Estudio Prospectivo de la Gerencia de

Organizaciones Familiares Postmoderna

y su Impacto en la Calidad de Vida

Caso de estudio:

POLITECNICO SANTIAGO MARIÑO

Ampliación Mérida

Carlos Contreras – Heine Granadillo y Ronaldi Rey

INTRODUCCIÓN

Hoy, las empresas se enfrentan a condiciones de competencia

creciente, tecnologías nuevas, cambios a nivel del entorno y cambios de

tipo social. Estos cambios conllevan desafíos nuevos para el empresario,

en especial, en la forma de gestionar sus empresas y con ello, los nuevos

paradigmas de gestión. Estos paradigmas nuevos, no sólo surgen por una

variable tecnológica predominante, sino también por los cambios cada vez

más repentinos que sufren los procesos de negocios y el entorno. Esta

situación, además, trae consigo que las predicciones empresariales

puedan quedar obsoletas de la noche a la mañana, por lo que la

planificación y el control debieran ser preocupaciones cada vez más

fuertes en las empresas.

En el caso de las empresas familiares, además de estos cambios, se

enfrentan a una serie de problemas y conflictos, los que por su naturaleza

las hacen más vulnerables que a las empresas no familiares, en especial,

al momento de implantar un modelo de gestión adecuado. Por ello, cada

día aumenta la importancia de mejorar la gestión en este tipo de

empresas e implementar Métodos Prospectivos de manera estratégica.

La empresa familiar es la figura empresarial dominante en la estructura

económica de la mayoría de los países occidentales, éstas representan

alrededor del 60% de las empresas de los países.

En tal sentido, una empresa familiar es aquella que cumple con dos

requisitos fundamentales: en cuanto a la propiedad, todas o al menos la

parte proporcional que permita mantener el control de la organización

deben pertenecer a dos o más miembros de una familia; y en segundo

lugar, sin restarle importancia, la empresa familiar es aquella en la que al

menos dos de los miembros de la familia están involucrados en el

funcionamiento de la misma.

La mayoría de los autores coinciden en que una gran proporción de

empresas familiares en el mundo, incluyendo empresas latinoamericanas,

no logran alcanzar la tercera generación. Las empresas familiares

constituyen aproximadamente 60% del total de las compañías del planeta,

como se mencionó anteriormente, de estas, 30% logra superar

eficazmente la transición de la primera generación a la segunda, y 25%

pasa de la segunda a la tercera.

En América Latina son muy escasas las empresas familiares que

logran superar los cincuenta años de vida. En México, la permanencia de

los negocios de parientes muestra una tendencia clara. Sólo 40% logra

pasar exitosamente y en armonía a la segunda generación. Esto significa

que seis de cada diez negocios familiares son vendidos, fragmentados o

quiebran al ser conducidos por los descendientes del fundador.

Solamente 4% de esas compañías llega triunfalmente a la tercera

generación. Es decir, 96% de las empresas familiares nunca llega a ser

manejada por los nietos del fundador., según cifras del Instituto

Tecnológico Autónomo de México ITAM.

En Venezuela, el estudio de las empresas familiares es incipiente, y

se ha enfocado en la documentación de casos específicos de

organizaciones de reconocida trayectoria pública. Estos estudios han

ofrecido pistas sobre los elementos que han permitido que estas

empresas manejen exitosamente la relación familia-empresa. El presente

trabajo pretende estudiar el influencia de las Organizaciones de Gerencia

Familiar y su impacto de la calidad de vida de sus actores; tomando como

caso de estudio el Politécnico Santiago Mariño ampliación Mérida.

En este sentido, se identificaron actores y factores claves para el

propósito del estudio. Se revisó lo relacionado a la familia y empresas de

gerencia familiar. La reunión de todos los factores permitió tener una

visión de la situación objeto de estudio.

Con esto se busca analizar la familia venezolana y su impacto en

las empresas de gerencia familiar, además de su incidencia en la Calidad

de Vida, definida como combinación de las condiciones de vida y la

satisfacción en función de una escala de importancia, basada en valores

personales y sociales.

El trabajo se abordó bajo un Enfoque Prospectivo y organizacional,

el cual puede ser utilizado para explorar nuevos espacios que existan en

el futuro de una empresa, enmarcados en el entorno donde esta opera, lo

que a su vez le permite estar prevenida frente a los cambios de la

realidad. Se empleó una metodología fenomenología, hermenéutica-

dialéctica y documental; además del análisis estructural: Identificación de

las variables claves, a través del método MICMAC y análisis de las

estrategias de los actores, mediante el método MACTOR y el método de

escenarios; según Godet (1991).

FASE I MARCO REFERENCIAL Y DIAGNOSTICO ORGANIZACION AL.-

Marco Referencial

Bases Teóricas sobre Familias

La Familia - Contexto conceptual

Ser familia es algo íntimo. El más íntimo que tiene un ser humano

después de sí mismo. Es la conciencia de pertenecer, estar vinculado, ser

parte de un grupo diferente, es contar con alguien especial. Ser familia es

expresar diferencias en lo rutinario de la vida; es dar o recibir disculpas,

sintiendo que el afecto es el mismo; sin culpas agravios, situaciones

inconclusas, con la conciencia clara de que se es diferente.

La familia es un conjunto de personas organizadas de diferentes

maneras. Un organismo compuesto de varios miembros, todos

importantes, con sus necesidades, capacidades, contextos y objetivos

propios, que se interactúan, en una búsqueda permanente de integración

y bienestar. Se habla de la familia como un sistema, por las interacciones

de todos sus miembros.

En la familia como sistema se identifican:

• Partes esenciales: si no están, no hay familia: padres e hijos,

hombres y mujeres, adultos y niños con un orden interno entre

todas las partes. El orden implica normas y reglas básicas de

interacción. Orden, quiere decir jerarquía y organización del

poder dentro del sistema.

• Relaciones de contacto: no es una relación cualquiera, es

íntima, especial, y permite que todas las partes del sistema se

conecten entre sí, para que las necesidades de todas las

partes, sean atendidas. El contacto hace referencia al límite, el

punto donde el contacto se lleva a cabo. Relaciones sin

contacto, terminan destruyendo a las partes.

• Conciencia de las necesidades de todas las partes: en una

familia todos son personas, con necesidades propias que

atender, pero también la familia como un todo, tiene

necesidades que deben ser satisfechas.

• Un contexto organizado: la relación de las partes se lleva a

efecto dentro de un contexto específico, organizado, que se

denomina contexto familiar, diferente a cualquier otro, por

ejemplo, el de la pareja, que representa un sistema de menor

complejidad. El contexto familiar con su complejidad y

delicadeza necesita ser protegido. Existen los elementos

naturales de un contexto, el significado de ellos y ciertas reglas

básicas sobre su comportamiento.

• Destreza de efectividad: toda familia desarrolla sus propios

mecanismos de efectividad, de valoración familiar para sentirse

a gusto en la familia, manejar situaciones de riesgo de

incertidumbre y no familiares, con mecanismos de

comunicación que permitan expresarse y saber mantener su

individualidad. Los miembros de la familia, desarrolla

mecanismos para negociar diferencias que permitirán una

interacción saludable entre todos.

La familia actual se caracteriza por su naturaleza plural, la variación

de su estructura, temporalidad de las uniones y singularidad de los roles

que desempeñan sus miembros en tanto padres, madres, hijos u otros

parientes. Hoy la familia se muestra diferente, variable, compleja, pero

especialmente singular. Cualidad que se expresa en sus “contenidos,

delimitaciones, normas, moral y posibilidades…” Beeck y E. Beeck U,

(2001, p. 20).

Familia, cotidianidad familiar y relación con el e spacio público

La familia entendida como la “unión de personas que comparten un

proyecto vital de existencia en común que se quiere duradero…” Palacios

J. y Rodrigo, M, (2001, p. 33); supone el desarrollo de vínculos de

confianza e interdependencia entre sus miembros, el afianzamiento de la

pertenencia grupal, así como una evolución tanto en el plano individual

como en el grupal.

La tradición ha permitido comprender a la familia como el contexto

primordial de desarrollo y formación de la persona en tanto le provee de

un “marco ideal para socializarse”, Ceballos E. y Rodrigo, M. (2001). Este

conjunto de normas valores y modos de actuar, facilitarán en la persona

su adaptación social y la continuidad de su desarrollo personal. De allí

que la familia logra situarse en el referente más importante para sus

miembros y para el grupo social al cual se pertenece.

En la familia se “genera y transmite la forma básica del valor moral:

las maneras de vinculación visual, que es lo que sostiene lo comunitario y

los imaginarios. – el sistema de representación de la cultura…” Vidal, F.

(2003, p. 357). A su vez, como consecuencia de la influencia cultural, en

la familia aparecen patrones comunes relativos a la comunicación

intrafamiliar, la educación de los hijos y el papel que desarrollan los

padres.

En razón de lo antes señalado, es necesario distinguir las

características y particularidades genéricas que inciden sobre el estatus y

el rol de los diferentes miembros de la familia. Al respecto se puede

señalar que el rol femenino se presenta dinámico, participativo y

adaptable a las distintas situaciones de la vida actual. El rol masculino

avanza sobre la adquisición de otras funciones de cuidado y educación de

los hijos que antes no desempeñaba. La presencia de los hijos la

determina el consenso alcanzado por la pareja, en función de sus

necesidades psicológicas y emocionales.

Según Beeck (2003) y Sharim (2005), el proceso de transición que

se vive en la actualidad, permite distinguir una mezcla contradictoria de lo

tradicional y de nuevas expectativas frente a la familia, la identidad y los

roles de género, también una mayor apertura en la relación de la familia

con otras instituciones del espacio público.

La participación de la mujer en el medio laboral, el acceso de los

diferentes miembros de la familia a niveles superiores en el sistema

educativo, los cambios que acontecen en las relaciones entre hombres y

mujeres Sharim (2005); Viveros (2000), son los signos claves que han

repercutido en un nivel de participación social, laboral y política antes

inexistente, así como en una mayor visibilización de la familia y de su

cotidianidad.

La familia: factor crítico

La familia, tradicionalmente ha sido considerada por todos como la

célula vital de la sociedad. Se ha comprobado cuando la experiencia y la

conciencia de ser familia se pierde, la cultura, las artes, las ciencias y

hasta el desempeño ciudadano, empobrecen su calidad. Las

comunidades sólidas y estables, se formaron alrededor de núcleos que

tenían visión, misión y objetivos de familia, diferenciados de otros grupos.

La familia, era la clave del desarrollo. No era un asunto de pobreza o

riqueza, sabiduría o ignorancia razas, religiones, sino de una conciencia

profunda de arraigo, identidad, relación y socialización. Cuando estos

cuatro procesos eran tomados en cuenta, la familia crecía como sistema

coherente y funcional y la comunidad, con todas sus complejidades se

desarrollaba social política y económicamente en armonía.

En la actualidad, el planteamiento teórico sigue idéntico, aunque en

la práctica, muchos dudan acerca del valor intrínseco de la familia. El

fraccionamiento interno y la falta de coherencia, conduce a ver la familia

como un grupo de personas bien intencionadas, pero limitadas, por lo que

se duda del potencial que realmente tiene.

