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ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVASUn Enfoque en Procesos para la Gerencia

Fernando A. D´Alessio Ipinza 1

Complemento AEstrategia de la

Cadena de Suministro

Contenido

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 2

1. La cadena de suministro.

2. Desempeño de la cadena de suministro.

3. Coordinación en la cadena de suministro.

4. Cadenas de suministro de alto

rendimiento.

5. Subcontratación.


1. La Cadena de Suministro

Una cadena de suministro está compuesta por todas las partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente.

La administración de la cadena de suministro (Supply ChainManagement, SCM) abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de la materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados.



Una cadena de suministro típica puede comprender varias etapas que incluyen:



Etapas de la cadena de suministro de un tarro de leche.



Las diferentes etapas en una cadena de suministro se justifica por las siguientes razones:

1. Permite la especialización y la división del trabajo.

2. Complementariedad en el servicio de la oferta.

3. Cercanía al mercado meta.

4. Simplificación del proceso de compra.

5. Reducción de contactos.

6. Economías de escala.

7. Generación de valor en tiempo, lugar, costo y servicio.



Consideraciones al momento de ampliar la cadena de suministro:

1. Riesgo de pérdida de control por parte del productor sobre las variables del marketing.

2. Pérdida de información, tanto la que baja de la empresa hacia el consumidor como la que debería subir hacia la empresa.

3. Disminución en la fuerza de ventas.

4. Encarecimiento del producto al consumidor final



Decisiones en una Cadena de Suministro:

Estrategia o diseño de la cadena de suministro

Planeación de la cadena de suministro

Operación de la cadena de suministro

Cómo estructurar la cadena de suministro para los siguientes años teniendo en cuenta los planes de fijación de precios y de marketing para un producto (bien o servicio).

Se establecen las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación, va desde un trimestre hasta un año.

En esta etapa el horizonte de tiempo es semanal o diario, y se toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente.

Chopra y Meindl (2008)



Ejemplos de Toma de Decisiones en la Cadena de Suministro

ÁREA DE DECISIÓN

NIVEL DE DECISIÓN

ESTRATÉGICA PLANEACIÓN OPERATIVA

Ubicación de las instalaciones

Número, tamaño y ubicación de almacenes, plantas y terminales

Inventarios Ubicación de inventarios y políticas de control

Niveles de inventarios de seguridad

Cantidades y tiempos de reabastecimiento

Transporte Selección del modo Arrendamiento estacional del equipo

Asignación de ruta, despacho

Procesamiento de pedidos

Ingreso de pedidos, transmisión y diseño del sistema de procesamiento

Procesamiento de pedidos, cumplimiento de pedidos atrasados

Servicio al cliente Establecimiento de estándares Reglas de prioridad para pedidos de clientes

Celeridad en las entregas de pedidos

Almacenamiento Manejo de la selección de equipo, diseño de la distribución

Opciones de espacio estacional y utilización de espacio privado

Selección de pedidos y reaprovisionamiento

Compras Desarrollo de relaciones proveedor-comprador

Contratación, selección de vendedores, compras adelantadas

Liberación de pedidos y rapidez de suministros

Ballou (2004)



Sistemas de Empuje y Arrastre

Sistema de Empuje (push): produce bienes antes de que ocurra la demanda del cliente, utilizando los pronósticos de ventas, y los mueve hacia los puntos de venta en los que se almacenan como producto terminado.

Sistema de Arrastre (pull):Arrastre donde la ejecución del proceso se inicia en respuesta a un pedido del cliente, lo que permite conocer con certeza la demanda.



Procesos de Empuje y Arrastre de la Tienda Minorista de Leche



Procesos de Empuje y Arrastre para Dell


2. Desempeño de la Cadena de Suministro

1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro

2. Entender las capacidades de la cadena de suministro

3. Lograr un ajuste estratégico

Para que toda compañía sea exitosa es necesario que la estrategia de la cadena de suministro esté sincronizada con la estrategia competitiva de la empresa, por lo que se requiere una alineación entre los objetivos de las mismas.


2. Desempeño de la Cadena de Suministro

Marco de Toma de Decisiones de la Cadena de Suministro

Chopra y Meindl (2008)


3. Coordinación en la Cadena de Suministro

El Efecto Látigo: distorsiona la información de la demanda dentro de la cadena de suministro, ocasionando que cada etapa tenga un estimado diferente de lo que será la demanda, llevando a la cadena a una pérdida de coordinación.

