planificacion estrategica
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1
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS
CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL DEL CENTRO
UNAH-CURC
TESIS DE INVESTIGACIÓN
GENERACIÓN DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PARA INSTITUCIONES QUE IMPLEMENTAN PROGRAMAS Y
PROYECTOS CON ORIENTACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL
PREVIO A OBTENER EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS CON ORIENTACIÓN EN MERCADOTECNIA.
PRESENTADO A TERNA EVALUADORA:
Msc. ONEYDA JIMENEZ
Phd. JUAN JOSÉ ZERÓN.
Msc.WILFREDO IRÍAS
PRESENTADO POR:
Ing. ROSBYM MÓNICO PADILLA ÁVILA.
COMAYAGUA, FEBRERO DE 2006.
2
“Si su estrategia es profunda y de largo alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es mucho,
de modo que puede ganar incluso antes de luchar. Si su pensamiento estratégico es superficial y
de corto alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es poco, de modo que pierde antes de dar
la batalla. Por eso se dice que los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra,
mientras que los guerreros vencidos van primero a la guerra y luego buscan ganarla”
SUN TZU
(EL ARTE DE LA GUERRA)
3
ÍNDICE
Dedicatoria
Agradecimiento
Introducción
I. Marco Teórico……………………………………......................…………………………...... 1
1.1 Antecedentes………………………………..........……………………………………1
1.2 Planteamiento del Problema……..……………………………..…........…………....4
1.2.1 Preguntas de la investigación.....………………………...……………….......5
1.2.2 Objetivos del estudio…………………………………………………………6
1.2.2.a Objetivo General…………………...………………………………6
1.2.3.b Objetivos Específicos………………………………………………7
1.2.3 Alcances y limites de la investigación……………...................…………….7
1.3 Justificación del estudio…………….........……………..…………………………….8
1.3.1 Aporte y beneficio social del estudio……………………………………….10
1.3.2 Aportación a otras áreas del conocimiento…………………………….......11
1.3.3 Beneficio metodológico…………………………………………………… 12
II. Marco de referencia………………….....................…………………………………...........13
2.1 Marco Conceptual………………………………………………………..………….13
2.1.1 Definiciones y conceptos mas utilizados en el estudio……………………..13
2.1.2 Definición del área del conocimiento que se relaciona con el estudio……. 16
2.2 Marco contextual…........……………………………………………………………17
2.2.1 Estudios sobre el tema a nivel mundial…………………………….……….17
2.2.2 Estudios sobre el tema a nivel local…………………………….…………. 40
2.2.3 Estudios similares y hallazgos principales………………………………… 52
2.3 Las variables del estudio………………………………….............………………. 54
2.3.1 Elección de variables principales del estudio………………..………........ 54
2.3.2 Identificar las relaciones entre las variables……………….……………… 54
2.3.3 Esquematizar las relaciones entre las variables…………….…………….. 55
2.4 Hipótesis de estudio…………………………………………………..............…… 56
2.4.1 Hipótesis generales de estudio…………………………...………………. 56
2.4.2 Hipótesis operacionales…………………………..……...………………. 57
4
2.4.3 Operacionalización de variables………………..…………...…………… 58
2.4.3. a Generación de dimensiones e indicadores de estudio………... 60
III. La investigación “Diseño Metodológico”………………….....................................…… 60
3.1 Definición del tipo de estudio……………………………….............…………… 60
3.2 Determinación de universo y muestra de estudio……………….........………... 60
3.2.1 Técnica de muestreo…………………………………………….……….. 62
3.2.2 Determinación cuantitativa y cualitativa de la muestra…………………..62
3.3 Método para recopilar información……………………………………………...63
3.3.1 Elección del instrumento para obtener información……………………..63
3.3.2. Procedimiento de diseño de instrumento………………………………………...63
3.3.2.a Especificar la información requerida……………………….…. 63
3.3.2.b Determinar el tipo de preguntas……………………….………. 64
3.3.2.c Determinar el contenido de cada pregunta…………….………. 64
3.3.2.d Determinar la forma de respuesta de cada pregunta….……….. 64
3.3.2.e Determinar la secuencia de las preguntas……….………..……. 65
3.3.2.f Evaluar y probar el instrumento………………..………..…….. 65
3.3.2.g. Tipo de escala de medición……………………………………66
3.3.2.h. Plan de análisis………………………………………………...66
IV. Informe de investigación…………………………………………................................... 67
4.1 Descripción de la información obtenida…………………........………………... 67
4.1.1 Síntesis de los datos generales obtenidos en la investigación…………… 67
4.1.2 Análisis descriptivo individual de preguntas……………………………. 67
4.1.3 Análisis descriptivo general…………………………………….……….. 89
4.1.4 Análisis dinámico de información “Prueba de hipótesis”…....………….112
4.1.5. Análisis a la luz del marco contextual de la investigación…..................114
V. Propuesta de Modelo de Planificación Estratégica para Instituciones que
implementan Programas y Proyectos con Orientación Económica y Social......……. 120
Primera etapa: Planificación de la situación deseada. ............................................................. 122
Paso 1: Formulación Estratégica. ............................................................................... 122
1.1 El mandato. .................................................................................................. 123
1.2 Creación de la visión o lo que queremos lograr en el futuro……................ 124
5
1. 3 Creación de la misión o propósito fundamental de la Organización............ 125
1.4 Definición de principios institucionales…………………………………….127
1.5 Definición de valores institucionales……………………………………….128
1.6 Definición de ejes transversales…………………………………………….128
1.7 Creación de los objetivos generales de la institución. .................................. 128
1.8 Identificación y definición de los grupos de interés de la institución y
para la afirmación de la misión de la institución.......................................... 129
Segunda etapa: Diagnostico y análisis de la situación externa e interna de la institución........ 133
Paso 2: El análisis estratégico. .................................................................................... 134
2.1. Análisis del macroentorno. .......................................................................... 137
2.1.a Dimensión sociocultural. ............................................................... 137
2.1. b Dimensión económica. ................................................................. 137
2.1. c Dimensión político-jurídica. ......................................................... 138
2.1. d Dimensión tecnológica. ................................................................. 139
2.2 Análisis del microentorno. ............................................................................ 142
2.2. a Competidores (Intensidad de la rivalidad) .................................... 142
2.2. b Proveedores (Poder de negociación) ............................................. 142
2.2. c Nuevos ingresos (Amenaza de nuevos ingresos) .......................... 142
2.2.d Sustitutos (amenaza de sustitutos) ................................................. 143
2.2.e Clientes. ......................................................................................... 143
2.3. Concepción de la empresa. .......................................................................... 149
Paso 3: El diagnostico Estratégico. ............................................................................. 155
3.1 El análisis FODA........................................................................................... 155
3.2 Análisis de los impactos externos. ................................................................ 157
3.3 Análisis de los impactos internos. ................................................................. 159
3.4 Combinación de los componentes del análisis FODA. ................................. 159
3.5 Paretizacion Estratégica................................................................................. 159
Tercera etapa: Diseño de las estrategias de la institución. ...................................................... 160
Paso 4: Elaboración Estratégica. ................................................................................. 162
4.1 Identificación y determinación de los factores y áreas claves de éxito. ....... 167
4.2 Fijar los objetivos estratégicos y metas por factor clave de éxito. ................ 167
6
4.3 Definición de estrategias por factor clave de éxito. ...................................... 168
4.4 Elaboración de políticas estratégicas. ........................................................... 169
4.5 Elaboración de la Planificación táctica y operativa....................................... 169
Cuarta etapa: Implementación estratégica. ............................................................................ 171
Paso 5: Implementación de la estrategia. ................................................................... 171
5.1 La gerencia y el estilo de dirección. ............................................................. 171
5.2 Políticas y metas anuales.................................................................................172
5.3 Estructura organizacional................................................................................172
5. 4 Programación de actividades.........................................................................173
5.5 Gestión del cambio.........................................................................................174
5.6 Elaboración del presupuesto estratégico…………………………………….174
Quinta etapa: Control, monitoreo y evaluación estratégica.......................................................175
Paso 6: Control. ..............................................................................................................175
6.1 Revisión, evaluación y control de la estrategia. .............................................176
6.2 Un esquema para la evaluación de la estrategia…………………..…………177
VI. Conclusiones………………………...............................………………………………179
VII. Recomendaciones……………….................................………………………………181
VIII. Bibliografía……………………………………………………………………...........182
VIII. Anexos ……………………………............................................……...............................183
Instrumento para recopilación de información.................................................................184
Listas de instituciones del departamento de Comayagua que fueron estudiadas.............190
Listas de instituciones del departamento de La Paz que fueron estudiadas......................191
Modelo integral de planificación estratégica para instituciones que implementan
programas y proyectos con orientación económica y social.............................................193
7
DEDICATORIA
Dedicado a la memoria de mi Padre; Mónico Mario, cuyo recuerdo yace en mi mente y en
mi corazón como motivo de superación permanente.
Al esfuerzo incondicional y perenne de mi madre, Gloria Maria; quien me inculco la
importancia de la educación y el trabajo arduo y es mi mas fiel ejemplo de lucha por los retos y
metas que deben guiar mi accionar así como para encontrar y luchar por las convicciones nobles
que dan satisfacción a mi existir.
Al estimulo de mis hermanos Esmelym, Maybel y Mónica y a Dulce Maria; por su apoyo
incondicional y emocional, por su comprensión y estimulo para lograr esta meta académica.
8
AGRADECIMIENTO
Agradezco de forma perenne al Divino creador y redentor del universo, por darme la
fortaleza y sabiduría necesaria para culminar este proceso académico, y por acompañarme y
protegerme en cada paso de mi vida.
Además, conciente que ninguna Tesis de Investigación es obra únicamente de su autor,
debo agradecer mucho de manera memorable:
A las enseñanzas de mis compañeros de trabajo de la Pastoral Social Caritas de la
Diócesis de Comayagua, por brindarme la confianza y consejos para desarrollarme como
profesional.
A mis compañeros de promoción por haberme brindado la maravillosa oportunidad de
compartir con ellos y poder enriquecerme de todas sus virtudes durante más de dos años.
Y de manera especial quiero agradecer al Dr. Juan José Zerón, por su asesoramiento
continuo y por su apertura permanente a lo largo de todo el desarrollo de esta investigación, y por
haber aceptado muy gentilmente ser mi asesor de tesis y miembro de mi terna evaluadora, así
como a los otros miembros, la Lic. Oneyda Jiménez y el Lic. Wilfredo Irías, excelentes
profesionales y nobles seres humanos, quienes me guiaron y compartieron con mucho cariño y
responsabilidad sus conocimientos en mi proceso académico.
A todos ellos mis mas sinceras muestras de cariño y agradecimiento.
9
INTRODUCCION
La investigación comienza a desarrollarse con una introducción sobre la importancia que
tiene la planificación estratégica en el mundo de las organizaciones, se presenta información
sobre los antecedentes de la temática, resaltando su importancia y su auge, en ésta fase se incluye
el proceso que han atravesado las organizaciones desde la perspectiva de Charles Perrow.
Seguidamente se realiza el planteamiento del problema de investigación, seguido de las preguntas
de investigación; y de los objetivos del estudio tanto el general como los específicos; además, se
plantean los alcances y límites de la investigación, la justificación del estudio, su aporte y
beneficio social, así como el aporte a otras áreas del conocimiento y su beneficio metodológico.
En el segundo capítulo se presenta el marco conceptual de la investigación, el cuál
contiene definiciones y conceptos utilizados en la temática; de igual forma se presenta el marco
contextual utilizado como soporte de la investigación, el cuál utiliza la metodología deductiva;
partiendo de un estudio sobre el tema a nivel mundial, en el que se utilizó el modelo de
investigación estratégica. De igual forma se utilizó un estudio sobre la investigación de los
niveles estratégicos, tácticos y operativos; así como un estudio referente al contenido del modelo
de dirección estratégica. Posteriormente se presenta un estudio de soporte sobre el tema a nivel
local, para el cuál se utilizó la metodología de planificación estratégica aplicada a ONG’s, y se
realizó un ejercicio de análisis donde se resumieron los hallazgos principales.
Más adelante se eligieron variables del estudio y se procedió a la identificación de la
relación existente entre ellas; seguido se encuentra el planteamiento de las hipótesis del estudio.
En el capítulo tres, se presenta el diseño metodológico de la investigación, definiéndose el tipo de
estudio, la técnica de muestreo, el método para la recopilación de información. El capítulo cuatro
se centra en la presentación del informe de investigación, para ello se utilizan una serie de
instrumentos estadísticos (Tablas y Gráficas), que permiten la explicación de los hallazgos
encontrados a través de la aplicación del instrumento de consulta. El informe contiene soporte
cuantitativo así como un resumen cualitativo detallado de la información proporcionada por cada
institución estudiada.
10
En este capítulo también se presenta el análisis dinámico de la información donde se
aceptan o rechazan las hipótesis de investigación y el análisis de correlación, que consiste en una
crítica exhaustiva al marco contextual de la investigación.
En el capítulo cinco, se presenta la propuesta construida fruto de la investigación, es decir, el
modelo integral de planificación estratégica para instituciones que implementan programas y
proyectos con orientación económica y social, el mismo está estructurado en cinco etapas y
dividido en seis pasos.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones que fueron fruto de la
investigación, así como la bibliografía consultada y algunos anexos que se consideraron de vital
importancia.
11
I. MARCO TEÓRICO
1.1 Antecedentes
“No podemos imaginar al hombre de las cavernas, que para poder garantizar su objetivo
primario de la subsistencia, continuamente tenía que estar ingeniándoselas para hacer frente a un
entorno hostil, con recursos y fortalezas muy limitadas. En los movimientos de independencia de
los países, los considerados patriotas, al igual que los grandes guerreros de la historia, tuvieron
que recurrir al ingenio y a las estrategias para poder hacer frente a fuerzas en muchos casos
superiores en número y armamento para salir victoriosos ante las amenazas del momento.
Seguramente, dentro de quinientos años, el ser humano tendrá que seguir batallando ante fuerzas
adversas si quiere seguir airoso, para lo cual aplicará las herramientas y armas adecuadas a la
época”. (1)
“En resumen, los individuos y las organizaciones siempre han estado, están y estarán
ingeniándoselas para preservar la subsistencia, fijando de manera formal o empírica estrategias,
planificando sus acciones y decidiendo rumbos, algunas veces con éxito total, otras a medias y en
otros casos errando. Se trata en esencia no de adivinar el futuro, sino de estar preparado para ese
futuro. Por lo tanto, la planificación estratégica, siempre estará vigente, lo que perderá actualidad
son los modelos específicos para diseñar las acciones. La clave, en consecuencia, está en poder
adecuar y crear modelos que se ajusten a las realidades del contexto y es allí donde en muchas
ocasiones fallan los directivos de las empresas al querer aplicar modelos "enlatados", sin entender
ni revisar los postulados que sirvieron de base en el contexto original donde se diseñaron.
Modelos como el del Grupo de Consultoría de Boston (BCG), General Electric, la matriz
F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), se han aplicado en forma
indiscriminada, sin analizar y adecuar los alcances de su aplicación. De allí que una clara
comprensión de los supuestos de base, su utilización con una perspectiva global y el cuidado de
respetar la coherencia y la interrelación de todos los componentes de cada modelo es un mandato
obligatorio”. (2)
(1)Loera Varela Armando, INDES 2003-La Planificación Estratégica en la Gerencia Social
(2) Loera Varela Armando, INDES 2003-La Planificación Estratégica en la Gerencia Social
12
“Como toda disciplina en el campo de las ciencias sociales, estos modelos están
acompañados de una dosis de subjetividad, requiriéndose como puntos centrales para su diseño y
utilización, la participación de equipos multidisciplinarios, con miembros conocedores del
negocio y con un espíritu de objetividad”.(3)
“Cualquier ejercicio de planificación estratégica debe contemplar una clara definición de
qué se quiere alcanzar, a dónde se quiere llegar y cuál es el camino más conveniente a seguir para
llegar a esa meta. Como punto de partida, la empresa tiene que tener clara su Misión, su razón de
ser, la que define en qué negocio está; acompañada de la Visión que define el "Con qué sueña".
Es la forma filosófica de concebir el negocio. Los objetivos se fijan como un mecanismo para
hacer operativa la misión indicarían, junto con las metas, la parte más visible del elemento
filosófico de la misión. Las estrategias se diseñan y justifican porque señalan el qué y cómo hacer
para lograr esos objetivos, aprovechando de la mejor manera las oportunidades y enfrentando en
forma efectiva las amenazas. La presencia de una oportunidad, no significa que automáticamente
la empresa va a tener éxito. El mismo depende de la capacidad de seleccionar la vía óptima para
alcanzarlo, porque de no hacerlo así se corre el riesgo de aprovechar las oportunidades a medias o
simplemente de no saber aprovecharlas, no importa la cantidad de recursos que se emplee en el
intento. De la misma manera podemos decir que las amenazas se enfrentarían de manera
medianamente eficiente o en forma ineficiente, si las acciones no son las adecuadas”. (4)
“Para ser eficientes en este sentido, es necesario evaluar con cuáles recursos se cuenta y
cuáles son las verdaderas fortalezas y debilidades a tener en cuenta en el diseño de una estrategia.
A este nivel es necesario seleccionar el camino óptimo a seguir. Ese camino lo definen los
Factores Claves de Éxito (F.C.E.), esos criterios que impone cada sector industrial como requisito
imprescindible que cualquier empresa de dicho sector debe tener en cuanto si quiere alcanzar el
éxito. De tal manera, que ninguna estrategia se debe diseñar, señalando las fortalezas a explotar y
los puntos débiles a mejorar, si los mismos no están en línea con los Factores Claves de Éxito
F.C.E.”. (5).
(3) Loera Varela Armando, INDES 2003-La Planificación Estratégica en la Gerencia Social
(4) (5) Ferrer, L.1979. Guía Práctica de Desarrollo Organizacional, Trillas, México.
13
La esencia de todo proceso de planificación estratégica está en tener como punto de
partida bien definido qué es lo que la institución quiere ser (visión) y hacer (Misión) y cual es el
camino óptimo a seguir (Factores Claves de Éxito). Sólo después de tener claro estos dos puntos,
es que la empresa estará en posición de llevar a cabo el proceso estratégico con elevadas
probabilidades de éxito.
Sin duda alguna; las situaciones, las circunstancias y el entorno en los cuales las
instituciones se han desarrollado, han sido objeto de continuos procesos evolutivos y cambiantes,
fundamentados estos cambios en la naturaleza dinámica y en los constantes retos y desafíos que
se les han ido presentando con el transcurrir del tiempo. Sin embargo, la búsqueda fundamental
que ha permanecido como una constante en el proceso cambiante de las organizaciones ha sido la
productividad, misma que para obtenerla exige de manera constante y permanente dinamismo en
la forma de establecer líneas orientadoras de qué hacer y accionar de las organizaciones; es decir,
exige un enfoque flexible en la definición y elaboración de los planes estratégicos y operativos de
las empresas e instituciones así como en los mecanismos de Monitoreo y evaluación de los
mismos. Según Charles Perrow, este proceso evolutivo por el cual las organizaciones han
atravesado y en el cual de alguna u otra forma han tenido que adaptarse comprende seis etapas:
La administración Científica: Conocida como un enfoque centralizado en la eficiencia y las
maquinas, y caracterizado por lo que se denominan fuerzas de la oscuridad: Autoridad
centralizada, líneas de mando claras, especialización y pericia, división del trabajo, reglas y
regulaciones, separación entre jefes y subalternos.
Las Relaciones humanas: Conocido como un enfoque centralizado en las personas y
caracterizado por lo que se denominan fuerzas de la luz: Delegación de autoridad, autonomía de
los empleados, confianza y apertura, consideración de toda la persona y la dinámica
interpersonal.
Retorno de la Burocracia: Conocido como un enfoque basado en las organizaciones complejas,
sus características principales: La programación lineal, la presupuestación y el análisis financiero,
el análisis costo beneficio, el método Pert, una persona especifica (plaza o puesto) para cada
función, entre otras.
14
Poder, Conflicto, Decisiones: Conocido como un enfoque basado en el comportamiento,
caracterizado por: Los modelos de inferencia, los modelos decisionales, los mecanismos
operativos, la filosofía de las organizaciones, los estilos de negociación y el liderazgo.
La tecnología: Conocida como un enfoque basado en las tareas, caracterizado por: La relación
entre estructura y tecnología, la centralización y descentralización, la integración y la
diferenciación.
La estrategia ambiente: Conocida como un enfoque basado en los sistemas abiertos,
caracterizado por: La red de influencia del ambiente, la competitividad, la innovación y la
globalización.
Cabe destacar que a través de todo el proceso evolutivo descrito anteriormente, en cada una de
estas etapas; con las diferencias y similitudes pertinentes, podemos establecer como factores
comunes lo que se conoce como el propósito vital de la gerencia compuesta por el trípode de
elementos siguientes:
1. Productividad de los recursos.
2. Satisfacción y compromiso de las personas.
3. Crecimiento constante de los involucrados.
Razones por las cuales se hace necesario y urgente establecer parámetros y
estándares de calidad que permitan y conlleven al éxito de los planes
estratégicos y operativos de las organizaciones o proyectos destinados para un
fin pre establecido.
1.2 Planteamiento del problema
Según Loera Varela; “La planificación estratégica puede definirse como un proceso colectivo
orientado a la construcción de una imagen de futuro capaz de comprometer a la acción, que
permite a la organización proveer de viabilidad, manteniendo un continuo proceso de aprendizaje
tanto a nivel individual como colectivo, además supone que existe ya confianza entre los actores
para mantener una comunicación sincera con animo de cooperar, de negociar los intereses
diferentes y de mantener un dialogo reflexivo entres actores”. (6)
(6)Loera Varela Armando, INDES 2003-La Planificación Estratégica en la Gerencia Social
15
Es necesario indicar que existen instituciones que no utilizan la herramienta de planificación
estratégica, por desconocimiento metodológico, por falta de capacidad técnica, por limitaciones
de presupuesto o simplemente por desinterés y desconocimiento de las ventajas que conlleva a la
institución.
Esta situación se agudiza de manera más específica al conocer la situación en la que se
encuentran algunas de las instituciones de la zona central de Honduras (7), que implementan
programas y proyectos con orientación económica y social, y que su accionar responde muchas
veces a situaciones de contingencia y esfuerzos aislados por intervenir y contribuir de alguna
forma con programas y proyectos al mejoramiento de las condiciones de vida del área geográfica
de su cobertura, quizás más desde un punto de vista asistencialista, sino oportunista,
incumpliendo como resultado lógico de la improvisación su mandato institucional, ya que este en
muchas ocasiones se obvia o se pasa por alto, dando como resultado una deslegitimizacion de su
accionar.
Esto nos demuestra que existe la urgente necesidad de que estas instituciones operen de manera
más eficaz y eficiente dada la situación actual del país, con el propósito de lograr que su
intervención como institución sea más notoria y con mayores éxitos en el cumplimiento de su
objetivos, productos e indicadores de impacto, beneficiando a los sectores más vulnerables y
desprotegidos de nuestra nación que evidencian grandes carencias en todos los niveles.
Partiendo de lo anterior surge la necesidad y conveniencia de desarrollar la presente tesis
encaminada a la “Generación de un modelo de planificación estratégica para instituciones
que implementan programas y proyectos con orientación económica y social” lo cual
permitirá contar con una herramienta útil para la planificación, ejecución y evaluación de líneas
estratégicas a nivel empresarial o institucional o para la implementación de un programa o
proyecto.
(7) Comprende los departamentos de La Paz y Comayagua
16
1.2.1 Preguntas de la investigación
Con el presente estudio se pretende dar respuesta entre otras, a las siguientes interrogantes
las cuales sirvieron de base para la elaboración de los objetivos de la investigación:
1. ¿Cuáles son algunos de los modelos de Planificación Estratégica más utilizados?
2. ¿Cómo realizan el Proceso de Planificación Estratégica las instituciones de la zona central
de Honduras, cuáles son puntos fuertes y débiles?
3. ¿Qué modelo de Planificación Estratégica puede adaptarse a las necesidades de las
instituciones de la zona central de Honduras?
4. ¿Cómo la implementación de un modelo de planificación estratégica podría contribuir a
mejorar la situación administrativa de las instituciones que implementan programas y
proyectos con orientación económica y social?
5. ¿Cuál es el estado del conocimiento mas reciente de planificación estratégica en las
instituciones de la zona central que implementan programas y proyectos con orientación
económica y social?
1.2.2 Objetivos del estudio
Con la realización del presente estudio se pretenden alcanzar los siguientes objetivos:
1.2.2.a Objetivo General:
Generar un modelo de Planificación Estratégica que se adapte a las empresas
e instituciones especialmente a las dedicadas a la ejecución de programas y
proyectos con orientación económica y social, que se convierta en una
herramienta útil para su gestión y que les permita administrar con eficiencia,
eficacia, equidad y sostenibilidad sus recursos y poder garantizar el logro y
alcance de sus objetivos institucionales.
17
1.2.2.b Objetivos Específicos:
1. Contribuir al mejoramiento de la capacidad de gestión y del nivel de calidad organizacional
de las instituciones que trabajan en procura del desarrollo social y económico de su población
meta co el propósito de que están puedan alcanzar sus objetivos institucionales.
2. Valorar la importancia de la Planificación Estratégica en el proceso de enriquecimiento del
capital intelectual y organizacional y determinar su efecto e impacto en la consecución de
una organización inteligente.
3. Definir las herramientas que constituyen la formulación, la implementación y la evaluación
estratégica.
4. Analizar el nivel de Planificación Estratégica de las instituciones dedicadas a la
implementación programas y proyectos con orientación económica y social en la zona central
de Honduras, específicamente de los departamentos de Comayagua y La Paz.
1.2.3 Alcances y limites de la investigación
El estudio se enmarca en la zona central de Honduras, específicamente en los departamentos de
Comayagua y La Paz, para el desarrollo del mismos se analizo el nivel de planificación
estratégica de 20 instituciones, diez de cada departamento cuya característica común básica es
que se dedican a la Implementación de programas y proyectos con orientación económica y
social, contiene elementos cuantitativos y cualitativos que de alguna manera permiten conocer la
situación actual de las instituciones estudiadas en lo referente a los niveles de planificación
estratégica, mismos que pueden ser considerados como elementos de juicio aproximados sobre
cada institución. Sin embargo es de hacer notar que las análisis descriptivos no son concluyentes
por la poca profundidad sobre la temática estudiada.
Es de hacer ver que el modelo planteado esta dirigido específicamente a instituciones que
implementan programas y proyectos con orientación económica y social, sin embargo esta
propuesta puede ser de mucha utilidad para cualquier tipo de empresas e instituciones ya que por
la naturaleza del tema, el modelo recoge elementos pertinentes para su adaptación y es una
herramienta básica general para cualquier tipo de organización.
También se considera importante tener en cuenta las siguientes observaciones:
El proceso de diagnóstico e investigación sobre el proceso de planificación estratégica
implementado por instituciones que desarrollan programas y proyectos con orientación
18
económica y social, se realizó únicamente a instituciones de la zona central de Honduras,
específicamente de los departamentos de Comayagua y La Paz.
El modelo planteado constituye una herramienta útil, no una formula mágica para el
desempeño eficiente de las organizaciones.
El modelo no considera a otras instituciones con diferente fin.
1.3 Justificación del estudio
La presente investigación tiene como propósito fundamental la generación de un modelo
integral de planificación estratégica para instituciones que implementan programas y proyectos
con orientación económica y social. Sin duda alguna en el actual mundo empresarial
caracterizado por un entorno muy dinámico, antes de empezar a realizar cambios o aplicar una o
varias estrategias al interior de la organización; es necesario planear como hacerlo, para lo cual es
importante que esta entienda de donde viene, hacia donde va, que es ahora y como quiere ser en
el futuro; es decir, es necesario realizar una planificación estratégica, que le permita conocer con
mayor claridad el entorno en el cual se desenvuelve como institución, analizando este en sus
diferentes dimensiones: socio cultural, económico, político, jurídico, tecnológico, etc. Sin duda
alguna esto le conducirá a tomar mejores decisiones, a adquirir ventajas significativas con
respecto a su competencia y poder de esta manera y con mayor precisión establecer estrategias
encaminadas a la búsqueda de una posición competitiva favorable en su sector industrial.
La Planificación Estratégica se debe concebir al interior de la organización, como un
proceso continuo, flexible y dinámico, conducente a que la institución sea capaz de convertirse
en una organización de aprendizaje; que se caracterice por la solución sistemática de sus
problemas, la experimentación con nuevos métodos, el aprendizaje a partir de su experiencia e
historia pasada, aprendizaje a partir de las experiencias y mejores practicas de los demás y por la
transferencia de conocimientos en forma rápida y eficiente en toda la organización.
El proceso mismo de la Planificación Estratégica debe permitir a las personas que tienen
el poder de decisión dentro de la empresa de acuerdo a su estilo de liderazgo y dirección,
contribuir a generar una tensión creativa al interior de si misma, y debe servir de guía para ver
claramente donde quiere estar, su “Visión” y a decir la verdad respecto a donde está, dicho de
otra forma su “Realidad actual”, la brecha entre las dos, es lo que debe conducirla y generar una
tensión creativa, de ahí pues que; sin visión no hay tensión creativa. Con los niveles competitivos
emanados del proceso de globalización y el crecimiento constante de los competidores en los
19
diferentes mercados, una organización del siglo XXI tiene que sentirse más urgida y menos
complaciente todo el tiempo, no solo en el momento de intentar un gran cambio, sino en el
momento mismo que se implanten mecanismos de control, monitoreo y evaluación de su gestión.
Hoy en día las instituciones deben cuidarse de establecer permanentemente el trabajo en
equipo, para poder armar tan pronto como fuera necesario, una coalición entre todos los actores
estratégicos de la institución, además deben establecer de forma permanente visiones apropiadas
para todos los niveles y monitorear constantemente el logro de las mismas, así como establecer
las acciones pertinentes; si los resultados no son los esperados; esta visión debe actualizarse
constantemente conforme a las circunstancias y debe comunicarse de manera amplia y de forma
permanente. Esta visión que por su naturaleza es bastante estable debe analizarse cada año y
replantearse si se estima conveniente, para verificar si la misión aún es apropiada y si se esta
caminando como institución en la dirección correcta.
La Planificación Estratégica se define como un sistema de actividad humana que
proporciona elementos de juicio valederos para proveer la visión de futuro, definir la misión
interna, y evaluar el desempeño, a fin de establecer lineamientos que permitan la supervivencia y
conocimiento de la organización. En un país como el nuestro donde los recursos son cada día mas
limitados resulta indispensable definir una dirección hacia donde y como dirigir nuestros
recursos, ¿cómo reducir la resistencia al cambio? ¿Cómo minimizar los desperdicios? y ¿ Cómo
establecer criterios para controlar?, La planificación establece un esfuerzo coordinado, dá
dirección; cuando los involucrados saben a donde se quiere llegar y con que deben contribuir para
alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipo.
Sin la planificación es probable que se persigan objetivos encontrados e impedir que la
organización se mueva hacia sus metas de manera eficiente, la planificación reduce la
incertidumbre, también esclarece las consecuencias de acciones que los gerentes podrían tomar
como respuesta al cambio. La Planificación también reduce las actividades traslapadas e inútiles.
“Finalmente, la planificación establece objetivos o estándares que se usan para controlar, sino se
esta seguro de lo que se trata de alcanzar ¿Cómo podemos determinar si se ha logrado o no? En la
Planificación desarrollamos los objetivos, en la función de control, definimos mecanismos de
monitoreo y evaluación, comparando el desempeño actual contra el objetivo, se identifica
cualquier desviación importante y se toman las acciones correctivas necesarias, sin la
planificación; no habría forma de controlar” (8).
Por estas y otras razones, resulta de vital importancia la realización de un estudio,
encaminado a la generación de un modelo integral de planificación estratégica para instituciones
que implementan programas y proyectos con orientación económica y social.
1.3.1 Aporte y beneficio social del estudio
20
Con la implementación del estudio se pretende contribuir al mejoramiento de los diversos
rubros empresariales y organizacionales, lo que de una u otra forma repercutirá de manera
positiva en el beneficio social. A continuación se definen algunas áreas o sectores a las cuales
pretende contribuir el estudio:
Sector socio - Empresarial: Con el presente estudio se pretende proporcionar a las
instituciones una herramienta básica y útil, para ser aplicada tanto en programas o proyectos
productivos como de orden social y económico; pues su base y enfoque integral en combinación
con sus alcances técnicos permite tener claridad sobre las principales variables del entorno que
afectan negativa o positivamente la posición competitiva de una organización, así como la
identificación de las principales oportunidades a aprovechar, además su amplitud permite definir
líneas estratégicas de acción que guiarán de manera transversal el que hacer de la organización
en sus diferentes áreas.
(8) Stephen P. Robbins/ Mary Coulter, 1996. Administración, Prentice Hall.- Quinta Edición, México.
Instituciones y programas Gubernamentales: De igual forma el estudio tiene la facilidad
de adaptarse a instituciones y programas estatales, para la implementación de programas de
desarrollo a nivel de gobiernos municipales, la metodología se puede orientar a la definición e
implementación de acciones encaminadas a emprender planes de desarrollo local que requieran
de una visión clara de su futuro y de sus alcances, así como para el establecimiento de las
estrategias pertinentes para su obtención. El modelo esta diseñado para establecer procesos
sostenibles y a largo plazo, no para acciones paternalistas y existencialistas, que están muy lejos
de contribuir al desarrollo sostenible de los involucrados.
Organizaciones de base: El modelo puede adaptarse con facilidad y ser implementado por
organizaciones de base de toda índole y naturaleza, logrando con la utilización del mismo,
claridad en su que hacer organizacional, y propiciando la participación y empoderamiento de los
participantes en la obtención de sus objetivos.
1.3.2 Aportación a otras áreas del conocimiento
Dentro de las aportaciones de la presente investigación a otras áreas del conocimiento se
pueden mencionar:
21
Fortalece y potencia la metodología de la investigación científica, favorece el enfoque
integral en concordancia con la teoría de sistemas y la aplicación del enfoque de varias
ciencias (sociología, Historia, economía, política, psicología, etc.) lo que garantiza la
integridad de sus alcances.
Permite la incorporación de los involucrados lo que contribuye a la generación de un
ambiente armónico y sinérgico dentro de la organización, potencia y facilita los procesos de
auditoria social y rendición de cuentas y permite realizar análisis conductuales y descriptivos
a nivel organizacional, contribuyendo al fortalecimiento de la cultura organizacional.
Fomenta el liderazgo y el trabajo en equipo dentro de la organización, contribuyendo de esta
forma a la administración de los recursos humanos y contribuye a la filosofía del
mejoramiento continuo y la implementación de la administración de la calidad total, la
reingeniería y el benchmarking en la organización.
1.3.3 Beneficio metodológico
El beneficio metodológico del presente estudio radica en:
Propicia la implementación de la Metodología del Marco Lógico para el establecimiento de
planes estratégicos y operativos.
Potencia y facilita la rendición de cuentas de la institución, facilitando la intervención de
mecanismos de transparencia y auditoria social.
Fomenta la implementación de procesos de desarrollo sostenibles, reduciendo las
intervenciones asistencialistas y potenciando la participación protagónica y activa de todos
los involucrados en el desarrollo de una propuesta.
Facilita la asignación de recursos económicos, técnicos y humanos para la gestiona
institucional permitiendo medir con facilidad los impactos de la implementación de un
proyecto, de acuerdo a parámetros pre-establecidos basándose en estándares deseados.
22
II. MARCO DE REFERENCIA
El marco de referencia contiene información general sobre la temática de Planificación
Estratégica, la misma está estructurada en dos grandes bloques de información: El Marco
Conceptual y el Marco Contextual.
2.1 Marco conceptual
Como soporte y línea para su desarrollo la presente investigación se basa en la siguiente
información detallada de manera conceptual, la misma servirá de referencia teórica en el
transcurso de la investigación y para una mejor comprensión de los conceptos e ideas más
importantes contempladas en el estudio.
2.1.1 Definiciones y conceptos más utilizados en el estudio
Para objeto de la presente investigación esta se auxilia de las siguientes definiciones y
conceptos: Parte del enfoque global de la Dirección estratégica; misma que por su esencia, debe
garantizar la adaptación y pro actividad de las organizaciones con el entorno, es decir, se
relaciona con todos los procesos del medio ambiente y por tanto, constituyen su frontera. Dentro
de los marcos de la organización, todas sus funciones y procesos tienen estrecha relación en todo
momento, debido a la necesidad de armonía, integración y coherencia para lograr el
funcionamiento correcto. Backhard, Citado por Ferrer (1979), dice que el Desarrollo
Organizacional, (DO) es “Un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde
la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de
23
intervenciones planificadas en los procesos de la institución, los cuales aplican los conocimientos
de las ciencias del comportamiento” (9). “Chiavenato (1981), define él (DO) como un proceso
planificado de cambios culturales y estructurales, permanentemente aplicados a una organización,
con miras a institucionalizar una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización
quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin
asistencia externa” (10), y añade: “El desarrollo organizacional es un proceso esencialmente
dinámico que, de acuerdo al grado deseado de cambio puede ser más o menos complejo.
(9) Ferrer, L.1979. Guía Práctica de Desarrollo Organizacional, Trillas, México.
(10) Chiavenato, Idalberto, 1981. Introducción a la Teoría General de la Administración-Mc Graw-Hill, Bogotá.
Abarca una serie de combinaciones estructurales y de comportamiento,
que se complementan y respaldan unas a otras en función de un objetivo que
es el aumento de la eficiencia y de la eficacia organizacional” (11).
De las definiciones de los diferentes autores y de los conceptos de los elementos comunes
señalados anteriormente y relacionados con el cambio institucional, se puede concluir que existe
un fuerte vínculo entre DO y planificación, ya que esta última constituye un importante
instrumento para lograr el mejoramiento continuo de las organizaciones.
“La idea global de la Dirección Estratégica y el Desarrollo Organizacional, conduce a
analizar lo que se conoce como pensamiento estratégico; el cual consiste en un conjunto de
juicios, conceptos y habilidades conceptuales, técnicas y humanas necesarias para realizar, con
éxito, el proceso de formulación, implantación, ejecución y control de la dirección estratégica.
Las habilidades conceptuales; son las relacionadas con las capacidades para la integración de
los diferentes niveles de la organización con coherencia y armonía. Las habilidades técnicas;
son las relacionadas con el dominio de las herramientas propias para la formulación,
implantación, ejecución y control de las estrategias. Las habilidades humanas; tienen que ver
con la capacidad para la interacción con los miembros de la organización, de fomentar el trabajo
en equipos, lograr compromiso, la motivación y la comunicación efectiva (12).”
24
A partir de lo anterior es importante comprender la importancia que tiene la actitud
estratégica al momento de implementar un proceso de cambio al interior de la organización;
entenderemos pues, por actitud estratégica; “La disposición de ánimo manifestada en la
ejecución, con éxito, de las acciones relacionadas con la formulación, ejecución y control de la
dirección estratégica. Así mismo la Intención estratégica; consiste en la determinación de la
voluntad en orden a un fin estratégico previamente establecido”. (13)
(11). Chiavenato, Idalberto, 1981. Introducción a la Teoría General de la Administración-Mc Graw-Hill, Bogotá.
(12). Stephen P. Robbins/ Mary Coulter, 1996. Administración, Prentice Hall-Quinta Edición, México.
(13). Fred R. David, 2003. Conceptos de administración estratégica, Pearson Prentice Hall, 9na ed, México.
Después de haber analizado en alguna medida el marco conceptual y filosófico del Proceso de
dirección estratégica, procedemos a mencionar algunos conceptos que utilizaremos a menudo a lo
largo de la Investigación.
“La Planificación Estratégica; puede definirse como un proceso colectivo orientado a la
construcción de una imagen de futuro, requiere definir los objetivos o metas de la organización,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa
de planes para integrar y coordinar actividades; se ocupa tanto de los fines (que hay que hacer),
así como de los medios (Como debe hacerse)”. (14)
“La Direccion Estratégica; Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones a través de las funciones que permiten a una empresa lograr sus objetivos.
