
Anexo 6. Plantilla aprobada para el área de A+B del hotel. Fuente (Elaborado por el
autor)
MODELO P-4: PLANTILLA DE PERSONAL
Entidad: Empresa Hotel Los Caneyes
Establecimiento, taller o unidad administrativa: Servicios de Alimentos y Bebidas____
Tipo de plantilla: "Plantilla de Producción o Servicios"
Nombre del trabajador
No.Expediente Laboral
Niv
el E
duca
c
Cargo Cat.
Ocupac. Grupo
SALARIO
Salario Total
Escala
CIES
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Villa Las Dunas
Ariel Pérez Espinosa 64122416743 NS Técnico A en Alimentos y Bebidas (JB)
T XI 455,00 365,00
Maydiel Melendes Hernández
79071012344 NMS Jefe de Sala de Fiesta
S X 385,00 325,00
Carlos Yandy González González
78050516106 TM
Capitán de Servicio Gastronómico en Instalaciones Turísticas
S VI 320,00 260,00
Fernando Rodríguez Lobo
67010406283
Capitán de Servicio Gastronómico en Instalaciones Turísticas
S VI 320,00 260,00
Yoel Martín La Guardia
74091006782 NMS
Dependiente del Servicio Gastronómico en Instalaciones Turísticas
S V 315,00 255,00
Francisco Arnaldo Cabrisas Luján
65092006825 NS
Dependiente del Servicio Gastronómico en Instalaciones Turísticas
S V 315,00 255,00
Tomás Rodríguez Paz
70110305987 NMS
Dependiente del Servicio Gastronómico en Instalaciones Turísticas
S V 315,00 255,00
Raúl Yanes Marín 63073116207 NS
Dependiente del Servicio Gastronómico en Instalaciones Turísticas
S V 315,00 255,00
Beatriz Morales de San Fiel
73100619057 NS
Dependiente del Servicio Gastronómico en Instalaciones Turísticas
S V 315,00 255,00
Jorge Alexander Naranjo Gil
74041806823 NMS
Dependiente del Servicio Gastronómico en Instalaciones Turísticas
S V 315,00 255,00
Sifredo Alba Benítez 66102106300 NMS
Dependiente del Servicio Gastronómico en Instalaciones Turísticas
S V 315,00 255,00
César Manuel Rodríguez Jacinto
58071702465 NS
Dependiente del Servicio Gastronómico en Instalaciones Turísticas
S V 315,00 255,00
Anexo 7. Plantilla aprobada para el área de A+B del hotel (Cocina). Fuente
(Elaborado por el autor)
MODELO P-4: PLANTILLA DE PERSONAL
Entidad: Empresa Hotel Los Caneyes
Establecimiento, taller o unidad administrativa: Cocina____
Tipo de plantilla: "Plantilla de Producción o Servicios"
Nombre del trabajador No. Expediente
Laboral
Niv
el E
duca
c
Cargo Cat.
Ocupac. Grupo
SALARIO
Salario Total
Escala
1 2 3 4 5 6 7 8
Villa Las Dunas
Abel E. Lorenzo Cárdenas
7,0113E+10 NMS Maestro Cocinero (JB)
O XI 425,00 365,00
Félix V. Castro Monzón 7,0112E+10 NMS Maestro Cocinero
O VIII 345,00 285,00
Damián Negrín Monzón 7,3011E+10 NMS Maestro Cocinero
O VIII 345,00 285,00
Ivanio Gómez Manso 7,208E+10 TM Cocinero A O VI 320,00 260,00
Reynaldo Santos Padrón 6,5011E+10 NS Cocinero A O VI 315,00 255,00
Daniel Vázquez Romero 7,0123E+10 NS Cocinero B O V 315,00 255,00
Rafael Valdés Díaz 4,9083E+10 TM Elaborador de Alimentos
O III 300,00 240,00
Joe Yoni Dueñas Rangel 7,2091E+10 TM Auxiliar General de Cocina
O II 295,00 235,00
Auxiliar General de Cocina
O II 295,00 235,00
Anexo 8. Procedimiento para la elaboración de los perfiles de competencias.
Fuente: Sotolongo (2007)
Etapa 1. Detección de la necesidad de definir los perfiles de competencias
Etapa 2. Análisis y perfeccionamiento de los sistemas de trabajo
Etapa 3. Sensibilización de los trabajadores y la alta dirección con la definición de
las competencias
Etapa 4. Definición de los perfiles de competencia.
