PLANYDESESTR 9NO

8/6/2019 PLANYDESESTR 9NO

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UNIVERSIDADALAS PERUANASPLANEAMIENTO Y DESARROLLO

ESTRATEGICO

PROFESOR: JORGE HUMBERTO VILLAR CASTILLO

2011

PRESENTADO POR: DARIO ANTONIO LOAIZA SUAREZDUED Ayacucho – ADMINISTRACION CICLO IX



INDICE

TEMA 1: CASO GIMNASIO ORDAZ ......................................................... 1

RESEÑA .............................................................................................. 1DETERMINACIÓN DE LOS VALORES, VISIÓN Y MISIÓN DEL GIMNASIOORDAZ. .............................................................................................. 2VALORES..................................................................................................................... 2VISIÓN....................................................................................................................... 3MISIÓN....................................................................................................................... 3ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y DE CRECIMIENTO DEL GIMNASIO ORDAZ. .... 3ESTRATEGIA GENÉRICA...................................................................................................... 3ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO.............................................................................................. 3

ESTRATEGIAS PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS Y MISIÓNRESPECTIVAMENTE. ............................................................................ 3MATRIZ FODA ..................................................................................... 4OBJETIVOS Y METAS. ........................................................................... 4OBJETIVOS DE LARGO PLAZOS.............................................................................................. 4OBJETIVO DE CORTO PLAZO................................................................................................ 4METAS....................................................................................................................... 5

TEMA II DESARROLLO DE PREGUNTAS .................................................. 5

MENCIONAR 05 ESTRATEGIAS DE UNA EMPRESA PRIVADA Y DETERMINE SI CUMPLEN CON LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS EN EL MERCADO. ........................................................... 5PREPARAR UN CUADRO HACIENDO MENCIÓN COMPARATIVA CON TRES EJEMPLOS DE VISIÓN Y MISIÓN DE TRES EMPRESAS PRIVADAS DEL MISMO RUBRO DE NEGOCIOS. ..................................... 7DETALLE LOS INSTRUMENTOS FUNDAMENTALES EN FUNCIÓN DE TIEMPO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ENUMERE LAS DIFERENCIAS QUE EXISTE ENTRE ELLAS. ................................ 8DETERMINE LOS FACTORES QUE DIFICULTAN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y TECNOLÓGICO EN LOS PROCESOS DE IMPLEMENTACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS EN UNA EMPRESA. ......................... 9



INTRODUCCION

Es grato presentar el siguiente trabajo, resultado de la aplicación práctica de la

planeación administrativa en la primera parte, donde se trata el caso del

gimnasio Ordaz, que muestra signos de perderse en su horizonte por carecer de

un plan estratégico, de una misión y visión que marque su rumbo empresarial; se

plantea de manera rápida una matriz FODA y se esbozan objetivos y metas queaplicados a la práctica junto a estrategias de crecimiento darían resultados

satisfactorios; como el caso de las estrategias de AJEGROUP, en la segunda parte

del trabajo, que gracias a un excelente planeamiento estratégico ha conseguido

en 20 años colocar su nombre en el grupo de la élite empresarial mundial, a

diferencia de Coca Cola y Pepsi que analizando su visión y misión demuestran ser

menos competitivas frente a AJEGROUP en su planeamiento estratégico,

finalmente se desarrolla como se define en el tiempo los planes estratégicos y los

factores que dificultan el cambio organizacional.



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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS PLANEAMIENTO Y DESARROLLO ESTRATÉGICO

TEMA 1: CASO GIMNASIO ORDAZ

RESEÑA

El Gimnasio Ordaz se ha dedicado durante muchos años al negocio de losgimnasios que en un principios era para hombres, ahora tiene instalacionesseparadas para hombres y mujeres ubicadas debajo de un pizzería en el centrocomercial de Lima, el gimnasio Ordaz considera que la tarea principal de sunegocio es proporcionar una gama amplia de servicios de fortalecimientocorporal y reducción de peso, para los hombres, mujeres y niños de clase mediadel área urbana de Lima.

