Presupuesto de Compras de Materias Prima

8/17/2019 Presupuesto de Compras de Materias Prima

1/14

III-1

III

I n f o r m e E s p e c i a l

Actualidad Empresarial

C o n t e n i d oINFORME ESPECIAL

APLICACIÓN PRÁCTICA

GLOSARIO CONTABLE

Presupuesto de compras de materia prima en

una empresa industrial o mercaderías en unaempresa comercialFicha Técnica

Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo

Título : Presupuesto de compras de materia primaen una empresa industrial o mercaderíasen una empresa comercial

Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 186 - PrimeraQuincena de Julio 2009

Presupuesto de compras de materia prima en una empresa industrialo mercaderías en una empresa comercial .................................................................... III - 1

Decisión por la Escisión (Parte I) ..................................................................................... III - 6

Caso Aperturas ........................................................................................................................ III - 9

Ejemplos sobre tratamiento contable de acuerdos de concesiones deobras públicas .......................................................................................................................... III-12

........................................................................................................................................................ III-14

ResumenEl presupuesto de compras de materiaprima o de mercaderías, que correspondeformalmente a una empresa industrial ocomercial, constituyen parte del presupues- to general de la empresa. El presupuestode compras se desprende del presupuestode producción o de las unidades vendidas,es decir del conocimiento de cuantasunidades se van a producir o cuantas uni-dades se necesitan vender en el caso deuna empresa comercial, razón la cual enel presente artículo se hacen estructuras

que sirven de soportes para formular elpresupuesto de compra de materia primao de mercaderías según corresponda a unaempresa comercial o industrial.

Palabra clavesPresupuesto, presupuesto de producción,presupuesto de materia prima, empresasno fabricantes, costo de la compra mate-ria, presupuesto de venta.

1. Presupuesto de materia primaPara asegurar que se tenga disponiblela cantidad de materia prima en el mo-mento en que se hayan de necesitarse,es necesario formular los siguientes pre-supuestos integrantes del presupuesto demateria prima.

a) Presupuesto de materia prima. Estepresupuesto especica las cantidadesplanicadas de toda clase de materiaprima, por período, producto y cen-

tros de responsabilidad, requeridapara la producción planicada.

b) Presupuesto de compra de materiaprima. Este presupuesto especica lascantidades requeridas de cada materialy las fechas aproximadas en que se ne-cesitan; por lo tanto, debe desarrollarseun plan de compras. El presupuestode compra de materiales especica las

cantidades que habrán de comprarsede estos insumos, el costo estimado ylas fechas requeridas de entrega.

c) Presupuesto de Inventario. Estepresupuesto especifica los nivelesplanicados del inventario de materiasprimas en términos de cantidadesy costo. La diferencia, en unidades,entre los requerimientos según se es-pecica en el presupuesto de materiaprima y el presupuesto de compras semuestra, como aumentos o disminu-ciones planicados, en el presupuestodel inventario de materiales y partes.

d) Presupuesto del costo de mate-riales utilizados. Este presupuestoespecica el costo planicado de losmateriales que serán utilizados en elproceso productivo. Ha de observarseque este presupuesto no puede com-plementarse sino hasta que se hayadesarrollado el costo planicado delas compras.1

Para realizar el presupuesto de comprasse debe de realizar la planicación ycontrol de las materias primas que seutilizan en la fabricación de los productos terminados. Esta fase de preparación del

presupuesto, implica conocer:a) La necesidad de la materia prima.

b) El nivel de los inventarios.

c) La cantidad de materia que debecomprarse.

1 WELSCH, Glenn. Presupuesto y control de utilidades.

En las empresas manufactureras seríanmuchos los elementos que se incluiríanen el concepto de compras pues es biensabido, se adquieren materiales que vana ser empleados directamente en los pro-ductos, materiales indirectos, suministrosde fábrica y repuestos. Aquí se habla de lacompra de aquellas materias primas quevan a quedar incorporadas propiamente

en el producto y cuyo costo es identi-cable con el mismo.

Planicar y presupuestar la compra de materia prima signica garantizar el abasteci-miento oportuno de la demanda internade materias primas, materiales, artículosde consumo e inventarios para su ventaen caso de una entidad comercial.

Obtener adecuados precios de adquisi-ción, lo cual incluiría el máximo apro-vechamiento de descuentos por prontopago y bonicaciones sobre volumen y,en su caso, rebajas sobre compras.

El presupuesto de compras de materia

prima debe estar perfectamente coordi-nado con el presupuesto de producción,en cuanto a que pueda estar ligado odesligado al presupuesto de producción,sobre la base de una cuota estándar men-sual o como un programa de comprasconcentrado, todo ello con la sucienteexibilidad y considerando las caracterís- ticas de la entidad, sus proveedores y lasnecesidades especícas del caso.

El presupuesto de compra de materiaprima, requiere el detalle de cada unade las materias primas y materiales queestén incluidos en el mismo, así como los

períodos de compra.Otros asuntos de importancia a desarro-llar dentro de la formulación del presu-puesto de compras son:

- Estimar el inventario de materias primasy demás materiales al inicio del períodoa presupuestar: a este respecto es indis-

N° 186 Primera Quincena - Julio 2009


2/14

Instituto Pacífico

Informe Especial

III-2

III

pensable investigar y denir si dentrode este inventario existen artículos da-ñados, obsoletos, de lento movimiento,etc., que deben eliminarse.

- Investigar a los actuales y posibles

proveedores, seleccionarlos y deter-minar con cuáles se trabajará duranteel período a presupuestar, obtener suscotizaciones, denir sus condiciones depago, plazos de entrega, descuentos,bonicaciones, etc., determinando ade-más si se pueden o deben rmarse contratos para tener garantizados precios,fechas y condiciones a si sólo debensuscribirse pedidos anuales abiertos.

- Determinar la anticipación ideal delpresupuesto de compras en relaciónal de producción dando consideracióna plazos de entrega de los proveedo-res seleccionados y a los tiempos de

transportación en compras locales yde importación.

Punto de reordenSe dene como el momento en que sedebe formular una compra en virtud deque las existencias disponibles cubriránsólo el tiempo en el que la producción oventa las agoten hasta llegar al margende seguridad, considerando al efecto elplazo de entrega del proveedor.

El margen de seguridad en el inventario, esla cantidad de unidades en existencia quese ha determinado como el mínimo infran-

queable, suciente para absorber cambiosbruscos en producción y ventas, cantidadde inventario por debajo de la cual no debepermitirse que el mismo descienda para nointerferir con la entrega de pedidos.

Máximos y mínimos en el área deinventariosEl límite máximo del inventario se reerea la cantidad de artículos que se permitacoordinar y satisfacer las necesidadesde venta, producción y nanciamiento.Límite mínimo es lo que necesariamentedebe existir en el almacén a n de que lasventas no sufran perjuicio alguno.

Establecimiento de los costos estándarde comprasEl costo de la compra por unidad, debeestablecerse reconociendo todos los facto-res y situaciones que inuyen en el mismo,aprovechando descuentos por prontopago, bonificaciones sobre volumen,repercusión de impuestos por parte delproveedor, reejando las condiciones es- tipuladas en contratos y pedidos abiertoscelebrados con proveedores, la inuenciade fuerzas económicas generales, etc., enaras de determinar adecuadamente eseestándar y formar conciencia de costos asícomo forzar las circunstancias para que eldepartamento de compras adquiera en lasmejores condiciones y precios posibles.

Desde el punto de vista de la responsabi-lidad sobre el presupuesto de compras,lógicamente debe recaer en el ejecutivode más jerarquía en esta área de opera-

ción de la entidad, en cumplimiento conel principio de participación de personaly con la estrecha asesoría y coordinacióndel personal de staff por tratarse de unpresupuesto nanciero.

El presupuesto de compras debe ser unade las fuentes básicas para la formulacióndel programa de pagos dentro del presu-puesto de ujo de efectivo.

Al diseñarse cada uno de estos presu-puestos de materiales, dos objetivosbásicos, además de la planicación sonimportantes:

- El control. Los costos de las materiasprimas están sujetos al control directoen el punto de utilización; por lo tanto, las correspondientes activida-des y costos deben presupuestarseen términos de áreas o centros deresponsabilidad y por sub-períodos.

- Costeo del producto. Los costos delos materiales directos y las partes seincluyen en los costos de manufactura (costos de los productos); porconsiguiente, deben rastrearse hacialos productos.

A causa de estos dos objetivos básicos,los materiales deben presupuestarse:por tipo de materia prima, por centro deresponsabilidad, por sub-período y por tipo de artículo terminado.

El presupuesto de materia primaLa materia prima que se usa en la fábricase clasifican, tradicionalmente, comodirectos o indirectos. Las partes, por lo co-mún, se clasican como material directo.El material directo se dene, en general,como aquellos materiales y partes queforman parte integrante del producto terminado y que pueden identicarse demanera directa con (o rastrearse hasta) elcosto unitario de los artículos terminados.El costo del material directo comúnmentees un costo variable, es decir, un costoque varía en proporción a los cambios enel volumen de la producción. El materialindirecto se dene, por lo general, como

aquél que se usa en el proceso de manu-factura pero cuyos costos no son directa-mente rastreables hasta cada producto.Un costo indirecto relacionado, que confrecuencia se conoce como suministrosde fábrica, es el de aquellos materialesque se emplean en forma general, talescomo las grasas, los aceites lubricantes yotros suministros para mantenimiento;de las máquinas y el equipo.

