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Prólogo a la edición española

Más que hablar de este libro que ya cuenta con una excelenteintroducción de Howard Schultz, quiero aportar mi visión so-bre lo que me ha hecho sentir y la relevancia de mi experien-cia en Starbucks.

Cuando me incorporé a Starbucks en 2003, un año des-pués de abrir en España, Howard Behar ya no se ocupaba deldía a día de la compañía. Me imagino que ya ejercía más comoconsejero que como ejecutivo. Pero siempre fue una personaque estaba en boca de todos.

Desde el principio, sentí gran curiosidad por cómo losgrandes líderes de la compañía que fui conociendo hablabancon profundo respeto de su legado cultural y de los pensa-mientos que dejaba a diario.

Ahora sé, cinco años después, que lo mucho que he apren-dido sobre las personas, cómo dirigirlas, motivarlas, trans-mitirles pasión, y principalmente cómo respetarlas, se lo deboa él.

Starbucks me ha enseñado no sólo a ser mejor líder profe-sionalmente, sino también a reflexionar mucho más como serhumano, en mis conductas diarias y en mi relación con los de-más. En este tiempo, también he aprendido que los valores deuna empresa dan fortaleza a las personas. He adquirido cono-cimientos para intentar conseguir que todos den lo mejor de símismos, procurando darles lo mejor de mí. Me he esforzadoen no defraudar y en buscar siempre a los mejores jugadorespara el equipo. Starbucks me ha enseñado a vivir la empresacon pasión y compromiso, y haciéndolo he disfrutado. Y os

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quiero decir que hasta el día de hoy mi experiencia ha sidoenormemente enriquecedora.

Dicho esto, y una vez leído el libro de Howard, tambiéndebo confesaros que todos los principios que enuncia, valoresde los que habla y conductas que promueve están vivos y sonreales en la cultura de Starbucks. Podremos estar cerca o lejosde cumplir nuestros más ambiciosos ideales, pero lo que sí sa-bemos es la dirección que debemos seguir. Su lectura me ha he-cho reflexionar sobre el camino que aún me queda por recorrerhasta dirigir una compañía humanamente perfecta, y al mismotiempo meditar sobre cómo mejorar mi propio desarrollo.

Recomiendo la lectura de este libro a toda persona que com-parta la idea de que trabajar con equipos, nutrirlos, ponerlos enprimer lugar, desarrollarlos, respetarlos y defenderlos debe seruna máxima para cualquier proyecto. También animo a leerloa aquellos que no piensen así, porque tendrán una buena opor-tunidad de contrastar opiniones.

Yo no he conocido a muchas personas que tengan la ca-pacidad de influir tan positiva y profundamente como Ho-ward. Y lo ha hecho en una organización como Starbucks. Porello, os invito a leer No es por el café…

A Howard Behar, gracias por darme la oportunidad de es-cribir unas líneas para la edición española de tu libro.

ÁLVARO SALAFRANCA

Consejero Delegado de Starbucks Coffee España

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NO ES POR EL CAFÉ


Prólogo

Me siento honrado y orgulloso de escribir este prólogo para ellibro sobre los principios del liderazgo de Howard Behar, queél practicó durante toda su carrera en Starbucks. Behar es lapersona más sensata, auténtica y modesta que he conocido. Esfiel a la verdad, cualquiera que pueda ser. Tiene un estilo serioy profundo que rápidamente pasa por alto los detalles que noson pertinentes. También es una persona apasionada y emo-cional, y no puede ocultar sus sentimientos. Usted siempre sabecuál es su posición. Además, no escatima esfuerzos para coo-perar ante cualquier reto personal o institucional.

Howard Behar es un genuino líder: un líder natural con unconjunto de habilidades que supera al de cualquiera de los eje-cutivos en muchas compañías. En 1989, tomó la decisión afor-tunada para mí —y creo que para él— de unirse a Starbucks,cuando todavía éramos una pequeña compañía regional. Des-de sus primeros días en la compañía, siempre sostuvo y nos re-cordó que «estábamos en el negocio de las personas que sirvencafé, no en el negocio del café que se sirve a las personas».

