“PLANIFICACION Y PRESUPUESTO POR RESULTADOS” Trujillo, Febrero 2,013.

Programa: Conjunto de Proyectos RelacionadosResultados 2013

por tipo de BanderaAgua Potable 77Electrificacin 62Drenaje 70Piso Firme 102Caminos 120Educacin 157Salud 56CCA 119Telefona 14Proyectos Productivos 581,070 banderas

Introduccin Objetivos Indicadores Medios de Verificacin Supuestos

Programa: Proyecto Social sin InfraestructuraPension 65El Consejo de Ministros aprob una norma que permitir al programa Pensin 65 atender tambin a los adultos mayores del pas que se encuentren en la lista de vctimas de la violencia terrorista, inform hoy la ministra de Desarrollo e Inclusin Social.


Programas y ProyectosProyecto: Inversin que tiene un objetivo definido y una duracin determinada en el tiempo. Resuelve una necesidad o problema puntual que requiere de una intervencin acotada. Programa: Acciones que se ejecutan en un periodo largo o indefinido de tiempo. Resuelven un problema o necesidad ms difcil de abordar, que usualmente afecta a una mayor poblacin.


Lograr buenos resultados requiereAsignar bien los recursos.Administrar bien su utilizacin.Producir bienes y servicios de calidad y adecuados a la necesidad a atender.Establecer un proceso de mejora continua.

INSUMOSPROCESOPRODUCTOSRESULTADOSE IMPACTOSEVALUACIN


Se funden en el caso de programas

Ciclo de Vida de un Programa o ProyectoFormulacin y evaluacinMonitoreo y evaluacin de procesoEvaluacin de resultados e impactosEvaluacin Ex-Post


Metodologas y EvaluacionesPreinversin: Formulacin y evaluacinMetodologa del Marco Lgico (rboles Anlisis de Involucrados)Formulacin de proyectos y programasEvaluacin socio-econmica Ejecucin: Seguimiento y EvaluacinMetodologa de Marco Lgico (Matriz)Carta Gantt y Mallas nodo actividad (PERT CPM)Curvas de uso de recursosInforme de trmino de proyectoOperacin: Evaluacin de resultados e impactosMetodologa de Marco Lgico (Matriz)Econometra - EncuestasEvaluacin ex-post


Historia y actualidadMatriz de Indicadores de Resultados o Matriz de Marco LgicoDesarrollada en 1969 por una consultora para la AID.Adoptada mas tarde por GTZ en su mtodo ZOPP.Utilizada actualmente por:Entidades financieras (BID, ADB, BM)Organismos internacionales (ONU)Agencias de cooperacin (AUSAID, CIDA)Pases (Chile, Colombia, Unin Europea)PER

ORIGENES Metodologa fue elaborada buscando evitar tres problemas frecuentes en iniciativas de inversin:

La existencia de mltiples objetivos en un programa o proyecto Inexistencia de una base objetiva y consensuada para evaluar los logros alcanzados Fracasos en la ejecucin por no contar con mtodos para el adecuado seguimiento y control

Ventajas del mtodo de la MML

Permite alcanzar acuerdos acerca de los objetivos, metas y riesgos del programa con todos los involucrados.Su estructura consensuada permite generar un lenguaje comn.Resume la informacin ms importante para la gerencia en un solo cuadro .Sienta una base para evaluar la ejecucin del programa y sus resultados e impactos.Establece el contexto en que el programa o proyecto es factible


Metodologa del Marco LgicoComprende tres instrumentos:rbol del Problema y rbol de ObjetivosAnlisis de involucradosMatriz de Indicadores para Resultados ( o Matriz de Marco Lgico)


rbol del Problema y rbol de ObjetivosSe utiliza en la preparacin de programas y proyectos.Ayuda a estructurar el programa o proyecto de modo de que exista la lgica vertical.Facilita la elaboracin del resumen narrativo.Ayuda a la definicin de indicadores.

Identificacin del ProblemaIdentificar los problemas de la situacin analizadaCentrar el anlisis en el problema principalFormular el problema como un estado negativoNo confundir el problema con la falta de una solucinOrientaciones importantes:Hay que entregar casas a los pobresExiste poblacin pobre carente de un lugar digno donde habitarHace falta un semforo en la interseccinHay una alta tasa de accidentes en la interseccin

Examen de los efectos del ProblemaEs un instrumento sencillo pero muy eficaz para identificar las repercusiones del problema.Representa grficamente el problema y sobre ste los efectos encadenados.Arbol de Efectos:


Arbol de EfectosConstruccin del rbol de Efectos


Se identifican las causas posibles del problema y se representan bajo ste. Luego se buscan las causas de las causas, construyendo las races encadenadas del rbol.Arbol de CausasConstruccin del rbol de Causas

Arbol de CausasEs recomendable dar rienda suelta a la creatividad. Una buena definicin de las causas aumenta la probabilidad de soluciones exitosas.


El rbol del ProblemaEl empalme del rbol de Efectos con el rbol de Causas genera el rbol de Causas - Efectosorbol del Problema

Definir los Objetivos para la SolucinRepresenta la situacin esperada al resolver el problema.Se construye buscando las situaciones contrarias a las indicadas en el rbol del problema.Efectos se transforman en finesCausas se transforman en mediosSe verifica la lgica y pertinencia del rbol de objetivosSi el "negativo " no es inmediato hay un problema en el rbol Causas-EfectosEs el momento de eliminar redundancias y detectar vacos

rbol de objetivos:(rbol de Medios-Fines)


rbol de Objetivos


Construccin del rbol de Objetivos


Identificacin de estrategias posibles de solucin al problemaPremisa bsica:Si se identificaron todas las causas del problema y logramos eliminarlas, el problema se solucionar.

Dudas:Podemos revertir todas las causas?Es necesario revertirlas todas?Cmo las revertimos?


Pasos para definir la EstrategiaIdentificar acciones que permitan materializar los mediosAnalizar la factibilidad de cada accinAgruparlas en estrategias alternativasSeleccionar la mejor estrategia


Identificar AccionesPara cada base del rbol de objetivos se busca creativamente al menos una accin que permita lograr el medio.Existe educacin en higiene

No hay contami-nacin del agua

Vas a centros vecinos en buenas condiciones

Hay atencin de salud en la localidad

Existe alcantarilladoBuen manejo de los residuos slidos


Anlisis de la Factibilidad de las AccionesEstudiar para cada accin propuesta:Su factibilidad tcnicaSu grado de aceptacin socialLa viabilidad financieraLa capacidad institucional para implementarlaSu impacto ambientalCualquier otro aspecto que pueda comprometer la viabilidad de ejecutarla


Agrupacin de las Acciones en EstrategiasEvaluar su aporte a la solucin del problemaPriorizar las de mayor aporteIdentificar acciones complementarias y excluyentesAgrupar acciones complementariasDefinir estrategias alternativas con base en las acciones agrupadasExaminar las acciones factibles en los siguientes aspectos:


Acciones Complementarias o ExcluyentesComplementaria Excluyentes


Curso de capacitacin en higieneMejoramiento camino a AndahuaylasConstruccin de un centro de saludConfigurar Alternativas de Proyecto o ProgramaAlternativa 1Mejoramiento camino a Andahuaylas + Curso capacitacin en higieneAlternativa 2Construccin de un centro de salud + Curso capacitacin en higiene


Seleccin de la Mejor EstrategiaVerificar en que medida cada estrategia logra solucionar el problemaEvaluar cada estrategiaBeneficio - costoMnimo costoAnalizar aspectos poltico institucionalesConsiderar preferencias de la comunidad


Reflexiones FinalesEl proceso de anlisis es iterativo: siempre es posible incorporar nuevas alternativas o integrar aquellas complementarias.El resultado de esta etapa es un buen conocimiento del problema y el planteamiento de una buena estrategia de solucin.Si aparecen causas (medios acciones) fuera del mbito de accin se comunican a los responsables.El siguiente paso consistir en estudiar y especificar todos los aspectos de la estrategia seleccionada.