Paso 1. Conformar un panel de expertos
Paso 2. Identificar las competencias requeridas para los cargos y puestos de
trabajo
2.1. Determinación de los cargos y puestos de trabajo
2.2. Selección de los métodos
EXisten diferentes métodos para determinar las competencias, los más conocidos son; el
análisis funcional y el conductivista.
2.3. Preparación del estudio
2.4. Redacción de la primera versión de los perfiles de competencias
Figura 10 Perfil de competencias
1. DATOS GENERALES
Denominación del cargo o puesto de trabajo:
Área a la que pertenece:
Categoría Ocupacional:
Grupo escala salarial:
Subordinación Directa a:
Sistema de pago:
Salario:
Estimulación:
2. CARACTERIZACIÓN DEL PUESTO
Misión: Visión del cargo:
3. REQUISITOS DEL PUESTO DE TRABAJO
Requisitos Mínimos Necesarios:
Especialidades preferentes:
Necesidad de adiestramiento: Sí No
Requisitos Físicos o Aparenciales Relevantes:
Otras exigencias:
4. CONDICIONES DEL PUESTO DE TRABAJO
Condiciones Ambientales (iluminación, microclima) Características del trabajo:
Factores de Riesgo:
Medios de Seguridad: -
Tipo y grado de esfuerzo característico:
Físico:
Mental:
Condiciones Organizativas:
Área de Trabajo:
Régimen de Trabajo y Descanso:
Horario de trabajo y duración de la Jornada:
Equipos, medios de trabajo y herramientas necesarias para el desempeño:
Responsabilidad:
Relaciones:
5.COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
COMPETENCIAS DIMENSIONES
Fuente: (Sotolongo, 2007).
Etapa 6. Elaboración de un programa de capacitación e implementación de los
nuevos perfiles en todas las áreas del hotel.
Etapa 7. Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación)
Anexo 9. Técnicas para la determinación del personal. Fuente: Fuente: De Miguel
(2006)
Algoritmo general para el cálculo de la plantilla.
Anexo 10. Perfil de competencias para el cargo de Técnico A en Alimentos y
bebidas (Maître).
1. DATOS GENERALES
Denominación del cargo o puesto de trabajo: Técnico A en Alimentos y bebidas
Área a la que pertenece: A+B
Categoría Ocupacional: Técnico
Grupo escala salarial: XI
Subordinación Directa a: Director
Sistema de pago: Por tiempo real trabajado.
Salario: $365.00
Estimulación: 10.00 cuc de aseo
2. CARACTERIZACIÓN DEL PUESTO
Misión: Contribuir a la satisfacción de los clientes y sus requerimientos, organizando, dirigiendo, coordinando y controlando las actividades relacionadas los procesos de cocina y restauración.
3. REQUISITOS DEL PUESTO DE TRABAJO
Requisitos Mínimos Necesarios: Ser graduado universitario
Especialidades preferentes: Licenciado en Turismo, Ingeniero Industrial, curso de capitán o dependiente integral en cualquiera de las modalidades que ofrece FORMATUR.
Necesidad de adiestramiento: X Sí No
Requisitos Físicos o Aparenciales Relevantes: Buena salud física y mental con resistencia a la fatiga.
Conocimientos y Habilidades específicas: -Capacidad técnico- laboral -Sólida preparación.
-Habilidades de Dirección. -Habilidades para controlar, uso correcto de los recursos puestos a su disposición.
- Conocimientos Político - ideológicos. -Conocimientos sobre la Defensa. -Conocimientos relacionados con la actividad. -Conocimientos para la toma de decisiones. -Temas económicos. -Técnicas de decoración. -Conocimientos idiomáticos. -Gestión de la Calidad. -Computación.
Otras exigencias: Tener una experiencia previa de 5 a 7 años en las especialidades del área
4. CONDICIONES DEL PUESTO DE TRABAJO
Condiciones Ambientales (iluminación, microclima): Condiciones buenas en su oficina climatizada, limpia y con buena iluminación. Características del trabajo: Exige de mucho esfuerzo mental.
Factores de Riesgo: No está expuesto a Riesgos Severos
Medios de Seguridad: Cumplir con las Reglas de Servicios Técnicos en el Puesto de Trabajo y Recibir la Instrucción General.
Tipo y grado de esfuerzo característico: Moderado
Físico: El esfuerzo físico es moderado.
Mental: El mental es alto, por la diversidad de las decisiones que se adoptan diariamente, lo que genera tensión nerviosa.
