Obsah

1. PročvzniklatatoPublikace?.............................................................42. naconámjestrategickéPlánování...........................................63. PříPravanastrategickéPlánování.............................................94. strukturastrategického

Plánu/Pomocnéotázky.........................................................................15 4.1 Poslání.....................................................................................................15 4.2AnAlytickáčást..............................................................................16 4.2.1AnAlýzAvnitřníhoprostředí...................................16 4.2.2AnAlýzAvnějšíhoprostředí...................................18 4.3vize...................................................................................................19 4.4stAnovenídlouhodobých

Akrátkodobýchcílů.................................................................205. Programskomentářem..........................................................................226. strategickýPlánjakodokument................................................327. hodnocenístrategickéhoPlánování...................................33Přílohač.1FormulářstrAtegickéhoplánu....................................................33Použitáliteratura...........................................................................................42

5

1 . PročvzniklatatoPublikace?

narozdílodzaváděnístandardůkvalityjestrategicképlánovánívěcízceladobrovolnouazáležínadanéorganizaci,zdasedonějpustí,čihobudeignorovat.publikace,kteroudržítevruce,vzniklavrámciprojektu„individuálnívzděláváníposkytovatelůsociálníchslužebvoblastizaváděnístandardůkvality,strategickéhoplánováníaprofesníkvalifikace“.díkytomutoprojektujsmemělimožnostříditstrategicképlánováníutřináctiposkytovatelůsociálníchslužebvplzeňskémajihočeskémkraji.pouzetřizezapojenýchorganizacímělypředchozízkušenostisestrategickýmplánováním,uostatníchsejednalooprvnízkušenost.připřípravějsmevycházelizmetodikyprojektovéhoastrategickéhoplánováníproneziskovéorganizace,1azezkušenostísestrategickýmplánovánímurůznorodéhotypuorganizací.metodikuvedenístrategickéhoplánujsmeupravilipotřechabsolvovanýchstrategickýchplánech.uvšechzúčastněnýchposkytovatelůsociálníchslužebjsmespolečněhodnotilipro-cestvorbystrategickéhoplánuaučtyřechjsmenásledněprovedliivyhod-nocenízměn,kteréstrategicképlánovánípřinesloorganizacipřibližněporoceodstrategickéhoplánování.nabízímeprotoposkytovatelůmsociálníchslužebstručnéhoprůvodcestrategickýmplánovánímvčetněmetodikydvoudenníhopracovního workshopu.ikdyžjsmebyličastokonfrontovánisnázorem,žesoučasnádobaje voblastiposkytovánísociálníchslužebvelminepřehlednáanevyzpytatelná,aprotonemávýznamstrategickyplánovat,jsmepřesvědčenioopaku.„významstrategickéhoplánováníroste,chce-liorganizacepružněreago-vatnaneočekávanéiočekávanézměnyvjejímvnějšímprostředí.“2orga-nizace,kteréchtějíposkytovatkvalitnísociálníslužbusejižneobejdoubezkvalitníhostrategickéhořízení,jehožjestrategicképlánovánínezbytnýmpočátkem.vzhledemksociodemografickýmprognózámbudestoupatvýz-namposkytovatelůsociálníchslužebazvláštěupobytovýchslužebposky-tovanýchseniorůmbudepravděpodobněrůstikonkurence.

1 Kažmierski,T.,Pelcl,P.:Projektovéastrategicképlánováníproneziskovéorganizace,CpKP2003.

2 Sýkorová,J.,Metodikastrategickéhoplánovánívprocesutransformacepobytovýchsociálníchslužeb,o.s.INSTAND2012,s.5.

6

„nemáloorganizacísedomnívá,žeformálníplánovánínepotřebuje.předevšímmaléastředníorganizace(zejménaneziskovéhosektoru)jsouvesměspřesvědčeny,žeformálníplánováníseproněnehodíanavícnanějnemajíaničas.manažeřitěchtoorganizacízapomínajínaznámýslogan:„nedokážete-liplánovat,plánujetesvůjneúspěch.“Formalizovanéplánovánímůžepřinéstmnohoužitečného,atoprovšechnydruhyorga-nizací,aťjsouvelkénebomalé,ziskovéčineziskové.plánovánínapomáhámanažerůmorganizacesystematickyuvažovatominulosti,přítomnosti ibudoucnosti.”3 velmisiprotovážímevšechtřináctiposkytovatelůsociálníchslužeb,kteřísnámiprošlistrategickýmplánováním.doufáme,žesestaneužitečnýmpomocníkemiprodalšíposkytovatelesociálníchslužeb.

tatopublikacesevěnujedvěmahlavnímtématům:

Pr vní částtétopublikacesezabývápřípravouorganizace(vtomtopřípaděposkytovatelesociálníchslužeb)nastrategicképlánování avysvětlenímzákladníchpojmůstrategickéhoplánování.

druháčástpředstavujepodrobněprogramdvoudenníhoworkshopukstrategickémuplánování(jednání,semináře),kterýjsmesposkytovatelisociálníchslužebabsolvovali.

3 Molek,J.:Řízeníorganizacísociálníchslužebvybranéproblémy,VÚPSV, v.v.i.Praha2011,s.79.

7

2. naconámjestrategické Plánování

pokudsijakoposkytovatelésociálníchslužebkladeteotázkyohledněbudoucíhosměřovánívašíorganizaceajstedostatečněpřipraveninazměny,kterévbudoucnostimůžeteočekávat,potomsenabízístrategicképlánováníjakovhodnámetoda.očekáváníposkytovatelůsociálníchslužebodstrategickéhoplánování, skterýmijsmespolupracovali,jsouvelmiobdobná.

Nachvílisezastavitapopřemýšlet,jestliseubírámesprávnýmsměrem.Seznámitnovéčlenytýmuschodemorganizaceazapojitjedoprocesuplánování.Seznámitsesnápadyostatních.Porozumětstrategickémuplánováníanásledněumětstrategicképlánovánípoužívat vpraxi.

Očekáváme,žedíkystrategickémuplánovánízískámeefektivnínástrojprořízení avedeníorganizace.Budemeumětstanovitasoučasnětakévyhodnotitcíleorganizace.

Jsouslužbykomplexní?Kamchcemesměřovatvrámciposkytováníslužeb?Jakzajistitdostatečnéfinančnízázemí?Získatnezávislýnáhled(pohledzvenku)nafungováníachodorganizace.Pomocipochopitjednotlivýmpracovníkůmjejichrolivtýmuajejichpřínos proorganizaci.

Pomocinajítazaměřitsenaeliminacikrizovýchbodůvtýmu.Vytvořitsidlouhodobýplánaviziprácevbudoucnu(kamsechcemeubírat,jak acojektomutřebaudělat).Duševníhygienapracovníků(vyjádřenínázoruanámětůčipřipomínek kpráci).

strategicképlánovánímůžemechápatjako„prvotnízásah“vorganizaci,kterásetzv.rozhodlanefungovatze„dnenaden“,alemítjasněna- plánovanývýhleddobudoucna,včetněkroků,jaktohodosáhnout. „strategicképlánovánímusílogickypředcházetveškerýmmanažerskýmfunkcímvdotyčnéorganizacianapomáhatzodpovědětnásledujícíotázky:

8

Jaké standardy kontroly používat?

Jak efektivně motivovat zaměstnance?

hlavnímpřínosemúspěšnězvládnutéhostrategickéhoplánovánívašíorga-nizacepakbudezískánísilnějšístrategicképozice,nežjetasoučasná, atovurčenémčasovémhorizontu.”4

„strategicképlánováníseobvykle„nasazuje“jakonástrojdlouhodoběneřešenýchproblémůuvnitřorganizace.tahletechnikaovšemnenípřílišúspěšnýmhasičem.strategicképlánováníjepouzejednímzkomponentůstrategickéhořízeníorganizace.Apředpokladem,abynavrženýpostupbylfunkční,je,žealespoňzákladnístrategickéřízeníjevorganizacizastoupeno–aťužvosobějednotlivce(nenutněředitele)neboskupinylidí,kteřísiorganizaci„berouzasvou“.5

„strategicképlánovánínámpomáhátříditsivlastnímyšlenkyasdíletjesostatními.mělobypomocibudovatširšípovědomíocílechorganizacemezijejímipracovníky,jepředevšímnástrojemintenzivníinterníkomuni-kace,nežčímkolijiným.

strategicképlánováníjepředevšímpříležitostívytrhnoutsezkaždodennírutinyapovídatsiominulosti,budoucnosti,přítomnosti.Apotomnavrho-vatkrokyanovápravidla,jakbudeorganizacefungovat.kroky ipravidlapakmusímenavrhovattak,abyjebylomožnorealizovat.jenapř.nepravděpodobné,žeředitelbudeschopenudělatvětšinuna- plánovanýchúkolů,kdyžužteďpracuje12hodindenně,atopřestožeje veskutečnostijedinýmdetailněinformovanýmčlověkemotom,jakorga-nizacefunguje.

smyslemstrategickéhoplánováníjeumožnitlidempokudmožnostrukturovaněuvažovatotom,coorganizacechce,čehojeačeho

4 Vostrovský,V.,Štůsek,J.:Strategicképlánováníneziskovýchorganizacívpodmínkáchznalostíspolečnosti,Agnes2008,s.15.

5 Kažmierski,Pelcl,s.31.

9

neníschopnáatopotakdlouhoudobujakousivymezíme.strategicképlánováníjepříležitost,jakserozhodovatotom,cojáosobněpodniknu, apříležitostmluvitosvýchzáměrechsdalšímilidmi,kteřívorganizacipracují.

