Planificacion Estrategica Guia Practica

8/15/2019 Planificacion Estrategica Guia Practica

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Ejercicio Estratégico Guíapara el Facilitador

Autor: MSc. Carlos Abel Olivera Rodríguez

¿Qué es la Misión?• La Misión es la razón de ser de la organización, su objetivo supremo o supramaximal.

¿Qué características tiene que tener la MISIÓN?• Debe ser clara, de manera tal que todos los miembros de la organización puedan entenderla y asumirla.• No debe ser demasiado corta que se convierta en un slogan ni demasiado larga que la aga tediosa.

• Debe ser !nica "dos organizaciones pueden tener el mismo encargo social pero no la misma Misión#.• Debe estar elaborada en $orma de objetivo "comenzar con un in$initivo#.• Debe ser inspiradora.• Debe tener un compromiso de respeto al Medio %mbiente.

¿A qué preguntas debe responder?• &'u(l es nuestra $unción como organización) (encargo social)• &'ómo pensamos posicionarnos en el mercado) (posicionamiento estratégico)• &*ara qu+ tipo de clientes estamos diseados) (segmentos de mercado)• &'on qu+ cuenta nuestra organización para cumplir su encargo) (ventaas competitivas)

¿Cómo elaborar la Misión?

-eg!n el algoritmo de trabajo descrito en la primera parte de este manual. 'onviene representar en una pizarra,pancarta, data so, el siguiente gr($ico que permite ilustrar el proceso/

!ig.". Misi#n

¿Qué son los alores?


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• -igni$icación positiva que adquieren los objetos, ideas, etc. para una o un grupo de personas, encorrespondencia con sus necesidades e intereses y que se establecen para el cumplimiento de los objetivosde una comunidad determinada.

¿Qué son los alores Compartidos de una !rgani"ación?

• 0s el conjunto de preceptos, normas, patrones pol1ticos, morales y sociales, que caracterizan la culturaorganizacional y que condicionan o gu1an las conductas de los individuos y que son compartidos, consciente oinconscientemente por todos en la organización de que se trate. 0st(n estrecamente relacionados con laMisión y la 2isión.

¿Cómo identi#icarlos?• %lgunos se encuentran en la Misión como las ventajas distintivas de la organización.• *ara identi$icarlos se debe tener 3mente abierta4.

• -eg!n el algoritmo de trabajo descrito.

$%emplos de alores&

• 5onestidad.

• 0$iciencia.• 0xcelencia.• 5onradez.• 6tica.• *ro$esionalidad.• 'ompetencia.

3.1 ' Conceptuali"ación de los (alores¿Qué es la conceptuali"ación de los (alores?

• 0s la de$inición del valor seg!n el concepto que asumen de +ste los miembros de la organización.¿)or qué es importante conceptuar los (alores?• 'ada grupo umano, y por ende las organizaciones asume de manera di$erente el signi$icado de los valores,

por lo que estos deben ser conceptualizados acorde a la signi$icación que tengan para la organización.

¿Cómo se conceptuali"an?• -eg!n el algoritmo de trabajo descrito

• *regunta !til para el $acilitador puede ser/ &7u+ entiende esta organización por este valor)

$%emplo&• No es lo mismo capacitación para los miembros de dos organizaciones distintas/

!rgani"ación * ' 'apacitación/ *roceso educativo sistem(tico, organizado, e$ectivo y din(mico, dirigido a latransmisión de conocimientos y al desarrollo de actitudes, (bitos, abilidades y destrezas.

!rgani"ación + ' 'apacitación/ *roceso de adquisición continua de abilidades y conocimientos del componenteumano para mejorar el desempeo en la organización.

,-+ ' !peracionali"ación de los alores

¿Qué es la operacionali"ación de los (alores?


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• 0s la de$inición de los modos de actuación de las personas que an asumido los valores declarados por laorganización.

¿Cómo se identi#ican?• -eg!n el algoritmo de trabajo descrito.• % partir de la conceptualización. *regunta !til para el $acilitador puede ser/ &'ómo act!a quien en esta

organización a asumido este valor)• 8ambi+n se puede pedir a los miembros del grupo de trabajo que completen la siguiente expresión/ *osee

este valor en esta organización quien...