Este manual práctico y estimulante No es por el café… essobre las personas y la importancia de considerarlas en primerlugar. Es sobre el papel que todos desempeñamos en la crea-ción de la cultura de una compañía, que hace posible y sostie-ne su desarrollo y dirección.

En Starbucks, Howard Behar siempre ha demostrado queuna gran empresa es una empresa con conciencia. Y ha asu-mido las funciones de liderazgo durante más de treinta años deun modo que se puede considerar sobresaliente. Gracias a su

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asociación y enseñanza, he llegado a ser un líder mucho máseficaz. También sé que no sólo fue su experiencia, sino tam-bién su gran amistad y afecto lo que le permitió ejercer esa pro-funda influencia en mí, en nuestro personal y en todas las per-sonas a las que servimos.

Si usted analiza la historia y el éxito de Starbucks, adver-tirá que hemos tenido una gran oportunidad. En primer tér-mino, siempre hemos sido capaces de atraer a la persona apro-piada en el momento oportuno y para el puesto adecuado. SiHoward Behar, junto con Orin Smith, no hubieran llegado enel momento en que lo hicieron, la compañía habría sido muydiferente de lo que es hoy. Estoy seguro de que no sería tanpróspera. Indudablemente, no habríamos tenido esa químicaespecial que los tres hemos desarrollado, el nivel de compren-sión casi implícito que hemos logrado sobre aquellas cosas quedeseábamos hacer y cómo deseábamos hacerlas.

Para comprender mejor la dinámica existente entre noso-tros, creo que tenemos que empezar con el hecho de que yo te-nía grandes sueños y quería tenerlos aún más grandes, mien-tras que Howard tenía grandes sueños, pero luego daba cincopasos atrás para ver cuáles podrían ser los inconvenientes (auncuando él deseaba apasionadamente que una idea se convir-tiera en realidad). Esa dinámica, con todos sus conflictos crea-tivos, nos dio una mejor perspectiva, un mejor proyecto parala compañía porque teníamos optimismo así como cautela.Nunca tomábamos las curvas a gran velocidad. La compañíatenía diferentes puntos de vista, pero siempre avanzábamos enla misma dirección. Jamás nos cuestionamos hacia dónde es-tábamos yendo, sino cómo íbamos a llegar allí.

Orin Smith proporcionaba el equilibrio entre los diferen-tes puntos de vista, además de la dirección financiera y los co-nocimientos técnicos que necesitábamos. A pesar del hechode que yo estaba formalmente a cargo de la compañía, nos or-

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ganizábamos de tal manera que había un profundo respetoentre nosotros y nunca intentábamos imponernos o dividir-nos. Nos uníamos para formar una entidad que muchos en lacompañía llamaban apropiadamente H2O (por Howard, Ho-ward y Orin). Llegamos a ser un ingrediente esencial, como elagua para el café.

En la comunicación entre Howard y yo siempre hubo unalto nivel de confianza. Había un conocimiento mutuo de lossacrificios necesarios para desarrollar una organización quepocas personas comprendían. Como líder, uno siempre inten-ta desarrollar confianza, de modo que la vulnerabilidad y lasdudas que abrigamos no son cosas fáciles de revelar, y eso pue-de hacernos sentir incómodos y muy solos. Howard y yo nosconsultábamos a menudo. Nuestras conversaciones eran sobreestrategia, pero también estaban estructuradas en torno anuestra propia dinámica. Los resultados obtenidos surgieronde esas conversaciones.

Por otra parte, nadie como Howard para hacer que las co-sas sucedieran. Una de las historias que pocas veces aborda-mos fue el hecho de que casi perdemos la compañía a fines de1989. Fuimos a Chicago para mostrar a los inversores poten-ciales que el concepto de Starbucks no era un fenómeno local.Pero fracasamos precisamente cuando estábamos intentandoreunir más dinero. Howard me dijo: «Me mudaré a Chicago yno me iré de allí hasta que hayamos resuelto el problema». Élsabía que allí las personas necesitaban creer en lo que estába-mos haciendo, para comprender que la causa era más impor-tante que su papel o negocio individual, y para saber que susesfuerzos eran necesarios.

