1. 1. MOTIVACIN LIDERAZGO EMOCIONES Bases del Cambio Rodrigo A. Cauas E. Psiclogo y Coach
2. 2. Contenidos PRESENTACIN Introduccin a los CAMBIOS cmo se generan los cambios? La MOTIVACIN el motor de los cambios. Las EMOCIONES antesala del autoliderazgo. Auto LIDERANDO los cambios propios...
3. 3. Emocin Motivacin Liderazgo Elementos centrales CAMBIO Emociones Emociones personales y contagio hacia otros. Motivacin Los motivos y los tipos de motivacin: extrnseca e intrnseca. Liderazgo Orientacin del liderazgo y los tipos de toma de decisin.
4. 4. Cmo se genera un cambio? El experimento de los monos
5. 5. Un grupo de cientficos coloc 5 monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de pltanos.
6. 6. Cuando un mono suba la escalera para agarrar un pltano, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo.
7. 7. Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo golpeaban.
8. 8. Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de la comida.
9. 9. Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los otros, quienes le dieron tremenda paliza. Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera, aunque nunca supo el por qu de tales golpizas.
10. 10. Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho, lo volvieron a golpear. El cuarto y, finalmente, el quinto de los veteranos tambin fue sustituido.
11. 11. Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los pltanos.
12. 12. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban a quien intentaban subir la escalera, con certeza la respuesta sera: No s, aqu las cosas siempre se han hecho as. Te suena conocido?!
13. 13. Quizs se pregunten por qu seguimos golpeando y, por qu estamos haciendo las cosas de una manera, si tal vez las podemos hacer de otra
14. 14. Tpicas formas de hacer las cosas No est el jefe. vmonos antes? Dejmoslo as, nadie se dar cuenta Mndalo as, si total el jefe no lo lee Eso no est dentro de mi pega Digamos que otra persona fue el culpable
15. 15. Si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo. Albert Einstein
16. 16. Por qu es tan difcil cambiar hbitos?
17. 17. 70% 52,9% 15,5% De los chilenos quiere cambiar un hbito De los chilenos es capaz de cambiar exitosamente un hbito Dejan el cambio a medio camino despus del impulso inicialFuente: Centro de Estudios de Opinin Ciudadana. Universidad de Talca.
18. 18. Los hbitos tienen un fuerte poder adictivo. Estn fuertemente cableados en el cerebro, que toma mucho trabajo modificarlos. Est demostrado que en el ganglio basal (zona cerebral clave en el aprendizaje) se intensifica cuando se aprenden hbitos y cae cuando se intenta dejarlos. Y se reactiva en forma automtica cuando el individuo se ve expuesto nuevamente a la recompensa, (el mal funcionamiento, TOC incapacidad de abandonar un pensamiento o un patrn de conducta). Para cambiar los hbitos
19. 19. Para cambiar los hbitos UNO A LA VEZ La capacidad desarrollar un hbito mayores logros de la especie humana. El cerebro necesita automatizar ciertas acciones cotidianas para ahorrar energa y ocuparla en tareas importantes (por ejemplo ante problemas inesperados). Cuando se cambia un hbito, estamos forzando al cerebro a invertir energa en una accin que antes realizaba automticamente (esfuerzo adicional para el que la fuerza de voluntad no es suficiente). Dividir la fuerza de voluntad en diferentes esfuerzos debilita nuestra capacidad de atenernos a un plan. 40%
