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UNO DE LOS RETOS que enfrentan frecuentementelos planicadores y la gente comn es prever el tiempo paraejecutar una tarea o un proyecto. En principio, este problemaest asociado a factores que lo hacen ms o menos comple-jo, como la carencia de informacin acerca de la tarea que se planica, la falta de experiencia y preparacin de quienes calculan los tiempos, la existencia de variables incontrolables condiciones atmosfricas o polticas pblicas, por ejem-plo y, en especial, la falta de tiempo para analizar detenida-mente los agentes que intervienen en lo que se planica.

Existen tambin factores vinculados a la persona queplanica. Entre ellos se encuentran los cognitivos, vincu-lados al tipo de informacin que una persona seleccionadurante la planicacin. Esos factores contribuyen a expli-car que, en ciertas condiciones, algunas personas tiendan a subestimar los tiempos de ejecucin de tareas simples (ladeclaracin de impuestos, por ejemplo) o complejas, comoel desarrollo de un proyecto industrial.

Un ejemplo de retraso en la ejecucin de grandes y com-plejos proyectos es el nuevo sistema vial de Boston. Aunqueestaba previsto que se inaugurara en 1999, se tuvo que espe-rar hasta 2004 y emplear recursos seis veces superiores a los

presupuestados inicialmente. Otro caso es el del teatro de lapera de Sdney, Australia: demor 16 aos en construirse a un costo de 102 millones de dlares, cuando se haban cal-culado seis aos y siete millones de dlares (Buehler, Grifny Ross, 2002).

En Venezuela hay tambin ejemplos de retrasos en laculminacin de proyectos complejos. Hace unos diez aos,mientras se trabajaba en el desarrollo de una planta paraproducir briquetas de mineral de hierro, el gerente del pro-yecto arm que la planta se construira en doce meses. Sinembargo, pareca difcil construirla en menos de 18 meses,si se consideraba en la planicacin la temporada de lluvias,la lejana de los talleres donde se fabricaran los equipos na-cionales e importados, las negociaciones con los sindicatosy los problemas de nanciamiento. La planta se construyen dos aos.

Los errores de clculo de tiempos de ejecucin para ta-reas no son exclusivos de proyectos de gran envergadura.Tambin ocurren en la ejecucin de tareas simples, como laelaboracin de trabajos acadmicos, la declaracin de im-puestos o las compras navideas (Buehler, Grifn y Ross,2002).

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Racionalidad limitada y planicacinLa planicacin es un proceso en el cual se establece siste-mticamente la secuencia que se seguir para pasar de unestado actual a otro futuro y alcanzar una meta en un tiempoprevisto. La complejidad de la planicacin es funcin de lacomplejidad de lo que se planica. Una manera de concebirla planicacin de una tarea es dividirla en tareas parciales:una persona podra planicar lo que har, por ejemplo, des-de que se despierta hasta que llega a su trabajo, mediante lasiguiente secuencia: a) asearse, b) desayunar, c) vestirse y d)trasladarse. Finalmente, la persona calcula el tiempo que lellevar hacer estas tareas.

Para tareas de la envergadura de un proyecto industrial, los pasos son bastante ms complejos y extensos. En general, los planicadores reciben las especicaciones del proyecto en for-ma de alcance del proyecto. Con esta informacin, elaboranuna secuencia preliminar para el desarrollo de sus etapas. Enparalelo, a medida que avanza la planicacin, buscan ms in-formacin acerca de las caractersticas del proyecto. Con la ayu-da de herramientas electrnicas establecen la secuencia deniti-va de actividades. Por ltimo, prevn el tiempo de ejecucin decada actividad y el tiempo total de desarrollo del proyecto.

Los procesos descritos en los ejemplos anteriores sonsimilares al proceso racional de decisin: se delimita el pro-blema, se proponen soluciones y se elige una de ellas. Ade-ms, tanto en el proceso de planicacin como en el de de-cisin racional se supone que quienes deciden tienen toda lainformacin para planicar sin contratiempos o decidir conacierto. Sin embargo, disponemos de toda la informacincuando planicamos?

