Problemas Socioeconómicos de México · problemas de las empresas no son todos económicos, que...

IDE@S CONCYTEG 3(35), MAYO 2008

Problemas Socioeconómicos de

México

Ide@s CONCYTEG, Año 3, Núm. 35, 8 de mayo de 2008.

El sector más rezagado es la

agricultura, su aporte es de $314,248.2

millones de pesos, mientras el terciario

(comercio y servicios) genera $5,753,

657.5 millones de pesos, y el sector

industrial genera $ 2, 015, 643.6 millones

de pesos.

35. Problemas socioeconómicos y

posibles estrategias para el desarrollo:

investigación en la localidad

Existen diversos problemas debido

al fenómeno de la rápida tercerización de

la economía en los países periféricos,

donde poco a poco se han desplazado y

aniquilado las actividades productivas

nacionales estratégicas como la

agricultura, la industria (muchas de ellas

micro, pequeñas y medianas empresas),

por las grandes empresas trasnacionales,

limitando sólo a la participación a la

maquila, y en el caso del comercio a la

venta de ciertos productos en varios casos

de las grandes empresas.

Nota Editorial

Alejandra López Salazar1 Ricardo Contreras Soto2

Presentación

No hay un futuro muy prometedor para

México de acuerdo a las tendencias

macroeconómicas; BANXICO (2006)

reporta la estructura del PIB en

porcentaje por actividad económica en el

2005, en Aguayo (2007: 62 y 70). Estructura del PIB (%)

2000 2005

Agricultura 5.1 5.0 Industria 26.4 24.7 Manufactura 19.7 17.9 Construcción 3.9 3.9 Servicios 63.0 65.7

En general como ya se ha dicho

sobre las periferias sólo existe posibilidad

de vender suministros de materia bruta y

prima de los recursos naturales, así como

mano de obra barata.

1 Investigador de la Facultad de Ciencias Administrativas (Universidad de Guanajuato), correo electrónico:

Ante este panorama, hay que

añadir que en México el 95.5% de las

empresas son micro3, pequeñas 3.5%,

medianas .8% y grandes 2%.

[email protected] 2 Investigador de la Facultad de Ciencias

Administrativas (Universidad de Guanajuato), correo electrónico:

3 En una década más o menos oscilan en el mismo porcentaje de acuerdo a los datos en [email protected]

1

mailto:[email protected]



A nivel nacional los micro

negocios de todos los sectores

(manufacturas, construcción, comercio y

servicios transporte entrevistados de una

muestra representativa de 4, 414, 600

micros a nivel nacional) que se declaran

si tienen o no problemas son: el 85.17 %

declara que Sí tiene problemas (3, 759,

978 unidades) y el 14.82 % declaran que

No (654,622 unidades), (ver INEGI

2003). Esto quiere decir que de cada 10

empresas un poco más de ocho tienen

problemas.

problemas en diversos niveles: sectores,

ramas y empresas. Es el caso de la

vinculación de la Universidad de

Guanajuato con las cámaras u organismos

empresariales en Celaya, Guanajuato, el

caso concreto con el Consejo

Coordinador Empresarial. Los trabajos

que se presentan en este número de la

revista electrónica Ide@s CONCYTEG

son resultado de investigaciones producto

de esta vinculación, con el fin de buscar

soluciones a las problemáticas que se

presentan en las empresas de la localidad.

Recordemos que los análisis sectoriales

de las actividades económicas se deben

contextualizar de acuerdo al territorio:

nacional, regional o local, para que se

pueda interpretar de la manera más

adecuada.

Los problemas más importantes de

las micro empresas tienen que ver con:

falta de clientes 42%, competencia 22% y

bajas ganancias 14.57 %,

aproximadamente, de acuerdo a la misma

fuente.

La importancia de la vinculación

entre investigadores de las instituciones

de educación superior y las empresas no

debe de tomarse como moda u ocurrencia,

sino como estrategia emergente y posible

ante las situaciones adversas del entorno,

que requieren solución y proyección para

el desarrollo. Sobre todo cuando la

investigación sustenta esta vinculación,

ya que a través de ella se comprenden los

El primer artículo titulado

“Problemas financieros de la micro,

pequeñas y medianas empresas de

Celaya" aborda los principales obstáculos

que tienen las empresas en cuanto al

manejo de recursos económicos, donde se

analizan las relaciones y causas de estas

problemáticas de manera analítica,

proponiendo ciertas soluciones para cada

uno de los problemas.

El segundo artículo titulado

“Consideraciones críticas y propuestas 1993: 95.8%, 1998: 95.9% y 2003 95.5% de acuerdo a INEGI 2006: 17

2


para el estudio de las llamadas empresas

familiares”, plantea las diferentes

configuraciones que tienen las empresas

familiares, sus metamorfosis y las

transiciones. Resaltando que los

problemas de las empresas no son todos

económicos, que hay dimensiones

sociales y culturales que afectan o

benefician su desempeño.

El tercer artículo,

“Potencialidades y problemas en

empresas de participación familiar en las

Mipymes” explora tanto el circulo

virtuosos de las empresas de relación

familiar, como los problemas que se

generan en consecuencia de su dinámica.

El último artículo, “Exploración

de las percepciones y las prácticas

culturales en los cambios tecnológicos

de la vida cotidiana”, permite darnos

cuenta de los problemas con la ciencia y

la tecnología que existe en los países

periféricos, en cuanto a su percepción y

conocimiento, ya que hay un

distanciamiento cultural muy fuerte en la

generación de éstos.

Se espera que estos trabajos de

investigación presentados permitan

conocer, conscientizar y analizar el

entorno en que se desenvuelven las

organizaciones de la región con la

finalidad de desarrollar planes de acción

que permitan disminuir el impacto

negativo de sus problemáticas en el nivel

de competitividad empresarial y nacional.

Finalmente, agradecemos al

Consejo de Ciencia y Tecnología del

Estado de Guanajuato por la oportunidad

de divulgar los estudios que hemos

venido realizando en la Universidad de

Guanajuato como apoyo al sector

empresarial y a la comunidad en general.

Bibliografía

• Aguayo, Sergio (2007). Almanaque mexicano. Aguilar. México.

• Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática de México INEGI (2006) Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los Establecimientos. . México.

• Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática de México INEGI (2003) Encuesta Nacional de Micronegocios. ENAMIN 2002. México.

3

Ide@s CONCYTEG, Año 3, Núm. 35, 8 de mayo de 2008

Problemas financieros en la micro, pequeña y mediana

empresa de la ciudad de Celaya

Alejandra López Salazar1

Resumen

Siendo la función financiera de la

organización una actividad que impacta

directamente en el desarrollo empresarial es

importante determinar y analizar los

problemas financieros a los que se enfrentan

las organizaciones así como examinar las

soluciones que los empresarios implementan

cuando se enfrentan a este tipo de

problemáticas. Se analizaron 420 empresas

de la región de Celaya a través de un análisis

cualitativo. Los resultados muestran que

existen diez problemas principales: recursos

financieros limitados, alto nivel de

endeudamiento, cartera vencida, cambios en

el costo de materia prima, bajo nivel de

ventas, falta de capital para invertir,

dificultad para adquirir préstamos, falta de 1 Doctora en Negocios y Estudios Económicos por la Universidad de Guadalajara. Actualmente es profesora de la Universidad de Guanajuato en la Facultad de Ciencias Administrativas. Correo electrónico: [email protected]

capital de trabajo, ausencia de control

financiero y de personal especializado. Así

mismo, se encontró que el empresario

soluciona sus dificultades financieras a

través de tres decisiones básicas: planeación,

capitalización y adaptación.

Palabras Clave: Problemas financieros, MiPyMes.

A. Introducción

El entorno financiero de las empresas es

un factor determinante para lograr el éxito de

una organización, sobre todo en la micro y

pequeña empresa donde su limitación

financiera les obliga a destinar los escasos

recursos que poseen de manera más eficiente

para lograr sobrevivir, mantenerse y, en

última instancia, generar utilidades.

En la pequeña empresa, la

importancia y trascendencia de la función

financiera no resulta evidente dado que no se

cuenta con el personal especializado para la

planeación, administración y toma de

decisiones financieras. En su lugar, es el

empresario quien toma las decisiones

financieras en función de las circunstancias

emergentes en un tiempo determinado. Por

otro lado, en las grandes corporaciones

donde existen direcciones, gerencias y

departamentos especializados en la

4



administración de los recursos, la función

financiera presencia mayor importancia y

relevancia en comparación con las pequeñas

organizaciones. Evidentemente esta

percepción no es más que eso, una

percepción errónea que se genera dadas las

condiciones en que opera la micro y pequeña

empresa.

Una de las principales características

de las pequeñas empresas es que no se

genera información para tomar decisiones

financieras. La información que se genera es

contable con la finalidad de cubrir

obligaciones fiscales, lo que implica de

manera indirecta que los datos contables no

reflejan la situación real de la organización.

En este sentido, el directivo no tiene la

información mínima necesaria para tomar

decisiones, no sólo porque los datos

contables no reflejan la realidad sino porque

el enfoque meramente contable de la

información no permite conocer

completamente la situación económica de la

empresa, para ello es necesario que se genere

información pertinente para la toma de

decisiones financieras.

El análisis y la planeación financiera,

son actividades básicas de la función

financiera que son inexistentes en las

pequeñas organizaciones, reflejándose en

problemas que pueden llegar a representar el

fracaso de una empresa. Debido a que los

empresarios están concentrados

principalmente en obtener recursos mediatos

para poder realizar gastos operativos, es

difícil que tenga la intencionalidad de

desarrollar planes financieros cuando no se

tiene conocimiento sobre cómo realizarlos,

cuando los problemas cotidianos abruman la

capacidad de decisión de los empresarios y

cuando se tienen problemas básicos para

generar ingresos. Sin embargo, ello no debe

implicar que no se deban tomar decisiones

financieras en el corto plazo basándose en la

planeación financiera como una herramienta

útil.

Por otro lado, la toma de decisiones

sobre inversiones y sobre financiamiento son

actividades que se llevan a cabo en función

de las necesidades mediatas de la empresa y

de las oportunidades que se presentan.

Difícilmente se analiza la composición y el

tipo de activos que tiene la empresa, no se

establece la combinación ideal de

financiamiento a corto y largo plazo y no se

analizan las opciones de financiamiento

disponibles, sus costos y sus implicaciones a

largo plazo. Esta situación representa una

gran limitante para la pequeña empresa

encontrándose en una posición vulnerable

donde las decisiones no se toman de manera

analítica sino circunstancial.

5


En este sentido, las cifras son muy

claras. El 65% de las PyMes no alcanzan un

periodo de vida mayor a los dos años,

mientras que el 25% sobrevive en este

periodo pero con una probabilidad de

desarrollo muy baja. Aunque la problemática

de la Pyme no se centra únicamente en la

restricción de financiamiento, sí representa

un problema central que afecta sus

decisiones, oportunidades y por ende, su

desarrollo.

B. Objetivo

El propósito central de este trabajo es

determinar las principales dificultades que

experimentan las organizaciones referentes a

la administración de los recursos financieros

y conocer las decisiones que llevan a cabo

para enfrentar sus problemas financieros.

C. Método

Para determinar el tamaño de la muestra

se consideró el total de unidades económicas

que presenta INEGI (2005), representando

un total de 1,372 unidades económicas para

la ciudad de Celaya. La muestra fue de 418

unidades económicas, generando un margen

de error del 4%, y un nivel de confianza del

95%. En su mayoría las empresas son del

sector manufacturero y representan micro

(63%), pequeñas (27%), medianas (7.5%) y

grandes empresas (2.5%). Las empresas

fueron seleccionadas de manera aleatoria.

La técnica de investigación utilizada

fue la entrevista personal ya que representa

una fuente de datos que aumenta la

probabilidad de participación del dueño o

directivo, logrando obtener mayor calidad,

profundidad y detalle de la información

proporcionada. Asimismo, se definió como

instrumento de investigación el cuestionario,

el cual representa la traducción de los

objetivos de investigación a preguntas

específicas. El cuestionario se basa

principalmente en preguntas abiertas con la

finalidad de fomentar la libertad de respuesta

para obtener una perspectiva más amplia del

comportamiento del empresario,

permitiéndole responder con sus palabras

para evitar influir en las respuestas y que ello

genere un sesgo. En específico, la pregunta

central de esta investigación está enfocada a

conocer cuáles han sido los problemas

financieros de las organizaciones, cómo han

solucionado esos problemas y qué es lo que

no se ha resuelto.

6


La información fue codificada de la

siguiente manera. Se analizaron las

respuestas de los empresarios y se formuló

una categorización de problemáticas

generales. Con esta categorización se analizó

por segunda ocasión las respuestas de los

empresarios para clasificarlos en una de las

problemáticas detectadas. El mismo

procedimiento se llevo a cabo para generar

la clasificación de las soluciones a las

problemáticas financieras de los

empresarios. La propuesta tipológica tiene

como base la interpretación y análisis de la

doxa, así como de las reflexiones propias. En

este sentido, el análisis es exploratorio –

cualitativo.

D. Problemas financieros en las empresas

La problemática financiera de las

empresas se clasifica en diez categorías

principalmente: recursos financieros

limitados, alto nivel de endeudamiento,

cartera vencida, cambios en el costo de

materia prima, bajo nivel de ventas, falta de

capital para invertir, dificultad para adquirir

préstamos, falta de capital de trabajo,

ausencia de control financiero y de personal

especializado.

El 66% de las organizaciones

externaron tener algún tipo de dificultades

financieras. El bajo nivel de ventas

representa la principal problemática que

tienen las empresas, seguida por la falta de

recursos financieros y el incremento en costo

de la materia prima, de acuerdo a la tabla 1.

Un 25% de las empresas no presenta ningún

tipo de obstáculo en las finanzas

empresariales, implicando una situación

financiera adecuada. Así mismo, alrededor

del 9% de las organizaciones desconocen

cuáles son sus principales problemáticas,

principalmente porque no manejan las

finanzas de la empresa y las dificultades no

son tan evidentes.

7


Tabla 1. Frecuencia de los Principales Problemas Financieros

Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

Recursos limitados 9.87% 5.23% 5.23%

Ausencia personal adecuado 3.14% 1.66% 6.89%

Endeudamiento 2.24% 1.19% 8.08%

Cartera vencida 6.28% 3.33% 11.40%

Incrementos costos 7.17% 3.80% 15.20%

Nivel de ventas 13.90% 7.36% 22.57%

Capital para invertir 5.83% 3.09% 25.65%

Adquisición préstamos 4.93% 2.61% 28.27%

Capital de trabajo 4.93% 2.61% 30.88%

Control Financiero 7.17% 3.80% 34.68%

No tienen problemas 25.56% 13.54% 48.22%

Desconocimiento 8.97% 4.75% 52.97%

Total 100.00% 100.00%

Fuente. Elaboración propia en base a las entrevistas

Si analizamos los problemas

financieros en función del tamaño de la

organización, existen algunas diferencias. En

gran empresa el único problema financiero

que se menciona es la ausencia de control

financiero; en la mediana empresa la mayor

dificultad a la que se enfrentan es la cartera

vencida y la falta de capital para invertir; y

en la pequeña organización el principal

obstáculo sigue siendo el nivel de ventas,

seguido por la ausencia de control

financiero.

Tabla 2. Problemas financieros en función del tamaño de la empresa

Tamaño M P Me G

Total

Recursos limitados

18 4 0 0 22

Ausencia personal adecuado

5 2 0 0 7

No tienen problemas

42 9 4 2 57

Desconocimiento 8 6 4 2 20 Endeudamiento 3 1 1 0 5 Cartera vencida 6 4 4 0 14 Incrementos costos

10 5 1 0 16

Nivel de ventas 23 8 0 0 31 Falta capital invertir

8 2 3 0 13

Dificultad adquisición préstamos

6 3 2 0 11

Falta capital de trabajo

6 3 2 0 11

Ausencia Control Financiero

9 6 0 1 16

Datos perdidos 120 61 11 4 196 Total 264 114 32 9 419 Notas: M (micro) P (Pequeña) Me (Mediana) y G (Grande)


Evidentemente los problemas

financieros se encuentran interrelacionados

entre sí, algunos son problemas centrales,

otros son consecuentes, los cuales a su vez

generan problemas indirectos. A

continuación se presenta el análisis de cada

una de las problemáticas financieras.

8


1. Recursos financieros limitados

Uno de los problemas financieros más

frecuentes es la falta de recursos en las

organizaciones, entendiéndose por recursos

financieros a los recursos monetarios que

tiene una organización para realizar sus

operaciones, desarrollarse y funcionar

adecuadamente. Cuando una organización

no cuenta con los recursos monetarios

suficientes no puede hacer frente a las

obligaciones de corto plazo de la

organización, sostener la operación diaria,

realizar inversiones de capital, ni desarrollar

nuevos proyectos.

Debido a que un alto porcentaje de

microempresarios2 tienen como prioridad

empresarial generar ingresos para mantener

a la familia, es muy común mezclar las

finanzas de la empresa con el patrimonio

familiar. Esto implica que los empresarios

tienden a limitar el crecimiento e inversión

del negocio debido a una descapitalización

generada por el retiro de utilidades de

manera periódica equivalente a las

2 De acuerdo a una base de datos desarrollada por el IDITPyME (Instituto para el Desarrollo y la Innovación de la Tecnología de la Pequeña y Mediana Empresa) de la Universidad de Guadalajara alrededor del 30% de los empresarios tienen como finalidad asegurar el ingreso familiar.

necesidades de la familia del empresario. Es

decir, en muchos casos, las empresas

difícilmente alcanzan un nivel de estabilidad

financiera adecuada debido a la presión que

se ejerce sobre la generación de utilidades y

el incremento de ventas para fines personales

y no para “inyectar” dinero a la organización

con fines de ampliar el negocio, capacitar al

personal, adquirir inventarios, mejorar el

sistema de comercialización, invertir en

publicidad, implementar sistemas de

información, entre otros, que impliquen un

proyecto de mejora y crecimiento de la

empresa. Cuanto más limitados son los

recursos financieros de una empresa, menor

es su capacidad de desarrollo, no sólo porque

dificulta la operación del negocio sino

porque el empresario ejerce mayor presión

por generar las utilidades necesarias para

mantener a la familia.

2. Alto nivel de endeudamiento

El nivel de endeudamiento de una

organización puede ser explicado por

diversas variables. El tamaño de la empresa

es una de las variables más utilizadas para

explicar el nivel de endeudamiento. Un gran

número de estudios sostiene que el tamaño

9


de la empresa está relacionado positivamente

con el nivel de endeudamiento. Esto se debe

a que entre más pequeña sea una empresa

existe mayor asimetría de información lo que

implica la posibilidad de manipular o

modificar la información financiera de la

empresa limitando la posibilidad de obtener

recursos financieros (Verona, Jordán,

Maroto, Cáceres y García, 2003) por parte

de instituciones bancarias. Esta teoría se

comprueba al analizar las estadísticas que

presenta el INEGI (2003) en su reporte

especial de PYMES, donde muestra que en

promedio sólo el 10% de las pequeñas y

medianas empresas adquieren créditos en

instituciones bancarias. Sin embargo, no

podemos decir que las PYMES tienen un

nivel bajo de endeudamiento en función de

los créditos obtenidos a través de

instituciones bancarias ya que el origen

principal del nivel de endeudamiento de la

micro y pequeña empresa son las fuentes de

financiamiento espontáneas3 y las líneas de

crédito.

Las empresas con mayores

oportunidades de crecimiento tienen un

menor nivel de endeudamiento que aquéllas

con menores probabilidades de crecer, ya

3 Las fuentes espontáneas de financiamiento a corto plazo son las cuentas por pagar y los pasivos acumulados como sueldos y salarios e impuestos.

que de acuerdo a la Teoría del Pecking

Order4, los empresarios prefieren financiarse

internamente a través de la retención de

utilidades para evitar que las ganancias

obtenidas por el crecimiento o nuevos

proyectos queden en manos de los

obligacionistas (Verona, Jordán, Maroto,

Cáceres y García, 2003). Sin embargo,

cuando las organizaciones se encuentran en

su fase de crecimiento y el

autofinanciamiento no es suficiente para

generar la expansión de la organización, es

necesario solicitar financiamiento externo

con el objetivo de obtener los recursos

necesarios para llevar a cabo los proyectos

de inversión.

Dentro de este mismo enfoque, la

relación del nivel de endeudamiento con la

rentabilidad económica de la empresa

también es inversa porque en la medida en

que la empresa incrementa su nivel de

rentabilidad, su capacidad de financiamiento

interno también aumenta, provocando un

menor nivel de endeudamiento.

En función de los datos analizados,

alrededor del 3% de las empresas

encuestadas muestran un alto nivel de

4 De acuerdo a esta teoría las empresas financian nuevos proyectos primeramente con recursos propios, después con deuda de bajo riesgo como la bancaria, posteriormente con deuda pública y en último lugar con nuevas acciones.

10


endeudamiento debido a la incapacidad de

generar recursos para hacer frente a sus

necesidades de corto plazo. La empresa

celayense presenta un problema de

endeudamiento como consecuencia de la

generación de recursos insuficientes para

responder a sus obligaciones financieras de

corto plazo, refiriéndonos principalmente a

capital de trabajo. Esto implica que las

empresas rara vez adquieren deudas o

financiamiento con el objetivo de desarrollar

nuevos proyectos que representen un

crecimiento para la organización, lo cual

refiere a la situación de sobrevivencia en que

éstas se desenvuelven.

La baja tasa de autofinanciamiento5

de las empresas tiene su origen en la

incapacidad de ahorro de las organizaciones,

el cual a su vez depende de las utilidades

generadas. Si las empresas difícilmente

pueden realizar el pago de los gastos

operativos y administrativos, en menor

medida tendrán excedentes de recursos

financieros que permitan el ahorro

empresarial. En el caso de la micro y

pequeña empresa es muy difícil que el

empresario establezca un monto fijo como su

salario y ahorre el excedente porque de

5 El autofinanciamiento es el resultado de la actividad corriente de la empresa y está representado prácticamente por las utilidades no distribuidas.

manera continua experimenta una escasez de

recursos y cuando la empresa genera

mayores flujos de efectivo y/o utilidades,

destina el excedente para uso personal y no

para el ahorro empresarial.

El endeudamiento financiero

representa un problema cuando la

organización no tiene la solvencia para hacer

frente al pago del capital e intereses de la

deuda, en el caso de créditos bancarios, y en

el caso de fuentes de financiamiento

espontáneas, reside en la generación de una

mala reputación crediticia debido a retrasos

del pago a proveedores, incapacidad de

resurtir mercancía, desaprovechar

descuentos por pronto pago, etc.

Por otro lado, es importante analizar

que la problemática del endeudamiento

excesivo surge desde la constitución misma

de la empresa al iniciar con capital muy

limitado que apenas permite cubrir los gastos

básicos necesarios para el arranque de un

negocio. En otras palabras, la escasez de

recursos se refleja en el tipo de

acondicionamiento del local, disponibilidad

de mercancía o potencial de ofrecer mayor

numero de servicios, formas de

comercialización, contratación del personal

adecuado en cantidad y características

necesarias, sistemas administrativos, entre

otros. Dadas las condiciones de escasez en la

11


constitución de la empresa, es evidente que

no se tiene el respaldo económico para

mantener el negocio en operación hasta que

la organización alcance su punto de

equilibrio, lo que impide que la empresa se

desarrolle y alcance una madurez económica

y financiera. Reflejo de esto se hace evidente

cuando el empresario, desde los primeros

meses en que se generen flujos de efectivo

positivos los utiliza para necesidades

familiares y personales, en lugar de

reinvertirlos en la organización.

3. Cartera vencida excesiva

Otro problema muy común en las

organizaciones es la cartera vencida,

entendida como la parte de los documentos y

créditos que no han sido pagados a la fecha

de su vencimiento. Los datos de nuestra

muestra indican que el 6% de las empresas

tienen el problema de cartera vencida, siendo

en su mayoría microempresas y en segundo

término pequeñas y medianas empresas.

Aunque en las organizaciones grandes

también se presenta este problema, el efecto

que tiene en la microempresa es mayor dado

que no tiene el respaldo económico para

resolver en el corto plazo la falta de liquidez.

Evidentemente el problema de cartera

vencida surge principalmente cuando una

empresa ofrece crédito a sus clientes sin el

análisis adecuado de sus políticas de crédito

y/o de la falta de control y vigilancia de la

cartera. Sin embargo, también existe un

riesgo independiente a la capacidad de la

empresa para fijar sus políticas de crédito y

cobranza representado por condiciones

circunstanciales y particulares del cliente

que resultan en el vencimiento del crédito. A

pesar del riesgo que el otorgamiento de

crédito representa en términos de costos, es

una política necesaria porque apoya y

estimula las ventas y, logra el desarrollo de

negocios en el mediano y largo plazo con el

cliente.

En este sentido, el objetivo es lograr

un manejo de cuentas por cobrar adecuado

que permita mantener o incrementar las

ventas de los clientes que se reflejen en la

rentabilidad de la organización y lograr

identificar y controlar el porcentaje de

clientes que pueden representar un costo por

insolvencia. No obstante, el establecimiento

de las políticas de crédito en base a un

análisis previo se lleva a cabo, en la mayoría

de los casos, en las grandes organizaciones,

mientras que en la micro y pequeña empresa

es casi inexistente. Difícilmente el

microempresario determina los flujos de

12


efectivo en que debe incurrir para conceder

el crédito, no calcula los costos de la

administración de créditos, no analiza los

costos de oportunidad derivados de la

pérdida de ventas por negar el crédito, no

considera el efecto de los ingresos por la

posibilidad de cargar un precio más alto;

deja de lado la probabilidad de no pago por

parte de los clientes, entre otros. Es en este

contexto donde se genera una cartera

vencida excesiva que genera problemas

financieros importantes para la organización.

La principal problemática a la que se

enfrentan las empresas con cartera vencida

es la falta de liquidez, entendida como la

incapacidad de cumplir con sus obligaciones

de corto plazo a medida que se vencen

(Gitman, 1996). La relación entre cartera

vencida y falta de liquidez se hace evidente

cuando el ciclo de operación de la empresa6

no se lleva a cabo en los términos calculados

o esperados debido a la falta de entrada de

efectivo por concepto de cobranza de

cuentas pendientes. En este sentido, la

situación financiera de corto plazo se ve

afectada debido a la falta de liquidez y a la

premura de adquirir préstamos de corto

plazo que le permitan mantenerse en

6 El ciclo de operación es el periodo que transcurre desde que se realiza un desembolso por la compra de inventarios hasta el momento en el que cobramos el efectivo.

operación. Evidentemente las empresas más

pequeñas deben enfrentar el problema de

liquidez de otras formas distintas a la

adquisición de préstamos, dada su

incapacidad de obtener financiamiento por

parte de las instituciones financieras

(Comisión Intersectorial de Política

Industrial, 2003).

De acuerdo a un estudio realizado por

el Observatorio PYME (INEGI), alrededor

del 58% de las PyMes tienen como fuente

principal de financiamiento a los

proveedores. Esto implica, desde una

perspectiva macroeconómica, que una

desaceleración de la economía en términos

de producción y consumo daría lugar al

problema financiero de cartera vencida y por

ende a un problema de liquidez, dada la

dependencia e interrelación de los actores

económicos sobre la disponibilidad de

efectivo.

4. Incrementos en el costo de la materia prima

Los aumentos continuos e inesperados de

la materia prima causa descontrol en el

manejo del efectivo en los empresarios y en

el establecimiento de precios. Cuando existe

un aumento del costo de materia prima el

13


empresario debe tener mayor capital de

trabajo para surtir su material lo que

ocasiona una inversión inicial adicional que

no siempre se está en condiciones de hacer

frente. Si el empresario tiene la política de

inversión reflejada en su capacidad de

ahorro, podrá enfrentar los aumentos del

costo de los inventarios o de la materia

prima. En caso contrario, tendrá que adquirir

un préstamo para capital de trabajo ya sea en

instituciones financieras o adquirir

financiamiento espontáneo a través de

proveedores. En cualquiera de las dos

situaciones la empresa aumentará su nivel de

endeudamiento.

Cuando el empresario no tiene la

posibilidad de adquirir financiamiento o no

está dispuesto a contraer deudas, es común

que disminuya la calidad de los productos

que comercializa o de la materia prima que

utiliza en su proceso productivo con el fin de

mantener los costos, sin embargo, ello puede

generar una disminución de ventas que en

última instancia generará problemas de

liquidez y se enfrentará a la necesidad de

financiarse en el corto plazo. Otra reacción

de los empresarios es disminuir el inventario

de productos afectando la disponibilidad de

los artículos que se fabrican o venden

directamente, perjudicando una vez más el

nivel de ventas de la organización. En otros

casos ajustan el precio de venta de los

productos con el objetivo de mantener los

mismos niveles de utilidad, tomando en

cuenta las presiones competitivas para no

salirse de mercado (ver figura 1). De acuerdo

a los resultados de nuestra muestra, el 6% de

las empresas tienen como principal

problemática su cartera vencida.

EFECTO INICIAL REACCIONES EFECTOS

CONSECUENTES

Incrementodel

Costo de la

MateriaPrima

Falta de Capital de

Trabajo

Adquisición de

Préstamos

Incremento del nivel del

endeudamiento

Disminución de la calidad

de las materias primas

Disminución del nivel de inventarios

Modificaciónde precios

Disminución de

ventas

Disminución de

utilidades

FIGURA 1. EFECTOS DEL INCREMENTO DEL COSTO DE LA MATERIA PRIMA

Fuente: Elaboración Propia

5. BAJO NIVEL DE VENTAS

El bajo nivel de ventas que tienen las

empresas es el principal problema financiero

(14% de la muestra) de acuerdo a los

resultados obtenidos. La problemática a la

que se enfrentan las empresas respecto al

bajo nivel de ventas puede analizarse desde

14


dos grupos de variables: factores internos y

factores externos a la organización.

Los factores externos son aquéllos

sobre los que la empresa no tiene mayor

poder para modificarlos como son factores

económicos, demográficos y sociales. Entre

los factores económicos con mayor efecto en

el nivel de ventas de la empresa podemos

mencionar la inestabilidad de la economía

mexicana, crisis económicas, disminución de

las fuentes de empleo, elevada imposición

tributaria, altas tasas de interés en créditos,

insuficiencia de programas de apoyo

sectoriales, falta de fortalecimiento del

mercado interno, competencia desleal de la

economía informal (Secretaría de Economía,

2006) y la competencia voraz internacional.

Todos estos factores han afectado el poder

adquisitivo7 de las familias y por ende la

demanda, el gasto y el consumo agregado

influyendo directamente en el nivel de

ventas de la organización. La importancia de

los factores demográficos y sociales8 reside

principalmente en la determinación del

7 El poder adquisitivo de los salarios en nuestro país ha experimentado una disminución real de hasta un 70% en los últimos 25 años (Arias, 2006) 8 Entre los factores sociales y demográficos se encuentra el tamaño y distribución de la población, edad de la población, niveles de formación, nivel de ingreso, actitudes hacia el materialismo, capitalismo, individualismo, entre otros.

número de compradores potenciales y sus

decisiones de consumo, y aunque impactan

directamente la estructura de la demanda

agregada su efecto en el nivel de ventas ha

sido menor en comparación a los factores

económicos.