El presupuesto de materiales contieneúnicamente las cantidades (no el costo)de los materiales directos, los suministrosde fábrica y los materiales indirectos

que se incluyen en el presupuesto demanufactura o en el de gastos indirectosde fabricación. Las cantidades presupuestadas de cada material y parte que senecesitan para cada artículo terminado,deben especicarse en el presupuestode materiales y partes por sub-períodos(meses y trimestres), así como por áreas

de responsabilidad. Las clasicacionespor producto, sub-período y área deresponsabilidad deben observar el patrónque se usa en los planes de ventas y deproducción. Los jefes de manufacturadeben ser responsables de desarrollar losdatos que se incluyen en el presupuestode materiales y partes.

El principal propósito que se persiguecon el desarrollo de las necesidadesdetalladas de materias primas y partespara la producción planicada es el deproporcionar los datos necesarios paradesarrollar los presupuestos relacionadoscon el control de la gestión de la materiaprima y auxiliar.

Los insumos básicos de información (estimados) para desarrollar el presupuestode materiales directos son:

- El volumen de la producción plani-cada (del plan de producción) y

- Los coecientes estándar de uso, por tipo de materia prima y parte paracada artículo terminado.

Dichos coecientes se aplican a los datosde la producción (del plan de produc-ción) para desarrollar el presupuesto demateriales. En numerosas situaciones demanufactura, no es difícil determinarlos coeficientes unitarios estándar deutilización, para los materiales que seusan en cada departamento por unidadde artículo terminado. Por ejemplo, parafabricar artículos tales como muebles,ropa, equipo mecánico, aparatos para elhogar y líquidos, se requieren cantidadesdenidas y fácilmente determinables departes y materias primas. En muchos casos,la medición precisa de la cantidad de lasmaterias primas es esencial para la calidaddeseada de la producción resultante.

Políticas del inventario de materiaprimaLos tiempos (períodos y fechas) de lascompras dependerán de las políticas de in-ventarios. Las principales consideracionesen la formulación de políticas de inventa-

rios, respecto a la materia prima, son:- Tiempo y cantidad de la necesidad

de la producción.

- Economías en la compra a través dedescuentos en compras.

- Disponibilidad de materia prima.

- Plazo (tiempo) de entrega (entre elpedido y la entrega).

- Carácter perecedero de la materiaprima.

- Instalaciones necesarias de almace-namiento.

- Necesidades de capital para nanciar

el inventario.- Costos de almacenamiento de exis-

tencias.- Cambios esperados en el costo de las

materias primas.- Protección contra faltantes de la ma-

teria prima.



3/14


Área Contabilidad y Costos

III-3

III

- Riesgos involucrados en los inventa-rios.

- Costos de oportunidad (inventarioinsuciente).

Compras justo en el momentoUn método desarrollado recientementepara el control del inventario de mate-riales y partes, se denomina compras ymanufactura justo en el momento (JEM).Su objetivo principal es minimizar losniveles del inventario y los consiguientescostos. En este método, los materiales ylas partes no se compran sino hasta elmomento en que se necesitan para laproducción, minimizando con ello loscostos de mantener el inventario. Consemejante práctica, resulta crucial preverexactamente cuándo se necesitarán losmateriales y partes para la producción, de

modo que la adquisición pueda reejarseen el presupuesto de materiales y partespara los nes de la Planicación.

Los dos factores de tiempo que básica-mente deben considerarse en relacióncon la planeación de las compras son:1) cuánto comprar en cada ocasión y 2)cuánto comprar.

Modelo de la cantidad económica depedido (CEP).

2 AP

CCEP =

En la que:A = Cantidad anual que se utiliza, en unidades.

P = Costo anual promedio de colocación de unpedido.

C = Costo Anual de mantener una unidad enel inventario durante un año, por ejemploalmacenamiento, seguro, rendimiento sobrela inversión en inventario.

Ejemplo:

Cálculo:

Utilización anual planeadasen unidades 5 400Costo de colocar un pedido S/. 10.00Costo anual de manteneruna unidad en el inventario S/. 1.20

(2) (5400) (10)

S/. 1.20CEP = = 300 unidades

vuelven críticos porque el costo de la pro-ducción y la eciencia con la que puedaconducirse la operación sobre una basecotidiana dependen, en gran medida,del suave ujo de los materiales y partes(a un costo razonable) hacia las distintassubdivisiones de la fábrica.

La planicación de la Materia Primay componentes mejora la coordinacióndel esfuerzo al precisar las responsa-bilidades de la gestión; se requiere deuna cuidadosa reexión para prever lasdicultades que, de otra manera, pu-dieran no hacerse evidentes sino hastaque se iniciaran las operaciones realesde producción, con los consiguientesretrasos, confusiones y elevados costos.La planicación de los materiales evita laacumulación de excedentes en los inventarios y las insuciencias en los mismos,

toda vez que ambas condiciones puedenser extremadamente costosas.

La coordinación de las necesidades dematerias primas y componentes, de losniveles del inventario y de las compras, esun importante factor en las operacionesecientes. Los costos de los materiales ypartes y los inventarios pueden tener unconsiderable efecto sobre las utilidades,el capital de trabajo y la posición decaja. El comprar siguiendo el impulso delmomento, casi siempre resulta en costosexcesivos (si el costo de factura no es ex-cesivo, los consiguientes costos de ocina,manejo y administrativos es casi seguroque habrán de serlo). Con frecuencia, también se sacrica la calidad cuando sehace necesario hacer compras precipita-das para evitar paros en la producción.Las compras planicadas permiten unamejor coordinación de esfuerzos en lasfunciones de compras y de almacena-miento, con las consiguientes reduccionesen estos costos de producción.

El control de los materiales y las partes sefacilita, en distintos aspectos, medianteel presupuesto de estos insumos. Al es- tablecer políticas y normas precisas deinventarios, la administración ha dado

ya el primer paso para el control delos mismos. Los informes en los que se

comparan los niveles reales del inventario con los niveles estándar jos por laadministración, así como los costos realesunitarios de los materiales y partes, conlos costos unitarios presupuestados, faci-litan la administración por excepción. Elpresupuesto de compras, aprobado por laalta administración, constituye la luz verdepara comprar al costo planicado ciertascalidades y cantidades de materiales ypartes. Al tomar en cuenta las variacionesimportantes de las necesidades reales dela producción con relación al presupuesto,el ejecutivo de compras puede procederal cumplimiento de la principal responsa-bilidad de adquirir los materiales y partescomo se planicó. El gerente de comprasnecesitará acudir a un nivel superior dela administración sólo cuando surjan cir-cunstancias anormales. Por ejemplo, si sepresentara una oportunidad de compraruna cantidad excepcionalmente grandede material a un precio atractivo, se so-metería la propuesta a un funcionario dela alta administración. De esta manera,habiendo llevado el asunto a la adminis- tración superior, con seguridad sería tam-bién considerado por otros gerentes, talescomo el ejecutivo de nanzas y el personalde los almacenes, pues sus operacionesserían afectadas por la decisión.

Deben usarse informes internos de ges- tión, por lo menos en una base mensual,para mostrar, por áreas de responsabili-dad y un buen sistema de costos el mismo

que debe contener:- Las variaciones en los precios de los

materiales.- Las variaciones en el uso o consumo

de materiales (incluyendo el materialechado a perder, el desperdicio y eldesecho anormal).

- Las variaciones en los niveles de los in-ventarios con respecto a las normas.

El informe de gestión muestra la respon-sabilidad del gerente de compras por 1)cantidad comprada contra las cantidadesplanicadas; 2) la variación en el preciode compra; 3) la condición de la rotación

del inventario y 4) el control de los gastosdel departamento de compras2.

2 Referencia Presupuesto y Control de Welsch, Glenn.

En base a la información anterior, lacantidad económica del pedido es de300 unidades; a este valor, el costo esminimizado.

2. Planicación y control del pre-supuesto de materia prima

La formulación de planes detallados delas necesidades de materiales y partes, delos inventarios y de las compras, constituye un aspecto importante de la funciónde planicación de la alta administración.La planicación y el control de los costosde los materiales y partes, a menudo se

CUADRO N° 01Informe de Gestión

Concepto Real enel mesPlanicadopara el mes

Variación ennuevos soles

Variación enporcentaje

Material A:

Materia comprado S/.11 500 S/.12 000 S/.500 4

Precio Unitario S/.1.26 S/.1.20 S/.0.06 5

Costo S/.14 490 S/.13 800 S/.690.00 5

Coefciente rotación 2.7 2.5 0.2 8

3. Planeación de los niveles del in-

ventario y las compras en unaempresa no manufactureraLa planicación de los niveles del inventario y las compras para empresas nomanufactureras se realiza en función delplan de ventas, ello implica desarrollarotros tres planes (o presupuestos):

a. Plan del inventario. La cantidad de

mercaderías que debe tenerse dis-ponible al principio del mes.

b. Plan de compras a precios de menudeo.La cantidad de mercadería que deberácomprarse cada mes. En este plan seconsidera también el inventario nal.



4/14

Instituto Pacífico

Informe Especial

III-4

III


CUADRO Nº 02Planicación de compras

CUADRO Nº 03Niveles de Existencia del Inventario

CUADRO Nº 03Niveles de Existencia del Inventario

Concepto Caso 1 Caso 2 Caso 3

Ventas planifcadas S/. 20,000 S/. 20,000 S/. 20,000Más reducciones 2,000 2,000

Total 20,000 22,000 22,000Más Inventario fnal 10,000

Total 20,000 22,000 32,000Menos Inventario inicial 8,000

Compra requerida S/.20,000 S/.22,000 S/. 24,000

Departa-mento

Razónde exis-tencias

Venta netaplanifca-

das

Existenciasplanifcadas

Abrigos 2.00 X 8 100 S/. 16,200

Vestidos 3.00 X29 700 89,100

Artículoscaballeros

2.50 X16 200 40,500

Cortinas 1.50 X10 800 16,200

Varios 3.50 X25 200 88,200

Total 2.78 S/. 90 000 S/. 250,200

1Venta neta

2Reducción

3Existencia

Final

4Existencia

inicial

5Compra planicada

(1+2+3-4)Abrigos S/.8 100 S/.500 S/.16 200 S/.16 200 S/.8 600

Vestidos 29 700 2 000 87 100 89 100 29 700

Artículo caballero 16 200 1 000 41 500 40 500 18 200Cortinas 10 800 800 17 000 16 200 12 400

Varios 25 200 1 200 86 000 88 200 24 200

Total S/.90 000 S/.5 500 S/.247 800 S/. 250 200 S/. 93 100

c. Compras al costo planicado. Los des-embolsos requeridos para las comprasplanicadas de mercaderías.

