Problemática para la implementación de un sistema de costeo en Limpieza

“ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA DE GRUPO LIAMCO PARA L A

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTEO”

TESIS

Para obtener el grado de Maestría en Administración de Negocios en el

Área de Finanzas

Presenta:

I.S.C. Javier Hernández León

Asesor:

Mtra. Clotilde Ingrid Tadeo Castillo

Universidad Tec Milenio

H. Veracruz, Ver. A 10 de Diciembre 2011

DEDICATORIAS

A mi Padre Celestial; a mi amada esposa, Lolita; a mis adorables padres:

Zoila y Rey; a mis hermanos: Jesús, Pedro, Gloria, Manuel, Alejandro y Amalia;

A toda mi demás familia y amigos.

A mis colaboradores del Grupo Liamco.

A mi maestra Cotty.

Al maestro Fernando Gardner.

Javier Hernández León

INDICE

RESUMEN ............................................................................................................ 1

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 2

CAPITULO I. ASPECTOS METODOLOGICOS .................................................... 3

1.1. Objetivos de la investigación ....................................................................... 3

1.1.1. Objetivo general ....................................................................................... 3

1.1.2. Objetivos específicos ............................................................................... 3

1.2. Justificación ................................................................................................ 4

1.3. Límites y alcances del proyecto .................................................................. 5

1.4. Problema de investigación .......................................................................... 6

1.4.1. Planteamiento .......................................................................................... 6

1.4.2. Pregunta de investigación ........................................................................ 7

1.4.3. Hipótesis .................................................................................................. 7

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ........................................................................ 8

2.1. Una empresa de limpieza como outsourcing .............................................. 8

2.2. Las fuerzas competitivas del outsourcing de limpieza ................................ 9

2.3. Costos que se deben conocer en el outsourcing de la limpieza ............... 11

CAPÍTULO III. PROPUESTA METODOLÓGICA ................................................ 13

3.1. Tipo de investigación ................................................................................ 13

3.2. Los instrumentos ....................................................................................... 13

CAPITULO IV. ESTUDIO DEL CASO ................................................................. 14

4.1. Historia de la limpieza en México .............................................................. 14

4.1.1. Origen del outsourcing de limpieza en México ...................................... 14

4.1.2. Los Inicios del outsourcing de limpieza en Veracruz ............................. 16

4.1.3. Veracruz hoy, en el outsourcing de limpieza ......................................... 16

4.2. Grupo Liamco, S.A. de C.V. ...................................................................... 16

4.2.1. Semblanza ............................................................................................. 17

4.2.1.1. Misión ................................................................................................. 18

4.2.1.2. Visión .................................................................................................. 18

4.2.1.3. Valores ............................................................................................... 19

4.2.2. Antecedentes ......................................................................................... 19

4.2.3. Organigrama .......................................................................................... 21

4.3. Un vistazo a la competencia ..................................................................... 22

4.2.1. Mercado ................................................................................................. 22

4.2.2. Competencia .......................................................................................... 23

4.2.3. Guerra de precios .................................................................................. 24

4.4. Errores más comunes al costear............................................................... 25

4.5. Costos que intervienen en el servicio de limpieza..................................... 27

4.5.1. Costos directos ...................................................................................... 28

4.5.2. Costos indirectos ................................................................................... 29

4.5.3. Costos de oportunidad ........................................................................... 30

4.5.4. Costos por riesgos laborales ................................................................. 32

4.5.5. Costos por posibles contingencias ........................................................ 33

4.6. Utilidad ...................................................................................................... 34

4.7. Análisis FODA ........................................................................................... 34

4.7.1. Fortalezas .............................................................................................. 35

4.7.2. Oportunidades ....................................................................................... 35

4.7.3. Debilidades ............................................................................................ 36

4.7.4. Amenazas .............................................................................................. 37

CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ............................................. 39

5.1. Generales ................................................................................................. 39

5.2. ¿Es conveniente para el cliente un precio tan económico? ...................... 43

5.3. Resultados ................................................................................................ 46

5.4. Propuesta 1: Sistema de costeo ............................................................... 47

5.5. Propuesta 2: La cultura contractual de la limpieza en el cliente ................ 47

5.6. Análisis de propuestas .............................................................................. 48

CONCLUSIONES ............................................................................................... 50

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 51

ANEXOS ............................................................................................................. 54

Anexo 1. Logo de Grupo Liamco, S.A. de C.V. ................................................... 54

Anexo 2. Encuesta a las empresas. .................................................................... 55

P á g i n a 1

RESUMEN

RESUMEN

El giro de la limpieza comercial es muy competido en la zona conurbada

Veracruz-Boca del Rio, en donde abundan las empresas constituidas sin una

planeación previa, por personas alentadas por la aparente facilidad y las

bondades de este ramo. Incluso, en la WEB proliferan las páginas que motivan

a los emprendedores novatos a empezar un negocio de limpieza con poca

inversión y con escasos conocimientos.

Tal es el caso del artículo escrito en el sitio Blog Hispano de Negocios

bajo el título “como empezar un negocio de limpieza de oficinas y razones para

hacerlo” en cuyas primeras líneas dice lo siguiente:

“Si usted está buscando una idea de un negocio que pueda empezar con

poco capital y que le sea fácil de manejar, tal vez este artículo le interesará,

considere empezar su propio negocio de limpieza de oficinas. Por supuesto que

para hacer esto usted no debe odiar la limpieza de oficinas. Con su negocio

propio de limpieza de oficinas puede ganar más dinero de lo que usted soñaba.

Con poca inversión inicial usted puede fácilmente poner en marcha este tipo de

negocio.”

Bajo esta ideología, empresas se constituyen una y otra vez, y así, con la

misma rapidez, otras se cierran por no haber podido superar los primero dos

años de ejercicio. Las razones abundan, pero el problema fundamental, motivo

de este estudio, es que esta situación conlleva a tener una competencia

sumamente reñida en el mercado, con precios muy por debajo de lo real,

ocasionando pérdidas importantes en la cartera de clientes motivados a

contratar los servicios con estas empresas novatas que prometen lo que no

pueden cumplir, y, aunque el cliente tarde o temprano regresa con el proveedor

abandonado, ya existe un daño en la economía de dicha empresa.

P á g i n a 2

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

El presente estudio permite conocer las variables que deben ser consideradas

en la elaboración de propuestas de servicios de limpieza, evitando así

quebrantamientos futuros en la economía de las empresas de este giro.

Se aborda la problemática existente, realizando un análisis de las causas

por las que este tipo de negocios comete errores al cotizar sus servicios, no

tomando en consideración costos que después salen a la luz, tomando por

sorpresa a los emprendedores haciéndoles imposibles el poder sostener sus

propuestas una vez que estos costos son revelados, ocasionando problemas

severos que también se abordan en este estudio. Finalmente se propone una

solución ante este tipo de agravantes.

El presente estudio está conformado de la siguiente manera:

En el primer capítulo se define la problemática a analizar y se plantea la

hipótesis a comprobar.

En el segundo capítulo, se analiza el marco teórico en donde se

presentan los conceptos de outsourcing, relacionados con el análisis de las

fuerzas competitivas de Michael Porter y finalmente un desglose de los costos

en los servicios de limpieza, con la finalidad de establecer las bases que

ayudarán a un mejor entendimiento del tema.

En el tercer capítulo, se propone la metodología a utilizar así como el tipo

de investigación utilizada en el presente estudio y los instrumentos que nos

ayudan a obtener los datos que generarán la información que se busca.

P á g i n a 3

CAPÍTULO I. ASPECTOS METODOLÓGICOS

CAPITULO I. ASPECTOS METODOLOGICOS

1.1. Objetivos de la investigación

1.1.1. Objetivo general

Analizar la problemática de Grupo Liamco al realizar sus costeos, con la

finalidad de implementar un sistema que permita elaborar presupuestos

rentables.

1.1.2. Objetivos específicos

1. Analizar las causas por las que las empresas en el giro de la limpieza

comete errores a la hora de elaborar sus propuestas.

2. Analizar todas las variables que intervienen al realizar un costeo.

3. Implementar un sistema que incluya todas las variables encontradas,

facilitando así la elaboración de presupuestos.

4. Evaluar algunas soluciones para lograr sobresalir sobre las propuestas

mal elaboradas sin necesidad de sacrificar rentabilidad, bajo otro tipo de

argumentos.

P á g i n a 4


1.2. Justificación

Grandes pérdidas de clientes y pérdidas de grandes clientes, son el resultado de

las propuestas elaboradas por la incompetencia de la competencia.

El anterior juego de palabras es una gran verdad en el giro de la limpieza,

debido a la gran cantidad de empresas que se gestan con el propósito de querer

lograr riquezas en muy poco tiempo con el mínimo de esfuerzos, situación

completamente fuera de la realidad en virtud de que no solo se necesitan

tiempos en el orden del mediano plazo, sino que la utilidad que se obtiene por

cada negocio cerrado es mínima en comparación con la creencia popular, es

decir, no se enriquece en este giro sino al pasar del tiempo y teniendo una gran

cantidad de clientes.

Es necesario entonces tratar de erradicar estas falsas expectativas de la

mente de muchos emprendedores, que entran a este universo de limpieza

esperando algo que no encontrarán a menos que aprendan y comprendan

realmente el negocio y conozcan todas las variables que se necesitan considerar

al elaborar una propuesta para algún cliente. De este modo, existiría una

competencia más uniforme y las oportunidades de crecimiento serían más

reales.