Metodologa del Marco LgicoComprende tres instrumentos:rbol del Problema y rbol de ObjetivosAnlisis de involucradosMatriz de Indicadores para Resultados - MIR( o Matriz de Marco Lgico)


La Matriz de Indicadores para Resultados


Matriz de Indicadores para Resultados

Base MetodolgicaDe los cuatro niveles de objetivos: Dos de ellos son exgenos: Fin y Propsito. Pertenecen al contexto poltico, econmico y social en que se inserta el programa, y Dos son endgenos: Componentes y Actividades. Pertenecen al mbito de la gestin gerencial del programa.

Clasificacin Lgica de Objetivos

mbitoPreguntas clavesObjetivoContenidoGeneracin de objetivosPoltico econmico y socialPor qu realizar el programa?FinPoltica pblicaExgenaPropsitoResultado en la poblacin objetivoGerencialCmo realizar el programaComponentesBienes o servicios entregadosEndgenaActividadesAcciones emprendidas


ObjetivosEsta columna se conoce tambin como Resumen Narrativo del ProgramaResponde a las interrogantes:A que objetivo estratgico contribuye el programa? Qu se espera lograr con el programa? Qu bienes o servicios se requiere producir? Cmo se producirn los Componentes?


Objetivos y Ciclo Productivo


Del rbol de Objetivos al Resumen NarrativoMenor inasis-tencia y repi-tencia escolarModerados costos de atencin de salud Mayor rendimiento Adecuada calificacin laboral Menor costo de produccinPriorizacin de otras necesidadesMenor nivel de pobrezaBuen potencial productivo localAdecuado acceso a centros de saludNo hay contami-nacin del aguaAmbiente descon-taminado y sanoBuenos hbitos de higiene Vas a centros vecinos en buenas condicionesExiste alcantarilladoBuen manejo de los residuos slidosCurso de capacitacin en higiene personal y manejo de alimentosMejoramiento del camino a AbancayConstruccin de un centro de saludConstruccin de una planta de tratamientoConstruccin de sistema de alcantarilladoMejorar la recoleccin y la disposicin finalMejoramiento del camino a AndahuaylasBajatasadeenfermedades en la localidadBajatasadeenfermedades en la localidadBaja tasa de mortalidadBaja tasa de mortalidadMenor inasistencia laboralMenor inasistencia laboralMenor inasis-tencia y repi-tencia escolarModerados costos de atencin de salud Mayor rendimiento Adecuada calificacin laboral Menor costo de produccinPriorizacin de otras necesidadesMenor nivel de pobrezaBuen potencial productivo localMayores remuneracionesMayores remuneracionesAdecuado acceso a centros de saludNo hay contami-nacin del aguaAmbiente descon-taminado y sanoBuenos hbitos de higiene Vas a centros vecinos en buenas condicionesHay atencin en la localidadHay atencin en la localidadExiste alcantarilladoExiste educacin en higieneExiste educacin en higieneBuen manejo de los residuos slidosCurso de capacitacin en higiene personal y manejo de alimentosMejoramiento del camino a AbancayConstruccin de un centro de saludConstruccin de una planta de tratamientoConstruccin de sistema de alcantarilladoMejorar la recoleccin y la disposicin finalMejoramiento del camino a Andahuaylas


Objetivos: FinA que objetivo estratgico nacional, sectorial o institucional contribuye el programa en el mediano o largo plazo? Contribuir al desarrollo turstico de Per fomentando la oferta existente y la competitividad de los destinos tursticos.- El objetivo estratgico no se logra solo con el programa.- Varios programas pueden contribuir al mismo objetivo estratgicoObjetivo de Eje de PP: Hacer de Per un pas lder en la actividad turstica a travs de la diversificacin de sus mercados, productos y destinos, as como del fomento a la competitividad ..


Objetivos: PropsitoQu se espera lograr con el programa?Describe el resultado directo obtenido en laPoblacin Objetivo producto de la utilizacin de los Componentes.Turistas asistidos y orientados. Debe ser nico. Debe redactarse como si ya ha sido logrado.


Objetivos: ComponentesQu bienes o servicios se requiere producir?Son los bienes o servicios finales que debe producir el programa para poder lograr el Propsito. Pueden ser uno o varios (10 ya es mucho). Deben redactarse como si ya se han logrado.


Objetivos: ActividadesCmo se producirn los Componentes?Actividades principales que implican uso de recursos, que el ejecutor debe llevar a cabo para producir cada componente. Se presentan por componente En orden cronolgico Son las grandes actividades, no detallar innecesariamente


Objetivos: Lgica Vertical del ProgramaSi el programa est bien diseado se pueden examinar los vnculos causales de abajo hacia arriba:Las Actividades son las necesarias y suficientes para producir cada Componente.

Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propsito. Si se logra el Propsito, el programa, contribuir al logro del Fin. El Fin representa un aporte al logro de un objetivo estratgico.


Recomendaciones para Redactar el Resumen NarrativoFin y Propsito deben ser nicosPropsito y Componentes se redactan siempre como una situacin alcanzadaUsar frases breves y precisasNo usar siglas ni trminos genricosEstablecer con claridad la poblacin objetivo en el propsitoActividades se ordenan por componente y en orden cronolgico


Errores Comunes al Redactar el Resumen NarrativoFin igual al PropsitoPropsito por sobre el FinFin muy lejano al PropsitoFines o propsitos mltiplesFalta de Componentes o ActividadesPresentar Actividades como ComponentesObjetivos redactados como metas


SupuestosCada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el proyecto y que est ms all del control directo de la gerencia del proyecto.El supuesto se expresa como una condicin que tiene que darse para que se cumpla la relacin de causalidad en la jerarqua de objetivos.Slo se consideran los riesgos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia.

Cmo incorporamos los riesgos?


Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa.Supuestos La poblacin asiste a los cursos de capacitacin en higieneAcontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto.


Supuestos Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrirpara que los componentes del proyecto alcancen el Propsito.La poblacin aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diariasRepresentan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa.


SupuestosAcontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin.No ocurrren plagas o epidemias importantes.Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa.


Supuestos Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad de los beneficios generados por el proyecto.La poblacin ensea los hbitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas.Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa.

La importancia de establecer los Supuestos Mejora la comunicacin entre el gerente del programa y sus superioresIdentifica lo que est fuera del control del gerente de programaProporciona un juicio compartido acerca de la probabilidad de xitoSi no se cumple el supuesto, existe una mayor probabilidad que el gerente se comunique con sus superiores en lugar de evitarlo u ocultarlo


Errores Comunes al Establecer los SupuestosIncluir supuestos correspondientes a riesgos controlables por la gerenciaSealar el riesgo y no el supuestoRepetir el mismo supuesto en varios nivelesColocar el supuesto en un nivel incorrectoIncluir supuestos irrelevantesTratar de incluir un supuesto para cada objetivo


Indicadores de DesempeoProporcionan la base para supervisar y evaluar el programa. Pueden reflejar aspectos cualitativos o cuantitativos. Establecen una relacin entre variables.Entregan informacin cuantitativa.Se les asocian metas que nos permiten conocer en que medida se cumplen los objetivos.Es recomendable acordarlos con los involucrados.