La familia es un factor crítico. Ningún otro sistema le ofrece al ser

humano las posibilidades de un aprendizaje íntimo y convincente. Sin ella

no se podría pensar en aprendizajes fundamentales, calidad de vida,

desarrollo, excelencia y crecimiento. La familia extendida y otros tipos de

relaciones familiares, pueden suministrar los andamios para el

crecimiento, siempre que haya claridad en el manejo de la información.

La Familia Venezolana

Según Hurtado (1999), en Venezuela la familia se proyecta como no

fracturada y centrada alrededor de la madre este hecho es reportado

como matricentrismo y se refiere a la estructuración de una familia donde

la madre es la figura primordial que preside los procesos afectivos al

ejercer el rol del centro de las relaciones del parentesco, ella asume el

cargo fundamental de socializar a los niños, y de identificarse fuertemente

con los hijos especialmente con las hijas.

En Venezuela, la familia no sólo es el sujeto- portador de

socializaciones, que se ejercita como sujeto – actor en la socialización de

los niños; también es el sujeto-autor que diseña los significados

operadores de la socialización; esto es el referente o clave productiva de

los sentidos que se juegan en la sociedad manteniendo su precinto

familita. La familia venezolana es matricentrada, pero la sociedad

venezolana sigue siendo patriarcal. La madre ocupa prominencia como

eje del orden familiar, pero sigue siendo el hombre quien ocupa la

posición de poder.

Bases Teóricas sobre Empresas Familiares

Gerencia familiar

Los padres son gerentes naturales de la acción familiar. Ellos

gerencian la triangulación de los hijos, los procesos íntimos del sistema

familiar: arraigo, identificación, relación y socialización y en todo lo

relativo a la contextualización de sus miembros; procesos de transición de

un contexto a otro y definición de objetivos de la familia como sistema.

Los padres son los gerentes asesores de cuanto suceda en el

laboratorio familiar proporcionando a sus hijos una estructura mental que

les servirá de base para todo tipo de aprendizajes en la vida. En éste se

instalará lo fundamental de una organización mental: conciencia de sí,

una manera de verse a sí mismo y a los demás, de administrar tiempo y

espacio, de manejar mapas, recursos y alternativas, de estructurar valores

y reglas básicas. Esa organización le permitirá desempeñarse de una

manera o de otra, según lo aprendido.

Los Valores en las Empresas Familiares:

• Ética • Prudencia • Honestidad • Transparencia • Equidad y Justicia • Participación y Colaboración con los asuntos que afectan

directa e indirectamente a la empresa y a la familia • Importancia de la unidad familiar • Sacrificio • Austeridad (relativa) • Entusiasmo por la empresa • Amor y entrega al trabajo (por lo que se hace) • Educación formal • Comunicación • Diálogo

• Relaciones humanas • Motivar el espíritu emprendedor y el de liderazgo (compartido) • El Servicio y satisfacción al cliente • El respeto, solidaridad y empatía con los empleados y

funcionarios • El compromiso social

Cultura Familiar y Cultura Empresarial:

• Cultura familiar es por lo general el conjunto de rasgos

conductuales, de valores, de creencias, de educación y formación

doméstica, y físicos que son comunes a los miembros que integran

una familia.

• Cultura empresarial es la suma de los conocimientos que un

individuo obtiene, por la experiencia y la formación académica,

para aplicarlos a la empresa, entendiéndola como una entidad

generadora de riquezas (bienes o servicios), y que sirven de

sustento y progreso a su familia y a los empleados, contribuyendo

al desarrollo económico, político y social de una nación o región.

Debe haber una interacción adecuada entre ambas Culturas, a fin de

llegar a ser exitosos tanto a nivel familiar como empresarial.

Importancia de las Empresas Familiares

Según la Organización Internacional del Trabajo, a mediados de la

década del 80, más del 50% de las empresas europeas podían ser

consideradas “familiares” y más del 59% del personal empleado en

empresas de Europa Occidental trabajaba en “empresas familiares”. En la

década de los noventa la situación no varió mucho, es relevante la base

industrial o en algunas zonas europeas, que estaban en manos de

familiares. En Chile, por ejemplo, la mayoría de las pequeñas y medianas

empresas, son de tipo familiar, en especial las constituidas como

Sociedades Colectivas con o sin responsabilidad limitada, en las que el

propietario o los fundadores, emprenden actividades comerciales

lucrativas de distinta naturaleza, con sus parientes, cónyuge o

descendientes.

La familia buscará obtener algún beneficio económico para

satisfacer sus propias necesidades individuales e incrementar el

patrimonio invertido. La maximización del beneficio, como objetivo

fundamental, también estará presente en las empresas familiares, pero

con matices muy diferentes al resto de empresas “no familiares” (por lo

general, sociedades de capital abiertas). Así, la búsqueda constante de la

maximización de los beneficios, será suavizada, porque la perspectiva de

inversión de una empresa familiar, por lo general, será de más extensión

y se mantendrá por generaciones (Jaramillo 1994).

Al mirar al resto del mundo, incluyendo a los Estados Unidos y a

otros países desarrollados, la mayoría de las empresas están controladas

y administradas por una familia y la gestión no se limita en absoluto a

pequeños negocios (Drucker, 1995), sino a grandes corporaciones como

Levi Strauss, DuPont, Rothschild, Benetton de Italia y la Ford Motor

Company que aún tiene el 40% de la propiedad en manos de la familia

Ford, entre otros ejemplos.

Las Empresas Familiares Venezolanas

Las características de gestión que exhiben las empresas

venezolanas en la actualidad se deben fundamentalmente a factores

condicionantes del entorno donde éstas se han desarrollado.

Hacia finales del siglo XIX, la economía venezolana dependía

básicamente de la producción agrícola de rubros como café y cacao,

principalmente. En general, los principales productos agrícolas de

exportación seguían siendo los mismos desde la época de la

independencia (Toro, 1993). De modo que los establecimientos de

explotación y comercialización de la producción agrícola, lógicamente

mostraban características estructurales y de funcionamiento relacionadas

con esta actividad.

A comienzo del siglo XX la estructura económica de Venezuela

cambia considerablemente con el auge de la explotación petrolera, la cual

desplaza a la producción agrícola (Siso, 1967).

Debido a ello, también cambia la estructura y funcionamiento de los

establecimientos industriales y comerciales de Venezuela, y comienza a

perfilarse el modelo de empresa venezolana que predomina hoy, con la

incursión de empresarios nacionales y de origen extranjero, los cuales

conforman grupos económicos que en la actualidad, son los más

importantes del país. Como lo describe Méndez (2003:29):

A comienzos del siglo XX no se habla de empresas en el país, sino de casas de comercio, firmas comerciales y, posteriormente, de compañías…Las dos principales firmas comerciales especializadas en la importación y la exportación tenían su origen en la Casa Boulton y la Casa Blohm,…que se establecieron y se vincularon al país, por la vía de negocios o por lazos matrimoniales con familias criollas, desarrollándose un proceso de “criollización” de las casas comerciales, el cual formará parte, posteriormente, del sector empresarial venezolano. En esta época, la inversión extranjera se vio favorecida por las

políticas del gobierno de turno, principalmente orientadas a la explotación

petrolera por la vía de concesiones a compañías extranjeras, o a

particulares venezolanos que actuaban como testaferros de compañías

foráneas (Siso, 1967).

Pasados los años de inestabilidad política, regímenes dictatoriales y

huelgas sucesivas del período 1930 a 1960 y una vez situados en la

Venezuela democrática, la política gubernamental de sustitución de

importaciones generó oportunidades para la operación de grandes y

pequeñas empresas venezolanas (Francés, 2002), en la medida en que la

empresa nacional podría contar con la participación en el consumo y el

gasto público de la nación.

En ese sentido, Purroy (1986), señala que “la política de sustitución

de importaciones respondía a la ideología desarrollista y se convertía en

el verdadero comienzo de la industrialización de las empresas

venezolanas”. Sin embargo, las inversiones extranjeras seguían siendo

significativas, principalmente procedentes de Estados Unidos, país que,

para 1960, concentraba en Venezuela el 25% del total de los capitales

norteamericanos invertidos en América Latina (Toro, 1993).

En este contexto, se van perfilando las características de las

empresas venezolanas de la actualidad, y especialmente, las

características de las empresas familiares, las cuales, desde comienzos

del siglo XX, ya venían presentando rasgos de negocios familiares. Esto

se evidencia, entre otras cosas, en la costumbre de conservar el apellido

del grupo familiar para denominar a las empresas. Es el caso que a

continuación describe Naím (1989:p.32):

Es importante aclarar que en Venezuela ha tendido a asociarse el término “grupo económico” con un reducido grupo de grandes conglomerados familiares, tales como Vollmer, Mendoza, Boulton, Cisneros, etc. En los años ochenta las empresas venezolanas, su estructura y

funcionamiento se convierten en el objeto de estudio de destacados

investigadores particulares y de instituciones dedicadas al estudio de la

gerencia en Venezuela.

En este sentido, se encuentra que en Venezuela, las relaciones

personales han sido un elemento decisivo en las negociaciones

empresariales, pues la búsqueda de vínculos afectivos y aceptación de

otras personas, ha sido una característica primordial repetidamente

señalada en diversos estudios sobre la cultura e identidad del venezolano,

y en consecuencia, una característica de las relaciones empresariales

(Granell, 1997).

En otros estudios como los de Naím y Piñango (1984:154), se logran

distinguir importantes rasgos que caracterizan a las empresas

venezolanas. Estos autores destacan la singularidad de la empresa en

Venezuela como sigue:

Un trabajo que intenta caracterizar a las empresas privadas

venezolanas indica que algunos de los principales rasgos atribuibles a

éstas son: jóvenes, poco competidas, enigmáticamente rentables,

domésticas (o poco internacionales en su generación de ingresos), muy

diversificadas, insuficientemente capitalizadas y por lo tanto

significativamente endeudadas, familiares en su estructura de propiedad y

manejo, organizacionalmente rezagadas, y poco venezolanas en cuanto

al origen de su tecnología equipos y productos.

Otro trabajo realizado por estudiantes del Programa de Master del

Instituto de Estudios Superiores en Administración (IESA), dirigido por la

profesora Esmeralda Garbi de Rangel en el año 1985, pudo dar a conocer

que, de una muestra de 309 empresas privadas venezolanas cuyas

ventas anuales superaban los cien millones de bolívares, el 88%

mantenía la propiedad de la empresa concentrada en menos de cinco

accionistas y en el 69% de éstas, el poder de decisión estaba en manos

de un solo individuo o de un determinado grupo familiar.

Todo esto constituye una pequeña muestra del perfil familiar que

presentan algunas de las empresas venezolanas de hoy, aunado a

variables políticas, culturales y económicas que han marcado de forma

definitiva la estructura y funcionamiento del sector empresarial privado en

Venezuela.

Asimismo, el interés por el estudio de las empresas, y recientemente

en forma particular, el estudio de la Empresa Familiar ha dado como

resultado la publicación de trabajos de investigadores venezolanos como

el de Monteferrante (2006), en el que argumenta sobre la

profesionalización en los negocios de familias, contrario a la creencia

generalizada de que estos negocios son poco profesionales.

