Principios de Administracion y Organización

7/21/2019 Principios de Administracion y Organización

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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN - PROF. PABLO NAVARRO DINO

1. Estructura organizacional

Estructura: “patrón” establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización.

La estructura formal se define a menudo como:

1. La estructura propiamente dicha: el patrón de relación y obligaciones formales; el organigramade la organización mas la descripción o guías de puestos.

2. Diferenciación: forma en que las diversas actividades son asignadas a diferentes departamentos y/o personas de la organización.

3. Integración: forma en la que estas actividades separadas son coordinadas.4. Sistema de autoridad: relaciones e poder status y !erarquía dentro de las organizaciones.5. Sistema administrativo: políticas procedimientos y controles formales que guían las actividades y

relaciones de la gente en la organización

".# Organización formal de organización informal.

Organización formal: es la “estructura planeada” y representa un intento deliberado por establecer“relaciones esquematizadas” entre los componentes encargados de cumplir los ob!etivos eficientemente.$a estructura formal es el resultado de toma de decisiones e%plicitas y tienen una naturaleza prescriptiva

&una guía de la manera en que las actividades est'n relacionadas(.)unque no incluye todo el sistema organizacional se la considera de importancia primordial: establece

un marco de referencia general y describe ciertas funciones y responsabilidades prescriptas y las relacionesentre ellas.

Organización Informal: se refiere a los aspectos del sistema que no son planeados e%plícitamente sinoque surgen “espont'neamente” de las actividades e interacciones de los participantes. *on vitales para elfuncionamiento efectivo de la organización. +on frecuencia los grupos desarrollan medios espont'neos

para enfrentar actividades importantes que contribuyen al desempe,o general. $a organización puede seraceptable y servir para desarrollar funciones innovadoras que no son resueltas de manera adecuada por laestructura formal.

“$a distinción entre aspectos formales e informales es puramente analítica y no pueden ser separadas;en la vida real e%iste -) organización real”.

.#. Rol del administrador en el diseño de estructuras definir.

-na de las principales funciones del administrador es “estructurar la organización en respuesta a las percepciones de estos diversos factores internos y conte%tuales”: el medio, la tecnología, el personal la

administración, toma decisiones estratégicas que son fundamentales en la determinación del diseño de

una organización.

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$a decisión estrat0gica se e%tiende al conte%to dentro del que opera la organización a los est'ndares dedesempe,o contra los que tiene que evaluarse la persona presión de las limitaciones económicas y laestructura misma de la organización.$os gerentes encargados de tomar las decisiones deben responder al medio como “ellos lo perciben”.)dem's los administradores generalmente deciden que ambiente ser' importante; seleccionan un“dominio organizacional”. $os administradores tambi0n toman decisiones estrat0gicas referentes a losob!etivos de la organización la naturaleza de la tecnología y el clima interno.

Diseño organizacional:1roceso de propiciar las relaciones y crear la estructura para lograr fines organizacionales.

1or lo tanto la estructura es el resultado del diseño.$a estructura de la organización tiene una organización prescriptiva y de acción; est' adecuada pararesolver problemas y me!orar el desempe,o.

$os administradores generalmente deben tomar las principales decisiones en su estructuración. 2eben

tomar decisiones que permitan a sus organizaciones sobrevivir y prosperar. El dise,o de la organizaciónnunca est' acabado es un proceso continuo. 2eben tomar algunas decisiones y alternativas referentes algrado de fle%ibilidad de la estructura de la organización.

3.# !rincipio de "tramo de administración#

1rincipio de tramo de administración: se relaciona con el n4mero de subordinados que puede supervisarefectivamente un superior aunque el n4mero e%acto depender' del impacto de los factores subyacentes.El 5ec5o de que el administrador no pueda supervisar un n4mero ilimitado de individuos no determina lae%istencia de un límite num0rico de aplicación general sino que se deben analizar las causas de tramoslimitados en cada situación.

6.# iveles organizacionales7odo sistema organizacional genera una estructura piramidal son el resultado de:

$ .- La necesidad de coordinar las actividades individuales: el total de las actividades de todos losmiembros de una organización tienen que ser coordinadas de manera que puedan alcanzar un fin.

