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Caracas – Venezuela9 al 12 de Julio 2011

Presentación realizada con motivo del 5to. Encuentro de Gerencia de Proyectos auspiciado por el Project Management Institute, Capítulo de Venezuela

Por: Jorge Alsina, PMP, PAG (IESA), Ing (UCAB) www.projectcharter.com

telf. 0416-636-8844 0212-935-4857 [email protected]

5to.Encuentro Nacional de Gerencia de ProyectosProject Management Institute - Capítulo de Venezuela

Gestión de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (2)Por: Jorge Alsina, PMP Caracas - 12/07/2011

ALCANCE

tres variables

en equilibrio sujetas a

cambios constantes

Tres variables que hay que monitorear constantemente debido a los constantes cambios que afectan el proyecto.

¿Por qué necesitamos gestionar Valor Ganado EVM?



PlanCostos

Cos

to A

cum

ulad

o

Tiempo transcurrido

LA LEGENDARIA CURVA S

¿Por qué necesitamos gestionar Valor Ganado EVM?



HISTORIAL DE EVM

EVM nace en 1962 con el PERT/COST (proyecto Minuteman DoD-EEUU)

En 1967 evoluciona al sistema C/SCSC con 35 criterios

La metodología EVA se afianza a partir de fines de los 80s

A fines de los 90 se hace obligatorio el uso de EVM en todos los contratos de defensa en EEUU

Se crea el primer estándar ANSI/EIA-748 EVMS (1998) con 32 criterios.

En 1999 las agencias del gobierno EEUU hacen obligatorio el 748.

El PMI incluye EVA en el PMBoK 1996, pero a partir de 1999 trabaja en su primer estándar que se publica en 2005.

Se convirtió en una herramienta de uso más popular por las empresas a partir de la promulgación del Sarbanes-Oxley Act of 2002



¿Qué es la técnica de valor ganado EVM?

•La técnica de Valor Ganado es una interrelación tridimensional entre lo planeado, el trabajo efectivamente realizado y los costos reales incurridos en el proyecto.

•Para lograr esa interrelación es necesario integrar diversas herramientas y procesos de la Gerencia de Proyectos en un solo sistema.

¿Que es EARNED VALUE MANAGEMENT – EVM?



¿Es la gestión de Valor Ganado EVM, una herramienta, una técnica o un sistema?

•Es sin duda una herramienta o técnica de análisis de costos y cronograma del proyecto.

•Produce reportes para los interesados del proyecto, lo que hace a EVM una herramienta de comunicaciones.

Pero definitivamente es un SISTEMA muy complejo de la Gerencia de Proyectos




EVM constituye parte de lo más puro de la Gerencia de Proyectos.

•Permitirá al Gerente de Proyectos rastrear problemas desde casi el inicio del proyecto.

•Y le permitirá tomar decisiones de una manera oportuna.

•Los altos ejecutivos de la empresa podrán también decidir en cuestiones estratégicas.




• EVM no es una técnica milagrosa y como tal no evitará ni sobrecostos ni retrasos.

• EVM requiere de mucho rigor en la aplicación de sus procesos.

• Es esencial tener en cuenta que EVM mira hacia el pasado •Es como si estuviéramos en un carro conduciendo hacia adelante, sin dejar de mirar por el retrovisor

¿ES QUE EVM NOS RESOLVERÁ LOS PROBLEMAS?



• Revisar si estamos por encima o debajo del presupuesto.

• Si estamos adelantados o retrasados en el cronograma.

• Analizar la situación del proyecto en términos de costo y tiempo

• Usar tendencias para visualizar posibles problemas futuros.

• Tomar acciones para mitigar el impacto de algunos problemas.

¿ENTONCES, QUE NOS PERMITIRÁ HACER EVM?



• La técnica de EVM es aplicable a:

• El proyecto entero

• Todas sus fases

• Cada uno de los entregables

• El portafolios de proyectos.

• Un programa.

• La EVM puede utilizarse en proyectos o programas de gran magnitud, medianos o pequeños, y de cualquier área de negocios.

DIMENSIONES DE LA EVM



EVM SE PUEDE IMPLEMENTAR EN LA GESTIÓN DE CUALQUIER TIPO DE CICLO DE VIDA EN

TODOS LOS ÁMBITOS DE NEGOCIOS




Definición de requerimientos

Arquitectura del sistema

A partir de Conceptual del sistema

Puntos de revisión y validación

Programación código fuente

Integración elementos

Implementación y pruebas del sistema

Operaciones y soporte


Ciclo de vida en cascada de un proyecto de software



Ciclo de vida iterativo incremental de un proyecto de software con gestión AGILE/SCRUM



LA HERRAMIENTA EVM SE DESCRIBE EN LA SECCIÓN 7.3.2 DEL PMBoK® DE CONTROL DE COSTOS Y SE REFIERE PARCIALMENTE EN CONTROL DE CRONOGRAMA 6.6.2

LA TÉCNICA EVM PRODUCE REPORTES Y COMO TAL FORMAN PARTE DE LAS COMUNICACIONES DURANTE LA GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

EVM en el PMBoK®



ESTANDARES DE GESTIÓN DE VALOR GANADO

PMI - PRACTICE STANDARD for EARNED VALUE MANAGEMENT 1st Edition

Practice Standard for Earned Value Management Second Edition. This update is being led by J. Greg Smith, chair. For more information, please contact Kristin Vitello, PMI standards project specialist

ANSI/EIA 748-B(2007)

Norma impuesta para contratos con las

agencias del gobierno de EEUU

Actualmente proyecto en marcha de la 2ª. Edición



¿Qué es lo que comparamos en EVM?

