Prácticas de Liderazgo en Personal de Trabajo Social ...

Revista de Gestión Empresarial y Sustentabilidad, Vol. 1, Núm. 1, Enero – Diciembre 2015, ISSN en trámite, pp. 45-60 Fecha de Recepción 22 de Julio de 2015, Fecha de Aceptación 28 de Septiembre de 2015.

Practicas de Liderazgo en Personal de Trabajo Social:

Analisis y Relacion con Algunas Variables Sociolaborales

Tirso Javier Hernández Gracia1

Ma. del Rosario García Velazquez2

Dolores Margarita Navarrete Zorrilla3

1Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, [email protected]



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Tirso Javier Hernández Gracia, Ma. del Rosario García Velazquez y Dolores Margarita Navarrete Zorrilla

VOLUMEN 1 NUMERO 1 ENERO – DICIEMBRE 2015

Resumen

Hoy en día, existe la necesidad de que las organizaciones desarrollen una cultura de

liderazgo transformacional, donde haya un propósito, un sentimiento de familia,

compromisos a largo plazo, intereses mutuos y un gran sentido de interdependencia. El

presente estudio consistió en identificar las prácticas de liderazgo presentes en personal de

trabajo social de un hospital de salud pública, utilizando para ello el modelo MLQ

(Multifactor Leadership Questionnaire) de Bass y Avolio, así como analizar su relación con

algunos datos sociolaborales. La población estuvo compuesta por 60 trabajadoras sociales.

Los principales resultados indican una orientación hacia el ejercicio de un estilo de

dirección transaccional y la variable sociolaboral que más se correlaciona es la antigüedad

del personal.

Palabras clave: Liderazgo Transformacional, Organización Pública, Personal de Trabajo

Social

Abstract

Today, there is a need for organizations to develop a culture of leadership, where there is a

purpose, a sense of family, long-term commitments, mutual interests and a sense of

interdependence. The present study was to identify leadership practices present in social

work staff of a public health hospital, using the model MLQ (Multifactor Leadership

Questionnaire) of Bass and Avolio and analyze its relationship with some social and labor

data. The population consisted of 60 social workers. The main results indicate an

orientation towards the exercise of a transactional leadership style and socio variable that is

correlated seniority.

Keywords: Transformational Leadership, Public Organization of Social Work Staff

Introducción

En su reporte anual The World Health Report (2008), reconoce que la percepción de los

usuarios o derechohabientes de las instituciones de salud pública es negativa, es decir, que

los servicios que ofrece no son suficientes y que falta calidad y calidez en muchas

ocasiones por parte del personal responsable de otorgarlo. Esta aseveración en los últimos

años no ha cambiado mucho, ya que la Organización Panamericana de la Salud (2011),

argumenta que los sistemas de salud de América Latina y el Caribe enfrentan desafíos

comunes, caracterizados por incrementos insostenibles de los costos de los servicios de

atención, problemas de acceso inequitativo, pobre eficiencia técnica, baja cobertura de los

servicios, baja calidad de la prestación, problemas de seguridad de los pacientes, pobre

capacidad de gestión y ausencia de mecanismos de evaluación del desempeño y rendición

de cuentas. A esto se suma la percepción de los usuarios de que los servicios son de pobre

calidad y, en algunos casos, no pertinentes a sus necesidades y costumbres, y la marcada

insatisfacción de la opinión pública. Gómez, Ángeles y Martínez (2011) argumentan que el

liderazgo de los gerentes o personal directivo que se encuentra al frente de las instituciones

de salud públicas, deberá ajustarse a la complejidad de las tareas en gestión; dentro de estas

están los conocimientos y las destrezas de los trabajadores, así como el tipo de estructura

formal en la que se encuentran involucrados, dado que todo acto administrativo debe estar

enmarcado en la lógica de programación y guiado por la voluntad de introducir cambios,

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Practicas de Liderazgo en Personal de Trabajo Social: Analisis y Relacion con Algunas Variables

Revista de Gestión Empresarial y Sustentabilidad

los cuales siempre serán rechazados por los grupos sociales afectados. En consecuencia, el

estilo de gestión de la gerente deberá modificarse en función de los cambios que se

produzcan respecto a los servicios al paciente, la organización del personal de la institución

y la estructura organizacional.

Esto, en parte es entendible, ya que con la velocidad con que crece la demanda por parte de

los derechohabientes es mayor al incremento del personal, de la infraestructura y

medicamentos necesarios, lo cual provoca de manera continua brotes de protestas e

inconformidades, tanto de los pacientes y familiares, como de los propios trabajadores de la

salud, al verse imposibilitados unos de acceder a los servicios básicos hospitalarios y otros

de no contar con los recursos elementales para ofrecer una atención adecuada. Aunado a

ello, existen variables de tipo organizacional o sociolaboral que se encuentran inherentes al

trabajador, estableciendo una relación positiva o negativa con los estilos de liderazgo que

ejercen los directivos y que de alguna manera determinan la conducta de un empleado en el

desarrollo de sus funciones. En este sentido, el rol que juegan los directivos es determinante

ya que las acciones que puedan ejercer dentro de este tipo de escenarios influirá de forma

positiva o negativa sobre los empleados y estos a su vez establecer actitudes que favorezcan

o no a su desempeño laboral.