Según esta definición, la direccion estratégica se centra en la integración de la gerencia, la
mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y
desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa. (15)
“Los planes estratégicos son aplicables en toda la organización, establecen objetivos generales y
posicionan a la organización en términos de su entorno; por su parte los Planes Operativos
establecen detalles de cómo se lograran los objetivos generales.” (16)
“Las estrategias: son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las nuevas exigencias
del entorno y ubicar a la institución en una relación ventajosa en el largo plazo. En otros términos
podemos definir a las estrategias como la movilización de todos los recursos de la institución con
miras a alcanzar los objetivos de largo plazo. Cada estrategia constituye un conjunto de acciones
25
o medidas tácticas que permite a la institución expandirse en el largo plazo y comprometer
substancialmente sus recursos humanos y su capital. La estrategia no es un fin en sí misma, sino
sólo un medio. Las estrategias deben formularse adicionalmente, para explotar las oportunidades,
evitar las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la
visión de futuro, de la misión y de los objetivos” (17).
(14) Loera Varela Armando, INDES 2003-La Planificación Estratégica en la Gerencia Social
(15) Fred R David, 2003, Administración Estrategica, Prentice Hall, Novena Edición, Mexico.
(16) Stephen P. Robbins/ Mary Coulter, 1996. Administración, Prentice Hall- Quinta Edición, México.
(17) Mokate Karen, INDES 2003. Eficiencia, Eficacia, Equidad y Sostenibilidad, ¿Qué queremos decir?
Eficacia: “Es la relación que existe entre los objetivos establecidos y los objetivos realmente
logrados. Las instituciones que han superado las metas o que han alcanzado resultados iguales o
cercanos a los planificados, podrían considerarse “eficaces”. (18)
“Efectividad: “Se conoce como efectividad a la capacidad que tienen las organizaciones para
aprender de sus experiencias y para adaptarse con facilidad a los cambios que se van produciendo
en el entorno. Esta capacidad es difícil de medir cuantitativamente, pero es una de las
características fundamentales de las instituciones que logran éxito. También entenderemos la
Efectividad como medida del grado en que un proyecto o programa tiene éxito en el logro de sus
objetivos”. (19)
Eficiencia: “Eficiencia medida de la “productividad” del proceso en ejecución, es decir en qué
medida se convierten los insumos en resultados. También entenderemos la Eficiencia como la
relación entre los recursos (humanos, financieros y materiales) previamente establecidos y los
recursos realmente utilizados, Es “eficiente” aquella institución que usó los insumos de acuerdo a
lo planeado. También, la eficiencia es una característica que se puede medir”. (20)
2.1.2 Definición del área del conocimiento que se relaciona con el estudio.
El área del conocimiento que se relaciona con el presente estudio, principalmente es la
Administración, en lo referente a la Planificación Estratégica; además se debe considerar los
siguientes elementos:
Carácter científico y el enfoque sistémico del proceso.
Carácter integrador para armonizar y lograr coherencia entre los niveles estratégico,
táctico y operativo y la flexibilidad tanto para adaptarse a los cambios internos y externos
26
para lograr que la organización se adecue y perfeccione continuamente ante las
exigencias del entorno.
El carácter participativo y proactivo inherente al modelo en todas las fases del proceso
general de gestión estratégica, así como la cooperación para la ejecución efectiva con
racionalidad, lograr la coherencia e integración necesaria para garantizar los resultados
con un elevado nivel de efectividad.
(18, 19, 20) Mokate Karen, INDES 2003.- Eficiencia, Eficacia, Equidad y Sostenibilidad, ¿Qué queremos decir?
Carácter eminentemente formativo y desarrollador del proceso de
dirección estratégica y la autonomía en la toma de decisiones
estratégicas y la construcción de una Cultura organizacional que
impulse el cambio, el trabajo en equipos, el acceso a la información y al
adecuado ajuste de la cultura, el liderazgo, la estructura y la definición
de políticas de la implantación.
La retroalimentación sistemática y la interacción permanente en la ejecución de las
diferentes fases del proceso general de dirección estratégica, así como los elementos
implicados en éste.
2.2 Marco contextual
Para la selección y análisis de información referente al tema de estudio se auxilio del
método deductivo el cual permite partir de lo más general a lo específico, esta información
servirá de base para el establecimiento de las hipótesis de investigación a analizar en el estudio.
2.2.1 Estudios Sobre el tema a nivel mundial
En concordancia con el método deductivo; como marco contextual de referencia a nivel
mundial nos auxiliaremos del siguiente estudio. “Modelo de integración estratégica. ¿Cómo
alcanzar la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo?” (21)
27
“La práctica y el estudio sistemático de este tema demuestran que no existe modelo
universalmente aplicable, ya que cada sector o empresa tiene sus particularidades que lo
singularizan, por ello la generalización de modelos particulares de dirección estratégica
aplicados en otros sectores, industrias o países traen consigo los errores y fracasos propios. Así
mismo, a nivel mundial, se percibe que los modelos creados presentan, como principal
handicap, la falta de integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo en el ciclo
funcional de dirección, lo que afecta su ejecución y, por ende, la eficiencia y eficacia de las
empresas donde se emplean.” (21)
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm)
GÉNESIS Y EVOLUCIÓN.
“Para hablar del concepto “estrategia” y su evolución se toma como referencia primaria
al año 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu “El Arte de la Guerra”, en el cual,
basándose en las experiencias de las antiguas campañas, establece recomendaciones sobre cómo
hacer la guerra, la organización para los ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la
influencia de la geografía y la política en la guerra. El término estrategia es de origen griego.
Estrategeia, estrategos o el arte del general en la guerra, procede de la fusión de dos palabras:
stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). En el diccionario Larousse se define estrategia como
el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir. Se confirma la referencia sobre el
surgimiento en el campo militar, se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en
el campo de batalla. Es sinónimo de rivalidad, competencia.” (21)
“En el mundo helénico, que se caracterizó por las observaciones y escritos de Jenofontes
y de Tucidides. Ellos marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar; en Roma se tienen a
Polibio, Plutarco y Tito Livio que relataron sus experiencias estratégicas. El máximo
representante de esta era se considera al Emperador Julio César. Con el Renacimiento aparece la
figura de Nicolás de Maquiavelo, que escribe su libro "El Príncipe" hace recomendaciones
importantes sobre la composición de los ejércitos y el uso del poder asegurar la existencia del
Estado.” (21)
28
“Con la Revolución francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgués del siglo XIX
surge uno de los modernos artífices de la estrategia, Karl Von Clausewitz, el que en su obra "
De la Guerra", sistematiza el conocimiento acumulado hasta entonces sobre la guerra y su
técnica; el pensamiento de este autor tuvo influencia hasta poco después de las Guerras
Mundiales. El concepto “estrategia” se introduce en el campo académico en 1944 con la teoría
de los juegos por Von Newman y Morgerstern, y en el campo de la teoría de la dirección se
anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962 y expuesto en el libro de Igor Ansoff
(1965), “Estrategias Corporativas.” (21)
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm)
En 1987 aparece el concepto en el campo de la pedagogía, entronizado con diferentes
matices (estrategia educativa, estrategia metacognitiva, estrategia de aprendizaje, etc.) abordada
por los autores Chawich C. B (1987), Betancourt (1995), Riveira A. y Sevillano M. L. (1995),
Labarrera S. A. (1996), Serra R. (1993), Ortiz E. (1995), Mariño M. (1995) y Augier A. (1995).
Esta última tendencia es empleada principalmente por autores cubanos (78 %), como se puede
apreciar el empleo del término viene avanzando desde el campo militar al área humanística. ”
“En la literatura internacional, para referirse a la estrategia, erróneamente se emplean los
términos Planeación Estratégica, Dirección Estratégica, Gestión Estratégica, Administración
Estratégica, Formulación Estratégica y su equivalente en inglés, Strategic Management. En tal
sentido se debe expresar que según la esencia y los pasos de los modelos revisados, el término
adecuado es Formulación o Planeación Estratégica pues sólo abordan esta fase, la ejecución y el
control, aunque se mencionan como fases no se integran desde la formulación, lo que ha traído
consigo que no se logre la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo en el
ciclo funcional de dirección.” (21)
La integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Un análisis desde tres
perspectivas.
De acuerdo a los estudios realizados, la implementación de la estrategia
ha sido la fase menos tratada por los investigadores, así como las variables que
29
influyen en la efectividad de ésta. Igualmente la integración del nivel
estratégico con el táctico y el operativo. Para ampliar los elementos
expuestos anteriormente a continuación se muestra el resultado de la
investigación sobre la temática con tres elementos esenciales:
1. Valoración de los términos claves empleados en las definiciones sobre el concepto
estrategia;
2. Evaluación de modelos diseñados por diferentes autores
3. Criterios de expertos.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm)
1. Valoración de los términos claves empleados en las definiciones sobre el concepto
estrategia. La revisión de 36 definiciones diferentes del concepto de “estrategia”, abordadas por
diferentes autores entre los años 1962 y 2002 mediante el estudio bibliométrico con el método de
análisis de citas conjuntas, permitió definir tres grupos.
El grupo I: Que reúne a los conceptos relacionados con la interacción empresa entorno:
Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991), Mintzberg (1993), Le Blanc
(1993), Harper (1994), Saravia (1994), Certo (1994) y Wright (1996). Los mencionados autores
aportan definiciones que evidencian la esencia del surgimiento de la dirección estratégica, como
necesidad de una herramienta de dirección que facilite la adaptación de la organización a un
entorno turbulento y que garantice la proactividad para evitar ser sorprendida por los cambios
constantes. De los autores anteriormente citados, siete son de procedencia norteamericana (78 %)
y la etapa de mayor elaboración de definiciones de este grupo fue en la década del 90 del siglo
XX (70 %), lo que pudiera estar dado a causa de la crisis económica, el incremento de la
competencia y el desarrollo acelerado de la tecnología, lo que trae como consecuencia, la
necesidad de elevar el nivel de proactividad en las organizaciones.
El grupo II: Presenta las definiciones del concepto que hacen referencia al logro de
objetivos organizacionales. Andrews (1962), Menguzzatto (1984), Paz (1984), Halten (1987),
Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin (1994). Este grupo
evidencia la influencia que había tenido el éxito de la dirección por objetivos desde 1954 y
30
argumentan la estrategia como vía para lograr el cumplimiento de metas organizacionales. Al
igual que el anterior grupo, la mayoría de los autores son norteamericanos (67 %) y los términos
aparecen dispersos. A diferencia del grupo I, en éste, los conceptos no están agrupados, sino que
están dispersos, lo que evidencia que los mismos surgen durante el proceso de elaboración de los
modelos de dirección estratégica desde 1962 al 1994. Esta etapa define el período de auge de la
dirección estratégica en el mundo, de esta misma forma se puede hacer referencia al inicio de su
empleo en Cuba.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm)
El grupo III: Tiene las definiciones que centran la atención en el término competencia.
Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper (1994), Londoño (1995).
Como se aprecia, esta tendencia se acentúa en la década del 90 del siglo XX. Los conceptos de
este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a oponentes en el campo de
batalla, como aspecto negativo se le critica la sobrevaloración del factor competencia, la
violencia, así como subestiman los valores.
El auge de esta tendencia se corresponde con el auge del neoliberalismo en el mundo,
protagonizado por la hegemonía de Estados Unidos. El análisis realizado permitió establecer que
el país donde mayor cantidad de definiciones del concepto “estrategia” se han elaborado es
Estados Unidos (61 %), así como la última década del siglo XX la etapa que más conceptos de
dirección estratégica se elaboraron en el mundo y que los términos entorno (25 %), objetivos (22
%) y competencia (14 %), los más empleados en los mismos. Asimismo, se aprecia que los
autores emplean los términos claves para caracterizar los modelos de dirección estratégica
diseñados por éstos. En sentido general los conceptos aportados por los autores no definen los
modelos de dirección estratégica que proponen.
Por otra parte se puede apreciar claramente la tendencia sostenida de centrar la atención
de sus definiciones en los términos relacionados con la fase de planeación o formulación, no
prestando atención a las fases de implantación, ejecución y control. Esto demuestra la ausencia de
integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo, en los modelos creados hasta el
momento. El análisis realizado permitió proponer una nueva definición que capta una nueva
31
arista que antes no fue abordada por los autores citados, por lo que define la dirección estratégica
como: el proceso interactivo y holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un
conjunto de maniobras, que garantiza una interacción proactiva de la organización con su
entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm)
2. Evaluación de modelos diseñados por diferentes autores.
En el presente epígrafe se exponen los resultados obtenidos del estudio de 27 modelos de
dirección estratégica, diseñados y aplicados en el mundo entre los años 1984 al 2001. Para la
realización del análisis se empleó el método Cluster, por el paquete de programas estadístico
“Statistic Program for Social Sciences” (SPSS) para Windows (versión 10.0, 1999). Como
método de unión de los individuos el método de Ward.
Análisis Cluster de las variables empleadas en los modelos de dirección estratégica
Al realizar el corte del dendograma obtenido en la clasificación de variables de 27
modelos de dirección estratégica en el nivel 15 de la escala de la distancia combinada del Cluster,
se logra definir tres grupos de variables. Al valorar estos grupos se nota que todos se centran en
conceptos claves para la dirección estratégica.
El primer grupo de variables: Se centra alrededor del concepto: planeación y al analizar la
significación práctica de los demás conceptos, podemos llamar a este grupo como aquellas
variables que se relacionan con la planeación.
El segundo grupo: Tiene como concepto central los objetivos, los demás conceptos
muestran una estrecha relación con la formulación de los mismos, por tanto se le llamará grupo
de variables relacionadas con la formulación.
El tercer grupo: Centra su atención alrededor de los conceptos: misión, visión y estrategia,
los demás conceptos giran en torno a los mismos, con lo cual se refieren al diagnóstico y
conceptos claves para la formulación de los tres primeros, por lo que se le llamará grupo de
32
variables relacionadas con el diagnóstico/ formulación de las estrategias. Como se puede
apreciar, los conceptos centrales de los tres grupos están referidos a la fase de formulación, lo que
evidencia la ausencia de integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo, en los
modelos de dirección estratégica analizados.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm)
Análisis Cluster sobre los modelos de dirección estratégica
El dendograma obtenido para los modelos fue cortado al nivel 6 de la escala de distancia
combinada del Cluster, así se obtienen seis grupos de individuos. El primero está formado por el
modelo de Eugenio Yañes 89, el segundo por los modelos de Goldsmith 97 y Gimbert 98, el
tercero por los modelos de Menguzzatto 84, Steiner I 96, Steiner II 96, Argenti 97, Lazo Vento
98, Valencia 99 y Gárciga 99, el cuarto lo componen los modelos de Wright 94, David 94, Certo
95, Jones 96, Borges 96, Pérez Llanes 96, Navas 97, Bienmas 97, Strckland 97, y Kotler 98, el
quinto por los modelos de Sallenave 92, Stoner 97, Bueno 97 y Andrews 97, y por último, el
grupo VI que lo forman los modelos de Whwleen 97, Fermín 98 y Kanry 00. El modelo de
Eugenio Yañez forma, él solo, un grupo, el cual es creado en Cuba en 1989. Resultó el modelo
más particular de todos los analizados y se caracteriza por atender once conceptos, pero sólo
relacionados con la formulación de la estrategia, pues ignora el resto de los grupos de conceptos
antes definidos.
Este grupo, como se expresa anteriormente, no alcanza la integración de los niveles
estratégico, táctico y operativo al centrar su atención sólo en la fase de formulación de la
estrategia. El grupo II lo componen dos modelos, diseñados en Estados Unidos y España en los
años 1997 y 1998, los modelos de este grupo comparten los conceptos de visión, misión,
estrategia y objetivos, además uno u otro modelo contiene otros conceptos que se reparten
fundamentalmente en el grupo de variables que reflejan una manera de actuar en función de la
formulación y los objetivos. En el grupo antes analizado, como se expresó, los modelos no
abordan significativamente conceptos relacionados con la implantación de la estrategia por lo que
son modelos que no consideran la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Los
33
modelos que componen el grupo III fueron creados en Estados Unidos, España y Cuba, entre
1996 y 1999. Estos modelos tienen en común que todos consideran los conceptos: diagnóstico,
implantación, objetivos y estrategias e incluyen, en unos modelos más que en otros, algunos
conceptos relacionados con los tres grupos de variables antes definidos, es decir, es de todos los
grupos de modelos el que más conceptos distribuyen.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm)
El grupo que se analiza, a diferencia de los otros, tiene conceptos relacionados con la fase
de implantación, pero cuando se analizan individualmente se concluye que no alcanzan la
integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo. Los modelos que componen el grupo
IV fueron creados en Estados Unidos y España entre 1994 y 1997 y los mismos comparten los
conceptos de objetivos y estrategia y, en general, este grupo tiene similitud con el grupo III, su
diferencia está en la incorporación del paso control. Como se aprecia, este grupo no considera
los conceptos relacionados con la fase de implantación, lo que afecta la integración de los niveles
estratégico, táctico y operativo.
El grupo V posee cuatro modelos creados en Estados Unidos y España
entre 1992 y 1997, el mismo está compuesto por los modelos menos elaborados,
consideran en común los conceptos de diagnóstico y estrategia, mientras que el
pobre número de conceptos que, por lo general, manejan estos modelos se
trata de distribuirlo en los tres grupos de variables antes definidos, como es
lógico resultando una escasa elaboración en todos los sentidos. Al igual que los
cinco grupos anteriores, este grupo no considera la integración de los niveles
estratégico, táctico y operativo.
El grupo VI lo componen tres modelos creados en Cuba, Estados Unidos
y Japón, respectivamente, entre los años 1997 al 2000 e incluye el modelo 21,
que es, entre todos los considerados, el que más conceptos maneja, 17 en total,
34
pero también incluye el modelo 27, que es el que menos conceptos incluye, dos
en total; Además, conforma este grupo el modelo 18 con 8 conceptos en su
formulación. Así, esos tres modelos centran su atención en las variables del
grupo planeación, donde comparten los pasos diagnósticos y políticas, y
distribuyen sus otros conceptos en el grupo de variables de diagnóstico y
formulación. Significa que no dedican atención al grupo de variables
dedicadas a los objetivos, aunque sí incluyen el paso como tal. Los pasos
empleados por este grupo centran la atención en la planeación, por lo que se
establece que no posee integración entre los niveles estratégico, táctico y
operativo para logra la efectividad de su implantación.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm)
3. Criterios de expertos.
Para la obtención de los criterios de expertos se empleó el método Delphi a 23 expertos
internacionales, para ello se seleccionaron aquellos que poseen un coeficiente de competencia
entre 0.8 y 1.0, de los cuales el 91 % (21) son Profesores Titulares y Doctores y el 9 % (2)
Master en Ciencias y Profesores Auxiliares. El 50 % posee más de 15 años de experiencia en la
investigación e impartición de clases sobre el tema de dirección estratégica y el 50 % entre 10 y
15 años. Las preguntas realizadas a los expertos fueron:
1. ¿Considera usted que los modelos de planeación estratégica actuales garantizan la integración
de los niveles estratégico, táctico y operativo
2. ¿Cuáles son las variables esenciales para lograr la implantación efectiva de la dirección
estratégica en una organización
Los resultados obtenidos sobre la pregunta 1 se expresan en el cuadro 1 y 2.
Cuadro 1.
Resultados del método Delphi a 23 expertos internacionales
Criterio obtenido Cantidad de
expertos Votos Votos Coeficiente de
concordancia
35
totales negativos
Los modelos de dirección estratégica
tradicionales no garantizan la integración de los
niveles estratégico, táctico y operativo.
23 23 3 87 %
Cuadro 2.
Causas por las que los modelos de planeación estratégica actuales no garantizan la integración de los niveles
estratégico, táctico y operativo
Exceso de centralización en la toma de decisiones, Predominio de la atención de los dirigentes a la gestión
operativa, Escasa participación de los dirigentes en la formulación e implantación de las estrategias, Falta de
integración conceptual, Necesidad de integrar la ejecución y el control desde la fase de formulación en el ciclo
funcional de dirección para complementar la integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo, Marcado
pragmatismo y empirismo en los estudios y la aplicación, Insuficiente preparación de los dirigentes, Ausencia de la
identificación de las variables que influyen en la efectividad de la ejecución de la implantación, Escasas
herramientas relacionadas con la implantación.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm)
Los resultados obtenidos sobre la pregunta 2 se expresan en el cuadro 3.
Cuadro 3.
Resultados de la aplicación del método Delphi a 23 expertos internacionales
Criterio obtenido Cantidad
de expertos Votos totales
Votos negativos
Coeficiente de
concordancia
Liderazgo del cambio estratégico 23 23 1 96 %
Adecuación de la estructura a la estrategia definida 23 23 2 92 %
Adaptación de la cultura. 23 23 3 87 %
Formulación de políticas para lograr alineación. 23 23 2 92 %
Significación de las variables determinadas por los expertos en relación con la implantación
Por medio del empleo del método Delphi a 23 expertos internacionales, se determinaron
las variables que influyen en la efectividad de la implantación de la dirección estratégica en las
organizaciones: Liderazgo del cambio, ajuste de la estructura a la estrategia, formulación de
políticas y ajuste de la cultura a la estrategia y posteriormente se determinó el grado de
significación entre la implantación y las variables definidas por los expertos y su presencia o
ausencia en los 27 modelos de dirección estratégica estudiados mediante la prueba Chi Cuadrado.
El resultado de la prueba para las cuatro variables se muestra a continuación:
36
La relación implantación con el ajuste de la cultura obtuvo un valor muy altamente
significativo, de igual forma la relación implantación con liderazgo del cambio obtuvo un
valor altamente significativo.
La relación implantación con el ajuste de la estructura a la estrategia obtuvo un valor
altamente significativo.
La relación implantación con la definición de políticas para la ejecución obtuvo un valor
altamente significativo.
El resultado obtenido evidencia que la efectividad de la implantación de la dirección
estratégica depende de las variables: ajuste de la cultura, el liderazgo del cambio, el ajuste
de la estructura a las estrategias definidas y la formulación de políticas para garantizar la
alineación y coherencia del proceso de implantación y ejecución de las estrategias
definidas.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm)
El resultado antes expuesto demuestra que la implantación es la fase de la dirección
estratégica que menos atención le han prestado los investigadores del tema, lo que ha
traído consigo la ausencia de integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo
en el ciclo funcional de dirección. Los autores de los 27 modelos estudiados consideran la
implantación de la dirección estratégica independiente de las variables que se
mencionaron en los párrafos anteriores.
El estudio de 27 modelos de dirección estratégica aplicados entre los años 1984 al 2001
en el mundo, mediante el análisis Cluster, demuestra que la dirección estratégica consta
de cuatro fases principales: formulación, implantación, ejecución y control. Asimismo, se
determinó que la fase a la cual se le ha brindado mayor atención se le ha brindado es la
formulación. La implantación, la ejecución y el control, aunque se mencionan como fases,
presentan insuficiencias que afectan la ejecución efectiva, y es la implantación la de
mayor afectación.
37
CONTENIDO DEL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
A continuación se explican todos los aspectos teóricos de cada etapa del modelo, así
como la descripción de las herramientas y procedimientos a emplear en cada una de ellas. Es
necesario aclarar que las etapas tienen un carácter interactivo ya que cada una tributa a las
posteriores y viceversa, por lo que para lograr una coherencia e integridad de todo el proceso, se
debe analizar en conjunto.
Primera Etapa: Análisis Estratégico
En toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y microentorno y su
manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores
de los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la
misión y lograr la visión y, en relación con ello, establecer los valores necesarios para enfrentar
dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de
los integrantes de la organización.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm
Procedimiento.
Realizar el diagnóstico estratégico
El análisis estratégico tiene como objetivo la definición de la posición estratégica externa e
interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto
externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno. El diagnóstico estratégico tiene tres
niveles; el diagnóstico del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el
diagnóstico interno de la organización. Para la realización del diagnóstico se diseñaron las
matrices de evaluación de los impactos externos e internos. Las mismas están diseñadas en
función de lograr la proactividad necesaria e ir teniendo en cuenta la implantación desde la fase
de planeación, por ello se emplean como indicadores, el impacto y la capacidad de respuesta al
impacto, los cuales se evalúan a partir de las capacidades de la organización y tienen en cuenta
las variables que luego son protagonistas en esa fase.
38
Análisis de los impactos externos.
Para realizar el análisis de los impactos externos se emplea el siguiente procedimiento.
Listar los factores del macro y microentorno que intervienen en la organización. (proviene
del análisis del macro y el microentorno). Se realiza mediante el análisis de las cinco
fuerzas de Porter.
Determinar la forma de manifestación de cada factor del macro y microentorno en
relación con la organización como amenaza u oportunidad. Se le asigna un valor cero (0)
si es una oportunidad y uno (1) si es una amenaza.
Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor clave
sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia);
2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).
Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para protegerse o
aprovechar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2
puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm
Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los
factores clave evaluados sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente
fórmula IEI =
donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de
manifestación del factor externo) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o
control sobre el impacto). Se define la hipótesis “a mayor control sobre el impacto menor
intensidad en el efecto del impacto”.
Para determinar la posición estratégica externa de la organización se emplea la
fórmula PE =
.
El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE <2, la
organización posee una posición estratégica externa con predominio de
39
oportunidades y cuando PE > 2, la posición estratégica externa será con
predominio de amenazas.
Cuadro 4.
Matriz de Evaluación de los Efectos de los Impactos Externos
Factor externo Forma de manifestación
de los factores externos
Magnitud
Del Impacto
Capacidad de
respuesta
Intensidad del
efecto del impacto
Proviene del
análisis del
macro y/o
microentorno
0 = Oportunidad
1 = Amenaza
Bajo = 1
Medio = 2
Crítico = 3
Sin control = 1
Medio = 2
Control elevado = 3
IEI =
PE=
Análisis de los impactos internos.
Para realizar el análisis de los impactos internos se emplea el siguiente procedimiento.
Listar la forma de manifestación de cada factor interno. (proviene del análisis de los
aspectos internos).
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm
Determinar la forma de manifestación de cada factor interno de la organización como
fortaleza o debilidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una fortaleza y uno (1) si es una
debilidad.
Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor interno
de la organización, asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2
puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).
Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para atenuar dicho
impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control
moderado); 3 puntos (control elevado).
40
Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los
factores claves evaluados sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente
fórmula IEI =
donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de
manifestación del factor externo), I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta
o control sobre el impacto). Se define la hipótesis “a mayor control sobre el impacto,
menor intensidad en el efecto del impacto”.
Determinar la posición estratégica ixterna de la organización, para lo cual se emplea la
fórmula PE =
.
El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE < 2, la organización posee una
posición estratégica interna con predominio de fortalezas y cuando PE > 2, la posición estratégica
interna será con predominio de debilidades. Para la automatización de dicho proceso se creó el
software diagnóstico estratégico.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm
Cuadro 5.
Matriz de Evaluación de los Efectos de los Impactos Internos
Factor interno Forma de manifestación
de los factores internos
Magnitud
Del Impacto
Capacidad de respuesta Intensidad del
efecto del
impacto
Proviene del
análisis interno
de la
organización
0 = Fortaleza
1 = Debilidad
Bajo = 1
Medio = 2
Crítico = 3
Sin control = 1
Medio = 2
Control Elevado = 3 IEI =
PE=
41
Aprendizaje para mejorar el desempeño
Una vez conocida la posición estratégica interna y externa de la organización ya se posee
una información inicial valiosa para establecer la ubicación estratégica de ésta; no obstante, aún
es necesario obtener más detalles, entre éstos, sobre las organizaciones punta del sector, de
manera tal, que permita conocerlos mejor para aprender de ellos, lo cual permitirá adoptar
decisiones, como igualar su desempeño o superarlo a través del aprendizaje.
Procedimiento.
El autor del presente trabajo propone la Matriz de Aprendizaje, la cual está basada en el proceso
de Benchmarking de Boxwel, pero simplificada, para hacer operativo su uso. La matriz de
aprendizaje se emplea como herramienta para lograr capacidad de transformación y de cambio
organizacional con un enfoque proactivo, el desaprendizaje y aprendizaje de la organización en
función de los aspectos estratégicos necesarios para lograr coherencia del proceso con un
enfoque holístico, desde la fase de formulación, lo que contribuye a ir teniendo en cuenta los
aspectos estratégicos a controlar e implantar desde la fase de planificación: Definir el factor
clave, la unidad estratégica de actividades o aspecto en que se quiere mejorar el desempeño,
Identificación de las organizaciones más avanzadas del sector y obtener información de éstas. La
identificación puede ser: en el ámbito internacional, en el ámbito nacional, en el ámbito
territorial, en el ámbito provincial.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm
La información obtenida se tiene en cuenta en el paso de los valores compartidos, la
misión, la visión, la formulación de las estrategias, en la implementación y durante el control.
Cuadro 6.
Matriz para el aprendizaje organizacional
Factores Organización
modelo.
¿Cómo lo hace
la organización
modelo?
¿Cómo lo hace nuestra
organización?
¿Qué hacer para igualar o
superar el desempeño de la
organización modelo?
Ventajas que brinda este procedimiento
Ayuda a integrar la misión, visión, objetivos y estrategias con el aprendizaje.
42
Brinda un punto de referencia de cómo elevar el desempeño general de la organización,
de uno, varios factores claves o de una unidad estratégica de negocios.
Contribuye a elevar la motivación de los miembros de la organización mediante el logro
de metas.
Favorece el compromiso, la cohesión y el sentido de pertenencia al trabajar en la
organización, por la organización y para la organización.
Ayuda a mantener la dirección organizacional y permite generalizar las experiencias
positivas alcanzadas por las organizaciones de punta e implementarlas con un mínimo de
costo.
Se logra centrar la atención en los aspectos internos y externos de la organización, lo cual
mejora el pensamiento estratégico de los líderes, tanto del ápice estratégico como de línea
media.
Segunda Etapa: Los Valores Compartidos
En el modelo de dirección estratégica que se presenta, los valores compartidos son una
herramienta para promover y legitimar el cambio organizacional y lograr la efectividad en la
implantación de la dirección estratégica en las empresas, lo cual contribuirá a elevar su eficiencia
y eficacia.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm
Procedimiento.
Para lograr que los valores compartidos sean una herramienta estratégica de dirección se
diseñó la Matriz de Evaluación de Valores Compartidos, para lo cual se deben seguir los
siguientes pasos:
Realizar diagnóstico de las creencias básicas de la organización. Para lo cual se emplean
encuestas, cuestionarios, la observación etc. Una vez obtenida la información se procede a
listar los valores existentes en la empresa. En este paso también se analiza el nivel de
influencia que puede estar ejerciendo la situación del macro y microentorno que enfrenta
43
la organización y si las creencias y valores son compatibles con la situación que
enfrentará en el futuro y los elementos definidos en el aprendizaje organizacional; este
análisis se realiza con el objetivo de lograr cohesión e integración de todo el proceso de
dirección estratégica y preparar las fuerzas para el cambio.
Definir la escala de valores y/o creencias básicas necesarias para lograr la implementación
de la dirección estratégica y el pensamiento estratégico.
Definir los valores instrumentales para conseguir los valores compartidos necesarios
definidos. Para que toda la organización esté preparada para enfrentar y atenuar las
amenazas, aprovechar las oportunidades, disminuir las debilidades y aprovechar las
fortalezas es necesario prepararla para ello, lo que se logra a través de los valores
instrumentales. Con este paso se pretende garantizar el carácter proactivo de la dirección
estratégica.
Matriz de Evaluación de los Valores Compartidos
La matriz de valores compartidos es un procedimiento sencillo que posibilita la definición
de los valores instrumentales para lograr la alineación de los valores compartidos reales con los
valores ideales de la organización. A continuación se expone la misma.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm
Cuadro 7.
Matriz de Evaluación de los Valores Compartidos
Valores compartidos existentes Definir los valores compartidos
necesarios
Establecer los valores
instrumentales para
alcanzar los valores
necesarios
Se aplican herramientas para su diagnóstico e
identificación, Se evalúan en relación con la
posición estratégica interna y externa de la
empresa y la necesidad de aprendizaje
Se ordenan y listan mediante votación
ponderada.
Se emplean los criterios de expertos
Se tiene en cuenta la posición
estratégica interna y externa de la
empresa, la necesidad de aprendizaje
y los valores reales. La situación
operativa.
Se definen para cubrir la
brecha entre los valores
existentes y los necesarios.
44
Tercera Etapa: Definición de los Valores de la Organización
Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia donde
va la organización a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere lograr, la
dimensión a alcanzar, la diferenciación que se pretende conseguir. La conformación de los
valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantes:
¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (misión)
¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión)
¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratégicos)
¿Cómo lograr los objetivos declarados? (estrategias)
¿Qué buscan los clientes? (factores claves de éxito)
¿Cómo lograr los factores claves de éxito? (áreas de resultados claves)
Procedimiento.
Paso 1: La formulación de la misión de la organización
Toda organización tiene una misión con una doble dimensión: una económica y otra social,
depende –claramente- la segunda de la primera. Mientras que la dimensión económica hace
referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la dimensión social hace referencia a aspectos
inespecíficos como generar empleo, desarrollar profesionales, como aspectos específicos según el
sector y la actividad a la que se dedica: enseñar, asegurar, etc.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm
Objetivos de la elaboración de la misión
Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.
Propiciar a trabajadores, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de
crecimiento, Ofrecer una vía para generar y proyectar opciones estratégicas.
Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento
de las tareas.
45
Procedimiento para elaboración de la misión
Iniciación y atención por la alta dirección.
Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los trabajadores.
Preparación del equipo en su conceptualización.
Elaboración de la expresión de la misión.
Revisión y retroalimentación, aprobación y compromiso.
Elementos a tener en cuenta para la aplicación de la misión
Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, creé una cultura organizacional.
Comprometa a los nuevos trabajadores.
Hágala visible a todos, como un compromiso de todos.
Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades.
Revísela periódicamente.
Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo se agregará a
ello la significación que la misma posee para una empresa, no solo como su
razón de ser, sino como la guía para la acción, el camino para encauzar los
esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión de todos los
valores que posee o necesita la organización para su aporte en beneficio de la
sociedad.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm
Paso 2: Formulación de la visión
La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se
pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a
46
la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos. La principal fuerza de la
visión no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que
sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y
compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra
transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese
los anhelos, deseos e intereses colectivos.
Procedimiento para la formulación de la visión.
Evaluación de la información: Consiste en evaluar toda la información obtenida en los
pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, los valores
compartidos, los factores claves de éxito y las áreas de resultados claves.
Definición y validación de la visión: Posterior al análisis de la información se
recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la
visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.
Retroalimentación y fijación: Por último, es recomendable realizar una
retroalimentación misión visión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener
es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si
está en manos de la organización, su logro.
Paso 3: Establecer los factores claves para el éxito
Una vez que la organización conoce cuál es su misión y su visión, la pregunta clave a la que
se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para que éstas cumplan con su objeto social?
Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público objetivo al que se
dirige, qué es lo que valora y qué es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de
éxito.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm
47
Conociendo los factores claves para el éxito, la organización puede dirigir sus acciones hacia
los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus
clientes y con ello, alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la
lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos.
Paso 4: Determinar las áreas de resultados claves
En el presente modelo, el autor emplea el término “áreas de resultados claves” como
aquellas áreas o aspectos decisivos para alcanzar los factores claves de éxito en función de la
satisfacción de las necesidades de los clientes y el cumplimiento del objeto social de la
organización. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u otras
áreas de la organización. Las áreas de resultados claves establecen los lugares donde se van a
situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.
Paso 5: Fijar los objetivos estratégicos por factor clave de éxito
Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la organización, es
decir, su misión, el estado deseado que se quiere lograr, su posición estratégica, así como los
factores claves para el éxito o lo que buscan los clientes, ahora es necesario definir cómo lograr el
tránsito de la misma, del estado actual al estado futuro deseado para la satisfacción de las
necesidades de los clientes. En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos por factor
clave de éxito. Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de
dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la organización y, en especial, de sus
dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener. Desde el punto de vista
jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la misión de la organización como la
expresión más general de su razón de ser en cuanto a su papel económico y social. El segundo nivel
de los objetivos de una organización son los objetivos estratégicos, los cuales expresan los
propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en función
de la situación del entorno y, sobre todo, de su evolución futura, en especial de las oportunidades y
amenazas que éste presenta, así como de la propia situación interna de la organización.
48
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm
Cuarta Etapa: Formulación y Alineación de las Estrategias
La estrategia se formula en tres niveles organizacionales. Los niveles están en
dependencia de la cantidad de actividades o negocios que tenga la organización. En una
organización que tenga una sola actividad o negocio, habrá sólo dos niveles de estrategias:
estrategias genéricas o de negocios (ésta coincide con la de la empresa) la que tratará de buscar:
el desarrollo cuidadoso de recursos, las capacidades distintivas (las competencias acertadas:
“saber”, “saber hacer”, “saber estar”), las ventajas competitivas y la sinergia y las estrategias
funcionales. La alineación de las estrategias consiste en lograr una coherencia y correspondencia
entre las estrategias maestras, las genéricas y las funcionales, es decir, que los niveles inferiores
tributen a los superiores cohesionadamente.
Formulación del presupuesto estratégico.
En este paso se determina el presupuesto para las inversiones inteligentes a largo plazo. Para
ello se tienen en cuenta los estudios de factibilidad y de retorno de inversión, para su realización
se emplean los siguientes pasos.
Análisis de las necesidades de recursos, la valoración de la disponibilidad de recursos
necesarios y la asignación de los recursos de acuerdo a necesidades y disponibilidad.
Formulación de las políticas.
Las políticas son enunciados o acuerdos generales sobreentendidos que canalizan el
pensamiento y la acción en la toma de decisiones; establecen los límites o rangos mediante los
cuales hay que tomar una decisión. En el modelo este paso persigue el objetivo de lograr la
coherencia e integración necesaria en la ejecución y control de los aspectos estratégicos de la
organización, para ello se tiene en cuenta los siguientes pasos.
Análisis de los aspectos estratégicos y los factores claves de éxito y valoración de los
objetivos estratégicos y las estrategias.
Valoración de las normas, procedimientos y regulaciones relacionadas con la actividad de
la organización así como la definición y aprobación de las políticas.
49
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm
Quinta Etapa: Implantación de la Estrategia
La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la
empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales
de este paso interrelacionados: La formulación, la implantación y el control y lograr que el
cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura se alinee en función de la
efectividad de la ejecución. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es
decisivo en esta etapa de la dirección estratégica, debido a que en ésta se resumirá todo el trabajo
realizado en las etapas anteriores y de ello depende el éxito de las estrategias formuladas.
Sexta Etapa: Control Estratégico Proactivo
El control estratégico consiste en determinar si las estrategias trazadas
están contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organización. Para
ilustrar la importancia del control, tanto estratégico como de gestión se asume
lo planteado por la Dra Maritza Hernández y la MSc. Dorenna6 Guerrero:
“Si se define la estrategia adecuada pero se continúa evaluando el desempeño
sobre la base de sistemas de control de gestión heredados del pasado, la
estrategia queda condenada al fracaso, porque en la práctica se están tomando
decisiones basadas en objetivos locales y reglas de gestión obsoletas que
persiguen otras estrategias implícitas y diferentes a la enunciada”.
Atención del control estratégico.
La atención del control estratégico es, tanto sobre aspectos internos, como externos; estos
dos elementos no deben verse de manera aislada, es decir, la atención se centra tanto en el macro
y microambiente como en el entorno de la organización. Las fuerzas del macroentorno deben ser
monitoreadas continuamente ya que los cambios en el mismo siempre tienen impactos sobre la
organización. En este aspecto, el control se dirige a la modificación de las operaciones de la
organización para auto defenderse de las amenazas externas y aprovechar las oportunidades. En
50
el caso del control al entorno de la industria se adoptan criterios similares al anterior, pero se
dirige a emplear al máximo de capacidad las fortalezas y minimizar las debilidades.
(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm
Estándares del control estratégico.