También se encuentran trabajos relacionados con la gestión

financiera de los negocios familiares como el de Jaramillo (2006), en el

que señala que cuando se trata de finanzas, no hay modelos particulares

para empresas familiares o no familiares; todo depende del tamaño y las

necesidades económicas de cada negocio. Por su parte, Rodríguez y

Martínez (2006), desarrollan un trabajo sobre la diversidad, en cuanto a

tamaño y actividad, de empresas familiares en algunos países del mundo,

mostrando el desempeño de estos negocios especialmente en América

Latina.

Como se observa, pocos con los trabajos que hacen referencia a la

experiencia de la Empresa Familiar en Venezuela a pesar del perfil

familiar que presentan algunas de las empresas venezolanas a lo largo de

su historia.

Fortalezas, debilidades y conflictos en las empresa s familiares

A menudo las interrogantes que se plantean respecto de las

empresas familiares son muy variadas: ¿Son empresas eficientes?,

¿Existen regularmente conflictos de interés entre sus miembros

familiares?, ¿Existe poca capacidad de gestión en la familia?, ¿Los

cargos directivos están reservados para miembros familiares?, ¿Existe

identidad y lealtad con la empresa o sólo con la familia?.

Fortalezas

Generalmente las fortalezas de las empresas familiares están

relacionadas con el interés de la familia, de acuerdo con los objetivos de

la organización, los cuales se igualan en un contexto de largo plazo,

dándose una armonía entre los valores de cada miembro, por separado,

con los intereses de la organización (Seminario PUC Chile, 1997).

Algunas fortalezas son:

• La disponibilidad de recursos financieros y de gere ncia.:

Muchas veces se obtienen con el sacrificio de la familia.

• Reputación familiar: Son los típicos elementos que hacen que

la “reputación de la familia” pueda impactar directamente en las

relaciones con la comunidad, pero también incidirá en las

operaciones de la empresa. Esto se aprecia claramente cuando

se quiere acceder al sistema financiero.

• Lealtad de los empleados: En especial cuando son parte de

su ventaja competitiva.

• Unidad de los ejecutivos y accionistas (o dueños de l

capital): Surge cuando una familia identifica sus propios

intereses con los de la empresa, es un vínculo muy significativo

y utilizable como argumento principal al momento de diseñar y

exigir el desarrollo de actividades a los empleados “familiares”.

Esto es importante, porque los miembros de la familia son

reticentes a la venta de su participación en la empresa a

“extraños a la familia”, trayendo consigo que los ejecutivos de

la familia pueden ser menos sensibles a críticas en el

comportamiento a corto plazo, tienen así mayor libertad para

enfocar sus decisiones en la empresa con una perspectiva de

largo plazo (Cea, 1996).

• Orgullo e identificación de la familia con la empre sa: Esto

trae consigo una mayor responsabilidad social, lo cual puede

contribuir a la permanencia de la empresa en el largo plazo

(Yunis. 1997).

• Continuidad y profundidad en la cultura organizacio nal y el

sentido de sus propósitos corporativos: La organización

tiene ciertas tradiciones comunes que necesariamente se

mezclan con los objetivos y capacidades especiales, los cuales

pueden, incluso, estar presentes desde la fundación de la

empresa. Este eslabón es un elemento de carácter totalmente

intangible y difícil de medir, pero que puede permitir que la

empresa absorba cambios sin afectar sus “valores” importantes

o la unidad del grupo.

Debilidades

Generalmente se plantean algunas preguntas referentes a la

efectividad de la administración familiar como una manera de aproximarse

a la identificación de las debilidades que este tipo de empresas

generalmente presentan. Surgen las siguientes interrogantes: ¿Es la

administración familiar una contradicción a la idea fundamental de la libre

competencia, igualdad en las oportunidades y la libre elección del mejor

candidato para un trabajo?, ¿Es la tradición de la administración familiar

un concepto ilusorio, producto del razonamiento interesado de las familias

involucradas?, ¿Contradice tal vez, la influencia familiar, todos los

preceptos de la administración profesional?, ¿Sería aventurado, quizás,

tratar de perpetuar la influencia familiar en una compañía, dadas las

complejidades y dinamismo del entorno actual de los negocios?. A partir

de estas interrogantes se pueden identificar las siguientes debilidades,

que se repiten en una y otra empresa (Jaramillo, 1998):

• Conflictos de interés: En una empresa familiar, la familia casi

siempre tiene el poder del propietario y/o la dirección para

perseguir y alcanzar sus propios objetivos y aspiraciones, aún

cuando difieran de los objetivos de la empresa (Yunis, 1997).

• Pobre administración de utilidades: Una segunda debilidad

de las empresas familiares (pero que también se da en las

Sociedades Anónimas o de Responsabilidad Limitada,

pequeñas o medianas), es la carencia de métodos para

administrar utilidades. Esta deficiencia, puede conducir a

sistemas deficientes de control financieros y de costos y a otros

procedimientos contables débiles o a una falta de interés de la

gerencia para tomar la acción correctiva necesaria cuando los

procedimientos contables indican que sus proyectos están

fuera de línea.

• Esfuerzos y estrategias de mercadeo sin movilidad o poco

creativas: Demasiada identificación con los intereses

familiares puede impedir que una compañía se beneficie de los

nuevos acontecimientos del mercado o de mejores

oportunidades de crecimiento. Pero también, cuando una

familia se identifica muy de cerca con un producto especial o

una estrategia de productos, se puede suscitar otro problema:

la Compañía puede ser muy vulnerable a los efectos de los

cambios en el mercado.

• Nepotismo excesivo: Es más frecuente que en las empresas

restantes que los parientes progresen debido a los lazos

familiares más que al mérito y la capacidad profesional. Este

nepotismo inevitablemente conduce a la existencia de “feudos

sangrientos”, los cuales surgen como uno de los problemas

más serios de las empresas familiares y se agudizan cuando a

través del mecanismo legal de herencia, se puede llegar a

crear fuertes intereses de competencia minoritaria y

desavenencias que involucran emociones en un grado

excepcionalmente alto (Jaramillo, 1994).

Conflictos más frecuentes

Las Empresas Familiares, al igual que el resto de las

organizaciones, están compuestas por los factores típicos de una

organización empresarial: Trabajo, Tecnología, Medios de Trabajo,

Financiamiento y Administración (CEDE, 1997). Al combinar estos

factores, se producirán una serie de conflictos en las empresas, pero que

en las de tipo familiar se pueden resumir en los siguientes: Conflictos de

Estructura Directiva, Conflictos de Iniciativa y de Estructura

Organizacional y de Sucesión.

• Conflictos de estructura directiva: Es habitual que las

empresas familiares traten de propender al empleo y

reclutamiento de familiares para los cargos directivos. Esto

hace que se produzcan ciertas situaciones que tienen su efecto

sobre la estructura directiva, en especial cuando se contratan

ejecutivos no familiares, los cuales no tienen capacidad de

decisión, porque las decisiones las toma de la familia. Además,

la dirección de la empresa está garantiza que tenga las

capacidades necesarias para dirigir la empresa. Otro fenómeno

se relaciona con la marcada preferencia por los familiares en

aquellos puestos de información y control, lo que a la postre es

negativo para la capacidad técnica. Por último, los familiares

realizan saltos jerárquicos en forma frecuente y no se respeta

la estructura formal definida y la autoridad.

• Conflictos de iniciativa: A menudo estos conflictos se

relacionan con un escaso o menor desarrollo de funciones

comerciales, financieras y de recursos humanos; incluso de

inversión en áreas relacionadas y complementarias

(diversificación), para no apartarse del producto principal. Esto

provoca una escasa diversificación y especialización muy

concentrada, rechazando, a menudo, mejoras de tipo

administrativas, comerciales y financieras, que permitirían

mejor manejo de los costos, precios, la distribución, expansión

a nuevos mercados y otras actividades de carácter técnico,

relacionadas con la producción más eficiente. Es frecuente ver

que se traslada excesivamente la estructura familiar a la

estructura interna del negocio. Se confunden a menudo las

reuniones de la familia (del domingo, en casa) con las

reuniones de directorio formal.

• Conflictos de estructura organizacional y de sucesi ón: Por

lo general, estos conflictos se pueden evitar, pero está detrás el

“peso” de la familia en la empresa y las necesidades de

subsistencia de la misma: la empresa puede ser una fuente

obligada de ingresos. Es este sentido (Jaramillo, 1998), es

frecuente que exista una excesiva intromisión

interdepartamental de familiares y la persistencia en la

adjudicación de funciones, “por años”, a distintas ramas de la

familia: Son los feudos de poder. También se refleja una

estructura sobredimensionada, con el único fin de dar cabida a

todos los miembros de la familia que necesiten, independiente

de su calificación y capacidad de gestión. Además, en general,

las remuneraciones de los directivos familiares, en muchas

ocasiones es una forma de repartirse anticipadamente el

producto que genera la empresa. Es frecuente que se tienda a

evaluar la gestión de los empleados y directivos en forma

diferente, dependiendo cuando se trata de “familiares” y “no

familiares”. Por último, la planificación de la sucesión en la

dirección de la empresa, no se trata como un problema real, en

especial cuando la empresa está acostumbrada a un líder. Al

momento de este líder enfermar o morir, la empresa se

transforma en presa fácil de los poderes internos y se torna

vulnerable, perdiendo sólo la familia.

Diagnostico Organizacional

Reseña Histórica de la Empresa

El Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” fue creado por

el Estado Venezolano según decreto presidencial Nº 1.839 del 17 de

Septiembre de 1991, de conformidad con el parágrafo único del artículo

10 de la Ley de Universidades y con los artículos 2 y 68 del Reglamento

de los Institutos y Colegios Universitarios promulgado el 16 de enero de

1974, visto el informe de los organismos técnicos del Ministerio de

Educación y la opinión favorable del consejo Nacional de Universidades.

Se crea con sede en la ciudad de Barcelona, estado Anzoátegui; y

posteriormente mediante Resoluciones del Ministerio de Educación Nº

221, 578, 909, 1.251, 528, 1.102, 1.119, 1.165, 1.166 y 1394, se autoriza

el funcionamiento del Politécnico en las ciudades de Barinas, Caracas,

Costa Oriental del Lago, Maracaibo, Maturín, Mérida, Porlamar, Puerto

Ordaz, San Cristóbal, Tovar y Valencia.

Quienes Promovieron la creación de este centro de Educación

Superior, educadores Venezolanos con dilatada experiencia,

pertenecientes a diferentes ramas del quehacer en el sector Universitario,

centraron su interés en el logro de un proyecto académico con alcance

nacional, regional, y local, que respondiera a las necesidades de las

comunidades donde tendría su asiento, para contribuir con su desarrollo y

progreso mediante el cumplimiento de las funciones de docencia,

investigación y extensión, teniendo presente en todo momento el

desarrollo integral de los educandos en su doble rol de personas y

miembros de una sociedad donde desenvuelven su existencia.

Descripción de la Empresa

La Visión del Instituto es “constituirse en una institución de

Educación Superior signada por la excelencia, que contribuya al

desarrollo cultural, científico, humanístico y tecnológico del país, y a la

consolidación de los valores fundamentales de la sociedad enmarcados

en los contextos nacional, latinoamericano y mundial”.

Su Misión es la de “formar profesionales de elevada calidad que

correspondan a las necesidades del país y a los cambios que este

demande; fomentar la investigación como vía para generar, aplicar y

difundir nuevos conocimientos que favorezcan el avance científico,

tecnológico, humanístico y social; promover actividades que propicien la

correspondiente integración e interrelación de la institución y la

comunidad a objeto de elevar el nivel cultural, afianzar valores, favorecer

el bienestar del colectivo, para así contribuir al enriquecimiento de su

calidad de vida”.

