CONFLICTOS Y NEGOCIACION

Maestro: J. Norbert Álvarez L.

Definiciones Un conflicto humano es una situación en que

dos individuos o dos grupos de individuos con intereses contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente neutralizantes de las del otro individuo o grupo, con el objetivo de dañar, eliminar a la parte rival y lograr la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación. Incluso cuando la disputa sea de palabra(en tal caso se substituye la eliminación física por la búsqueda de humillación y vergüenza del rival)

Por su condición a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relación a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos, ...) el conflicto genera problemas tanto a los directamente envueltos como a otras personas.

Es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.

El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión).

¿QUÉ ES UN CONFLICTO? Los conflictos son situaciones en las que dos o

más personas entran en oposición o desacuerdo, porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son incompatibles, o son percibidos como incompatibles, donde juegan un papel muy importante las emociones y sentimientos y donde la relación entre las partes en conflicto puede salir fortalecida o deteriorada en función de cómo sea el proceso de resolución del conflicto

CONFLICTO VS PROBLEMA

CONFLICTOSPROBLEMAS

CONFLICTO VS PROBLEMA

PROBLEMAS CONFLICTOS

ÉNFASIS EN LA OBJETIVIDAD ÉNFASIS EN LA SUBJETIVIDAD

DIFERENCIAS ENTRE PROBLEMA Y CONFLICTO

PROBLEMA: Molestia o queja Hechos encontrados o

demostrados Asuntos que no se

pueden solucionar Una situación en la

que se observan dificultades

Incomprensión que se produce en base a un asunto

CONFLICTO: Desacuerdo entre las

partes Es un enfrentamiento

por algún motivo Contraposición de

intereses sociales, económicos o puntos de vista

Una discusión entre dos o más personas que no llegan a un acuerdo

Acuerdos no consensuados de dos o más grupos de personas

TIPOS DE CONFLICTO El conflicto puede actuar como una fuerza

positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.

Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Conflicto Funcional Es una confrontación entre grupos que resulta

positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.

Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontación o interacción entre

grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.

Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

¿Conflicto u otra cosa?No hay que confundir un conflicto con la

indecisión, con el desacuerdo, con el estrés o con cualquier otra experiencia común que pueda producir; o sea producida por, un conflicto.

¿Es esto un conflicto?

Seamus está a punto de graduarse en una prestigiosa universidad y ya ha recibido dos excelentes Ofertas de

trabajo. Pero no está contento, porque lo que debería ser una situación de felicidad le llena de ansiedad por la elección del

trabajo a escoger.

La oferta de una prometedora y nueva empresa «punto com» podría ser una oportunidad fabulosa para acceder a la planta baja de la próxima Microsoft. Seamus fantasea con jubilarse a los treinta y cinco años e instalarse en su propia isla del

Caribe. Pero la empresa «punto com» podría fracasar como han fracasado tantas otras nuevas empresas basadas en la alta tecnología, y podría dejarle en la calle en unos meses,

buscando nuevamente otro trabajo.

La otra oferta es una empresa de chimeneas, Fortune 50, que lleva funcionando más de un siglo, por lo que tiene la

Seguridad de que no va a desaparecer en el aire como podría desaparecer la «punto com». Lo malo es que su carrera

profesional avanzaría con lentitud y el podría quedarse atrás en la revolución tecnológica.

Seamus sabe que de su decisión depende el curso de su carrera de años, si no de décadas. « ¿Qué hacer? ¿Qué pasa si tomo la decisión equivocada? ¿Cómo resuelvo este conflicto?»,

grita angustiado.

¿Es esto un conflicto?

NO.

Seamus Se enfrenta a dos Opciones aparentemente incompatibles sobre qué trabajo aceptar pero esto no es un

conflicto. Su «conflicto» es la indecisión acerca de las alternativas en el curso de una acción, que se puede resolver

utilizando herramientas de toma de decisiones.Una herramienta para tomar una buena decisión evita el

conflicto. Si Seamus toma el trabajo equivocado y se encuentra insatisfecho, y su insatisfacción repercute en sus relaciones en el trabajo, entonces la simiente del conflicto

estará sembrada.

¿Es esto un conflicto?