En la actualidad cuenta con 20 empleados que trabajan con los clientes para

diseñar sus programas de salud. En Gimnasio tiene salas de pesas y ejerciciospara hombres y mujeres, piscina, baños sauna y una pequeña pista para correrde tras del edificio donde funciona el negocio.

El gimnasio Ordaz declara que cada cliente es diferente, hace que todos loshombres pasen por su curso de acondicionamiento corporal y que las mujeressigan el instructivo “Dieta Energética” (los clientes por lo general se inscriben enun curso introductorio de 10 semanas y luego se les permite que avancen a su

propio ritmo).

El gimnasio Ordaz sigue el mismo modelo que primero administró en una basedel ejército en Chorrillos, hasta el punto de tener paredes austeras de color oliva.El gimnasio Ordaz afirma que la atmósfera espartana es necesaria para“desarrollar la fortaleza mental y física”.

Con cierto orgullo el gimnasio Ordaz señala que cuenta con los aparatos de pesas

y tablas más modernos de la época. El Gimnasio Ordaz siempre ha consideradoque sus artículos de linimentos y vendas se piden periódicamente a un mayoristao se compran en una tienda cercana.

El Gimnasio Ordaz se preocupa por mantener ocupado a su personal y que losequipos se usen constantemente, por lo cual es necesario que sus clientes siganun horario especifico en la utilización de sus equipos. Si se programa al máximola capacidad de los equipos, le solicita a los clientes que vengan en los periodosde menor actividad, en el día o la tarde (este procedimiento no ha sido delagrado de todos los clientes, pero el gimnasio les dice que es el precio que tienenque pagar si quieren recibir los servicios de salud más modernos de la localidad).



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El Gimnasio Ordaz ha realizado una encuesta de los precios que cobran los otroscuatro (04) centros de Gimnasio del área del centro de la ciudad y sus tarifas sonaproximadamente el promedio (en este segmento del mercado el gimnasio Ordaz

tiene que competir con el club Victoria, entre otros. Las instalaciones del clubvictoria incluyen 10 canchas de tenis, 08 canchas múltiples, una piscina de 50metros, salas de sauna y vapor, 01 sala de pesas, 05 máquinas valorizadas en $5,000 dólares cada una y un bar restaurante de comida saludable,completamente equipado. El personal del Club Victoria, incluye un entrenador 05masajistas, 05 instructores y 10 personas más. Los otros centros de gimnasiotienen más o menos el mismo número de empleados, aunque dos (02) usanconsultores de belleza autorizados, el gimnasio Ordaz, considera que es un “lujoinnecesario” y les dice a sus clientes que cualquier persona que trabaje para éles un experto en todos los aspectos del mantenimiento corporal.

El gimnasio Ordaz ha instituido una política de cambios de puestos, en la quecada miembro de su personal, con excepción de la secretaría, cambia deactividad cada hora. A los empleados se les paga por hora y son principalmenteprofesionales que se interesan en los aspectos atléticos. La rotación del personalno ha sido un problema, a pasar que el gimnasio Ordaz solo paga un poco másque el salario mínimo.

La capacidad del gimnasio Ordaz se utiliza al máximo; no obstante, el número deasociados bajo del 500 a 300 en los últimos 06 meses y las ganancias handisminuido de manera proporcional. El administrador del gimnasio Ordaz estudiala posibilidad de aumentar las cuotas a los clientes.

DETERMINACIÓN DE LOS VALORES, VISIÓN Y MISIÓN DELGIMNASIO ORDAZ.

Valores• Pasión: todos los integrantes del gimnasio Ordaz deben desarrollar y

mantener una fuerte afinidad con su empresa, con su trabajo, entre ellos yprincipalmente con el cliente, la alta dirección debe motivar este estado.

• Unidad. todos en Ordaz debe alinear sus esfuerzos, objetivos y trabajancomo equipo

• Compromiso: como una manera incondicional de afrontar los retos demejorar siempre.



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Visión

Ser la cadena de gimnasios líder por brindar bienestar físico y mental a nuestrosmiembros, generando valor a nuestra empresa, a nuestros colaboradores y anuestra comunidad.