El presente estudio es necesario para obtener la parte del conocimiento

que es vital para crecer económicamente de una manera lineal a la par de las

ventas: el costeo para la elaboración de un presupuesto real, con la finalidad de

no errar al cotizar a un cliente importes que son menores a lo que realmente

costará el servicio, impidiendo la obtención de la utilidad, razón de ser de una

empresa.

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1.3. Límites y alcances del proyecto

El presente estudio tiene como alcance el análisis de las variables para realizar

costeos de limpieza, dejando de lado el conocimiento técnico de las labores

inherentes; dentro de los límites de la zona conurbada de Veracruz, Boca del Río

y Medellín; y dirigido específicamente al mercado compuesto por negocios

debidamente constituidos.

Como limitantes se tiene el tiempo. El factor económico es otra limitante

pues no se cuentan con fondos para la elaboración del presente estudio.

Además, el tema de la limpieza todavía no está lo suficientemente documentado,

por lo que se tendrá que recurrir a experiencias obtenidas a lo largo del tiempo

de vida que lleva Grupo Liamco, S.A. de C.V.

P á g i n a 6


1.4. Problema de investigación

1.4.1. Planteamiento

Al presentar una propuesta de servicio de limpieza a algún cliente, las empresas

generalmente presentan un precio constituido por costos aproximados, incluso

al tanteo; producto de un recorrido por las instalaciones a cotizar, y algunos que

cuentan con muchos años en el sector, se atreven incluso a proporcionar un

precio sin reflexionar antes si este comprenderá todos los costos que requerirán

las necesidades de mantenimiento de limpieza del inmueble valorado.

En la mayoría de los casos, son los propietarios de estos negocios de

limpieza los que realizan las funciones de vendedor, de cotizador y finalmente de

supervisor, no existiendo entonces una verdadera especialización en las

diferentes funciones, sino que la mayoría de las veces se echa mano de la

experiencia para establecer precios que de acuerdo a dicha experiencia es lo

mejor que necesitan.

Lo anterior ocasiona entonces una variación en los precios, en donde

muchas veces influye el estado de ánimo con el que se contacta al cliente, si es

conocido o no, o, si es muy próspero. No se cuenta con un procedimiento

establecido, no se han analizado a fondo todos los costos que impactan el precio

final, no se le da un valor al riesgo físico que pudieran tener los empleados, no

se toma en consideración el número de empleados que trabajan en la oficina, ni

los visitantes que en un momento puedan hacer uso de dichas instalaciones, los

cuales ocasionan costos extraordinarios no previstos.

Esta situación provoca otro mal en cascada: la competencia de precios. Al

errar en un precio un proveedor de servicios y estipular uno por debajo de lo

real, la competencia automáticamente trata de ajustar los suyos esperando

ganar la venta, provocando una guerra desmedida en donde gana quien más

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barato venda. Una vez cerrada la negociación y que se empieza a proporcionar

el servicio, el proveedor se da cuenta que no le es posible mantener sus precios

por lo que empieza por disminuir la calidad en el material y en el servicio, con la

sensación de que este negocio termina convirtiéndose en un favor que se le

hace al cliente. Estas actitudes provocan entonces el desmerecimiento del giro,

haciendo creer al consumidor del servicio que es el giro el que no sirve,

restándole valor a la actividad de limpieza en el mercado, terminando por

contratar a una afanadora en nómina o en el mejor de los casos, regresando con

el anterior proveedor que después de todo “no era tan malo”.

Pero el peor de los males es que la empresa de limpieza, al querer

sostener el servicio y no perderlo, prefiere absorber los costos que poco a poco

lo orillará a tomar finalmente la decisión de cerrar la empresa y dedicarse a otra

cosa.

1.4.2. Pregunta de investigación

¿el conocer los verdaderos costos que intervienen al elaborar una propuesta en

el servicio de limpieza puede lograr la maximización de las utilidades y propiciar

una competencia más sana?

1.4.3. Hipótesis

Para lograr la maximización de las utilidades al elaborar las propuestas del

servicio de limpieza y propiciar una competencia más sana, es necesario

conocer todos los costos que intervienen en el mismo, evitando así sorpresas

durante la ejecución de los servicios que le pueden ocasionar quebrantos

económicos muy severos, e incluso, el cierre del negocio.

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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO


2.1. Una empresa de limpieza como outsourcing

El servicio de limpieza integral es una actividad desarrollada principalmente en

el área comercial e industrial, como oficinas, centros de servicio, procesadoras

de leche, etc., en donde a través de un contrato celebrado con el cliente, la

prestadora de servicios se hace cargo de la limpieza en general de forma

periódica y sistemática a través de sus propios recursos humanos y de limpieza.

Dicho de otro modo, es un outsourcing en el área de limpieza para el cliente.

La palabra outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro

de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a

contratistas externos. Con frecuencia se recurre al outsourcing como mecanismo

para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%.

En este caso, dicha subcontratación ofrece servicios modernos y

especializados de limpieza, sin que el cliente tenga que descapitalizarse por

invertir en infraestructura.

Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la

oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el

manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente

con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y

reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de

competitividad.

En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesoría

puntual en un área de especialidad determinada; tampoco consiste en la

contratación de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos

específicos del servicio.

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Este servicio es una relación de largo plazo y va más allá del apoyo

puntual, como sucede en el caso de la consultoría legal. En la medida que el

volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de

procesarlas afuera para hacer más flexible la operación y es allí donde se

empieza a dar el verdadero outsourcing.

Rafael García Álvarez, explicó que el outsourcing podría definirse como

un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los

negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración.

También se podría definir como la acción de recurrir a un prestador de servicios

exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una

compañía.

Paule Neale1, director de negocios de la compañía ISL de IBM, describe

el outsourcing como la práctica de transferir la planeación, administración y

operación de ciertas funciones a una tercera parte independiente.

Para entender claramente el outsourcing, éste también debe considerarse a

la luz de la decisión gerencial: la cuestión sobre realizar la limpieza con todos los

estándares que se requieren alcanzar, o la cantidad correcta de personal para

una organización. Esta decisión es central para la estrategia del outsourcing.

2.2. Las fuerzas competitivas del outsourcing de li mpieza

La naturaleza del outsourcing es cien por ciento competitiva, es decir, existen en

el mercado muchas empresas en juego dispuestas a realizar esta labor,

generando una serie de situaciones que ponen en riesgo la competitividad de

dichas empresas, contenidas, de acuerdo a Michael Porter, en las cinco fuerzas

competitivas:

1 Citado en su tesis sobre el outsourcing.

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1. Intensidad de la competencia actual.

2. Competidores potenciales.

3. Productos sustitutivos.

4. Poder de negociación de los clientes.

5. Poder de negociación de los proveedores.

A continuación se analizarán de una manera práctica cada una de estas

fuerzas:

1. intensidad de la competencia actual. De acuerdo a Porter, los factores

que inciden en la lucha entre los competidores actuales son: la existencia de

numerosos competidores de similar tamaño o poder; el crecimiento lento del

sector; la existencia de productos poco diferenciados; la saturación del sector.

2. Competidores potenciales. La amenaza que suponen estos

competidores potenciales dependen de las barreras de entrada a la industria o

sector. Las principales barreras de entrada son las siguientes: economías de

escala; diferenciación del producto; necesidad de capital; desventajas de costes

independientes del tamaño; acceso a los canales de distribución, a las materias

primas y a la ubicación; políticas del gobierno.

3. Productos sustitutivos. La intensidad de la amenaza depende del precio

y de las prestaciones relativas entre los productos sustitutivos y los costes del

cambio, de forma que los que requieran una atención mayor, desde el punto de

vista estratégico, son aquellos que: manifiestan una tendencia favorable en su

relación calidad-precio en comparación con los productos del sector; son

fabricados por grandes sectores que obtienen grandes beneficios.

4. poder de negociación de los clientes. Un grupo de clientes es poderoso

si: es un grupo concentrado o hace compras por grandes volúmenes; los

productos que adquiere son normalizados o no diferenciados; los materiales

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comprados del sector forman un componente de su propio producto y

representan una parte significativa de su coste (sensibilidad al precio); los

beneficios son bajos (estímulos para bajar precios de compra); el producto del

sector carece de importancia para la calidad de los productos o servicios de los

compradores; el producto no supone un ahorro de dinero para los compradores;

los compradores plantean una amenaza seria de integración atrás. La empresa

puede mejorar su posición competitiva si encuentra proveedores o clientes que

tengan muy poca capacidad de influir adversamente en ella.

5. poder de negociación de los proveedores. Un grupo de proveedores es

poderoso si: está dominado por pocas empresas y más concentrado que el

sector al que vende; su producto es único o al menos diferenciado; los costes

fijos para cambiar de proveedores son elevados; no está obligado a competir con

otros productos que podrían ser sustitutivos; existe el riesgo presumible de una

integración hacia adelante; el sector no es un cliente importante del grupo de

proveedores.

2.3. Costos que se deben conocer en el outsourcing de la limpieza

La gran ventaja del outsourcing para el cliente, es el ahorro que se logra al

transferir ciertos costos que no son deducibles de impuestos a un prestador de

servicios que devolverá dichos costos como un gasto, el cual será cien por

ciento deducible de impuestos.

Estos costos se transfieren al prestador de servicios, con todas las

obligaciones fiscales correspondientes y que son inherentes a la mano de obra.

Estos son:

1. Sueldo del empleado.

2. Pago de la cuota del seguro al IMSS.

3. 2% del IETS.

4. Aguinaldo del empleado.

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5. Prima vacacional.