Resulta de la ampliación de la orden en la cadena de suministro, que ocurre cuando cada miembro de la cadena ordena más para amortiguar su propio inventario.

Reduce la rentabilidad de la cadena de suministro.

Incrementa el costo de fabricación, costo del inventario, tiempo de espera del reabastecimiento, costo del transporte, y costo de la mano de obra.

Disminuye el nivel de disponibilidad del producto y la rentabilidad de la cadena de suministro.



Obstáculos y Acciones de Mejora en la Cadena de Suministro (1/2)

CATEGORÍAS OBSTÁCULOS ACCIONES DE MEJORA

Incentivos Optimización individual dentro de

las funciones o etapas de una

cadena de suministro.

Incentivos estructurados

incorrectamente que se ofrecen a

los vendedores.

Alienación de los objetivos de las etapas de

la cadena con el objetivo global de la

empresa.

Asignación de precios para lograr la

coordinación.

Modificar los incentivos que se ofrecen a

los vendedores para basarlos en las ventas

a los consumidores y no en las ventas a los

distribuidores y minoristas.

Procesamiento

de la

información

Pronósticos basados en los pedidos

y no en la demanda de los clientes.

No compartir información.

Compartir datos del punto de venta.

Implementación de pronóstico y planeación

colaborativos.

Diseño de control del reabastecimiento por

una sola etapa.



Obstáculos y Acciones de Mejora en la Cadena de Suministro (2/2)

CATEGORÍAS OBSTÁCULOS ACCIONES DE MEJORAOperación Pedidos en lotes grandes.

Tiempos de espera del reabastecimiento

largos.

Esquemas de racionamiento.

Reducción del tamaño de los lotes.

Reducción del tiempo de espera del

reabastecimiento.

Racionamiento basado en las ventas pasadas y

compartir la información para limitar los pedidos

inflados artificialmente.

Precio Descuentos por cantidad basados en el

tamaño del lote.

Fluctuaciones de precios.

Cambiar los descuentos por cantidad basados en el

tamaño del lote por los basados en el volumen.

Estabilizar los precios y eliminar las promociones.

Comporta-

miento

Cada etapa de la cadena ve sus acciones de

manera local sin entender el impacto en las

otras etapas.

Con base en el análisis local, las diferentes

etapas se culpan entre sí por las

fluctuaciones en lugar de buscar las causas

fundamentales y manejarlas como socios.

Falta de confianza entre los socios de la

cadena de suministro.

Formar asociaciones estratégicas:

Evaluar el valor de la relación.

Identificar las funciones de operación y los derechos

de decisión de cada parte.

Crear contratos eficaces.

Diseñar mecanismos eficaces para la resolución de

conflictos.

Administrar las relaciones de la cadena de suministro

para fomentar la cooperación y la confianza.


4. Cadenas de Suministro de Alto Rendimiento

Agilidad, Adaptabilidad y Alineamiento en las Cadenas de Suministro

OBJETIVOS MÉTODOS

Agilidad

Responder rápidamente a

cambios en la demanda o la

oferta a corto plazo;

gestionar las alteraciones

externas fácilmente.

Fomentar el flujo de información con los proveedores y los clientes.

Desarrollar relaciones de cooperación con los proveedores.

Crear stocks reguladores manteniendo un stock de componentes baratos pero vitales.

Contar con un socio o un sistema de logística fiable.

Establecer planes de contingencia y crear equipos de gestión de crisis.

Adaptabilidad

Ajustar el diseño de las

cadenas de suministro para

que puedan hacer frente a

los cambios estructurales de

los mercados; modificar las

etapas de suministro según

las estrategias, productos y

tecnologías.

Supervisar las economías globales con el fin de identificar nuevos mercados y bases

de proveedores.

Utilizar intermediarios para desarrollar una nueva infraestructura de proveedores y

de logística.

Evaluar las necesidades de los consumidores finales, no sólo las de los clientes

inmediatos.

Crear diseños flexibles de los productos.

Determinar en qué punto se encuentran los productos de las empresas en términos

de ciclos de la tecnología y ciclos de vida útil de los productos.

AlineamientoCrear incentivos para lograr

un mejor rendimiento.