Los principales factores a consideraren la determinación de los niveles de

existencias al principio del mes, se hanexpresan como sigue:

- Necesidades de existencias básicas;esto es, la inversión necesaria paramantener un surtido adecuado deaquellos artículos cuya demanda esrelativamente estable.

- Mercaderías que se necesita paraalcanzar el volumen planicado parael mes.

- Política del departamento: ¿Ha de seruna política predominante en cuántohace a la competencia?

- ¿Qué relación existe entre las exis-

tencias y las ventas? ¿Asegura estarelación una máxima rotación y, alpropio tiempo, permite mantenerexistencias completas?

- Perspectivas de los precios.

Planicación de los niveles del inven-tario en empresas comercialesLas compañías comerciales, tanto mayo-ristas como minoristas, deben planicarlas cantidades de existencias del inventario que deberán tenerse disponiblesal principio del mes. Las existenciasplanicadas de mercaderías durante elmes, deberán ser sucientes para cubrirlas ventas planicadas.

Para planicar niveles convenientes deexistencias, las compañías no fabricantesutilizan razones de las existencias a lasventas y para calcular dichas proporcio-nes se emplean dos métodos:

1. Al precio de minorista:

Inventario promedio a precios de menudeo

Ventas Netas

Inventario promedio al costo

Costo de Ventas

2. Al precio de costo:

Por lo general, las compañías comercialesde mayorista y minorista basan más elcálculo en los precios de menudeo queen el costo. Para la proporción entre lasexistencias y las ventas, las publicacio-nes especializadas del ramo comercialproporcionan útiles informes sobre lospromedios pasados.

Planicación de las compras

Normalmente se aplica la siguiente fór-mula para calcular las compras planeadas

al valor de menudeo:Compras planicadas tal valor de menudeo= Ventas planicadas + Reducciones pla-nicadas + Existencias nales planicadas- Existencias Iniciales planicadas.

La lógica de la fórmula es que lascompras deben ser equivalentes a las

ventas, más o menos los cambios en elinventario de mercaderías disponibles,suponiendo que todos los artículos sevalúan a precios de menudeo. Además,deben comprarse sucientes artículos tomando en cuenta todas las reduccionesen los precios de los mismos.

Las reducciones comprenden:

1) Las rebajas en precios.

2) Los descuentos que se dan a los em-pleados.

3) Los descuentos que se conceden aciertas clases de clientes.

4) Los faltantes en inventarío debidos arobo y a otras causas.

Control del presupuesto de materiasprimasLa planicación y el control de las materias primas son a menudo decisivos,porque el costo de producción y la e-ciencia con que las operaciones puedenrealizarse dependen en gran medida dela auencia de las materias primas a losdiversos departamentos productivos de lafábrica cuando sean solicitados.

El presupuesto de compras al tener laaprobación de la dirección constituye elcumplimiento de políticas de compras encuanto a calidades y cantidades de mate-rias primas y un costo preestablecido.

“Teniendo en cuenta las variaciones signica-tivas de las necesidades reales de producciónrespecto de las necesidades presupuestadas,el jefe de compras debe estar en libertad decumplir su responsabilidad primordial decompras de materias primas de acuerdo alo planeado”3.

Los informes internos de resultados men-sualmente deben mostrar por lo menos:

- La cantidad de materiales adquiridos.

- Las variaciones de precio de los materiales.

El gerente general de la empresa IndustrialS.A ha contratado un experto en calidadde asesor, para que elabore el presupuestodel próximo año, para lo cual le propor-ciona la información requerida:

CUADRO Nº 05REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA

PARA LOS PRODUCTOS

HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA

PRODUC-TO A

PRODUC-TO B

PRODUC-TO C

Material 1 15 g 13 g 10gMaterial 2 6 g 7 g 6 g

Material 3 9g 4 g 5 g

Horas manoobra

3 1 2 3 Referencia Presupuesto de Glemn Welsch.

- Las variaciones en el uso de los mate-riales.

- Las variaciones con respecto a los stockde inventario.

- Los puntos de reposición de cadamateria prima.

- La cantidad económica de pedidos, etc.

Caso Nº 1


5/14



III-5

III


SOLUCIÓN

La hora de mano de obra cuesta S/. 10.00, los costos indirectos defabricación se aplican con base en horas de mano de obra (CostoUnitario de gasto de fabricación por cada producto en función dehora consumida en la elaboración del producto planeado).

CUADRO Nº 08 PRESUPUESTO DE VENTAS

CUADRO Nº 09PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

CUADRO Nº 10PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO MATERIA PRIMA

CUADRO Nº 11RESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA

Cálculos:Material 1: 15 gramos x 12 000 = 180 000 gramos.Material 1: 13 gramos x 8 000 = 104 000 gramosMaterial 1: 10 gramos x 7 000 = 70 000 gramosMaterial 2: 6 gramos x 12 000 = 72 000 gramosMaterial 2: 7 gramos x 8 000 = 56 000 gramosMaterial 2: 6 gramos x 7 000 = 42 000 gramosMaterial 3: 9 gramos x 12 000 = 108 000 gramosMaterial 3: 4 gramos x 8 000 = 32 000 gramosMaterial 3: 5 gramos x 7 000 = 35 000 gramos4

CUADRO Nº 06

INFORMACIÓN DE INVENTARIOS

CUADRO Nº 07PRODUCTOS

Productos Unidades Precio Unitario Total

A 15 000 S/. 200 3 000 000

B 10 000 100 1 000 000

C 10 000 150 1 500 000

DETALLE A B C

Ventas planeadas 15 000 10 000 10 000

+ Inventario nal 7 000 3 000 2 000

Sub total 22 000 13 000 12 000

- Inventario inicial 10 000 5 000 5 000

Producción 12 000 8 000 7 000

Productos Unidades Material 1 Material 2 Material 3

A 12 000 180 000 72 000 108 000

B 8 000 104 000 56 000 32 000

C 7 000 70 000 42 000 35 000

Cantidad MPD 354 000 170 000 175 000

Precio Unitario S/. 2.00 S/. 2.67 S/. 4.00

Costo Total S/. 708 000 S/. 453 900 S/. 700 000

Detalle Material 1 Material 2 Material 3Consumo material 354 000 170 000 175 000

(+) Inventario nal 8 000 4 000 3 000

Total 362 000 174 000 178 000(-) Inventario inicial 10 000 15 000 5 000

Compra unidades 352 000 159 000 173 000

Precio S/. 2 S/. 2.67 S/. 4Costo de compra S/.704 000 S/. 424530 S/.692 000

CONCEPTOINVENTARIO

INICIALINVENTARIO

FINALCOSTO

Material 1 10 000 gramos 8 000 gramos S/. 2.00 gramo

Material 2 15 000 gramos 4 000 gramos 2.67 gramo

Material 3 5 000 gramos 3 000 gramos 4.00 gramo

Producto A 10 000 unidades 7 000 unidades

Producto B 5 000 unidades 3 000 unidades

Producto C 5 000 unidades 2 000 unidades

PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C

Precio venta unidad S/. 200.00 S/. 100.00 150.00

Ventas planeadas 15 000 unidades 10 000 unidades 10 000 unidades

4 Referencia Facultad de Contabilidad Universidad del Pacíco.

La Empresa Santa Rosa SAC a través de su gerente nanciero

solicita que se prepare el presupuesto de compras, para lo cualproporciona la siguiente información:

Datos:- Todos los precios y costos van a permanecer constantes.

- Las ventas serian en una parte al crédito y otra al contado.

Caso Nº 2

CUADRO Nº 12VENTAS MENSUALES

CUADRO Nº 13 PRESUPUESTO DE VENTAS

(En Nuevos Soles)

CUADRO Nº 14 PRESUPUESTO DE COMPRAS

(En Nuevos Soles)

- Las compras de mercaderías son el 80% de las ventas y laempresa paga por las ventas proyectadas de cada mes enel mes inmediatamente anterior, las mercaderías se recep-cionan un mes antes de las ventas.

El presupuesto de ventas detalla el total de ventas en nuevos

soles, al crédito y al contado.

El cuadro detalla, que tomando como base el monto de lasventas, el 80% de las ventas estimadas del mes corresponde alas compras y la misma tasa para efectos pago pero en funcióndel mes inmediato siguiente.

Conclusiones1. El presupuesto de compra de materia prima, tiene como

soporte el presupuesto de producción y éste al presupuestode ventas, es decir, son presupuesto concatenados que sirvende base para la compra de la materia prima,

2. El presupuesto de materia prima, detalla la cantidad que secomprará y el respectivo costo de cada materia prima queingresará al almacén de materia prima.

3. El presupuesto de compra de mercaderías en la empresacomercial, tiene como soporte las ventas estimadas de susproductos, soporte que será consecuencia del estudio delmercado teniendo en consideración la cadena de valor dela empresa.

Fuentes de información

- BACKER JACOBSEN RAMIREZ (2004) Contabilidad de costos.