Para qu sirve esta informacin?

TOMAR DECISIONESAJUSTAR, CORREGIR, MEJORARIndicador de desempeo Es un instrumento metodolgico que entrega informacin cuantitativa respecto del logro de un objetivo de un programa.

Puede corresponder a aspectos cuantitativos o cualitativos del logro del objetivo;

TiempoProcesoProductoBienes y serviciosResultadosImpacto

INSUMOSINDICADORES DE DESEMPEOClasificacin de Indicadores segn Etapa del Proceso ProductivoLos indicadores de desempeo se asocian a una secuencia de actividades, productos y resultados a lo largo de una lnea de tiempo:Actividades Componentes Propsito FinIndicadores de procesoIndicadores de productosIndicadores de resultadosIndicadores de impacto


Clasificacin de Indicadores segn Dimensiones del DesempeoEficacia:Miden el nivel de cumplimiento de los objetivos.Ej. Porcentaje de A.M. de escasos recursos atendidos respecto a la poblacin total de A.M. de escasos recursos.Ej. Porcentaje de la red vial que preserva su nivel de servicio de diseo o cercano a estePorcentaje de unidades econmicas rurales con activos incrementadosEficiencia:Relacionan productos con costos o insumos.Ej. Costo medio anual por dato hidro-meteorolgicoEj. Costo total por kilmetro de camino conservadoEj. Nmero medio de pacientes atendidos por mdico por daSegn el tipo de informacin que entregan se distinguen indicadores de:


Calidad:Evalan atributos respecto a normas, referencias externas o satisfaccin de los beneficiarios (usuarios).Ej. Porcentaje de adultos mayores que califican de Buena o Muy buena la atencin entregada en los comedores.Ej. Caractersticas nutricionales de las raciones entregadas respecto a recomendacin de expertos externos.Economa:Reflejan capacidad para generar y movilizar recursos financieros.Ej. Porcentaje de ejecucin del presupuesto asignado.Ej. Porcentaje de recuperacin de crditos.Otras dos categoras son:Clasificacin de Indicadores segn dimensiones del desempeo


Indicadores segn dimensin del desempeoy etapa del proceso productivo

Proceso(Actividades)Productos(Componentes)Resultados(Propsito)Impacto(Fin)EficaciaSISISISIEficienciaSISI?NOCalidad?SI?NOEconoma??SINO


Indicadores en la MIRMiden contribucin al logro del fin a mediano y largo plazo (eficacia).Permiten evaluar eficacia, eficiencia, y calidad en el logro de los componentes (eventualmente economa).Permiten evaluar eficacia y eficiencia (eventualmente calidad y economa) en el desarrollo de las actividades.Costo promedio de instalacin de sealesTiempo promedio para solucionar emergenciasComparacin de la diferencia en la escolaridad promedio entre padres e hijos de familias beneficiarias, respecto a la misma diferencia en la poblacin nacionalNivel de satisfaccin de los usuarios de la red val nacional.Porcentaje de gastos de administracinPorcentaje de ejecucin presupuestariaPorcentaje de la red vial que preserva su nivel de servicio de diseo (o cercano)Porcentaje de becarios de educacin bsica a los que se les emitieron los apoyos monetarios de becas educativasPermiten evaluar los resultados al terminar la ejecucin del proyecto o al cabo de algn tiempo de operacin del programa en trminos de eficacia y economa (eventualmente eficiencia y calidad)


Lgica Horizontal Medios de verificacin bien identificados.Indicadores bien definidos y necesarios y suficientes para evaluar el logro del objetivo.


Recomendaciones sobre IndicadoresDeben utilizarse los necesarios y suficientes para evaluar el logro del objetivo (lgica horizontal).Pueden requerirse varios indicadores por objetivo para medir distintos aspectos del logro de ste (eficacia, eficiencia, calidad).Puede ser necesario ms de un indicador de cada tipo (aporte marginal). Si los impactos se producirn a muy largo plazo o si el costo de estimar el indicador es muy alto, es mejor buscar indicadores Proxy (economa).


Medios de VerificacinCmo obtenemos la evidencia?Son las fuentes de informacin que se pueden utilizar para verificar el logro de los objetivos (clculo de los indicadores).Debe identificarse un medio de verificacin para cada una de las variables que hacen parte de la frmula de clculo del indicador.La informacin debe estar disponible para quin la solicite (transparencia).


Medios de VerificacinPueden incluir:EstadsticasMaterial publicadoInspeccin visualEncuestasInformes de auditoraRegistros contables


Recomendaciones sobre Medios de VerificacinSi falta informacin ser necesario incluir actividades para obtenerla.Si no se puede conseguir la informacin, habr que cambiar el indicador (usar proxy).Si hay ms de una fuente de informacin, verificar la consistencia de los datos.Medios de verificacin deben ser acordados con los involucrados.


Gracias por su atencin

Mg.CPC. Winston Rolando Reao PortalUniversidad Nacional de [email protected]