En los ejemplos anteriores no se consider la informa-cin que no pertenece especcamente a sus secuencias dedesarrollo; sin embargo, ella puede afectar signicativamen-te los tiempos de ejecucin. Si el desayuno no est listo, laropa no est planchada o en el camino hacia el trabajo hayun accidente de trnsito, la persona utilizar ms tiempo delque previ para ejecutar las tareas. Una huelga de trabaja-dores, las lluvias o la escasez de un material de construccinson informaciones que no pertenecen a la secuencia de laconstruccin de la planta pero, si ocurren, pueden extendersu tiempo de ejecucin.

La falta de informacin o el desconocimiento acerca dela existencia de determinados fenmenos se pueden explicarmediante el principio de la racionalidad limitada: comolos seres humanos no tienen acceso o no pueden procesartoda la informacin disponible en su entorno, parte del tra-bajo de decidir se hace en medio de la incertidumbre. Por lotanto, las decisiones pueden ser satisfactorias, pero no pti-mas (Simon, 1945).

En consecuencia, el planicador slo podr calculartiempos de ejecucin satisfactorios, no ptimos. Es impor-tante tener esta realidad en mente durante la planicacin.Al saber que no es posible obtener toda la informacin paraelaborar una planicacin infalible, quien planique estarmotivado a buscar la mayor cantidad de informacin, para

acercarse al resultado ptimo. Adems, sabr que una de lascausas de incumplimiento de los tiempos previstos puedeestar en la informacin a la que no pudo acceder.

La seleccin de la informacinLa cantidad de informacin a la que se puede acceder no es el nico factor que afecta la precisin en el clculo del tiemponecesario para ejecutar una tarea; tambin lo es el tipo de in-formacin que se utiliza. En 1979 Daniel Kahneman (premioNobel de economa en 2002) y Amos Tversky plantearon que,frecuentemente, los cientcos y escritores, por ejemplo, sub-estiman el tiempo requerido para completar un proyecto, auncuando tienen considerable experiencia de incumplimiento defechas de culminacin de tareas similares, que serviran paramejorar la nueva programacin. Esta subestimacin lleva a los individuos a apresurar la programacin para poder cumplircon las fechas planicadas, lo que convierte el proceso de pla-nicacin en una falacia. De acuerdo con esta teora, deno-minada La falacia de la planicacin, las personas tienden a subestimar los tiempos de ejecucin de tareas simples o com-

plejas porque utilizan predominantemente informacin singu-lar, en vez de informacin distribuida. Kahneman y Tverskyarman que la informacin singular es toda evidencia acercadel caso particular en consideracin. Es decir, informacinque se obtiene al observar la tarea desde una perspectiva inter-na: aspectos especcos de la tarea o actividades estrechamenterelacionadas con la secuencia de su desarrollo.

Por su parte, la informacin distribuida es el conoci-miento acerca de la distribucin de resultados en situacionessimilares. Es decir, saber qu pas con tareas similares a laque se planica, cul fue el resultado nal, qu factores inu-yeron en la ejecucin de esas tareas. Para obtener esta infor-macin es necesario observar la tarea desde una perspectivaexterna, y as considerar aspectos que no forman parte de lasecuencia especca de su desarrollo. La informacin distri-buida incluye las experiencias del planicador, las de otraspersonas u otra informacin relacionada con el contexto enel que se desarrolla la tarea que se planica: condicionesatmosfricas, accidentes geogrcos, situaciones polticas,situaciones sociales y econmicas, leyes y sindicatos, entreotras circunstancias.

El espectro de informacin distribuida es prcticamenteinnito; cualquier cosa que no est estrictamente relaciona-da con el desarrollo de la tarea es, en s, informacin distri-

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Planico, pero nunca termino a tiempo!

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buida. Esto es consistente con el principio de racionalidadlimitada: es imposible obtener toda la informacin para cal-cular los tiempos de ejecucin de las tareas. No obstante, sise acepta que la tarea es parecida a otras ya desarrolladas,el planicador podr servirse de las experiencias propias yajenas durante el desarrollo de tareas similares.