%.& La eficiencia del sistema nervioso de un individuo en su calidad de mecanismo coordinador:

para lograr esta coordinación cada miembro deber' estar enterado de lo que 5acen sus compa,eros a finde sincronizar sus actividades con las de estos. -n m0todo para lograr la coordinación de un grupoconsiste en 5acer que una determinada persona est0 bien enterada de las actividades de las otras demanera que pueda orientarlas en forma que est0 bien sincronizado. )sí se trata de lograr la coordinación

utilizando el sistema nervioso de una sol apersona que es el me!or sistema de lograr coordinación.

'.& Los l(mites del radio de control eficiente: -n solo 5ombre no puede controlar sino la actividad de

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un “determinado” n4mero de personas. El radio de control tiene límites concretos. 8esulta imposiblefi!ar un n4mero que resulte aplicable a todas las circunstancias. $as dimensiones m'%imas de una unidadreal est'n limitadas por la capacidad de esa unidad para resolver los problemas de sus comunicacionesinternas y por otros factores como las limitaciones de tama,o ó la capacidad del inspector queocasionan variaciones sustanciales en cuanto al radio efectivo de control que es posible e!ercer.

+uando un organismo tiene un n4mero crecido de miembros &a causa de la envergadura de las tareas quele est'n encomendadas( tiene )ue estar dividido en grupos sustancialmente pe)ueños como para queun solo inspector coordine a cada uno de ellos.

-no de los sistemas de coordinación de las unidades entre sí consiste en nombrar una segunda línea deinspectores cada uno de los cuales a su vez supervisa a un grupo de los de primera línea. *i el n4merode inspectores de segunda línea aumenta es necesario crear un tercer nivel apareciendo así los distintosniveles organizacionales.

9.# “iveles

organizacionales#

"tramo de

administración#.

El tramo deadministraciónest'estrec5amenterelacionado con la

estructura !er'rquica y la

departamentalización.ace 5incapi0 en las “relaciones superior# subordinado” que permiten la integración sistem'tica deactividades.$a razón de que e%istan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de administración:si 5ay niveles organizacionales que un administrador puede supervisar efectivamente el cual sinembargo varía en cada situación.

-n tramo de administración amplio se asocia con un n4mero reducido de niveles de organización; untramo estrec5o con muc5os niveles.

- Organización con tramo estrecho:

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Estrec5a supervisión Estrec5o control 8'pida comunicación entre subordinados y supervisores $os supervisores tienden a involucrarse en e%ceso en el traba!o de los subordinados. uc5os niveles administrativos )ltos costos a causa de numerosos niveles. E%cesiva distancia entre el nivel mas alto y el mas ba!o.

& Organización con tramo ancho:

$os supervisores se ven obligados a delegar. *e debe establecer políticas claras. $os subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados 7endencia de los supervisores sobrecargados a convertirse en cuello de botella en las

decisiones. 8iesgo de p0rdida de control para el supervisor. *e requiere de administradores de calidad e%cepcional.

<.& *u+l es el tamaño ideal del tramo de la administración. ,actores.

$a división de las actividades en departamentos y en una organización !er'rquica y la creación dem4ltiples niveles no son del todo deseables por sí sola.$.& Los niveles son costosos: a medida que se incrementan se precisa cada vez m's esfuerzos yrecursos para su administración ya que implican administradores adicionales personal que los asista y lanecesidad de coordinar actividades departamentales mas los costos de instalaciones para el personal.%.& Los niveles complican la comunicación: una empresa con muc5os niveles enfrenta muc5asdificultades para comunicar ob!etivos planes y política a toda la organización. $a información se vee%puesta a omisiones y falsas interpretaciones por lo que se dice que los niveles constituyen “filtro” de lainformación.'.& El e-ceso de niveles complica la planeación control: un plan definido en el nivel superior pierde

coordinación y claridad cuando se subdivide en los niveles inferiores.El control se vuelve m's difícil conforme se a,aden niveles; al mismo tiempo se 5ace m's importantedado la comple!idad de la planeación y las dificultades de comunicación.