Según el manual de organización y funcionamiento el Instituto

Universitario Politécnico Santiago Mariño Ampliación Mérida, es una

institución de nivel superior, dirigida a la formación de profesionales

requeridas para el desarrollo del país y orienta su acción hacia el logro de

los siguientes objetivos:

Objetivos Organizacionales :

• Formar profesionales eficientes en términos de su capacidad

científica, técnica y humanística, con actitud participativa, creativa,

crítica, racional y ético-moral, hacia los problemas sociales tanto

locales como regionales y nacionales.

• Formar profesionales para el ejercicio de la democracia,

promotores de paz, defensores de su entorno ambiental, con visión

integracionista, y autogestionantes de su desarrollo profesional y

personal.

• Procurar en los estudiantes el logro de conocimientos, habilidades,

destrezas y actitudes requeridos para desempeñarse como un

excelente profesional en el área correspondiente a la carrera

seleccionada, tener una vida plena y libre, y estar capacitado para

el goce estético como ser individual e integrante del colectivo

social.

• Estimular, desarrollar y fortalecer la investigación científica en

áreas de interés científico, tecnológico, humanístico y social.

• Generar innovaciones en sus áreas académicas de competencia,

mediante la ejecución de proyectos de investigación.

• Ofrecer posibilidades de perfeccionamiento, actualización y

mejoramiento para el personal vinculado a la producción regional y

nacional.

• Promover actividades artísticas, científicas, deportivas, de

desarrollo social y afianzamiento cultural, para contribuir al

progreso personal de los miembros del Instituto y de la comunidad

en general.

• Desarrollar programas de cooperación interinstitucional, vinculados

con las fuerzas sociales y productivas del contexto local, regional y

nacional que le sirve de entorno.

De acuerdo con su misión fundamental y con las características de

la realidad nacional, el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño,

desarrollará Políticas de regionalización, integración e innovación.

Políticas Organizacionales

• Política de Regionalización: El hecho de que el Instituto

Universitario Politécnico Santiago Mariño, tenga su sede en una

Región Capital y sus ampliaciones en varios Estados del país, le

permitirá comprometerse con el desarrollo regional y vincularse a

todos los sectores locales, a través de sus funciones de docencia,

investigación y extensión. Esto significará, además, que el Instituto

se ajusta a las disposiciones del Reglamento de los Institutos y

Colegios Universitarios en sus Artículos 1° y 2°.

• Política de Integración: Por su necesidad de estar en permanente

interacción con el nivel de educación superior, el Instituto

Universitario Politécnico Santiago Mariño, adoptara formulas de

integración que le permitan mantener articulación vertical y

horizontal con las instituciones regionales y nacionales. Se

aplicaran formulas novedosas que agilicen la movilidad Inter.-

institucional y que, a través de convenios con las demás

instituciones superiores, tiendan a rebajar los costos de operación,

hacer mejor uso de los recursos disponibles y dar mayor

contribución a cada región.

• Política de innovación: En concordancia con lo pautado en el

Artículo 1° Ordinal 3° del Reglamento de los Instit utos y Colegios

Universitarios que asigna a los Institutos la obligación de “implantar

nuevas orientaciones, modernos sistemas de aprendizaje y

estructura en la Educación Superior” y ajustándose a la situación

que vive el país, el Instituto Universitario Politécnico Santiago

Mariño, incorporará nuevas estructuras y estrategias que permitan

alcanzar un aprendizaje más significativo, mas adaptado a las

condiciones socio-económicas y culturales y que desarrolle la

capacidad creativa del individuo. Hará énfasis especial en la

productividad de todos los elementos y utilizará hasta donde sean

posibles metodologías que relacionen los estudios con el trabajo y

con los recursos de la comunidad. Surgirán así programas

experimentales que marcarán el carácter innovador y experimental

de esta institución.

Funciones Operativas Organizacionales

Con la finalidad de cumplir con su misión y lograr los objetivos que se

propone, el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, dirigirá

todas sus actividades y recursos hacia el desarrollo de sus funciones

primordiales de docencia, investigación y extensión.

• La Docencia : Se define como el diseño, ejecución y evaluación de

situaciones de aprendizaje en los planes de estudio, programas,

asignaturas y actividades específicas en cada una de las carreras

de pregrado que ofrezca el Instituto. Deberá estar íntimamente

unida a las demás funciones y sujeta a los acelerados cambios y

progresos en la ciencia y la tecnología del mundo actual.

• La Investigación : Se rige por el principio relativo a la búsqueda de

la verdad y comprende todo el trabajo que se realice a fin de

producir conocimiento científico; resolver problemas; Desarrollar,

aplicar o adaptar tecnología y generar nuevas ideas que

contribuyan al desarrollo regional y nacional.

• La Extensión : Se define como la manera de relacionar el instituto

con la comunidad por intermedio de sus recursos científicos,

pedagógicos, artísticos, culturales y técnicos. Esta interacción

conlleva al compromiso del Instituto Universitario de Politécnico

Santiago Mariño, de servir a la comunidad desarrollando

programas científicos que se ajusten a sus necesidades y de

hacerla participe de los beneficios derivados de la producción y

desarrollo de nuevas tecnologías.

Estructura Organizacional

La estructura organizativa del Instituto Universitario Politécnico

Santiago Mariño, se ha diseñado de acuerdo con lo establecido en el

Reglamento de Instituto y Colegios Universitarios.

A continuación se presenta el organigrama estructural de la Sede

Principal, así como en correspondiente a las diferentes Extensiones y

Ampliaciones ubicadas en varios de los Estados del País. Este

comprende los siguientes niveles:

De Decisión:

• Coordinación de la Ampliación.

• Consejo de Coordinación de la Ampliación.

• Coordinación Académica.

• Coordinación Administrativa.

De asesoría

• Oficina de Personal.

• Consejo de Coordinación Académica.

• Consejo de Coordinación Administrativa.

De Servicio Educativo y Apoyo Logístico

• Departamento de Investigación.

• Departamento de Tecnología Educativa.

De las Unidades Académicas y Administrativas

� Coordinación Académica.

• Departamento del Ciclo Básico.

• Departamento de Estudios Profesionales.

� Coordinación Administrativa.

• Área de Servicios Generales y sus secciones respectivas.

• Área de Contabilidad y Presupuesto y sección respectiva.

Normas Organizacional

Entre las normas de Organización y Funcionamiento en su capitulo I

en el parágrafo 4° dice: Son autoridades directivas del Instituto

Universitario Politécnico Santiago Mariño” en la sede:

• Director

• Subdirector

• Jefe de la División Académica

• Jefe de la División de Administrativa

En su capítulo II se establece los Órganos de Decisión. El Instituto

Universitario Politécnico Santiago Mariño, organizó su Organigrama

Estructural en base a la Visión, Misión, Objetivos y metas que le son

propios, así como lo establecido en el Reglamento de los Institutos y

Colegios Universitarios, Decreto 865 del 27 de septiembre de 1995, por lo

cual de acuerdo a esto se pautó toda la organización y funcionamiento de

esta Casa de Estudio. En el aparte 1.3 del Capítulo II se define al Director

como la máxima autoridad de dirección del Instituto Universitario

Politécnico Santiago Mariño, Ampliación Mérida.

Entre unas de sus funciones se puede mencionar que:

• Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y demás

disposiciones relacionadas con la Institución.

• Expedir los títulos, diplomas y certificados que otorgue la

Institución y remitir informe detallados de los mismos a la

unidad administrativa competente en el Ministerio de

Educación Superior, entre otros.

Entre las funciones más importantes del Subdirector:

• Suplir al Director en casos de ausencias temporales.

• Planificar, supervisar, coordinar y evaluar, de acuerdo con el

Director, las actividades docentes, de investigación, postgrado

y de extensión.

• Planificar, coordinar, supervisar y evaluar, de acuerdo con el

Director, las actividades Académico – Administrativas del

Instituto; etc.

En su Capítulo III se encuentran los Órganos de Asesoría, se cuenta

con la Oficina de Personal y la Consultoría Jurídica.

La Oficina de Personal tiene como propósito asesorar, coordinar y

supervisar las actividades relacionadas con la aplicación de las políticas,

normas y procedimientos establecidos para la Administración de

Personal. Esta área está estructurada en tres secciones: Reclutamiento y

Selección, Desarrollo de Personal Administrativo y Obrero, y Registro y

Control.

La Consultoría Jurídica es un ente estructural encargado de

procesar los expedientes que dieren lugar a la aplicación de las sanciones

previstas en las leyes y las derivadas de las contrataciones colectivas;

velar por el cumplimiento de los acuerdos y reglamentos en materia de

relaciones laborales; así como asesorar al Director y al Instituto en todo lo

relacionado con los aspectos legales.

En el Capítulo IV describe las Funciones de los Órganos de Servicio

Educativo y Apoyo Logístico. En esta área contamos con los

Departamentos de Investigación; Orientación y Bienestar Estudiantil;

Tecnología Educativa y Departamento de Práctica Profesional y

Seguimiento del Egresado.

El Departamento de Investigación es el responsable de los proyectos

y actividades concebidas para el logro de los objetivos institucionales en

materia de investigación.

El Departamento de Orientación y Bienestar Estudiantil estará

estructurado en dos áreas: Área de Bienestar Social: responsable de

prestar apoyo social e integral al estudiante; Área de Salud: responsable

del desarrollo de programas de educación y salud.

El Departamento de Tecnología Educativa está estructurado en el

área de Biblioteca la cual es responsable del fondo bibliográfico.

El Departamento de Práctica Profesional y Seguimiento al Egresado,

están estructurados en dos áreas: Pasantías y Seguimiento del Egresado:

son responsables de planificar, ejecutar, supervisar y evaluar los

programas de prácticas profesionales y de seguimiento a los egresados.

El Capítulo V señala sobre los Órganos de Control Académico, este

Departamento está estructurado en cuatro áreas: Admisión; Evaluación

del Rendimiento Estudiantil; Control de Estudios y Procesamiento de

Datos.

El Capítulo VI habla de la División Académica la cual es el órgano

inmediato de ejecución de las labores académicas, y está constituido por

Departamentos de Estudios Profesionales correspondientes a las

especialidades. Y por el Departamento de Ciclo Básico y de Estudios

Profesionales: cada departamento estará bajo la responsabilidad de un

jefe de Departamento, ocupándose de coordinar y controlar a los

docentes, la ejecución de programas y administrar los planes de estudios.

El Capítulo VII está conformado por las Unidades Administrativas el

cual está formado por la División de Administración y está estructurado

por los Departamentos de Servicios Generales; Contabilidad y

Presupuesto e Informática.

Departamento de Servicios Generales: es responsable de programar

y coordinar los servicios de reproducción, mantenimiento, compras,

almacén, vigilancia, archivo y correspondencia para prestar el apoyo

logístico oportuno, racional y preciso, que facilite el proceso enseñanza-

aprendizaje.

Departamento de Contabilidad y Presupuesto: es responsable de la

ejecución presupuestaria y de las cobranzas y pagos.

Informática: es responsable de diseñar los programas requeridos

para el control contable; prestar el apoyo necesario a las actividades de

enseñanza-aprendizaje referidas a la computación.