- POLIMENI, Ralhp (2006) Contabilidad de Costos.

- LANG, Teodoro (1975) Manual del Contador de Costos.

- HORNGREN Charles (2007) Contabilidad de costos.

- WELSCH, Glenn (1995) Presupuesto y Control de Utilidades.

SOLUCIÓN

Octubre 2008 S/. 12 000 Marzo 2009 S/. 16 000

Noviembre 2008 13 000 Abril 2009 14 000

Diciembre 2008 10 000 Mayo 2009 17 000

Enero 2009 15 000 Junio 2009 16 000

Febrero 2009 16 000 Julio 2009 18 000

Detalle Enero Febrero Marzo Abril Mayo JunioCrédito S/.10 000 12 000 13 000 8 000 13 000 12 000

Contado 5 000 4 000 3 000 6 000 4 000 4 000

Total S/.15 000 S/.16 000 S/.16 000 S/.14 000 S/.17 000 S/. 16 000

Detalle Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Ventas 15 000 16 000 16 000 14 000 17 000 12 000 18 000

Compras 12 000 12 800 12 800 11 200 13 600 9 600 14 400

Pago 12 800 12 800 11 200 13 600 9 600 14 400


6/14

Instituto PacíficoIII-6

Aplicación Práctica III


Decisión por la Escisión (Parte I)

Autor : C.P.C. Alejandro Ferrer Quea*

Título : Decisión por la Escisión (Parte I)


Ficha Técnica

1. IntroducciónEl término escisión, sinónimo de rompi-miento, división o disgregación nos invitaa pensar que en la reorganización de losentes económicos las empresas no soloadquieren negocios; sino, también los

venden. En los últimos años el númerode disgregaciones ha estado alrededorde un tercio del número de fusiones.Muchas de ellas son una consecuencia defusiones; otras resultado de la amenazade fusión1. En los últimos años el númerodisgregaciones ha sido casi la mitad delnúmero de fusiones.

En lugar de vender un negocio a otra em-presa, las empresas pueden desintegraruna subsidiaria mediante la distribuciónde sus Acciones a los accionistas de laempresa matriz. Por ejemplo, en 1995ITT se dividió en tres empresas diferentes.

Una adquirió las participaciones de ITTen hoteles y juego; una segunda, absor-bió los negocios electrónicos de ITT; y la tercera, se especializó en servicios nan-cieros. Los accionistas de ITT recibieronAcciones ordinarias de cada una de estasnuevas empresas.

Algunas desintegraciones tienen ventajas impositivas o de regulación. Otraspueden ampliar la elección del inversorpermitiéndoles invertir directamente sóloen una parte del negocio.

Sin embargo probablemente el motivo

más frecuente para las desintegracioneses la mejora de la eciencia.

Las empresas se reeren algunas veces aun negocio diciendo que están en “bajaforma”. Mediante la desintegración, ladirección de la empresa matriz puedeconcentrarse en su actividad principal.

Si cada negocio se debe sostener por suspropios medios, no hay riesgo de quelos fondos se vayan poco a poco de unopara respaldar inversiones no rentablesen el otro. Además, si las dos partes delnegocio son independientes es fácil ver

* Miembro del Comité de Asesores del Consejo Normativo de Conta-bilidad.

Maestría en Finanzas. Postgrado en Banca y Finanzas.Expositor del Colegio de Contadores Públicos de Lima.

Docente en la Universidad de San Martín de Porres.

1 Un estudio calculó que casi el 30 por ciento de activos adquiridosen una muestra de fusiones hostiles entre 1984 y 1986 se vendieron posteriormente. Véase Sbhagat, A Schleifer,y R.Vishny,”HostileTakeovers in the 1980: The Returns to Corporate Specialization”,enBrookings Papers on Economic Activity: Microeconomics, 1990.

el valor de cada una y recompensar a losdirectivos en consonancia.

Algunas veces la reestructuración deempresas implica cambios fundamentales en la estructura legal del negocio.Por ejemplo, algunas desintegracionesse han organizado como participacioneslimitadas con una vida nita.

En este caso los accionistas son sustituidospor partícipes en el negocio; y los ingresosy costos de la empresa están asociadosdirectamente a las cuentas individualesde los partícipes de acuerdo con unafórmula predeterminada. Algunas veceslas partes o “unidades” de los partícipespueden ser compradas y vendidas de lamisma forma que las participaciones deAcciones ordinarias; estas participacionesse conocen como master de participacio-nes limitadas.

De lo anterior se puede deducir que laescisión es la gura jurídica contraria ala fusión, es decir, cuando una empresadenominada escindente decide extin-guirse y divide la totalidad o parte de suactivo, pasivo y capital social en dos omás partes que serán aportadas en blo-que a otras empresas de nueva creacióndenominadas escindidas.

También se produce la escisión cuandola división o separación en parte , de losactivos, pasivos y capital social de unaempresa escindente se aporta en blo-que a otra empresa escindida de nuevacreación, sin necesidad de extinguir a laempresa aportante.

2. Marco legalPrecisamente en nuestro país la escisiónde negocios está contemplada en la actual Ley General de Sociedades Nº 26887del 5 de Diciembre de 1997. Así tenemosalgunos artículos referidos a la separación

jurídica denominada escisión:

Ley General de Sociedades Nº 26887

LIBRO IV: Normas complementariasSección Segunda: Reorganización deSociedadesTítulo III: Escisión

“Artículo 367º.- Concepto y Formasde Escisión

Por la escisión una sociedad fraccionasu patrimonio en dos o más bloquespara transferirlos íntegramente a otras

sociedades o para conservar uno de ellos,cumpliendo los requisitos y las formali-dades prescritas por esta ley.

Puede adoptar alguna de las formassiguientes:

1. La división de la totalidad del patrimonio de una sociedad en dos o

más bloques patrimoniales, que son transferidos a nuevas sociedades o

absorbidos por sociedades ya existen- tes o ambas cosas a la vez. Esta formade escisión produce la extinción de lasociedad escindida; o,

2. La segregación de uno o más blo-ques patrimoniales de una sociedadque no se extingue y que los transerea una o más sociedades nuevas, o sonabsorbidos por sociedades existenteso ambas cosas a la vez. La sociedadescindida ajusta su capital en el mon- to correspondiente.

En ambos casos los socios o accionistas de

las sociedades escindidas reciben accio-nes o participaciones como accionistas osocios de las nuevas sociedades o socie-dades absorbentes, en su caso.

“Artículo 368º.- Nuevas Acciones oParticipacionesLas nuevas acciones o participacionesque se emitan como consecuencia de laescisión pertenecen a los socios o accio-nistas de la sociedad escindida, quieneslas reciben en la misma proporción enque participan en el capital de está, salvopacto en contrario.

El pacto en contrario puede disponer queuno o más socios no reciban acciones oparticipaciones de alguna o algunas delas sociedades beneciarias”

“Artículo 369º.- Denición de BloquesPatrimonialesPara los efectos de este título, se entiendepor bloque patrimonial:

1. Un activo o un conjunto de activosde la sociedad escindida;

2. El conjunto de uno o más activos yuno o más pasivos de la sociedadescindida; y,

3. Un fondo empresarial”

“Artículo 370°.- Requisitos del Acuer-do de Escisión

La escisión se acuerda con los mismosrequisitos establecidos por la ley y elestatuto de las sociedades participantespara la modicación de su pacto socialy estatuto.

No se requiere acordar la disolución de lasociedad o sociedades que se extinguenpor la escisión.”

“Artículo 371°.- A probación del Pro- yecto de EscisiónEl directorio de cada una de las socieda-des que participan en la escisión aprue-ba, con el voto favorable de la mayoríaabsoluta de sus miembros, el texto delproyecto de escisión.

A p l i c a c i ó n P

r á c t i c a


7/14

Área contabilidad y costos III

Actualidad Empresarial III-7N° 186 Primera Quincena - Julio 2009

En el caso de sociedades que no tengandirectorio, el proyecto de escisión seaprueba por la mayoría absoluta de laspersonas encargadas de la administraciónde la sociedad”

“Artículo 375º.- Requisitos de la Con- vocatoriaDesde la publicación del aviso de con-vocatoria, cada sociedad participantedebe poner a disposición de sus socios,accionistas, obligacionistas y demás titulares de derechos de crédito o títulosespeciales en su domicilio social los si-guientes documentos:

1. El proyecto de Escisión.

2. Estados Financieros auditados delúltimo ejercicio de las sociedadesparticipantes. Aquella que se hubie-

sen constituido en el mismo ejercicioen que se acuerda la escisión pre-sentan un Balance auditado cerradoal último día del mes previo al deaprobación del proyecto;

3. El proyecto de modificación delpacto social y estatuto de la sociedadescindida; el proyecto de pacto socialy estatuto de la nueva sociedad bene-ciaria; o, si se trata de escisión porabsorción, las modicaciones que seintroduzcan en los de las sociedadesbeneciarias de los bloques patrimo-niales; y,

4. La relación de los principales socios, delos directores y de los administradoresde las sociedades participantes”

“Artículo 376º.- Acuerdo de Escisión

Previo informe de los administradores odirectores sobre cualquier variación signi-cativa experimentada por el patrimoniode las sociedades participantes desde lafecha en que se estableció la relación decanje en el proyecto de escisión, las juntasgenerales o asambleas de cada una de lassociedades participantes aprueban el pro-yecto de escisión en todo aquello que no

sea expresamente modicado por todasellas, y ja una fecha común de entradaen vigencia de la escisión.”