6. Apoyos para transporte.

Además de estos costos existen los demás que si son deducibles de

impuestos y que se derivan al ejecutar el servicio:

1. Uniformes.

2. Materiales de limpieza.

Es en este punto, donde los clientes generalmente piensan que son todos

los costos existentes en el servicio, y que los lleva a intuir que si le suman un

pequeño porcentaje del 15 o 20% están calculando una utilidad suficiente para el

prestador de servicios, tomando como exacerbado, todo importe sumado a la

cantidad calculada por él.

Dada esta situación, es necesario realizar un análisis a los gastos ocultos

para el cliente, pero que existen y que muchas veces no son calculados por el

prestador de servicios pensando que la utilidad sustituirá estos valores. Estos

gastos son:

• Gastos administrativos.

o Pago de renta.

o Pago de luz, agua, telefonía.

o Pago de personal administrativo.

o Amortización de vehículos.

o Pago de gasolina.

o Gastos financieros.

En el capítulo IV Desarrollo del Proyecto, se aborda de una manera más

profunda y a detalle, todos los costos en los que incurre al realizar el servicio de

limpieza.

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CAPÍTULO III. PROPUESTA METODOLÓGICA

CAPÍTULO III. PROPUESTA METODOLÓGICA

La propuesta metodológica para el presente estudio es el enfoque cualitativo, el

cual de acuerdo a Hernández, Fernández & Baptista (2010) “utiliza la recolección

de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de

investigación en el proceso de interpretación” y “se basa más en una lógica y

proceso inductivo, y va de lo particular a lo general”.

3.1. Tipo de investigación

El presente estudio busca “explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué

condiciones se manifiesta” (Hernández, et als) la hipótesis que se presenta, por

lo que el tipo de investigación del presente estudio es explicativa o causal, ya

que tiene como fundamento la prueba de la hipótesis y busca que las

conclusiones lleven a la formulación o el contraste de leyes o principios

científicos.

3.2. Los instrumentos

Para el desarrollo del presente estudio, se utilizan dos instrumentos: la

observación y la entrevista.

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CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO

CAPITULO IV. ESTUDIO DEL CASO

4.1. Historia de la limpieza en México

4.1.1. Origen del outsourcing de limpieza en México

La historia del outsourcing de limpieza en México tiene su origen a mediados de

los cincuenta, cuando era costumbre que los negocios en México tuvieran

personal propio en nómina, para el aseo de sus instalaciones. En aquel tiempo,

el que llegara a ser el padre del outsourcing de limpieza en este país, Bernardo

Chico Mena, se desempeñaba como mesero de un restaurante de Chicago.

Durante su estancia en Estados Unidos descubrió que existían empresas

especializadas en la limpieza integral de oficinas, hoteles, tiendas y toda clase

de establecimientos comerciales, así como hogares. De hecho, en su centro de

trabajo y el lugar donde vivía tenían contratado este tipo de servicio.

El concepto le pareció novedoso y a la vez extraño, ya que en México la

costumbre era que los negocios tuvieran en nómina, personal propio para el

aseo de sus instalaciones. Convencido de que esta idea podría aplicarse con

éxito en su país de origen, decidió observar cómo operaban las compañías

estadounidenses de limpieza.

Después de varios meses de ahorro, Chico Mena regresó a México para

fundar en diciembre de 1958, con una inversión de mil 500 dólares, Lava Tap, la

primera empresa dedicada a la limpieza a domicilio en la ciudad México y en

todo el país.

Chico Mena inició su empresa con dos empleados, una pulidora y una

aspiradora. Entonces se dedicaba primordialmente al lavado de alfombras y

muebles, labor que efectuaba entre parientes, amigos y algunos recomendados,

recuerda Alberto Chico Cañero, actual director general de Lava Tap.

P á g i n a 15


Tal como lo había pensado su promotor y fundador, Lava Tap causó un

gran impacto en el mercado comercial mexicano y fue redituable de inmediato: a

los tres meses de nacida ya contaba con 40 empleados que atendían la extensa

y creciente carga de trabajo; al año, la plantilla de personal seguía creciendo y la

inversión inicial se había recuperado, asegura Chico Cañero en la página web

SoyEntrepreneur.com, en su artículo un negocio impecable2.

Durante más de 21 años, Lavatap se expandió por toda la república

mexicana, monopolizando el mercado nacional al ser los únicos en ese giro.

Situación que les permitió establecer las políticas más convenientes para ellos

teniendo altos márgenes de utilidad. Además del servicio original, empezaron a

operar divisiones que se dedicaban al lavado exterior de vidrios y fachadas de

edificios altos, recolección de basura, fumigación, distribución de productos para

limpieza y venta de maquinaria especializada en labores de aseo.

Esta multiplicidad de opciones permitió a la empresa tener clientes de

cualquier talla o giro: estadios, aeropuertos, hospitales, oficinas privadas y

gubernamentales, corporativos, centros de espectáculos, plazas comerciales,

bancos, laboratorios, museos y un largo etcétera.

Después de ese largo periodo de monopolio, allá por los años 80, algunos

emprendedores vieron en este giro una enorme oportunidad para amasar dinero

en poco tiempo, replicando dicha idea en empresas del mismo giro. A partir de

ese año a la fecha, la competencia no solo inició, sino que se incrementó de

manera notable, obligando al pionero en nuestro país a hacer ajustes en precios,

y en sus políticas de servicio al cliente.

2 SoyEntrepreneur.com. Lavatap, un negocio impecable. Recuperado el 2 de diciembre del 2011

de: http://www.soyentrepreneur.com/lavatap,-un-negocio-impecable.html.

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4.1.2. Los Inicios del outsourcing de limpieza en V eracruz

Lavatap, durante esos ya comentados 21 prolíficos años, también fue el primero

en iniciarse en este giro en la ciudad y puerto de Veracruz. Sin embargo, al igual

que en el resto de la república durante los años 80, en esta ciudad también

empezaron a emerger algunos emprendedores interesados en estos servicios,

adquiriendo el know how de Lavatap a través de una franquicia, funcionando

como tal durante casi 10 años; quienes a finales de los años 90 decidieron

declararse en quiebra, y cuyos socios por separado decidieron crear sus propias

empresas en el mismo giro, de los cuales ya solo queda Limpieza del Puerto,

S.A. de C.V. quien hoy por hoy, representa la competencia más fuerte en la zona

conurbada de Veracruz, Boca del Rio y Medellín.

4.1.3. Veracruz hoy, en el outsourcing de limpieza

Han pasado más de 10 años desde que Limpieza del Puerto apareció en el

mercado como prestadora de servicios, tiempo durante el cual, se han

constituido una cantidad impresionante de empresas buscando la misma suerte

que los pioneros originales, provocando una carrera de precios que han llevado

al fracaso a los que menos resisten, y manteniendo en un nivel económico muy

por debajo de lo esperado, a los que han resistido a la tentación de cerrar sus

operaciones.

Es durante este último periodo cuando nace Grupo Liamco, S.A. de C.V.,

inspirado en la ilusión que movió a los demás a lanzarse a esta aventura sin

precedentes.

4.2. Grupo Liamco, S.A. de C.V.

P á g i n a 17


4.2.1. Semblanza

Grupo Liamco, S.A. de

C.V. es una empresa

de Servicios que tiene como finalidad ser la mejor opción en proveer la

satisfacción total a sus clientes a través del Servicio de Limpieza y Conservación

de todo tipo de muebles e inmuebles, orientando sus acciones a la búsqueda

constante de nuevas habilidades y tecnologías de vanguardia, que nos ayuden a

lograr la máxima calidad en el ejercicio de nuestras actividades. Su catálogo de

servicios incluyen los siguientes:

1. Servicio Integral de Limpieza a oficinas.

2. Limpieza de tinacos y cisternas.

3. Pulido de pisos.

4. Lavado de fachadas.

5. Lavado de cristales en altura.

6. Lavado de alfombras y muebles.

Siendo el primer punto su servicio principal.

Actualmente Grupo Liamco, tiene presencia en la zona conurbada

Veracruz, Boca del Río y Medellín, así como en Xalapa y Poza Rica; aunque

durante algunos periodos, también se ha tenido presencia en Puebla, Apizaco y

Coatzacoalcos.

El segmento de mercado al cual va dirigido son todas aquellas pequeñas,

medianas y grandes empresas en cualquier parte del país, de cualquier giro de

que se trate, ya que la ventaja del giro de la limpieza es que se puede aplicar a

cualquier superficie susceptible a ensuciarse.

P á g i n a 18


Actualmente Grupo Liamco se encuentra entre las primeras empresas del

giro, lo cual se puede apreciar por el tipo de clientes que tiene en su cartera,

como Comisión Federal de Electricidad, Petróleos Mexicanos, Weatherford,

Pepsi, UPS, Lala, entre otros.

La política de calidad de Grupo Liamco, S.A. de C.V. se puede definir en

los siguientes puntos:

4.2.1.1. Misión

Ser siempre la mejor opción de nuestros clientes proveyéndoles confort y

seguridad en sus trabajos, orientando nuestras acciones e iniciativas a

proporcionarles valor agregado. De igual forma, ofrecer a nuestra gente y

empleados, la mejor alternativa para su desempeño en el trabajo y en el

desarrollo de sus habilidades que los motive a servir con la más alta calidad bajo

la premisa: El cliente es Primero.

4.2.1.2. Visión

Vernos reflejados como una Organización sólida basados en el trabajo en equipo

con el personal mejor capacitado del mercado, que aunado con la tecnología de

vanguardia nos posicione como la mejor opción a fin de generar altos niveles de

servicio y recursos suficientes para el crecimiento sostenido con rentabilidad,

basados en la satisfacción de nuestros clientes.