Los factores internos definidos como

aquéllas variables sobre las que el

empresario o la organización pueden

desarrollar estrategias para influir en ellas,

también intervienen en el desempeño de las

empresas (nivel de ventas). La ausencia de

un comportamiento emprendedor9 en los

directivos, carencia de visión estratégica,

resistencia al cambio, desconocimiento del

mercado y de la competencia, falta de

coordinación en áreas funcionales, ausencia

de estrategias para el crecimiento, poca

reinversión de utilidades, desconocimiento

del uso de información, baja eficiencia en la

mano de obra, falta de capacitación, bajos

niveles de productividad y de estándares de

calidad, son algunas de las causas que

impactan negativamente en los niveles de

venta que generan las organizaciones

(Secretaría de Economía, 2006).

9 El comportamiento emprendedor está definido por el conjunto de características personales que determina la manera de percibir, analizar, tomar decisiones y desarrollar estrategias, tales como la proactividad, innovación, creatividad, orientación al crecimiento, liderazgo, entre otros.

15


Las estadísticas proporcionadas por

la Secretaría de Economía (2003), respecto a

los factores internos de la empresa, muestran

las condiciones sobre las que opera el 99%

de las organizaciones en México10:

• Cuentan con personal de bajo nivel

de instrucción y aunque la mayoría

ofrecen capacitación a sus empleados

ésta es sólo de inducción a la

organización.

• Alrededor del 40% de las empresas

opera con maquinaria muy antigua y

sólo un 4% con tecnología de punta.

Esto se debe a que sus gastos de

inversión que tienen en tecnología e

infraestructura son del 7%, razón por

la cual el 70% de las empresas no

tienen una base tecnológica.

• Sólo el 30% de las empresas

manufactureras utilizan técnicas de

mejora de calidad y productividad, y

solo un 40% utilizan licencias o

patentes, haciendo a un lado las

exigencias mínimas de calidad. El

86% de las PYMES no cuentan con

ningún tipo de certificación de

calidad.

• El uso de tecnologías de la

información muestra una tendencia

10 Refiriéndose a las Pequeñas y Medianas Empresas.

favorable ya que la mayoría tiene

acceso a Internet. Sin embargo, sólo

el 17% cuenta con página Web y

realiza transacciones de compra o

venta por este medio.

• El mercado que atienden está

representado en su mayoría por

clientes locales y regionales y menos

del 20% atiende mercados

nacionales.

• No llevan a cabo un análisis

completo que les permita conocer a

sus clientes y competidores debido a

que sus fuentes de información son

limitadas.

• Sólo el 35% de ellas cuenta con

canales definidos para que los

clientes expresen sus preferencias y

su grado de satisfacción.

• Sólo el 9% participa en las

exportaciones de bienes y servicios,

mostrando una capacidad

exportadora muy limitada.

Asimismo, la mayoría de los empresarios

concuerdan que en los primeros años del

negocio, el bajo nivel de ventas impacta de

manera considerable en la sobrevivencia de

la organización, sin embargo, sostienen que

con el paso del tiempo los negocios pueden

soportar mejor las bajas ventas. En este

16


sentido, el análisis del ciclo de vida de los

negocios sustenta la afirmación de los

empresarios, ya que conforme la empresa

pasa de la etapa de formación a la de

crecimiento y posteriormente a la etapa de

madurez, las ventas experimentan un

crecimiento en comparación a la etapa

anterior. Esto hace que conforme las

empresas se encuentran en la etapa de

crecimiento o madurez están en mejores

condiciones de enfrentar la problemática

financiera que genera el bajo nivel de ventas.

Esta problemática tiene diversas

consecuencias, como lo muestra la siguiente

figura:

Cuando una organización experimenta

una baja en sus ventas, consecuentemente las

utilidades experimentan un descenso y el

capital de trabajo disminuye; la capacidad

financiera de hacer frente a sus pasivos de

corto plazo, específicamente las deudas con

los proveedores, se ve afectada teniendo que

solicitar una extensión del periodo de pago o

del monto del crédito, influyendo también en

la relación con el proveedor; debido a la baja

de recursos disponibles, el empresario utiliza

los ahorros que tenía destinados para realizar

inversiones en gastos necesarios para la

operación del negocio y en deudas que

vencen en un periodo determinado. Es decir,

se sustituye el capital de inversión en capital

de trabajo; se incurren en costos directos

adicionales debido a que los inventarios

pueden llegar a ser obsoletos o se vuelven

inutilizables cuando éstos son perecederos;

finalmente, el despido de personal también

se hace necesario cuando la actividad de la

organización disminuye con la intención de

recortar gastos al máximo posible, sin

embargo, esto puede traer consigo gastos de

liquidación del personal.

BAJO NIVELDE

VENTAS

Disminución de

utilidadesDisminución del capital de trabajo

Retraso en cuentaspor pagar

Uso del capital destinado

a inversión

Costo por inventario

obsoleto o perecedero

Despido del

personal

Figura 2. Consecuencias del bajo nivel de ventas

Fuente: Elaboración propia en base a resultados

17


6. Falta de capital para invertir

Los gastos de capital representan un

desembolso de fondos con la intención de

generar beneficios en el largo plazo (más de

un año), los cuales son necesarios en alguna

etapa de la vida de las empresas como parte

de una estrategia de crecimiento,

posicionamiento o de defensa al entorno

competitivo en el que se desarrolla. En este

sentido, Gitman (1996) sostiene que existen

tres motivos principales para realizar

inversiones: la expansión, la reposición, la

actualización y otros gastos que impliquen

incrementos en el nivel de venta y utilidades,

entre los que se encuentran la publicidad,

consultoría administrativa y el desarrollo de

nuevos productos.

Aunque la mayoría de los

empresarios reconocen la necesidad de

realizar gastos de capital para llevar a cabo

sus proyectos y así mejorar su desempeño, se

enfrentan a la falta de disponibilidad de

fondos para llevarlos a cabo. Si una

organización no dispone de capital suficiente

para desarrollar planes de expansión a través

de la compra de terrenos, bodegas, oficinas,

locales, redes de comunicaciones,

maquinaria, tecnología, etc. su capacidad

competitiva se ve limitada. Lo mismo sucede

si no se tiene la capacidad financiera para

reemplazar aquéllos activos que ya son

obsoletos o actualizar los ya existentes. Por

lo tanto, cuando la empresa no tiene la

capacidad de generar un capital para realizar

inversiones se está condenando a

permanecer en un estado de sobrevivencia.

Y cuando la organización tiene potencial de

crecimiento, éste disminuye

considerablemente si no se tienen los medios

para realizar gastos de capital.

En teoría, las organizaciones

disponen de una amplia gama de alternativas

para obtener fondos de largo plazo, las

cuales se dividen en fuentes internas y

fuentes externas. El primer tipo de fuentes se

obtienen mediante las utilidades retenidas,

las cuales representan el total acumulado de

las utilidades que han sido reinvertidas en la

empresa. La disponibilidad de fondos

internos para reinversión, está dada por la

política de dividendos establecida por la

organización, la cual debe ser aquélla donde

se genere un equilibrio entre los dividendos

actuales y el crecimiento futuro que

maximiza el valor de la organización.

Evidentemente la política de dividendos

depende de diversos factores como son: a)

oportunidades de inversión disponibles, b)

fuentes alternativas de capital, y c)

preferencias de los accionistas entre ingresos

actuales e ingresos futuros. Algunas teorías

18


19

sostienen que la política de dividendos no

tiene gran impacto en el valor de una

empresa ya que los dividendos pagados no

son más que el excedente que queda una vez

que se han realizado las inversiones

necesarias en la organización. En este

sentido, se espera que los empresarios sólo

obtengan dividendos cuando exista un

excedente, situación que en la micro y

pequeña empresa difícilmente sucede debido

a que una gran número de ellas experimenta

problemas de capital de trabajo, otras están

en un nivel de sobrevivencia y otro grupo

tiene el capital para cubrir sólo aquellos

proyectos que son necesarios, dejando

pendientes aquellos que representan mayor

desembolso. Esto implica que la política de

dividendos sí tiene un impacto en la

situación financiera de la empresa debido a

que éstos son vistos no como excedentes

sino una ganancia mediata que permite

obtener ingresos para la familia. Por lo tanto,

las utilidades retenidas son la fuente de

financiamiento más económica para la

organización y es a través de éstas como las

empresas tienen mayor probabilidad de

desarrollo y crecimiento. Así mismo, es

importante resaltar que la política de

dividendos afectará las necesidades de

financiamiento externo de la organización.

El segundo tipo de fuentes de

financiamiento (externas) se obtiene a través

de la venta de deuda y acciones. No

obstante, la mayoría de las empresas

enfrentan ciertas dificultades para obtener

capital a través de fuentes externas ya que

carecen de activos y respaldo crediticio

necesarios para la comercialización pública

de bonos y/o acciones. El capital de riesgo es

otra alternativa de financiamiento externo,

sin embargo, es difícil encontrar

inversionistas que estén dispuestos a

arriesgar su capital en una organización que

se encuentra en su etapa de formación o

arranque, dada la alta probabilidad de

fracaso que poseen.

En la figura 3, se muestra las

alternativas de financiamiento, tanto interno

como externo, que tienen las empresas en

función de su desarrollo y ciclo de vida

empresarial, donde se observa que conforme

la organización experimenta un mayor nivel

de desarrollo sus posibilidades de

financiamiento se incrementan en la misma

medida. Dado que la mayor parte de nuestras

empresas son micro, pequeñas y medianas, y

estas empresas se caracterizan por tener

bajos niveles de desarrollo por sus

condiciones de creación y operación, sus

opciones para obtener capital para invertir

también están limitadas.


Figura 3. Desarrollo, financiamiento y ciclo de vida empresarial

Fuente: Elaboración Propia con base en Tagle (2007)

Determinar las alternativas de

financiamiento de las empresas depende en

gran medida de la etapa en que se encuentren

dentro de su ciclo de vida así como el nivel

de desarrollo empresarial que experimentan

las organizaciones en un tiempo

determinado. Las etapas por las que pasa una

empresa se pueden resumir en cuatro:

formación, crecimiento, madurez y

declinación.

La etapa de formación está definida

por el nacimiento de una organización cuyo

objetivo principal es lograr la supervivencia,

por tal motivo esta fase generalmente es

financiada con capital propio del

emprendedor, por la adquisición de deuda a

título personal o en menor medida por

capital de riesgo, es decir, financiamiento

obtenido por inversionistas individuales que

se especializan en arriesgar su dinero en

negocios nuevos.

Cuando la empresa experimenta un

crecimiento moderado en sus actividades,

pero aun no se generan las utilidades

Arranque del negocio

Incorporación de socios

Empresa estructurada

Incorporación de capital

Incorporación al mercado bursátil

DESARROLLO EMPRESARIAL

ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO

CICLO DE VIDA EMPRESARIAL

Formación

Crecimiento

Madurez

20


necesarias para poder realizar reinversiones

sustanciales en la organización, se

incorporan socios a la empresa para obtener

financiamiento a través de la inyección de

capital. Una vez que la empresa comienza a

estructurarse11, tiene la posibilidad de

obtener financiamiento bancario para

sustentar sus estrategias de crecimiento. Es

hasta esta fase de desarrollo cuando la

organización cubre los requisitos mínimos

que solicitan las instituciones bancarias

respecto a su información financiera y el

proyecto de inversión.

En la etapa de crecimiento rápido, la

empresa es capaz de generar utilidades

suficientes para poder realizar un ahorro

empresarial, para lo cual inicia la

incorporación de fondos a través del uso de

fondos de inversión (deuda, renta variable,

cobertura) con la intención de generar

mayores beneficios sobre sus excedentes de

efectivo, o puede incorporarse al mercado

bursátil para impulsar su desarrollo al

máximo. Cuando la empresa alcanza su

madurez también se encuentra en

posibilidades de incorporar capital externo

11 Una organización está estructurada cuando se tiene definida la estructura organizacional y las funciones de los empleados, se cuenta con sistemas de información adecuados para generar información financiera, los sistemas de comercialización están especificados, entre otros.

y/o bursartilizarse ya que sus ventas y

utilidades siguen en crecimiento aunque a un

ritmo menor. Como se evidencia en esta

gráfica, existen diversas opciones para

obtener capital para invertir, no obstante, su

viabilidad está limitada por las condiciones

que caracterizan a la micro, pequeña y

mediana empresa. En la siguiente figura, se

resume la problemática de falta de capital en

la organización.

Figura 4. Efectos en la organización de la falta de capital para invertir

ESTADO DE SOBREVIVENCIA

Crecimiento limitado

Dificultad para

implementar estrategias

Incrementodel

costo del capital

Disminución de la capacidad de compra y/o

actualización de activo fijo

Uso de fuentes externas

parafinanciamiento

Falta de capital

de inversión

Ventas y Utilidades generadas.

Política de dividendos

Fuente: Elaboración propia

7. Dificultad para adquirir préstamos

La necesidad de obtener financiamiento

externo por parte de las organizaciones

depende en gran medida del tipo de

economía de las empresas y por ende del

país. Velázquez (2000) realiza una distinción

de los sistemas financieros en: a) economías

de mercados financieros y b) economías de

21


endeudamiento. Las economías de mercados

financieros se caracterizan porque las

empresas tienen una tasa alta de

autofinanciamiento implicando que el

financiamiento externo tiene un papel

complementario. Por otro lado, las

economías de endeudamiento tienen una

baja tasa de autofinanciamiento por lo que su

operación diaria y la realización de

inversiones hace necesario que recurran al

crédito para mantener en actividad a la

empresa, donde el uso del crédito bancario

se vuelve una necesidad en aras de mantener

operando o funcionando el negocio. En este

sentido, nuestro país está caracterizado por

una economía de endeudamiento.

Cuando el dinamismo empresarial

depende en gran medida del financiamiento

externo es indispensable que el sistema

financiero ofrezca las condiciones para que

las empresas tengan acceso a diversas

fuentes de financiamiento, dependiendo de

sus necesidades específicas, ya que de otra

manera, no se puede sostener ni potenciar la

actividad económica de una nación. Tal

como lo sostiene la Asociación de Bancos de

México (ABM) (Nosti, 2007), el

financiamiento está estrechamente vinculado

con el crecimiento de un país, medido por el

Producto Interno Bruto (PIB). De acuerdo a

Nosti (2007), si se compara la proporción del

crédito privado en relación al PIB, México

tiene una proporción del 18.2%, mientras

que países como Estados Unidos, Canadá y

Reino Unido tienen una proporción de

195%, 181% y 165%, respectivamente,

implicando que existen deficiencias

importantes en nuestro sistema financiero

mexicano.

Aunque el crédito privado en México

ha tenido un incremento real del 165%12

debido a las condiciones macroeconómicas

estables, el financiamiento dirigido a

empresas no ha crecido en la misma

proporción que el crédito al consumo o

hipotecario, ya que la cifras muestran un

incremento del 70% (Nosti, 2007). De

acuerdo a Fuentevilla (2007), los créditos

que solicitan las empresas están destinados

en un 48% para capital de trabajo, 24% para

compra de activos fijos y el resto para

oportunidades de mercado y consolidación

de pasivos. No obstante, aunque el Banco de

México coincide en que la mayoría de los

créditos se destinan para capital de trabajo,

en los últimos tres años este porcentaje se ha

incrementado hasta llegar al 71% (ver

gráfica 1) (Centro de Estudios de las

Finanzas Públicas, 2007).

12 Este incremento real se registra para el periodo 2000-2007, de acuerdo a la ABM.

22


Con base en un estudio realizado por la

Secretaría de Economía (2003), sólo el 20%

de las PyMes utilizan la banca comercial

como fuente de financiamiento. Los

principales motivos por lo que estas

empresas no utilizan el crédito bancario son:

a) altas tasas de interés (32%), b) negativa de

la banca (18%), c)incertidumbre sobre la

economía (18%) y d)rechazo de solicitudes

(7%), principalmente.

Gráfica 1. Comparativo del destino del crédito bancario, 2005-2007.

Si analizamos cada una de estas

variables, ciertamente, el costo de la deuda

es un factor que determina el nivel de

endeudamiento de una organización, en el

cual no sólo se considera la tasa de interés

sino la obligación fija de realizar el pago. En

México, el costo de la deuda es muy alto en

comparación con países como Estados

Unidos, Canadá, España, Corea y Japón

(INEGI, 2007). Por ello, las PyMes evitan

utilizar el financiamiento bancario, dada su

incapacidad de hacer frente a los pagos de

capital e intereses que se requieren.

La negativa de la banca y el rechazo

de solicitudes de crédito se debe a que las

empresas se enfrentan a diversos obstáculos

como la falta de información financiera

reciente distinta a las declaraciones de

impuestos (informalidad), incapacidad de

pago para cubrir el crédito solicitado,

existencia de registros negativos en el Buró

de Crédito y dificultades para demostrar el

valor de la garantía (Federación

Latinoamericana de Bancos, citado en Nosti,

2007).

Cuando el empresario no visualiza

una estabilidad económica en el país

difícilmente tomará la decisión de adquirir

un préstamo en las instituciones financieras

debido a las crisis económicas por las que ha

pasado nuestro país, las cuales afectan

directamente el pago de la deuda y las tasas

de interés, así como la capacidad de

consumo de los entes económicos, familias,

gobierno y empresas.

Fuente: Elaborado por el Centro de Estudios de las Finanzas Públicas de la H. Cámara de Diputados, con

información del Banco de México.

En base a los resultados obtenidos, de

las empresas que tienen problemas

financieros el 10% expresó como principal

problema la dificultad para obtener

préstamos así como la importancia de

23


obtenerlos para enfrentar gastos de capital de

trabajo o para realizar sus planes de

inversión. En la siguiente figura, se muestran

las variables que impactan en la adquisición

de préstamos.

8. Falta de capital de trabajo

Una de las tareas primordiales del

empresario es administrar las finanzas de

corto plazo de la empresa, esencialmente lo

referente al capital de trabajo, el cual está

representado por los activos circulantes que

tiene una organización para financiar la

operación de corto plazo de un negocio,

como son el efectivo, las cuentas por cobrar

y el inventario, principalmente.

La importancia del capital de trabajo

reside en diversos aspectos: a) evita

problemas de liquidez que obligan a

suspender pagos o cerrar la empresa por no

tener el crédito necesario para hacerle frente;

b) mantener un exceso de inversión en

activos de corto plazo puede afectar la

rentabilidad de la organización ya que se

tiene dinero ocioso que podría reinvertirse en

proyectos de desarrollo y crecimiento

empresarial; y, c) en la fase de crecimiento

empresarial las empresas incrementan sus

ventas, por lo que no podrá sostener su

desarrollo sin la financiación de los activos

circulantes (Van Horne, 1997).

Figura 5. Variables que afectan la adquisición de préstamos

Adquisición de

Préstamos

Percepción empresarial

Altas tasas de

interésFalta de

información Registro negativo

Incapacidad de cubrir el pago

Falta de garantías

Condiciones Macroeconómicas

Rechazo de

solicitudes

Negativa de

la banca


Los resultados obtenidos de este

estudio muestran que el 15% de las empresas

que tienen problemas financieros están

enfocados a problemas de capital de trabajo,

es decir, no tienen recursos económicos para

comprar materia prima, realizar pagos a

proveedores, realizar gastos operativos,

pagar la nómina, entre otros.

El problema surge porque es difícil

sincronizar la entrada de efectivo con los

desembolsos de dinero, sobre todo porque no

es sencillo predecir el momento en que se

generará la entrada de efectivo. En este

sentido, un gran porcentaje de empresas no

puede mantener un margen de seguridad

entre los activos y sus obligaciones de corto

plazo, de tal forma que se enfrentan al

vencimiento de pagos cuando no han

24


generado el efectivo necesario para cubrir

sus deudas.

Las razones por las que las empresas

tienen el problema de falta de capital de

trabajo se debe a diversos factores. Uno de

éstos se refiere a las pérdidas de operación,

entendidas como la insuficiencia de ventas

en relación al costo para generarlas. Esto

sucede cuando se tienen precios unitarios

rebajados debido a la competencia sin una

disminución en costo de la mercancía y/o de

los gastos, por aumentos en gastos

operativos sin un aumento en el nivel de

ventas o por costos excesivos de cuentas

incobrables. Otro factor que incide en este

problema es la incapacidad de la

organización para obtener recursos para

capital de trabajo, ya sea a través de

instituciones financieras (problemática

analizada en el punto anterior), porque la

política de dividendos en poco conservadora

o debido a la utilización de fondos corrientes

para la adquisición de activos fijos.

Analizar el ciclo de caja de una

organización es crucial para administrar

adecuadamente el capital de trabajo porque

permite determinar el nivel de inversión

necesario para cubrir el desfase entre el flujo

de ingresos y egresos, y analizar la

conveniencia de las políticas de crédito y

pagos de la organización. El ciclo de caja

depende de tres factores básicos: el periodo

de pago promedio a los proveedores, la

antigüedad promedio del inventario y el

periodo de cobranza promedio. Estos

factores determinan la necesidad de una

empresa de pedir préstamos para sostener las

operaciones mientras las compras de

inventarios se convierten en efectivo, de

mejorar su capacidad de autofinanciamiento,

de analizar las políticas de inventarios,

políticas de cuentas por cobrar, técnicas de

venta, métodos de cobranza, técnicas de

producción, principalmente. La

administración eficiente del capital de

trabajo implica lograr el equilibrio entre la

rentabilidad y el riesgo de la organización,

en donde éste último está representado por la

probabilidad de incumplimiento de pago. En

la siguiente figura se muestran los factores

que afectan el capital de trabajo disponible

en una organización.

CAPITALDE

TRABAJO

Condiciones de crédito conproveedores

Nivel de

ventas

Incapacidad de obtener

financiamientoPolítica

de dividendos

Políticas de inventarios

ycuentas

por cobrar

Crecimiento del costo de

cuentas incobrables

Incremento de

gastos

Figura 6. Factores que afectan el capital del trabajo


25


Evidentemente, las necesidades de

capital de trabajo varían de acuerdo al tipo

de actividad que realice la organización. En

este sentido, se esperaría que las empresas

manufactureras enfrenten en mayor medida

problemas de capital de trabajo debido a que

tienen la necesidad de tener mayor nivel de

inventario para la producción y una gran

proporción de sus ventas son a crédito. Por

el contrario, las pequeñas empresas

comercializadoras, en general tienen

inventarios más pequeños los cuales se

desplazan con mayor rapidez y donde sus

ventas son a contado (Gitman, 1996).

9. Ausencia de control financiero

Los movimientos de efectivo en las

organizaciones son una actividad constante

que requiere de una administración efectiva,

no sólo porque es importante mantener los

niveles de efectivo necesarios, sino porque

es necesario controlar e identificar los flujos

de efectivo que se generan en la

organización. Sin embargo, a pesar de la

importancia que tiene la administración de

los flujos de efectivo, alrededor del 16% de

las empresas tienen dificultades para

controlar las entradas y salidas de efectivo.

Esta problemática implica que el

empresario no establece los mecanismos

necesarios para monitorear las entradas y

salidas de efectivo que se generan en la

organización como parte de la operación

diaria como son: ventas en efectivo,

cobranzas a clientes, pago de compras,

compra de materiales, pago de salarios, por

mencionar algunos. Cuando una empresa no

lleva un registro del flujo de efectivo no está

en posibilidad de tener información

necesaria para tomar decisiones sobre sus

necesidades de liquidez, ni tener un control

sobre el efectivo que se maneja en la

organización.

Lo anterior puede ocasionar fugas de

dinero que representen altos costos

financieros para la organización, y sin el

control de caja es más difícil monitorear los

faltantes de efectivo. En las empresas más

pequeñas es común encontrar fugas de

dinero, no sólo por la falta de medidas de

control, sino porque existe exceso de

confianza con los empleados o parientes,

sobre todo si se trata de una empresa

familiar. En este sentido, cuando en la

empresa existen relaciones familiares es fácil

ignorar el principio de identidad, el cual

sostiene que la personalidad de un negocio

es independiente de la de sus propietarios

por lo que las finanzas de la empresa no

26


deben mezclarse con la de los dueños del

negocio. No obstante, en la micro y pequeña

empresa es común que el control del flujo de

efectivo sea frágil debido a la costumbre de

mezclar los recursos que genera la

organización con las finanzas personales del

dueño y familiares.

10. Ausencia de personal adecuado

Contar con personal capacitado es

esencial para que una organización tenga un

mejor desempeño ya que los recursos

disponibles se utilizan de manera más

eficiente, así como la toma de decisiones. Un

problema de las empresas es que no cuentan

con el personal adecuado para tomar

decisiones de inversión, financiamiento y

administración del capital de trabajo, debido

al alto costo que representa para las

empresas. En el mejor de los casos, el micro

y pequeño empresario delega la función

financiera al contador de la empresa y es

hasta que la organización crece cuando se

crea un departamento especial de finanzas.

Sin embargo, debido a que el pequeño

empresario es al mismo tiempo el director de

la organización, comúnmente en él recae la

función financiera aún cuando no tiene los

conocimientos necesarios para tomar las

decisiones más adecuadas. Aunque la

complejidad de la toma de decisiones

financieras está relacionada con el tamaño de

la organización, las pequeñas empresas se

enfrentan a una gran diversidad de

problemáticas referentes a la administración

de los recursos financieros, siendo evidente

la necesidad de especialización en el campo

de las finanzas.

Cuando la organización cuenta con

personal capacitado para la toma de

decisiones financieras se está en posibilidad

de alcanzar las metas de supervivencia,

incremento de la participación del mercado,

disminución de costos, maximización de

venta y utilidades, crecimiento y desarrollo

empresarial, para así maximizar el valor de

mercado de la organización.

Una vez analizados y expuestos cada

uno de los problemas financieros, podemos

resumir la relación que existe entre cada una

de ellos en la figura 7.

27


28

Figura 7. Interrelación entre las diversas problemáticas financieras de las empresas

NIVEL DEVENTAS

Capital para invertir

Recursos limitados

Nivel de

endeudamiento

CONTROLFINANCIERO

Adquisición de

préstamos

Costo de la materia

prima

Cartera vencida

CAPITAL DE

TRABAJO

Personal Especializado

Fuente: Elaboración propia

Las empresas que tienen recursos

muy limitados representados por la falta de

capital de trabajo y/o capital para invertir,

deciden solicitar préstamos en instituciones

bancarias (líneas de crédito, tarjetas de

crédito, créditos personales), en cajas

populares o préstamos familiares. Una gran

proporción de empresas también utiliza el

financiamiento espontáneo a través del

crédito de los proveedores por su bajo costo

y facilidad ya que resultan de la actividad

propia de la organización. Asimismo, el

empresario sacrifica sus utilidades en aras de

utilizar ese recurso para el pago del gasto

corriente de la organización.

E. Implementación de soluciones por parte del empresario

Cuando los empresarios se enfrentan

a diversas dificultades en las finanzas de sus

organizaciones, deben tomar decisiones

sobre su forma de enfrentar sus

problemáticas con el objetivo de poder

continuar con la operación del negocio.

Dependiendo de la mentalidad del

empresario así como de las herramientas que

están a su alcance es la manera en que

determinan las acciones a seguir para

solucionar los obstáculos que se les

presentan.


El alto nivel de endeudamiento

también representa una problemática que se

genera como consecuencia de la falta de

recursos. En este sentido, el empresario opta

por reinvertir más utilidades en la medida en

que se incrementan las ventas, sin que afecte

al capital necesario para la operación diaria.

Otra solución que le han dado a este

problema es la incorporación de nuevos

socios al negocio para saldar las deudas

contraídas y poder iniciar con una situación

financiera más saludable. Ciertamente esta

decisión no depende en su totalidad de la

voluntad del empresario, sino de la

proyección de crecimiento que tenga la

empresa, de tal forma que sea atractivo para

los nuevos inversionistas.

Un obstáculo constante que

experimentan las empresas tiene que ver con

la cartera vencida. Esta problemática afecta

directamente la liquidez del negocio para lo

cual el empresario decide mejorar sus

técnicas de cobranza en aras de poder seguir

con su actividad comercial, ya que esto

puede implicar el paro de la producción, la

incapacidad de resurtir la mercancía, hasta el

retraso del pago de gastos operativos. Otra

solución es incrementar el ahorro de la

empresa con la intención de capitalizarse

para mantener la operación diaria, sobre todo

en periodos donde la situación económica y

financiera del entorno limita la capacidad de

pago de los clientes. Establecer nuevas

políticas de crédito también ha sido una

alternativa para disminuir la cartera vencida.

Al respecto, algunas organizaciones han

decidido no otorgar créditos a las grandes

empresas ya que en su experiencia son las

que generan problemas serios de liquidez por

el retraso en sus pagos. Algunos otros,

deciden incrementar sus ventas para obtener

mayor liquidez, no obstante si las políticas

de crédito no son las adecuadas el problema

puede agravarse. Finalmente, cabe

mencionar que la solicitud de créditos así

como la demora de pago a los proveedores

son estrategias que siguen los empresarios

para solucionar la falta de capital de trabajo.

Los incrementos de precios en la

materia prima o mercancía que utilizan las

empresas ha sido una constante en el entorno

económico de nuestro país. Dichos aumentos

generan efectos negativos en la

administración de los recursos financieros,

ya que limitan la adquisición de materiales y

representan un incremento en el costo

directo de los bienes y servicios que se

comercializan. En este sentido, el empresario

responde por medio del aumento del precio

de venta o a través de la disminución de la

calidad del producto, lo cual puede traer

consecuencias en el nivel de ventas si no se

29


toman las medidas adecuadas. Otra reacción

del empresario es ajustarse a la disminución

de sus utilidades generadas por el

incremento de los costos directos.

La problemática más común que

experimentan los empresarios es la

disminución del nivel de ventas, para lo cual

toman las siguientes decisiones: a) solicitan

préstamos a familiares, cajas populares y en

menor medida a las instituciones bancarias;

b) buscan nuevos mercados para incrementar

su base de clientes; c) incrementan su tasa de

reinversión, a costa del ingreso familiar o de

los dividendos de la organización; d)

realizan inversiones en publicidad; e)

cambian la localización geográfica del

negocio por una más estratégica, f)

diversifican sus productos; g) solicitan

ampliación del plazo de crédito a los

proveedores; y, h) disminuyen sus costos en

la medida de lo posible. Algunas de estas

soluciones representan una actitud más

proactiva que otra, lo cual depende de la

orientación emprendedora que tenga el

dueño o directivo de la organización.

La falta de capital para invertir así

como del capital de trabajo es un obstáculo

muy frecuente en la organización, cuya

solución generalmente recae en la solicitud

de crédito, en la reinversión de utilidades y

en el incremento de ventas. Estas medidas

tienen como finalidad incrementar la

probabilidad de supervivencia de la empresa

así como impulsar su crecimiento, a través

de la disponibilidad de recursos financieros

que hagan posible la operación diaria de la

organización y el desarrollo de proyectos.

Cuando el empresario encuentra

obstáculos para adquirir prestamos

bancarios, no tiene otra opción que

comenzar a capitalizar su empresa para

generar los recursos necesarios para llevar a

cabo los proyectos planeados, o para

solucionar problemas de liquidez en el corto

plazo. Por otro lado, la falta de control

financiero en las organizaciones parece no

representar una problemática importante que

atender ya que el empresario considera que

su origen está en la confianza que existe en

el manejo de los recursos debido a las

relaciones familiares existentes. Finalmente,

no contar con el personal especializado para

tomar decisiones financieras es una

problemática que está fuera del alcance de

los empresarios dado el costo que representa

su contratación.