Intercambiar libremente información y conocimientos con los proveedores y los

clientes.

Establecer papeles, tareas y responsabilidades de forma clara para los proveedores y

los clientes.

Compartir equitativamente los riesgos, costos y beneficios de las iniciativas de

mejora.

Lee (2005)



De Cadenas de Suministro Típicas a Cadenas Best Value (1/3)

ASPECTO

CADENAS DE

SUMINISTRO

TÍPICAS

CADENAS DE

SUMINISTRO BEST VALUE

CLAVES PARA LA

TRANSCICIÓNEJEMPLOS

Enfoque de la Cadena de Suministro

Las cadenas de suministro apoyan la estrategia al garantizar el flujo necesario de bienes y servicios.

Las empresas deben aprovechar la gestión estratégica de la cadena de suministro, la agilidad, la adaptabilidad y alineación para crear ventajas competitivas.

Los ejecutivos deben ver las cadenas de suministro como un arma estratégica y no como un centro de costos.

Zara se mantiene al día y crea modas transitorias en la industria de la moda a través del rápido desarrollo de productos y la rápida distribución.

AgilidadModerada capacidad para reaccionar a los cambios.

Buena capacidad para anticipar y reaccionar a los cambios dramáticos de la oferta y la demanda.

Los ejecutivos deben idear una manera específica en su compañía para gestionar los costos de los buffers.

RaytheonTechnical Services localiza oficinas cercanas a sus clientes clave.

Adaptabilidad

Enfoque en la eficiencia mediante el uso de las cadenas de suministro discretas.

Mantener la superposición de las cadenas de suministro para asegurar el servicio al cliente.

Los ejecutivos deben estar dispuestos a aceptar el costo agregado de la duplicación.

Computer ScienceCorporation mantiene cierto inventario cerca de las ubicaciones de los clientes, mientras que otros artículos son almacenados en un almacén central.




ASPECTO

CADENAS DE

SUMINISTRO

TÍPICAS

CADENAS DE

SUMINISTRO BEST

VALUE

CLAVES PARA LA


Alineamiento

Los miembros de la cadena de suministro a veces son obligados a elegir entre sus propios intereses y el interés de la cadena.

Una marea creciente levanta todos los barcos. Los intereses de los miembros de la cadena de suministro son coherentes entre sí.

Los ejecutivos deben analizar los problemas desde el nivel de la cadena de suministro , más que desde el nivel de la empresa.

Cuando la sugerencia de un proveedor ahorra dinero a RR Donnelly, esta empresa se divide el ahorro con el proveedor.

Abastecimiento Estratégico

Involucra a los proveedores en la última etapa del proceso de desarrollo del producto.

Monitorear procesos internos.

Involucra a los proveedores desde el inicio y durante el desarrollo del producto.

Monitorear el rendimiento de un extremo al otro.

Gerentes de abastecimiento deben adoptar un enfoque holístico, tener una visión general de su papel en la empresa.

Empresas aeroespaciales como NorthrupGrummancrean alianzas para el desarrollo de productos con años de antelación a las propuestas del gobierno para nuevos aviones.

Administración de Logística

Trata la logística como un mecanismo de transporte.

Trata la logística como un mecanismo de inventario estratégico

Encontrar el equilibrio ideal entre rapidez, calidad, costo y flexibilidad dentro de los sistemas de distribución.

Dell Computers revolucionó el negocio de computadoras personales a través de la eliminación de intermediarios y la distribución directa a los clientes.




ASPECTO

CADENAS DE

SUMINISTRO

TÍPICAS

CADENAS DE

SUMINISTRO BEST

VALUE

CLAVES PARA LA


Sistemas Informáticos de Cadenas de Suministro

Los participantes disponen de datos al mismo tiempo o después del movimiento de un producto.

Los participantes tienen datos antes del movimiento de un producto.

Los sistemas de información deben ser creados para permitir el intercambio de datos entre los participantes de la cadena de suministro; a su vez, deben ofrecer protección de los datos privados de cada empresa.

Wal-Mart utiliza la tecnología satelital, identificación por radiofrecuencia (RFID), y sistemas de posicionamiento global para rastrear el inventario en tiempo real.

Administración de las Relaciones entre las Etapas de la Cadena

Éxito moderado al igualar el origen de las relaciones con la tareas.