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4.2.1.3. Valores

• Servicio: Una cultura de trabajo que busque permanentemente, y con

responsabilidad social, la satisfacción de clientes internos y externos,

fortaleciendo con calidad las cadenas cliente-proveedor.

• Honestidad: Una cultura de trabajo donde todas las acciones y decisiones

sean honestas y de buena fe y que contribuyan al logro de los objetivos de la

organización.

• Lealtad: Una cultura que propicie contar con gente de calidad,

autocontrolable, honesta, responsable y comprometida con la organización,

que encuentre en la empresa el medio para su desarrollo personal,

profesional y que corresponda íntegramente a la confianza que se le

otorgue.

• Productividad: Una cultura que optimice todos los recursos de la

organización y que genere acciones que satisfagan plenamente las

expectativas pactadas con nuestros clientes internos y externos.

• Trabajo en equipo: Una cultura que encuentre permanentemente formas de

cumplir con los objetivos organizacionales conjuntando los esfuerzos de

cada una de las personas que integramos las diferentes áreas de la

empresa, convencidos de que nadie hace tanto juntos y dando lo mejor de

nosotros mismos para hacerle la vida más fácil de alcanzar eficazmente

metas comunes.

• Comunicación: Una cultura que demuestre que la comunicación clara,

precisa y oportuna que fluya e todos los sentidos de la organización es la

forma más fácil de alcanzar eficazmente metas comunes.

4.2.2. Antecedentes

Grupo Liamco, se constituyó hace casi 10 años, primero como persona física en

el año 2002 bajo el nombre de Javier Hernández León; convirtiéndose luego, por

primera vez en persona moral en el año 2004 bajo la razón social de Limcover,

P á g i n a 20


S.A. de C.V., reestructurándose en el 2008 como Liamco, S.A. de C.V. y

finalmente en el 2010 como Grupo Liamco, S.A. de C.V.

Estos cambios obedecieron a los diferentes ajustes por los que tuvo que

pasar la empresa por causa de los errores administrativos generados por los

altos costos de operación no previstos durante las fases de contratación, que es

donde se calculan los costos y la utilidad esperada, cayendo generalmente en

una falsa percepción de lo que realmente es por lo que se piensa que es.

La empresa comenzó con un empleado, un automóvil en pésimas

condiciones con 25 años de antigüedad y un supervisor sin experiencia; siendo

su primer cliente Aeroméxico, S.A. de C.V. Al cabo de un año, la empresa ya

tenía aproximadamente10 empleados, cuyo número fue creciendo de manera

exponencial logrando alcanzar en el quinto año la cifra de 150 empleados con

clientes de gran envergadura como el Aeropuerto internacional de Veracruz,

Ferrosur, S.A. de C.V., el Instituto Tecnológico de Veracruz, etc.

Durante los años subsecuentes, parecía que el gran número de clientes

importantes no lograba sanear económicamente la empresa que ni siquiera

lograba alcanzar el punto de equilibrio. Por lo que se determinó reestructurar a

la empresa, constituyéndola con otra razón social con la finalidad de empezar de

nuevo con más claridad.

El segundo intento aunque se vio un poco más organizado, nuevamente

empezó a tener serios problemas de liquidez; entonces se optó por analizar toda

la cartera de clientes, lo que llevó a la conclusión de que el punto de equilibrio

jamás se lograría alcanzar con las políticas de costeo que existían en ese

entonces. El análisis concluyó en que los mejores clientes eran los que

consumían toda la utilidad, porque exigían mucho y el precio que se les cobraba

era inferior a sus costos de operación. Así que se decidió renovarse o morir,

tomando la decisión de cancelar el contrato con los clientes más grandes si

P á g i n a 21


estos no accedían a pagar nuestras nuevas tarifas. Con esta decisión, la plantilla

de empleados disminuyó de 150 a 80 empleados, pero curiosamente el punto de

equilibrio se vio más cercano que nunca, lo que dejó en claro que el problema no

era cuestión de servicio o de administración, sino de costos.

4.2.3. Organigrama

P á g i n a 22


4.3. Un vistazo a la competencia

4.2.1. Mercado

Como se dijo anteriormente, toda superficie susceptible de ensuciarse, es

susceptible de limpiarse, y, por lo tanto, una oportunidad de ser contratados para

realizar esa limpieza.

Dada la anterior afirmación, se deduce que cualquier empresa, oficina,

fábrica, casa habitación, club deportivo, hospital, escuela, etc. Es un cliente

potencial que puede estar dispuesto a contratar nuestros servicios.

En la zona conurbada de Veracruz, Boca del Río y Medellín; existen

32,218 negocios de diferentes giros, registrados en el Directorio Estadístico

Ilustración 4.1

P á g i n a 23


Nacional del INEGI como unidades económicas3; de los cuales solo se

consideran para el presente estudio como clientes potenciales 8,212 negocios,

quienes tienen mayor tendencia a contratar los servicios de limpieza por la

naturaleza de sus giros, como son: construcción, industria manufacturera,

comercio al por mayor, información en medios masivos, servicios financieros y

de seguros; servicios profesionales, científicos y técnicos; corporativos, servicios

educativos, servicios de salud y de asistencia social; servicios de esparcimiento

culturales y deportivos, y otros servicios recreativos; y restaurantes con servicio

completo. En la ilustración 4.1 se puede apreciar la gráfica con la información

antes mencionada.

4.2.2. Competencia

No se tiene un dato exacto del número de proveedores del servicio de limpieza

que integran la competencia en la zona objeto del presente análisis, en virtud de

que una gran cantidad de ellos se encuentran operando de manera informal; lo

que también se convierte en una gran ventaja, puesto que otra de las razones

por las que los negocios que componen el mercado analizado, contratan el

outsourcing de limpieza, es con la finalidad de convertir en gasto la erogación

correspondiente, deduciéndolo de impuestos; por lo que generalmente contratan

a los que se encuentran legalmente constituidos.

Con la finalidad de partir de un número determinado, real y objetivo; se ha

considerado como universo la cantidad de 45 empresas que aparecen

registradas en la sección amarilla, dejando de lado al resto de la competencia

que no son significativos para el mercado seleccionado. Siendo las siguientes

seis, las más conocidas y competitivas en el mercado veracruzano: 3 Instituto Nacional de Estadística y Geografía. Directorio Estadístico Nacional de Unidades

Económicas. Recuperado el 2 de diciembre del 2011 de:

http://gaia.inegi.org.mx/denue/viewer.html.

P á g i n a 24


1. Limpieza del Puerto, S.A. de C.V.

2. Grupo Liamco, S.A. de C.V.

3. Master Clean

4. Top Clean

5. Prolimp del Centro, S.A. de C.V.

6. Lomalisa, S.A. de C.V.

No se consideró a Grupo Liamco, S.A. de C.V. por ser el objeto del

presente estudio.

4.2.3. Guerra de precios

Existe algo paradójico en la mente del cliente a la hora de contratar el servicio:

sabe que la limpieza es indispensable en su empresa al grado de ser su

presentación; y sin embargo, al mismo tiempo piensa que es una actividad con

tan poco valor, que su ejecución generalmente lo asocia con gente sin estudios,

humildes y sumamente necesitadas.

Un ejemplo de lo anterior es la limpieza en el quirófano de un hospital, si

se tuviera que llevar a cabo una operación de urgencia y el doctor de planta no

estuviera presente, se sustituiría por otro en su lugar que pudiera realizar la

operación; pero si el quirófano estuviera sucio, no se podría llevar a cabo la

operación al menos que primero se limpiara y desinfectara esmeradamente. Es

en ese momento cuando la afanadora se convierte en alguien más importante

que la propia enfermera, aunque sea por unos minutos.

En las oficinas no es menos útil el ejemplo anterior. Si se tuviera que

utilizar una sala de juntas para una reunión, y todavía hubiera restos de café de

la junta anterior, papeles tirados, las sillas desacomodadas y un olor

desagradable; la empresa automáticamente daría apariencia de descuido y de

P á g i n a 25


poca profesionalidad. Es en ese momento cuando la afanadora se convierte en

alguien más importante que la propia secretaria, aunque sea por unos minutos.

Ante esta situación cultural, donde el cliente necesita del servicio de

limpieza, pero desdeña su valor; el precio del servicio se ve disminuido a lo que

el cliente cree que vale. Lo que lo induce a buscar alternativas de servicio muy

baratas, y hasta a veces, por debajo de lo posible solo porque así lo cree él.

Ante este terreno infértil, ningún argumento es válido si se trata de

convencer al cliente de pagar más por un servicio que otros proveedores estén

dispuestos a prestar, por lo que él considere que deba pagar.

Si a lo anterior agregamos la necesidad desmedida de la competencia de

vender a toda costa, tenemos como resultado una guerra de precios, donde

gana posición el que menos cueste, trayendo a la larga consecuencias

catastróficas para su administración que cuando se da cuenta,

desafortunadamente es muy tarde. Pero por lo pronto, esta competencia desleal

o guerra de precios, le da la razón al cliente cuando no la tiene, de pensar que

cualquiera puede prestar el servicio de limpieza a un precio ridículamente bajo.

