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Portada
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMA DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
“PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G.C.A. BASADO EN LA
METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD.”
AUTORES: MARÍA JOSÉ VÁSQUEZ JARA
KEVIN STEVEN LEÓN HERRERA
TUTOR: ING. ALEXIS BOLAÑOS JIJÓN, MSC
GUAYAQUIL, MAYO 2017
ii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE:
INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
TEMA:
“PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G.C.A. BASADO EN LA
METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD.”
AUTORES:
MARÍA JOSÉ VÁSQUEZ JARA
KEVIN STEVEN LEÓN HERRERA
TUTOR:
ING. ALEXIS BOLAÑOS JIJÓN, MSC
GUAYAQUIL, MAYO 2017
iii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMA DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
TEMA:
“PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G.C.A. BASADO EN LA METODOLOGÍA
BALANCED SCORECARD.”
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PRESENTADO POR:
MARÍA JOSÉ VÁSQUEZ JARA
KEVIN STEVEN LEÓN HERRERA
APROBADO POR SU ESTILO Y CONTENIDO POR EL TRIBUNAL DE
SUSTENTACIÓN:
LCDO. HUGO PÉREZ BENITEZ, MSC ING. ALEXIS BOLAÑOS JIJÓN, MSC
PRESIDENTE DIRECTOR DE PROYECTO
ING. GEORGINA PAZÁN GÓMEZ, MSC LCDO. ALBERTO PAREDES OCHOA, MBA
MIEMBRO PRINCIPAL MIEMBRO PRINCIPAL
FECHA DE FINALIZACIÓN DEL PROYECTO: MAYO 2017
iv
Ficha Repositorio Ciencia y Tecnología
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO Y SUBTÍTULO:
“PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G., C.A. BASADO EN LA METODOLOGÍA
BALANCED SCORECARD” AUTOR/ES:
María José Vásquez Jara
Kevin Steven León Herrera
TUTOR:
Ing. Alexis Bolaños Jijón, MSC
REVISORES:
Lcdo. Alberto Paredes Ochoa, MBA
Ing. Georgina Pazán Gómez, MSC
Lcdo. Hugo Pérez Benítez, MSC
INSTITUCIÓN: Universidad de
Guayaquil
FACULTAD: Ingeniería Química
CARRERA: Ingeniería en Sistemas de Calidad y Emprendimiento
FECHA DE PUBLICACIÓN: MAYO
2017
N° DE PÁGS.: 126
ÁREA TEMÁTICA: Sistema de Gestión
PALABRAS CLAVES:
Balanced Scorecard, Objetivos, Cuadro de mando integral, tablero de control
RESUMEN
La presente tesis se propone demostrar el Plan de mejora de Laboratorios H.G. C.A. basado en la
metodología Balanced Scorecard, la meta es cumplir con los objetivos planteados en la tesis.
El objetivo general es elaborar el plan de mejora en Laboratorio H.G. basado en el Balanced
Scorecard al permitirá al mencionado Laboratorio que su gestión esté alineada con sus objetivos
estratégicos y a su vez optimizar que sus productos y procesos, además, mostrar resultados de
interés para la Alta Gerencia, y facilitar la toma de eficaces decisiones en el marco del incremento
de la rentabilidad y competitividad de la organización.
El segundo objetivo específico es de carácter estratégico se realizó el estudio de la caracterización
y cualidad de Laboratorios H.G. mediante su Misión y Visión para verificar un análisis tanto
interno como y determinar sus debilidades y fortalezas con las barreras de las 5 fuerzas de Porter.
v
El tercer objetivo específico es elaborar un mapa estratégico y el tablero de control para el que se
realizó un análisis con los jefes y gerente del Laboratorios H.G. con el fin de determinar los
indicadores y el plazo para el seguimiento y medición de los mismos.
Para el análisis de la situación actual de la empresa se necesitó recopilar información mediante
auditorias de años anteriores, entrevistas a gerente y jefes para determinar por qué no existe un
correcto funcionamiento de las acciones tomadas y por qué no se da importancia al seguimiento y
medición de los objetivos planteados.
Las conclusiones y recomendaciones propuestas en la tesis son soluciones viables que como
investigadores se sugiere que deberían ser tomadas en cuenta por la gerencia.
N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web): https://secure.urkund.com/view/28576266-148315-569657
ADJUNTO PDF SI
NO
CONTACTO CON AUTORES:
María José Vásquez Jara
Kevin Steven León Herrera
Teléfono:
0996777914
0996647319-0988495557
E-mail:
CONTACTO DE LA
INSTITUCIÓN:
Nombre:
Teléfono:
vi
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
Certificado Sistema Anti plagio
Habiendo sido nombrado ING. ALEXIS BOLAÑOS JIJÓN, tutor del trabajo de titulación
certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por MARÍA JOSÉ VÁSQUEZ JARA,
C.C.: 0930267174 y KEVIN STEVEN LEÓN HERRERA, C.C.: 0918112640, con mi
respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de
INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO.
Se informa que el proyecto: “PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G.,C.A.
BASADO EN LA METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD” ha sido orientado
durante todo el periodo de ejecución en el programa anti plagio URKUND quedando el
6% de coincidencias.
ING. ALEXIS BOLAÑOS JIJÓN, MSC
TUTOR DE TESIS
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
Certificación del Tutor
Habiendo sido nombrado ING ALEXIS BOLAÑOS JIJÓN, tutor del trabajo de titulación
certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por MARÍA JOSÉ VÁSQUEZ JARA,
C.C.: 0930267174 y KEVIN STEVEN LEÓN HERRERA, C.C.: 0918112640, con mi
respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de
INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO.
Tema: “PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G., C.A. BASADO EN LA
METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD”
Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su
sustentación.
___________________________________
ING. ALEXIS BOLAÑOS JIJÓN, MSC
TUTOR DE TESIS
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
Renuncia de Derechos de Autor
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación
son de absoluta propiedad, y responsabilidad de MARÍA JOSÉ VÁSQUEZ JARA, C.C.:
0930267174 y KEVIN STEVEN LEÓN HERRERA, C.C.: 0918112640.
Cuyo título es “PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G.C.A. BASADO EN LA
METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD.”
Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso como a bien
tenga.
María José Vásquez Jara
C.I.: 0930267174
Kevin Steven León Herrera
C.I.: 0918112640
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Dedicatoria
Dedico este logro a Jessica Jara Viteri mi madre, pilar
fundamental en mi desarrollo personal, quien con todo
su esfuerzo me sacó adelante y siempre alentando y
motivando a ser mejore cada día, a que me guste lo
que hago y lo que estudie para no desfallecer en el
camino.
Te amo mami
María José Vásquez Jara.
Dedico este logro a mis padres, porque formaron parte
fundamental para el cumplimiento de esta meta,
siempre estando allí dando motivación y aliento para
seguir adelante en cada reto de nuestro día a día de
estudio. Gracias por su esfuerzo y su dedicación de
velar por mí superación
Kevin Steven León Herrera
x
Agradecimientos
Agradezco en primer lugar a Dios por permitirme
llegar hasta aquí y por su gran fidelidad en todo
momento, a Laboratorios H.G. a su Gerente la ing.
Myra Holst por su apoyo para realizar mi tesis sobre
esta gran empresa, a la Sra. Birgitte Holst por sus
consejos y también darme todas las facilidades para
poder llevar a cabo esta tesis, a mis compañeros:
Adrián Rincón y Verónica Emén por su
predisposición a ayudarme cada vez que le hacia una
consulta y a mi esposo y compañero de tesis que sin
él no hubiera sido tan fácil culminar este proyecto de
tesis
María José Vásquez Jara. Agradezco a Dios por su infinito amor y permitirme
prosperar y, a Laboratorios H.G. a su Gerente la ing.
Myra Holst por darme facilidades para realizar mi
tesis sobre esta gran empresa, mi agradecimiento a
Catherine Larreta Pérez por su apoyo y ayuda cuando
surgían dudas en la realización de la tesis. Gratitud a
mi esposa por ser un pilar fundamental en la
realización del proyecto de tesis.
Kevin Steven León Herrera
xi
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
“PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G., C.A. BASADO EN LA
METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD”
Autor: María José Vásquez Jara
Kevin Steven León Herrera
Tutor: Docente tutor
Resumen
La presente tesis se propone demostrar el plan de mejora de Laboratorios H.G. C.A.
basado en la metodología Balanced Scorecard, la meta es cumplir con los objetivos
planteados en la tesis. El objetivo general es elaborar el plan de mejora en Laboratorio H.G.
basado en el Balanced Scorecard que permitirá al mencionado Laboratorios que su gestión
esté alineada con sus objetivos estratégicos y ayudar a optimizar sus productos y procesos
además mostrar resultados de interés para la Alta Gerencia que facilitará la toma de eficaces
decisiones en el marco del incremento de la rentabilidad y competitividad de la organización.
El segundo objetivo específico es de carácter estratégico se realizó el estudio de la
caracterización y cualidad de Laboratorios H.G. mediante su Misión, Visión para verificar un
análisis tanto interno como externo y determinar sus debilidades y fortalezas con las barreras
de las 5 fuerzas de Porter.
xii
El tercer objetivo específico es elaborar un mapa estratégico y el tablero de control para el que
se realizó un análisis con los jefes y gerente de Laboratorios H.G. con el fin de determinar el
los indicadores y el plazo para el seguimiento y medición de los mismo.
Para el análisis de la situación actual de la empresa se necesitó recopilar información
mediante auditorias de años anteriores, entrevistas a gerente y jefes para determinar por qué
no existe un correcto funcionamiento de las acciones tomadas y por qué no se da importancia
al seguimiento y medición de los objetivos planteados.
Las conclusiones y recomendaciones propuestas que proponemos en la tesis son soluciones
viables que como investigadores se sugiere y deberían ser tomadas en cuenta por la gerencia.
xiii
UNIVERSITY OF GUAYAQUIL
FACULTY OF CHEMICAL ENGINEERING
SCHOOL OF ACCOUNTING PÚBLIC AUTHORIZED
“PROPOSAL FOR IMPLEMENTATION OF IMPROVEMENT BY SCORE CARD
BALANCED IN LABORATORIES H. G.”
Author: María José Vásquez Jara
Kevin Steven León Herrera
Tuthor: Docente tutor
Abstract
This thesis aims to demonstrate the improvement plan for Laboratories H.G. C.A. Based on the
Balanced Scorecard methodology, the goal is to meet the objectives set out in the thesis, as
general objective is to elaborate the improvement plan in H.G. Based on the Balanced Scorecard
and the specific objectives were as follows: to establish strategic objectives, to draw up a
strategic map and to design the control board, with the first objective set out, it will repay
Laboratories H.G. That its management is aligned with its strategic objectives and in turn will
help that its products and processes improve, In addition, it will allow to show results of interest
for the Top Management that will facilitate the effective decision making in the frame of the
increase of the profitability and competitiveness of the organization.
In the second specific objective in the elaboration of the strategic objectives was carried out the
study of the characterization and quality of H.G. Through his mission, vision and the 5 forces of
xiv
Porter to be able to make an internal and external analysis to be able to determine its weaknesses
and strengths with the barriers of the 5 forces of Porter.
In the third specific objective is to elaborate the control board for the elaboration of the control
board an analysis was made with the heads and manager of Laboratories H.G. To determine the
indicators and the deadline for monitoring and measuring them.
For the analysis of the current situation of the company, it was necessary to gather information
through audits of previous years, interviews with managers and managers to determine why the
actions taken are not performed correctly and why they do not take importance to the monitoring
and measurement of the stated objectives.
The conclusions and recommendations that we propose in the thesis are viable solutions that as
researchers are proposed and should be taken into account by management.
xv
CERTIFICADO DE REVISIÓN DE REDACCIÓN Y ESTRUCTURA GRAMATICAL
Mercedes Solís Plúas, Licenciada en Ciencias de la Educación, Especialización
Literatura y Castellano, con domicilio en Guayaquil, tiene a bien informar haber revisado el
trabajo de titulación elaborador por MARÍA JOSÉ VÁSQUEZ JARA con C.I. 0930267174
y KEVIN STEVEN LEÓN HERRERA con C.I. 0918112640 previo a la obtención del
título INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO.
TEMA de TESIS “PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G., C.A.
