Proceso corporativo para la valoración económica de ...
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1 PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA PROYECTO LIDER Proceso corporativo para la valoración económica de proyectos de inversión Luisa Fernanda Vélez Celis FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C 2014
Transcript of Proceso corporativo para la valoración económica de ...
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
PROYECTO LIDER
Proceso corporativo para la valoración económica de proyectos de
inversión
Luisa Fernanda Vélez Celis
FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C
2014
2
Contenido
1. Resumen ejecutivo ........................................................................................ 3
2. Introducción ................................................................................................... 4
3. Caracterización de la organización .............................................................. 4
4. Diagnóstico del área de la práctica .............................................................. 5
5. Justificación ................................................................................................... 6
6. Identificación del problema .......................................................................... 7
7. Marco referencial ........................................................................................... 7
8. Objetivos e Indicadores ...............................................................................12
9. Plan de trabajo- Cronograma .......................................................................14
10. Descripción sobre la Implementación ........................................................17
11. Conclusiones ................................................................................................28
12. Recomendaciones ........................................................................................30
13. Bibliografía ....................................................................................................31
14. Anexos ...........................................................................................................32
3
1. Resumen ejecutivo
El presente trabajo de grado se desarrolla en Pacific Rubiales Energy Corp.,
empresa del sector de hidrocarburos dedicada a la explotación y producción de
crudo y gas. El proyecto se enfoca en analizar el proceso de evaluación y
aprobación de proyectos de inversión.
Mediante un análisis DOFA y revisión bibliográfica de proyectos, se logró identificar
un aspecto a mejorar: No hay un proceso de evaluación y aprobación de proyectos,
que sea estándar entre las diferentes áreas y unidades de negocio de la
corporación.
A partir de este aspecto, el objetivo principal del trabajo líder es formular un modelo
organizacional que garantice la uniformidad en el proceso de valoración
económico-financiera de proyectos de inversión. De igual forma, este modelo debe
está alineado con las políticas y lineamientos corporativos.
Para alcanzar este objetivo, se formuló el modelo guiado por las políticas y la
metodología FEL, que consta de:
Flujograma general, guía las fases de evaluación y aprobación de proyectos.
Flujograma específico, guía las fases de evaluación y aprobación de proyectos.
Nuevos requerimientos que deben ser incluidos en las evaluaciones de
proyectos, prestando especial atención a las evaluaciones financieras.
Clasificación de proyectos de acuerdo a Alcance, Nivel de Inversión y Nivel de
Riesgo.
o Clasificación de niveles de inversión, basada en políticas existentes
o Clasificación niveles de riesgo, indicando propuesta de medición de riesgo
Lista de comités que serán usados la aprobación de un proyecto.
Matriz de delegación, que a cada tipo de proyecto le asigna un comité de
aprobación.
Además de buscar estandarización, este proyecto pretende involucrar
oportunamente a todas las partes interesadas en la toma de decisiones, además de
permitir un mayor seguimiento al proceso de toma de decisiones.
A partir del desarrollo de este proyecto, se recomienda realizar evaluaciones
económicas periódicas, con el fin de que se puedan tomar decisiones durante el
ciclo de vida del proyecto y así obtener un desarrollo eficaz y eficiente.
Finalmente, se recomienda que después de 3 meses de ejecución, se haga un
seguimiento con el fin de determinar fortalezas y debilidades del modelo propuesto.
4
2. Introducción
En un ambiente tan cambiante, y a la vez tan competitivo como el actual, es de vital
importancia que la estructura interna de una empresa sea sólida, que los niveles
jerárquicos, los procesos y procedimientos endógenos sean claros y precisos, y
que éstos generen una sostenibilidad empresarial.
Pacific Rubiales Energy es una empresa de hidrocarburos dedicada a la
explotación y producción de crudo y gas. A través de los años esta organización ha
sabido manejar y equilibrar los factores internos y externos que la componen. A
pesar de esto y gracias a su crecimiento acelerado, existen oportunidades para
mejor sus procesos en la toma decisiones, pues no hay uniformidad de criterios y
procedimientos dentro de sus diferentes unidades de negocio, en particular en lo
que respecta a la valorización de proyectos de inversión.
Teniendo en cuenta lo anterior, el presente trabajo de grado tiene como propósito,
diseñar un modelo organizacional para la valoración de proyectos de inversión, que
le permita dar una mayor solidez dentro de su proceso de toma de decisiones. Para
ello, se analizarán proyectos de las diferentes unidades de negocio, se establecerá
cómo y qué criterios han sido utilizados para la valoración y se comparará el
comportamiento y el impacto en la organización.