Control a través de la medición del desempeño multinivel: se establece y mide los
estándares individuales, funciones, sistemas, factores claves de éxito y Áreas de Resultados
Claves. En el nivel individual se controla el desempeño sobre los objetivos individuales para
tributar al cumplimiento de los objetivos de su sistema, factor clave de éxito y área de resultado
clave. En el nivel funcional se mide el volumen de servicios prestados. En marketing se valora el
volumen de ventas, el nivel de satisfacción del cliente a través de encuestas, cuestionarios o
entrevistas, mientras que en el nivel de sistema se evalúa el incremento de los servicios, ventas,
crecimiento, y el logro de la sinergia entre los sub sistemas y su repercusión en el desarrollo del
negocio.
2.2.2 Estudios sobre el tema a nivel local
Como estudios sobre el tema a nivel local se considero el estudio “La Metodología de
Planificación Estratégica Aplicada a ONGs” (22). Este estudio plantea que, el proceso que se
debe desarrollar para realizar una planificación estratégica de una institución consta de 2 grandes
etapas: El diagnóstico de la situación actual de la institución y la elaboración del plan estratégico.
Figura 1: Etapas del Desarrollo Organizacional
Proceso permanente
Diagnostico de la situación
Actual Planificación de la situación
deseada Implantación
Evaluación
51
En la figura 1, se presenta un esquema del proceso completo, con indicación de cada una de los
principales pasos a desarrollar.
(22) (http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm)
Etapa I: Diagnóstico de la situación actual de la institución.
El diagnóstico de la situación actual (DSA) de la institución, constituye una etapa previa
que proporciona una base para continuar con el proceso de planificación estratégica. No existe
una metodología única para realizar el DSA; varias instituciones utilizan procedimientos bastante
detallados y otras aplican métodos más simples y concretos. El DSA tiene como finalidad: ayudar
a los directores a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno de la
institución, establecer una cultura organizacional de evaluación para obtener mejores niveles de
productividad, crear un foro para tratar los aspectos institucionales con mecanismos
participativos, fomentando creatividad e innovación del personal involucrado y disponer de
información confiable para construir el plan estratégico institucional, en base del cual
posteriormente deberán elaborarse planes operativos de los sectores o áreas funcionales. Para la
elaboración del DSA es necesario establecer quiénes participarán en el proceso. Existen
diferentes experiencias y puntos de vista respecto a quiénes deben participar, sin embargo, las
modalidades de mayor aceptación consideran que se tiene que involucrar al personal de la
siguiente manera:
Instituciones grandes: funcionarios de niveles directivos, mandos medios y supervisores.
Instituciones pequeñas: funcionarios de niveles directivos, mandos medios,
profesionales y técnicos.
Para elaborar el DSA se recomienda la aplicación de un conjunto de procedimientos generales,
independientemente de manera que para cada paso del proceso, se tenga que tomar en cuenta de
manera adicional, procedimientos de carácter específico.
Los procedimientos generales se describen a continuación:
a) Identificarse y comprometerse con el proceso.
52
b) El director general debe liderar el esfuerzo.
c) Crear un ambiente para la crítica constructiva.
d) Buscar y resolver problemas, no ejecutar culpables.
e) Establecer mecanismos de colaboración interdepartamental.
(22) (http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm)
f) Organizar y ejecutar un Taller para desencadenar el proceso. Para la organización del proceso
y puesta en ejecución, puede formarse un Equipo Promotor de funcionarios (2 ó 3
funcionarios).
g) Conformar un grupo de participantes de hasta 24 personas, en el que necesariamente deberán
constar los funcionarios que ocupen las siguientes posiciones: Director General, Jefes de área,
Supervisores, lideres naturales, sindicatos, etc.
h) De ser posible, los participantes deberán disponer durante la realización del taller de todos
aquellos documentos o datos estadísticos que les permita generar los productos con el mayor
grado de Confiabilidad.
i) Conformar grupos de trabajo multidisciplinarios y multidepartamentales (6-8 personas)
dependiendo del número total de participantes. No es aconsejable estructurar más de tres
grupos.
j) Los grupos de trabajo designarán un relator para que los represente en las sesiones plenarias,
en las cuales se dará a conocer los productos elaborados en cada caso.
k) La información generada deberá ser registrada y documentada por parte del representante de
cada grupo, siempre y cuando exista consenso entre los participantes.
l) Los representantes de los grupos pondrán a consideración de todos los participantes en las
sesiones plenarias, las principales conclusiones de cada uno de los grupos con el propósito de
recibir comentarios y observaciones que pudieran enriquecer los elementos que se estén
analizando.
m) Concluidas las sesiones plenarias deberá conformarse una comisión integrada por los
representantes de los grupos, cuya misión sería la de elaborar el producto final consolidado
tomando como base los productos generados en cada grupo.
n) El documento final consolidado deberá ser puesto a consideración de todos los participantes
para lograr su aprobación.
53
(22) (http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm)
Procedimientos para diagnosticar la situación actual
Paso N° 1: Identificación de elementos externos y determinación de sus demandas
Los elementos externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran
importancia para la institución. En tal sentido, sus puntos de vista, expectativas y demandas
deberán tomarse en consideración para posteriormente decidir si pueden ser atendidos. La
determinación sistemática de las demandas de los elementos externos como preludio de la
planificación estratégica permitirá a la institución disponer de valiosa información para diseñar y
entregar productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez más las expectativas.
Procedimientos para la identificación de elementos externos y determinación de sus
demandas:
a) Los grupos de participantes iniciarán su trabajo formulando la siguiente pregunta:
¿Quiénes son los elementos externos de nuestra institución?
b) Una vez identificados los elementos externos: beneficiarios, organismos donantes,
gobierno, Junta Directiva, etc., a través de simulaciones y “juego de roles” deberán
determinarse sistemáticamente las demandas con el mayor nivel de especificidad, para
lo cual también pueden formularse la siguiente pregunta: ¿Si nosotros fuéramos
(Ejemplo, organismos donantes) que quisiéramos de la ONG? Otra manera, más lenta
pero quizás más precisa, sería la realización de entrevistas y/o encuestas a personas
representativas de los elementos externos identificados.
c) Luego de definidas y explicitadas las demandas, tendrán que ser jerarquizadas de
acuerdo a la importancia que cada grupo le asigne.
d) Al finalizar este paso se obtendrán los siguientes productos: Lista de elementos
externos de la institución, Lista jerarquizada de demandas por cada elemento externo.
54
Paso N° 2: Identificación de elementos internos y determinación de sus demandas
A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados
directa y permanentemente con la gestión de la institución, se las puede
denominar elementos internos.
(22) (http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm)
Las demandas de los elementos internos también son importantes para
la planeación, sus puntos de vista deben ser considerados cuidadosamente ya
que servirán de base para la formulación de objetivos y estrategias de la
institución. Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser atendidas
en el proceso de planificación. En la medida que se logre satisfacer la demanda
de los elementos se incrementará su grado de motivación y compromiso, que
sin lugar a dudas redundará en la eficacia y eficiencia institucional.
“Elementos internos satisfechos lograrán la satisfacción de los elementos
externos”. A continuación se describen los procedimientos específicos para la
identificación de elementos internos y determinación de sus demandas.
a) Se iniciará el trabajo de los grupos formulando la siguiente pregunta: ¿Quiénes son los
elementos internos de nuestra institución?
b) Identificados los elementos internos: directores, jefes de área, personal profesional,
personal administrativo, etc., mediante simulaciones y “juegos de roles” deberán
establecer las demandas planteándose para ello la siguiente pregunta: Si nosotros
fuéramos (Ejemplo: Director) ¿Qué quisiéramos de la ONG?
c) Luego de identificadas, se debe jerarquizar las demandas en función de la importancia
que se le atribuya.
d) Una vez concluido el presente paso se obtendrán los siguientes productos: Lista de
elementos internos de la ONG, Lista jerarquizada de demandas por cada elemento
interno.
55
Paso N° 3: Estructuración de una base de datos
Disponer de información del pasado y del presente respecto a los
diferentes aspectos de la gestión institucional, ayudará a identificar las
principales tendencias para realizar pronósticos. Los datos del desempeño
pasado son muy útilies como base para evaluar la situación presente y los
posibles desarrollos futuros.Toda aquella información cuantitativa y
cualitativa relevante que pueda recopilarse y ser útil para evaluar las
situaciones pasadas, presentes y futuras, debería ser considerada e incluida en
las base de datos.
(22) (http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm)
Procedimiento para estructurar la base de datos:
a) En primera instancia, el grupo promotor del proceso deberá determinar el horizonte de tiempo
que se va a considerar para la estructuración de la base de datos ( 3 años, 5 años, 10 años).
b) Identificar las variables de carácter cuantitativo y cualitativo relacionadas con la gestión
institucional que se tomarán en cuenta para estructurar la base de datos.
c) Registrar los datos de la gestión institucional, en base de reportes, informes, memorias,
estadísticas, etc.
d) Al concluir con los procedimiento de este paso, se obtendrá como producto, un documento
que aunque no conforme un diagnóstico ya que no cuenta con un análisis crítico de los datos,
servirá para la realización del diagnóstico, toma de decisiones y para facilitar el proceso de
planificación.
Paso N° 4: Análisis del entorno (identificación de oportunidades y amenazas)
Este paso es muy importante para el proceso de planificación estratégica. Consiste en la
identificación de las oportunidades más sobresalientes y las amenazas más serias que están
afectando a la institución o que pudieran afectarle en el futuro. Estos factores externos se
determinan con el propósito de explotar las oportunidades y evitar las amenazas; así como, para
crear una capacidad institucional de mantenerse en una posición ventajosa en el largo plazo
56
enfrentando con efectividad a los cambios que se presentan en el entorno. La evaluación del
entorno, permite identificar y analizar las tendencias, fuerzas o fenómenos claves de carácter
económico, político, social, tecnológico, laboral, etc., que tienen un impacto potencial en la
formulación de objetivos y estrategias y en su posterior implantación.
El análisis del entorno debe hacerse de la manera más profunda y exacta posible,
identificando sistemáticamente los factores de mayor importancia potencial para la institución.
Mientras mayor sea el nivel de especificidad en el proceso de evaluación, mayor será la
posibilidad de enfrentar con éxito a los turbulentos cambios que se van produciendo en el
entorno. Existen varias metodologías para realizar el análisis del entorno, a continuación se
presentan los procedimientos de mayor utilización.
(22) (http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm)
a) En cada grupo de participantes del taller, se desarrollará este paso con la pregunta: ¿Qué
oportunidades y amenazas vemos en el entorno que pudieran afectar positiva o
negativamente a nuestra institución?
b) Identificadas las oportunidades y amenazas del entorno, deberán ser jerarquizadas de
acuerdo al impacto potencial que pudieran tener en la gestión y desarrollo de la
institución.
c) Los productos que se obtendrán a la conclusión de este paso, son los siguientes: Lista
jerarquizada de oportunidades, Lista jerarquizada de amenazas
Paso N° 5: Análisis organizacional (Identificación de fortalezas y debilidades)
Las instituciones están conformadas por personas que se han integrado para efectuar
transacciones de diferente naturaleza con la finalidad de cumplir con una misión específica. En
consecuencia, se puede determinar que no hay institución perfecta, que todas tienen fortalezas y
debilidades. Las fortalezas son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente al desarrollo
institucional y las debilidades en cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el
adecuado desempeño de la gestión.
57
El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las
debilidades para eliminarlas o corregirlas. La información que se logre generar respecto a cuales
son las principales fortalezas y debilidades de la institución, constituye una valiosa fuente para la
construcción del plan estratégico, particularmente en lo que tiene que ver con la formulación de
objetivos y estrategias; por ejemplo, si una debilidad identificada tiene que ver con la falta de
compromiso del personal por las bajas remuneraciones, la estrategia que podría darse para
corregirla, cuando se diseñe más adelante el plan estratégico, sería implantar un sistema de
remuneraciones acorde con el mercado de trabajo. Antes de realizar el análisis organizacional, es
conveniente crear las condiciones favorables para el desarrollo de proceso, para evitar ciertos
obstáculos sicológicos de las personas, especialmente en lo relacionado con las debilidades de
ellos o de sus departamentos.
(22) (http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm)
Los procedimientos para identificar las fortalezas y debilidades son los siguientes:
a) Al iniciar este paso, los grupos de participantes deberán formularse la siguiente pregunta:
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la institución?
b) Para facilitar la determinación, las fortalezas y debilidades pueden clasificarse así:
Institucionales, Por áreas funcionales (departamento técnico, departamento financiero,
departamento administrativo), Por niveles jerárquicos (nivel directivo, nivel de mandos
medios, nivel profesional, nivel operativo), Por recursos (Humanos, financieros,
materiales)
c) Jerarquizar las fortalezas y debilidades de acuerdo a la valoración del impacto
en la gestión institucional. al terminar el paso, se lograrán los siguientes productos: Lista
jerarquizada de Fortalezas, Lista jerarquizada de debilidades.
Etapa II: Elaboración del Plan Estratégico
El plan estratégico constituye uno de los instrumentos administrativos de mayor
importancia ya que describe los grandes lineamientos respecto al futuro deseado para la
institución en el largo plazo. Elaborar el plan estratégico, es definir rumbo, organización y
58
proyectos trascendentales. Es aprovechar oportunidades y fortalezas, es contrarrestar las
amenazas y debilidades. Es ampliar nuevos mercados, diseñar nuevos productos y desarrollar
programas de expansión. Es determinar eficientemente los caminos a seguir y los recursos
requeridos para una gestión exitosa. Si definimos una visión de futuro, estructuramos una misión
actualizada y formulamos objetivos y estrategias, nos anticiparemos a los cambios y siempre
seremos más competitivos en la entrega de productos y servicios. Si en varios momentos
destacamos que el diagnóstico de la situación actual de la institución, es la base fundamental para
elaborar el plan estratégico, es obvio que quienes tienen que intervenir en esta Etapa II, sean los
mismos participantes, aplicando los mismos procedimientos generales, independientemente que,
para cada paso del proceso se tenga que observar procedimientos específicos. La elaboración del
plan estratégico debe iniciarse en la alta dirección, debe involucrar, comunicar y responsabilizar a
todos; debe ser una tarea interna más que de asesores externos, aunque en algunas situaciones es
útil la presencia de consultores externos.
(22) (http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm)
Por lo tanto, podemos asegurar que el proceso de elaboración del plan estratégico, más
que una nueva tecnología, es una nueva cultura organizacional que contribuye al desarrollo
organizacional por medio del análisis, la creatividad y el control.
Procedimientos para elaborar el plan estratégico
Paso N° 6: Diseño de la visión de futuro de la institución
Una visión de futuro es “una excursión mental de lo conocido a lo desconocido, que crea
el futuro mediante el montaje de los hechos, las esperanzas, los sueños, los peligros y las
oportunidades actuales”. Es, en otros términos, como filmar una película de los que nosotros
queremos que sea la institución en el largo plazo. Es explicitar la institución ideal que se desea
llegar a tener. Para establecer el nuevo rumbo, es necesario que las personas que participan en el
proceso hayan elaborado una imagen mental del futuro deseable de la institución. Esta imagen
positiva, a la que denominaremos visión, debe caracterizarse por ser, en lo posible, realista y
atractiva para los miembros de la organización. A continuación se presentan los procedimientos a
seguir para el diseño de una visión de futuro:
59
a) Iniciar el trabajo grupal con la pregunta: ¿Qué queremos que sea nuestra institución en los
próximos años, 3, 4, 5, 6-10, 20, etc.?
b) Establecer una lista de todas las respuestas que den los participantes a la pregunta.
c) Tabular las respuestas para identificar aquellas que hayan sido consignadas con mayor
frecuencia y jerarquizar las respuestas de acuerdo a la importancia que le asignen los
participantes.
d) La visión de futuro debe tener las siguientes características: proyecta sueños y esperanzas,
persigue un futuro mejor en base del DSA, expresa resultados positivos, incorpora valores
e intereses comunes, comunica entusiasmo, implica brevedad, claridad y desafío, enfatiza
la fortaleza del equipo integrado, usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico,
logra sinergismo, pues la gente lo ha creado y es su dueña.
e) Redactar en prosa el proyecto de visión de futuro y lograr que, a nivel de grupo, todos los
participantes la aprueben.
f) Al finalizar este paso se obtendrá como producto un documento que describa un proyecto
de la visión de futuro de la institución para los próximos años.
Paso N° 7: Formulación de la misión
La formulación de la misión, es una de las responsabilidades más importantes que
corresponden a los funcionarios con niveles de jefatura. La misión de una institución constituye
la base para la generación acertada de objetivos y metas. Si no conocemos lo que la organización
hace o para que existe, sería imposible diseñar los resultados que se pretenden alcanzar en un
tiempo determinado. La misión es ese propósito noble, ese “algo” que la institución hace y que la
sociedad necesita, y que debe ser conocida y practicada diariamente por todos los miembros de la
organización. La misión involucra una filosofía, un conjunto de principios y valores que guían la
gestión institucional. Los cambios o nuevas demandas que se presentan en el entorno, pueden
obligar a reemplazar o modificar la misión institucional.
Los procedimientos para redactar la misión de la institución se describen a continuación:
a) Los grupos de participantes con roles de dirección, iniciarán el desarrollo del presente
paso formulándose la pregunta: ¿Para qué debe existir nuestra institución? ¿Su razón de
ser?
b) Elaborar la lista de respuestas.
60
c) Jerarquizar las respuestas de acuerdo a la frecuencia y a la importancia que le asignen los
participantes.
d) La misión de la institución debe considerar los siguientes elementos: La información
obtenida en el DSA, ¿Quiénes son los elementos externos e internos de la ONG?,
Productos o servicios, ¿Cuáles son los productos o servicios de la ONG?, ¿Cuál es la
tecnología básica de la ONG?, Preocupación por supervivencia, crecimiento y
rentabilidad, Filosofía: ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de
la ONG y sus prioridades filosóficas?, Concepto de sí misma, ¿Cuáles son las fortalezas y
ventajas competitivas claves de la ONG, Preocupación de la imagen pública, ¿Cuál es la
imagen pública a que aspira la ONG?, Efectividad reconciliatoria, ¿Pone la ONG atención
a las personas claves relacionadas con la institución?, Calidad inspiradora, ¿La lectura de
la misión, motiva y estimula la acción?, Redactar en prosa el proyecto de misión y lograr
que, a nivel de grupo, todos los participantes la aprueben.
e) Al concluir el desarrollo del paso se obtendrá como producto un documento que contenga
un proyecto de misión.
Paso N° 8: Generación de objetivos
El proceso de planificación estratégica requiere que las premisas generales (visión de
futuro y misión) se desagreguen en forma más concreta mediante la generación de objetivos de
largo plazo. Los objetivos son descripciones de los resultados que desea alcanzar la institución en
un tiempo determinado. Son valores aspirados por un individuo o un grupo de funcionarios de
una organización, o sea, un estado futuro deseado en un período de tiempo específico.
La formulación de objetivos generales de largo plazo es una responsabilidad de alta
dirección es decir, del más alto funcionario ejecutivo y su plana mayor, con la ayuda y
colaboración de los jefes de área. Estas personas representan el pensamiento y aspiraciones de los
miembros de la junta directiva, pero que no pueden decidir unilateralmente si no disponen de una
gran cantidad de información que viene de los niveles de menor jerarquía.
Los objetivos de largo plazo deben establecerse para cada área funcional. No existen
criterios uniformes respecto a cuántos objetivos debe tener una organización, en la realidad la
mayoría de instituciones han formulado pocos objetivos de largo plazo. La generación de
61
objetivos es un proceso participativo en el que intervienen directivos y colaboradores en franco y
abierto diálogo para definir los resultados que se desea alcanzar en el futuro en las diferentes
áreas que influyen en la supervivencia y prosperidad de la institución.
Para la generación de objetivos generales de largo plazo se deben aplicar los siguientes
procedimientos:
a) Analizar los resultados del DSA, en base del cual se definirán objetivos para explotar las
oportunidades y fortalezas y para evitar las amenazas y debilidades, particularmente para
aquellas que tienen mayor impacto en la gestión de la institución.
b) Examinar la base de datos para evaluar el desempeño pasado de la institución y decidir si
las tendencias pasadas continuarán en el futuro.
(22) (http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm
c) Los objetivos deben tener las siguientes características: Cuantificable de ser posible,
Fijado para un período de tiempo determinado, Factible de lograrse, Conocido, entendido
y aceptado por todos, Flexible (factible de ser modificado en cualquier momento),
Generado a través de procesos participativos, Obligatorio para todos los miembros de la
organización, Relacionado y consistente con la visión de futuro y misión, Redactado con
verbo en infinitivo que dé sensación de logro (lograr, obtener, alcanzar, incrementar,
reducir, etc)
d) Como producto final los participantes obtendrán una lista de objetivos generales de largo
plazo.
Paso N° 9: Formulación de estrategias
Una vez que en los pasos anteriores se han definido la visión de futuro, la misión y los
objetivos generales de largo plazo, corresponde en el presente paso, la formulación de estrategias.
Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las nuevas exigencias del
entorno y ubicar a la institución en una relación ventajosa en el largo plazo. En otros términos
podemos definir a las estrategias como la movilización de todos los recursos de la institución con
62
miras a alcanzar los objetivos de largo plazo. Cada estrategia constituye un conjunto de acciones
o medidas tácticas que permite a la institución expandirse en el largo plazo y comprometer
substancialmente sus recursos humanos y su capital. La estrategia no es un fin en sí misma, sino
sólo un medio. Las estrategias deben formularse adicionalmente, para explotar las oportunidades,
evitar las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la
visión de futuro, de la misión y de los objetivos.
Los procedimientos para la formulación de estrategias, son los siguientes:
a) Se inicia estudiando el DSA, particularmente los aspectos que tienen relación con las
oportunidades y amenazas del entorno y con las fortalezas y debilidades institucionales.
b) Es conveniente analizar las estrategias pasadas si las hay, ya que son determinantes de los
hechos presentes, es decir de la situación actual y resulta conveniente explorar esos
antecedentes antes de emprender la formulación de nuevas estrategias.
(22) (http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm
c) Formular alternativas de estrategias.
d) Una vez identificadas las estrategias posibles, estas deben ser evaluadas. Las estrategias
son caminos supuestos que tienen que ser probados en la medida que sea posible. Por
ejemplo, se puede evaluar con las siguientes preguntas: ¿La estrategia es aceptable para la
mayoría del grupo?, ¿Es la estrategia consistente con el entorno de la institución?, ¿La
estrategia tiene relación con los objetivos de la organización?, ¿La estrategia aprovecha
las oportunidades y fortalezas y evita las amenazas y debilidades?, Mediante consenso se
seleccionarán las estrategias definitivas a nivel de grupo.
e) Como producto final se obtendrá una lista de estrategias.
Una vez que se ha concluido con el desarrollo de los pasos que han permitido la
estructuración del plan estratégico, éste debe ser aprobado formalmente, editado y difundido para
conocimiento de todos los miembros de la institución. Adicionalmente, puede iniciarse el proceso
de planificación operativa.
2.2.3 Estudios similares y hallazgos principales
63
Del análisis de la información contenida en los estudios (Modelo de integración estratégica.
¿Cómo alcanzar la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo?) y (La
metodología de planificación estratégica aplicada a ONGs). Podemos considerar los siguientes
hallazgos:
Los modelos de dirección estratégica estudiados no contemplan la implantación, la ejecución
y el control integrados desde la formulación durante el ciclo funcional de dirección, lo que
provoca que los mismos no logren la integración entre los niveles estratégico, táctico y
operativo.
El modelo diseñado considera la ejecución y el control desde la fase de planeación lo que
complementa la integración necesaria del nivel estratégico con el táctico y el operativo, lo
que contribuye a mejorar la eficiencia y eficacia de las organizaciones objeto de su
implantación.
Las regularidades de la dirección estratégica son: la integración de la organización con el
entorno y la necesaria correspondencia entre el pensamiento, la actitud y la intención
estratégica.
Los principios generales que rigen el proceso de dirección estratégica son: carácter científico,
enfoque sistémico y holístico del proceso, carácter ético del proceso de dirección, carácter
eminentemente formativo y desarrollador del proceso de dirección estratégica.
Los principios teórico metodológicos del proceso de dirección estratégica incluyen la
jerarquía del proceso de planeación, el carácter interactivo, naturaleza holística, carácter
integrador. Carácter transfuncional, el carácter participativo, la coherencia y pertinencia,
carácter proactivo orientado a los resultados, la racionalidad política, económica y operativa,
la cooperación, la flexibilidad, la retroalimentación sistemática y la interacción permanente.
La Gerencia estratégica puede ser entendida como un estilo gerencial que
se manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la organización actué
en función de su entorno, se amolde a él, cree valores y a su vez establezca
64
un norte, un rumbo o una dirección que permitan al ente que la ejecute
lograr una posición sólida a través de ventajas competitivas.
Cualquier ejercicio de planificación estratégica debe contemplar una clara definición de qué
se quiere alcanzar, a donde se quiere llegar y cual es el camino más conveniente a seguir para
alcanzar esa meta.
Los objetivos se fijan como un mecanismo para hacer operativa la misión, indicarían junto
con las metas, la parte más visible del elemento filosófico de la misión. Las estrategias se
diseñan y justifican porque señalan en que y como hacer para lograr esos objetivos,
aprovechando de la mejor manera las oportunidades y enfrentando en forma efectiva las
amenazas. Es importante resaltar qué a mayor dinamismo del entorno, mayor necesidad de
planificación estratégica, esto recae principalmente en nuestro país ya que la planificación se
basa principalmente en un ambiente de incertidumbre.
2.3 Las variables del estudio
El estudio pretende analizar el comportamiento y relación de una serie de variables, con el
propósito de tener mayor claridad sobre su significado y repercusión en el tema estudiado.
Esta sección incluye la elección de las variables principales del estudio, identificar la relación
existente entre ellas y finalmente esquematizar las relaciones entre las mismas.
2.3.1 Elección de variables principales del estudio
Para la presente investigación se seleccionaron las siguientes variables:
(X1) El Entorno Organizacional
(X2) La Planificación estratégica
(X3) El Capital Intelectual de la Institución. (Talento humano)
(X4) Liderazgo y gerencia estratégica.
(Y) Eficiencia y eficacia institucional
2.3.2 Identificar las relaciones entre las variables
65
Para identificar la relación existente entre las variables antes mencionadas es necesario
auxiliarse del siguiente esquema. Ver Figura 2.
Figura No.2.
Relación entre las variables identificadas.
Variables Independientes
Variable dependiente
La figura 2, muestra la relación existente entre las variables
independientes y la dependiente, de ella se puede inferir; que si como
institución se ha identificado el entorno organizacional en el cual se encuentra,
reconociendo sus oportunidades y amenazas que se presentan en el mismo, y
teniendo una actitud dinámica y una perspectiva global de lo que sucede en el
ambiente en el que se desarrolla la institución, será capaz de establecer de
forma adecuada y pertinente su planificación estratégica; esto le permitirá
hacerle frente con menor grado de incertidumbre a las circunstancias que
rodean la institución; de igual forma si se tiene una actitud adecuada para el
proceso de planificación estratégica y un personal capaz de adaptarse a su
entorno y a los conocimientos emanados de su experiencia e historia, la
institución será capaz de construir una Organización Inteligente; misma que
potenciara y fomentará la adquisición de conocimientos, habilidades, y
Entorno
Organizacional
(X1)
Eficiencia y eficacia institucional
(Y)
La
planificación
Estratégica
(X2)
Capital intelectual
de la institución
(Talento humano)
(X3)
Liderazgo y gerencia
estratégica.
(X4)
(X4)
66
destrezas; aprovechando al máximo el capital intelectual de la institución;
estas riquezas institucionales permitirán generar cambios significativos a lo
que se ha denominado como índice de gestión institucional, lo que conducirá al
logro de los objetivos institucionales; con la adecuada eficiencia y eficacia
institucional.
2.3.3 Esquematizar las relaciones entre las variables
En la siguiente Matriz se muestra, el nivel de relación (alta, media, baja),
que existe al analizar la correspondencia e influencia directa entre dos
variables de las identificadas como importantes en el desarrollo de la
investigación.
Cuadro 8. Relación entre las Variables Identificadas.
Relación Entre las
Variables
Filosofía
Institucional
Entorno
Organizacional
Eficiencia y
Eficacia de la
Institución
Nivel de
Participación y
Empoderamiento
en el proceso de
Planificación
(Dirección)
Estratégica
Capital
Intelectual
de la
Institución
Organización
Inteligente
Filosofía Institucional
Entorno
Organizacional Relación Media
Eficiencia y Eficacia
de la Institución
Relación
Baja
Relación
Baja
Nivel de
Participación y
Empoderamiento en
el proceso de
Planificación
(Dirección)
Estratégica
Relación Media Relación
Baja Relación
Alta
Capital Intelectual de
la Institución Relación Media
Relación Baja
Relación Media
Relación Media
Organización
Inteligente
Relación
Alta
Relación
Alta
Relación
Alta
Relación
Alta
Relación
Alta
De la Matriz anterior, (Cuadro 8) se puede concluir que existe una relación alta, directa de
correspondencia e influencia entre las siguientes variables:
1. Nivel de Participación y Empoderamiento en el Proceso de Planificación
Estratégica y el Nivel de Eficiencia y Eficacia de la Institución.
2. El Entorno Organizacional y La Organización Inteligente
3. La Organización Inteligente y el Nivel de Eficiencia y Eficacia de la
Institución.
67
4. La Organización Inteligente con el Nivel de Participación y Empoderamiento
en el Proceso de Planificación (Dirección) Estratégica
5. La Organización Inteligente y el Capital Intelectual de la Institución.
6. La Organización Inteligente con la Filosofía Institucional.
Esta priorización de relaciones entre variables servio de base para el establecimiento de las
hipótesis de investigación.
2.4 HIPÓTESIS DE ESTUDIO
El Presente estudio de Investigación se planteo varias hipótesis, la
hipótesis general del estudio, así como las hipótesis operacionales, las que se
muestran a continuación.
2.4.1 HIPÓTESIS GENERAL DE ESTUDIO
Hipótesis nula (Ho).
Un adecuado proceso de planificación o dirección estratégica, permite a las
instituciones que implementan programas y proyectos con orientación
económica y social, adaptarse de forma adecuada a su entorno organizacional
y aprovechar positivamente su capital intelectual.
Variables independientes: Planificación estratégica, entorno organizacional, capital intelectual,
organización inteligente.
Variable dependiente: Eficiencia y eficacia de la institución
2.4.2 HIPÓTESIS OPERACIONALES
Hipótesis alternativa (H1)
68
El nivel de participación y empoderamiento de los involucrados en el proceso
de dirección estratégica; incrementa los niveles de eficiencia y eficacia de las
instituciones que implementan programas y proyectos con orientación
económica y social.
Variable independiente: Nivel de participación y empoderamiento de los involucrados en el
proceso de dirección estratégica
Variables dependientes: Eficiencia y eficacia institucional
Hipótesis alternativa (H2)
Las instituciones que implementan programas y proyectos con orientación económica y social,
integran el nivel de planificación estratégica con el táctico y el operativo, lo que beneficia su
ejecución y por ende, la eficiencia y eficacia en el logro de sus objetivos institucionales.
Variable independiente: Integración del nivel de planificación estratégica con el táctico y el
operativo
Variables dependientes: Eficiencia y eficacia institucional
Hipótesis alternativa (H1)
El proceso de planificación estratégica desarrollada por las instituciones dedicadas a la
implementación de programas y proyectos con orientación económica y social, de la zona central
de Honduras, satisface adecuadamente sus expectativas y necesidades, lo que le permite su
adecuación a su entorno organizacional y el logro de sus objetivos institucionales.
Variable independiente: Proceso de planificación estratégica
Variables dependientes: Logro de objetivos institucionales
2.4.3 Operacionalización de variables
69
La Operacionalización de las Variables es un proceso técnico que consiste
en identificar las características de las variables, conociendo detalladamente
sus cualidades, relaciones y formas de medición. Operacionalizar es sin duda
una abstracción que va de lo general a lo específico, especificando los valores;
indicadores observables y categorías que asume cada variable de las hipótesis
de trabajo. La operacionalización de las variables se hace en los siguientes
pasos:
1. Identificar los conceptos de las hipótesis y las variables
2. Identificar los elementos estructurales
3. Construir una matriz en donde se disponen los elementos y las escalas de
medición de cada variable.
2.4.3.a Generación de dimensiones e indicadores de estudio.
En el cuadro 9 se muestra la generación de las dimensiones así como de los indicadores de
las variables en estudio.
Cuadro 9.
Variables, dimensiones e indicadores de estudio
Variable general Dimensiones de
estudio Indicadores de estudio
Proceso de planificación
o dirección estratégica
Formulación
Análisis Estratégico
Diagnostico Estratégico
Objetivos Estratégicos
Formulación Estratégica
Implementación y
ejecución
Estructura de la Organización
Políticas y Procedimientos
Sistemas de Información
Revisión Organizacional
Control y
evaluación
Revisión periódica del avance del plan estratégico
Selección selectiva continua de partes del plan
estratégico
Necesidad de cambio de Dirección Estratégica
Revisión al Principio del ciclo de Planificación
Integración del nivel de
planificación estratégica
con el táctico y el
operativo
Enfoque integral
de la institución
El Liderazgo del cambio
El ajuste de la estructura a las estrategias definidas
La formulación de políticas para garantizar la alineación
y coherencia del proceso de implantación y ejecución de
las estrategias definidas
70
Capital intelectual Estilo gerencial
Distribución del poder en la organización
Pensamiento sistémico
Pro actividad institucional
Calidad integral
Sinergia Institucional
Variable general Dimensiones de
estudio Indicadores de estudio
Entorno organizacional
Socio Cultural
Factores geográficos
Legislación
Factores Demográficos
Factores Culturales
Factores Sociales
Económica
Mercado de trabajo
Disponibilidad, distribución y uso de los recursos
financieros
Político jurídica
Tendencias político ideológicas
Centralización y descentralización del gobierno
Cambios políticos
Situación política y jurídica, nuevas leyes, planes de
desarrollo, cambios de gobierno
Tecnológica
Adelantos tecnológicos
Fuerzas que impulsan el desarrollo
Paradigmas tecnológicos
Facilidades y limitaciones para el desarrollo tecnológico
nacional
Organización
inteligente
Gerencia para la
calidad total y la
mejora continua
Solución sistemática de problemas
Experimentación con nuevos métodos
Aprendizaje a partir de la experiencia e historia pasada
Aprendizaje de las experiencias y mejores practicas de
los demás
Transferencia de conocimientos
En forma rápida y eficiente en toda la organización
Nivel de participación y
empoderamiento de los
involucrados en el
proceso de dirección
estratégica
Sinergia
institucional
Liderazgo organizacional
Inteligencia emocional de los individuos en la
organización
Nivel de satisfacción y compromiso de las personas
Desarrollo personal
Productividad organizacional
Eficiencia institucional
Políticas
institucionales,
programas y
proyectos
Resultados logrados
Cumplimiento de metas y objetivos al menor costo
posible
Relación entre costos y productos obtenidos
Manejo racional de los recursos
Tiempo mínimo de obtención de resultados
Forma de utilización de los insumos y recursos
Métodos
Eficacia institucional
Políticas
institucionales,
programas y
proyectos
Alcance de los logros deseados
Cumplimiento de la misión
Cumplimiento de los objetivos
Tiempo previsto de ejecución
Nivel de calidad esperada
Cumplimiento de metas
Generación de resultados concretos
71
III. LA INVESTIGACION “Diseño Metodológico”
Una vez realizada la revisión de literatura relacionada con la investigación y afinado el
planteamiento del problema; el siguiente paso consiste en elegir y definir el tipo de estudio a
realizar.
3.1 Definición del tipo de estudio
La presente investigación corresponde a un estudio descriptivo; mediante el cual
buscamos analizar como se manifiesta el tema de investigación, especificando sus propiedades
importantes. Este estudio permitirá medir y evaluar diversos aspectos, dimensiones o
componentes del proceso de planificación estratégica. “Los estudios descriptivos miden de
manera más independiente los conceptos o variables a los que se refieren. Aunque, desde luego,
pueden integrar las mediciones de cada una de dichas variables para decir como es y como se
manifiesta el fenómeno de interés, su objetivo no es indicar como se relacionan las variables
medidas” (23).
3.2 Determinación de universo y muestra de estudio
Los sujetos objeto del estudio, son de vital importancia para recopilar la información
que servirá de base para responder al problema de investigación.
Unidad de Análisis.
La unidad de análisis de la presente investigación es todo lo relacionado con el proceso o modelo
de planificación estratégica implementado por instituciones de la zona central de Honduras,
específicamente de los departamentos de Comayagua y La Paz. “Una vez que se ha definido cual
será la unidad de análisis, se procede a delimitar la población que va a ser estudiada y sobre la
cual se pretende generalizar los resultados. Así, una población o universo es el conjunto de todos
los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”. (24) La muestra suele ser definida
como un subgrupo de la población, para seleccionar la muestra deben delimitarse las
72
características de la población. De lo anterior definimos la población o universo de la
investigación como sigue.
(23) (24) Gutiérrez Pulido, Humberto. 1997, Calidad Total y Productividad, Mc Graw-Hill, México.
Población o universo (N)
Instituciones de la zona central de Honduras, específicamente de los departamentos de
Comayagua y La Paz, dedicadas a la implementación de programas y proyectos con orientación
económica y social.
De acuerdo con información proporcionada por la Gobernación Política de los departamentos de
La Paz y Comayagua y en base al análisis del rubro a que estas se dedican, se identifico que el
número de instituciones que reúnen las características definidas por el presente estudio son 20,
conformadas por instituciones gubernamentales y no gubernamentales, privadas y otras. Por lo
que nuestra Población o universo es N = 20 instituciones
La Muestra
La muestra es en esencia un sub grupo de la población, digamos que es un subconjunto de
elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos
población o universo.
Para el cálculo de la muestra, no fue necesario auxiliarnos de la formula estadística, ya que por
ley matemática, mientras mas pequeña es la población o universo a estudiar mas se aproxima la
muestra a dicho valor, razón por la cual en nuestro estudio, no tiene sentido hablar de muestra, ya
que este valor es casi exactamente igual al numero de la población.
Tomando en consideración que esta investigación es no experimental, y que por la naturaleza del
trabajo de investigación y sus características, no se requiere de un muestreo probabilístico, en
base a la decisión del investigador se llego a la conclusión; que el número de instituciones a las
cuales debe aplicárseles entrevista es al 100% de las instituciones seleccionadas de la zona
central de Honduras, específicamente de los departamentos de Comayagua y La Paz, que
implementan programas y proyectos con orientación económica y social, por tanto el tamaño de
73
la muestra es igual al tamaño de la población, es decir: n = N = 20 instituciones. “El esquema de
la investigación y el alcance de sus contribuciones se determina en base a sus objetivos” (25)
(25) Gutiérrez Pulido, Humberto. 1997, Calidad Total y Productividad, Mc Graw-Hill, México.
3.2.1 Técnica de muestreo
En esta investigación por ser no probabilística no fue necesario implementar un método
de muestreo por lo que se considero que la muestra es igual al tamaño de la población.
3.2.2 Determinación cuantitativa y cualitativa de la muestra.
El Procedimiento seguido para la selección de las instituciones a las cuales se les aplico el
cuestionario a través del instrumento de consulta se enumera a continuación.
1. Se conoció el número aproximado de instituciones que laboran en la zona central de
Honduras, específicamente en los departamentos de Comayagua y La Paz.
2. Del dato anterior se procedió a identificar las instituciones que implementan proyectos
con orientación económica y social, convirtiéndose este dato en nuestra población o
universo (N = 20 instituciones), el cual se convirtió de igual forma en el tamaño de la
muestra a las cuales debería aplicárseles el instrumento de consulta, esto por la naturaleza
de la investigación, por ser este un estudio descriptivo y no probabilístico. Seguidamente
se procedió a determinar y a identificar a las instituciones a analizar por departamento
dándonos el siguiente resultado.
Cuadro 10.
Instituciones a investigar por departamento.
Instituciones a aplicar instrumento
En el departamento de Comayagua
Instituciones a aplicar instrumento
En el departamento de La Paz
Red de Comercialización Comunitaria Alternativa
(RED COMAL)
Asociación de Productores agropecuarios de la sierra
Cooperativa Mixta Mujeres Unidas Mancomunidad de municipios lencas de la sierra de La
Paz. MALESIP
Centro Nacional de Educación para el Trabajo
(CENET)
UTEPAZ - ONILH
Pastoral Social Caritas de la Diócesis de
Comayagua.