$%emplos&• !rgani"ación& 9niversidad de Matanzas• alor& 'ompetencia• Conceptuali"ación& *oseer conocimientos, abilidades, actitudes y aptitudes adecuadas para la labor en la

que se desempea.• !peracionali"ación& 0s competente en la 9niversidad de Matanzas quien/

:. ;mparte docencia con calidad.


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4 - Áreas de Resultados Clave (ARC)¿Qué son las .reas de /esultados Cla(e?• -on aquellas (reas dentro de la organización de cuyo desempeo depende el cumplimiento de la misión.¿Cómo identi#icarlas?• Mucas veces est(n relacionadas con las (reas $uncionales.• No deben ser m(s de > pues complica el $uncionamiento estrat+gico de la organización.• No tienen por qu+ necesariamente coincidir con los departamentos o la estructura de la organización.• Lo m(s correcto es que la estructura se de$ina seg!n las %?', pero esto solo se logra en organizaciones

con alto desarrollo organizacional y $uerte compromiso de los l1deres con la Dirección 0strat+gica.

Ejemplos:

!ig. $ %emplos de &reas de Resultados Clave.

• Las %?' deben ajustarse a la organización, estas son solo ejemplos de algunas de las que puedende$inirse.

• Debe nombrarse un je$e de %?'.

5 - Direcciones Estratégicas¿Qué son las 0irecciones $stratégicas?• -on aquellas (reas que dentro de las %?' que es necesario destacar por su importancia para el

cumplimiento de la misión.¿Cómo identi#icarlas?• No siempre es necesario de$inirlas• -e de$inen para %?' con m!ltiples objetivos que es necesario desglosar.

!ig. ' %emplos de irecciones %stratégicas para el ARC de Servicios de un otel.


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• Las Direcciones 0strat+gicas deben ajustarse al %?' de la organización, estas son solo ejemplos dealgunas de las que pueden de$inirse.

• Debe nombrarse un je$e de Dirección 0strat+gica

- !os "rupos de #nterés¿Qué son los 1rupos de Interés?• Los @rupos de ;nter+s son aquellos grupos de personas e instituciones cuya actuación puede in$luir

positiva o negativamente en el cumplimiento de la Misión.

Algunas características&• *ueden ser tanto externos como internos.• 0s importante tener en cuenta que son 8ADA- los que nos puedan ayudar o $renar en el cumplimiento

de nuestra Misión.• No deben con$undirse con los Bactores 'lave.

¿Cómo identi#icarlos?• -eg!n el algoritmo de trabajo descrito.

$%emplos&• 'lientes.• *roveedores.• Directivos.• -indicato.• 'ompetidores.• %utoridades.• Arganización a la que se subordina.• 'liente ;nterno.• AN@.

2 3os $actores Clave

¿Qué son los 4actores Cla(e?

• -on $enómenos del entorno que pueden in$luir positiva o negativamente en el cumplimiento de la Misión.

¿Qué características tienen?• -e de$inen como variables, por lo que pueden adoptar distintos estados. *or %emplo+$actor Clave Estado

Competencia enel mercado

Muc,aCompetencia

Competencia Aceptable *oca Competencia

%s importante distinguir la di-erencia entre !actores Clave /rupos de 0nterés. *or eemplo+1n !actor Clave puede ser+ 2a Competencia (como -en#meno).1n /rupo de 0nterés pueden ser+ 2os Competidores (como grupo de personas 3ue debe ser gestionado).

• 0s muy importante su correcta identi$icación pues con ellos se construyen los escenarios.¿Cómo se identi#ican?• 'on el algoritmo descrito en la primera parte de este manual.

$%emplos de 4actores Cla(e&• 'lima


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• La 'ompetencia• La Demanda.• Legislaciones.• *ol1ticas.• 'ontaminación %mbiental.• *recios de las materias primas.• *recios del mercado.