3. Caracterización de la organización
Pacific Rubiales Energy es la primera empresa independiente del sector de
hidrocarburos en América Latina. Su enfoque estratégico es el crecimiento
sostenible, el cual logra por medio de la combinación de experiencia, conocimiento
y talento humano con una cartera de activos de alta calidad que apoya la creación
responsable de valor. Optimiza el rendimiento económico de sus activos, a través
de operaciones integradas de exploración, desarrollo, producción, transporte y
comercialización de petróleo y gas, cumpliendo con los más altos estándares de
calidad. Cuenta con el “segundo portafolio exploratorio más grande en Colombia y
la décima posición en Perú, para un total de 38 bloques, en 5 cuencas y un área de
4.5 millones de hectáreas”1
1 Página Web Oficial de Pacific Rubiales Energy. Disponible en: http://www.elempleo.com/sitios-
empresariales/colombia/Pacific_Rubiales_new/quienes_somos.asp
5
“Visión:
“Seguir siendo la primera compañía independiente del sector de hidrocarburos en Latinoamérica”
Ventaja competitiva: “La combinación correcta de activos de producción y áreas de exploración”
Piedra angular: “La excelencia técnica de nuestra gente, combinada con la experiencia y conocimiento para alcanzar nuestra visión.
Valores: “Nuestros valores corporativos son: integridad, diversidad e inclusión, liderazgo, excelencia e innovación”2
4. Diagnóstico del área de la práctica
La Gerencia Corporativa Financiera es una de las gerencias de la
vicepresidencia financiera de la corporación, como se muestra a continuación en
el organigrama de la Vicepresidencia Financiera.
Ilustración 1 Organigrama - Vicepresidencia Financiera 3
2 Ob. Cit.
3 Organigrama de la Vicepresidencia Financiera de Pacific Rubiales Energy [En línea]. Disponible en:
http://www.pacificrubiales.com.co/synergy/docs/bp.asp
6
Dentro de las principales funciones de la Gerencia Corporativa Financiera, está el
diseño del plan financiero corporativo, la optimización del portafolio corporativo
ajustándolo a los requerimientos de capital y cumpliendo con los objetivos de
rentabilidad.
Así mismo, estructura, identifica y analiza proyectos desde el punto de vista
económico-financiero para asegurar que las inversiones se realicen de forma
óptima y que dichos proyectos atiendan la visión estratégica de la corporación.
DOFA
5. Justificación
Muchas de las decisiones que se toman en la industria petrolera son rutinarias y
requieren de una rápida respuesta, esto significa que no se llevan a cabo por medio
de un análisis profundo, en el que se utilice una metodología de alto nivel. Sin
embargo, hay decisiones que pueden llegar a tener un alto impacto en la
organización y pueden cambiar su rumbo estratégico, para estas situaciones se
FORTALEZAS
Trabajo en Equipo
Visión general de la corporación
El área evalúa proyectos de inversión con el fin de optimizar
recursos
Emite las politicas corporativas de evaluación economica de
proyectos e inversiones
DEBILIDADES
Ausencia de un proceso estandarizado para la toma de
decisiones
Variedad de procedimientos
Multiplicidad de criterios
Ausencia de indicadores que controlen la ejecución de
proyectos de inversión
OPORTUNIDADES
La reestrcturación del área permite ampliar su visión
corporativa
La evaluación económico-financiera se ha convertido en un aspecto fundamental para
establecer la viabilidad de proyectos
AMENAZAS
La industria petrolera presenta un alto nivel de competencia
En la industria petrolera se evidencian altos niveles de
riesgo
7
justifica la utilización de un procedimiento corporativo, en donde se evalué la
viabilidad económico-financiera de proyectos e inversiones, en línea con la política
corporativa de la vicepresidencia financiera de Pacific Rubiales Energy.
6. Identificación del problema
Pacific Rubiales Energy es una corporación que cotiza en la bolsa de Canadá, la
cual funciona a través de Unidades de Negocio localizadas en Colombia
(MetaPetroleum, Pacific Stratus, Petrominerales Ltd.) y Perú (Pacific Perú). Cada
una de estas unidades de negocio posee una estructura interna particular, y
presentan diferencias en aspectos como la forma en la que se realizan las
evaluaciones de proyectos de inversión.