*Desde que se detecta un problema y se plantea una idea para solucionarlo hasta que el problema ha sido solucionado por un proyecto, este pasa portres fases claramente distinguibles.La primera es la fase de Preinversin en la cual no se ha tomado aun una decisin definitiva sobre ejecucin del proyecto. En ella se realizan distintos estudios a fin de contar con informacin suficiente y confiable para decidir si ejecutamos o no el proyecto y cual es la mejor alternativa para hacerlo.La segunda fase es la de inversin. En sta, habiendose decidido ya la ejecucin del proyecto, se trabaja en materializar todos los elementos (componentes) necesarios para cumplir las metas del proyecto y alcanzar su objetivo. Durante esta fase ser necesario controlar el desarrollo de las actividades a fin de garantizar que el proyecto se completar en el plazo previsto, con la calidad y magnitud deseada, y con los recursos presupuestados. La tercera y ltima fase es la de operacin, en la cual, a travs del proyecto, se va dando solucin al problema que di origen a la iniciativa. Durante esta es conveniente evaluar regularmente que el proyecto est produciendo los efectos (imactos) deseados.*****En la fase de preinversin puede ser necesario realizar ms de un estudio antes de contar con informacin suficiente y confiable para decidir la ejecucin del proyecto. Los sucesivos niveles de estudio (etapas), en orden creciente de complejidad y precisin, se conocen como Perfil, Prefactibilidad y Factibilidad. Sin embargo, en la mayora de los proyectos, dado su pequeo tamao y bajo nivel de complejidad, un estudio a nivel de perfil ser suficiente para adelantar la ejecucin.Cualquiera sea el nivel de complejidad del estudio, ste deber incluir una clara identificacin del problema, sealando las causas que le han dado origen y los efectos que est produciendo sobre la comunidad y el medio. Con base en dicha informacin se identificarn acciones y conjuntos de acciones (alternativas deproyecto) para solucionar el problema. Asimismo, el estudio debe incluir un diagnstico que:Defina la zona geogrfica que est sufriendo el problema y analize sus caractersticas.Estudie como y en que medida se est atendiendo actualmente el problema (oferta existente).Determine la cantidad del bien o servicio que se requiere para solucionar el problema y, por diferencia con la oferta existente, el dficit. Luego el estudio debe analizar todas las posibles alternativas de solucin del problema. *La primera tarea a realizar consiste en llegar a acuerdo respecto a cual es el problema que se va a abordar. Ello, aunque parezca sencillo, no lo s. Puede ser necesario sostener varias reuniones con el equipo del proyecto o con los involucrados hasta alcanzar consenso respecto a cual es la mejor definicin del problema a abordar.Esta tarea se facilita si se inicia el trabajo realizando una lluvia de ideas sobre posibles definiciones del problema. Aparecen as distintas formas de ver el problema o facetas de ste. Incluso, con frecuencia surgirn distintos problemas que afectan a la localidad.Luego ests definiciones del problema son discutidas por el equipo hasta alcanzar un acuerdo respecto a cual es el problema principal que deber solucionarse mediante el proyecto.Para la correcta aplicacin del mtodo, es importante que el problema sea formulado como una situacin negativa que debe ser revertida. Adems, es necesario cuidar de no confundir el problema con la falta de una solucin. Hace falta un centro de salud, se requiere un programa de capacitacin o hay que distribuir alimentos son formulaciones incorrectas del problema. En cambio, existe una alta morbilidad, no hay suficientes trabajadores calificados y los ios estn mal nutridos podran ser formulaciones correctas del problema.*Una vez definido el problema central,el siguiente paso consiste en analizar los efectos que dicho problema provoca en la poblacin, el ambiente o el desarrollo econmico y social.Para ello se recurre a la construccin del rbol de efectos, el cual representa en forma grfica los distintos efectos del problema y como se relacionan con ste y entre si.Un buen recurso para desarrollar esta tarea son las distintas ideas sobre definicin del problema que se consideraron antes de decidirse por una de ellas. Es muy probable que buena parte de los efectos ya hayan sido mencionados como definicin del problema.*La construccin del rbol de efectos se inicia dibujando un recuadro y escribiendo en l la definicin acordada para el problema. Luego se dibujan sobre ste nuevos recuadros, en los cuales se anotan los efectos ms directos que la existencia de dicho problema est causando. Enseguida se examina cada uno de lo efectos anotados y se estudia si ste, a su vez, provoca otros efectos sobre el medio, las personas o la economa. Se contina as hasta alcanzar un nivel razonable de estudios de los efectos (no llegar hasta el juicio final!). Dos o tres niveles de efectos encadenados suelen ser suficientes para una completa descripcin de los impactos negativos generados por el problema.El proceso no es tan sencillo como parece y puede requerir de muchas horas de trabajo del grupo el alcanzar un acuerdo sobre como graficar los distintos efectos y sus relaciones con el problema y entre ellos. Sin embargo, realizar este trabajo en forma seria y detallada sienta las bases para una buena identificacin de los impactos, y por tanto beneficios, del proyecto.

Si los efectos identificados son serios y ameritan trabajar para evitarlos, procederemos con el anlisis de las causa del problema. En caso contrario, es decir si la existencia del problema no genera ni puede generar (en corto o mediano plazo) efectos negativos importantes, podremos abandonar aqu la tarea. *El siguiente paso consistir en analizar las causas que han dado origen al problema. Para ello se procede en forma similar: se dibuja un recuadro y se anota en ste el problema identificado. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia del problema y anotamos las distintas ideas en recuadros bajo el ste. Se dibujan imediatamente bajo el problema las causas ms directas, por obvias que parezcan, uniendolas con flechas de abajo hacia arriba (siguiendo la relacin causa -efecto) al problema. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia de dichas causas, identificando as las causas de las causas, las cuales se dibujarn en un segundo nivel bajo el problema, unidas por flechas a las causas ms directas (de primer nivel). Continuamos con el procedimiento hasta donde sea razonable (dos a cuatro niveles, no llegar hasta la creacin del hombre!). *Una vez completado el rbol de causas, este puede ser unido al rbol de efectos, creandose as el rbol de causas-efectos o rbol del problema.. En esta etapa es conveniente verificar que no aparezca una misma situacin como causa y efecto a la vez (error ms frecuente de lo que se creera). En tal caso habr que revisar bin que se quiso decir al definir dicha situacin y ver si se cambia la redaccin de una de ellas o si se opta por dejarla slo como causa o slo como efecto.Cuando el equipo que desarrolla el proyecto logra alcanzar consenso respecto al rbol del problema, habr avanzado muchsmo en la preparacin del proyecto. En efecto, los frutos de este arbolito son mltiples y alimentan todo el resto del proceso de formulacin y evaluacin del proyecto. *El siguiente paso consiste en crear el rbol de objetivos. Este ser una representacin de la situacin esperada al resolver el problema. Para construirlo partiremos del rbol del problema. Debemos buscar, para cada uno de los recuadros de dicho rbol la manifestacin contraria a las all indicadas. Si algo faltaba, ahora existira, si un bien estaba deteriorado, ahora estar en buenas condiciones, si la poblacin sufra, ya no lo har ms. Todolo negativo se volver positivo, como tocado por una varita mgica, como si revelaramos una fotografa.Al realizar este cambio, los efectos negativos que generaba la existencia del problema pasarn a ser los fines que perseguimos con la solucin de ste (por ejemplo, alta delincuencia se convertir en baja (o menor) delincuencia). Por su parte, las causas del problema se convertirn en los medios con que deberemos contar para poder solucionar efectivamente el problema (por ejemplo, faltan computadores se transformar en hay suficientes computadores). Este proceso, que puede parecer mecnico y simple, no lo es tanto. En efecto, es frecuente encontrarse con causas o efectos para los cuales no es posible concebir una manifestacin opuesta. Ello puede deberse a que hay un problema en el rbol causas-efectos, en cuyo caso este deber ser revisado. Pero puede existir tambin situaciones para las cuales no es razonable considerar la manifestacin opuesta (por ejemplo, para crecimiento poblacional o para fuerte expansin del comercio). En tales casos nos limitaremos a consignar la situacin en el rbol del problema, pero no la reflejaremos en el rbol de objetivos.

*Adems, es el momento de verificar la lgica del rbol de objetivos, es decir si siguen teniendo sentido en ste las relaciones causa efecto que dieron origen a la estructura del rbol del problema. Si ello no ocurre, es decir si no se mantiene la relacin de causalidad en el rbol de objetivos, ser necesario volver atrs y revisar la lgica de las relaciones en el rbol del problema.Tambin suele ocurrir que al construir el rbol de objetivos, el equipo del proyecto se percate de que no aparece en ste algn efecto positivo que se espera genere la solucin del problema, o bien no aparezca algn medio que claramente podra aportar a la solucin del problema. En tal caso ser nuevamente necesario volver a revisar la estructura del rbol el problema. Una vez completada la revisin el rbol el problema y del rbol de objetivos, el equipo podr proceder a estudiar como lograr materializar los medios cuya existencia garantizara la solucin del problema.

*Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el rbol de objetivos, concentrndonos en los de nivel inferior (positivo de las causas ltimas).Para cada una de stos deberemos considerar una accin ( o ms de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. Por ejemplo, si el medio fuese pupitres en buenas condiciones, la accin podra ser reparacin de pupitres.Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genrica, la viabilidad de realizar cada una de ellas. Ello puede llevar a descartar ciertas acciones que claramente no ser posible realizar (por ejemplo, en un proyecto de disposicin de residuos slidos domiciliarios, el enviar estos al sol para que sean quemados).*Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el rbol de objetivos, concentrndonos en los de nivel inferior (positivo de las causas ltimas).Para cada una de stos deberemos considerar una accin ( o ms de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. Por ejemplo, si el medio fuese pupitres en buenas condiciones, la accin podra ser reparacin de pupitres.Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genrica, la viabilidad de realizar cada una de ellas. Ello puede llevar a descartar ciertas acciones que claramente no ser posible realizar (por ejemplo, en un proyecto de disposicin de residuos slidos domiciliarios, el enviar estos al sol para que sean quemados).*Una vez definidas las alternativas de solucin, se deber analizar en forma preliminar la factibilidad de cada una. Para ello es conveniente discutir en el equipo del proyecto cada alternativa considerando los siguientes aspectos:Viabilidad tcnica de construirla o implementarlaAceptabilidad de la alternativa por la comunidadFinanciamiento requerido versus disponibleCapacidad institucional para ejecutar y administrarlaImpacto ambiental Este primer anlisis permitira descartar rpidamenta aquellas alternativas que por uno u otro motivo sean claramente no viables. Ello ahorrar trabajo al equipo cunado las distintas alternativas de proyecto deban ser analizadas en detalle. **La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque tambin las hay de cinco o seis filas y con ms o menos columnas).Las columnas suministran la siguiente informacin: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a stos, y se conoce tambin como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificacin a los que se recurrir para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto.

Por su parte, las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificacin a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situacin esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algn tiempo. La segunda presenta la situacin esperada una vez concluida la ejecucin del proyecto. La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecucin del proyecto. La cuarta corresponde a lo que deber ser realizado durante la ejecucin del proyecto.

La lgica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades => componentes => propsito => fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta lgica vertical se refleja en la primera y ltima columnas de la matriz.La lgica horizontal establece como se controlar y medir el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendr la informacin necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye as la base para el seguimiento, el control y la evaluacin del proyecto.

*****La primera columna de la matriz, Objetivos, se conoce tambin como Resumen Narrativo del Proyecto. Esta permite responder a las interrogantes: Cul es la finalidad del proyecto?, Para que se hace el proyecto?, Qu se va a hacer? y Cmo se har?. La casilla superior corresponde al FIN del proyecto, el cual es un objetivo de desarrollo al cual el proyecto contribuir. Nos dice cual es la finalidad que se persigue con la ejecucin del proyecto a mediano o largo plazo.La segunda casilla corresponde al PROPOSITO del proyecto, que es resultado directo que se espera lograr cuando se haya concluido la ejecucin del proyecto. Nos dice para que se hace el proyecto. Componentes: Son los bienes o servicios que el proyecto debe entregar durante su ejecucin. Todos son necesarios para el logro del propsito.Actividades: Son las principales tareas que ser necesario ejecutar para generar los componentes del proyecto. Se presentan agrupadas por componentes y en orden cronolgico.*Para la definicin de los distintos niveles de objetivos podemos recurrir al Arbol de Objetivos. En general, los fines (incluida la solucin del problema) nos ayudarn a definir el Fin del proyecto, mientras que los medios nos ayudarn en la definicin del Propsito y de los Componentes. Por ltimo, para la definicin de actividades recurriremos a las acciones. En algunos textos se postula una transposicin directa del rbol de objetivos al resumen narrativo del proyecto. Sin embargo, ello rara vez es posible, requiriendose buen juicio y algunos ajustes para obtener un buen resumen narrativo. Puede ser necesario cambiar la redaccin y habr que revisar cuidadosamente que se mantenga la lgica vertical causa-efecto al pasar del rbol de objetivos al resumen narrativo.Por ejemplo, a partir del rbol de objetivos antes desarrollado, y suponiendo que se ha seleccionado la alternativa de construir un centro de salud en la localidad y completar esta accin con capacitacin en higiene, podran definirse los objetivos segn la correspondencia que se presenta en la siguiente figura.

Notese que en este caso se ha asociado el Fin con la solucin del problema, pero en algunos casos puede ocurrir que el Fin se defina a partir de algunos de los fines indicados en el rbol y la solucin del problema corresponda al propsito del proyecto..

A continuacin se analizarn con mayor detalle los distintos niveles de objetivos.*Como ya fue sealado, el FIN es un objetivo superior a cuyo logro el proyecto contribuir de manera significativa. Dicho objetivo corresponder a la solucin a un problema de desarrollo que se ha detectado y que ha sido considerado el problema principal para la localidad, la regin, el sector, la institucin o la comunidad.Por ejemplo, si recordamos el rbol del problema antes desarrollado, el problema principal se defini como alta tasa de enfermedades en la localidad y que en el rbol de objetivos se plante la solucin al problema como baja tasa de enfermedades en la localidad, el FIN el proyecto podra definirse como Baja morbilidad entre los habitantes de Pueblo Esperanza (de ahora en adelante daremos dicho nombre a la localidad de nuestro ejemplo).Es importante tener presente que el proyecto no tiene porque ser suficiente para conseguir el FIN; basta con que haga una contribucin significativa a lograrlo. Por ejemplo, es probable que un mejoramiento de las condiciones de sanidad ambiental tambin contribuya a disminuir la morbilidad en Pueblo Esperanza, pero sin duda el contar con un centro de salud y con capacitacin en higiene tendrn un efecto significativo en la reduccin de la morbilidad.Adems, por lo general el Fin no ser alcanzado al concluir la ejecucin del proyecto, sino que para ello se requerir que este haya estado en operacin durante un cierto tiempo. Siguiendo con el ejemplo anterior, una disminucin de la morbilidad no se notar tan pronto est terminado el centro de salud y se haya entregado la capacitacin en higiene. Puede requerirse de uno o mas aos hasta que, como resultado del proyecto, se aprecie una reduccin de la tasa de morbilidad.

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El Propsito es el resultado esperado al finalizar la ejecucin del proyecto. Es la consecuencia directa que se espera ocurrir como resultado de disponer de los bienes o servicios que producira el proyecto. Por ser un resultado hipottico que depende de la utilizacin de los productos del proyecto por parte de los beneficiarios, su logro est ms all del alcance del equipo del proyecto. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede desarrollar muy bien el programa de capacitacin en higiene, pero el que la poblacin aplique lo aprendido no depende de ellos.

Cada proyecto debe tener un propsito nico, ya que si existe ms de uno no habr claridad respecto a que se espera lograr. Ello afectar la ejecucin del proyecto ya que existir competencia por los recursos entre los objetivos planteados. El ejecutor puede priorizar el objetivo ms sencillo de lograr o el menos costoso, el cual puede no ser el prioritario para el pas, la comunidad o la institucin. Adems, se complicar la evaluacin de resultados, pues el proyecto puede ser muy exitoso respecto a un objetivo y muy malo frente a otro. Por ejemplo, no sera conveniente definir el propsito del proyecto como La poblacin de Pueblo Esperanza cuenta con atencin de salud y una escuela bsica. Que priorizamos, el centro de salud o la escuela bsica?.