“Artículo 379º.- Balances de Escisión

Cada una de las sociedades participantescierran su respectivo Balance de Escisiónal día anterior al jado como fecha deentrada en vigencia de la escisión, conexcepción de las nuevas sociedades quese constituyen por razón de la escisiónlas que deben formular un Balance deapertura el día jado para la vigencia dela escisión.

Los Balances de escisión deben formu-larse dentro de un plazo máximo de treinta días, contado a partir de la fechade entrada en vigencia de la escisión. Nose requiere la inserción de los Balancesde escisión en la escritura pública corres-pondiente, pero deben ser aprobados por

el respectivo directorio, y cuando éste noexista, por el gerente, y las sociedadesparticipantes deben ponerlos a disposi-ción de las personas mencionadas en elartículo 375º en el domicilio social por

no menos de sesenta días, luego del plazomáximo para su preparación.

3. Razones para escindir unaempresa

Desde el punto de vista de la empresaescindente existen principalmente tresrazones fundamentales que pueden serla base para tomar la decisión de serescindida. Ellas son las que se reeren ala administración, a la inversión y a losimpuestos.

a) Administrativas: Las razones son

variadas, pero se pueden señalarcomo principales: problemas de unadirección débil, disputas internas, se-paración, muerte o retiro del personalclave, exceso de personal en número,prestaciones y salarios, una cargasindical excesiva, privatización, etc.

Esto ocurre con cierta frecuencia enlas empresas administradas por elEstado y en las empresas de familia,las cuales reejan resultados inacep- tables.

b) Inversión: Las razones también sonmuy variadas; las más frecuentes

son originadas para alcanzar unaalta competencia y productividad,desconcentrando productos o líneasde productos en otras empresas conalta especialización y alianzas estra- tégicas.

Otra consideración importante enel caso del accionista cuyos recursosestán ligados a una empresa que no tiene cotizadas sus Acciones en laBolsa de Valores; es decir, que carecede mercado para su inversión y tieneriesgos reales para sus herederos poruna venta forzada después de su

fallecimiento. También las escisiones se derivan de

la conveniencia de separar algunaplanta o proceso de producción paraobtener o buscar nuevos desarrollos, tecnología de punta, franquicias, oincrementar el capital con otros ac-cionistas para poder ser competitivosen los mercados internacionales.

c) Impuestos: Las razones al respectose reeren principalmente a la partici-pación en una empresa escindida queestá o estará registrada en la Bolsa deValores por tener la ventaja scal, el

accionista por estar exento de impuestos por las utilidades que realice en elcaso de la venta de sus Acciones.

Abundando en consideraciones queconducen a la decisión de optar por laescisión del negocio se puede citar, ade-más, lo siguiente:

La necesidad de reestructurar la empresamediante una escisión se puede deberpor ejemplo, a la existencia de unadivisión de la misma que no se ajustaa los nuevos objetivos de la directiva, o

a que dicha división no es rentable, o ala existencia de una fusión que obliga adeshacerse de una parte de la empresa tal es el caso de aquellas compañías queal fusionarse o agruparse transgreden lasleyes antimonopolio en lo referente a al-gunas de sus divisiones; como fue el casode Guinness y Distillers, donde ambasdebieron deshacerse de varias marcas dewhisky, so pena de incumplir las leyes antimonopolio británicas; otro ejemplo, esel caso del BBV y Argentaria, que deberánvender algunas de sus participaciones encompañías de telecomunicación para queel Gobierno Español autorice su fusión,otro motivo puede ser la necesidad dehacer frente a los fuertes endeudamientosde las compras apalancadas de empre-sas; por ejemplo, cuando KKR adquirióReynolds Nabisco, vendió la divisióneuropea de Nabisco a varias compañías,como fueron BSN-Damone en Francia oTabacalera en España, o también, si un tercero hace una oferta de compra sobrealgunos activos de la compañía que su-pera el valor que ellos representan parasu actual propietario.

Lo anterior nos lleva a decir que el pro-

ceso de reestructuración se asienta sobreuna serie de funciones básicas.

Una de ellas muestra que dicho procesopersigue un mejor alineamiento de losintereses de los directivos con los de losaccionistas.

Otra función consiste en la entrega de losactivos a sus propietarios nales, quienespodrán gestionarlos de una manera máseciente, ayudando al mismo tiempo alsistema económico a usarlos de la formaque generen más valor.

Otra función es la de corregir la ebre

de las fusiones y adquisiciones de com-pañías, que dan lugar a erróneas unionesentre empresas que reducen el valor desus accionistas.

Como ya señalamos anteriormente,la venta de parte de los activos de laempresa puede deberse a motivos invo-luntarios, como por ejemplo al incumpli-miento de la legislación antimonopolio,lo que podría ocurrir cuando al agruparseo fusionarse dos compañías transgredanlas reglas de defensa de la competenciaen alguno de los sectores en que operan,lo que implicaría la necesidad de vender

parte de los negocios del nuevo grupoempresarial.

La venta de parte de la sociedad puededeberse también a motivos de tipo volun- tario, como pueden ser la obtención debenecios, los efectos informativos y lainfravaloración, la transferencia de rique-


8/14

III

Instituto PacíficoIII-8

Aplicación Práctica


za o los motivos scales, dependiendo eneste último caso de la legislación scal im-perante en cada país donde se presenta lasituación de escisión de negocios.

4. Análisis de la decisión por laescisión

Seguimos escudriñando por qué se deci-de dividir o separar los negocios en buscade maximizar la opción elegida:

a) Obtención de Benecios.Hay vecesen que una parte de la empresa valemás para un tercero que para suspropietarios actuales, es decir, hayun comprador que está dispuesto apagar por una parte de la compañíamás de lo que vale para sus dueñosactuales. A esto se le denomina siner-

gia negativa, es decir, cuando el todovale menos que la suma de las partes(es como si 3+2 fuese igual a 4) yque se produce cuando los activos tienen un mayor valor aisladamenteconsiderados que cuando formanparte de la empresa.

Un típico ejemplo de esta motivaciónsuele ser la venta de la clásica seccióno división que continuamente propor-ciona pérdidas, o cuyo rendimientoes inferior al costo del capital de lacompañía y en la que el propietariono está dispuesto a invertir el dinero

necesario para que vuelva a ser rentable, siendo preferible vendérsela auna compañía que pueda integrarlaecientemente en su sistema de ne-gocios. Además, con dicha decisiónse forma parte de un proceso delmercado eciente que reasigna losactivos a aquellos inversores capacesde extraerles su mayor valor.

b) Realineamiento Estratégico: Otrarazón para la venta de una parte dela empresa estriba en la realización deun cambio estratégico en la misma.Cuando la empresa se plantea si sus

negocios se ajustan a lo que el mer-cado demanda, podría encontrarsecon que parte de sus activos queantes encajaban en los negocios dela compañía ahora ya no lo hacen ysería una buena decisión deshacersede ellos.

Así por ejemplo, cuando se adquiereuna empresa es normal que una partede sus negocios no encajen en lasideas del comprador sobre lo queespera de la empresa recién adquiri-da. Un claro ejemplo fue la famosaadquisición-adjudicación del Banestopor parte del Banco de Santander, encuanto la operación tuvo lugar le faltó tiempo al equipo directivo del Bancoadquiriente el anunciar la venta de lasparticipaciones en canales de televi-sión, radio y prensa, así como partedel grupo industrial, por no ajustarse

a la futura estrategia del Banco deSatander.

El realineamiento estratégico tal vezsea la razón más empleada por losdirectivos así como motivo para la

venta de una parte de sus activos.c) Efecto Informativo: Otra razón

para vender parte de los activosde la empresa viene proporcionadapor la información transmitida a losinversores.

Así, si la directiva tiene informaciónque no conocen los inversores, in-formación asimétrica, el anuncio dela venta de activos puede enviarlesseñales sobre la misma.

Si dicho anuncio se interpreta comoun cambio favorable en la estrategia

de inversiones de la empresa o en sueciencia operativa, puede producirun efecto positivo en el precio demercado de las Acciones.

Pero si se interpreta como la venta dela parte más fácilmente liquidable dela sociedad, se producirá una caídaen el precio de las Acciones porquese pensará que la compañía necesitaurgentemente liquidez para hacerfrente a problemas que los inversoresdesconocían.

Si la directiva cree que hay una se-rie de activos de la compañía a los

que el mercado culpa, debido a laasimetría en la información, de lainfravaloración de aquélla y proce-de a venderlos o liquidarlos, es deesperar un aumento en el precio delos títulos cuando el mercado tuvoclaro que BT acabaría vendiendo suparticipación del 20% en MCI hizosubir la cotización de las Acciones dela empresa británica porque pensabaque ser accionista de la compañía de telecomunicaciones americana nosólo no le reportaba ningún valor,sino que se lo quitaba.

d) Transferencia de Riqueza: Si unacompañía liquida una parte de lamisma y distribuye el dinero recibidopor la venta entre sus accionistas (yasea vía dividendos o vía recompra deAcciones), existiría una transferenciade riqueza hacia éstos por parte desus acreedores u obligacionistas.

Dicha operación reduce la posibilidadde hacer frente al servicio de la deu-da, lo que producirá un descenso delprecio de mercado de sus obligacio-nes como respuesta al aumento delriesgo de insolvencia.

