Presupuesto base cero: una herramienta eficaz para sobrevivir a la crisis

La reducción de costes se ha convertido en una de las medidas más inmediatas que las empresas implementan en épocas de crisis, pero esto requiere un modelo de elaboración de presupuestos que oriente a la compañía hacia una adecuada asignación de sus recursos.

Las previsiones para 2009 son negativas en casi todos los sectores: nadie permanece inmune a la crisis. Ante un escenario tan adverso, hay que ir más allá de la reducción de costes y orientar a la empresa hacia un modelo de gestión estratégica que incluya todos sus recursos. En este sentido, el presupuesto es una herramienta clave a la hora de asignar los recursos limitados de la empresa. Se trata de una herramienta que se maneja habitualmente en las grandes empresas, pero no así en un elevado número de PYMES.

Ante las perspectivas actuales, la principal preocupación del gerente ya no son los negativos datos macroeconómicos para 2009, sino saber qué hacer en un nuevo escenario, en vez de enterrar la cabeza en la arena y esperar a que los acontecimientos se resuelvan por sí solos en los próximos meses. Orientar la compañía hacia una gestión guiada por el presupuesto es una medida estratégica que debe marcar las primeras decisiones tomadas en torno a la crisis.

El primer paso en la reducción de costes, necesario en un entorno como el actual, es formularse algunas preguntas, como: “¿Qué perderíamos si elimináramos tal puesto o si anuláramos el presupuesto que regularmente asignamos a tal departamento?”  O, tal vez: “¿Qué perderíamos si redujésemos este presupuesto en un diez por ciento o qué ganaríamos si lo incrementáramos en un diez por ciento?”. O quizás: “¿Qué ganaríamos y qué riesgos asumiríamos si externalizáramos ciertos servicios?”. En algunos casos, externalizar algunos servicios puede reducir los costes. Este tipo de preguntas incorporan la idea básica detrás del presupuesto base cero: demostrar el valor de cada gasto.

Aunque la reducción de costes es un tema prioritario en un entorno de crisis, tiene sus limitaciones. Hay que hacerlo sin perjudicar a aquellos gastos que tienen un impacto importante en el futuro de la empresa o que generan un mayor valor de negocio. Por ejemplo, hay departamentos a los que, ante una situación adversa de mercado, en vez de reducirles recursos deberíamos ampliárselos, como pueden ser investigación y desarrollo de nuevos productos, capacitación y desarrollo de personal (para potenciar y conservar el personal de más talento) y marketing (para fortalecer nuestra marca y absorber los clientes que deja la competencia).

El concepto de presupuesto base cero frente al presupuesto tradicional

Muchos expertos afirman que los presupuestos base cero (zero base budgeting o performance base budgeting) son más que presupuestos: los consideran un plan de organización base cero. Tradicionalmente, los presupuestos se contemplan como un saco de dinero que se llena todos los años y del cual se extraen los fondos del próximo ejercicio, teniendo en cuenta el presupuesto del ejercicio anterior. Es decir, el presupuesto de cada periodo utiliza el ejercicio anterior como punto de referencia.

Las solicitudes tradicionales de presupuesto se fijan generalmente en términos de incrementos o reducciones. Este proceso se centra en unas cantidades que se persiguen si partimos del presupuesto anterior, en vez de tomar la suma total y reasignar esas cantidades desde una hoja en blanco para demostrar el valor de cada gasto, como sucede con el presupuesto base cero. Así, en el enfoque tradicional, el jefe superior podría sugerir un aumento de 25.000 euros en el presupuesto de una determinada unidad o actividad, mientras el jefe subordinado podría argumentar en favor de un aumento de 25.000 euros. Ambos gerentes regatean como mercaderes en una feria y, eventualmente, llegan a un acuerdo, que probablemente se sitúe en un punto medio entre ambas cifras.

Presupuesto base cero

El presupuesto base cero considera dos cifras clave: la cantidad del presupuesto total del ejercicio anterior y la suma total disponible para el nuevo ejercicio. Las discusiones no se limitan a los incrementos o reducciones en el presupuesto del ejercicio anterior, como sucede con el presupuesto tradicional, sino en defender y justificar la suma total del nuevo periodo presupuestal a partir de cero, según los objetivos o beneficios que cada gasto puede aportar a la organización.

En consecuencia, el presupuesto base cero puede definirse como el proceso de dar a los recursos los destinos más eficaces para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, según las necesidades, amenazas, riesgos y oportunidades esperadas.

Orígenes y proponentes

El presupuesto base cero se desarrolló originalmente en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos a comienzos de los años sesenta. Desde entonces, su aplicación se extendió en el sector público, pero también en empresas del sector privado, como Texas Instruments, Xerox, BASF, Owins-Illinois y Dillingham Corporation, sólo por mencionar algunas.

En los años setenta, Peter A. Pyhr, por entonces ejecutivo de Texas Instruments, adelantó la utilización más convincente del presupuesto base cero en el sector privado con la publicación de su libro Zero-Base Budgeting: A Practical Management Tool for Evaluating Expenses y varios artículos en la revista Harvard Business Review.

