Presentación de PowerPoint - Inicio - Ministerio de Educación Nacional de … · 2014-05-05 ·...

Modelo de gestión de costos

en la PUCP

• Vicerrectorado Administrativo

• Dirección Académica de Economía

EL CASO DE LA ESCUELA DE POSGRADO

Contenido

1. La PUCP hacia el centenario de su fundación 1.1 Antecedentes

1.2. La economía en la PUCP

1.3. Estructura presupuestaria: Resultados 2012

2. Fundamentos del modelo de costos usado

3. La experiencia española

4. Modelo de estimación de costos – El caso de la Escuela

de Posgrado 4.1. Metodología

4.2. Resultados

4.3 Impacto Institucional

5. Sistemas de información y perspectivas

La Pontificia Universidad Católica

del Perú (PUCP)

• Fue fundada en el año 1917, es una persona jurídica de derecho

privado inscrita como asociación civil sin fines de lucro.

• Comunidad conformada por profesores, alumnos , egresados y

personal administrativo.

• Sistema de gobierno definido por ley:

- Asamblea Universitaria: organismo político

- Consejo Universitario: organismo ejecutivo central

- Facultades, Departamentos, Institutos y Centros:

organismos ejecutivos descentralizados

LA PUCP 10 Facultades

2 Estudios Generales

46 Especialidades

1 Escuela de Posgrado

80 programas de maestrías

16 doctorados

Gestión Inmobiliaria

15 Departamentos Académicos

30 Centros e Institutos

Algunas cifras complementarias

1.2. La economía en la PUCP

La economía en la PUCP

• La PUCP desde su fundación se ha esforzado por generar

rentas e ingresos propios para no depender exclusivamente

de las pensiones pagadas por los estudiantes

• Durante las reformas realizadas por el gobierno militar ,

desde el año 1968 la PUCP empezó a recibir apoyo

económico del Estado

• Desde ese año, la PUCP puso en práctica su sistema

escalonado de pensiones que perdura hasta hoy

• Entre 1968 y 1971, el subsidio estatal significó, apenas,

un promedio del 4% de los gastos anuales.

• Pero luego, a partir de 1972, la PUCP empezó a recibir,

además, un subsidio especial del Estado, con el propósito

de asegurar sueldos y salarios a profesores y empleados.

• La asignación del Estado empezó cubriendo el 23.5% de

los egresos totales en 1972, hasta llegar a cubrir, en

1980, el 77.3% de los egresos de la PUCP (destinado

exclusivamente al pago de planillas).

• El pago por matrículas pasó a representar solo el 20% en

1981.

subsidio del estado

otros 1980 donaciones

matrículas rentas inmobiliarias

1964

Distribución de ingresos por categorías

en el presupuesto de la PUCP


1981 – 1990

• Desde 1984, el subsidio Estatal empezó a disminuir

progresivamente, hasta representar menos del 1% de los

egresos ejecutados en el 1990.

• La Universidad se vio obligada a elevar las pensiones de los

estudiantes para poder financiar sus gastos.

• Para los alumnos antiguos, que ingresaron el primer

semestre de 1981 o antes, se mantuvieron las pensiones a

un nivel reducido.


1990 – 2010

• Durante esta década, el costo por crédito académico

aumentó para las escalas más altas, pero la gran mayoría de

alumnos mantuvo una alta subvención, ubicándose en las

tres escalas más bajas (1,2,3) de las diez escalas del sistema.

• Por otro lado, el número de escalas empezó a disminuir

desde 1993, hasta llegar, en el 2002, al sistema actualmente

vigente de 5 escalas de pago.