BASADO EN LA METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD”
La tesis revisada ha sido escrita de acuerdo a las normas gramaticales y de sintaxis
vigentes de la lengua española
Lcda. Mercedes Solís Plúas
Diplomado Superior en Docencia Universitaria
C.I. 0900616483
Registro Senescyt: 1006-09-690248
Tabla de contenido
Portada ............................................................................................................................................. i
Ficha Repositorio Ciencia y Tecnología ........................................................................................ iv
Certificado Sistema Anti plagio ..................................................................................................... vi
Certificación del Tutor .................................................................................................................. vii
Renuncia de Derechos de Autor .................................................................................................. viii
Dedicatoria ..................................................................................................................................... ix
Agradecimientos ............................................................................................................................. x
Resumen ......................................................................................................................................... xi
Abstract ........................................................................................................................................ xiii
CERTIFICADO DE REVISIÓN DE REDACCIÓN Y ESTRUCTURA GRAMATICAL ......... xv
Introducción .................................................................................................................................... 1
Capítulo I ........................................................................................................................................ 1
El problema ..................................................................................................................................... 1
1.1 Planteamiento del problema .............................................................................................................. 1
1.2 Formulación y sistematización de la investigación ............................................................................. 8
1.2.1 Formulación del problema de la Investigación. ........................................................................... 8
1.2.2 Sistematización del problema de la Investigación. ...................................................................... 8
1.3 Justificación de la Investigación .......................................................................................................... 8
1.3.1 Justificación Teórica. .................................................................................................................... 8
1.3.2 Justificación Metodológica. ......................................................................................................... 9
1.3.3 Justificación Práctica. ................................................................................................................... 9
1.4 Objetivos de la investigación ............................................................................................................ 10
1.4.1 Objetivo general ......................................................................................................................... 10
1.4.2 Objetivos Específicos. ................................................................................................................. 10
1.5 Delimitación de la investigación ....................................................................................................... 10
Capítulo 2 ...................................................................................................................................... 11
Marco Referencial ......................................................................................................................... 11
2.1 Antecedentes de la investigación ..................................................................................................... 11
2.2 Marco Teórico ................................................................................................................................... 12
2.2.1 Balanced Scorecard. ................................................................................................................... 12
2.2.2 Mapa estratégico. ...................................................................................................................... 13
2.2.3 Misión......................................................................................................................................... 14
2.2.4 Visión. ......................................................................................................................................... 14
2.2.5 Objetivos estratégicos. ............................................................................................................... 14
2.2.6 Objetivos tácticos ....................................................................................................................... 15
2.2.7 Objetivos operativos .................................................................................................................. 16
2.2.8 Perspectiva financiera. ............................................................................................................... 16
2.2.9 Perspectiva del cliente. .............................................................................................................. 17
2.2.10 Perspectiva de procesos internos. ........................................................................................... 17
2.2.11 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje ............................................................................... 18
2.3 Marco Conceptual. ............................................................................................................................ 18
2.3.1 Balanced Scorecard. ................................................................................................................... 18
2.3.2 Mapa estratégico. ...................................................................................................................... 19
2.3.3 Misión......................................................................................................................................... 19
2.3.4 Visión. ......................................................................................................................................... 19
2.3.5 Objetivos estratégicos ................................................................................................................ 19
2.3.6 Objetivos tácticos ....................................................................................................................... 20
2.3.7 Objetivos operativos .................................................................................................................. 20
2.3.8 Perspectiva financiera. ............................................................................................................... 20
2.3.9 Perspectiva del cliente. .............................................................................................................. 21
2.3.10 Perspectiva de procesos internos. ........................................................................................... 21
2.3.11 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje. .............................................................................. 21
Capítulo 3 ...................................................................................................................................... 22
3.1 Diseño de la investigación ................................................................................................................. 22
3.1.1 Delimitación de la población. ..................................................................................................... 24
3.1.2 Instrumento de recolección de datos. ....................................................................................... 24
3.1.3 Técnicas de investigación y pasos a utilizar. .............................................................................. 24
3.1.4 Diseño de la Entrevista............................................................................................................... 25
3.1.5 Datos generales de los entrevistados. ....................................................................................... 28
3.1.6 Análisis documental. .................................................................................................................. 29
3.2 Interpretación de resultados ............................................................................................................ 47
3.2.1 Entrevistas. ................................................................................................................................. 47
Capítulo 4 ...................................................................................................................................... 52
4.1 Propuesta .......................................................................................................................................... 52
4.2 Desarrollo de la propuesta .......................................................................................................... 53
4.2.1 Fase 1: Misión, Visión y análisis de las 5 fuerzas de Porter ................................................ 53
4.2.2 Fase 2: Desarrollo de objetivos estratégicos ...................................................................... 58
4.2.3 Fase 3: Elaborar mapa estratégico ............................................................................................. 60
4.2.4 Fase 4: Diseñar tablero de control operativo para el seguimiento y medición de los objetivos
estratégicos. ........................................................................................................................................ 62
4.2.4.1 Diseñar tablero de control estratégico ................................................................................... 67
4.2.5 Fase 5: Elaboración del Plan de acción ...................................................................................... 77
4.3 Conclusiones ..................................................................................................................................... 85
4.4 Recomendaciones ............................................................................................................................. 86
Anexos .......................................................................................................................................... 87
Análisis de causa ..................................................................................................................................... 87
Lluvia de ideas ..................................................................................................................................... 87
Diagrama de Ishikawa ......................................................................................................................... 88
Diagrama de Pareto ............................................................................................................................ 89
Diagrama 5 Por qué? ........................................................................................................................... 90
Bibliografía ................................................................................................................................... 99
Tabla 1 ................................................................................................................................. 2
Tabla 2 ................................................................................................................................. 3
Tabla 3 ................................................................................................................................. 4
Tabla 4 ................................................................................................................................. 5
Tabla 5 ................................................................................................................................. 6
Tabla 6 ............................................................................................................................... 10
Tabla 7 ............................................................................................................................... 24
Tabla 8 ............................................................................................................................... 25
Tabla 9 ............................................................................................................................... 27
Tabla 10 ............................................................................................................................. 28
Tabla 11 ............................................................................................................................. 32
Tabla 12 ............................................................................................................................. 33
Tabla 13 ............................................................................................................................. 34
Tabla 14 ............................................................................................................................. 35
Tabla 15 ............................................................................................................................. 43
Tabla 16 ............................................................................................................................. 45
Tabla 17 ............................................................................................................................. 55
Tabla 18 ............................................................................................................................. 56
Tabla 19 ............................................................................................................................. 56
Tabla 20 ............................................................................................................................. 57
Tabla 21 ............................................................................................................................. 58
Tabla 22 ............................................................................................................................. 60
Tabla 23 ............................................................................................................................. 62
Tabla 24 ............................................................................................................................. 63
Tabla 25 ............................................................................................................................. 64
Tabla 26 ............................................................................................................................. 66
Tabla 27 ............................................................................................................................. 67
Tabla 28 ............................................................................................................................. 69
Tabla 29 ............................................................................................................................. 71
Tabla 30 ............................................................................................................................. 75
Tabla 31 ............................................................................................................................. 77
Tabla 32 ............................................................................................................................. 78
Tabla 33 ............................................................................................................................. 79
Tabla 34 ............................................................................................................................. 80
Tabla 35 ............................................................................................................................. 80
Tabla 36 ............................................................................................................................. 81
Tabla 37 ............................................................................................................................. 81
Tabla 38 ............................................................................................................................. 82
Tabla 39 ............................................................................................................................. 82
Tabla 40 ............................................................................................................................. 83
Tabla 41 ............................................................................................................................. 83
Tabla 42 ............................................................................................................................. 84
Figura 1 Análisis de comportamiento de objetivos del área de ventas en los últimos 3
años ................................................................................................................................................. 2
Figura 2 Análisis de comportamiento de objetivo satisfacción al cliente del área de ventas
en los últimos 3 años. ...................................................................................................................... 3
Figura 3Análisis de comportamiento de objetivo del área de ventas de atención al cliente
en los últimos 3 años. ...................................................................................................................... 4
Figura 4 Análisis de comportamiento de objetivo del área de producción de reducción de
merma en los últimos 3 años. .......................................................................................................... 5
Figura 5 Análisis de comportamiento de objetivo del área de SST y medio ambiente de
reducción de desechos peligrosos en los últimos 2 años. ............................................................... 6
Figura 6 Diagrama de pareto del análisis de no conformidades por apartados principales.
....................................................................................................................................................... 45
1
Introducción
Laboratorios H.G. C.A. con una trayectoria de 125 años en el Mercado ecuatoriano no tiene un
sistema de gestión integrado bien implantado, tampoco se realiza un buen seguimiento y
medición de sus objetivos e indicadores, a su vez no se toman acciones efectivas cuando ocurre
una desviación de sus procesos y sus acciones no obran según un plan o un análisis de causa, lo
que hace que en Laboratorios H.G. C.A. su sistema de gestión integrado no pueda mantenerse y
en sus procesos no haya interacción por mal funcionamiento del mismo. Al no estar sus procesos
alineados e interactuando entre si Laboratorios H.G. C.A. puede tener graves consecuencias
como perder la certificación, desaparecer del mercado, perder participación de mercado, etcétera.
Dentro del capítulo número uno se encuentra el planteamiento del problema donde se mencionan
cual se menciona los factores a los que Laboratorios H.G. C.A. no les da la debida importancia,
también se realizó la formulación y sistematización del problema planteado, qué se va a realizar
y cómo se va a proceder para solucionar las dificultades que afectan al sistema.
Dentro de la justificación de la investigación se menciona las diferentes técnicas que se va a
utilizar para el análisis de todos sus problemas.
También se encuentran los objetivos generales y específicos del proyecto de investigación los
cuales son: elaborar Plan de mejora de Laboratorios H.G., C.A. para el establecimiento y
seguimiento de sus objetivos estratégicos basado en la metodología Balanced Scorecard,
establecer objetivos estratégicos, elaborar mapa estratégico para alinear la gestión por procesos
de la organización con la estrategia, diseñar tablero de control para el seguimiento y medición de
los objetivos estratégicos, y por último la delimitación de la investigación que es el lugar donde
se realizó investigación.
2
Dentro del capítulo dos se menciona los antecedentes de la investigación donde se toman casos
de estudio de investigaciones ya realizadas y sus resultados para verificar su desarrollo y el
funcionamiento de la metodología a desarrollar en el proyecto de investigación, se detalla dentro
del marco teórico los conceptos básicos tomados de otros proyectos de investigación para luego
en el marco conceptual definir conceptos propios de cada una de las palabras a utilizar en la
investigación.
En el capítulo tres se encuentra detallado el diseño de la investigación se describen los diferentes
tipos de investigación para recopilar información del análisis de sus problemas, se delimita la
población es decir las personas que están involucradas directamente en el desarrollo y
seguimiento de sus objetivos e indicadores, luego se entrevistó a las personas responsables del
sistema de gestión integrado, dentro del análisis documental se define los documentos de la
organización que ayudó a tener una visión mucho más clara para el análisis de sus problemas y
por último se realizó el análisis de los resultados de sus auditorías de los años posteriores.
En el capítulo cuatro se desarrolló la propuesta, en la cual se analizó la Misión, Visión y las 5
fuerzas de Porter para el desarrollo de sus objetivos estratégicos que están alineados a la
estrategia del negocio, luego del desarrollo de sus objetivos estratégicos se procedió a elaborar
un mapa estratégico que contiene las cuatro perspectivas del Balance Scorecard con cada uno de
sus objetivos estratégicos directamente relacionados entre sí, luego se diseñó el tablero de control
operativo en el cual se detalla su objetivo estratégico, el nombre del indicador, como se lo va a
medir, el valo actual de la organización en la que se encuentra, la meta, el responsable, su
frecuencia y la herramienta de análisis, este cuadro le servirá a los mandos medios para conocer
sus objetivos e indicadores y cómo medirlos, con qué frecuencia y quién es su responsable .
Luego se elaboró el tablero de control estratégico que contiene el objetivo estratégico, el nombre
3
del indicador y su indicador de desempeño, este cuadro le servirá a la alta gerencia para tener un
mayor control y conocimiento del resultado de sus objetivos estratégicos.
En la elaboración del Plan de acción se estudia cada objetivo estratégico, el detalle de sus
acciones, el responsable y el tiempo límite de cumplimiento, este cuadro permitirá a la
organización cumplir sus objetivos estratégicos.
En el proyecto de investigación se concluyó que Laboratorios H.G. C.A. no posee una
planeación estratégica, no realizan el seguimiento y medición de sus objetivos e indicadores, por
lo consiguiente necesitan implementar este Plan de mejora basado en la metodología de
Balanced Scorecard para que la organización tenga una dirección clara hacia dónde quiere llegar.
4
1
Capítulo I
El problema
1.1 Planteamiento del problema
Laboratorios H.G. C.A. actualmente maneja un método de seguimiento de sus
objetivos organizacionales los cuales se establecen de acuerdo a la política que la empresa ha
definido, según los estándares ISO 9001 (objetivos de calidad), ISO 14001 (objetivos de
medio ambiente) y según los requisitos dispuestos en la normativa nacional de seguridad y
salud ocupacional.
Este método no ha sido del todo eficaz debido a que se han definido objetivos que no agregan
valor para la organización y por lo tanto se los ha considerado como no prioritarios, lo que ha
ocasionado el desinterés en el cumplimiento y seguimiento de los mismos, tanto por la alta
dirección como por todo el personal. En el caso de la alta dirección, tampoco utilizan los
resultados del seguimiento a estos objetivos para la toma de decisiones. Esta situación
aumenta el riesgo de la organización de no brindar productos y/o servicios que cumplan con
las expectativas de sus clientes, incumplir la legislación ambiental, de seguridad y salud
ocupacional con sus respectivas graves consecuencias. De igual manera la organización corre
el riesgo de afectar la vigencia de sus certificaciones en ISO 9001 y 14001.
El método para establecer y hacer seguimiento de los objetivos organizacionales de
Laboratorios H.G., C.A. no ha considerado alinear la gestión de sus procesos con su Visión y
Misión. Laboratorios H.G., C.A. tiene su política integrada que es un requisito de las normas
antes mencionadas, sin embargo no se la ha vinculado con la planificación de la empresa,
provocando que sus procesos tengan sus propios objetivos con una interrelación deficiente, lo
que tiene como resultado que no aporten al cumplimiento de la política.
2
Por último, el seguimiento de los objetivos de la organización es deficiente.
A continuación, el monitoreo de objetivos de los últimos 3 años:
Tabla 1
Monitoreo de objetivos área de ventas
Área: Ventas
Objetivo: Cumplir presupuesto de Ventas
Año 2014 2015 2016
Alcanzado 8% 7,5% 7,5%
Meta 10% 10% 8%
Como se puede observar en el área de ventas, su objetivo, cumplir con el presupuesto
de ventas, muy importante para la organización, en los años 2014 y 2015 el porcentaje de la
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
2014 2015 2016
Alcanzado Meta
Figura 1 Análisis de comportamiento de objetivos del área de ventas en los últimos 3 años
3
meta se ha mantenido y no se ha alcanzado el resultado esperado y en 2016 disminuyó la meta
al 8% y tampoco pudo ser alcanzada. La justificación ante el incumplimiento de las metas de
los últimos 3 años, ha sido la falta de stock de productos. En la auditoria externa del 2016 se
evidenció en la bitácora de comunicación hacia los clientes la falta de toma de acciones ante
el constante comunicado de los clientes por el faltante de ciertos productos en varios meses.
Tabla 2
Monitoreo de objetivos área de ventas. Satisfacción al cliente
Área: Ventas
Objetivo: Aumentar la satisfacción de los clientes
2014 2015 2016
Alcanzado 88,60% 89,26% 70%
Meta 93,90% 90,37% 65%
E
n este
objetiv
o se
puede
observ
ar que 0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
2014 2015 2016
Alcanzado Meta
Figura 2 Análisis de comportamiento de objetivo satisfacción al cliente del área de ventas en los últimos
3 años.
4
años anteriores al 2014 y 2016 la meta de satisfacción al cliente no se alcanzó, ya que en esos
años se incluyó a las sucursales de Laboratorios H.G. en las ciudades de Quito y Cuenca.
Cabe recalcar que las encuestas de satisfacción eran realizadas por los mismos representantes
de ventas. A partir del 2016 se creó el departamento de mercadeo el cual se hizo cargo de este
proceso y de acuerdo al análisis de estudio de mercado se determinó la meta del 65%, y se
obtuvo un mejor resultado alcanzado.
Tabla 3
Monitoreo de objetivos área de ventas. Atención al cliente
Área: Ventas
Objetivo: Resolver y/o atender llamadas
2014 2015 2016
Alcanzado 100% 100% 100%
Meta 100% 100% 100%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
2014 2015 2016
Alcanzado Meta
Figura 3Análisis de comportamiento de objetivo del área de
ventas de atención al cliente en los últimos 3 años.
5
En esta grafica se puede observar en los años 2014,2015 y 2016 el objetivo de resolver
y/o atender llamadas, cumple con la meta establecida.
Tabla 4
Monitoreo de objetivos área de producción
Área: Producción
Objetivo: Disminuir mermas de producción
2014 2015 2016
Alcanzado 0.27% 0,23% 0.19%
Meta ≤ 0,90% ≤ 0,26% ≤0,22%
En este objetivo de producción se puede observar el objetivo de reducir mermas de
producción en el año 2014 tuvo una meta del ≤ 0,90% obteniendo un resultado por encima de
-1,00%
-0,80%
-0,60%
-0,40%
-0,20%
0,00%
0,20%
0,40%
Alcanzado Meta
Figura 4 Análisis de comportamiento de objetivo del área de producción de reducción de merma en los
últimos 3 años.
6
la meta establecida además que se adquirió 3 máquinas nuevas las cuales ayudaron a reducir
considerablemente la cantidad de merma y en los años siguientes 2015 y 2016 se ajustó a una
meta más realista del ≤ 0,26% y ≤0,22% respectivamente y se puede observar su
cumplimiento.
Tabla 5
Monitoreo de objetivos área de SST y Medio Ambiente
Figura 5 Análisis de comportamiento de objetivo del área de SST y medio ambiente de reducción de desechos
peligrosos en los últimos 2 años.