% An&lisis de De'ilidades Amenaas $ortaleas * +portunidades (DA$+)¿Qué es el An5lisis 0A4!?• 0s un an(lisis para la toma de decisiones mediante el cual se identi$ican las principales $ortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades de la organización y se determinan aquellas $ortalezas ydebilidades sobre las que m(s se debe incidir para el aprovecamiento de las oportunidades y lade$ensa contra las amenazas.

¿Qué características tiene el An5lisis 0A4!?• 8iene tres momentos/

1. #denti,icacin de las $ortaleas De'ilidades Amenaas * +portunidades2. Ela'oracin * Cruamiento de la .atri 3. #nterpretacin de los resultados

• 0s una Matriz de cuatro entradas.• 0n ella se cruzan los elementos internos con los externos de la organización.• 0s una Matriz para la toma de decisiones.

¿Cómo elaborarla?a6 0eterminación de las 0ebilidades7 Amena"as7 4ortale"as 8 !portunidades--e emplea el algoritmo de trabajo de$inido al inicio de la gu1a, es importante de$inir que/0$9I3I0A0& ;nsu$iciencia, di$icultad, carencia 045%R4A que limita a la organización en el cumplimiento dela Misión.AM$NA:A& 0lemento, $enómeno, $actor %65%R4O que limita a la organización en el cumplimiento de laMisión.4!/;A3$:A& 2entaja, abilidad, recurso, 045%R4O que $avorece a la organización en el cumplimiento de

la Misión.!)!/;


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4 =4%

0*0+0,

0=0%

I

$ig/ .atri DA$+ ¿Qué escala utili"ar?

• 0xisten distintas opiniones al respecto. 5ay dos elementos importantes a tener en cuenta a la ora de laselección de la escala/

:. 'on vistas a que los datos recogidos sean m(s con$iables es importante que los expertos consultadosconozcan el signi$icado de cada valor de la escala.

' 0scala binaria donde/ >& existein$luencia & no existe incidencia Debido a que son solo

dos opciones paradecisión en el trabajogrupal se acorta eltiempo necesario parael completamiento

0s demasiado dr(stica dandosolo dos opciones, y al tenermenos rango es muy posible quedistintos 1tems alcancen la mismapuntuación $inal di$icultando latoma decisiones.

*'+', 0scala de tres valores donde/ *& noexiste incidencia +& existe in$luencia,& existe una $uerte incidencia

'on respecto a laescala binaria ampl1a elrango de selección y ala vez es derelativamente r(pidocompletamiento.

-igue siendo demasiado corta,di$icultando la di$erenciación entreun 1tem y otro.

0el *al @ 0scala de C valores donde/ *& noexiste incidencia +& existe pocaincidencia

'on respecto a laescala de :F= ampl1a elrango de

0n algunas ocasiones esdemasiado corta, di$icultando ladi$erenciación entre un

,& existe incidencia =& existemediana incidencia. @& existe unaincidencia determinante.

selección y a la vez esde relativamente r(pidocompletamiento

1tem y otro.$SCA3A /$C!M$N0A0A6

0el * al B 0scala de G valores donde/ *&ninguna incidencia B& incidenciadeterminante

'on respecto a laescala de :FC ampl1a elrango de selección.

%l ser m(s amplia, mucas vecesa los expertos no les queda claro

el signi$icado de cada valoradem(s de ser de m(s lentocompletamiento.$SCA3A /$C!M$N0A0A6

!ig. 7 %scalas para el completamiento de la Matriz A!O.


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• 0s la solución a aquella situación probl+mica que de no ser resuelta por la organización puede dar al trastecon el cumplimiento de la Misión.

¿Cómo se de#ine?• -e identi$ican las principales Bortalezas, Debilidades, Aportunidades y

%menazas "ver !ig. 8)• ?esponde al siguiente $ormato/%emplo+Si se potencian el #uerte sentido de pertenencia 8 el lidera"go7 8 se superan la #alta de comunicación8 la desmoti(ación entonces ser5 posible apro(ecDar la alian"a estratégica con las autoridadeslocales 8 la #idelidad de los clientes para atenuar los e#ectos de la #uerte competencia 8 el al"a de los

precios de las materias primas7 para el cumplimiento de la misión-%/6 El 1osicionamiento Estratégico¿Qué es el )osicionamiento $stratégico?