Si, además, suponemos que el valorde mercado total de la empresa novaría, al descender el valor de mer-cado de la deuda se producirá unascenso del valor de mercado de lasAcciones: este efecto es exactamenteel contrario de la sinergia nanciera,

es decir, si una fusión benecia a losacreedores anteriores a la misma, unaescisión les perjudica.

e) Mercado de Capitales: Una escisiónpuede tener lugar debido a que la

empresa resultante tiene una mayorfacilidad de acceso al mercado de ca-pitales. Así puede que haya inversoresque deseasen invertir en compañías tabaqueras pero no en el sector lácteoo alimentario, otros preferirán invertiren empresas lácteas pero no en losotros dos sectores, y unos terceros sóloinvertirían en el sector de alimenta-ción. Por eso, si un conglomerado queopera en los tres sectores se dividiese,formando tres empresas independientes, esos tres tipos de inversores ahorasí que estarían dispuestos a colocar su

dinero en los negocios deseados. Las tres empresas anteriores tendrán unamayor facilidad de acceso al mercadode capitales si acuden de forma inde-pendiente que si lo hacen unidas enuna sola.

Este tipo de operaciones de rees- tructuración puede dar lugar a tiposde empresas, que aunque sí habíainversores dispuestos a colocar sudinero en ellas, previamente eraninexistentes en el mercado.

Lo que hace que el mercado decapitales aumente su abanico de

posibilidades de inversión.Ejemplos pueden ser la escisión deReynolds Nabisco con objeto deseparar el negocio tabaquero del dealimentación, o la venta al público departe del capital de Terra Networkspor parte de su compañía matriz,Telefónica, con lo que se permitía alos inversores que quisieran colocarsu dinero en acciones de compañíaspor Internet el poder hacerlo directamente a través de Terra.

c) Razones Fiscales: Si por ejemplo,una empresa pierde dinero y nopuede transferir dichas pérdidas fís-calmente al futuro porque espera no tener benecios, podría vender partede sus activos como una forma de obtener un valor de dicha ventaja scalsi pudiese compensar las plusvalías enla venta de los activos con las pérdidasde su explotación.

Si la reestructuración empresarialimplica realizar una compra apalan-cada o LBO, existiría un aumento enla desgravación scal debida a losaltos intereses a los que la compañía

deberá hacer frente. En algunos países, si la operación LBOincorpora la utilización del Plan deaccionariado de los empleados de laempresa (ESOP), existirán también al-gunas ventajas scales adicionales.

Continuará en la siguiente edición...


9/14

Área contabilidad y costos III

Actualidad Empresarial III-9N° 186 Primera Quincena - Julio 2009

Caso Aperturas

Autor : C.P.C. Pascual Ayala Zavala

Título : Caso Aperturas

Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 186 - Primera Quincena de Julio 2009

Ficha Técnica

Diario los Lirios S.AOperación 1.- Asiento de apertura utilizando las cuentas delPlan Contable General Revisado

Operación 2.- Asiento de traslado de las cuentas del Activo delPlan Contable General Revisado a las nuevas cuentas del PlanContable General Para Empresas.

———————————— 1 ———————————— DEBE HABER

———————————— 2 ———————————— DEBE HABER

10 CAJA Y BANCOS 25,133101 Caja 5,000

102 Fondos Fijos 4,000

104 Cuentas Corrientes 8,000

109 Fondos Sujetos a Restricción 8,133

12 CLIENTES 18,000121 Facturas por cobrar

16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 15,600161 Préstamos a Terceros 10,200

168 Otras Cuentas por cobrar Diversas 5,400

21 PRODUCTOS TERMINADOS 32,600211 Productos Terminados

23 PRODUCTOS EN PROCESO 15,000

231 Productos en Proceso24 MATERIAS PRIMAS Y AUXILIARES 12,000

241 Materias Primas

31 VALORES 22,000311 Acciones

33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 60,750331 Terrenos 25,000

333 Maquinarias, equipos y otras unid. 13,000

334 Unidades de Transportes 8,500

335 Muebles y enseres 14,250

38 CARGAS DIFERIDAS 26,317384 Entregas a Rendir Cuenta 3,500

382 Seguros Pagados por Anticipado 12,817

383 Alquileres Pagados por Anticipado 5,200389 Otras Cargas Diferidas 4,800

39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUM. 20,250 393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo

40 TRIBUTOS POR PAGAR 1,900 401 Gobierno Central

4011 Impuesto a las ventas 2,250

4017 Impuesto a la renta (350)

42 PROVEEDORES 19,850 421 Facturas por pagar

50 CAPITAL 140,000 501 Capital Social

58 RESERVAS 26,200 582 Reserva Legal

59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200 591 Utilidades no Distribuidas

x/x Por el Activo, Pasivo y Patrimonio al inicio del ejercicio

10 CAJA Y BANCOS 25,133

101 Caja 5,000


104 Cuentas corrientes en inst. fnanc. 8,000

1041 Cuentas corrientes operativas

107 Fondos sujetos a restricción 8,133

1071 Fondos sujetos a restricción

11 INVERSIONES AL VALOR RAZONABLE YDISPONIBLES PARA LA VENTA 14,000

112 Disponibles para la venta

1123 Valores emitidos por empresas

12 CUENTAS POR COBRAR COMERC. - TERC. 18000121 Facturas, boletas y otros comprobantes por cobrar

1212 Emitidas

13 CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES-RELACIONADAS 3,000131 Facturas y boletas y otros comprobantes por cobrar

1312 Cartera

13122 Subsidiarias

14 CUENTAS POR COBRAR AL PERSONAL, A LOS 3,500ACCIONISTAS Y DIRECTORES 141 Personal

1413 Entregas a rendir cuenta

16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - TERCEROS 10,200161 Préstamos

1611 Con garantia

17 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - RELACIONADA 2,400 171 Préstamos

1712 Sin garantía17122 Subsidiarias

18 SERVICIOS Y OTROS CONTRATADOS POR ANTICIPADO 18,017 182 Seguros 12,817

183 Alquileres 5,200

21 PRODUCTOS TERMINADOS 32,600211 Productos manufacturados

23 PRODUCTOS EN PROCESO 15,000 231 Productos en proceso de manufactura

24 MATERIAS PRIMAS 12,000 241 Materias primas para productos manufacturados

30 INVERSIONES MOBILIARIAS 8,000301 Inversiones a ser mantenidas hasta el vencimiento

3011 Instrumentos fnancieros representativosde deuda

30113 Valores emitidos por las empresas

33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 60,750 331 Terrenos 25,000

3311 Terrenos

33111 Costo

333 Maquinarias y equipo de explotacion 13,000

3331 Maquinarias y equipos

33311 Costo

334 Equipo de transporte 8,500

3341 Vehiculos motorizados

33411 Costo

335 Muebles y enseres 14,2503351 Muebles

33511 Costo

37 ACTIVO POR IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPAC. 4,800 DE LOS TRABAJADORES DIFERIDOS

371 Impuesto a la Renta Diferido 3,600

372 Participaciones de los trabajadores diferidas 1,200 van ...

Caso Práctico Nº 1


10/14

Caso Práctico Nº 2

Aplicación Práctica III

Instituto PacíficoIII-10 N° 186 Primera Quincena - Julio 2009

———————————— x ———————————— DEBE HABER

10 CAJA Y BANCOS 25,133 101 Caja 5,000


104 Cuentas Corrientes 8,000


12 CLIENTES 18,000 121 Facturas por cobrar

16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 15,600 161 Préstamos a Terceros 10,200


21 PRODUCTOS TERMINADOS 32,600 211 Productos Terminados

23 PRODUCTOS EN PROCESO 15,000 231 Productos en Proceso

24 MATERIAS PRIMAS Y AUXILIARES 12,000 241 Materias Primas

31 VALORES 22,000 311 Acciones

33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 60,750 331 Terrenos 25,000


334 Unidades de Transpotes 8,500


38 CARGAS DIFERIDAS 26,317 384 Entregas a Rendir Cuenta 3,500


383 Alquileres Pagados por Anticipado 5,200

389 Otras Cargas Diferidas 4,800

x/x Para trasladar las cuentas del activo delPlan Contable General Revisado a las cuentasdel nuevo Plan Contable General para Empresas

Operación 3.- Asiento de traslado de las cuentas de Pasivoy Patrimonio del Plan Contable Genral Revisado a las nuevascuentas del Plan Contable General Para Empresas.

La empresa ¨LOS LIRIOS S.A.¨ tiene al 31 de Diciembre 2008los siguientes saldos de acuerdo a las cuentas del Plan Conta-ble General Revisado, estos saldos deben ser trasladados a lascuentas del nuevo Plan Contable General para Empresas queestará vigente a partir del 1 de Enero de 2009.

———————————— 3 ———————————— DEBE HABER

———————————— 1 ———————————— DEBE HABER

———————————— 3 ———————————— DEBE HABER

39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACION ACUMULADA 20,250393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo

40 TRIBUTOS POR PAGAR 1,900401 Gobierno Central


4017 Impuesto a la renta (350)42 PROVEEDORES 19,850421 Facturas por pagar

50 CAPITAL 140,000501 Capital Social

58 RESERVAS 26,200582 Reserva Legal

59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200591 Utilidades no Distribuidas

39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUMULADA 20,250 391 Depreciación acumuluada

3913 Inmuebles, maquinaria y equipo

39133 Maq.y equip.de explotación 6,600

39134 Equipo de transporte 8,65039135 Muebles y enseres 5,000

40 TRIBUTOS Y APORTES AL SISTEMA DE PENSIONES Y DE SALUD 1,900

401 Gobierno central

4011 Imp. general a las ventas 2,250

4017Impuesto a la renta (350)

42 CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES - TERCEROS 19,850 421 Facturas, boletas y comprobantes por pagar

4212 Emitidas

50 CAPITAL 140,000 501 Capital social

5011 Acciones

58 RESERVAS 26,200 582 Legal

59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200 591 Utilidades acumuladas

5911 Utilidad del ejercicio

x/x Para trasladar las cuentas del pasivo y patrimonio delPlan Contable General Revisado a las cuentas delPlan Contable General para Empresas

10 CAJA Y BANCOS 19,003 101 Caja 5,000

102 Fondos Fijos 9,870104 Cuentas Corrientes (4,000)


12 CLIENTES 17,000 121 Facturas por cobrar 15,000

122 Anticipos recibidos (4,500)

123 Letras por cobrar 6,500

16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 15,600161 Préstamos a Terceros 10,200


20 MERCADERÍAS 4,600201 Almacén

26 SUMINISTROS DIVERSOS 32,600 261 Almacenes

31 VALORES 28,030 311 Acciones

33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 210,750331 Terrenos 25,000


334 Unidades de Transpotes 58,500


35 VALORIZACIÓN ADICIONAL DEL INMUEBLE MAQUINARIA Y EQUIPO 29,100

351 Terrenos 10,200


354 Unidades de Transportes 6,200

355 Muebles y enseres 5,20038 CARGAS DIFERIDAS 26,317

384 Entregas a Rendir Cuenta 3,500


383 Alquileres Pagados por Anticipado 5,200

389 Otras Cargas Diferidas 9,167

... viene ... viene

van... van...