Comparamos el plan con el trabajo que logramos hacer y con lo que nos cuesta



• PV Valor planificado (Planned Value) • Nos indica el valor estimado de todo lo que teníamos planeado

haber hecho

• Su valor es ∑ (cantidades planeadas x costos estimados)• EV Valor Ganado (Earned Value)

• Nos indica el valor en el presupuesto del trabajo realizado.

• Su valor es ∑ (cantidades instaladas x costos estimados)• AC Costo Real (Actual Cost)

• Nos indica cuanto nos ha costado hasta ahora el trabajo que hemos hecho.

• Su valor es ∑ (cantidades instaladas x precio de compra)

COMPARAMOS LAS 3 VARIBLES DE VALOR GANADO



• BCWS PV

• Budgeted Cost of Work Scheduled (Costo presupuestado del trabajo planeado)

• BCWP EV

• Budgeted Cost of Work Performed (Costo presupuestado del trabajo realizado)

• ACWP AC

• Actual Cost of Work Performed (Costo real del trabajo realizado)

• Los cambios en la terminología EVM del PMI ocurren a partir del PMBoK 2000

LAS TRES VARIBLES DE EVM antes de 1998



EVM

CONTABILIDADAC

MEDICIÓN TRABAJOEV

PV

PLAN

¿DE DONDE PROCEDEN LAS 3 VARIABLES?



HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA APLICAR EL SISTEMA DE VALOR GANADO (EVM)



EVM

3 herramientas para alimentar a la EVM

WBS

CRONOGRAMA

PRESUPUESTO



1 Proyecto AAA

1.1 Entregable 1

1.2 Entregable 2

1.3Entregable 3

1.5Entregable 5

1.4Entregable 4

1.1.1 Trabajo A

1.1.2 Trabajo B

1.1.3 Trabajo C

1.1.4 Trabajo D

1.3.1 Trabajo J

1.3.2 Trabajo K

1.5.1 Trabajo R

1.5.2 Trabajo S

1.5.2.1 Sub-trabajo X

1.5.2.2 Sub-trabajo Y

1.5.2.3 Sub-trabajo Z

Producto final del proyecto

Des

com

posi

ción

al

terc

er n

ivel

Cada elemento pertenece a un “solo” nivel jerárquico

Suf

icie

nte

nive

lde

des

com

posi

ción

Requieren másdescomposición

2ndo. NivelEntregables principales

3er. NivelSub-entregables Específicos de 1.1

4to. NivelSub-entregables del Trabajo S

Sistema de códigos por jerarquía

Estructura desagregada de trabajo WBS



La OBS asigna responsables a los elementos WBS creando las cuentas de control CA WBS

OB

S

CUENTAS DE CONTROL

CUENTAS DE CONTROL

Las cuentas de control CA integran alcance, tiempo y costo en puntos específicos del WBS y asignan un responsable.

Hitos

Hammocks o Hamacas (actividades resumen)



¿QUE HAY EN UNA CUENTA DE CONTROL?

Descripción del alcance.

Código del WBS y paquetes de trabajo incluidos.

Fechas de inicio y de terminación.

Costo según el presupuesto aprobado.

Responsable por la cuenta.

Atributos de medición

Reglas de medición del valor ganado EV.

Código de cuenta del sistema de contabilidad.



• Regla de % completado

• Regla 0/100, (o 50/50, 40/60, 25/75)

• Logro por hitos alcanzados con pesos asignados

• Por unidades terminadas y aceptadas.

• Escala de valores discretos de progreso. 0/25/50/75/100%

• Medición del nivel de esfuerzo (LOE)

• Asignación proporcional al esfuerzo.

REGLAS de MEDICIÓN del TRABAJO (EV)

Necesario para medir progreso físico y también para facturar



Descripción WBSFecha Inicio

Fecha terminac. Presupuesto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8

Paquete 1 1.1.1 FI-1 FT-1 $16,000

Paquete 2 1.1.2 FI-2 FT-2 $16,000

Paquete 3 1.1.3 FI-3 FT-3 $12,000

Paquete 4 1.1.4 FI-4 FT-4 $36,000

Paquete 5 1.1.5 FI-5 FT-5 $6,000

Paquete 6 1.1.6 FI-6 FT-6 $15,000

Paquete 7 1.1.7 FI-7 FT-7 $30,000

Paquete 8 1.1.8 FI-8 FT-8 $18,000

Paquete 9 1.1.9 FI-9 FT-9 $14,000

Ʃ CA $163,000 $8,000 $27,600 $31,200 $36,600 $27,600 $17,000 $12,000 $3,000

$8,000 $35,600 $66,800 $103,400 $131,000 $148,000 $160,000 $163,000

Como se construye el PMB?