Dos compañeros, Susan y Sean, están luchando por resolver un complicado problema técnico. Susan describe a Sean un método para resolverlo que a ella le parece válido: «¿No te parece que tiene sentido?», pregunta con la esperanza de

persuadirle con su lógica.«Lo has expuesto bien», admite Sean, «pero creo que has

dejado de lado una información critica. ¿Has visto el informe de los tipos que han hecho la investigación que advierte

sobre los peligros de actuar de esa manera?»«Sl, lo he visto», replica Susan, «pero estaban hablando de

un tipo de situación muy diferente a la que nos estamos enfrentando nosotros.

Argumentan uno y otro, añadiendo cada uno más información para apoyar su postura. Cada uno considera la perspectiva del otro, pero continúan viendo el problema de

manera distinta.

¿Es esto un conflicto?

Tampoco. Susan y Sean no están de acuerdo, pero no tienen un conflicto. Su «conflicto» es la ausencia de un acuerdo

sobre la manera de solucionar un problema cuya responsabilidad comparten. Se comunican bien pero aún no

han llegado a compartir sus puntos de vista sobre el problema. Necesitan utilizar herramientas de solución de

problemas.

Una buena herramienta para solucionar un problema ayuda a evitar un conflicto. Si Susan y Sean continúan en desacuerdo, pueden llegar a frustrarse y cada uno empezar a ver al otro

como terco, estúpido, incompetente. Una vez que el desacuerdo se llegue a personalizar de esta forma, habrán

cruzado la frontera y habrán entrado en el terreno del conflicto.

¿Es esto un conflicto?

Deana vuelve a casa del trabajo totalmente destrozada después de otro día mortal en la

oficina. Está a punto de empezar a llorar de fatiga y de frustración. «No sé si voy a poder pasar un día

más en ese sitio», se queja a su marido, Lowell, «¿Qué es lo que ha pasado hoy en la oficina,

cariño?», pregunta él, atento. «¡Oh! Todavía sigue esa obra ruidosa en la acera de enfrente y hoy me he enterado de que no la terminan hasta dentro

de, al menos, otro mes», responde Deana. «Y está a punto de vencer el plazo de entrega del proyecto

en el que estoy trabajando. Ni siquiera estoy segura de que me vaya a dar tiempo, y si no lo

consigo, dejaré tirado a todo el equipo. Me enferma la preocupación sólo de pensar que no

funcione este asunto. Ya no puedo más, este conflicto me sobrepasa».

¿Es esto un conflicto?

No, éste tampoco lo es. Deana está experimentando un alto nivel de tensión laboral,

pero su situación no es de conflicto. Su «Conflicto» es su malestar emocional debido a una situación de

trabajo desagradable que le genera ansiedad. Necesita utilizar buenas herramientas de control de

estrés.Una buena herramienta de Control de estrés evita

el conflicto. Si la tensión del trabajo de Deana hace que esté irritable y cortante con sus compañeros de trabajo, éstos pueden empezar a verla como

una «persona conflictiva» que resulta desagradable. El conflicto se sitúa un paso más allá

del desagrado personal.

¿Es esto un conflicto?

Jon y Donna trabajan juntos o, al menos, eso se supone. Sus mesas están próximas. Jon Suele levantarse de la silla para moverse mientras reflexiona, y esto pone nerviosa a Donna. «¿No te puedes quedar quieto cinco minutos?», le pide con

la voz en tensión. «¿Tienes alguna enfermedad? ¿Cómo quieres que me concentre con toda esta conmoción?»

«Mira, tengo que moverme para poder pensar», contesta Jon, enfadado. «Además, ¿qué derecho tienes a quejarte?

Llevas un perfume horrendo que contamina el aire que respiro. ¿Es que estás intentando disimular que no te

bañas?»Jon y Donna suelen hablarse de esta manera.

¿Es esto un conflicto?¡Bingo! Claro que lo es. Pero ¿Por qué? ¿Qué tiene este

último escenario que lo haga diferente de los otros tres?

Jon y Donna están en una situación de conflicto porque:

l. Son interdependientes. Esto es, cada uno necesita algo del otro y son vulnerables si no lo obtienen. Donna necesita

un lugar tranquilo para trabajar pero los paseos de Jon le molestan. Jon necesita pasear para poder pensar pero las quejas de Donna sobre su movimiento le impiden hacerlo.