Filosofía Organizacional

El Rol del Gerente en el Proceso de Comunicación para el Instituto

Universitario Politécnico Santiago Mariño, Ampliación Mérida., se

determino que:

Como ser de necesidades, el individuo exige de permanentes

estímulos para su satisfacción, los cuales responden a diversas

modalidades: económicos, sociales, egoístas, religiosos, ambientales,

entre otros.

Es responsabilidad del gerente descubrir esas necesidades y

proponer estímulos motivacionales que mantengan una predisposición

positiva del trabajador hacia su tarea. Al hacerlo así, el gerente asume un

nuevo papel para el éxito de su función administrativa; ser director de su

gente.

El gerente mantiene comunicación efectiva y eficiente con sus

empleados y/o subordinados, lo que implica que ejerza la influencia

necesaria para que los procesos inherentes en el área administrativa y

gerencial de la Institución se lleven a cabo de una manera óptima.

La estrategia que utiliza el gerente para comunicarse con sus

subordinados es a través de reuniones de consejos directivos que se dan

cada quince días siempre y cuando sean necesarios y en donde se

analizan los procesos operativos que se llevan a cabo en la institución, es

decir, se analizan los resultados obtenidos de las actividades realizadas y

por realizar, los posibles problemas que puedan presentarse con sus

respectivas soluciones.

En definitiva existe una comunicación entre alta gerencia y

subordinados que se caracteriza por ser de manera verbal, escrita e

informal; rápida aunque no se transmite a todo el personal y no solo a los

involucrados; es de fácil acceso a determinado grupo de personas, para

otras resulta difícil el proceso de comunicación.

Se evidencia algún problema en la comunicación ya que existen

algunos empleados que afirman la existencia de los procesos de

comunicación, otros señalan que no existe comunicación.

La coordinadora es conciliadora, es decir, trata de llegar a un

acuerdo satisfactorio por ambas partes o simplemente hacerlas dialogar.

De lo antes expuesto se evidencia que no existe un proceso de

comunicación formal, lo que significa que se determina el Rol del Gerente

en el Proceso de Comunicación en el Instituto Universitario Politécnico

Santiago Mariño, Ampliación Mérida, ya que dependerá del mismo

gerente en comunicarse con sus subordinados.

La investigación tuvo como aporte la definición de los procesos de

comunicación para la Institución Educativa Universitaria Politécnico

Santiago Mariño, Ampliación Mérida, en donde se indico los distintos tipos

de niveles de comunicación que existen y/o deberían existir y la influencia

que correspondería ejercer el Gerente en cada tipo de comunicación.

A demás de que en la misma aporto conocimientos actuales en el ámbito

de los procesos de comunicación y su Rol Gerencial.

Principios de Gestión Gerencial de la Calidad

• La organización se orienta hacia la sociedad.

• El IUPSM mantiene un liderazgo diversificado.

• Involucrar el personal en todas las actividades.

• Tiene un enfoque hacia los procesos.

• Tiene un enfoque sistémico de la gestión.

• Realiza mejoras continuas.

• Toma de decisiones basadas en hechos.

• Mantiene relaciones con el entorno mutuamente

beneficiosas.

Procesos Estratégicos

• Relación de entorno.

• Determinar las necesidades y expectativas de las partes

interesadas.

• Planificación estratégica.

• Revisión por la dirección.

• Mejoramiento continúo.

• Introducir innovaciones.

• Evaluación

Procesos Productivos o medulares del IUPSM

• Proceso de desarrollo curricular (Docencia).

• Proceso de proyectos de investigación (Investigación).

• Procesos de proyectos sociales y cursos de extensión

(Extensión)

Productos del IUPSM

• Egresados competencias (pregrado).

• Informes de investigación (básica y aplicada) –

producción de conocimientos.

• Acciones sociales (proyectos para transferir

conocimientos)

• Rendición de cuentas (evaluación externa)

• Informes de gestión (evaluación interna)

• Publicaciones científicas (revistas)

• Aportes científicos (intercambio interinstitucional).

Políticas Institucionales de Calidad

• Ser una institución educativa de calidad, a nivel

nacional e internacional.

• Prestar atención en las decisiones de Dirección igual

hacia la calidad que hacia los aspectos de costos y

programación.

• Asegurar que las necesidades de la sociedad y partes

interesadas sean identificadas y nuestros servicios

educativos las satisfagan.

• Considerar a quienes reciben los servicios, resultado

de nuestro trabajo como usuarios externos cuyas

necesidades son importantes atender y satisfacer.

• Las consideraciones a nuestros usuarios externos

serán extensivas a los interno.

• Extender la calidad a todas las fases de desarrollo

del producto demandado a la institución.

• Atender el orgullo que siente el personal por los

niveles de calidad alanzados por la institución.

• Proporcionar formación y mantener una comunicación

abierta que maximice la contribución del personal.

• Estimular la creatividad, la iniciativa y el sentido de la

responsabilidad de nuestro personal.

Bases Legales

La investigación en cuanto a las bases legales está fundamentada

en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en los

aspectos que implican las acciones del Estado en lo referente al ámbito

jurídico, político, económico, social y educativo.

Desde el ámbito educativo se enmarca en los siguientes artículos.

Artículo 103. Toda persona tiene derecho a una educación integral, de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y aspiraciones. La educación es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el Estado realizará una inversión prioritaria, de conformidad con las recomendaciones de la Organización de las Naciones Unidas. El Estado creará y sostendrá instituciones y servicios suficientemente dotados para asegurar el acceso, permanencia y culminación en el sistema educativo. La ley garantizará igual atención a las personas con necesidades especiales o con discapacidad y a quienes se encuentren privados de su libertad o carezcan de condiciones básicas para su incorporación y permanencia en el sistema educativo.

Artículo 109. El Estado reconocerá la autonomía universitaria como principio y jerarquía que permite a los profesores, profesoras, estudiantes, estudiantes, egresados y egresadas de su comunidad dedicarse a la búsqueda del

conocimiento a través de la investigación científica, humanística y tecnológica, para beneficio espiritual y material de la Nación. Las universidades autónomas se darán sus normas de gobierno, funcionamiento y la administración eficiente de su patrimonio bajo el control y vigilancia que a tales efectos establezca la ley. Se consagra la autonomía universitaria para planificar, organizar, elaborar y actualizar los programas de investigación, docencia y extensión. Se establece la inviolabilidad del recinto universitario. Las universidades nacionales experimentales alcanzarán su autonomía de conformidad con la ley.

Ley Orgánica del Sistema Venezolano para la Calidad (2002) Esta Ley en concordancia al principio establecido en el artículo 103

de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en materia

de calidad, regula la implementación de los mecanismos necesarios que

permitan garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes y

servicios de calidad en el país, en este caso los relacionados con la

educación del nivel universitario. Estas regulaciones se encuentran en los

artículos 6, 12 y 14.

Artículo 6. Las personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, están obligadas a proporcionar bienes y prestar servicios de calidad. Estos bienes y servicios deberán cumplir con las reglamentaciones técnicas que a tal efecto se dicten. En el caso de que dichos bienes o servicios estén basados en normas, según lo establecido en esta Ley, para el ámbito de desarrollo voluntario de sistemas de calidad, las no conformidades de cumplimiento con normas se podrán dirimir o decidir a través de fórmulas basadas en los procedimientos de Evaluación de la Conformidad entre las partes involucradas. Artículo 12. Las personas naturales o jurídicas, públicas o privadas que suministren bienes y presten servicios, deberán indicar por escrito las características de calidad y serán responsables de garantizarlas, a fin de demostrar el cumplimiento de dichas características ante cualquier usuario o consumidor, sin menoscabo de lo establecido por otros organismos públicos en esta materia. Así mismo, deberán establecer fórmulas expeditas para dilucidar, hasta su total

solución, las quejas y reclamos de los usuarios o consumidores. Artículo 14. El Ministerio de la Producción y el Comercio promoverá junto con el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, el Ministerio de Educación Superior y con los organismos e instituciones públicas y privadas, el desarrollo de programas de estudio sobre el Sistema Venezolano para la Calidad, con el objeto de difundir, sensibilizar y concientizar los conceptos relacionados con los sistemas de Gestión de la Calidad en el País.

En el artículo 6 . Se estable la obligación del cumplimiento de las reglamentaciones técnicas y evaluaciones de los servicios educativos para garantizar la calidad de los procedimientos e implantación de las normas que regulan la calidad. El articulo 12, especifica la forma de demostrar en este caso deberá ser por escrito las características de la prestación del servicio y la forma de resolver las desviaciones que pudieran presentarse los cual incluye los medios de tratamiento y solución. El artículo 14, establece los organismos competentes para promover los programas de estudio sobre el Sistema Venezolano para la Calidad u la importancia de los conceptos de Gestión de la Calidad, lo cual es aplicable a todas las personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, que proporcionen bienes y/o prestar servicios en el país.

Ley de Universidades

Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre

Título I Disposiciones Fundamentales

Articulo 1. La universidad es fundamentalmente una comunidad de intereses espirituales que reúne a profesores y estudiantes en la tarea de buscar la verdad y afianzar los valores transcendentales del hombre.

CAPÍTULO II

De las Universidades Privadas

Artículo 27. Órganos de gobierno y representación de las Universidades privadas.

1. Las normas de organización y funcionamiento de las universidades privadas establecerán sus órganos de gobierno y representación, así como los procedimientos para su designación y remoción, asegurando en dichos órganos, mediante una participación adecuada, la representación de los diferentes sectores de la comunidad universitaria de forma que propicie la presencia equilibrada entre mujeres y hombres. En todo caso, las normas de organización y funcionamiento de las universidades privadas deberán garantizar que las decisiones de naturaleza estrictamente académica se adopten por órganos en los que el personal docente o investigador tenga una representación mayoritaria. Igualmente, deberán garantizar que el personal docente o investigador sea oído en el nombramiento del Rector.

2. Los órganos unipersonales de gobierno de las Universidades privadas tendrán idéntica denominación a la establecida para los de las Universidades públicas y sus titulares deberán estar en posesión del título de Doctor cuando así se exija para los mismos órganos de aquéllas.

Reglamento Instituto Universitario Politécnico “San tiago

Mariño”

Fue creado mediante Decreto Nº 1839 publicado en Gaceta Oficial

Nº 34.800 del 17 de septiembre de 1991 en atención al ordinal 22 del

Artículo 190 de la Constitución Nacional y de conformidad con el

parágrafo único del Artículo 2 del Reglamento vigente de los Institutos y

Colegios Universitarios, oída la opinión favorable del Consejo Nacional de

Universidades.

Capítulo I Naturaleza y fines del Instituto Universitario Poli técnico

“Santiago Mariño”

ARTÍCULO 1º - El Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”, es una institución de educación superior de carácter privado, sin fines de lucro que cumple funciones de docencia, investigación, extensión y servicio, dirigida a formar profesionales capaces de incorporarse creativamente al proceso de desarrollo regional y nacional. Sus programas estarán dirigidos a resolver problemas de carácter regional,

satisfacer las necesidades de formación de los recursos humanos de su área de influencia y coadyuvar al incremento del acervo cultural y científico de la región del país.