4.4. Errores más comunes al costear

Analícese el siguiente caso ficticio:

“Javier tiene un ahorro guardado con el que desea iniciar un pequeño

negocio que le permita sostenerse a sí mismo, y por qué no, ayudar a los

miembros de su familia desempleados a obtener un trabajo. Ha escuchado que

el hacer limpieza en las empresas es un buen negocio y no se necesita mucho

dinero para comenzar. Sin investigar sus obligaciones fiscales cuidadosamente,

decide realizar los trámites necesarios por su cuenta pensando que él mismo

P á g i n a 26


puede llevar su propia contabilidad. Una vez realizadas todas las gestiones de

rigor y registrado ya como una personalidad jurídica, comienza a ofrecer sus

servicios, para lo cual calculó sus costos de la siguiente manera:

• Sueldo de un afanador para la limpieza de una oficina: $ 2,500.00

mensuales

• Cuota del imss aproximada: $ 600.00 mensuales

• Uniforme: $ 100.00 mensuales

• Insumos de limpieza: $300.00 mensuales

• Una utilidad de: $500.00

Lo que suma un total de: $4,000.00, agregándole el Impuesto al Valor

Agregado, el cual imagina que deberá pagar a Hacienda una vez que investigue

cómo hacerlo.

Como Javier es un buen vendedor, ‘ya con las cuentas hechas’, ha

calculado que para ganar $10,000.00 mensuales solo necesita vender el servicio

de 20 afanadores entre las empresas que lo requieran, después de lo cual ya lo

que venda será para ir acumulando riqueza. ¡Así que es un negocio redondo:

gana él, ganan sus hermanos y todos son felices! En un tiempo mínimo y con

poca responsabilidad.”

El ejemplo anterior es una síntesis de lo que realmente ocurre en este

mercado, lo cual se resume en los siguientes puntos:

1. Se desconocen las obligaciones fiscales.

2. Se desconocen los costos de operación que intervienen en la prestación

del servicio de limpieza, y que muchas veces vienen asociados al

conocimiento técnico que se tenga al respecto.

3. Se desconocen los costos administrativos como: pago de teléfono, luz,

agua, secretaria, supervisores, etc.

P á g i n a 27


A continuación se abordan los costos que realmente se tienen en este

servicio.

4.5. Costos que intervienen en el servicio de limpi eza

Con la finalidad de estar en posibilidades de generar un informe real de los

costos de la empresa, se hace uso de la contabilidad de costos, que de acuerdo

a Ramírez Padilla en su libro Contabilidad Administrativa (2008), es un sistema

de información que clasifica, acumula, controla y asigna los costos para

determinar los costos de actividades, procesos y productos y con ello facilitar la

toma de decisiones, la planeación y el control administrativo4.

El mismo autor señala que los costos se clasifican dependiendo de “los

patrones de comportamiento, actividades y procesos con los cuales se

relacionan los productos o servicios. La clasificación dependerá del tipo de

medición que se desea realizar” (Ramírez, et als).

La clasificación de costos que se ha tomado en consideración en este

estudio, es de acuerdo con su actividad de prestación de servicios de limpieza,

la cual se divide en:

• Costos directos: son los que se identifican plenamente con la

actividad de limpieza.

• Costo indirecto: es el que no se puede identificar con la actividad de

limpieza.

4 Ramírez Padilla, David Noel. (2008). Contabilidad administrativa. (8ª edición). México: McGraw-

Hill Interamericana.

P á g i n a 28


También se tomó en consideración el costo de oportunidad , el cual

pertenece a la clasificación de acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha

incurrido, y es aquel que se origina al tomar una determinación que provoca la

renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la

decisión.

Se abordan también dos costos más como resultado de la experiencia:

costos por riesgos laborales y costos por posibles contingencias .

4.5.1. Costos directos

Como ya se mencionó, estos costos son los que se identifican plenamente con la

actividad de la limpieza, y deben representar el 50% del costo del servicio:

• Mano de obra:

o Sueldo del empleado.

o Bonos.

o Cuota del IMSS.

o 2% del impuesto sobre la nómina.

o Aguinaldo.

o Vacaciones.

o Prima vacacional.

o Finiquito.

o Uniforme.

o Equipo de seguridad.

• Materiales e insumos de limpieza

o Jarciería

o Químicos de limpieza

• Maquinaria, herramienta y equipo.

P á g i n a 29


• Costo de supervisión

4.5.2. Costos indirectos

Como también ya se mencionó, estos costos son los que no se pueden

identificar con la actividad de limpieza, y deben representar entre el 30 y 35% del

costo del servicio:

• Gastos operativos

o Mensualidad de los vehículos de transporte para la operación.

o Gasolina.

o Mantenimiento de vehículos.

o Sueldo de los empleados comodines.

o Sueldo del jefe de operaciones.

o Viáticos del jefe de operaciones.

• Gastos administrativos

o Sueldo de los empleados administrativos.

o Gastos financieros.

o Costo de las membresías en las tiendas comerciales.

o Pago de luz, agua.

o Teléfono y radio.

o Equipo de oficina.

o Fianzas.

o Mensualidad de los vehículos de transporte administrativos.

o Gasolina para los movimientos administrativos.

o Honorarios del contador.

o Renta de la oficina.

P á g i n a 30


o Pago del predial.

o Renta de la página WEB.

o Pago de impuestos.

• Gastos por capacitación

o Pago de cursos.

o Cofee break.

• Costo de ventas

o Comisiones del vendedor.

o Publicidad en la sección amarilla.

o Gasolina utilizada por el vendedor.

4.5.3. Costos de oportunidad

Es importante tomar en consideración todos los costos en que incurra la

empresa, al elegir dejar de lado una alternativa por decidirse por otra.

En el caso de estudio, se pueden citar algunos ejemplos de costo de

oportunidad:

1. La empresa decidió no absorber el costo de un vendedor durante todo el

año 2011 con la finalidad de que se ahorrara ese sueldo. Se creyó no ser

tan necesario contar con un vendedor porque la publicidad que nos da la

sección amarilla es suficiente para que todos los días nos llame al menos

un cliente pidiendo información.

El costo de oportunidad al final del año fue muy elevado, porque

para atender a esas llamadas telefónicas se tuvo que distraer de sus

P á g i n a 31


actividades al jefe de operaciones y a la asistente de dirección, lo que

equivale a costo de horas hombre; y como no son propiamente

vendedores, gran parte de los clientes no se quedaban con nosotros sino

que se iban con la competencia, perdiendo una gran cantidad de

oportunidades. Por si fuera poco, durante este año se perdió un cliente

muy importante que bajó los ingresos de manera dramática.

2. Otro ejemplo de costo de oportunidad se dio cuando se tomó la decisión

de dar por terminado el contrato con el despacho jurídico, con la finalidad

de ahorrarse el pago de esa iguala mensual; y en su lugar se tomó la

decisión de que el departamento de recursos humanos se hiciera cargo

de los problemas legales con los empleados. En este caso la decisión si

fue buena, porque durante todo el año se dejó de pagar un total de $

48,000.00 por el concepto mencionado, y, tomando en consideración que

se erogó un gasto de $20,000.00 por concepto de pago de liquidaciones

en conciliación, la empresa se ahorró $28,000.00.

3. Otro caso de costos de oportunidad, es el que encontramos en los típicos

empleados desobedientes con la empresa, pero que nunca faltan a sus

centros de trabajo ni llegan tarde, incluso el cliente los quiere. Aquí el

costo de oportunidad es que algunos empleados se ven motivados a

imitar su pésima actitud, porque de alguna manera la empresa les pasa

por alto todos sus desplantes y desobediencia, lo que hace pensar al

resto de los empleados que no pasa nada si ellos se comportan igual, y

entonces se relaja el ambiente ocasionando problemas subsecuentes.

En este caso quizás no habría problema alguno, si los imitadores también

imitaran su buen desempeño en los centros de trabajo, pero eso es lo

último que copiarían.

P á g i n a 32


Lo importante de los costos de oportunidad,

es saber detectarlos para que sus costos no

disminuyan la utilidad, sino que puedan ser

usados siempre a favor.

4.5.4. Costos por riesgos laborales

En muchas ocasiones este tipo de costos no se

toma en cuenta, porque la tendencia es pensar

que nunca pasará ningún inconveniente con los empleados, si estos son

tratados de manera justa e imparcial. Sin embargo, esto no es algo que se

pueda controlar, pues cada colaborador es un ente pensante e independiente,

libre de tomar cualquier elección que le convenga, la cual generalmente se basa

en sus intereses que en ocasiones pueden dañar en alguna medida el

patrimonio de la empresa. Generalmente este tipo de costos son muy difíciles de

predecir, por lo que no existe un método exacto para el cargo que se le hará al

cliente al cotizar el servicio antes de cerrar la venta.

Los riesgos laborales que se pueden dar en esta empresa son los

siguientes:

1. El más común, es el que se da con la cancelación de un contrato de

limpieza con varios elementos contratados. Al no tener en donde enviarlos

se les tiene que indemnizar, y en el mejor de los casos, reacomodarlos en

alguna otra empresa.

2. Mal comportamiento del empleado que detona en una disputa laboral, en

la que en la mayoría de las veces sale victorioso el empleado teniendo

que pagarle su indemnización correspondiente. Este costo oscila entre el

P á g i n a 33


50 y el 100% del total de la indemnización que se le tiene que pagar al

empleado.

3. Accidente laboral por no seguir las medidas de seguridad

correspondientes.

4. Muerte accidental en su horario de trabajo.

4.5.5. Costos por posibles contingencias

Estos costos que se dan por diferentes razones, también son muy difíciles de

cuantificar y por lo tanto, no existe un método para calcular su cobro al cliente. A

continuación se detallan los más comunes:

1. La cancelación no esperada de un contrato de limpieza con un cliente

importante. Lo cual genera una baja en los ingresos, así como el

reacomodo de los recursos humanos que se quedan sin un lugar de

trabajo o en el peor de los casos su indemnización.