El personal de trabajo social y su función

Las funciones principales que las trabajadoras sociales tienen, es atender a los miembros

más vulnerables de la sociedad, con el objeto de promover su bienestar personal y social

(Fombuena, 2012). Es por ello, que forma parte importante del equipo de trabajo de toda

institución de salud, ya que esta profesión fue creada precisamente para ayudar a la

población más desamparada económica y socialmente, por lo tanto es el enlace entre la

Institución y la población. Dentro de todas sus áreas de intervención la profesión que tiene

más influencia en la carrera de Trabajo Social, es la medicina, ya que ambos tienen un

objetivo en común; que es prevenir y curar las enfermedades de origen físico y de orden

social. Por eso se dice que el médico es para el organismo humano y el Trabajador Social se

auxilia de ella para aliviar a la sociedad de los problemas que la aquejan.

El trabajo social promueve el bienestar de individuos, grupos y comunidades, facilita la

cohesión social en periodos de cambio, y da apoyo y protección a los miembros más

vulnerables de la comunidad, trabajando conjuntamente con los usuarios, instituciones y

profesionales. En el caso de algunas personas, las situaciones de conflicto o cambio

afectarán a su capacidad de autonomía y de autosuficiencia, y harán que necesiten ayuda y

orientación. Otras necesitarán asistencia, apoyo y protección. Las trabajadoras sociales dan

respuesta a estas necesidades: realizan una contribución esencial a la promoción de la

cohesión social, tanto a través de un trabajo preventivo como dando respuesta a los

problemas sociales (Gómez, 2013).

Dentro del campo del Trabajo Social, en relación con la salud, y en especial desde la

práctica, se reproducen en parte las discusiones actuales acerca de los modelos de

intervención en salud. Por un lado existe una puja entre dos concepciones; una podríamos

denominarla sectorial y a la otra integral. La primera, plantea su accionar especialmente o

específicamente dentro del campo de la salud, es decir, secundariza las problemáticas de

tipo social o estructural que conforman la totalidad de la cuestión sanitaria. La segunda,

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justamente, plantea lo opuesto, o sea, entiende a la salud como emergente de la cuestión

social, tanto en las lecturas desde lo teórico como en la práctica. Así esta aproximación a lo

social, atendiendo a la consulta; la aparición de la enfermedad o la expresión comunitaria

de problemas de salud, como emergentes de una situación mucho más compleja, que debe

ser estudiada, analizada y abordada de manera integral.

Los trabajadores médicos y de salud pública sociales brindará a las personas, familias o

grupos de población vulnerables con el apoyo psicosocial necesario para hacer frente a las

enfermedades crónicas, agudas o terminales, como la enfermedad de Alzheimer, el cáncer o

el SIDA. También aconsejan que los cuidadores familiares, aconsejar a los pacientes, y

ayudar a planificar las necesidades de los pacientes después del alta hospitalaria mediante

la organización de los servicios en el hogar, de comida sobre ruedas a los equipos de

oxígeno. Algunos trabajan en equipos interdisciplinarios que evalúan ciertos tipos de

pacientes con trasplante de los pacientes geriátricos, o un órgano, por ejemplo. Los

trabajadores médicos y de salud pública sociales pueden trabajar para los hospitales,

ancianos y otras instalaciones de cuidado personal, las agencias de servicios individuales y

familia res, o los gobiernos locales (Arroyo et al, 2012).

Desde sus orígenes el Trabajo Social se construye interviniendo en forma relevante dentro

del campo de la salud. La inserción del Trabajo Social en este campo abarca tres niveles de

atención. El Primer Nivel, se conoce tradicionalmente por la atención destinada a cumplir

con las funciones de prevención y promoción de la salud. Estas actividades se llevan

adelante en los denominados: Centros de Salud, Unidades Sanitarias, Centros Periféricos,

Salas de Primeros Auxilios, Dispensarios, etc. La Intervención del Trabajo Social

generalmente se da dentro de equipos interdisciplinarios, en acciones de salud definidas,

especialmente dentro de los programas de salud materno infantil, los mismos tienen como

ejes principales el control del embarazo, parto y puerperio, el control del niño sano,

asistencia alimentaria, vacunación , acciones de seguimiento de niños desnutridos, etc. En

la actualidad el impacto de la nueva cuestión social, muestra una serie de nuevas demandas

que se expresan en el Primer Nivel de atención, las mismas son variadas y van desde la

violencia urbana, las adicciones o los nuevos padecimientos sociales. La intervención del

Trabajo Social en este campo se lleva adelante a través de entrevistas, trabajos grupales y se

singulariza en el trabajo comunitario (Bello, 2006).