Áreas de aplicación e inconvenientes del presupuesto base cero

El presupuesto base cero es de especial aplicación en organismos públicos, que principalmente proveen servicios, control, asesoramiento e información, requeridos por Ley y dotados de fondos públicos. En la empresa privada también tiene especial aplicación en logística, recursos humanos, relaciones públicas, control de producción, administración financiera y gestión de crédito.

En un principio, su utilización no es aconsejable en los departamentos de ventas y fabricación u otros departamentos tipo centros de beneficios (o centros de utilidades) donde se utilizan los pronósticos de ventas o las normas de ingeniería para determinar los presupuestos. En estas actividades, una sólida planificación de las ganancias, junto a un presupuesto flexible, puede ser una herramienta más efectiva que el presupuesto base cero. El presupuesto de capital tampoco es un área adecuada para la aplicación del presupuesto base cero, puesto que, debido a que deben utilizarse estudios de efectividad de costes, los presupuestos tradicionales son más efectivos.

Los principales problemas que se afrontan en el presupuesto base cero se encuentran en el área de gastos generales. Éstos siempre son problemáticos, de difícil medición y tienen un impacto a largo plazo. Los gastos generales son un verdadero problema para la mayoría de las empresas, que necesitan controles para restringir los incrementos en los gastos generales y administrativos, así como en los gastos indirectos de fabricación (carga fabril).

Tres pasos simples del proceso de presupuesto base cero

► Primer paso: Elaboración de los paquetes de decisión.

Cada vez que se crea una unidad organizativa, se crea también un paquete de decisión. Por ejemplo, si el trabajo de I+D+i se lleva a cabo en un solo laboratorio, éste representa un paquete de decisión. Si cada división cuenta con su propio laboratorio, cada uno bajo distinta gerencia, entonces cada laboratorio representa un paquete de decisión diferente.

La clave para distinguir entre los beneficios que se consideran como paquetes de decisión individuales es la responsabilidad de gestión de una actividad departamental y no la compilación de cifras u otras clasificaciones.

Por ejemplo, si el departamento de recursos humanos desea experimentar con el presupuesto base cero, deberá elaborar un paquete de decisión para cada unidad o gerente clave bajo el director de recursos humanos, esto es: capacitación y desarrollo, selección de personal, negociación colectiva o evaluación de personal. Estos paquetes de decisión individuales se combinan luego para formar el paquete total de recursos humanos. A los gerentes responsables de las distintas áreas se les deberá pedir que elaboren y sometan, en discusiones cara a cara, los paquetes de decisión correspondientes a sus respectivas funciones. Estos paquetes, básicamente, cubren los siguientes apartados:

●   Identificación y designación de cada paquete.

●   Una breve declaración de propósito, misión u objetivo de la unidad. Este apartado responde a la pregunta: “¿Cuál es la razón de ser de esta unidad?” o “¿Cuáles son los propósitos de esta unidad u organización?”

●   Una declaración general de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la unidad.

●   Planteamiento de las diversas alternativas para alcanzar los mismos objetivos, así como los costes de cada alternativa.

●   Las ventajas de continuar con esa actividad. Este apartado responde a la pregunta: “¿Qué se perdería en el supuesto de abandonar la actividad?”

●   Presentación del presupuesto sugerido para cada paquete.

La discusión de estas cuestiones difíciles con el jefe superior son de por sí una experiencia valiosa. Generalmente, si ha de realizarse de un modo completo y eficaz, se requiere más de una reunión. 

El propósito de estas reuniones es evaluar los costes frente a los beneficios:

→  ¿Cuánto gastamos ahora?→  ¿Qué conseguimos con ese gasto?→  ¿Cuál es nuestra previsión de gastos para el próximo año?  →  ¿Qué obtendremos a cambio?→  ¿Podríamos hacerlo mejor, de un modo más económico, fácil o rápido?→  ¿Deberíamos incrementar los gastos en esta área o reducirlos?→  ¿Hacemos algunas cosas que podríamos abandonar sin perder valor?→  ¿Existen algunas cosas que, si las añadiéramos, nos proporcionarían más rentabilidad? ¿Cuáles son? ¿Cuánto nos costarían? ¿Qué rentabilidad nos aportarían?

El formato del paquete de decisión no es lo más importante: es tan sólo una herramienta que permite entablar discusiones difíciles. Si éstas se llevan a cabo correctamente y existe confianza mutua, el gerente subordinado someterá propuestas difíciles y no se limitará a esperar hasta que su jefe se lo exija.

► Segundo paso: Clasificación de los paquetes de decisión.

Si los paquetes de decisión se someten de forma individual a las jerarquías superiores de gerencia, la clasificación de las alternativas para el empleo de fondos, según los beneficios que pueden aportar a la organización, será una tarea más fácil. He aquí algunas maneras de hacer las clasificaciones:

●    Primero, el jefe puede encargarse de ello para todas las unidades bajo su jurisdicción.

●    Segundo, para analizar las clasificaciones, el jefe puede recurrir a algún tipo de dirección participativa, tal como un comité o grupo de dirección general. Normalmente, este comité está compuesto por todos los gerentes afectados,

pero también puede incluir a uno o dos individuos ajenos a la empresa, a fin de infundirle un mayor grado de objetividad.