A nivel corporativo, este aspecto se puede ver como la ausencia de un proceso
estandarizado para la toma de decisiones, el cual lleva a que se evidencien las
siguientes dificultades: variedad de procedimientos, multiplicidad de criterios,
ausencia de indicadores que controlen la ejecución de proyectos de inversión y
políticas dispersas. Cabe resaltar que estas dificultades pueden llevar a un
desequilibrio dentro de la corporación y por ello resulta de vital importancia diseñar
un modelo organizacional que estandarice la toma de decisiones.
7. Marco referencial
o Sector hidrocarburos
El petróleo es uno de los recursos más antiguos en la historia de la humanidad, sin
embargo su desarrollo y producción es relativamente reciente. El petróleo es la
energía primaria más importante del mundo; la mayoría de las actividades
económicas, se sustentan en este recurso como fuente energética.
“El petróleo constituye hoy en día el motor de la economía colombiana, por ser el
principal generador de renta externa por encima incluso del café” 4 , producto
tradicional de exportación, y por ser la fuente más importante de regalías en las
4MAYORGA, Fernando. “La industria petrolera en Colombia”. Bogotá, Julio 2002.[En línea]
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/revistas/credencial/julio2002/laindustria.htm
8
distintas regiones en donde mantiene su proceso productivo. “En el año 2012
generó 8,2 billones de pesos en regalías” 5 y “en el 2014 ha presentado un
crecimiento en su participación del PIB del 4,5%”6. Adicionalmente es el sector con
la mayor eficiencia tributaria en imporrenta: genera el “24 por ciento de sus
ingresos por impuesto de renta al Gobierno Nacional”.7
o Evaluación Económico- Financiera
La evaluación económica financiera se ha convertido en un análisis fundamental a
la hora de valorar la conveniencia, o no, de ejecutar cualquier proyecto de
inversión. En sus comienzos esta teoría se centraba en dos grandes problemas
metodológicos; Por un lado, la elección de aquellos factores o parámetros que
debían ser cuantificados a la hora de evaluar un proyecto y, por el otro, la
cuantificación efectiva de estos factores por medio de cálculos matemáticos.
El objetivo principal de la evaluación económico-financiera es optimizar la
asignación de recursos disponibles mediante la selección de aquellos proyectos
que generen mayor valor para la organización.
La evaluación de proyectos por medio de métodos matemáticos- financieros es una
herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones por parte de los
administradores financieros, ya que un análisis que se anticipe al futuro puede
evitar posibles desviaciones y problemas en el largo plazo.
o Proceso de Administración de Riesgos
El objetivo es garantizar la solvencia y estabilidad de la empresa, con un manejo
adecuado de los riesgos financieros, que permita lograr equilibrio entre la
rentabilidad y el riesgo asumido en las operaciones, de tal forma optimizar la
relación riesgo-rendimiento.
Juan Carlos Ávila menciona que “el proceso de la administración de riesgos está
compuesto por cinco pasos básicos: Identificación y selección de riesgos,
evaluación y medición de riesgos, establecimiento de límites de aceptación de los
riesgos, selección e implementación de métodos de administración de riesgos,
5 MARTINEZ. Alejandro. “Industria petrolera es la mejor oportunidad de Colombia”. Bogotá. Mayo 2013. [En
línea]. Disponible en: www.portafolio.co/portafolio-plus/desarrollo-la-industria-petrolera-colombia 6 ULTRABURSATILES. “Colombia ¿Qué paso en el 2013 y qué esperamos para 2014?” Colombia, 2014.
[En línea] http://www.ultrabursatiles.co/sites/default/files/investigacion_economica/pdf/Anual%20Macro20 Colombia%202014.pdf 7 Ob. Cit.
9
monitoreo y control.” 8 De acuerdo con la norma NTC 5254:2006 “Gestión de
riesgo”, se deben incluir dos pasos más en el inicio de este proceso: comunicación
y consulta, y establecer el contexto en el que se analizarán los riesgos.
A pesar de que este proceso es detallado y específico, en la literatura se ha
planteado una diferencia en el alcance dependiendo del contexto. Los contextos
más importantes en la industria de hidrocarburos son:
“Gestión de riesgos en salud ocupacional y seguridad industrial: se
aplica para cada proceso del sistema de gestión por actividades del
personal, identificando los posibles eventos que podrían afectar la salud
y seguridad, su probabilidad y consecuencias.
Gestión de riesgos en gestión ambiental: se aplica para cada proceso del
sistema de gestión por aspecto ambiental, identificando la posibilidad de
condiciones anormales de operación y su probabilidad y consecuencias,
expresadas como impacto ambiental.