Un ejemplo que ilustra el uso de informacin singular ydistribuida es el de un hombre que practica el aeromodelis-mo y que planea construir un modelo 747 durante un n desemana (Blanco, 2004). Luego de comprar el juego de piezasempieza a ensamblar el avin. A ltima hora (domingo enla noche) se da cuenta de que se qued sin pegamento yque no terminar la tarea segn lo plane. Cul fue el errorcometido por el aeromodelista?

La persona consider los pasos para construir el modelo,segn consta en las instrucciones; es decir, consider la infor-macin singular de la tarea (perspectiva interna), pero no anti-cip el posible evento de quedarse sin pegamento, ni el hechode que en los domingos en la noche las tiendas estn cerra-das. No consider la posibilidad de que ocurrieran eventos nodescritos en las instrucciones de ensamblaje del modelo, peroque ciertamente afectaron el plan. En resumen: no considerla informacin distribuida de la tarea (perspectiva externa).Este ejemplo ilustra que, a pesar de que el protagonista conoce

su pasatiempo y que seguramente en alguna vez se qued sinpegamento, no consider tales experiencias cuando previ eltiempo de ensamblaje del modelo.

FocalizacinSchkade & Kahneman (1998) explican el soslayo de lasexperiencias pasadas al planicar una tarea con el trminofocalismo: cuando el juicio sobre un objeto completo o categora se hace con la atencin focalizada en un subcon-junto de esa categora, es probable que ocurra una ilusinde focalizacin, en la que el subconjunto atendido adquiereun peso mayor en relacin con el subconjunto no atendi-do. En pocas palabras, se emite un juicio sobre un objetosin considerar objetos similares; se presta atencin slo alobjeto observado.

El focalismo es similar al mecanismo de la falacia de laplanicacin, en el que la gente se concentra demasiado enel evento que planica sin considerar experiencias similares.Si se tomaran en cuenta estas ltimas, se podran prever conms precisin los tiempos, pues la habilidad para realizarproyecciones realistas descansa en la voluntad del individuopara considerar lo imaginario: metas en un contexto que in-cluya al pasado inaccesible y un no necesariamente positivofuturo (Wilson y otros, 2000).

La focalizacin en la tarea que se planica puede acen-tuarse si la persona est intensamente implicada en ella ysi construye escenarios mentales que omiten los obstculosque pueden surgir en su desarrollo. La tendencia a percibirlos problemas como nicos es lo que, en pocas palabras,explica el focalismo.

Los escenarios mentalesLos escenarios mentales son planes imaginarios relacionadoscon el desarrollo de una determinada situacin. En gene-ral creamos escenarios ms optimistas que lo que garantizala situacin verdadera. Su uso puede ser una herramientamuy til en la planicacin y el clculo de los tiempos deejecucin de tareas; sin embargo, hay que tener cautela. Sise los usa como tcnica para visualizar los pasos en el desa-rrollo y la culminacin de una tarea incluso los posiblescontratiempos que por experiencia (propia o ajena) se sabepueden surgir podr sacarse benecio de ellos pues, alnal, se podr calcular con ms precisin los tiempos. Si,por el contrario, los escenarios se usan como herramienta deproyeccin de lo que se desea suceda en el futuro, sern msentelequias que realidades.

El problema con los escenarios es la tendencia a crearslo aquellos que lucen positivos. Se han realizado estudiosque muestran que, cuando se recrea la secuencia de desa-rrollo de una tarea mediante escenarios mentales, se tiendea desestimar los inconvenientes que pueden obstaculizar su desenvolvimiento (Buehler y Grifn, 2003; Newby-Clark yotros, 2000).

Varias lneas de investigacin sugieren que la imagina-cin de escenarios contribuye a la prediccin optimista y alexceso de conanza en lo que se predice, debido a una o va-rias de las siguientes razones (Newby-Clark y otros, 2000):1. Aunque el futuro es casi siempre incierto, la gente ge-

nera con frecuencia uno o un nmero muy pequeo deescenarios (Grifn, Dunning y Ross, 1990).

2. Las personas crean escenarios que reejan sus esperan-zas y preferencias. Por ejemplo, al reportar escenariosacerca de la culminacin de tareas, la gente se concentren cmo lograran exitosamente sus objetivos y fallaronal considerar la posibilidad de contratiempos o demoras(Buehler, Grifn y Ross, 1994).