●    Tercero, el jefe puede fijar los criterios y dejar que el comité se encargue de las clasificaciones, ya sea mediante el voto o a través del consenso. Para esta finalidad se puede utilizar una escala de seis puntos. Bajo este sistema, cada paquete de decisión recibe una clasificación de entre uno y seis puntos, como sigue:

→  1 punto: dadas las actuales metas de gastos, el paquete no será objeto de consideración. 

→  2-3 puntos: el paquete tiene un cierto mérito y puede ser objeto de consideración siempre y cuando las actuales metas de gastos lo permitan.

→  4-5 puntos: el paquete tiene un cierto mérito, pero a menos que los actuales niveles de gastos puedan reducirse, no será objeto de consideración.

→  6 puntos: el paquete debe recibir definitivamente los fondos necesarios para satisfacer los requisitos mínimos, ya que existen amplias posibilidades de que tendrá un impacto positivo en términos de beneficios.

Seguidamente, el jefe (o el grupo de dirección general) asigna un valor numérico a cada paquete de decisión bajo consideración. Cuando existen dudas acerca del valor que deberá asignársele a un determinado paquete, se emprende una discusión detallada y luego se procede a tomar una decisión.

He aquí dos ejemplos sobre la forma de clasificar los paquetes de decisión, según la anterior escala de seis puntos:

●    No continuar en las oficinas actuales y mudarse a otras con un alquiler más bajo puede recibir una clasificación de 6 puntos, puesto que el propietario del local está dispuesto a rescindir el contrato sin penalidad alguna y los costes de traslado pueden recuperarse en menos de un año. Por lo tanto, mudarse de oficinas proporcionaría un importante beneficio económico.

●    La adquisición de un helicóptero para que el director de investigación y desarrollo pueda desplazarse rápidamente de su oficina al campo de golf recibiría una clasificación de un punto. El rechazo de este paquete sería inmediato y categórico, a menos que se estén realizando experimentos de campo o se trate del propietario de la empresa.

En este sentido, la idea principal consiste en establecer unos criterios preestablecidos o resultados esperados, con el fin de evaluar los diversos paquetes de decisión. No hay que seguir la escala de seis puntos que hemos descrito anteriormente, pero sí hemos de disponer de ciertos criterios que deberán seguirse. Estos criterios se elegirán una vez establecidos los objetivos estratégicos de la empresa.

► Segundo paso: asignación de recursos.

Evidentemente, en la presentación de los paquetes de decisión habrá de existir algún nivel de rechazo, a fin de que los paquetes que se hayan aceptado puedan seguir su rumbo ascendente.

Tomemos, por ejemplo, el caso del departamento de I+D+i que somete seis paquetes de decisión, todos ellos con perspectivas de una alta relación coste-beneficio. Todos estos paquetes se someten para su correspondiente aprobación, aunque algunos sean mejores que otros. Al mismo tiempo, el departamento de RRHH somete otros seis paquetes de decisión: tres de ellos con una elevada efectividad de costes y los otros tres con una baja efectividad de costes, o bien existen dudas razonables en cuanto a los resultados que pueden obtenerse de esas inversiones.

Ciertamente, deberían eliminarse los tres paquetes dudosos del departamento de RRHH y, finalmente, los nueve paquetes restantes deberían ser objeto de clasificación de acuerdo con un cierto criterio común.  

Cuando un paquete de decisión recibe una baja clasificación, pero aún así muestra un elevado índice de efectividad de costes, no debe ser descartado en un primer momento, sino que debe someterse al grupo de dirección general para su consideración.

Si la propuesta de un departamento recibe una baja clasificación de efectividad de costes, no debemos asumir automáticamente que debemos costear esa actividad. Si esos fondos pudieran emplearse de un modo más eficaz en otro proyecto, donde existe una mayor efectividad de costes, deberíamos destinarlos a esa otra actividad.

Por ejemplo, un departamento u órgano del gobierno propone un plan de rehabilitación o construcción  de viviendas frente a otro que propone un plan de ayudas para el alquiler de vivienda. Ambos compiten por los mismos fondos. Al primer plan se le asigna una clasificación más alta por considerarlo eficaz para reducir la tasa de desempleo entre grupos en desventaja, mientras que el segundo es ineficiente para este fin. Incluso, la responsabilidad de ayudas para el alquiler de vivienda pudiera ser transferida a los municipios donde tales ayudas pueden ser gestionadas de un modo más eficaz.

Conclusión

El presupuesto es una parte integral de la planificación estratégica y del proceso de asumir compromisos. El presupuesto base cero es uno de esos puntos críticos del proceso de gestión donde tiene lugar la asignación de recursos escasos frente a demandas ilimitadas. No es de extrañar, pues, que el proceso presupuestal sea conocido como la ‘distribución del descontento’.

El presupuesto base cero no sólo es consecuente con un buen sistema de gestión, sino que debe ser una parte integral del mismo, por lo que debe ser objeto de estudio y consideración.