Análisis Estratégico: Marco de Trabajo

Político

Social

Tecnológico

Económico

Mercado

Capaci-

dades

Estrategias

Capaci- dades

Análisis Interno y Externo

Los Análisis Interno y Externo, persiguen lograr un entendimiento de los aspectos internos y externos a la

organización, los cuales tienen importancia estratégica

El Análisis Interno arroja como resultado, Factores que puedan constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares

El Análisis Externo arroja como resultado, Factores que puedan contituir:

Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del Éxito

• Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado

• Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General

Proceso de Gestión Estratégica

Capacidades Medulares

Factores Claves del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan

Matrices de Diagnóstico DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE

Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General

Análisis Externo PEST, Clientes,

Competencia, Mercado

Incertidumbres Escenarios

Estrategias Diagnosticadas

Político • Estabilidad del gobierno

• Participación del gobierno como ente regulador

• Definición de políticas para el mercado. Incentivos fiscales

• Confianza política

• Riesgos políticos de operar con el gobierno

• Tendencias sociales

• Índice de pobreza

• Niveles de educación

• Grupos de edades

• Empleo y subempleo

• Centros poblados

• Patrones de migración

• Tendencias demográficas

Social

Tecnológico • Tecnologías que impactan el mercado y el negocio. Madurez

• Capacidad de innovación tecnológica

• Grado de pre-disposición al uso de la tecnología

• Generación y uso local de tecnología

• Perspectivas económicas

• PIB & PIB percapita, evolución

• Inflación, intereses, devaluación

• Política monetaria y fiscal

• Distribución del ingreso

• Como afecta este entorno a la empresa?

Económico

Análisis de Entorno

Análisis Situacional: Cliente

• Segmentación • Motivaciones del Cliente • Necesidades no satisfechas • Potencial para el

posicionamiento y la diferenciación

• Procesos de toma de decisión

• Tamaño y crecimiento de la demanda

• Tendencias tecnológicas Mercado

Capaci-

dades

Análisis Situacional: Competencia

• Fortalezas

• Posicionamiento

• Fortalezas financieras

• Estrategias

comerciales

• Tecnologías utilizadas

• Grupos estratégicos

• Desempeño en ventas

• Control de Clientes Mercado

Capaci-

dades

Análisis Situacional: Mercado

• Tamaño y crecimiento • Submercados importantes

y potencialmente importantes

• Fuerzas impulsoras del mercado

• Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro

• Sistemas de Distribución • Estructura del Mercado • Factores Clave del Éxito • Barreras de Entrada y Salida • Ciclo de vida de los productos

Mercado

Capaci-

dades

Barreras de Entrada y Salida (I/III)

Entrada Economías de Escala: Obligan a producir en gran escala, o producir en una

pequeña escala y aceptar una desventaja en precio

Diferenciación de Producto: Fuerza a invertir fuertemente para superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas

Requerimientos de Capital: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles

Costo por Cambiar de Proveedor: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor

Acceso a Canales de Distribución: Necesidad de acceder a canales de distribución para su producto

Desventaja de Costos Independientes de la Escala: propiedad de tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc

Políticas del Gobierno: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc.

Barreras de Entrada y Salida (II/III)

Salida Activos Especializados, los cuales son difíciles de vender Costo Fijo para Salir: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re

entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo Barreras Estratégicas: Problemas en otras líneas de negocio:

Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados

de capitales Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical,

esto puede afectar a toda la empresa Barreras de Información: La información del status real del negocio del

cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo Barreras Gerenciales Emocionales: La salida puede significar la

perdida del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar” Barreras Sociales y Gubernamentales: En muchos países, Salir es

prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.

Barreras de Entrada y Salida (III/III)

Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del análisis de una industria

Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente tabla:

Retornos altos

pero riesgosos

Retornos

estables y

altos

Retornos

riesgosos y

bajos

Retorno bajo

pero estable

Barreras de Salida Bajas Altas

Bajas

Barreras de Entrada

Altas

Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter

Poder de Negociación de

los Compradores

Amenaza de Productos Sustitutos

Amenaza de Entrantes Potenciales

Poder de Negociación de los Suplidores

Competencia

entre firmas

existentes

Gobierno

Escenarios: Incertidumbre Estratégica

Cuan sensitivo al precio será el mercado?

Estrategia para mantener paridad de precio

Se fortalecerá la moneda local respecto a la moneda extranjera?

Invertir en fabricas en el extranjero

Será remplazada la tecnología actual? Invertir en nueva tecnología

Podría implementarse una operación basada en IT, con la plataforma actual?