Condiciones Organizativas:
Área de Trabajo: Oficina y Restaurante
Régimen de Trabajo y Descanso: Trabajo de lunes a sábado con un franco semanal (miércoles).
Horario de trabajo y duración de la Jornada: La jornada laboral es de ocho horas de 9:00am- 5:00 pm pero son frecuentes las horas de trabajo extra.
Equipos, medios de trabajo y herramientas necesarias para el desempeño: Computadora, materiales de oficina.
Responsabilidad: Responde por el área de A+B, por los Medios Informáticos y Mobiliario de su Oficina y por todos los medios y útiles del área de A+B. Incide directamente en la calidad del servicio y en las cuestiones económicas del área, en fin es el responsable directo de la realización de las tareas y control de las tareas vinculadas al área de A+B del hotel.
Relaciones: con el departamento de Recepción, con el departamento de RR.HH, con el departamento de Servicios Técnicos, con el departamento de economía, comercial y con todos sus subordinados.
5.COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
COMPETENCIAS DIMENSIONES
1. Comprensión del
entorno y la organización
Poseer conocimiento sobre el Sistema de Información (ZUMpms) utilizados en el Hotel.
Analizar la competencia e identificar ventajas competitivas desde su perspectiva.
Poseer conocimientos sobre el sistema de cálculo de gasto del área
Efectúa visitas de control a instalaciones turísticas; analiza las deficiencias existentes y propone las formas de erradicarlas; implanta medidas técnico-organizativas que coadyuven a elevar la eficiencia y calidad de los servicios.
2.Poder de inventiva
y creatividad
Ser innovadores, prácticos y creativos.
Buscar nuevas alternativas de solución y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales.
Tener iniciativa y ser analítico.
Implanta y controla las regulaciones que rigen los servicios en sus distintas modalidades, variedades, formas, decoración, presentación y preparación de alimentos, de la coctelería nacional e internacional en sus distintos tipos y variedades, la fuente de soda y otras actividades afines al servicio gastronómico.
3. Ética
Poseer adecuadas reglas de educación formal.
Cumplir con los principios del Código de Ética.
Respetar los valores de la empresa.
Atenerse a los reglamentos y normas jurídicas.
Respetar la información reservada o confidencial.
Ser ejemplo dentro y fuera de la empresa.
4.Orientación al cliente:
Ser capaz de pensar como sus clientes y satisfacer sus expectativas y necesidades.
Responder con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente manteniendo con ellos una comunicación fluida.
Comprometerse personalmente ofreciéndole información útil y/o servicio de manera cordial.
Mantener la fidelidad del cliente.
Desarrollar un clima de servicio.
5. Facilidades comunicativas
Tener fluidez y facilidad en la comunicación oral.
Escuchar activamente y tomar en cuenta el criterio de los demás.
Comunicar de manera asertiva empleando tanto procedimientos formales como informales.
Expresar claramente sus ideas y hacer presentaciones efectivas.
Planear y realizar entrevistas eficaces.
Obtener o transmitir la información requerida y dar retroalimentación de manera constructiva.
6.Dominio en la
planificación de
su trabajo.
Establecer prioridad a sus tareas (tiene en cuenta la importancia y el tiempo para llevarlas a cabo)
Elaborar la planificación de las demandas para la transportación de sus trabajadores.
Llevar un cronograma de actividades a realizar.
Planificar estratégicamente sus recursos humanos.
Investiga, colabora, y participa en la comercialización de alimentos y bebidas;
implanta y controla las regulaciones que rigen los servicios gastronómicos al nivel que corresponda, la explotación racional y óptima de las capacidades de servicios gastronómicos en las instalaciones turísticas.
Participa y colabora en la organización de cursos para la ubicación técnico profesional de los trabajadores en los distintos modos de formación; participa en la preparación e impartición de conferencias, seminarios y charlas relacionadas con su especialidad.
7. Autodesarrollo personal
Planificar su aprendizaje personal aprovechando las oportunidades.
Ser preocupado por participar en diversas acciones de capacitación para superarse. Utilizar la auto superación como vía importante de desarrollo.
Estar constantemente retroalimentándose con sus subordinados.
Acceder y utilizar las vías más actualizadas de información científico técnica y cultural.
Se mantiene informado acerca del desarrollo técnico en su especialidad en otros países, con el objetivo de adquirir tecnología, medios y el equipamiento requerido para su introducción y explotación en Cuba, que se adecuen a la complejidad del tipo de servicio establecido.
8. Liderazgo
Obtener la atención y aceptación de los demás basados en el ejemplo personal.