Proyecto de desarrollo agrícola de la parroquia de
Márcala (PRODAPMA)
Asociación hermandad de Honduras Proyecto de desarrollo Sur Occidente de Honduras
(PROSOC)
Instituto para el desarrollo hondureño I.D.H. Fundación para el Desarrollo Empresarial FUNDER
Programa de Administración de tierra PATH Asociación Hondureña de Productores de café.
74
Alcance Mundial Centro de Impulsos Empresariales y de negocios CIEN
Hábitat para la humanidad. Programa Binacional de Desarrollo Fronterizo
BANADESA Fundación BANHCAFE
3.3 Método para recopilar la información.
En esta sección se detalla información relacionada a la elección del instrumento para
obtener información, así como el procedimiento utilizado para su diseño.
3.3.1 Elección del instrumento para obtener información.
El método de recolección de datos que se utilizará en la presente investigación es la
encuesta, utilizando como instrumento un cuestionario estructurado, el cual consiste en un
conjunto de preguntas respecto a las variables a medir en el estudio de investigación, aplicando
éste a través de la entrevista directa al personal directivo de las instituciones seleccionadas para
el estudio.
3.3.2 Procedimiento de diseño de instrumento
Para el diseño del instrumento se utilizó el siguiente procedimiento:
1. Listar las variables que se pretenden medir u observar.
2. Revisar su definición conceptual y comprender su significado.
3. Revisar como han sido definidas operacionalmente las variables.
4. Indicar el nivel de medición de cada ítem y, por ende, el de las variables
6. Indicar como se habrán de codificar los datos en cada ítem o variable.
7. Una vez que se indicó el nivel de medición de cada variable e ítem y que se determinó
su codificación, se procedió a aplicar una “prueba piloto” del instrumento de medición.
8. Sobre la base de la prueba piloto, se modifico el instrumento de medición preliminar,
realizándole las mejoras pertinentes de acuerdo a las recomendaciones recibidas, quedando
listo y en condiciones de aplicarlo.
3.3.2.a Especificar la información requerida
75
La información requerida la constituyen las variables que se pretenden medir, observar y analizar
en la presente investigación, mismas que están contenidas en las hipótesis; así como en la
operacionalización de las mismas.
En el siguiente cuadro se muestran las variables independientes y dependientes contenidas en las
hipótesis de investigación.
Cuadro 11.
Variables a investigar con la aplicación del instrumento.
Hipótesis Variables independientes Variables dependientes
Ho Planificación estratégica, entorno organizacional
Capital intelectual, organización inteligente.
Indice de gestión institucional
(Eficiencia y eficacia de la
institución)
H1 Nivel de participación y empoderamiento de los
involucrados en el proceso de dirección estratégica Eficiencia y Eficacia Institucional
H2 Integración del nivel de planificación estratégica
con el táctico y el operativo
Eficiencia y Eficacia Institucional
H3 Proceso de planificación estratégica Logro de objetivos institucionales
3.3.2.b Determinar el tipo de preguntas.
El contenido de las preguntas del cuestionario que se utilizo como instrumento de
recolección de información esta conformado por preguntas cerradas en su mayoría; sin embargo
contiene algunas preguntas abiertas. Para la elaboración de las mismas se partió que estás deben
reunir las siguientes características: Deben ser claras y comprensibles y no deben incomodar al
respondiente, deben referirse preferentemente a un solo aspecto o relación lógica, no deben
inducir las respuestas, ni apoyarse en ideas e intuiciones, el lenguaje utilizado debe ser adaptado a
las características del respondiente.
3.3.2.c Determinar el contenido de cada pregunta
El contenido de las preguntas partió de las variables contenidas en las hipótesis de
investigación, basándose en la operacionalización de las mismas. (Ver cuadro 9). Es decir en las
dimensiones e indicadores.
3.3.2.d Determinar la forma de respuesta de cada pregunta
La forma de respuesta a las preguntas es de acuerdo al tipo de estas, en el caso particular
de las preguntas abiertas; son respuestas amplias, porque se aplican cuando no se tiene
información sobre las posibles respuestas, o cuando esta información es insuficiente, y van
76
dirigidas especialmente porque se desea profundizar en las opiniones de los respondientes. En lo
referente a las preguntas cerradas debe asegurarse que los respondientes conocen y comprenden
las categorías de respuesta.
3.3.2.e Determinar la secuencia de las preguntas.
El instrumento de recolección de información inicia con preguntas neutrales o fáciles de
contestar, esto para que el respondiente vaya adentrándose a la situación, e irán encaminadas a
que el respondiente se concentre en el cuestionario, seguidamente se procederá a la elaboración
con un grado progresivo de intensidad. Ver anexo (26), donde se detalla el instrumento de
recolección de información que se aplico a las instituciones, para el desarrollo de la presente
investigación.
3.3.2.f Evaluar y probar el instrumento.
Antes de aplicar de manera formal y sistemática el instrumento de recopilación de
información el mismo fue sometido a un proceso de validación y modificación. Cabe destacar
que al borrador inicial del instrumento de recopilación de información se le realizaron
modificaciones radicales de forma y de fondo, para que al aplicarlo de manera definitiva pudiese
ser un instrumento rico en información y servir de base para la generación del modelo de
planificación estratégica. El borrador inicial contenía según los antes mencionados; algunas
preguntas que al ser aplicada al colaborador, el mismo tendría que estar empapado y manejar con
claridad algunos términos técnicos y muy a fines al proceso de planificación estratégica, por lo
cual se le realizaron las siguientes modificaciones.
1. No debería realizarse preguntas como ¿Que aspectos debe contener la formulación,
implementación y evaluación estratégica?, ya que para una respuesta por parte del
entrevistado, este debería conocer y manejar adecuadamente estos términos.
2. Las preguntas deberían ser mas puntuales con el propósito de que al momento de la
tabulación y análisis de los resultados se pudieran aplicar instrumentos con mayor
facilidad y precisión. Las preguntas no deberían inducir la respuesta del entrevistado.
77
3. La duración de la aplicación del instrumento no debería ser prolongada, ya que el tiempo
que dedicarían los entrevistados era muy limitado.
4. Las preguntas abiertas deben analizarse de manera muy objetiva y profesional, como
instrumentos importantes que pueden servir para la generación del modelo.
(26)Anexo no.1: Instrumento para recopilación de información
3.3.2.g Tipo de Escala de medición
Para la evaluación y análisis de las respuestas brindadas por los colaboradores, mismas
que se encuentran plasmadas en el instrumento de recopilación de información, se estableció una
escala de medición específicamente para las preguntas cerradas, esto con el propósito de poder
expresar en términos cuantitativos los resultados de la investigación de acuerdo a cada uno de los
ítems planteados.
Esta escala de medición consistió en analizar en términos porcentuales sobre la base de 20
posibles respuestas u oportunidades de consideración (equivalente al 100%), los diferentes
incisos considerados en cada ítem de acuerdo a la naturaleza de cada uno, específicamente las
interrogantes con orientación y facilidad de poder expresarse en términos cuantitativos. Esto
permitió la generación de cuadros de ponderación de los resultados, así como; la elaboración de
gráficos de barras que permiten apreciar de una forma más sencilla y clara los resultados
obtenidos como fruto de la investigación.
En lo referente a las interrogantes abiertas y con espíritu cualitativo, se analizo en algunas
de ellas las respuestas brindadas por los colaboradores, esto permitió plasmar de manera sintética
los elementos mas importantes y enriquecedores de las distintas respuestas. En el caso de algunas
interrogantes se plasma textualmente las respuestas que brindaron los colaboradores.
3.3.2.h Plan de análisis
Para realizar el análisis de la información se procedió a definir un plan de análisis, el cual
inicio con la identificación selección de las personas a las cuales se les iba a aplicar el
instrumento, seguidamente se procedió a la concertación de citas con estas personas y a la
aplicación del instrumento de recopilación de información, posteriormente se tabularon los datos
78
y se procedió al análisis de los resultados obtenidos auxiliándose de un programa de manejo de
información (Microsoft excel), el cual facilito plasmar los resultados de una forma grafica y
sintetizada, realizando un análisis y comentario a cada interrogante de acuerdo a los resultados
obtenidos de la investigación.
IV. INFORME DE LA INVESTIGACION.
4.1 Descripción de la información obtenida.
La información obtenida por medio de la aplicación del instrumento de recopilación de
información, es una combinación de elementos cualitativos y cuantitativos, en la mayoría de los
casos se copia casi de forma textual la respuesta de los colaboradores, realizándose pequeñas
variaciones de forma para una mejor comprensión de la información.
4.1.1 Síntesis de los datos generales obtenidos en la investigación.
La síntesis de los datos generales obtenidos en la investigación, después de haber
realizado el proceso de tabulación y análisis de los mismos, se muestra de manera integrada en el
punto referente al análisis descriptivo individual de cada una de las interrogantes contempladas
en el instrumento de recopilación de información.
4.1.2 Análisis descriptivo individual de preguntas.
A continuación se detalla el análisis descriptivo de las preguntas contempladas en el
instrumento de recopilación de información, en algunas de ellas se presentan tablas y gráficos
para una mejor comprensión y visualización de los resultados obtenidos.
Pregunta # 1.
¿Cuánto tiempo aproximadamente, tiene de funcionar la institución, Programa o Proyecto
para la cual usted labora?
Cuadro No. 12.
Tiempo estimado de funcionamiento de las instituciones, programas o proyectos.
Opción de Respuesta Respuesta Porcentaje
Menos de un año 1 5%
79
Entre uno y tres años 1 5%
Entre tres y cinco años 1 5%
Entre cinco y diez años 5 25%
Más de diez años 12 60%
Total 20 100%
Grafico No. 1
Tiempo estimado de funcionamiento de las instituciones, Programas o proyectos.
15%
15%
15%
5
25%
12
60%
0
2
4
6
8
10
12
Menos de un
aсo
Entre uno y
tres aсos
Entre tres y
cinco aсos
Entre cinco
y diez aсos
Mбs de diez
aсos
Tiempo estimado de Funcionamiento de las instituciones,
Programas o Proyectos.
Respuestas
Porcentaje
De los análisis anteriores se visualiza que el 60% de las instituciones,
programas o proyectos analizados tienen un tiempo estimado de
funcionamiento mayor de diez años, y que el 25% tienen un funcionamiento
estimado entre cinco y diez años.
Pregunta # 2
¿Esta institución, programa o proyecto, cuenta institución con un Plan Estratégico?
Cuadro No. 13.
Instituciones, Programas o Proyectos que cuentan con Plan Estratégico.
Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje
80
Si 18 90%
No 2 10%
Total 20 100%
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, Programas o
Proyectos analizados (20), el 90% cuenta con un su respectivo Plan Estratégico lo que equivale a
18 organizaciones, y el restante 10% (2 organizaciones) no cuentan con su respectivo Plan
Estratégico.
Grafico No. 2
Instituciones, Programas o Proyectos que cuentan con Plan Estratégico.
18
290% 10%
0
5
10
15
20
1 2
Instituciones que cuentan con Plan Estrategico.
si
no
Del análisis de la pregunta numero 2, tenemos que, únicamente el 10% de las instituciones,
programas o proyectos analizados no cuentan con su respectivo plan estratégico.
Una de las Instituciones que respondió no contar con su plan estratégico fue la UTEPAZ-ONILH,
manifestando que esta empresa de servicios técnicos depende de la organización de base ONILH,
y es un proceso nuevo que carece de un Plan Estratégico definido. Cabe destacar que algunas de
las instituciones, Programas o Proyectos analizados consideran a su planeación operativa (Matriz
de marco lógico) como su respectivo plan estratégico.
Pregunta # 3.
81
¿Cuáles han sido los principales inconvenientes que ha tenido su institución, Programa o
Proyecto por no contar con una Planificación estratégica?
Como opciones para responder a esta interrogante se propusieron las siguientes:
a. Administrativos
b. Con el recurso humano
c. Financieros
d. De imagen institucional
e. De cultura organizacional
Dando como resultado que la mayoría de las instituciones analizadas presentan mas de uno de
estos inconvenientes, por lo que se demuestra lo importante que resulta desarrollar un plan
estratégico a nivel institucional.
Pregunta # 4.
¿Cuánto se esfuerza su institución, programa o proyecto por establecer y desarrollar un
plan estratégico?
Cuadro No. 14.
Nivel de Esfuerzo por establecer y desarrollar un Plan Estratégico.
Opción de Respuesta Respuesta Porcentaje
Se esfuerza el mínimo posible 0 0%
Se esfuerza poco 0 0%
Se esfuerza medianamente 6 30%
Se esfuerza al máximo posible 14 70%
Total 20 100%
Grafico No. 3
Nivel de Esfuerzo por establecer y desarrollar un Plan Estratégico.
82
0 0% 0 0%
6
30%
14
70%0
2
4
6
8
10
12
14
Se esfuerza el
mínimo posible
Se esfuerza
medianamente
Nivel de esfuerzo para desarrollar el Plan
Estrategico.
Respuestas
Porcentaje
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, programas o
proyectos analizados (20), el 70% de ellas (14) se esfuerzan al máximo por establecer y
desarrollar un Plan Estratégico, que les sirva de guía y rumbo para su accionar, el 3º% restante
considera que su esfuerzo es mediano al momento de establecer e implementar su plan
estratégico.
Pregunta # 5.
¿Al momento de elaborar la planificación estratégica de su institución, programa o
proyecto, analizan su entorno Organizacional?
Cuadro No. 15.
Análisis del Entorno Organizacional.
Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje
Si 18 90%
No 2 10%
Total 20 100%
Grafico No. 4
Análisis del Entorno Organizacional.
83
18
290%
10%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1 2
Analisis del Entorno Organizacional.
Respuestas
no
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, programas o
proyectos analizados (20), el 90% consideran de vital importancia el análisis del entorno
organizacional, a continuación se detallan algunas de sus observaciones realizadas por los
entrevistados:
El análisis del entorno organizacional es la base para lograr el cumplimiento de
indicadores y resultados plasmados en el plan estratégico.
El propósito del plan es tratar de posicionar la institución en una situación futura, para
lograrlo es necesario estudiar la competencia y el ambiente para valorar las posibilidades.
El análisis del entorno organizacional es una herramienta que nos sirve para concertar
con distintos actores institucionales el sostenimiento de nuestros procesos.
Es primordial ya que proporciona los elementos con los cuales se debe trabajar en la
búsqueda de corregir las debilidades, y minimizar las amenazas; e incrementar las
fortalezas y aprovechar las oportunidades, además nuestra organización trabaja bajo un
sistema de gestión de la calidad.
La participación comunitaria se consulta y analiza el entorno organizacional de la
institución a nivel público y privado.
Somos una asociación dinámica y debemos reorientar nuestro trabajo, los cambios en el
entorno de alguna forma nos afectan, porque tienen repercusión directa en la ejecución de
nuestros proyectos.
El análisis del entorno organizacional da la base del desarrollo, de la organización y de
sus estructuras.
84
Se analiza como se encuentra la organización, a través de la realización de jornadas de
análisis.
El análisis de nuestro entorno es importante porque nuestros proyectos son ejecutados a
través de la mancomunidad de municipios, y al interior de estas estructuras ocurren
muchas variaciones en cuanto a su organización, sobre todo por los cambios de gobierno.
Realizamos el análisis del entorno organizacional porque es parte importante de nuestra
metodología y política institucional y eclesial.
Pregunta # 6.
¿Qué aspectos considera que deben evaluarse al momento de analizar el macro entorno de
su institución, programa o proyecto?
Cuadro No. 16.
Aspectos a analizarse en el macro entorno de la Institución, Programa o Proyecto.
Opción de Respuesta Cantidad Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje
a. Políticos 20 13 65%
c. Tecnológico 20 15 75%
d. Culturales 20 16 80%
e. Sociales 20 16 80%
f. Ambientales 20 12 60%
g. Legales 20 14 70%
h. Económicos 20 14 70%
Grafico No. 5
Aspectos a analizarse en el macro entorno de la Institución, programa o proyecto.
20
13
65%
20
15
75%
20
16
80%
20
16
80%
20
12
60%
20
14
70%
20
14
70%
a b c d e f g
Aspectos al analizar el macro entorno de la organizacion.
Cantidad Maxima
Cantidad Obtenida
Porcentaje
85
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, programas o
proyectos analizados (20), el 65% analizan el entorno político, el 75% el entorno tecnológico, el
80% analiza el entorno cultural y social, el 60% analiza el entorno ambiental, y el 70% analizan
el entorno política y legal, al momento de analizar el macro entorno de la organización.
A continuación se detallan algunas de las observaciones realizadas por los colaboradores a esta
interrogante:
También consideramos los aspectos relacionados con la integración económica.
Algunos aspectos como el tecnológico nos determinan menos, pero también los
consideramos en nuestro análisis, además analizamos y estudiamos el ambiente de la
cooperación internacional.
Nuestro campo de trabajo es el desarrollo comunitario, con énfasis en la comercialización
por lo que, todos estos análisis se interrelacionan.
Son la base importante para obtener resultados positivos.
También analizamos instituciones y políticas de organizaciones y de gobiernos locales e
instituciones de gobierno.
Pregunta # 7.
¿Qué aspectos considera que deben evaluarse al momento de analizar el micro entorno de
su institución, Programa o Proyecto?
Cuadro No. 17.
Aspectos a analizarse en el micro entorno de la Institución, programa o proyecto.
Opción de Respuesta
Cantidad
Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje
a. Proveedores 20 11 55%
b. Clientes 20 12 60%
c. Participantes / beneficiarios 20 17 85%
d. Socios / Fuentes de financiamiento 20 15 75%
e. Competidores 20 7 35%
Grafico No.6
Aspectos a analizarse en el micro entorno de la Institución, Programa o Proyecto.
20
11
55%
20
12
60%
20
17
85%
20
15
75%
20
7
35%0
5
10
15
20
a b c d e
Aspectos al analizar el microentorno de la organizacion.
Cantidad Maxima
Cantidad Obtenida
Porcentaje
86
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, Programas o
Proyectos analizados (20), el 55% analizan los proveedores, 60% los clientes, el 85% analiza los
participantes o beneficiarios, el 75% analizan los socios y las fuentes de financiamiento, y el 35%
analizan a los competidores, al momento de analizar el macro entorno de la organización.
A continuación se detallan algunas de las observaciones realizadas por los colaboradores a esta
interrogante:
Evaluamos los socios directos y estratégicos, los proveedores no son tan esenciales,
porque lo que ofrecemos son servicios educativos de capacitación y asesoria.
Analizamos la participación de los gobiernos locales.
Este análisis nos permite tener mayor claridad y orientación para plantear estrategias y
líneas de acción.
Sin el análisis de estos aspectos es difícil obtener resultados positivos.
Además analizamos las instituciones y los gobiernos locales.
Analizamos también el historial de la comunidad.
Pregunta # 8.
¿Qué aspectos considera de vital importancia al momento de analizar la situación interna
actual de su institución, Programa o Proyecto?
Cuadro No. 18.
Aspectos a analizarse al interior de la Institución, programa o proyecto.
Opción de Respuesta Cantidad Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje
a. La Cultura organizacional 20 13 65%
b. El recurso humano 20 14 70%
c. El estilo de dirección 20 9 45%
87
d. La estructura organizacional 20 13 65%
e. Capacidad financiera 20 15 75%
Grafico No.7
Aspectos a analizarse al interior de la Institución, Programa o Proyecto.
20
13
65%
20
14
70%
20
9
45%
20
13
65%
20
15
75%
0
5
10
15
20
a b c d e
Aspectos que se consideran en el analisis interno de la institucion.
Cantidad Maxima
Cantidad Obtenida
Porcentaje
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, programas o
proyectos analizados (20), el 65% analizan la cultura organizacional, el 70% el recurso humano,
el 45% analiza el estilo de dirección, el 65% analizan la estructura organizacional, y el 75%
analizan la capacidad financiera, al momento de analizar el macro entorno de la organización.
A continuación se detallan algunas de las observaciones realizadas por los colaboradores a esta
interrogante:
valoramos además la capacidad de generar productos y servicios.
Analizar estos aspectos nos permite mayor aprovechamiento de las oportunidades que
presenta el entorno.
Analizamos la transferencia de recursos y la responsabilidad de organizaciones
productivas.
Pregunta # 9.
¿Con cuáles de los siguientes ítems cuenta actualmente su institución, programa o
proyecto?
Cuadro No. 19.
Instrumento de la Formulación Estratégica con los que actualmente cuenta la
Institución, Programa o Proyecto.
Opción de Respuesta Cantidad Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje
a. Misión institucional 20 18 90%
88
b. Visión institucional 20 17 85%
c. Objetivos institucionales 20 15 75%
d. Metas generales 20 15 75%
e. Principios institucionales 20 12 60%
f. Valores institucionales 20 13 65%
g. Ejes transversales 20 10 50%
Grafico No. 8
Instrumento de la Formulación Estratégica con los que actualmente cuenta la
Institución, Programa o Proyecto.
20
18
90%
20
17
85%
20
15
75%
20
15
75%
20
12
60%
20
13
65%
20
10
50%0
5
10
15
20
a b c d e f g
Aspectos de la formulacion estrategica con que cuenta la
institucion.
Cantidad Maxima
Cantidad Obtenida
Porcentaje
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, programas o
proyectos analizados (20), el 90% cuentan con misión institucional, el 85% con visión
institucional, el 75% con objetivos institucionales y metas generales, el 60% cuentan con
principios institucionales, el 65% con valores institucionales, y el 50% cuenta con ejes
transversales, en lo referente a la etapa de formulación estratégica.
Pregunta # 10.
¿Con cuáles de las siguientes herramientas cuenta actualmente su institución programa o
proyecto?
Cuadro No. 20.
Herramientas de la Implementación Estratégica con los que actualmente cuenta la
Institución, Programa o Proyecto.
Opción de Respuesta
Cantidad
Máxima
Cantidad
Obtenida Porcentaje
a. Políticas institucionales 20 12 60%
89
b. Procesos definidos 20 13 65%
c. Normas y Reglamentos 20 17 85%
d. Cronograma de actividades 20 17 85%
e. Estrategias departamentales o de unidades 20 12 60%
f. Asignación de recursos en base a un plan definido 20 13 65%
Grafico No. 9
Herramientas de la Implementación Estratégica con los que actualmente cuenta la
Institución, Programa o Proyecto.
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, programas o
proyectos analizados (20), el 60% cuentan con políticas institucionales, el 65% con procesos
definidos, el 85% con normas y reglamentos, y cronograma de actividades, el 60% cuentan con
estrategias departamentales o de unidades, el 65% realizan la asignación de los recursos en base
a un plan definido, en lo referente a la etapa de implementación estratégica.
Pregunta # 11.
¿Considera que el conocimiento que tiene el personal de su institución programa o proyecto
de los ítems anteriores es adecuado?
Cuadro No. 21.
Nivel de Conocimiento de herramientas de la Formulación e Implementación Estratégica.
Opción de
Respuesta Cantidad Máxima
Cantidad
Obtenida Porcentaje
Si 20 14 70%
No 20 6 30%
Total 20 20 100%
20
12
60%
20
13
65%
20
17
85%
20
17
85%
20
12
60%
20
13
65%0
5
10
15
20
a b c d e f
Herramientas con las que cuenta actualmente la institucion.
Cantidad Maxima
Cantidad Obtenida
Porcentaje
90
Grafico No. 10
Nivel de Conocimiento de herramientas de la Formulación e Implementación Estratégica.
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, programas o
proyectos analizados (20), el 70% de ellas considera que el conocimiento que tiene su personal
de los aspectos y herramientas de la formulación e implementación estratégica es adecuado, lo
que facilita el logro y cumplimiento de las metas y objetivos institucionales. A continuación se
detallan algunas de las observaciones realizadas por los colaboradores a esta interrogante.
En la institución se trabaja para que el personal se ajuste al ambiente, y se mantenga
actualizado, en función de los cambio del área de trabajo y del contexto.
El proceso de socialización lo realizamos en el proceso de inducción al personal.
Hay poca socialización de los procesos administrativos.
Se necesita mayor comprensión, ya que nuestro personal es altamente técnico, además
esta disgregado en múltiples actividades, hasta ahora, estamos desarrollando las
herramientas de comunicación interna, que nos permitan transmitir esos enunciados.
Suficiente pero falta mejorarse.
Todas las herramientas son formuladas en equipo por lo que el personal las conoce de
manera adecuada.
Se socializa capacitando al personal, porque el momento de la selección del personal se
introduce el posicionamiento en el puesto de trabajo, la mayoría conoce los reglamentos y
las políticas.
Pregunta # 12.
20 20
14
6
70% 30%
0
5
10
15
20
Cantidad Maxima Cantidad Obtenida Porcentaje
Conocimiento de herramientas estrategicas dentro de la
institucion
si
no
91
¿Qué herramienta de diagnostico utiliza para diagnosticar la situación de su institución
Programa o proyecto.
Cuadro No. 22.
Herramientas utilizadas para el diagnostico estratégico.
Opción de Respuesta Cantidad Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje
a. Análisis FODA 20 18 90%
b. Benchmarking 20 2 10%
Total 20 20 100%
Grafico No.11
Herramientas utilizadas para el diagnostico estratégico.
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, programas o
proyectos analizados (20), el 90% utiliza la matriz FODA, como herramienta para diagnosticar la
situación externa e interna de la institución, y únicamente un 10% utiliza el benchmarking.
A continuación se detallan algunas de las observaciones realizadas por los colaboradores a esta
interrogante:
Utilizamos el mapeo de alcance.
También utilizamos el árbol de problemas y objetivos.
Utilizamos el análisis de la línea de base al momento de implementar un proyecto.
Pregunta # 13.
¿Su institución programa o proyecto tiene estrategias corporativas definidas y las utiliza
adecuadamente?
20 2018
290% 10%
0
5
10
15
20
Cantidad Maxima Cantidad Obtenida Porcentaje
Herramientas de diagnostico utilizadas
a. Anбlisis FODA
b. Benchmarking
92
Cuadro No. 23.
Instituciones, Programas o Proyectos que cuentan con estrategias corporativas definidas.
Opción de
Respuesta Cantidad Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje
Si 20 17 85%
No 20 3 15%
Total 20 20 100%
Grafico No.12
Instituciones, Programas o Proyectos que cuentan con estrategias corporativas definidas.
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, programas o
proyectos analizados (20), el 85% tiene estrategias corporativas definidas y las utiliza
adecuadamente. A continuación se detallan algunas de las observaciones realizadas por los
colaboradores a esta interrogante:
Nos diferenciamos de la competencia por el dominio de un área técnica y por hacer una
gestión que se preocupa por la satisfacción de los clientes socios.
Aunque se tienen estrategias estas se están revisando continuamente, debido a eso puede
que no se estén operativizando adecuadamente.
Existen estrategias que se implementan y monitorean periódicamente.
20 20
17
3
85% 15%
0
5
10
15
20
Cantidad Maxima Cantidad Obtenida Porcentaje
Definicion y utilizacion de estrategias Corpotativas.
a. si
b. no
93
Se han definido en base a análisis previos.
Se manejan varias unidades estratégicas o programas (proyectos)
Pregunta # 14.
¿Cuáles considera usted que han sido las principales limitaciones y dificultades al momento
de implementar el Plan Estratégico de su institución, programa o proyecto?
Cuadro No. 24.
Limitaciones y dificultades al momento de implementar el Plan Estratégico.
Opción de Respuesta Cantidad Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje
a. Limitaciones de presupuesto 20 11 55%
b. Resistencia al cambio por el personal 20 5 25%
c. Poca Claridad del proceso 20 4 20%
d. Limitaciones técnicas. 20 4 20%
e. El estilo de dirección 20 3 15%
Grafico No.13
Limitaciones y dificultades al momento de implementar el Plan Estratégico.
Los análisis anteriores hacen concluir que del total de las instituciones, programas o proyectos
analizados (20), el 55% se han enfrentado con limitaciones de presupuesto al mentó de la
implementación del plan estratégico, 25% consideran que la resistencia al cambio por parte del
personal es una de las principales dificultades en la implementación del plan estratégico, un 20%
considera la poca claridad del proceso y las limitaciones técnicas como una limitación
importante, y el 15% considera el estilo de dirección como una limitante a considerar al momento
de generar e implementar el plan estratégico. A continuación se detallan algunas de las
observaciones realizadas por los colaboradores a esta interrogante:
20
11
55%
20
5
25%
20
4
20%
20
4
20%
20
3
15%0
5
10
15
20
a b c d e
Limitaciones al momento de implementar el plan estrategico
Cantidad Maxima
Cantidad Obtenida
Porcentaje
94
Es importante tener en cuenta que un aspecto importante de considerar como limitante al
momento de establecer e implementar el plan estratégico es el no disponer de control
sobre las variables ambientales, por ejemplo los cambios políticos, los cambios
económicos, y de las políticas de cooperación y financiamiento.
Para algunas actividades que se programan no se tiene acceso a financiamiento,
especialmente las que dependen de fondos externos o cooperación.
Una dificultad importante es el entorno paternalista histórico institucional, la falta de
coordinación de políticas y acciones institucionales, la falta de claridad conceptual y
metodologica sobre la estrategia de combate a la pobreza.
La Gerencia no ha llevado a cabo la implementación del plan estratégico, ya que existe
mucha rotación del personal, una limitante importante es la duración de los proyectos.
Pregunta # 15.
¿Cuáles han sido las principales ventajas de para su institución, programa o proyecto de
contar con un plan Estratégico?
Cuadro No. 25.
Principales ventajas de contar con un Plan Estratégico.
Opción de Respuesta Cantidad Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje
a. Claridad en las metas a alcanzar 20 14 70%
b. Definición de políticas de operación 20 8 40%
c. Claridad de la identidad institucional 20 14 70%
d. Identificación de áreas claves 20 14 70%
e. Objetivos claros de alcanzar 20 13 65%
f. Líneas estratégicas de acción 20 13 65%
g. Definición de planes operativos 20 15 75%
Grafico No.14
Principales ventajas de contar con un Plan Estratégico.
20
14
70%
20
8
40%
20
14
70%
20
14
70%
20
13
65%
20
13
65%
20
15
75%0
5
10
15
20
a b c d e f g
Principales ventajas de contar con un plan estrategico.
Cantidad Maxima
Cantidad Obtenida
Porcentaje
95
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, programas o
proyectos analizados (20), el 70% considera la claridad en las metas a alcanzar como una de las
principales ventajas de contar con un plan estratégico, el 40% considera la definición de políticas
de operación, 70% considera la claridad en la identidad institucional y la identificación de áreas
claves, un 75% considera la definición de planes operativos.
Algunas observaciones a esta interrogante como otras ventajas que proporciona el plan
estratégico son:
El plan estratégico es una guía que permite hacer un mejor trabajo y lograr los objetivos
institucionales.
El plan estratégico proporciona una autonomía relativa en la toma de decisiones, y nos
permite y facilita una relación con organismos e instituciones cooperantes internacionales
y otras a fines a nuestra filosofía.
Pregunta # 16.
¿Para cuanto tiempo de duración esta contemplado el actual Plan Estratégico de su
institución, Programa o Proyecto?
Cuadro No. 26.
Tiempo estimado de duración del Plan Estratégico.
Opción de Respuesta Cantidad Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje
a. Un año 20 3 15%
b. Dos años 20 2 10%
c. Entre tres y cinco años 20 9 45%
d. Entre cinco y diez años 20 4 20%
96
e. Más de diez años 20 1 5%
Total 20 20 100%
Grafico No.15
Tiempo estimado de duración del Plan Estratégico.
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, Programas o
Proyectos analizados (20), el 15% tiene contemplada la duración de su plan estratégico a un año,
el 10% a dos años, el 45% considera la duración de su plan estratégico entre tres y cinco años, un
20% considera una duración comprendida entre cinco y diez años, y únicamente un 5% considera
la duración de su plan estratégico a mas de diez años. Una observación realizada a esta
interrogante es que es difícil proyectar por más de cinco años porque el contexto cambia con
mucha rapidez.
Pregunta # 17.
¿Considera que el plan estratégico de su institución programa o proyecto es socializado y
conocido adecuadamente por todo el personal?
Cuadro No. 27.
Nivel de socialización del Plan Estratégico.
Opción de
Respuesta Cantidad Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje
Si 20 15 75%
20
4
20%
20
2
10%
20
10
50%
20
5
25%
20
15%
0
5
10
15
20
a b c d e
Duracion estimada del plan estrategico.
Cantidad Maxima
Cantidad Obtenida
Porcentaje
97
No 20 5 25%
Total 20 20 100%
Grafico No.16
Nivel de socialización del Plan Estratégico.
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, programas o
proyectos analizados (20), el 75% considera que el plan estratégico de su organización, es
socializado y conocido adecuadamente por todo su personal, contra un 25% que considera que
falta más socialización del plan estratégico a todo su personal.
Algunas observaciones realizadas a esta interrogante son:
Se necesita mayor difusión y explicación entre todos los niveles de la institución.
Faltan espacios de socialización por poca voluntad política y manejo de la
Administración.
Más que el plan, lo socializado son los valores institucionales, y las líneas estratégicas.
Pregunta # 18.
¿Estableciendo un promedio aproximado ¿con que frecuencia se evalúa el plan estratégico
en su institución, programa o proyecto?
Cuadro No. 28.
Frecuencia de Evaluación del Plan Estratégico.
Opción de Respuesta Cantidad Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje
20 20
15
5
75% 25%
0
5
10
15
20
Cantidad Maxima Cantidad Obtenida Porcentaje
Nivel de socializacion del plan estrategico.
a. si
b. no
98
a. Una vez al mes 20 2 10%
b. Cada tres meses 20 3 15%
c. Semestralmente 20 7 35%
d. Anualmente 20 8 40%
Total 20 20 100%
Grafico No.17
Frecuencia de Evaluación del Plan Estratégico.
Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, programas o
proyectos analizados (20), el 10% evalúa su plan estratégico con una frecuencia mensual,
El 15% lo realiza de forma trimestral, un 35% lo realiza de forma semestral, y el restante 40% lo
realizan su evaluación de forma anual.
Pregunta # 19.
¿Cómo miden la eficiencia y eficacia en la institución, programa o proyecto?
Dentro de las respuestas brindadas por las instituciones, programas o proyectos encontradas a
esta interrogante a través de la aplicación del instrumento de recopilación de información
podemos mencionar las siguientes.
20
210%
20
3
15%
20
7
35%
20
8
40%0
5
10
15
20
a. Una vez al
mes
c.
Semestralmente
Tiempo estimado de evaluacion del plan estrategico.
Cantidad Maxima
Cantidad Obtenida
Porcentaje
99
1. Disponemos de una unidad de monitoreo y evaluación.
2. Se opera por proyecto a fin de determinar plazos, metas, recursos y medir resultados.
3. Se cuenta con un sistema de gestión de calidad (indicadores de mejora continua)
4. Se cuenta con un sistema de monitoreo y evaluación basado en el tablero de comandos.
5. A través de los indicadores del Plan Operativo Anual.
6. Se mide cuando hay comunicación.
7. Cuando hay un buen espíritu de trabajo.
8. Cuando se trabaja en equipo.
9. Informes mensuales e indicadores de desempeño.
10. Reuniones semestrales de evaluación a nivel nacional.
11. Reuniones semestrales con el personal.
12. Mediante el cumplimiento de metas y el conocimiento de impactos de los proyectos.
13. Se analizan los resultados obtenidos según lo planificado por cada oficina.
14. A través de la capacidad y el liderazgo en el mercado.
15. De acuerdo a las evaluaciones de intermedio.
16. De acuerdo a los indicadores contemplados en el marco lógico.
17. Mediante la ejecución de metas, la planificación y ejecución presupuestaria y el
Seguimiento especifico de actividades donde se valora la cantidad y calidad.
18. A través del funcionamiento de las distintas unidades de la institución.
19. A través del cambio en la cultura de los participantes.
20. A través de resultados y los niveles de ganancia o perdida.
Pregunta # 20.
¿Cómo realizan los procesos de monitoreo y evaluación estratégica dentro de la institución,
Programa o Proyecto?
Dentro de las respuestas brindadas por las instituciones, programas o proyectos encontradas a
esta interrogante a través de la aplicación del instrumento de recopilación de información
podemos mencionar las siguientes:
100
1. El equipo gerencial en sus reuniones periódicas valora y analiza la tendencia.
2. Existe una unidad de monitoreo que se responsabiliza de la medición de los alcances.
3. En la reunión anual de personal se evalúa el plan operativo en función del plan
estratégico.
4. Mediante la implementación del Balance Scorcard o tablero de comandos.
5. Hay un equipo encargado de monitoreo, realizamos giras por las organizaciones y
comunidades.
6. Se realizan encuentros de evaluación trimestral.
7. A través de evaluaciones escritas mediante el llenado de formatos establecidos.
8. Se revisa el plan de trabajo semanal de cada técnico.
9. El monitoreo se aplica muy poco solo se mide cuando se hace una revisión del plan
estratégico.
10. A través de reuniones, seminarios, talleres y días técnicos.
11. El monitoreo se realiza mediante giras de campo, evaluaciones de acciones físicas y
las evaluaciones de informes.
12. A través de jornadas de seguimiento de las instituciones cooperantes y financieras,
jornadas entre los actores de campo, cumplimiento de acuerdos de trabajo, y de los
compromisos institucionales.
13. Mediante el monitoreo a nuestros participantes.
14. Seguimiento a planes, cumplimiento de normas, reglamentos, políticas, atención al
público, ambiente interno.
15. Evaluaciones continuas y verificación de metas.
4.1.3 Análisis descriptivo general.
Los resultados de forma individual, fruto de la aplicación del instrumento de recopilación de
información a las diferentes Instituciones, Programas y Proyectos analizados se muestra a
continuación.
PASTORAL SOCIAL CARITAS DE LA DIÓCESIS DE COMAYAGUA.
Dirección: Costado Sur, catedral de Comayagua, Comayagua.
Teléfono: 772-4108.
101
Nombre del entrevistado: Marvín Ponce Sorto.
La institución tiene mas de diez años de funcionar, actualmente cuenta
con Plan Estratégico, esforzándose medianamente para la generación y
aplicación del mismo, considera que el análisis del entorno organizacional, es
parte de la metodología y política institucional y eclesial, analizando aspectos
políticos, tecnológicos, culturales, sociales, ambientales y económicos dentro
del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital importancia
el análisis de los proveedores, los clientes, los participantes o beneficiarios, así
como los socios o fuentes de financiamiento.
Al momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital importancia la
cultura organizacional, el recurso humano, el estilo de dirección, la estructura organizacional, y la
capacidad financiera.
Cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas generales,
principios y valores institucionales, ejes transversales, políticas institucionales, estrategias
departamentales o de unidades, considera que en la institución el personal no tiene un
conocimiento adecuado de los elementos anteriores, además de considerar que hay poca
socialización de todos los procesos administrativos. Utilizan el análisis FODA, como herramienta
de diagnostico.
Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada,
definiendo las mismas previo análisis organizacional.
Considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el
plan estratégico son las limitaciones del presupuesto y el estilo de dirección.
Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la definición
de políticas de operación, la identificación de áreas claves, las líneas estratégicas de acción, y la
definición de planes operativos.
102
El plan estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, se considera que el
mismo no es socializado ni conocido adecuadamente por todo el personal, por la carencia de
espacios de socialización, poca voluntad política y manejo de lo administrativo, el plan
estratégico se evalúa de forma semestral.
La eficiencia y eficacia se miden por el alcance de los indicadores y productos, por el
cambio de la cultura en los participantes o beneficiarios y por la ejecución del presupuesto. El
proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de reuniones, informes, y las
entrevistas con los participantes o beneficiarios.
PROYECTO DE DESARROLLO AGRÍCOLA DE LA
PARROQUIA DE MARCALA (PRODAPMA)
Dirección: Barrio concepción, Marcala, La Paz.
Teléfono: 764-5840.
Nombre del entrevistado: Eduardo Beltrán Cáceres.
El Proyecto tiene mas de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan Estratégico,
esforzándose al máximo posible para la generación y aplicación del mismo, considera que el
análisis del entorno organizacional es importante en el proceso de planificación, analizando
aspectos políticos, culturales, sociales y legales dentro del macro entorno, y dentro del micro
entorno considera de vital importancia el análisis de los participantes o beneficiarios, así como de
los competidores. Al momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital
importancia la cultura organizacional y la capacidad financiera.
Cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas generales, principios y
valores institucionales, políticas institucionales, procesos definidos, normas y reglamentos,
cronograma de actividades, considera que en la institución el personal tiene un conocimiento
adecuado de los elementos anteriores. Utilizan el análisis FODA, como herramienta de
diagnostico. Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada.
Considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan
estratégico son la poca claridad del proceso y limitaciones técnicas.
103
Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la claridad en
las metas a alcanzar, la identificación de áreas claves, objetivos claros de alcanzar, las líneas
estratégicas de acción y la definición de planes operativos.
El plan estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, se considera que el
mismo es socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, el plan estratégico se
evalúa de forma anual.
La eficiencia y eficacia se miden por evaluaciones de intermedio, los planes operativos y el
marco lógico. El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de reuniones,
seminarios – talleres, y días técnicos.
FUNDACION PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL RURAL. (FUNDER)
Dirección: Barrio San Rafael, Marcala, La Paz.
Teléfono: 764-5769.
Nombre del entrevistado: Walter Adolfo Castillo Zelaya.
La Fundación tiene entre cinco y diez años de funcionar, actualmente
cuenta con Plan Estratégico, esforzándose al máximo posible para la
generación y aplicación del mismo, considera que el análisis del entorno
organizacional, es parte importante en el proceso de planeación, analizando
aspectos tecnológicos, culturales, sociales, ambientales, legales y económicos
dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital
importancia el análisis de los proveedores, los clientes, los participantes o
beneficiarios, así como los socios o fuentes de financiamiento y los
competidores.
Al momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital
importancia la cultura organizacional, el recurso humano, el estilo de dirección, la estructura
organizacional, y la capacidad financiera. Cuenta con misión y visión institucional, objetivos
institucionales, metas generales, principios y valores institucionales, ejes transversales, políticas
104
institucionales, procesos definidos, normas y reglamentos, cronograma de actividades, estrategias
departamentales o de unidades, asignación de recursos en base a un plan definido, considera que
en la institución el personal tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, ya que
el personal es calificado y constantemente se capacita. Utilizan el análisis FODA, como
herramienta de diagnostico.
Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, ya que
se manejan varias unidades y varias empresas.
Considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan
estratégico son las limitaciones del presupuesto.
Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la claridad en
las metas a alcanzar, definición de políticas de operación, claridad de la identidad institucional, la
identificación de áreas claves, objetivos claros de alcanzar, las líneas estratégicas de acción, y la
definición de planes operativos.
El plan estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, se considera que el
mismo es socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, ya que se realiza una
revisión anual para ver avances y mensual para ver alcances, el plan estratégico se evalúa de
forma anual.
La eficiencia y eficacia se miden por los logros obtenidos, su metodología es reconocida por
organismos internacionales, y por la constitución de tres empresas.
El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de evaluaciones continuas y
la verificación de metas.
ASOCIACION HONDUREÑA DE PRODUCTORES DE CAFE.
Dirección: Barrio San Rafael, Marcala, La Paz.
Teléfono: 764-5730.
Nombre del entrevistado: Juventina Santos.
105
La institución tiene mas de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan
Estratégico, esforzándose al máximo para la generación y aplicación del mismo, considera que el
análisis del entorno organizacional, es parte importante porque es con todos los productores de la
zona y de todos los municipios del departamento de La Paz que se trabaja, analizando aspectos,
tecnológicos, culturales, sociales y ambientales dentro del macro entorno, y dentro del micro
entorno considera de vital importancia el análisis de los clientes y los participantes o
beneficiarios.
Al momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital
importancia la estructura organizacional de los participantes porque se requiere que estén
organizados en juntas rurales, locales, y juntas departamentales.
Cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas generales, normas y
reglamentos, cronograma de actividades, considera que en la institución el personal tiene un
conocimiento adecuado de los elementos anteriores. Utilizan el análisis FODA, como
herramienta de diagnostico.
Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada.
Considera que no han tenido limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan
estratégico. Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la
claridad en las metas a alcanzar, claridad de la identidad institucional, identificación de áreas
claves, objetivos claros a alcanzar y la definición de planes operativos. El plan estratégico tiene
una duración estimada de un año, se considera que el mismo es socializado y conocido
adecuadamente por todo el personal, el plan estratégico se evalúa de forma trimestral. La
eficiencia y eficacia se mide de acuerdo a los resultados.
El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de supervisiones.
UTEPAZ – ONIL.
Dirección: Barrio San Miguel, Marcala, La Paz.
Teléfono: 764-5509.
Nombre del entrevistado: José Rubén Osorio Chicas.
106
La institución tiene entre cinco y diez años de funcionar, actualmente no cuenta con Plan
Estratégico, considera que los principales inconvenientes que ha tenido su institución, son de
carácter administrativo, financieros, y de cultura organizacional, es una empresa de servicios
técnicos que depende de la organización de base ONIL (Organización Nacional Indígena Lenca)
y es un proceso nuevo en el que se necesita plan estratégico definido. Si embargo el entrevistado
contesto el cuestionario, porque su organización tiene algunos elementos que conforman el plan
estratégico, considera que el análisis del entorno organizacional, es importante ya que todas las
acciones encaminadas a un buen desarrollo de la planificación, es prioridad el entorno
organizacional, analizando aspectos políticos, tecnológicos, sociales, legales y económicos
dentro del macro entorno, así como instituciones de gobierno involucradas en el área de
influencia y el historial de las comunidades, y dentro del micro entorno considera de vital
importancia el análisis de los proveedores, los participantes o beneficiarios, así como los socios o
fuentes de financiamiento y el historial de la comunidad.
Al momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital
importancia la cultura organizacional, el recurso humano, el estilo de dirección, la estructura
organizacional, y la capacidad financiera. Cuenta con misión y visión institucional, principios y
valores institucionales, normas y reglamento, cronograma de actividades, estrategias
departamentales o de unidades, y la asignación de recursos se realiza en base a un plan definido,
considera que en la institución el personal no tiene un conocimiento adecuado de los elementos
anteriores, Utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnostico. Considera que no se
cuenta ni se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, Considera que las principales
limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan estratégico son la poca claridad
del proceso y el estilo de dirección, ya que el gerente general es el presidente de la organización
de base y la coordinación técnica es de la empresa de desarrollo rural. Observación: No respondió
a las preguntas 15, 16, 17, 18, 19, 20 del instrumento de recopilación de información.
FUNDACION BANHCAFE.
Dirección: Marcala, La Paz.
Teléfono: 764-5892.
Nombre del entrevistado: Rene Acosta.
107
La institución tiene mas de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan
Estratégico, esforzándose al máximo para la generación y aplicación del mismo, considera que el
análisis del entorno organizacional, es importante porque es la base para lograr cumplimiento de
indicadores y resultados plasmados, analizando aspectos políticos, tecnológicos, culturales,
sociales, ambientales y económicos dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno
considera de vital importancia el análisis de los proveedores, los clientes, los participantes o
beneficiarios, así como los socios o fuentes de financiamiento. El trabajo de la institución esta
dirigido a productores de escasos recursos y hay que potencializar todos los recursos existentes e
involucrar a los actores. Al momento de analizar la situación interna de la institución considera
de vital importancia la cultura organizacional, el recurso humano y la estructura organizacional,
ya que se debe conocer cada aspecto con los beneficiarios, ya que de eso depende el éxito del
proyecto.
La institución cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas
generales, principios y ejes transversales, políticas institucionales, procesos definidos, normas y
reglamentos, cronograma de actividades, estrategias departamentales o de unidades, y la
asignación de los recursos es en base a un plan definido, considera que en la institución el
personal tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, pues cada profesional que
aquí labora tienen una inducción en todos esos aspectos y se fortalece con la coordinación de los
proyectos laborando.
Utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnostico, así como la matriz de
planificación de marco lógico. Considera que las principales limitaciones y dificultades al
momento de implementar el plan estratégico es la duración de los proyectos ya que entra nuevo
personal.
Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la
claridad en las metas a alcanzar, definición de políticas de operación, la claridad de la identidad
institucional, la identificación de áreas claves, los objetivos claros de alcanzar, las líneas
estratégicas de acción, y la definición de planes operativos.
108
Cada proyecto que se ejecuta en la Fundación obedece a la planificación estratégica.
El plan estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, se considera que el mismo
es socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, a través de la inducción al
personal nuevo, además, de la participación del personal en su elaboración.
El plan estratégico de evalúa anualmente, La eficiencia y eficacia se miden por las
evaluaciones intermedias a cada proyecto y el abono al plan estratégico, evaluaciones finales del
proyecto, informes mensuales con énfasis en el cumplimiento de objetivos, indicadores y
resultados. El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de reuniones, de
trabajo, talleres de evaluación entre equipo.
ASOCIACION DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS DE LA SIERRA. (APAS)
Dirección: Barrio San Miguel, Marcala, La Paz.
Teléfono: 764-5887.
Nombre del entrevistado: Dalila Pagoada.
La institución tiene mas de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan
Estratégico, esforzándose medianamente para la generación y aplicación del mismo, considera
que el análisis del entorno organizacional es importante, para ello se realizan jornadas de análisis
con todas las personas involucradas para analizar la situación de la asociación, analizando
aspectos tecnológicos, culturales, sociales, ambientales, legales y económicos dentro del macro
entorno, y dentro del micro entorno considera de vital importancia el análisis de los proveedores,
los clientes, los participantes o beneficiarios, así como los socios o fuentes de financiamiento.
Al momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital
importancia la cultura organizacional, el recurso humano, el estilo de dirección, la estructura
organizacional, y la capacidad financiera. Cuenta con misión y visión institucional, objetivos
institucionales, metas generales, principios y valores institucionales, políticas institucionales,
109
procesos definidos, normas y reglamento, cronograma de actividades, estrategias departamentales
o de unidades, y la asignación de recursos se realiza en base a un plan definido, considera que en
la institución el personal no tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, además
de considerar que hay poca socialización de todos los procesos administrativos, por lo anterior se
quiere socializar a través de todas las APAs, mediante la realización de asambleas, utilizan el
análisis FODA, como herramienta de diagnostico.
Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada,
Considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan
estratégico son las limitaciones del presupuesto, la resistencia al cambio del personal, y las
limitaciones técnicas, la misma gerencia no ha llevado a cabo la implementación del plan
estratégico, hay mucha rotación cada dos años.
Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la
claridad en las metas a alcanzar, definición de políticas de operación, claridad de la identidad
institucional, la identificación de áreas claves, objetivos claros a alcanzar, las líneas estratégicas
de acción, y la definición de planes operativos.
El plan estratégico tiene una duración estimada entre cinco y diez años, se considera que
el mismo no es socializado ni conocido adecuadamente por todo el personal, lo van a socializar es
el plan 2005 – 2010, el plan estratégico se evalúa de forma semestral.
La eficiencia y eficacia se miden a través del funcionamiento de las unidades.
El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de la realización de
monitoreo.
BANADESA
Dirección: Barrio San Miguel, frente al parque soberanía, Marcala, la Paz.
Teléfono: 764-5372.
Nombre del entrevistado: Pablo Castillo.
110
La institución tiene mas de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan
Estratégico, esforzándose medianamente para la generación y aplicación del mismo, considera
que el análisis del entorno organizacional, es importante ya que es la base principal para el
desarrollo económico de las familias más desposeídas, su función es atención social, analizando
aspectos políticos, tecnológicos, culturales, sociales, legales y económicos dentro del macro
entorno, y dentro del micro entorno considera de vital importancia el análisis de los proveedores,
los clientes, así como los socios o fuentes de financiamiento y los competidores, tienen en cuenta
la competencia, presentan cual seria la forma de atraer nuevos clientes. Al momento de analizar
la situación interna de la institución considera de vital importancia el recurso humano y la
capacidad financiera.
Cuenta con misión institucional, objetivos institucionales, metas generales, políticas
institucionales, procesos definidos, normas y reglamentos, cronograma de actividades,
estrategias departamentales o de unidades, además la asignación de recursos se realiza en base a
un plan definido, considera que en la institución el personal tiene un conocimiento adecuado de
los elementos anteriores. Utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnostico. Considera
que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, Considera que las
principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan estratégico son las
limitaciones técnicas. Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan
estratégico son la claridad en las metas a alcanzar, claridad en la identidad institucional, objetivos
claros de alcanzar, líneas estratégicas de acción, y la definición de planes operativos.
El plan estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, se considera que el
mismo es socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, el plan estratégico se
evalúa cada dos meses.
La eficiencia y eficacia se miden por el alcance de los resultados y por el nivel de
ganancias o perdidas, El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de
seguimiento a los planes, cumplimiento de normas, políticas, y reglamentos, la atención al
publico y la relación interna.
111
PROYECTO DE DESARROLLO SUR OCCIDENTE DE HONDURAS (PROSOC)
Dirección: Colonia Melgar, Marcala, La Paz.
Teléfono: 764-5182, 764-5795, 764-5359.
Nombre del entrevistado: Héctor R. Ortega.
El Proyecto tiene entre cinco y diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan
Estratégico, esforzándose al máximo para la generación y aplicación del mismo, considera que el
análisis del entorno organizacional, es parte importante del proceso e planeación, porque tiene
implicación directa en la ejecución del proyecto, además para concertar con distinto actores
institucionales y sostenibilidad de procesos, analizando aspectos políticos, tecnológicos,
culturales, sociales, ambientales, legales y económicos, así como instituciones y políticas de
organizaciones internacionales y de gobiernos locales, y dentro del micro entorno considera de
vital importancia el análisis de los proveedores, los clientes, los participantes o beneficiarios, así
como los socios o fuentes de financiamiento. Al momento de analizar la situación interna de la
institución considera de vital importancia la cultura organizacional, el recurso humano, el estilo
de dirección, la estructura organizacional, y la capacidad financiera, de igual forma la
transferencia de recursos y responsabilidades de organizaciones productivas.
Cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas generales,
principios y valores institucionales, ejes transversales, políticas institucionales, procesos
definidos, normas y reglamentos, cronograma de actividades, estrategias departamentales o de
unidades, y la asignación de recursos en base a un plan definido, considera que en la institución el
personal tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, pero debe mejorarse.
Utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnostico, así como el informe anual de
proyecto, y la línea base. Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma
adecuada, definiendo las mismas previo análisis organizacional.
Considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el
plan estratégico son las limitaciones del presupuesto, la resistencia al cambio, poca claridad del
proceso, limitaciones técnicas, el entorno político, paternalismo histórico institucional, la falta de
coordinación de políticas y acciones institucionales, la falta de claridad conceptual y
metodologica y el combate de la pobreza. Según el entrevistado las principales ventajas de contar
112
con un plan estratégico son la definición de políticas de operación, claridad en las metas a
alcanzar, claridad de la identidad institucional, objetivos claros de alcanzar, la identificación de
áreas claves, las líneas estratégicas de acción, y la definición de planes operativos, relativa
autonomía en la toma de decisiones, relación con organismos internacionales. El plan estratégico
tiene una duración estimada entre cinco y diez años, se considera que el mismo es socializado y
conocido adecuadamente por todo el personal, es dominado a nivel superior y de coordinación, el
plan estratégico se evalúa de forma trimestral. La eficiencia y eficacia se miden por el alcance de
los indicadores del marco lógico, por la ejecución del presupuesto, ejecución física, intermedio
línea base, efectos y resultados en la población. El proceso de monitoreo y evaluación estratégica
se realiza a través de misiones de seguimiento de institución financiera y cooperante, jornadas
entre los actores de proyectos, cumplimiento de acuerdos de trabajo y compromisos
institucionales.
CENTRO DE IMPULSOS EMPRESARIALES Y DE NEGOCIOS (CIEN)
Dirección: Segunda Planta del edificio Guzmán, Barrio San Miguel, Marcala, La Paz.
Teléfono: 764-5007, 764-5008
Nombre del entrevistado: Martha Patricia Gamez.
La institución tiene entre uno y tres años de funcionar, actualmente no cuenta con Plan
Estratégico, sin embargo considera que al analizarse el macro entorno deben contemplarse
aspectos tecnológicos, culturales, ambientales, legales y económicos, ya que estos son base
importante en la que se pueden tener resultados positivos, en el micro entorno considera analizar
elementos como los clientes, los participantes o beneficiarios, los socios o fuentes de
financiamiento, porque creen que sin el apoyo de estos es difícil obtener resultados. Actualmente
cuentan con un cronograma de actividades.
PROGRAMA BINACIONAL DE DESARROLLO FRONTERIZO NDL-03.
Dirección: Municipalidad de Cabañas, La Paz.
Teléfono: 764-5263.
Nombre del entrevistado: Mario Antonio Martínez Padilla.
113
El Programa tiene menos de un año de funcionar, actualmente no cuenta con Plan Estratégico,
considera que los principales problemas de no contar con dicho plan son de carácter
financiero, se esfuerza medianamente en la definición de planes, en el análisis del entorno
organizacional, es importante porque el programa es ejecutado a través de mancomunidades y
al interior de estas estructuras, ocurren muchas variaciones en cuanto a la organización, sobre
todo por los cambios de gobierno, en el análisis incluyen aspectos políticos, culturales,
sociales y legales dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital
importancia el análisis de los proveedores, los participantes o beneficiarios, así como los
socios o fuentes de financiamiento. Al momento de analizar la situación interna de la
institución considera de vital importancia la cultura organizacional, el recurso humano, el
estilo de dirección, la estructura organizacional, y la capacidad financiera. No cuenta con
misión y visión institucional, si con objetivos institucionales, metas generales, principios y
ejes transversales, normas y reglamentos, cronograma de actividades, y la asignación de
recursos es en base a un plan definido, considera que en la institución el personal no tiene un
conocimiento adecuado de los elementos anteriores. Utilizan el análisis FODA, como
herramienta de diagnostico, considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de
forma adecuada. Considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de
implementar el plan estratégico son las limitaciones del presupuesto y la poca claridad del
proceso.
Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la
claridad en las metas a alcanzar, claridad de la identidad institucional, la identificación de áreas
claves, los objetivos claros de alcanzar, las líneas estratégicas de acción, y la definición de planes
operativos. El plan estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, se considera
114
que el mismo no es socializado ni conocido adecuadamente por todo el personal, el plan
estratégico se evalúa de forma trimestral.
La eficiencia y eficacia se miden mediante la ejecución de metas, y planificación
presupuestaria, además mediante un seguimiento en la ejecución específica de actividades, donde
se valora la calidad y cantidad. El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a
través de giras de campo (evaluación de acciones físicas) y la evaluación de informes.
MANCOMUNIDAD DE MUNICIPIOS LENCAS DE LA SIERRA DEL
DEPARTAMENTO DE LA PAZ (MANLESIP).
Dirección: Cabañas, La Paz.
Teléfono: 764-5263.
Nombre del entrevistado: José Luis Díaz Urquía.
El Proyecto tiene entre tres y cinco años de funcionar, actualmente cuenta con Plan
Estratégico, esforzándose al máximo para la generación y aplicación del mismo, considera que el
análisis del entorno organizacional, es importante ya que se analiza como se encuentra la
organización de la MANLESIP, analizando aspectos políticos, tecnológicos, culturales, sociales,
ambientales y legales, dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital
importancia el análisis de los participantes o beneficiarios, así como los socios o fuentes de
financiamiento. Al momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital
importancia la cultura organizacional, la estructura organizacional, y la capacidad financiera.
Cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas generales, principios y
valores institucionales, ejes transversales, políticas institucionales, procesos definidos, normas y
reglamentos, cronograma de actividades, estrategias departamentales o de unidades, y la
asignación de recursos se realiza en base a un plan definido, considera que en la institución el
personal tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, Utilizan el análisis FODA,
como herramienta de diagnostico. Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas
de forma adecuada, considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de
implementar el plan estratégico son las limitaciones del presupuesto. Según el entrevistado las
principales ventajas de contar con un plan estratégico son la claridad en las metas a alcanzar,
115
claridad de la identidad institucional, objetivos claros de alcanzar, la identificación de áreas
claves, las líneas estratégicas de acción, y la definición de planes operativos.
El plan estratégico tiene una duración estimada de dos años, se considera que el mismo es
socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, el plan estratégico se evalúa de
forma semestral. La eficiencia y eficacia se miden por el alcance de los proyectos y logros. El
proceso de monitoreo y evaluación estratégica se aplica muy poco solo se mide cuando hay una
revisión del plan estratégico.
ASOCIACION HERMANDAD DE HONDURAS.
Dirección: Barrio El Centro, Siguatepeque, Comayagua.
Teléfono: 773-5929.
Nombre del entrevistado: Alex Benjamín Lagos.
La institución tiene mas de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan
Estratégico, esforzándose al máximo para la generación y aplicación del mismo, considera que el
análisis del entorno organizacional, es parte importante del plan, analizando aspectos
económicos dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital importancia
el análisis de los clientes. Al momento de analizar la situación interna de la institución considera
de vital importancia la estructura organizacional. Cuenta con misión y visión institucional,
procesos definidos, considera que en la institución el personal tiene un conocimiento adecuado de
los elementos anteriores, Utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnostico.
Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada,
considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan
estratégico es el estilo de dirección. Según el entrevistado las principales ventajas de contar con
un plan estratégico es la claridad de la identidad institucional. El plan estratégico tiene una
duración estimada de un año, se considera que el mismo es socializado y conocido
adecuadamente por todo el personal, el plan estratégico se evalúa de forma semestral. La
eficiencia y eficacia se miden por el liderazgo, en el mercado, la capacidad, y la competitividad.
116
El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de planes de trabajo
semanal, organización del personal, y el monitoreo de la cartera de clientes.
COOPERATIVA MIXTA MUJERES UNIDAS.
Dirección: Barrio El Centro, Siguatepeque, Comayagua.
Teléfono: 773-0543.
Nombre del entrevistado: Dilia López.
La institución tiene más de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan Estratégico,
esforzándose al máximo, para la generación y aplicación del mismo, considera que el análisis
del entorno organizacional, es importante porque es la base del desarrollo de la organización y
su estructura, analizando aspectos políticos, tecnológicos, culturales, sociales, ambientales y
legales dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital importancia el
análisis de los proveedores, los clientes, los participantes o beneficiarios, así como los socios o
fuentes de financiamiento y los competidores. Al momento de analizar la situación interna de
la institución considera de vital importancia la cultura organizacional, el recurso humano, el
estilo de dirección, la estructura organizacional, y la capacidad financiera. Cuenta con misión
y visión institucional, objetivos institucionales, metas generales, principios y valores
institucionales, ejes transversales, políticas institucionales, procesos definidos, normas y
reglamentos, cronograma de actividades, estrategias departamentales o de unidades, y la
asignación de recursos se realiza en base a un plan definido, considera que en la institución el
personal tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, porque desde el
momento de selección del personal y su preparación, se les introduce lo anterior, el
posicionamiento en el puesto de trabajo, Utilizan el análisis FODA, como herramienta de
diagnostico.
117
Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada,
considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan
estratégico son las limitaciones del presupuesto. Según el entrevistado las principales ventajas de
contar con un plan estratégico son la claridad en las metas a alcanzar, definición de políticas de
operación, claridad de la identidad institucional, la identificación de áreas claves, objetivos claros
a alcanzar, las líneas estratégicas de acción, y la definición de planes operativos. El plan
estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, se considera que el mismo es
socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, el plan estratégico se evalúa de
forma trimestral.
La eficiencia y eficacia se miden a través de porcentajes, observaciones, metas, objetivos
cumplidos. El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de evaluaciones
escritas en base a formatos.
INSTITUTO PARA EL DESARROLLO HONDUREÑO (IDH)
Dirección: Barrio El Centro, Siguatepeque, Comayagua.
Teléfono: 773-0404.
La institución tiene mas de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan
Estratégico, esforzándose al máximo para la generación y aplicación del mismo, considera que el
análisis del entorno organizacional, al momento de planificar, analizando aspectos económicos,
dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital importancia el análisis de
los participantes o beneficiarios. Al momento de analizar la situación interna de la institución
considera de vital importancia el recurso humano y la capacidad financiera.
Cuenta con misión y visión institucional, políticas institucionales, normas y reglamentos,
cronograma de actividades, considera que en la institución el personal tiene un conocimiento
adecuado de los elementos anteriores, no utilizan herramienta de diagnostico. Considera que no
se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, Considera que las principales
limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan estratégico es la resistencia al
cambio por parte del personal.
118
Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la
claridad en las metas a alcanzar y la definición de planes operativos.
El plan estratégico tiene una duración estimada de un año, se considera que el mismo es
socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, el plan estratégico se evalúa de
forma trimestral.
La eficiencia y eficacia se miden mediante el análisis de los resultados obtenidos, según lo
planificado por cada oficina, no respondió en relación al proceso de monitoreo y evaluación
estratégica.
RED DE COMERCIALIZACION ALTERNATIVA (RED COMAL)
Dirección: Calle 21 de agosto, Barrio El Carmen, Siguatepeque, Comayagua.
Teléfono: 773-0096
Nombre del entrevistado: Donaldo Zúñiga Enamorado.
La institución tiene entre cinco y diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan
Estratégico, esforzándose al máximo para la generación y aplicación del mismo, considera que el
análisis del entorno organizacional, es importante para el proceso de planificación, pues son una
asociación dinámica y deben reorientar su trabajo, por tal razón los cambios en el entorno de
alguna manera les afectan, analizando aspectos políticos, tecnológicos, culturales, sociales,
ambientales, legales y económicos dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno
considera de vital importancia el análisis de los proveedores, los clientes, los participantes o
beneficiarios, así como los socios o fuentes de financiamiento y los competidores. Este análisis
les permite tener mayor claridad y orientación para plantear estrategias y líneas de acción. Al
momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital importancia la
cultura organizacional, el recurso humano, el estilo de dirección, la estructura organizacional, y la
capacidad financiera, analizar estos aspectos les permite mayor aprovechamiento de las
oportunidades que les presenta el entorno.
Cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas generales,
principios y valores institucionales, ejes transversales, políticas institucionales, procesos
119
definidos, normas y reglamentos, cronograma de actividades, estrategias departamentales o de
unidades, y la asignación de recursos en base a un plan definido, considera que en la institución el
personal tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, porque estos ítem, son
formulados en equipo, el personal conoce estos aspectos. Utilizan el análisis FODA, como
herramienta de diagnostico, así como el árbol de problemas y objetivos. Considera que se cuenta
y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, existen estrategias que se implementan y
se monitorean continuamente.
Considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el
plan estratégico son las limitaciones del presupuesto, algunas actividades que programan no
cuentan con acceso a financiamiento, especialmente las que dependen de fondos externos o
cooperación. Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son
la claridad en las metas a alcanzar, definición de políticas de operación, claridad de la identidad
institucional, identificación de áreas claves, objetivos claros de alcanzar, las líneas estratégicas de
acción, y la definición de planes operativos. El Plan Estratégico es una guía que permite hacer
mejor trabajo y lograr objetivos. El plan estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco
años, se considera que el mismo es socializado y conocido adecuadamente por todo el personal,
se elabora en conjunto y luego es socializado al personal, el plan estratégico se evalúa de forma
trimestral, semestral y anual. La eficiencia y eficacia se miden a través del cumplimiento de
metas, y mediante el conocimiento de impactos. El proceso de monitoreo y evaluación estratégica
se realiza a través de un equipo encargado de monitoreo, realizan giras por las organizaciones y
comunidades y se realizan encuentros de evaluación trimestral.
HABITAT PARA LA HUMANIDAD
Dirección: Segunda Planta Farmacia Milla, Siguatepeque, Comayagua.
Teléfono: 773-4975, 773-5229.
Nombre del entrevistado: Abrahán Espino.
La institución tiene más de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan
Estratégico, esforzándose al máximo para la generación y aplicación del mismo. Considera que el
análisis del entorno organizacional, es importante, se analiza la participación comunitaria se
120
consultó y analizó el entorno institucional publico y privado, analizando aspectos políticos,
tecnológicos, culturales, sociales, ambientales, legales y económicos y aspectos de integración
centroamericana dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital
importancia el análisis de los proveedores, los clientes, los participantes o beneficiarios, así como
los socios o fuentes de financiamiento, y la participación de los gobiernos locales. Al momento
de analizar la situación interna de la institución considera de vital importancia la cultura
organizacional, el recurso humano, el estilo de dirección, la estructura organizacional, y la
capacidad financiera.
Cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas generales,
principios y valores institucionales, ejes transversales, políticas institucionales, procesos
definidos, normas y reglamentos, cronograma de actividades, estrategias departamentales o de
unidades, y la asignación de recursos se realiza en base a un plan definido, considera que en la
institución el personal tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, Utilizan el
análisis FODA, como herramienta de diagnostico. Considera que se cuenta y se aplican
estrategias corporativas de forma adecuada, Considera que las principales limitaciones y
dificultades al momento de implementar el plan estratégico son las limitaciones del presupuesto y
el apoyo de los gobiernos locales. Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un
plan estratégico son la claridad en las metas a alcanzar, definición de políticas de operación,
claridad de la identidad institucional, la identificación de áreas claves, objetivos claros a alcanzar,
las líneas estratégicas de acción, y la definición de planes operativos.
El plan estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, se considera que el
mismo es socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, ya que este se realiza
conjuntamente con el personal voluntario de la organización, el plan estratégico se evalúa de
forma semestral. La eficiencia y eficacia así como el proceso de monitoreo y evaluación, se
miden por informes mensuales, indicadores de desempeño, reuniones semestrales de evaluación
nacional, reuniones semanales con el personal.
ALCANCE MUNDIAL.
Dirección: Barrio El Centro, Frente a biblioteca municipal, Siguatepeque, Comayagua.
Teléfono: 773-0860.
121
Nombre del entrevistado: Diana de Castellanos.
La institución tiene más de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan
Estratégico, esforzándose al máximo para la generación y aplicación del mismo, considera que en
el análisis del entorno organizacional, debe analizarse las variables económicas dentro del macro
entorno. Al momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital
importancia la capacidad financiera. No Cuenta con misión, visión institucional, objetivos
institucionales, si con metas generales, además cuenta con normas y reglamentos.
Considera que en la institución el personal tiene un conocimiento adecuado de los
elementos anteriores, no utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnóstico. Considera
que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, definiendo las mismas
previo análisis organizacional. Considera que una de las principales limitaciones y dificultades al
momento de implementar el plan estratégico es la resistencia al cambio por el personal, según el
entrevistado una de las principales ventajas de contar con un plan estratégico es la claridad en las
metas a alcanzar. El plan estratégico tiene una duración estimada entre cinco y diez años, se
considera que el mismo es socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, el plan
estratégico se evalúa de forma mensual. La eficiencia y eficacia se mide cuando hay
comunicación, cuando hay un buen espíritu de trabajo, y cuando se trabaja en equipo.
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE TIERRAS DE HONDURAS.
Dirección: Atrás del Colegio La Inmaculada, Comayagua, Comayagua.
Teléfono: 772-4366.
Nombre del entrevistado: Gilberto Granados.
La institución tiene entre cinco y diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan
Estratégico, esforzándose al máximo para la generación y aplicación del mismo, considera que el
análisis del entorno organizacional, es primordial ya que proporciona los elementos con los
cuales se deben trabajar en la búsqueda de corregir las debilidades, amenazas: incrementar las
fortalezas y aprovechar las oportunidades, además la organización trabaja bajo un sistema de
gestión de la calidad, analizando aspectos políticos, tecnológicos, culturales, sociales, legales,
dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital importancia el análisis de
122
los participantes o beneficiarios, así como los socios o fuentes de financiamiento. Al momento de
analizar la situación interna de la institución considera de vital importancia el recurso humano y
la capacidad financiera. Cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas
generales, y valores institucionales, ejes transversales, procesos definidos, normas y reglamentos,
cronograma de actividades, estrategias departamentales o de unidades, y la asignación de
recursos se realiza en base a un plan definido. Considera que en la institución el personal no tiene
un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, ya que necesita mayor comprensión, ya
que el personal es altamente técnico además esta disgregado en múltiples actividades.
Hasta ahora están desarrollando las herramientas de combinación interna que le permitan
transmitir esos enunciados. Utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnostico.
Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, aunque estas se
están revisando continuamente, debido a eso puede ser que no se estén utilizando aplicadamente.
Considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan
estratégico son las limitaciones del presupuesto y la resistencia al cambio del personal. Según el
entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la claridad de la
identidad institucional, identificación de áreas claves, las líneas estratégicas de acción, y la
definición de planes operativos.
El plan estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, se considera que el
mismo no es socializado ni conocido adecuadamente por todo el personal, necesita buscar una
mayor difusión y explicación entre todos los niveles productivos de la organización, el plan
estratégico se evalúa de forma trimestral. La eficiencia y eficacia se miden por indicadores de
mejora continua mediante un Sistema de gestión de Calidad, Sistema de monitoreo y evaluación
basado en el tablero de comandos y mediante los indicadores del P.O.A. El proceso de monitoreo
y evaluación estratégica se realiza mediante la implementación de una herramienta “Balance
Scorcard o tablero de comandos.
CENTRO NACIONAL DE EDUCACION PARA EL TRABAJO.
Dirección: Barrio La Caridad, Comayagua, Comayagua.
Teléfono: 772-0915, 772-1597.
Nombre del entrevistado: José Edwin Moya.
123
La institución tiene más de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan
Estratégico, esforzándose medianamente para la generación y aplicación del mismo, considera
que el análisis del entorno organizacional, ya que el propósito del plan es tratar de posicionar la
institución en una situación futura. Para lograrlo es necesario estudiar la competencia (otras
organizaciones) y el ambiente para valorar las oportunidades, analizando aspectos políticos,
tecnológicos, culturales, sociales, ambientales, legales y económicos dentro del macro entorno,
algunos como la tecnología nos determinan menos, pero también las consideramos.
Además analizamos el ambiente de la cooperación internacional, y dentro del micro
entorno considera de vital importancia el análisis de los participantes o beneficiarios, así como
los socios o fuentes de financiamiento y los competidores, evalúan a los socios directos y
estratégicos, los proveedores no son tan esenciales, porque lo que ofrecemos son servicios
educativos de capacitación y asesoria. Al momento de analizar la situación interna de la
institución considera de vital importancia la cultura organizacional, el recurso humano. Cuenta
con misión y visión institucional, objetivos institucionales, valores institucionales, políticas
institucionales, procesos definidos, estrategias departamentales o de unidades, la asignación de
los recursos se realiza en base un plan definido, considera que en la institución el personal no
tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, porque trabajan para que el personal
se ajuste al ambiente y se mantenga actualizado en función de los cambios del área de trabajo y
del contexto. Utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnostico y el mapeo de alcance.
Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, se
diferencia de la competencia por el dominio de un área técnica y por hacer una gestión que se
preocupa por el servicio y satisfacción de los clientes (socios). Considera que las principales
limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan estratégico son las limitaciones del
presupuesto y la poca claridad el proceso, además de no disponer de control sobre las variables
ambientales, ejemplo: cambios políticos, económicos, y las políticas de cooperación. Según el
entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la claridad de la
identidad institucional, la identificación de áreas claves, las líneas estratégicas de acción. El plan
estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, ya que es difícil proyectar por
mas años si el contexto cambia con rapidez, se considera que el mismo es socializado y conocido
124
adecuadamente por todo el personal, pero mas que el plan lo que se socializa son los valores
institucionales, las líneas estratégicas son mas del dominio de los mandos, el plan estratégico se
evalúa de forma semestral. La eficiencia y eficacia se miden porque se dispone de una unidad de
monitoreo y evaluación, se planifica e informa por trimestre y en forma anual, se opera por
proyectos a fin de determinar plazos, metas, recursos, y medir resultados. El proceso de
monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de reuniones periódicas del equipo
gerencial, se valora la tendencia, la unidad de monitoreo se responsabiliza de la medición de los
alcances, la reunión anual de personal evalúa el plan operativo en función del plan estratégico.
4.1.4 Análisis dinámico de información “Prueba de hipótesis”
De acuerdo a los resultados que proporciona la investigación, a través de la aplicación del
instrumento de recopilación de información y en base a los comentarios de las entrevistas
realizadas con las personas colaboradoras que brindaron su apoyo, se procede en este punto a
validar o rechazar las hipótesis de investigación planteadas para el desarrollo de este estudio.
Aceptación de la hipótesis nula.
En base a los resultados obtenidos fruto del análisis del instrumento de
recopilación de información, se acepta la hipótesis nula de nuestra
investigación, ya que según los análisis cuantitativos y cualitativos, un
adecuado proceso de planificación o dirección estratégica, permite a las
instituciones que implementan programas y proyectos con orientación
económica y social, adaptarse de forma adecuada a su entorno organizacional,
aprovechar al máximo su capital intelectual y convertirse en una organización
inteligente, lo que se refleja de manera positiva en sus niveles de eficiencia y
eficacia institucional.
Aceptación de la hipótesis alternativa H: 1
En lo referente a esta hipótesis de investigación alternativa (H1), se concluye que el nivel
de participación y empoderamiento de los involucrados en el proceso de dirección estratégica;
incrementa los niveles de eficiencia y eficacia de las instituciones que implementan programas y
proyectos con orientación económica y social, por lo tanto se comprueba la hipótesis.
125
Rechazo de la hipótesis alternativa H: 2
De igual forma en base a los resultados de la investigación se rechaza la hipótesis
alternativa (H2) que plantea que las instituciones que implementan programas y proyectos con
orientación económica y social, integran el nivel de planificación estratégica con el táctico y el
operativo, lo que beneficia su ejecución y por ende, la eficiencia y eficacia en el logro de sus
objetivos institucionales. Ya que de acuerdo a los resultados y análisis obtenidos en la
investigación, la integración de los distintos niveles de planificación es el componente más difícil
del proceso de planificación estratégica y las instituciones estudiadas no lo logran realizar.
La conclusión se basa en que “La formulación eficaz de la estrategia no garantiza por
completo la implantación exitosa de la estrategia”. Aunque son dependientes entre si, la
formulación y la implantación de las estrategias tienen características diferentes. En otras
palabras la implantación de la estrategia significa cambio. Se acepta de manera general que “el
trabajo real comienza después de formular las estrategias”. La implantación con éxito de la
estrategia requiere el apoyo, así como la disciplina y el trabajo arduo de empleados y gerentes
motivados. En ocasiones, es aterrador pensar que solo un individuo tenga la posibilidad de
sabotear las actividades de implantación de la estrategia en forma irreparable”.
La formulación de estrategias eficaces y eficientes no es suficiente porque los gerentes y
empleados deben estar motivados para implantar dichas estrategias. Entre los aspectos que se
consideran fundamentales para la implantación de la estrategia están la relación de la estructura
corporativa con la estrategia, la vinculación del desempeño y la remuneración con las estrategias,
el fomento de un ambiente corporativo que favorezca el cambio, el manejo de las relaciones
políticas, la creación de una cultura organizacional que apoye la estrategia, la adaptación de los
procesos de producción y operaciones, así como el manejo del factor humano, el establecimiento
de objetivos anuales, el diseño de políticas y la distribución de recursos son actividades
importantes de implantación de la estrategia comunes a todas las empresas.
Rechazo de la hipótesis alternativa H: 3
Finalmente rechazamos la hipótesis alternativa (H3), que plantea que el proceso de
planificación estratégica desarrollado por las instituciones dedicadas a la implementación de
programas y proyectos con orientación económica y social, de la zona central de Honduras,
satisface adecuadamente sus expectativas y necesidades, lo que le permite su adecuación a su
entorno organizacional y el logro de sus objetivos institucionales.
126
El rechazo de esta hipótesis se basa en que estas no cuentan con un modelo adecuado, y
no aplican un modelo integral de planificación estratégica que llene sus expectativas, lo que
existen son esfuerzos aislados de planificación, y si se quiere muy débiles.
Incluso en algunas instituciones analizadas se carece de esta herramienta, en otras se
confunde la planificación estratégica con la operativa, y en las que se puede decir tienen un
esfuerzo mas profundo y coordinado del proceso de planificación estratégica, se enfrentan serias
limitaciones y dificultades al momento de su implementación, por diversas razones, como se
refleja en el análisis del instrumento de recopilación, sobresaliendo lo difícil que resulta la
integración del planeamiento estratégico con el táctico y el operativo, lo que sin duda alguna
repercute en la obtención de los objetivos y metas institucionales.