• La Universidad se esforzó en generar otras fuentes de

ingresos:

– La participación de las pensiones de pregrado en los ingresos totales, se

redujo del 56.4% en el 1994 al 43% en el 2010

12

Participación de las pensiones en los

ingresos de la PUCP (1964 – 2010)

1.3. Estructura presupuestaria

Resultados 2012

DERECHOS ACADÉMICOS

PREGRADO 42%

DERECHOS ACADÉMICOS

POSGRADO 13%

CURSOS DE EXTENSIÓN

16%

RENTAS DE PROPIEDADES E

INMUEBLES 13%

VENTAS DE LIBROS, BIENES Y

SERVICIOS 4%

OTROS INGRESOS 4%

INGRESOS FINANCIEROS

4%

APORTES PRIVADOS

(aportes para investigación y

otras actividades) 2%

DERECHOS DE ADMISIÓN, GRADOS Y

TRÁMITES ACAD. 2%

Estructura de Ingresos PUCP 2012

Ingresos totales

USD$ 235.8 millones

Fuente: Ejecución Presupuestal 2012

TC: 1USD$=2.6 nuevos soles

15

Estructura de Egresos PUCP 2012

Egresos totales

USD$ 208.8 millones

Fuente: Ejecución Presupuestal 2012

TC: 1USD$=2.6 nuevos soles

REMUNERACIONES 58%

SERVICIOS 20%

BIENES DE CONSUMO

5%

SUBVENCIONES 4%

CARGAS FINANCIERAS

4%

PROVISIONES Y CARGAS

EXCEPCIONALES 9%

TRIBUTOS, ARBITRIOS Y

COTIZACIONES 0,5%

• La PUCP no recibe fondos del Estado, de la Iglesia o de alguna

Institución.

• En un contexto nacional adverso para la Investigación

• 88% de nuestros estudiantes reciben subvención de la PUCP

• El presupuesto de ingresos del 2013, asciende a 252 Millones

US$ y contempla principalmente, un 56% de ingresos

correspondientes a los derechos académicos pagados por

nuestros estudiantes regulares, un 17%, a los estudiantes de

formación continua (cursos de extensión) y un 22% a los

servicios de consultoría y alquileres inmobiliarios.

• El presupuesto de egresos para el 2013, es alrededor de 243

Millones US$

El Plan Estratégico Institucional 2011-2017 sugiere una

nueva manera de comprender y llevar a cabo la gestión

universitaria:

• “… Nuestra universidad debe reflexionar y plantearse

cambios que la lleven a crecer y desarrollarse con el

compromiso de seguir ofreciendo una formación e investigación

de excelencia que permita aportar al desarrollo de nuestro

país.”

FORMACIÓN INVESTIGACIÓN RELACIÓN CON EL ENTORNO GESTIÓN INSTITUCIONAL

PO

NT

IFIC

IA U

NIV

ER

SID

AD

CA

TÓ

LIC

A D

EL

PE

RÚ

Haci

a e

l Cen

tenario:

Pla

n E

stra

tégi

co Inst

ituci

onal PU

CP

2011-2

017

Dicho plan consolida y estructura las iniciativas en torno a Quehaceres Institucionales:

• “(…) modificar la estructura y los

procesos de la organización en un

modelo de gestión que

facilite las propuestas de

mejora académica.”

Plan estratégico institucional PUCP

Formación de

Excelencia

Universidad de

Investigación

Responsabilidad

Social e

Incidencia

Gestión

Institucional por

Resultados

Ampliar y consolidar una

FORMACIÓN

FLEXIBLE, integral multi-

e interdisciplinar.

MÁS PROPUESTAS

FORMATIVAS virtuales,

semi- presenciales, form.

continua y abierta.

Fomentar el desarrollo de

los docentes. Reformular la

CARRERA

PROFESORAL.

Fomentar MAYOR

INTERCAMBIO con

universidades extranjeras.

Promover la

ACREDITACIÓN

INTERNACIONAL

en el pregrado.

Crear las condiciones

necesarias para ser una

UNIVERSIDAD DE

INVESTIGACIÓN.

FORTALECIMIENTO

DE LA

INVESTIGACIÓN en

departamentos, posgrado y

centros de investigación.

Fortalecimiento de los

GRUPOS Y REDES DE

INVESTIGACIÓN

nacional e internacional.