El Segundo Nivel, clásicamente se denomina así por la atención en salud a la asistencia en

Hospitales Generales. Allí desde el Servicio Social, la Intervención del Trabajo Social se

vincula con las problemáticas de pacientes internados o que concurren a consultar al

hospital. En algunos servicios se trabaja dentro de programas específicos como: maternidad

adolescente, infección por HIV, Tuberculosis, o desde los diferentes servicios que existen

dentro de cada hospital. En general se trata de articular la relación entre el segundo y el

primer nivel de atención en lo que se denomina referencia y contra referencia, dentro de un

área definida que generalmente es llamada Programática, coordinando con el Centro de

Salud acciones de diversa índole como por ejemplo, la realización de estudios

complementarios. El Tercer Nivel de atención, se ubica en Hospitales Especializados (por

ejemplo: Hospital de Niños, Hospitales Psiquiátricos, de Quemado, de Ojos, etc.) donde la

tarea del Servicio Social se relaciona con problemáticas de salud específicas.

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Allí se determinan campos de Intervención donde el Trabajo Social se singulariza dentro de

la misma obteniendo un alto nivel de especificidad. Algunas de las funciones generales de

las trabajadoras sociales de hospitales, son: I) elaborar programa anual de trabajo, II) hacer

un plan semanal de trabajo, III) establecer y mantener coordinación interna y externa, IV)

impartir pláticas educativas principalmente a grupos organizados, V) promover la

transmisión de mensajes de orientación, información y de educación para la salud, VI)

formación y manejo de grupos, VII) realizar estudios de clasificación socio-económica,

VIII) atender los casos que ameriten su intervención, IX) participar en sesiones de

discusión de casos clínicos, X) realizar visitas domiciliarias, y XI) colaborar en los estudios

epidemiológicos que se efectúen en la unidad (Rosas, 2007).

Para que el personal trabajo social cumpla con su cometido, depende en gran parte de

buenos directivos, que las impulsen y motiven a realizar sus actividades por convicción más

que por obligación, es por ello que se requiere realizar estudios diagnósticos de manera

continua para conocer las prácticas de liderazgo y la forma en que impactan en el personal,

para con ello propiciar cambios oportunos que beneficien el trabajo y el cumplimiento de

los objetivos organizacionales (Hernández, 2010).

El liderazgo transformacional

La idea de liderazgo es utilizada generalmente para referirse al ámbito organizacional, en

donde se establecen los cambios en el estilo de dirección que requieren de sus dirigentes

para gestar y consolidarlos, lo que conlleva a que se adecúen de acuerdo a las fuerzas

intervinientes en su entorno, sus tareas y variaciones, lo que conlleva a absorber las

variedades propias de un contexto que es continuamente cambiante, complicado y

complejo, generando variedad, es decir, gestando cambios (Valerio, 2012).

Es importante mencionar que el liderazgo es un aspecto muy importante de la

Administración, ya que uno de los requisitos indispensables para ser un buen administrador

es tener la capacidad de poder dirigir a otros con efectividad. Los administradores deben

utilizar todos aquellos elementos que estén a su alcance con el propósito de poder combinar

los recursos humanos, materiales y económicos, de tal manera que se logren alcanzar los

objetivos deseados por el grupo y que indudablemente deberán estar alineados con los de la

organización. La clave para lograr esto, es el desempeño de una clara función

administrativa y la observancia de un cierto grado de discreción en la autoridad para dar

apoyo a las acciones de los ejecutivos.

En las últimas décadas, en diversos ámbitos de la vida académica y social, ha surgido la

inquietud por encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial

impone a los individuos, las organizaciones y los Estados. En este contexto, ha habido una

aparición de un nuevo género de teorías de liderazgo. En contraste a las teorías

tradicionales de liderazgo que toman como sus variables dependientes el desempleo, la

satisfacción y el conocimiento de los subordinados, las "teorías de liderazgo

transformacionales" toman como sus variables dependientes las respuestas emocionales de

sus seguidores al trabajo relacionado con el estímulo y la autoestima, confianza y seguridad

en los líderes, los valores de los seguidores y la motivación de éstos para desempeñarse por

sobre y más allá del llamado del deber. Más aún, en contraste con aquellas teorías que

describen a los líderes en términos de tareas y comportamientos del líder orientado a la

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persona, estas teorías más recientes describen a los líderes en términos de articulación y

enfoque de una visión y misión, creando y manteniendo una imagen positiva en las mentes

de sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para éstos, mostrando confianza y

respeto por ellos y comportándose de un modo que refuerza la visión y la misión (Díaz y

Delgado, 2014).

Mientras los líderes transformacionales tienen la habilidad de cambiar la perspectiva de sus

colaboradores, motivar e inspirar, los líderes transaccionales premian a los subordinados

por cumplir con las orientaciones dadas. Cabe aclarar que los comportamientos del

liderazgo transaccional y del transformacional, no son excluyentes entre sí, de hecho

pueden presentarse simultáneamente en las prácticas directivas sin afectar un estilo de

liderazgo característico (Burns, 1978, citado en Contreras y Barbosa, 2013).