A través de su iniciativa de trasladarse a Chicago, Howardmostró su proverbial habilidad para el desarrollo de equipos ydemostró los principios de este libro. Su capacidad para com-prometer a las personas, junto con su compromiso total con

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nuestras metas, elevó la moral en toda la compañía e influyóconsiderablemente en nuestro rendimiento.

Su fe inquebrantable en nuestra causa, en la realización denuestros proyectos y en la verdad, significaba que siempre te-nía en cuenta a todas las personas, en cualquier situación. Ade-más, nos enseñó cómo escuchar a todas las personas a las queservíamos, y nos ayudó a poner nuestros valores en acción.

Howard comprende la importancia de reconocer la condi-ción humana y respetar a las personas por quienes son. Los em-pleados trabajan a gusto con él porque los hace sentir mejorconsigo mismos. Tiene una fórmula para que las personas ten-gan éxito. Si usted sigue sólo algunos de los principios aborda-dos en este libro, será un líder más prudente y eficaz y un serhumano más próspero y popular.

Pienso que este libro es una lectura obligada para:

• Todos los propietarios de empresa y los hombres de ne-gocios. La primera etapa es la fase más importante enla vida de cualquier empresa. Es cuando se imprimen lacultura y los valores en la empresa.

• Cualquiera que se encuentra en una primera etapa o pe-riodo de crecimiento y necesita comprender lo que signi-fica abrigar grandes sueños. Este libro puede ayudarle aidentificar y desarrollar sus propios valores, competen-cias y metas, y a asegurarse de que ellos guíen su vida ysu carrera.

• Cualquier persona o miembro de un equipo que nece-sita comprender la importancia de la conducta huma-na y procura elevar la moral y los resultados dentro desu propio grupo u organización.

• Todos los líderes empresariales que están tratando deabrirse paso con su cultura o su propuesta de valor. Éstees un buen libro para recordarle lo que es posible.

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• Cualquier organización (no sólo una compañía comer-cial) que busca buenos recursos para manejar al perso-nal y desarrollar una empresa que perdure.

Este libro ofrece un conjunto de principios concretos quepueden guiar las medidas de liderazgo que usted toma en supropia vida. Es un manual para crear vidas, lugares de traba-jo y un mundo de los que podamos estar orgullosos. Y, paraello, no hay un maestro mejor que Howard Behar.

HOWARD SCHULTZ

Prólogo

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Introducción

Se trata de las personas; de todas las personas

No cabe la menor duda de que un pequeño grupode ciudadanos reflexivos y comprometidos

puede cambiar el mundo.

MARGARET MEAD

«Todos somos seres humanos» es una frase sagrada que lo ex-presa todo para mí. En realidad, ninguno de nosotros es clien-te, empleado, gerente o jefe. Somos personas. Somos seres hu-manos.

En Starbucks estamos en una empresa de servicios humanos,no en una empresa de servicios al cliente. Esto significa que elcafé tiene que ser excelente, desde la fuente y el cultivo hastael tostado y la preparación. La visión debe tener un contenido yser capaz de motivar a nuestros socios*, a las comunidades delas que formamos parte y a todas las personas a las que servimos.Nuestras finanzas tienen que estar en orden para poder hacer eltrabajo que amamos. Pero sin las personas, no somos nada. Conellas, tenemos algo mucho más importante que el café.

Si usted hace crecer a las personas, ellas hacen crecer a laempresa. Ésta es la prioridad número uno. Si sus empleados

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* En Starbucks se llaman socios (partners) a los empleados, por razo-nes que se explican más adelante en el libro. (N. del E.)


son mejores seres humanos, serán mejores socios de la com-pañía. Si usted considera a sus clientes como personas, tendráuna mejor conexión con ellos, y volverán una y otra vez paradisfrutar del café y de la experiencia. Si usted contribuye sig-nificativamente al mundo que le rodea, esa dedicación volve-rá a usted en especie.

Durante toda mi vida he sentido el impulso de aprender, cre-cer y liderar. En mi niñez era un soñador. Siempre estaba mo-tivado para hacer cosas, ya fuera barrer la tienda de comesti-bles de mi familia, aprender todo lo relacionado con el negociode los muebles en la empresa de mi hermano y mi cuñado, oencontrar a la mejor persona en el negocio de los muebles paratrabajar con ella, lo cierto es que así fue como estuve prepara-do para afrontar retos más importantes.