2. Un accidente automovilístico que deje fuera de servicio una camioneta

durante un buen tiempo, esto generaría retrasos en la operación y por lo

consiguiente, costos adicionales a lo que costará la reparación de los

daños.

3. Costos por inundaciones o cualquier otro fenómeno meteorológico, que

detengan la operación o puedan causar pérdidas materiales.

Un ejemplo de lo anterior sucedió a finales del 2010, en donde después

de 7 años de contrato, al ver que su precio era sumamente inferior al que

debiera cobrar, Grupo Liamco decidió ajustar sus costos en el servicio

proporcionado al Aeropuerto de Veracruz, quien al final decidió someter el

P á g i n a 34


contrato a una licitación con la finalidad de seguir pagando el mismo precio a

quien se sometiera a dichas condiciones. Grupo Liamco rechazó la oferta de

continuar en base al mismo esquema y decidió rechazar la oferta. Con esa

ruptura, se perdió un ingreso de $ 205,000.00 y se tuvieron que liquidar a 40

empleados.

4.6. Utilidad

En el rubro de la limpieza, por la situación de costos anteriormente vistos, la

mayoría de las empresas de este giro prefieren castigar su utilidad en lugar de

incrementar los costos. Es decir, pareciera que la política tácita fuera bajar a

como dé lugar los precios en el mercado, aunque esto signifique sacrificar su

utilidad pues los costos siguen siendo los mismos, en lugar de convencer al

cliente de que debe pagar el valor justo de lo que requiere.

Actualmente el porcentaje de utilidad en el área de la limpieza cuando

bien va, oscila entre un 10 a un 15%, lo cual es muy bajo con relación a la

rentabilidad. Para que este negocio sea rentable, la utilidad debería oscilar entre

el 20 y el 30%.

4.7. Análisis FODA

Se realizó un análisis de los entornos internos y externos de Grupo Liamco,

mejor conocido como análisis FODA, con la finalidad de formular las estrategias

apropiadas, que, como lo mencionan Robbins, S., y Coulter, M., en su libro

Administración, (1) exploten las fortalezas y las oportunidades internas de la

organización, (2) amortigüen o protejan a la organización de amenazas externas,

o (3) se corrijan debilidades críticas5.

5 Robbins, S., Coulter, M. (2010). Administración. (10ª edición). México: Prentice Hall

P á g i n a 35


4.7.1. Fortalezas

En su análisis interno, se descubrieron en Grupo Liamco las siguientes

fortalezas:

1. Excelente servicio al cliente. El personal administrativo y los mandos

medios están siendo capacitados constantemente, y se les ha formado

una cultura de excelencia en el servicio otorgado al cliente.

2. Actitud. La actitud del personal administrativo y de los mandos medios es

de hacer siempre mejor las cosas.

3. Personal capacitado. La capacitación es uno de los puntos estratégicos

de la visión de Grupo Liamco.

4. Excelente personal administrativo. Cada vez mejoran su eficiencia, y

cuentan con tecnología de vanguardia para llevar los registros contables y

realizar el pago de nómina.

5. Liquidez. Actualmente se cuenta con la liquidez suficiente para cerrar

nuevos contratos sin tener que solicitar financiamiento.

6. Equipos, internet, página web. Esta tecnología les permite darse a

conocer más eficazmente en el mercado.

7. Sección amarilla. Esto les permite tener 3 solicitudes de cotizaciones

diarias.

8. Experiencia adquirida durante 10 años . La experiencia les ha enseñado

qué camino se debe tomar para evitar los mismos errores y dar un mejor

servicio.

4.7.2. Oportunidades

En su análisis externo, se encontraron en Grupo Liamco las siguientes

oportunidades:

P á g i n a 36


1. Mal servicio de la competencia hacia los clientes. La mayoría de los

prestadores de servicio del ramo, no cuida el lado de la calidad del

servicio ni de la atención al cliente.

2. Poca capacitación a los empleados de la competencia . La gran

mayoría no capacita a su personal, todavía se cree que la limpieza es

solo barrer, sacudir y trapear.

3. Alta rotación actual del personal de la competencia . La competencia

tiene altos márgenes de rotación de personal, lo que les produce que

muy a menudo le cambien a un cliente al personal, lo que termina

hartándolos hasta que cancelan el contrato.

4. La cartera actual de clientes de Grupo Liamco. La cartera actual de

clientes de Grupo Liamco es considerada una oportunidad, porque la

mayoría son clientes cautivos que pueden asegurar el futuro del negocio

al menos un año más, tiempo suficiente para la captación de más clientes.

5. Amplio crédito con proveedores. Los proveedores son su mejor fuente

de financiamiento, con los cuales puede tener crédito a 30 y 60 días.

6. Una gran cantidad de clientes sin explotar. Todavía hay un gran

número de clientes potenciales que no saben que pueden utilizar el

outsourcing de limpieza como una gran herramienta de ayuda. Estos

pueden ser un semillero de ventas nuevas.

4.7.3. Debilidades

En su análisis interno, se encontraron en Grupo Liamco las siguientes

debilidades:

1. Por debajo del punto de equilibrio. Aunque actualmente Grupo Liamco

se encuentra más solvente que en el pasado, aún fluctúa en la frontera

del punto de equilibrio. Es decir, en este momento cualquier pérdida de un

cliente los hará moverse por debajo del punto de equilibrio, así como

P á g i n a 37


cualquier venta nueva que se cierre, los hará situarse por encima del

punto de equilibrio.

2. Todavía no se tiene un sistema de procedimientos. Todos los

procedimientos tanto técnicos como administrativos que utiliza la

empresa, radican en la mente de los empleados más viejos y no existen

por escrito, por lo que existe el riesgo que cuando un empleado con

antigüedad renuncia, se lleva con él ese conocimiento y se tiene que

comenzar de nuevo.

3. No se cuenta con un sistema de costeo apropiado. Cada vez que se

diseña una propuesta de limpieza para un nuevo cliente, se apuntan todos

los costos como si se hiciera por primera vez, en lugar de tener ya un

formato prediseñado, siempre se inicia de cero.

4. La dependencia a algunos clientes (80,20). La mayor parte del ingreso

proviene de dos clientes importantes: CFE y Bimbo. El resto del ingreso

se encuentra distribuido entre el resto de los clientes.

5. No se cuenta con un vendedor. Las ventas se hacen por teléfono,

ocasionando la pérdida de una gran cantidad de clientes a los que no

podemos llegar en persona.

6. No se cuenta con tecnología de vanguardia para la r ealización de

limpieza. (obsolescencia). Grupo Liamco todavía trabaja con tecnología

anticuada, lo que no da una buena imagen.

4.7.4. Amenazas

Dentro del mismo análisis externo, se encontraron en Grupo Liamco las

siguientes amenazas:

1. La competencia. Cada vez arriban a la zona conurbada, más empresas

foráneas que son más profesionales y están completamente renovadas.

También nacen a menudo nuevas empresas de limpieza que se

convierten en una amenaza en tanto se mantienen con vida.

P á g i n a 38


2. La guerra de precios. Los precios por debajo de lo real no permite

distinguir a los clientes entre la calidad de los servicios ofrecidos.

3. Los impuestos. Esta puede ser una amenaza porque son demasiados

los impuestos que una empresa debe generar, y existe un gran peligro de

multas y recargos por no hacerlo en tiempo y forma.

4. Acreedores. Los únicos acreedores que momentáneamente tiene Grupo

Liamco son las agencias en las que compraron las dos camionetas que

tienen.

5. La decisión de cambio de los clientes con los que s e tienen mayor

dependencia. Cualquiera de los dos clientes ambos mencionados que

decida cancelar el servicio de limpieza con Grupo Liamco, puede

ocasionarle un daño económico severo.

P á g i n a 39

CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS


5.1. Generales

La realización del presente estudio se llevó a cabo a través de encuestas a un

universo de 38 empresas, con quienes Grupo Liamco actualmente está

contratado para la realización del servicio integral de limpieza, y quienes por su

importancia en sus respectivos mercados, representan adecuadamente al resto

de la población.

Entre los clientes entrevistados tenemos a: Comisión Federal de

Electricidad, Weatherford, Bimbo, S.A. de C.V., Lala, Turbinas Solar, Banjército,

Banco del Bajío, Pricewaterhousecooper, Pepsi-Cola, Tec Milenio, Continental

Airlines, entre otros.

A continuación se analizan los resultados de las preguntas efectuadas:

Primer pregunta: ¿Qué tan importante es el servicio de limpieza para mí?

Del 100% de las empresas encuestadas, todas manifiestan que el servicio de

limpieza es sumamente importante para ellos. Lo que nos dice es que la

tendencia se inclina a la

necesidad del servicio, es

decir, dada esta necesidad

siempre se verán obligados a

contratar el servicio;

existiendo la posibilidad de

que elijan al más barato o al

que ofrezca una mayor

calidad en el servicio.

P á g i n a 40


Segunda pregunta: ¿qué tan satisfecho me encuentro con mi actual

prestador de servicios?

Del 100% de las empresas encuestadas, el 79% está muy satisfecho con el

servicio que recibe por parte de Grupo Liamco, mientras que el 21% solo está

satisfecho. Esto manifiesta la aceptación que los clientes tienen hacia la calidad

del servicio que se les proporciona.

Lo anterior equivale a decir que perciben nuestros precios como

razonables con relación a la calidad, por lo que estarán dispuestos a seguirlos

pagando en tanto la calidad del servicio se mantenga óptima.

Tercer pregunta: ¿Qué me interesa más cuando contra to a una empresa de

limpieza? El precio, la calidad en el servicio, el precio y la calidad, o la

imagen corporativa.