MAYOR

INTERVENCIÓN a

favor de la educación, el

desarrollo (…) y la

mitigación de pobreza.

Implementar una

GESTIÓN POR

RESULTADOS en la

PUCP

Fomentar el desarrollo del

personal. Implementar

RÉGIMEN DE

CARRERA

ADMINISTRATIVA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MODERNIZAR EL

SISTEMA

INFORMÁTICO de la

Universidad.

REQUERIMIENTO DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Asegurar la sostenibilidad de nuestro modelo universitario, a partir de un eficiente uso de nuestros

recursos que se corresponda con los ejes de la misión institucional (docencia, investigación y

servicio), y de una nueva orientación en nuestro modelo de gestión.

MODERNIZAR EL

SISTEMA

INFORMÁTICO de la

Universidad.

PO

NT

IFIC

IA U

NIV

ER

SID

AD

CA

TÓ

LIC

A D

EL

PE

RÚ

Haci

a e

l Cen

tenario:

Pla

n E

stra

tégi

co Inst

ituci

onal PU

CP

2011-2

017

Plan estratégico institucional PUCP

Desarrollo

Institucional

Roles y

Responsabilidades

Estructura

Organizativa

Gestión

Económica

Sistemas

de Control

Gestión de

Personas

1. Gobierno Corporativo

2. Toma de Decisiones

3. Estilos de Liderazgo

4. Empoderamiento y

responsabilización

de Jefes de Unidad

en gestión económica

5. Defensor Universitario

6. Gestión por Procesos

7. Oficina de O&M

8. Administradores de

Centros

9. Servicio de Adm. de

Centros

10. Servicios

Compartidos

11. Mesa de Ayuda

12. Reestructuración

13. Unidad de

Tecnologías

14. Gestión Presupuestal

15. Autonomía en la

Gestión Presupuestal

16. Núcleos Ejecutores

17. Contabilidad de

Costos

18. Controles e

Incentivos

19. Oficina de Finanzas

20. Reforzar la Auditoría

21. Informes de Gestión

22. Memoria de

Sostenibilidad

23. Contabilidad de

Fondos

24. Unidad de RRHH

25. Sistema Remunerativo

26. Nuevos Negocios

27. Oficina de Proyectos

28. Gestión Comercial y

Business Intelligence

29. Endowment

30. Gestión Inmobiliaria

Reingeniería de Procesos de Negocio

Reasignación de los

Derechos de Decisión

Rediseño de la

Estructura Organizativa

Enfoque de la Organización basado en Procesos

Iniciativas Estratégicas

2. Fundamentos del modelo de

costos usado

Bases conceptuales

Objetos de costo: son las actividades portadoras del costo, donde se generan los

servicios finales como expresión de la misión institucional

MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD

FORMACIÓN INVESTIGACIÓN RELACIÓN CON EL ENTORNO

Bases conceptuales

Centros de costos: son las unidades de la organización donde se registran costos

presupuestados y costos reales. Sus responsables responden por la gestión de los

recursos asignados (pueden ser de soporte o “finalistas”)

… “ la identificación de los centros de costes debe tener correspondencia con

el organigrama de la institución”

… “unidades que estén respaldadas por alguien que tenga la responsabilidad

de dirigirlas y responda de la eficacia y la eficiencia de su gestión”.

… “la estructura jerárquica debe reflejarse en el sistema de costes tanto

como sea posible”.

Libro Blanco de los costes en las Universidades Oficina de Cooperación Universitaria

3era. edición

Bases conceptuales

Inductores de costos o tasas de asignación (cost drivers). Son la mejor medida

del consumo de recursos o servicios que brinda el centro de costos para crear el

producto o servicio final.

… “Relaciones causa efecto: Se trata de que, en la medida de lo posible, toda

actividad que pueda ser controlada por la gestión incida en el cálculo de los

costos, siempre que exista una relación entre el consumo de un recurso y el

nivel de actividad”...