Účelemnenímítplán,účelemjevědět,cochciudělat,pročtochciudělat,apotomtotakéudělat.Atovšechnonavícpostupněpodřizovatměnícíserealitěživota.Účelemstrategickéhoplánováníjenapomocistrategickémuřízení.jenástrojem,jakznovudefinovat,kdoajakvlastněvorganizacirozhoduje,aupravitprocesytak,abyvyhovovalyvšemzúčastněným.jenástrojem,kterýumožňujerozdělitúkolytak,abymohlybýtprovedeny adosáhlosevytyčenýchcílů.jakodemokratickýprocessloužístrategicképlánováníktomu,abylidé,kteřískutečněhýbouorganizací,naplánovali,kamsebudeubírat,aostatníseplánováníúčastnilinatolik,nakolikmajídetailníinformaceochoduor-ganizace.strategicképlánováníjetakmimojinéinástrojpřenosuinformacíuvnitřorganizaceanástrojbudovánívšeobecněsdílenéhopovědomí ocílechahodnotách.tímsepodstatnězvyšujenaděje,žealespoňčástplánubuderealizována,protožeužodpočátkujehlubocezvnitřněn pracovníkyorganizace.podmínkoujeovšemdobrévedeníprocesu.“6

6 Kažmierski,Pelcl,s.31.-32.

10

3. PříPravanastrategickéPlánování

vycházímeztoho,žeprostrategickýplánorganizacejevhodnýmmodelemspolečnápráce,nikolivprácejednotlivce,kterýpřipravístrate-gickýplán„odstolu“.vtétopublikaciprotopředstavujememodelovésetkánípracovníhojednání(workshopu)kstrategickémuplánování,kterýmmůžeorganizacenastartovatstrategickéřízení.přípravaprogramujeindividuálnídlepotřebjednotlivýchposkytovatelůsociálníchslužeb.strukturastrategickéhoplánu–nejdříveječástanalytická,potomčáststrategická–zůstávástejná.nazákladěúvodníchrozhovorůmezifacilitátorem/konzultantemstrategickéhoplánováníavedenímorga-nizacejsmenavrhovaliprogram.důležitésamozřejměbyloito,kolikčasuchceorganizacestrategickémuplánovánívěnovat.jakozcelaminimálníbylypropracovnísetkánístanovenydvapracovnídny.

„kvalitapracovníhosetkání(workshopu)kestrategickémuplánuzávisínatřechfaktorech:a. nakvalitělidí,kteříhotvoří,b. namnožstvíinvestovanéenergie,c. nazpůsobuřízení.“7

kdosemáúčastnitstrategickéhoplánování?

pokudvedeníorganizaceví,pročchcestrategicképlánováníacoodnějmůžeočekávat,jenařaděstímtorozhodnutímseznámitostatnípracovníky.jesamozřejmé,ževmalýchorganizacíchseplánováníúčastnívšichni.vpřípaděsměnnýchprovozůdošloknaplánováníprogramutak,abysepracovníciprostřídaliamohlisealespoňčástiprogramuzúčastnit.

křízenístrategickéhoplánováníjesamozřejměvhodnýomezenýpočetosob(do15uvelkýchorganizací,většinoubylo8až10účastníků).pokudseorganizacerozhodne,žestrategickéhoplánovánísebudeúčastnitvíceosob,jetřebapočítatstím,žebudevprogramupostupovatpomaleji asamozřejměicestakjednoznačnýmvýstupůmbudetrnitější.

„všichničlenovépracovníhotýmu–tj.účastníciworkshopu–bymělibýtsorganizacívelmitěsněspjati,ideálněvpracovnímvztahu.mělibymítnadalšímfungováníorganizaceintenzivnízájemazároveňbymělinéstza

7 Kažmierski,Pelcl,s.33.

11

podobuorganizacealespoňčástečnouodpovědnost.“8

vpřípadě,žesejednaloovelkéorganizace(napříkladdomovy spečovatelskouslužbou,kterémajíodšedesátizaměstnancůvýš),připravovalijsmevýběrpracovníkůsvedenímorganizace.většinousejednaloo:a. vedoucíjednotlivýchúseků,b. zástupcesociálníchpracovníků/pracovnic,c. psychologa/psycholožku.

individuálnějsmepotomdiskutovalioúčastinapř.dobrovolníkůnebozástupcůklientskéorganizace.rozhodnějedůležité,abyuvětšíchor-ganizacínekopírovalaskupina,kterástrategickyplánujeporady,vedení.zajímavéje,pokudsetampřimíchají„cizorodéprvky“,kterépřinesoujinýpohlednavěc.

pokudsevámnepovedezajistitúčastdobrovolníkůnebopodpůrnýchpracovníkůnacelésetkání,zkustetoalespoňnaprvníden.jsoutovětšinouvelmicennéinformace,kteréseodnichdozvíte.dbejtetakénato,abyseprogramustrategickéhoplánováníúčastnilyvšechnynázo-rovéskupiny,včetnězaměstnanců,kteříjsouznámísvojíkritičností.jesamozřejměpohodlnějšínázorovéhooponentazesetkánívyloučit,aleochudíteseo„tzv.„ďáblovaadvokáta“,jehožúkolemjekritickyzpochybňovatvývodyostatníchčlenů,abytakbylozabráněnonežádoucítendenci„lakovánísituacenarůžovo“.9

díkypřítomnostiexterníhofacilitátorazískáteminimálněmožnostotevřenékonfrontace.

přivýběrulidídopracovníhotýmukestrategickémuplánovánímyslete inato,žesebuderozhodovatobudoucímsměřováníorganizace,ažesemůžounaplánovatzměnyvorganizačnístruktuře.protojesamozřejměvhodné,abyseticoformálnědlestanovrozhodujíoorganizaci,pra-covníhojednánítakéúčastnili.velmidemotivujícíbybylo,pokudorga-nizacevěnuječaszpracováníplánunatříletéobdobíapotéjsouzávěryskupinovédebatyshozenyzestolurozhodnutímformálníhoorgánu,kterýsestrategickéhoplánovánínezúčastnil.

8 Kažmierski,Pelcl,s.33.9 Vostrovský,Štůsek,s.88.

12

kolikčasupotřebujemenastrategicképlánování?

proposkytovatelesociálníchslužebzvlášťvesměnnémprovozubylokomplikovanénajítdvadnyspolečnéhovolnaprovšechnyúčastníky.řešilijsmetoisystémemplánovánínajedendenavčasovémodstupudalšíden.itentosystémodstupulzevyužít,zvláštěpokudseukážeprvnídenjakovelmikonfliktní.samozřejmějepotřebapočítatstím,žeisamotnédopra-covánístrategickéhoplánuanáslednějehopředstaveníostatnímzabereminimálnějedenden.

užádnézezúčastněnýchorganizacísenámnepodařilo,abyvycestovalamimosvojidomovskouzákladnu.zčasovýchafinančníchdůvodůsesetkánívždykonalonazákladněorganizace.přestoiznašichvlastníchzkušenostímůžemedoporučit,abysesetkáníkonalomimomísto,kdeorganizacesídlí.vpřípaděvýjezdujesamozřejmostídobrádopravnídostupnost,abybylomožnézvátsihostynajednotlivébodysetkání.

způsobřízenístrategickéhoplánu

dopadstrategickéhoplánovánísezvětšujevpřípaděexterníhovedení.pokudorganizacetrpíobvyklýmineduhy,kterésetýkajířízení,jeurčitěvhodnénajítexterníhofacilitátora,kterýmásvedenímobdobnýchprocesůprokazatelnézkušenosti.tosamésedádoporučitiposkytovatelůmsociál-níchslužeb,kteříbudouplánovatpoprvé.Aleorganizacesesamozřejměmusísamanaučitnastavitsisystém,jakbudesestrategickýmplánemdálepracovat.Asinejvětšíchyboubybyloinvestovanouenergiiačaszcelaza-hodit,napříkladtím,žeseplánaninedopracuje.

„doporučujeme,pokudtofinancejentrochudovolí,najmoutsipro vedeníprocesuexterníhofacilitátora,kterýmádoložitelnézkušenosti svedenímstrategickéhoplánovánínebovedenímobdobnýchprocesů. Atoivpřípadě,žemámeuvnitřvlastníorganizacelidi,kteřírozhodnějsouschopnitakovýprocesřídit.běhemstrategickéhoplánovánísetotižčastootevírajípalčivéotázkyfungováníorganizace,měnísezpůsobydosavadnípráce,vyhodnocujeseefektivitaněkterýchdosavadníchpostupů,jakorga-nizacefungujeaťužzhlediskarealizaceprojektů,kvalityposkytovanýchslužebnebopřehlednostifinančníhořízení.hodnotíseúspěchjednotlivýchprogramůorganizaceanavrhujese,jakýmzpůsobembymělybýtdáleroz-víjenynebopostupněutlumovány.všechnytytootázkyjsouvelmicitlivé adebataonichmáobrovskoutendencitočitsevkruhunebovyvolávat

13

konfliktymezipracovníkyorganizaceapod.

Účastfacilitátora,kterýmázkušenostijaksvedenímpodobnýchprocesů voblastisociálníchslužeb,takvšeobecnýpřehledoneziskovémsektoru,ječastonezbytnoupodmínkouprodosaženíalespoňminimálníchvýstupůúsilíinvestovanéhocelouorganizacídostrategickéhoplánování.špatněvy-branýfacilitátor,tedyten,kdostraníjednénázorovéplatformě,nenízvyklýříditkonfliktnídebatyneboprostěnemádostatečnéprofesníčilidskézkušenosti,můžebýtnaopakjednouzpříčinnedostatečnýchvýstupůúsilívynaloženéhonazpracovánístrategickéhoplánu.vinounedostatečnýchvýstupůpotomrostevorganizacifrustraceavznikádojem,že„tahleorga-nizacevlastněnejdeřídit“.tomůževyústitažvpřesvědčení,žestrategickéřízeníorganizacejakocelekjevlastnězbytečnostíaplýtvánímlidskými afinančnímizdroji.

prořešenítakovýchotázekjevelmipřínosnémítkdispozicifacilitátora,kterýneníspjatsžádnouznázorovýchplatforemuvnitřorganizace apřitomzároveňznákontextneziskovéhosektoruasamozřejmě iposkytovatelůsociálníchslužeb.kvalitnífacilitátorjevybavenzákladnímidovednostmifacilitátoraajeznalýitechnikstrategickéhoplánování.

nezaujatosttoho,kdořídídiskuzi,ječastopodmínkoudosaženíalespoňnějakýchvýstupůapředpoklademprovyhnutísefrustracizdebat,kteréneberoukonce,natožabydocházelykzávěrům.