El n4mero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente depende del impacto delos factores subyacente s . )dem's de “cualidades personales” la determinante mas importante es la“hailidad del administrador para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados”.=sta 5abilidad varía seg4n el administrador y el puesto de que se trate.

• >/n administrador competente y debidamente capacitado puede supervisareficazmente a un mayor n4mero de personas que uno sin esas características?

• )dem's >cuando las tareas son sencillas el tramo de administración puede ser m'samplio que cuando deben cumplirse tareas comple!as?

• Otros factores que favorecen un tramo de administración amplio son:1. ¡la actitud positiva de los subordinados para asumir responsabilidades y su disposición a

corres riesgos razonables?". 2e igual manera >cuando los subordinados son maduros el superior puede delegar m's

autoridad lo que permite ampliar el tramo?

) pesar de lo preferible que es una estructura organizacional plana el tramo de la administración seve limitado por reales e importantes restricciones.

0 medida )ue una empresa crece1 las limitaciones del tramo de administración obligan a incrementarel n4mero de niveles debido a la e%istencia de un mayor n4mero de personas por supervisar.*e requiere de un equilibrio entre todos los factores pertinentes de una situación dada. 0mpliar los

tramos de administración reducir el n2mero de niveles puede ser solución en algunos casos; siendo

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lo contrario en otros.$o esencial es balancear en su totalidad los costos de adopción &costos financieros de moral desarrollo

personal de los empleados cumplimiento de los ob!etivos empresariales( de un curso u otro.

@.# Etapas de un diseño organizacional (pasos del proceso de organización).

1.- establecimiento de los objetivos de la empresa.2.- Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.3.- Identificación, anlisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esosobjetivos.4.- !"rupación de esas actividades de acuerdo con los recursos #umanos y materialesdisponibles y con la mejor manera de utili$arlos dadas las circunstancias.5.- %ele"ación al responsable de cada "rupo de la autoridad necesaria para el desempe&o delas actividades.6.- 'nlace #ori$ontal y vertical de los "rupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad yflujos de información (departamentali$ación).7.- Inte"ración del personal.

8.- %irección.9.- *ontrol.

3.& !eparta"entalización#. $tilidad

+as or"ani$aciones tienen al"unas bases comunes para la diferenciación #ori$ontal de susactividades.

'n una or"ani$ación peue&a /sta diferenciación puede ser informal y puedesur"ir de los intereses naturales y #abilidades de los individuos implicados.

'n una or"ani$ación ms compleja, esta especiali$ación #ori$ontal deactividades es necesaria debido a ue se reuiere el desempe&o de ciertas

funciones de manera efectiva y eficiente.

%epartamentali$ación0roceso de clasificar el conjunto total de actividades creando subconjuntos ue sonsubsecuentemente clasificados a su ve$ en unidades menores #asta ue se define un car"o oposición es decir, un conjunto de actividades ue pueden ser reali$adas por un individuo.

+a a"rupación de actividades y personas en departamentos permite ue, al menos en teoría,las or"ani$aciones cre$can en un "rado indeterminado.

1%.- &roceso de departa"entalización. 'ariales deter"inantes del criterio dedeparta"entalización a adoptar (risc*+nec*).




'l proceso de departamentali$ación es una sucesiva clasificación y subclasificación deactividades operativas. +os objetivos de este procedimiento son0 (objetivos contrapuestos)

a. a5imi$ar las ventajas de la especiali$ación.b. inimi$ar el costo de coordinación.

+a li"itada racionalidad# del ser #umano impide ue todos los individuos ue reali$an tareasoperativas obten"an y procesan toda la información ue cada uno reuerir para ue sus propiastareas coordinen con las dems.6sta limitación2 plantea una inmediata división de trabajo entre administración y operaciones,dando lu"ar a la e5istencia de los funcionarios administrativos. ! su ve$, cuando no se puede obtener y procesar toda la información necesaria para coordinar laactividad operativa se procede a la división de la tarea administrativa.+as alternativas para lo"rar ambos propósitos (especiali$ación y coordinación) son los diferentescriterios utili$ables para la clasificación de actividades.