• 0s la posición que debe regir las estrategias a seguir por la organización. ¿Cómo se determina?• -e realiza la sumatoria de los valores de cada cuadrante. !ig. ".9• -e selecciona el cuadrante con mayor valor.

!* !+ !, != !@ I A* A+ A, A= A@ I

4* = = = < J *@ < J C = : *@4+ = J J C C +* < = = = < *,4, < C C C < *G C < J < < *@4 = = J J J = *F = = = < < *,4@ C = = = = *B < < : : C **I *2 *G *G *G *B GE *= *= *2 ** *+ 2B

0* C C C = = +* = = < < J *=0+ C J J J J +* < < < < : G0, = C J J = *G < = = < C *@0= J J C C J ++ < < J J J *20@ C C = = = *G : : < < < FI ++ +, +* *G *B *E+ *E ** *, *+ *2 2+$ig/ 7 Determinacin del 1osicionamiento Estratégico con la .atri DA$+/¿Cu5les son los posibles )osicionamientos $stratégicos 8 qué signi#ica esto?• !#ensi(o& -i el cuadrante con mayor puntación es el A$ensivo entonces la organización debe en$ocarse

en potenciar las Bortalezas para aprovecar las Aportunidades.

• 0e#ensi(o& -i el cuadrante con mayor puntuación es el De$ensivo, entonces la organización debeen$ocarse en potenciar las Bortalezas para atenuar el e$ecto de las %menazas.

• Adaptati(o& -i el cuadrante con mayor puntación es el %daptativo entonces la organización debeen$ocarse en superar las Debilidades para aprovecar las Aportunidades.

• Super(i(encia& -i el cuadrante con mayor puntuación es el de -upervivencia, entonces la organizacióndebe en$ocarse en superar las Debilidades para atenuar el e$ecto de las %menazas.

Ofensivo Defensivo


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Adaptativo Supervivencia$ig/ 08 1osicionamiento Estratégico con la .atri DA$+/9 !os Escenarios

¿Qué son los $scenarios?• 0s la descripción de los posibles entornos en que se ver( inmersa la organización en determinado plazo.¿Qué características tienen los $scenarios?• -e construyen a partir del comportamiento esperado de los Bactores 'lave.• -e construyen generalmente tres escenarios/)ositi(o M5s )robable Negati(o0s el comportamiento positivoposible que pueden tener los$actores clave.

0s el comportamiento m(sprobable que pueden tener los$actores clave.

0s el comportamiento negativoposible que pueden tener los$actores clave.

¿Cómo se constru8en los $scenarios?• % partir de los Bactores 'lave.• -e describe los tres comportamientos/ *ositivo, M(s *robable, y Negativo que pueda tener cada Bactor

'lave.• Luego se integran en un p(rra$o los comportamientos positivos con$orm(ndose as1 en 0scenario

*ositivo, se integran en un p(rra$o los comportamientos m(s probables con$orm(ndose as1 en 0scenarioM(s *robable, se integran en un p(rra$o los comportamientos negativos con$orm(ndose as1 en0scenario Negativo.(Fig. "")

Ejemplo:4actor Cla(e )ositi(o M5s )robable Negati(oDemanda

%umentaconsiderablemente lademanda en lossegmentos de mercado

en que opera laorganización

%umentapaulatinamente lademanda en lossegmentos de mercado

en que opera laorganización

Disminuye la demandaen los segmentos demercado en que operala organización

'ompetencia Disminuye el nivel deactividad de lacompetencia en lossegmentos de mercadoen que opera laorganización

-e mantieneaumentando laactividad de lacompetencia en lossegmentos de mercadoen que opera laorganización

%umentaconsiderablemente laactividad de lacompetencia en lossegmentos de mercadoen que opera laorganización

*recios del *etróleo-e mantienen los altos

precios del petróleo conuna leve tendencia abajar.

-e mantienen elevados

los precios del petróleocon un una levetendencia al alza.

%umentanconsiderablemente los

precios del petróleo.