Předpokladykvalitníhofacilitátoraprostrategicképlánování: uměnínaslouchat schopnostskutečněnaslouchatnázorůmjinýchlidíapochopitjejichstanoviskojenesmírněobtížnádovednost.uměnínaslouchatčastosouvisí snezávislostífacilitátoranebosjehoneochotouprezentovatvlastnínázornařešeníproblému.pouzefacilitátor,kterýnestraníanijednéstraněsporu,jeschopenkvalitněnaslouchatargumentůmvšechaktérůdebaty.

uměníformulovatzávěryaodhadnoutstavmysliskupiny vycházízuměnínaslouchatapřidávákvalituvlastníchartikulačníchschopnostífacilitátora.schopnostformulovatzávěryashrnutíkom-plikovanýchúvahdolapidárníchtvrzeníusnadňujeprocesplánování.odhadnoutsprávnýokamžikproformulacizávěru,kdyjeotázkadostatečněrozdiskutována,závisínajehoschopnosti odhadnoutskupinovýstavmysli.

14

odvahanavrhovatkompromisypřijatelnéprovšechnyzúčastněné.prokonsenzusjeobvyklenezbytnýmpředpoklademdobřeformulovanýkompromis.kompromisovšemneníbezobsahu,prázdným„tadyněkdeuprostředsesejdeme.vyobětujetekousekamytakykousek.vždyťsepřecedohodneme.“kompromisvytvářínovoukvalitu,kterájezaloženanasyntézedvounebovíceprotikladnýchnázorů.

charismaaschopnostbuditdůvěru pokudfacilitátornenídostatečněsilnouosobnostíschopnouudržetpozornostarespektstejně(nebovíce)inteligentníchlidí,pravděpodobněnebudeschopenříditstrategicképlánování,jehožseobvykleúčastní tinejkvalitnějšípracovníciorganizace.schopnostbuditdůvěruobvyklevycházíznabytýchzkušeností.Úlohafacilitátorapřistrategickémplánovánísepohybujenahranicimezimoderátoremdiskuzeakonzultantemposky-tujícímradypřiřízeníorganizace.

otevřenost,čestnostasmyslproetikudiskuzeademokracii strategicképlánováníjeveskrzedemokratickýprocesajakotakovýzávisínaosobníchkvalitáchlidí,kteřísejejúčastní.každýpokus omanipulacisněkterýminázoryneboojejichpokřivenívzájmu„vyšších“principůnebocílůsevprocesuvracívpodoběpokřivenýchvýstupů avnemožnostiplánrealizovattak,jakbylnavržen,cožopětvedekfrus-tracizúčastněných.

smyslprohumorasebeironii schopnostpoužítsvojivlastníosobujakozdroj(neboterč)humorupomáháfacilitátorovivevšechvýšeuvedenýchdovednostech.vyžadujetoovšemvelkoudávkusebevědomíaabsenciarogance.naprostonepřípustnéjepoužívatjakoterčvlastníhohumoruněkteréhozúčastníků.běhemstrategickéhoplánovánísezásadněrozhodujekonsenzemvšechzúčastněných.všichniúčastníciplánovánímusíbýtschopniakceptovatpřijatézávěryarespektovatjejichnaplňování.pokudněkterýzúčastníkůnemůžepřijatézávěrypřijmout,máprávojednotlivékonkrétnírozhodnutízablokovat.pokudsejednáonaprostozásadníotázku,bezjejíhožvyřešenínelzevprocesuplánovánípokračovat,mělobybýtplánovánípřerušeno.potombyvtétokonkrétníotázcemělobýtzahájenovyjednávánímezijednotlivýminázoryzapomocistandardníchtechnikřízeníkonfliktů. ospornéotázcepotérozhodneformálnímzpůsobempříslušnýorgánpodlestanovorganizace.

15

jakémáfacilitátorúkolypřistrategickémplánováníorganizace?vpřípadě,žejeexterní:

» dohodnoutsorganizacírozsahsvéhozapojení(kontrakt)apožádat okontaktníosobuprostrategicképlánovánízevnitřorganizace;

» dohodnoutsesodpovědnouosobounatermínu,logisticeaprogramuworkshopu;

» zpracovatpísemnouinformaciocíli,programuaharmonogramustrate-gickéhoplánováníjakocelku;

» ·předprvnímplánovánímsebratzákladnídataoorganizacianastudovatje(možnopoužítipolostrukturovanépřípravnérozhovory,případnězadatčlenůmplánovacíhotýmuzpracovánívstupníchinformacípísemně);

» říditvšechnajednáníkestrategickémuplánováníavpřípadě,žejetoobsahemkontraktu,zpracovatpísemněivšechnyvýstupy;

» dohlížetnakvalituzápisuaostatníchzpracovanýchmateriálůjakovýstupůworkshopu;

» dopracovatvýstupy(pokudjepředmětemdohodymezifacilitátorem aorganizací).“10

Úkolemkonzultantůjeprovázetorganizacistrategickýmplánováním,alejesamozřejmé,žerozhodovacípravomocizůstávajívedeníorganizace,stejnějakoodpovědnostzaprocesstrategickéhoplánováníanáslednéhouvedenístrategickéhoplánudoběžnéhoprovozuorganizace.

10 Kažmierski,Pelcl,s.29.-30.

16

4. strukturastrategickéhoPlánu/Pomocnéotázky

vysvětlujemezdehlavní„uzlovébody“,nakterýchjepostavenostra-tegicképlánování–poslání,vize,analýzavnitřníhoavnějšíhoprostředí,stanovenídlouhodobýchakrátkodobýchcílů.strategicképlánováníjenepřetržitýproces.začínástanovenímneborevizíposláníorganizace,pokračujeanalýzouvnějšíhoavnitřníhoprostředí.nazákladěanalýzjestanovenavize.Apotéjsounaplánoványdlouhodobéakrátkodobécíle,díkynimžviziuskutečníme.

4.1 Poslání

jevýchozímbodemstrategickéhoplánování,odkteréhoseodvíjístano-venívize,dlouhodobýchikrátkodobýchcílů.stálejeještěmožnésesetkatsorganizacemi,kterémajístanovenéposlánívelmiobecně–např.posky-továníkvalitníchsociálníchslužeb.případněvelmidobřevědí,komu,pročajakésociálníslužbychtějíposkytovat,alenemajítopísemnědeklarované.poslánísimůžemepředstavitjakozákladníkámendanéorganizace.jetoprvotnídůvod,pročbylaorganizacezaložena.posláníjekonkrétníavěcné,motivujícíprozaměstnanceasrozumitelnéproklienty.„neexistujížádná„správná“posláníapouháformulaceposlání,kterázahrnujenepřebernémnožstvímožností,můžebýtnekonfliktnínebopolitickyvýhodná,alenepřispívákvytyčeníjasnécesty.mnohouměleckýchorganizacíseveskutečnostizabývásvýmposlánímažtehdy,kdyžsedostanoudofinančnítísněajsounucenyšetřit.diskuzetýkajícísetoho,covtutochvíliponechatacozrušit,jeskutečnýmpraktickýmcvičenímformulaceposlání.“11 dlenašichzkušenostísetakvždyponěkolikaletechfunkčníorganizacevěnujídiskuzioposlání,zdajestáleplatnéaprovšechnypracovníkysrozu-mitelné.definiceoptimálněstanovenéhoposláníplzeňskéhoobčanskéhosdruženíledovecnapříkladzní:„ledovecnabízílidemsduševnímonemocněníma/nebomentálnímhandicapemzplzeňskéhoregionupodporuapomocpřiudržováníazlepšováníkvalityjejichživotavespolečnosti.”12

11 Kaiser,M.,M.:Strategicképlánovánívumění:Praktickýprůvodce,Divadelníústav2009,s.21.

12PřevzatozveřejnéhozávazkuobčanskéhosdruženíLedovecnawww.ledovec.cz

17

Aktomukomentářjejichředitele13ohledněvydefinováníposlánívroce2007:„…nanásopravdupůsobiloblahodárně.Byljsemhrozněpyšný jednaknato,žejimáme,ajednaknato,žemitopraktickypomáhaloserozhodovat.Jotoznáme,tojsmemy,taktohledělatnebudemeatohledělatbudeme.“pokuddojednáníkstrategickémuplánuzařadítebodvěnovanýposlání,jetřebapočítatseznačnoučasovoudotací.bezjasnědanéhoposláníjestrate-gickýplánpouhýmvýčtemnahodilýchcílů.