2. Cada uno culpa al otro. Esto significa que cada uno cree que el otro tiene la culpa del problema. Donna critica a Jon por no ser considerado con su necesidad de tranquilidad. Jon critica a Donna por no querer aceptar su necesidad de

moverse. Aquí, la situación de culpabilizar al otro se ha hecho personal y ha ido más allá de las cuestiones que

atañen al terreno laboral. Donna sugiere que Jon debe tener alguna enfermedad o un defecto personal que le impide estarse quieto como una persona «normal». Jon no es exactamente sutil, criticando el gusto de Donna para

perfumarse, e incluso cuestiona su higiene personal. Y…

3. Están furiosos. Esto es, se sienten emocionalmente enfadados. Donna y Jon están abiertamente enfadados, pero en muchos

conflictos, la cólera se mantiene oculta. A veces, mantenemos la apariencia de educación y cordialidad para que nuestros

compañeros de trabajo no se den cuenta de que estamos furiosos. Ya sea oculta o visible, la emoción que conocemos como cólera

siempre está presente cuando hay un conflicto.

4. Su comportamiento causa un problema laboral. Esto significa que la productividad y el rendimiento laboral de cada uno se ven

afectados por su falta de colaboración. Tanto Donna como Jon se distraen de su trabajo por las acciones del otro. El hecho en sí de que no se agraden mutuamente no es el problema laboral. El problema que importa a la empresa es el impacto que sobre el rendimiento

tienen las conductas de ambos cuando interactúan.

Si vamos a aprender la forma de resolver conflictos, primero tenemos que saber qué es un conflicto. De otra forma, podríamos utilizar una excelente herramienta para

solucionar un problema equivocado, como el carpintero que trata de clavar un clavo con un destornillador. Este libro describe herramientas para solucionar conflictos

que se ajustan a esta definición.

Conflicto laboral Una condición entre trabajadores cuyos trabajos

son interdependientes, que están enfadados, que perciben que el otro tiene la culpa, y que actúan

de manera que generan un problema laboral.

Obsérvese que esta condición incluye sentimientos (emociones), percepciones

(pensamientos) y acciones (comportamientos). Los psicólogos consideran que éstas son las únicas tres dimensiones de la experiencia

humana. Por tanto, el conflicto arraiga en todas las partes de la naturaleza humana.

Gestión inteligente. No hay que suponer que somos

responsables de que nuestros empleados sean felices. Algunos problemas son cosa de cada uno. Hay diferencias positivas, incluso beneficiosas para el entorno laboral. Lo inteligente es no meterse en medio y tratar de solucionarlo. Sólo se pondría peor.

Tipos de conflictos laborales

En los escenarios anteriores vemos que la palabra «conflicto» se utiliza comúnmente en el discurso cotidiano para etiquetar diferentes experiencias humanas que van

desde la indecisión hasta el desacuerdo o el estrés. Para que una situación se pueda considerar correctamente como un «conflicto» tiene que contener los cuatro

elementos de nuestra definición.Pero hay distintos tipos de conflictos que se ajustan a esta definición. Se diferencian en

la manera en que nos indican la forma de resolverlos. Tenemos que entender el tipo de conflicto al que nos enfrentamos antes de seleccionar las herramientas adecuadas

de solución de conflictos para resolverlo.Utilizaremos la palabra «estructura» para hacer referencia a las formas en que es posible analizar los conflictos. Primero hay que comprender la estructura de un

conflicto para decidir la forma de resolverlo con éxito. Por suerte, solamente hay seis partes de la estructura del conflicto a las que hemos de prestar atención:

l. Interdependencia. ¿En qué medida se necesitan mutuamente las partes para actuar

cooperadamente, para conseguir los recursos, o para dar la satisfacción que el otro necesita? Si la

interdependencia es elevada, los costes de la no resolución también es probable que lo sean. (Véase el Capitulo 2 para los métodos de medir el coste

financiero de los conflictos no resueltos). Si la interdependencia es baja, entonces la «espera

vigilante» puede ser una estrategia adecuada de gestión de conflictos. Si no hay interdependencia en absoluto, el conflicto no existirá en ningún caso. Por lo tanto, por definición, los conflictos se producen

solamente entre partes que se necesitan mutuamente y que no pueden simplemente

abandonar la relación sin consecuencias negativas.