0,00
500,00
1000,00
1500,00
2000,00
2500,00
3000,00
3500,00
4000,00
4500,00
2015 2016Alcanzado Meta
Área: SST y Medio Ambiente
Objetivo: Disminuir desechos peligrosos
2015 2016
Alcanzado 126 K 3972,93K
Meta 126,73K 2550K
7
En el 2015 Laboratorios H.G. realizaba su propia gestión de desechos, inertizando los
desechos peligrosos de manera que los productos caducados o por caducar se sometían al
procedimiento antes mencionado y el envase que contenía este producto se lo desechaba como
basura común, a partir del año 2016 Laboratorios H.G. debido a las regulaciones ambientales
se certificó como generador de desechos peligrosos por lo que los productos caducados o por
caducar se desechaban con todo y su empaque y se incluyó en el contrato con el gestor otros
desechos considerados peligrosos según listado de la normativa ambiental vigente, ésto
ocasionó un incremento de la meta para el 2016 aunque no se cumplió y se sobrepasó con
respecto al resultado deseado.
Como se puede observar Laboratorio H.G en el año 2014, 2015 y 2016 los objetivos
planteados no están adecuadamente definidos y no se toman acciones ante el incumplimiento
de los objetivos estratégicos ni se le da el seguimiento de acuerdo a sus frecuencias
establecidas para su mejora continua.
Si Laboratorios H.G., C.A. no establece un método para alinear a la organización para
alcanzar su Visión, no realiza el seguimiento de sus objetivos, no podrá determinar su estado
actual ni anticiparse a los problemas que puedan suscitarse, lo que repercutiría en la toma de
decisiones errada que podría llevar a una disminución de la competitividad y la rentabilidad
del negocio e irremediablemente al fracaso definitivo.
Balanced Scorecard podría convertirse en la metodología que facultaría a Laboratorios
H.G., C.A. a alinear sus objetivos organizacionales y que facilitaría el seguimiento y medición
eficaz del desempeño de la compañía a través de un tablero de control y de esta manera
permitir la toma de decisiones.
8
1.2 Formulación y sistematización de la investigación
1.2.1 Formulación del problema de la Investigación.
¿Qué beneficios tendría realizar un Plan de mejora en el establecimiento y seguimiento
de los objetivos de Laboratorios H.G., C.A. basado en la metodología Balanced Scorecard?
1.2.2 Sistematización del problema de la Investigación.
¿Qué método utiliza Laboratorios H.G., C.A. para alinear su misión y visión con los
objetivos de la organización?
¿Cuáles son los factores que pueden poner en riesgo la permanencia de Laboratorios
H.G. en el mercado?
¿De qué manera Laboratorios H.G., C.A. realiza el seguimiento y medición de los
objetivos establecidos?
1.3 Justificación de la Investigación
1.3.1 Justificación Teórica.
Un adecuado establecimiento y seguimiento de sus objetivos permitirá a Laboratorios
H.G. C.A conocer su capacidad de lograr sus objetivos organizacionales y por ende cumplir
su Visión y Misión. De igual manera favorecerá la identificación de potenciales desviaciones
con el fin de tomar las acciones correctivas y preventivas pertinentes. Además, permitirá
mostrar resultados de interés para la Alta Gerencia que facilitará la toma de decisiones
eficaces en el marco del incremento de la rentabilidad y competitividad de la organización.
9
1.3.2 Justificación Metodológica.
Basado en la metodología de investigación cualitativa y cuantitativa y con el fin de
identificar las causas de los problemas que aquejan a Laboratorios H.G. C.A en cuanto al
establecimiento y seguimiento de sus objetivos, se empleó la metodología lluvia de ideas,
diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto y la herramienta de los 5 ¿por qué? Se logró
determinar las causas por las que Laboratorios H.G. debe implementar un Plan de mejora
basado en la metodología Balanced Scorecard.
Mediante la aplicación de la herramienta diagrama de Pareto se determinaron las pocas
causas vitales y las muchas triviales dando como resultado que el 80% del problema lo
provocaban los siguientes factores:
Mala definición de objetivos
Objetivos no agregan valor a la organización
Existen otras prioridades.
Aplicando herramienta cualitativa de los 5 porque’s se encontró que la causa raíz del
inadecuado establecimiento y seguimiento de los objetivos es que la organización y
especialmente sus directivos, desconocen los beneficios de llevar a cabo esta gestión y por
ello le prestaban poca atención, restándole importancia.
1.3.3 Justificación Práctica.
El mercado farmacéutico nacional hoy en día es muy competitivo y regulado por el
estado, por esto necesitan establecer estrategias que permitan que estas industrias tengan un
valor diferenciador de otras farmacéuticas en especial de las multinacionales para poder
mantenerse en el mercado a través de definición de planes estratégicos y seguimiento del
10
mismo para alcanzar mayores cuotas de mercado, optimizar procesos y recursos, fidelidad de
clientes y un equipo humano altamente calificado.
1.4 Objetivos de la investigación
1.4.1 Objetivo general
Elaborar plan de mejora de Laboratorios H.G., C.A. para el establecimiento y
seguimiento de sus objetivos estratégicos basado en la metodología Balanced Scorecard.
1.4.2 Objetivos Específicos.
i. Establecer objetivos estratégicos.
ii. Elaborar mapa estratégico para alinear la gestión por procesos de la
organización con la estrategia.
iii. Diseñar tablero de control para el seguimiento y medición de los objetivos
estratégicos.
1.5 Delimitación de la investigación
Tabla 6
Delimitación espacial.
País Ecuador
Región Costa
Provincia Guayas
Cantón Guayaquil
Organización Laboratorios H.G., C.A.
11
Capítulo 2
Marco Referencial
2.1 Antecedentes de la investigación
En el año 2014 fue presentado en la Facultad de Ingeniería y Arquitectura de la
Universidad de San Martín de Porres de Perú, el trabajo de tesis: Mejora del proceso de
gestión en una empresa prestadora de saneamiento basado en balanced scorecard, previo a la
obtención del título de ingeniero estadístico e informático.
La investigación se basaba en un estudio de una empresa prestadora de servicios de
agua potable y alcantarillado en el que se identificó que la gestión de procesos no se llevaba a
cabo de forma integral y carecía de enfoque sistemático, lo que impedía que haya una
interacción en cumplimiento de los objetivos que cada proceso tenía establecido, sin
comprender el efecto que ejercían en los objetivos empresariales. Los índices de gestión
manejados eran los siguientes:
ANF (Agua no facturada) 34,6%
Tratamiento de aguas residuales 20,6%
Cobertura de agua potable 89,4%
Cobertura de alcantarillado 84,9%
Índices que hacen descender a la empresa 13,3 puntos bajando su calificación de B+ a
B-.
Esta investigación se centró en mejorar la gestión de los procesos a través del
indicador de ANF, ya que en el 2011 se identificó que 236.23.617 cm3, que representa el
34.6% del total del volumen del agua producida, afectaba a las finanzas de la empresa y la
comunidad de Lima al disminuir la disponibilidad del agua.
12
Con la implementación del Balanced Score Card se espera asegurar la sostenibilidad
de los servicios que presta la empresa y el cumplimiento de metas que ésta desea alcanzar
además para definir estrategias, mejorar continuamente, optimizar de recursos y ser punto de
partida para el mejoramiento de otras empresas prestadoras de servicios que se encuentran
igual o más críticas.
La empresa SEDEPAL no tenía alineados sus procesos de una manera sistemática y
continua, por lo que sus objetivos organizacionales no estaban enfocados a la medición y
control de sus procesos, afectando directamente a la estrategia del negocio porque sus
procesos no están alineados a la misma. El estudio de esta tesis, está basada en una mejora del
proceso de gestión bajo la metodología Balanced Scorecard, misma que se relaciona con el
presente estudio cuyo Plan de mejora basada en la misma metodología ayudará a identificar
los problemas que tiene la organización para poder establecer estrategias que permitan que la
organización tenga sus procesos bajo control y a su vez estén alineados con la estrategia del
negocio para poder aumentar la rentabilidad de la misma.
2.2 Marco Teórico
2.2.1 Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard es un conjunto de mediciones que entrega a los altos ejecutivos
una visión rápida pero integral del negocio, la cual incluye indicadores financieros que
muestra los resultados de acciones tomadas y que se los debe complementar con indicadores
operacionales definidos en satisfacción de los clientes, procesos internos, actividades de
innovación y mejoramiento al interior de la Organización. (Cevallos, González , & Vega ,
2015, pág. 18)
13
Entre otros conceptos también se considera:
El cuadro de mando integral o Balanced Scorecard, proceso que permite traducir los
objetivos estratégicos en resultados. La utilización de este instrumento permite a la Dirección
centrar su atención en lo que considera más importante para conseguir los objetivos
estratégicos previstos. El cuadro de mando integral es un sistema de comunicación, de
información y de formación (Arias, Murgueitio, & Tapia, 2015, pág. 25)
2.2.2 Mapa estratégico.
La función principal del Mapa estratégico es comunicar la estrategia a todo el personal
de la Organización y que a su vez el objetivo final es ejecutarla. El Mapa Estratégico cuenta la
historia de la estrategia, muestra cómo la empresa logrará su visión a través de objetivos
concretos. (Cevallos, González , & Vega , 2015, pág. 19).
Permite representar gráficamente el despliegue de la estrategia a través de una cadena
de relaciones causa-efecto, conectando los resultados perseguidos en la estrategia con los
inductores que los harán posibles. A través de una representación gráfica se visualiza el mapa
estratégico:
El despliegue de la estrategia y sus líneas estratégicas en objetivos
estratégicos.
Una agrupación según las perspectivas que se sigan.
La interrelación de los objetivos estratégicos con indicadores estratégicos,
metas, planes y acciones, todo ello a través de enlaces causa-efecto. (Arias,
Murgueitio, & Tapia, 2015, pág. 31)
14
2.2.3 Misión.
La Misión define el modelo de la Organización, las necesidades del cliente, el grupo
de clientes a quien se dirige el producto o servicio y las destrezas que la Organización debe
poseer para lograr cumplir con lo que se propone al cliente. (Cevallos, González , & Vega ,
2015, pág. 12)
(Arias, Murgueitio, & Tapia, 2015) “La misión responde a la pregunta: “¿cuál es la
esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?”. Debe recoger la razón de ser de la
empresa, que justifica su existencia” (pág. 13).
2.2.4 Visión.
La Visión define el horizonte u objetivo general, es lo que la Organización quiere
llegar a ser en el futuro, define el nicho en el que compite, incluye el tiempo en el que se
espera que se ponga en marcha las metas de la Organización, en conclusión, la visión es un
conductor para la acción. (Cevallos, González , & Vega , 2015, pág. 13)
(Arias, Murgueitio, & Tapia, 2015) “La visión responde a la pregunta: “¿Qué
queremos ser ó a donde queremos llegar?”, y resume el enfoque estratégico de la empresa e
un objetivo inspirador, que engloba al resto y es a largo plazo” (pág. 13).
2.2.5 Objetivos estratégicos.
Los objetivos estratégicos son metas organizacionales a largo plazo que ayudan a
convertir una declaración de una misión de una visión amplia en planes y proyectos más
específicos. Éstos ponen los puntos de referencia más importantes para el éxito y están
15
diseñados para ser traducciones medibles, específicas y realistas de la declaración de misión
que pueden ser utilizados por la administración para orientar la toma de decisiones. Los
objetivos estratégicos se desarrollan normalmente como parte de un plan de dos a cuatro años,
que identifica los puntos fuertes y los puntos débiles y establece las expectativas específicas
que permiten a la empresa u organización lograr su más amplia misión o declaración de
visión. (Petryni, s.f.)
Entre otros conceptos también es posible mencionar:
Los objetivos estratégicos también conocidos como objetivos organizacionales, que
consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de ésta. Son
formulados por los dueños o los altos directivos de la empresa. Normalmente son generales y
de largo plazo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos. (Crece
Negocios, 2014)
2.2.6 Objetivos tácticos
Los objetivos tácticos también denominados operativos, son aquellos definidos
generalmente por una empresa y que se basan en función de los objetivos generales de la
institución. Se les conoce como tácticos debido a que son las metas formales de la
organización y se definen por sectores para lograr alcanzar las finalidades. (Mas Tiposde,
Equipo de redacción;, 2016)
Los objetivos tácticos también conocidos como objetivos departamentales, se dan a
nivel de áreas o departamentos. Son formulados por los directivos o los gerentes de la
empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se establecen en función de los objetivos
estratégicos. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales. Los
16
objetivos operacionales se clasifican de acuerdo a su plazo, que puede ser: largo, mediano,
corto. (Crece Negocios, 2014)
2.2.7 Objetivos operativos
Los objetivos operativos son los puntos de referencia de los proyectos diarios,
semanales o mensuales que implementan grandes objetivos estratégicos. Los operativos,
también llamados objetivos tácticos, se establecen con los estratégicos en mente y
proporcionan un medio para la gestión y el personal para romper un objetivo estratégico más
amplio en tareas realizables. Por ejemplo, la consecución del objetivo estratégico de aumentar
en un 25 por ciento el ingreso por ventas requiere la realización de los objetivos operativos
para desarrollar y ejecutar una estrategia de publicidad efectiva, junto con otros objetivos
operacionales. Al igual que con los objetivos estratégicos, los objetivos operativos también
deben ser medibles y específicos, aunque su enfoque es más estrecho (Petryni, s.f.)
2.2.8 Perspectiva financiera.
(Cevallos, González , & Vega , 2015) “La perspectiva financiera abarca el área de las
necesidades de los accionistas. Esta parte del Balanced Scorecard se enfoca a los
requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico,
desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma” (pág. 21).
La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de
valor de la empresa. El modelo del CMI plantea que la situación financiera de una
organización no es más que el efecto que se obtiene de las medidas o acciones tomadas en las
otras perspectivas, por lo tanto, los indicadores de la actuación financiera indican si la
17
estrategia de la empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la creación
de valor en la organización. (Arias, Murgueitio, & Tapia, 2015, pág. 29)
2.2.9 Perspectiva del cliente.
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo, en esta perspectiva se puede medir las
relaciones y las expectativas que tiene el cliente sobre el negocio. Además, en esta perspectiva
se puede contar con elementos para generar valor a los clientes, integrándolos en una
propuesta de valor, de tal forma que se pueda centrar los procesos que para ellos son más
importantes y que más los satisfacen. (Cevallos, González , & Vega , 2015, pág. 22)
“Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivo. De esta
manera, la generación de ingresos y, por consiguiente, la generación de valor dependerá en
gran medida del logro de los objetivos que aquí se plantean” (Arias, Murgueitio, & Tapia,
2015, pág. 29).
2.2.10 Perspectiva de procesos internos.
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de
la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio
y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. (Cevallos,
González , & Vega , 2015, pág. 25)
18
Los objetivos y mediciones de esta perspectiva están asociados a los procesos clave de
la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas tanto de clientes
como de accionistas. Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo de negocios asociado a la empresa.
(Arias, Murgueitio, & Tapia, 2015, pág. 29)
2.2.11 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las
perspectivas. El indicador de esta perspectiva constituye un conjunto de activos que dota a la
Organización de la habilidad para mejorar y aprender, aunque se critica la visión de la
contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
(Cevallos, González , & Vega , 2015, pág. 26)
“Identifica los activos intangibles que son más importantes para la ejecución de la
estrategia y que necesariamente deben estar alineados con los procesos internos críticos. En
esta perspectiva se refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro” (Arias,
Murgueitio, & Tapia, 2015, pág. 30).
2.3 Marco Conceptual.
2.3.1 Balanced Scorecard.
Es una herramienta que muestra a la alta dirección cómo están centrados sus objetivos
en relación a la estrategia del negocio permitiendo así que la alta dirección tenga una visión
clara de cómo se está direccionando su negocio con respecto a la estrategia y así a tomar
19
decisiones basadas en resultados. Esta herramienta también ayuda a la alta dirección a realizar
el análisis, seguimiento y medición de cada uno de sus objetivos para poder tomar decisiones,
mejorar sus procesos y que se logre la mejora continua.