Descubrí que siempre había personas dispuestas a enseñar-me cosas. Por una combinación de deseo y necesidad, llegué aaprender a analizarme a mí mismo y a las otras personas. Po-nía en práctica todo lo que aprendía: desde el establecimientode metas y el conocimiento que tenía de mí mismo hasta la im-portancia de desarrollar confianza y expresar la verdad. Y des-de luego aprendí mucho acerca de los éxitos y fracasos, y cómomanejarlos. Pero, ojo, también aprendí de mis errores; una yotra vez. Descubrí en qué podía tener éxito y cuáles eran losobstáculos para mí y para los otros. Y todavía estoy apren-diendo.

De hecho, sólo después de fracasar en una empresa que megustaba tuve la oportunidad de poner en práctica, en una orga-nización, los principios del liderazgo que había aprendido. Enesa época, mi pasión y capacidad para motivar a las personas ydesarrollar un espíritu de comunidad no fueron suficientes parasuperar la cultura de una nueva dirección y su dominante ten-

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dencia a incrementar las ganancias a expensas de su personal.Entonces busqué un lugar donde pudiera prosperar.

A menudo me quedaba sentado en la tienda Starbucks deBellevue, en las afueras de Seattle, meditando sobre mi próxi-ma medida. Pero mientras estaba allí, planeando un nuevo ne-gocio minorista, tomaba mentalmente notas acerca de la tien-da Starbucks donde me encontraba sentado: No es demasiadoelegante, aunque tiene una buena organización. Necesita mássillas.

Cuando estaba por terminar los trámites para iniciar mipropia empresa, una meta que había perseguido y postergadovarias veces, quiso mi estrella que fuera contratado por Star-bucks en 1989, a la edad de 44 años. Mis sueños y el sueño deStarbucks resultaron ser una feliz combinación. Vivíamos, fo-mentábamos y enseñábamos los principios de una organiza-ción centrada en las personas. Cada día poníamos nuestra fi-losofía en acción y la comprobábamos.

Mi futuro llegó a ser más claro a medida que se afianzabanuestro proyecto de crear una organización centrada en las per-sonas. Trabajé más intensamente para compartir lo que sabíacon las personas con las que trabajaba y convivía cada día. Per-suadí, alenté, enfrenté y escuché a las personas. Salí del limita-do círculo de mi oficina y salas de conferencia para hacer lla-madas por teléfono y visitar los locales. Hablé en las pequeñasy grandes reuniones para compartir lo que había aprendido yestimular a los otros.

Cada semana, visitaba tantos locales de Starbucks comopodía. Descubrí que mi ansia de conocimiento acerca de las di-mensiones humanas del liderazgo y el desarrollo de una orga-nización próspera había crecido con el paso de los años y ha-bía trascendido los límites de la compañía.

También sé por mi propia experiencia que hay una ampliabrecha entre saber lo que es correcto y hacer lo correcto. Los

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principios que aprendí y enseñé pueden parecer simples por-que se basan en verdades humanas básicas. Pero ponerlos enpráctica no es fácil, porque los seres humanos evitamos decirla verdad, tanto a nosotros mismos como a los otros.

Usted tiene que descubrir su verdad y, cuando lo haga, po-drá utilizar su pasión y sus fuerzas inexploradas para crecer,liderar, alcanzar sus metas y encontrar su potencial para el éxi-to personal y el de su organización.

Los diez principios del liderazgo personal

En Starbucks hay un pequeño folleto verde, llamado TheGreen Apron Book (El libro del delantal verde), que estable-ce los principios rectores para todas las personas que traba-jan en la compañía.

Es un libro sin pretensiones, apenas un folleto, pero nun-ca alguien se ha quejado de su simplicidad. Los principios sonmeramente advertencias sobre lo que proponemos y sostene-mos en nuestras tiendas Starbucks: lo que podemos hacer, nolo que debemos o no podemos hacer.