20. 20. NO COMIENCE DE INMEDIATO Paso imprescindible: planificar. Romper una costumbre implica sacar al cerebro del ritual que realiza mecnicamente resistindose. Cuando hay plan concreto con propsitos y fechas se obtienen mejores resultados que quienes se lanzan al cambio sin planificacin. Se comprob que introduciendo otra variable a la planificacin, como es la visualizacin, se obtienen incluso mejores resultados. Se demostr que perseguir metas cuidadosamente planificadas y el desarrollo de hbitos ms automticos operan con mecanismos neurolgicos entrelazados. Para cambiar los hbitos
21. 21. ALEJARSE RECUERDO DEL HBITO Un hbito tiene 3 elementos: seal, rutina y recompensa. Para cambiar los hbitos Olor Estrs Trago Seal Tomar cigarrillo Fumarlo Rutina Sensacin Placer Nicotina Recompensa
22. 22. ALEJARSE RECUERDO DEL HBITO Sensacin de bienestar: la entrega dopamina, responsable de la recompensa en nuestro cerebro. Pero la dopamina no slo se liga al placer, sino que tambin a la consolidacin de la memoria. (Adiccin al hbito) La dopamina tambin controla toma de decisiones y nos conduce a elevar el placer a travs de conductas que asociamos con ste. Por esta memoria inconsciente el hbito se ve reforzado por el recuerdo, aun cuando conscientemente queramos cambiarlo. Para cambiar los hbitos
23. 23. QUE NO SEA EN SOLITARIO Muchos cambio se hacen a partir de una tragedia personal. Una cantidad similar lo hace tambin sin darse cuenta. La razn? Pertenecan a grupos que las haban empujado al cambio. Los hbitos se contagian Investigadores de Harvard y de California, analizaron cuando un amigo de un participante se volva obeso, ste tena 57% ms de posibilidades de ganar peso. Cuando lo mismo ocurra entre amigos cercanos, la posibilidad aumentaba en 171%. El apoyo social restringe la ansiedad que sentimos al enfrentar un giro radical o nuevo (U. de Utah). Reduce los niveles de cortisol. Para cambiar los hbitos 30%
24. 24. INTENTE UNA Y OTRA VEZ Para cambiar los hbitos
25. 25. INTENTE UNA Y OTRA VEZ Para una nueva conducta, el cerebro necesita repetirla. (18 y 254 das dependiendo de la dificultad). El poder de la repeticin. Un nuevo hbito requiere de seguir repitindose para su permanencia. Si no ha repeticin, despus de 30 min. Se pierde un 25%, luego de 2 semanas un 60% y post 11 meses un 73% Personas a dieta, por ejemplo, sienten que el esfuerzo no vale la pena una vez que han cedido a una pequea tentacin, por lo que terminan abandonando todo el plan. Pero, al entender que en algn momento se va a fallar, se reduce enormemente la ansiedad frente a la posibilidad del fracaso absoluto. Para cambiar los hbitos 20,7%
26. 26. La MOTIVACIN el motor de los cambios Es fcil tener a alguien atento. Lo difcil es mantener a alguien interesado. Marcelo Bielsa
27. 27. Diferencia CONCEPTUAL Son las razones por las cuales un atleta practica determinada disciplina (son ms estables y remiten al tener) Estado del organismo responsable de la accin de una cierta actividad en un momento preciso del tiempo (son ms dinmicos y remiten al estar) MOTIVOS MOTIVACIN
28. 28. Tipos de MOTIVACIN MOTIVACIN Extrnseca Intrnseca
29. 29. Las personas se implicarn en la tarea por el placer y satisfaccin que conlleva realizar las tareas, sin importar el beneficio externo de stas. Motivacin INTRNSECA
30. 30. Las personas motivadas extrnsecamente realizarn la actividad por sus consecuencias, ya que, la tarea por s misma no es percibida como reforzante. Motivacin EXTRNSECA
31. 31. Motivacin CLAVES INTRNSECA Ms dura Verdadera Menos cambios Est hasta final Fortalecerse EXTRNSECA Dinmica Apoya la otra Menos cambios No abusar Momento clave
32. 32. Las clulas espejo
33. 33. 1. Las emociones estn a la base de nuestro comportamiento diario 2. Estamos programados para contagiarnos y contagiar emociones 3. Transmitimos emociones de manera consciente e incosnciente (lenguaje no verbal) 4. Esto se produce por las neuronas espejo (imitacin consciente e incosnciente) 5. El grupo nos da proyeccin y multiplica las posibilidades de supervivencia. Desarrollo EMOCIONES POSITIVAS