El Balanced Scorecard facilita la comunicación con todos los colaboradores de la
organización para que cada uno se sienta comprometido y conozca la estrategia y el camino
correcto que contribuya a cumplir su estrategia.
2.3.2 Mapa estratégico.
Es una herramienta que permite visualizar de forma gráfica la estrategia del negocio y
lo que la empresa va a realizar para cumplir la misma utilizando objetivos que ayudarán a
medir los resultados para luego tomar decisiones.
2.3.3 Misión.
Es la razón de ser de toda la organización, la esencia de la misma, a qué se dedica, a
qué cliente debe satisfacer.
2.3.4 Visión.
Es el horizonte de toda organización, la línea que direcciona a la organización a
cumplir su estrategia, lo que quiere llegar la empresa, incluye a qué mercado quiere alcanzar,
el periodo de tiempo en que quiere lograr su anhelo.
2.3.5 Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos ayudan a las organizaciones a tener una visión más clara y
amplia para saber a dónde se quiere llegar, sirve para que los altos directivos tengan claro lo
que van a realizar para llegar a la meta a largo plazo y a su vez ayuda a tomar decisiones con
base a los objetivos específicos y más realistas.
20
Los objetivos estratégicos ayudan a la organización a conocer sus fortalezas y
debilidades internas y externas para que así pueda tener una visión más amplia para establecer
su estrategia. Un desconocimiento claro de la estrategia de la organización y un mal
planteamiento de objetivos estratégicos repercutirá en el declive de la organización o a la
quiebra rotunda.
2.3.6 Objetivos tácticos
Estos objetivos ayudan a cada departamento de la organización a conocer la estrategia
para que a su vez puedan establecer objetivos departamentales u objetivos segmentados para
que contribuyan y agreguen valor a la estrategia de la empresa a mediano plazo. Si se plantean
mal estos objetivos departamentales no van a agregar valor a los objetivos estratégicos.
2.3.7 Objetivos operativos
Los objetivos operativos ayudan a la empresa a definir o delimitar objetivos diarios,
semanales o mensuales alineándose con los objetivos departamentales para que contribuyan y
agreguen valor al mismo y a la estrategia de la organización. Si se plantea mal estos objetivos
no van a contribuir a mejorar la organización ni los objetivos departamentales.
2.3.8 Perspectiva financiera.
En el Balanced Scorecard la perspectiva financiera ayuda a la alta dirección a conocer
en relación a sus resultados si sus ganancias, rentabilidad y desarrollo de su compañía están
centradas a los resultados planificados y a su vez ayuda a la alta dirección a tomar decisiones
directas a resultados no deseados. Esta perspectiva financiera permite ver si las anteriores
perspectivas están generando o agregando valor a la compañía mediante resultados
numéricos.
21
2.3.9 Perspectiva del cliente.
En esta perspectiva busca tener una conexión directa con los clientes para poder
satisfacerlos y así generar valor hacia ellos que son la razón de ser de una organización, sin
clientes una organización no podría subsistir, de manera que esta perspectiva también busca
tener una comunicación directa con ellos para estar atentos a sus requerimientos y poder
satisfacerlos.
2.3.10 Perspectiva de procesos internos.
Esta perspectiva busca identificar los procesos claves y agregadores de valor a la
organización, aquí es donde se va a reflejar la manera en que la organización se desarrolla,
para poder satisfacer a su cliente y a su vez a los accionistas ya que si la organización se
desarrolla bajo procesos que agreguen valor tendrían menos reprocesos y pérdida de tiempo y
así podrán tener mayoría de clientes satisfechos y a su vez habrá una maximización de sus
ingresos.
2.3.11 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje.
Esta perspectiva está enfocada a la creación de valor del personal interno de la
compañía, contribuye a la inversión del conocimiento como parte intangible del trabajador
esto ayudará a su talento humano a estar capacitado en cada etapa de su desempeño laboral y
a estar más comprometido ya que son pieza fundamental para que las perspectivas de
procesos internos agreguen valor al cliente y a su vez al incremento de las ganancias.
22
Capítulo 3
3.1 Diseño de la investigación
Para el diseño de un sistema de seguimiento y medición del desempeño de los
procesos del sistema de gestión integrado en los Laboratorios H.G., C.A. mediante Balanced
Score Card fue necesario utilizar los siguientes tipos de investigación:
Documental:
Fueron revisados los procedimientos de la organización para determinar si están
definidos los responsables del cumplimiento y seguimiento de objetivos, cómo se determinan
y qué acciones se debe tomar en cuanto al incumplimiento. Cuadro de despliegue de objetivos
para verificar si detallan los responsables, frecuencia, objetivo, indicador y meta. Mapa de
procesos para observar si dentro de su estructura de sistema se encuentran los procesos
relacionados al control y seguimiento de la planificación, actas de revisión por la dirección,
verificar si se llevan de acuerdo a la norma ISO 9001 e ISO 14001 y así mismo los resultados
de la revisión con los puntos que estipula la norma antes mencionada y que en esta se
verifique las acciones tomadas ante los resultados desfavorables y otros documentos que sean
valiosos para esta investigación.
Descriptiva:
Permite dar a conocer la situación actual mediante el análisis de los objetivos e
indicadores que la compañía ha estado implementando en su sistema de gestión, resultados de
la revisión de la dirección y de auditorías tanto internas como externas. Con este análisis se
determina la importancia del diseño de un Balanced Scorecard y su aplicación para la mejora
del seguimiento y medición de los procesos.
23
Cualitativa:
Permite levantar información por medio de entrevistas a los empleados administrativos
de Laboratorios H.G.
Población y muestra:
La población son las 7 personas encargadas directamente de realizar el seguimiento y
medición de objetivos e indicadores. A continuación se menciona los cargos.
Gerente:
Representante legal de la empresa y quien toma la responsabilidad de la dirección de
la misma.
Mandos medios:
Son los jefes de todas las áreas administrativas que realizan el seguimiento y medición
de objetivos e indicadores. A continuación, se menciona los cargos:
Jefe de recursos humanos
Jefe de compras
Director técnico
Jefe de ventas
Jefe de crédito y cobranzas
Representante de la dirección.
24
3.1.1 Delimitación de la población.
Tabla 7
Delimitación de la población
Área Personal
Gerente
Mandos medios
1
6
Total: 7
3.1.2 Instrumento de recolección de datos.
Para el desarrollo de esta investigación el instrumento de recolección de datos fue la
entrevista para la obtención de información más detallada con respecto al seguimiento y
medición del desempeño de los procesos.
El fin de la entrevista fue determinar el grado de importancia de los objetivos
planteados para cada responsable de proceso y si consideraban que estos objetivos les servían
como herramienta de control a las gestiones propias de cada departamento. El formato de las
entrevistas se aplicó según la jerarquía de los empleados: Una entrevista específica para la
gerencia y otra para los mandos medios.
3.1.3 Técnicas de investigación y pasos a utilizar.
Los métodos utilizados para este proyecto fueron:
Analítico
Con este método fueron analizadas las causas y efectos del seguimiento y medición del
desempeño de los procesos y poder determinar las soluciones al problema identificado.
25
Estadístico
Se utilizó herramientas estadísticas para poder establecer las conclusiones de los
puntos analizados.
3.1.4 Diseño de la Entrevista.
Para esta investigación se ha empleado como herramienta la entrevista que tiene como
objetivo determinar la apreciación de los entrevistados en cuanto a los objetivos. Las
entrevistas fueron diseñadas según las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. A
continuación, se detallan:
Tabla 8
Preguntas de entrevista gerencia general
Perspectiva Pregunta
Financiera ¿Considera usted que los objetivos del Sistema de
Gestión afectan positiva o negativamente a las finanzas
de la empresa?
Cliente ¿Considera usted que los resultados de los objetivos del
Sistema de Gestión tienen un impacto positivo o
negativo en la satisfacción del cliente?
¿Considera que los objetivos medio ambientales ayudan
a mitigar los impactos ambientales negativos?
Proceso interno ¿De qué manera determina sus objetivos?
¿El resultado de los objetivos de todas las áreas le son
importantes para la toma de decisiones y/o el re-
26
planteamiento de los mismos.
¿Se realiza una planificación del negocio? ¿De qué
manera controla su cumplimiento?
¿Le permiten identificar problemas y realizar mejoras
en sus procesos y/o conocer en qué parte de este está
el problema?
¿Por qué no se realizan planes de acción basados en
los resultados de los objetivos?
Aprendizaje y
crecimiento
¿Aportan para determinar alguna necesidad de
capacitación o de formación en el personal para
conocer la falta de capacitación de usted o el
personal a su cargo?
¿Le permiten identificar necesidades de
infraestructura y tecnológicas actuales y futuras?
27
Tabla 9
Preguntas de la entrevista para mandos medios
Perspectiva Pregunta
Financiera ¿Considera usted que los objetivos del Sistema de
Gestión afectan positiva o negativamente a las finanzas
de la empresa?
Cliente ¿Considera usted que los resultados de los objetivos del
Sistema de Gestión tienen un impacto positivo o
negativo en la satisfacción del cliente?
¿Considera que los objetivos medios ambientales ayuda
a mitigar los impactos ambientales negativos?
Proceso interno ¿Considera que los objetivos e indicadores del Sistema
de Gestión le son necesarios para la gestión de toma de
decisiones?
¿De qué manera determina sus objetivos?
¿Le permiten identificar problemas y realizar mejoras
en sus procesos y/o conocer en qué parte de éste está el
problema?
¿Por qué no se realizan planes de acción basados en los
resultados de los objetivos?
¿Por qué no se presentan a tiempo?
Aprendizaje y
crecimiento
¿Aportan para determinar alguna necesidad de
capacitación o de formación en el personal para conocer
la falta de capacitación de usted o el personal a su cargo?
28
¿Le permiten identificar necesidades de infraestructura y
tecnológicas actuales y futuras?
3.1.5 Datos generales de los entrevistados.
Tabla 10
Datos de los entrevistados
Área Cargo Responsabilidad Años de
trabajo
Gerencia General Gerente
General
Proceso planificación del giro
del negocio y sistema de gestión
integrado
Representante legal
Tomar decisiones
44
Dirección
Técnica
Director
Técnico
Planificación de la producción 26
Sistema de
Gestión
Integrado
Representante
de la
dirección
Soporte en la planificación del
sistema de gestión integrado
26
Compras e
Importaciones
Jefe de
Compras
Planificación y ejecución de las
compras nacionales e
internacionales
30
Recursos
Humanos
Jefe de
Recursos
Humanos
Contratación de personal
Evaluación
Planificación y ejecución
12
29
de capacitaciones
Ventas Jefe de Ventas Planificación y ejecución
de la venta
22
Créditos y
Cobranzas
Jefe de
Crédito y
Cobranzas
Aprobar o negar créditos a
clientes
Cobrar la cartera vencida o por
vencer
24
3.1.6 Análisis documental.
3.1.6.1 Procedimientos de la organización.
Se revisó el procedimiento “Planificación del sistema de gestión integrado” en el cual
se identificó que la alta dirección es quien analiza la situación interna y externa de la
organización, mediante:
Informe de la situación del sistema de gestión
Requisitos legales y reglamentarios
Datos generados por los objetivos
Resultados del seguimiento y medición de los procesos.
Cambios en la política integrada
Realizado dicho análisis la alta dirección genera un informe que es entregado al
departamento de sistema de gestión integrado (SGI), que está conformado por: coordinador de
SGI y representante de la dirección. Estos son los que con base al informe de la alta dirección
toman acciones, desarrollan la planificación del sistema y definen los objetivos de acuerdo a
la política vigente detallando indicadores, metas y responsable de los mismos. Luego son
comunicados a cada responsable de procesos o jefe de área, quien debe enviar un informe
30
sobre el cumplimiento al departamento de SGI de acuerdo a las frecuencias establecidas en su
objetivo. En caso de haber un incumplimiento se analiza con el jefe de sección o responsable
de proceso y se toman acciones correctivas o preventivas según sea el caso.
Una vez obtenidos los datos genera un informe a la alta dirección el cual es entrada
para la revisión para la dirección y se toman las acciones necesarias.
Como se puede apreciar desde el análisis de la situación interna y externa hasta la
definición de los objetivos se da de manera aislada, no son los responsables de procesos
quienes definen sus objetivos y las acciones a tomar del análisis de la alta dirección es
realizada por el departamento de SGI en vez de la misma alta dirección. El procedimiento
tiene claramente definidas las responsabilidades de cada uno de sus actores, pero la manera
cómo se lleva la planificación no es la adecuada, no hay participación de los demás
departamentos y se imponen objetivos.
También se analizó el procedimiento de “Acciones correctivas, preventivas y
ejecución de mejoras” en el cual se puede visualizar en el campo de aplicación que uno de los
motivos por el cual se debe levantar una solicitud de acción sin motivo de auditoria es el
incumplimiento de metas en los objetivos de las cuales no se han encontrado ninguna
solicitud que haya sido levantada. Sólo se observan por motivos de auditoria.
3.1.6.2 Mapa de procesos.
En el mapa de procesos el procedimiento de “Planificación del sistema de gestión
integrado” consta dentro del bloque de los procesos gerenciales o estratégicos.
3.1.6.3 Cuadro de monitoreo de objetivos.
El cuadro de Monitoreo de objetivos si definen los siguientes puntos: responsables,
frecuencia, objetivo, indicador y meta.
31
3.1.6.4 Revisión por la dirección.
En la revisión por la dirección celebrada en el año 2014, además de contener la
información de entrada que consta en la norma ISO 9001. A continuación, se detalla:
a) Los resultados de auditorías,
b) La retroalimentación del cliente,
c) El desempeño de los procesos y la conformidad del producto,
d) El estado de las acciones correctivas y preventivas,
e) Las acciones previas de seguimiento de revisiones por la dirección,
f) Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
g) Las recomendaciones para la mejora
En esta acta solo se muestran los literales antes mencionados, no evidenciando los
resultados de la revisión que están estipulados en el apartado 5.6.3 Resultados de la revisión,
en la norma ISO 9001. A continuación, detallo:
a) La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos
b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
c) Las necesidades de recursos
Y tampoco se observan acciones a tomar por los objetivos que no cumplieron la meta. Ver
Figura 1 y Figura 2
En el año 2015 la revisión por la dirección si contenía resultados a continuación se describe:
a) La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos
Se indica sobre las contrataciones sobre de asesorías externas para cuestiones
ambientales de tipo legal y de seguridad y salud en el trabajo además de la contratación
para nuevo sistema informático y se determinaron los nuevos objetivos para el año 2016
que están detallados en el monitoreo de objetivos año 2016.
b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
Se establece la contratación de una asesoría externa para la gestión comercial y potenciar
la venta privada y mejorar la planificación.
32
c) Las necesidades de recursos
Se solicita disponer un presupuesto monetario acorde a las contrataciones que se van a
realizar para la mejora del sistema de gestión.