2. Número de partes interesadas. ¿Cuántas partes distintas, ya sean individuos o grupos, se interesan por la forma de resolver el conflicto? Si

solamente hay dos partes en conflicto y ambas son individuos, la solución puede llegar a ser

sorprendentemente fácil y rápida. A medida que el número y el tamaño de las partes aumentan, hay más personas a las que complacer y la dificultad

para resolver el conflicto se incrementa.

3. Representación constituyente. ¿Representan las partes los intereses de otros («representados»)

que no estén personal y directamente implicados en el proceso de resolver el conflicto? Cuando

hablamos sólo por nosotros mismos, y no tenemos que contentar a otros que no estén presentes e implicados, la resolución es mucho más Sencilla.

Llegar a un acuerdo aceptable para todo el mundo afectado por la forma en que se resuelva, especialmente por aquellos que no están

involucrados personalmente, es más difícil.

4. Autoridad negociadora. Si las partes consisten en más de un individuo, digamos un departamento dentro

de la empresa, ¿puede la persona o equipo de personas que representa los intereses de ese

departamento hacer concesiones o llegar a soluciones creativas sin tener que pedir la aprobación de sus

representados? Si la autoridad negociadora es elevada, la resolución es fácil. Si la autoridad negociadora es baja, el proceso de resolución del conflicto será más

largo y más difícil.5. Urgencia critica. ¿ES absolutamente necesario

hallar una solución en un futuro próximo, por ejemplo, en los siguientes minutos u horas, para evitar un desastre? ¿O hay tiempo de sobra para hablar y

conseguir un plazo más amplio para hallar la mejor solución? Aún mejor; ¿no hay ningún tipo de crisis

inminente, permitiendo que la gente pueda interactuar para prevenir la aparición del conflicto en cualquier parte? Cuanto mayor sea la urgencia crítica, más

improbable será una solución de consenso.

6. Canales de comunicación. ¿Pueden las partes hablar entre Sí frente a frente en la misma sala? Si esto no es posible, ¿pueden hablarse por teléfono directamente? ¿O tienen que hablar de pantalla a pantalla empleando tecnología de Internet en tiempo real (síncrona), como una videoconferencia o un chat? ¿O es necesario que se comuniquen esperando cada uno la respuesta del otro utilizando tecnología asíncrona, como el correo electrónico? El diálogo en el mismo momento y en el mismo lugar casi siempre produce mejores soluciones que los canales de comunicación inferiores.Todos los directivos tienen que tratar alguna vez con conflictos que se definen por varias estructuras. Veamos varios tipos de conflictos en El trabajo y examinemos su estructura.

Conflicto interpersonal

El conflicto entre Donna y Jon es un «conflicto interpersonal», que es el tipo más fácil y simple de resolver y es el tipo de conflicto más común en el trabajo.

Dos son las herramientas de mediación elegidas, mediación jerárquica y automediación, para resolver conflictos interpersonales, y serán escritas en futuros

capítulos. El empleo de tales herramientas da como resultado una solución aceptable para el problema empresarial en nueve de cada diez casos. Si se considera que la tasa

de éxito de evitación de conflictos es cero, resulta impresionante.Volviendo a nuestro relato anterior les presentaré a Edna, que es jefa de Donna y de Jon. Edna, cuyo despacho esta justamente a la entrada del de ellos, conoce muy bien el conflicto existente entre sus dos colaboradores y en un principio, pasa por alto sus

argumentos. Sus compañeros también han venido a quejarse de la tensión entre Donna y Jon y de lo mucho que interfiere en su propio trabajo. Edna reconoce que

Donna y Jon son buenos trabajadores que siempre intentan hacer las cosas lo mejor posible, pero la tensión entre ellos hace que su rendimiento y productividad se

reduzcan.

Edna puede utilizar la mediación jerárquica para solucionar la disputa, de manera que Donna y Jon

puedan volver a trabajar juntos con eficacia. El Capitulo 4 explica detalladamente la forma en que

Edna Eva a cabo esta tarea.Pero antes, Edna tiene que pensar en la estructura

del conflicto entre Donna y Jon. Tiene que plantearse seis preguntas:

¿Son interdependientes? Sí, cada uno necesita al otro para evitar hacer cosas que perturben su

Concentración. Si Donna o Jon se pudieran simplemente cambiar de lugar para que no

estuvieran cerca el uno del otro y modificar sus puestos de trabajo para que sus tareas no se

relacionasen (es decir para eliminar su interdependencia), el conflicto desaparecería. De otra

forma, continuarán teniendo una alta interdependencia.