11/14



III-11

III


———————————— 3 ———————————— DEBE HABER... viene

39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUMULADA 20,250 393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo

40 TRIBUTOS POR PAGAR 23,300 401 Gobierno Central


4017 Impuesto a la renta 13,500

42 PROVEEDORES 19,850 421 Facturas por pagar

45 DIVIDENDOS 50,200 451 Dividendos por pagar

46 CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS 112,400 463 Prestamos de Accionistas (o socios) 40,200

469 Otras Cuentas por Pagar Diversas 72,200

50 CAPITAL 110,000 501 Capital Social

58 RESERVAS 27,800 582 Reserva Legal

59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200 591 Utilidades no Distribuidas

––––––– ––––––– 383,000 383,000

Datos AdicionalesA fín de tener mayor información del contenido de los saldosde cada una de las divisionarias para ubicar el equivalente enlas cuentas del Nuevo Plan Contable detallamos a continuaciónlo siguiente:

Clientes

Cuentas por Cobrar Diversas

Valores

Cargas Diferidas

Inmuebles Maquinaria y Equipo

Terrenos

Maquinarias, equipos y otras unidades

Unidades de Transporte

Cuentas por Pagar Diversas

Comprende Letras por Cobrar a Subsidiaria por concepto deventa de mercaderias y los anticipos recibidos de terceros paraventa futuras de mercaderías.

Esta divisionaria contiene pagos mayores por concepto de Im-puesto a la Renta y Participaciones a los Trabajdores, determi-nados de acuerdo a la NIC 12 Impuesto a la Renta, de acuerdoal siguiente detalle:

Estas divisionarias contabilizados en la partida inmueble ma-quinaria y equipo contienen activos jos adquiridos por lossiguientes conceptos y usos:

Comprenden deudas que se tienen a accionistas y otras cuen-

tas por pagar a terceros y a la subsidiaria de acuerdo al siguientedetalle:

Comprende prestamos concedidos a terceros por diversos con-ceptos diferente a venta de mercaderías y otros conceptos porcobrar a las subsidiarias, de acuerdo al siguiente detalle:

Comprende acciones adquiridas para ser negociados a cortoplazo y para ser mantenidos hasta su vencimiento, de acuerdoa lo siguiente:

La divisionaria 123 Letras por Cobrar 6,500La divisionaria 122 Anticipos recibidos 4,500

La divisionaria 161 Prestamos a terceros 10,200La divisionaria 168 Otras cuentas por cobrar diversas 5,400

La divisionaria 311 Acciones 28,030

La divisionaria 389 Otras Cargas Diferidas 6,167

Venta de Mercaderías a empresas subsidiarias 6,500Anticipos recibidos de clientes 4,500

––––––––11,000

Impuesto a la Renta Diferido 5,817Participacion de los Trabajadores Diferido 3,350 ––––––––

9,167

Activos que se mantienen en uso normal en el negocio 20,000Activos adquiridos para ser arrendados a terceros 5,000 ––––––––

25,000

Divisionaria 463 Prestamos a Accionistas (o socios) 40,200Divisionaria 469 Otras Cuentas por Pagar Diversas 72,200 ––––––––

112,400

Activos que se mantienen en uso normal en el negocio 45,950Activos adquiridos mediante arrendamiento fnanciero 55,000Activos fjos que debieron haberse reclasifcado comodisponibles para la venta 12,050 –––––––––– 113,000

Activos que se mantienen en uso normal en el negocio 25,200Activos adquiridos mediante arrendamiento fnanciero 14,600Activos fjos que debieron haberse reclasifcado comodisponibles para la venta 18,700 –––––––––– 58,500

Préstamos concedidos a accionistas 40,200Cuentas por pagar por préstamo de bancos 32,000Cuentas por pagar diversas a subsidiarias por préstamos 40,200 –––––––––– 112,400

La divisionaria 331 Terrenos 25,000La divisionaria 333 Maquinarias, equipos y otras unidades 113,000La divisionaria 334 Unidades de Transporte 58,500

Valores Negociables emitidos por empresas 14,000Valores Mantenidos hasta su vencimiento emitidos porempresas 14,030 –––––––– 28,030

Prestamos por diferentes conceptos a terceros 10,200Cuentas por cobrar por diversos conceptos a la subsidiaria 5,400 ––––––––

15,600


12/14

Instituto Pacífico


III-12

III


Ejemplos sobre tratamiento contable de acuerdosde concesiones de obras públicas

Autor : C.P.C. Carlos Paredes Reátegui

Título : Ejemplos sobre tratamiento contable deacuerdos de concesiones de obras públi-cas


Ficha Técnica

Ejemplo Nº 3

La concedente proporciona aloperador un activo nanciero y unactivo intangible

Términos del acuerdoEI23 Los téIminos de un acuerdo de

servicios requieren que un opera-dor construya una carretera -na-lizando la construcción dentro dedos años- y opere la carretera y lamantenga de acuerdo con un están-dar especicado durante ocho años

(es decir, años 3-10). Los términosdel acuerdo también requieren queel operador pavimente de nuevola carretera, cuando el pavimentooriginal se haya deteriorado pordebajo una condición especicada.El operador estima que tendrá quellevar a cabo la nueva pavimen- tación al nal del año 8. Al naldel año 10, el acuerdo nalizará.El operador estima que el costoen que incurrirá para cumplir susobligaciones será:

Año u.m.aServicios de construcción 1

2500500

Servicio de operación (por año) 3-10 10

Nueva pavimentación de la carret. 8 100

Tabla 3.1 Costos del contrato

(a) En este ejemplo, los importes monetarios están expresados en“unidades monetarias” (u.m.)

EI24 El operador estima que la con- traprestación con respecto a losservicios de construcción será elcosto más un 5 por ciento.

EI25 Los términos del acuerdo permitenque el operador cobre peajes alos conductores que utilicen lacarretera. Además, la concedentegarantiza al operador un importemínimo de 700 u.m. y el interés auna tasa especicada del 6,18 porciento para reejar el calendariode cobros. El operador prevé que

el número de vehículos permane-cerá constante a lo largo de la du-ración del contrato y que recibirápeajes de 200 u.m. en cada unode los años 3-10.

EI26 Para el propósito de este ejemplo,se supone que todos los ujos deefectivo tienen lugar al nal delaño.

División del acuerdo

EI27 El derecho contractual a recibir

efectivo de la concedente por losservicios y el derecho a cobrar alos usuarios por los servicios pú-blicos deben considerarse comodos activos separados según lasNIIF. Por ello, en este acuerdo esnecesario dividir la contrapresta-ción del operador en dos compo-nentes: un componente de activonanciero basado en el importegarantizado y un activo intangiblepor el resto.

Tabla 3.2 División de la Contraprestación del Operador

Año Total Activo nanciero Activo intangible

Servicios de construcción en el año 1500 u.m. x (1 + 5%)

525 350 175

Servicios de construcción en el año 2(500 u.m. x (1 + 5%))

525 350 175

Servicios de construcción totales 1.050 700 350

100% 67%(a) 33%

Ingresos fnancieros, a una tasa de interés

especifcada del 6,18% sobre la partida porcobrar (véase tabla 3.3)

22 22

Costos por préstamos (interés pagado en elaño 1 y 2 x 33%) (véase tabla 3.7)

11 - 11

Valor razonable total de la contra prestacióndel operador

1.083 722 361

(a) Importe garantizado por la concedente como una proporción de los servicios de construcción

Activo nanciero

EI28 El importe adeudado por la con-

cedente o por una entidad bajo lasupervisión de la misma a cambiode los servicios de construcción sa- tisface la denición de partida porcobrar en la NIC 39 InstrumentosFinancieros. Reconocimiento yMedición. La partida por cobrar

Tabla 2.3 Medición de la Partida por Cobrar

u.m.

Servicios de construcción en el año 1 asignados al activo fnanciero 350

Partida por cobrar al nal del año 1

Servicios de construcción en el año 2 asignados al activo fnanciero 350Interés en el año 2 sobre la partida por cobrar al fnal del año 1 (6,18% x 350 u.m.) 22

Partida por cobrar al nal del año 2

Interés en el año 3 sobre la partida por cobrar al fnal del año 2 (6,18% x 722 u.m.) 45

Cobros en el año 3 (véase tabla 3.5) (117)

Activo intangible al nal del año 3 650

se mide inicialmente al valor ra-zonable. Posteriormente se mideal costo amortizado, es decir, el

importe inicialmente reconocidomás el interés acumulado sobre eseimporte menos los reembolsos.