4.2 AnAlytickáčást

„každáorganizace(velkánebomalá,ziskováčinezisková),vyvíjejícísvéaktivityvtom,čionomoboru,žijevedvousvětech.jednímznichjevlastníorganizace(vnitřníprostředí)adruhýmpakvšechnoto,cojiob-klopuje(vnějšíprostředí).“14

4.2.1 AnAlýzAvnitřníhoprostředí

kanalýzevnitřníhoprostředíorganizacesenejčastějipoužívátzv.sWotanalýza.Analýzasilnýchstránek(strenght),slabýchstránek(Weak-ness),příležitostí(oportunities)aohrožení(threats).„Jetoponěkud„chlu-patá“metoda,alelepšíhozatímnicvymyšlenonebylo.“15

„silnéaslabéstránkyjsoupopisemvnitřníhostavuorganizace.Příle-žitostiaohroženíjsouvnějšímifaktory,kterévšaktakémohoubýtvýsled-kempůsobeníorganizacevevnějšímsvětě;majíspíševazbunabudouc-nost,ačkolimusíbýtreálnéužvdoběplánování.

silnéstránky(přednosti)jsoupozitivnívnitřnípodmínky,kteréorganizacizvýhodňují.organizačnípřednostíjejejíjasnákompetence,fungujícívnitřníprocesyametodicképostupy,týmyvzdělanýchakompetentníchpracovníků,fungujícíkomunikačnístrategie,využívánídobrýchtechnologiívčetněrychléhopřenosunovýchpoznatkůzoboru,zajištěnífinancování,kvalitnífinančnírozvahyadostatečnézdroje.

slabéstránky(nedostatky)jsounegativnívnitřnípodmínky,kterénaopakorganizaciznevýhodňují–absencenezbytnýchzdrojů,formálněvytvořené,alenefungujícímetodicképostupy,ajenškrtnoutformálnězavedenépro-cesy,morálnězastaralétechnologie,pracovníci

13Mgr.etMgr.MartinFojtíček14Molek,s.56.15Anonymníhodnoceníúčastníkastrategickéhoplánování

18

sneodpovídajícímischopnostmi.

Příležitostijsousoučasnénebobudoucípodmínkyvprostředí,kteréjsoupříznivézamýšlenémurozvojiorganizace.jsoutonapř.změnyvzákonech,rostoucípočetuživatelů/zákazníků–příkladněproslužbuzaměřenounapodporudospělýchlidíjepříležitostístálesezvyšujícípočetdětísmentál-nímpostižením,kterévyrůstajívrodině.příležitostiposuzujtepředevším zhlediskadlouhodobéhovývojevlivuprostředínaorganizaci.ohrožení(hrozby)jsousoučasnénebobudoucípodmínkyprostředí,kteréjsounepříznivébudoucímurozvojiorganizace.mohousempatřitopětnapř.legislativnízměny,nedostatečnézdrojefinancínebopracovníků,nedostupnostdalšíhovzděláváníapod.”16 usilnýchstránekmohoupomocinásledujícíotázky:nacojstepyšní?cosevámpovedlo?včemvásmohouostatnínásledovat?včemjstenejlepší? uslabýchstráneksenabízíotázky:včemvašeorganizace,nabízenéslužbypokulhávají?sčímnejsteúplněspokojení?nacosezapomíná?covámvprácizpůsobujeproblémyapod. upříležitostísemůžeteptát:jeprováspříležitostírozšířeníslužby,nabídkanovýchslužeb?rozšířenínebonaopakzúženícílovéskupiny?nováspolupráce?využitínějakévzdělávacínabídky?uzjištěníhrozebsenejčastějinabízíotázky: jaképřipravovanélegislativnízměnyvásmohouohrozit? jakézměnyvefinancováníohrožujíexistencivašíorganizace?

ikdyžpostupujemesystémemnejdřívesilnéaslabéstránkyapotompříležitostiaohrožení,neznamenáto,žebyjejichdefinováníbyloméněvýznamné.občasseprotodoporučujepostupovattakzvanoutoWsanalýzou,kdysenejdřívedefinujíohrožení,příležitostiapotomsilné aslabéstránky.nakvalitěprovedenésWotzávisíúspěchcelého

16Molek,s.56.

19

plánování.pokudvrámcitvorbysWotnejsoupopsányvšechnyklíčovéfaktory,kteréovlivňujísoučasnýstavorganizace,nemohoubýtvdalšíchkrocíchnavrženysprávnécíleapostupovékroky.pokudorganizaceotevřeněnepojmenujeproblémy,kteréjitrápí,takpotomnenímožnépřistoupitkjejichřešení.stejnýproblémnastane,pokudorganizacedefinu-jepouzetaohrožení,kterájsouvsouladusesilnýmistránkamiorganizace.vnitřníanalýzuorganizacenenímožnépřeskočit,ikdyžsamozřejměhod-nocenítétočástimůžebýtitakovéto:„...nebyltonijaksenzačnívýstup,všechnypojmenovanéproblémyjsmeznali,jenjsmejenynídokázalilépevidět–vceléjejichšíři...“17 přihodnocenístrategickéhoplánunapř.porocejesamozřejmězajímavéprojítsiminulousWotanalýzuavyhodnotitsi,zdasevámpovedloodstranitněkteréslabéstránky,zdaseobjevilynovésilnéstránky,zdajstevyužilipopsanýchpříležitostíavyvarovalijsteseohrožení.zároveň izvlastnízkušenostimůžemeříct,ženěkteréslabéstránkyjsou vněkterýchorganizacíchvelmisetrvaléajejichodstraněníjedlouhodobouzáležitostí.

4.2.2 AnAlýzAvnějšíhoprAcovníhoprostředí

vnitřníprostředíorganizacemůžememítrelativněpodkontrolou ajevnašímocihoměnit.vnějšíprostředíjeproměnlivéatozvláštěvprostředíposkytovatelůsociálníchslužeb.Aleipřesproměnlivostjedůležitézkusitsevnějšímprostředímzabývat,protožežádnáorganizacenefungujevevzduchoprázdnu.existujírůznépostupy,jakýmzpůsobem sezabývatvnějšímprostředímdanéorganizace.samozřejmě,žetytoanalýzyjepotřebapřipravitjakopodkladpředsamotnýmstrategickýmplánováním.můžetobýttzv.níženaznačenástePanalýza.„stanovenízákladníchpremisdalšíhorozvojeneziskovéorganizacevycházísesouboruvnějšíchvlivů,někdynazývanýchjakostePfaktory.“18(sociální,tech-nologické,ekonomickéaPolitickéfaktory).poskytovatelésociálníchslužebjsouvětšinouvelmidobřeobeznámeni spolitickýmprostředím,vekterémsepohybují.existenčnínutnostíjemít

17Anonymníhodnocenízpohleduúčastníkastrategickéhoplánování18 Vostrovský,Štůsek,s.28.

20

znalostsociálnípolitikystátu,krajskéhoúřadu,městaneboobce.ktomusepřidáváobeznámenostskomunitnímplánovánímsociálníchslužeb,buďzpohleduúčastníka,nebo–pokudvdanéoblastikomunitníplánovánísociálníchslužebneprobíhá–mítpředstavuoprocesuvokol-nímprostředí.důležitéjevěnovatseidemografickýmtrendům,kterésetýkajínašícílovéskupiny,ekonomickésituaciregionu,vekterémpůsobímeazměnámvezpůsobechtrávenívolnéhočasu.pozornostvěnujemeikulturnímuprostředí,vekterémsepohybujemeazměnámvevyzná-vanýchkulturníchhodnotách.tytoinformacejsoupronásklíčové,pokudnapříkladchcemezačítnovéslužbynebostávajícíslužbypřesunoutdojinéhoregionu.musímesipotomklástotázky,zdabudestejnápoptávkaposociálněaktivizačníchslužbáchprosenioryvregionustejná,jakobylavhlavnímměstě.

prospolečnouprácisenabízíudělatsianalýzukonkurenceazmapo-vatzájmovéskupiny.tzv.porterův19modelpětisilrozdělujeúčastníkyodvětvídonásledujícíchpětiklíčovýchkategorií:

a. srovnatelnéspolečnosti(obdobnéspolečnosti,kterénabízejístejnouúroveňproduktuneboslužby).

b. nováčci(nověnatrhu,mohousestátpostupněsrovnatelnýmispolečnostmi).

c. alternativníprodukty(napříkladpokudposkytujiporadenství,můžesestáttakovoualternativouporadenstvípřesinternet,vtompřípaděčástmýchklientůodejdeabudevyužívattohototypuporadenství).

d. zákazníci(klienti).e. vnějšíprostředí(požadavkyvnějšíhoprostředí).

každáztěchtopětiskupinúčastníkůvytvářívespolečnostinapětí,čímvětšínapětí,tímjedanýoborpřitažlivějšíamůžemepředpokládatvětšíkonkurenci.

4.3 vize

poanalytickéčástistrategickéhoplánovánínastáváčassepřesunoutkvizionářskéčásti–stanovenívizepronašiorganizaci.správnávizesestanejakýmsimotoremorganizace,provšechnypracovníkyjesrozumitelnáamotivující.dlouhodobéikrátkodobécílevycházejízestanovenévize.

19VypracovalMichaelPorterzHarvardBusinessSchool(1980).

21

„... stanovenívizenásnakoplododalšípráce,vzájemnějsmesiodsouhlasili,coajakchcemedáledělat.“„Naplánovalijsmepostupnéukončenídlouhodoběproblémovéhoprojektu,tobyloosvobozující...“„Podlouhémváháníbylokonečnějasněřečeno–nebudemeserozšiřovat.“„...pocitověsezměnilaatmosféravorganizaciohledněsměřování.“ 20

vizijepotřebasistanovitpředevšímvtěchtooblastech: » vnabízenýchslužbách, » velikostiapůsobnostiorganizace, » stylupráceařízení, » vezpůsobufinancování.

kstanovenívizenámmohoupomocinásledujícíotázky: jakouchcemebýtorganizacízatřiroky?kolikchcememítzaměstnanců,dobrovolníků?jakouchcememítorganizačnístrukturu?jakéslužbybudemenabízetavjakékvalitě?budemezavádětněkteréslužbynové?zrušímeněkteréslužbystávající?zavedemeslužbydoplňkové?jakáposkytovanáslužbapronásbudeklíčová?jakábudenašeregionálnípůsobnost?stávající?jakbudemepokračovatvnašímezinárodníspolupráci?rozšiřovat?cotímchcemedosáhnout?jakouchcemestrukturufinancovánízatřiroky?nakterénovézdrojesezaměříme?