Mediación jerárquica.

Una herramienta de dialogo poro uso de directivos, supervisores, jefes de equipo y

otros que implica una, formo simple de mediación de terceros para solucionar un conflicto entre dos trabajadores, de cuyo

rendimiento el jefe es responsable.

¿Cuántas son las partes interesadas? Sólo dos, Jon y Donna. Sus compañeros quieren que se resuelva el conflicto, para que sus rencillas públicas no les distraigan, pero no tienen un interés especial en la forma de resolverlo.¿Tienen representación constituyente? No. Sus compañeros quieren que se solucione el problema, pero Donna y Jon no necesitan la aprobación de sus compañeros para decidir lo que hacen.¿Tienen autoridad para negociar en nombre de sus propios intereses? Absolutamente. Puesto que no hay representados, sólo tienen que estar de acuerdo consigo mismos.¿Hay una crisis urgente? Tampoco. Su comportamiento afecta al rendimiento y a la productividad, pero no se perfila desastre alguno en el horizonte. Aunque el conflicto se está produciendo en el momento, no es una crisis, puesto que si no lo resuelven hoy simplemente volverán a pelearse mañana.

¿Pueden comunicarse frente a frente? Claramente. Se encuentran en la misma zona física, por lo que la comunicación directa (en el mismo momento y en el mismo lugar) es perfectamente posible.¿No hay terceras partes? ¿Y qué pasaría si Edna desconociese el conflicto entre Donna y Jon? Podría Ser que su despacho estuviese en otro edificio o en otra ciudad, muy lejos de allí. O también podría ser que simplemente no supiese la forma de enfrentarse al problema y escondiese la cabeza como haría el avestruz. ¿Seguiría el conflicto sin resolverse?No necesariamente. Donna o Jon pueden utilizar una herramienta de mediación, la automediación, que no implica a terceras partes. Si cualquiera de ellos conociera la herramienta y decidiera utilizarla, podría iniciar un dialogo con el otro.

Automediación.Una herramienta de dialogo para uso de individuos que estén implicados personalmente en un conflicto con otro, con quien tienen una relación continuada de interdependencia. El automediador realiza las funciones esenciales que haría un tercero, aunque también representa Sus propios intereses en juego en la disputa.

El iniciador de la automediación desempeña dos papeles: primero, como negociador que trata de

satisfacer sus propios intereses, y segundo, como un mediador que realiza las tareas simples que

llevaría a cabo un tercero, en caso de que lo hubiera. Edna no quiere saber nada del tema, y

nadie más lo va a solucionar Por tanto, Donna O Jon pueden mediar imagine que es usted Donna o Jon y que su jefe, Edna, está en la otra punta del planeta. Resolver el conflicto es cosa suya. Si prefiere utilizar la automediación, tendrá que analizar la estructura

del conflicto.¿Llegara a las mismas conclusiones que Edna? Sí,

debería. La estructura es una propiedad del Conflicto, no del mediador La estructura está en la

naturaleza del conflicto mismo.

Mediación de equipo:

Una herramienta de dialogo para uso de los jefes de equipo que les ayuda a resolver las disputas surgidas

entre los miembros que precisan que el jefe actúe como un tercero neutral y con escaso poder.

Conflicto de equipo

Veamos un conflicto con una estructura ligeramente diferente.

Karen lidera un equipo de proyecto compuesto por seis personas, creado para desarrollar un nuevo producto de seguros y lanzarlo al mercado. Cada

componente aporta unos conocimientos especiales al proyecto, pero sus tareas deben coordinarse cuidadosamente para evitar la pérdida de tiempo que

supondría que uno llevase la dirección opuesta al resto del equipo. Por tanto, el equipo se reúne al menos una vez al día para que cada componente informe de

sus progresos a los demás.Ha surgido un conflicto entre los miembros del equipo que realizan la

investigación de mercado y los que diseñan la estructura de precios para el nuevo producto. En los días anteriores, las reuniones del equipo han estado cada vez mas divididas. Todd, que encabeza el subequipo de los precios, se

queja de que Jeanine, que encabeza el subequipo de la investigación de mercado, no reúne datos con la suficiente celeridad.