ARTÍCULO 6º - El Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” realizará una función rectora en la educación, la cultura y la ciencia. Para cumplir esta misión, sus actividades se dirigirán a crear, asimilar y difundir el saber mediante la investigación y la enseñanza; a completar la formación integral iniciada en los ciclos educacionales anteriores y a formar los equipos profesionales y técnicos que necesita la nación para su desarrollo y progreso

FASE II ESTUDIO DE LA CALIDAD DE VIDA.-

Marco Conceptual

Para el análisis de la calidad de vida se tomo como referencia el

estudio realizado por el Dr. Carlos A. Vásquez, titulado CALIDAD DE

VIDA Y EDUCACION, dándole un enfoque diferenciador de las nuevas

organizaciones, en nuestro caso, adaptado a la gerencia de las

organizaciones familiares, aplicado al Instituto Universitario Santiago

Mariño, ampliado Mérida

Cultura Organizacional Según Minstzberg (1997) el Instituto

Politécnico Santiago Mariño, se ubica en una cultura organizacional del

tipo consistente , que se describe por un ambiente estable y cuya mirada

se centra en el interior de la organización. Lo más importante para este

tipo de culturas es seguir la forma establecida de hacer las cosas en la

organización, por lo que los procesos resultan críticos y los enfoques

metodológicos muy valiosos o importantes.

Las organizaciones con este tipo de culturas suelen brindar un

ambiente agradable para sus empleados, pero susceptibles y

problemáticos para adaptarse al cambio, incluso a los cambios más

lentos.

El Instituto Politécnico Santiago Mariño predominan las buenas

relaciones laborales e institucionales, basadas en el respecto, la

comunicación; que se traducen en un clima laboral de nivel satisfactorio,

como valores espirituales predominan las creencias propias de la región

(celebración de paraduras, fiestas tradicionales, entre otras); vale

destacar que en cuanto al sentido ecológico trata de mantener un buen

equilibrio y responsabilidad social, hecho que se refleja en los ambientes

internos y externos de sus edificaciones.

En cuanto a la parte fisiológica el IPSM, incluye la práctica

deportiva como obligatoria, además de actividades de extensión, como

rali, competencia, servicio comunitario, entre otros.

En lo que respecta al componente psico-emocional, se observa

poca empatía debido a la baja satisfacción motivacional, que recibe su

personal representada en bajas remuneraciones, ausencia de

reconocimientos y meritocracias, poca promoción profesional, lo cual

puede genera como consecuencia una fuga de talento continuo y una alta

rotación de personal.

Por otra parte vale destacar que existe respecto, compromiso y

responsabilidad en el cumplimiento del proceso de enseñanza –

aprendizaje, esto se evidencia en que la institución no es conocida como

una organización conflictiva, operando en un ambiente democrático.

Según los datos recogidos en el proceso de educación, en cuanto a los

valores educativos, la intención del instituto es obtener una educación de

calidad y de acceso al mundo laboral; así como formar un individuo

tolerante, participativo, laborioso, responsable, respetuoso, capaz de

relacionarse y de vivir en paz con sus semejantes.

Diseño de la Organización de acuerdo a la teoría de Henry Mintzberg

Parámetros de diseño

En cuanto a la especialización de las tareas, y la capacitación y

adoctrinamiento el IUPSM, se comporta como una organización de forma

divisional, donde existe alguna especialización horizontal y vertical, entre

las divisiones y departamentos y la casa central y alguna capacitación y

adoctrinamiento para los gerentes de división.

En cuanto a la formalización de comportamiento, existe poca

formalización y cierto grado de burocracia, hecho que la sitúa como una

organización burocrática profesional.

Según su agrupamiento, es funcional y de mercado, características

de las organizaciones burocráticas profesionales.

En atención al sistema de planificación y control, existe poca

planificación y control, características propias de las organizaciones

burocráticas profesionales.

En cuanto a la descentralización el IUPSM es de estructura simple,

ya que la gerencia es totalmente centralizada.

Funcionamiento

En relación a la cumbre estratégica de funcionamiento, el IUPSM

se considera una estructura simple, dado que todo el trabajo

administrativo está concentrado en la línea directiva.

En cuanto al núcleo operativo el trabajo se desarrolla

rutinariamente, formalizado con poca discrecionalidad característica que

permite clasificarla como parte de la estructura burocrática mecánica.

Referente a la línea media, a la tecno-estructura y la staff de apoyo,

de acuerdo a Mintzberg la clasificación de la estructura IUPSM, es

burocrática profesional; ya que los procesos están controlados por el

grupo staff de profesionales, tiene poca necesidad de tecno-estructura, el

personal de apoyo es muy numeroso y se desempeña en ambiente

estable pero complejo.

FASES III ANÁLISIS CRÍTICOS Y PROSPECTIVO.-

Marco onto-epistemológico

En un estudio de esta naturaleza, la comprensión ontológica tiene

supremacía sobre la comprensión óntica, ya que la consideración

ontológica pretende ir más allá de la única indagación de las

características y su estructuración en la que se despliega el ente

fenoménico, por tal razón, el fundamento ontológico de este estudio se

establece en torno al gerente de empresas familiares como ser, y su

fundamentación óntica se basa en el estudio de las organizaciones

familiares como objeto de estudio.

Por otra parte, los programas o procesos de investigación gerencial,

pueden enfocarse desde dos perspectivas paradigmáticas: el enfoque

cualitativo (Positivismo-lógico) y el enfoque cualitativo

(Fenomenológico-interpretativo). El primer enfoque ha sido el hasta

ahora usado y cuya influencia ha sido notable sobre los estudios

gerenciales. El último, presenta una gama de alternativas para producir,

distribuir y difundir conocimientos, que igualmente llevan a una

sistematización rigurosa y coherente, de acuerdo a Sandín (2003) y es

quien define la naturaleza de este estudio, pues como se ha explicado la

teoría de la gerencia de las organizaciones familiares, se muestra

dominada por un nuevo contexto complejo, donde el carácter de la

subjetividad y la interpretación son fundamentales para dar respuestas a

los aspectos sociales y humanos, que no se podían obtener a través del

enfoque cuantitativo.

De acuerdo a la razón epistémica de la investigación, en primer lugar

el estudio parte del enfoque epistemológico empírico , por cuanto

intenta comprender realidades cuya naturaleza y estructura dependen de

las personas que lo viven y experimentan: gerentes, administradores,

trabajadores y miembros en general de las organizaciones. Toma como

fuente de conocimiento la experiencia humana, la observación ampliada,

los datos y hechos concretos relativos a las organizaciones familiares,

caso concreto el Instituto Politécnico Santiago Mariño. Se toma la

posibilidad de construir o reconstruir el conocimiento a partir de

postulados básicos, como motivo de una percepción que es la posible

evidencia de la verdad.

Por cuanto la consciencia cognoscente no saca sus contenidos de la

razón, sino de la experiencia, se partirá de la interpretación de hechos

fácticos, experimentados en el medio organizacional. Se acude para

justificar la evolución del pensamiento y del conocimiento humano en el

área organizacional, a la experiencia de los directivos de la institución: sus

perspectivas, sus métodos, sus percepciones y concepciones

metodológicas en el área laboral y personal. Se busca que los directivos

compartan sus vivencias particulares como fuente posible de conocer y

relacionar estas experiencias para elaborar posibles concepciones

organizacionales familiares como procesos gerenciales reflexivos, en

contraste con otros esquemas convencionales hasta ahora vividos.

La segunda razón epistemológica del estudio es la hermenéutica-

dialéctica, que a diferencia de la fenomenología no se preocupa tanto por

la intención del sujeto, sino de su acción como vía para interpretar el

contexto social de significado más amplio del que forma parte, buscando

el diálogo y sopesando el valor de las opiniones contrarias para encontrar

su verdadera fuerza. (Martínez, 2009). La hermenéutica se basa en la

interpretación y comprensión de los hechos organizacionales y en el

diálogo con otras organizaciones teniendo como base el entorno. Se

recogerá opiniones diversas de personas propias del medio empresarial y

observadores calificados fuera de ellas, esto permitirá dar un aporte

conceptual importante

Teoría sobre Métodos Prospectivos

Según Decouflé (1980), la prospectiva es una manera de mirar, al

mismo tiempo a lo lejos, y de lejos, una determinada situación, teniendo

en cuenta todos los retrocesos del tiempo.

Por su parte, Miklos y Tello (1991) afirman que la Prospectiva

consiste en actuar y concentrar la atención sobre el porvenir,

imaginándolo a partir del futuro y no del presente. La Prospectiva no

busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo. Así, anticipa la

configuración de un futuro deseable; luego, desde ese futuro imaginado,

reflexiona sobre el presente con el fin de insertarse mejor en la situación

real, para actuar más eficazmente y orientar nuestro desenvolvimiento

hacia ese futuro objetivado como deseable.

La Prospectiva se propone, entonces, hacer el futuro deseable, más

deseable que los otros, trascendiendo lo exclusivamente posible, pero sin

dejar de incorporarlo. Afirman Miklos y Tello (1991) que la Prospectiva se

interesa especialmente en la evolución, el cambio y la dinámica de los

sistemas sociales.

Por su parte, Mojica (1991) afirma que la prospectiva es la

identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de

la fatalidad, que depende únicamente del conocimiento que tenemos

sobre las acciones que el hombre quiere emprender. Se necesita pues,

según este autor, determinar cuál será la acción del hombre para poder

anunciar cuál será el futuro probable y el futuro deseable, partiendo del

principio que la acción del hombre está concentrada en proyectos,

anhelos, y que tanto los unos como los otros pueden ser continuación o

cambio de tendencias y desarrollo de potencialidades.

Godet (1999) afirma que la Prospectiva es una reflexión para

iluminar la acción presente con la luz de los futuros posibles. Por lo tanto,

precisa Godet (1999), el futuro no ha de contemplarse como una línea

única y predeterminada en la prolongación del pasado; el futuro es

múltiple e indeterminado. La pluralidad del futuro y los grados de libertad

de la acción humana se explican mutuamente: el futuro no está escrito,

está por hacer.

Los métodos prospectivos

Tomando en consideración los distintos métodos de análisis

prospectivo propuesto por los autores anteriormente mencionados, se

hará una aproximación teórica al método aplicado en este estudio y

propuesto por Godet (1991, 1999).

Análisis estructural: identificación de las variabl es claves

Un sistema se presenta en forma de un conjunto de elementos

relacionados entre sí. La estructura del sistema, es decir, la red de

relaciones entre estos elementos, es esencial para comprender su

evolución, puesto que la misma conserva cierta permanencia.

El análisis estructural es un instrumento de estructuración de ideas

que posibilita la descripción de un sistema mediante una matriz que

relaciona todos sus elementos constitutivos, y a través de su estudio se

evidencian las variables claves para la evolución del propio sistema. Es

un método de reflexión sistemática que otorga un buen peso a la intuición

de partida, permitiendo fortalecer el sentido común y la lógica del método

(Medina, 2000). El análisis estructural para estudios prospectivos

comprende varias etapas: (a) Identificación de las variables; (b)

Localización de las relaciones en la matriz del análisis estructural; (c)

Búsqueda de las variables claves a través del método MICMAC.

Cada variable lleva aparejado un indicador de motricidad y

dependencia. La motricidad es el porcentaje de influencia de cada

variable, es decir el número de variables sobre las cuales influye, indica la

fuerza que tengan cada una sobre las demás. Así, la variable de mayor

motricidad es la más influyente, mientras que la de menor motricidad es la

menos influyente.