El liderazgo transformacional está enfocado en elevar el interés de los seguidores, el

desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la misión organizacional, y el ir más allá de

sus auto- intereses por el interés de bienestar del grupo (Mendoza y García, 2012). El líder

Transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organización y

se orienta a Transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no

solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de la organización en orden

a cambiarla (Salazar, 2006). Bass define al Liderazgo Transformacional como un proceso

que se da en la relación líder-seguidor, que se caracteriza por ser carismático, de tal forma

que los seguidores se identifican y desean emular al líder. Es intelectualmente estimulante,

expandiendo las habilidades de los seguidores; los inspira, a través de desafíos y

persuasión, proveyéndoles significado y entendimiento. Finalmente, considera a los

subordinados individualmente, proporcionándoles apoyo, guía y entrenamiento y define al

Liderazgo Transaccional, como aquél que se centra en la transacción o contrato con el

seguidor, en donde las necesidades de éste pueden ser alcanzadas si su desempeño se

adecua a su contrato con el líder. Este liderazgo conceptualmente está constituido por

Recompensa Contingente y Dirección por Excepción (Bass y Avolio, 1994, citado en

Panadero, 2013).

Un verdadero líder transformacional podría maximizar su potencial cuando está dispuesto a

dedicar en cualquier momento todo lo que son, para aceptar a todos los que les pueda caer

bien (Bass, 1998, citado en Manosalva y Vergara, 2012). El liderazgo transformacional, se

centra en las capacidades transformadoras de los líderes, más que en sus características

personales y en sus relaciones con los seguidores. Se conoce a los líderes

transformacionales por mover o cambiar cosas “a lo grande” al comunicar a sus seguidores,

aprovechando los más altos ideales y motivos de estos, una visión especial del futuro.

Como sucede con los líderes carismáticos, los seguidores confían, admiran y respetan al

líder transformacional.

El Modelo de Liderazgo Transformacional de Bass – Avolio.

Uno de los principales modelos de liderazgo transformacional es el desarrollado por

Bernard Bass y Bruce Avolio, profesores e investigadores de la Universidad de

Binghamtom, New York, en Estados Unidos (Bass y Avolio, 2000). El instrumento es

conocido como Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Forma 5X Corta, en sus dos

versiones Líder y Seguidor (Vega y Zavala, 2004).

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El Liderazgo Transformacional, como proceso organizacional, toma un papel importante en

este orden de cosas, ya que desarrolla el potencial de los recursos humanos. Avolio (1997)

señala que para ser una organización sustentable, se necesita de un cambio significativo en

las estrategias que se usan para el desarrollo de recursos humanos, no sólo a nivel

organizacional sino también educacional. Se están requiriendo personas que además de un

nivel de calificación adecuado al cargo, desarrollen su capital intelectual en forma

constante para ser más autónomas y amplíen su repertorio conductual, de manera que les

permita ser más flexibles y tomar decisiones oportunas. Este cambio pasará por un

replanteamiento en la manera en que los expertos, organizaciones y empresarios son

dirigidos (Cuoto, 1997, citado en Manosalva y Vergara, 2012).

Dentro de este mismo tópico, se observa que se está produciendo una redefinición de las

relaciones entre líder y seguidor en las organizaciones norteamericanas, donde hay un

movimiento desde estilos directivos a más colaborativos, de manera que se incrementa la

participación y estimulación de los trabajadores. En este ambiente turbulento y competitivo

se necesitarán formas más plásticas y creativas de organización, y que estén dispuestas a

invertir, acrecentar y recompensar el capital intelectual de los trabajadores, así mismo

recalca que el liderazgo es una de las claves para crear en las Organizaciones la arquitectura

social, capaz de generar la realización total del potencial de capital intelectual de los

trabajadores. Aún más, plantea que las organizaciones sólo aprovechan el 5 a 10% de las

habilidades de los empleados, siendo el desafío para los líderes el aprender a reconocer y

emplear las capacidades de los subordinados (Hernández, 2010).

Planteamiento del problema

Desde hace más de 7 años la Organización Mundial de la Salud, estableció, dentro de su

informe anual, que para el año 2016 se debe contar con condiciones laborales más seguras y

utilizar prácticas directivas más eficaces en los hospitales y centros de salud (The World

Health Report, 2006). Desde el ámbito mundial hasta el nacional, las organizaciones de

salud se han mantenido durante años enfrascadas en una lucha permanente por mejorar las

condiciones económicas y laborales de sus recursos humanos, así como enfrentar la

necesidad de utilizar prácticas directivas más eficaces, que posibiliten mejorar la gestión y

administración de los mismos en todos los niveles jerárquicos de la propia organización,

orientando estos esfuerzos en el desencadenamiento de conductas positivas en beneficio del

propio trabajador y en la atención de los usuarios que reciben un servicio médico, para que

éste se dé con calidad y calidez.