Las soluciones expuestas en párrafos

anteriores relativas a cada una de las

problemáticas que enfrenta el empresario,

pueden resumirse en tres decisiones básicas:

planeación, capitalización y adaptación. En

la tabla 3, podemos observar que el 10% de

30


las organizaciones solucionan sus problemas

a través de la planeación de los recursos y de

las decisiones que implementan; el 48%

resuelve sus dificultades por medio de

estrategias de capitalización; y, el 43%

aproximadamente decide adaptarse a las

condiciones actuales.

Tabla 3. Soluciones del empresario a las dificultades financieros

Frec

uenc

ia

Porc

enta

je

Porc

enta

je vá

lido

Porc

enta

je ac

umul

ado

Planeación 13 9.56% 3.09% 3.09%

Capitalización 65 47.79% 15.44% 18.53%

Adaptación 58 42.65% 13.78% 32.30%

Total 136 100.00%

32.30%


La estrategia de planeación utilizada

por el empresario consiste en la proyección

de ventas anuales que permitan estimar la

demanda de efectivo, de producción, de

compra de materiales o mercancías,

principalmente. En la mayoría de los casos

esta planeación es a corto plazo e informal

ya que se utiliza la experiencia del directivo

en lugar del análisis financiero y

cuantitativo. No obstante, este tipo de

planeación pone en alerta a los empresarios

sobre la importancia y necesidad de

reinvertir las utilidades para generar un

fondo que permita enfrentar los problemas

de liquidez en periodos difíciles y mantener

inventarios adecuados a los periodos

estacionales. También existen empresarios

que realizan planes de crecimiento para la

organización como base para tomar de

decisiones más eficientes y utilizar los

recursos de forma más adecuada, dada la

visión de largo plazo que se tiene.

Para muchos directivos, la

capitalización de la empresa es una

herramienta que ofrece diversas soluciones a

los problemas financieros que enfrenta su

organización. Sus estrategias de

capitalización consisten en buscar nuevos

socios, incrementar su tasa de ahorro o

restringir su política de dividendos,

modificar sus condiciones de crédito al

reducir su periodo, ampliar el plazo de pago

a los proveedores e incrementar sus niveles

de ventas.

Cuando los empresarios se enfrentan

a un grupo de problemáticas específicas,

intuitivamente se adaptan a las condiciones

del entorno. En el caso de los problemas

financieros, cuando la empresa se enfrenta a

una disminución de su actividad comercial,

hace recorte de personal, se ajusta a un

menor nivel de ingresos, implementa

31


estrategia de reducción de costos, desarrolla

estrategias de publicidad, invierte más

tiempo en el negocio, diversifica los

productos, entre otros. Sin embargo, aunque

pareciera que la adaptación representa un

avance en su nivel de desarrollo a través de

la implementación de mejores prácticas

administrativas y directivas, en la mayoría

de los casos dicha adaptación representa una

posición reactiva a las condiciones del

entorno, en donde el empresario tiene poca o

nula capacidad de actuación.

Independientemente de la

proactividad en la toma de decisiones

empresarial, el entorno competitivo ejerce

presión sobre el empresario de tal forma que

éste reacciona implementando soluciones

que mejoren su posición actual a través de la

planeación, capitalización y adaptación.

F. Conclusiones

El entorno en el que se desarrollan

actualmente las empresas es tan complejo y

dinámico que requiere de un alto nivel de

adaptación de las organizaciones si quieren

ser competitivas. Una de las funciones

empresariales que ha recobrado importancia

es la administración de los recursos

financieros debido a la necesidad de utilizar

con mayor eficiencia los recursos que poseen

las empresas. En este sentido, existen tres

decisiones fundamentales que cualquier

organización debe considerar como

necesarias sin importar su tamaño:

decisiones de capital de trabajo, decisiones

de inversión y decisiones de financiamiento.

A pesar de la importancia de tomar

decisiones en el campo financiero, las

organizaciones difícilmente llevan a cabo un

análisis formal sobre la pertinencia de las

decisiones financieras implementadas.

En este trabajo de investigación se

analizaron los problemas financieros que

presentan las empresas en la región de

Celaya, resultando diez problemáticas

principales: recursos financieros limitados,

alto nivel de endeudamiento, cartera vencida

excesiva, continuos incrementos en el costo

de la materia prima, bajo nivel de ventas y

utilidades, falta de capital para invertir y

para capital de trabajo, dificultad para

adquirir préstamos, ausencia de personal

especializado en la toma de decisiones

financiera y ausencia de control financiero

en la organización.

El principal problema que

experimentan las empresas es el bajo nivel

de ventas seguido por la ausencia de

recursos financieros, cartera vencida y

32


ausencia de control financiero. Estos

obstáculos son los más recurrentes, sin que

ello implique que sean los más importantes

ni que éstos representen las causas de otros

problemas. Lo que es un hecho es que todos

están interrelacionadas entre sí.

Existen diversos factores sobre los

que el empresario tiene gran injerencia para

atenuar y evitar los efectos negativos de las

dificultades financieras. Para la constitución

de las organizaciones el empresario debe

contar con respaldo económico suficiente

para sostener las operaciones de la

organización mientras se logra el punto de

equilibrio, ya que de otra forma sus

posibilidades de desarrollo disminuyen por

la falta de capital. Sin importar el tamaño de

la organización, el empresario debe

comenzar a generar información contable-

financiera que le permita cumplir con

requisitos de financiamiento bancario para

en el futuro tener capacidad de adquirir

préstamos bancarios. Cuando se desarrolla

información financiera también se está en

posibilidad de analizar las necesidades de

inversión considerando costo-rendimiento,

determinar la estructura óptima de capital,

fijar la política de dividendos y la estrategia

de financiamiento a seguir, principalmente.

Así mismo es necesario que se apliquen

técnicas de administración del efectivo, se

establezcan políticas de crédito y políticas de

inventarios, a través del análisis del ciclo

operativo de la organización.

Es a través de estas acciones como el

empresario tendrá mayor capacidad de

enfrentar adecuadamente las dificultades

financieras que se le presenten ya que a

pesar del manejo eficiente de los recursos,

existen factores externos no controlables por

el empresario que influyen directamente en

las finanzas de las organizaciones, como son

las condiciones macroeconómicas del país,

las tasas de interés de las instituciones

financieras, el entorno internacional,

debilidad del mercado interno, alza de

precios, inflación, tipo de cambio, entre

otros.

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http://www.uv.mx/amcdpe/documentos/VIIIReunion/Presentaci%C3%B3n_Evento%20PYMES_act_jul07%20Revisi%C3%B3n%20RNG%20v2.ppt



http://www.economia.gob.mx/


Consideraciones críticas y propuestas para el estudio de las llamadas “empresas

familiares”

Ricardo Contreras Soto1

Rafael Regalado Hernández2

Resumen Se habla de las empresas familiares de

manera común, como si las empresas y

las familias fueran de una sola manera, en

un solo modelo, este artículo

problematiza con este planteamiento para

ir explorando las formas como se dan las

relaciones con las familias y las empresas,

se partió de un estudio selectivo de una

muestra en Celaya Guanajuato. La

presente investigación es parte de un

trabajo más amplio sobre el estudio de las

dimensiones sociales y el capital social en

las empresas en Celaya Guanajuato

1 Universidad de Guanajuato, Facultad de Ciencias Administrativas. Email: [email protected] 2 Universidad de Guanajuato, Facultad de Ciencias Administrativas. Email: [email protected]

México. El estudio es explorativo,

propone una tipología: empresas de

participación familiar de solo

matrimonios; empresas de participación

de familias nuclear; empresas de

participación de familia nuclear de

autoridad única (patriarcal); empresas de

participación de familia nuclear de trabajo

conjunto; empresas de participación de

familias extensa; empresas de

participación familiar fraternal madura;

empresas de cierto apoyo familiar de

único dueño; empresas no familiares

donde trabajan familiares; empresa de

participación de compadrazgos.

Palabras Clave: Empresas familiares, relaciones sociales, dimensiones culturales.

Introducción

Cuando se habla de las empresas

familiares en las llamadas ciencias

económicas – administrativas, parecería

como si la relación entre los miembros de

la familias fueran de una sola manera, de

una sola forma como modelo, incluso en

las relaciones sociales que se dan en las

familias no variaran con relación a la

35




cultura, la sociedad, las clases y al

momento histórico. Esto es un problema,

ya que a partir de ciertas

generalizaciones nos hacen creer que

todas las empresas llamadas “familiares”

son lo mismo, participan de la misma

manera, etcétera. Cuestión que no es así,

por ejemplo, será de la misma manera la

forma como se percibe y participan las

familias en Inglaterra contemporánea a la

de la época victoriana; las familias

protestantes a las católicas; las formas de

participación de las redes familiares entre

ricos y pobres ante los problemas

económicos; la forma de percibirse

familiarmente entre los diferentes grupos

étnicos y las familias colonizadoras en un

momento dado; la forma de participar en

la organización o en la toma de decisiones

dentro de las familias con estructura de

poder dominante como es la familia

patriarcal o matriarcal a una más

democrática, etcétera. Por ello, se

sospecharía de la representación de las

llamadas “empresas familiares” como

una sola cosa, a lo que se refieren

teóricos, investigadores, instituciones,

estudios y consultores de manera general.

De acuerdo a Belausteguigoitia (2004:

21-22) quien recopila varias definiciones

sobre empresas familiares en la literatura,

dando idea de lo limitado de su

planteamiento en el sentido debatido:

Autor Definición Alcorn Organización lucrativa

operada y controlada por una familia.

Barry Una empresa que en la práctica es controlada por una familia.

Barnes y Hershon Organización controlada por uno o varios miembros de la familia.

Dyer Organización en la cual las decisiones con relación a su dirección y control son influidas por la relación de aquella con una familia (o con varias familias).

Lansberg, Perrow, Rogolsky

Una organización en la cual los miembros de una familia tienen el control legal sobre la propiedad.

Stern Una organización operada por los miembros de una o dos familias.

Beckhard y Dyer Los subsistemas del sistema de empresa familiar incluyen:

1) La empresa como entidad,

2) Una familia como entidad,

3) El fundador como entidad y,

4) Entidades de enlace como el consejo de administración.

Davis La interacción entre empresa y familia establece el carácter básico de estas organizaciones y define su singularidad.

Ward Una organización que pasará a la siguiente generación, para su dirección y control.

Donnellery Una compañía en la que se han identificado por lo menos dos generaciones de una familia y ese vínculo ha tenido influencia en las políticas de la empresa, así como en los intereses y objetivos de la familia.

36


Autor Definición

Rosenblatt, de Mik, Anderson y Johnson

Cualquier negocio en el cual la mayoría accionaria o el control recaen sobre una sola familia, en la que dos o más de sus miembros están o han estado involucrados con el negocio.

Belausteguigoitia Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros de una familia. Desde una perspectiva diferente digamos espiritual, suelo referirme a empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas.

Consideramos que es necesario

abordar investigaciones con mayor detalle

socio - culturalmente las relaciones

familiares que se dan con las empresas. El

estudio de las familias en antropología ha

ido planteando las diferencias y

diversidades de formas como estas están

constituidas3, sus maneras de

3 En antropología se ha debatido por varios autores podemos partir de la referencia que hace Murdock citado en Barfield (2000: 231-233) define a la familia como “grupo social caracterizado por la residencia común, la cooperación económica y la reproducción. Incluye a adultos de ambos sexos, al menos dos de los cuales mantienen una relación sexual socialmente aprobada, y uno o más niños, propios o adoptivos, de los adultos que cohabitan sexualmente”. Pero, el debate ha tocado diferentes aristas para plantear que es, desde las biológicas, las prescripciones legales, los factores históricos, factores culturales, etcétera. En este concepto hay un prejuicio latente de proyecciones etnocéntricas como lo señala González (2003: 11-28), por lo cual hay que sospechar como se construyó, sobre todo hay que entender la

participación, sus representaciones,

etcétera. También los estudios sobre las

clases trabajadoras (en el capitalismo) y

sus familias que realizaron los

historiadores nos han permitido entender

ciertas diferencias y también similitudes

entre ellas.

Consideramos que hay varios

elementos sociológicos que intervienen

en la configuración de las familias

(religión, clase, situación, nivel de

educación, costumbres, dinámicas

regionales, etcétera). Por todas las

consideraciones anteriores anticipamos el

carácter exploratorio de nuestro trabajo,

para enfocarnos un poco más

directamente por lo pronto en las formas

como participan ciertos miembros de

familias con las empresas. Es decir nos

centraremos en las formas de

participación y organización relativa en

las relaciones familiares.

diversidad de sus relaciones, y las formas de micro poder en esas relaciones que se dan socialmente, no tanto lo que se proscribe en instituciones o por “normal”.

37


Método

El análisis se base en la pregunta:

¿Si es una empresa familiar qué

problemas ha tenido, como los solucionó

y que es lo que no ha resuelto?, que se

realizó a 420 empresas en Celaya

Guanajuato, en el 2007, seleccionando

solo las respuestas que dejaban ver una

relación social de las familias en su

participación en las empresas de manera

explícita o implícita. Partiendo de ellas se

hizo una propuesta tipológica.

Modalidades de participación en las empresas familiares

De acuerdo a los resultados de

nuestra investigación encontramos que de

420 entrevistas en Celaya Guanajuato la

mayoría de las empresas se auto perciben

71% como “empresas familiares”, el

24.3% “empresas de un solo dueño” y

“empresas de socios (no familiares)” el

4.5%. Consideradas por tamaño las

empresas familiares son: micro el

71.26%; pequeñas 76.63%; mediana el

64.51% y grande 1.25% de la muestra.

Aún cuando los empresarios

consideren a sus empresas familiares,

vamos a encontrar diferencias en las

formas de relación que se dan en ellas.

A continuación vamos a ver las

diferentes configuraciones tipológicas de

las relaciones familiares que se dan en

las empresas, de acuerdo con los datos

analizados:

Empresas de participación de familia solo matrimonial

Una de las modalidades que

hemos encontrado en las empresas

familiares es donde solo participan solo

marido y esposa, en algunos casos están

distribuidas las funciones de la empresa

de acuerdo a ciertas capacidades, se

supone que toman decisiones

relativamente consensuadas

Nada más la trabajamos mi esposa y yo y no hemos tenido problemas, bueno al menos en el trabajo. (Entrevista 199) (Micro) (Panadería, 2 personas, 22 años). Afortunadamente solo somos dos mis esposa y yo, y no hay problemas. (Entrevista 379) (Micro) (Tortillería de harina de trigo, 10 personas, +3 años).

En el caso siguiente vemos como

a un miembro de familia de género

femenino no se le incorporó como

38


miembro activo de la empresa para la

sucesión, ya supone que en esta región a

la mujer la debe mantener un hombre (su

esposo), y que al casarse ella, la familia

delegó la responsabilidad económica.

Pues ¿cómo familiar? No pues es mía y de mi esposa, ya vez que Alejandra se casó y ella tiene su marido, y yo no comparto el negocio con nadie. (Entrevista 283) (Pequeña)(Panadería y Artesanías, 21 personas, 34 años).

En esta forma de relación familiar

exclusiva del matrimonio en la empresa,

señala los límites de la participación de

los géneros de manera cultural, al no

tener otro miembro de familia que supiera

desarrollar las actividades concretas

(conocimientos y habilidades técnicas)

para resolver y afrontar el trabajo. Con

esto quiero decir, que si hay apoyo de la

esposa, pero que en este caso, ella no

puede realizar ciertas operaciones

técnicas en la empresa por falta de

conocimiento y adiestramiento (asociado

con su rol).

Como yo manejo todo esto, una vez me fracture un brazo y el negocio estuvo estancado hasta que me recupere, y únicamente somos mi esposa y yo. (Entrevista 144) (Micro) (Herrería, 5 personas, 14 años).

Queda claro que hay empresas

familiares que de acuerdo con la

calificación o dominio técnico laboral se

podrá compartir o no la responsabilidad

de la empresa, por parte del matrimonio.

Es determinante en mucho de ello, la

cuestión de género en la cultura.

Empresa de familias nucleares de trabajo conjunto

En estas empresas participan los

miembros de la familia realizando alguna

tarea, en los siguientes casos no se ve

como toman las decisiones.

Pues no, no hemos tenido ningún problema con nadie, pues mi hijo viene a trabajar y el papá es el también lo hace, así no hay ningún problema. (Entrevista 284) (Micro) (Panadería, 5 personas, 35 años).

Uno de las características típicas

de las familias es el apoyo solidario entre

sus miembros, sobre todo a las

condiciones comunes de existencia, el

padre es quien los mantiene

económicamente y su figura es

importante por esa responsabilidad, si el

padre tiene algún problema de salud, es

apoyado por los demás miembros de la

familia nuclear, implica el conocimiento

39


(enseñanza y aprendizaje) e

involucramiento de los miembros

participantes (hijos) con estas actividades.

Si pues trabajan conmigo mis hijos, empezaron porque no podía yo cargar cosas muy pasadas pero si trabajan 2 y no hemos tenido problemas. (Entrevista 139) (Micro)(Herrería, 3 personas, 2 años).

En el siguiente ejemplo señala

quien la compone y el problema de cómo

se administra.

Sí, somos mi esposo, mi hijo y yo. Pues ése mismo problema, el de la administración. (Entrevista 360) (Micro) (Joyería, 3 personas, 2 años).

En las empresas de relaciones

familiares nucleares se las arreglan para

trabajar los miembros de la familia,

pareciera ser que son empresas que no

requieren tener una especialización fuerte

(generalmente comerciales o de

servicios).

Si es mía, o sea, es de la familia, o sea de la familia, o sea de la misma familia, así no, es la misma familia la que trabaja. (Entrevista 237) (Micro) (Peletería y nevería, 3 personas, 26 años)

Sin embargo, también podemos

suponer que las empresas reparticipación

nuclear en algunas haya cierta

especialización.

Empresas familiares nucleares de autoridad única (patriarcal) Esta es una de las empresas donde

hay un solo dueño y las decisiones

importantes las toma una sola persona.

Es familiar del patrón. Todos sus hijos están metidos es esto.. (Entrevista 346) (Micro) (Producción, 5 personas, 35 años).

En las formas de sucesión el

dueño de la empresa se la da al hijo, en

ese momento la relación familiar delega

la propiedad y la autoridad a un miembro

de la familia.

Cuando el papá de mis esposo falleció, para el fue algo difícil sacar adelante el negocio ya que no tenia experiencia necesaria y lo que hizo fue ponerle empeño y como ya ve, logró sacar adelante el negocio. (Entrevista 120) (Micro) (Industrial, 4 personas, 55 años).

Se destaca en este tipo de empresa

que la autoridad es la que tiene la última

palabra (generalmente el padre), estas

empresas son por lo general piramidales

en la estructura jerárquica es de hermanos

40


mayores a los menores, también puede ser

empresas de participación familia

extensa. Uno de los problemas que hemos

encontrado, es que el ámbito de la

autoridad no forzosamente esta en

concordancia con el saber técnico. Este es

uno de los principales problemas.

Empresas de participación familia extensa (algunas con autoridad patriarcal)

En las familias extensas4 tanto

tradicionalmente5 sobre todo en pequeñas

ciudades, comunidades rurales, barrios,

las familias extensas son una forma de

apoyo socio económico. En el siguiente

4 Rhum en Barfield (2000:233) las define: “Consiste en una serie multigeneracional de familias nucleares que por lo general viven como grupo domestico común. Por ejemplo, una familia que comprende a los padres y a sus hijos casados es una familia linealmente extensa. A la muerte de los padres, si los hermanos permanecieron juntos, se volvería una familia colateralmente extensa. Con frecuencia las familias extensas son transitorias, y se disuelven a la muerte de los padres, cuando la herencia hace posible dividir la propiedad familiar entre diferentes unidades domésticas que la componen”. 5 Tipificado y caricaturizado en la cultura popular como la familia Burrón. Recordemos que en época de crisis algunas clases sociales subalternas, se apoyan en redes de participación familiar. Recordemos el trabajo de ¿Cómo sobreviven los marginados?.

caso se puede considerar también

patriarcal.

Comenzó con mis abuelos, en Tarimoro, pero ya fallecieron no hubo problemas, porque ellos ya la dejaron así y luego pues a mi me toco bien sin problemas. (Entrevista 195) (Pequeña) (Materiales para construcción, 15 personas, 60 años).

Por otro lado, vemos que las

formas de participación familiares

extensas, ya que la empresas pudieron

constituirlas hermanos, son complejas

cuando cada uno de los hermanos crearon

familias diferentes y los miembros de

ellas reclaman los beneficios. El acuerdo

de intereses se debe de mediar.

En cuanto a gastos no tienen problemas, pues es una distribución según le corresponda al capital social que aportaron entre las dos familias, pero de repente si hay riñas entre sus hijos, quizá por la herencia. (Entrevista 302) (Pequeña) (Producción de pasteles, 33 personas, 10 años).

Entre las formas de asociación en

las empresas familiares extensas se van

incorporado miembros (de cada una de

las familias nucleares), en el proceso

empieza a ver cierta diferenciación por

las familias que las integran la empresa,

41


sobre todo en la en la sucesión y en los

criterios de el patrimonio de la empresa

con referencia a los miembros de las

familias.

Lo que pasa es que es de mi tío todavía y a veces se enoja, y me la quiere quitar porque la panadería es de nosotros, pero solo de palabra porque todo esta a su nombre. (Entrevista 250) (Micro) (Panadería, 7 personas, 12 años).

La forma como se configura este

tipo de empresa es importante, por lo

general se va construyendo por

generaciones, en donde los miembros de

la familia (sobre todo los nuevos) se van

incorporando a la organización. En otro

caso se hace de manera compuesta, es

decir, se configura con los miembros que

consideran importante impulsarla: por

interés y por capacidad.

Empresa de participación familiar fraternal madura

Resalta en este caso la

participación de los hermanos que han

madurado en la familia nuclear, que hay

cierta toma de decisiones conjunta (no

precisamente democrática), pero más

consensuada.

Hay casos donde el negocio de la familia

nuclear, han madurado los miembros

familiares de esta, se reparten tareas más

o menos de manera equitativa y justa.

Pues fíjate que no hemos tenido problemas como ya te dije, mis hermanos y yo nos repartimos las zonas, y por ejemplo en el centro como es donde hay mas ventas, pos nos repartimos los días, y ahora si que ya va en suertes y aquí con mi familia, pues nunca nos peleamos, yo tengo puras hijas y todas le echan ganas y nos ayudamos porque saben que de ahí comemos y de ahí les pago sus estudios ellas en la mañana se van a la escuela y en las tardes me ayudan a hacerlos y otras se van a vender así que problemas todavía no tenemos y espero nunca tenerlos. (Entrevista 221) (Micro) (Churritos de harina, 5 personas, 25 años).

Empresas compuestas con

hermanos maduros, con la idea de unir

recursos y esfuerzos, se supone que han

aprendido un oficio común enseñado por

el padre (consultado en la pregunta

anterior del cuestionario). El problema

parece de esta empresa es que no se han

puesto de acuerdo en como trabajar

conjuntamente y distribuir los resultados

de ese trabajo entre sus miembros

(supongo que el esquema de trabajo tiene

que ver con el estatus del rol de cada uno

42


de los miembros, los hermanos grandes,

el hermano chico, etcétera). Aunque

señala un grado de cierta independencia

laboral de los miembros.

Pues a veces entre mis hermanos y yo no logramos ponernos de acuerdo, y agarra cada uno sus trabajadores y hacemos trabajos a parte, con ganancias nada mas para ellos, pero pues esa no era la idea de hacer el taller, y hasta hoy no se ha resuelto. (Entrevista 357) (Micro) (Fabricación de muebles, 10 personas, 7 años).

En este otro caso hay un acuerdo

explícito entre los hermanos que

participan en la empresa.

Si fue es familiar, pues ya te lo dije el que seamos varios hermanos era un problema, porque todos se querían quedar con la tortillería, pero se llego a un acuerdo y de esa forma e soluciono, hasta el momento todo esta resuelto. (Entrevista 399) (Micro)(Tortillería, 7 personas, 18 años).

Lo que vemos son empresas de

participación familiar, que en este caso se

apoyan con la distribución de artesanías,

son dos miembros de familia que

participan con cierta autonomía y

complementariedad en las actividades.

Tanto así como que familiar no es, ya que allá en Michoacán esta mi

familia, y allá venden, pero yo aquí y en todas las partes en las que he estado solo con mi hermano es con quien he trabajado, y aun así el trabaja unas piezas, y yo otras las dos diferentes, así que problemas de ese tipo pues no he tenido. (Entrevista 94) (Pequeña) (Artesanías, 12 personas, 2 años).

En este caso vemos una forma de

asociación colectiva entre parientes, que

se puede subclasificar en activas o no

activas (en participación, inversión o

decisión), la “necesidad” es un detonador

de estas empresas.

Pues al principio no había participación activa de todos y no había dinero para contratar a alguien ajeno, pero conforme se dieron cuenta de la necesidad todo cambio. . (Entrevista 101) (Micro) (Lácteos, 4 personas, 5 años)

Se supone que en este tipo de

empresas hay mayor solidaridad y de

alguna manera son más democráticas, eso

no exime los riesgos que hay en el

contexto y en la situación como afecta la

empresa. Se supone también que son

empresas más horizontales.

43


Empresas de cierto apoyo familiar de único dueño

Participación relativa de los

miembros de las familias en las empresas

es cuando un miembro familiar apoya con

dinero, especie, infraestructura o trabajo a

las empresas, aunque está claro que uno

de ellos es el dueño o responsable. Es

decir participan indirectamente en las

decisiones los miembros de la familia en

una empresa de único dueño.

Hasta el momento ninguno, ya que todos se mantienen al margen. (Entrevista 117) (Pequeña) (Fabricación de dulces tradicionales de Celaya, 30 personas, 35 años).

Este otro ejemplo permite aclarar

que hay un apoyo familiar en el trabajo de

algunos de los miembros con la dueña

(o) de la empresa

Mi familia ha tenido que trabajar junto conmigo para salir adelante, es mucha ayuda y agradezco que mi familia me apoye y no me haya dado la espalda. (Entrevista 351) (Micro)(Venta de pan, 4 personas, 2 años).

Empresa que apoyó de alguna

forma un pariente político (suegro- yerno)

Pues el negocio es mío, a pesar de que el local era en un principio de

mis suegros, nunca tuve problemas. (Entrevista 353) (Micro)(Renta de equipo de cómputo, 2 personas, 5 años).

Empresas donde participa

relativamente algunos miembros de

familia.

Es medianamente familiar y los problemas principales son la rotación de personal. (Entrevista 372) (Micro) (Metal mecánicas, 6 personas, 10 años).

El apoyo, la dedicación, los

recursos de los miembros que apoyan se

supone que son parciales.

Empresas no familiares donde trabajan familiares

Participación de miembros

familiares en empresas no familiares.

Implica que algún miembro se le da un

empleo temporal (en una empresa no

familiar), esto implica que en el proceso

de decisiones, ni de beneficios específicos

no participan (sino solo como

empleados).

No es una empresa familiar aunque han trabajado en temporadas cortas algún familiar, pero no ha existido ningún problema. (Entrevista 196) (Pequeña) (Compra-Venta de

44


materiales reciclados, 12 personas, 5 años).

En este otro caso, son empresas de

único dueño, donde participan familiares.

Empresas de participación compadrazgos

Otra de las modalidades que se

construyen en las relaciones sociales en

las organizaciones son aquellas que por

la aproximación de los lazos de amistad

entre las personas que se han

desarrollado.

No es familiar somos puros amigos, se podría decir que somos nuestra familia. (Entrevista 100) (Micro) (Carpintería, 4 personas, 1 años). Hay mucha hermandad entre todos los trabajadores y por lo general no hay problemas y si se suscitan son solo los comunes nada fuera de lo normal. (Entrevista 276) (Pequeña) (Elaboración de pan, 18 personas, 40 años)

Sobre todo aquellas que han

permitido establecer relaciones más

formales a través del compadrazgo

adjudicándose obligaciones y

responsabilidades que permitan cierto

grado de solidaridad.

Pues se podría decir que no es una empresa familiar, pero si somos dos socios que somos yo y mi compadre. (Entrevista 227) (Micro) (Peletería y nevería, 6 personas, 4 años).

Las relaciones sociales se van

configurando en ciertos ambientes

llamemos positivos laborales, las

organizaciones son también campos de

socialización donde las personas se van

entremezclando de acuerdo a los procesos

sociales, como son afectos, experiencias,

solidaridades, (capital social interno), por

ello se instituyen relaciones como el

compadrazgo6. Puede que esta figura de

relación se haya establecido

anteriormente, pero también puede

suceder que se establezcan en los

procesos de resocialización en las

organizaciones.

Haz de cuenta de que si tenemos mucha familia porque tenemos ahijados, comadres, cuñados, pero no hemos tenido problemas porque mis empleados me han durado mucho tiempo. (Entrevista 67) (Micro) (Fabricación de ropa, 16 personas, 20 años).

6 De acuerdo a Rhum en Barfield (2000: 124) se define como “Es una forma de parentesco ritual derivado del apadrinamiento ante la iglesia católica, que se encuentra en España, Latinoamérica y Filipinas (Hart, 1977). Las relación de padrinos crea crea vínculos permanentes de obligación y afecto mutuos entre los padrinos y sus ahijados, así como entre los padrinos y los padres naturales de los ahijados”.

45


Estas relaciones de compadrazgo

han permitido dar estabilidad laboral en

las empresas, así como grados de

compromiso mutuo e identidad más

aproximada (a la familiar), distinta a la

relación distante de solo ser trabajador o

patrón. Es un tema de capital social

interno en las organizaciones que se

necesita investigar con mayor

profundidad. En cuanto a las relaciones

sociales fundadas en el compadrazgo, es

una figura cultural de selección y

distinción dada por los actores, que tiene

que ver con los lazos de amistad y

compromiso que se quiere

institucionalizar (por lo tanto perdurar) en

un entre fondo religioso. Y por lo tanto

tiene un efecto en la organización donde

se supone que las relaciones sociales

entre las personas cambian relativamente,

dándole mayor estabilidad y solidaridad.

Transiciones

Las transiciones son los cambios

que sufren las llamadas empresas

familiares en cuanto a la estructura

organizacional, operativa, de inversión o

de beneficios con referencia a las

relaciones de los miembros.

Transición de inicio de empresa a empresa de participación familiar

Ante las situaciones de

emprendeduría también existe empresas

donde participan familiares (me imagino)

que sobre todo en apoyo a la inversión, y

que después se volvió una empresa de

participación familiar.

Al principio nadie creía en este proyecto pero se arriesgaron, nos ayudaron con tiempo y esfuerzo y ahora ya siquiera tenemos algo. (Entrevista 269) (Micro) (Panadería, 3 personas, 3 años).

La persona emprendedora esta

abierta a que otro miembro de la familia

participe.

Transición de empresa solo matrimonial a de un solo dueño o un solo responsable

Estos son los casos donde uno de

los miembros se queda como responsable

de la empresa, por muerte, separación,

defunción, etcétera.

Si, pues cuando mi esposo murió yo me tuve que quedar con la panadería y desde e entonces yo la

46


manejo. (Entrevista 263) (Pequeña) (Panadería, 16 personas, 26 años).

Empresas de familiares

matrimoniales con un solo encargado

responsable, es el otro caso donde la

delegación de la empresa se hace de

acuerdo a la capacidad y el compromiso

de uno de los miembros.

Tuve problemas con mi esposo porque el quería poner personal y yo no para ahorrar algo de dinero; al final gane yo y me quede a cargo del negocio. (Entrevista 95) (Micro) (Comercio, 3 personas, 3 meses).