«Mi gente tiene un plazo para presentar la estructura de precios a la dirección general», declara Todd, «y no vamos a

tener tiempo para llevar a cabo los tests necesarios, a menos que nos facilites los datos del mercado. Con todo, vamos a

quedar bastante mal, así que date prisa, por favor».Jeanine responde: «Nosotros no tenemos la culpa de que la muestra de mercado que estamos analizando se componga

de gente muy ocupada. No están ahí al otro lado del teléfono esperando a que les llamemos. A veces tenemos que dejar mensajes y recados durante días hasta que podemos hablar con ellos. Así que no nos eches la culpa de cosas sobre las

que no tenemos ningún control.»

Todd y Jeanine encabezan la discusión y el resto del equipo les sigue. Karen se da cuenta de que se está desarrollando

una verdadera disputa en su equipo, lo que pone en peligro el éxito de la misión.

Vamos a ayudar a Karen a pensar en la estructura del conflicto al que se enfrenta. En la mayoría de

los aspectos, la estructura es similar a la del conflicto interpersonal entre Donna y Jon. Pero hay

una diferencia importante, y es el número de partes interesadas. Esa diferencia afecta en gran manera a la herramienta de mediación que Karen

debe elegir para solucionar el conflicto.

Ahora vamos a modificar otra parte de la estructura del conflicto en el equipo de Karen. ¿Qué pasa si los miembros del equipo fueran todos jefes de departamento? De esa forma, cada miembro del equipo seria responsable de un grupo de personas (representados). ¿Cambiaria esto la forma en que Karen tiene que abordar el conflicto de su equipo?

Desde luego que la cambiaría Como representantes, los miembros del equipo

pueden tener distintos grados de autoridad negociadora, el poder que un representado

da a Su representante para aceptar compromisos y comprometerse a un «toma

y daca» para solucionar el problema del equipo. La labor de Karen como mediadora será algo más complicada y retadora si los

miembros del equipo tienen escasa autoridad para negociar.

Equipo y conflicto

Las investigaciones han dado como resultado los siguientes efectos de conflictos interpersonales en los equipos:

•El grado de conflicto que un miembro del equipo experimenta dentro del mismo no afecta ni positiva ni negativamente al compromiso que la persona tiene con su empresa.

•El compromiso de un miembro con el equipo y el objetivo del equipo disminuye si el conflicto no llega a resolverse, pero puede aumentar si el conflicto se gestiona correctamente y se soluciona.

•Si un conflicto permanece sin resolver demasiado tiempo, es probable que los miembros del equipo lo abandonen o busquen alternativas.

Fuente: James Wallace Bishop y K. Dow Scott. «How Commitment Affects Team Performance», HR Magazine, 42 (2), febrero 1997, pp. l07

lll.

Prevención de conflictos.

Demos marcha atrás varias semanas o meses en el tiempo, en el conflicto del equipo de Karen. ¿Qué tendría ella que haber hecho para prevenir la crisis que ahora amenaza con romper el equipo? ¿Tendría que haber establecido ciertas habilidades, normas del comportamiento y expectativas compartidas que hubieran permitido a los componentes del equipo tratar sus diferencias de forma constructiva?En dos palabras: «muy probablemente». Karen hubiera podido poner en práctica la «mediación preventiva» de forma que el costoso y destructivo conflicto al que hoy se enfrenta nunca hubiera tenido lugar veremos más de cerca la mediación preventiva en el Capítulo 7.

Análisis del conflicto.Así pues, entendemos que la estructura del conflicto puede variar

ampliamente. Las herramientas de mediación que se explican en este libro permiten resolver algunos, aunque no todos, los conflictos. Está claro que la resolución de una disputa internacional o de una huelga

de pilotos está más allá del alcance de este libro. Busquemos una idea mejor del tipo de conflictos que debemos estar dispuestos a resolver

y de los tipos en que será más conveniente recurrir a un mediador profesional.

Mediación preventiva.