Éxito eficaz al igualar el origen de las relaciones con las tareas.

Reconocer que la mayoría de las relaciones en una cadena de suministro deben ser manejadas a través de contratos y no creando asociaciones.

Wendy's examinó cuidadosamente sus 225 proveedores, identificando a menos de 40 como candidatos para establecer relaciones eficaces

Ketchen et al.(2008)


5. Subcontratación

• No sólo se transfieren las actividades sino también los recursos con los que se desarrollan dichas actividades, incluyendo personal, equipo, instalaciones, tecnología y otros activos.

• También se transfieren las responsabilidades para tomar decisiones sobre ciertos elementos

La subcontratación o tercerización (outsourcing) es el acto de trasladar parte de las actividades internas de una empresa a un tercero por medio de un contrato.


5. Subcontratación

Razones y Beneficios para Subcontratar

• Mejora la eficacia por enfocarse en lo que hace mejor

• Aumenta la flexibilidad para adaptarse a los cambios del negocio

• Transforma a la organización• Aumenta el valor de los

productos, la satisfacción de los clientes y el valor para los accionistas

RAZONES ORGANIZACIONALES

• Mejora el desempeño operativo • Se gana experiencia, habilidades

y tecnologías• Mejora la administración y el

control• Mejora el manejo de riesgos• Refuerza la credibilidad y la

imagen al asociarse con proveedores de renombre

RAZONES DE MEJORAS

Greaver (1999)


5. Subcontratación

Razones y Beneficios para Subcontratar

• Reduce las inversiones en activos y libera estos recursos para otros fines

• Genera efectivo al transferir los activos al proveedor

RAZONES FINANCIERAS

• Se reducen los costos por el mejor desempeño y menor estructura de costos del proveedor

• Economías de escala del proveedor en la producción, almacenaje y transporte

• Los costos fijos se vuelven variables

RAZONES DE COSTOS

Greaver (1999)


5. Subcontratación

Riesgos de Subcontratar

1. El proceso tiene un defecto

2. Subestimar el costo de la coordinación

3. Contacto reducido cliente/ proveedor

4. Pérdida de capacidad interna y crecimiento del poder del

tercero

5. Fuga de datos e información confidencial

6. Contratos ineficaces

7. Despidos masivos de personal


5. Subcontratación

Marco para Estructurar las Relaciones con los Proveedores

NO SUBCONTRATAR SUBCONTRATAR

Coordinación Interfaces confusas, tareas adyacentes que incluyen un grado

elevado de adaptación mutua, intercambio de conocimientos

implícitos y aprendizaje en el trabajo. La información

requerida es muy peculiar de la tarea.

Interfaces estandarizadas entre tareas

contiguas; la información requerida

está muy codificada y estandarizada

(precios, cantidades, calendarios de

entrega, etcétera).

Control

estratégico

Grande: inversiones importantes en activos muy duraderos,

específicos de la relación necesaria para la ejecución óptima

de la tarea. Las inversiones no pueden recuperarse si la

relación termina:

Ubicación de instalaciones. especializadas.

Inversión en identidad de marca.

Curvas largas de aprendizaje de información registrada.

Inversiones de largo plazo en programas especializados

de investigación y desarrollo.

Activos muy escasos aplicables a

negocios con un gran número de otros

clientes o proveedores potenciales.

Propiedad

intelectual

Protección de la propiedad intelectual poco clara o débil.

Tecnología fácil de imitar.

Interfaces confusas entre componentes tecnológicos

diferentes.

Protección firme de la propiedad

intelectual.

Tecnología difícil de imitar.

Límites nítidos entre los componentes

tecnológicos.


5. Subcontratación

Evaluación del Proveedor

Los factores que deben considerarse al calificar y evaluar a los proveedores, además del precio, son los siguientes:

1. Tiempo de espera del reabastecimiento.

2. Desempeño en la puntualidad.

3. Flexibilidad del suministro.

4. Frecuencia de la entrega / tamaño mínimo del lote.

5. Calidad del suministro.

6. Costo del transporte.

7. Condiciones de pago.

8. Capacidad de coordinación de la información.

9. Capacidad de colaboración en el diseño.

10.Tipos de cambio, impuestos y derechos.

11.Viabilidad del proveedor.

GRACIAS


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