4.1.5 Análisis a la luz del marco contextual de la investigación
La práctica y el estudio sistemático de este tema demuestran que no existe un modelo de
planificación o dirección estratégica universalmente aplicable, a continuación se presentan unas
observaciones sobre las limitaciones y aciertos que presentan los modelos de planificación
estratégica utilizados como marco contextual de la presente investigación.
ESTUDIOS SOBRE EL TEMA A NIVEL MUNDIAL.
MODELO DE INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA.
¿Cómo alcanzar la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo
Observaciones generales del estudio.
A nivel mundial se percibe que los modelos de planificación estratégica creados presentan
como principal handicap, la falta de integración del nivel estratégico con el táctico y el
operativo en el ciclo funcional de dirección, lo que afecta su ejecución y, por ende, la
eficiencia y eficacia de las empresas donde se aplican.
La implementación de la estrategia ha sido la fase menos tratada por los investigadores,
así como las variables que influyen en la efectividad de esta.
127
El marco contextual a nivel mundial utilizado para el desarrollo de la investigación muestra el
resultado de la investigación sobre la temática con tres elementos esenciales:
La valoración de los términos claves empleados en las definiciones sobre el concepto
estrategia; que incluye elementos como los relacionados con la interacción empresa-entorno,
definiciones del concepto que hacen referencia al logro de los objetivos organizacionales y las
definiciones que centran la atención en el termino competencia.
La evaluación de modelos diseñados por diferentes autores; la cual contiene el resultado
obtenido del estudio de 27 modelos de dirección estratégica, diseñados y aplicados en el mundo
entre 1984 al 2001, dividiendo estos modelos en seis grupos.
El criterio de expertos; análisis en el cual se empleo el método Delphi a 23 expertos
internacionales, las preguntas realizadas a los expertos fueron:
1. ¿Considera usted que los modelos de planificación estratégica actuales garantizan la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos? Obteniendo los siguientes
resultados.
Cuadro No. 29.
¿Modelos de Planificación Estratégicos actuales, no garantizan la integración de los niveles estratégico, táctico
y operativo.
Criterio obtenido Cantidad de
expertos Votos totales
Votos negativos
Coeficiente de
concordancia
Los modelos de dirección estratégica
tradicionales no garantizan la
integración de los niveles estratégico,
táctico y operativo.
23 23 3 87 %
Cuadro 30.
Causas por las que los modelos de planeación estratégica actuales no garantizan la integración de los niveles
estratégico, táctico y operativo
Exceso de centralización en la toma de decisiones, Predominio de la atención de los dirigentes a la
gestión operativa, Escasa participación de los dirigentes en la formulación e implantación de las
estrategias, Falta de integración conceptual, Necesidad de integrar la ejecución y el control desde la fase
de formulación en el ciclo funcional de dirección para complementar la integración entre los niveles
estratégico, táctico y operativo, Marcado pragmatismo y empirismo en los estudios y la aplicación,
Insuficiente preparación de los dirigentes, Ausencia de la identificación de las variables que influyen en
la efectividad de la ejecución de la implantación, Escasas herramientas relacionadas con la implantación.
128
2. ¿Cuáles son las variables esenciales para lograr la implantación efectiva de la dirección
estratégica en una organización?
Cuadro 31.
Resultados de la aplicación del método Delphi a 23 expertos internacionales
Criterio obtenido Cantidad
de expertos Votos totales
Votos negativos
Coeficiente de
concordancia
Liderazgo del cambio estratégico 23 23 1 96 %
Adecuación de la estructura a la
estrategia definida 23 23 2 92 %
Adaptación de la cultura. 23 23 3 87 %
Formulación de políticas para lograr
alineación. 23 23 2 92 %
El estudio de 27 modelos de dirección estratégica aplicados entre los años 1984 al 2001 en el
mundo, mediante el análisis Cluster, demuestra que la dirección estratégica consta de cuatro fases
principales: formulación, implantación, ejecución y control. Así mismo, se determinó que la fase
a la que se ha brindado mayor atención se le ha brindado es la formulación. La implantación, la
ejecución y el control, aunque se mencionan como fases, presentan insuficiencias que afectan la
ejecución efectiva, y es la implantación la de mayor afectación.
Contenido del modelo de dirección estratégica.
El estudio de referencia “Modelo de Integración Estratégica” ¿Cómo alcanzar la integración del
nivel estratégico con el táctico y el operativo? Propone que el contenido del modelo de dirección
estratégica, este estructurado en cuatro grandes etapas:
Primera etapa: Análisis estratégico
En esta etapa se analizan los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestación, lo
cual permitirá saber como pueden influir los mismos en la organización. Para el desarrollo de esta
etapa deben realizarse los siguientes procedimientos:
Realizar el diagnóstico estratégico; que tiene como objetivo la definición de la posición
estratégica externa e interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u
oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno.
129
El diagnóstico estratégico tiene tres niveles, el diagnostico del microentorno o global, el del
microentorno y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización. Teniendo como
indicadores la evaluación de los impactos externos y internos a través del desarrollo de matrices.
Una vez que se ha realizado el análisis de los impactos externos e internos, ya se posee
información inicial valiosa para establecer la ubicación estratégica de la institución, en lo que se
denomina aprendizaje para mejorar el desempeño, utilizando una matriz para el aprendizaje
organizacional.
Segunda etapa: Los valores compartidos.
Para lograr la definición de los valores compartidos se utiliza una matriz de evaluación de los
valores compartidos, este instrumento posibilita la definición de los valores instrumentales para
lograr la alineación de los valores compartidos reales con los valores ideales de la organización.
Tercera etapa: Definición de los valores de la organización.
Hacen referencia al tipo de empresa que se quiere lograr, la dimensión a alcanzar, la diferencia
que se pretende conseguir, en esta etapa se elabora la misión, la visión, los objetivos estratégicos,
la estrategias, la identificación de los factores claves de éxito y las áreas de resultados claves.
Cuarta etapa: Formulación y alineación de las estrategias.
Las estrategias se formulan en tres niveles organizacionales, Nivel estratégico, nivel intermedio y
nivel funcional u operativo, la alineación de las estrategias consiste en lograr una coherencia y
correspondencia entre las estrategias maestras, las genéricas y las funcionales. En esta etapa se
realiza la formulación del presupuesto estratégico, así como de las políticas institucionales.
Quinta etapa: Implantación de la estrategia.
La implementación de la estrategia involucra a todas las funciones y personas de la empresa y
constituye el principal esfuerzo de la gerencia para integral el plan estratégico con el táctico y el
operativo.
Sexta Etapa: Control Estratégico proactivo.
El control estratégico consiste en determinar si las estrategias trazadas están contribuyendo a
alcanzar las metas y objetivos de la organización. Se deben tener en cuenta elementos como la
atención del control estratégico y los estándares de control estratégicos.
130
ESTUDIOS SOBRE EL TEMA A NIVEL LOCAL.
METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A ONGS.
Este planteamiento sostiene que el proceso que se debe desarrollar para realizar una
planificación estratégica de una institución consta de dos grandes grupos:
1. Diagnóstico de la situación actual de la institución.
2. Elaboración del plan estratégico.
Este modelo utiliza las etapas del desarrollo organizacional, como un proceso permanente en
la elaboración del Plan estratégico de la institución, a continuación se detalla de manera
sintetizada estas etapas:
Etapa 1: Diagnóstico de la situación actual de la institución.
Esta etapa tiene como finalidad ayudar a los directores a identificar y analizar las
tendencias de mayor impacto en el entorno de la institución, establecer una cultura organizacional
de evaluación para obtener mejores niveles de productividad.
El modelo propone el siguiente procedimiento para diagnosticar la situación actual.
Paso No. 1: Identificación de elementos externos y determinación de sus demandas.
Paso No. 2: Identificación de elementos internos y determinación de sus demandas.
Paso No. 3: Estructuración de una base de datos.
Paso No. 4: Análisis del entorno (Identificación de oportunidades y amenazas)
Paso No. 5: Análisis organizacional (Identificación de fortalezas y debilidades)
Etapa 2: Elaboración del Plan Estratégico.
La elaboración del plan estratégico debe iniciarse en la alta dirección, debe involucrar, comunicar
y responsabilizar a todos.
El modelo propone el siguiente procedimiento para elaborar el plan estratégico.
Paso No. 6: Diseño de la visión de futuro de la institución.
Paso No. 7: Formulación de la misión.
Paso No. 8: Generación de objetivos.
Paso No. 9: Formulación de estrategias.
131
A partir de este momento en el cual ya se ha realizado un análisis, si se quiere exhaustivo,
de los estudios utilizados en el marco de referencia contextual y basándonos en los principales
argumentos de estos, y en los hallazgos de la investigación recabados a través de la aplicación de
un instrumento de recopilación de información, a instituciones que implementan programas y
proyectos con orientación económica y social, según la experiencia y criterio técnico y
profesional, así como de las asesorias solicitadas, se esta preparado para proceder a la generación
del modelo integral de planificación estratégica orientado a instituciones que implementan
programas y proyectos con orientación económica y social, el cual se muestra en la siguiente
sección, mismo que constituye la razón misma del desarrollo de la presente investigación.
132
V. PROPUESTA DE MODELO INTEGRAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PARA INSTITUCIONES QUE IMPLEMENTAN PROGRAMAS Y PROYECTOS CON
ORIENTACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL.
Antes de proceder a la generación del Modelo, es importante conocer y tener de manera clara
y permanente algunas ideas vitales al momento de generar, establecer e implementar un proceso
de dirección estratégica, tales como:
1. Las personas encargadas de dirigir el proceso de Direccion Estratégica en la institución
debe ser especialista en esta temática y con experiencia en la realización de estos
procesos, de preferencia ser un facilitar externo.
2. Desarrollar en los directivos y funcionarios principales de la institución, un pensamiento
estratégico o visión de futuro.
3. Capacitación y desarrollo del recurso humano.
4. Involucramiento, participación y compromiso de toda la organización en la formulación
del plan estratégico.
5. Realización de un taller practico para la formulación de aspectos principales del plan
estratégico.
6. Organización y funcionamiento de un comité de planificación.
7. Resumir la Planificación estratégica en una matriz.
8. Comunicación permanente.
9. Concienciación permanente.
10. Aprobación de la asamblea.
11. Monitoreo, evaluación y ajuste del Plan Estratégico.
De igual forma resulta de vital importancia conocer algunas ideas vitales relacionadas con la
dirección estratégica.
a. La institución que implementa planes estratégicos inicia un proceso de reflexión sobre su
estado futuro de mediano plazo, evaluando alternativas estratégicas que le permiten
cumplir su misión.
133
Dentro de las competencias que se desarrollan con la planificación estratégica, se debe
considerar.
La orientación al cliente
El pensamiento estratégico y el aprendizaje continuo
El liderazgo para el cambio
La capacidad del análisis crítico del entorno
La capacidad de diseñar mapas de relaciones
La adaptabilidad al cambio
La capacidad de diseño de estrategias institucionales
La capacidad de dirección bajo condiciones de incertidumbre
La capacidad de negociación
La capacidad de operacionalizar estados futuros
La orientación a resultados
La capacidad de asumir riesgos
La capacidad de evaluaciones
b. Toda organización nace para alcanzar un fin, y sus directorios deben definir y explicitar
ese sentido organizacional y así orientar a todos los integrantes por el camino que
consideran más adecuado para cumplirlo, pero no basta con saber que la institución tiene
una finalidad. Es preciso saber con absoluta certeza de qué se compone esa finalidad y
que todos los integrantes la conocen, la comparten y están dispuestos a trabajar para
alcanzarla. Cuando una organización realmente sabe de qué es capaz y cree firmemente en
lo que puede llegar a ser, entonces tiene un objetivo estratégico, y sus directorios pueden
orientar todas sus decisiones del día a día a alcanzar ese objetivo, y el equipo a aclarar sus
esfuerzos.
c. Si el plan estratégico no es realizado de la manera adecuada, no incorpora los elementos
necesarios, o si la organización no es capaz de llevarlo a cabo sólo se convertirá en un
documento que forma parte del archivo. La organización se compone de mucho más que
un proceso de planificación estratégico y son, por tanto, muchos otros los elementos
involucrados en su éxito.
134
ESTRUCTURA BÁSICA DEL MODELO.
Para fines didácticos y para una mejor comprensión, el modelo de planificación
estratégica que a continuación se detalla, se ha estructurado en cinco etapas, las cuales contienen
una serie de elementos que permiten que el modelo contemple e incorpore desde una perspectiva
integral los elementos generales que debe realizar una institución que implementa programas y
proyectos con orientación económica y social al momento de establecer, generar, implementar y
evaluar su planificación estratégica. El modelo se ha construido con la integración del análisis
realizado de los diferentes estudios contemplados como marco contextual, así como de los
resultados de la investigación de campo, que integrados con la experiencia y acompañamiento de
nuestro asesor y desde nuestra propia perspectiva, así como la revisión intensa de literatura
relacionada con la temática, han conllevado a la integración del modelo que se detalla a
continuación.
PRIMERA ETAPA.
PLANIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA.
Esta primera etapa consiste en formular de manera estratégica, la forma en que se concibe la
empresa, su razón de ser, su visión de fututo, en esta etapa se incluye la misión, la visión, el
análisis y diagnostico inicial que los “State Holders” (27) tienen y su perspectiva y enfoque
para la toma de decisiones, a continuación se detalla más a fondo esta etapa.
Paso 1: Formulación Estratégica.
La Formulación Estratégica es el proceso conducente a la fijación de la visión, misión y de los
elementos estratégicos de la organización, llevando a acabo una investigación con el objeto de
establecer un diagnostico organizacional y del entorno, realizando un análisis que compare
factores internos y externos fijando los objetivos, y a partir de ellos las estrategias. Dentro de las
características de la formulación estratégica, podemos mencionar.
Aprovechar de forma efectiva las fortalezas competitivas
Reforzando y venciendo sus debilidades
Aprovechando las oportunidades, Afrontando las amenazas externas
(27)El termino state holders se refiere a los dueños, directivos, accionistas, propietarios y personal estratégico de una
institución.
135
La formulación estratégica, incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las
oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y
debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias
alternativas, y la elección de estrategias especificas a seguir.
Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la toma de decisiones
sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que debe abandonar, la
distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente
entrar en los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una
empresa común, y la manera de evitar una toma de control hostil.
1.1 El mandato.
¿Quiénes forman la organización? ¿Quiénes deciden en la organización? ¿Quién se beneficia del
servicio de la organización? Los resultados de esta etapa son: más claridad acerca de sus
obligaciones y mas comprensión sobre su potencial aparte de los requerimientos formales, su acta
de constitución o personería jurídica. Los mandatos de una organización los podemos dividir en
formales e informales.
Los mandatos legales de la organización están especificados en la constitución,
los reglamentos y otros documentos formales de la organización. Los
mandatos informales de la organización están basados en sus obligaciones
para con la sociedad y a quienes entrega su servicio. La diferencia entre el
mandato y la misión de la organización es que el mandato es lo que la ley de la
organización y sus beneficiarios requiere que hagamos, mientras que la misión
es el que hacer de la organización, que contesta a la interrogante ¿cual es
nuestro negocio?, su razón de ser, es mas amplia e incluye los requerimientos
especificados en los mandatos pero también afirma lo que pretendemos hacer
fuera de lo requerido por los mandatos.
A continuación se presentan una serie de interrogantes encaminadas a facilitar
la identificación del mandato de una institución. (28)
136
(28) Adrián Fitzgerald, Guía de Orientación en Planificación estratégica para ONGs.
Instrumento para la identificación y definición del mandato de la organización.
1. ¿Quién ha dado un mandato a la organización?
2. ¿Qué pedía el mandato que la organización hiciera?
___________________________________________________________________________
3. ¿Qué es lo que los mandatos requieren que hagamos?
___________________________________________________________________________
4. ¿Cuáles son los efectos que se pretenden que la organización tenga?
5. ¿Cómo se restringe nuestra “libertad de accionar”?
6. ¿En que áreas se nos permite trabajar fuera de los mandatos requeridos?
___________________________________________________________________________
1.2 Creación de la visión o lo que queremos lograr en el futuro.
En la actualidad muchas empresas elaboran una declaración de la visión que responda a la
pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?, la elaboración de una declaración de la visión se considera
a menudo como el primer paso a seguir en la planeación estratégica, precediendo incluso al
desarrollo de una declaración de la misión.
Las declaraciones de la misión y visión son “expresiones perdurables de los propósitos que
distinguen a una empresa de otras empresas similares. Una declaración de la misión identifica el
alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado. Aborda la
pregunta básica ¿cuál es nuestro negocio? La misión definida como una declaración describe los
valores y las prioridades de una empresa.
Una declaración de la misión expresa en forma amplia la dirección de una empresa a futuro. La
Visión es la máxima aspiración de una institución, contesta la pregunta ¿Qué queremos ser?
137
1. 3 Creación de la misión o propósito fundamental de la institución.
La misión de una organización se encuentra muy probablemente en sus inicios, cuando un grupo
de personas, los fundadores, deciden organizarla, lo hacen con un propósito específico y claro, y
esperan que el cumplimiento de éste objetivo solidifique su creación en el tiempo. Nada es tan
importante como la misión de una organización, como la manera en que se expresa para sus
propios integrantes, los grupos de presión, el público específico y la sociedad en general.
¿Cuál es nuestro propósito?
Declarar el propósito de la organización involucra decidir ¿Cuál es la función
que se cumple, cuál será y cuál deberá ser? Para definir un propósito de la
organización, éste se debe considerar desde tres dimensiones: Lenguaje de
usuarios, considerando claramente cuál es el sector específico hacia el cuál se
dirige, sus características, exigencias y necesidades de servicio. Las
necesidades de esos usuarios, ¿Qué se pretende satisfacer? Las destrezas y
habilidades distintivas de la organización para satisfacer esa necesidad en ese
grupo de clientes. La Misión, es una explicación duradera del propósito de la
organización, que determina la diferencia entre empresas del mismo giro,
convirtiéndolo en un credo organizacional.
Razones para establecer una Misión
Garantizar el propósito unánime de la organización
Sentar base para asignar recursos organizacionales
Generar un clima organizacional
Servir de punto focal
Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos a objetivos
Opciones de Misión
Orientada a los clientes
Orientada a productos y servicios
138
Orientada a la tecnología
Interés por la rentabilidad
Filosofía y concepto de si misma
Interés por la imagen publica
Logros de la Misión
Definir una actividad organizacional
Resolver opiniones divergentes
Declaración de una política social
La declaración de misión debe reflejar los intereses y valores de la organización de manera tal
que todos los grupos tengan alguna respuesta y una idea clara de lo que la organización busca y
con que criterio buscará satisfacer las necesidades de sus usuarios. Dicho de otra forma la
declaración de misión debe definir cómo y quien es la organización.
Cuadro 32.
Matriz para la elaboración de la misión institucional (29)
ASPECTOS CONSIDERADOS
RESPUESTAS
¿Quiénes son nuestros clientes ó usuarios?
En términos genéricos.
¿Cuáles son los servicios prestados en términos de
necesidades a satisfacer y líneas de trabajo?
¿Cuál es la cobertura geográfica?
¿Cuáles son los elementos distintivos?
¿Cuáles son los principios, valores, definiciones éticas y
de responsabilidades sociales para con nuestros usuarios
y otros grupos de índice?
Importancia de las declaraciones de la visión y misión.
El grado de participación de los gerentes y empleados en la elaboración de las declaraciones de la
visión y la misión marca la diferencia en el éxito de la empresa; las empresas deben elaborar con
esmero una declaración de visión y misión para:
1. Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la empresa.
2. Proporcionar una base, o norma, para distribuir los recursos de la empresa.
3. Establecer un carácter general o ambiente corporativo.
139
4. Servir como punto central para que los individuos se identifiquen con el propósito y la
dirección de la empresa, así como para disuadir a los que no se identifican con ellos de
participar aun más en as actividades de la empresa.
(29) Adrián Fitzgerald, Guía de Orientación en Planificación estratégica para ONGs.
5. Facilitar la traducción de objetivos en una estructura laboral que incluya la asignación de
tareas a los elementos responsables dentro de la empresa.
6. Especificar los propósitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal manera que los
parámetros de costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar y controlar. ¿Cuál es la
contribución única que debemos hacer en el futuro?
7. ¿Cuál es el compromiso emocional que permite mantener el equipo alineado con la
institución?
8. ¿Cómo vemos la mayor oportunidad de desarrollo para nuestra organización?
Preguntas de Orientación para la elaboración de la Visón y Misión.
¿Qué somos y en qué nos queremos convertir?
¿Cuál es la mejor forma para convertirnos en lo que queremos ser?
¿Cuáles son nuestras debilidades y fortalezas especiales?
¿A qué se dedican nuestros competidores?
¿En qué forma reaccionarán nuestros competidores a nuestra estrategia?
¿Qué tan vulnerables somos ante la estrategia de nuestros competidores?
¿Qué tan vulnerables son nuestros competidores con respecto a nuestra estrategia?
1.4 Definición de Principios Institucionales.
Los principios institucionales son declaraciones amplias que guían y norman el accionar de los
empleados dentro de una organización, estos tienen que ser socializados con todo el personal para
su estricto y debido cumplimiento, podemos mencionar algunos principios como:
La Unidad y la paz
La hermandad y armonía.
El respeto a la vida.
La solidaridad y subsidiariedad
140
La igualdad y la libertad.
La lealtad y la justicia
La transparencia.
Entre otros que sin duda su cumplimiento contribuye a la imagen de la institución.
1.5 Definición de valores institucionales.
Al igual que los principios constituyen guías que conducen el funcionamiento de los empleados
de la institución, pero son más específicos, tales como la responsabilidad, la honestidad, la
honradez, la puntualidad, la participación democrática, la ayuda mutua, el trabajo en equipo, el
respeto mutuo, y sin duda contribuyen en la creación y fortalecimiento de una cultura
organizacional adecuada.
1.6 Definición de ejes transversales.
Como su nombre lo indica los ejes transversales son líneas de acción que marcan de manera
radical y totalizadora el que hacer de una institución, ya que van incluidos y aplicados en todas y
cada una de las acciones, programas y proyectos de la institución. Por ejemplo: La democracia, la
equidad de género, la familia, la opción por los más necesitados, etc.
1.7 Creación de los objetivos generales de la institución.
Objetivos a largo plazo: Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa
intenta lograr para cumplir con su misión básica, largo plazo, significa más de un año en la
mayoría de las empresas. Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa
debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la dirección, crean sinergia, revelan
prioridades, enfocan la coordinación y provocan una base para llevar a cabo con eficiencia las
actividades de planificación, organización, motivación y control.
Objetivos anuales: Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben
lograr para cumplir los objetivos a largo plazo, al igual que los objetivos a largo plazo los
objetivos anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes, y
prioritarios. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implantación estratégica,
mientras que los objetivos a largo plazo son importantes sobre todo en la formulación de la
estrategia. Los objetivos anuales representan la base para la distribución de los recursos.
El mandato, la visión, la misión, los principios, valores, ejes transversales y los objetivos
institucionales, son los elementos que le presentamos a los grupos de interés de nuestra
institución, son fundamentalmente la forma como queremos que se nos identifique en el sector
industrial en el que se desempeñas nuestra institución.
141
1.8 Identificación y definición de los grupos de interés de la institución y para la afirmación
de la visión y misión de la institución.
A continuación se detalla dos instrumentos para la identificación de los grupos de interés
y para la afirmación de la misión de la institución (30).
Cuadro No.33.
Instrumento para la Visualización y análisis de los Grupos de interés
Grupo de
interés
Criterio aplicado por el grupo
de interés para evaluar nuestro
Rendimiento.
Juicio propio sobre nuestro rendimiento
aplicando el criterio del grupo de interés.
Instrumento para la identificación de los grupos de interés.
1. ¿Produzca un mapa de los grupos de interés de la institución?
2. ¿Elabore el análisis de los grupos de interés en la organización usando la matriz del cuadro
No.33?
3. ¿Quién es el grupo interesado?
4. ¿Cuál es el criterio aplicado por el grupo interesado para evaluar el rendimiento de la
institución?
5. ¿Cuál es su juicio sobre su rendimiento aplicando el criterio del grupo de interés?
6. ¿Quiénes somos?
7. ¿Cuáles son las necesidades básicas que debemos satisfacer?
8. ¿Cuáles son los problemas básicos que debemos superar?
9. ¿Qué queremos hacer para reconocer y responder a estas necesidades y problemas?
10. ¿Qué tenemos que hacer para responder a nuestros grupos claves de interés?
11. ¿Cuáles son nuestros valores centrales?
12. ¿Qué hace a la organización distinta y única?
13. ¿Cómo respondemos a las necesidades de los beneficiarios?
14. ¿Cuál es nuestra razón de ser?
142
(30) Adrián Fitzgerald, Guía de Orientación en Planificación estratégica para ONGs.
Figura No.3
Mapa de los grupos de interés de una institución que implementan
programas con orientación económica y social.
La Figura No. 3, es una representación grafica de los diversos grupos de interés que tienen
influencia de una institución que implementa programas con orientación económica y social. La
misma hace notar la importancia y relevancia de realizar acciones que permitan diagnosticar el
CIUDADANOS
GOBIERNO
GRUPOS INTERESADOS
Y ORGANIZADOS
INSTITUCION
PARTIDOS
DONANTES
CLIENTES
DIRECCIÓN
ONG’s
MEDIOS DE
COMUNICACIONES
PERSONAL
143
nivel de relación de la institución con los diversos actores, y tomar las acciones pertinentes para
el mejoramiento del posicionamiento de la imagen y de la gestión institucional.
EJEMPLO DE LOS COMPONENTES DE LA FORMULACION ESTRATEGICA
IMPLEMENTADOS POR PASTORAL SOCIAL CARITAS
DE LA DIÓCESIS DE COMAYAGUA.
MANDATO O IDENTIDAD
La Pastoral Social Caritas de Honduras es un departamento de la Conferencia Episcopal para
fomentar la vivencia de la caridad según los criterios del evangelio y los principios emanados de
la enseñanza social de la iglesia.
VISIÓN
Comunidades y grupos organizados viviendo en fraternidad, solidaridad, justicia y con alto
sentido crítico, donde los poderes públicos son representativos, transparentes y participativos
donde cada hombre y mujer vive su dignidad de hijo e hija de Dios y tiene satisfecha sus
necesidades básicas y usa sosteniblemente los recursos de la creación para el bien común.
MISIÓN
Acompañar a hombres y mujeres a través de procesos de desarrollo integral sostenibles para
pasar de condiciones menos humanas a más humanas, fundamentado en la realidad, la Doctrina
Social de la Iglesia y el Evangelio.
PRINCIPIOS INSTITUCIONALES
Defensa y promoción de la dignidad de la persona humana
Fomento y difusión de la cultura de la solidaridad
Practica de la subsidiaridad
Orientación de toda actividad hacia el bien común
Promoción del destino universal de los bienes
144
Opción preferencial por los pobres en nuestro trabajo
Fomento del dialogo y de la cultura del consenso
Promoción y defensa del medio ambiente, desde la espiritualidad de la creación
Fortalecer relaciones fraternas y solidarias
VALORES INSTITUCIONALES
Preeminencia de las personas por encima de todo.
Transparencia en toda la administración
Comunión y Participación
Vivencia de la caridad como experiencia de amor a Jesús y a los seres humanos que
provoque la solidaridad con todos
Lucha por la justicia y la equidad
EJES TRANSVERSALES
Identidad Indígena
Género
Ambiente
Participación Ciudadana
OBJETIVO GENERAL
145
Fortalecer procesos de desarrollo integral sostenible mediante el acompañamiento a grupos y
organizaciones de la sociedad civil e instituciones gubernamentales de La Paz y Comayagua para
un efectivo combate a la pobreza y fortalecimiento democrático.
ESTRATEGIA MACRO
Acompañar y fortalecer organizaciones participativas y solidarias, para suscitar procesos de
desarrollo y encarnados en sus culturas autóctonas, y propias.
ACTUALES LINEAS DE TRABAJO
Combate a la Pobreza
Fortalecimiento a la Democracia
Acciones de carácter humanitario
SEGUNDA ETAPA.
DIAGNOSTICO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA E INTERNA DE LA
INSTITUCIÓN.
Esta etapa consiste en realizar un análisis exhaustivo del macro y micro entorno de la
empresa o institución, así como de su situación interna, y poder en base a este, determinar la
posición competitiva que posee la institución, lo que se conoce como análisis estratégico, de
igual forma comprende el diagnóstico, en el cual se realizan combinaciones de los elementos
positivos y negativos que puede afrontar la institución.
Mediante el análisis del entorno se conoce cuales son las amenazas y oportunidades que
se tienen como institución y poder determinar si el momento es el adecuado para la realización de
nuestra estrategia, así como para evitar sorpresas.
146
Diagnóstico Externo
Su objetivo es identificar y conocer el ambiente complejo que presenta el entorno de las
organizaciones. Para realizar un diagnóstico externo e identificar las oportunidades, se deben
analizar tres ambientes que se interconectan entre cada uno de ellos se descubrirán una serie de
variables, que pueden ser relevantes para el giro de la institución y que se someterá a un análisis.
1. El contexto general o macro entorno asociado a la institución como el político, legal,
social, tecnológico entre otros.
2. El ambiente inmediato o de la industria donde opera la organización que esta dado por la
capacidad de negociación de clientes, proveedores, las amenazas de competidores
potenciales o sustitutos, así como por la rivalidad entre organizaciones que participan en
la misma industria.
3. El micro-ambiente institucional.
En esta etapa hay que estar preparados para debatir sobre ¿Qué haría?, ¿Por qué lo haría?,
¿Cuándo lo haría? Y ¿Cómo lo haría?, así como tener listas las respuestas para las siguientes
preguntas.
¿Cuáles son las amenazas y oportunidades externas más importantes para la empresa?
¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de la empresa?
¿Cómo describiría la condición financiera de la empresa?
¿Cuáles son las estrategias y objetivos existentes en la empresa?
¿Quiénes son los competidores de la empresa y cuales son sus estrategias?
¿Qué objetivos y estrategias recomienda para esta empresa? Explique su razonamiento.
¿Cómo se comparan sus recomendaciones con los planes de la empresa?
¿Cómo podría la empresa implantar mejor sus recomendaciones?
¿Qué problemas de implantación visualiza? ¿Cómo podría la empresa evitar o resolver
dichos problemas?
Para la realización de esta segunda etapa es recomendable aplicar la “Metodología del ver,
juzgar, actuar y evaluar a través de los enfoques, sincrónico, diacrónico y prospectivo” (31). Esta
etapa comprende dos grandes momentos o pasos, mismos que se explican a continuación.
Paso 2: El análisis estratégico.
147
Es una herramienta que permite después del conocimiento de la realidad que enfrenta la
institución, analizar con la mayor objetividad los principales elementos que afectan su accionar y
tener claridad en el impacto positivo o negativo que tengan los diversos factores y a su vez
potenciar y aprovechar los elementos positivos y reducir o eliminar aquellos aspectos que pueden
influir de manera negativa en el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Dos puntos de vital importancia al realizar el análisis estratégico son:
a. El análisis de la situación actual de la institución programa o proyecto.
b. La tendencia de la institución si se continúa de la forma actual.
A la hora de realizar el análisis, es siempre interesante iniciarlo de lo
mas general a lo mas concreto de esta forma nos permite asegurar que se
contemplan todos los factores que influyen directa o indirectamente en la
organización.
(31) Metodología Utilizada por la iglesia católica para realizar procesos y enfoques de análisis.
La empresa se desenvuelve en un marco de actuación determinado por
factores que tienen una incidencia en el comportamiento de la misma, por ello
es esencial su estudio y análisis. Estos factores son evolutivos, por lo tanto, el
análisis tiene que realizarse con una cierta periodicidad.
El análisis estratégico profundiza en el análisis del entorno de la
institución, se puede definir el entorno como aquellos factores externos a la
organización que son susceptibles de incidir directa o indirectamente, en las
tendencias a corto y largo plazo de la empresa.
Clasificación del entorno.
Para ver y asimilar mejor el análisis del entorno, ayudara una rápida
clasificación por dos conceptos: influencia y proximidad.
148
Influencia: Se entiende por influencia aquellos factores que inciden o pueden
incidir, de forma mas o menos directa, en el comportamiento de la
organización.
Proximidad: Se entiende por proximidad aquellos factores que, influyendo en la
organización, se encuentran mas cerca o lejos de las razones de dirección.
Cuadro 34.
Bases para la Clasificación del entorno.
Influencia-Proximidad Cercano Lejano
Directa Sector Actividad
Indirecta Mercado Internacional
Las ventajas que aporta el análisis del entorno se puede resumir en:
1. Ampliar el nivel y la visión del análisis.
2. Facilita la comprensión de las relaciones que influyen en el mismo.
3. Se anticipan posibles situaciones futuras a corto, mediano y largo plazo.
4. Evaluar y medir el grado de interés que puede tener para la institución a
corto y mediano plazo.
Veamos de una forma sintetizada en que consiste cada elemento contemplado
en la matriz anterior.
Sector: El análisis del sector, consiste en el análisis de las fuerzas que
condicionan la atractividad del sector, siguiendo el esquema de Michael
Porter.
149
Actividad: El análisis de actividad es el estudio del análisis de las variables que
influyen en el comportamiento de la actividad.
Mercado: El análisis de mercado es el estudio de los factores y relaciones que
condicionan el comportamiento del mercado en el que operamos.
Internacional: El análisis internacional consiste en el análisis de los factores,
que de forma causal, pueden tener influencia en el comportamiento de nuestro
sector o mercado, por relación, con nuestra organización.
El análisis del entorno comprende tres perspectivas: la concepción y análisis
del macroentorno y del micro entorno, así como el análisis interno de la
institución, o concepción de la empresa, veamos detalladamente cada uno de
estos elementos.
Es conveniente hacer un análisis de los cambios en el ambiente externo usando las categorías de
tendencias, fuerzas y clientes
Cuadro 35.
Categorías para analizar el ambiente externo. (32)
Tendencias Fuerzas Clientes
1. Políticas
2. Legales
3. Socioeconómica
4. Tecnológicas
1. Competitivas
2. Comparativas
1. Individuo / familias
2. Proyectos
3. Donantes
4. Otras Organizaciones
(32) Metodología Utilizada por la iglesia católica para realizar procesos y enfoques de análisis.
2.1. Análisis del macroentorno.
150
La única constante que existe en el entorno es el cambio. Desde nuevas
normativas, nuevos niveles de formación e información por parte de los
consumidores, diferentes ciclos económicos, etc. Por lo que es necesario para el
directivo y empresario actual conocerlos de forma permanente, esos factores
los podemos agrupar en varias dimensiones como se muestra a continuación.
2.1.a Dimensión sociocultural.
Compuesta por las Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: Los cambios
sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen un impacto importante en casi todos los
productos, servicios, mercados y clientes.
Las oportunidades y amenazas que surgen de cambios en las variables sociales, culturales,
demográficas y ambientales impresionan y desafían a empresas grandes, pequeñas, lucrativas y
no lucrativas de todas las industrias. En resumen comprende el análisis de los siguientes factores:
a. Factores sociales.
b. Factores demográficos.
c. Factores geográficos.
d. Factores culturales.
e. Legislación.
F. Ambiente.
Dentro de las tendencias sociales, culturales y demográficas se tienen factores como: niveles de
educación de la población, exigencias éticas de la sociedad, diversidad y grupos emergentes, las
migraciones.
2.1. b Dimensión económica.
Los factores económicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de diversas
estrategias, cuando las tasas de interés aumentan, los fondos requeridos para la expansión de
capital se vuelven más costosos o no están disponibles.
Además, cuando las tasas de interés aumentan, el ingreso disponible disminuye y la demanda de
productos que no son de primera necesidad se reduce, comprende el análisis de:
151
a. Políticas económicas, monetarias y de impuestos.
b. Bloques económicos regionales.
c. Exportaciones, Niveles de inversión extranjera
d. Patrones de consumo.
e. Tasas de inflación.
f. Financiamiento estatal y privado, planes de crédito en las instituciones financieras
g. Mercado de trabajo, tasa de desempleo
h. Disponibilidad y uso de recursos financieros.
i. Tasa de crecimiento de la economía.
j. Crecimiento sectoriales, prioridades gubernamentales para el sector
k. Efectos del ciclo económico
l. Estructura del tipo de cambio monetario
m. Posicionamiento de nuevas formas de pago
n. Mecanismos de incentivos gubernamentales para las MIPYME
2.1. c Dimensión político-jurídica.
Conocida como las fuerzas políticas gubernamentales y legales: los gobiernos estatales, locales y
extranjeros son los principales reguladores, liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de
las empresas; por lo tanto, los factores políticos, gubernamentales y legales representan
oportunidades o amenazas claves para las empresas tanto grandes como pequeñas, comprende el
análisis de aspectos como:
a. Tendencias político ideológicas.
b. Centralización y descentralización del gobierno.
c. Cambios políticos.
d. Situación político y jurídica, planes de desarrollo, cambios de gobierno.
2.1. d Dimensión tecnológica.
Esta dimensión comprende el análisis de elementos como: fuerzas que impulsan el desarrollo,
paradigmas tecnológicos, facilidades y limitaciones para el desarrollo tecnológico nacional
Se conocen como las fuerzas tecnológicas, esta dimensión parte de que los cambios y
descubrimientos tecnológicos y revolucionarios producen un fuerte impacto en las empresas. Las
152
fuerzas tecnológicas representan oportunidades y amenazas importantes que se deben tomar en
cuenta al formular las estrategias.
La tecnología, tiende a estar cada día mas cerca y al servicio de las personas y el procedimiento
podríamos resumirlo en el siguiente proceso:
La tecnología al servicio del conocimiento.
El conocimiento al servicio de la empresa.
La empresa al servicio de la sociedad.
La sociedad al servicio de las personas.
La tecnología puede ofrecer a las instituciones que implementan programas y proyectos con
orientación económica y social, los siguientes beneficios:
Ampliación de la capacidad humana
Automatización de procesos físicos
Desarrollo de las comunicaciones, nuevas metodologías de transferencia de conocimiento.
Accesos a los servicios, rapidez y calidad de la información
Rompimiento de las barreras geográficas
A continuación se presentan una serie de instrumentos (matrices) para analizar de forma mas
sistemática el macro entorno de las organizaciones, estas matrices están en sintonía con el cuadro
No.34, que se refiere a las categorías para analizar el ambiente externo, en cuanto a la definición
de oportunidades y amenazas. Finalmente se propone desarrollar una actividad que contienen
varias matrices para sintetizar el análisis del macro entorno y tener una visión más panorámica de
la situación de la institución, esta actividad permitirá identificar el escenario más probable de las
variables que intervienen en el macro entorno.
Cuadro No. 36.
Categorías para analizar el ambiente externo.
TENDENCIAS: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
¿Cuáles son las
tendencias en el
ambiente externo
que son importantes
para su organización?
¿Cuáles son los
efectos anticipados
de éstas
tendencias para
su organización?
¿Cuáles son las
oportunidades que
resultarían de las
tendencias de su
organización?
¿Cuáles son las
amenazas que
resultaron de las
tendencias de
su organización?
Por cada oportunidad o
amenaza, haga una
evaluación en términos de
alta , media o baja
importancia y justifíquela.
153
Cuadro No. 37.
Categorías para analizar el ambiente externo.
CLIENTES: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
¿Cuáles son los
clientes que son
importantes para su
organización?
¿Cuáles son las
necesidades de sus
clientes?
¿Cuáles son las
oportunidades
que resultarían
de éstas necesidades?
¿Cuáles son las
amenazas que
resultarían de éstas
necesidades?
Por cada oportunidad o
amenaza, haga una
evaluación en términos de
alta, media o baja
importancia y justifíquelo.
Cuadro No. 38.
Categorías para analizar el ambiente externo.
FUERZAS: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
¿Cuáles son las
fuerzas competitivas
que son importantes
para su organización?
¿Cuáles son las
amenazas que
resultarían de las
fuerzas competitivas
de su organización?