A medida que nuestro pequeño grupo crecía hasta con-vertirse en un gran equipo de personas comprometidas, TheGreen Apron Book llegó a ser un medio de registrar y anotarlas cosas que nos importaban acerca de nuestra misión y eltipo de compañía que estábamos creando. Del mismo modo,los principios del liderazgo personal que se presentan en estelibro son principios que todos pueden adoptar. Personalmen-te, los he usado como piedras de toque de la claridad y ho-nestidad de mi visión.

Además, han superado la prueba de fuego de mi liderazgoen Starbucks. Estos principios están literalmente fusionadoscon nuestro modo de trabajar, cooperar, tomar decisiones,afrontar los problemas, perseverar y crear oportunidades para

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nuestro futuro. Este libro y estos principios son indicadoresfiables que pueden establecer el rumbo del lector en el turbu-lento mar de los negocios, el comercio y la vida.

He usado estos principios mientras formaba a cientos de lí-deres de todos los niveles. No todos los principios serán igual-mente significativos o desafiantes para que usted los tenga encuenta y los practique. Pero puedo garantizarle que no se equi-vocará si usa estos diez principios como una guía básica paraorientarse como líder, y para liderar a otros, si ésa es su meta.

1. SEPA QUIÉN ES USTED: asuma una posiciónNuestro éxito se relaciona directamente con nuestra clari-dad y honestidad sobre quiénes somos, quiénes no somos,adónde queremos ir y cómo llegar allí. Cuando las organi-zaciones son claras acerca de sus valores, propósito y me-tas, encuentran la energía y la pasión para hacer cosas im-portantes.

2. SEPA POR QUÉ ESTÁ AQUÍ: hágalo porque es lo correcto,no porque es apropiado para su currículumEl éxito surge de hacer las cosas por las razones correctas.Usted no puede tener éxito si no sabe lo que está tratando delograr y sin el apoyo de todos para alcanzar la meta. Descu-bra el propósito y la pasión en usted mismo y en las perso-nas que lidera. Si ellas no están comprometidas, haga algo.

3. PIENSE CON INDEPENDENCIA: la persona que barre debe-ría elegir la escobaLas personas no son «activos», son seres humanos que tie-nen la capacidad de obtener resultados imprevisibles. Ne-cesitamos liberarnos de las reglas —reales e imaginadas—y fomentar el pensamiento independiente en los otros y ennosotros mismos.

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4. DESARROLLE CONFIANZA: demuestre interés por los de-más, que sí le importan Demostrar interés no es un signo de debilidad sino más biende fortaleza, y no se puede fingir; demuéstrelo dentro deuna organización, con las personas a las que servimos y ennuestras comunidades locales o globales. Sin confianza einterés jamás sabríamos lo que podría haber sido posible.Sin liberarnos del temor, no podemos soñar ni desarrollartodo nuestro potencial.

5. ESCUCHE LA VERDAD: las paredes hablanDedique un tiempo a escuchar, incluso aquello que no sedice, y obtendrá resultados asombrosos. De este modo sa-brá lo que sus clientes desean y por qué se está perdiendoel entusiasmo y la pasión en su organización, y tambiéndescubrirá las soluciones a ciertos problemas que han es-tado allí, a la espera de ser resueltos.

6. SEA RESPONSABLE: solamente la verdad suena como talNo debe haber secretos, ni mentiras por omisión, ni lími-tes, ni evasivas. Asuma la responsabilidad y diga lo que sedebe decir, con consideración y respeto.

7. ACTÚE: piense como una persona de acción y actúecomo una persona que piensaEncuentre el incentivo de la pasión, el propósito y la per-severancia. Las personas necesitan acción, no solamenteideas. Sienta, haga, piense. Encuentre el equilibrio, peroactúe.

8. AFRONTE EL RETO: ante todo somos seres humanosUse todos los principios para guiarse en los momentos di-fíciles. Si el reto es demasiado grande, si usted se encuen-

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tra atascado, dé pasos más pequeños. Pero considere enprimer lugar los intereses de las personas, y encontrará laguía que necesita.

9. PRACTIQUE EL LIDERAZGO: el gran ruido y la pequeñavozLiderar puede ser como la ruidosa exclamación «¡Aquí es-toy!» Pero nunca olvide que los líderes son sólo seres hu-manos corrientes. No permita que el ruido acalle la verdad.Escuche su pequeña voz. Que ésta sea su guía.