… “Estas relaciones causa-efecto, deben ser revisadas constantemente, como

parte del proceso de calibración, ajuste o actualización.”…

Estudio de Costos de los Programas Académicos de Posgrado PUCP - Dirección Académica de Economía

2008

Modelos de costos y gobernanza Universitaria

Legitimidad de las decisiones

Tensiones por la asignación de recursos escasos

Los gestores no participan en la definición de los fines

… “Cualquier sistema de cálculo de costes que implique decisiones

posteriores de control, tiene que estar legitimado a través de su

conocimiento general y aceptación por aquellos a los que va dirigido”

“En cualquier organización se produce una lucha por el uso de recursos

escasos, y la utilización de cálculos de costes puede decidir el resultado de esa

lucha”.

A diferencia de la empresa privada, los gestores de las universidades no

marcan las finalidades de la entidad, sino que deben coadyuvar en el logro de

unos fines que no se pueden cambiar.


3era. edición

La Subactividad en la estimación de costos

“La principal dificultad para el cálculo de los costes correctos de las actividades

es el deslinde previo de los costos de subactividad”

El costo de subactividad es un indicador de los recursos ociosos, representa una

pérdida absoluta para la institución pues expresa el consumo de recursos que no

generan provecho alguno para la institución.

En un grave error ignorar estos costos de subactividad. Lo que en principio debe

hacerse es “repartir el costo calculado entre la actividad y la falta de

actividad”.

Otra manera de expresar esta idea es haciendo referencia a la noción de costos

hundidos, en los que la universidad ya incurrió, que se definen como aquellos

costos de inversión que generan un flujo de beneficios durante un horizonte

prolongado pero que nunca son recuperados. Libro Blanco de los costes en las Universidades

Oficina de Cooperación Universitaria 3era. edición

3. La experiencia española

Avances significativos en reforma normativa

• Proyecto CANOA: Contabilidad Analítica Normalizada de Organismos Autónomos

(IGAE 1994)

• “Mejora y Seguimiento de las Políticas de Financiación de las Universidades para

promover la excelencia académica e incrementar el Impacto Socioeconómico del

Sistema Universitario Español (SUE)” aprobado en Abril del 2010 por el Consejo

de Universidades y la Conferencia General de Política Universitaria

• Plan de Acción 2010-2011: implantación de un Sistema Normalizado de

Información Universitario, que incluye un Modelo de Contabilidad Analítica para las

Universidades Públicas Españolas.

• Principios Generales de Contabilidad Analítica en las Administraciones Públicas

(IGAE 2004)

Dificultades en la implementación

“Falta de voluntad política y una cierta resistencia por parte de

determinados agentes partícipes del sistema”.

“Incapacidad real para su integración técnica en los sistemas informativos

operantes en las Universidades, que dificulta la necesaria compatibilidad

que posibilite la conexión inter sistémica necesaria para la captura de

datos y el suministro recíproco de información”

“Atomización y dispersión de los esfuerzos realizados hasta ese momento

“Complejidades implícitas en tales modelos”.


3era. edición

Dificultades en la implementación

“ Ninguna de estas propuestas se ha configurado como un modelo de

cálculo de costes generalizable al ámbito universitario, e incluso, ni siquiera

constituyen, en la mayoría de los casos, implantaciones que hayan resultado

verdaderamente operativas en las Universidades en las que se

desarrollaron” (Gonzalo Angulo 2011).