,stos criterios pueden reducirse a dos tipos

1) &ropósito clasificar por propósito es crear unidades operativas (conjunto de actividades) demanera tal ue todas ellas se refieran a una sola cate"oría de fines.

%epartamentali$ar por propósito es diidir la unidad organizatia en suunidades uepersi"uen el mismo fin ue la unidad mayor. +a coordinación se reduce a un problema deasi"nación de recursos utili$ando una medida com7n de contribución al objetivo com7n paravalorar las reclamaciones de recursos de las subunidades.

2) &roceso '5isten ciertas variables ue determinan el proceso de departamentali$ación aadoptar. !l"unas de ellas son0

,conó"icas las ventajas económicas de la especiali$ación suelen sur"ir de lautili$ación de un criterio de proceso porue la reducción en el costo de entrenamientoes ampliamente e5cedida por el costo de duplicación necesaria para mantener unaespeciali$ación por propósito.

!iisiilidad de recursos *u"anos / "ateriales si los recursos #umanos ymateriales son indivisibles, resulta imposible reali$ar el criterio de división porpropósito porue daría lu"ar a la e5istencia de recursos ociosos.

0osto en t/rminos de costo se ve ue la selección del criterio dedepartamentali$ación depende del costo de entrenamiento por unidad de tarea y delcosto por duplicación de tarea.

'n conclusión, podemos decir ue el tipo de actividad coordinadora depende del nivel de

inte"ración0 si emplea la divisionalidad de la actividad de coordinación se basa principalmente envariables económicas en tanto ue la especiali$ación por proceso da lu"ar a una predominanciade las interdependencias tecnoló"icas en las decisiones.

11.- 0riterios o patrones de departa"entalización. 'entaas / desentaas de cada uno(oontz)8o e5iste un modelo 7nico de departamentali$ación aplicado a todas las or"ani$aciones. +aelección del patrón por usar en cada caso depende de la situación dada y de la percepción de losadministradores en cuanto auello ue, a su parecer, #abr de rendirle mejores resultados en lasituación ue enfrentan. +os distintos criterios son0

A !eparta"entalización por n"eros si"ples

*onsiste en contar a las personas ue #abrían de desempe&ar los mismos deberes y disponerlosbajo la supervisión de un administrador (tribus, clanes, ej/rcitos).'entaas

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:esulta 7til en el nivel ms bajo de la estructura or"ani$acional.

!esentaas'l avance de la tecnolo"ía demanda diferentes y mas especiali$adas #abilidades porue los"rupos especiali$ados son ms eficientes.

" !eparta"entalización por tie"po !"rupación de las actividades basadas en el tiempo. ;e emplean los niveles inferiores. 's com7nen empresas en las ue la jornada laboral normal no sería suficiente.

'entaas

osibilidad de jornadas laborales mayores a < #oras. Facilidad de llevar a cabo procesos ininterrumpidos. =tili$ación de bienes de capital ms de < #oras diarias.

!esentaas 8o se ejerce en todos los turnos la debida supervisión. :eciente los efectos del factor fati"a. 'l pa"o de #oras e5tras puede elevar el costo del producto

!eparta"entalización por unción e"presarial la a"rupación de las actividades de acuerdo con las funciones de la empresa, ue en "eneralson0 'enta - &roducción inancia"iento.

'entaas

• :eflejo ló"ico de las funciones.• ;e mantiene el poder y presti"io de las funciones principales.• ;e si"ue el principio de la especiali$ación ocupacional.

>




• ;e simplifica la capacitación.• ;e cuenta con ri"urosos medios de control.

!esentaas

• ;e resta /nfasis a los objetivos "enerados de la compa&ía.• 'l punto de vista del personal clave se sobre especiali$a y estrec#a.

• ;e reduce la coordinación entre funciones.• +a responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima.• +enta adaptación a nuevas condiciones.• ;e limita el desarrollo de los "erentes "enerales.

3 !eparta"entalización territorial 's com7n en empresas ue operan en re"iones "eo"rficas e5tensas. +as actividades ue sereali$an en una misma rea se a"rupan y se asi"nan a un administrador.-Ventajas

• ;e dele"a responsabilidades.• ;e pone /nfasis en mercados y problemas locales.• ;e mejora la coordinación en una re"ión.• ;e aprovec#an las economías de las operaciones locales.• ejor comunicación directa con los intereses locales.• roporciona un campo de capacitación medible para los "erentes "enerales.