Misión

Inspirar a nuestros miembros incomparable energía y salud; con nuestra ampliaexperiencia les proveemos bienestar en base a un esmerado servicio, disciplina,un ambiente agradable y con un personal entrenado en los últimosconocimientos del fisicoculturismo.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y DE CRECIMIENTO DEL GIMNASIOORDAZ.

Estrategia genérica

El gimnasio Ordaz debe usar como guía general la estrategia del Enfoque, queconsistirá en concentrar los esfuerzos satisfacer los deseos de un determinadogrupo de consumidores. En este caso individuos que buscan su desarrollo físico ymental de manera disciplinada y personalizada. La empresa le agregará loselementos de la atención individual y la disciplina, exigiendo y creando en elindividuo su compromiso con su salud, la empresa se tomará en serio elbienestar de sus clientes

Se aplica esta estrategia por la amplitud del mercado.

Estrategia de crecimiento

La estrategia de crecimiento que debe seguir Ordaz es la de Penetración deMercados que le permitirá crecer en su mismo segmento de mercado y con sumismo servicio ofrecido. La manera de penetrar más en su mercado sería: Definirsu estrategia de marketing, previa investigación de mercado que definaclaramente el motivo de la preferencia a Ordaz, los deseos de sus clientesobjetivos.

ESTRATEGIAS PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS Y MISIÓN

RESPECTIVAMENTE.

Tanto los objetivos corporativos, como la misión, tienen como protagonistas desu logro satisfactorio al talento humano, que en sinergia de sus capacidades yaptitudes se planean, se organizan se dirigen y se controlan las actividades quecomponen las estrategias que llevaran al éxito a una empresa, por tanto elgimnasio Ordaz deberá seguir tres lineamientos:

• Motivación: Un aumento gradual de los pagos al personal de acuerdo a suslogros obtenidos motivará a alcanzar mejores resultados y a identificarse

con la empresa.



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• Inspirar la identificación y lealtad de los colaboradores para que transfieranesta actitud a los clientes

• Trabajo en equipo, bajo una estructura organizativa horizontal participativa

MATRIZ FODA

MATRIZ FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 Cultura de la salud A1 Nuevos competidores

O2 Mercado masivoA2 Competidores

especializados

FORTALEZAS Estrategia OfensivaAprovechar la experiencia enel negocio para identificar elsegmento de mercado con

más potencial y conocer endetalle los deseos de losclientes.

Estrategia DefensivaReducir el efecto de lacompetencia acercándonosmás al cliente y otorgándoles

beneficios particulareshaciéndole sentir que es lo másimportante para la empresa.

F1 Atención personalizada

F2 Experiencia en el negocio

DEBILIDADEstrategia Adaptativa

Rediseñar los planes demarketing y optimizar lacapacidad operativa paraluego ampliarla en el futuro.

Estrategia deSupervivenciaFortalecer las actitudespositivas, la participación, y lamotivación de loscolaboradores.

D1 Deficiente estrategia demarketing

D2 Limitada Capacidad operativa

OBJETIVOS Y METAS.

Objetivos de largo plazos

• Consolidar al gimnasio Ordaz en un segmento de mercado rentable y con

buenas perspectivas de crecimiento.• Crear una identidad fácilmente distinguible del gimnasio Ordaz, por su

cultura corporativa y por la imagen que proyecta al exterior

Objetivo de corto plazo

• Realizar una investigación de mercado que permita identificar unsegmento de mercado favorable, y que permita conocer mejor los deseosde los clientes.

• Determinar un mix de marketing competitivo que genere satisfacción ypreferencias de los clientes.

• Optimizar la capacidad operativa para el uso cómodo y satisfactorio de losclientes



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• Evaluar la posibilidad de ampliación de la capacidad operativa

• Diseñar acciones dirigidas a motivar y generar lealtad e identificación delos colaboradores para que su compromiso con la empresa sea mayor

Metas

• En los tres meses siguientes realizar una investigación de mercados

• En los seis meses siguiente diseñar un mix de marketing, luego en dosmeses probar su efectividad y competitividad

• En los dos meses siguientes evaluar detalladamente la capacidadoperativa de la empresa para su optimización o ampliación

• En los seis meses siguientes recuperar el número promedio de socios

• Al año siguiente Incrementar el número de socios en 15%

• En los cuatro meses siguientes desarrollar una plan de motivación yretribución a los colaboradores que consigan nuevos socios o logren

retenerlos.