3. Existen pruebas de que el contenido de los escenariosafecta las creencias de la gente acerca de su futuro. Cuan-do los individuos son instruidos a imaginar o explicar laocurrencia de un evento en particular, se convencen deque ocurrir (Koehler, 1991).

Se ha observado tambin que existe la tendencia a subesti-mar ms los tiempos de ejecucin de tareas cuando se de-sarrollan escenarios optimistas que cuando se desarrollanescenarios conservadores (Newby-Clark y otros, 2000), yque la gente que elabora los escenarios conservadores tienepoca conanza en que se hagan realidad. Esto se debe a queexisten incentivos que motivan a los individuos a desechar

Planico, pero nunca termino a tiempo!

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escenarios pesimistas, independientemente de su factibili-dad. Estos incentivos pueden ser personales o impuestospor el entorno, que incluye a jefes, organizaciones, socie-dad y familia. Un empleado tendr incentivos para elaborarescenarios optimistas acerca de una tarea importante parasu desarrollo profesional, debido a la presin que su jefeinmediato ejerce para que se realice. Para el empleado, laculminacin de la tarea representa su xito en la organiza-cin y, probablemente, el orgullo que su familia puede sentirsi alcanza la meta.

El desarrollo de escenarios mentales puede ser una muybuena aproximacin a la secuencia de desarrollo de una ta-rea si y slo si se revisan repetidamente para incluir expe-riencias de tareas similares ya ejecutadas.

Con los pies en la tierraQu conclusiones pueden extraerse de lo reexionado has-ta aqu? Primero: debemos ser realistas al planicar. Es hu-manamente imposible disponer de toda la informacin; porlo tanto, debemos preguntar y asesorarnos para conseguirla mayor cantidad de informacin. A veces se desprecianlas experiencias de otros y, lo que es peor, nos atrevemos a despreciar nuestras propias experiencias, sobre todo si sonnegativas.

No nos focalicemos; nuestra tarea no es nica. Siempreexiste alguien que ha hecho algo similar a lo que estamosplanicando. Averiguar cmo le fue, qu factores afectaron

el desarrollo de la tarea, cmo resolvi los problemas quese le presentaron es, denitivamente, una buena prctica.Nunca se sabe quin nos puede dar un buen dato. Lo msfcil es consultar con quienes conocen el tema. La gente notiene grabada en su frente una tarjeta con su currculo; poreso es recomendable empezar a averiguar quin dentro o fuera de nuestra organizacin conoce el tema que se estplanicando.

Segundo: seamos razonables al planicar. No ayudanlos escenarios mentales que soslayan los posibles contra-tiempos para lo que se planica. Desestimar la posibilidadde que ocurra algn contratiempo cuando elaboramos es-cenarios mentales slo producir una ilusin de xito quenada tiene que ver con lo que realmente puede pasar. Losescenarios mentales son tiles, siempre y cuando incluyan la

mayor cantidad de eventos posibles, tanto placenteros comodesagradables.

Tercero: cuidado con la motivacin exacerbada. Pensarque somos superhombres que podemos tener xito en cual-quier empresa, aun cuando la experiencia muestra muchosresultados negativos en organizaciones similares, es un com-portamiento que slo traer frustracin. La motivacin es fundamental, pero se debe sazonar con realidades. Mientrasms informacin se recabe durante la planicacin, mayorser la posibilidad de xito durante el desarrollo de la tarea.El gerente que motiva a sus empleados a desempearse msall de lo que les permiten sus capacidades, los recursos dis-ponibles y el entorno, podra obtener de ellos slo frustra-cin y resentimiento cuando los resultados sean distintos a los esperados. Los empleados, por su parte, deben controlarsu motivacin de cara al alcance de las metas impuestas porotros. Ellos deben saber qu posibilidad de xito tiene latarea que se les impone con los recursos, la experiencia y laformacin que disponen. Q

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Ernesto Blanco MartnezProfesor del IESA

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Planico, pero nunca termino a tiempo!