4. Modelo de estimación de costos

El caso de la Escuela de Posgrado

• Ciencias básicas

• Ciencias sociales y contabilidad

• Negocios

• Derecho

• Educación

• Humanidades

• Psicología

• Ingeniería

• Interdisciplinarias

80 Maestrías, agrupadas en áreas

16 Doctorados

Modelo de estimación de costos

– Centros de Soporte general

– Centros de Servicios a Estudiantes y Docentes

– Centros de Servicios a Estudiantes

– Centros de Servicios a Docentes

– Centros de Soporte de Activos

– Centros de Soporte Logístico

– Centros de Soporte Informático

Centros de Costos de Gestión y Planeamiento

Centros de Costos de Soporte a la Gestión Universitaria

Centros de Costos Finalistas

Centros de Costos Anexos

Identificación y clasificación de los centros de costos

Centros de Costos de Gestión y Planeamiento

Centros de Costos de Soporte a la Gestión

Universitaria

Centros de Costos Finalistas y Anexos

Centros Anexos

ASAMBLEA UNIVERSITARIA

CONSEJO UNIVERSITARIO

RECTORADO

DA DE RELACIONES

CON LA IGLESIA

DA DE PLANEAMIENTO

Y EVALUACIÓN(DAPE)

DA DE ECONOMÍA

(DAE)

DA RESPONSABILIDAD

SOCIAL (DARS)

DA DE

INVESTIGACIÓN

(DAI)

DA DE RÉGIMEN ACAD.DE

PROFESORES (DARAP)

VICERRECTORADO

ADMINISTRATIVO

VICERRECTORADO

ACADÉMICO

DIRECCIÓN

INFORMÁTICA

ACADÉMICA (DIA)

DIR. ASUNTOS

ACADÉMICOS

BIBLIOTECA

OFICINA CENTRAL

DE ADMISIÓN (OCA)

DIR. DE SERVICIOS

ECONÓMICOS(DSE)

DIR.

COMUNICACIÓN

INSTITUCIONAL

DIRECCIÓN DE

INFORMÁTICA

DIRECCIÓN DE

ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN DE

FINANZAS

DIR. DE

RELACIONES

INTERNACIONALES

OFICINA LEGAL

DIR. DE

ACTIVIDADES

CULTURALES

OFICINA DE

CONTRALORÍA

SECRETARÍA

GENERAL

CONSORCIO DE

UNIVERSIDADES

DIR.DE ASUNTOS

ESTUDIANTILES

ASOCIACIÓN DE

EGRESADOS

CAPU

DEPARTAMENTOS

FACULTADES

ÓRGANOS

DESCENTRALIZADOS

Identificación y clasificación

de los centros de costos

Tasas de Asignación

Egresos de los Centros de Costos Finalistas (S/.)


Número de docentes por Departamento Académico

Número de estudiantes de cada Facultad



Monto anual de depreciación de cada Centro de Costo Finalista u Objeto del Costo (S/.)

Sección AbastecimientosNúmero de solicitudes de artículos de compra de cada Centro de Costo Finalista u

Objeto del Costo

Sección de AlmacénNúmero de solicitudes de artículos de stock de cada Centro de Costo Finalista u Objeto

del Costo

Sección de Servicios - Correspondencia internaNúmero de solicitudes de correspondecia interna de cada Centro de Costo Finalista u

Objeto del Costo

Sección Servicios - Trámite documentarioNúmero de solicitudes de trámite documentario de cada Centro de costo Finalista u

Objeto del Costo

Sección Servicios - Otras actividades Número de solicitudes de servicios de cada Centro de costo Finalista u Objeto del Costo

Sección de ImprentaNúmero de solicitudes de servicios de imprenta de cada Centro de costo Finalista u

Objeto del costo

Número de solicitudes y ayudas informáticas generadas por cada Centro de Costo

Finalista u Objeto del Costo

Departamentos - Costos Administrativos (Primera etapa) Número de docentes TC y TPC por Departamento Académico

Departamentos - Remuneraciones de los Docentes (Segunda

Etapa)Número de cursos dictados dentro de las Horas Lectivas de cada docente

Departamentos - Costos de cada curso (Tercera Etapa) Número de alumnos matriculados en cada curso-horario

Facultad Escuela de Graduados - Costos distribuidos a todos

los programas académicosNúmero de alumnos matriculados en cada programa de maestría o doctorado

Facultad Escuela de Graduados - Costos distribuidos a

determinados programas académicos (subvencionados)