Invertir en nuevo sistema IT

Entrará un competidor grande? Invertir en un mercado

Cuál será la demanda futura? Invertir en ampliar plantas o fuerza comercial

Incertidumbres Estratégicas Decisiones Estratégicas

Las Incertidumbres Estratégicas influyen sobre las Decisiones Estratégicas

Una Decisión Estratégica puede estar afectada por más de una Incertidumbre

Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres secundarias

Escenarios

Identificar Escenario

Desarrollo de Estrategias

de Escenario

Estimar Probabilidad

de los Escenarios

Realizar Análisis

de “lamento”

• Escenarios considerarn los aspectos del análisis de entorno

• Una Incertidumbre estratégica puede definir más de un escenario

• Lo ideal es trabajar con dos o tres escenarios

• Relacionar escenarios con estrategias, tanto nuevas como existentes

• Las estrategias dependen del impacto de los factores del entorno sobre los escenarios

• La probabilidad del escenario dependerá de la combinación de probabilidad de cada uno de los distintos factores del entorno

• Evaluar el impacto de aplicar estrategias para un escenario y en la práctica resulta otro

• Esto permite determinar el riesgo de llevar a cabo una estrategica

Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro,

los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos

Factores Claves del Éxito

Adquisición de materia prima Minería, producción de vino

Procesamiento de materia prima Acero, papel

Fabricación del producto Circuitos integrados, cauchos

Ensamblaje Instrumentación, muebles

Distribución física Bebidas embotelladas

Mercadeo Cosméticos de marca, licores, servicios masivos

Soporte de Servicio Software, automóviles

Desarrollo de Tecnología Equipos de sonido, video juegos, computadores

Factor Mercados donde este es un Factor

Clave de Éxito

• Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado • ¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro? • ¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias?

Proceso de Gestión Estratégica

Capacidades Medulares

Factores Claves del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan

Matrices de Diagnóstico DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE

Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General

Análisis Externo PEST, Clientes,

Competencia, Mercado

Incertidumbres Escenarios

Estrategias Diagnosticadas

Análisis Situacional: Capacidades

• Generales

Organización: Valores, adaptación al

cambio, alineación de la estructura

Gerencia: liderazgo, habilidad para

coordinar unidades funcionales, edad

y destrezas, talentos, flexibilidad,

Sinergias

• Operaciones

Costos de producción, tecnología,

flexibilidad, Know How

propietario, patentes, control de

calidad, clima laboral, control sobre

las materias primas, integración

vertical, recursos humanos, acceso

a recursos externos

• Finanzas

Fortaleza financiera, Flujo de

caja, capacidad de

endeudamiento, costos

generales, costos compartidos,

habilidad gerencial financiera,

rotación de personal

• Marketing & Ventas

Imagen de la marca, amplitud del

portafolio de productos, canales de

distribución, relaciones con el

canal, calidad de servicio del canal,

investigación de mercado,

habilidades en venta, capacidad de

innovación y desarrollo de nuevos

productos Capaci-cidades

Cadena de Valor

Modelo que permite representar las actividades de un negocio

Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de

aplicación general en los procesos productivos

Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen

Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el

sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione

Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios utilizados para

poder disponer del servicios o bien que la firma ofrece

Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor

Valor Agregado:

Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el

comprador está dispuesto a pagar por el producto

El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la

cadena, resten valor en lugar de agregarlo

El análisis de la cadena d valor tiene como objeto identificar aquellas

actividades en las cuales se puede añadir valor al producto

Cadena de Valor

Las actividades de la cadena de valor se dividen en: Primarias

Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios. Logística, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa

Apoyo o Soporte Prestan apoyo a las actividades primarias Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento

Tipos de actividades: Directas: Agregan Valor Indirectas: Gerencian las actividades directas Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes

Actividades de Soporte

Actividades Primarias

Dirección Recursos Humanos

Tecnología/Informática

Mercadeo & Ventas

Logística de Salida

Aprovisionamiento

Opera-ciones

Logística de

Entrada

Servicios

Cliente

Cultura Organizacional

Estímulo

al Riesgo

Direccionamiento

Estratégico

Sistemas

de Apoyo

Estructuras

Los Fundadores

Sistema de

Reconocimiento

y Recompensa

Autonomía

Individual

Valores y

Creencias

Compartidas

Estilos de

Dirección

Cultura Organizacional

(Valores, creeencias, actitudes, reglas y procedimientos

compartidos que reflejan la vida de una organización)

Talento

Para que la Estrategia sea exitosa, debe estar en armonía con la Cultura Organizacional

Capacidades Medulares

Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales,

que constituyen una ventaja competitiva

Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales

generalmente son de característica tecnológica

En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser

distintas para cada unidad de negocio

Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de

determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad

Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se

debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas

Factores Claves del Éxito: pueden definirse

como las Capacidades Medulares que son

imprescindibles para tener éxito en una industria