En este caso vemos como se da la

transición de una empresa de

participación en la familia nuclear, pasó a

ser responsabilidad de un hijo

profesionista, pero es la esposa de este

quien entra como responsable emergente

debido a las múltiples actividades que él

realiza.

El negocio era de los papas de mi marido, pero cuando nos casamos nos lo dejaron a cargo y como el es contador, pues no iba estar aquí, así que me quede yo. (Entrevista 416) (Micro) (Vidrio y Aluminio, 1 personas, 10 años).

Transición de empresas de participación familiar a empresas de único dueño

Algunas de las empresas inician

siendo familiares, pero posteriormente

quedan a cargo de un solo miembro de la

familia:

Pues si era familiar, porque primero fue de mi padre, pero ahora solo es mía. (Entrevista 210) (Pequeña)(Mueblería, 23 personas, 50 años). No, ya no. (Entrevista 55) (Micro) (Alimentos, 8 personas, 17 años).

Empresas de solidaridad familiar,

donde quedó solo uno como responsable

Solo hemos tenido problemas económicos, y trabajando se resuelven y nos ayudamos entre nosotros mismos, aun que ahora ya solo no es familiar, nada mas yo lo la manejo.. (Entrevista 253) (Pequeña) (Panificadora, 13 personas, 16 años).

En este tipo de transiciones

considero que es las más comunes y se

debe a muchos motivos: interés,

desacuerdo, falta de compromiso,

diversidad de vocaciones, diáspora,

etcétera.

47


Transiciones de empresas con organización empírica familiar a técnica

En otro de los casos hacen

referencia a los cambios de las

organizaciones de estructura no formal

como “supuestamente están organizada la

familia” en otra forma de estructura y

toma de decisiones más técnicas.

Surgió como empresa familiar pero actualmente ya no es familiar ya tenemos un desarrollo empresarial. (Entrevista 190) (Mediana) (Ramo del vidrio, 70 personas, 12 años).

En este otro caso tenemos empresa

de participación familiar donde se delega

la gestión o dirección de la empresa a uno

de los miembros, bajo acuerdo de cierta

equidad o distribución justa.

OK, empresa familiar si empezó a ser una empresa familiar, pero la mejor o cuando menos en nuestro caso en esta pequeña empresa o microempresa que tenemos, se separa a las familias del negocio, o sea se requiere una cabeza y los demás tendrán que atenerse pues a la dirección de la empresa, nada más tratar de ser lo mas justo posible, es como resuelves estas broncas, pero toda la familia o los que quieran entrar normalmente solo entorpecen en nuestra experiencia. (Entrevista 97) (Micro) (Diseño y manufactura de metales, 7 personas, 8 años).

Como señalábamos anteriormente

las empresas de organización empírica

llega el momento en que es necesario

cambiar su esquema concepción y

capacidad si se quiere seguir creciendo a

una estructura más técnica y menos

caprichosa o arbitraria a la organización

empírica familiar, lo correcto es sin negar

la experiencia conjugar con los saberes

científicos y disciplinarios.

Transición de empresa de participación familiar en sociedades o asociaciones

En el desarrollo de la empresa

encontramos que inicia como empresa de

participación familiar, después (se

supone) como va creciendo empiezan a

invertir personas fuera de la empresa, que

se van involucrando, ya las decisiones por

posesión de acciones cambiaron del

esquema familiar.

Al principio fue un empresa familiar ahora lo manejan muchos asociados y por lo tanto; no es empresa familiar. (Entrevista 127) (Grande) (Elaboración de diferentes vinos, 200 personas, 75 años).

48


En este caso, parecido al anterior

se refiere sobre todo al esquema de

inversión y de resultados eficientes. La

transición se da por la integración de

nuevos miembros ajenos a la familia y

por las formas de trabajo donde se

requiere resultados económicos

(rentabilidad).

Transición de empresa de participación familiar que generó diáspora de empresas

En este caso vemos empresas de

participación familiar que posteriormente

se volvieron diversas empresas, no se

sabe en este caso si dentro del mismo giro

u otro. Que tras problemas familiares, los

miembros de una empresa hicieron otras

empresas, distanciándose de la primera.

Si era, actualmente pero pues se han dado varios problemas y cada quien opto por hacer su propia empresa. (Entrevista 342) (Micro) (Fabricación de resortes, 10 personas, 15 años).

Empresas de participación familiar

que se separaron sus miembros para hacer

otras empresas.

Después de morir mi padre, seguimos trabajando el negocio yo y otro de mis hermanos, pero no resulto debido a que no hubo una buena administración, y por lo cual decidí separarme de el. (Entrevista 410) (Micro) (Paleteria, 5 personas, 14 años). Este… inicie con la familia, con, de socio un hermano, nada mas que ya en el tiempo empieza a haber diferencias de la familia, y no se, y se separa uno y ya el que volví a iniciar fue por mi esposa, y mi familia. (Entrevista 75) (Micro) (Industrial, 8 personas, 2 años). Si era, actualmente pero pues se han dado varios problemas y cada quien opto por hacer su propia empresa. (Entrevista 342) (Micro) (Fabricación de resortes, 10 personas, 15 años). Después de morir mi padre, seguimos trabajando el negocio yo y otro de mis hermanos, pero no resulto, debido a que no hubo una buena administración, y por lo cual decidí separarme de el. (Entrevista 410) (Micro) (Paletería, 5 personas, 14 años).

Como vemos las separaciones de

las empresas de participación familiar y

las creaciones de nuevas empresas

separadas, se debe en parte a los

problemas en las formas de dirección o en

la toma de decisiones, con la distribución

de los beneficios.

49


Conclusión

De acuerdo a nuestra

investigación explorativa encontramos

diversas formas de organización y

participación de las llamadas “empresas

familiares”, por ello, la primera

consideración que hacemos es cambiar el

nombre de “empresas familiares” a

“empresas de participación familiar”, con

la finalidad de desmontar y ensamblar los

diversos tipos de relaciones familiares

que se dan en las organizaciones,

complementando con otros conceptos el

señalamiento de tipo de empresas que

son, dentro de un sistema de clasificación.

Los diversos tipos de empresas de

participación familiar, que tentativamente

hemos denominado:

1. Empresas de participación

familiar de solo matrimonios.

2. Empresas de participación de

familias nuclear:

a) Empresas de participación

de familia nuclear de

autoridad única

(patriarcal).

b) Empresas de participación

de familia nuclear de

trabajo conjunto.

3. Empresas de participación de

familias extensa.

4. Empresas de participación

familiar fraternal madura.

5. Empresas de cierto apoyo

familiar de único dueño.

6. Empresas no familiares donde

trabajan familiares.

7. Empresa de participación de

compadrazgos.

Y de acuerdo a las transiciones de las

empresas de participación familiares

descubrimos más modalidades en la

dinámica de las mismas empresas:

• Transición de inicio de empresa a

empresa de participación familiar

• Transición de empresa de

participación solo matrimonial a

de un solo dueño o responsable.

• Transición de empresas de

participación familiar a único

dueño.

• Transición de empresa con

organización empírica familiar a

técnica


participación familiar en

sociedades o asociaciones


participación familiar que generó

diáspora de empresas

50


Sabemos de antemano, que falta

discusión analítica más mensurada sobre

los nombres tentativos que hemos dado

en los casos que hemos encontrado, en

segundo lugar que puede haber más

modalidades de empresas de participación

familiar, que nosotros en nuestra muestra

limitada no encontramos, pero que en

realidad existen, como por ejemplo:

“empresas de participación familiar

corporativa”, y otro tipo de empresas, que

tendrán una lógica muy específica de

acuerdo a otros factores culturales, en esta

primera revisión solo señalamos los que

nos encontramos.

Las definiciones sobre empresas

familiares de Alcorn; Barry; Barnes y

Hershon; Dyer; Lansberg, Perrow,

Rogolsky; Stern y Rosenblatt, de Mik,

Anderson, Johnson son muy similares,

hablan que la organización es dirigida y

controlada por miembros de la familia,

con implicaciones legales. No hay más

aporte. Mientras Beckhard y Dyer hace

un intento por entender la dinámica

familiar. Davis particulariza la diversidad

de las empresas familiares (ese es el

problema de su propuesta), sin generar

tipologías; Ward y Donnellery hablan de

la permanencia por generaciones de las

empresas familiares. Quizá

Belausteguigoitia encuentra dentro de la

dimensión subjetiva los elementos

afectivos que permitan resolver ciertos

factores conflictos (esa es su

contribución), más no se preguntó

formalmente las relaciones de esa

estructura familiar, con referencia a los

conflictos. Por eso consideramos

significativo la modesta contribución de

esta investigación. Que requiere seguir

discutiendo sobre la tipología de las

empresas familiares. También

consideramos que las clasificaciones

deben de construirse por las relaciones

sociales que se establecen en las

organizaciones, la dinámica social de las

empresas en cuanto a las estrategias que

adoptan ante su situación (necesidad de

capital, necesidad de trabajo como el no

remunerado solidario, etcétera), las

relaciones de poder implícita que hay

entre sus miembros, y por la forma como

se construye la propiedad, así como la

forma en que se va a dar la sucesión de la

organización en el capitalismo. Estamos

claros que es necesario incluir

dimensiones más socioculturales en los

llamados estudios económicos -

administrativos, que se encierran en un

lenguaje abstraído, descontextualizado y

funcionalista de las llamadas “actividades

51


económicas”, como un obstáculo que no

permite ver la complejidad social que

existe, como ya lo habían señalado de

alguna forma: (Bourdieu 2001);

(Roseberry en Plattner 1991) y

(Wallerstein 2006).

Bibliografía:

1. Barfield, Thomas (editor) (2000) Diccionario de antropología. Primera edición en español. Siglo XXI. México.

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3. Bourdieu, Pierre. (2001). Las estructuras sociales de la economía. Buenos Aires: Manantial.

4. Contreras, Ricardo. (2001). Pre-tensión de ciencia (censurada desde la razón instrumental). Reflexión crítica sobre los obstáculos epistemológicos en las denominadas “ciencias administrativas”. Universidad de Guanajuato. México.

5. Contreras, Ricardo. (2007). “Plataforma para la planeación estratégica hacia las sociedades de conocimiento. Estrategia para las empresas regionales”. http://www.eumed.net/tecsistecatl/index.htm.

6. Contreras, Ricardo. (Coordinador) (2007) “Informe de Necesidades Sociales en Guanajuato”. ISBN: 978-84-690-5283-9 En formato virtual EUMED NET de la Universidad de Málaga. http://www.eumed.net/libros/2007a/246/index.htm

7. Contreras, Ricardo. (Coordinador) (2007) Necesidades del Comercio al por menor en Celaya. Pequeños y micro negocios. Investigación realizada en para apoyar a los pequeños comerciantes. Convenio con la CANACO de Celaya y la Universidad de Guanajuato. ISBN: 978-84-690-5506-9 En formato virtual

EUMED NET de la Universidad de Málaga. http://www.eumed.net/libros/2007a/242/index.htm

8. Contreras, Ricardo. (Coordinador) (2007) Análisis Crítico de la Cultura en Guanajuato. Reflexiones sobre la Encuesta Nacional de Prácticas y Consumo Culturales. Trabajo colectivo de Ricardo Contreras Soto (Coordinador): Nicolás Gerardo Contreras Ruiz, Francisco Pantoja García, Ezequiel Hernández Rodríguez, Rafael Regalado Hernández, Jeremías Ramírez Vasillas, M. del Carmen Rodríguez Aguirre, Antonio Uribe Olalde y Jorge Luís Miramontes Valencia. http://www.eumed.net/libros/2007a/262/0.htm

9. Contreras, Ricardo. (Coordinador) (2007). Análisis de la industria manufacturera en Guanajuato focalizado en Celaya. En formato virtual EUMED NET de la Universidad de Málaga. http://www.eumed.net/libros/2007a/263/index.htm

10. González, Aurora. (2003). Crítica de la singularidad cultural. Coedición Anthropos y Universidad Autónoma Metropolitana. España.

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12. Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática de México INEGI (2005) Sistema Automatizado de Información Censal 5.0 Censo económico de México 2004. México.

13. Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática de México INEGI (2004) Anuario Estadístico de Guanajuato Tomo II. México.

14. Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática de México INEGI (1999) Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte. (1997). México.

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53

16. Kliksberg, Bernardo (Junio-2000). Capital social y cultura. Claves olvidadas del desarrollo. Banco Interamericano de Desarrollo. Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe-INTAL. ISBN 950-738-093-0

17. Plattner, Stuart. (1991). Antropología económica. Coedición Patria y CONACULTA. México.

18. Wallerstein, Innmanuel (2006). Análisis de sistema mundo. Una introducción. 2ª edición. Siglo XXI México.


Potencialidades y problemas en empresas de participación

familiar en las Mipymes


Rafael Regalado Hernández2

Resumen

La investigación parte del interés de conocer

las empresas de relación familiar, sus lógicas

sociales y culturales en la dinámica

económica, sus bondades, así como sus

problemas y defectos. Este estudio es una

aproximación cualitativa realizada a 420

empresas en Celaya, en donde encontramos

por un lado el circulo virtuoso de las empresas

familiares: emprender, mantener unida a la

familia, la importancia de la comunicación,

importancia de las reglas claras, la

importancia de la organización, la experiencia

y la enseñanza, así como las propuestas

creativas de servicio como capital simbólico,

social y cultural. Por el otro lado, analizamos

los problemas familiares referentes a las

1 Universidad de Guanajuato, Facultad de Ciencias Administrativas. Email: [email protected] 2 Universidad de Guanajuato, Facultad de Ciencias Administrativas. Email: [email protected]

decisiones, envidias, problemas técnicos,

problemas de la división familiar, ausencia de

controles, falta de apoyo y responsabilidad,

familia y dinámica de crecimiento, sucesión y

otros problemas.

Palabras clave: empresas de relación familiar.

Introducción

Este trabajo es parte de un conjunto de

estudios realizados por diversos investigadores

de la Universidad de Guanajuato y de otros

investigadores invitados, a distintas empresas

en Celaya, principalmente micros, pequeñas y

medianas por la composición de la tendencia

nacional. Principalmente se vincula con el

artículo “Consideraciones críticas y

propuestas para el estudio de las llamadas

“empresas familiares” de los mismos autores.

En esta parte analizamos las potencialidades y

problemas en las empresas de relación

familiar3, es decir sus virtudes y defectos. El

propósito de nuestra exploración es analizar 3 De acuerdo a Giddens (2000: 190) “Las relaciones familiares siempre se reconocen dentro de grupos de parentesco amplios… La familia nuclear consiste en dos adultos que viven juntos en un hogar con hijos propios o adoptados. La familia extensa incluye a los abuelos, a los hermanos y sus esposas, hermanas, maridos, tías y sobrinos”.

54




los problemas y potencialidades de origen y

relación familiar en las empresas. Tratando de

profundizar analíticamente basados en los

discursos de los testimonios que encontramos.

Nos sorprende la cantidad de empresas de

origen de relación familiar en Celaya

Guanajuato un poco más del 75%, esto quiere

decir, que la dinámica de muchas empresas

(suponemos también que en México), tienen

que ver no solo con la economía, sino con las

lógicas familiares. Esto plantea una

configuración socio-cultural más compleja en

las organizaciones que solo la económica.

Consideramos también que si hay una política

económica en las empresas en México por

parte de sus secretarías federales, estatales y

direcciones municipales, se debe de considerar

en sus programas estas dimensiones sociales

para la atención de los problemas y estrategias

de solución. También queremos hacer la

observación de que aún cuando las empresas

de un solo dueño o de varios dueños, no se

consideran empresas de relación familiar, se

vuelve problema familiar cuando hay

patrimonio de por medio e interesados

parientes, por lo general.

Por otro lado, queremos señalar el

papel valoral que tiene la familia en México,

de acuerdo a la encuesta mundial de valores,

2005, citado en Aguayo (2007: 153).

Cuanto confía en… Concepto Mucho Algo Poco Nada Su familia 78% 13% 7% 2.00% La gente que conoce en persona 26% 41% 25% 8% Sus vecinos 13% 41% 30% 16% La gente de otra religión 4% 28% 33% 35% La gente de otra nacioanalidad 3% 23% 29% 45% La gente que conoce por 1a vez 2% 14% 35% 49%

Como vemos en términos de capital

social de confianza encontramos que la familia

es por lo general a las personas que se les tiene

más confianza, más que conocido o vecinos.

No solo eso, se considera como el factor más

importante en la vida de las personas de

acuerdo al estudio Inglehart y Basañez, 2004,

citado en Aguayo (2007: 152).

Considera muy importante en su vida 2000 Concepto (%) La familia 97 El trabajo 87 La religión 68 El tiempo libre 51 Los amigos 38

Volvemos a observar que la familia es

uno de los principales valores socioculturales,

por arriba de la religión, el trabajo, los amigos

y el tiempo libre.

55


Estos datos nos dan una idea de la

importancia que tiene en la cultura mexicana

la familia, entonces es importante darnos la

idea axiológica de las empresas familiares.

En nuestro estudio abordamos las

cuestiones del método y la muestra, para

abordar los factores importantes o el circulo

virtuoso de las empresas de relación familiar:

emprender, mantener a la familia unida, la

fuerza de la familia, la importancia de la

comunicación, la experiencia y la enseñanza y

las propuestas de servicio: capital simbólico,

social y cultural.

Para después abordar los problemas de

las empresas de relación familiar en

problemas con las decisiones, envidias,

problemas técnicos, división de trabajo

familiar, ausencia de controles con la familia,

falta de apoyo y responsabilidad, familia y

dinámica de crecimiento, sucesión y otros

problemas.

Recientemente, a propósito en la

revisión de la literatura encontramos un

artículo de Avendaño (2008, número167: 45-

47) de la revista PYME creatividad para tu

negocio, Adminístrate Hoy. En donde

problematiza si la empresa familiar es una

bendición o una maldición, un estudio en 100

empresas familiares, y una serie de aspectos

de conflictos más comunes, similar a los

criterios de clasificación que nosotros optamos

y encontramos, vemos que aparentemente no

son muy diferentes4, señalamos por ejemplo:

Avendaño (2008) Regalado y Contreras (2008)

Elección de sucesor o transferencia de poder Sucesión Plan de retiro del fundador Sucesión Distribución de la propiedad del negocio Sucesión Niveles de sueldos de familiares y no familiares

Envidias y división de trabajo familiar

Experiencia previa de familiares que desean entrar

Abordamiento parcial

Reglas de ingreso al negocio Reglas claras Evaluación del desempeño individual

Problemas técnicos

Rol de la familia políticos División de trabajo familiar

Decisión de nuevas inversiones Problemas con las decisiones

Descripción de puestos División de trabajo familiar

Mezcla de asuntos del negocio con asuntos familiares

Circulo virtuoso y problemas

La Administración como ciencia de lo

social en los contextos de planeación,

organización, dirección y control de

organizaciones, ha sido tradicionalmente

considerada como esquema de inicio y

desarrollo de entidades productivas de efectos

económicos principalmente. La administración

que se enseña en las escuelas, en lo general,

parte del supuesto de que “quien sabe lo más,

sabe lo menos”, es decir, que si se aprende a

administrar empresas grandes,

automáticamente se administrará a las

4Aclaramos que el análisis de nuestro estudio es diseñado y operativizado con anterioridad al conocimiento del artículo referido.

56


empresas pequeñas. El alto porcentaje de

micros y pequeñas empresas que no

permanecen operando después de los dos

primeros años, nos llevan a reflexionar, que o

se piensa que es muy fácil administrar un

negocio sin aprender administración ó que con

saber administración, en lo general, se puede

operar exitosamente una empresa.

Existen aspectos colaterales en las

empresas consideradas familiares que es

importante explorar, la simbiosis negocio-

familia es un aspecto nada despreciable, que

consideramos fundamental para una buena

operatividad.

Como es de suponer, no es igual que el

padre de familia salga de su casa rumbo al

trabajo y regrese horas después para

reintegrarse al núcleo familiar, que el abrir el

núcleo interno a la participación de una nueva

actividad, en la que todos, en mayor o menor

medida, deberán participar.

La imagen del padre como proveedor

de medios económicos tradicional del

empleado, se transforma a guía de una

estructura creada para otros efectos, pero que

tiene que adaptarse y conciliar nuevas

influencias y estructuras de convivencia y

participación.

Por otra parte, la estructura de las

llamadas empresas familiares es tan diversa

como formas de integrar puedan existir

derivada de sus integrantes, así como cultura y

personalidad de sus integrantes, la sociedad,

las clases y al momento histórico.

Para efectos de desarrollo hemos

dividido el presente trabajo en dos grandes

secciones:

1.- Aspectos organizativos, tales como:

• Comienzos

• Mantener la familia unida

• Fuerza de la familia

• La importancia de la

comunicación

• Importancia de las reglas claras

• Importancia de la organización

• Experiencia y enseñanza

• Propuestas de servicio

2.- Problemas operativos familiares

propiamente dichos,

• Problemas con el oficio

• Problemas con las decisiones y

falta de claridad sobre la

autoridad

• Envidias y diferencias

• Problemas técnicos, falta de

asistencia técnica

• División del trabajo familiar

• Ausencia de controles con la

familia

• Falta de apoyo y

responsabilidad

57


• Familia y dinámica de

crecimiento

• Sucesión

• Empresa familiar sin problemas

Advertencia: La reflexión axiológica y

deóntica con la que se da el “consejo” se

encuentra encuadrada en un contexto, si se

quiere otra manera de ver, pensar, ser y

resolver, es necesario pasar de este encuadre a

un encuadre más amplio (de la valoración y de

la acción), cuya responsabilidad abarque no

solo los problemas inmediatos de la empresa y

el patrimonio, sino que se responsabilice por

más cosas, por ejemplo, lo que el sistema

irresponsablemente ha reproducido y

descuidado: en las personas, la naturaleza

amplia, la comunidad…, en este sentido el

consejo se quedará corto. La forma como

hasta ahora hemos resulto los problemas no

han trascendido. No tiene sentido hacer más

de lo mismo. En las pequeñas cosas afectivas

puede estar la semilla de replantear otro

mundo posible.

A continuación les presentamos el

método y la muestra de nuestro estudio.

Método

El análisis explorativo: cualitativo-

distributivo, basado en las reflexiones sobre la

pregunta: ¿Si es una empresa familiar que

problemas ha tenido, como los soluciono y

que es lo que no ha resuelto?, que se realizó a

420 empresas predominantemente del sector

manufacturero en Celaya Guanajuato, en el

2007, se detectaron los problemas de las

empresas de relación familiar y se clasificaron

según criterios operativos por naturaleza de las

respuesta, a nivel de interpretación de la doxa.

Donde se reflexiona las respuestas. Partiendo

de ellas se hizo una propuesta tipológica.

Muestra

De acuerdo a los datos de INEGI

(2005) se informa que en Celaya existen 1372

unidades económicas que tomamos como

universo.

La selección de la muestra es de 418

unidades económicas resultado de un

universo de 1372, con un margen de error del

4%, y de confianza del 95%, basándonos en

el muestreo del programa STATS consultado.

Universo Nivel de Confianza Error Muestra

1372 95% 4% 418

Nuestra muestra real es de 420 empresas.

58


Tamaño Tamaño Frecuencia Porcentaje Micro 265 63.1 Pequeñas 114 27.1 Medianas 32 7.6 Grandes 9 2.1 Total 420 100

Distribuidas en tamaño como lo señala la

tabla anterior.

La distribución de la muestra por giro es la

siguiente:

Giro Total % Panadería y Repostería 89 21.30% Tortillería 39 9.30% Alimentos 39 9.30% Elaboración y venta de Cajeta y Dulces Tradicionales 34 8.10% Herrería 19 4.50% Fabricación, Diseño y Venta de Ropa 18 4.30% Fabricación y reparación de muebles 17 4.10% Fabricación y venta de Nieves y Paletas 17 4.10% Carpintería 15 3.60% Fabricación y Venta de Artesanías 12 2.90% Industrial mecánica (Metales) 9 2.20% Productos Lácteos 9 2.20% Reparación de Bombas para Pozo Profundo 5 1.20% Fabricación de Tabique 5 1.20% Fabricación de Gabinetes 5 1.20% Metal Mecánico (Automotriz) 5 1.20% Torno y soldadura 5 1.20%

Giro Total % Fabricación y distribución de artículos de limpieza 4 1.00% Fabricación, Reparación y Venta de Zapatos 4 1.00% Materiales para construcción 4 1.00% Fabricación de empaques de cartón y sus derivados 4 1.00% Servicios 4 1.00% Imprenta 4 1.00% Cancelaría 4 1.00% Maquiladora 3 0.70% Orfebrería 3 0.70% Abarrotes 3 0.70% Elaboración y comercialización de Cristal y Vidrio. 3 0.70% Purificadora y venta de agua para consumo 2 0.50% Compra-Venta de Semillas y Granos 2 0.50% Compra-Venta de Carne (Carnicería) 2 0.50% Fabricación de equipos y piezas para laboratorio y mantenimiento 2 0.50% Fabricación de bolsas y envases de polietileno 2 0.50% Agrícola 2 0.50% Fabricación, venta, alquiler y reparación de lonas. 2 0.50% Mercería 2 0.50% Sistemas de Riego 1 0.20% Fundidora de metales 1 0.20% Fabricante de Persianas y Cortinas 1 0.20% Sacos Plásticos 1 0.20% Fabricación y venta de Velas 1 0.20% Fabricación y venta de artículos de piel 1 0.20% Electrodomésticos 1 0.20% Reparación y producción de gatos hidráulicos 1 0.20%

59


Giro Total %

Compra-Venta de materiales reciclados 1 0.20% Talabartería 1 0.20% Elaboración de Prótesis 1 0.20% Elaboración y Venta de Vinos 1 0.20% Fabricación y venta de Hielo 1 0.20% Fabricación de Lavaderos 1 0.20% Venta de pasto 1 0.20% Venta de Fruta y Jugo 1 0.20% Renta de Equipo de Cómputo e Internet 1 0.20% Tienda Departamental 1 0.20% Papelería 1 0.20% Carbonería 1 0.20% Total 418 % del Total 100%

Reiteramos que esta orientada

principalmente nuestra investigación al sector

manufacturero.

De las 315 empresas de relación

familiar de acuerdo a su opinión expresa el

50% que no tiene problemas

Desarrollo

En el estudio de manera general podemos señalar:

Empresas Frecuencia Porcentaje No es empresa familiar 67 15.90% No saben 8 1.90% No contestaron 30 7.10% 105 24.90% Empresas de relación familiar 315 75.10%

Que aproximadamente entre 15.90% y

el 24.90% de las empresas en Celaya no son

de relación familiar. Mientras que

aproximadamente el 75.10% si lo son.

De las 315 empresas familiares

manifiestan no tener problemas con la familia

aproximadamente el 50%; mientras que 64

empresas el 20.31% de las empresas de

relación familiar señalan que tienen problemas

(no familiares, sino de otra naturaleza:

financiera, escasez de clientela, de maquinaria,

etcétera).

Círculo virtuoso en las empresas de relación familiar

Cabe destacar de las empresas que no

han tenido problemas familiares (50%),

plantean una especie de circulo virtuoso que

hemos sintetizado de acuerdo a la forma como

ellos han solucionado los problemas o los han

prevenido, en las empresas de relación

familiar.

60


A continuación vamos a analizar cada una de

estas subdimensiones.

Emprender

Uno de los mayores problemas que se

encuentran las personas comunes es

emprender un negocio, pues de acuerdo a las

experiencias observamos en los discursos que

el apoyo familiar permite ayudar a esa realizar

esa posibilidad:

Pues en un principio la familia no nos daba ánimo para poner el negocio debido a que cada día hay mas fabricantes de ropa aquí en Moroleón y las ventas pus no son muy buenos, pero decidimos poner el taller y gracias a

Dios nos ha ido bien. (Entrevista 69) (Micro) (Industrial, 4 personas, 3 años).

Familia

Reglas claras

EmprenderFuerza de

lafamilia

ComunicaciónOrganización

Experiencia y

enseñanza

Es una empresa familiar, finalmente la familia (del dueño) es la que ha tenido emprendieron este negocio, han tenido problemas y la verdad es que no se han repercutido en lo que es la operación, entonces así como te digo que han tenido problemas no. No lo se, ya que tengo poco tiempo aquí y finalmente yo lo que veo es que tiene una supervisión. (Entrevista 297) (Micro) (Corrugados, 10 personas).

En este sentido cabría reflexionar si, la

familia empresaria guarda las formas ante los

empleados, y no traduce la problemática.

La familia contribuyó en realizar los

negocios, se requiere paciencia, constancia,

estrategias y esfuerzo. Hay distintas

modalidades y tamaños de empresas de

relación familiar5

Para empezar, como es un negocio familiar, el problema principal es lo económico, porque no abres de un día para otro, tienes que empezar y tener un pequeño capital para empezar a trabajar, porque no vas a abrir y se te va a venir la gente a comprarte, tienes que tener paciencia y constancia y para eso tienes que tener un apoyo económico, ese fue el problema principal. Ahorita ya estamos un poquito más tranquilos por que ya nos dimos a conocer y por que gusto el producto, viene más gente y ahí

5 Es interesante por ejemplo, observar la transformación de una empresa de auto empleo a un negocio, esto es que la primera provee de los medios para la supervivencia (con altísima dedicación) y la segunda funciona (cuando esta muy organizada) opera con menor intervención directa del dueño.

61


vamos. (Entrevista 376) (Micro) (Tortillería de harina, 6 personas, 4 años).

Como se atestigua, la familia es un

soporte de capital social que permite ser una

plataforma de apoyos, al conjuntar recursos,

talentos, trabajo para impulsar la empresa.

Pues yo creo que como todo negocio tiene sus altas y bajas y se soluciona con trabajo. (Entrevista 191) (Micro) (Carpintería artesanal, 9 personas, 66 años). Si, lo clientes, no aceptaban el producto al principió, es mucho el reto enfrentarse a la clientela, pero como va pasando el tiempo y uno se va dando promoción le gente lo va a aceptando y más si la calidad del producto es buena, también ir a las tiendas y ofrecer el producto, pero gracias a Dios con el tiempo me han ido aceptando. . (Entrevista 380) (Micro)(Tortillería de harina, 2 personas, 3,5 años).

Es necesaria la confianza entre sus

miembros para poder arriesgar y asumir el reto

también.

Al principio nadie creía en este proyecto pero se arriesgaron, nos ayudaron con tiempo y esfuerzo y ahora ya siquiera tenemos algo. (Entrevista 269) (Micro) (Panadería, 3 personas, 3 años).

La labor colectiva de la familia es

importante para que se abra paso las empresas

ante los problemas y para poder sobrevivir y

establecerse.

Pues al comienzo mis hijos y yo andábamos repartiendo papelitos e invitando a la gente a que acudiera, lo que no termino de hacer es que la gente no se enoje cada que el precio sube pues ellos no saben el porque de las cosas.. (Entrevista 381) (Micro) (Tortillería, 3 personas, 2 años).

Estos comentarios sobre inicios en los

negocios, con diferentes antigüedades de

establecidos, traslucen la constancia del

espíritu emprendedor y la naturalidad con que

se toman las situaciones de tipo familiar, ya

que en ellos se observa que el hecho de ser

familiar no es mencionado como problema.

Mantener la familia unida

Otra de las recomendaciones que hace

las personas es no perder la unidad de la

familia, como principio fundamental.