Porcentaje estimado de tiempo dedicado al programa académico por cada secretaria del

pool de la EG

Finalistas

Centro de Costos

Gestión y Planeamiento

Servicios a los estudiantes y docentes

Servicios a los estudiantes

Servicios a los docentes

Soporte de Activos

Soporte

Logístico

Soporte Informático

Soporte General

Inductores de costos (cost drivers)










Objeto del Costo


del Costo


Objeto del Costo


Objeto del Costo



Objeto del costo












pool de la EG

Finalistas

Centro de Costos





Soporte de Activos

Soporte

Logístico


Soporte General










Objeto del Costo


del Costo


Objeto del Costo


Objeto del Costo



Objeto del costo












pool de la EG

Finalistas

Centro de Costos





Soporte de Activos

Soporte

Logístico


Soporte General

Inductores de costos (cost drivers)

Dificultades encontradas durante el desarrollo

del modelo

D

I

F

I

C

U

L

T

A

D

E

S

Falta de registros

detallados de uso de

infraestructura

Múltiples fuentes de

consulta de información

Inconsistencia de la

información

Registros en Excel pensados para reportes

contables y financieros

Falta de identificación

de uso de activos por

especialidades

Plan de trabajo docente no

estandarizado

Formulación de

presupuestos no

estandarizada

Vacíos en la definición de

políticas

Distribución de costos de los centros de costos finalistas

según líneas de acción

Composición de los costos de los centros de soporte a la gestión

universitaria

Resultados - Distribución General de Costos

para toda la PUCP

Resultados de la aplicación del modelo a la

Escuela de Posgrado

Comparación entre el precio y el costo

promedio por crédito

7%

42%

9% 6%

36%

Bienes y servicios directos del programa

Servicios de Docencia

Administración del programa

Gestión de la Escuela de Posgrado

Otros Costos Indirectos

18

14

2 3

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Costo por crédito (S/.) Precio por Crédito (S/.)

Estructura de costos promedio de los

programas de maestría

Estructura de Costos de los Programas

Académicos presenciales

Superávit / Déficit de los Programas Académicos Presenciales de la Escuela de

Graduados (Miles de Nuevos Soles)

-800

-700

-600

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200

A101

A102

A103

A104

A105

A106

A107

A108

A109

A110

A111

A112

A113

A114

A115

A116

A118

A119

A120

A121

A122

A123

A201

S102

S103

S104

S106

S107

S108

S109

S110

S111

S112

S113

S114

S115

S116

S301

S302

S303

S304

Resultado económico anual de los programas

incluyendo todos los costos

Sólo 6 de los 41 programas que se incluyeron

en el estudio logran cubrir todos sus costos.

Superávit/Déficit de los Progr. Académicos Presenciales de la Escuela de Graduados

Incluyendo costos absorbidos de la Escuela de Graduados y de los Departamentos

(Miles de Nuevos Soles)

-600

-400

-200

0

200

400

600

A101

A102

A103

A104

A105

A106

A107

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A120

A121

A122

A123

A201

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S116

S301

S302

S303

S304

23 de los 41 programas que se incluyeron en el estudio logran cubrir sus

costos directos y administrativos de la Escuela que los gestiona

Resultado incluyendo sólo los costos directos y

administrativos de la Escuela que los gestiona

(indirectos)

•Se identificó estructura de costos poco eficiente de algunos

programas

•Se identificó programas catalogados como subvencionados que

logran cubrir sus costos.

•Se evidencia la necesidad de establecer una política de precios

•Se identifica ausencia de políticas y lineamientos en algunos

procesos

•Se refuerza la necesidad de contar con un sistema de información

integrado y confiable

Resultados de la aplicación del modelo

Impacto en la gestión de la Escuela de Posgrado

• Generación de información valiosa para la evaluación económica, el control de la gestión y la toma de decisiones

• “Se puso en evidencia que la antigua clasificación de los programas de maestría (autofinanciados, subvencionados y protegidos), resultaba obsoleta”

• “Se identificaron y estimaron algunos costos que no aparecían registrados en los presupuestos de los programas, como los costos de los profesores de planta en las llamadas maestrías subvencionadas”