¿Cuáles son las fuerzas
cooperativas que son
importantes para su
organización?
¿Cuáles son las
oportunidades
que resultarían de
las fuerzas
cooperativas de
su organización?
Por cada oportunidad o
amenaza , haga una
evaluación en términos de
alta, media o baja
importancia y justifíquelo.
ACTIVIDAD PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
Instrucciones.
Identifique el escenario más probable para los próximos tres años. Para cada uno de los factores
seleccionado las cuatro variables que impactaran de manera relevantes en su institución.
154
Describa el comportamiento más probable, identificando el impacto en la institución en términos
de oportunidades y amenazas.
Cuadro No. 39.
Escenario más probable para los próximos tres años
Factor Económico
ESCENARIO MÁS PROBABLE Oportunidad Amenaza
Cuadro No. 40.
Escenario más probable para los próximos tres años
Factor Tecnológico
ESCENARIO MÁS PROBABLE Oportunidad Amenaza
Cuadro No. 41.
Escenario más probable para los próximos tres años
Factor Social-Cultural-Demográfico
ESCENARIO MÁS PROBABLE Oportunidad Amenaza
Cuadro No. 42.
Escenario más probable para los próximos tres años
Factor Político-Legal
ESCENARIO MÁS PROBABLE Oportunidad Amenaza
Cuadro No. 43.
Síntesis de las principales oportunidades y amenazas del macro entorno.
PRINCIPALES OPORTUNIDADES PRINCIPALES AMENAZAS
2.2 Análisis del microentorno.
Objetivo del análisis del micro entorno o sector.
155
Mediante el análisis del sector tendremos un conocimiento más exacto de
cuales son los protagonistas del mismo, proveedores, clientes o consumidores,
competidores directos, competidores potenciales, y la facilidad de alternativas
existentes en el mercado.
Ello permitirá no tan solo evaluar el grado de interés que el sector pueda tener
para la institución en la actualidad, sino también la posible evaluación a medio
plazo.
El análisis del microentorno o sector comprende entre otros, elementos como:
2.2. a Competidores (Intensidad de la rivalidad)
Competitividad propia de empresas del mismo sector.
El objetivo del análisis de la competitividad es estudiar el grado de interés que
puede tener para nosotros el sector, mediante el análisis de los factores que lo
determinan. Así, será más interesante un sector donde haya menos
competidores que otros donde existan muchos, o un sector donde nuestro
producto tenga una alta importancia para nuestro cliente, que otro en donde
sea marginal.
2.2. b Proveedores (Poder de negociación)
La fuerza de los proveedores.
El objetivo del análisis de la fuerza de los proveedores es predeterminar
hacia que lado de la balanza se inclina la fuerza para poder obtener una
mayor parte del beneficio. Por ejemplo, si el numero de proveedores es
elevado, tendremos mayor fuerza de negociación, lo mismo pasa si nuestra
sector es considerado estratégico por nuestros proveedores.
2.2. c Nuevos ingresos (Amenaza de nuevos ingresos)
156
Los frenos a la entrada y obstáculos a la salida.
El objetivo de analizar los frenos de entrada es estudiar la viabilidad de la
entrada de nuevos competidores en el sector, así por ejemplo, cuanto menor
sea el punto muerto necesario, o mas débil la respuesta de las empresas del
sector, mas facilidad hay para competir en el mismo.
El objetivo de los obstáculos de salida es analizar que empresas tienen más
posibilidades de mantenerse en situaciones desfavorables del sector y cuales de
permanecer. Además, ayuda a establecer el grado de atractividad del sector.
2.2.d Sustitutos (amenaza de sustitutos)
Fácil acceso a productos sustitutivos.
El objetivo del análisis de las fuerzas de los sustitutos es predeterminar la
facilidad que tienen nuestros clientes en encontrar productos o servicios
sustitutos, y que, por lo tanto, determinar el valor que perciben del mismo, por
ejemplo, si le es difícil encontrar productos sustitutivos su predisposición a
comprar o negociar con nosotros será mayor, si al cambiarnos por otro
proveedor le supone un alto precio, será un freno a la hora de decidir el
cambio.
2.2.e Clientes.
La fuerza de los clientes.
El objetivo del análisis de la fuerza de los clientes es predeterminar quien
pueda tirar mas de la cuerda para quedarse con mayor parte del beneficio, lo
cual evidentemente redundara en un mayor o menor atractivo del sector. Así,
por ejemplo, si existe un número de clientes elevados, nuestra fuerza será
mayor y viceversa.
157
Además el análisis del microentorno debe contemplar, en la medida de lo posible el análisis de
variables como:
Compradores (Poder de negociación)
Gobierno (Políticas)
Grupos de interés especial (State Holders)
Medios de comunicación
Sindicatos.
Instituciones financieras.
La siguiente figura muestra el efecto de las fuerzas externas en la institución.
Figura No. 4.
Efectos de las fuerzas externas en la institución.
El análisis de las fuerzas externas de la institución debe posibilitar respuestas
a interrogantes como:¿Cuáles son las fortalezas de los competidores
principales?, ¿Cuáles son las debilidades de los competidores principales?,
¿Cuáles son los objetivos y estrategias de los competidores principales?,
¿Cómo responderían los competidores principales a las tendencias
económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas,
Fuerzas económicas.
Fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales.
Fuerzas políticas,
gubernamentales y legales.
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas competitivas.
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas.
Sindicatos
Gobiernos.
Asociaciones comerciales.
Grupos de interés especiales.
Productos
Servicios
Mercados
Medio ambiente natural.
Oportunidades y amenazas
de una empresa.
158
gubernamentales, legales, tecnológicas, y competitivas actuales que afectan
nuestra industria?, ¿Qué tan vulnerables son los competidores principales a
las alternativas estratégicas de nuestra empresa? ¿Qué tan vulnerables son
nuestras estrategias al contraataque exitoso de nuestros competidores
principales?, ¿Cómo están posicionados nuestros productos y servicios en
relación con los competidores principales?, ¿En que medida ingresan nuevas
empresas y salen viejas empresas de esta industria?, ¿Qué factores claves han
contribuido a nuestra posición competitiva actual en esta industria?
¿Cuál es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en esta industria?
A continuación se propone desarrollar una actividad que consiste en el
análisis de los diferentes aspectos del microentorno, que influyen en una
institución; para ello se presentan una serie de matrices con el propósito de
plasmar en ellas los elementos mas importantes del micro entorno de la
institución.
ACTIVIDAD PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL MICROENTORNO
Instrucciones.
Identifique las características que producirán impacto en su institución,
identificando si estas se constituyen en una oportunidad, amenaza o impacto
neutro.
¿A que industria pertenece su institución, programa o proyecto?
____________________________________________________________________________
Cuadro No. 44.
Características del microentorno que producirán impacto en la institución.
Amenaza de nuevos competidores.
159
Amenaza de nuevos competidores Oportunidad Neutro Amenaza
Barreras de entrada
Hay economías de escala
Diferenciación de productos o
servicios
Requerimientos de capital
Costo de cambio de proveedor
Acceso a canales de distribución
Ventaja en costos
Calidad del servicio
Reacción esperada
Tasa de crecimiento del sector
Recursos de la institución
Barrera de salida
Historia
RESUMEN
ANÁLISIS
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Cuadro No. 45.
Características del microentorno que producirán impacto en la institución.
Capacidad negociadora de los proveedores.
CAPACIDAD NEGOCIADORA DE LOS PROVEEDORES O N A
Numero de proveedores importantes
Costo de cambio de proveedor para la institución
Capacidad del sector industriadle integrarse hacia atrás
Presencia de sustitutos
Capacidad de los proveedores de integrarse hacia adelante
Proveedores potenciales
Opciones de autosostenibilidad
160
RESUMEN
ANÁLISIS
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Cuadro No. 46.
Características del microentorno que producirán impacto en la institución.
Poder de negociación de los clientes.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES O N A
Poder de los compradores para ejercer presión
Grupos de interés
Beneficiarios o clientes
Empoderamiento de los participantes
Participantes o clientes potenciales
Nivel de aceptación de las propuestas
RESUMEN
ANÁLISIS
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Cuadro No. 47.
Características del microentorno que producirán impacto en la institución.
Amenaza de sustitutos
AMENAZA DE SUSTITUTOS O N A
Tecnologías diferentes
Nuevas instituciones en la zona
Programas y proyectos estatales
Programas y proyectos internacionales
161
RESUMEN
ANÁLISIS
______________________________________________________________________________
Cuadro No. 48.
Características del microentorno que producirán impacto en la institución.
Rivalidad entre los Competidores actuales
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES O N A
Cobertura
Diversificación de servicios
RESUMEN
ANÁLISIS
______________________________________________________________________________
Cuadro No. 49.
Características del microentorno que producirán impacto en la institución.
Síntesis del análisis
SÍNTESIS DEL ANÁLISIS O N A
Rivalidad entre los competidores actuales
Amenaza de sustitutos
Poder de negociación de los clientes
Capacidad negociadora de los proveedores
Amenaza de nuevos competidores
RESUMEN
ANÁLISIS
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Cuadro No. 50.
Análisis del microentorno, Grupo Estratégico.
La institución pertenece al grupo estratégico en que participan varias organizaciones y que se
constituyen en sus competidores directos.
PRINCIPALES
COMPETIDORES NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN
ESTRATEGIAS QUE
COMPARTE
Organización No. 1
Organización No. 2
162
Organización No. 3
Cuadro No. 51.
Matriz de Benchmarking comparativo.
Realice un Benchmarking (Estudio de las practicas procesos y resultados del grupo estratégico)
calificando de 1 (débil) a 5 (fuerte), en comparación con su institución, incorpore otras que el
equipo directivo considere pertinentes.
GRUPO ESTRATÉGICO ORG. No. 1 ORG. No. 2 ORG. NO. 3 ORG. No. 4
Participación de mercado
Costos
Calidad del servicio
Canales de distribución
Imagen de marca
Obtención de financiamiento
Ámbito de éxito indiscutido del competidor
Cuadro No. 52.
Análisis de las estrategias de la competencia.
A partir de este análisis proyecte las estrategias futuras de su grupo
estratégico, califíquelas de: Amenazantes (A) o no amenazantes (NA).
PRINCIPALES COMPETIDORES ESTRATEGIAS FUTURAS A NA
Organización No. 1
Organización No. 2
Organización No. 3
La recopilación de la información de las instituciones que constituyen la competencia deberá ser
obtenida con mucho tacto y astucia, de forma pertinente, oportuna y muy discreta y propiciando
un ambiente de lealtad y honestidad laboral.
2.3. Concepción de la empresa.
Análisis interno de la empresa.
Una vez que hemos estudiado el análisis externo ya se puede determinar que factores
representan amenazas y que factores representan oportunidades. Ahora, mediante el análisis
interno, nuestro objetivo será analizar nuestras fortalezas y debilidades. Todas las empresas
163
poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocio. Ninguna empresa es igual de
fuerte o débil en todas las áreas.
El análisis interno esta orientado a evaluar las capacidades internas para:
Cumplir la visión declarada
Buscar los elementos diferenciadores con respecto a la competencia
Agregar valor a los servicios prestados a los clientes
Para identificar las fortalezas que contribuyan a minimizar o protegerse de las amenazas del
entorno y para aprovechar las oportunidades del entorno.
Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan
capacidades distintivas. La creación de ventajas competitivas implica el aprovechamiento de las
capacidades distintivas. En el análisis interno debemos considerar elementos económicos,
financieros, cartera de productos, cartera de clientes, líneas de negocio, competidores, entre otros.
Con el análisis interno podemos responder a preguntas como:
¿Qué factores debemos potenciar y cuales corregir?
¿Disponemos o podemos disponer de la capacidad técnica para la implementación del plan
estratégico?
¿Disponemos o podemos disponer de la inversión necesaria que nos garantice el buen fin del
Plan estratégico?
¿Disponemos de la experiencia necesaria para su implementación?
¿Se conoce de forma concreta lo que se desea?
¿Se han definido bien las necesidades y los plazos de ejecución y de seguimiento?
¿Los responsables disponen de la preparación e implicación necesaria para desarrollar con
éxito el Plan estratégico?
Para la realización del análisis interno es pertinente auxiliarse de un método que contempla
dos actividades, las que se analizan detenidamente a continuación: las actividades de proceso y
las actividades de gestión.
1. Actividades de proceso: El área de procesos reconoce una visión dinámica de la institución,
en términos de comprender las relaciones y el esfuerzo coordinado entre las áreas de producción
de los servicios. Se enfoca a tres áreas con una visión sistémica.
164
a. Entradas: Comprende el estudio y evaluación de las formas en como la organización ingresa
los recursos necesarios para la operación y servir así al propósito estratégico. Comprende:
Fuentes de financiamiento
Competencias y perfiles del recurso humano
Características de las materias primas
Conocimiento del giro y el grado de información del mercado
b. Procesos: Corresponde al estudio de aquellos procesos pivótales del quehacer institucional.
Se requiere un estudio de los esfuerzos que permiten la transformación de los recursos
ingresados con la finalidad de lograr los resultados esperados. Comprende:
Sistemas de control de calidad de los servicios prestados
Capacidad de producción de servicios, y la investigación y desarrollo de servicios
Canales de distribución
Procesos de capacitación
c. Salidas: Analiza los niveles de calidad de resultados alcanzados producto del financiamiento
institucional. Se comparan con los de la competencia o grupo estratégicos, por supuesto, con el
grado de satisfacción de las expectativas de los clientes Comprende:
Cartera de servicios y los niveles de satisfacción de los clientes
Participación de mercado
Márgenes de rentabilidad y de error
Grado de aceptación de los servicios y servicios posventa
Relaciones con los competidores
2. Actividades de gestión: Estas actividades escriben el estilo de administración utilizado por la
institución. Permite evaluar la efectividad de las siguientes variables.
a. Dirección: Es la forma de cómo los directivos administran las relaciones de poder e influencia
en el proceso de toma de decisiones, con proveedores, clientes e interrogantes de la organización.
Comprende:
Motivación a los equipos de trabajo
Relaciones con el entorno
165
Habilidad para crear valor en la institución
Liderazgo y emprendimiento
Orientación a resultados
El estilo de dirección
La comunicación estratégica entre accionistas, alta gerencia, consejo administrativo
Cultura institucional
Filosofía institucional actual
b. Planificación: Reconoce la disposición de la gerencia a proyectar su accionar con una
proactiva hacia el entorno, traducido en un plan coherente con las demandas de la industria. Por
otra parte, interesa reconocer la claridad de los propósitos organizacionales, conocimiento y
compromiso con las estrategias, objetivos y políticas institucionales, se puede efectuar también
un diagnostico de cómo se obtienen y asignan recursos financieros. Comprende:
Orientación estratégica de la institución
Visión proactiva del entorno
Operacionalización de planes
Procesos administrativos y de operación
Nivel de planificación y evaluación
Entorno interno de la empresa (Benchmarking Comparativo)
Investigación y capacitación
c. Estructura: Permite evaluar el grado de contribución del diseño en relación a la posición
competitiva de la institución. Se analizará la división del trabajo, los niveles de coordinación e
integración entre otros, comprende:
Grado de definición de responsabilidades y centros de resultados
Formalización de los procesos de trabajo
Mecanismos de coordinación e integración
Empoderamiento de los empleados, niveles de delegación y sinergia grupal
Estructura organizativa de la institución.
166
Análisis de los distintos departamentos o áreas
Aporte social
4. Personas: Evaluando las competencias de las personas, así como el clima organizacional, y
niveles de Participación que impliquen impactos para el cumplimiento de la misión, comprende:
Competencias para el cargo y sistemas de recompensa
Clima organizacional y ambiente laboral
Niveles de rotación y trabajo en equipo
Nivel del recurso humano
A continuación se presenta una serie de matrices que tienen como objetivo fundamental sintetizar
y ordenar de una manera clara y detallada las fortalezas y debilidades de la institución, para su
mayor comprensión auxiliarse del grafico del ambiente interno.
Figura No. 5.
Grafico del ambiente interno.
Cuadro No. 53.
Matriz de fortalezas y debilidades de la institución
Áreas del
ambiente de la
organización
¿Cuáles son las
fortalezas de la
organización con
respecto a ésta área?
Evalúe cada fortaleza en
términos de alta (a), media (m)
o baja (b) importancia y
justifíquela.
¿Cuáles son las
debilidades de la
organización con
respecto a ésta área?
Evalúe cada debilidad en
términos de alta, media o
baja importancia y
justifíquela.
Recursos
1. Capacidades
2. Económicos
3. Información
4. Relaciones
Entradas - Recursos
Procesos - Estrategias
Rendimiento
Salidas
167
Estrategia
1. Instituciones
2. Proyectos
Rendimiento
1. Resultados
2. Historia
Cuadro No. 54.
Matriz para el análisis interno de la institución.
Reconozca cuales condiciones internas se presentan como fortalezas y debilidades del
funcionamiento institucional, en un horizonte de trabajo de largo plazo.
Cuadro No. 55.
Matriz para el análisis interno de la institución. (Continuación)
Recursos humanos Fortalezas Neutro Debilidades
Nivel de competencias de las personas
Disponibilidad de capital humano
Recursos financieros Fortalezas Neutro Debilidades
Fuentes de financiamiento
Inversiones
Recursos físicos Fortalezas Neutro Debilidades
Disponibilidad y características de las materias primas
Ubicación geográfica de oficinas y centros de operación
Recursos tecnológicos (Duros y blandos) Fortalezas Neutro Debilidades
Adecuación a los procesos de productivos
know how de la institución en los servicios generados
Apoyo de la tecnología de la información a la toma de decisiones
Recursos intangibles Fortalezas Neutro Debilidades
Regulaciones del mercado
Relaciones de la institución con sus grupos de interés
Procesos de operaciones Fortalezas Neutro Debilidades
Calidad de los procesos productivos
Eficiencia del sistema de control de calidad en la cadena de valor
Adecuación de las competencias de los recursos humanos a los
requerimientos de los procesos productivos
Grado de coordinación de los procesos
Adecuación de oficinas y centros de operación a los requerimientos del
proceso
168
SÍNTESIS DEL ANÁLISIS INTERNO.
Seleccione, a manera de síntesis las principales fortalezas y debilidades de la institución
Principales fortalezas
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Principales debilidades
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Paso 3: El diagnóstico Estratégico.
PROCESOS DE OPERACIONES Fortalezas Neutro Debilidades
Capacidad de producción a escala
Flexibilidad de la capacidad instalada
Existencia de procesos orientados a la investigación y desarrollo
Nivel de control de la estructura de costos
Poder de negociación de intermediarios, aliados
Amplitud y cobertura de los canales de distribución
Servicios post venta
Capacitación y desarrollo de acuerdo a las necesidades de la institución
Adecuación a las regulaciones legales y ecológicas del mercado
Clima laboral y ambiente de trabajo
Sistemas de recompensa
Creatividad e innovación
PROCESOS DE SALIDA Fortalezas Neutro Debilidades
Nivel de satisfacción de los clientes externos
Evolución de la Participación de mercado
Posicionamiento de la cartera de servicios
Imagen corporativa institucional
Evolución de las ventas
Márgenes de rentabilidad
Estructura de costos de la institución
Índices de reproceso
Resultados financieros (liquidez y solvencia)
Economías de escala
Niveles de conflicto
Calidad del servicio
Niveles de productividad
169
El diagnóstico estratégico consiste en realizar una serie de combinación de las
variables contenidas en el FODA, cada combinación recibe una denominación
de acuerdo al significado que cada una tiene para la empresa, el diagnóstico
estratégico comprende además, la paretizacion estratégica y el establecimiento
de las áreas criticas de la institución.
3.1 El análisis FODA
Podemos realizar el análisis FODA combinado los resultados del estudio del macroentorno, del
microentorno y del nivel interno de la institución. Su principal aportación es que sitúa en el
centro de la matriz la ventaja, en la que se basa la posición competitiva de la institución, con ello
conseguimos dos efectos: una mayor facilidad y concreción a la hora de determinar nuestras
fortalezas y debilidades y un mayor nivel de practicidad en el análisis de las oportunidades y
amenazas. El hecho de tener un punto de referencia, ayuda a concretar mucho más las amenazas
y oportunidades que se nos presentan, en el entorno o sector, y, además, nos permitirá
concentrarnos mucho mejor en nuestras fortalezas y debilidades. El análisis deberá
proporcionarnos unos criterios claros de actuación y este se basará tanto en el análisis del
entorno, como en el análisis del sector.
¿En que consiste el análisis FODA?
Para responder a este interrogante nos auxiliaremos del siguiente esquema.
Cuadro 56.
Matriz para el análisis FODA
Finalidad del análisis FODA Amenaza Oportunidad
Debilidad Medida 1 Medida 3
Fortaleza Medida 2 Medida 4
Medida 1: Protección.
Cuando como institución, ante una amenaza, se este débil, debe protegerse, ello no implica tomar
una posición totalmente pasiva, cualquier amenaza debe fortalecer la institución en el futuro y por
lo tanto debe reaccionar ante ellas, de forma cada vez más rápida y eficaz, pueden existir dos
tipos de amenazas: Unas previsibles y otras no previsibles.
Ante amenazas previsibles deberemos prepararnos y afrontarlas adecuadamente ya que, si no
somos flexibles en este aspecto, estamos orientados al fracaso. Ante amenazas no previsibles,
170
nuestra actitud cambia radicalmente el factor sorpresa y el tiempo juegan en nuestra contra,
pondrán a prueba nuestra capacidad de reacción.
Medida 2: Respuesta.
Cuando como institución se este en una posición fuerte ante amenazas, se debe responder
enérgicamente. Seguramente, estás habrán sido previstas por la institución, pero, si no es así, si la
institución no las puede prever, deberá actuar rápida y contundentemente, con el fin de reforzar
su posición, si la amenaza proviene de la competencia, la respuesta tendrá que ser también
disuasoria.
Medida 3: Posición.
Este tipo de medida implica prepararnos “el camino” para estar en una situación de fortalezas en
un corto o mediano plazo. Cuando surge una oportunidad en el mercado, podemos decir que se
inicia una frenética carrera para conseguir y obtener el máximo beneficio de la misma. Nuestra
firmeza y convicción en prepararnos será determinante para obtener los frutos deseados de esa
oportunidad. Hay que tener en cuenta que luchar por una oportunidad no implica necesariamente
tener éxito en el aprovechamiento de la misma.
Media 4: Reacción.
Consiste en tomar acciones rápidas y contundentes con el objetivo de explotar, tanto la
oportunidad que se nos brinda, como la fortaleza ante la misma puede ser que la situación no se
repita y, por consiguiente seria un error no beneficiarnos de ello. Como hemos podido observar el
desarrollo del análisis FODA va más allá de una descripción de los hechos. Aquí es cuando
aplicamos todos y cada uno de los conocimientos adquiridos en los momentos anteriores. Es
decir, una vez conocemos nuestro entorno general, nuestro sector en concreto y una vez que
hemos realizado el análisis interno (Análisis económico – financiero, análisis de mercado,
análisis de las líneas de negocio, análisis de competidores, del portafolio de productos y análisis
de la cartera de clientes), podemos empezar a integrar todas las partes en un todo.
La concreción del análisis FODA, se basará en determinar que tipo de amenazas u oportunidades
proceden del entorno y cuales del sector. Nuestra reacción variará en función de la procedencia
de los mismos, ya que unos serán más fácilmente influenciables que otros debido a que existen
factores, concretamente del entorno, sobre los que nosotros no podemos decidir pero sobre los
que si podemos defendernos y prever. Por la tanto en este nuevo estudio entran en juego dos
factores: El grado de previsión de la oportunidad o amenaza y la procedencia de la oportunidad o
amenaza (Sector o entorno). Una vez que hemos analizado el FODA, pasamos a la fase de
implementación de las medidas estratégicas.
Medidas de Protección.
El objetivo es protegernos de las amenazas, debido a nuestra debilidad ante las mismas debemos
priorizar dichas amenazas en función de su grado de alcance y de su factibilidad.
171
Medidas de Respuesta.
El objetivo es responder con firmeza a las amenazas, tanto del sector como del entorno, desde
nuestra posición de fortaleza, al igual que en las anteriores debemos priorizarlas.
Medidas de Posición.
Su objetivo es transformar nuestra situación actual de debilidad en una de fortaleza, que nos
permita aprovechar las oportunidades según su alcance.
Medidas de Reacción.
Su objetivo es reaccionar ágilmente para aprovechar la situación de privilegio en la que nos
encontramos, es decir, tener oportunidades donde somos fuertes.
3.2 Análisis de los impactos externos.
Del análisis del entorno externo de la institución (Macro y micro entorno), se deriva el análisis de
los impactos externos, que consiste en analizar las oportunidades y amenazas que se le presentan
a la institución.
Oportunidades y Amenazas externas.
Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos económicos,
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos
y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro.
Las oportunidades y las amenazas están más allá del control de la empresa, de ahí el término
externo.
Las oportunidades.
Se entiende como oportunidad, la posibilidad que tiene la empresa de alcanzar una posición que
le permita mejorar resultados que sus competidores (Una mejor posición competitiva) el grado de
atención que declaremos a cada oportunidad estará determinado por:
Su factibilidad.
Su alcance.
Es evidente que existe, en la gran mayoría de casos, un nivel de concurrencia ante las
oportunidades, es decir, que las empresas más flexibles, ágiles y mejor posicionadas, partirán con
un mayor porcentaje de probabilidad de éxito, en el aprovechamiento de las mismas.
172
Amenazas.
Lógicamente, todas las situaciones de cambio no siempre son favorables para la empresa, o dicho
de otro modo, presentan oportunidades. Es decir, la empresa debe prepararse para reaccionar ante
situaciones desfavorables, que seguro se le presentan en forma de amenazas.
El grado de atención que dediquemos a cada amenaza esta determinado por:
Su factibilidad.
Su alcance.
El estudio de las amenazas tiene que proporcionar conclusiones propias para
cada empresa o institución, con el fin de permitirnos conocer las
oportunidades y amenazas que se presentan.
3.3 Análisis de los impactos internos.
Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo
desempeño se califica como excelente o deficiente, surgen en las actividades de dirección,
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y
manejos de sistemas de información de una empresa. En Conclusión, El diagnostico estratégico
consiste en realizar una serie de combinación de las variables contenidas en el FODA, cada
combinación recibe una denominación de acuerdo al significado que cada una tiene para la
empresa, el diagnostico estratégico comprende además, la paretizacion estratégica y el
establecimiento de las áreas criticas de la institución.
3.4 Combinación de los componentes del análisis FODA.
Al combinar los componentes del análisis FODA, obtenemos la integración de
las siguientes fuerzas:
Fuerzas Impulsoras = Fortalezas + Oportunidades.
Todos aquellos factores que posibilitan el crecimiento organizacional.
173
Fuerzas Restrictivas = Debilidades + Amenazas.
Factores que impiden el aprovechamiento de las oportunidades en el
entorno.
Fuerzas Neutralizadoras = Debilidades + Amenazas + Fortalezas.
Proceso que busca disminuir el efecto de las fuerzas restrictivas y que es
fuente para
estrategias de estabilidad.
3.5 Paretizacion Estratégica
Tanto de fuerzas impulsoras, restrictivas y neutralizadoras es posible
determinar cuales son los puntos focales más importantes para generar
estrategias, como se muestra a continuación.
Fuerzas impulsoras generadoras de estrategias = ventaja competitiva
Fuerzas restrictivas generadoras de estrategias
Fuerzas Neutralizadoras generadoras de estrategias
TERCERA ETAPA.
DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCIÓN.
Las estrategias, se pueden definir como la anticipación a las oportunidades y amenazas,
con el fin de fortalecer y adaptar la institución a los cambios, y conseguir una posición
competitiva, sostenida en el tiempo.
La Visión de distintos autores.
Andrews: “El patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para lograrlos, estableciendo de tal manera que definan en que clase negocio esta la
empresa o quiere estar, y que clase de empresa es y quiere ser.
174
Kotler: “La empresa optima es aquella que sabe como adaptarse y responder a un mercado en
cambio permanente y practico. El arte de la Planificación Estratégica orientada hacia el mercado,
entendiendo este como el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los
objetivos y recursos de la empresa y las cambiantes oportunidades del mercado.
El objetivo de la Planificación Estratégica consiste en modelar y reestructurar las áreas de
negocio y productos de la institución de forma que den beneficio y crecimiento satisfactorio.”
Porter: “La esencia de una formulación estratégica competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su entorno, y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible frente a las fuerzas competitivas en el sector industrial en que este presente y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.
Bengt Karlof: “El propósito de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva duradera que
rinda buena rentabilidad. La estrategia consiste en un patrón integrado de actos destinados a
alcanzar metas fijas mediante la coordinación y encauzamiento de los recursos de la institución.
Las estrategias como caminos de acción deben responder a las siguientes interrogantes:
¿Qué es lo importante para la institución?, ¿Dónde se encuentra hoy?, ¿Qué debe hacer?
¿Quién debe hacerlo?, ¿Cuándo debe hacerlo?, ¿Cómo debe hacerlo?, ¿Cuánto debe conseguir?
Cuadro 57.
Tipos de estrategias. (33)
Tipos Estrategia Definición
Estrategias de
integración vertical
Integración hacia delante
Obtención de la propiedad o aumento del
control sobre distribuidores vendedores o
minoristas.
Integración hacia atrás
Búsqueda de la propiedad o del aumento
del control sobre los proveedores de una
empresa
Integración horizontal Búsqueda de la propiedad o del aumento
del control sobre los competidores.
Estrategias intensivas
Penetración en el mercado
Búsqueda del aumento de la participación
en el mercado de los productos o servicios
actuales a través de importantes esfuerzos
de mercadotecnia.
Desarrollo del mercado Introducción de los productos o servicios
actuales en nuevas áreas geográficas.
Desarrollo de productos
Búsqueda del incremento de las ventas
por medio del mejoramiento de los
productos o servicios actuales, o del
desarrollo de nuevos productos.
175
Estrategias de
diversificación
Diversificación concéntrica Adición de productos o servicios nuevos,
pero relacionados.
Diversificación horizontal
Adición de productos o servicios nuevos
pero relacionados para los clientes
actuales.
Estrategias defensivas
Recorte de gastos
Reagrupación por medio de la reducción
de costos y activos para revertir la
disminución de las ventas y utilidades.
Enajenación Venta de una división o parte de una
empresa.
Liquidación Venta de los activos de una empresa, en
partes, por su valor tangible.
Estrategias genéricas de Michael Porter (34).
Según este autor las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva desde
tres bases distintas: El liderazgo en costos: destaca la fabricación de productos estandarizados a
un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio.
La diferenciación: es una estrategia cuyo objetivo es elaborar productos y servicios
considerados como únicos en la industria y dirigidos a consumidores que son poco sensibles al
precio. El enfoque: conlleva a la elaboración de productos y servicios que satisfagan las
necesidades de grupos pequeños de consumidores.
(33) (34).Fred R. David, 2003. Conceptos de administración estratégica, Pearson Prentice Hall, 9 edición, México.
Medios para llevar a cabo las estrategias: Alianzas estratégicas y asociación.
“Una alianza estratégica es una estrategia popular que ocurre cuando dos o más empresas
integran una asociación o consorcio temporal con el propósito de aprovechar alguna oportunidad.
Las alianzas estratégicas y los acuerdos de cooperación se utilizan cada vez mas porque permiten
a las empresas mejorar las comunicaciones y el establecimiento de redes, globalizar las
operaciones, y reducir al mínimo los riesgos” (35).
Paso 4: Elaboración Estratégica.
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias
de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de
productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y
las empresas conjuntas. A continuación se presenta un esquema integral para la formulación de la
estrategia (36), el mismo consta de varias etapas, las cuales se enumeran a continuación.
Etapa 1: La Etapa de aportación de información.
176
Las herramientas de aportación de información requieren que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad durante las etapas iniciales del proceso de formulación de la estrategia. La toma de
decisiones pequeñas en las matrices de aportación de información respecto a la importancia
relativa de los factores externos e internos permite a los estrategas crear y evaluar alternativas de
estrategias con mayor eficacia.
Matriz de evaluación del factor externo
Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, politica, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva, esta matriz se
desarrolla en cinco pasos.
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria
externa, incluya un total de 10 o 20 factores, tanto oportunidades como amenazas que afecten a la
empresa y a su sector.
(35) (36) Fred R. David, 2003. Conceptos de administración estratégica, Pearson Prentice Hall, 9 edición,
México.
2. Asigne a cada factor un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El
valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. La
suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a uno.
3. Asigne una calificación de uno a cuarto a cada factor externo clave para indicar con cuanta
eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde
a la respuesta es excelente, tres a la respuesta esta por arriba del promedio, dos a la respuesta es
del nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacion para determinar un valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas claves incluidas en una matriz de
evaluación del factor externo, el valor ponderado mas alto posible para una empresa es de 4.0 y el
mas bajo posible es de 1.0, el valor ponderado total promedio es de 2.5.
Una empresa con un puntaje de 4.0 indica que la empresa responde de manera
sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las
estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al
mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0
significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas externas.
Cuadro 58.
177
Matriz de evaluación del factor externo.
Factores Externos claves Valor Clasificacion Valor ponderado
Oportunidades
Amenazas
Total
Matriz de evaluación del factor interno.
Es un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoria interna de la direccion
estratégica.
Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las
debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa. A continuación se detalla el su
procedimiento.
1. Elabore una lista de los factores internos que se identificaron en el proceso de auditoria interna,
incluya un total de 10 o 20 factores, tanto fortalezas como debilidades que afecten a la empresa y
a su sector.
2. Asigne a cada factor un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El
valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. La
suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a uno. Sin importar si un factor
clave es una fortaleza o una debilidad, los factores que producen los mayores efectos en el
rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos.
3. Asigne una calificación de uno a cuarto a cada factor interno clave para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor (clasificacion uno), una debilidad menor (clasificacion de dos),
una fortaleza menor (clasificacion tres) y una fortaleza mayor (clasificacion 4). De este modo las
clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos en la industria.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacion para determinar un valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.
Cuadro 59.
Matriz de evaluación del factor interno.
Factores internos claves Valor Clasificacion Valor ponderado
Fortalezas
178
Debilidades
Total
Matriz del perfil competitivo.
Esta matriz es una herramienta que permite analizar la situación actual de la institución en sus
diferentes líneas y áreas estratégicas. Identifica los principales competidores de la institución así
como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una
empresa en estudio.
Cuadro 60.
Matriz de perfil competitivo.
Factores importantes para el éxito Valor Clasificacion Puntaje
Total
Nota: los valores de la clasificacion son los siguientes: 1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza
menor, 4 = Fortaleza principal. Cabe destacar que esta matriz tiene funcionalidad especial si se pueden comparar los
resultados con los de la competencia.
Etapa 2: La etapa de ajuste.
La estrategia se define como el ajuste que una empresa hace entre sus habilidades y recursos
internos con las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. Esta etapa consiste en
cinco técnicas que se utilizan en cualquier secuencia: La matriz de amenazas, oportunidades,
fortalezas y debilidades, la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción, la matriz del
Boston Consulting Group, la matriz interna y externa y la matriz de la estrategia principal. Estas
se basan en información que procede de la etapa de aportación de información para correlacionar
las oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. A
continuación se detalla la matriz de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas por
considerarla las mas importante para los objetivos de esta investigación.
Matriz de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas. (FODA)
Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y amenazas
(DA), estrategias de debilidades y oportunidades (DO) y estrategias de fortalezas y amenazas
(FA). El ajuste de los factores externos e internos es la parte más difícil de desarrollar en una
matriz FODA y requiere de un criterio acertado para su desarrollo.
Las estrategias (FO); utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas. Las estrategias DO; tienen como objetivo mejorar las debilidades
179
internas al aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias (FA); usan las fortalezas de una
empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias (DA); son
tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
Cuadro 61.
La Matriz FODA
Dejar siempre en blanco Fortalezas
Lista de fortalezas
1.
2.
3.
Debilidades
Lista de debilidades
1.
2.
3.
Oportunidades
Lista de Oportunidades
1.
2.
3.
Estrategias FO
1.
2.
3.
Utilizar fortalezas para aprovechar
oportunidades
Estrategias DO
1.
2.
3.
Superar las debilidades al
aprovechar las oportunidades
Amenazas
Lista de amenazas
1.
2.
3.
Estrategias FA
1.
2.
3.
Utilizar las fortalezas para evitar las
amenazas
Estrategias FDA
1.
2.
3.
Reducir al mínimo las debilidades y
evitar las amenazas
La construcción de una matriz FODA consiste en ocho pasos:
1. Elabore una lista de las oportunidades externas claves de la empresa.
2. Elabore una lista de las amenazas externas claves de la empresa.
3. Elabore una lista de las fortalezas internas claves de la empresa.
4. Elabore una lista de las debilidades internas claves de la empresa.
5. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.
6. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y
anote las estrategias DO en el cuadrante correspondiente
7. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las
estrategias FA en el cuadrante correspondiente.
180
8. establezca la relación entre las debilidades internas y las amenazas externas y anote las
estrategias DA en el cuadrante correspondiente.
Etapa 3: La etapa de decisión.
El análisis y la intuición proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulación
de la estrategia, en esta etapa se utiliza la matriz de la planeacion estratégica.
Matriz de la planeación estratégica cuantitativa.
Esta técnica indica en forma objetiva cuales alternativas de estrategias son las mejores, utiliza el
aporte de datos de los análisis de la etapa 1, y los resultados del ajuste de los análisis de la etapa
2, para elegir con objetividad entre alternativas de estrategias.
La elaboración estratégica comprende varios elementos entre los cuales se detallan los siguientes.
4.1 Identificación y determinación de los factores y áreas claves de éxito.
Una vez que se han definido los objetivos generales, se procede a la identificación de las áreas
claves de intervención institucional, para ello es de vital importancia la revisión del análisis
realizado del macro y micro entorno, así como del análisis interno de la institución, porque aquí
es de vital importancia el conocimiento de las oportunidades y fortalezas, así como de las
amenazas y debilidades de la institución, ya que estos instrumentos sirven de base para la
definición de las áreas claves en las que dedicará su esfuerzo la institución.
4.2 Fijar los objetivos estratégicos y metas por factor clave de éxito.
Posterior a la definición de las áreas estratégicas del que hacer de la institución se definen los
objetivos y las metas de cada una de ellas. Estas sin duda constituyen los productos a alcanzar por
cada área estratégica clave previamente identificada, y deben ser retadoras, alcanzables,
motivantes, y generadoras de sinergia institucional. Las metas son ejecuciones cuantitativas y
cualitativas que se deben llevar a cabo en un tiempo estipulado para lograr los objetivos
estratégicos y consecuentemente llevará a la práctica las grandes estrategias establecidas: misión
y visión. Es importante mencionar que los Objetivos a largo plazo “representan los resultados
esperados por aplicar ciertas estrategias y por su naturaleza deben ser cuantitativos,
cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y congruentes
entre las unidades de la empresa. Cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo.
181
“Los objetivos a largo plazo son necesarios en los niveles funcionales, de división y corporativos
de una empresa, además constituyen una medida importante del desempeño de la gerencia” (37).
“Los objetivos que se establecen y comunican con claridad, son vitales para el éxito por muchas
razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a los grupos de interés a entender su papel en el
futuro de una empresa; además, proporcionan una base para que los gerentes, cuyos valores y
actitudes difieren, concuerden en la toma de decisiones” (38).
4.3 Definición de estrategias por factor clave de éxito.
Las líneas estratégicas de acción por factor clave de éxito, son mecanismos,
caminos o grandes direcciones que guían el accionar de las distintas
dependencias de la institución, su función es orientar el esfuerzo de las
distintas dependencias y de la institución en general, constituyen una luz, un
camino de acción, a seguir.
Cuadro 62.
Elaboración de estrategias institucionales.