Los sistemas de salud pueden ser transformados de manera que la gente valore la equidad

del servicio, la participación de los agentes de salud y el conocimiento de los directivos.

Para lograrlo, se requiere de nuevas estrategias de liderazgo para la salud, de ahí que el

sector público tiene que tener un papel importante en la dirección eficaz y hacer hincapié en

el hecho de que esta función debe ejercerse a través de modelos de colaboración de diálogo

sobre políticas con múltiples interesados, porque esto es lo que la gente espera (The World

Health Report, 2008). El proceso de hospitalización, es un período crítico para el paciente

y su familia, vivenciado con angustia e incertidumbre. Muchas veces coincide con un

cambio brusco e importante de su calidad de vida tras la hospitalización, debido a secuelas

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o al cambio de pasar de ser una persona autónoma a una persona dependiente temporal o

permanentemente. El Trabajo Social vive la demanda de recursos de forma inmediata por

parte del paciente y la presión de la institución sanitaria para el alta del mismo. Esto se

refleja en la necesidad sentida por todas las trabajadoras sociales que laboran en los

hospitales, para crear mecanismos de urgencia ante la necesidad de inmediatez de recursos

en el ámbito socio - sanitario. La Trabajadora Social, requiere de un apoyo y compresión

permanente por parte de sus directivos, para precisamente poder tomar decisiones y cumplir

con su trabajo (Fernández, Fuster, Lahuerta y López, 2012).

Son muchos los problemas que pueden identificarse en los hospitales de salud pública,

debido principalmente a la gran variedad de personal que labora en esos lugares y a la

cantidad de usuarios que cotidianamente acuden a solicitar un servicio de atención médica,

lo cual invita a desarrollar una gran cantidad de líneas de investigación encaminadas a

atender esa problemática diversa. No obstante, en México, como en el estado de Hidalgo,

son mínimos los estudios que se han realizado sobre liderazgo utilizando a este tipo de

trabajadoras, ya que la mayoría se ha enfocado hacia médicos y enfermeras, es por ello que

para la presente investigación se desea conocer

¿Cuáles son las prácticas de liderazgo que prevalecen en el personal de trabajo social de un

hospital de salud pública y qué relación tienen con algunas variables sociolaborales?

Justificación

Desde hace varios años se ido incrementando el interés de diversos investigadores sobre el

estudio del liderazgo (Bono y Judge, 2004), propiciando también que el contexto global

obligue a las empresas a interesarse en este tópico (Feinberg, Ostroff y Burke, 2005). El

liderazgo se desarrolla mediante un crecimiento personal y se podría realizar en cada uno

de ellos, un líder (McCollum, 1999). Es por ello, que existe la necesidad de que las

organizaciones desarrollen una cultura de liderazgo transformacional, donde haya

generalmente un sentido de propósito y un sentimiento de familia, en donde los

compromisos sean a largo plazo, donde los líderes y seguidores compartan intereses

mutuos, pero con un sentido de interdependencia (BBass y Avolio, 1993). Las instituciones

hospitalarias públicas inducen a problemas de coordinación entre sus miembros, sufriendo

la incompetencia de los profesionales, las dificultades de libertad de acción y las respuestas

disfuncionales por parte de los directivos a los problemas organizacionales (Cabrera,

López, Salinas, Ochoa, Marín, y Haro, 2005). Con la presente investigación se pretende

obtener un conocimiento explicativo sobre la relación que existe entre los estilos de

liderazgo y algunas variables sociolaborales en el personal de trabajo social de una

institución pública del sector salud, utilizando para ello un modelo de liderazgo

transformacional de Bernard Bass y Bruce Avolio adaptado en México por Mendoza

(2005), haciendo los ajustes específicos al contexto local de acuerdo con las características

de la población objetivo. Así mismo, se pretende enriquecer el aspecto teórico y práctico y

que esta investigación sirva de motivación para poder realizar estudios comparativos

posteriores.

Objetivo General

Conocer las prácticas de liderazgo en el personal de trabajo social de un hospital de salud

pública y analizar su relación con algunas variables sociolaborales.

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Variables.

Variable Independiente. El Liderazgo transformacional (compuesto por cada una de sus

trece dimensiones del modelo MLQ). Su Operacionalización se realizó a través del

instrumento MLQ desarrollado por Bass y Avolio y consta de 50 ítems. Se utilizó una

escala de Likert de 1 a 5.

Variable dependiente. Las características o variables sociolaborales. Es decir la antigüedad

y turno (en sus distintas dimensiones). Se Operacionalización se realizó a través del

cuestionario como parte de las variables de control. La escala utilizada fue de intervalo y

nominal, respectivamente.

Hipótesis

H1: El estilo de liderazgo que más prevalece en el personal de trabajo social del hospital de

salud pública es el transaccional.

H2: La antigüedad y el turno tienen una relación significativa con el estilo de liderazgo que

más prevalece en el personal de trabajo social.