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!ig. "". *asos para la Construcci#n de %scenarios

¿4inalmente cómo se presentan los escenarios?$scenario )ositi(o $scenario M5s )robable $scenario Negati(o

%umentaconsiderablemente la demandaen los segmentos de mercado

en que opera la organización.Disminuye el nivel de actividadde la competencia en lossegmentos de mercado en queopera la organización. -emantienen los altos precios delpetróleo con una leve tendenciaa bajar.

%umenta paulatinamente lademanda en los segmentos demercado en que opera laorganización. -e mantieneaumentando la actividad de la

competencia en los segmentosde mercado en que opera laorganización. -e mantienenelevados los precios delpetróleo con un una levetendencia al alza.

Disminuye la demanda en lossegmentos de mercado en queopera la organización. %umentaconsiderablemente la actividadde la competencia en los

segmentos de mercado en queopera la organización.

%umentanconsiderablemente los preciosdel petróleo.

!ig. "". %scenarios


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'omponente5umano

isión A/C -e a implementado un sistema de gestión delcomponente umano que permita poner al ombre comocentro de la organización.

!b%eti(o$stratégico ;mplementar un sistema de gestión del componente

umano que permita poner al ombre como centro de laorganización.

*roducción isión A/C -e cuenta con un sistema de producción consolidadocapaz de maximizar la e$ectividad en los procesosproductivos.

!b%eti(o$stratégico

;mplementar un sistema de producción consolidadocapaz de maximizar la e$ectividad en los procesosproductivos.

Mareting isión A/C -e cuenta con un sistema que permite gestionar lain$ormación del mercado en $unción del cumplimiento dela Misión.

!b%eti(o$stratégico

;mplementar un sistema que permita gestionar la

in$ormación del mercado en $unción del cumplimiento dela Misión.00 !os Criterios de .edida * los 1lanes de Accin

¿Qué son los Criterios de Medida?

• -on las metas a alcanzar por el %?' en determinado periodo de tiempo.

¿Qué características deben tener los Criterios de Medida?

• Deben ser claros, precisos y medibles.• Deben ser capaces de relacionarse con indicadores.• Deben tener car(cter de consecución, es decir, el cumplimiento de un criterio de medida es la

base para el cumplimiento del posterior, lo que garantiza que la organización pase a estadiossuperiores.

• Mucas veces se encuentran en las organizaciones como los 3Abjetivos del %o4. 0stos no sonm(s que los 'riterios de Medida para el ao.

• -e presentan en tercera persona. 2er %nexo :¿Cómo se elaboran?• Los elaboran los encargados del %?' a la cu(l pertenece el Abjetivo 0strat+gico al que tributan

"responsabilidad del director de %?'#.A/C *& 1estión Componente Kumano!b%eti(o $stratégico& Implementar un sistema de gestión del componente Dumano que permita poner a

0irección $stratégica *-*& 4ormación 8 0esarrollo!b%eti(o $stratégico& Implementar un sistema de superación de directi(os 8 colaboradores con calidad

organi"acionales e indi(iduales-Criterios deMedida

Criterio de Consecución Acciones 4ecDa deCump

ImpALo * ALo + ALo ,

*-*-* Seimplementa laestrategia depreparación 8superación al*EE de los

GC C :II *-*-*-* Con#ormar grupo de traba%opara la determinación de necesidadesde aprendi"a%e-

*E*ALo*Oe#e1rutrab

*-*-*-+ $laborar Derramientas para eldiagnóstico de necesidades desuperación

,**ALo* Oe#e1rutrab


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traba%adores8 directi(os-

*-*-*-, Aplicar las Derramientas para eldiagnóstico de necesidades desuperación-

++cadaaLo

Oe#e1rutrab

*-*-*-= $laborar plan de capacitaciónindi(idual basado en las necesidadesde superación identi#icadas-

*@+ALo*Oe#e1rutrab

*-*-*-@ $laborar plan de capacitación

de la organi"ación basado en lasnecesidades comunes a la ma8oría delos traba%adores-

+E+cadaaLo Oe#e1rutrab

*-*-*-2 Concertar acuerdo decolaboración con la

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