TEMA II DESARROLLO DE PREGUNTAS

Mencionar 05 estrategias de una empresa privada y determine sicumplen con los requisitos establecidos en el mercado.

Estrategias ejecutadas por AJEGROUP que sin duda han cumplido con satisfaceral mercado y este ha premiado a la compañía con el éxito primero en suinternacionalización y luego en su consolidación como multinacional:

La bebida del precio justo

Para el lanzamiento de Kola Real al mercado de Lima, AJE utilizó una ingeniosaestrategia de posicionamiento “La Bebida del Precio Justo” con lo que creció elmercado por la incorporación de consumidores de los sectores C, D y E.La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo yno como la más barata, hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y

no puso en duda la calidad del producto. Esta estrategia se ha replicado previaadaptación en los países donde tiene presencia



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Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento

Industrias Añaños utilizó la estrategia de crecimiento por diversificaciónconcéntrica, cuando decidió no competir frontalmente con las grandesembotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacían, al

concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractossocioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa.

Sistemas de distribución de microempresarios distribución

Industrias Añaños aplicó la estrategia de integración progresiva, incorporando asu red de distribución a microempresarios quienes se encargan de distribuir elproducto por las diferentes zonas asignadas, lo cual ayudó al rápido crecimientode las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en una red dedistribución propia.

Marketing y Ventas:

• Ofrecimiento de calidad a bajo precio.

• Exitosa estrategia liderazgo de precios.

• Propietaria de las marcas: Kola real, Agua Cielo y Sabor de Oro, entreotras.

Servicios:

Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El desarrollo de este tipo depresentaciones le ha permitido reducir costos de producción, ya que al nomantener presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y tapas.

Recursos Humanos:

Es política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cualhan diseñado un plan de capacitación continua. Se busca mantener empleados

especializados en distintas áreas de la organización. Buena relación con losempleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en lacompañía.



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que hagan una diferencia."

MISION

“Ser la mejor alternativa de productoselaborados a travésde una cultura deservicio y crecimiento quebusca la excelenciadesarrollando anuestroscolaboradores y contribuyendo albienestar de lasociedad”

"REFRESCAR AL MUNDO... encuerpo, mente y espírituINSPIRAR MOMENTOS DEOPTIMISMO... a través denuestras marcas y nuestrasacciones CREAR VALORES Y HACER UNA DIFERENCIA...en cualquier lugar dondeestemos"

Misión. Nuestra misión es ser

la primera compañía delmundo de productos deconsumo enfocados acomida y bebidaconvenientes. Buscamos producir recompensasfinancieras a los inversores,a medida que ofrecenoportunidades para elcrecimiento y enriquecimiento de nuestrosempleados, nuestros socios y comunidades en las cualesoperamos. Y en todo los quehacemos, nos esforzamos y luchamos por la honestidad, justicia e integridad.

OPINION

A diferencia de Coca Cola y Pepsi la redacción de la Visión y Misión de AJEGROUPes bastante práctica, directa y concisa, no se pierde en detalles decorativos,expresa claramente su fin de guía y estrategia general, hasta hoy exitosa, que leha permitido crecer satisfactoriamente en el mercado internacional: mayor valoren producto, liderazgo en costos y su cultura de servicio a sus colaboradores y lasociedad; fácilmente comprobable en la realidad a diferencia de Coca Cola y Pepsique quedan en el aire, casi solo en intenciones.

Detalle los instrumentos fundamentales en función de tiempo delPlaneamiento Estratégico y enumere las diferencias queexiste entre ellas.

PLAN ESTRATEGICOBusca ganar la guerra

PLAN OPERATIVOBusca ganar la batalla

PLAN TACTICOBusca que cada

movimiento en labatalla lleve a ganarla



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• Es un es un documento– herramienta de sumaimportancia para laoperación global y alargo plazo de la

empresa.• Marca las líneas

maestras de ladirección, el quehacer de la dirección en los

próximos años.• Plantea una visión,

define políticas, líneasde acción por áreasestratégicas grandes.