10. ATRÉVASE A SOÑAR: diga «sí», la palabra más podero-sa en el mundoLos grandes sueños significan grandes metas, grandes espe-ranzas y grandes alegrías. Significa decir sí, disfrutar de todolo que usted hace, y ayudar a los otros a hacer lo mismo.

Recordatorios valiosos

Como saben todas las personas que han pasado por mi ofici-na durante estos años, mi manera de recordar el verdadero ob-jetivo y propósito de mi vida era escribir sobre las paredes demi despacho las palabras interesantes que usaba como guíaspara mi carrera.

Cuando oía un consejo o leía algo que me inspiraba, lo es-cribía y lo usaba como una fuente de información para enseñary aconsejar a los otros. Estas citas no se convertían en lemas dela compañía en pasillos o salas de descanso. A veces eran pala-bras directas, y a veces enigmáticas, que llegaron a ser plata-formas de lanzamiento de muchas conversaciones positivas ydifíciles que tuve con el personal y que formaron parte de la me-moria institucional para los que desarrollaron la cultura deStarbucks.

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En estos años, enmarqué y colgué muchas de estas citas, yotras personas empezaron a añadir otras sugerencias a lo queahora es una extensa colección de cuadros con citas que sonimportantes para ellos o para mí.

Esta colección es realmente un mapa de mi vida. Las citasrepresentan mi formación. Aprendí del conocimiento y las ex-periencias de los mentores y de los viejos empleados. El hechode hacer que estas lecciones fueran permanentes y que estu-vieran donde pudiera verlas cada día reforzó lo que era im-portante para mí. Esto no es tan diferente a acudir a una igle-sia, a una mezquita o a un templo: todos necesitamos que nosrecuerden lo que es importante, las lecciones que hemos apren-dido, y las cosas que nos guían en nuestro trabajo y en nues-tras vidas.

Estas enseñanzas —y las conversaciones difíciles, desa-fiantes y emocionales que a menudo comenzaban en mi ofici-na debajo de los cuadros— han sido recordadas, adoptadas yaprobadas por el personal de Starbucks en todo el mundo.

En mi opinión, necesitamos estas lecciones más que nun-ca, y el personal necesita compartirlas tan ampliamente comosea posible. Han pasado los tiempos en que los líderes y los se-guidores, los jefes y los empleados tenían diferentes funcionescon diferentes requerimientos. Todos somos personas y todossomos seres humanos.

Ahora que el trabajo se ha hecho menos jerárquico, y quela economía mundial está cada vez más asociada con las rela-ciones y las conexiones personales, creo que los principios delliderazgo personal son más importantes que nunca. Si bien li-derar a los otros es un honor, comienza con una obligación.

En primer lugar, es una obligación desarrollarse continua-mente uno mismo y, en segundo lugar, es una obligación ayu-dar a los líderes en su desarrollo. No solamente a los líderescon una ele mayúscula —aquellos que tienen títulos oficiales

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y responsabilidades institucionales—, sino también a los líde-res con una ele minúscula, que somos todos nosotros. Todossomos responsables de «liderarnos» a nosotros mismos pararealizar todo nuestro potencial y hacer la mayor contribuciónposible al trabajo y al mundo que nos rodea.

Sin embargo, he aquí la ironía y la invitación. En su sentidomás estricto, «se trata de las personas» siempre ha significado«no se trata de mí». Se trata de nosotros y de lo que podemoshacer juntos. Este libro y estos principios son sobre usted y so-bre nosotros, todos los que estamos comprometidos en el juegode la vida y el trabajo. Todo lo que usted puede hacer en su em-pleo, en su carrera y en su vida, y todo lo que podemos hacerjuntos es mucho más de lo que la mayoría podemos imaginar.Si sabemos quiénes somos y adónde vamos, y si lo hacemos conun espíritu de servicio, el esfuerzo llega a ser menos temido ymucho más satisfactorio.