Del 100% de las personas encuestadas, el 53% está más interesada en obtener

una buena calidad en el servicio, a un buen precio. Generalmente este tipo de

empresas son las que más regatean el servicio, lo cual no brinda una esperanza

P á g i n a 41


definida de qué podría pasar si el prestador de servicios se negara a bajar sus

precios.

Del mismo universo, el 42% de los clientes encuestados no desean

negociar el precio, prefieren que se les dé el servicio lo más barato que sea

posible, y si se puede una buena calidad en el servicio bien, y si no pues

aparentemente eso les significa un poco menos.

En cuanto a la calidad en el servicio, solo el 5% de los encuestados

opinaron estar más interesados en la calidad del servicio que en el precio. Este

caso es muy aislado porque son empresas cuyos servicios son muy

especializados y por lo mismo, siempre son observados por las autoridades

competentes en cuestiones de calidad interna. Tal es el caso de las dos

empresas que opinaron a favor de la calidad: Weatherford y Turbinas Solar.

Ambos son proveedores de Pemex, por lo que cuidan con esmero el

cumplimiento de sus políticas internas con la finalidad de conservar la

certificación ante el ISO, lo cual es requisito para poder seguir siendo proveedor

de esa dependencia. En este caso específico su costo de oportunidad sería muy

elevado si contrataran a una empresa de limpieza barata que por no cumplir con

los lineamientos apropiados les puede hacer perder su certificación.

P á g i n a 42


Cuarta pregunta: al contratar el servicio de limpie za ¿Qué tan dispuesto

estoy de sacrificar el precio por la calidad?

Del 100% de los clientes encuestados, parece que a nadie le gusta mucho, ni

está muy dispuesto a sacrificar el precio con la condición de obtener una mayor

calidad en el servicio, y solo el 13% está simplemente dispuesto a pagar más por

un mejor servicio; aquí podemos constatar lo abordado en el punto anterior, con

relación al interés que las empresas certificadas tienen en que una empresa del

mismo nivel sea quien los atienda.

Del mismo universo, el 63% de los encuestados tiene poca disposición a

sacrificar su precio por mayor calidad, es decir, el cliente se encuentra indeciso y

siempre sostendrá una lucha interna para decidir si quedarse con el que ofrezca

mayor calidad o el que sea más barato. Generalmente en estos casos, el cliente

busca su propio punto de equilibrio para tomar la decisión final.

Finalmente, el 24% no desea sacrificar para nada el precio, es decir,

prefiere pagar muy poco y conformarse con el servicio que le puedan

proporcionar, aunque, claro está, siempre terminan ser los más exigentes y los

que logran hacer que las empresas de limpieza jamás lleguen a su punto de

equilibrio terminando por colapsar.

P á g i n a 43


Quinta pregunta: ¿cambiaría a mi proveedor actual, por otro que me

ofreciera un servicio más barato?

Del 100% de los encuestados, el 16% opinó que estaría dispuesto a cambiar a

Grupo Liamco por otro servicio, siempre y cuando estuviera más barato, el 39%

le es leal a la empresa y opina que no cambiaría a Grupo Liamco bajo ninguna

circunstancia, en las mismas condiciones.

El 45% de los encuestados no está seguro de la decisión que tomarían,

porque piensan que para poder opinar deberían estar en la situación para saber

con qué variables cuenta para someter a juicio de valor.

5.2. ¿Es conveniente para el cliente un precio tan económico?

A lo largo del presente estudio, ha quedado claro que la razón fundamental por

la que se ha tergiversado el mercado del servicio de limpieza, se debe a las

causas siguientes:

1. El desconocimiento que tienen los competidores, de cada uno de los

costos que intervienen en el diseño de una propuesta económica.

P á g i n a 44


2. La guerra de precios ocasionada por tal desconocimiento en el afán de

ganar mercado.

3. Las muchas oportunidades que tiene el cliente de pagar muy barato “lo

mismo” que otros cobran más caro, lo que los anima a seguir regateando

en el mercado hasta encontrar a aquellos que se conforman con lo que él

quiere pagar.

En este mercado en donde aparentemente no pasa nada y todo marcha

sobre ruedas, pareciera que el único que sufre las consecuencias es el prestador

del servicio de limpieza, porque el cliente tiene toda la facilidad de buscarse a

otro proveedor si el que actualmente tiene, le deja de satisfacer. Sin embargo, no

es así, el cliente corre a la par con el prestador de servicios riesgos inminentes

que ahí están, latentes, y que mientras no se detonen todo funciona en calma;

pero una vez que exista un detonante, entonces el cliente puede verse en

problemas desde fáciles de resolver hasta tan complicados, que puede costarles

muchos miles de pesos. Esto quiere decir entonces, que cuando el cliente

decide por la empresa más barata, asume un costo de oportunidad que puede

ser bastante caro, y todo el ahorro que esperó tener, se puede convertir en

pérdida.

Para poder explicar esta situación, primero se debe entender el juego que

las empresas de limpieza barateras juegan para poder recuperar lo que dejan de

ganar al vender tan barato:

1. Maltrato a los empleados, que se refleja en un serv icio con mala

actitud hacia el cliente : este es un mal que aqueja a la mayoría de las

empresas de limpieza: el trato inhumano a sus trabajadores; lo cual

regularmente ocurre porque a estos empleados se les paga un sueldo

indigno, con la finalidad de recuperar lo que se le debió cobrar al cliente.

P á g i n a 45


Encima de pagarles poco, se les exigen a estos empleados los mismos

resultados, bajo la consigna de que si no cumplen se les corre.

2. Rotación excesiva de personal. La anterior situación anima a los

empleados a renunciar en muy poco tiempo, lo que obliga a la empresa a

realizar contrataciones de manera desesperada para cubrir las faltas que

una y otra vez se presentan en la oficina del cliente; reclutando personal

sin la aplicación de las técnicas apropiadas y sin siquiera saber de qué

clase de persona se trata, trayendo consigo a una gran cantidad de gente

con malos hábitos, incluso con antecedente penales, que pueden resultar

en un riesgo demasiado alto para el cliente.

3. Nula capacitación. Al no tener el presupuesto suficiente para capacitar a

los empleados, estos van a sus áreas en completo desconocimiento de

sus funciones, actividades, técnicas apropiadas de limpieza, trato al

cliente, etc. Que termina siendo en perjuicio para el cliente al resultar en

un pésimo servicio. La inestabilidad que produce la rotación excesiva de

personal, también trae consigo el hecho de que todo el tiempo se cuente

con personal nuevo con el que se tenga que comenzar de nuevo con el

cliente, algo que a él no le gusta en ningún sentido.

4. Material de baja calidad, y químicos muy diluidos q ue pierden su

efecto desinfectante. Este es el más común de los problemas, y que

representa un riesgo para la salud, pues al no tener el dinero suficiente

para comprar materiales de calidad y buenos químicos, terminan

comprando materiales que al poco tiempo se vuelven inservibles, y

diluyendo los químicos hasta casi parecer agua, lo cual jamás eliminarán

los focos de infección que pueden surgir en espacios concurridos como

son las oficinas. Hay incluso prestadores que se atreven a trapear con

pura agua de la llave unos días antes de que termine el mes para surtirle

la nueva lista de materiales de limpieza al cliente.

P á g i n a 46


5. No se les proporciona a los empleados el equipo de seguridad

apropiado. Esto es muy común verlo en los trabajadores de limpieza, que

trabajen en chanclas e incluso a veces descalzos, no usan mascarillas

con los químicos peligrosos y un sinfín de situaciones. Esta situación

puede causar accidentes graves e incluso la muerte del trabajador, lo cual

sería una situación muy dramática pues el cliente sería obligado solidario

de la omisión ante las autoridades correspondientes, lo cual obviamente

le saldría demasiado caro.

6. No se asegura a los empleados en el IMSS. Este es quizás el problema

más grave en el que incurren los prestadores de servicios de limpieza.

Como casi nunca son vigilados por el cliente, aprovechan esta magnífica

oportunidad para darlos de baja en el IMSS, o lo que es peor, nunca

darlos de alta. Este es el punto de mayor riesgo que los anteriormente

tratados, porque este existe desde una auditoría practicada por la

autoridad competente, hasta un accidente de fatales consecuencias

dentro de las oficinas del cliente que le traerá muchos problemas y fuertes

dolores de cabeza.

Dado el análisis anterior, ahora si se puede comprender el por qué el

contratar empresas de limpieza a muy bajo precio es un costo de oportunidad

que suele ser muy costoso.

5.3. Resultados

Después de haber analizado detenidamente la experiencia de Grupo Liamco

mediante pláticas con los empleados administrativos, y luego haber encuestado

a los clientes de su cartera, se desarrollaron dos propuestas con las cuales se

P á g i n a 47


pretende cotizar de manera realista el precio de un servicio de limpieza, y lograr

que estas propuestas aunque más caras, puedan ser aceptadas por los clientes.