La importancia del análisis estructural, es que permite identificar las

variables claves, plantear preguntas y fomentar la reflexión acerca de los

aspectos contra intuitivos del comportamiento del sistema, constituye una

ayuda para quien toma las decisiones, sin embargo, muchos autores

como Godet (1999), Mojica (1991) y Gabiña (1998); coinciden en señalar

algunas debilidades relacionadas con el carácter subjetivo del relleno de

la matriz, por cuanto el sistema no es la realidad sino un medio para

observarla.

Analizar las estrategias de los actores: el método de juego de

actores

El análisis del juego de actores, la confrontación de sus proyectos y

el examen de sus valoraciones de fuerza son esenciales a la hora de

evaluar los retos estratégicos y las cuestiones claves para el futuro. Se

trata de una etapa crucial para la construcción de la base de reflexión que

permitirá la elaboración de los escenarios.

Los actores son diferentes según el tipo de problema que se esté

estudiando. Cada actor asume una posición y un discurso particular con

respecto al problema dependiendo de su visión y su interés; sin embargo,

no siempre son diametralmente diferentes unos de los otros. Un actor

puede tener divergencias con otro sobre algún punto, pero también

pueden coincidir en otros aspectos; por lo tanto, comparando el discurso

de un actor con otro, encontramos una analogía conceptual caracterizada

por elementos iguales y diferentes (Mojica, 1991).

En este sentido, Godet (1991, 1999), desarrolló el método MACTOR

(Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones),

como una herramienta de análisis que facilitará el mejor conocimiento del

valor de la información. Propone un método de análisis del juego de los

actores y algunas herramientas sencillas que permiten tener en cuenta la

riqueza y complejidad de la información que se debe tratar, poniendo en

manos del analista los resultados intermedios que iluminan ciertas

dimensiones del problema.

El Método de Escenarios

Según Godet (1991), un escenario es un conjunto formado por la

descripción de una situación futura y del camino de los eventos

coherentes que permiten pasar de la situación de origen a la situación

futura. No existe un sólo método para diseñar los escenarios, sino

muchas maneras de hacerlos; sin embargo, parece existir un consenso

que atribuye el calificativo de “método de escenarios” solamente a un

análisis que comprende un cierto número de etapas muy precisas que se

encadenan en una secuencia lógica. Según el autor, tradicionalmente se

distinguen: los posibles, los realizables y los deseables.

Análisis de los Métodos Prospectivos Aplicados

Análisis Prospectivo. MICMAC El análisis prospectivo se guiará según el siguiente esquema

1. MATRIZ DE INFLUENCIA DIRECTA. (MID)

1.1. Variables motrices

De acuerdo a la gráfica para la Matriz de Influencia Directa (MID)

dada en el Rapport del MICMAC, las variables con mayor influencia o

motricidad para las empresas de gerencia familiar, según los expertos,

son predominantemente las variables de tipo social; es decir, aquellas que

apuntan directamente no hacia la empresa, sino a la familia.

Excepto la variable que tiene que ver con el Nepotismo (NEP) que

aparece como variable pelotón , todas las demás están en la zona de

mayor influencia, esto quiere decir que para el grupo de expertos el

nepotismo no constituirá un problema futuro para las empresas de

gerencia familiar, sino que serán más influyentes otras variables como el

estrato social de la familia. Esto último, porque el estrato social define de

ANÁLISIS PROSPECTIVO

Análisis descriptivo Análisis del

Entorno del sistema Análisis estructural prospectivo Método Mic-Mac

Delimitación del sistema y Búsqueda de variables clave

Análisis de Juego de Actores Método Mactor

Análisis de relaciones Entre actores

ESCENARIOS

Estrategias-Plan

una manera u otra la capacidad financiera y visionaria para la empresa.

Otra causa es que, las familias de estratos sociales más altos, traen

experiencias empresariales familiares previas.

Otra variable motriz muy alta para este análisis lo es el origen de la

empresa (OREM) porque se considera muy importante si las empresas

familiares son heredadas o fundadas por primera vez. Se espera un gran

número de innovadores empresarios para el futuro, que abrirán nuevas

perspectivas para el mundo empresarial, de acuerdo al ritmo de los

avances tecnológicos del mundo. También priva aquí el pensamiento de

que –cuando los padres han construido todo, a los hijos solo le les queda

derrumbarlos- pues al no haber conciencia, ni mentalidad empresarial, les

llevará a tomar decisiones erradas y a despilfarrar los bienes heredados.

En este orden de ideas, el hecho de que una familia que gerencia

una empresa sea funcional o disfuncional es muy significativo. Familias

disfuncionales (FUNFA) dan alta probabilidad de gerencias

disfuncionales. Familias funcionales, arrojan alta probabilidad de fundar

empresas exitosas.

Nótese igualmente que el tipo de familia (TIFA) si es mono nuclear,

polinuclear o extendida, también tiene alta incidencia en la gerencia de las

empresas. Generalmente las familias polinucleares y extendidas, tienen

mayor cantidad de problemas internos que las familias mono nucleares;

esto se traduce en una posible mejor gerencia empresarial por parte de

estos últimos. Bajo esta misma visión obran otras variables como tipo de

familia (TIFA), y el tamaño de la familia (TAFA).

1.2. Variables criticas o variables relé

Son las variables (cuadrante superior derecho) con las cuales

podemos construir otro futuro escenario posible, ya que estas suelen

aparecer repentinamente y ocasionar variaciones en el sistema estudiado.

Tienen alta motricidad, y alta dependencia. Por eso se pueden influir en

cualquier momento del curso del sistema. Es importante resaltar las

variables que el grupo de expertos consideró importantes para este

escenario futuro. En primer lugar la motivación (MOTI), la innovación y

valor (INVA) precisamente los factores relevantes de la Gerencia Océano

Azul, como es el caso del Cirque Du Solei.

Es una variable crítica también, el aspecto financiero (FINAN), ya

que lo que se postula para las empresas familiares es muy similar a lo

que se aplica a las empresas no familiares. De allí que no existe tal cosa

como finanzas para empresas familiares, los dilemas y decisiones de las

empresas familiares no son muy diferentes de los del resto de las

empresas. Las adaptaciones de la teoría financiera tienen que ver más

bien, con el tamaño de la organización y con la búsqueda de

compatibilidad entre las necesidades económicas de los familiares y el

desempeño de la empresa.

Aparecen como variables relé o de paso, otros factores altamente

estudiados hoy día en la gestión empresarial, ellos son: el tipo de

gerencia (TIGE) aplicado por la familia a su empresa, los planes de

marketing (MAR), la capacitación gerencial de los líderes de la familia

(CAGE) y la planificación estratégica y la dirección de gestión

administrativa de la organización. Estas especialmente han venido siendo

por mucho tiempo el pié de Aquiles de muchas empresas familiares, ya

que se habla, que la gerencia familiar, poco planifica, dirige, y aplica

metodologías gerenciales relevantes, debido a la poca preparación o la

resistencia a ella. La preparación y capacidad gerencial será cada día

vital para toda la gerencia del futuro.

1.3 Variables de salida

En este grupo de variables se encuentran las variables estratégicas

por excelencia como visión (VISI) y misión (MISI) de las empresas, claves

para todo análisis de planificación estratégica; además de variables como

formación de alianzas y clúster de producción; sin embargo en este

estudio no las incluiremos porque tienen baja influencia o motricidad, y

una alta dependencia sobre las otras. Ellas son el resultado de las

variables críticas.

1.4 Variables autónomas

Variables de poca motricidad y poca dependencia, ellas no influyen

ni son influidas por las otras. No son tomadas tampoco como prioritarias

en el estudio. Como caso importante, es necesario resaltar que casi todas

ellas están ubicadas en la zona de los ejes del cuarto cuadrante, lo que

las convierte en variables pelotón, es decir, que son movidas con todo el

sistema.

2. Gráfica de influencias directas

Conforme muestra este gráfico, la influencia directa de las variables

es mutuamente importante, destacando especialmente la alta influencia

de todas las variables sobre las variables: finanzas, competitividad,

innovación y valor, motivación y sobre la visión y misión de la empresa,

todas ellas consideradas como variables críticas. Es decir, que las

variables críticas juegan un papel fundamental en los escenarios futuros

de este sistema, y que cualquier cambio las afectará obligatoriamente.

3. Matriz de dependencia potencial

Se observa que en esta matriz aparecen nuevamente las variables

descritas como motrices en la MID, con la acotación que se introduce la

nueva variable de incertidumbre (INCER) como la variable que tendrá

peso directo potencialmente sobre el cambio del sistema. El análisis de

escenarios debe considerar el conjunto de supuestos-premisas sujetos a

la incertidumbre: tasa de interés, inflación, tipo de cambio, riesgo jurídico,

apertura al exterior, política fiscal y monetaria, niveles de regulación, y

competencia y entorno laboral, entre otros. Hoy día, en Venezuela no hay

una empresa u organismo que sea inmune a las tormentas de cambio que

estamos viviendo.

4. Matriz de influencia indirecta (MII)

Esta es la misma MID, elevada al exponente de las interacciones

sucesivas, ella muestra que la influencia indirecta más importante la

ejerce las variables motrices estrato social (ESFA) y origen de la empresa

(OREM) sobre las variables críticas marketing (MAR), innovación y valor

(INVA) y sobre planificación y dirección (PLADI). Como se observa en el

siguiente gráfico, la segunda influencia directa importante, aunque menos

fuerte la ejerce la variable funcionabilidad de la familia (FUNFA), hecho

significativo este, que explica que las mejores gerencias de empresas

futuras, serán las que tengan familias sólidas.

5. Matriz de influencia indirecta potencial (MIIP)

Se refleja en esta matriz y en el gráfico de la matriz, que la variable

que tiene mayor influencia potencial indirecta es la de marketing (MAR) y

la de innovación y valor (INVA), lo que significa, que serán las más

afectadas por los cambios potenciales. El desarrollo potencial de la

empresa depende de las políticas y planes de mercado y de los procesos

de innovación y creación de valor, esto era de esperar, ya que su

competitividad se fundamenta en entre otros, en estos dos aspectos. La

estructura de la familia influye en el desarrollo potencial de la empresa u

organización.

6. Matriz de Actores. (MACTOR)

Este análisis corresponde a la fase: anticipación y comprensión de

las evoluciones futuras. La información obtenida en las fases anteriores se

complementa con encuestas dirigidas a los expertos seleccionados en los

temas. (Se anexa modelo de la encuesta). Este análisis, permite según

Gabiña

a) Descubrir relaciones y posiciones de fuerza de los actores respecto a

las variables claves.

b) Señalar las motivaciones, estrategias, proyectos y medios de acción

actuales y potenciales

c) Comprender las estrategias, alianzas y conflictos entre los actores

d) Detectar posibilidades de cambio o inercia entre los autores

e) Enunciar cuestiones claves del futuro

f) Considerar macro-orientaciones de la empresa

Procedimiento

A. Las variables claves determinadas en el análisis estructural por el

método MICMAC se dividen en: variables activas, sobre las cuales

los actores pueden ejercer una acción y pasivas sobre las cuales

los acciones tienen menor influencia

B. Identificar los actores que participan y construir el cuadro

“ESTRATEGIA DE LOS ACTORES”, donde cada casilla diagonal

contiene los objetivos del actor y la manera de percibirlos por la

empresa y las otras casillas los medios de acción que dispone

cada actor sobre los otros para lograr su proyecto

C. Analizar los resultados arrojados por el Rapport del MACTOR,

destacando la influencia directa e indirecta, la relación de actores-

objetivos, la convergencia, divergencia, ambivalencia entre los

actores, así como las distancias entre los objetivos y los actores.