Tal como se hizo al contruir el rbol de objetivos, el propsito debe expresarse como una situacin alcanzada, no como un resultado esperado. Por ejemplo, definir el propsito del proyecto como Mejorar los habitos higienicos de la poblacin de Pueblo Esperanza y brindarle atencin de salud es incorrecto. Mejor sera definirlo como Poblacin de Pueblo Esperanza posee buenos hbitos en higiene y cuenta con atencin de salud.

El propsito tiene siempre una estrecha relacin con el nombre que se le asigna al proyecto, aunque puede haber diferencias en la redaccin. Por ejemplo, el proyecto propuesto podra denominarse Mejoramiento de la atencin de salud y los hbitos higienicos de la poblacin de Pueblo Esperanza.

*Los Componentes son los productos finales que debe generar el equipo del proyecto. Puede tratarse de infraestructura (edificios, viviendas, caminos, tendido elctrico, red de caeras, etc.), bienes (mobiliario, equipos agrcolas, instrumental y equipos mdicos, etc.) o servicios (capacitacin, vacunacin, nutricin, etc.). Cada componente debe ser necesario para el logro del propsito del proyecto. Si es posible prescindir de un componente sin que ello afecte el propsito en forma alguna (por ejemplo el plazo o la calidad), dicho componente sobra y debe ser eliminado. Asimismo, los componentes deben ser los necesario para que sea razonable esperar que una vez producidos estos se lograr el propsito del proyecto. Por ejemplo, no se lograr el propsito de que la poblacin de Pueblo Esperanza tenga buenos hbitos higienicos y cuente con atencin de salud si se construye el centro de salud pero no se lo dota del equipamiento necesario.Al igual que para el caso del Propsito, los Componentes deben definirse como resultados logrados, es decir, obras concluidas, capacitacin entregada, equipos instalados, etc. Por ejemplo, definir un componente como Construccin de un centro de salud es incorrecto. Lo correcto es definirlo como Centro de salud construido.

*Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo del proyecto tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Se listan en la MML en orden cronolgico, agrupadas por componente. Es conveniente asignarles un nmero o cdigo estructurado que permita identificar con facilidad a que Componente corresponde cada actividad.Deben listarse todas las actividades requeridas para producir cada componente. Cada actividad incluida debe ser necesaria para un componente, es decir, hay que cuidar de no incluir actividades prescindibles. Sin embargo, dado que la MML es un resumen del proyecto, no es recomendable hilar muy fino al listar las actividades. Es prefrible quedarse con unas pocas macro-actividades para cada componente. Luego, al preparar el programa de ejecucin del proyecto, estas pueden ser subdivididas en actividades y sub-actividades. Por ejemplo, el componente Centro de salud construido podra tener asociadas la macro-actividades Preparacin del terreno, Construccin de obra gruesa y Terminaciones del centro. Ms tarde, al preparar el programa de ejecucin, podriamos subdividir la macro-actividad Preparacin del terreno en la actividades Limpieza y desmalezado, Retiro de escombros, Nivelacin del terreno, Cercado y Construccin de drenes.

*Una vez concluido el Resumen Narrativo del proyecto es conveniente verificar la Lgica vertical. Como ya fue sealado, esta exige que exista una relacin de causalidad desde abajo hacia arriba entre los distintos niveles de objetivos. Si el proyecto ha sido bien diseado, deber ser cierto que:Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias y suficientes para producir el Componente; Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propsito del proyecto; Si se logra el Propsito del proyecto, ello debera resultar en un significativa contribucin al logro del Fin.

Adems, debe verificarse que el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades del proyecto estn claramente especificados. No deben existir ambiguedades en la forma de entender los distintos niveles de objetivos. Cualquier involucrado debe estar de acuerdo entender lo mismo para cada objetivo detallado. De no ser as pueden surgir problemas durante la ejecucin y puede ser muy difcil lograr consenso acerca de si han alcanzado los objetivos. Por ello, en caso de existir ambiguedades deber buscarse una mejor forma de redactar el objetivo.

*La primera columna de la matriz, Objetivos, se conoce tambin como Resumen Narrativo del Proyecto. Esta permite responder a las interrogantes: Cul es la finalidad del proyecto?, Para que se hace el proyecto?, Qu se va a hacer? y Cmo se har?. La casilla superior corresponde al FIN del proyecto, el cual es un objetivo de desarrollo al cual el proyecto contribuir. Nos dice cual es la finalidad que se persigue con la ejecucin del proyecto a mediano o largo plazo.La segunda casilla corresponde al PROPOSITO del proyecto, que es resultado directo que se espera lograr cuando se haya concluido la ejecucin del proyecto. Nos dice para que se hace el proyecto. Componentes: Son los bienes o servicios que el proyecto debe entregar durante su ejecucin. Todos son necesarios para el logro del propsito.Actividades: Son las principales tareas que ser necesario ejecutar para generar los componentes del proyecto. Se presentan agrupadas por componentes y en orden cronolgico.*Al preparar un proyecto, as como al evaluarlo y al planificar su ejecucin es necesario recurrir a una serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se est trabajando sobre un futuro hipottico e incierto.Lamentablemente, asociado a cada supuesto hay un riesgo: que el supuesto no se cumpla. Dependiendo del impacto que el no cumplimiento del supuesto tenga sobre el proyecto, este puede verse demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr slo parte de sus objetivos, o puede fracasar del todo.

Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la gestin de proyectos es obligar al equipo que prepara el proyecto a identificar los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propsito y Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel inferior. Por ello estos riesgos se expresan como supuestos que tienen que cumplirse para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos.

La lgica de los supuestos es la siguienteSi se completan las Actividades programadas y se cumplen los supuestos asociados a estas, se lograr producir los componentes.Si se producen los Componentes detallados en la MML y se cumplen los supuestos asociados a estos, se lograr el Propsito del proyecto.Si se logra el Propsito del proyecto y se cumplen los supuestos asociados a ste, se contribuir al logro del Fin.Si se contribuy al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestos asociados a este, se garantizar la sustentabilidad de los beneficios del proyecto.

Es importante tener presente que el cumplimiento de los supuestos que se incorporan a la MML est fuera del mbito de gestin del equipo que ejecutar el proyecto. Es decir, el equipo no puede hacer nada por evitar la ocurrencia del riesgo. Ello ya que si el riesgo puede ser evitado a un costo razonable, entonces debern incorporarse a la estructura del proyecto los componentes y las actividades necesarias para evitarlo.

*A nivel de las Actividades, los supuestos correspondern a Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto. Por ejemplo, podemos programar un curso de capacitacin en higiene, preparar material de apoyo y realizar el curso, pero si slo asiste un reducido nmero de alumnos no habremos logrado el componente Poblacin capacitada en higiene. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponder incorporar el supuesto: La poblacin asiste a los cursos de capacitacin en higiene.*A nivel de los Componentes, los supuestos corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propsito. Por ejemplo, si la poblacin de la localidad no aplica en su vida diaria lo que se les enseo en el curso de capacitacin en higiene, no de lograr plenamente el Propsito del proyecto. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponder incorporar el supuesto: La poblacin aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias.

*A nivel de Propsito los supuestos correspondern a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Por ejemplo, no se lograr reducir la tasa de morbilidad como resultado de la existencia de un centro de salud en la localidad si la poblacin no utiliza los servicios que este les brinda. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponder incorporar el supuesto: La poblacin concurre regularmente a atenderse y a controles en el centro de salud.