5.4. Propuesta 1: Sistema de costeo

La primera propuesta consiste en la implementación de una hoja de cálculo en

Excel, diseñada con todas las variables de costos que intervienen en una

propuesta económica, la cual se muestra a continuación:

GRUPO LIAMCO SA DE CV

PROPUESTA ECONÓMICA PARA EL CLIENTE: ______________ ______

MANO DE OBRA

No. TIEMPO FESTIVO CUOTA CUOTA GASTOS MAQ. RECOLECCION UTILIDAD AHORRO UTILIDAD IVA COSTO X COSTO X

CATEGORIA EMPLEADOS SUELDO BONO EXTRA IMSS 2% S/NOM AGUIN. VAC. P.VAC Y/O D.T. UNIF. ZAPATOS PASAJES FINIQUITO SIND.2% X ADJUD. ADVOS. HERRAM. MATERIALES DE BASURA TOTAL 22.01% IVA 10% TOTAL IMPORTE 16% DIA (8 HRS) 153 DIAS

INTENDENTE 8 HORAS 4 9,600.00 3,200.00 - 3,400.00 260.00 540.00 220.00 60.00 - 400.00 400.00 400.00 - - - 1,500.00 - - - 19,980.00 6,000.00 2,598.00 8,598.00 25,980.00 4,156.80 866.00 132,498.00

INTENDENTE-JARDINERO 8 HORAS 1 2,400.00 800.00 - 850.00 65.00 135.00 55.00 15.00 - 100.00 100.00 100.00 - - - - - - - 4,620.00 1,500.00 612.00 2,112.00 6,120.00 979.20 204.00 31,212.00

SUPERVISOR 1 500.00 500.00 - - - - - - - - - - - - - - - - - 1,000.00 1,000.00 200.00 1,200.00 2,000.00 320.00 66.67 10,200.00

TOTAL 6 12,500.00 4,500.00 - 4,250.00 325.00 675.00 275.00 75.00 - 500.00 500.00 500.00 - - - 1,500.00 - - - 25,600.00 8,500.00 3,410.00 11,910.00 34,100.00 5,456.00 1,136.67 173,910.00

% UTILIDAD 7,508.48

IMPORTE ANUAL 173,910.00$ ########

DATOS INFORMATIVOS INTENDENTE VERIFICADO No. EMP. UNIFORME2 mudas MAQUINARIA Y HERRAMIENTA 0% SINDICATO -

SD 78.90 SDI 158.41 06:00 A 14:00 L-S (8HRS) 3 600.00 ZAPATOS - PULIDORA DE PISOS C/CUOTA SIND. S/CUOTA SIND.

SQUINC 1,200.07 IMSS 715.10 14:00 A 22:00 L-S (8HRS) 2 - PANTALON - ASPIRADORA INDUSTRIAL COSTO X INTENDENTE C/M 1,136.67 6,820.00 6,820.00

HORA - RCV 308.15 300.00 CASACAS - LAVADORA DE PISOS AGOSTO 31 COSTO X INTENDENTE S/M 1,136.67 6,820.00 6,820.00

HORAS EXTRAS SEM. 0 INFONAVIT 245.54 5 - FAJA - ESCALERAS DE ALUMINIO SEPTIEMBRE 30

HORAS EXTRAS MENS. 0 T.MENSUAL 1,268.78 300.00 VARIOS - ARNES Y CASCO DE SEGURIDAD OCTUBRE 31 IMPORTE No. ELEM.

1,200.00 - NOVIEMBRE 30 34,100.00 5

SUELDO QUINC 1,200.07 SUELDO 2%S/NOM 200.00 MENSUAL DICIEMBRE 31

BONO QUINC 400.00 3,200.14 64.00 INTENDENTE NO. DIAS 153TOTAL A PERCIBIR QUINC. 1,600.07 1,000.21 20.00 SUPERVISOR NATURALES

DATOS INFORMATIVOS SUPERVISOR SUELDO AGUIN.

SD 32.88 3,200.14 133.34 INTENDENTE

SQUINC 500.10 1,000.21 41.68 SUPERVISOR

HORA -

HORAS EXTRAS SEM. 0 SUELDO VAC. P.VAC.

HORAS EXTRAS MENS. 0 3,200.14 53.34 13.33 INTENDENTE

1,000.21 16.67 4.17 SUPERVISOR

SUELDO QUINC 500.10

BONO QUINC -

TOTAL A PERCIBIR QUINC. 500.10 INMUEBLE S 0 -$ MATERIALES

MATERIALES

MENSUAL $0.00

HORARIOS PERIODO

PRESUPUESTO X EMPLEADO

Fuente: propia.

5.5. Propuesta 2: La cultura contractual de la limp ieza en el cliente

La segunda propuesta consiste en la diseminación de la cultura del giro de la

limpieza. La cual se puede realizar a través de conferencias o de pláticas con los

clientes en donde se les trate de inculcar los beneficios de una buena

contratación vs los perjuicios de una mala contratación.

Como punto adicional se proponen los siguientes tips a los clientes para

que puedan tener un servicio en todos los sentidos sano.

1. Implementación de auditorías internas a la empresa de limpieza.

2. Política de descuentos por faltas.

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3. Solicitud de certificados de capacitación expedidos por el proveedor a los

trabajadores de limpieza.

4. Auditar la calidad del material de limpieza y de los químicos una vez al

mes.

Con estas medidas el cliente se asegura en un 90% de que el proveedor

no se ahorre esos costos.

5.6. Análisis de propuestas

Análisis de la propuesta 1. Sistema de costeo.

Sistema de costeo

Ventajas Desventajas

• Con este sistema se evitarán

sorpresas futuras en los costos no

considerados desde un inicio,

evitando tener que pagarlos de la

bolsa de Grupo Liamco.

• El costear de esta forma agilizará la

entrega de las propuestas

económicas a los clientes.

• Brindará la seguridad de que se

está cobrando de manera

razonable.

• Aunque los costos considerados

son los apropiados, esto puede

encarecer la propuesta dejando a

Grupo Liamco en ventaja

competitiva.

• Se tendrá que contar con buenos

vendedores que sean capaces de

convencer con argumentos válidos

que los precios cotizados son los

razonables.

Fuente: propia

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Análisis de la propuesta 2. La cultura contractual de la limpieza en el

cliente.

La cultura contractual de la limpieza en el cliente .

Ventajas Desventajas

• Esta cultura en el cliente permitirá

una competencia basada en la

calidad del servicio y no en los

precios.

• El negocio de limpieza se volverá

más rentable.

• Los trabajadores de limpieza serán

mejor pagados, mejorando con

esto su actitud hacia el servicio que

prestan.

• Se tendrá que trabajar

intensamente en la cultura

contractual de la limpieza en el

cliente, a través de conferencias,

pláticas, publicidad, etc.

Fuente: propia

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CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

Cuando este estudio se inició, se partió de la idea que el giro de la limpieza

integral estaba ya en declive. Con la guerra de precios existentes y con la falta

de cultura contractual en el servicio de limpieza, los pronósticos estaban a favor

de buscar una mejor alternativa de giro y cambiarlo, dada la incapacidad de

luchar contra la corriente de ideas contrarias a un negocio rentable.

Sin embargo, después de analizar completamente la situación del

mercado y las posibilidades existentes de mejorar la rentabilidad de este

negocio, se concluyen los siguientes puntos.

El negocio de limpieza puede ser rentable siempre y cuando exista una

cultura en el cliente de los riesgos de contratar servicios muy por debajo del

precio correcto.

Además del entendimiento en el cliente, debe existir en los prestadores

del servicio de limpieza, un amplio conocimiento de los costos que intervienen al

diseñar una propuesta, con la finalidad de considerarlos todos para evitar futuros

inconvenientes y pérdidas por malos cálculos.

Dado lo anterior, se desarrollaron dos propuestas básicas que permitirán

mejorar en gran medida la relación cliente-contrato-empresa de limpieza.

La primera consiste en sistematizar el costeo de los servicios de limpieza,

a fin de tener un prototipo prediseñado, para que al diseño final solo se le hagan

algunos arreglos y quede listo para entregar. Este sistema permitirá tener mayor

seguridad de que los costos comprendidos en la propuesta emitida sean los

correctos, además de mejorar el tiempo de respuesta en la presentación de

dichas propuestas económicas al cliente.

La segunda propuesta, consiste en la diseminación de la cultura

contractual del servicio de limpieza, entre los clientes, con la finalidad de que

comprendan que la idea actual que tienen del servicio dista mucho de la realidad

que deben de conocer. Con esto se logrará que ellos mismos puedan determinar

qué les conviene más cuando un proveedor de limpieza les haga una propuesta

sumamente barata.

P á g i n a 51

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negocio.php

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ANEXOS

Anexo 1. Logo de Grupo Liamco, S.A. de C.V.

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Anexo 2. Encuesta a las empresas.

NOMBRE DE LA EMPRESA: __________________________________

NOMBRE DEL REPRESENTANTE: ____________________________________________

FECHA: ____________________________

La presente encuesta tiene como fin conocer las preferencias de los usuarios de los servicios de

limpieza, con la finalidad de encontrar las áreas de oportunidad que nos permitirán mejorar

nuestra participación en el mercado.

1. ¿Qué tan importante es el servicio de limpieza para mi empresa?

(a) Muy importante (b) importante (c ) poco importante (d) nada importante

2. ¿Qué tan satisfecho me encuentro con mi actual proveedor de servicios?

(a) muy satisfecho (b) satisfecho (c) poco satisfecho (d) nada satisfecho

3. ¿Qué me interesa más cuando contrato a una empresa de limpieza?

(a) el precio (b) calidad en el servicio (d) precio y calidad (c) la imagen corporativa

4. Al contratar el servicio de limpieza, ¿qué tan dispuesto estaría de sacrificar precio por

calidad?

(a) Muy dispuesto (b) dispuesto (c) poco dispuesto (d) nada dispuesto

5. Si otra empresa me ofreciera un servicio más barato, ¿cambiaría mi proveedor actual?

(a) si (b) no (c) no lo sé

¿por qué? __________________

Problemática para la implementación de un sistema de costeo en Limpieza

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