Metodología

Tipo, nivel y diseño

La presente investigación es deductiva, descriptiva, observacional y transversal.

Unidad de análisis

La población total está compuesta de 85 Trabajadoras Sociales, de las cuáles 60 de ellas

ocupan plaza de base. El director del Hospital de Salud Pública, únicamente autorizó que se

trabajara el estudio al 100% de este tipo de personal, por lo que se realizó un censo, es

decir, no se aplicó ningún tipo de muestreo.

Instrumento de medición

Se aplicó el instrumento de medición MLQ 5x, desarrollado originalmente por Bass y

Avolio (2000) y adaptado al contexto mexicano por Mendoza (2005). Se incluyeron

algunas variables sociolaborales. Así mismo, se aplicó una prueba de fiabilidad utilizando

para ello el coeficiente Alpha de Cronbach, mismo que arrojó resultados de 0.92, los cuales

fueron considerados como aceptables.

Resultados

El total de la población de encuestada son mujeres. Para probar la primera hipótesis de

investigación se analizó las puntuaciones obtenidas por el personal de trabajo social,

mismas que se señalan en la Tabla 1. Como se puede observar, las puntuaciones medias

más altas se obtuvieron en la dimensión correspondiente a Administración por Excepción

Pasiva (media = 3.76), después en la dimensión referente a Premio Contingente (media =

3.44) y en tercer lugar la de Administración por Excepción Activo (media = 3.36), mientras

que las más bajas fueron para la dimensión Tolerancia Psicológica (media = 3.01) y de

Laissez-Faire (media = 2.95).

Tabla 1 “Media, mediana, moda y desviación estándar de cada una de las

dimensiones del modelo MLQ”

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Dimensiones del MLQ

Estadísticas descriptivas

Media Mediana Moda

Desviación

Estándar

Transformacional

Influencia Idealizada (atributo) 3.15 3.20 3.00 1.00

Influencia Idealizada (conducta) 3.11 3.20 3.00 1.00

Inspiración Motivacional 3.21 3.30 3.00 1.02

Estimulación Intelectual 3.12 3.10 2.50 1.00

Consideración Individual 3.14 3.10 3.00 1.00

Tolerancia Psicológica 3.01 3.20 3.00 1.00

Transaccional

Premio Contingente 3.94 2.40 1.00 1.12

Administración por Excepción

Activo

3.96 3.40 3.50 0.80

Administración por Excepción

Pasiva

3.76 3.40 3.00 1.00

No - Liderazgo Laissez-Faire 2.95 2.30 2.00 1.01

Variables de

Resultado

Satisfacción 3.20 3.30 3.00 0.82

Esfuerzo extra 3.14 3.40 4.00 1.06

Efectividad 3.27 3.50 3.00 0.92

Fuente. Elaboración propia

Con ello se puede decir que la hipótesis de investigación uno, se acepta, ya que el estilo de

liderazgo que más prevalece en el personal de trabajo social del hospital de salud pública es

el transaccional, en lo referente a la Administración por Excepción Activo, Premio

Contingente y Administración por Excepción Pasiva. Esto indica que el personal directivo

se aparece en la acción cuando las desviaciones e irregularidades han ocurrido, es decir,

aparecen cuando no se satisfacen los estándares esperados.

Tabla 2 “Diferencia de medias de las dimensiones del MLQ

con la Antigüedad” Dimensiones del MLQ/Antigüedad Media n F p

Influencia Idealizada (Atributo) 2.438 0.025

De 1 a 5 años 3.9529 21

De 6 a 10 años 3.4292 19

De 11 a 15 años 3.3986 6

De 16 a 20 años 2.9338 4

De 21 años en adelante 3.6021 10

Influencia Idealizada (Conducta) 4.294 0.014

De 1 a 5 años 3.6010 21

De 6 a 10 años 3.3167 19

De 11 a 15 años 3.4392 6

De 16 a 20 años 2.7647 4


Inspiración Motivacional 4.124 0.013

De 1 a 5 años 3.4585 21

De 6 a 10 años 3.1254 19

De 11 a 15 años 3.3698 6

De 16 a 20 años 2.8779 4


Estimulación Intelectual 2.779 0.050

De 1 a 5 años 3.9261 21

De 6 a 10 años 3.1958 19

De 11 a 15 años 3.4802 6

De 16 a 20 años 2.7279 4


Consideración Individual 3.111 0.037

De 1 a 5 años 3.2391 21

De 6 a 10 años 3.3208 19

De 11 a 15 años 3.3378 6

De 16 a 20 años 3.8994 4


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Dimensiones del MLQ/Antigüedad Media n F p

Tolerancia Psicológica 2.430 0.001

De 1 a 5 años 3.3478 21

De 6 a 10 años 3.3458 19

De 11 a 15 años 3.7896 6

De 16 a 20 años 2.7868 4


Premio Contingente 3.113 0.030

De 1 a 5 años 3.9087 21

De 6 a 10 años 2.8250 19

De 11 a 15 años 3.9608 6

De 16 a 20 años 2.1618 4


Administración por Excepción Activo 4.036 0.001

De 1 a 5 años 3.8623 21

De 6 a 10 años 3.5708 19

De 11 a 15 años 3.5473 6

De 16 a 20 años 2.8088 4


Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación.