4.4 stAnovenídlouhodobýchAkrátkodobýchcílů

„…najednouseodhalilo,kolikjeprácezajednímrozhodnutím,kolikpostupnýchkrokůjetřebaudělat.“21 pokudmámezpracovanouanalýzuvčetněstanoveníprioritníchtvrzení,

20Zanonymníchhodnoceníúčastníků/účastnicstrategickéhoplánování21Zanonymníhohodnoceníúčastníka/účastnicestrategickéhoplánování

22

víte,jakájevizeaposláníorganizace,nastáváasinejúmornější,alenapro-stonezbytnáčáststrategickéhoplánování.naplánovatsidlouhodobécílenebotakéstrategickésměryobsahujícíkrátkodobécíleaztohovyplývajícíjednotlivéúkoly.

dlouhodobýmicílimohoubýtnapříklad: » rozšířitstávajícíslužbudoregionuXyazvýšittaknárůstklientů od10%ročně.

» zpracovatfundraisingovoukampaňscílemotevřítnovouslužbu vroce2016.

» zpracovatarealizovatprstrategiiscílemstátsetřetímnejcitovanějšímposkytovatelemsociálníchslužebvkrajiXz.

» tytodlouhodobécílejepotřeba„rozsekat“namenšítzv.krátkodobécíleajednotlivéúkoly.

„mají-libýtcíleefektivní,jenezbytnémítpřijejichformulacinapaměti, žetytomusejíbýt:» měřitelné(conelzezměřit,lzejenobtížněhodnotit),» časovědefinované(comábýtdokdyhotovo),» reálné(jerozdílmezitím„kamselzedostat“a„kambybylokrásné

sedostat“),» vzájemněkompatibilníahierarchickyuspořádané(nevšechny

cílejsoustejněvýznamné).

stěžejníjezejména„reálnost“,neboťcíle,ježjsoupouhými„holubynastřeše“,mohounejennemotivovatzaměstnanceorganizace,alevokamžikujejichneplněnívyvolatinevolizájmovýchskupinspojenýchsorganizací.“22

22Molek,s.71.

23

5. Programskomentářem

„každáskupinapracujejinak.nepokoušímeseprotodělitjednotlivéblokynebocvičenípřesnědohodin.minimálnípenzumprácejestanovenoprodenaindikativnějestanovenadobatrváníjednotlivýchbloků. zaabsolutníminimumjetřebapovažovatdvoudenníworkshop.pokudnemajívšichnipředpokládaníúčastnícičasnanejménědvoudenníjednání,jetřebabuďnajítjinýtermín,nebozměnitskladbuúčastníků.tatostrukturaprogramubylaprověřenamnohaworkshopystrategickéhoplánování,aprotojerealistickéočekávat,želzevšechnybodystihnoutběhemdvoudnů.samozřejmě,žetaktopostavenýprogramjemodelovýmpříkladem.vycházelijsmeztoho,žezúčastněníposkytovatelésociálníchslužebchtělistrategickyplánovatběhemdvoupracovníchdnů.Alejsoutovelmináročnédnyjakproúčastníky,takiprofacilitátora.nepředpokládáme,žebytentomodelbylpřejímándogmaticky.upravilijsmehonapříkladvzhledemktomu,žespolupracujícíposkytovatelésiposláníorganizacenastavovaliběhemprácesestandardykvality. zčasovýchdůvodůjeivynechánavnějšíanalýzapracovníhoprostředíorganizace.

blok komentář

1.den

0

představení,očekáváníodworkshopu,pravidlaworkshopu(cca30min)

zahájení.pokudužmáorganizacezpracovánstrategickýplánzminulosti,sloužíúvodníblokkjehopřipomenutí,shrnutí azhodnocení.

1. lidévorganizaci(cca1hod)

Úvodní„rozehřívací“blok.mapuje,kdojevmístnostiapročjetady.pomáháfacilitátorovivytvořitbezpečnéprostředíprootevřenoudebatu.možnovynechatnebonahraditstručnýmshrnutímhistorieorganizaceod„pamětníka“.

24

2. sWotanalýza(cca2hod)

technikamapujícísoučasnýstavorganizace.definujesilnéaslabéstránky,příležitostiaohrožení.

3. shrnutíanalýz(cca30minaž1hod)

nazákladěpozdějšíchcvičenídoplněnísWot,váženébodovánísWot adefinováníprioritníchoblastíproakci.strukturovánodooblastí:a. řízeníorganizaceb. programováskladba/nabízenéslužbyc. lidskéamateriálníkapacityd. pravnějšívztahy

4. vizeorganizace(cca1hod)

nalezeníformulacedefinujícípodobuorganizacevestřednědobémhorizontu.pokrývánásledujícíoblasti:e. programováskladba/nabízenéslužbyf. stylpráceařízeníg. velikostapůsobnosth. Financování

5. definovánísměrůstrategickéhorozvojeorganizace(cca1hod)

směryrozvojenebotakéstrategiejsoudefinoványnazákladěkroků,kteréposunouorganizacizboduA(„shrnutíanalýz“)dobodub(„vize“).podjednímnázvemurčujísouhrnjednotlivých,vzájemněprovázanýchakcí,kterénaplňujídefinovanýcílvdanéoblasti.

25

2.den

1.

stanovenídlouhodobých akrátkodobýchcílůprostrategickésměryrozvoje(cca2hod)

každástrategie(„směr“)mádefinovanýalespoňjedenměřitelnýglobálnícíl aněkolik–max.5dílčích,krátkodobýchcílůrozdělenýchnakroky.debatuvplénujezdemožnérozdělitdomenšíchskupinpodlejednotlivýchsměrůzpracovávanýchsamostatně aprezentovanýchvplénu.

2. zpracováníakčníhoplánu–krokyknaplněníkrátkodobýchcílůnejméněpro1.rokrealizace(cca5hod)

plánbudenapůlažjedenapůlrokupodlepotřebyneborozhodnutíúčastníků.cílemtétočástijedefinovatkonkrétníakce/úkolyvprioritníchoblastech.pokudtobudemožné,výstupembymělabýtřadaúkolůstermínyprovedeníaodpovědnýmiosobami,případněnovápravidlafungováníorganizace.

3. kontrolaaaktualizacestrategickéhoplánu(cca2hod)

definovánímechanismustrategickéhořízeníorganizace,kdobudeodpovědný,jaksebudeplánvyhodnocovat aaktualizovat,abyseorganizacerozvíjelaharmonicky.výstupembymělabýtzávaznápravidlaproorganizacineboaktualizacepravidelstávajících.

4. vyhodnocenísetkání kestrategickémuplánování(cca1hod)

26

Popisprozpracováníjednotlivýchbloků

lidéorganizace Úvodníblok.pomáháúčastníkůmworkshopuuvědomitsisvojipozici vorganizaciavyslechnoutsisebehodnoceníostatních.nastavujevpraxiodsouhlasenápravidlaworkshopu,předevšímrovnostvdiskuzi aotevřenosthodnoceníanázorů.pokudplánovánířídíexternífacilitátor,úvodníblokmupomůžepodrobnějipoznatúčastníky,odhadnoutstavorganizace,vněmžsenachází,anenásilněustavitprincipvlastníautoritypřiplánování.

Účastníciodpovídajínapříkladnatytootázky:jakdlouhovorganizacipracujiajakdlouhoještěbudu?včemjeorganizacemimořádná,včempokulhává?kdechcibýtza1rokjájakopracovníkorganizace?Použitátechnika:kolečko.probíháodslužebněnejmladšíchkeslužebněnejstarším. sWotkaždýoddílsepíšejinoubarvou:silnéstránky–modrá,slabéstránky–červená,příležitosti–zelená,ohrožení–černá. barvaprooddílsezachováváivdalšíchpostupovýchkrocích.Použitátechnika:brainstormingčistýpravidlabrainstormingu:a. každýsiříká,cochce,avšechnojedobře.b. všechnosezapíšeaoničemsenediskutuje.c. Ažjepapírúplněplný,budemeověcidiskutovatahodnotitji.d. papírmusíbýtskutečněúplněplný,abybylopozdějizčehovybírat.nejpoužitelnějšítvrzenívznikajíobvyklevdruhévlněnápadů.(průměrnýpočetprosilnéaslabéstránkyje35–50tvrzení,příležitostí aohroženíbýváokolo20.)

nakvalitěprovedenésWotživotnězávisíúspěchceléhoplánování.pokudvrámcitvorbysWotnejsoupopsányvšechnyklíčovéfaktory,kteréovlivňujísoučasnýstavorganizace,nemohoubýtvdalšíchkrocích

27

navrženysprávnécíleapostupovékroky. shrnutíanalýzorganizace stanoveníprioritsWot nakaždémpapířejenapsánočíslo(oněcovícenež1/3celkovéhopočtutvrzení).čísloindikujepočetbodů,kterémůžekaždýúčastníkpřidělitnakaždémpapířesesWot.pokudjetedynapapířeseslabýmistránkaminapř.60tvrzení,každýzúčastníkůmáprávoapovinnostdistribuovatnapř.23bodů.vybranátvrzeníjsoupřepsánadočtyřoddílůnajedenpapír. oddíly:a. programováskladbab. řízeníorganizacec. lidéavybaveníd. pr&vnějšívztahy

připřepisováníjezachovávánabarvajednotlivýchoddílůsWot.zkaždéhooddílusWotjevybránocca6tvrzení,kterámělanejvětšípodporu.Facilitátorsesnažípostihnouttatvrzení,kterásijsouobsahověblízká,apokudbysespojiladojednohobodu,postoupilabymeziprioritní.Fundraisingnemázvláštníoddíl.napřípadnouotázkujetřebaodpovědět,žefundraisingprotínávšechny4oddíly.vybranáprioritnítvrzenísWotjsoudoplněnazdalšíchdvouanalýzonejzávažnějšívýstupy,pokudužnejsouobsaženyvevybranýchtvrzeníchsWot.Matriceshrnutíanalýz