Manteniendo la unidad familiar, platicando. (Entrevista 123) (Micro) (Elaboración de nieve, 3 personas, 20 años).

En estos casos la respuesta trasluce la

preocupación por conservar a la familia unida,

no permitir que afecte a la integración y la

preocupación por atenderla.

Prácticamente problemas grandes no he tenido ninguno, ya que a través de ser

62


familiar hemos mantenido a la familia junta, y eso es lo más importante para mí, y siempre convivir con ellos, ahora que han crecido mis hijos, me ayudan y saben también ellos el negocio, y mas que nada yo veo que todo está bien. (Entrevista 128) (Micro) (Comercialización, 7 personas, 30 años).

En estos dos casos se enfatiza el

diálogo, como un medio para mantener la

unidad de la familia, es de notar que en los

casos son empresas con 20 y 30 años de

antigüedad.

La unión familiar es un requisito

indispensable para que funcione la empresa.

Si, pues no hay problemas hasta ahorita porque todos están unidos. (Entrevista 295) (Pequeña) (Panificadora, 12 personas, +20 años).

La empresa de relación familiar como

lugar de resocialización, permite convivir

entre sus miembros con aspiraciones y metas

comunes.

Si, como familia, no ha habido al contrario ha ido mucho mejor porque estamos mas en contacto y tenemos mas comunicación. (Entrevista 316) (Micro) (Peletería y nevería, 3 personas, 9 años)

El hecho de que los miembros de la

familia participen en el negocio crea un nexo

de convivencia, (y consolidación familiar), y

la situación de una actividad conjunta crea o

refuerza los lazos de unión.

La colaboración de los integrantes de

la familia es importante también para

mantener a la empresa.

Sí, no ha tenido problemas ya que todos trabajamos para mantenerla. (Entrevista 176) (Micro) (Fabricación de muebles rústicos, 3 personas, 20 años). Pues ninguno, siempre hemos sabido sobre llevar otro trabajo y la familia. (Entrevista 274) (Micro) (Panadería, 2 personas). Sí, es una empresa familiar nada más son 2 empleados yo y mi hijo y pues no hemos tenido problemas ya que los 2 trabajamos muy duro para sacar adelante el taller. (Entrevista 365) (Micro) (Torno y Soldaduras, 2 personas, 25 años).

El eje de compromiso, responsabilidad

y de tareas definidas en la organización

permite participar de manera individual y

colectiva en las empresas de relación familiar

de manera positiva.

Pues no, no hemos tenido ningún problema con nadie, pues mi hijo viene a trabajar y el papá es el también lo hace, así no hay ningún problema. (Entrevista 284) (Micro) (Panadería, 5 personas, 35 años).

La familia se une e integra a un

objetivo (su bienestar), a un conjunto de tareas

y responsabilidades, los retos unen a las

63


familias y es más confiable trabajar con los

miembros familiares.

Si es una empresa familiar, pues problemas ha desde el momento en que la partes de la familia están fijadas a un mismo objetivo que es un beneficio común, pues los problemas no han sido grandes, de hecho no han existido, yo creo que pues cuando es una empresa familiar este pues hay cierta integración por la misma unión filial de los miembros que la conforman en una sociedad pues a lo mejor es mas técnico, he mas pero pues es mas fácil adaptarse con la gente de uno mismo.. (Entrevista 310) (Pequeña)(Pastelería, 15 personas, 3 años) Si trabajamos la tortillería en familia y gracias a Dios todo ha resultado bien sin problemas. (Entrevista 385) (Micro) (Tortillería, 5 personas, 15 años).

La unión de la familia no debe ser

forzada, se supone que lo que motiva es que se

esté a gusto con los retos, tareas y

obligaciones, y haya claridad de fines en la

participación del trabajo en la empresa.

Este, si, en si, la empresa si es familiar, y hasta la fecha no, no hemos tenido ningún problema en ese aspecto, por lo mismo de que, de que la familia esta unida y esta a gusto de lo que, de lo que nosotros hacemos. (Entrevista 156) (Micro) (Reparación y producción de gatos hidráulicos, 3 personas, 17 años). No he tenido problema alguno, toda mi familia ama lo que hace. (Entrevista 240) (Pequeña) (Alimenticia, 11 personas, 25 años).

Por otro lado, nos señalan, que una de

las condiciones para una buena relación con

los miembros de la familia es estar y ser

sobrio.

Sí es una empresa familiar, pero no he tenido problemas ya que es mi patrimonio y por el momento no me he metido en vicios como otros en el alcohol, drogas, etc. (Entrevista 38) (Micro) (fabricación de muebles, 1 personas, 12 años)

Resaltar la unión familiar como forma

de relación social, implica cuestiones afectivas

y valorativas que son importantes y están

subyacentes en esas relaciones sociales,

necesarias para las “empresas familiares”.

Fuerza de la familia

Hay empresas de relación familiar que

consideran no haber tenido en su historia

organizacional problemas fuertes.

Somos una empresa familiar y no hemos tenido problemas fuertes que yo recuerde. (Entrevista 339) (Pequeña) (Procesamiento de productos lácteos, 13 personas, 20 años). Ninguno, si es una empresa familiar pero pues como todo problemas pequeños. (Entrevista 166) (Micro) (Elaboración de pan, 5 personas, 45 años). Pues hasta el momento, no hemos tenido problemas, pues solo somos una familia pequeña. (Entrevista 306) (Pequeña) (Repostería, 15 personas, 13 años).

64


Pero hay empresas de relación familiar

que consideran su mayor fuerza y potencia

ante los problemas es precisamente ser un tipo

de familia especial.

Si es una empresa familiar y es por eso que no hemos tenido ningún problema. (Entrevista 228) (Micro) (Artesanía Cerámica, 5 personas, 4 años) Si efectivamente es una empresa familiar y no tengo de que quejarme por que con mi familia existe una muy buena relación, unión y mucha fuerza de trabajo. (Entrevista 137) (Micro) (Herrería, 4 personas, 30 años). Sí es familiar. Era grupo, pero ya después que se salieron, se hizo familiar, estamos toda la familia. Pues los problemas aquí los tenemos resueltos todos, problemas no hemos tenido. (Entrevista 116) (Pequeña) (Elaboración de cajeta, 11 personas, 8 años) Realmente no hemos tenido ningún problema de trascendencia ya que si los hubiera la empresa jamás hubiera crecido y no funcionaria de ninguna manera. (Entrevista 245) (Micro) (Panadería, 10 personas, 5 años). Pues como suele suceder pienso yo en todas las empresas familiares, malos entendidos, diferentes opiniones o formas de pensar en la toma de decisiones o demasiada confianza, pero somos una sociedad unida de personas inteligentes y no ha sido nada que no podamos arreglar. (Entrevista 352) (Pequeña) (Diseño de sistemas de riego pvc., 35 personas, 12 años).

En este grupo de testimonios nos

muestran las potencialidades que tienen las

empresas de relaciones familiares. Una de las

potencialidades que pueden tener como

disposición las familias es asumir y resolver

problemas.

Sí es familiar. Era grupo, pero ya después que se salieron, se hizo familiar, estamos toda la familia. Pues los problemas aquí los tenemos resueltos todos, problemas no hemos tenido. (Entrevista 116) (Pequeña) (Elaboración de cajeta, 11 personas, 8 años). Si es una empresa familiar y es por eso que no hemos tenido ningún problema. (Entrevista 228) (Micro) (Artesanía Cerámica, 5 personas, 4 años). Mas que nada si ha habido problemas por que a veces no hay personal y ellos me ayudan y a veces no me ayudan, vienen a trabajar y se ha solucionado poco a poco, y más bien por el horario que es muy temprano y es el problema. (Entrevista 252) (Micro) (Panadería, 6 personas, 25 años).

La ayuda, el apoyo, la cooperación y

el trabajo es parte de la fuerza familiar.

No hemos tenido problemas, nos ayudamos mucho. (Entrevista 406) (Micro) (Tortillería, 10 personas, 20 años) Si es empresa familiar, pues trabajamos, puros familiares, no pues hasta a horita no hemos tenido problemas de nada. (Entrevista 241) (Micro) (Comercial, 7 personas, 15 años). Los principales son los económicos, los solucionamos a través de trabajo duro y en equipo. (Entrevista 244) (Mediana) (Panadería, 98 personas, 55 años). Sí, no ha tenido problemas ya que todos trabajamos para mantenerla. (Entrevista 176) (Micro) (Fabricación de muebles rústicos, 3 personas, 20 años). No hemos tenido problemas, hasta ahora nos hemos apoyado mucho. . (Entrevista

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208) (Pequeña) (Mueblería, 15 personas, 10 años).

Los principios éticos y morales

inculcados (se considera) son líneas vectores,

líneas de orientación axiológica de la acción

de las personas, con una serie de axiomas que

se consideran necesarios para la convivencia y

útil.

Somos una familia muy unida y de buenos principios y no tenemos problemas ya que trabajamos en equipo y somos muy constantes. (Entrevista 300) (Pequeña) (Elaboración de pasteles, 15 personas, 10 años) Ninguno, porque hemos trabajado muy bien. (Entrevista 129) (Micro) (Venta de fruta y jugo, 4 personas, 80 años). Los principales son los económicos, los solucionamos a través de trabajo duro y en equipo. (Entrevista 244) (Mediana) (Panadería, 98 personas, 55 años) Solo problemas económicos, estos los soluciones trabajando más y con la ayuda de mi esposa y amigos. (Entrevista 259) (Micro) (Elaboración de pan, 3 personas, 10 años)

Otra de las cuestiones son las buenas

relaciones que deben de fomentarse y

propiciarse en la convivencia laboral familiar.

Si efectivamente es una empresa familiar y no tengo de que quejarme, porque con mi familia existe una muy buena relación, unión y mucha fuerza de trabajo. (Entrevista 137) (Micro) (Herrería, 4 personas, 30 años). He tenido ligeros problemas, en cuestión de trabajo, pero tenemos excelente relación familiar que se soluciono.. (Entrevista 414) (Pequeña) (Diseño y

decoración con vidrio, 14 personas, 7 años).

La solidaridad familiar muestra en el

efecto mayores alcances de apoyo entre los

miembros de ella. Similar a una muy buena

amistad.

Si pues trabajan conmigo mis hijos empezaron porque no podía yo cargar cosas muy pasadas pero si trabajan 2 y no hemos tenido problemas. . (Entrevista 139) (Micro)(Herrería, 3 personas, 2 años). No hemos tenido problemas, nos ayudamos mucho. (Entrevista 406) (Micro) (Tortillería, 10 personas, 20 años). Mi hijo me ayuda con la administración, a si yo ya me puedo dedicar más a descansar, ya que ya soy una persona grande, pero aun sigo al tanto de los movimientos, no he tenido ningún problema. (Entrevista 324) (Pequeña) (Fabricación de Adoquines, 20 personas, 25 años).

Una relación familiar que tiene buena

relaciones se circunscribe en marco de afecto

entre las personas que siente obligación de

apoyar, proveer, estar al tanto y apoyando a

las personas que siente parte de su vida, como

lo demuestra la relación familiar del padre en

el siguiente testimonio.

Nunca se han asociado mis familiares solo mi papá y pos como te dije me dio una ayudadita para comprar la maquina. (Entrevista 389) (Micro) (Tortillería, 4 personas, 5 años).

66


Las relaciones familiares no son solo

relaciones entre personas, hay vínculos en la

relación como capital social que se configuran

de manera muy específica, en grados de

solidaridad, compromiso, afecto, eso hace que

las relaciones familiares sean tan especiales.

Pues no, dentro de lo que tiene que ver con la familia no ha habido problema, no, son dos de mis hijos y yo los que trabajamos y no ha habido problema en ese aspecto, los problemas que llegan a presentarse es cuando uno contrata personas que no son de la familia, que de repente ya no llegaron, hay gente que te llega y de repente ya no volvió ya no se apareció o se ausentan con mucha facilidad eso si pasa. (Entrevista 46) (Micro) (Fabricación y venta de muebles, 3 personas, 15 años). Mi familia ha tenido que trabajar junto conmigo para salir adelante, es mucha ayuda y agradezco que mi familia me apoye y no me haya dado la espalda. (Entrevista 351) (Micro)(Venta de pan, 4 personas, 2 años).

La potencialidad de las personas que

trabajan en las empresas familiares es uno de

los mejores recursos que existe en estas

organizaciones.

Pues yo creo que problemas fuertes no se ha tenido, porque como te decía quien llevaba la cabeza aquí era el hijo, uno de los hijos del Sr. Pedro, ahora que él se fue a Estados Unidos viene el Sr. Pedro con otro de sus hijos, yo creo que apoyándose unos con otros no, no ha habido así problemas fuertes para decir que tuviera algún peligro esta (empresa). (Entrevista 203) (Mediana) (Fabricación

y montaje de estructuras metálicas, 100 personas, 25 años).

Una buena orientación en las empresas

familiares es la sinergia de esfuerzos de sus

miembros, la inversión en capital cultural

(llamado intelectual), y la forma solidaria en

que se arma de manera voluntaria y decidida

el mejor equipo. A continuación los dos

siguientes testimonios nos platica el recorrido

que largo y sinuoso que tuvo que hacer una

empresa de relación familiar en el México de

las crisis recurrentes.

Pues si es una empresa familiar y el principal problema de al principio fue este, que mi padre estaba solo mientras estudiábamos mi hermano y yo y pues le tocaba hacer todo y no alcanzaba el tiempo era atender clientes, comprar material, checar cuestiones de empaque y pues este una persona era muy difícil vaya, que era mi padre lo que paso lo solucionamos al incorporarnos más mi hermano y yo y bendito sea dios el ya con su carrera de ingeniero mecánico yo con la carrera de ingeniero industrial, pues ya fuimos subdividiendo las cuestiones de la empresa, y se han logrado mejores resultados. La falta de liquidez, un problema bien grande que hubo fue la devaluación nosotros pedimos un financiamiento con Nacional Financiera y luego se vino la devaluación, pagábamos nosotros un poquito de intereses y luego aumentaron los intereses como un 200% y se hizo impagable los abonos los aplicaban a intereses, no a capital hasta que optamos por dejar perder todo, nos pusimos a trabajar por nuestra cuenta y juntamos dinero y fuimos y se perdió pues la empresa, la empresa se había perdido se fue a remate y en el remate primero

67


compramos la maquina y después nos dieron un poquito mas de tiempo y nos pusimos a cambiar igual duro y ya después compramos la casa, que también estaba hipotecada, y pues ya de ahí fuimos levantándonos un poquillo eso fue un problema grande lo que fue la devaluación. (Entrevista 155) (Pequeña) (Papel y cartón maquila, 20 personas, 15 años). El problema fue amarrarnos la tripa (expresión para decir un nivel de austeridad extrema asumida) para poder saldar la deuda de haberla comprado. (Entrevista 236) (Micro) (Peletería y heladería, 2 personas, 3 años).

Es importante señalar los límites de

colaboración familiar, no todo es afecto y

voluntarismo, nos referimos a que la

colaboración de las empresas de relación

familiar se da en un margen de capacidades de

conocimiento y/o habilidades requeridas en el

campo de la organización, estas implican

grados de estudio, experiencia, habilidades

que se han incorporado con la práctica en

periodos de tiempo, no basta solo que las

personas quieran ayudar, de lo que hemos

visto en algunas empresas de relación familiar

matrimonial como comercio, no hay tanto

problema en la colaboración, pero en otros

tipos de empresa, donde se requiere

especialización o habilidades determinadas no

es tan fácil la ayuda entre los miembros

familiares.

Como yo manejo todo esto, una vez me fracture un brazo y el negocio estuvo

estancado hasta que me recupere, y únicamente somos mi esposa y yo. (Entrevista 144) (Micro) (Herrería, 5 personas, 14 años).

En las historias de las empresas hay

dimensiones simbólicas que rara vez se

analizan, sabemos que no todo se da en la

dimensión económica, y que es importante

que se comprenda las dimensiones simbólicas

afectivas, culturales y de solidaridad que se

dan en las llamadas actividades económicas, a

continuación una breve historia de afecto

paternal en una empresa de relación familiar.

Trabaja conmigo un sobrino, que es como mi hijo, por que se queda huérfano cuando era muy y yo y mi esposa lo hemos criado como nuestro, el me ayuda a hacer el pan, pero no he tenido ningún problema con el, es un buen muchacho tiene 22 años y ya mero se va a casar, y también pienso hacerle su casita, no con el no tengo ningún tipo de problemas de nada, no por dinero ni por que sea flojo, nada hasta ahorita y así esperamos que siga. (Entrevista 238) (Micro) (Panadería, 3 personas, 20 años)

El nivel de solidaridad de las empresas

de relación familiar presupone mayor

estabilidad a la organización.

Haz de cuenta de que si tenemos mucha familia porque tenemos ahijados, comadres, cuñados, pero no hemos tenido problemas porque mis empleados me han durado mucho tiempo. (Entrevista 67) (Micro) (Fabricación de ropa, 16 personas, 20 años).

68


Hemos explorado parte del potencial

de las familias que gravita principalmente en

su capital social vinculado a la construcción

de relaciones afectivas fraternales o

maternales- paternales. Con toda claridad se

trasluce la fuerza de la familia y su influencia

en la organización, así por ejemplo en la

entrevista 282, se evita la contratación de

personas fuera del núcleo familiar, y como se

apunta en la 352 hay un orgullo de la fuerza de

la familia al expresar “somos una sociedad

unida de personas inteligentes y no ha sido

nada que no podamos arreglar”, o como en la

entrevista 244 que con precisión lo expresa al

decir “los solucionamos a través de trabajo

duro y en equipo”, hay concordancia,

definitivamente en la importancia de la fuerza

de la familia.

La importancia de la comunicación

Una de las cuestiones más importantes

en las empresas familiares es la importancia

de la comunicación, ya que posteriormente

veremos que uno de los principales problemas

en las empresas de relación familiar tiene que

ver con las decisiones, donde la comunicación

es fundamental.

He tenido algunas diferencias con mis hermanos y como las solucione gracias a la comunicación. (Entrevista 420) (Micro) (Zapatería, 9 personas, 5 años). A veces la familia se da preferencias en sus actividades, pero las resolvemos hablando con los familiares. (Entrevista 211) (Pequeña) (Madera, 15 personas, 10 años). Es duro trabajar con una empresa familiar porque pues todos somos familia y a la hora de trabajar tenemos que platicar con ellos. (Entrevista 49) (Micro) (Mueblería, 3 personas, 9 años).

La comunicación no es hablar sólo, de

cualquier cosa, la comunicación no se da si no

se escucha, en la comunicación hay cargas

racionales y emotivas que pueden ser

saludables o dañinas. La importancia de la

tolerancia en el saber escuchar y saber

plantear las cuestiones es un proceso idóneo

de comunicación.

La presiones del trabajo es lo que más nos afecta, pero la unión y la tolerancia nos ayudan en mucho. (Entrevista 169) (Micro) (Empanadas, 8 personas, 7 años).

La claridad en la comunicación no es

solo una cuestión gramatical y de estilo, es

una cuestión ética en donde se plasma

explícitamente la intencionalidad de las

acciones o referido a la verdad. Acertar

(asertivo) es decir enfocarse con precisión el

punto que se debe de dirigir lo que se debe de

tratar.

69


Si en ocasiones la falta de comunicación que lo resolvemos hablando claramente las cosas. (Entrevista 170) (Pequeña) (Elaboración de paletas, 20 personas, 20 años).

Otra de las condiciones socioculturales

básicas para la comunicación, es respeto a las

personas.

He tenido ligeros problemas, en cuestión de trabajo pero tenemos excelente relación familiar que se soluciono. (Entrevista 414) (Pequeña) (Diseño y decoración con vidrio, 14 personas, 7 años).

La comunicación como diálogo

implica escuchar al otro, si no se hace la

comunicación no se da, esta viciada por una

sola lógica o interés, en un soliloquio

enfermizo.

Si es una empresa familiar y cuando tenemos problemas pues nada más dialogando los resolvemos. (Entrevista 336) (Micro) (Productos naturales, 6 personas, 15 años) Si es empresa familiar, mmm… Problemas pues seria ponernos de acuerdo en todo esto, lo hemos solucionado pues dando nuestros puntos de vista cada quien. (Entrevista 305) (Pequeña)(Pastelería, 50 personas, 20 años).

Las diferencias de opiniones,

posiciones, propuestas, intereses, entre los

miembros pueden tratarse en el espacio del

diálogo, con la predisposición de escuchar y

de alguna manera resolver en un balance

crítico y reflexivo los problemas tratados.

Las diferencias familiares han sido muy pocas y el solucionarlas, no ha sido difícil. (Entrevista 337) (Micro) (Hacer todo tipo de quesos, 8 personas, 20 años). Más que nada acoplarnos a trabajar como hermanos porque de repente tenemos nuestras diferencias pero lo hemos sabido controlar. (Entrevista 275) (Micro) (Elaboración de pan dulce, 7 personas, 30 años). He tenido algunas diferencias con mis hermanos y como las solucione gracias a la comunicación. (Entrevista 420) (Micro) (Zapatería, 9 personas, 5 años)

Las empresas de relación familiar se

dan en dicotomías de situaciones en distintos

campos sociales, como son la lógica familiar y

la lógica de los negocios; la lógica de la vida

personal y la lógica de la vida familiar; la

lógica publica y privada; la lógica íntima y la

de las relaciones sociales; etcétera. La

comunicación socialmente puede ser un medio

que permita confrontar, coexistir, convivir ese

mundo desplegado de lógicas diferentes

sociales sin transgredir (violencia simbólica).

Sí, el problema es que se mezcla lo personal con lo laboral y se resuelve con la comunicación. (Entrevista 247) (Micro) (Industria Alimenticia, 5 personas, 4 años).

A esta pregunta específica, se aprecia,

lo que es primordial en toda relación, ya sea

70


familiar, empresarial o laboral, como se

observa en la entrevista 169 que menciona “La

presiones del trabajo es lo que más nos afecta,

pero la unión y la tolerancia nos ayudan en

mucho”, a pesar de lo que se suele observar

(entrevista 247) en que “se mezcla lo personal

con lo laboral y se resuelve con la

comunicación”, la sabiduría popular en el

sentido de que “hablando se entiende la gente”

se manifiesta en estas respuestas.

Sí, únicamente se han presentado problemas personales, pero se han solucionando hablando y llegando a acuerdos. (Entrevista 356) (Micro) (Torno, Venta y Reparación de Bombas para Pozo Profundo, 4 personas, 40 años). Si es empresa familiar, mmm… Problemas pues seria ponernos de acuerdo en todo esto, lo hemos solucionado pues dando nuestros puntos de vista cada quien. . (Entrevista 305) (Pequeña)(Pastelería, 50 personas, 20 años)

La comunicación a través del diálogo

puede generar acuerdos entre las partes

participantes.

No hemos tenido problemas, siempre ha habido conformidad y acuerdo. (Entrevista 25) (Micro) (Elaboración de Cajetas, 10 personas, 35 años). La comunicación adaptación, pero se ha resuelto a través de acuerdos. (Entrevista 143) (Micro) (Herrería, 5 personas, 10 años).

Reconocer la potencialidad que tiene la

comunicación en las empresas de relación

familiar es reconocer la dimensión simbólica

cultural que existe en las organizaciones, así

como la disposición de entender las

problemáticas y resolverlas.

Si es una empresa familiar, pues me ayudan mis dos hijos y no han existido problemas simplemente en alguna ocasión, falta de comunicación.. (Entrevista 194) (Micro) (Venta de mariscos, 4 personas, 3 años).

En las organizaciones hay humanos, si

las personas realmente les interesan saber que

es lo que pasa en sus organizaciones, necesitan

escuchar, necesitan entender esa dimensión

simbólica.

Importancia de las reglas claras

Otro de los factores sugeridos por los

empresarios, como una manera de evitar

problemas en las empresas de relación

familiar, es la importancia expresa de saber

como se va a actuar (jugar) dentro de la

organización, cuales son los límites,

facultades, márgenes de acción y de decisión.

No, no han tenido, no, no de ningún tipo de problemas, hasta eso que se llevan, están bien, abren pastelerías y yo creo que se van a mitad, o no sé, pero no, problemas ninguno. (No hay problemas con el reparto del dinero). No, y ellos no, ya cuando se retiran es, así por su

71


propia cuenta es porque tienen su mismo capital, pero problemas así no. (Entrevista 314) (Micro) (Repostería, 10 personas, +10 años). El equilibrio de poderes, el no respeto de jerarquías y se ha ido solucionando pagando conforme a conocimiento. (Entrevista 292) (Pequeña) (Panificadora, 15 personas, 28 años).

Ponerse de acuerdo en la manera como

se va a trabajar, como se va a distribuir el

dinero, en que se va a invertir, sobre ¿cuáles

son las prioridades de la empresa y de las

obligaciones de cada uno?, es una de las

cuestiones que evitarán algunos de los

conflictos.

En la repartición de las ganancias por que algunos hermanos dicen que trabajan más, los hemos resuelto aportando de capital la misma parte para así dividir las ganancias también en la misma parte. (Entrevista 349) (Micro) (Detallado de cantera, 10 personas, 50 años).

Aspecto fundamental en toda relación

empresarial es la distribución de de las

ganancias o como dicen “de los dineros”, no

es privativo de las empresas familiares, ni de

las micro, pequeñas y medianas empresas, es

de todas, por ello los acuerdos al inicio o en

las etapas iniciales en este sentido , permiten

crear o mantener relaciones de confianza

cuando los miembros de la familia tienen el

mismo nivel de presencia, ya que en los casos

de padres de familia, son éstos quienes en el

ejercicio de la potestad hacen la distribución.

De esta manera reglas condensadas dan

bastante orientación y evitan conflictos.

Importancia de la organización

En este apartado no nos referimos al

ente unidad económica, sino al proceso de

ordenar en la empresa para que funcione de la

manera más adecuada.

Uno de las cuestiones principales es

saber donde están ubicados cada uno de los

miembros familiares en la empresa, cuáles son

sus facultades y obligaciones y que sepan

sobre el rol de los demás.

Es familiar del patrón. Todos sus hijos están metidos es esto. (Entrevista 346) (Micro) (Producción, 5 personas, 35 años).

Como se menciona en la entrevista

371, si se tiene una buena organización es

posible solucionar los eventuales problemas,

al afirmar que “Sí, pequeños problemas pero

no han pasado a mayores debido a que se tiene

bien claro el lugar o puesto que ocupa cada

uno”.

Sí, pequeños problemas pero no han pasado a mayores debido a que se tiene bien claro el lugar o puesto que ocupa cada uno (Entrevista 371) (Micro)

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(Torno (Maquinado), 3 personas, 10 años).

La distribución del trabajo de manera

justa y relativamente equitativa.

Nomás trabajo yo y dos hijos y pues entre todos nos repartimos lo que sale de aquí. (Entrevista 148) (Micro) (Fabricación de calzado, 3 personas, 18 años).

La flexibilidad, la improvisación en

caso de emergencia, el quite o relevo

disponible es una de las posibles ventajas de

las empresas familiares, ya que se supone que

hay disposición y sobre todo que no es rígida

la relación laboral en la empresa, así como la

solidaridad es una de sus cualidades.

Si es una familiar porque la atendemos mis 2 hijas y yo, y hay problemas cuando una tiene que salir, pero si vemos que no vamos a poder las que nos quedamos le hablo a mi otra hija para que se venga un rato a ayudarnos. (Entrevista 54) (Micro) (Cocina, 3 personas, 4 años). Pues no porque cada quien ya sabe lo que tiene que hacer, además de que luego se turnan las labores. (Entrevista 86) (Pequeña) (Dulces y Cajeta, 12 personas, 35 años). Sí, somos mi esposo, mi hijo y yo. Pues ése mismo problema, el de la administración. . (Entrevista 360) (Micro)(Joyería, 3 personas, 2 años).

Es importante que esté bien definido y

se este de acuerdo en la manera como se va a

trabajar en cuanto a estructura, toma de

decisiones, comunicación y criterios para la

toma de decisiones.

Pues no, este ahorita yo les ordeno lo que se tiene que hacer todavía y pues no, no he tenido problemas fuertes con ellos. (Entrevista 27) (Micro) (Fabricación de cajeta, 5 personas, 89 años) Ninguno, yo la he tenido siempre bien cuidada. (Entrevista 348) (Micro) (Venta de abarrotes, 5 personas, 12 años)

Mientras más claridad haya en la

estructura en términos técnicos de funciones y

capacidades orientadas con criterios

profesionales (menos empíricos, corazonadas,

caprichos o improvisaciones laxas para darles

puestos a los hijos o hermanos), mejor.

Bueno, un problema es... en cuestión de las empresas familiares es precisamente en el sentido de que se tiene concretado, en este caso en dos personas, dos hermanos, y al momento en que comienza a crecer la empresa pues evidentemente se tiene que delegar algunas funciones de algunas actividades, y pienso que en principio ese es el... es la situación que hace un poco pensar si es idóneo o no es idóneo. Personalmente yo considero que es importante delegar, las actividades o las funciones sobre personas que tengan esa capacidad para llevarla al cabo, y ese problema es precisamente en este tipo de empresas al momento que se van creciendo, se tiene que capacitar o se tiene que preparar bien al personal, para efecto de que ocupa el puesto. (Entrevista 332) (Mediana) (Fabricación de productos lácteos, 100 personas, 12 años).

73


Una de las formas de evitar

competencia no sana entre los miembros de la

familia, sobre todo donde hay personas que

muestran capacidad, es la complementariedad.

Es decir, apoyo en las funciones familiares a

través de una buena distribución de zonas en

el mercado, de tareas de apoyo, en cadena de

proveeduría, de articulación corporativa (de

alguna manera), de alianza en la división de

trabajo social (unos hacen / otros venden) o en

la división técnica de trabajo (unos cortan /

otros pegan) y de relevo productivo en un

mercado que se comparte entre ellos. Y en la

entrevista 332 ya se reflejan conocimientos

administrativos, no únicamente empíricos, de

delegación de facultades y responsabilidades,

así de contratación y capacitación de personal.

Hasta el momento no se han presentado problemas con la familia ya que cada pariente tiene su panadería en distintas zonas, y si alguien necesita algo pues cada quien vemos la forma de ayudarnos. (Entrevista 257) (Pequeña) (Panadería, 30 personas, 4 años) Si, si es familiar y no, no, he tenido ningún problema con mi hermana, ni con el dinero, ni con el trabajo, porque ella esta en otro lugar que es donde cocemos y yo me traigo algo para acá, porque yo me encargo de atender a los clientes y de estar aquí en el local, mientras mi hermana cose, pero es lo mismo, somos lo mismo, en cuanto al dinero, fíjate que no he tenido ningún problema por que nos llevamos muy bien y sobre todo nos tenemos mucha confianza y ella sabe que ni yo voy a mal gastar el dinero así como yo se que ella no va a tirar el dinero, yo digo que por eso ha funcionado el

negocio por que nos tenemos mucha confianza, y ni un problemita chiquito he tenido con mi hermana. (Entrevista 229) (Micro) (Elaboración de trajes especiales, 2 personas, 4 años). Pues fíjate que no hemos tenido problemas como ya te dije, mis hermanos y yo nos repartimos las zonas, y por ejemplo en el centro como es donde hay mas ventas, pos nos repartimos los días, y ahora si que ya va en suertes y aquí con mi familia pues nunca nos peleamos, yo tengo puras hijas y todas le echan ganas y nos ayudamos, porque saben que de ahí comemos, y de ahí les pago sus estudios a ellas. En la mañana se van a la escuela y en las tardes me ayudan a hacerlos y otras se van a vender así que problemas todavía no tenemos y espero nunca tenerlos.. (Entrevista 221) (Micro) (Churritos de harina, 5 personas, 25 años). Mira si es una empresa familiar, incluso aquí todos los Gonzáles tienen cartoneras PCD, la de Rosas Moreno, nosotros mismos, familiar en el sentido de que todos se dedican al cartón, pero no tiene un vínculo una con otra, problemática al contrario, yo siento que esta planta esta hecha al apoyo entre ellos mismos, ahora si que cuál fue el beneficio que de una empresa familiar se pudo crear esta nueva, o sea problema no ha tenido como tal no. (Entrevista 64) (Mediana) (Fabricación de empaques de cartón, 135 personas, 3.5 años) Tanto así como que familiar no es, ya que allá en Michoacán esta mi familia y allá venden, pero yo aquí y en todas las partes en las que he estado solo con mi hermano es con quien he trabajado y aun así el trabaja unas piezas y yo otras las dos diferentes, así que problemas de ese tipo pues no he tenido.. (Entrevista 94) (Pequeña) (Artesanías, 12 personas, 2 años).