EI29 Según esta premisa, la partida porcobrar reconocida a nales de losaños 2 y 3 será:


13/14



III-13

III


Activo intangible

EI30 De acuerdo con la NIC 38 ActivosIntangibles, el operador reconoceel activo intangible al costo, esdecir, el valor razonable de la

contraprestación recibida o porrecibir.

EI31 Durante la fase de construccióndel acuerdo el activo del operador(que representa el derecho que haobtenido a ser pagado por propor-cionar servicios de construcción)se clasifica como un derecho arecibir una licencia para cobrar alos usuarios de la infraestructura.El operador estima que el valorrazonable de su contraprestaciónrecibida sea igual a los costos de

construcción previstos más el 5 porciento. Se supone también que eloperador adopta el tratamientocontable alternativo permitido enla NIC 23 Costos por Préstamosy por tanto, capitaliza los costospor préstamos, estimados al 6,7por ciento, durante la fase deconstrucción.

u.m.

Servicios de construcción en el año 1(500 u.m. x (1+5%) x 33%) 175

Costos por préstamos(interés pagado en el año 1 y 2 x 33%)(véase tabla 3.7)

11

Servicios de construcción en el año 2(500 u.m. x (1+5%) x 33%)

175

Activo Intangible al fnal del año 2 361

Tabla 3.5 Distribución de los Cobros por Peaje

Año u.m.

Cobro garantizado de la concedente 700Ingresos fnancieros (véase tabla 3.8) 237

Total 937

Efectivo asignado a la realización del activo nanciero por año (937 u.m./8 años) 117

Cobros atribuibles al activo intangible (200 u.m. x 8 años - 937 u.m.) 663

Cobro anual procedente del activo intangible (663 u.m./8 años) 83

EI32 De acuerdo con la NIC 38, el activointangible se amortiza a lo largo delperíodo en que se espera que estédisponible para el uso por el opera-dor, es decir, años 3-10. El importe

del activo intangible que se debeamortizar (361 u.m. que incluyenlos costos por préstamos) se distri-buye utilizando un método lineal. Elcargo de amortización anual es, porello, 361 u.m. dividido por 8 años,es decir, 45 u.m. por año.

Ingresos de actividades ordinarias ycostos del contrato

EI33 El operador proporciona los servi-cios de construcción a la concedentea cambio de un activo nanciero

y un activo intangible. Según elmodelo del activo nanciero y elmodelo del activo intangible, eloperador reconoce los ingresos deactividades ordinarias y costos delcontrato de acuerdo con la NIC 11Contratos de Construcción, es decir,

Obligaciones de nueva pavimenta-ción

EI35 La obligación de nueva pavimen- tación del operador surge comoconsecuencia del uso de la carreteradurante la fase de operación. Sereconoce y mide de acuerdo conla NIC 37 Provisiones. Pasivos Con- tingentes y Activos Contingentes,es decir, por la mejor estimacióndel desembolso requerido paracancelar la obligación actual en lafecha de balance.

Tabla 3.6 Obligación de Nueva Pavimentación (Unidades Monetarias)

Año 3 4 5 6 7 8 Total

Obligación que surge en el año(17 u.m. descontadas al 6%)

12 13 14 15 16 17 87

Incremento en la provisión de losaños anteriores que surge del pasodel tiempo

0 1 1 2 4 5 13

Gasto total reconocido en el estadode resultados

12 14 15 17 20 22 100

Representación de los ujos de efecti-

vo, estado de resultados y balanceEI37 Para los propósitos de este ejem-

plo, se supone que el operadornancia el acuerdo totalmente condeuda y ganancias acumuladas.Paga interés al 6,7 por ciento por

EI36 Para el propósito de este ejem-plo, se supone que los términosde la obligación contractual del

operador son tales que la mejorestimación del desembolso reque-rido para cancelar la obligación encualquier fecha es proporcional alnúmero de vehículos que han usa-do la carretera hasta esa fecha y seincrementa en 17 u.m. cada año.El operador descuenta la provisióna su valor actual de acuerdo con laNIC 37. El cargo en el estado deresultados en cada período es:

año sobre la deuda pendiente.

Si los ujos de efectivo y valoresrazonables son los mismos que losprevistos, los ujos de efectivo,estado de resultados y balance deloperador a lo largo de la duracióndel acuerdo serán:

gan por los servicios públicos almismo tiempo que los reciben,es decir, cuando utilizan la carretera. Según los términos de esteacuerdo, los flujos de efectivo

se reparten proporcionalmenteentre el activo financiero y elactivo intangible, de formaque el operador distribuye loscobros de los peajes entre elreembolso del activo financieroy los ingresos de actividadesordinarias obtenidos del activointangible.

por referencia a la etapa de nali-zación de la construcción. Mide losingresos de actividades ordinariasdel contrato al valor razonablede la contraprestación por recibir.

Así, en cada uno de los años 1 y 2reconoce en su estado de resultadoslos costo de construcción de 500u.m. y los ingresos de construcciónde 525 u.m. (el costo más el 5 porciento).

Ingresos de peaje

EI34 Los usuarios de la carretera pa-

Tabla 3.4 Medición incial delActivo Intangible


14/14

1. ¿Qué es un Ingreso Ordinario, según NIC 18?

Es la entrada bruta de los benefcios económicos, durante elperíodo, seguidos en el curso de las actividades ordinarias deuna entidad , siempre que tal entrada de lugar a un aumento depatrimonio neto, que no este relacionado con las aportacionesde los propietarios de ese patrimonio.

2. ¿Cómo se dene “Prestación de Servicios”, según NIC 18?

La prestación de servicios implica, normalmente, la ejecución,por parte de la entidad, de un conjunto de tareas acordadasen un contrato, con una duración determinada en el tiempo,los servicios pueden prestarse en el transcurso de un únicoperíodo o a lo largo de varios períodos contables. Algunoscontratos para la prestación de servicios se relacionan se rela-

cionan directamente con contratos de construcción, ejemplolos que realizan los arquitectos o la gerencia de proyectos deinversión.

3. ¿Que es valor razonable, según NIC 18?

Es el importe por el cual puede ser intercambiado un activo,o cancelado un pasivo, entre un comprador y un vendedor

interesado y debidamente informado, que realizan una tran-sacción libre.

4. ¿Cuáles son los requisitos para reconocer una venta debienes como ingreso ordinario, según NIC 18?

La norma señala que los ingresos procedentes de la ventade bienes deben ser reconocidos y registrados en los estadosfnancieros cuando cumplan las siguientes condiciones:

- La entidad ha transferido al comprador los riesgos y bene-fcios, de tipo signifcativo, derivados de la propiedad delos bienes.

- La entidad no conserva para si ninguna implicación enla gestión corriente de los bienes vendidos, en el gradousualmente asociado con la propiedad, ni retiene el controlefectivo sobre los mismos.

- Es probable que la entidad reciba los benefcios económicosasociados con la transacción.

- El importe de los ingresos ordinarios puede ser medido confabilidad.

- Los costos incurridos, o por incurrir, en relación con la transacción pueden ser medidos con fabilidad.

Glosario Contable

Instituto Pacífico


III 14

III

N° 186 Primera Quincena Julio 2009

Tabla 3.7 Flujos de Efectivo (Unidades Monetarias)

Tabla 3.8 Estado de Resultados (Unidades Monetarias)

Tabla 3.9 Balance (Unidades Monetarias)

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

Cobros - - 200 200 200 200 200 200 200 200 1.600

Costos del contrato(a) (500) (500) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (1.160)

costos por préstamos(b)

- (34) (69) (61) (53) (43) (33) (23) (19) (7) (342)Entrada (salida) neta (500) (534) 121 129 137 147 157 67 171 183 76

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

Ingresos de construcción 525 525 - - - - - - - - 1.050

Ingresos de actividades ordinarias del activo intangible - - 83 83 83 83 83 83 83 83 663

Ingresos fnancieros(a) - 22 45 40 35 30 25 19 13 7 237

Amortización - - (45) (45) (45) (45) (45) (45) (45) (46) (361)

Gastos de nueva pavimentación - - (12) (14) (15) (17) (20) (22) - - (100)

Costos de construcción (500) (500) (1.000)Otros costos del contrato(b) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (80)

Costos de préstamos (tabla 3.7)(c) - (23) (69) (61) (53) (43) (33) (23) (19) (7) (331)

Ganancia neta 25 24 (8) (1) (5) (2) 0 2 22 27 18

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cuenta por cobrar 350 722 650 573 491 404 312 214 110 -

Activo intangible 525 1.084 949 814 678 542 406 270 135 -

Efectivo (deuda) (500) (1.034) (913) (784) (647) (500) (343) (276) (105) 78

Obligación de nueva pavimentación - - (12) (26) (41) (58) (78) - - -

Patrimonio 25 49 41 34 29 27 27 29 51 78

(a) Tabla 3.1 b) Deuda a comienzos de año (tabla 3.9) x 6,7%

(a) Intereses sobre la partida por cobrar (b) Tabla 3.1 (c) En el año 2, los costos por préstamos se expresan netos del importe capitalizado en el intangible (véase tabla 3.4)

EI38 Este ejemplo trata solo uno de losmuchos tipos posibles de acuerdos.Su propósito es ilustrar el tratamien- to contable de algunas característi-cas que comúnmente se encuentranen la práctica. Para hacer el ejemplo

tan claro como sea posible, se hasupuesto que el período del acuerdoes solo de diez años y que los cobrosanuales del operador son constantesdurante ese período. En la práctica,los períodos del acuerdo pueden ser

mucho más largos y los ingresos deactividades ordinarias anuales pue-den incrementarse con el tiempo. Endichas circunstancias, los cambios enla ganancia neta de un año a otropodrían ser mayores.

Presupuesto de Compras de Materias Prima

Documents

Transcript of Presupuesto de Compras de Materias Prima