Información para la toma de decisiones

• Decano presentó una “propuesta para dar a la Escuela de Posgrado más responsabilidad en el manejo de su economía y para flexibilizar el manejo económico de los programas de posgrado”

Propuesta de reorganización


• Eliminar exigencia de superávit independiente de la naturaleza de los programas, otorgando a las autoridades de la Escuela de Posgrado la posibilidad de gestionar subsidios cruzados

• Se elimina clasificación de las maestrías, por su inconsistencia con la realidad económica (autofinanciadas, subvencionadas, protegidas)

• Se adopta un solo esquema de gestión presupuestal para todos los programas de posgrado

• Nueva estructura de precios y pensiones (derechos de matrícula)

• La Escuela de Posgrado, en coordinación con la DAE, formulará las metas de superávit y las escalas de pago de cada programa, de acuerdo al número de alumnos esperado y a la naturaleza del programa

Contenido de la Propuesta


• Se ofrecerán nuevos programas de especial interés para la Universidad aunque no sean rentables económicamente.

• Solo accederían a la subvención los programas que demuestren alta calidad académica.

• No se otorgarán subvenciones a programas de baja calidad académica.

• Incentivos a la articulación horizontal de programas de Maestría (cursos comunes compartidos entre varios programas).

Contenido de la Propuesta

5. Sistemas de información y

perspectivas

SISTEMA CENTURIA - CHARTFIELDS

UNIDAD

CUENTA

ACTIVIDAD

LINEA DE ACCIÓN

REFERENCIA PRESUPUESTAL

SEDE

GL

- K

K

Representa la menor unidad presupuestal o centro de responsabilidad en el que se registra la transacción y la asocia al centro de costo donde ésta se originó. Es usado para representar la estructura organizacional.

Clasifica la información según la naturaleza de la transacción financiera. Utiliza un código de la Contabilidad General para las transacciones financieras y un agrupador para la gestión presupuestal.

Registra la transacción asociándola a un producto específico (programa académico, proyecto, publicación, consultoría, etc.), actividad (ordinarias y discrecionales) e inversiones.

Utilizado para complementar el chartfield Actividad. Permite diferenciar versiones diferentes de una misma actividad presupuestal, o diferenciar el año de ejecución para actividades que abarcan varios años fiscales.

Permite identificar el local de la PUCP u otra ubicación física (eventual o permanente) en donde se desarrolla la actividad.

Relaciona la transacción a un propósito particular de la Institución, expresado en líneas de acción. Esta podrá ser asociada también (por árbol) a los ejes estratégicos de la PUCP.

FACULTAD DE ARTE INST. RIVA AGÜERO

LABORAT. DE MATERIALES

DERECHOS ACADÉMICOS REMUNERACIONES

PUBLICIDAD

ORDINARIA CURSO TITULACIÓN PROYECTO “ALFA”

2011 VERSIÓN 01

2DO SEMESTRE 2011

CAMPUS PANDO ESQUILACHE AREQUIPA

FORMACIÓN PREGRADO INVESTIGACIÓN PUBLICACIONES

INFORMACIÓN TRANSACCIONAL COMPLEMENTARIA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

ESTRUCTURA ECONÓMICA

ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA

FONDO Permite identificar el origen de los fondos para una transacción, detallando inclusive la fuente específica de la subvención

FONDOS PROPIOS FONDO DE BECAS

FONDO BANCO MUNDIAL

PROPUESTA PUCP

MAESTRÍA POLÍTICAS

PÚBLICAS

MBA GERENCIAL

ACTIVIDAD

DIPLOMATURAS

CONSULTORIAS

EQUIPOS

INFORMÁTICOS

CURSOS

CHARTFIELD ACTIVIDADES

I

XIII

REFERENCIA

PRESUP

01

2011

ANUAL

2011

CHARTFIELD REF.PRESUPUESTAL

CUZCO

TRUJILLO

SEDE

VIRTUAL

OTROS LIMA

CAMPUS PANDO

CENTRO CULTURAL

CHARTFIELD UNIDAD EXPLOTAC.