• La definen y la impulsanlos actores principalesde la organización (altadirección)

• Es el conjuntosistematizado de lasoperacionesempresariales paraalcanzar metas y

objetivos del planestratégico.• Supone la definición de

las operaciones por cada responsable delresultado, distribuciónde responsabilidades

por áreas directivas.• Desagrega y especifica

campos de actividadesestableciendo

programas y presupuestos.

• Programa objetivos y metas parciales

• Es casi a nivelindividual, establece lasmisiones específicas decada equipo ocolaborador

especializado.• Se define en el nivel

operativo y seimplementa a través detácticas detalladas.

• Es la definición almínimo detalle del planestratégico detallado y

preciso en el corto plazo.

• Se enfoca principalmente en elcliente, su frecuencia decompra y su fidelización

Determine los factores que dificultan el cambio organizacional ytecnológico en los procesos de implementación de nuevastecnologías en una empresa.

Dado que la gestión del cambio implica la elaboración de un nuevo proyecto,supone uno de los mayores retos. Y es preciso tener presente que surgirán

obstáculos para concretarlo, pues toda organización humana se resistirá a él y,guiada por ciertos automatismos de su conducta colectiva, tratará de impedirlo.



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El cambio genera siempre ansiedad y preocupación ante la incertidumbre quesignifica. En consecuencia, abordarlo requerirá tiempo y paciencia en dosisestimables.

FACTORES:

FALTA DE CONFIANZA Y VALORACION

La confianza, la lealtad, la dedicación y muchos otros factores fundamentalesque impulsan la productividad e innovación, así como los logros personales, deequipos y organizaciones pueden atribuirse a los sentimientos correctamentecontrolados.

Es indispensable para poder llevar a buen término ciertas iniciativas relacionadascon la mente, tales como control de calidad, desarrollo de las competenciasfundamentales y aplicación de las disciplinas correspondientes a la valoración. La

rentabilidad de las organizaciones está relacionada en gran medida con lacalidad de la vida profesional, la cual depende mucho de la confianza y de lalealtad, tanto dentro de la organización como para con las personas externas. Larentabilidad también tiene cierta relación con lo que sienten los empleadosrespecto a su trabajo, a sus compañeros y a la empresa.

DESCONOCIMIENTO AL CAMBIO

La falta de cultura de cambio es un problema común en nuestro medio, se da atodo nivel y sus causas se reflejan en los principales obstáculos para laimplementación de cultura de cambio dentro de cualquier organización.

• Desconocimiento de aspectos generales sobre la organización y susprincipales elementos administrativos.

• Resistencia al cambio y escasa participación del personal dentro deprogramas de Mejoramiento Continuo y Desarrollo Organizacional.

• Falta de alineación entre los Objetivos organizacionales y los ObjetivosPersonales de todos los integrantes de la empresa.

INTERESES PERSONALES

Quizá uno de los más graves y frecuentes. Un conflicto de intereses surgecuando una persona, como funcionario o empleado del sector público, esinfluenciada por consideraciones personales al realizar su trabajo. Así, lasdecisiones son tomadas con base en razones equivocadas. Los conflictos deintereses percibidos, incluso cuando son tomadas las decisiones correctas,pueden ser tan dañinos para la reputación de una organización y erosionar laconfianza pública, como un conflicto de intereses realmente existente.

FALTA DE EXPERTOS

En la actualidad captar recursos humanos expertos es la respuesta a la

necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personaleficiente y productivo.



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La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones sepreocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizarsus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizaneficiencia.

Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanosexpertos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal yprofesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS INDETERMINADAS

Con frecuencia a los equipos y organizaciones no les quedan muy claros susmetas, estrategias y más altas prioridades, los empleados y directivossencillamente no están en la misma frecuencia y todos están caminando endiferentes direcciones en lugar de dirigirse hacia la misma meta. La incapacidadde tomar las metas y estrategias de alto nivel en una organización y traducirlas

en acciones es un serio problema para la mayoría de las organizaciones.