A pesar de tener todos los puntos tanto que menciona la norma en revisión por la
dirección en esta acta tampoco se evidencia acciones a tomar ante los objetivos que no
alcanzaron la meta. Ver Figura 1 y Figura 2
3.1.6.5 Objetivos e indicadores.
Tabla 11
Objetivos últimos 3 años del área de ventas
Responsable Objetivo Indicador Frecuencia
Jefe de Ventas
Aumentar la satisfacción
de los clientes
Encuesta de
satisfacción Anual
Resolver y/ó atender
llamadas
# llamadas
resueltas/ #
llamadas
recibidas
Mensual
Cumplir presupuesto de
venta privada
Venta
mensual
privada/
Pronóstico
Mensual
En el área de ventas se observó que los objetivos son estratégicos porque si aportan al
giro del negocio en el aumento de la satisfacción de sus clientes y en el cumplimiento de su
presupuesto de venta ayudará a mantenerse en el mercado y a mantener a su cliente satisfecho,
se puede indicar que la frecuencia de medición debe ser en intervalos más cortos para poder
tomar acciones rápidas para la solución de una queja del cliente
33
Tabla 12
Objetivos últimos 3 años del área de SST y medio ambiente
Responsable Objetivo Indicador Frecuencia
Técnico de
SST y Medio
Ambiente
Disminuir la generación
de desechos peligrosos
Peso generado x
desechos peligrosos/
peso generado por
desechos peligrosos
Mensual
Disminuir desechos
peligrosos Peso en Kilo Anual
Se observó en el cuadro de objetivos del área de SST y medio ambiente que sólo existe
un objetivo estratégico el cual si ayuda a la estrategia del negocio en el cumplimiento de la
legislación del medio ambiente y por parte del área de SST no se visualiza un objetivo en el
cual ayude a mejorar o medir su cliente interno en el ambiente en donde se desarrolla.
34
Tabla 13
Objetivos últimos 3 años del área de producción
Responsable Objetivo Indicador Frecuencia
Director Técnico
Disminuir 10% mermas
de producción (todas
formas farmacéuticas)
100%-%
rendimiento de
producción
Mensual
Disminuir 10% mermas
de producción (todas
formas farmacéuticas)
100%-%
rendimiento de
producción
Mensual
Disminuir 1% de
merma promedio año
100%- %
rendimiento de
producción
Mensual
Se observa en el área de producción su objetivo estratégico si agrega valor a giro del
negocio porque ayuda a la organización a tener mayor ganancia ya que busca disminuir la
merma de producción, que ayudará a la maximización del uso de sus recursos.
A continuación, los objetivos de calidad de Laboratorios H.G., C.A:
35
3.1.6.6 Análisis de resultados de auditorías.
Tabla 14
Matriz de no conformidades año 2012 al 2015
Proceso
Auditorías 2012 Auditorías 2013 Auditorías 2014 Auditorías 2015
Interna Externa Interna Externa Interna Externa Internas Externas
Planificación SGI
9k: 4.2.2
8.2.2
9k: 4.5.2
8.4
14k: 4.3.3
9k: 8.2.3
14k: 4.3.3
9k: 8.2.3
14k: 4.3.3
9k: 4.2.2
5.6.1
14k: 4.3.2
Verificación de SGI 9k: 8.5.2
9k: 8.5.2
8.5.3
9k: 8.2.2
8.5.3
9k: 5.4.1
9k: 8.2.2
14k: 4.5.5
Mejoras 9k: 5.3 9k: 5.3
9k: 8.5.2
14k: 4.5.3
14k: 4.5.3
Gestión de documentos 9k: 4.2.3
9k: 4.2.3
14k: 4.4.4
4.4.5
4.4.6
4.5.2
9k: 4.2.3
4.2.4
36
Proceso
Auditorías 2012 Auditorías 2013 Auditorías 2014 Auditorías 2015
Interna Externa Interna Externa Interna Externa Internas Externas
Gestión financiera 9k: 8.5.2
9k: 4.2.3
14k: 4.4.6
9k: 6.1
4.2.4
Talento humano 9k: 4.2.4
9k: 6.2.2
14k: 4.4.1
9k: 4.2.3
8.5.2
9k: 4.2.3
6.3
6.4
14k: 4.4.2
9k: 6.2.2
14k:4.4.1
9k: 6.2.2
Compras
6k: 6.2.2
7.4.1
8.5.2
14k:4.4.6
9k: 4.2.3
4.2.4
8.5.2
9k: 5.4.1
7.4.1
14k: 4.4.6
9k: 7.4.1
Almacenamiento de
insumos
9k: 6.5.1
7.5.1
7.5.5
14k: 4.4.2
9k: 4.2.4
7.5.1
7.5.3
9k: 7.5.1 14k:4.4.6
37
Proceso
Auditorías 2012 Auditorías 2013 Auditorías 2014 Auditorías 2015
Interna Externa Interna Externa Interna Externa Internas Externas
4.4.6
Ventas
9k: 4.2.3
4.2.4
7.5.5
8.2.4
8.5.2
9k: 7.5.5
14k: 4.4.7
9k:6.3
7.5.5
14k: 4.4.5
4.4.6
9k: 5.1
6.3
7.2.3
8.2.1
8.4
14k: 4.5.2
9k: 4.2.3
4.2.3
4.3.1
4.3.2
7.2.3
7.5.1
7.5.5
9k: 7.6
8.2.1
8.3
8.4
Almacenamiento y
despacho de producto
terminado
9k: 4.2.3
6.2.2
7.5.1
8.5.2
14k: 4.4.5
9k: 4.2.4
7.5.1
7.5.3
7.5.5
8.5.2
9k: 4.2.3
4.2.4
7.5.1
7.5.5
14k: 4.4.6
9k: 8.3
Tubos 9k: 4.2.3 9k: 4.2.3 9k: 6.2.2
38
Proceso
Auditorías 2012 Auditorías 2013 Auditorías 2014 Auditorías 2015
Interna Externa Interna Externa Interna Externa Internas Externas
8.5.2 6.2.2
6.3
6.4
8.5.2
14k: 4.4.6
6.4
7.5.1
14k: 4.4.5
4.4.6
Cápsulas
9k: 8.5.2
7.6
14k: 4.4.2
9k: 6.2.2
6.3
7.1
14k: 4.4.6
9k: 4.2.4
6.3
7.5.1
7.6
14k: 4.4.5
4.4.6
Líquidos
9k: 4.2.3
4.2.4
6.2.2
9k:4.2.3
6.2.2
6.3
9k: 7.5.1
4.2.4
7.6
39
Proceso
Auditorías 2012 Auditorías 2013 Auditorías 2014 Auditorías 2015
Interna Externa Interna Externa Interna Externa Internas Externas
7.5.1
7.6
14k: 4.4.5
7.5
7.5.1
7.6
8.5.2
Control de calidad
9k: 4.2.3
6.2.2
7.6
9k: 4.2.4
14k: 4.4.6
14k: 4.4.3
9k: 4.2.3
14k: 4.4.5
Envase y empaque
9k: 4.2.4
6.3
7.5.1
14k: 4.4.2
4.4.6
9k: 4.2.3
4.2.4
6.3
14k: 4.3.1
4.4.6
9k: 4.2.3
4.2.4
7.6
Semisólidos talcos
9k: 7.6
8.5.2
9k: 6.3
7.5.1
14k: 4.4.6
40
Proceso
Auditorías 2012 Auditorías 2013 Auditorías 2014 Auditorías 2015
Interna Externa Interna Externa Interna Externa Internas Externas
14k: 4.4.6 7.5.3
7.6
8.3
8.5.2
14k: 4.4.6
Semisólidos ungüentos
9k: 4.2.3
4.2.4
7.5.1
7.6
14k: 4.4.2
9k: 4.2.3
4.2.4
6.3
14k: 4.3.1
4.4.6
9k: 4.2.3
7.5.1
7.6
14k: 4.2
4.4.6
9k: 7.5.1
7.6
Inyectables
9k: 6.3
7.5.1
9k: 4.2.4
7.6
14k: 4.4.6
9k: 6.3
14k: 4.4.6
9k: 7.6
Tabletas 9k: 4.2.4 9k: 4.2.3 9k: 4.2.3 9k: 7.5.1
41
Proceso
Auditorías 2012 Auditorías 2013 Auditorías 2014 Auditorías 2015
Interna Externa Interna Externa Interna Externa Internas Externas
6.2.2
7.5.1
7.6
6.3
7.6
8.5.2
7.6
14k: 4.4.2
4.4.6
Mantenimiento
9k: 4.2.4
6.2.2
6.3
7.5.1
14k: 4.4.6
14k: 4.4.6
9k: 4.2.3
6.3
6.4
7.6
14k: 4.4.6
9k: 4.2.3
6.3
7.5.1
Medio ambiente 9k: 4.2.3
9k: 4.3.1
4.4.7
4.5.1
14k: 4.2.3
6.3
7.5.1
14k: 4.3.1
4.3.2
4.4.6
14k:4.4.5
4.4.6
14k: 4.3.2
4.4.7
42
Proceso
Auditorías 2012 Auditorías 2013 Auditorías 2014 Auditorías 2015
Interna Externa Interna Externa Interna Externa Internas Externas
Sistemas
9k: 4.4.5
4.4.6
9k: 6.3 9k: 6.3
Investigación y desarrollo 14k: 4.4.6
9k: 4.2.3
4.2.4
6.2.1
6.2.2
8.5.2
9k: 7.3.6
7.3.7
9k: 7.3.2
7.3.5
7.5.1
7.6
14k: 4.3.1
4.4.6
9k: 7.3
43
3.1.6.6.9 Análisis general.
En los últimos 4 años Laboratorios H.G. ha tenido procesos de auditorías internas y
externas teniendo como resultado los siguientes apartados que han sido observados
consecutivamente en los distintos procesos que mantiene la empresa. A continuación, se
detallan los apartados y procesos observados:
Tabla 15
Resumen de análisis de auditorias
Apartado Título Número de
repeticiones
Años Proceso/Área
8.2.2 Auditorias
interna
3 2013/2014 Verificación del SGC
8.5.2 Acción
correctiva
8 2012/2013 Verificación de SGC,
compras,
almacenamiento
despacho de producto
terminado, tubos y
semisólidos.
8.5.3 Acción
preventiva
2 2012/2013 Verificación de SGC
5.3 Política de la
calidad
2 2012/2013 Mejoras
4.2.3 Control de
documentos
14 2012/2013/2014
/2015
Tabletas, gestión de
documentos, talento
humano, tubos,
líquidos, semisólidos
ungüentos
6.2.2 Competencia,
formación y
toma de
conciencia
4 2012/2013/2014
/2015
Líquidos, talento
humano.
7.4.1 Procesos de
compras
2 2014 Compras
7.5.1 Control de
producción y
prestación del
servicio
8 2012/2013/2014
/2015
Almacenamiento de
insumos,
almacenamiento y
despacho de PT,
44
semisólidos ungüento y
líquidos.
7.5.5 Preservación
del producto
5 2012/2013/2014
/2015
Ventas,
almacenamiento y
despacho de producto
terminado.
6.3 Infraestructura 10 2012/2013/2014 Ventas, capsulas,
envase y empaque,
mantenimiento y
sistemas.
8.4 Análisis de
datos
2 2014/2015 Ventas
8.2.1 Satisfacción del
cliente
2 2014/2015 Ventas
6.4 Ambiente de
trabajo
2 2013/2014 Tubos
7.6 Control de
equipos de
seguimiento y
medición
8 2012/2013/2014 Líquidos, semisólidos
ungüento y tabletas
Estas no conformidades levantadas continuamente demuestran que Laboratorios H.G.
no está tomando acciones correctivas efectivas, es muy probable que no haya llegado a la
causa raíz del problema o no se dé seguimiento a las acciones a tomar.
También se puede apreciar que Laboratorios H.G. posee debilidades en cuanto a:
Requisitos de la documentación (específicamente control de documentos)
Responsabilidad de la dirección. 9k. y Objetivos, metas y programas. 14k.
Gestión de recursos
Realización del producto. 9k. y Control operacional. 14k.
Medición análisis y mejora. 9k y Acción preventiva. 14k.
A pesar de que Laboratorios H.G. cuenta con un sistema de gestión integrado,
claramente denota no tener los controles necesarios para mantener su sistema de gestión.
45
Tabla 16
Análisis de Pareto
Apartado Número de
repeticiones
Frecuencia
relativa
Frecuencia
Acumulada
7 Realización del
producto
4.4.6 Control
operacional 37 41% 41%
8 Medición
análisis y mejora
4.5.3 Acción
preventiva 19 21% 61%
6 Gestión de
recursos 16 18% 79%
4.2.3 Control de
documentos 14 15% 94%
5 Responsabilidad
de la dirección
4.3.3 Objetivos,
Metas y programas 5 6% 100%
Total 91 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
7 Realización delproducto
4.4.6 Controloperacional
8 Medición análisisy mejora
4.5.3 Acciónpreventiva
6 Gestión derecursos
4.2.3 Control dedocumentos
5 Responsabilidadde la dirección4.3.3 Objetivos,
Metas y programas
Numero de repeticiones Frecuencia Acumulada 80%
Figura 6 Diagrama de pareto del análisis de no conformidades por apartados principales.
46
De acuerdo al análisis del diagrama de Pareto se puede apreciar que parte de los
puntos débiles del sistema de gestión se encuentra en la gestión de los recursos, y ésto es
precisamente con lo que refiere a infraestructura, ambiente de trabajo y competencias del
personal, ya que Laboratorios H.G. constantemente tiene no conformidades en cuanto a planes
de mantenimiento y programa de capacitaciones y evaluaciones del personal y lo que respecta
a ambiente de trabajo, es en cuanto a ergonomía.
El control de la documentación es importante en un sistema de gestión ya que permite
la estandarización de los procesos y como herramienta para el entrenamiento e inducción de
los trabajadores y también controlar las actividades del proceso, por lo que es necesario estén
actualizados y se lleven a cabo los registros de control estipulados en estos.
Responsabilidades de la dirección, la planificación del sistema de gestión y sus
objetivos, deben estar definidos en una organización para poder sobrellevar un sistema de
gestión. Esto es una muestra de porqué Laboratorios H.G. no ha podido encaminar su sistema
gestión y demostrar madurez después de 9 años de certificación. Por lo tanto, es necesario que
se establezcan y definan las responsabilidades de la dirección, planificación y objetivos.
Laboratorios H.G debería implementar un Balanced Scorecard que le permita integrar
y dar responsabilidades, establecer objetivos que agreguen valor, que permita determinar las
competencias necesarias para su personal y sus necesidades en cuanto a infraestructura, y así
tener control sobre su gestión de la compañía.
47
3.2 Interpretación de resultados
3.2.1 Entrevistas.
• Todos piensan que los objetivos implementados en la compañía son importantes,
pero ninguno con excepción del director técnico relaciona la pregunta de la entrevista a sus
gestiones como de departamento sino a manera general de la compañía y el representante de
la dirección como un requisito que se debe cumplir por la normativa implementada para poder
mantener las certificaciones de ISO 9001 y 14001.
• Los entrevistados si consideran que los indicadores son necesarios para la gestión
de toma de decisiones, aunque el área de Recursos Humanos no es específica con lo que se
puede mejorar o ayudar en sus procesos de toma de decisiones.
• No se ha definido la manera cómo determinar los objetivos, todos los
entrevistados tienen un criterio diferente incluso el representante de la dirección, en el
procedimiento analizado de planificación del sistema de gestión integrado habla sobre la
implementación de objetivos, pero no de qué manera hacerlo.
• Los criterios de los entrevistados sobre la afectación positiva o negativa de la
finanzas de la empresa a causa de los objetivos no está del todo uniforme, no todos creen que
afecte a las finanzas y la gerente general considera que sólo en los objetivos en los que hay
que asignar recursos afectarían, vale recalcar que también menciona que hay objetivos que no
se declaran y al parecer se trata de una meta importante que no ha sido contemplada dentro de
la planificación del sistema de gestión a lo largo de estos años.