50 50

0 100

0 100

10 30 36 24

30 70

30 70

10 30 30 30

Regla 50/50

Regla 0/100

Regla 10/30/30/30

50 50

Regla Hitos por peso

Regla 30/70

PMB Línea de base de medición del desempeño

40 60

PV



PV

Fecha estimada de term

inación del proyecto según el cronogram

a base.

Fecha de evaluación del status del proyectoC

osto

Acu

mul

ado

Tiempo

BAC presupuesto a la terminación del proyecto

EL PRESUPUESTO LINEA DE BASE DEL PROYECTO DISTRIBUIDO EN EL TIEMPO (PMB)



PV


inación del proyecto para B

AC

3 -BA

C4

Cos

to A

cum

ulad

o

Tiempo

BAC1

BAC2

BAC3

BAC4

T1 T2 T3

EVOLUCIÓN DE LÍNEAS DE BASE DEL PRESUPUESTO



• SV = EV-PV … SV %=SV / PV (variación del cronograma)

• CV = EV-AC … CV %=CV / EV (variación del costo)

• SPI = EV/PV (índice de rendimiento del cronograma)

• CPI = EV/AC (índice de rendimiento del costo)

• ETC (Estimado hasta la terminación)

• BAC (Presupuesto a la terminación o budget at completion)

• EAC = AC+ETC= BAC/CPI (Estimado a la conclusión)

• VAC = BAC-EAC (Variación a la terminación)

• TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC) (índice de rendimiento para terminar)

VARIABLES DE ANÁLISIS DE EVM

La manera de calcularlo vendrá de un análisis profundo de la situación del proyecto



PVAC

EV


inación del proyecto según el plan básico autorizado

Fecha de evaluación del status del proyecto

Cos

to A

cum

ulad

o

Tiempo

CV

SV

BAC Presupuesto a la terminación del proyecto

En este ejemplo el costo supera ampliamente el presupuesto y el proyecto está atrasado

Δt

Atraso o adelanto del cronograma

BAC




PVAC

EVFecha de evaluación del status del proyecto

Cos

to A

cum

ulad

o

Tiempo

CV

SV

BAC

Δt (Retraso a la fecha)

VAC

ETC

EAC

Δt total

Δt TC




• Para calcular ETC se debe realizar un análisis para decidir como se comportará el proyecto en el futuro. Veamos cuatro maneras:

• ETC1= [BAC-EV] / CPI(se asume que el proyecto se comportará como hasta la fecha)

• ETC2 = BAC – EV(el proyecto asegura terminar dentro del presupuesto)

• ETC3 = [BAC-EV] / [a%CPI x b%SPI] El remanente del proyecto se comportará según el producto de CPI y SPI. (por ejemplo: CPI=90% y SPI=30%).

• ETC4 = Un nuevo estimado

DIVERSAS MANERAS DE ESTIMAR ETC



0.75

Plan base

Costos hundidos Costos de oportunidad

1.25 TCPI

1.00

Rebase en términos de costo

CPI

TCPI = (BAC – EV)/(BAC - AC)TCPI = (BAC – EV)/(LRE - AC)

TCPI = Índice de desempeño necesario para concluir como deseamos

EL SIGNIFICADO DE TCPI

Cociente entre lo que queda del presupuesto y lo que queda de los fondos



Asignar responsablesa los paquetes de trabajo (OBS y RAM)

Establecer secuencias,dependencias, recursos y duraciones.

Definir Alcancecon el WBS

Optimizar (CPM)y establecerel Cronograma

Estimar costos y elaborar Presupuesto

Autorizar Cronograma yPresupuesto

Crear Cuentas de Control (CA)

Crear métodos de medición del trabajo

INTEGRARinformaciónen EPM

Establecer y distribuirReportes

Project Reviews y toma de decisiones

Control Integrado de Cambios

COMO ESTABLECER EL SISTEMA EVM



Progreso físico

EV

EPM

PRESUPUESTO

AC

Planificación

Reportes de análisis de variaciones y tendencias

Status y toma de decisiones del proyecto

Reporte de status de horas-hombre

Reportes resumen al sponsor y a la alta gerencia de la empresa

REPORTES

Reporte de cambios de alcance y líneas de base cronogr./presup.

Reporte de horas-hombre (hojas de tiempo)

Inventario de materiales y equipos

Subcontratistas

Proveedores

COSTOS REALES de la contabilidad

y de procura

Cambios del proyecto

PV

Ejemplo de Arquitectura de un Sistema de Control de Proyectos

BIB

LIO

GR

AFÍ

A

http://www.pmi.org/Marketplace/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00100037201

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