Factores claves de éxito
Objetivos estratégicos
Metas por factor
Estrategias por factor clave de éxito
“El análisis y la selección de estrategias intentan determinar los cursos
alternativos de acción que permitirán a la empresa lograr su misión y
objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión actual de la empresa, junto
con la información de las auditorias externa e interna, proporcionan una base
para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles”. (39) “La
identificación y evaluación de las alternativas de estrategias deben permitir la
participación de los gerentes y empleados que elaboraron con anterioridad las
declaraciones de la visión y misión de la empresa, llevaron a cabo la auditoria
externa y condujeron la auditoria interna” (40). Para la definición de las
182
estrategias generales de la institución así como de cada factor clave de éxito es
necesario auxiliarse del esquema integral para la formulación de la estrategia,
presentado en la introduccion del paso cuatro, el que consta de varias etapas:
La etapa de aportación de información, La etapa de ajuste y la etapa de
decisión, así como de sus respectivas matrices.
(37) (38) (39) (40) Fred R. David, 2003. Conceptos de administración estratégica, Pearson Prentice Hall, 9
ediciones, México.
Cuadro 63.
MATRÍZ DE LAS ESTRATEGIAS
¿Cuáles son las
alternativas prácticas
para resolver la
cuestión?
¿Cuáles son las
barreras para realizar
las alternativas?
¿Cuáles son las
propuestas mayores
que seguiríamos para
realizar esta
alternativa o superar
las barreras?
¿Cuáles son las
acciones principales
para implementar las
propuestas?
¿Cuáles son los
planes de acción para
implementar las
propuestas?
1
2
¿Cuál de las alternativas sugeridas es la más atractiva en términos de : Probabilidad de éxito relativo a la cuestión
estratégica? Eficiencia del uso de los recursos requeridos; viabilidad técnica, y aceptación dentro de las partes
interesadas?
4.4 Elaboración de políticas estratégicas.
Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Las políticas incluyen
directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para
lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan
situaciones repetitivas o recurrentes
4.5 Elaboración de la Planificación táctica y operativa.
En este punto corresponde la definición de planes operativos de acción, por unidad estratégica,
programa o proyecto de acuerdo a los objetivos y priorización de la institución, aquí se utilizan
herramientas como el marco lógico, del cual emanan los planes operativos anuales, para el logro
de las metas y objetivos institucionales. El marco lógico constituye en la actualidad y desde hace
ya varios años la principal herramienta de planificación a nivel táctico y operativo y es la
principal arma para el diseño de proyectos en la mayoría de las instituciones, su diseño se
183
fundamenta en un cuadro que sintetiza la información relacionada con un programa o proyecto a
la que se le conoce como Matriz de Marco Lógico, (Ver cuadro 59) y la cual es presidida por una
serie de instrumentos que se desarrollan para sustentar con mayor base, análisis y sustento
científico una propuesta de gestión (Programa o proyecto) que desarrollara la institución. “La
matriz de marco lógico, es un sistema estructurado para planificar y comunicar en un solo cuadro
la información mas importante sobre una propuesta” (41).
(41) Presentacion instituto interamericano para el desarrollo social (INDES) 2003.
Cuadro 64.
La estructura del marco lógico. (42)
OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE
VERIFICACIÓN SUPUESTOS
FIN Es el impacto general o
superior del proyecto. Dice
la contribución del
proyecto al sector, región,
nación, etc. como efecto del
Propósito logrado .Pueden
haber varios fines.
Describen como el
impacto general estaría
en la realidad del
proyecto. Son datos
específicos en términos
de cantidad, calidad y
tiempo. Se refieren al
grupo meta, ubicación,
sector, región, etc.
Contienen los
indicadores que
prueban que los fines
fueron alcanzados.
Pueden estar en
publicaciones, informes,
censos, etc.
Indican las políticas macro,
condiciones generales,
hechos importantes, o
decisiones que, a largo
plazo, permiten la
sostenibilidad de los
beneficios generados por el
proyecto.
PROPÓSITO Es el impacto directo a ser
logrado como resultado de
los Componentes
producidos por el proyecto.
Equivale a la solución de la
problemática que originó el
proyecto. Son los
beneficios en la población
meta. Sólo un propósito por
proyecto y le da el nombre
del proyecto.
Describen cómo tiene
que estar en la realidad el
impacto directo del
proyecto para tomarlo
como logrado. Equivalen
a las metas al final de la
ejecución del proyecto.
Expresan su cantidad,
calidad y tiempo. Están
referidas al grupo meta
y cobertura del proyecto.
Fuentes a las cuales el
ejecutor y evaluador
pueden verificar para ver
si el impacto está
lográndose. Pueden ser
material publicado,
informes de progreso, de
inspección visual, de
resultados de talleres de
evaluación, diagnósticos,
encuestas, censos,
estadísticas sectoriales,
etc.
Indican los eventos,
condiciones, o decisiones
que tienen que ocurrir en el
entorno, para que el
proyecto contribuya
significativamente al logro
del Fin, dado que el
Propósito esta lográndose.
COMPONENTES/
Productos Son bienes y servicios
(Productos) que el ejecutor
debe obtener por realizar
las Actividades. Están en el
Contrato de Préstamo. Hay
uno o varios Productos de
la misma especie en cada
Componente.
Son puntuales. Expresan
atributos, magnitudes y
fechas de logro por cada
Producto del
Componente. Equivalen
a las metas físicas del
proyecto que van a
lograrse durante su
ejecución.
Contienen la
información donde
puede verificarse que los
productos han sido
logrados. Pueden ser
informes de inspección,
de prácticas terminadas,
actas, listados, ficheros,
fotos, mapas, auditorías,
etc.
Eventos, etc. que tienen que
ocurrir por fuera del
proyecto, para que una vez
Componentes se logren, el
proyecto pueda moverse
hacia el Propósito.
.
ACTIVIDADES Acciones o eventos que el
Son los recursos
(dinero, material,
Es el contenedor del
indicador. Especifica
Hechos, situaciones,
condiciones, o decisiones
184
ejecutor realiza por usar los
recursos del proyecto. Se
requiere un conjunto de
actividades por cada
Producto. Las Actividades
se listan en orden
cronológico. Al realizar la
última en un conjunto se
logra el Producto.
personal, etc.)
necesarios para las
Actividades. Mínimo:
partida presupuestaria.
Equivale a las metas
financieras del proyecto.
En capacitaciones,
indique # de
participantes, temas,
duración en horas/días
duración, método
pedagógico, etc.
dónde se encuentran los
indicadores: en el
Presupuesto , el Plan
Global de Inversiones;
POA monitoreado,
balances contables,
registro de participantes,
de comunidades,
cuaderno de bitácora,
etc.
que tienen que ocurrir en
mercados, entorno,
naturaleza, etc. para que
una vez realizadas las
Actividades, puedan
lograrse los Productos de
los Componentes.
También se refiere a los
llamados “actos de Dios”.
(42) Phd. Ricardo Puerta. 2000, Banco Centroamérica de Integración Económica, Método de Marco Lógico,
Aplicado a la formulación de proyectos.
CUARTA ETAPA.
IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGICA.
Paso 5: Implementación de la estrategia.
La implantación de la estrategia, requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe
políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las
estrategias formuladas, la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que
apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las
actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de
sistemas de información y la vinculación de la compensación de los empleados con el
rendimiento de la empresa.
La implantación de la estrategia considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la
Dirección Estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implantación
exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo
cual es más un arte que una ciencia. La etapa de implementación estratégica comprende los
siguientes elementos.
5.1 La gerencia y el estilo de dirección.
Las funciones de la gerencia consisten en cinco acciones básicas:
La Planeación.
Consiste en todas las actividades de la gerencia relacionadas con la preparación o el futuro. Las
áreas específicas incluyen pronósticos, establecimiento de objetivos, diseño de estrategias,
desarrollo de políticas, y establecimiento de metas.
La organización.
185
Incluye todas las actividades de la gerencia que dan como resultado una estructura de relaciones
entre las tareas y la autoridad. Las áreas especificas incluyen el diseño de la organización, la
especialización del trabajo, las descripciones de puestos, las especificaciones de los trabajos, el
alcance del control, la unidad de mando, la coordinación, el diseño de los procesos, y el análisis
de los trabajos.
La motivación.
La motivación implica dirigir los esfuerzos configurando así el comportamiento humano, entre
los temas específicos esta el liderazgo, la comunicación, los equipos de trabajo, las
modificaciones del comportamiento, la delegación de autoridad, el enriquecimiento del trabajo, la
satisfacción en el trabajo, la satisfacción de necesidades, el cambio en la organización la moral de
los empleados y la moral de los gerentes.
Factor Humano.
Las actividades en el factor humano se centran en la gerencia de personal o gerencia de recursos
humanos, entre estas actividades se centran la administración de sueldos y salarios, las
prestaciones laborales, las entrevistas, la contratación, los despidos, la capacitación, el desarrollo
de la gerencia, la seguridad de los empleados, la acción afirmativa, las oportunidades equitativas
de empleo, las relaciones sindicales, el desarrollo de planes de carrera, la investigación del
personal, las políticas de disciplina, los procedimientos de queja y las relaciones publicas.
5.2 Políticas y metas anuales
Se refieren a directrices específicas, métodos, procedimientos, reglas, formas y practicas
administrativas que se establecen para espaldar y fomentar el trabajo que llevara a la
organización a alcanzar las metas enunciadas. Facilitan la solución de problemas y guían la
implementación estratégica.
Las metas son los pequeños pasos que anualmente debe dar una organización para avanzar hacia
el logro de sus objetivos. Permiten cumplir con las grandes taras a través de pequeñas actividades
fácilmente cuantificables.
5.3 Estructura organizacional
Cuando ya se tiene claridad sobre los objetivos y metas, es preciso analizar las características que
presenta la estructura de la organización, para saber si responde a las necesidades que plantea la
nueva estrategia. No existe una receta sobre estructura de organización. Cada organización
requiere de una estructura específica y propia que responda a sus necesidades, el requisito básico
es que la estrategia sea definida después de la estrategia, los objetivos y las metas. Es decir, la
estructura organizacional debe adaptarse a las consideraciones estratégicas y no a la inversa.
Cuadro 65.
Formas de Estructura Organizacional
Estructura División de tareas Comunicación Nivel de
descentralización
Estructura
jerárquica Requisitos
186
Burocrática Por actividades de
la organización
Formal y
limitada Mínimo
Piramidal
vertical
Alta
especialización
y división de
funciones
Divisionalizada
Por zona geográfica,
producto-servicio,
cliente o proceso
Formal intensa Alto Piramidal
moderada
Fuerte control
de costos
Unidad
Estratégica de
Negocios
Por divisiones
similares Formal intensa Alto
Piramidal
Moderada
Fuerte control
de costos
Matricial
Por flujos de
autoridad y
comunicación
verticales y
horizontales
Formal superior Superior Tipo Matriz
Gran
capacitación y
comunicación
Adhocratica
Por decisión de los
integrantes del
equipo de trabajo
Informal absoluto Horizontal Gran
capacitación
5. 4 Programación de actividades (Plan Operativo)
“La implantación de la estrategia afecta en forma directa la vida de los gerentes de planta,
gerentes de división, gerentes de personal, gerentes corporativos, supervisores y de todos los
empleados. En algunas situaciones, los individuos no participan en absoluto en el proceso de
formulación de la estrategia y no aprecian, entienden y mucho menos aceptan el trabajo o las
ideas aportadas en la formulación de la estrategia; incluso podría haber resistencia de su parte.
Los gerentes y empleados que no comprenden la empresa y no están comprometidos con ella,
podrían intentar sabotear las actividades de aplicación de la estrategia, con la esperanza de que la
empresa retome sus practicas antiguas” (43).
“La implantación de la estrategia tiene que ver con los siguientes elementos” (44):
Asuntos relacionados con mercadotecnia
Asuntos relacionados con las finanzas y la contabilidad
Asuntos relacionados con la investigación y desarrollo
Asuntos relacionados con los sistemas de información de la gerencia
(43) (44) Fred R. David, 2003. Conceptos de administración estratégica, Pearson Prentice Hall, 9 ediciones,
México.
La Programación de actividades consiste en asignar para el logro de cada meta una cantidad
determinada de recursos materiales, financieros humanos, técnicos, y tiempo. En un programa
debe identificar:
El objetivo estratégico al cual contribuye
Las metas correspondientes
187
Las fechas de inicio y termino
Los resultados esperados
Los responsables
El presupuesto asignado
Cuadro 66.
Matriz de Planificación Operativa.
OBJETIVO RESULTADO
ESPERADO ACTIVIDADES
CRONOGRAMA RESP
COSTO
ESTIMADO E F M A M J J A S O N D
5.5 Gestión del cambio
Para encontrar los caminos es preciso renovar varias de las actividades de la planificación
estratégica. La retroalimentación de información y los ajustes son una actividad permanente que
debe sobrevivir todo el proceso de implementación hasta llegar a cumplir los objetivos superiores
y fines de la organización.
5.6 Elaboración del presupuesto estratégico.
El presupuesto generalmente es una etapa que genera malestar y fricción en las instituciones, sin
embargo constituye un punto de vital y trascendental importancia para la institución, razón por la
cual el mismo debe realizarse con la mayor objetividad y precisión posible, ya que este
instrumento proporciona y faculta en gran medida el logro de los objetivos y metas
institucionales.
188
QUINTA ETAPA.
CONTROL, MONITOREO Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA.
Para realizar un proceso de monitoreo efectivo es necesario definir un conjunto de
indicadores de medición para determinar el avance y desempeño objetivo de las diferentes
metas establecidas en el proceso de dirección estratégica y operativa, que contribuyen al
cumplimiento de las estrategias, estos indicadores deben ser cuantificables. El control y la
evaluación de la estrategia, es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan
saber cuando ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia
es el principal medio para obtener esa información. Todas las estrategias están sujetas a
modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente.
Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia:
1. La revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales.
2. la medición del rendimiento.
3. La toma de medidas correctivas.
La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito del
mañana. El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes, y las empresas
complacientes desaparecen. Por lo anterior, al momento de evaluar las estrategias debemos
preguntarnos: ¿Se cumple lo previsto?, ¿Cuáles son los síntomas?, ¿Cuáles son las causas?
Paso: 6 Control.
Se refiere a todas las actividades de la gerencia dirigidas hacia la obtención de resultados
reales que concuerden con los resultados planeados. Las áreas de interés clave incluyen
control de calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios, control de
gastos, análisis de variaciones, recompensas y sanciones, cumplimiento de indicadores, logro
de metas y objetivos, etc. La función de control en la gerencia es importante sobre todo para
la evaluación eficaz de la estrategia.
El control consiste en cuatro pasos básicos:
1. El establecimiento de normas de rendimiento.
2. La medición del rendimiento individual y de la empresa.
3. La comparación del rendimiento real con las normas de rendimiento planeadas.
4. La toma de acciones correctivas.
6.1 Revisión, evaluación y control de la estrategia.
Algunos criterios para la evaluación de estrategias son: Congruencia, concordancia,
Viabilidad, ventaja. Un esquema para la evaluación de la estrategia, consiste en realizar una
revisión de las bases de la estrategia, una medición del rendimiento de la empresa, y por
supuesto una aplicación de medidas correctivas. La evaluación estratégica comprende, entre
otras las siguientes acciones:
189
1. La revisión periódica del avance del plan estratégico.
Comprende actividades como: reuniones trimestrales, revisión de la misión
y de la visión, revisión de la estrategia, revisión de las áreas críticas
estratégicas y los objetivos estratégicos.
2. Revisión selectiva continua de partes del plan estratégico
Esta revisión incluye mecanismos de retroalimentación, informe de estado,
ayudas visuales (Gráficas, diagramas de flujo, tendencias)
3. Necesidad de cambio de dirección estratégica
Puede suceder por una fusión de empresas, una adquisición, una nueva
política de los propietarios, organizaciones aliadas o altos directivos, o una
nueva oportunidad de negocios que este fuera del plan estratégico.
4. Revisión al principio del ciclo de planeación
Esta revisión ayudará a determinar si necesita crearse todo un plan nuevo o
si es mas apropiada una extensión o una modificación del plan existente.
Porque, cuando y como modificar Estrategias
Innovaciones tecnológicas.
Oportunidades inesperadas de negocios.
Competencia inesperada.
Cambios políticos.
Nuevo o mejores clientes.
Perdida de un cliente importante.
Perdida de un proveedor importante.
Falta de recursos de capital adecuados.
Disponibilidad inesperada o perdida de personal clave.
“El control y la evaluación de la estrategia es necesaria para las empresas de todos tamaños y
tipos. La evaluación de la estrategia debe iniciar el cuestionamiento de la gerencia sobre
190
expectativas y suposiciones, y comenzar una revisión de objetivos y valores y estimular la
creatividad de la generación de alternativas y la formulación de criterios de evaluación. Sin
importar el tamaño de la empresa, cierta cantidad de direccion caminando alrededor en todos
los niveles es básica para la evaluación eficaz de la estrategia. Las actividades de valuación de
la estrategia se deben realizar en forma continua mas que al final de periodos específicos de
tiempo o justo después de que los problemas ocurran” (45).
6.2 Un esquema para la evaluación de la estrategia (46)
Para la realización del proceso continuo de evaluación de la estrategia se propone el
seguimiento de los siguientes pasos.
1. Revisión de las bases de la estrategia
Esta se podría realizar por medio de la elaboración de matrices de evaluación del factor
externo e interno, las cuales deben centrarse en los cambios ocurridos en las fortalezas y
debilidades de la empresa en las áreas de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de información de la
gerencia. Este análisis podría abordar también preguntas como las siguientes.
¿Cómo han reaccionado nuestros competidores ante la estrategia?
¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores?
¿Han cambiado las fortalezas y debilidades de nuestros competidores principales?
¿Por qué realizan los competidores ciertos cambios estratégicos?
¿Por qué las estrategias de algunos competidores son más exitosas que los de otras?
¿Qué tan satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones en el mercado y
su rentabilidad actual?
¿Qué tanto pueden ser presionados nuestros competidores principales antes de
contraatacar?
¿Cómo podríamos cooperar en forma mas eficaz con nuestros competidores?
Las oportunidades y amenazas externas así como las fortalezas y debilidades internas que
representan las bases de las estrategias presentes deben vigilarse en busca de cambios.
(45) (46) Fred R. David, 2003. Conceptos de administración estratégica, Pearson Prentice Hall, 9 edic. México.
191
En realidad la cuestión no es si estos factores cambiaran sino mas bien, cuando cambiaran y
de que manera. Algunas preguntas claves que se deben evaluar en la evaluación de la
estrategia se presentan a continuación.
¿Son nuestras fortalezas internas aun fortalezas?
¿Hemos agregado otras fortalezas internas? Si es así ¿Cuáles son?
¿Son nuestras debilidades internas aun debilidades?
¿Tenemos otras debilidades internas? Si es así ¿Cuáles son?
¿Son nuestras oportunidades externas aun oportunidades?
¿ Existen ahora otras oportunidades externas? Si así es ¿cuales son?
¿Son nuestras amenazas externas aun amenazas?
¿Existen ahora otras amenazas externas? Si es así ¿cuales son?
¿Somos vulnerables a una toma de control hostil?
2. Medición del rendimiento de la empresa
Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados
reales, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño
individual y el examen de progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos.
3. Aplicación de las medidas correctivas
La actividad final de evaluación de la estrategia, la toma de medidas correctivas, requiere
la realización de cambios para reposicionar a la empresa de manera competitiva para el
futuro. Como ejemplos de cambios que podrían ser necesarios están: el cambio de la
estructura organizacional, el reemplazo de uno o mas individuos claves, la venta de una
división, o la revisión de la misión y visión de la empresa, otros cambios podrían incluir el
establecimiento o la revisión de los objetivos, el diseño de nuevas políticas, la división de
acciones para obtener capital, la contratación de empleados, la distribución de recursos en
forma distinta. La toma de medidas correctivas no significa necesariamente que se
abandonaran de forma definitiva las ya existentes, ni siquiera que se formularan nuevas
estrategias. Las medidas correctivas deben colocar a la institución en una mejor posición
para aprovechar sus fortalezas internas y las oportunidades externas claves; evitar, reducir
o mitigar las amenazas externas y mejorar las debilidades internas. Las medidas
correctivas deben tener un margen de tiempo apropiado y una cantidad de riesgo
apropiada, deben ser congruentes dentro de la empresa y responsables ante la sociedad.
192
VI. CONCLUSIONES.
1. La propuesta del modelo de planificación estratégica para instituciones que implementan
programas y proyectos con orientación económica y social” presentado como resultado de la
presente investigación, constituye una herramienta invaluable para las instituciones de la
naturaleza estudiada, que pretenden desarrollar procesos de direccion estratégica adecuados
que les permita administrar con eficiencia, eficacia, equidad y sostenibilidad sus recursos, y
con el propósito de garantizar el logro y alcance de sus objetivos institucionales.
2. El modelo de planificación estratégica para instituciones que implementan programas y
proyectos con orientación económica y social presentado, esta diseñado para ser una
herramienta útil que contribuye a lograr la integración de los niveles estratégico, táctico y
operativo en una institución, que su implantación y ejecución propicie elevar la eficiencia y
eficacia institucional.
3. El proceso de dirección estratégica construye un mecanismo de gestión institucional que
potencia el enriquecimiento del capital intelectual y organizacional y contribuye en la
consecución de una organización inteligente.
4. Un adecuado proceso de planificación o dirección estratégica, permite a las instituciones
que implementan programas y proyectos con orientación económica y social, adaptarse de
forma adecuada a su entorno organizacional, aprovechar su capital intelectual y convertirse en
una organización inteligente, lo que se refleja de manera positiva en su indice de gestión
institucional.
5. El nivel de Participación y Empoderamiento de los involucrados en el Proceso de Dirección
Estratégica; incrementa los niveles de Eficiencia y Eficacia de las Instituciones que
implementan Proyectos con Orientación Económica y Social.
193
6. Las Instituciones que implementan Proyectos con Orientación Económica y Social, en la
zona central de Honduras no integran el nivel de Planificación Estratégica con el táctico y el
operativo, lo que repercute de forma negativa en la ejecución de sus funciones, y por
consiguiente en la eficiencia y eficacia en el logro de sus objetivos institucionales.
7. El Proceso de Planificación Estratégica desarrollada por las instituciones dedicadas a la
implementación de proyectos con orientación económica y social, de la zona central de
Honduras, no satisface adecuadamente sus expectativas y necesidades, lo que no le permite su
adecuación a su entorno organizacional y el logro de sus objetivos institucionales.
8. El desarrollo y fortalecimiento del pensamiento estratégico en las instituciones es
fundamental para darle sentido al plan estratégico en forma permanente, por lo cual se deben
desarrollar actividades conjuntas a todos los niveles de la institución, para este elemento.
194
VII. RECOMENDACIONES.
1. Es importante mencionar que una de las debilidades que evidencian las instituciones
analizadas, y por lo tanto, lo constituye su proceso de análisis estratégico, mismo que no
contempla, o al menos no de forma adecuada, cual es el comportamiento de variables
políticas, económicas, sociales, culturales, ambientales y legales, dentro de su accionar
institucional, esto sin duda con los procesos de globalización y liberalización económica en
los cuales están inmersas, puede conducir a estas instituciones a enfrentarse mas temprano
que tarde, con serios problemas en su entorno competitivo, y si a esto se suma la carencia de
un análisis oportunos sobre las fuerzas de la competencia dentro del micro entorno
organizacional, llegaremos a la conclusión que las instituciones analizadas deben mejorar el
análisis de su entorno organizacional, al momento de establecer su proceso de Dirección
estratégica, si no quieren ser absorbidas por la competencia a al menos sufrir de embates
peligrosos en contra de los objetivos que estas se plasmen.
2. Asimismo se hace ver la necesidad de que las instituciones; involucren en la medida de lo
posible, a todo el personal en el proceso de planificación estratégica, ya que al hacerlo; se
potencia el empoderamiento de los mismos en el logro y cumplimiento de las metas y
objetivos institucionales, así como en la generación de elementos sinérgicos que contribuyen
de manera sustentable al aprendizaje organizacional y fomentan un espíritu de satisfacción
dentro del personal, ya que este se siente involucrado y comprometido, con el alcance de los
objetivos institucionales, de lo contrario; el no incluir a la mayoría del personal, genera
insatisfacción y problemas dentro de la estructura organizativa, lo que repercute en la
operativización de las funciones encomendadas a cada unidad y cada persona.
3. Pero es aún mas importante analizar el hecho de que instituciones no cuentan de manera
total o parcial con un proceso de dirección estratégico que marque el rumbo de la institución,
lo que repercute negativamente de manera totalitaria en su accionar.
195
VIII. BIBLIOGRAFÍA
1. Ferrer, L.1979. Guía Práctica de Desarrollo Organizacional, Trillas, México.
2. Chiavenato, Idalberto, 1981. Introducción a la Teoría General de la Administración,
Mc Graw-Hill, Bogotá.
3. Stephen P. Robbins/ Mary Coulter, 1996. Administración, Prentice Hall,
Quinta Edición, México.
4. Gutiérrez Pulido, Humberto. 1997, Calidad Total y Productividad, Mc Graw-Hill,
México.
5. Stoner James, Freeman, Gilbert Jr. 1996. Administración, Pearson Educación
Sexta Edición, México.
6. Loera Varela Armando, INDES 2003
La Planificación Estratégica en la Gerencia Social
7. Mokate Karen, INDES 2003.
Eficiencia, Eficacia, Equidad y Sostenibilidad, ¿Qué queremos decir?
8. Adrián Fitzgerald, Guía de Orientación en Planificación estratégica para ONGs.
Apso-Col. Palmira Ave. Republica de México, Casa No. 2302.
9. Jean-Paul Sallenave. 1995. Gerencia y planeación estratégica, Grupo Editorial Norma
Edición económica, Colombia.
10. Fred R. David, 2003. Conceptos de administración estratégica, Pearson Prentice Hall,
Novena edición, México.
11. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm
12. http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm
IX. ANEXOS
196
Anexo no.1.
Instrumento para recopilación de información
Anexo no.2.
Lista de instituciones que implementan programas y proyectos con orientación económica y
social en el departamento de Comayagua.
Anexo no.3.
Lista de instituciones que implementan programas y proyectos con orientación económica y
social en el departamento de la paz.
Anexo no. 4.
Modelo integral de planificación estratégica para instituciones que implementan programas y
proyectos con orientación económica y social.
Anexo no.1.
197
Instrumento para recopilación de información
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE HONDURAS
CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL DEL CENTRO.
MAESTRIA EN ADMINISTACION DE EMPRESAS.
INSTRUMENTO PARA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Presentación.
Estimado colaborador, mi nombre es Rosbym Padilla, actualmente estoy realizando un
estudio o tesis de investigación con el propósito de generar un Modelo Integral de
Planificación Estratégica, orientado a instituciones que implementan Proyectos con
orientación económica y social, razón por la cual estoy aplicando el presente instrumento de
recolección de información, el cual me brindará los elementos idóneos para la generación del
modelo, el mismo será aplicado a instituciones similares de la zona central de Honduras,
específicamente de los departamentos de Comayagua y La Paz, en base a un proceso de
selección aleatorio y sistemático.
Esperando contar con su valiosa colaboración, garantizando confidencialidad en el manejo de
la información y agradeciendo de antemano su colaboración y apertura.
Información de la Institución.
Nombre de su institución Programa o Proyecto: _________________________________
Dirección: ______________________________________________________________
Teléfono: _______________________________________________________________
Nombre del Entrevistado: __________________________________________________
Fecha de aplicación del instrumento: __________________________________________
INSTRUMENTO PARA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
198
Instrucciones. A continuación se presentan una serie de interrogantes, le ruego sinceridad,
apertura y disponibilidad para responder a cada una de ellas.
1. ¿Cuánto tiempo aproximadamente, tiene de funcionar la institución, Programa o
Proyecto para la cual usted labora?
a. Entre uno y tres años
b. Entre tres y cinco años
c. Entre cinco y diez años
d. Más de diez años
2. ¿Esta institución, Programa o Proyecto, cuenta actualmente con un Plan Estratégico?
a. si
b. no
Nota: Si su respuesta es no, pasar a la pregunta numero 3, si su respuesta es si, pasar a la
pregunta numero cuatro.
3. ¿Cuáles han sido los principales inconvenientes que ha tenido su institución,
Programa o Proyecto por no contar con una Planificación estratégica?
a. Administrativos
b. Con el recurso humano
c. Financieros
d. De imagen institucional
e. De Cultura organizacional
Otros, explique su respuesta: ________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
4. ¿Cuánto se esfuerza su institución, Programa o Proyecto por Establecer y desarrollar
un Plan Estratégico?
a. Se esfuerza el mínimo posible
b. Se esfuerza poco
c. Se esfuerza medianamente
d. Se esfuerza al máximo posible
5. ¿Al momento de elaborar la planificación estratégica de su institución, programa o
proyecto, analizan su entorno Organizacional?
a. si
b. no
199
¿Por qué?, Explique su respuesta:________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6. ¿Qué aspectos considera que deben evaluarse al momento de analizar el macro
entorno de su institución, Programa o Proyecto?
a. Políticos
c. Tecnológicos
d. Culturales
e. Sociales
f. Ambientales
g. Legales
h. Económicos
Otros, explique su respuesta:____________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7. ¿Qué aspectos considera que deben evaluarse al momento de analizar el micro
entorno de su institución, Programa o Proyecto?
a. Proveedores
b. Clientes
c. Participantes / beneficiarios
d. Socios / Fuentes de financiamiento
e. Competidores
Otros, explique su respuesta: ___________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
8. ¿Qué aspectos considera de vital importancia al momento de analizar la situación
interna actual de su institución, Programa o Proyecto?
a. La Cultura organizacional
b. El recurso humano
c. El estilo de dirección
200
d. La estructura organizacional
e. Capacidad financiera
Otros, explique su respuesta: ___________________________________________________
___________________________________________________________________________
9. ¿Con cuáles de los siguientes ítems cuenta actualmente su institución, programa o
proyecto?
a. Misión institucional
b. Visión institucional
c. Objetivos institucionales
d. Metas generales
e. Principios institucionales
f. Valores institucionales
g. Ejes transversales
10. ¿Con cuáles de las siguientes herramientas cuenta actualmente su institución
programa o proyecto?
a. Políticas institucionales
b. Procesos definidos
c. Normas y Reglamentos
d. Cronograma de actividades
e. Estrategias departamentales o de unidades
g. Asignación de recursos en base a un plan definido
11. ¿Considera que el conocimiento que tiene el personal de su institución programa o
proyecto de los ítems anteriores es adecuado?
a. si
b. no
¿Por qué?, Explique su respuesta: ________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
12. ¿Qué herramienta de diagnóstico utiliza para conocer la situación de su institución
Programa o proyecto.
a. Análisis FODA
b. Benchmarking
Otros, Explique: _____________________________________________________________
___________________________________________________________________________
201
___________________________________________________________________________
13. ¿Su institución Programa o proyecto tiene estrategias corporativas definidas y las utiliza
adecuadamente?
a. si
b. no
Explique su respuesta: _________________________________________________________
___________________________________________________________________________
14. ¿Cuáles considera usted que han sido las principales limitaciones y dificultades al
momento de implementar el Plan Estratégico de la institución, Programa o Proyecto?
a. Limitaciones de presupuesto
b. Resistencia al cambio por el personal
c. Poca Claridad del proceso
d. Limitaciones técnicas.
e. El estilo de dirección
Otros explique su respuesta: ____________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
15. ¿Cuáles han sido las principales ventajas de para su institución, programa o
proyecto de contar con un plan Estratégico?
a. Claridad en las metas a alcanzar
b. Definición de políticas de operación
c. Claridad de la identidad institucional
d. Identificación de áreas claves
e. Objetivos claros de alcanzar
f. Líneas estratégicas de acción
g. Definición de planes operativos
Otros explique su respuesta: ____________________________________________________
16. ¿Para cuanto tiempo de duración esta contemplado el actual Plan Estratégico de su
institución, Programa o Proyecto?
a. Un año
b. Dos años
c. Entre tres y cinco años
d. Entre cinco y diez años
e. Más de diez años
202
17. ¿Considera que el plan estratégico de su institución programa o proyecto es socializado y
conocido adecuadamente por el todo el personal?
a. si
b. no
Explique su respuesta: _________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
18. ¿Estableciendo un promedio aproximado ¿con que frecuencia se evalúa el plan
estratégico en su institución, Programa o Proyecto?
a. Una vez al mes
b. Cada tres meses
c. Semestralmente
d. Anualmente
19. ¿Cómo miden la eficiencia y eficacia en la institución, Programa o Proyecto?
a. ______________________________________________________________________
b. ______________________________________________________________________
c. ______________________________________________________________________
20. ¿Cómo realizan los procesos de monitoreo y evaluación estratégica dentro de la
institución, Programa o Proyecto?
a. ______________________________________________________________________
b. ______________________________________________________________________
“Muchas Gracias”
ANEXO NO.2
Cuadro No. 62.
Lista de Instituciones que implementan Proyectos con orientación económica y social en
el departamento de Comayagua, que fueron estudiadas.
No. Nombre de la Institución Información Pertinente
203
1 Red de Comercialización Comunitaria Alternativa (RED
COMAL)
Siguatepeque, Comayagua
Tel. 773-3296, 773-0096
Fax. 773-3298
2 Cooperativa Mixta Mujeres Unidas
3 Centro Nacional de Educación para el Trabajo (CENET)
Comayagua, Comayagua
Tel. 772-0915,
Telefax772-0370
www.cenet.gob.hn
Ing. Edwin Moya
4 Pastoral Social Caritas de la Diócesis de Comayagua.
Comayagua, Comayagua
Telefax. 772- 4108
Dr. Luis Alejandro Escoto.
5 Asociación hermandad de Honduras
6 Instituto para el desarrollo hondureño I.D.H.
7 Programa de Administración de tierra PATH
Comayagua, Comayagua.
Tel. 772-4377
Telefax. 772-2377
Lic. Fredy Leonel Sosa
8 Alcance Mundial
9 Habitat para la humanidad.
10 Fundación para el Desarrollo Empresarial FUNDER Comayagua, Comayagua
Tel. 772-0441
ANEXO NO.3
Cuadro No.63.
Lista de Instituciones que implementan Proyectos con orientación económica y social en
el departamento de La Paz, que fueron estudiadas
No. Nombre de la Institución Información Pertinente
204
1 Asociación de Productores agropecuarios de la sierra
Márcala, La Paz
Telefax. 764-5887
2 Mancomunidad de municipios lencas de la sierra de La
Paz. MALESIP
3 UTEPAZ – ONILH
Márcala, La Paz
Telefax. 764-5509
Tel. 764-5431
4 Proyecto de desarrollo agrícola de la parroquia de
Márcala (PRODAPMA)
Márcala, La Paz
Telefax. 764-5840
Prodapma2004@ yahoo.es
5 Proyecto de desarrollo Sur Occidente de Honduras
(PROSOC)
Márcala, La Paz
Tel. 764-5359
6 Banadesa
7 Asociación Hondureña de Productores de café.
8 Centro de Impulsos Empresariales y de negocios CIEN
9 Programa Binacional de Desarrollo Fronterizo
10 Fundación Banhcafe
205
Anexo no. 4.
Figura No.6.
Modelo integral de Planificación Estratégica
para instituciones que implementan programas y proyectos con orientación económica y social.
PRIMERA
ETAPA
Planificación
de la situación
deseada
1. 1 El Mandato
Paso No. 1: Formulación estratégica
1. 2 Creación de la visión
1. 3 Creación de la misión
1. 4 Definición de
principios institucionales
1. 5 Definición de los
valores
institucionales
1. 6 Definición de ejes
transversales
1. 7 Creación de los
objetivos generales de la
Institución
1. 8 Identificación y
definición de los grupos
de interés de la institución
206
Anexo no. 4.
Figura No.7.
Modelo integral de Planificación Estratégica
para instituciones que implementan programas y proyectos con orientación económica y social.
SEGUNDA ETAPA
Diagnostico y análisis de la situación
externa e interna de la institución
2. 1 Análisis de
macroentorno 2. 2 Análisis de
microentorno
2. 3 Concepción
de la empresa
Paso No. 2: El Análisis estratégico
2.1.a Dimensión Sociocultural
2.1.b Dimensión económica
2.1.c Dimensión político-jurídica
2.1.d Dimensión tecnológica
2.2.a Competidores
2.2.b Proveedores
2.2.c Nuevos ingresos
2.2.d Sustitutos
2.2.e Clientes
Paso No. 3: Diagnostico estratégico
3. 1 El Análisis FODA
3. 2 Análisis de los impactos externos
3. 3 Análisis de los impactos internos
3. 4 Combinación de los componentes
del Análisis FODA
3. 5 Paretizacion estratégica
207
Anexo no. 4.
Figura No.8.
Modelo integral de Planificación Estratégica
para instituciones que implementan programas y proyectos con orientación económica y social.
TERCERA
ETAPA
Diseño de las
estrategias de
la institución
4. 1 Identificación y determinación
de los factores y áreas claves de
éxito.
Paso No. 4: Elaboración estratégica
4. 2 Fijar los objetivos estratégicos
y metas por factor clave de éxito
4.3 Definición de estrategias por
factor clave de éxito.
4.4 Elaboración de políticas
estratégicas
4.5 Elaboración de la Planificación
táctica y operativa
208
Anexo no. 4.
Figura No.9.
Modelo integral de Planificación Estratégica
para instituciones que implementan programas y proyectos con orientación económica y social.
Anexo no. 4.
CUARTA
ETAPA
Implementación
estratégica
5.1 La gerencia y el estilo de
dirección
Paso No. 5: Implementación de la estrategia
5.2 Políticas y metas anuales
5.3 Estructura organizacional
5.5 Gestión del cambio
5. 4 Programación de actividades
5.6 Elaboración del presupuesto
estratégico
209
Figura No.10.
Modelo integral de Planificación Estratégica
para instituciones que implementan programas y proyectos con orientación económica y social.
QUINTA
ETAPA
Control,
monitoreo y
evaluación
estratégica
Paso No. 6: Implementación de la estrategia
6.2 Esquema para la evaluación de
la estrategia
6.1 Revisión, evaluación y control
de la estrategia
210
Figura No.11.
MODELO INTEGRAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PARA INSTITUCIONES QUE IMPLEMENTAN PROGRAMAS Y
PROYECTOS CON ORIENTACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL.
TERCERA ETAPA Diseño de las estrategias de la institución
4.2. Fijar los objetivos estratégicos y metas por
factor clave de éxito
4. 1 Identificación y determinación de los
factores y áreas claves
de éxito.
4.4 Elaboración de
políticas estratégicas
Paso No. 4: Elaboración estratégica
4.3 Definición de estrategias por factor clave de
éxito
4.5 Elaboración de la
Planificación operativa
SEGUNDA ETAPA
Diagnostico y análisis de la situación externa e interna de la institución
Paso No.2:El Análisis estratégico
2.2.a Competidores
2.2 Análisis de microentorno
2.2.b Proveedores
2.2.c Nuevos ingresos
2.2.d Sustitutos
2.2.e Clientes
2.1 Análisis del macroentorno
2.1.a Dimensión Sociocultural
2.1.b Dimensión económica
2.1.c Dimensión político-jurídica
2.1.d Dimensión tecnológica
Paso No.3: Diagnostico estratégico
2.3 Concepción de la empresa
3. 1 El Análisis FODA
3. 2 Análisis de los impactos externos
3. 3 Análisis de los impactos internos
3.4 Combinación de los componentes del Análisis FODA
3. 5 Paretizacion estratégica
1.2 Creación de
la visión 1. 1 El Mandato 1. 3 Creación
de la misión
1. 4 Definición de
principios institucionales
1. 5 Definición de
los valores institucionales
Paso No. 1: Formulación estratégica
1. 6 Definición de
ejes transversales
1. 7 Creación de los
Objetivos generales de la institución
1. 8 Identificación y definición de los grupos de interés de la institución
PRIMERA ETAPA Planificación de la situación deseada
CUARTA ETAPA
Implementación estratégica 5.2 Políticas y
metas anuales 5.1 La gerencia y el estilo
de dirección
5.6 Elaboración del
presupuesto estratégico
Paso No. 5: Implementación de la estrategia
5.5 Gestión del
cambio
5. 4 Programación
de actividades
6.1 Revisión evaluación y control de la estrategia
Paso No. 6
Implementación de la estrategia
QUINTA ETAPA
Control, monitoreo y evaluación estratégica
5.3 Estructura Organizacional
6.2 Esquema para la evaluación de la estrategia
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