• Todos consideran que los objetivos son importantes pero basados en supuestos no
saben la importancia que tienen para la alta dirección a excepción del departamento de
Créditos y Cobranzas. La Gerencia General está más enfocada en los resultados de los
48
objetivos de Ventas y Producción. En la última revisión por la dirección del año 2014 se pudo
observar el incumplimiento de la meta de los objetivos como ejemplo ventas y no se
detallaron ni se realizaron acciones correctivas.
• 2 de los 7 entrevistados creen que los objetivos no les permiten identificar
capacitaciones para su personal o ellos, aunque la gerente general menciona que al establecer
objetivos individuales se identifican las falencias sin embargo no se han establecido objetivos
individuales.
• Todos los entrevistados están conscientes de cómo los objetivos les permiten ver
las acciones correctivas y de mejora en sus procesos, aunque en el departamento de Créditos y
Cobranzas ha logrado identificar problemas en las ventas al estado, pero no las ha
comunicado ni tratado con el Jefe de Ventas debido a las fricciones de la relación laboral.
• Se logra observar que no todos tienen muy claro cómo sus objetivos afectan a la
satisfacción del cliente y consideran que no todos los departamentos influyen al no tener una
relación directa con el cliente y nuevamente se refleja la falta de comunicación entre el
departamento de Ventas y Créditos y Cobranzas.
• Dos de los entrevistados no creen que los objetivos medio ambientales puedan
mitigar los aspectos e impactos ambientales negativos.
• La Gerente piensa que los objetivos son importantes para una organización para
así poder controlar el sistema de gestión y mantener las certificaciones, pero hoy por hoy los
objetivos no aportan ningún valor a la toma de decisiones.
• La Gerente indica que si hay una planificación del negocio pero que no es
conocida por todos los colaboradores y tampoco están asentadas por escrito ni algo parecido y
que todos los lunes se da seguimiento con el jefe de ventas y el director técnico.
49
• Los entrevistados mencionaron que los planes de acción con respecto al resultado
de los objetivos no se realizan ya que no se deben a mala gestión sino a retraso en la entrega
de información y en el caso de ventas porque el mercado está cada vez más agresivo lo que
hace que no se llegue a la meta y no debería castigarse al vendedor.
• 5 de 7 entrevistados indicaron que la demora en la entrega de los objetivos es
porque en el caso de compras y recursos humanos, no entienden muy bien el objetivo y se les
complica al momento de realizar el indicador, los otros departamentos alegaron que la
información que necesitan para llenarlo llega tardíamente y también las tareas propias del
puesto los mantienen ocupados y olvidan la presentación de los objetivos.
3.2.1.1 Conclusión general.
De la muestra analizada se pudo determinar que el personal de Laboratorios H.G.,
C.A. está consciente de la utilidad de los objetivos y sus indicadores y cómo podría
beneficiarles en sus gestiones diarias pero no saben cómo hacerlo, no saben cómo plantear
objetivos que verdaderamente agreguen valor a sus procesos y pueda denotar desempeño en
éstos y poder tener un resultado que sea de real importancia a la hora de analizar los datos y
tomar acciones correctivas o de mejora que beneficie a la empresa en todos los aspectos y en
su defecto a las 4 perspectivas del Balanced Scorecard.
Se puede determinar por parte de la gerencia que los objetivos hoy planteados no
agregan valor a la toma de decisiones, no todos conocen los objetivos y no saben cómo
realizar un indicador, a su vez algunas áreas contestaron que hay retrasos en la entrega de
información la cual no permite que sus objetivos sean entregados a tiempo. Se pudo
50
determinar que algunas personas contestaron que por sus actividades cotidianas laborales
están ocupados y se olvidan de presentar los objetivos.
3.2.1.2 Auditorias, revisión por la dirección y objetivos.
De acuerdo a lo evidenciado en las auditorías internas y externas se puede analizar que
Laboratorios H.G. desconoce cómo dar un adecuado seguimiento y medición ya sean estos de
procesos o de su planificación y es bastante reiterativo que el análisis de datos no se da por lo
que no es importante para la toma de decisiones, establecimientos de metas, mejoras en los
procesos o reajuste de la planificación, razón por la cual no se toman acciones ante el
incumplimiento de los objetivos establecidos por la compañía ni si quiera en los objetivos más
importantes como el de ventas.
Con respecto a las actas de revisión por la dirección se podría concluir que la alta
dirección no presta la debida importancia a sus objetivos de calidad ya que no son de vital
importancia para ellos, sólo se los establece y no se le da seguimiento ni ninguna gestión
relacionada a su incumplimiento.
De los objetivos de calidad 2 de éstos no son estratégicos ya que no agregan valor
alguno a la a gestión de la empresa:
Resolver llamadas
Disminuir mermas
Los demás objetivos deberían mejorarse, en especial aquellos que se mantienen por
normativas legales como el de seguridad y salud en el trabajo y el de medio ambiente por la
evaluación de aspectos e impactos ambientales.
También se pudo concluir con la matriz de no conformidades de los años 2012 al
2015 que la mayor parte de las no conformidades de ISO 9001 y 14001 son reiterativas en al
51
menos 2 años consecutivos y en otros casos se vuelven a presentar las mismas no
conformidades intermitentemente en un año y aparecen luego de 2 años, lo que permite
concluir que las acciones correctivas planteadas para la eliminación de la no conformidad en
la mayor parte no eran eficaces lo que demuestra que se tomaban acciones y no se realizaba el
seguimiento y medición de la acción planteada y en otros casos no se realizaba ninguna
acción correctiva para la eliminación de la no conformidad, lo que demuestra la poca
importancia dada y el desconocimiento del impacto significativo que tiene una desviación de
su sistema de gestión integrado, que no sólo pone en riesgo sus certificaciones ISO sino su
prestigio y permanencia en el mercado.
52
Capítulo 4
4.1 Propuesta
Laboratorios H.G. es una empresa con más de 125 años en el mercado farmacéutico
ecuatoriano, produciendo productos de calidad para las áreas médicas y cosméticas, en el año
2007 decide certificarse en la norma ISO 9001 y en el año 2010 en la norma ISO 14001 y es
así como este laboratorio empieza a llevar a una gestión de procesos y empieza a detectar
falencias en su estructura organizacional y éstas se ven reflejadas en sus auditorías tanto
internas como externas. Laboratorios H.G. no cuenta con una planificación del negocio
tampoco posee una Misión ni Visión por lo que no ha podido alinear sus objetivos a la meta
anhelada sino más bien ha adoptado la metodología de implantar objetivos de acuerdo a la
política integrada (gestión de calidad y medio ambiente) lo que ha logrado que no se tomen en
consideración todas las áreas de la empresa y se determinen objetivos que no agregan valor a
la toma de decisiones y que no impactan a la hora de tomar acciones cuando es alcanzada una
meta, creando el desánimo entre sus colaboradores y presentan tardíamente o no los
resultados obtenidos. Esto ha puesto en riesgo en más de una ocasión sus certificaciones y
actualmente su permanencia en el mercado ya que no se elaboran estrategias ni se controla de
manera eficaz las ventas que a menudo no cumple con el presupuesto establecido por la alta
dirección.
Por esta razón Laboratorios H.G. debería implementar un Balanced Scorecard, para
poder alinear sus objetivos a su Visión, mejorar sus controles, que los resultados de sus
objetivos sean vitales para la toma de decisiones, tenga un personal más comprometido a
alcanzar los resultados y sean presentados a tiempo además de que sea importante tomar
acciones cuando hayan desviaciones. De esta manera Laboratorios H.G. podrá mantener sus
53
certificaciones, mantenerse en el mercado e integrar a todo su personal en un mismo fin,
alcanzar la Visión, desarrollar la estrategia.
4.2 Desarrollo de la propuesta
Para elaborar el plan de mejora de Laboratorios H.G., C.A. para el establecimiento y
seguimiento de sus objetivos estratégicos basado en la metodología Balanced Scorecard se
han determinado cinco fases.
Fase 1: Misión, Visión y análisis de las 5 fuerzas de Porter
Fase 2: Desarrollo de objetivos estratégicos
Fase 3: Elaborar mapa estratégico para alinear la gestión por procesos de la
organización con la estrategia.
Fase 4: Diseñar el tablero de control operativo y estratégico para el seguimiento y
medición de los objetivos estratégicos
Fase 5: Elaboración del plan de acción
4.2.1 Fase 1: Misión, Visión y análisis de las 5 fuerzas de Porter
Laboratorios H.G. cuenta actualmente con una visión y política de calidad y medio
ambiente establecidas, pero no tiene misión.
La visión de Laboratorios H.G. no ha sido actualizada y tampoco hay evidencia de que
se haya logrado o dado seguimiento. Por lo cual se propone una mejora de Visión.
A continuación se menciona la visión actual de la organización.
4.2.1.1 Visión Actual
Ser en el año 2015 una empresa con una rentabilidad 3 veces superior a la del 2012,
fortaleciendo su posición en el mercado nacional y en todos sus negocios estratégicos actuales
e ingresando a nuevas áreas en las que Laboratorios H.G. participe y encuentre una
oportunidad rentable, capaz de generar recursos propios y ser reconocida por su constante
contribución, innovación y talento humano.
54
De acuerdo al análisis de Porter y las entrevistas realizadas al personal de Laboratorios
H.G. se propone la Misión y mejorar su Visión ya que la que actualmente tiene ya está
obsoleta.
4.2.1.2 Misión Propuesta
Somos una industria farmacéutica que provee soluciones: terapéuticas, cometida y
servicio de maquila a clientes legalmente establecidos. Con más de 125 años en el mercado
ecuatoriano.
4.2.1.3 Propuesta de Visión
Ser uno de los mejores laboratorios farmacéuticos brindando soluciones terapéuticas y
cosméticas a nivel nacional, con instalaciones y maquinaria de punta, un personal altamente
calificado para brindar un mejor servicio y satisfacer a nuestros clientes internos y externos
participando permanentemente en el mercado.
4.2.1.4 Cinco fuerzas de Porter.
Para el análisis interno y externo realizado con la metodología de las 5 fuerzas de
Porter se tomó en consideración a todo el personal de Laboratorios H.G. a continuación se
detalla el análisis.
55
Tabla 17
Rivalidad entre competidores
Rivalidad entre competidores Peso
relativo
Valores Ponderación
La demanda del comprador decrece y los vendedores
se encuentran con capacidad o inventarios excesivos
0.15 1 0.15
Los rivales tienen objetivos, estrategias o países de
origen distintos
0.2 1 0.2
Los rivales tienen mayores promociones con relación
a la competencia
0.3 2 0.6
Los competidores producen su propia materia prima
y sus costos de fabricación son más bajos
0.15 0 0
Los competidores tienen sus propias fuentes de
comercialización de su producto
0.2 0 0
Total 1 0.95
En la rivalidad entre competidores Laboratorios H.G. tiene que idear estrategias para
tener poder sobre esta ya que sus competidores se muestran superiores al que manejar mejores
promociones, tienen mayor movimiento de sus productos en percha, son laboratorios de
distinta nacionalidad y tienen planes y estrategias.
56
Tabla 18
Nuevos competidores potenciales
Nuevos competidores potenciales Peso
relativo
Valores Ponderación
Las barreras de entrada son bajas
0.15 0 0
Los miembros de la industria no se oponen al ingreso
de recién llegados
0.2 0 0
Fuertes economías de escala
0.3 4 1.2
Importante requerimiento de capital 0.35 4 1.4
Total
1 2.6
Esta fuerza de nuevos competidores potenciales se determinó mediante el análisis que
los competidores nuevos necesitan un importante requerimiento de capital y una fuerte
economía de escala, la cual se puede concluir que si un nuevo competidor desee ingresar se
encontrará con barreras de tipo económicas (capital) y legales, se puede concluir que
Laboratorios H.G. tiene una ventaja competitiva frente a sus nuevos competidores potenciales
Tabla 19
Productos sustitutos
Productos sustitutos Peso
relativo
Valores Ponderación
Los sustitutos no están fácilmente disponibles
0.30 2 0.6
Los sustitutos son más caros con respecto al desempeño
que ofrecen
0.25 4 1
Al cambiar los productos sustitutos se incurre en costos
altos
0.15 4 0.6
Los galenos al medicar no recomiendan productos
sustitutos (productos naturales)
0.30 3 0.9
Total
1 3.1
57
Esta fuerza de productos sustitutos determinó que dichos productos son más caros con
respecto por ende al cambiar el cliente a los productos sustitutos va a incurrir en costos altos
además que sus efectos pueden darse de manera paulatina y no es recomendado por los
médicos. Por lo que se concluye que Laboratorios H.G. tiene una ventaja competitiva frente a
los productos sustitutos
Tabla 20
Proveedor
Proveedores Peso
relativo
Valores Ponderación
Los costos de cambio de proveedor son bajos para los
miembros de la compañía
0.4 3 1.2
No hay sustitutos de los principios activos como materia
prima.
0.6 3 1.8
Total
1 3.1
Esta fuerza de proveedores determinó mediante el análisis que los costos de cambio de
proveedor son bajos para los miembros de la compañía y no hay productos sustitutos de
principios activos como materia prima, se puede concluir que laboratorios H.G. tiene poder de
negociación con los proveedores.
58
Tabla 21
Clientes
Clientes Peso
relativo
Valores Ponderación
Los productos de la industria están estandarizados o no están
diferenciados
0.20 0 0
Los compradores están bien informados sobre la calidad,
precios y costos de los vendedores
0.20 1 0.2
Los compradores tienen la capacidad de integrarse hacia
atrás al negocio de los vendedores
0.10 0 0
Los compradores tienen bajas utilidades o bajo ingreso 0.25 2 0.5
Los compradores no son muy sensibles al precio 0.25 1 0.25
Total
1 0.95
En esta fuerza de los clientes se determinó mediante el análisis que los compradores
tienen baja utilidad o bajo ingreso relacionando al producto que compra, se puede concluir
que Laboratorios H.G., tiene una desventaja con el cliente ya que su producto no le parece
rentable al momento de comprarlo porque no obtiene mucha ganancia.
Mediante el estudio de las cinco fuerzas de Porte se obtuvo que Laboratorios H.G. de
las cinco fuerzas de Porter tiene 3 fuerzas a su favor como es el ingreso de nuevos
competidores potenciales, los productos sustitutos y proveedores, las 2 fuerzas que tiene en
desventaja es la rivalidad entre competidores y clientes.
4.2.2 Fase 2: Desarrollo de objetivos estratégicos
Para determinar los objetivos estratégicos y realizar el mapa estratégico, se realizó un
análisis de las 5 fuerzas de Porter en el que se determinó las debilidades de la empresa ante
sus competidores y sus clientes de manera que afecta su gestión comercial además se
59
estableció la Misión y se comparó esta situación con la Visión determinando las brechas
existentes y se establecieron los objetivos con base en las siguientes variables.
Promociones
Infraestructura
Tecnología
Servicio
Talento Humano
Rentabilidad
Como la competencia tiene mejores promociones, los clientes los prefieren.
Como la mayoría de las industrias farmacéuticas en el país no son de origen Ecuatoriano
venden la idea de ser mejores e incluso tienen mejores estrategias de ventas, muchas de las
industrias farmacéuticas internacionales también son productoras de sus propios principios
activos lo que hace que tengan mejores costos que les permitan realizar grandes promociones
a los clientes.