La ausencia de objetivos impedirá la capacidad de examinar la validez de lasacciones propuestas y unos objetivos inadecuados pueden llevar a la adopción demedidas inapropiadas. Por consiguiente, fijar objetivos con sentido y que sepuedan medir es un factor crítico para el éxito, pero se trata de una tarea másdifícil de lo que generalmente se cree

Una cosa es proponer grandes estrategias y metas y otra muy diferente LOGRARQUE SE CUMPLAN.

FALTA DE PERCEPCIÓN O VISIÓN

Si no se tiene una visión, las demás personas no harán el cambio. No seguirán niseguirán las recomendaciones del promotor de este cambio, y tampoco hallaráninspiración en el líder. Si el líder no tiene la visión, tampoco conocerá haciadónde va ni qué camino tomar. En el camino de la reinvención del negocio, lafalta de visión es una pared de ladrillo impenetrable. No solo impide el progreso,sino que tampoco permite que la luz ilumine el camino. Sin una visión, el líder ysu equipo terminarán inevitablemente en un hueco.

Acción: Escuchar a los clientes y Formular una visión para la compañía Haymuchas formas de hacerlo: teniendo un asesor, efectuando retiros con susadministradores de alto nivel, yendo a seminarios ejecutivos, entre otros.Escuche a los clientes, consejeros y la intuición para formular la estrategia.Luego proceder a saltar el siguiente obstáculo: la falta de una visiónCOMPARTIDA.

La visión clara a nivel corporativo es uno de los aspectos más importantes que sedeben desarrollar porque se relaciona con la construcción del beneficio futuro dela empresa. Pasa en todas las empresas, en general, porque miran el corto plazoy les cuesta entender qué tienen que hacer para trabajar en el futuro.



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En definitiva, la construcción de contexto, del gobierno de la organización, noestá tan metida en la cabeza de la alta dirección. Sucede que muchosempresarios creen que sólo deben crear empleo, invertir y dar rentabilidad alaccionista, es decir, no encuentran cómo darle valor a la empresa. Ese sentido,agregar valor es proveerle continuidad y futuro al proyecto organizacional,

generar trabajo genuino, comprometerse con la comunidad, atender al cliente yver el futuro del negocio.

DESCONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS

La mejor manera de conseguir un buen aprovechamiento y control de todos losrecursos de los que dispone cualquier empresa es realizando un análisisexhaustivo sobre todos los procesos que influyen en el acabado final delproducto o servicio de esta manera lograremos una mejor comprensión y nospermitirá tomar las decisiones necesarias para poder economizar esfuerzos yenergía.

La Gestión por Procesos permite abandonar la clásica y desfasada estructuradepartamental, que ralentizar las reacciones frente a posibles cambios yfavorece la existencia de núcleos concentrados de poder, por una secuencia deactividades orientadas a generar un resultado a partir de una entrada yconfluyendo en una salida la cual responde a los requisitos del cliente.

Es fundamental saber que un mismo proceso puede implicar distintas áreas tantoa nivel horizontal como vertical. Esto implica una buena coordinación, basada enel conocimiento, entre los miembros de la organización o empresa y la

concienciación de que el valor del trabajo que genera ayuda al buenfuncionamiento global de la empresa.

PERDIDA DE BENEFICIOS

Durante la etapa del cambio organizacional, los actores del cambio suelenpercibir que algunos de pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso queen esta etapa resulta prioritario:

• Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado dedetalle posible.

• Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de unamanera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debetratarse de mantener un trato lo más personalizado posible;

• Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personalesque les deparará el cambio.

• Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En lamayoría de los casos, es necesario redundar en la información;

• Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anteriortermina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda laorganización;

• Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa.Manejar con sumo cuidado la comunicación;

http://www.monografias.com/trabajos36/signos-simbolos/signos-simbolos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/signos-simbolos/signos-simbolos.shtml



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• Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuosafectados. Crear energía en torno del cambio.

INCAPACIDAD (para identificar y solucionar problemas)

A veces algunos problemas parecen no tener solución. Esto puede ser cierto enalgunos casos, pero en otros puede ser debido a que no estamos afrontando elproblema de la manera adecuada y por ese motivo no logramos encontrar lasolución.