Tabla 2 (Continuación)

Dimensiones del MLQ/Antigüedad Media n F p

Administración por Excepción Pasivo 4.642 0.002

De 1 a 5 años 2.9529 21

De 6 a 10 años 2.9000 19

De 11 a 15 años 3.1550 6

De 16 a 20 años 2.8971 4


Laissez-faire 3.554 0.008

De 1 a 5 años 3.8987 21

De 6 a 10 años 3.5240 19

De 11 a 15 años 2.9660 6

De 16 a 20 años 3.8844 4


Satisfacción 2.813 0.022

De 1 a 5 años 3.4700 21

De 6 a 10 años 3.3167 19

De 11 a 15 años 3.3243 6

De 16 a 20 años 2.8088 4


Esfuerzo Extra 2.976 0.020

De 1 a 5 años 3.5520 21

De 6 a 10 años 3.2333 19

De 11 a 15 años 3.3986 6

De 16 a 20 años 2.7132 4


Efectividad 2.919 0.040

De 1 a 5 años 3.4819 21

De 6 a 10 años 3.9542 19

De 11 a 15 años 3.3581 6

De 16 a 20 años 2.8971 4


En la Tabla 2, se muestran los rangos de antigüedad laboral, identificándose diferencias

estadísticamente significativas con la dimensión de Influencia Idealizada (atributo), cuyas

medias más altas correspondieron al personal que tiene de 1 a 5 años de antigüedad (media

= 3.9529; p = 0.025). En la dimensión Influencia Idealizada (conducta), las puntuaciones

medias más altas fueron para el personal que tiene de 21 años en adelante de antigüedad

(media = 3.9520; p = 0.014). En la dimensión Inspiración Motivacional, las puntuaciones

medias más altas fueron para el personal que tiene de 21 años en adelante de antigüedad

55



(media = 3.9010; p = 0.013). En la dimensión Estimulación Intelectual las puntuaciones

medias más altas fueron para el personal que tiene de 1 a 5 años de antigüedad (media =

3.9261; p = 0.050). En la dimensión Consideración Individual, las puntuaciones medias

más altas fueron para el personal que tiene de 16 a 20 años de antigüedad (media = 3.8994;

p = 0.037). En la dimensión Tolerancia Psicológica, las puntuaciones medias más altas

fueron para el personal que tiene de 21 años en adelante de antigüedad (media = 3.9885; p

= 0.001).

En la dimensión Premio Contingente, las puntuaciones medias más altas fueron para el

personal que tiene de 11 a 15 años de antigüedad (media = 3.9608; p = 0.030). En la

dimensión Administración por Excepción Activo, las puntuaciones medias más altas fueron

para el personal que tiene de 1 a 5 años de antigüedad (media = 3.8623; p = 0.001). En la

dimensión Administración por Excepción Pasivo, las puntuaciones medias más altas fueron

para el personal que tiene de 21 años en adelante de antigüedad (media = 3.2981; p =

0.002).

En la dimensión Laissez-faire, las puntuaciones medias más altas fueron para el personal

que tiene de 1 a 5 años antigüedad (media = 3.8987; p = 0.008).

En la dimensión Satisfacción, las puntuaciones medias más altas fueron para el personal

que tiene de 21 años en adelante de antigüedad (media = 3.9221; p = 0.022).

En la dimensión Esfuerzo Extra, las puntuaciones medias más altas fueron para el personal

que tiene de 1 a 5 años de antigüedad (media = 3.5520; p = 0.020).

Finalmente en la dimensión Efectividad, las puntuaciones medias más altas fueron para el

personal que tiene de 6 a 10 años de antigüedad (media = 3.9542; p = 0.040).

En la Tabla 3, se muestran los diferentes turnos laborales, identificándose diferencias

estadísticamente significativas con la dimensión de Influencia Idealizada (atributo), cuyas

medias más altas correspondieron al personal que labora en el turno matutino (media =

3.4412; p = 0.050).

En la dimensión Influencia Idealizada (conducta), las puntuaciones medias más altas fueron

para el personal que labora en el turno matutino (media = 3.6514; p = 0.010). En la

dimensión Inspiración Motivacional, las puntuaciones medias más altas fueron para el

personal que labora en el turno mixto (media = 3.4300; p = 0.033).