Esta es otra de las fuerzas que

pueden tener las empresas familiares que

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crezcan con la articulación y

complementariedad de las capacidades de

los miembros, de sus empresas y de sus

funciones.

Experiencia y enseñanza

Hay un capital cultural acumulado en

los saberes técnicos o empíricos de las

personas que han desarrollado empresas, es

necesario volverlo ese saber tácito en

explícito, socializarlo a los miembros de la

familia y a los interesados, si bien a veces el

saber empírico es sospechoso de construirse

sin fundamento, no se debe de rechazar, hasta

ver saber y probar si en realidad tiene cierto

nivel de eficiencia (yo creo que sí, habría que

ver). Una de las observaciones que hemos

hecho en muchas de nuestras participaciones6

es manifestar la importancia de retomar la

experiencia de los empresario (por muy rústica

que parezca ser), y analizarla con cierta

cautela (sin tampoco mistificar esa especie de

sabiduría). El siguiente testimonio hace

6 Nos referimos al artículo de Contreras publicado en Regalado (2007:179-190) de “Re-consideraciones en la configuración de instrumentos metodológicos para el estudio de las micro, pequeñas y medianas empresas”, donde se plantea la importancia de tomar en cuenta la experiencia del empresario a través de metodología cualitativa.

referencia a la perdida de una persona, pero

también de un saber.

Cuando el papá de mis esposo falleció, para el fue algo difícil sacar adelante el negocio, ya que no tenia experiencia necesaria, y lo que hizo fue ponerle empeño y como ya ve logró sacar adelante el negocio. (Entrevista 120) (Micro) (Industrial, 4 personas, 55 años).

Una fuente de aprendizaje laboral en

una empresa es la experiencia de algún

miembro familiar (padre, abuelo, hermano

mayor, primo, madre, etcétera).

Yo aprendí, desde mis padres que le sabían muy bien al oficio y me gustaría aprender a hacer repostería, porque creo que es más elaborado que hacer pan tradicional. (Entrevista 163) (Micro) (Panadería, 7 personas, 3 años). Aprendí gracias a mi mama quien fue la que me enseño todo el proceso. (Entrevista 168) (Micro) (Dulces regionales, 6 personas, 10 años). No he tenido ninguna empresa ya que yo hago la producción, estoy enseñando a un nieto y mi hijo ya mayor de edad y casado me ayuda a cuidar el negocio, mientras estoy en mi casa horneando el pan. (Entrevista 262) (Micro) (Panadería, 3 personas, 1.5 años). Lo que pasa es que, o sea esa empresa si es familiar y tuve que enseñar a mis hijos a trabajar conmigo y a mi esposa y esa es la manera en la que hemos podido salir adelante. (Entrevista 98) (Micro) (Panadería, 6 personas, 20 años).

Para que siga funcionando la empresa,

es necesario trasmitir ese conocimiento

acumulado que hay sobre ella, las

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organizaciones no deben de ser cajas huecas

sin resonancia, deben ser orquestas

generadoras y reproductoras de los saberes

aprendidos. Organizaciones inteligentes que

aprenden de su práctica de su medio, que están

abiertas y atentas a lo que sucede. La

transmisión del conocimiento.

Lo que pasa es que, o sea esa empresa si es familiar y tuve que enseñar a mis hijos a trabajar conmigo y a mi esposa y esa es la manera en la que hemos podido salir adelante. (Entrevista 98) (Micro) (Panadería, 6 personas, 20 años). Pues los problemas básicos mas que nada no son tantos de organización sino de que son de una tradición, y ya sabemos que tenemos que hacer. Pero nos son en si problemas es mas que nada mm inculcarle a nuestros hijos que se vayan metiendo de lleno a lo que es el negocio. (Entrevista 345) (Micro) (Tortillería, 2 personas, 30 años)

No basta la experiencia, si se quiere ser

inteligente y competitivo se requiere también

el conocimiento que se ha sistematizado y

comprobado, la profesionalización del capital

cultural en las organizaciones.

Aprendí en base a la marcha, este, como este es un negocio familiar bien me gustaría aprender mas administración y eso es todo. (Entrevista 329) (Medina)(Elaboración de trajes, 70 personas, 20 años).

Acumular, organizar y buscar

conocimiento afín: explícito e implícito,

externo e interno, construido o adaptado,

empírico o de un campo, todos estos como

patrimonio intangible en la organización, va

ser una pieza estratégica en la construcción de

una conciencia colectiva competitiva y

colaborativa que sabe jugar, como jugar y para

que jugar. La experiencia y su enseñanza a los

hijos y dependientes crean un nexo y una

responsabilidad de continuar, y se detecta la

importancia de adquirir conocimientos de

propios del giro de la empresa, sino también

de administración. No descartar el saber

tradicional, en el puede estar el secreto del

negocio.

Propuestas de servicio: capital simbólico, social o cultural

La creatividad como estrategia en las

empresas de relación familiar se da en las

propuestas de servicio, esta es otro grupo de

respuestas que encontramos que implica la

forma creativa en donde interviene un capital

cultural, social o simbólico en la manera como

afrontan los problemas de la organización.

Los siguientes testimonios señalan

como creativamente se mejora el servicio:

El capital simbólico del producto al ser

renovado de manera constante (a diferencia de

76


los otros), permitió ganar y consolidar

clientes.

Si es una empresa familiar, problemas iniciales pues las ventas eso era una gran problemas para nosotros lo solucionamos con nuestra política de que es de cambiar el pan que no se vendió el día anterior en las tienditas, eso por lo menos aquí en Jaral somos los únicos que pues ofrecemos esto, y pues obviamente la gente nos prefiere por esto, y así aumentamos nuestras ventas que nuestro máximo problema ya que sin ventas pues no hay dinero.. (Entrevista 279) (Pequeña) (Fabricación de pan, 11 personas, 25 años)

La mejoría en la calidad del producto

de manera reconocida por la clientela, se

vuelve capital simbólico para el producto y

para la empresa.

Si, lo clientes, no aceptaban el producto al principió, es mucho el reto enfrentarse a la clientela, pero como va pasando el tiempo y uno se va dando promoción la gente lo va a aceptando, y más si la calidad del producto es buena, también ir a las tiendas y ofrecer el producto, pero gracias a Dios con el tiempo me han ido aceptando. . (Entrevista 380) (Micro)(Tortillería de harina, 2 personas, 3,5 años).

Ganarse la gente es incrementar el

capital simbólico del producto y el capital

social de la confianza. Los principios básicos

de la mercadotecnia, esto es, el servicio al

cliente, es un punto de partida común que se

refleja en las diferentes respuestas, así como el

de el contacto con el mismo, no únicamente

desde el enfoque de publicidad, sino de la

comunicación.

Pues ahorita no he tenido, al principio solo fue desesperación la que controlaba a mi familia, tuvimos que ganarnos a la gente y al cliente para salir adelante. (Entrevista 312) (Micro)(Venta de pan, 4 personas, 2 años).

La manera como la familia recorre las

calles para publicitar el producto, la

promoción después de la producción.

Pues al comienzo mis hijos y yo andábamos repartiendo papelitos e invitando a la gente a que acudiera, lo que no termino de hacer es que la gente no se enoje cada que el precio sube pues ellos no saben el porque de las cosas. (Entrevista 381) (Micro) (Tortillería, 3 personas, 2 años)

El capital social del reconocimiento

con la clientela, permitió tolerantemente un

tiempo de aprendizaje de los nuevos

empresarios, de no haber sido así,

seguramente hubieran quebrado.

Cuando empezamos muchas veces tuvimos quejas que de repente las tortillas se nos echaban a perder, bueno no a perder, sino que se sabia pues como a asedas por el calor, y pues lo solucionamos porque muchos de nuestros primeros clientes también son conocidos pues, y pues nos echaban la mano, así como que nos daban oportunidad y eso pues si nos favoreció

77


muchísimo. . (Entrevista 394) (Micro)(Tortillería, 6 personas, 5 años).

Nuevamente el capital social de la

confianza permitió que se reinvirtiera con

carencias económicas, tuvo que

responsabilizarse con acciones que avalaran

esa confianza.

A veces no había capital para la compra de los pedidos, y la solución solo fue decirles a los clientes que nos dieran poco tiempo más. (Entrevista 419) (Micro) (Compra-Venta de Zapatos, 9 personas, 5 años).

La disposición a resolver problemas y

a trabajar como actitud de un capital cultural

es lo que distinguen el perfil de un buen

empresario de otro.

Nada mas cuando se descompone una maquina son problemas que andamos a la carrera. Lo soluciono parando una y arreglando la otra y luego trabajando hasta de mas luego hasta en la noche. Todo esta resuelto nada más en el momento que surgen las cosas las soluciono porque tenemos refacciones para cualquier hora que se descompongan. (Entrevista 408) (Micro) (Tortillería, 3 personas, 13 años).

Atrás de las acciones, de las soluciones

hay capitales (culturales, sociales y

simbólicos) que distinguen las formas de ser y

resolver de las empresas de los empresarios,

la síntesis de ello podemos considerarla

cultura empresarial.

Problemas familiares

También encontramos que el 29.89%

aproximadamente de las empresas de relación

familiar en Celaya manifiestan: que si han

tenido problemas familiares.

Los problemas familiares que se dan

en las empresas los pudimos clasificar de

acuerdo a la naturaleza de las respuestas, la

frecuencia y el resultado que encontramos son

las siguientes:

Empresas Frecuencia Porcentaje

Problemas con las decisiones 20 6.34%

Falta de apoyo y responsabilidad 16 5.07%

Sucesión 14 4.44%

Familia y dinámica de crecimiento 12 3.80%

Problemas técnicos 9 2.85%

Problemas con división de trabajo familiar 9 2.85%

Envidias 8 2.54%

Ausencia de controles con la familia 6 2%

Aunque posteriormente vamos analizar

otros de los problemas encontrados con

referencia a los problemas familiares.

78


Problemas con las decisiones

Dentro de los problemas que resaltan

según el estudio en las empresas de relación

familiar principalmente, son los problemas

con las tomas de decisiones:

Si, es una empresa familiar, ha tenido problemas en cuanto a ponerse de acuerdo. (Entrevista 328) (Micro) (Helados, 6 personas, 48 años).

Dentro de las respuestas sobre

problemas hay alusiones al número de

miembros de familia, pareciera ser que se

referían que a mayor miembros de familia,

mayores son las discrepancias y mayores los

posibles problemas.

Afortunadamente solo somos dos mis esposa y yo, y no hay problemas. (Entrevista 379) (Micro) (Tortillería de harina de trigo, 10 personas, +3 años). Mira hasta el momento no he tenido ningún problema, pues bendito sea dios nada más es mi esposo y yo, y algún problema no se ha presentado hasta el momento. (Entrevista 403) (Micro) (Tortillería, 3 personas, 1 años).

Consideramos que por encima del

estilo de dirección, deben de ser los criterios

técnicos que sustenten las decisiones,

orientados en criterios de prioridad o fines, así

como establecer criterios de ponderación de

argumentos o pruebas, cuando está muy

disputada las posiciones de los miembros, se

requiere un tercero independiente (de

preferencia profesional), con capacidad

técnica y experiencia para dar una valoración

técnica. También es importante que los fines

de las empresas familiares no solo sean

económicos.

No se han solucionado, y siempre son los mismos, la toma de decisiones es muy diferente entre mi hermano y yo, y pues hay problemas por eso. (Entrevista 286) (Mediana) (Fabricación de pan, 55 personas, 25 años). Pues solo diferencia de opiniones de si hacerlo así o mejor “aza”, pero pues platicando y aguantándonos algunas veces lo hemos superado. (Entrevista 121) (Pequeña) (Elaboración y venta de artículos de piel, 50 personas, 10 años).

El problema de las decisiones no se de

manera aislada, se da en el contexto de las

estructuras de poder de las organizaciones.

Si es una empresa familiar y los problemas que he tenido han sido de autoridad. (Entrevista 260) (Micro) (Comercial, 10 personas, 50 años).

No es suficiente que haya estructura de

poder en las decisiones, es necesario que se

tome en cuenta la estructura técnica y de ella

derivada la estructura de poder, porque si no

se hace así, el arbitrio puede opacar – eclipsar

79


toda iniciativa de creatividad y mejora, por el

capricho.

Si, es una empresa familiar y como en todo existieron problemas con la familia, hubo fricciones con mi hermana porque es una de las dueñas y no nos ponemos de acuerdo en algunas cosas de la empresa, pero siempre platicamos. . (Entrevista 66) (Micro)(Transformación, 10 personas, 2 años). El principal problema que tuvimos al principio fue la división de poderes por que no nos poníamos de acuerdo en quien dictaba las órdenes y ya lo resolvimos, porque ahorita yo estoy a cargo. (Entrevista 254) (Pequeña) (Panadería, 25 personas, 15 años).

La adicción al poder por el poder,

puede ser dañina para la organización, sus

miembros antes que nada, deben estar

concientes de los fines sociales de la empresa

y del sentido del juego.

Los problemas han sido cuando uno tiene que dirigir y el otro no quiere dejar su puesto, pero al final seguimos apoyándonos. (Entrevista 287) (Micro) (Panadería, 10 personas, 27 años) Mmm la empresa familiar luego es difícil, porque todos quieren mandar, pero ya platicando, ya les hace ver que hay que uno que tiene que encabezar, y tiene que ver uno que encabece. (Entrevista 187) (Micro) (Tortillería, 2 personas, 3 años)

En las empresas en cuanto a las

decisiones, los problemas no solo se dan entre

los miembros de la familia en la organización,

genera a las personas no familiares que

trabajan en ella: entropía, confusión, fricción,

conflicto, fractura y duplicidad en la unidad de

mando, en la distribución de tareas, etcétera:

Bueno este sí, la verdad si es una empresa familiar, y sí hemos tenido muchos problemas por lo mismo, porque siempre es difícil contar con dos o tres jefes sobre todo para nosotros los empleados, porque la toma de decisiones o si es muy difícil, si le haces caso a uno si le haces caso a otro, cómo lo hemos este solucionado ese tipo de problemas, en reuniones, en reuniones de que a ver que vamos a sentarnos, y qué es lo que vamos a hacer o lo que tú dices, o lo que tú o lo que tú y ya, con reuniones, pláticas se han sacado a delante esos problemitas. (Entrevista 413) (Mediana) (Fabricación de lonas de plástico, 81 personas, 9 años).

En cuanto a la capacidad de dirigir la

organización, es importante partir de la mayor

experiencia en el campo organizacional. Si

embargo, es importante socializar el

conocimiento y la experiencia en la

organización.

Pues en realidad todo lo que se trate de ahí ahorita lo soluciona mi papá así que el pues el es el que sabe, más sabría de esto. (Entrevista 17) (Pequeña) (Compra-Venta de semillas de grano, 50 personas, 35 años).

Las empresas de relación familiar son

una amalgama de cuestiones de diversos

significados (llamaremos dimensiones), que

para tomar decisiones adecuadas es necesario

desmenuzar con cierta prudencia, las

cuestiones afectivas en la familia y en la

80


organización son parte de la complejidad, los

criterios racionales técnicos son otra parte, el

personal que se incorpora, se involucra y se

compromete requiere de una identidad

organizacional, no familiar, porque se estaría

limitando los esfuerzos de los no familiares en

la organización. Cada una de estas

dimensiones tiene un peso específico, que no

hay que subestimar, hay que armonizar. Este

entramado simbólico de diversas dimensiones

conforma ese todo complejo que es la

organización.

M… ser una empresa familiar es un arma de dos filos, porque algunas veces para tomar decisiones, sobre todo si se mezcla mucho el parentesco, y aquí como que si hay cierto retrazo, o sea a veces si híjole, pues es mi hermano o es mi sobrino o es esto como le hacemos ¿no?, y entonces a veces si le gana a uno más el sentimiento que el deber o la razón, ese es el lado malo vamos a decir, pero el lado bueno es que pues uno puede confiar plenamente en que este… pues hay más como que es más fácil ponerse la camiseta, aunque aquí hemos tenido la virtud de tener gente que no es familiar, y ha respondido de manera este pues muy satisfecha, siempre de la mano con uno ¿no?, hemos tratado de que ya no sea la familia de los dueños, sino que sea la familia de la empresa, entonces bajo esa filosofía nos manejamos y logramos pues muchas cosas porque quienes están al frente de terminar responsabilidades de determinadas áreas las vamos… el hecho de que estemos en el mismo barco facilita y promueve cosas para seguir siempre impulsando y buscando nuevos retos, buscando nuevas cosas y así irle avanzando a esto. .

(Entrevista 68) (Mediana) (Fabricación de Químicos, 65 personas, 21 años).

En las organizaciones en cuanto a las

decisiones debe de ganar la organización con

sus miembros: en los efectos, en los

resultados, en los beneficios. Sin fetichizar, la

organización son sus miembros, sin ellos no

existe. Los beneficios, logros, consideramos

que deben ser para todos, si se quiere

prosperar de manera colectiva consciente.

Tuve problemas con mi esposo por que el quería poner personal y yo no para ahorrar algo de dinero, al final gane yo y me quede a cargo del negocio. (Entrevista 95) (Micro) (Comercio, 3 personas, 3 meses).

Ya se había hablado anteriormente de

las diferencias en un espíritu democrático:

Es normal que en una empresa puedan existir conflictos, y más aún cuando tres hermanos, tienen algunas varianzas en sus perspectivas, pero no algo de pleitos o riñas a gran magnitud. (Entrevista 192) (Pequeña) (Maderera, 30 personas, 25 años).

Las perspectivas en las formas de

pensar de acuerdo a personas formadas en

tiempos y de cierta manera en culturas

distintas y/o derivadas, muestran las

diferencias de los “enfoques” en lo que se

llama “la brecha generacional”, también es un

factor de diferencias. Incluso en la forma de

concebir la manera de hacer negocios.

81


Este pues los problemas básicamente son con la ideología de mi papá, como a veces es encontrada tenemos algunos problemas de desacuerdo, pero lo solucionamos dialogando y buscando la mejor solución. (Entrevista 334) (Pequeña)(Mueblería metálica, 18 personas, 22 años).

Las diferencias que se dan en las

opiniones y decisiones se plantean desde las

distintas perspectivas, creencias, costumbres y

orientaciones, sin embargo, debe de

plantearse ese metalenguaje y meta – valor

que permita transitar para comprender las

distintas posiciones, intereses y disposiciones

en la organización.

Envidias

Las relaciones familiares en las

empresas son lazos sociales, vínculos de

conocimiento, historias de afecto y

aprendizaje, pero también tensiones en

estructuras de poder, tendencias en

entramados y relatos de ambición e interés con

los beneficios y especies de capitales

(económicos, sociales, simbólicos, culturales,

tecnológicos) que se dan en las

organizaciones.

Al inicio con la patente ya que una tía la tenia y no le quería ceder el nombre, por lo cual tuvieron roses pero hasta ahí. (Entrevista 28) (Micro) (Dulces, 2 personas, 30 años). La envidia seria el mas importante de los problemas y lo resolvimos hablando. (Entrevista 105) (Mediana) (Empaques de todo tipo, 122 personas, 3 años). Mira si es una empresa familiar, yo no pertenezco a la familia de los Zar.., pero como en todas las familias, cuando ven que uno esta sobresaliendo, comienzan las envidias, y es ahí donde se están estancando un poco. (Entrevista 3) (Mediana) (Fabricante de persianas y cortinas, 100 personas, 40 años).

El conflicto es una expresión de esa

tensión en las familias, que está a punto de

fracturarse el tejido social que permite la

constitución de las organizaciones.

Uuu, imagínate somos mi esposo, mi hijo, mi hija y yo, y si hemos tenido muchos problemas principalmente con mis 2 hijos que a veces se pelean pero gracias a dios hemos salido adelante. (Entrevista 249) (Micro)(Panadería, 4 personas, 6 años). Este… inicie con la familia, con, de socio un hermano, nada mas que ya en el tiempo empieza a haber diferencias de la familia, y no se, y se separa uno y ya el que volví a iniciar fue por mi esposa, y mi familia. (Entrevista 75) (Micro) (Industrial, 8 personas, 2 años).

De los comentarios en contra de las

empresas de relación familiar, ha

impresionado a uno de los entrevistados, en

este punto por alguna experiencia no

agradable:

82


El negocio mío yo lo empecé solo, mi familia nunca se ha metido ya sabe que negocios con la familia no sirven, luego hay peleoneros y no sirven. (Entrevista 418) (Micro) (Procesadora de productos lácteos, 6 personas, 3 años).

Los problemas comunes que se dan

entre en la familia tienen que ver con la forma

de participación y posición de sus miembros

con referencia al poder.

Pues a veces entre mis hermanos y yo no logramos ponernos de acuerdo y agarra cada uno sus trabajadores y hacemos trabajos a parte, con ganancias nada mas para ellos, pero pues esa no era la idea de hacer el taller, y hasta hoy no se ha resuelto. (Entrevista 357) (Micro) (Fabricación de muebles, 10 personas, 7 años). Pues el capital es un problema muy grande, y en algunas ocasiones la falta de comunicación entre hermanos y la falta de disponibilidad por parte de algunos, pero lo solucionamos platicándolo. (Entrevista 122) (Micro) (Elaboración de Dulces de leche, 8 personas, 10 años)

La ambición extrema lleva al conflicto

en las empresas familiares, puede ser causal de

destrucción organizacional.

Como comentario platique de manera

informal con un piscicultor exitoso de una

comunidad rural delante de Acámbaro y de

Chupícuaro Guanajuato, debajo de la presa

Solís, la empresa estaba equipada con

tecnología y laboratorios de gestación de

peces, era una empresa familiar muy bien

diseñada, tenía un hijo administrador de

profesión, otro hijo biólogo, otro hijo

ingeniero, una esposa que vendía en

restaurante el pescado preparado y un hijo

maravilloso que vivía de una dulcería, los

demás trabajaban en el rancho, la historia

emprendedora era muy interesante y con

lecciones de vida, de esfuerzo conjunto,

capital social y toda una filosofía que

replantea y cuestiona muchos de los axiomas

del management, por ejemplo, decía que

cuando las personas pensaban en las empresas

familiares en dinero y no en una forma digna

de vida familiar, ocasionaban en su ambición

se rompiera la armonía, se matara a la gallina

de los huevos de oro. Me quedé pensando que

es necesario honestamente replantearse

muchas cosas.

Problemas técnicos

La capacidad técnica de resolver

problemas de manera profesional, es decir

racional, apoyados en el conocimiento

construido en los campos de la ciencia, choca

principalmente con los criterios de autoridad

familiar, que muchas veces es arbitraria, en el

mejor de los casos es un saber empírico que

no esta regulado por la sospecha, ni la

pruebas, ni la comparación (pero que tampoco

debemos echarlo en saco roto). Por concentrar

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las decisiones en el poder, la autoridad

familiar obstaculiza los procesos de desarrollo

de la empresa.

Si se presentan muchos problemas en una empresa familiar, y la puedo comparar con empresas que no son familiares que tuve la oportunidad de trabajar, donde tienes, se deslinda la responsabilidad, puedes tener la toma de decisión, y en una empresa familiar dependes mucho del patrón, por ejemplo, aquí el señor (dueño) todos los días esta al pendiente de su negocio, y hay muchas decisiones que yo como jefa del departamento de recursos humanos no las puedo tomar, la línea es, he, yo con mi jefe, y a veces problemas sencillos que yo creo que puedo tomar más, sin embargo no, se los tengo que decir a él, consultarlo, y el a su vez lo consulta con el señor (dueño), lo que el decida entonces así va bajando la información, pero en si en toma de decisiones no tengo ninguna. (Entrevista 325) (Mediana) (Fabricación de papel y cajas de cartón, 110 personas, 50 años).

La capacidad técnica se muestra o se

demuestra con pruebas en las decisiones, con

técnicas de evaluación, con diagnósticos de

situación, con argumentos, con cierta

estructura lógica en las operaciones, con

conocimiento, con controles adecuados, con

solución de problemas. La necesidad de

profesionalizar las empresas familiares, es que

se requiere mejorar sus capitales culturales

(intelectuales), facultades que permitan darle

sistematización al pensamiento y amplitud de

visión racional, para entender el ente

organizacional y el entorno escenario donde se

ubica los procesos sociales de su

desenvolvimiento. El retrazo de la empresa

familiar es la ausencia de estas facultades.

No es una empresa familiar, pero aun así la forma de solucionar casi todos los problemas es de una manera técnica desde un punto de vista, uso mucho las técnicas estadísticas y esas técnicas me han ayudado a llevar un buen control, una buena administración, y a su vez una buena producción. (Entrevista 390) (Micro) (Alimenticio, 5 personas, 7 años) (Entrevista de contraste). Muchos, lo que pasa es que es por falta de atención a muchas cosas, puede pasar que a lo mejor no coincidan las medidas de acuerdo al producto que esta haciendo, a lo mejor por estar presionando a muchos. (Entrevista 186) (Pequeña) (Fabricante de gabinetes, 15 personas, 22 años). Aprendí en base a la marcha, este, como este es un negocio familiar bien me gustaría aprender mas administración y eso es todo. . (Entrevista 329) (Medina)(Elaboración de trajes, 70 personas, 20 años).

Mientras más se aproximen al

conocimiento a los objetos de trabajo, sus

propiedades y sus procesos, hay posibilidades

de mejorar los productos y los procesos. Así

como equipar de laboratorios necesarios las

empresas.

Si podríamos llamarla una empresa familiar. Problemas, es lo de la leche, lo solucione pues ahora sí que yendo a buscar de manera directa, personal, este, aquí a las rancherías cercanas. ¿Cuales no he resuelto?, lo del análisis, si ese no lo he resuelto, ni he tenido la

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oportunidad, ni el conocimiento de cómo hacerlo, me dicen que es sencillo, no se como sí, pero eso es lo que tengo yo pendiente, pero si me gustaría que mi empresa estuviera ahí. Tengo que andar llevando el producto al Tecnológico, al CBTIS, para que lo analicen, verdad.. (Entrevista 19) (Micro) (Elaboración de Cajeta, 10 personas, 6 años).

Se presenta con frecuencia la carencia

de conocimientos técnicos, ya sean

administrativos o propiamente tecnológicos.

Pues con el producto siempre se tiene problemas al principio, o sea al hacerlo para que quede estándar. . (Entrevista 20) (Micro)(Dulcería y fábrica de cajeta, 5 personas, 15 años).

Un aspecto que sería interesante

investigar desde el enfoque micro social en el

que se desenvuelven las empresas familiares,

desde el contexto del prestigio social que

puede representar el giro a que se dedican.

División de trabajo familiar

En este apartado vamos a analizar los

testimonios que hacen referencia a la

estructura organizacional de acuerdo a la

participación familiar.

Si es una empresa familiar, pues como toda empresa familiar tiene problemas en cuanto a relaciones entre los

integrantes, yo creo que esto se ha solucionado, a que cada quien tenga su área especificada.. (Entrevista 11) (Mediana) (Fabricación y distribución de artículos de limpieza, 60 personas, 20 años).

Definir las relaciones sociales como

estructura, es definir la forma de

comunicación en la organización, si es

piramidal patrimonialista, si es horizontal de

solidaridad fraternal:

Hasta el momento ninguno, ya que todos se mantienen al margen. (Entrevista 117) (Pequeña) (Fabricación de dulces tradicionales de Celaya, 30 personas, 35 años).

El principio administrativo de la

unidad de mando es importante en cualquier

tipo de empresa.

Sí, pequeños problemas, pero no han pasado a mayores debido a que se tiene bien claro el lugar o puesto que ocupa cada uno. (Entrevista 371) (Micro) (Torno (Maquinado), 3 personas, 10 años). Que todos querían dar órdenes y se soluciono dejando a una sola persona como responsable de la empresa. (Entrevista 133) (Micro) (Granja, 10 personas, 30 años). Pues no porque cada quien ya sabe lo que tiene que hacer, además de que luego se turnan las labores. (Entrevista 86) (Pequeña) (Dulces y Cajeta, 12 personas, 35 años).

A los nuevos miembros familiares se

les debe de exigir la capacidad de cierto nivel

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de práctica (por un periodo determinado de

prueba), si no pueden y no rinden como se

espera, pues que desistan, a cada uno de

acuerdo a sus capacidades y cada uno de

acuerdo a sus necesidades (de manera

armoniosa).

OK, empresa familiar si empezó a ser una empresa familiar pero la mejor o cuando menos en nuestro caso en esta pequeña empresa o microempresa que tenemos es separa a las familias del negocio, o sea se requiere una cabeza y los demás tendrán que atenerse pues a la dirección de la empresa nada mas tratar de ser lo mas justo posible es como resuelves estas broncas pero toda la familia o los que quieran entrar normalmente solo entorpecen en nuestra experiencia. (Entrevista 97) (Micro) (Diseño y manufactura de metales, 7 personas, 8 años).

En estos casos se puede apreciar los

elementos administrativos de la división del

trabajo, y con resultados positivos en un tema

tan incisivo como es el dinero.

Más que nada la administración entre hermanos, pero aun no lo han solucionado. (Entrevista 32) (Mediana) (Exportación ropa deportiva, 90 personas, 8 años).

Uno de los problemas comunes que se

dan entre en la familia tienen que ver con la

forma de participación de sus miembros

(poder) es importante sobre todo, ver la

manera como se va a estructurar, su

orientación debe ser de acuerdo con los fines y

los propósitos. Los feudos no son operativos,

se puede pensar en algo más idóneo

sustentable socialmente.

Bueno, un problema es... en cuestión de las empresas familiares es precisamente en el sentido de que se tiene concretado, en este caso en dos personas, dos hermanos, y al momento en que comienza a crecer la empresa pues evidentemente se tiene que delegar algunas funciones de algunas actividades, y pienso que en principio ese es el... es la situación que hace un poco pensar si es idóneo o no es idóneo. Personalmente yo considero que es importante delegar, las actividades o las funciones sobre personas que tengan esa capacidad para llevarla al cabo, y ese problema es precisamente en este tipo de empresas al momento que se van creciendo, se tiene que capacitar o se tiene que preparar bien al personal para efecto de que ocupa el puesto. (Entrevista 332) (Mediana) (Fabricación de productos lácteos, 100 personas, 12 años).

La división del trabajo, cuando no está

claramente especificada puede llegar a crear

problemas de asignación de funciones, es

interesante observar la participación, en

algunos casos, de los hijos con preparación de

educación superior.