Una herramienta de dialogo para Uso de los miembros y líderes de grupos de trabajo, que aplica dos principios

directivos extraídos de la práctica de la mediación y permite la gestión no contraria de las diferencias en todo

tipo de relaciones importantes.

ESTRUCTURA DE UN CONFLICTO.

1 Interdependencia.

2 Número de Partes Interesadas.

3 Representación Constituyente.

4 Autoridad Negociadora.

5 Urgencia Crítica

6 Canales de Comunicación.

HOJA DE ANÁLISIS. LA ESTRUCTURA DE UN CONFLICTOMarque el número que refleje con mayor

exactitud la situación conflictiva. Las instrucciones para obtener la puntuación se encuentran al final.

Interdependencia:1 Bajo. Las partes necesitan interactuar ocasionalmente para realizar su trabajo.

2. Media. Las partes interactúan con frecuencia para intercambiar información o recursos.

3. Alta. Las partes interactúan diariamente y tienen una necesidad elevada de colaboración voluntaria para realizar su trabajo satisfactoriamente.

Número de personas interesadas:

Representación Constituyente:

1 Dos.

2 Tres o cuatro.

5 Cinco o más.

1 Ninguna. Cada parte es un individuo que no negocia en nombre de otros.

2 Hay una o dos personas representadas por los individuos implicados en la solución del conflicto.

3 Hay varias personas que constituyen un equipo o grupo identificable que está siendo representado por individuos directamente implicados en las negociaciones.

7. Hay un grupo grande y desorganizado que está representado.

Autoridad de Negociación.

1 Absoluta. Las partes son individuos sin representados y que no necesitan obtener aprobación previa de ellos para adquirir compromisos con otras partes.

3 Alta. Las partes pueden adquirir compromisos con la confianza de que sus representados lo aceptarán.

5 Baja. Las partes pueden ofrecerse o comprometerse, pero necesitan la aprobación de sus representados.

7 Ninguna. Las partes solo pueden hablar en nombre de sus representados.

Urgencia Crítica.

Canales de Comunicación.

1 Ninguna. La situación actual, aunque no es la deseable, puede continuar indefinidamente sin causar gran daño.

2 Urgente. Es preciso llegar a una solución en los próximos días.

6 Crisis. Es preciso llegar a una solución inmediatamente, en los próximos minutos u horas.

1 Las partes pueden comunicarse frente a frente ( al mismo tiempo y en el mismo lugar)

3 Las partes pueden comunicarse solamente por teléfono o video conferencia. Al mismo tiempo pero en distinto lugar.

5 Las partes solo pueden enviarse mensajes asíncronos . En distinto tiempo y en distinto lugar.

PUNTUACIÓNSume los puntos de los números que haya

señalado pensando en el conflicto particular que desea resolver. El intervalo va de 6 a 33. Cuanto más baja sea la cifra, mayor probabilidad tendrá de resolver el conflicto por si mismo utilizando las herramientas de mediación que facilita este libro. Cuanto más alta sea la cifra, mayor probabilidad tendrá de necesitar un mediador profesional para solucionar el conflicto satisfactoriamente.

Mediación Suele definirse cómo un proceso que implica

necesariamente la participación de una tercera parte neutral (un mediador) que ayuda a las partes enfrentadas a dar soluciones para los asuntos en litigio.

Es un campo emergente de la práctica profesional, en la que se requiere una licencia, como la psicología, el trabajo social, la consultoría, las relaciones laborales y el derecho.

La mediación de autoayuda El empleo , ya sea por un tercero o por

alguien con interés, de una sencilla herramienta de diálogo para resolver conflictos, que no entrañen riesgos importantes como para necesitar la ayuda o los servicios de una mediador profesional.

No necesitamos ser médicos para recetar un aspirina.

No necesitamos ser psicólogos para escuchar con afecto el problema de una amigo.

Resumen La palabra conflicto se emplea comúnmente para para

etiquetar situaciones que no lo son. Debe más bien implicar una condición entre trabajadores que tienen puestos de trabajo interdependiente, que están enfadados, que perciban que la culpa es de otro u otros y que actúan generando un problema laboral.

Los distintos tipos de problemas tienen propiedades estructurales diferentes.

La mediación se puede llevar a cabo por personas que no sean mediadores profesionales. Todos los directivos puedes usar las herramientas de mediación de autoayuda para solucionar conflictos.