34. 34. Comunicacin NO VERBAL 1. Lenguaje corporal 2. Proximidad fsica 3. Paralenguaje 80% 1. Contenido20%
35. 35. 1. La palabra NO libera cortisol en nuestro cerebro (estrs y alerta). 2. La palabra SI libera dopamina (bienestar y apertura). 3. Capacidad humana de comunicacin est en el lbulo frontal, que procesa la memoria de trabajo. 4. Memoria de trabajo con solo 4 ideas!!! (que retiene por 20 a 30 segundos). 5. Existencia palabras negativas cerebro lo interpreta como algo malo y activa el sistema de defensa. Tips AUTODILOGO
36. 36. 1. Por cada idea o frase negativa, debemos ser capaces de entregar entre 3 y 5 positivas para balancear el efecto. 2. Lo negativo no debiera ir ni al comienzo ni al final de la idea o del pensamiento: efecto sandwich. 3. Convrsese lentamente, esto ayudar a su memoria de trabajo a procesar todo de manera real. 4. Busque palabras de su propio diccionario que re signifiquen tranquilidad, relajacin, esfuerzo, etc. 5. Asocie palabras a lugares del recorrido (importancia revisarlo antes): anclajes. Tips AUTODILOGO
37. 37. Auto LIDERANDO los cambios propios
38. 38. Constructos CENTRALES LDER Orientaciones del liderazgo Toma de decisiones Relacin Tarea Autoritario Autocrtico Delegativo Participativo
39. 39. Protegen interacciones sociales positivas y un ambiente cmodo al interior del grupo. Desarrollo relaciones interpersonales entre l y los liderados y entre los propios liderados. Lnea abierta de comunicacin con sus liderados. Preocupacin por los aspectos extra laborales. Orientacin a la RELACIN
40. 40. Mente puesta en la ejecucin del trabajo. Observacin satisfaccin objetivos trazados en el da a da. El centro de atencin est puesto en rendimiento y productividad del grupo. Hay una mayor preocupacin por el aumento del rendimiento laboral. Existe una menor relacin social con los liderados. Orientacin a la TAREA
41. 41. Estilo Autoritario: Las decisiones siempre las toma el entrenador. No incluye consulta a los jugadores. Estilo Autocrtico: Las decisiones finales las toma el entrenador. Incluye la consulta a uno o ms jugadores. Estilo Delegativo: El entrenador deriva las decisiones en uno o ms componentes del equipo deportivo. Estilo Participativo: El entrenador en conjunto con sus deportistas toman las decisiones. Estilo TOMA DE DECISIONES
42. 42. nfasis en la tarea o comportamiento directivo Dirigir al grupo, definiendo el rol de los miembros, e instruyendo respecto a qu, cmo y cundo realizar las tareas. Liderazgo BIPOLAR nfasis relacin o comportamiento apoyo Brindar apoyo emocional y motivacional a los liderados, escuchndolos y facilitando el desarrollo de consenso.
43. 43. Hersey y Blanchard, 1982 Implica un liderazgo flexible que se adece a las necesidades de los seguidores. Liderazgo SITUACIONAL
44. 44. Hersey y Blanchard, 1982 El lder debe diagnosticar el grado de desarrollo de los liderados: conocimiento de la tarea y grado de motivacin. Su comportamiento del debe ajustarse a cada realidad y necesidad momentnea del liderado. Beneficios: liderados crecen en responsabilidad y autonoma. Se optimizan resultados laborales atendiendo a la necesidad requerida. Se genera madurez en los liderados: capacidad (madurez laboral) y voluntad (madurez psicolgica) para poder asumir la responsabilidad de guiar su funcin laboral. Liderazgo SITUACIONAL
45. 45. Emd Chile @EMDChile Magster Medicina y Ciencias del Deporte Mster Psicologa de la Actividad Fsica y del Deporte Diplomado en Gestin Marketing en Organizaciones Deportivas Email: contacto@emd.cl Rodrigo Cauas Esturillo