Otras modalidades de la competitividad en el transporte

“La competitividad turística y de cruceros”

Silvia Hernández

1.Diagnóstico y situación actual de la competitividad de la industria de

cruceros en México

México tiene el privilegio de ser el país númerouno en el mundo en turismo de cruceros.

La industria de cruceros alcanza ya un carácternacional.

Diecinueve puertos de trece Estados de laRepública reciben en total cerca de seis millones devisitantes y producen más de seiscientos millonesde dólares de ingresos para la economía mexicana.

Destinos de cruceros en México

Derrama Económica 2008Pasajeros

• 6.2 millones de llegadas de pasajeros.

• Gasto medio por pasajero de crucero igual a 74 dólares.

• 2919 arribos (SECTUR) con un pasaje aproximado de 2200 personas por barco(AMEPACT)*.

• Derrama económica por gasto de pasajeros equivalente a $475,213,200.00 mdd,cuatrocientos setenta y cinco millones, doscientos trece mil doscientos dólares.

Tripulantes

• 700 tripulantes en promedio en cada barco con un gasto promedio igual a 48dólares.

• Derrama económica por gasto de tripulantes $98,078,400 mdd, noventa y ochomillones, setenta y ocho mil cuatrocientos dólares.

Fuente: SECTUR, Boletín Resultados de la Actividad Turística, enero de 2009 y SCT, Anuario Estadístico de laCoordinación General de Puertos en México de 2008. Datos de 2009 no fueron considerados, debido a ser unaño atípico por la aparición de la influenza y su impacto en el sector. El año 2010 no fue considerado debido a serel año en curso no finalizado.

*La AMEPACT es la Asociación Mexicana de Empresas para la Atención de Cruceros Turísticos.

Derrama Económica 2008Contribuciones Públicas• El costo promedio nacional por arribo, por concepto de

contribuciones públicas es de aproximadamente $35,000.00(treinta y cinco mil) dólares por puerto (AMEPACT 2008).

• En 2008 se captó $102,165,000.00 mdd, ciento dos millones, cientosesenta y cinco mil dólares.

TOTAL• Gasto de pasajeros, gasto de tripulantes por un lado, y

contribuciones públicas un aproximado de $675,456,600.00(seiscientos sesenta y nueve millones, ciento noventa y dos mil,cuatrocientos veintiséis dólares).

2. Políticas de fomento al sector

• Factores determinantes de la competitividad de cruceros de acuerdo a laSECTUR y a la SCT:

• -Costos turísticos y portuarios.

• *Costos de servicios portuarios al crucero.

• *Costos portuarios al pasajero de cruceros.

• *Combustibles.

• *Avituallamiento.

• *Servicios turísticos.

• -Localización y dotación de atractivos naturales creados.

• -Infraestructura y servicios urbanos.

• -Infraestructura y servicios portuarios.

• -Marco institucional y regulatorio y políticas de desarrollo.

• -Organización y gestión de la actividad.

• -Tamaño y dinamismo del mercado.

• -Localización y dotación de atractivos naturales y creados.

2. Políticas de fomento al sector

• Actualmente la política de cruceros contempla el ProgramaSectorial de Turismo y el Programa Sectorial deComunicaciones y Transportes 2007-2012 que comprende lossiguientes elementos:

1. * Diversificación de productos2. * Competitividad de los destinos turísticos3. * Calidad en la producción y prestación de servicios

turísticos4. * Crecimiento ordenado y sustentable5. * Rentabilidad económica para las empresas turísticas

y socias mediante la derrama económica.6. * Seguridad y certeza jurídica para las personas y las

inversiones.7. * Coordinación Interinstitucional

3. Estrategia de competitividad de la industria de cruceros en México

Desarrollo de Producto

Diferenciación de Puertos

Estándares

Valor

Promoción

Facilitación y Costos

Comunicación Efectiva

4. Barcelona, un caso de éxito

Fuente: MedCruise y G.P. Wild (International) Limited

Impacto Económico

• 157,3 millones de euros en la ciudad• Gasto medio por día y crucerista de 90• La distribución del gasto por crucerista se

distribuye como sigue: en compras (aprox. 100 euros), restauración (aprox. 115) y en ocio y visitas (40 euros).

• 14.000 puestos de trabajo, con una remuneración total de 422 millones de euros.

• Los gastos directos generados por los armadores de cruceros en España son los que se adjuntan en la tabla siguiente.

Impacto Económico

• Gastos directos generados por los armadores de cruceros en España:

Factores de éxito

• Inteligente promoción del destino a partir de los JJ.OO. de 1992.• Desarrollo de productos (visitas, excursiones, compras…) según segmentos de clientes.• Coordinación entre autoridades, basada en la efectividad, evitando la burocratización.• Inversión gradual, mixta (pública y privada) y acorde con las necesidades del momento en

instalaciones portuarias adecuadas.• Seguridad ciudadana. • Seguridad jurídica para inversiones. • Sensibilización de la Autoridad Portuaria y de Turisme de Barcelona a este tipo de turismo.• Acuerdos con las navieras norteamericanas.• Infraestructura.• Instalaciones.• Servicios .• Gestión de relaciones entre los diversos actores implicados.• Eficaz red de conexiones al aeropuerto y estaciones ferroviarias y red metropolitana de

transporte. • Arte, historia, cultura, gastronomía e identidad de la ciudad y el puerto. • Declive de las navieras griegas.

Promoción del destino

• Consignatarias locales más navierasimpulsaron el interés de la AutoridadPortuaria por la promoción internacionaldel puerto y desarrollo de marca delmismo a través del Turisme de Barcelona.

• Promoción del puerto en agencias deviajes en EEUU y en ferias como elSeatrade.

Gestión de relaciones

• Liderazgo de la autoridad portuaria para agrupar a los agentesinvolucrados más el interés colectivo de trabajar conjuntamente porel bien de la ciudad.

• Coordinación eficaz del Turisme de Barcelona con la AutoridadPortuaria, AP. Turisme de Barcelona centra sus esfuerzos en elturístico, mientras que la AP considera como clientes a losarmadores y tripulaciones.

• Turisme de Barcelona se basa en la asociación operacional: resuelvedificultades entre las empresas privadas y los organismos públicosde una manera ágil y en la coordinación entre los principalesactores (instituciones públicas, AP, Autoridad Aeroportuaria,Aduanas, Seguridad, Inmigración, compañías privadas, etc.),utilizando las organizaciones existentes, pero creando elalineamiento necesario hacia el negocio de los cruceros.

Gestión de relaciones

• Turisme de Barcelona cuida relaciones connavieras facilitando acciones especiales deseguridad y servicio a los cruceristasvisitantes.

Cruceristas y hoteleros

• Una ventaja mutua: una oportunidad paraambas industrias.

Cruceristas y hoteleros

• Una ventaja mutua: una oportunidad paraambas industrias.

Acuerdo con Costa e Inversiones

Infraestructura y servicios: terminales

5. Retos y áreas de oportunidad

• -Desarrollo de producto.

• -Mejora de producto.

• -Diferenciación de puertos.

• -Percepción

• -Competitividad

Muchas Gracias