Muchos de los laboratorios hoy en día cuentan con sus propias cadenas de farmacia y
dentro de distribución en las que preferentemente van a mover su producto en percha.
En cuanto al análisis con los clientes la debilidad se manifestó por las pocas
promociones y debido a que los productos farmacéuticos no poseen diferenciación con el
resto del mercado, el de la farmacia tiende a dar prioridad a los productos que le dejen mayor
ganancia por la promoción por lo que ocasionan que el cliente no encuentre fácilmente los
productos de Laboratorios H.G.
Para lograr que esta situación mejore y Laboratorios H.G. pueda, de acuerdo a la
Visión propuesta ser uno de los mejores laboratorios farmacéuticos brindando soluciones
terapéuticas y cosméticas a nivel nacional, con instalaciones y maquinaria de punta, un
60
personal altamente calificado para brindar un mejor servicio y satisfacer a clientes internos y
externos participando permanente en el mercado. Se establecieron los siguientes objetivos
Tabla 22
Objetivos estratégicos por cada perspectiva del Balanced Scorecard
Perspectiva Financiera
Aumentar las ventas.
Aumentar la rentabilidad de la empresa.
Reducir los costos.
Perspectiva de cliente
Incrementar la rotación de productos de baja rotación.
Generar el reconocimiento de marca H.G. a nivel nacional.
Fidelizar nuestra cartera de clientes. Perspectiva procesos internos
Aumento de Productividad
Aumentar la capacidad instalada
Generar el reconocimiento de marca H.G. a nivel nacional.
Perspectiva crecimiento y aprendizaje
Aumentar la satisfacción laboral del personal.
Incremento de capacitación
Actualización constante de las maquinarias.
4.2.3 Fase 3: Elaborar mapa estratégico
Para elaborar el mapa estratégico de Laboratorios H.G. se tomó en consideración los
objetivos estratégicos de cada perspectiva.
61
Misión Somos una industria farmacéutica que provee soluciones: terapéuticas, cosméticas y servicio de maquila a clientes
legalmente establecidos. Con más de 125 años en el mercado ecuatoriano.
Visión Ser uno de los mejores laboratorios farmacéuticos
brindando soluciones terapéuticas y cosméticas a nivel nacional, con instalaciones y maquinaria de punta, un personal altamente calificado para brindar un mejor
servicio y satisfacer a nuestros clientes internos y externos participando permanente en el mercado.
Per
spec
tiva
finan
cier
a
Per
spec
tiva
de
Cli
ente
P
ersp
ecti
va
de
Pro
ceso
s in
tern
os
Per
spec
tiv
a
Cre
cim
iento
y
apre
ndiz
aje
Incrementar
Ventas Reducción de
Costos
Incremento de
Rentabilidad
Aumento de
Rotación Reconocimiento
de Marca
Fidelización del
cliente
Aumento de
Capacidad instalada
Mejoramiento de
Proceso productivo Investigación y
desarrollo
Incremento de
Competencia Renovación de
maquinarias Satisfacción
laboral
62
4.2.4 Fase 4: Diseñar tablero de control operativo para el seguimiento y medición de los objetivos estratégicos.
Tabla 23
Tablero de control operativo- Perspectiva financiera
Perspectiva Financiera
Objetivo
estratégico Indicador Fórmula Valor actual Meta Responsable Frecuencia
Herramienta de
análisis
Incrementar las
ventas. % Ventas
(ventas del
año/presupuesto
anual) *100
10% + del año
anterior 30% Jefe de Ventas Mensual
Consolidado de
Ventas
Reducción de los
costos en el área
operativa.
% Costos
operativos
(costos
totales del
año/ costos
totales del
año anterior)
*100
2% 10%
Jefe de
Contabilidad
, Jefe de
producción
Mensual
Balance General
/Estado de
Pérdidas y
ganancias
Aumentar la
rentabilidad de la
empresa.
%
Rentabilidad
(rentabilidad
de año
actual/rentabi
lidad del año
pasado) *100
5% 20% Jefe de
Contabilidad, Mensual
Balance General
/Estado de
Pérdidas y
ganancias
63
Tabla 24
Tablero de control operativo- Perspectiva Cliente
Perspectiva cliente
Objetivo
estratégico Indicador Fórmula Valor actual Meta Responsable Frecuencia
Herramienta de
análisis
Incrementar la
rotación de
productos de baja
rotación.
Rotación de
productos
(ventas del
trimestre
actual/ventas
del trimestre
anterior)
*100
20% 50% Ventas Trimestral Consolidado
de Ventas
Fidelizar cartera de clientes.
%
Fidelización
de cartera
(ventas del
trimestre
actual/ventas
del trimestre
anterior)
*100
25% 50% Ventas Trimestral Consolidado
de Ventas
Generar el
reconocimiento de
marca H.G. a nivel
nacional.
%
Reconocimiento
de marca
(Encuesta de
reconocimiento
de marca
afirmativas/Total
población de
Guayaquil) *100
20% 50% Marketing Anual Informe de
Encuestas
64
Tabla 25
Tablero de control operativo- Perspectiva procesos internos
Perspectiva Procesos internos
Objetivo
estratégico Indicador Fórmula Valor actual Meta Responsable Frecuencia
Herramienta de
análisis
Aumento de
Productividad.
% Paras de
Producción
(Orden de
entregas/Orden
requeridas) *100 55% 100%
Jefe de
Producción Mensual
Registro de
Producto
Terminado
Reducción de
consumo de
energía
eléctrica
Consumo kW/h 300.000 kW/h 250.000 kW/h Jefe de medio
ambiente Mensual
Planillas de luz /
Reporte de
objetivos
Reducción de
desechos
peligrosos
toneladas
desechadas 30 toneladas 15 toneladas
Jefe de medio
ambiente Mensual
Reporte de
desechos
peligrosos
65
Días sin
incidentes # de reportes de
incidentes 5 días 0 días
Jefe de SST y
medio
ambiente
Mensual
Registro de
reporte de
incidentes
Aumentar la
capacidad
instalada.
% Capacidad
Instalada
(Capacidad
utilizada/Capaci
dad instalada)
*100
10% 30% Jefe de
Producción Mensual
Ordenes de
Producción
Innovar la forma
farmacéutica de los
productos más
vendidos.
Forma
farmacéutica
Productos
rediseñados 1 2 Producción Anual
Registro
sanitario
66
Tabla 26
Tablero de control operativo- Perspectiva Crecimiento y aprendizaje
Perspectiva Crecimiento y aprendizaje
Objetivo
estratégico Indicador Fórmula Valor actual Meta Responsable Frecuencia
Herramienta de
análisis
Aumentar la
satisfacción laboral
del personal.
%
Satisfacción
laboral
(satisfacción
actual/satisfacción
año anterior) *
100
4% 15%
Jefe de
Recursos
Humanos
Anual
Evaluación de
Satisfacción
laboral
Aumentar la
competencia del
personal.
%
Capacitación
(Evaluaciones de
desempeño del
año anterior/
Evaluaciones de
desempeño del
año actual) *100
55% 100%
Jefe de
Recursos
Humanos
Mensual Registro de
capacitaciones
% de
disminución
de accidente
de trabajo
(campañas
realizadas/campañ
as programadas)
*100
70% 100% Jefe de
SST Mensual
Registro de
capacitaciones
Actualización
constante de las
maquinarias.
%
Renovación
de
maquinaria
Total, máquinas
compradas 3% 10% Compras Anual
Orden de
compra
67
4.2.4.1 Diseñar tablero de control estratégico
Tabla 27
Tablero de control estratégico - Perspectiva financiera
Perspectiva financiera
Objetivo
estratégico Nombre del indicador
Indicador desempeño
resultado
Aumentar las ventas
en las líneas:
populares, éticos y
cosméticos.
% Ventas
Reducción de los
costos en el área
operativa.
% Costos operativos
68
Aumentar la
rentabilidad de la
empresa.
% Rentabilidad
69
Tabla 28
Tablero de control estratégico - Perspectiva Cliente
Perspectiva cliente
Objetivo estratégico Nombre del indicador Indicador desempeño
resultado
Incrementar la rotación de
productos de baja rotación.
Rotación de productos
70
Perspectiva cliente
Objetivo estratégico Nombre del indicador Indicador desempeño
resultado
Generar el reconocimiento
de marca H.G. a nivel
nacional.
% Reconocimiento de marca
Fidelizar cartera de clientes. % Fidelización de cartera
71
Tabla 29
Tablero de control estratégico - Perspectiva procesos internos
Perspectiva Procesos internos
Objetivo estratégico Nombre del indicador Indicador desempeño
resultado
Aumentar la capacidad
instalada. % Capacidad Instalada
72
Perspectiva Procesos internos
Objetivo estratégico Nombre del indicador Indicador desempeño
resultado
Aumento de Productividad. % Paras de Producción
Aumento de Productividad. Reducción de consumo de
energía eléctrica
73
Perspectiva Procesos internos
Objetivo estratégico Nombre del indicador Indicador desempeño
resultado
Aumento de Productividad. Reducción de desechos
peligrosos
Aumento de Productividad. Días sin incidentes
74
Perspectiva Procesos internos
Objetivo estratégico Nombre del indicador Indicador desempeño
resultado
Innovar la forma
farmacéutica de los
productos más vendidos.
Forma farmacéutica
75
Tabla 30
Tablero de control estratégico - Perspectiva crecimiento y aprendizaje
Perspectiva crecimiento y aprendizaje
Objetivo estratégico Nombre del indicador Indicador desempeño
resultado
Aumentar la competencia
del personal. % Capacitación
Aumentar la competencia
del personal.
% de disminución de
accidentes de trabajo
76
Perspectiva crecimiento y aprendizaje
Objetivo estratégico Nombre del indicador Indicador desempeño
resultado
Actualización constante de
las maquinarias.
% Renovación de
maquinaria
Aumentar la satisfacción
laboral del personal. % Satisfacción laboral
77
4.2.5 Fase 5: Elaboración del Plan de acción
Tabla 31
Plan de acción- perspectiva financiera- Aumentar ventas
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo estratégico Aumentar las ventas en las líneas: populares, éticos y
cosméticos.
Detalle de las acciones Responsable Tiempo limite
Aumentar el panel médico Jefe de ventas 6 meses
Aumentar visitas a médicos Visitadores médicos 1 mes
Cumplir el panel médico Visitadores médicos 1 mes
Cambio de imagen en productos Mercadeo 1 año
Aumentar las promociones Mercadeo 6 meses
Realizar más campañas publicitarias de los
productos cosméticos Mercadeo 1 año
visitar a nuevos clientes (cadenas, distribuidores y
supermercados)
Jefe de ventas 1 mes
78
Tabla 32
Plan de acción- perspectiva financiera- Reducir costos
Objetivo estratégico Reducción de los costos en el área operativa.
Detalle de las acciones Responsable Tiempo limite
Realizar un análisis de todo el proceso productivo para
determinar los tiempos muertos y las para de producción Director técnico
6 meses
Realizar un análisis de las personas que trabajan en las
áreas para verificar si están bien distribuidas Jefe de RR.HH./director técnico
Analizar la eficiencia y eficacia de las maquinarias
(merma, velocidad de procesamiento) Director técnico
Realizar un análisis de las actividades administrativas
innecesarias Jefes departamentales
reducción de reprocesos en el proceso productivo Director técnico/Jefe de sección
79
Tabla 33
Plan de acción- perspectiva financiera- Aumentar rentabilidad
Objetivo estratégico Aumentar la rentabilidad de la empresa.
Detalle de las acciones Responsable Tiempo limite
Reducir los gastos Jefe de contabilidad 1 año
Incrementar los márgenes de ganancia Jefe de contabilidad 1 año
Mantener suficiente stock de producto Director técnico y Jefe de ventas 6 meses
Disminuir las cuentas por pagar Jefe de créditos y cobranzas 1 año
80
Tabla 34
Plan de acción- perspectiva del cliente- Incrementar rotación
Tabla 35
Plan de acción- perspectiva del cliente- Fidelizar clientes
Objetivo estratégico Fidelizar cartera de clientes.
Detalle de las acciones Responsable Fecha limite
Analizar la cartera de clientes Jefe de Mercadeo 1 mes
Determinar el tipo de programa de fidelización y
a que clientes va dirigido Jefe de Mercadeo 1 mes
Realizar programa de fidelización Jefe de Mercadeo 1 mes
Ejecutar programa de fidelización Jefes de Mercadeo, Ventas y
Vendedores 6 meses
PERSPECTIVA CLIENTE
Objetivo estratégico Incrementar la rotación de productos de baja rotación.
Detalle de las acciones Responsable Tiempo limite
Identificar en qué zona no hay rotación Mercadeo 1 mes
Determinar qué productos hay y cuáles no Vendedores 2 meses
Crear necesidad aumentando la visita Visitadores 1 mes
Vendedores visitando las farmacias de la zona Vendedores 1 mes
Crear promociones para la zona Mercadeo 3 meses
Incentivos a la fuerza de venta que trabajen en la
zona Gerencia 1 mes
81
Tabla 36
Plan de acción- perspectiva del cliente- Generar reconocimiento de marca
Tabla 37
Plan de acción- perspectiva de procesos internos- Aumentar productividad
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Objetivo estratégico Aumentar de Productividad.
Detalle de las acciones Responsable Tiempo limite
Determinar las causas de las paras de producción Director técnico 3 meses
Analizar causas Director técnico 3 meses
Realizar un Plan de acción Director técnico 3 meses
Ejecutar el Plan de acción Director técnico 3 meses
Verificar la eficacia de las acciones tomadas Gerencia 6 meses
Concientización sobre el uso de energía Jefe de Medio ambiente 1 año
Levantamiento de incidentes de cada puesto de
trabajo. Jefe de SST 1 año
Realizar un estudio de todos los desechos
peligrosos
Identificar qué desechos se pueden reducir Jefe de medio Ambiente 1 año
Objetivo estratégico Generar el reconocimiento de marca H.G. a nivel nacional.
Detalle de las acciones Responsable Tiempo limite
Definir las zonas y el producto de promoción Mercadeo 1 mes
Poner material POP Mercadeo 3 meses
Incentivos con el independiente Mercadeo 3 meses
Incentivos con el vendedor Gerencia 1 mes
Incentivos para la farmacia Mercadeo 3 meses
82
Tabla 38
Plan de acción- perspectiva de procesos internos- Aumentar capacidad instalada
Tabla 39
Plan de acción- perspectiva de procesos internos- Innovar forma farmacéutica
Objetivo estratégico Aumentar la capacidad instalada.
Detalle de las acciones Responsable Tiempo limite
Analizar las actividades de los diferentes procesos
productivos Director técnico y Jefes de sección 2 meses
Mapeo de la cadena de valor Director técnico y Jefes de sección 1 mes
Identificar la capacitad instalada actual Director técnico y Jefes de sección 1 mes
Identificar los tipos de desperdicios por proceso Director técnico y Jefes de sección 2 meses
Calcular la capacidad instalada Director técnico 1 mes
Desarrollar Plan de acción para aumentar la
capacidad instalada Director técnico y Jefes de sección 6 meses
Objetivo estratégico Innovar la forma farmacéutica de los productos más
vendidos.