Introducción

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Sepa quién es usted

Use un solo sombrero

Averigüe qué actitud mental particular le hacesentirse más intensamente vivo…

WILLIAM JAMES

Usar un solo sombrero es el epítome del liderazgo personal. Esel punto de partida y el punto final del largo proceso de des-cubrir quién es usted y qué representa. Cuando usted usa unsolo sombrero:

• Sabe lo que le hace sentir más intensamente vivo.• Se siente bien consigo mismo.• No tiene necesidad de tener secretos, fingir o presumir.• Puede liderarse a sí mismo y a los otros desde una posi-

ción clara y honesta.

Cuando usted usa un solo sombrero, asume una posición,toma un partido, prioriza quién es y se niega a ser menos queeso. Se valora a sí mismo y la tarea que hace. Cuando algo noes correcto, incluyendo su trabajo, usted también lo sabe. Ycuando sabe quién es, todo lo demás llega a ser más fácil, in-cluso los asuntos más complicados.

Todos tenemos demasiados sombreros en nuestros arma-rios, ya sean las gorras de Starbucks o del equipo de béisbol,

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o los gorros con el logotipo de todas las ferias de muestras oreuniones de ventas a las que hemos asistido. Y a menudo oí-mos a la gente quejarse de que están usando demasiados som-breros.

Estar atareado con una serie de funciones diferentes pue-de hacernos sentir frustrados, ineficientes y nerviosos. El em-presario principiante que es secretario, gerente financiero, di-rector de marketing y presidente, puede tener una sobrecargade trabajo y demasiadas obligaciones. Pero si todas esas fun-ciones sirven a las mismas metas y valores, la persona puedeadquirir habilidades y encontrar el apoyo necesario para de-sarrollar la empresa.

En Six Thinking Hats (Seis sombreros para pensar), Ed-ward de Bono analizó las diferentes maneras que tenemos depensar, y las llamó «sombreros» para eliminar cualquiersentido de jerarquía. Los sombreros blancos representan elpensamiento neutral y objetivo, el sombrero negro repre-senta al abogado del diablo, y el sombrero verde, el pensa-miento fecundo y creativo. Su argumento era que el uso desombreros simbólicos para indicar las diferentes perspecti-vas ayuda a los grupos y a las personas a crear un diálogohonrado.

El sombrero al que me refiero, que ha sido tan poderosoen mi vida y para las personas con las que he trabajado, es elsombrero que nos ayuda a encontrar la verdad en lo más pro-fundo de nuestro ser y en nuestros valores. Nuestro sombre-ro personal es una metáfora de ser coherente con uno mismo.Lo que usted ve es lo que usted es. Un sombrero de liderazgo,como un sombrero de vida, es un sinónimo de honestidad,claridad y pasión, y de estar verdaderamente comprometidoy vivo.

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Las personas que se sienten bien consigo mismas

producen buenos resultados.

KENNETH H. BLANCHARD Y SPENCER JOHNSON,

El ejecutivo al minuto

En El ejecutivo al minuto, ese engañosamente simple com-pendio sobre liderazgo, Ken Blanchard y Spencer Johnson ex-presan muy claramente lo que yo he podido comprobar: «Laspersonas que se sienten bien consigo mismas producen buenosresultados». En efecto, nuestro éxito se relaciona directamen-te con nuestra claridad y honestidad acerca de quiénes somos,adónde queremos ir y cómo podemos llegar allí.

Lo mismo se puede decir de las organizaciones. Las orga-nizaciones son un conjunto de personas. Una organización queusa «un» sombrero sabe cuál es su posición y posee la energíay claridad de propósito para tener éxito. Aquí no hay ningúnsecreto, ninguna ocultación, ninguna presunción, sólo el im-pulso honesto de realizar los sueños y metas de la organizacióny cumplir los sueños y metas de su personal.

¿De quién es el sombrero que está usando?

Antes de cumplir los treinta años, tuve mi primer puesto de ni-vel ejecutivo. En ese nuevo papel, dirigía una cadena de apro-ximadamente veinte tiendas de muebles instaladas en Portland,Oregón. En la década de 1970, la ciudad estaba creciendo rá-pidamente y el empleo era nuevo e interesante. Yo estaba casa-do, tenía un bebé y anhelaba tener éxito. Empecé a pensar quepodría tener una carrera en algo: no sólo estaba dispuesto a tra-bajar, sino también a desarrollar una compañía en una indus-tria que me gustaba.

Sepa quién es usted

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