Programynovéškolicíprogramy (příležitost)

řízeníorganizacenedokonalástrukturařízenícharismatickýředitel

lidiavybaveníohrožení–odchodklíčovýchlidí

Pravnějšívztahypříležitost–zahájitspoluprácismístníuniverzitou

fundraising

28

poroztříděnífacilitátorslovněshrnesoučasnoupodobuorganizace. vtomtookamžikuworkshopupřicházíprvníuvědoměníaprvní„aha“reflex!jezpracovánprvnízetřídůležitýchpapírů!Účastnícisiobvykleprávěvtomtomístěuvědomízávažnostplánováníatakéskutečnost,ževšechnatvrzenízeshrnutíužznalipředem,alenemělijetaktostrukturovaná.uvědomísitakzároveňjedenzezákladníchprincipůstrategickéhoplánování.závažnostshrnutíanalýzjenáležitěfacilitátoremprezentována.vzásaděbynavrhovanékrokystrategickéhoplánumělyreagovatnavšechnatvrzenípřepsanádo„shrnutíanalýz“.

vizeorganizace

každýzúčastníkůsizvlášťnapapírnapíše,jakájejehovlastnívize vnásledujícíchoblastech:» programyorganizace(comástřediskodělat,coužděláamározvíjet,jakémáprogramy),

» velikostorganizace(maláaprofesionálnívs.mnohodobrovolníkůvs.velkákonzultačníagenturaapod.),

» financování(grantyodsoukromýchdárců,státaveřejnérozpočty,samofinancování/podnikání),

» stylpráce(komunita,přísněhierarchizovanáfirma).nasamostatnouprácijevyčleněnomax.20min.

29

Příkladtabulkyvizeorganizace

Programy/činnostprogram1program2program3

stylpráceařízeníplněprofesionálníorganizaceminimálněvyužívajícídobrovolnickoupráci.jasnědefinovanéodpovědnostipracovníkůnajednotlivýchpozicích,stanovenkariérnířád azpůsobfinančníinefinančnímotivacepracovníků.

Financovánív%samofinancovánígrantynadací(črizahraniční)eustátníměstoakrajsponzořidrobnípřispěvateléčlensképříspěvky

velikostapůsobnost14místněafinančněoddělenýchpoboček vkaždémkraji.mezinárodníaktivity.

poukončeníjsouvýsledkysamostatnéprácepostupněprezentoványjednotlivýmiúčastníkyvpořadíodslužebněnejmladšíchkeslužebněnejstarším.velmiměkkouformou-zaneustáléhoujišťování,zdatohlejeopravduspolečnýkonsenzus-jepostupněnapapírzaznamenánavize vevšechoddílech.vizestanovenávrámcitohotoblokusepovažujezadlouhodobýstrategickýcílorganizace.jednotlivéaktivity(vnitřníprojekty)anávrhúpravypravidelfungováníorganizaceprotomusíbezprostředněsměřovatknavrženéaschválenévizi.jezpracovándruhýzetřínejdůležitějšíchpapírůvrámcistrategickéhoplánováníatatoskutečnostjeúčastníkůmprezentována. definovánístrategickýchsměrůrozvojeorganizace určitstrategickésměryrozvojeorganizacejepravděpodobněnejob- tížnějšímkrokemceléhostrategickéhoplánování.logikabyvelelastanovitnázvystrategickýchsměrů,vjejichrámcistanovitcíleatypotomrozpracovatdojednotlivýchkroků,abybylodosaženocíle.prolidskýmozekjeovšemtahlecestauskutečnitelnájenomobtížně.protozdenejdřívenavrhnemejednotlivékonkrétníkroky,jakseposunoutzpapíru

30

„shrnutíanalýz“napapír„vize“,ataktonavrženékrokysepotomsnažímeintegrovatdoširšíchcelků–strategickýchsměrů.

Použitátechnika: brainstorming,laso

papíry„shrnutíanalýz“a„vize“jsouvylepenyvedlesebeajepoloženaotázka:„covšechnomusímeudělat,abychomsedostalizboduAdobodub?“všechnynávrhyjsouzaznamenánypodsebeanazvláštnílistpapíručíslovány.brainstormingjeukončen,kdyžužnávrhynepadají(bývájichkolem30).potomsehledajínávrhy,kteréspolusouvisejí,apodřazují sepodstrategickésměry,kteréjsouoznačenyA,b,catd.obvyklýpočetje4–6strategickýchsměrů,můžejichbýtovšemiméně.pokudjejichvícenež8,musídojítkdalšíintegraci,neboťrealizacestrategickéhoplánubynebylařiditelná.nazávěrsemetodouobdobnouváženémubodováníprioritstanovípořadí,podleněhožbudoujednotlivésměrydálerozpracovávány.

zpracováníakčníhoplánu cílemposledního(anejdelšího)blokujezajistitnaprostokonkrétnívýstupyzworkshopu.všechnypředchozíúkonysloužilypouzejakokvalitnípřípravaprozávěrečnýblok.vtomtoblokuserovněžukazuje,cojsmeřeklinazačátku,žesloženílidíbymělobýttakové,abynemělizábranyjakkolizásadněměnitorganizaci,pokudsetoukážejakoúčelné.

akčníplánobsahuje:» schválenánovápravidlafungováníorganizace–uvedenadozápisu,» úkolyrozdělenémezipřítomné(případněnepřítomné)pracovníkyorganizace.každýúkolobsahujeodpovědnouosobuatermíndokončení.

odtohotookamžikujeformálněvedenzápisněkterýmzečlenůplánovacíhotýmu.postupnějsouprojednáványjednotlivéstrategickésměry.jakozákladdiskuzesloužíkrokynavrženévpředchozímbloku.

každýstrategickýsměrbymělmítnásledujícístrukturu:a. celkovýcíl,b. dílčícíle,c. krokyvrámcijednotlivýchdílčíchcílů.Úkolynebopravidla,kterélzerozhodnout(nebodohodnout)namístě,jsouvyřešenykonsenzemavýsledkyzaznamenánydozápisu.jeproto

31

nutnédbátnapokudmožnoreprezentativnískladbuúčastníkůworkshopu,abybylischopnizávažnározhodnutívůbecpřijímat.videálnímpřípaděreagujístrategickésměrynějakýmzpůsobemnavšechny4oddílyfungováníorganizacepopsanéve„shrnutíanalýz“.strategickýplánbymělvyužítsilnéstránkyorganizaceknaplněnípříležitostíaeliminacihrozebazároveňnavrhnoutopatřeníkpotlačenínebokompenzacislabýchstránekorganizace.diskuzejeřízenazpočátkuměkce.pokudnejsouúčastnícischopnisedržetjednohotématuadržeturčitouposloupnostdiskuze,facilitátoropětzačnezaznamenávatvýstupynaflipchartapevnějiříditdiskuzi.jevelmidůležitésledovatčasanavrhovatpřestávky.Facilitátorsevtomtoboděworkshopučastoposouvádorolekonzultantavotázkáchmechanismůrozhodovánívorganizaci,finančníhořízení,fundraisingu.záležípouzenajehovlastníúvaze,dojakémírybudevrámciprocesuochotenrolikonzultantahrát.předchozíbodysloužilyijemujakonástrojpoznáníorganizace,aprotosemůžedrobnéhokonzultantstvíodvážit.prozpracováníakčníhoplánusepoužijeformulářstrategickéhoplánu(příloha1).schválenápravidlafungováníorganizacesebuďdoplnídoorganizačníhořádu,nebosezaznamenávajízvlášť.pokudtoumožňujepočetúčastníkůazároveňjektomuvůle,lzejednánírozdělitdopracovníchskupin,kterézpracovávajíjednotlivésměry, aposkončenísamostatnéprácejsouvýstupyprezentoványvplénu.

implementacestrategickéhoplánu každýstrategickýplánmusímít„otce“nebo„matku“,musíbýtzpra- covánatabulkaúkolůastanoveno,jaksebudevyhodnocovatrealizace.ideálnípostupjenavrhnoutobjektivněověřitelnéindikátorydlemetodikylogframeprojednotlivédílčíacelkovécílestrategickýchsměrů.strategickýplánje„živýdokument“.vžádnémpřípaděbynemělbýtrealizovánmechanicky.vždyjenutnéposuzovat,zdastanovenécíle akrokybylynavrženyrealisticky.vždypracujemesomezenýmmnožstvíminformacíavycházímezpředpokladů,kterésepozdějimohouukázatjakonepravdivé.každýstrategickýplánbymělmítrozpočet.obvykleneníkalkulována

32

práce,protožetajesoučástíběžnýchpovinností.pokudovšemorganizacevytvoříplánvyžadujícíenormnínasazeníjednohonebodvoulidínajehorealizaci,musírovněžzajistitzdrojeprofinancováníjejichčinnosti.rozpočetrealizacestrategickéhoplánujenezbytnéschválitzvlášťstandardnímzpůsobemrozhodovánívorganizaci.“23

23Kažmierski,Pelcl,s.37.-45.(zkráceno)

33

6. strategickýPlánjako dokument

stejnědůležitéjakosejítsekestrategickémuplánování,připravitprogramanáslednědosáhnoutshodyvestrategiiorganizace,jedůležitéstrategickýplánzaznamenatvsrozumitelnépodoběapodopracováníhosdíletsostatnímipracovníkyorganizace.častojetomoment,nakterémztroskotajímnohésmělévize.plántakzůstanenepřepsánnebonedopracován.protojetřebaurčitodpovědnouosobuzadopracováníceléhoplánu,případnězadopracováníjednotlivýchkapitol.setkánívtýmuastrategicképlánováníjevelmistrhujíalidésečastonechajíunéstvizionářskouatmosféroukpřislíbenínereálnýchúkolů.sodstupemněkolikadnídoporučujemeseopětspolečněnebovmenšískupiněsetkatanavrženétermínyaindikátorys„chladnouhlavou“upravit.návrhmožnéhoformulářestrategickéhoplánupředkládámevpřílozeč.1.důležitéje,abyzápisbylsrozumitelnýipopůlroceodsetkání.kdopracovánípatříinávrhrozpočtu.zároveňjedůležitéstanovitsijednuosobujakohlavníhostratégaorganizace.„jednuosobu,kterábudedlouhodoběmonitorovat,zdaseplánplní,azároveňpřemýšlet,zdajsoukrokytamobsaženéještěrelevantní.“24stratégorganizacenemusíbýtnutněshodnýsředitelem/ředitelkou.Alebeztéto,aťužformálníneboneformálnípozice,„nepřežije“strategickýplánanipůlrok.