Detalle de las acciones responsable Tiempo limite
Determinar la viabilidad de la forma farmacéutica
al producto Director técnico 1 mes
Realizar el diseño y desarrollo del productor Jefe de investigación y desarrollo 1 año
Gestionar registro sanitario Jefe de investigación y desarrollo 1 año
Realizar el estudio de precio en el caso de ser
producto ético Jefe de Contabilidad y Mercadeo 6 meses
83
Tabla 40
Plan de acción- perspectiva de crecimiento y aprendizaje- Aumentar satisfacción laboral
Tabla 41
Plan de acción- perspectiva de crecimiento y aprendizaje- Aumentar la competencia del personal
PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Objetivo estratégico
Aumentar la satisfacción laboral del personal.
Detalle de las acciones
Responsable Tiempo limite
Evaluación de satisfacción laboral Jefe de RR.HH 1 mes
Analizar de los resultados de la evaluación Jefe de RR.HH 1 mes
Realizar un Plan de acción Jefe de RR.HH 2 meses
Ejecutar el Plan de acción Jefe de RR.HH 6 meses
Verificar la eficacia de las acciones tomadas Gerencia 6 meses
Objetivo estratégico Aumentar la competencia del personal.
Detalle de las acciones Responsable Tiempo limite
Evaluar al personal del área operativa Jefes de sección 1 mes
Realizar el diagnóstico de necesidades de
capacitación para habilidades específicas con el
jefe de sección
Jefes de sección y Jefe de RR.HH 1 mes
Determinar programa de capacitación Jefe RR.HH 1 mes
Ejecutar Plan de capacitación Jefe RR.HH 6 meses
Realizar matriz de riesgo por puesto de trabajo Jefe de SST 1 año
84
Tabla 42
Plan de acción- perspectiva de crecimiento y aprendizaje- Actualizar maquinarias
Objetivo estratégico Actualización constante de las maquinarias.
Detalle de las acciones Responsable Tiempo limite
Analizar la eficiencia de las máquinas Director técnico 6 meses
Determinar equipos a renovar Director técnico y Jefe de sección 1 mes
Cotizar equipos Jefe de Compras 1 mes
Selección de proveedor
Director Técnico, Jefe de
Mantenimiento y Jefe de Compras 1 mes
Comprar equipo Jefe de Compras 1 mes
85
4.3 Conclusiones
La empresa Laboratorios H.G. ha tenido una larga trayectoria de más de 125 años en el
mercado ecuatoriano, ofreciendo productos de calidad y que contribuyen a la salud humana y
tratando de mejorar sus procesos a través de las normas ISO 9001 y 14001, sin embargo no
posee una planeación estratégica y no realizan el seguimiento y medición de sus objetivos e
indicadores.
Conociendo de manera general el desempeño de la organización, se reestructuró la
Misión y Visión de la organización porque las que tiene actualmente no reflejan de manera
fiel la razón de ser ni la Visión de futuro.
Empleando las 5 fuerzas de Porter se determinó las fuerzas internas y externas de la
organización y sus características las cuales aportaron para la elaboración de los objetivos
estratégicos.
Mediante el mapa estratégico la empresa podrá de una manera gráfica comunicar y
entender la interacción de los objetivos y de cómo cada uno contribuye al logro de la Visión y
con el tablero de control se llevará un control de los objetivos implementados en el mapa
estratégico con el cual se podrá dar seguimiento y monitoreo a los objetivos, estableciendo el
indicador, responsable y frecuencia.
86
Por medio del Plan de acción implementado de acuerdo a cada objetivo estratégico su
objetivo principal es dar apoyo al mismo para su cumplimiento y a su vez si no se cumple el
objetivo con las acciones implementadas, ir mejorando las acciones para lograr el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
4.4 Recomendaciones
Solicitar a la alta gerencia la implementación de la herramienta Balanced Scorecard junto
con el Plan de Acción indicado en este trabajo con el fin de que la Visión sea la dirección
correcta de Laboratorios H.G. para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Realizar el seguimiento periódico de los objetivos de acuerdo a la frecuencia establecida.
Capacitar a todos los jefes de áreas en la metodología Balanced Scorecard.
Tomar acciones oportunas cuando los resultados de los objetivos se encuentren en el
cuadrante amarillo del semáforo.
Cuando se haya cumplido el plazo de los objetivos revisar Misión, Visión y revisar su
replanteamiento.
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Anexos
Análisis de causa
Lluvia de ideas
Problema: Incumplimiento de objetivos organizacionales
Falta de compromiso
Existen otras prioridades
Falta capacitación en análisis de datos
Falta de software para seguimiento de objetivos
La cultura aún no está implementada
Inadecuada definición de objetivos
Objetivos no agregan valor
Sólo para cumplir la norma
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Diagrama de Ishikawa
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Diagrama de Pareto
Afinidad Posibles Causas Factor Crítico de Éxito
Frecuencia Relativo
Frecuencia Acumulada
Materiales Falta software para seguimiento de objetivos 10 16% 16%
Método Sólo para cumplir la norma 9 14% 30%
Mano de Obra Falta de compromiso 9 14% 44%
Mano de Obra Falta de capacitación en análisis de datos 9 14% 59% Medio Ambiente La cultura aún no está implementada 8 13% 71%
Método Mala definición de objetivos 7 11% 83%
Método Objetivos no agregan valor 7 11% 94%
Mano de Obra Existen otras prioridades 4 6% 100%
Total 63 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
Factor Crítico de Éxito
Frecuencia Acumulada
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Diagrama 5 Por qué?
Posibles Causas Por Qué? Por Qué? Por Qué? Por Qué? Por Qué? Por Qué? Por Qué? Por Qué?
Mala definición de objetivos
Porque están definidos según la política
Para cumplir con las normas ISO
Política no está basada en la visión
No está definida la visión
Desconocen su importancia
Desconocen sus beneficios
Objetivos no agregan valor
No están bien definidos los objetivos
Porque están definidos según la política
Para cumplir con las normas ISO
Política no está basada en la visión
No está definida la visión
Desconocen su importancia
Desconocen sus beneficios
Existen otras prioridades
Objetivos no agregan valor en la toma de decisiones
No están bien definidos los objetivos
Porque están definidos según la política
Para cumplir con las normas ISO
Política no está basada en la visión
No está definida la visión
Desconocen su importancia
Desconocen sus beneficios
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A continuación, se presentan las entrevistas realizadas:
¿Cree usted que los objetivos implantados en la compañía son importantes para su gestión?
Compras Sí, para poder controlar la gestión de cada departamento
Ventas Habría que incrementarlos de acuerdo a cómo queremos desarrollar la compañía o cómo sean nuestros objetivos básicos.
Créditos y Cobranza Es importantísimo porque sin ellos no hay una meta porque son necesarios
Recursos Humanos Sí, porque se puede controlar las actividades
Gerente General Si, sobre todo los objetivos que van programando o viendo las mejoras económicas, de implementación en las áreas que se están reestructurando.
Representante de la Dirección
Como representante de la Dirección para demostrar que el sistema está siendo controlado y bajo los parámetros de la normativa que nos exige mostrar estos controles
Dirección Técnica
Como Director Técnico también si, el principal objetivo es la mejora continua, hemos planteado objetivos sobre el rendimiento de la producción y en lo posterior al enfoque en estos resultados en cuanto a la adquisición de equipos y en general la mejora de los procesos
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¿Considera que sus objetivos e indicadores le son necesarios para la gestión de toma de
decisiones?
Compras Sí, porque así vemos con qué proveedores trabajar y con cuales no
Ventas Si son una base para tomar las decisiones
Créditos y Cobranza
Claro, con respecto al crédito está vinculado con la decisión y con el trabajo por ejemplo si hay un objetivo para logar una meta hay que ver que se cumpla y que la tercera persona lo cumpla y ver si esto llega al cliente y si la estrategia dio resultado y si no se ha logrado identificar qué falló o quién falló.
Recursos Humanos Si, para ver en que se puede mejorar
Gerente General Sí, porque cuando se van detectando fallas se ayuda a tomar acción sobre ellas tratar de conseguirlas y buscar nuevos horizontes
Representante de la dirección Si, en la medida que yo vea un control efectivo en los procesos y este
genera un resultado negativo me lleva a tomar decisiones concretas como por ejemplo en adquisición de nuevos equipos, nueva líneas en lo productivo Dirección Técnica
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¿De qué manera determina sus objetivos?
Compras Bueno de lo que consideramos es una situación importante como por ejemplo en tiempo de entrega de los insumos
Ventas Obviamente desde que se imponga un objetivo con la compañía tratar de cumplirlo y hablar al respecto con el equipo para su total cumplimiento
Créditos y Cobranza En base a la cartera el fin del departamento es la recaudación
Recursos Humanos De acuerdo a los procedimientos internos, las consecuencias que tendrían en la compañía y más que nada que sean medibles.
Gerente General En su inicio viendo la política de la empresa y hacia dónde queríamos llegar, entonces creamos la política y ese fue el sendero para poder llegar a obtener un resultado por medio de los objetivos.
Representante de la dirección
Como representante de la dirección del beneficio de la compañía en el cumplimiento de la normativa establecido para la certificación que es el principal motivo del mantenimiento del sistema de gestión.
Dirección Técnica De acuerdo a la eficiencia del trabajo y la mejora continua.
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¿Considera usted que sus objetivos afectan positiva o negativamente a las finanzas de la
empresa?
Compras Podría ser que si debido a que si no se cumple con la entrega de la materia prima a producción entonces ellos no podrían trabajar ni entregar el producto a tiempo.
Ventas
Pienso que si los objetivos se cumplen o no, esto no va a afectar positivamente a la empresa porque existe una rentabilidad de nuestro producto y al cumplir objetivos me está llevando a cumplir requisitos fundamentales de parte de la compañía.
Créditos y Cobranza No, más bien es una afección interna de calidad, porque el logro es del departamento de mi equipo y con los departamentos relacionados.
Recursos Humanos
Sí, porque la mayor parte de los objetivos tienen que ver con el recurso humano y la disminución de estos, si afectan directamente a las finanzas de la compañía porque tiene que proveer recursos para esa gestión.
Gerente General
Hay objetivos que para cumplirlos se necesita inversión, pero se trata de medir el retorno y el riesgo en esa inversión que se determine, por ejemplo no todos los objetivos están declarados pero se está invirtiendo en un futuro en la empresa a largo plazo para que pueda seguir en un lugar donde no nos reclamen o que no podemos seguir y mantener la empresa por mucho más tiempo y afecta a la economía porque en vez de repartirlo en una utilidad para sus accionistas estoy invirtiendo en algo que va servir para el futuro de la compañía.
Representante de la dirección
De manera negativa no, pero de manera positiva si porque va haber un ahorro y control en las diferentes gestiones, éstas ya sean productivas o administrativas y habrá una mayor utilidad y como representante de la dirección pienso igual. Dirección Técnica
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¿Considera usted que sus objetivos son importantes para la alta dirección?
Compras
Creo que si porque así ellos podrían establecer la planificación ver los cambios que se necesitan porque antes se veía el cumplimiento del tiempo de compra y eso consideran para realizar la producción como la materia prima las maquinarias.
Ventas Los objetivos son fundamentales para la alta dirección.
Créditos y Cobranza Sí, porque ellos saben que si no hay dinero no se puede comprar materia prima y había un déficit general.
Recursos Humanos Por supuesto que si
Gerente General
Bueno se establecieron primero los gerenciales y de ahí cada uno de los grupos pero faltan y se está tratando de integrar pero son importantes hay unos que son principales, el mantener la empresa mirando hacia delante es uno de los desafíos que debemos mantener, los de ventas son tan importantes porque si no vendemos no seguimos, los de producción aunque ellos tienen mermas y ese no es un objetivo en si el hacer bien la producción también es importante, y si no se cumple esa meta no podrías seguir bien, así que establecer objetivos es necesario y todos son importantes.
Representante de la dirección
Si tanto como Representante de la Dirección y Director Técnico.
Dirección Técnica
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¿Aportan para conocer la falta de capacitación de usted o el personal a su cargo?
Compras No me permite identificar debilidades que pudiese haber como las capacitaciones
Ventas Si dentro de mis objetivos está declarado la capacitación del personal sí, pero de la manera como lo llevamos es difícil.
Créditos y Cobranza No, ya las capacitaciones ya se han dado lo que hay que tener actualizaciones y más bien hay que ver la forma de cobrarle al cliente cómo hacerlo es más comunicación interna.
Recursos Humanos Sí, de acuerdo al rendimiento, al manejo de situaciones y la cobertura del perfil que tenga.
Gerente General Si, al establecer objetivos individuales van saliendo las falencias y tratar de llenarlas con capacitaciones internas o externas por ejemplo con asesorías.
Representante de la dirección
Si, en la necesidad de tener una formación analítica por ejemplo en el manejo de tu gestión es una tremenda necesidad para llevar a cabo el objetivo, porque sin el análisis detallado hasta cierto punto cada paso de tu proceso no vas a tener un resultado concreto. Igual como representante de la dirección porque el resultado no es de una persona es del departamento y todos somos un equipo y todos somos el producto HG.
Dirección Técnica
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¿Le permiten realizar mejoras en sus procesos y/o conocer en que parte de este está el
problema?
Compras Sí, se me permite ver las mejoras como por ejemplo ha ayudado a establecer políticas para poder cumplir con el objetivo.
Ventas Podría ser que identificara una falla de las personas que trabajan conmigo o en el equipo en cuanto al rendimiento del personal y se corrigiera esa falla.
Créditos y Cobranza
Si, en el personal que representa a las ventas como los visitadores con las ventas al estado, que este no se preocupa por cobrar, como ahora todo es por internet y otros factores con respecto a la factura, la entrega del producto o el producto en sí y por eso se retrasan los clientes en los pagos.
Recursos Humanos Sí, para revisión de los procedimientos y mejoras de los mismos.
Gerente General
Claro en el análisis que estamos tratando de hacer con determinados productos si son las ventas, o las dificultades de mercado y en producción también ellos al analizar sus datos ven incrementos importantes en sus mermas por algún error de la materia prima, maquinaria o por mal manejo. La medición ayuda mucho.
Representante de la dirección
Sí, ambos casos lo considero, ya como lo dije anteriormente se puede ver si se compran máquinas, nuevas líneas productivos, entre otras cosas. Dirección Técnica
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¿Considera usted que el resultado de sus objetivos tiene un impacto positivo o
negativo en la satisfacción del cliente?
Compras Podría ser porque si nos demoramos con las compras y la materia prima no llega a tiempo no se entrega puntual al cliente si no con retraso.
Ventas Si, por supuesto somos un departamento que constantemente está tratando con el cliente y si no se le da la atención adecuada para satisfacer sus necesidades pues no venderíamos.
Créditos y Cobranza
Pienso que si afecta porque a veces cuando realizo las cobranzas el cliente no quiere pagar porque dice que el producto le llego tarde, hubo problemas con la factura o el producto le llego en mal estado pero eso iría más por la parte de ventas que me perjudica a mí con el objetivo de recaudación de la cartera.
Recursos Humanos No, porque no hay una relación directa del recurso humanos con el cliente sino más bien con la satisfacción del personal.
Gerente General Si, por ejemplo ventas si no tiene un buen trato con el cliente entonces lo espantará y ya no comprarían, pero no todos, sólo los que tienen una relación con el cliente.
Representante de la dirección
Considero que si de manera global, porque como dije anteriormente todos somos el producto HG y si alguno no cumple con su objetivo ya sea directa o indirectamente si afectaría de manera negativa.
Dirección Técnica Si tiene un impacto en la satisfacción del cliente porque si el producto no cumple con sus expectativas entonces si afectaría de manera negativa y viceversa.
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