Desventajas

• ;e reuiere de ms personas con capacidad de "erente "eneral.• ;e dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede reuerirse de

servicios como personal y compras en el nivel re"ional.• ;e complica el problema de control por parte de la alta dirección.

6 Departamentalización por proceso o equipo:

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;e aplica en los procesos de manufactura de un departamento o con un determinado euipo.;upone la reunión de un mismo punto de personas y materiales para el cumplimiento de unaoperación en particular.

Ventajas

• ;e obtiene ventaja económica.• ;e usa tecnolo"ía especiali$ada.• ;e utili$an #abilidades especiales.• ;e simplifica la capacitación.

Desventajas

• ;e dificulta la coordinación de departamentos.• +a responsabilidad de las utilidades recae en la cima.• odelo inconveniente para el desarrollo de "erente "eneral.

9 !eparta"entalización por clientes

*uando cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo laresponsabilidad de un jefe de departamentos, los clientes constituyen la base sobre la cual sea"rupan las actividades.

Ventajas

• ;e alimenta la concentración en las necesidades de los clientes.• ;e #ace sentir a los clientes ue cuentan con un proveedor comprensivo.• ;e desarrolla la pericia en el rea del cliente.

Desventajas

• uede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de losclientes.• ;e reuiere de administradores y euipo de soportes e5pertos en clientes.• 8o siempre es posible definir claramente "rupos de clientes.

?




< Departamentalización por productos:*onsiste en la a"rupación de actividades con base en productos o líneas de productos. ermite aun ejecutivo divisionar ampliar autoridad sobre las funciones relativas a determinado producto.

Ventajas

• ;e concentra la atención en líneas de productos.• ;e facilita el uno de capital.• Instalaciones y conocimiento especiali$ado.• ermite la división de producto.• ;e mejora la coordinación de actividades funcionales.• +a responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.• romociona un campo de capacitación medible para los "erentes "enerales.

Desventajas

• ;e reuieren ms "erentes "enerales capacitados.• ;e dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.• ;e dificulta el control por parte de la alta dirección.

12.- rganización "atricial.

's la combinación en la misma estructura or"ani$acional de los patrones dedepartamentali$ación uncional (proceso) y de pro/ectos o productos (propósito).'s un dise&o preparado para responder a dos necesidades or"ani$acionales.

1.- +a necesidad de especiali$ar las actividades en los departamentos funcionales uedesarrollan una e5periencia t/cnica y ofrecen una base permanente para los empleados.

2.- +a necesidad de tener unidades ue inte"ren las actividades de estos departamentosespeciali$ados. *ada matri$ incluye un conjunto de "erentes de sistemas ue comparten o compiten por

recursos asi"nados por un conjunto de "erentes funcionales. ;e trata de una forma ms compleja y difícil y reuiere de fle5ibilidad #umana a fin de

lo"rar fle5ibilidad or"ani$acional. 's com7n en las reas de in"eniería e investi"ación, construcción, industria a/rea

espacial, y de comerciali$ación de productos. *om7nmente se considera ue la or"ani$ación matricial representa un caso evidente de

multiplicación de mando. +os resultados son previsibles0 si al"o marc#a mal es difícil ueun superior sepa uien est incurriendo en un error en estos casos sur"en las fricciones

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(mutuas atribuciones de culpa y confusiones ue cabe esperar de la fra"mentación delmando).

e deinen los oetios del pro/ecto.◊ ;e precisan funciones, autoridad y responsabilidades de los administradores y demsmiembros del euipo.◊ Aomar las medidas para ue la influencia se base en conocimiento e información, no en elran"o.◊ ;e euilibra entre el poder de administradores funcionales y de proyectos.◊ ;eleccionar para el proyecto un administrador capacitado para ejercer lidera$"o.◊ romover el desarrollo de la or"ani$ación y del euipo.◊ 'stablecer controles de costos, tiempo y calidad.◊ *ompensar justamente a los dos tipos de administradores.