*A nivel de Fin los supuestos corresponderna a acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad de los beneficios generados por el proyecto. Es decir, son condiciones que tienen que estar presentes a futuro para que el proyecto puede seguir produciendo los beneficios que justificaron su ejecucin. Por ejemplo, si la poblacin capacitada no transmite sus conocimientos sobre higiene a su familia, no se mantendrn a futuro los buenos hbitos que resultan en una baja de la tasa de morbilidad. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponder incorporar el supuesto: La poblacin ensea los hbitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas.***Los indicadores son fundamentales para una buena administracin de la ejecucin del proyecto y para la evaluacin de sus resultados e impactos.Definen metas especficas que nos permiten conocer en que medida se cumplen los objetivos, en cuatro dimensiones: calidad, cantidad cronograma y costos. Adems nos permiten analizar la eficacia de los resultados del proyecto y la eficiencia con que ste se ejecut o se opera.

Para ello los indicadores establecen una relacin entre dos o ms variables. Por ejemplo, entre un incremento porcentual de los ingresos medios de una comunidad (primera variable), en un determinado periodo de tiempo (segunda variable), comparado con el incremento porcentual de los ingresos medios en el pas (tercera variable).Las variables pueden ser de tipo cuantitativo (medibles numricamente) o cualitativo (expresadas en calificativos). Pero, para el clculo de los indicadores, las variables de tipo cualitativo deben ser convertidas a una escala cuantitativa. Por ejemplo, la opinin de los alumnos acerca de los cursos de un programa de capacitacin podra obtenerse al trmino de cada curso mediante una evaluacin en que indiquen si el curso fue excelente, bueno, regular, malo o muy malo. Pero para el clculo de un indicador basado en esta informacin ser necesrio convertir esta informacin a una escala cuantitativa. Por ejemplo, podr asignarse el valor 1 a muy malo, 2 a malo y as sucesivamente, para calcular luego el promedio de todas las opiniones. As, los indicadores siempre nos entregaran informacin de tipo cuantitativo, lo cual tiene ventajas respecto a la objetividad del indicador.Es recomendable que los indicadores se discutan y consensuen con los principales involucrados en el proyecto. Ello permite que los resultados de la supervisin y evaluacin del proyecto, y las recomendaciones y acciones que surgan de dichos procesos, sean aceptadas con mayor facilidad por los involucrados.Aunque con frecuencia pueden definirse muchos indicadores para cada uno de los niveles de objetivo de un proyecto, es recomendable utilizar el menor nmero a fin de concentrar los esfuerzos y la atencin en unos pocos indicadores relevantes. Un excesivo nmero de indicadores requiere de mucho esfuerzo para recopilar la informacin necesaria y calcularlos, distrayendo as la atencin del equipo de los objetivos del proyecto.En algunos proyectos, puede ser difcil definir indicadores apropiados. En tales casos es recomendable recurrir a indicadores indirectos (proxy). Ante la imposibilidad de medir lo que efectivamente nos interesa, medimos otra variable que tenga una relacin lo ms directa posible con el fenmeno de inters. Por ejemplo, puede ser muy difcil determinar el nivel real de ingresos de una comunidad por la tendencia usual a subdeclararlos, pero podemos observar sus condiciones de vida (vivienda, electrodomsticos, etc.) de all inferir si los ingresos han mejorado.

*Segn el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen los siguientes tipos de indicadores:Indicadores de eficacia, que apuntan a medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, como por ejemplo: Incremento porcentual en la cobertura de atencin de salud en la localidad a los dos aos de concluido el proyecto Indicadores de eficiencia, los cuales buscan medir que tan bien se han utilizado los recursos en la produccin de los resultados. Para ello establecen una relacin entre los productos o servicios generados por el proyecto y el costo incurrido o los insumos utilizados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia sera: Costo promedio por persona capacitada por mes.Indicadores de calidad, que buscan evaluar atributos de los bienes o servicios producidos por el proyecto respecto a normas o referencias externas. Suelen ser los ms dificiles de definir y de medir, pero son de suma importancia para una buena gestin de los proyectos y para la evaluacin de resultados. Por ejemplo, en un proyecto frutcola un indicador de calidad podra ser: Porcentaje de la fruta cosechada en una temporada que califica para exportacin (calibre, color, etc).Indicadores de costo, que relacionan el costo programado con el incurrido en las actividades del proyecto (presupuestado versus real). Por ejemplo, Costo efectivo de cada curso / costo presupuestado

*Segn el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen los siguientes tipos de indicadores:Indicadores de eficacia, que apuntan a medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, como por ejemplo: Incremento porcentual en la cobertura de atencin de salud en la localidad a los dos aos de concluido el proyecto Indicadores de eficiencia, los cuales buscan medir que tan bien se han utilizado los recursos en la produccin de los resultados. Para ello establecen una relacin entre los productos o servicios generados por el proyecto y el costo incurrido o los insumos utilizados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia sera: Costo promedio por persona capacitada por mes.Indicadores de calidad, que buscan evaluar atributos de los bienes o servicios producidos por el proyecto respecto a normas o referencias externas. Suelen ser los ms dificiles de definir y de medir, pero son de suma importancia para una buena gestin de los proyectos y para la evaluacin de resultados. Por ejemplo, en un proyecto frutcola un indicador de calidad podra ser: Porcentaje de la fruta cosechada en una temporada que califica para exportacin (calibre, color, etc).Indicadores de costo, que relacionan el costo programado con el incurrido en las actividades del proyecto (presupuestado versus real). Por ejemplo, Costo efectivo de cada curso / costo presupuestado

*No se utiliza el mismo tipo de indicadores en los distintos niveles de objetivos, ya que lo que se pretende medir es diferente.A nivel de Fin se trata de medir la contribucin del proyecto al logro del Fin, situacin que slo ser posible observar a mediano o a largo plazo. Por lo general, los indicadores utilizados combinarn en su definicin aspectos de cantida, calidad y plazo. Por ejemplo, un indicador a nivel de Fin podra ser: Disminuir en un 50% la tasa de morbilidad de los 450 habitantes de Pueblo Esperanza al cabo de tres aos.A nivel de Propsito se intenta medir el impacto generado al trmino de la ejecucin del proyecto. Tambin en este caso los indicadores tienden a incorporar las dimensiones de calidad, cantidad y plazo. Por ejemplo un indicador a nivel de Propsito podra ser: Porcentaje de la poblacin que aprueba test de conocimientos sobre higiene al trmino del proyecto A nivel de los Componentes, los indicadores suelen medir eficacia, eficiencia y calidad en la provisin de los bienes o servicios por el proyecto. Por ejemplo, indicadores a este nivel podran ser: Porcentaje de la poblacin objetivo capacitada al trmino del proyecto (eficacia), Nmero de capacitados por capacitador por ao (eficiencia) y Nivel de satisfaccin de los capacitados (calidad).Por ltimo, a nivel de las actividades los nicos indicadores empleados suelen ser el costo presupuestado de cada actividad. Ello a fin de no extender demasiado la MML. Pero si se considera importante hacerlo y no hay muchas actividades, tambin pueden agregarse otros indicadores para cada una. Por ejemplo, podra indicarse tambin el plazo programado para la ejecucin de cada actividad.