Gestión de riesgos en proyectos de ingeniería: se aplica para cada
proyecto por etapa y actividad del mismo, considerando los riesgos
durante la ejecución y el análisis preliminar de riesgos del proyecto en
operación. Implica hacer análisis de aspectos ambientales y de riesgos y
peligros en la ejecución del proyecto y en la operación.
Seguridad de la información: se aplica por activo de información de la
empresa, identificando las vulnerabilidades, las amenazas y la
posibilidad de que se materialices, causando pérdidas.”9
o Proceso de toma de decisión
El proceso de toma de decisión es uno de los pilares fundamentales en la gestión
empresarial, esto debido a que es el primer paso para elegir un plan de acción que
garantice llegar al objetivo propuesto o por lo menos minimizar los riesgos.
Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una selección racional,
que involucre un diagnóstico del problema, una variedad de alternativas, una
evaluación a cada una de las alternativas y finalmente la selección de cuál debe ser
la más adecuada.
8 AVILA. Juan Carlos. “Medición y control de riesgos financieros”. Pontificia Universidad Javeriana. Junio 2011
9 ELEJALDE, Olga Lucía. “La gestión del riesgo: una estrategia de administración integral”. Producción Más
Limpia. jul-dic2009, Vol. 4 Issue 2, p103-112.
10
La toma de decisiones también puede desembocar en una solución satisfactoria,
frente al racional “hombre económico” que maximiza su comportamiento y elige la
mejor alternativa, el “hombre administrativo”, se conforma con una solución
satisfactoria. Esto debido a que no siempre se cuenta con la cantidad de
información requerida, además, “influyen otros factores empresariales como las
normas, la autoridad, la división del trabajo, etc.”10.
Por otra parte, el enfoque del procedimiento organizacional descrita por Cyert y
March, se centra en el análisis de los canales de comunicación, la formalización de
procesos y la distinción entre estructura formal e informal. En una empresa cada
individuo busca alcanzar objetivos particulares; estas personas pueden agruparse
en objetivos comunes. En este contexto, se siguen reglas claras y sencillas y se
utiliza la retroalimentación.
Finalmente, cabe mencionar el enfoque que considera los juegos políticos y de
poder que argumentan los autores Elisabeth Vitt, Michael Luckevich y Stacia Misner
en su libro “Business Intelligent”. Ellos afirman que en las empresas existen
diferentes grupos de personas que tienen intereses distintos. Por tal razón, para
alcanzar una solución satisfactoria se recurre a la negociación a través del
consenso.
Por otra parte, es importante mencionar que el proceso de toma de decisión no solo
le compete a los altos mandos de la organización, Según la teoría del
comportamiento de Herbert Simón, no sólo el gerente toma decisiones, también
todas las personas de la organización, en todas las áreas de actividad, en todos los
niveles jerárquicos y en todas las situaciones. Por lo tanto la organización se
concibe como un sistema de decisiones, en el cual cada persona participa racional
y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas
con alternativas más o menos racionales de comportamiento.
De la misma forma, los criterios juegan un papel fundamental en la toma de
decisiones. Tal y como lo plantea Ticky y Bennis, los criterios o los indicadores con
los cuales se toma una decisión determinan el éxito o fracaso de una organización.
“El criterio es un fenómeno complejo, demasiado entrelazado con la suerte y las
vicisitudes de la historia, demasiado influido por el estilo personal para poder
definirse con exactitud”11.
10
CANÓS. Lourdes, PONS. Carlos, VALERO. Maria, MAHEUT. Julien. “Toma de decisión en una empresa: proceso y clasificación”. Centro Universidad Politécnica de Valencia 11
TICHY. Noel, BENNIS. Warren. “Toma de decisiones basadas en criterio”. Harvard Business review. 2007
11
o Modelo organizacional
El modelo que se presenta en este trabajo de grado pretende tener un alcance
organizacional, es decir que no se limite a un área específica o a una unidad de
negocios. Para garantizar que esto se cumpla, es importante comprender la forma
en la que funcionan los modelos de aprendizaje organizacional, es decir los
modelos que representan la forma en la cual se administra el aprendizaje y el
conocimiento dentro de una organización.
Y. Rodríguez plantea un modelo de aprendizaje organizacional en el cual dice que
“para lograr aprendizaje organizacional es necesario desarrollar mecanismos de
captación, almacenamiento, interpretación, transmisión, producción y evaluación de
información y conocimiento”12.