24Kažmierski,Pelcl,s.49.

34

7. hodnocenístrategického Plánování

pokudjsmezpracovalistrategickýplánnatříleténebodelšíobdobí,osvědčiloseudělatsiitzv.akčníplánynakratšíčasovéúseky–půlročníažroční,kteréjsouvevětšímířepodrobnějšínežcelýstrategickýplán.Alespoňdvakrátročnějepotřebasepotomscházetnacelodennímsetkáníahodnotitpostupstrategickéhoplánu–porovnávatnaplánovanéaktivityseskutečnostíaptátsepopříčináchodchylky.pouplynutíplatnostistrategickéhoplánujesamozřejměnačaseseopětpustitdoceléhoprocesuodzačátku.pokudjednounaskočítedovlakustrategickéhoplánování,jetřebapočítatstím,žedvoudennímsetkánímktvorběstrategickéhoplánutorozhodněnekončí,alezačíná.Přílohač.1

strategickýPlánPoskytovatele sociálníchslužeb

naobdobíoddo: ................................zpracoval(jménopříjmení,pozice): .................................

i.Úvoda. popis,jakprobíhalatvorbaplánurozvoje;seznamčlenůpracovnískupinyajejichpozicuvnitřorganizace;kontaktnafacilitátora akontaktnazpracovatelepísemnéhovýstupu.

b. ustanoveníonaplňování,monitorováníahodnocenírealizaceplánu.

35

ii. analytickáčást1.sWot–analýzasilnýchaslabýchstránek,příležitostíahrozeb

1.silnéstránky

2.slabéstránky

• kval i tně postavenýprog ramsociá lně akt iv izační s lužbyprosenior y

• spokojení k l ient i• char ismat ický řed i te l• nadšení a kreat ivní pracov -

níc i• pr vní ročník char i ta t ivní -

hobá lu• skvělá sekretářka• dobrápolohaprokance lář• …ada lš íchpř ib l ižně

padesát tvrzení

• nedostatečné adminis t ra t iv -ní ř ízení

• nejsoukontro loványvýstupy• chaot ické vedenéporad• F luktuacesoc iá ln íchpracov -

níků• nedostatečně propagovány

soc iá lně akt iv izační s lužby• jednot l iv í pracovníc i s i neumí

p lánovat v las tn í prác i• …adalš íchpadesát tvrzen í

3.Příležitosti

4.hrozby

• rostenámcílováskupina• novéškolicíprogramy• zahájitspoluprácismístní

univerzitouanabízetpraxeprostudenty

• získatpatrona• využítnovéuzávěrkynadaceXy• státsečlenempracovnískupinypři

mpsv• sociálnífirma• dalšíspoluprácesorganizacíAbc

naprojektuAA• …adalší

• nevyužívání př í spěvkunapéč i na soc iá ln í s lužby

• odchodk l íčových l id í• odchodzástupkyněředi te le• vypovězení prav ide lné roční

smlouvyodk l íčovéhodonora• vyhoření soc iá ln íchpracov -

níků• …adalš í

Pozn.:jednásesamozřejměofiktivnísWotposkytovatelesociálníchslužeb.

36

2.analýzapracovníhoprostředíorganizace,partneřiakonkurentiAplikacemetodyanalýzazainteresovanýchskupin(stakeholderanalysis)

skupina zájmyvliv

skupiny(+/-)

Prioritaskupiny(1–5)

primárnízainteresovanéskupiny

klienti• pomocvnouzi• kvalitnívzdělávací

program(+/-) 1

sekundárnízainteresovanéskupiny

město• naplňování

vzdělávacíkoncepceměsta

• nekonfliktníspolupráce

(+) 2

37

3.shrnutíanalýzyMatriceshrnutíanalýz(příkladshrnutíufiktivníorganizace)

Programy(poskytovanéslužby)rostenámcílováskupinanovéškolicíprogramyzájemovzdělávacíkurzykval i tně postavení prog ramsociá l -něakt iv izační s lužbyprosenior yspokojení k l ient inevyužívánípříspěvkunapéčinasociálníslužby

řízeníorganizacechar ismat ický řed i te lnedostatečnéadminis t ra t ivní ř ízenínejsoukontro loványvýstupychaot ické vedenéporadFluktuace soc iá ln íchpracovníků

lidiavybaveníodchodklíčovýchlidínadšení a kreat ivní pracovníc i

Pravnějšívztahyzahájitspoluprácismístníuniverzitou anabízetpraxeprostudentyzískatpatronaprvníročníkcharitativníhobálunedostatečněpropagoványsoc iá l -něakt iv izační s lužby

fundraising

38

iii. vizerozvojePříkladtabulkyvizeorganizace

Programy/činnostslužba1služba2služba3zavedenídoplňkovéčinnosti

stylpráceařízeníplněprofesionálníorganizaceminimálněvyužívajícídobrovolnickouprácijasnědefinovanéodpovědnostipracovníkůnajednotlivýchpozicích,stanovenkariérnířádazpůsobfinančníinefinančnímotivacepracovníků

Financovánív%samofinancovánímpsvgrantynadací(črizahraniční)euměstokrajskýúřadsponzořidrobnípřispěvatelédmsčlensképříspěvky………………..

velikostapůsobnostpůsobímepředevšímvregionuXycelorepublikovápůsobnostmezinárodníaktivity

Pozn.:vizejestrukturovánadomatrice.vizejepopis,jakorganizacevypadánakoncirealizacestrategickéhoplánu.vtabulceopětvizefiktivníorganizace.

iv. Popisjednotlivýchstrategickýchsměrůadefinovánídlouhodobýchcílůvrámcistrategickýchsměrůapodmínekjejichrealizace

název: strategickýsměra

garantstrategickéhosměru: jméno,pozice

cíle:

cílA.1XXXcílA.2XXX

stručnýpopis:pročbyltentosměrpřijat,jakéjsoupředpokladyúspěšnérealizace,jakpřispívákdlouhodobéudržitelnostiorganizace,jakéjsouklíčovéaspektyúspěšnérealizacesměru,cobudetřebaučinitaproč.

39

v. rozpracovánídlouhodobýchcílůdokonkrétníchkroků

stanovtekrokykrealizacijednotlivýchcílů.

strategickýsměrA

Cíl A.1 popiskroků

odpovědný termín předpokladyrealizace

krokA.1.1

krokA.1.2

krokA.1.3

Cíl A.2

popiskroků

odpovědný termín předpokladyrealizace

krokA.2.1

krokA.2.2

krokA.2.3

strategickýsměrb

cílb.1 popiskroků

odpovědný termín předpokladyrealizace

krokb.1.1

krokb.1.2

krokb.1.3

cílb.2

popiskroků

odpovědný termín předpokladyrealizace

krok2.2.1

krok2.2.2

krok2.2.3

40

vi. tabulkaúkolů

Úkol I. II. III

. IV. V

.VI. VII. VIII

.iX. X

.Xi.

Xii.

XXX–krokA.1.2 PP

XXX–krokA.1.3 TT

XXX–krokA.1.2 PP PP

XXX–krokA.1.3 oj

XXX–krokA.1.2 PP

XXX–krokA.1.3 KT KT KT KT

XXX–krokA.1.2 PP

XXX–krokA.1.3

Pozn.:tabulkaúkolůsloužíkpřehledujednotlivýchúkolů,abybylozřejmé,zdajsoudistribuoványrovnoměrně.pokudjevjednomměsícijedenčlověk(monogram)odpovědnýzavíceneždvaúkoly,jepravděpodobné,žejenebudeschopenrealizovatvnejvyššíkvalitě.

vii. hodnoceníúspěšnosti popiszpůsobuhodnoceníakritériíúspěšnostirealizacestrategickéhoplánu.videálnímpřípadějsouzdeprojednotlivéstrategickésměrystanovenyobjektivněověřitelnéindikátory,kteréměřímírujehonaplnění.zároveňjeurčeno,kdoajakýmzpůsobemsbíráavyhodnocujedataajakjsounajejichzákladěpřijímánadalšírozhodnutí.způsobhodnoceníapřijímánírozhodnutíbymělbýtpokudmožnojednoduchý.25 aktualizaceakčníhoplánu vzávěruworkshopujenaplánovánodatumpříštíhostrategickéhojednáníaurčenpravidelnýrytmustakovýchstrategickýchsetkání.maláorganizacebysemělataktosetkávatnanejméně1celýdenalespoň2xročně.vrámcistrategickéhojednánípokudmožnonejsouřešenyoperativníotázkyrealizaceprojektůneboprovoznízáležitosti,pokudužnepřerostlyvtakzávažnýproblém,žeohrožujísamotnéfungováníorganizace.