6.1. Matriz de influencias directas e indirectas (MIDI)

Muestra la dependencia directa e indirecta que tienen los actores entre sí.

En este caso se observa que la influencia más alta la tiene el Coordinador

de

Pruni

Gem

Geven

Inac

Copost

Precal

Docuni

Corma

Ii

PruniGemGeven

InacCopostPrecalDocuni

CormaDi

6 6 4 6 5 4 8 7 402 9 7 5 3 10 5 8 402 10 8 5 3 12 5 10 47

9 10 8 11 9 8 10 10 6411 7 6 12 10 5 11 6 582 8 7 3 3 8 5 8 3611 7 6 12 9 4 10 7 56

9 14 11 10 8 13 11 14 7646 62 49 53 40 56 55 56 417

© LIPSOR-EPITA-M

ACTOR

MIDI

Mercadeo, aunque también tiene un grado de dependencia

considerable, por lo cual se toma como actor motriz al Coordinador de

Estudios de Postgrados en el área de gerencia porque su grado de

dependencia es menor. Son igualmente influyentes el docente

universitario y el investigador académico. Esto también se refleja en los

histogramas de influencias y de máximas influencias directas e indirectas

(MMIDI). El máximo grado de influencia directa e indirecta lo tiene el

Coordinador de Marketing y el gerente de Ventas, seguido por el

Coordinador de Postgrados.

6.2. Relación actores-objetivos

Este estudio evidencia la posición que los actores tienen respecto a

los objetivos individuales de cada uno de ellos, reflejando en los

histogramas los objetivos más importantes o de influencia en el proceso.

Así la actividad de planificación y control tiene el mayor porcentaje de

importancia, seguido por la necesidad de cambiar la conducta de los

docentes y gerentes respecto a la gestión de las empresas. Aparecen a

continuación en orden de importancia, tener un buen plan de estrategias

de ventas y manejar las estrategias gerenciales modernas. En conclusión

para los actores los objetivos: PLANIFICACION, MODIFICACION DE

CONDUCTAS y ESTRATEGIAS DE MERCADEO son los objetivos más

importantes a considerar por los actores en la prospectiva de las

empresas familiares.

6.3. Convergencia entre actores

El gráfico de la matriz de convergencia entre actores, explica cómo

se relacionan los actores entre sí, y cuáles de ellos coinciden. Las

líneas rojas son las relaciones de coincidencia de mayor importancia,

en este caso, la mayor coincidencia la tienen el Gerente de empresa

manufacturera (GEM), el Profesor Universitario (PRUNI), y el

Investigador Académico (INAC). Las otras convergencias significativas

se dan entre el Docente Universitario (DOCUNI) y el Coordinador de

Mercadeo. (CORMA).

6.4. Divergencias y ambivalencias entre actores.

No existen divergencias ni ambivalencias de importancia entre los

actores, hecho que se ve reflejado en los gráficos anteriores de

convergencias entre los actores.

7. Escenarios posibles .

ESCENARIO No. 1. Escenario posible

Las empresas de gerencia familiar dependerán de la calidad y tipo

de familia que las dirigen. Por cuanto la familia está sufriendo un proceso

de fraccionamiento y descomposición, la gerencia de empresas familiares

se verá seriamente afectada y serán grupos comunitarios y sociales los

que tomarán las riendas de la mayoría de las empresas

ESCENARIO No. 2. Escenario probable

Las empresas familiares tenderán a desaparecer de la competencia

sino actualizan e incorporan las nuevas tendencias gerenciales y de

mercado. Las empresas familiares de éxito que subsistirán serán aquellas

que contemplen la innovación y el valor de sus productos, que mejoren la

capacitación gerencial de sus actores, aquellas que planifiquen y dirijan

aún en medio de la incertidumbre, las que tengan alta capacidad de

motivación e incluyan buenas políticas y planes de marketing. Si las

políticas económicas, jurídicas, financieras y de competitividad cambian,

las empresas de gerencia familiar aún podrán permanecer, si su visión,

misión y posibles alianzas, se fundamentan en una gerencia estable

capaz de asimilar los cambios.

ESCENARIO No. 3. Escenario deseado

Las empresas de gerencia familiar comprenderán la importancia de la

estabilidad familiar y asimilaran los cambios necesarios para facilitar el

fortalecimiento del núcleo familiar y del manejo y resurgimiento de sus

empresas. Las políticas gubernamentales darán facilidad a empresas de

núcleos familiares para desarrollar nuevos renglones de producción

necesarios.

8. Hipótesis

i. La descomposición, fraccionamiento y alteración de la estabilidad

familiar, así como el rompimiento acelerado de los vínculos

familiares provocarán la caída y continuidad de grandes empresas

de gerencia familiar de éxito considerable.

ii. La formación gerencial, la motivación emprendedora y el espíritu de

trabajo heredado familiarmente, se romperá ante el derrumbe

moral y social que afectará al núcleo familiar.

iii. Los nuevos conceptos de familia formados y permitidos, como las

familias homosexuales, familias extendidas, las familias

polinucleares, acabarán con la tradición de la gerencia familiar.

iv. Otros grupos sociales constituidos (cooperativas, comunas,

asociaciones, entre otros) serán los actores más importantes en la

constitución y gerencia de las nuevas empresas.

Todo esto conduce hacia una conclusión evidente, mejorar

socialmente el concepto y las bases familiares será importantísimo para la

gerencia familiar futura. Las familias que participan en el desarrollo

económico nacional, necesitan ser fortalecidas internamente, así como

capacitadas y formadas en toda el área de gestión, de nuevos mercados,

de políticas externas, innovación y creación de valores, capaces de poder

hacer y participar en alianzas económicas y tecnológicas significantes. De

no ocurrir esto, aparecerán actores emergentes que tomaran las riendas

de lo que hasta ahora ha sido el dominio de las empresas familiares

mundialmente.

CONCLUSIONES

Para concluir, se debe recordar que las empresas familiares tienen

una esencia muy particular, en especial porque muy pocas de ellas tienen

sistemas formales de planificación y control, lo que implica que no todas

las empresas familiares tienen claridad respecto de su misión y de los

objetivos que pretenden alcanzar. Esto se convierte en una dificultad para

planificar formalmente y plantear algunas estrategias de desarrollo de

corto y largo plazo.

La sucesión es otro problema que debe enfrentarse al momento de

trabajar con estas empresas, ya que en el estudio realizado a través del

método MIC MAC, se observan que son los factores familiares internos

los más influyentes y determinantes para toda gerencia del tipo familiar, la

mayoría tiene problemas serios para superar la transición entre la primera

y segunda generación. Es importante destacar, además, que al no existir

un sistema formal de control de gestión que permita verificar la

consecución de los objetivos y orientar su acción, van a prevalecer las

necesidades de la familia sobre el beneficio de la empresa. De acuerdo a

experiencias personales, resalta que predomina más el beneficio familiar,

que el beneficio empresarial. Lo anterior conlleva deficiencia al momento

de definir sistemas de información que sirvan de apoyo para la toma de

decisiones y el control de la gestión. Esto es así, básicamente porque

existe poca claridad respecto de la jerarquía, la definición de cargos y la

designación de responsabilidades, muchas veces la responsabilidad y las

decisiones recaen sobre el fundador de la empresa, sin dejar que surjan

ideas nuevas e innovadoras al ambiente de la organización.

Vale destacar que, cada empresa, como cada familia es única,

independientemente del sector en que se desenvuelva. Por otra parte es

importante mencionar que la supervivencia de una empresa

independientemente de que sea familiar o no, va a depender del esfuerzo

de su organización por mantenerla productiva y competitiva.

Finalmente el estudio prospectivo refleja que las organizaciones de

gerencia familiar (caso IUPSM) que la tendencia de las organizaciones es

a desaparecer, a no ser que las políticas del Estado Venezolano están

orientadas a proteger y realzar los valores familiares.

RECOMENDACIONES

1. Al gerente se recomienda que optimice el proceso de comunicación

en los siguientes aspectos: que la comunicación se transmita a

todo el personal y no a un grupo limitado, esto quiere decir, que se

lleve a cabo la comunicación no solo con el personal directivo sino

al personal docente, obrero y administrativo de base, lo que implica

que el gerente debe permitir a esas personas el mejor acceso

hacia el y/o ella.

2. Para el personal administrativo y docente de Instituto Universitario

Politécnico Santiago Mariño, Ampliación Mérida que sea un

mecanismo de comunicación entre ellos mismos.

3. Como director de la institución el gerente debe desarrollar

habilidades en la conducción grupal como una nueva alternativa de

estimulo a su gente y de creación a la actitud positiva el mejor

desempeño de la tarea, motivando para la creatividad y la

innovación con valor.

4. Que existan procesos de comunicación claramente definidos en

manuales de sistemas y procedimientos para que no queden a

juicio del coordinador general, aplicar su criterio personal en cuanto

a la comunicación. }

5. Por otra parte se recomienda, que Se recomienda al IUPSM

ampliación Mérida realizar mesas de trabajos con la estructura

organizacional o consejos académicos, para incorporar la Norma

COVENIN ISO 9001:2008, en el manual de gestión de la calidad.

Capacitar y ofrecer asesorías sobre auditorias al personal

administrativo, para conocer los alcances de la Norma COVENIN

ISO 9001:2008, con el fin de interpretarla y implementarla en la

planificación del SGC.

6. La institución se debe certificar con el fin de que el IUPSM a nivel

nacional, igualmente sus extensiones y ampliaciones se beneficien

del estatus y tratamiento de interpretación y aplicación del SGC, en

las instituciones universitarias.

7. Mantener una retroalimentación de experiencias con otras

universidades que están certificadas con la familia ISO, con el fin

de detectar los cambios analizarlos y compararlos con los

requerimientos del cliente.

8. Incorporar la coordinación de la calidad como el representante

líder de la gestión, quien debe organizar con la alta dirección las

auditorias internas en base a los requerimientos, conformidades y

actividades que se deben cumplir por la estructura gerencial de la

universidad. Como representante de gestión de la calidad en el

SGC, se comprometen con el liderazgo, participación,

mejoramiento de la imagen de la institución y la confianza al

cliente.

9. Insertar en plataforma tecnológica la comunicación del manual con

el apoyo de las tecnologías de la información y comunicaciones

herramientas como Pág. Web, Bloggers, con el fin de difundir a

todos los representantes de la estructura organizacional del IUPSM

el SGC para el cumplimiento y aplicación en el desempeño de las

actividades asignadas a los cargos gerenciales, con el fin de

retroalimentar el modelo gerencial enmarcado con las bases de la

calidad de la norma COVENIN ISO 9001:2008 para las

universidades púbicas y privadas.

10. Para que una empresa familiar tenga éxito, es importante mantener

una familia unidad con respecto a su empresa, preparada para los

roles que les correspondan desempeñar.

REFERENCIAS

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ANEXOS