0',,:,

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◊ *onflictos entre administradores funcionales y de proyectos dado ue ambos compiten por laobtención de recursos.

◊ osibilidad de ue los conflictos, ambi"Bedad y sobrecar"a de funciones resulten en tensionesentre administradores.

◊ osibilidad de ue el deseuilibrio de autoridad y poder, y la influencia #ori$ontal y vertical delos administradores de proyectos y funcionales "eneren problemas.

◊

osibilidad de ue los administradores opten por prote"erse re"istrando todo por escrito conun incremento en los costos.◊ 8ecesidad de abundantes y prolon"adas reuniones.

13.- $nidades ,strat;gicas de egocios ($,). +as ='8 son peue&as empresas en sí mismas establecidas como unidades de una "rancompa&ía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratarade una actividad empresarial independiente.

<e=uisitos para ser una $,1- poseer una misión propia diferente a la de otras ='8

2- contar con "rupos definibles de competidores3- elaborar sus propios planes de inte"ración, distintos a los de otras ='84- administrar sus recursos en reas clave, y5- poseer dimensiones ra$onables, ni muy "randes ni muy peue&as.

'entaas

• 'l principal beneficio de la instauración de una or"ani$ación del tipo ='8 es la certe$a deue un producto de una "ran compa&ía no se perder entre sus otros productos(usualmente con mayores ventas y utilidades).

• ermite ue un administrador y su euipo concentren su atención y sus ener"ías en laconducción y promoción de un producto o línea de productos.

• *onstituye un medio e5celente para la promoción del nimo empresario, a menudoausente en las "randes compa&ías.

!esentaas

• +a asi"nación de recursos a cada ='8 puede dar como resultado una inversióninsuficiente en las ventajas distintivas, las cuales benefician ala or"ani$ación en sutotalidad.

• +os administradores pueden re#usarse a compartir personal talentoso, y retenerlo en lu"arde prestarlo a otra ='8./nidades estrat4gicas de negocios 5/E65

!or: 0rmando 7aleranch Eraso D.

http:88999.amaleranch.m.com8E0I'$$$3.htm

*on empresas dentro de las empresas esto quiere decir que las empresas lógicamente que las muy grandesse dividen en negocios casi independientes y autónomos es muy parecida esta división a la estructuraorganizacional por producto con la diferencia que mientras en la primera permanecen centralizadas ciertasfunciones comunes tales como las finanzas la contabilidad y la gerencia del factor 5umano aquí cada -Elas tiene todas en su interior para poder funcionar con todos los elementos y toda la autonomía de unaempresa independiente adem's su denominación ya no es el de división de tal o cual cosa sino el del

egocio de tal o cual cosa.

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http://www.amalebranch.8m.com/EAI31119.htm

http://www.amalebranch.8m.com/EAI31119.htm




Br'fica: organigrama del modelo de organización denominado -C2)2E* E*78)7EBC)* 2E EBD+CD* -E E!emplo en un grupo empresarial 5ipot0tico con tres negocios una f'brica de cervezauna cadena de radio difusión y un canal de televisión.

1ara considerar como -E a lo que podría ser una gran división por producto o una sucursal territorial estadebe cumplir los siguientes requisitos: A( tener su propia misión visión y ob!etivos "( competir en igualdadde condiciones al que lo 5aría una empresa cualquiera independiente ( tener planeación propia 3( tener su

propia planta de personal aunque sea prestado o asignado por otras secciones de la empresa 6( no ser unaempresa independiente asociada ni subsidiaria sino una -E porque por encima de su gerencia est' la

gerencia general o por encima de su presidencia est' la presidencia general los accionistas o due,os son losde la empresa total la que puede dividirse en varias -E

OTRO EJEMPLO

residencia

Crupo ;anto-+unes

Cerencia Ceneral

*alamar :adio

Cerencia Ceneral*ervecería

Dvara

Cerencia Ceneral

*alamar AE

Cerencia demercadeo

Cerencia derecursos #umanos

Cerencia deproducción

Cerencia financiera

%epartamento deproducción de malta

%epartamento deenvasado

%epartamento defermentación

%epartamento deuímica

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