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Ausencia de controles (con la familia)

Este es uno de los riesgos que se

presentan en las empresas familiares, la falta

de control de hasta donde puede un miembro

de la familia actuar personalmente en

detrimento del negocio. Si bien las relaciones

familiares tienen articulaciones afectivas y de

confianza, no por ello se debe de romper la

regla de oro: “no matar a la gallina de los

huevos de oro”, el negocio debe de crecer, el

abuso que existe por parte de algunos

miembros puede mermar el desarrollo de la

empresa, al gastar, desgastar, mal gastar, los

pocos recursos que se tienen. Más que una

cuestión de escrúpulos (que si lo es), es una

cuestión financiera de punto de equilibrio y

rentabilidad, si la empresa aún no tiene un

ingreso suficiente que permita dar ese lujo,

pues no se lo debe de dar.

Cuando llegan familiares a comer al restauran se pierde algo de ingreso, y ya que son familiares y no se les pude cobrar es un problema. . (Entrevista 99) (Micro) (Venta de comida, 4 personas).

Por otro lado, si no es carga que la

familia disfrute de las posibilidades de los

servicios, pues que los disfrute (con la

autorización del dueño o de la familia).

Como es una empresa familiar los problemas que se tienen suelen ser en cuanto al cumplimiento de abastecer los negocios de producto, ya que cuando la empresa es familiar suele haber muchas informalidades cuando no debería de ser así. . (Entrevista 80) (Pequeña)(Venta de cajetas, 27 personas, 8 años).

También no sólo falta los controles con

la familia, sino para las operaciones

cotidianas, este es un problema que está

articulado con la capacidad técnica.

El no querer seguir las políticas establecidas, a través del establecimiento de un buen control interno. . (Entrevista 103) (Pequeña)(Empacadora de Carnes frías, 35 personas, 5 años).

Nuevamente la capacidad técnica no se

toma en cuenta en las decisiones de puestos,

aún cuando puedan ser miembros de la

familia.

No hay seriedad porque no puede ordenar como debe de ser a un trabajador, y seria mejor con una persona adecuada para el negocio. (Entrevista 149) (Micro) (Imprenta, 2 personas, 68 años).

La necesaria disciplina laboral es

importante que se asuma desde los miembros

de la familia, que no se abuse en confianzas

que rompan el trabajo y fomenten la

indiferencia de las personas que realmente

trabajan.

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El problema de que sea familiar es que hay muchas confianzas y te dicen que no va a funcionar la empresa, que no vamos a tener futuro a la larga. (Entrevista 22) (Pequeña) (Fabricación de Cajeta, 21 personas, 3.2 años).

Generalmente hay confianza en la

familia, pero también debe de haber

responsabilidad mínima.

Que aquí como es la casa de mi mamá y se enojaba porque le hacíamos mucho tiradero. (Entrevista 331) (Micro)(Productos lácteos, 4 personas, 12 años)

Aunado el desconocimiento, la

incapacidad técnica y en algunos casos el

exceso de confianza y falta de control, puede

ser un cóctel mortal para la empresa de

relación familiar.

Si muchísimo sobre todo en el área financiera la verdad no falla mucho esa parte no sabemos manejar muy bien esa área. (Entrevista 147) (Micro) (Fabricar uniformes, 10 personas, 12 años).

Se requieren controles y políticas

adecuadas para permitir la reproducción

económica de la empresa. El derecho al

trabajo no debe de limitar el derecho a

disfrutar los productos de el, pero, no se debe

de agotar lo que nos da de comer. Recordemos

tomar solo lo necesario.

Falta de apoyo y responsabilidad

Derivado de la estructura familiar se

observa que existen algunos miembros que no

asumen plenamente su función de

colaboración responsable.

Mi jefecita se desvela haciendo las empanadas y aun no he conseguido un verdadero trabajo. (Entrevista 104) (Micro) (Preparación y venta de alimentos, 2 personas, 5 años).

No hay más cinismo de quien reconoce

el esfuerzo, y no presta su hombro para

compartir el esfuerzo de quien lleva el pan a

casa.

Hace tanto daño a la empresa familiar

tanto la indiferencia, como el exceso de

actividades difusas, por ello se debe de

concentrar en las actividades fundamentales.

Es una empresa familiar y si ha habido problemas como había mencionado el de la organización. No se han resuelto se sigue batallando pues los que se dedican al negocios como ya había mencionado tienen otras actividades lo cual hace que no le prestemos la atención debida. (Entrevista 220) (Micro)(Pastelería, 3 personas, 15 años).

Constantemente en la organización de

empresas de relación familiar encontraremos

dilemas, ajustar lo deseado a lo posible

requiere exigencias, responsabilidades y

compromisos. Esto es el reto.

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¡Ah! pues uno de los principales problemas es que no, a veces no siempre, se cuenta con la ayuda de los hijos, este se sienten un poco responsables en parte de la empresa y a veces es difícil contar con el apoyo de todos y que toda la familia este de acuerdo. (Entrevista 216) (Pequeña)(Comerciante, 15 personas, 22 años).

La irresponsabilidad se debe de parar

de tajo, porque genera precedente, en el

código de ética familiar y social no tiene

cabida. Hay cuestiones que tocan éticamente

los contornos de la subsistencia, es decir, sino

se hacen de determinada forma atenta contra

la organización familiar. La mentira es una

avalancha que se va haciendo cada vez más

grande ya que implica de manera ficticia, más

personas, más circunstancias. Umberto Eco

escribió Baudolino, era de una persona que

fantaseaba con mentiras creativas y que

permitía recrear en el imaginario

positivamente hasta influir los destinos del

pueblo. Pero hay mentiras que destruyen la

confianza que es un valor frágil e importante

que constituye el capital social.

Una vez mi hermano se puso bien pedo y se gasto todo el dinero y le tuvimos que pedir prestado a un tío. (Entrevista 233) (Micro) (Paletería, 3 personas, 8 años).

Consideramos que debe de haber

disposición para el trabajo, si las personas

quieren hacer otra cosa, están en su derecho,

pero que se definan. Si ellos no consideran

atractiva la vida de la organización familiar,

que sigan su camino.

Es importante que en la medida de lo

posible se involucren los hijos en la vida

operativa de la empresa, para que aprendan un

oficio (aparte de su profesión), se involucren

de manera temprana y valoren lo que hay de

interesante y desafiante en ese campo.

A veces se les trata de dar lo mejor a

los hijos, y se genera lo contrario, monstruos:

Barbie’s, junior y ñoños que tienen poco de

conciencia social, egocéntricos, insensibles,

vanidosos, patéticos. Este es el problema de

educación es el talón de Aquiles, que tiene

que ver más con la familia, en la reproducción

formativa cultural existe un problema de

coherencia valorativa, sino explicite

racionalmente lo que sucede a su alrededor:

A veces mis hijos les cuesta trabajo venir diario aunque sea un rato, pero les digo que hay que aprender de todo, ellos si tienen la oportunidad de estudiar que lo aprovechen y trabajen. (Entrevista 374) (Micro) (Elaboración de tortillas de harina, 4 personas, 5 años). Es una empresa familiar pero los problemas que a veces los hijos no, no apoyan tanto y este pero de ahí en fuera si están dentro de un termino de ayuda actualmente ahorita si están muy bien. (Entrevista 18) (Micro) (Comida rápida, 6 personas, 3 años). Mis hijos están en la adolescencia, uno ya esta casado y los adolescentes a veces quieren salir y estar con sus amigos y no quieren ayudarme con el negocio, los

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soluciono haciendo horarios mezclando empleados con familiares, en las paleterías siempre debe de estar alguien de la familia. (Entrevista 318) (Pequeña) (Helados, 15 personas, 10 años). Que mis hijos no le pongan atención debida al negocio por que eso me hace que contrate gente y es dinero que se puede reinvertir pero poco a poco les ha ido entrando el gusto por el negocio. (Entrevista 355) (Pequeña) (Artesanía, 26 personas, 25 años). Luego mis hijos no me quieren ayudar y tengo que hacerlos entender que es un patrimonio para ellos y que mientras más trabajen en le negocio más dinero van a tener para sus cosas. (Entrevista 41) (Micro) (Manufactura de Muebles, 3 personas, 8 años)

Pero, eso es producido en ocasiones

por los mismos padres, les enseñan a no

valerse por si mismos, les enseñan a que

pueden comprar o corromper cualquier cosa

con dinero, no les enseñan a valorar el

esfuerzo (costo) de alcanzar las cosas, les

enseñan supuestamente a que todo se resuelve

con dinero, a “ganar a toda costa”, etcétera.

Muchos de los padres de familia los mandan a

la escuela de líderes, en ellas ven más formas

que contenidos7. Lo importante es la

sustancia. Hacer hombres y mujeres cabales es

un trabajo que se construye de manera sincera

en la vida.

7 Por ejemplo, el hecho de ver la biografía de los líderes (de manera descontextualizada) creen que por saber la vida de Alejandro Magno, Hitler, Gandhi, Ford, etcétera, van a ser lideres, copian estilos o “formas de liderazgo", cuando omiten en cada cuestión los procesos sociales. Entonces todo es simulación.

La autocrítica tiene sentido cuando se respalda

de acciones concretas, cuando hay cambios

reales, no solo de golpes de pecho. Si de

verdad se quiere cambiar.

Los problemas que hemos tenido a través del tiempo que yo he estado aquí pues es el personal que aquí en Celaya no estamos acostumbrados a trabajar a brazo partido, con un lugar estamos acostumbrados a llegar trabajar e irnos mas no comprometernos con nuestro trabajo a no comprometernos con un progreso de nosotros mismos, ni con el alrededor. (Entrevista 151) (Micro) (Fabricación de muebles de madera, 8 personas, 35 años). Se me ha dificultado porque me confió y en ocasiones no trabajo lo debido. (Entrevista 47) (Micro) (Mueblería, 4 personas, 10 años).

Las confianzas señaladas son los

abusos de confianza, la confianza se gana con

la práctica, con el trabajo, con la honestidad.

El trabajo sin sacralizarlo debe ser formal con

los demás (entrega, compromiso, acuerdo), la

informalidad referida es irresponsabilidad. La

empresa es compromiso social.

El problema de que sea familiar es que hay muchas confianzas y te dicen que no va a funcionar la empresa, que no vamos a tener futuro a la larga. (Entrevista 22) (Pequeña) (Fabricación de Cajeta, 21 personas, 3.2 años). Como es una empresa familiar los problemas que se tienen suelen ser en cuanto al cumplimiento de abastecer los negocios de producto, ya que cuando la empresa es familiar suele haber muchas informalidades cuando no debería de ser

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así. . (Entrevista 80) (Pequeña)(Venta de cajetas, 27 personas, 8 años).

La responsabilidad como principio

debe de quedar clara, pero debe de tener

compensación justa, compensación económica

y simbólica, las cargas deben ser justas, la

responsabilidad se predica con el ejemplo.

Si…, OK aquí en el negocio de la panadería este, hay un, hay un problema bien grande que es el personal, huy, ellos, ellos son los que dan la, la, la imagen del, del producto, entonces este me, luego me fallan seguido, entonces tengo que meter otra persona, esa persona hace diferente pan, entonces hace que descontrole un poco y eso es, eso es un problema, por que la gente llega y dice que ahora que tiene el pan, porque esta así, o sea en si es por el panadero, mi, mi gran problema mas que nada, han sido, han sido ellos y este y para solucionarlo pues platico, platico con ellos mas que nada, o sea lo que es la responsabilidad de aquí de, del negocio, o sea, si ellos fallan no hay ventas se caen las ventas, entonces necesito continuidad y responsabilidad por parte de ellos. . (Entrevista 256) (Pequeña)(Panaderías, 15 personas, 2 años).

Se supone que los hermanos tienen

claridad de objetivos, puede suceder que el

esfuerzo, la dedicación, la atención como

capital simbólico de inversión no este en el

tenor del reto, ni de la exigencia, entonces se

puede hablar con el familiar y en caso de no

responder con esfuerzo requerido, pues marcar

distancias. Al ojo del amo engorda el caballo.

Fíjate que como dicen nadie cuida lo ajeno como lo de uno mismo, cuando mi hermano se encargaba de mi negocio, no se veía ganancias, la gente vecina se quejaba mucho del negocio y yo no podía reclamar, bueno preguntaba como estaba la cosa pero pues no había respuesta, con el tiempo, bueno fue como un año as, era mi hermano y no quería desconfiar de el, pero era el o mi familia bueno, ¿el patrimonio verdad?., y mejor le dije que ya no me hacia falta su ayuda que mi hija ocuparía su lugar porque necesitaba el dinero.. (Entrevista 235) (Micro)(Helados, 3 personas, 5 años).

El trabajo no debe ser pretexto para no

convivir con los hijos, hay un tiempo para

todo, y todo tiene su tiempo, hay que darle

tiempo a las cosas que amamos, para decir,

para convivir, para enseñar, para aprender,

para hacer conjuntamente.

Pues el único problema que a podido haber de repente de que tienes que estar mucho tiempo adentro del negocio y no has podido dedicar tiempo a tus hijos.. (Entrevista 359) (Micro) (Reparación y fabricación de joyería, 2 personas, 14 años).

Es importante cuestionar la cultura

empresarial que se genera en la organización.

Familia y dinámica de crecimiento

La empresa y la familia no son

entidades estáticas, una y/o la otra piden

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espacios, tiempos, dedicación, evolucionan o

retroceden, tienen capacidades que buscan

caminos, y hay momentos en que se exige

para seguir creciendo (y por lo tanto hay

problemas), en el peor de los casos, hay que

hacerse a un lado, si estorbamos.

Los problemas que implica el crecimiento. (Entrevista 155) (Pequeña) (Agrícola, 36 personas, 7 años). El problema que he tenido..... Como empresa familiar tuvimos necesidad económica y de transporte, al ir creciendo necesitamos personal, porque el problema es que nosotros no somos suficientes para el crecimiento que a tenido la empresa, a mi me gustaría dar empleo a personas de la tercera edad, pero pues todavía no tenemos suficiente capital. (Entrevista 5) (Micro)(Alimentos, 4 personas, 1 año). No, en realidad aquí es una empresa familiar pero muy modernizada, o sea la empresa trabaja por sí solo tiene sus propios proveedores, sus propios clientes, por esa razón no hemos tenido problemas aún cuando perteneces a un grupo no estás propiamente ligados a ellos, tú trabajas de manera independiente y eso es lo principal en una empresa porque cuando estas ligados a otras generalmente, no puedes caminar porque las otras te rezagan o te hacen crecer pero aquí afortunadamente somos independientes al 100% y te digo el mayor logro y de ahí lo baso y lo vuelvo a repetir es la permanencia, entonces se está haciendo algo bien al mantenerse son las ganancias, el día en que cerremos esto que ojala y no sea pronto es cuando vamos a tener muchos inconvenientes. (Entrevista 65) (Pequeña) (Fabricación de papel corrugado, 15 personas, 8 años). Los problemas más fuertes han sido la capacidad de producción, ha aumentado

la demanda, pero nuestra capacidad de producción sigue siendo la misma, básicamente sería eso y estamos trabajando en ello. (Entrevista 175) (Pequeña) (Elaboración de cajeta, 20 personas, 146 años).

Hay empresas que transitaron de

familiares a otra modalidad, donde se

consideró que era mejor esa mutación.

Surgió como empresa familiar pero actualmente ya no es familiar ya tenemos un desarrollo empresarial. (Entrevista 190) (Mediana) (Ramo del vidrio, 70 personas, 12 años). Al principio fue un empresa familiar, ahora lo manejan muchos asociados y por lo tanto; no es empresa familiar. (Entrevista 127) (Grande) (Elaboración de diferentes vinos, 200 personas, 75 años).

En algún momento dejo de ser taller

para hacer ser fábrica, los miembros de la

familia se reubican en posiciones y se espera

que sean competentes.

Antes si pero ya hay muchos trabajadores y la familia nada mas llevamos las cuentas. (Entrevista 30) (Mediana) (Fabricación de calzado, 82 personas, 25 años).

La dinámica de crecimiento, pareciera

ser nada más requerimientos de recursos, sin

embargo se debe de pensar si la familia está a

la altura de las circunstancias y de los retos.

Por otro lado, puede ser que la familia también

sea más grande que la organización o que

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tenga en un momento de desarrollo, con otras

expectativas.

Sucesión

Otro de los problemas más comunes en

las empresas de relación familiar es la

sucesión8. Una de las preguntas que se hacen

las personas de las empresas es ¿quién va a ser

el heredero?, pregunta que el dueño debe de

resolver de manera planeada y consensuada

con los demás miembros de familia.

Comenzó con mis abuelos, en Tarimoro pero ya fallecieron no hubo problemas por que ellos ya la dejaron así y luego pues a mi me toco bien sin problemas. (Entrevista 195) (Pequeña) (Materiales para construcción, 15 personas, 60 años).

¿Cuáles van a ser los criterios de selección de

tan importante elección?, ¿Se hicieron pruebas

de los candidatos?, estas y otras preguntas se

deben de hacer y contestarlas sabiamente, para

evitar un conflicto familiar, en algunos casos

evitar una guerra fraticida.

8 Por sucesión se entiende de acuerdo a la enciclopedia 2000 espasa ilustrado (1999: 1602) “entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de otra. Conjunto de bienes, derechos, y obligaciones trasmisibles a un heredero o legatario. Prole, descendencia directa”.

Lo que pasa es que es de mi tío todavía y a veces se enoja y me la quiere quitar porque la panadería es de nosotros pero solo de palabra, porque todo esta a su nombre. (Entrevista 250) (Micro) (Panadería, 7 personas, 12 años).

Definir y concretar algo que puede ser

un problema para el futuro es uno de los retos,

no planear la sucesión es dejar un cheque en

blanco de problemas. Es necesario de preparar

con tiempo la transición.

En cuanto a gastos no tienen problemas, pues es una distribución según le corresponda al capital social que aportaron entre las dos familias, pero de repente si hay riñas entre sus hijos, quizá por la herencia. (Entrevista 302) (Pequeña) (Producción de pasteles, 33 personas, 10 años).

No sólo la sucesión es un problema de bienes,

recursos, es un problema de conocimiento,

aptitud, actitud, responsabilidad, habilidad,

experiencia, etcétera. Para manejar la empresa.

Cuando el papá de mis esposo falleció, para el fue algo difícil sacar adelante el negocio ya que no tenia experiencia necesaria y lo que hizo fue ponerle empeño y como ya ve logró sacar adelante el negocio. (Entrevista 120) (Micro) (Industrial, 4 personas, 55 años).

En algunos casos es obvio quien va a

ser el heredero, pero aún así se debe de

93


preparar la delegación de responsabilidades

claves.

Ninguno, porque soy el único hijo. (Entrevista 180) (Micro) (Fabricación de tabiques, 8 personas, 8 años) Pues si era familiar, porque primero fue de mi padre, pero ahora solo es mía. (Entrevista 210) (Pequeña)(Mueblería, 23 personas, 50 años).

La forma de heredar la empresa tiene

elementos culturales, en esta región

implícitamente por tradición se da cobijo a la

hija (económico) hasta que ella se case, no

estaba estipulado dejarle herencia.

Pues ¿cómo familiar? No pues es mía y de mi esposa, ya vez que Alejandra se casó y ella tiene su marido, y yo no comparto el negocio con nadie. . (Entrevista 283) (Pequeña)(Panadería y Artesanías, 21 personas, 34 años).

Otro de los problemas es heredar de

manera igualitaria a los hijos (que parecería

ser lo más justo), pero muchas veces al dividir

el patrimonio se fragmenta la empresa y por

lo tanto no funciona9, por otro lado, se hereda

la empresa a un hijo con el compromiso moral

de ayudar a sus hermanos. Este dilema no es

nuevo10, debe ser una decisión justa y

.

9 He visto el caso de pequeñas empresas que al fragmentarse la herencia, los hijos optan por vender su parte, y toda la vida de esfuerzo de su padre, quedo en el limbo. 10 Por ejemplo, en los cuentos como “el gato con botas”, inicia la trama cuando el padre se muere y deja al hermano grande el molino, al hermano

práctica, de tal manera que una posibilidad de

mantener la empresa como centro generador

de riqueza no se altere. Pero también es cierto

que la empresa familiar es más que un

negocio. El compromiso del heredero es moral

y económico

La decisión de ¿quién va a ser el

heredero? es importante, en la mitología de los

reyes, se decidía a la persona idónea, muchas

veces, no forzosamente era la prole son las

personas más idóneas. Otra máxima diría

¿Nadie sabe para quien trabaja?.

El negocio era de los papas de mi marido, pero cuando nos casamos nos lo dejaron a cargo y como el es contador pues no iba estar aquí, así que me quede yo. (Entrevista 416) (Micro) (Vidrio y Aluminio, 1 personas, 10 años). Si, pues cuando mi esposo murió yo me tuve que quedar con la panadería y desde entonces yo la manejo. (Entrevista 263) (Pequeña) (Panadería, 16 personas, 26 años).

La empresa de relación familiar no

sólo debe de pensar en la sucesión

verticalmente entre herederos y heredados,

sino también en las contingencias que se

pueden dar horizontalmente, entre compañeros

y familiares de trabajo.

Sí, podría decirse que sí, aunque ahora sin mi esposa no se. Pues en realidad,

mediano la tierra y los animales para producir el trigo y al chico el gato y unas botas viejas.

94


durante todo el tiempo en que ella vivió nunca hubo problemas, sin embargo, al irse, pues me dejó solo, y sentí un paquete muy grande, y de ahí es cuando ha decaído, por que ya ni siquiera estoy con una gran cantidad de paletas, pero tengo fe en que saldremos de esta. (Entrevista 234) (Micro)(Peletería, 3 personas, 3 años)

Otra de las transiciones que

encontramos en las sucesiones es la diáspora,

cuando los familiares optan por hacer

empresas diferentes (en estos casos por no

estar de acuerdo), también se de casos donde

se realizaron empresas complementarias.

Si era, actualmente pero pues se han dado varios problemas y cada quien opto por hacer su propia empresa. (Entrevista 342) (Micro) (Fabricación de resortes, 10 personas, 15 años) Después de morir mi padre, seguimos trabajando el negocio yo y otro de mis hermanos, pero no resulto debido a que no hubo una buena administración, y por lo cual decidí separarme de el. (Entrevista 410) (Micro) (Paleteria, 5 personas, 14 años).

Finalmente hay factores que no se

alcanza a maniobrar, va a haber márgenes de

incertidumbre, esta noción de finitud debe de

estar clara por parte de los dueños. También se

debe tener seriedad con la empresa, pero

también es necesario recordar que todo esto

no es más que un juego. En el mejor de los

casos sería que la cultura empresarial estuviera

basada en una filosofía de vida plena en todo

su desarrollo, no solo al final.

Otros problemas

Hay una dimensión que casi no

pudimos detectar de manera clara con nuestro

instrumento dentro de los problemas de las

empresas de relación familiar, pero que

sabemos que existe los relacionados a la

sexualidad: extra marital, de” infidelidad”, el

acoso y otras cuestiones derivadas de ellas en

las empresas.

En el siguiente caso, deja ver de cómo

un cuñado en una empresa familiar anda

cortejando a las clientas, en la cultura

machista quizá para algunos miembros haya

cierta complicidad (hermanos, hijos, etcétera),

pero para el cuñado (no se puede ser

alcahuete). Comentó que con las mujeres, los

hombres familiares tienen más intolerancia de

una infidelidad.

Pues al principio trabajaba con mi cuñado, el “chepe” tú sabes cual, pero siempre trataba de cortejar a las clientas y luego mejor contraté gente de fuera de la casa. . (Entrevista 401) (Micro) (Fabricación y distribución de tortillería, 3 personas, 5 años).

95


En la división de trabajo, en algunas

empresas familiares hay problemas de celos

entre los maridos cuando las mujeres trabajan

en ciertas actividades, como se ve en el caso

siguiente:

Hasta ahorita hemos resuelto todos los problemas de la panadería a base de puros sacrificios, porque si hemos batallado muchísimo. Familiares no he tenido. Problemas, pues tengo una muchacha que levanta a todos a trabajar, bueno cuando se hacia más pan, ahorita ya se hace poquito. A ellas les pago y ahorita no quiero meter panaderos porque sus esposos de mis hijas se enojan.. (Entrevista 282) (Micro) (Producción de pan, 6 personas, 23 años).

El Dr. Luís Fernando Macías hace

tiempo nos comentó que en algunas empresas

micro, pequeñas o medianas zapateras de

León Guanajuato, no podían reproducirse

económicamente, es decir que los dueños, por

mantener a sus amantes, los pocos ingresos

que tenían, se los gastaban en comprarles casa,

autos, y cuando tenían niños en mantenerlos,

eso desviaba la capacidad de reinvertir en la

empresa de manera adecuada. Por otro lado,

una asesora de empresas comentó que en

cierta empresa en Celaya había un problema

donde el ingeniero de producción tenía de

amante a una de las trabajadoras, y que poco a

poco la influencia de ella iba perneando en la

empresa, en cuanto a la selección del personal,

ya que exigía que se contrataran a familiares y

amigos, de esta manera se fue posesionando

en la estructura de poder de cierto ámbito

generando problemas.

En una empresa en Celaya está

prohibida la relación afectiva sexual entre sus

miembros (no marital), como política.

En una investigación de mercado

realizada en 1983 en San Juan del Río

Querétaro, en donde se instalaron muchas

empresas, entonces muchas de las mujeres

rurales trabajaban tradicionalmente en

actividades agrícolas en esa región y

recientemente se incorporaban en las

empresas, donde se trabajaban dos turnos y de

manera mixta (hombres y mujeres), esto

cambió el sistema de régimen de trabajo a las

que ellas estaban acostumbradas (en el campo

solo en el día, separadas del trabajo de los

hombres, solas o acompañadas de otras

mujeres, como en el caso de obreras de campo

“jornaleras”), en el proceso de proletarización

en la zona industrial. Estas empresas

cambiaron los procesos de resocialización, que

por cierto platiqué con algunas de ellas (y les

gustó la idea del trabajo mixto), pero se

incrementó el número de embarazos y de

madres solteras (entre otros también, al no

tener información en la educación sexual).

96


También hubo respuestas que no

encajaron en los criterios clasificatorios, a

continuación señalamos algunos de ellos.

En el entramado simbólico de los oficios y

profesiones en el mercado laboral, aún hay

estratificación y subestimación por algunos de

ellos, como lo señala la siguiente respuesta:

No hemos tenido problemas, solo que en la escuela de mis hijas se burlan porque su padre es un artesano, y no un obrero, o un albañil, o un maestro, o algo mas. (Entrevista 110) (Micro) (Venta de artesanías, 5 personas, 4 años).

Por otro lado, está la violencia familiar

en las empresas, esta puede ser física o

simbólica, en las empresas generalmente se

muestra más la violencia simbólica, que se

trata de “naturalizar” como estilo gerencial o

carácter del empresario, que hace de su

organización una olla de presión que gasta

mucha energía en la tensión de las relaciones

sociales al interno, dispersa la concentración y

aniquila la participación madura11 de las

personas en las organización.

11 Nos referimos a las relaciones patológicas derivadas de esa violencia simbólica, algo similar a lo que Erich Fromm llamaba simbióticas: sadomasoquistas.

Por último

Los problemas que se desarrollan son

muchos en el manejo de los recursos:

1. Falta de claridad en los proyectos.

2. Falta de planeación y control en las

actividades.

3. Falta de conocimiento de principios

básicos en los negocios.

4. Falta de estructura racional (técnica)

en la toma de decisiones.

5. Conflictos de intereses.

Para evitar todas estas cuestiones es

necesario:

1. Definir y auto definirse qué miembros

se van a involucrar de manera

responsable en los proyectos de

trabajo.

2. La familia integra el mejor capital

social en nuestra cultura.

3. Saber trabajar en equipo familiar.

4. Destacar los fines de la empresa

familiar.

5. Estructurar actividades y

responsabilidades de manera técnica.

6. Tener juntas sobre los planes y las

actividades realizadas con cierta

formalidad: con una parte de la sesión

de informes, de alcances, de retos y

actividades concretas a realizar.

97


7. Establecer criterios generales en las

tomas de decisión, en el manejo de los

recursos, en las responsabilidades de

las actividades, en las formas como se

van a manejar las propuestas o

proyectos nuevos.

8. Asesorarse técnicamente. Implica una

relación en disposición, confianza y

capacidad.

9. Planear la sucesión de la manera más

adecuada.

10. La empresa familiar es algo más que

un negocio.

11. Uno de los valores simbólicos más

importantes de la empresa familiar es

el afecto, el capital cultural del

conocimiento y el fin trascendental es

una forma de vida digna e

independiente por medio del trabajo.

12. La empresa de relación familiar es un

complejo tejido: afectivo, económico,

técnico, social requiere de atención

inmediata cuando lo pida. Hay que

cuidarla.

13. En las empresas de relación familiar,

debemos de pensar más matricialmente

el trabajo en las micro y pequeñas

empresas sobre todo, donde las tareas

de hacer (operativas) y pensar

(división intelectual de trabajo) deben

de estar juntas, los sistemas deben ser

adecuados buscando la integración con

el tablero de mando, de manera

profesional. Una síntesis de las

problemáticas y de las tareas

principales se puede generar ahora con

auxilio de sistemas computarizados

adecuados. La perspectiva y la

plataforma inteligente en

comunicación con otras puede ser una

estrategia básica.

Quizá no haya una técnica sola que

resuelva todos los problemas, conocimiento

que abarque la especifidad y el entramado

simbólico de la situación, el “consejo” sea

pobre para la complejidad de los problemas, la

reflexión no rompa la inmediatez de la

angustia y no permita pensar / actuar más

amplio, y el empresario que no este

convencido de cambiar sus formas de hacer y

de ser.

Este fue un recorrido de exploración, que

solo deseó viajar a algunos de los problemas

de la empresa familiar, y que de acuerdo a

ciertas posiciones, habla en voz alta para

interpelar a sus receptores (y para pensar con

ellos) las potencialidades y los problemas de

las empresas de relación familiar.

El último consejo: no pierdan lo

grande, por lo pequeño.

98


99

Bibliografía

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10. Contreras, Ricardo. (Coordinador) (2007). Análisis de la industria manufacturera en Guanajuato focalizado en Celaya. En formato virtual EUMED NET de la Universidad de Málaga. http://www.eumed.net/libros/2007a/263/index.htm

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14. Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática de México INEGI (2005) Sistema Automatizado de Información Censal 5.0 Censo económico de México 2004. México.

15. Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática de México INEGI (2004) Anuario Estadístico de Guanajuato Tomo II. México.

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19. Kliksberg, Bernardo y Tomassini Luciano. (Compiladores). (2000). Capital social y cultura: claves estratégicas para el desarrollo. Coedición: BID, Fundación Felipe Herrera, Universidad de Maryland y Fondo de Cultura Económica. Argentina.

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Exploración de las percepciones y las

prácticas culturales en los cambios tecnológicos de la

vida cotidiana


Este artículo forma parte de un trabajo

más extenso sobre historia cultural en

Celaya, en este pequeño apartado se

muestra el encuentro de las personas

comunes con los grandes cambios

tecnológicos del siglo XX (la luz, la

radio, la televisión, el refrigerador,

etcétera). Es incorporado a esta revista,

porque consideramos importante no

perder la visión histórica y cultural de lo

que se procesa en México referente a la

ciencia y la tecnología.