MAESTRÍA EN POLITICAS PÚBLICAS I

2009 - CUZCO

MBA GERENCIAL TRUJILLO XIII 2011-

12

DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD

OPE – DIPLOMATURA VIRTUAL 2011

- I SAN MIGUEL

ORIENTACIÓN METODOLÓGICA

COLEGIO JEAN LE BLOUCH 2011

CONVERSATORIO DERECHOS DE

LAS PERSONAS CON

DISCAPACIDAD

EQUIPO INFROMÁTICO PARA

OFICINA DE ASESORÍA TÉCNICA

CLASIFICACIÓN ANTERIOR

CLASIFICACIÓN ACTUAL

PRODUCTOS

ACADÉMICOS

TIPO ACTIVIDAD

SERVICIOS A

TERCEROS

INVERSIONES

ARBOL CHARTFIELD ACTIVIDADES

A diferencia de la clasificación anterior, donde un mismo campo contenía toda la información de la

actividad, La nueva estructura contiene, además del detalle de la actividad, los atributos

correspondientes a la sede y a la referencia presupuestal, que se mantendrán en ChartFields

independientes. Esto permite tener acceso y generar reportes sobre la base de información registrada

de manera más precisa y detallada de nuestras actividades.

Nueva estructura de transacciones

Informes de Resultados por Eje y Línea de Acción

Unidades en miles de nuevos soles S/.

(Unidades en miles de nuevos soles S/.)

Tipo de Cambio 1$ = S/. 2.68 nuevos soles

Informes por Tipo de Actividad Actividad Ingresos Egresos Inversiones Superavit

Maestría 56,310 34,980 306 21,024

Diploma 29,787 13,940 51 15,796

Cursos 47,323 38,276 1,705 7,343

Consultorías 3,769 2,601 4 1,164

Exposición -1 2 -3

Cursos de Extensión 66 71 -5

INGRESOS EGRESOS INVERSIONES Total general

FORMACIÓN 374,837 -240,030 -10,366 124,441

SOPORTE ACADÉMICO 246 -23,332 -4,625 -27,711

FORMACIÓN CONTINUA 85,800 -54,870 -1,334 29,596

FORMACIÓN POSGRADO 67,682 -35,888 -1,058 30,736

FORMACIÓN PREGRADO 221,108 -125,939 -3,349 91,820

INVESTIGACIÓN 7,936 -25,976 -1,282 -19,322

INVESTIGACIÓN 6,792 -22,314 -1,269 -16,791

PUBLICACIONES 1,144 -3,662 -13 -2,530

RELACIÓN CON EL ENTORNO 29,283 -30,557 -1,079 -2,353

CULTURAL 2,817 -9,172 -69 -6,424

INTERNACIONALIZACIÓN 918 -1,128 -211

RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA 3,389 -2,224 -334 832

SERVICIOS A TERCEROS Y CONSULTORÍAS 22,159 -18,034 -676 3,450

GESTIÓN 88,012 -159,136 -11,035 -82,159

SOPORTE A LA GESTIÓN 84,180 -143,180 -10,532 -69,532

SERVICIOS A LA COMUNIDAD PUCP 3,832 -15,956 -503 -12,627

Total General 500,067 -455,698 -23,761 20,608

Sistema CENTURIA (ERP)

Informes esperados para la gestión

AVANCE DE IMPLEMENTACIÓN - Dimensiones Hyperion

Importe

Presupuestado

Gasto Real

Gasto

Comprometido

Unidad

Actividad

Partida

Ref.

Presupuestal

Sede

Escenario

Versión

Año Moneda

Unidad

Proyecto Proyecto

Id Actividad

CD Fondo

Línea de

Acción

Hyperion almacena sus datos en una base de datos con estructura multidimensional.

Su modelo esta compuesto por dimensiones y medidas.

Perspectivas de Desarrollo

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