Algunas de las barreras que nos impiden solucionar los problemas de unamanera efectiva son:

• Estar cerrado a nuevas ideas.

• Incapacidad para ser objetivo respecto al problema.

• Miedo a que te vean como incompetente.

• Miedo a equivocarse.

• Incapacidad para ser creativo e imaginativo a la hora de desarrollarsoluciones alternativas.

• Creer que tus emociones y sentimientos sobre un problema son erróneos ydeben descartarse al tratar de resolver el problema.

• Estar resentido por tener que solucionar el problema; culpar a otros por

causar el problema; no querer resolver el problema por ti mismo.• Ponerte tan furioso por tener ese problema, que gastas toda tu energía en

tu ira en vez de centrarte en la resolución del problema.

• Estar tan inmerso en el problema o tan atascado emocionalmente que noes posible guiarse por las emociones o sentimientos.

• Sentirse tan ansioso o tenso ante un problema que no eres capaz deresponder.

• El cansancio mental o físico por intentar hacer frente a problemas y noencontrar ninguna solución fructífera.

• Deprimirse tanto que resulte imposible ponerse en marcha para afrontar el

problema.• Sentirse como una víctima, con tanta autocompasión que te abruma y

obstruye el pensamiento creativo.

• Negar que le problema existe.

FORMALISMO ADMINISTRATIVO

La formalidad se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad. Quiendecide es siempre aquél que ocupa el puesto jerárquico más alto, aunque nadasepa acerca del problema que va a resolverse. Jerarquización significa unamanera de clasificar las cosas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad.

http://www.monografias.com/trabajos14/frenos/frenos.shtml

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Conformidad con rutinas y procedimientos

La formalidad se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizarque las personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esasexigencias burocráticas sobre las personas provoca una profunda limitación en

su libertad y espontaneidad personal, además de la creciente incapacidad paracomprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de laorganización. El funcionario se limita al desempeño mínimo; pierde suiniciativa, creatividad e innovación.

Exteriorización de signos de autoridad

La utilización de señales de estatus, para demostrar la posición jerárquica delos funcionarios.

Dificultad en la atención de clientes y conflictos con el público

El funcionario está orientado hacia el interior de la organización, a sus normasy reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerárquicoque evalúa su desempeño. Esa actuación interiorizada hacia la organización lolleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos demanera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual haceque se irriten ante la poca atención y descortesía dadas a sus problemasparticulares y personales. El público presiona al personal.

Con estas disfunciones, La formalidad se esclerotiza, se cierra al cliente, que essu propio objetivo, e impide la creación y la creatividad.

NO ACEPTAR PROPIOS ERRORES

Una de las tareas específicas de la función directiva consiste en la toma dedecisiones, es decir, en optar por alguna de las posibilidades existentesrechazando simultáneamente otras alternativas. Dada la complejidad queacarrean estas decisiones, suele recurrirse al apoyo de estudios que avalen lavalidez de la opción que finalmente resulte seleccionada.

Lógicamente se espera que la mayoría de las decisiones tengan, por supuesto,un final feliz, es decir, que alcancen los objetivos deseados, aunque se

recomiende aceptar un porcentaje de errores, tanto por realismo, ya queciertamente se van a producir, como para estimular el espíritu de búsquedanecesario en cualquier proyecto que se precie. Algunos aseguran que el mayorde los fracasos consiste en no intentarlo.

Como a pesar de todos los análisis, estudios y cautelas, todos los directivos van aequivocarse alguna vez optando por decisiones que el tiempo mostrará erróneas,conviene preguntarse por el mejor modo de actuar en tales casos.

Aceptar el error en primera persona, sin buscar otro tipo de culpables dentro ofuera de la organización, creo que es un consejo saludable que le pone a uno acubierto de la tentación de infalibilidad que acecha cuando se sucede de modocontinuado un importante cúmulo de aciertos.




Este modo de hacer y de actuar tiene, por otra parte, un efecto estimulante enlos colaboradores, viéndose protegidos ante las consecuencias indeseadas dealgo en lo que han participado, pero cuya decisión recayó en otro ámbito deresponsabilidades.

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