Los testimonios fueron

seleccionados de 124 entrevistas a

distintas personas mayores de 60 años en

Celaya, Guanajuato, México, que hacen

referencia en su discurso a cuestiones de

cambios tecnológicos, aunque en el

1 Universidad de Guanajuato, Facultad de Ciencias Administrativas. Email: [email protected]

instrumento no hubo una pregunta

expresa con referencia propiamente a la

tecnología.

En la historia cultural,

reconstruimos la experiencia cotidiana en

el pasado que han tenido las personas en

Celaya con la tecnología, las personas

comparten lo vivido en este breve

catálogo de anécdotas sorprendentes de

ese encuentro inmediato, que tiene un

trasfondo social - cultural - histórico.

Cultura: percepción

La cultura es un basto mundo de

significados articulados en sistemas

simbólicos: “semiosfera” (como le

llamaba Lotman 1996), es decir todo un

mundo de símbolos y sentidos

100



concatenados, en las cuales los miembros

de la sociedad estamos constituidos,

participamos en esas mallas de

significados, en los entramados de

simbólicos en la idea de Weber y que

retoma también Geertz (1973).

Nuestras preocupaciones políticas

actuales se manifiestan ante la baja

atención pública que hay en los proyectos

culturales (sobre todo, aquellos ante la

carencia de visión global que construye

de manera integral con la ciencia y la

tecnología2), en la época neoliberal

2 Pareciera ser que la investigación solo se construye con doctores de una rama disciplinaria o científica, un presupuesto (para realizar una investigación), un laboratorio donde haga las pruebas y ya está. Pero atrás de esta simplificación, hay un entramado importante donde un conjunto de instituciones fomentan (no disimulan) la formación de la ciencia, los científicos y los productos de generación de conocimiento. Hay especialidades, aspirantes en diversos niveles, formación, redes, formas de trabajo y valoración de este, revistas especializadas, medios, interesados, difusores del conocimiento, congresos, materiales didácticos para los aprendices de temprana edad, problemas identificados en cada campo del conocimiento, aportes de abordaje, experiencias, al respecto Berthelot (2003:7) problematizando sobre las construcciones científicas plantea: “Una disciplina se construye. Su historia es algo más compleja que un simple desarrollo de ideas y de teorías, implica técnicas y métodos de investigación, formas de construcción de su objeto, lugares de aprendizaje, de transmisión y de ejercicio, individuos asociados en redes de trabajo, intercambio y evaluación”.

(donde se recorta toda inversión social,

así por lo tanto fomentándose la

ignorancia en los países periféricos), hay

una visión reducida y errónea sobre la

concepción de “cultura” como aquella

que se refiere a las bellas artes. Por el

contrario vemos la importancia del

concepto Thompson (1993: 169) parte de

una concepción simbólica de la cultura

desde un enfoque estructural. En su

análisis nos dice que:

“el estudio de las formas simbólicas – es decir, acciones, objetos y expresiones del más variado tipo en relación con contextos y procesos históricamente específicos y socialmente estructurados, en virtud de los cuales dichas formas simbólicas son producidas, transmitidas y recibidas”.

De esta manera, es necesario

contextualizar social e históricamente la

producción, distribución y consumo de

las formas simbólicas. En tales contextos

se estructuran de diversas maneras las

relaciones sociales, en cuanto a las

diferencias “asimétricas”, de los

ejercicios, condiciones, situaciones y

posesiones de recursos, así como el

acceso a la información y formación; es

decir, en estos contextos se estructuran,

en definitiva, las relaciones de poder.

La labor crítica nos permite en el

análisis tomar distancia ideológica e

101

instrumental, para ubicar su importancia

relativa de las distintas formas,

expresiones, tendencias y resultantes en

contextos amplios y complejos dentro de

los procesos sociales e históricos en

cuanto a la generación de las ciencias.

Prácticas culturales

Por prácticas culturales las

podemos definir en un primer momento

como un conjunto de actividades

genéricas de una sociedad en un momento

histórico (determinado bajo un contexto),

implica que existe dentro de su división

social de trabajo actividades y saberes

que se van construyendo por medio de la

experiencia y el cúmulo de conocimientos

sociales (entendiéndose en conjunto de

manera sincrónica).

En cuanto a la construcción

específica de cada una de ellas (se da bajo

una lógica diacrónica del propio campo),

las personas construyen por medio de sus

prácticas dentro de los espacios de un

campo determinado (artístico, académico,

tecnológico, religioso, deportivas,

escolares, científico3, etcétera), que están

orientadas a la formación, acción,

reproducción, transformación,

recreación, etcétera.

Presupone que son espacios

sociales que se van abriendo y

consolidando históricamente bajo

procesos de secularización cultural en

campos determinados en donde hay

lógicas y capitales culturales específicos:

en la formación “disciplinaria” de estas

artes, técnicas o saberes con diferentes

niveles de profundidad, en cuanto a la

percepción, sensibilización, nivel de

práctica para el dominio técnico,

conocimientos de ciertos códigos de esas

prácticas y las formas de participación y

organización de cada campo.

Presupone, también, que mientras

mayor es el nivel de estas prácticas a

nivel social, las personas amplían su

visión cultural.

En dichas prácticas culturales

incluye otras formas de expresión y

participación no solo las

institucionalizadas por la cultura oficial,

sino también otras formas de prácticas

3 Y en cada campo disciplinario o científico: todo un estado del arte en cuanto a la dinámica de las búsquedas científicas. No ajena a todo un estado de la cuestión en cuanto a su relación con sus objetos de estudio.

102


de la “cultura popular4”. No olvidemos la

relación saber- poder que se dan en las

diversas sociedades. Mientras que las

ciencias tienen la ventaja de poderse auto

cuestionar, factor que no existe en otras

formas discursivas del saber / poder.

La primacía crítica de las ciencias

es necesaria. Aunque las tentaciones de

determinar “lo importante”, “lo

verdadero”, “lo reconocido”, etcétera, por

parte de las ciencias en esa relación poder

/saber (institucionalizada) pueden

adulterar los fines de la ciencia por otros

intereses. Ver Bourdieu (2003).

4 En el caso de la ciencia, nos referimos a las otras formas no formales (tradicionales, novedosas por lo general dadas por la gente común, ingeniadas, hasta cierta forma improvisadas por bajos recursos, o en confrontación directa con los saberes institucionalizados del estado), sobre el aprender y/ o hacer algo sobre la ciencia. La ciencia popular permitió ampliar la visión y el gusto por la ciencia, sin tanta ceremonia y restricción. También la consigan de “la ciencia a las calles”, era en los sesentas o setentas una de las propuestas para socializar el conocimiento, sin mistificarlo con el aura divina de las instituciones. Aunque han cambiado ciertas cosas, no está por demás volver a pensar otras formas de construir el gusto por la ciencia y el conocimiento en nuestros pueblos.

Trasfondo histórico

En los llamados ahora países

industriales (centros) se encuentran los

cambios vertiginosos de la tecnología y la

ciencia, provocados anteriormente por

transformaciones culturales5 de fondo,

como son:

1. El renacimiento6.

2. El fin del oscurantismo

propiciado en parte por la

reforma.

3. El siglo de las luces con los

aportes del enciclopedismo.

4. La separación de la iglesia y el

Estado.

5 Weber (1974) en la introducción de su obra: la ética protestante desarrolla un razonamiento argumentado de ciertos factores culturales que va desglosando para plantear el desarrollo de la ciencia en Europa, haciendo comparaciones con otras sociedades. Lo interesante (más que un prejuicio etnocéntrico) es precisamente la historia cultural implícita en los procesos sociales, es decir, como se van construyendo las condiciones socioculturales para propiciar el establecimiento de la ciencia en el mundo contemporáneo. El pensamiento racional, reflexivo, la fundamentación matemática, la demostración racional, la experimentación y las aportaciones científicas y tecnológicas que van transformando a la sociedad en general. 6 Importante ruptura con las concepciones religiosas, y permitió de alguna forma la apertura con la búsqueda del saber natural, así como, el reencuentro con el pensamiento griego clásico.

103

5. La incorporación de

científicos en las cortes de los

nobles.

6. La creación de instituciones

científicas articuladas al

estado7.

7. Las reformas a la educación y

las rupturas con la educación

religiosa.

8. La revolución francesa8.

9. La integración e inversión de

los capitales económicos y el

apoyo estatal como estrategia

a la invención tecnológica, las

revoluciones industriales,

etcétera.

La primera revolución industrial

fue aproximadamente en el siglo XVII,

destaca el uso de las máquinas de vapor,

de las máquinas con engranes y poleas,

así como en la segunda revolución

industrial a finales del siglo XIX y

principios del XX con el descubrimiento

y aplicación de la luz eléctrica, el 7 La fundación de la Royal Society de Londres, y Académie Royale des Sciences de Paris fundadas en 1660; Societas Regis Scientiarum de Berlin 1700; En 1752 una institución similar en Moscú. Ver esta información detallada en un capítulo excelente de Armytage en Cobann (1989) “El imperativo tecnológico. Descubrimientos científicos al servicio del hombre”. 8 Wallerstein (2006) hace una breve construcción del pensamiento científico en las ciencias sociales.

telégrafo, los motores de combustión

interna, transformaron y trastocaron al

mundo. Europa y Norteamérica ya habían

apuntalado estos cambios culturales

importantes en el orden político y

económico dados por la ciencia y

tecnología, para construir su plataforma

de desarrollo.

Una lectura distante de la tecnología

Mientras que los países periféricos

(como México) no se han recuperado

socialmente del pasado colonial y de las

desigualdades que se generaron en los

periodos posteriores aún después de las

independencias, sobre todo ante el

fenómeno llamado “colonialismo

interno”, un nuevo orden político, para

una vieja forma de explotación

económica social. Por ejemplo, después

de la esclavitud y la encomienda se

instaura el sistema de haciendas.

A principios del siglo XX hay

nuevamente levantamientos de los

movimientos nacionalistas y

revolucionarios en muchos países donde

las demandas de justicia, democracia y

las condiciones económicas no permitan

desarrollarse social y culturalmente.

104


Posteriormente al reacomodo del

sistema mundial después de la segunda

guerra mundial (a propósito, ni

actualmente) las condiciones en los países

periféricos no han cambiado en lo

sustancial, las ausencias de

transformaciones sociales y culturales

importantes hacen un distanciamiento con

la forma cómo se aprecia y se percibe los

cambios tecnológicos y científicos en la

vida cotidiana:

“La vida y la forma de vivirla es un ciclo al cual las generaciones nos adaptamos yendo de la mano con los avances tecnológicos, pero prácticamente son las mismas actitudes y actividades realizadas”. (Entrevista 49) (José de Jesús Ávila Martínez, 57 años, maestro universitario).

Vivimos con la tecnología, nos

cayó en algún espacio al ser importada, la

hemos interpretado desde nuestro

desconocimiento, la reconocemos como

objeto extraño, pero útil. Convivimos con

ella, la usamos cada vez más, ha sido

símbolo del progreso y modernidad desde

la época porfiriana.

Efectivamente la bola del agua fue

un símbolo tecnológico en Celaya, inicio

de un urbanismo masivo, a la

intervención del estado en las soluciones

sociales, su color plateado (asociado a los

procesos de industrialización y del

progreso, recuerdo que de chico me

parecía una nave espacial), su magnitud,

el centro del centro, esta mega

construcción como objeto pasó a ser

como monumento de identidad de la

localidad, como un “objeto estético”

curiosamente que a diferencia de una

especie de interpretación del dadaísmo

(un tinaco como blasón de la ciudad), más

similar a los objetos mágicos- religiosos

de cierta apreciación con admiración o

fascinación, pero con distancia real, al no

tener contacto con la comprensión de la

obra y su función, sólo a evocar cierto

beneficio milagroso o útil, asociada

también al esnobismo de las clases

dominantes de la época, pero, para no

apropiarse, socializarse el conocimiento y

105

replicarse en otros lugares que se

necesite.

Es un objeto extraño que adorna y

sirve a la ciudad. Me recuerda a una

película mexicana donde, en una

comunidad remota, levantaron un poste

de luz como monumento al progreso.

“También tenemos la bola que hay dos en el mundo nada más, una en Europa y otra aquí en Celaya, es obra de uno de los alemanes, está joya fue obsequiada o gestionada o permitida, patrocinada por el Presidente Porfirio Díaz y en 1910 se inauguro, hay una placa donde dice el costo y quién era el gobernador del Estado de Guanajuato, el día que se inauguró y todavía está funcionando, a mi me gustaría que en esa obra se instalara un restaurante alrededor, sería una cosa muy bonita ya se ha oído hablar acerca de un proyecto, pero se me hace que es muy caro”. (Entrevista 53) (Pedro León, León. 65 años, masculino, Lic. En Administración y periodista).

La tecnología requería técnicos

que la repararan, que les dieran

mantenimiento, para que siguiera

funcionando, como parte de la gran

división técnica de trabajo a nivel

internacional, los diseñadores se

encontraban en los países centros, los

operativos y técnicos en las periferias.

Éste es nuestro encuentro más

próximo con la ciencia y la tecnología,

que requería de cierto conocimiento, pero

no de su cabalidad. Para ello requiere

cuerpo de instituciones, de prácticas y

culturas.

En el año 1917 antes de la revolución, estaba ese tanque mi papá venia de México, mi papá separaba calderas, motores desde vapor, bombas de agua, trituradoras y aprendí todo eso en un mes, nos la pasábamos todo el día allí. (Entrevista 118)(Luís Bonilla Reyes, 90 Años, Masculino, 4º Año de Primaria, Mecánico, Celaya).

106


Cambios tecnológicos en la ciudad y en el hogar

El cambio tecnológico va

transformando los diversos

asentamientos, las ciudades, su urbanidad,

empieza a modificarse en estos procesos,

así lo cuentan:

“Pues que me platicaban, que pues era lo del campo, no había industrias grandes, no había que dijera pues si no que más obreros, que muchos iban a un molino que era donde los ocupaban, trabajan en luz y fuerza (compañía) que estaba en la plazuela y ya estaba la presidencia y la cárcel estaba ahí a un lado del templo de San Agustín”. (Entrevista 57, José González Valadez, 74 años, primaria, artesano y hojalatero). “En aquel tiempo yo vivía allá por el barrio de San Miguel, ya después fue creciendo Celaya, fue uno creciendo, ya luego iba a dar la

vuelta en el jardín y toda la cosa. Celaya iba creciendo también, Celaya no era más que el centro, de la vía para allá no había gente, de allá menos puros sembradíos, pero poco a poco con el tiempo pues todo fue cambiando, la gente fue creciendo, hubo más trabajo, no había más que ver. Ya unos más grande pues salía al jardín a dar la vuelta, y ni al jardín iba, se perdía uno. No había más que la fábrica de los Benson mexicanos, ya después empezaron a llegar, una allá otra acá, porque en aquel tiempo era 1925… Ya después en 1930 empezaron a llegar algunas industrias poco a poco ya fue haciéndose más grande, Celaya fue creciendo poco a poco”. (Entrevista 61) (Raymundo Avella Luna, 84 años, 2º de primaria, Originario de: Celaya).

Trasformaciones urbanas

A la vez que se iba transformando

el paisaje urbano terrestre, también de

cierta forma el cielo, los cables de la luz

(muy posteriormente también del

teléfono), empiezan a “decorar” las

superficies. El encuentro con la

tecnología es abrupto las formas de hacer

los quehaceres cotidianos cambian, los

objetos se sustituyen, las acciones de

expansión requieren planeación,

107

operación y control, la energía eléctrica

entra a los hogares:

“Pero por el 1948, como por el 46, 47, hubo una gran algarabía allá por mi barrio Tierras Negras, por que creo que era don Jesús Ortiz el presidente municipal y comenzó a poner las instalaciones eléctricas para abastecer los hogares, cuando pasó ésto ahí en barrio, en la casa de Tierras Negras; que era la casa de mis antepasados, donde el campo de juego era el atrio del templo, porque la casa se comunicaba con el atrio del templo. Y mi bisabuelo y mi abuelo instalaron la luz eléctrica, había unos...que no eran medidores, le llamaban limitadores; eran unos botes prietos que ponían arriba en lo más alto, y ahí decían...les preguntaban: ¿cuántos watts necesita?, ¿cuántos focos?, pues ya hacían la suma y calibraban el limitador. Y si prendían otro foco ya no prendía y se apagaban todos; apagan el foco extra y ya prendían todos los demás, esa era la forma de cómo cobrar la luz o sea la energía. Pues ya había la luz eléctrica y la abuela seguía...le compraron una planchita eléctrica de las primeras rústicas, y ella seguía con su bracero de carbón, sus planchas de fierro y sus colchoncitos con que agarraba su plancha y con los que limpiaba para planchar los manteles del altar y todos los armamentos de la iglesia”. (Pedro Mendoza Álvarez, 76 años Mesa de trabajo 27 de septiembre).

Los objetos y los consumos son

acercamientos con la tecnología, los

consumos estratificados por las

posibilidades económicas, se acercan más

rápido al conocimiento parcial de la

tecnología los ricos, junto a la formación

de su capital cultural escolar, así como a

las formas de vida, la tecnología su uso,

su aplicación, status y valoración se hace

ideológica, es un objeto de consumo,

requiere el capitalismo parcial

innovación:

“Pos más sencillas que ahora ¿cuál cine?, ¿cuál Mc Donald?, yo me acuerdo que mi papá compró un radio la pila estaba más grande que él, era una novedad el tener radio, ya el que tenía televisión, ¡no hombre! El que tenía coche era rico nosotros teníamos bicicleta era lo normal”. (Entrevista 9) (José Cruz Martínez, 61 años, Masculino, secundaria, Dependencia Federal, Madero, originario de Celaya).

La ciencia como magia

Las cuestiones tecnológicas son

para muchas personas incomprensibles

(desde sus saberes y límites), por

ejemplo, la transmisión de voces (y

posteriormente de imágenes) desde la

lejanía. Esta interpretación va a estar

presente: la tecnología como objeto

mágico, como un referente subyacente de

nuestra ignorancia, pero que el objeto

fetichistamente funciona o sirve, para

108


quien aprueba sus beneficios y cree en

ellos, la burla como mecanismo de

descrédito, entre los que creen en ella y

los que aún no lo pueden interpretar lo

que sucede:

“Un día se le ocurre a mi hermano el mayor...que todavía vive, fue a comprar un radio que en aquel tiempo los radios...estamos hablando del 45, 47; ya estaba la tienda del Cerrojo y comenzaban a vender muchas cosas ahí, era una miscelánea, y la gran novedad era que vendían unos radiezotes así como sinfonolas “westin house”. Éste con el muebles de madera muy bonitos así grandotes, entonces duramos casi un año, los hermanos, los primos juntando de a dos centavos, de a tres, nos daban de domingo tres centavos y cinco al más grande. Y fuimos ahorrando, no me acuerdo con exactitud la cantidad, pero me dijo mi hermano ¡ya completamos para el radio!, uyyyy era una algarabía tremenda, y pues ya le pusimos la mula al carro, y ahí vamos varios arriba del carro a comprar el radio, y paramos nuestro carro ahí afuera del Cerrojo, nuestro carro de mulas, y pues ahí hizo la gracia la mula; la gracia de siempre y dejo su recuerdo, y pues ya que hacíamos. Salimos todos los empleados y los chiquillos cargando el radio para subirlo al carro, era un cajón enorme, no era...bueno las cajas, los empaques de ahora son modernos y muy sofisticados, pero ahí era pura madera, cartón y hasta trapos como colchonetas, no se cuantos trapos traía ahí metidos para proteger el radio. Y ahí vamos con el carro de mulas, casi todas las

calles eran empedradas, le dio vuelta la mula salimos a la calle que da al costado del templo del Carmen y agarramos todo Manuel Doblado hasta entrar a insurgentes, el pavimento nomás estaba hasta Insurgentes, por que Aldama ya estaba empedrada y allá en la calle de los Dos Ríos que se llamaba; hoy Manuel Doblado, de ahí para allá era empedrado, como la calle Insurgentes ya era todo empedrado y de terracería. Y pues ahí íbamos controlando la mula para que no se golpeara el radio. Una gran algarabía ese día, llegamos y le quitaron ahí una mesa a mi abuela, y ella muy enojada que su mesa. Pusieron el radio y quedaba un radiezote tremendo, y así pasaron dos, tres días y al cuarto día, tercer día llego por la tarde...partiando (trabajando) la tarde decía mi abuelo. Llegó mi abuelo y mi bisabuelo de trabajar las tierras, todavía de las que ya les había platicado, y preguntó a mi abuela y bisabuela: ¿bueno y los muchachos dónde están?, allá en el atrio no hay nadie, entramos por la puerta de la iglesia y no hay nadie, pues no se dice, yo nada más vi que alguien salió del cuarto grande. Pues todos estábamos escuchando el radio, la XEW que con 250 watts se escuchaba hasta acá, y para eso se tenía que poner un fierro clavado en el suelo, echarle agua y no se cuantas cosas más. Entonces pues llegó el abuelo y el bisabuelo, y el bisabuelo se metió, agarró y dijo: no hay nadie, están todos apilados, el abuelo si entró y dijo: ¡y eso que!, que, no pues es un radio; y ya al hermano más grande como le habían dado un instructivo, nos había explicado que eran las “ondas hercianas”, como se escuchaba la música, la voz y todo; llegó el abuelo y todos

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espantados porque oíamos allá afuera que andaba bravo buscándonos, y decíamos: ahora nos va agarrar a cuerazos. Se metió y dijo: ¿esto qué es?, no pues es un radio abuelito ya le explicó mi hermano el grande, y estaban dando la hora; me acuerdo muy bien estaban dando la hora, las 7 cincuenta y tantos, algo así. A mí no me hacen pendejo ahí esta un cabrón hablando adentro. Y exactamente como ahorita nosotros nos reímos, duró casi tres semanas que no nos habló a nadie de coraje. (Pedro Mendoza Álvarez, 76 años Mesa de trabajo 27 de septiembre).

La anécdota anterior nos arrebata

la carcajada, la risa social muestra aún

inseguridad en la comprensión del

evento, pero afirma la complicidad en el

descrédito, se dan cosas que aún no

entendemos, mucho menos dominamos.

La ciencia y la tecnología como

magia para el vulgo, se justifica así

misma en un conjunto de campos

exclusivos para los nuevos chamanes -

científicos, todo esto distanciados de

muchos procesos sociales en las

periferias: desde la concepción, a la

formulación e instrumentación de ideas

¿Cómo se generan esos conocimientos

con ciertas bases racionales y empíricas?,

la gente común ve a ésta nueva magia, en

otro lugar distante, le basta con creer por

ser ciencia (paradójico), algunos con

ciertos conocimientos la aceptan, aunque

saben que es un producto social y no

divino. la mayoría excluidos (por no

tener la formación y los espacios de

práctica) y autoexcluidos (por

conformarse al no buscar) se confinan

como ciudadanos de segunda, al no

manejar los códigos de esos saberes, los

dan por hecho y gravitan enajenados de lo

que sucede.

Ya Eco señalaba el efecto de

magia de la ciencia, en el consumo

distante y ajeno de las personas

desconocedoras (2007: 125) señala: “La

magia ignora la larga cadena de las

causas y los efectos y, sobre todo, no se

preocupa de establecer, probando una y

otra vez, si existe una relación repetible

entre causa y efecto. De ahí la

fascinación que ejerce…”. Por todo ello,

considero primeramente que la ciencia y

la técnica son procesos culturales que se

deben generar e instituir.

“No pues en ese tiempo nada más oía una estación (de radio) de Irapuato. Después eh aquí en la XNC de Celaya salía un programa que se llamaba “Va mi gallo pa ti” (serenata para ti), era lo único con lo que se entretenía la gente”. (Entrevista 70) (Hilario González García, 80 años).

Las estaciones de radio y

posteriormente la televisión empiezan a

110


ser medios de comunicación regional y

nacional, sus alcances son también

políticos, por muchas cuestiones: por sus

orientaciones, por sus ordenamientos, por

sus articulaciones, pero se parte de lo

común (cultura popular), para después

transitar en breve tiempo a la industria

cultural. En los actos de la vida cotidiana,

muy difícilmente se percibe la magnitud e

importancia de los procesos sociales. El

ciudadano se hace consumidor.

“Pues por ejemplo también te quiero platicar de alguna cosa que había ahí en más antes que se hacían fiestas en las vecindades, antes se hacían con sonido con unos tocadiscos de discos que eran grandes como de 30 centímetros de diámetro y que tocaban en una rockola, pues antigüita un tocadiscos y así decían va haber baile en tal parte, y ya llegaban con sus discos de esos grandotes, y a bailar bailes de esos antiguo de pasos dobles, danzón, chachachá, todo eso …” (Entrevista 51) (Rubén Galván Miranda, 60 años, masculino, contador público).

Sin embargo, las productoras

(cuando no es un esquema de monopolio),

permiten la presencia de ciertas

diversidades del gusto, expresiones de

una nación, de una lengua, regiones,

principalmente, subsisten en los espacios

de la cultura popular, expresiones

culturales, que se reducen posteriormente

a expresiones estilísticas de los productos

culturales, el efecto es que de alguna

forma los músicos locales (cada vez son

más pocos, y más interpretes que

creadores), la réplica, la reproducciones

culturales de sentido suenan y hacen

soñar a una sociedad que se masifica en

objetos y costumbres.

La diversidad cultural sólo son

estilos. Los ciudadanos se transforman

cada vez más en consumidores distantes y

pasivos (diría Fromm). ¿La ciencia podrá

explicar esos comportamientos?, ¿La

ciencia podrá sospechar de los efectos de

las tecnologías?

Cambios en el consumo

Los productos se difunden, se

innovan, se diversifican, poco a poco se

van sustituyendo unos de otros, la lejía

por el jabón; los grupos de música en

vivo por la música del tocadiscos, la

plancha de carbón por la eléctrica, la

estufa de leña o de petróleo por la de gas,

el refrigerador por formas de preparar las

conservas, los carros de mulas por los

automóviles. Las prácticas también se

transforman: de salir a las calles por la

tarde en el “tiempo de descanso” a

111

encerrarse a escuchar la radio y ver la

televisión, se van renovando las

relaciones sociales. Las industrias

sustituyen a los talleres, los artesanos se

adscriben como obreros en las fábricas,

algunos campesinos se vuelven también

obreros urbanitas.

A continuación una secuencia de

fallos y malentendidos sobre diferentes

formas de consumos y de nuevos

productos:

“Luego, mi tía trabajaba también lavando ajeno, mi abuelita, pero mi tía les trabajaba a unas personas que se apellidaban Concha que vivían por la calle de Guadalupe, una ocasión fíjate que bonito ahí conocí la gelatina, en esa casa me llevo mi tía que en paz descansé, se llamaba Inés, me llevó, y entonces la señorita muy amable, era una señorita también que no se había casado ya grande, y tenía a su papá que me acuerdo que lo tenía ya en silla de ruedas en el solecito, en esa ocasión que le llevó mi tía la ropa, y que me llevó, rápido fue a su refrigerador, o no se si era su refrigerador o su cocina, y me trajo una gelatinita, chiquita, fíjate que yo no me la quería comer, porque no sabía que cosa era, la gelatina, y no sabía de que estaba hecha, ni nada, me acuerdo que era color de rosita, entonces, mi tía me decía cométela, y le decía, no tía yo hasta llegando a la casa, y llegando a la casa fíjate, hasta que mi papá la vio y dijo es una gelatina, si hija cométela y a todos los demás les di una probadita o sea que no se hizo de nada mi gelatina, estaba

chiquita, verdad, y mi abuelita trabajaba también lavándole a esas señoritas Molina, que vivían por Allende, cerca del jardín de San Agustín, y las señoritas, una ocasión me acuerdo que cuando mi abuelita les llevaba la ropa limpia, le deban la maleta de la ropa sucia, para la siguiente semana, esa ocasión me acuerdo que le dieron, sin decirle que cosa era, le dieron una bolsita con un polvito de color rosa, y entonces me dijo mi abuelita, mira ahora hasta me dieron jabón, pero no se usaba jabón de polvo en ese tiempo, pero mi abuelita pensó que era jabón, porque el jabón lo vendían en una fábrica de jabón que era de Don Carlos que vivía por ahí por la calzada de Guillermo Prieto, no se si todavía esté esa fabriquita de jabón, iba uno y pedía mi abuelita, por ejemplo un kilo de jabón, y sacaban unos pedazotes de jabón así que se partían con un cuchillo, le pesaban el kilo y las personas le daban su cubeta para la lejía, la lejía era lo que les servía, como si fuera cloro ahora. Entonces, esas señoritas le dieron una bolsita, y dijo mi abuelita, hay mira ahora se pusieron modernas ya hasta me dieron una bolsita de jabón, bueno como todavía estábamos en la escuela, estábamos chiquillas, al otro día me fui con mi abuelita allá a la sequia a lavar y estaba yo, abuelita yo te ayudo, yo te ayudo, para usar el jabón nuevo, tenía yo la tentación del polvito color de rosa, entonces dice mi abuelita, no, no vamos a usarlo hoy, si abuelita yo te lavo una servilleta, y mi abuelita me dio una servilleta, para que se la lavara, entonces yo con los dientes rompí la bolsa y le eche el polvo ese color de rosa a una servilleta y se empezó así a aglobar el polvito ese, así se puso gelatinoso pues era una

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gelatina la que le habían regalado, y no le dijeron que era gelatina, y pensábamos que era jabón, y pues resulta que ya mi abuelita tuvo que lavar la servilleta con otra cosa, verdad, porque vio que era gelatina y no era jabón, verdad y de esa forma fue que nos dimos cuenta que el polvito era la gelatina. (Entrevista 121) (Teresa Reynoso Ruiz, 66 años, Normal Superior, Maestra de Primaria).

El asombro es similar a la novela

de García Márquez 100 años de soledad,

cuando las personas ven el hielo por

primera vez en Macondo, así la gelatina

apareció, la consistencia, su sabor aún no

familiarizado por la niña, la inseguridad

con la que se come, su impresión ante la

cosa que después se conoce como

refrigerador, la sustancia rosa que parecía

ser una especie de detergente (agentes

químicos) y que resultó que no era eso,

era una gelatina que terminó manchando

la ropa que se quería lavar, esta historia

de accidentes y contrasentidos muestra en

diferentes episodios los encuentros y

desencuentros con la tecnología (y la

ciencia) en un país periférico.

A manera de conclusión

Si no ponemos atención a lo que

ha sucedido en los encuentros planteados

en estos relatos aparentemente burdos,

graciosos o ridículos con referencia a la

ciencia y la tecnología, podríamos

encoger los hombros nuevamente y cuidar

que el de a lado no nos vigile, para no

seguir cometiendo esos errores

(simulando la familiaridad en el

desconocimiento que hay con ellos), que

sigamos en una especie de bricolage

construyendo las representaciones que

tenemos sobre las ciencias y las

tecnología con retazos de magia, objetos

exóticos, ignorancia, snobismo y poca

información.

Sin embargo, hay demandas

culturales profundas que deben de ser

atendidas, si en realidad nos queremos

apropiar de estos saberes, prácticas,

productos y espacios. Transformando.

Creaciones, rupturas,

reformulaciones, exigencias, críticas,

construcciones meticulosas del saber

aunadas a un entramado institucional y

popular, considero como las grandes

actividades a realizar.

113

El problema con el poco

desarrollo de la ciencia y tecnología en

México en el fondo es cultural.

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Problemas Socioeconómicos de México

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http://www.latindex.org/buscador/ficRev.html?opcion=1&folio=19044

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