Tabla 3 “Diferencia de medias de las dimensiones del MLQ

con el Turno” Dimensiones del MLQ/Turno Media n F p

Influencia Idealizada (Atributo) 3.125 0.050

Matutino 3.4412 36

Vespertino 3.4120 15

Mixto 3.4310 9

Influencia Idealizada (Conducta) 3.258 0.010

Matutino 3.6514 36


Mixto 3.1411 9

Inspiración Motivacional 3.684 0.033

56



Dimensiones del MLQ/Turno Media n F p

Matutino 3.3200 36


Mixto 3.4300 9

Estimulación Intelectual 3.6027 0.112

Matutino 3.4878 36


Mixto 3.2550 9

Consideración Individual 3.841 0.981

Matutino 3.7124 36


Mixto 3.3478 9

Tolerancia Psicológica 2.254 0.477

Matutino 3.2578 36


Mixto 3.3125 9

Premio Contingente 3.124 0.258

Matutino 2.9814 36


Mixto 3.6085 9

Administración por Excepción Activo 4.037 0.041

Matutino 3.2552 36


Mixto 3.1210 9

Administración por Excepción Pasivo 4.651 0.041

Matutino 3.1258 36


Mixto 3.4852 9

Laissez-Faire

Matutino 3.5874 36 4.873 0.312


Mixto 3.6530 9

Satisfacción 3.254 0.102

Matutino 3.3560 36


Mixto 3.3589 9

Esfuerzo Extra 2354 0.350

Matutino 3.2779 36


Mixto 3.5417 9

Efectividad 4.128 0.120

Matutino 3.7841 36


Mixto 3.2358 9

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación.

En la dimensión Administración por Excepción Activo, las puntuaciones medias más altas

fueron para el personal que labora en el turno vespertino (media = 3.85; p = 0.041). En la

dimensión Administración por Excepción Pasivo, las puntuaciones medias más altas fueron

para el personal que labora en el turno vespertino (media = 3.84; p = 0.041).

Las dimensiones Estimulación Intelectual, Consideración Individual, Tolerancia

Psicológica, Premio Contingente, Laissez-Faire, Satisfacción, Esfuerzo Extra y Efectividad

no fueron significativas.

La hipótesis dos también es aceptada, pero parcialmente, debido a que por un lado, la

antigüedad es la que más diferencias significativas presentó en relación con el modelo de

Liderazgo, ya que en las 13 dimensiones fueron positivas, lo cual indica que es importante

considerar la experiencia laboral del personal de trabajo social del hospital de salud pública,

ya que es determinante en los estilos de dirección que deben adoptar los directivos.

57



Sobresale en esta correlación el personal de trabajo social que tiene de 1 a 5 y más de 21

años de antigüedad en la institución, y aunque son en suma ligeramente más del 50% (31

trabajadoras sociales), es significativo. No obstante, por otro lado, con respecto al turno

solo 5 de 13 dimensiones fueron positivas, correspondiendo 3 al tipo de liderazgo

transformacional y 2 al tipo de liderazgo transaccional.

Conclusiones

Administración por Excepción Pasivo, Premio Contingente y Administración por

Excepción Activo del modelo MLQ, son dimensiones que pertenecen al estilo de liderazgo

transaccional, lo cual significa que los directivos motivan al personal a intercambiar con

ellos premios para un rendimiento de servicios, lo cual no es malo del todo, el problema es

que no siempre se cuenta con los recursos necesarios para mantener éstos vínculos de

interés con los trabajadores.

La antigüedad es la que más diferencias significativas presentó en relación con el modelo

de Liderazgo MLQ, ya que en las 13 dimensiones del MLQ fueron positivas. Esto significa

que no existe un tipo de liderazgo bien equilibrado por parte de los directivos, sobre todo en

personas cuya antigüedad se encuentra entre los primeros 5 años o bien en personal que

tienen más de 21 años de servicios. Es importante considerar que en esos extremos de

antigüedad laboral, al inicio o al final, es cuando un trabajador es más vulnerable.

En relación al turno, se encontró que solo 5 de las 13 dimensiones que compone el modelo

MLQ, tuvieron una relación significativa, tal es el caso de Influencia Idealizada (Atributo),

Influencia Idealizada (Conducta) e Inspiración Motivacional que pertenecen al tipo de

Liderazgo Transformacional, cuya asociación en la mayoría de los casos está dada con el

turno matutino, cuya cantidad de trabajadoras que laboran es de 36, equivalente al 60%.

Esto significa, que a pesar de que la mayor afluencia de usuarios o derechohabientes se

encuentra por la mañana, existe mayor motivación por parte de los directivos con los

subordinados para realizar su trabajo.

Por otro lado, también se practica el liderazgo transaccional, principalmente con el personal

de trabajo social del turno vespertino, ya que así lo reflejan las dimensiones Administración

por Excepción Activo y Administración por Excepción Pasivo.

Discusión.

Con la presente investigación se logró concluir satisfactoriamente el objetivo planteado

inicialmente, toda vez que al contrastar los resultados obtenidos con el modelo de Bass y

Avolio, se reafirmaron los hallazgos teóricos establecidos en sus tres principales ejes:

Liderazgo Transaccional, Liderazgo Transformacional y Laissez-Faire.

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