Motivar a otros para que alcancen sus metas.
Influir en las decisiones y producir cambios.
Inspirar una visión común.
Modelar el camino, convencer, persuadir.
Reconocer y fortalecer a los demás.
Asesora y supervisa en sus funciones a la administración, jefes de áreas de servicios gastronómicos, capitanes de salón comedor, barman en los diferentes aspectos de la prestación de los servicios gastronómicos para el turismo; evacua consultas y ejerce dirección técnica y metodológica; atiende quejas y sugerencias de los clientes.
Anexo 11.Encuestas aplicadas en la investigación. Fuente (Ruíz, 2013)
Encuesta de Cultura y Clima Organizacional.
Usted va a ser encuestado y no tiene necesidad de poner su nombre pues este cuestionario es de carácter anónimo, de su sinceridad depende el éxito de esta investigación, en este aparecen una serie de preguntas que necesitamos sean respondidas de una escala del 1 al 5 donde 1 es desfavorable y 5 muy favorable.
1- Usted se siente identificado con su organización y su trabajo.
1 2 3 4 5 2- En la organización existe una constante preocupación por el mejoramiento de las
condiciones de trabajo.
1 2 3 4 5 3- La realización de trabajos en grupos, le permite adquirir más conocimientos.
1 2 3 4 5 4- En la realización de su trabajo se siente apoyado por sus compañeros.
1 2 3 4 5 5- Usted como trabajador de este centro se siente con motivación a la creatividad y a la
introducción de nuevas ideas.
1 2 3 4 5 6- Como trabajador se le da la oportunidad para adquirir nuevos conocimientos y
habilidades.
1 2 3 4 5 7- Cuando comete algún error en la realización de su trabajo, existe cierta tolerancia y le
sirve como experiencia.
1 2 3 4 5 8- En su organización existe una confrontación amistosa y constructiva entre las
personas o grupos.
1 2 3 4 5 9- La organización se caracteriza por la asunción personal de responsabilidades.
1 2 3 4 5 10- Para usted el cambio es percibido como algo natural.
1 2 3 4 5 11- La organización está abierta hacia el exterior.
1 2 3 4 5 12- Recibe un trato justo y sin distinciones.
1 2 3 4 5 13-Las diferencias y conflictos se resuelven evitando buscar culpables.
1 2 3 4 5 14-En la realización de sus tareas se le permite llevar la iniciativa.
1 2 3 4 5 Encuesta sobre política de personal.
Estimado(a) trabajador(a): Solicitamos su colaboración, evaluando con una escala del 1 al 5 donde1 poco desarrollado y 5 muy desarrollado, la situación real que caracteriza el estado actual de los procesos de gestión de los Recursos Humanos en el Centro, para que podamos orientar, en sentido positivo, los propósitos del presente trabajo.
Anexo 12.Encuestas aplicadas en la investigación. (Continuación)
1-¿Se identifican, preparan, y atraen a los candidatos potencialmente idóneos, para integrarlos a la organización?
1 2 3 4 5
2-¿Existe un inventario de personal con candidatos potenciales, que pueden ser utilizadas en otros procesos de reclutamiento?
1 2 3 4 5
3-¿Se realiza la presentación al área de los trabajadores de nuevo ingreso?
1 2 3 4 5
4-¿Se le da a conocer la información de las políticas y estrategias generales del Centro?
1 2 3 4 5
5-¿Se propicia el Intercambio sobre las particularidades del puesto de trabajo o cargo?
1 2 3 4 5
6-¿Se buscan alternativas para satisfacer necesidades formativas de forma estratégica o sea, para satisfacer necesidades a corto, mediano y largo plazos?
1 2 3 4 5
7-¿Las opciones de cursos de adiestramiento y capacitación que se brindan satisfacen las necesidades formativas?
1 2 3 4 5
8-¿El diagnóstico de las necesidades formativas se hace con la participación activa de todos los miembros
1 2 3 4 5
9-¿Se buscar satisfacer necesidades tanto organizacionales, de puestos de trabajo como individuales?
1 2 3 4 5
10-¿Se realizan estudios profundos multidisciplinarios de necesidades de capacitación?
1 2 3 4 5
11-¿Contribuyen los resultados de su trabajo al cumplimiento de objetivos, funciones y tareas individuales de su unidad organizativa?
1 2 3 4 5
12-¿Se analiza la evaluación del desempeño con el trabajador, se le comunica los resultados conclusivos y se informa, al colectivo laboral donde pertenece, en asamblea con los trabajadores?
1 2 3 4