25Kažmierski,Pelcl:s.37.-45

41

každédalšístrategickésetkánívyhodnocuje,jakbylyprovedenyúkoly zminuléhosetkáníazdajejichuskutečněnísplnilopožadovanýúčel.

každéjednánísesoustředínavšechnyčtyřiokruhyudržitelnéorganizace:a. řízeníorganizace,b. programováskladba,c. lidskéamateriálníkapacity,d. pravnějšívztahy.Fundraisingafinančnízdravíjeprojednávánosamostatnějakopátýokruhprolínajícísevšemipředchozími.všechnydokumentyjsoupřepsányzflipchartovýchpapírůdoelektronicképodobyazaslányfacilitátorovikověření(pokudnezpracovávalzápissám).zápiszworkshopunaformulářidlepřílohy1setakstanezákladnímstrategickýmdokumentemorganizace.

42

43

Použitáliteratura

kažmierski,t.,pelcl,p.:projektovésstrategicképlánováníproneziskovéorganizace,recčracpkp2003.vostrovský,v.,štůsek,j.:strategicképlánováníneziskovýchorganizacívpodmínkáchznalostníspolečnosti,Agnes2008.molek,j.:řízeníorganizacísociálníchslužebvybranéproblémy,vÚpsv,v.v.i.praha2011.sýkorová,j.:metodikastrategickéhoplánovánívprocesutransformacepobytovýchsociálníchslužeb,o.s.instAnd2012.kaiser,m.,m.:strategicképlánovánívumění:praktickýprůvodce,divadelníústav2009.

dAlšíliterAturAostrAtegickémplánování:bárta,j.:strategicképlánováníproneziskovéorganizace,praha,nadacerozvojeobčanskéspolečnosti1997.drucker,p.,F.:řízeníneziskovýchorganizací,praxeaprincipy,praha,managementpress1994.vostrovský,v.:metodyanástrojestrategickéhoplánovánívneziskovýchorganizacích,praha2002.janoušková,k.(editor):metodickéakoordinačnídovednostivsociálníchslužbách,sborníkstudijníchtextůprometodikysociálníprevenceasociálníkurátorypověřenékoordinačníčinností,ostrava2007.johano.s.:vydržíkultura(bez)plánování,zkušenostizestrategickéhoplánovánío.s.johan,johan2013.

44

individuálnívzdělávání Poskytovatelůsociálníchslužeb

publikacevzniklajakovýstupprojektuIndividuálnívzděláváníposkytovatelůsociál-níchslužebvoblastizaváděnístandardůkvality,strategickéhoplánováníaprofesníkvalifikace, jehožzáměrembylapodporakvalitysociálníchslužebastabilityorganizacíposky-tujícíchsociálníslužby.jednalosepředevšímoorganizace,kterépůsobímimocentraplzeňskéhoajihočeskéhokraje,apodporasetýkalazaváděnístandardůkvalitysociálníchslužeb,strategickéhoplánováníazvyšováníprofesníkvalifikacezaměstnanců.vzdělávánívoblastizaváděnístandardůkvalitybylorealizovánovetřechvzájemněprovázanýchčástech:

» vstupníauditidentifikujícíproblematickéstandardy;

» individuálnívzdělávánízaměřenénajejichnaplňováníapřípadnédoplněnístávajícíchpostupůadokumentůadefinováníklíčovýchoblastíproúspěšnézavedenívybranýchstandardůkvality;

» cvičnáinspekcezaměřenánaověřenídosaženýchzměn.

vzdělávánívoblastistrategickéhoplánovánísměřovaloknastavenídlouhodobéudržitelnostiorganizacíajejichefektivníhořízení,atonazákladěstrategie,kterávycházelazpodrobnéanalýzyaktuálníhostavuazhodnot,posláníavizerozvojejednotlivýchorganizací.dlouhodobéplánováníje,obzvláštěvprostředístálesevyvíjejícíchvnějšíchpodmínek,proposkytovatelesociálníchslužebvelicedůležité.umožnídobřenastavitzákladnípravidlafungovánívkontextunaplňovánídlouhodobýchcílůastabilizaceorganizace.zároveňnapomáházahrnoutdokaždodennípraxeinovéčinnostivedoucíkřešenístávajícíchproblémůapodporu-jícízvyšováníkvalityposkytovanýchsociálníchslužeb.

naprojektuspolupracovalocentrumprokomunitníprácizápadníčechyscentremprokomunitníprácijižníčechy.

realizaceprojektuprobíhalavobdobíleden2012ažúnor2013abylapodpořenazprostředkůevropskéhosociálníhofonduprostřednictvímoperačníhopro-gramulidskézdrojeazaměstnanostastátníhorozpočtučr.

Příjemce dotace Partner

cpkpzápadníčechy cpkpjižníčechy Americká29 dvořákova21 30138plzeň 37001českébudějovice tel./fax:(+420)377329558 tel./fax:(+420)386360544 e-mail:zapadni.cechy@cpkp.cz e-mail:jizni.cechy@cpkp.cz

konzultačnítýmprostandardykvalitysociálníchslužeb:ing.bc.štěpánkasyrovátkovámgr.bc.ladislavavopatovámgr.terezaeberlovámgr.tomášchovanec

konzultačnítýmprostrategicképlánování:mgr.terezapelclovámgr.tomášsvoboda

centrumProkomunitníPráci

centrumprokomunitnípráci(cpkp)jeneziskováorganizace,kteráposkytujeslužbyvšemzájemcůmzveřejnésprávy,občanskýchorganizacíasoukroméhosektoruvnásledujícíchoblastech:

• Účastveřejnostiaobčanskýchorganizacínarozvojiobcí,městakrajů navrhujemearealizujemeprogramyúčastiveřejnostivinvestičnímplánování arozhodování.jednásenapříkladozapojeníveřejnostidoplánováníanavrhováníveřejnýchprostrans-tví,dopřípravyregeneracepanelovýchsídlišť,dopřípravystrategických,rozvojovýchnebokomunikačníchkoncepcí(např.koncepcenakládánísodpady,generelyzeleněatd.)nebotaké dopřípravydopravníchstavebčijinýchinvestic.vrámcitěchtoprogramůorganizujemediskuzesveřejností,interaktivnívýstavy,ankety,sociologicképrůzkumy,zajišťujemevedenípracovníchsetkánísobčany.odroku2008používámemetoduFuturecitygamevyvinutouorganizacemibritishcouncil,clesaurbisvrámciprojektukreativníměsta,kterápředstavujenovýkreativnípřístupvkomunitnímplánování.pořádámevzdělávacíprogramyvoblastizapojováníveřejnostipropracovníkyveřejnésprávy.

• místníudržitelnýrozvoj poskytujemekonzultačníslužbypřipřípravěprojektůzaměřenýchnamístnísociálněeko-nomickýrozvojpřirespektováníprincipůochranyživotníhoprostředí.zpracováváme aaktualizujemerozvojovéstrategiemikroregionů,místníchakčníchskupin,městakrajů.Asistu-jemepřipřípravěmístníchrozvojovýchprojektůaaktivitzaměřenýchnaznevýhodněnéskupinyobyvatel.pracujemevevzájemnéspoluprácismístnímipartnery(veřejnousprávou,podnikateli anno),cožumožňujeconejvícepřizpůsobitprojektymístnímpodmínkám.

• sociálníintegrace provádímeanalýzyvsociálníoblasti(potřebnostsociálníchslužeb,bezbariérovostobjektů,územíatd.),zajišťujememetodickoupodporuirealizacikomunitníhoplánovánísociálníchslužeb(tvorba,aktualizaceaevaluaceplánůsociálníchslužeb).nabízímemetodickoupodporuapo-radenstvípřizaváděnístandardůkvalitysociálníchslužebavzděláváníposkytovatelů,zadavatelů auživatelůsociálníchslužeb.

• regionálnípolitikaevropskéuniearegionálnírozvojčr prosazujemeprincipypartnerstvíatransparentníhorozhodovánívregionálnípoliticeevrop-skéunie.včeskuprosazujemekonzultaceazapojeníveřejnostiannopřipřípravěavyužívánístrukturálníchfondů.Účastnímesediskuzíopodoběregionálnípolitiky,zprostředkovávámeinformaceostatnímnnovčrapřipravujemespolečnádoporučeníapostupy.našezkušenostipřenášímedoostatníchkandidátskýchačlenskýchzemíeu.

• vzdělávání,podporaaposilovánínestátníchneziskovýchorganizací podporujemeavzdělávámečlenyobčanskýchaneziskovýchorganizacínavšechúrovních.pracujemesdobrovolníky,organizujemeseminářeavzdělávacíkurzyscílemposílitneziskovýsektor.podporujememezioborovésetkáváníaspoluprácineziskovýchorganizací. Podrobnějšíinformacenaleznetenainternetovýchstránkách www.cpkp.cz.

ÚvoddostrategickéhoPlánování ProPoskytovatelesociálníchslužebautor:mgr.terezapelclováodbornáspolupráce:mgr.tomášsvobodagrafickáúprava,sazbaailustrace:lukášballý, markétastarávydavatel:centrumprokomunitníprácitisk: tiskárnapWprint,teplice

vydání:první,náklad500výtisků,2013

© centrumprokomunitnípráci

projekt„individuálnívzděláváníposkytovatelůsociálníchslužebvoblastizaváděnístandardůkvality,strategickéhoplánováníaprofesníkvalifikace“jepodpořenzprostředkůevropskéhosociálníhofonduprostřednictvímoperačníhoprogramulidskézdrojeazaměstnanostastátníhorozpočtučr.

isbn978-80-87809-01-3