*A nivel de Fin los supuestos corresponderna a acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad de los beneficios generados por el proyecto. Es decir, son condiciones que tienen que estar presentes a futuro para que el proyecto puede seguir produciendo los beneficios que justificaron su ejecucin. Por ejemplo, si la poblacin capacitada no transmite sus conocimientos sobre higiene a su familia, no se mantendrn a futuro los buenos hbitos que resultan en una baja de la tasa de morbilidad. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponder incorporar el supuesto: La poblacin ensea los hbitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas.*Por ltimo es conveniente sealar que:Pueden requerirse varios indicadores por objetivo para medir distintos aspectos de ste. Por ejemplo, al analizar la disminucin de la morbilidad en la poblacin puede ser til contar con indicadores que nos permitan conocer por separado la disminucin de enfermedades bronco-pulmonares y la disminucin de enfermedades infecto-contagiosas. En todo caso no debe olvidarse que la MML debe ser un buen resumen de los aspectos ms importantes del proyecto, por lo que no debe abusarse en cuanto al nmero de indicadores para cada objetivo (tres o cuatro suelen ser suficientes).El equipo responsable de ejecutar el proyecto puede requerir de un mayor nmero de indicadores para su gestin. Estos se tratarn tal como se ha descrito antes, pero no se incorporarn en la MML si no son relevantes para otros involucrados. Por ejemplo, al jefe del equipo podra interesarle conocer el nmero promedio de horas extras requeridas por los miembros del equipo para completar las tareas encomendadas.Si los impactos se producirn a muy largo plazo o si el costo de estimar el indicador es muy alto, es recomendable buscar indicadores indirectos (proxy). Estos son indicadores que miden alguna caracterstica distinta de la deseada, pero que se sabe est altamente correlacionada con la que queremos medir. Por ejemplo, si no existiesen estadsticas sobre morbilidad de la poblacin y fuese muy costoso generarlas, un indicador indirecto de la disminucin de la tasa de morbilidad podra ser: Porcentaje de disminucin de la inasistencia escolar por mes.

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MEDIOS DE VERIFICACIONLos medios de verificacin corresponden a las fuentes de informacin, primarias o secundarias, que se utilizar para obtener la informacin que permitira calcular los indicadores. La existencia de esta columna en la MML tiene la ventaja de obligar a quin formula el proyecto y define los indicadores a identificar fuentes existentes de informacin. O bien, si estas no estn disponibles, a incluir en el diseo del proyecto actividades orientadas a recoger la informacin requerida.Los medios de verificacin pueden incluir:Estadsticas existentes o preparadas especficamente para el clculo de los indicadores del proyecto. Fuentes posibles de estadisticas son el INE (www.ine.cl) los distintos ministerios (en particular los de Salud, Educacin, Vivienda, Trabajo, Interior, Agricultura, Economa y Planificacin), distintos servicios (por ejemplo SAG, Registro Civil, Impuestos Internos, Sernapesca) y ciertos organismos internacionales (CEPAL, FAO, OIT, FMI, etc.) y ONG. Por cierto que tambin en la propia institucin que adelanta el proyecto pueden existir estadsiticas tiles para el clculo de los indicadores.Material publicado que contenga informacin til para verificar el logro de los objetivos del proyecto. Puede tratarse por ejemplo de estudios cuyo tema se relacione con el proyecto, publicaciones en peridicos o revistas, tsis universitarias y normas nacionales o internacionales (especialmente para definir las metas). Una buena forma de acceder a material de este tipo con rapidez y a bajo costo es buscarlo en internet. Inspeccin visual por parte de algn especialista. En particular para verificar el logro de los componentes, tanto en calidad como en cantidad, puede recurrirse muchas veces a la visita de un experto en el tipo de bienes o servicios que el proyecto genera.El resultado de encuestas es un medio de verificacin de uso frecuente. Estas pueden haberse realizado con otro fin, o ser ejecutadas especficamente como una actividad del proyecto. Son especialmente tiles en el caso de indicadores cuyo objetivo sea medir calidad.Los informes de auditora y registros contables del proyecto son medios de verificacin que ayudan al calculo de indicadores de costos y de eficiencia.*

MEDIOS DE VERIFICACIONLos medios de verificacin corresponden a las fuentes de informacin, primarias o secundarias, que se utilizar para obtener la informacin que permitira calcular los indicadores. La existencia de esta columna en la MML tiene la ventaja de obligar a quin formula el proyecto y define los indicadores a identificar fuentes existentes de informacin. O bien, si estas no estn disponibles, a incluir en el diseo del proyecto actividades orientadas a recoger la informacin requerida.Los medios de verificacin pueden incluir:Estadsticas existentes o preparadas especficamente para el clculo de los indicadores del proyecto. Fuentes posibles de estadisticas son el INE (www.ine.cl) los distintos ministerios (en particular los de Salud, Educacin, Vivienda, Trabajo, Interior, Agricultura, Economa y Planificacin), distintos servicios (por ejemplo SAG, Registro Civil, Impuestos Internos, Sernapesca) y ciertos organismos internacionales (CEPAL, FAO, OIT, FMI, etc.) y ONG. Por cierto que tambin en la propia institucin que adelanta el proyecto pueden existir estadsiticas tiles para el clculo de los indicadores.Material publicado que contenga informacin til para verificar el logro de los objetivos del proyecto. Puede tratarse por ejemplo de estudios cuyo tema se relacione con el proyecto, publicaciones en peridicos o revistas, tsis universitarias y normas nacionales o internacionales (especialmente para definir las metas). Una buena forma de acceder a material de este tipo con rapidez y a bajo costo es buscarlo en internet. Inspeccin visual por parte de algn especialista. En particular para verificar el logro de los componentes, tanto en calidad como en cantidad, puede recurrirse muchas veces a la visita de un experto en el tipo de bienes o servicios que el proyecto genera.El resultado de encuestas es un medio de verificacin de uso frecuente. Estas pueden haberse realizado con otro fin, o ser ejecutadas especficamente como una actividad del proyecto. Son especialmente tiles en el caso de indicadores cuyo objetivo sea medir calidad.Los informes de auditora y registros contables del proyecto son medios de verificacin que ayudan al calculo de indicadores de costos y de eficiencia.*Algunas consideraciones finales acerca de los medios de verificacin:Si no es posible identificar un medio de verificacin existente para el calculo de un indicador, ser necesario estudiar la posibilidad de incorporar al proyecto actividades que permitan obtener los datos necesarios.Si no se puede conseguir la informacin pues no existe un medio de verificacin ni se pueden incorporar actividades para conseguirla, ser necesario cambiar el indicador (usar proxy).Si hay ms de una fuente de informacin para obtener los datos necesarios, pueden indicarse todas, pero deberr indicarse cual se utilizar de preferencia, empleando las dems para verificar la consistencia de los datos.Los medios de verificacin deben ser acordados con los involucrados. Si ello no se hace, pueden presentarse ms tarde problemas acerca de cual fuente de informacin ms apropiada para calcular los indicadores. Por ejemplo puede haberse especificado como uno de los medios de verificacin para indicadores de costos el uso del IPC para lleva los valores a una misma fecha (de modo de hacerlos comparables). Sin embargo, si no existi un acuerdo previo, la entidad que financia el proyecto podra no estar de acuerdo y sealar que debe usarse para dicho efecto el valor del dlar.

“PLANIFICACION Y PRESUPUESTO POR RESULTADOS” Trujillo, Febrero 2,013.

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