El siguiente gráfico ilustra el modelo propuesto por Y. Rodríguez, las variables que
analiza y las interrelaciones que se plantean:
Ilustración 2 Modelo de aprendizaje organizacional para organizaciones de información - Yudayly Rodríguez13
Uno de los aspectos más importantes de este modelo es que hay un constante flujo
entre el conocimiento individual, el conocimiento organizacional y la capacidad de
12
Rodríguez, Yudayly Stable. “Modelo de aprendizaje organizacional para organizaciones de información”. ACIMED. Jul-Sep2011, Vol. 22 Issue 3, p237-250. 13
Ob.Cit
12
aprendizaje, teniendo en cuenta el papel que juegan los factores internos y
externos.
Cabe resaltar que la tecnología, innovación y creatividad son aspectos intrínsecos
de vital importancia, especialmente en el contexto actual, en el que la tecnología
avanza a gran velocidad; pero la cultura y la estrategia organizacional no deben
hacerse a un lado, pues éstas dan estructura y solidez a la empresa.
8. Objetivos e Indicadores
Objetivo general
Formular un modelo organizacional que garantice la uniformidad en el proceso
de valoración económico- financiera de proyectos de inversión, en un lapso de
tres meses.
Objetivos específicos
1. Recopilar y analizar información sobre la evaluación económico-financiera de
proyectos de inversión, con el fin de identificar patrones y requerimientos de
evaluación.
Indicador: Se medirá el cumplimiento del objetivo por medio del número de
Project Charters analizados, teniendo en cuenta que éstos deben pertenecer a
diferentes unidades de negocio.
2. Estandarizar los criterios necesarios para determinar el nivel jerárquico de
evaluación, es decir cuál será el nivel jerárquico destinado a evaluar un
proyecto de inversión.
Número de Project
Charters
analizados
Nivel de
Cumplimiento
1 - 2 Bajo (1)
3 - 4 Medio (2)
5 - 6 Alto (3)
13
Indicador: Se medirá el cumplimiento del objetivo por medio de una evaluación
de acuerdo a los siguientes ítems:
3. Diseñar un diagrama de flujo en el que se explique el procedimiento a seguir
para evaluar un proyecto, de acuerdo con el modelo organizacional que se
plantea en este trabajo.
Indicador: Se medirá el cumplimiento del objetivo por medio de una evaluación
de acuerdo a los siguientes ítems:
Vale la pena aclarar que los indicadores para los objetivos 2 y 3 serán
evaluados por el área de práctica, Gerencia Corporativa Financiera de Pacific
Rubiales Energy y por el tutor del trabajo líder.
Aspecto a Evaluar Sí lo cumple No lo cumple
Los criterios planteados están de acuerdo con las políticas corporativas.
Es aplicable a cualquier tipo de proyecto en cualquier unidad de negocio.
Justifica por qué incluye los criterios presentados.
Si no se incluye algún criterio previo, se justifica por qué se excluye.
Si se plantea un criterio nuevo, se justifica por qué se incluye.
Aspecto a Evaluar Sí lo cumple No lo cumple
Tiene en cuenta las premisas y políticas corporativas.
Está de acuerdo con la Metodología FEL.
Es claro y permite una lectura rápida y sencilla.
Permite identificar hitos importantes, criterios de evaluación y
responsables de cada aprobación.
14
9. Plan de trabajo- Cronograma
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Titulo del proyecto X
2 Acercamiento al sector de hidrocraburos X
3 Identificación de la organización X
4 Identificación del área de la práctica X
5 Observación de dificultades que presenta el área X X
6 Identificacion del problema a solucionar X
7 Objetivos del proyectos lider X
8 Marco referencial X X
9 Plan de trabajo - cronograma X
10 Bibliografia X
11 Entrega previa para asesoria del Tutor X
12 PRIMERA ENTREGA X
13 Retroalimentación de la primera entrega X
14 Recolección de informacion requerida X X
15 Análisis de la información X X
16 Propuesta para solucionar la dificultad encontrada X
17 Revisión de propuesta por parte del jefe inmediato X
18 Desarrollo de la propuesta X X X X
19 Reuniones corporativas para socialización de propuesta X X
20 Entrega previa del desarrollo para asesoria del Tutor X
21 Conclusiones X
22 Recomendaciones X
23 Resumen ejecutivo X
24 SEGUNDA ENTREGA X
Objetivos Específicos No. Concepto
Objetivo General:
Recopilar y analizar información
sobre la evaluación económico-
financiera de proyectos de
inversión, con el fin de identificar
patrones y requerimientos de
evaluación.
Estandarizar los criterios
necesarios para determinar el
nivel jerárquico de evaluación, es
decir cuál será el nivel jerárquico
destinado a evaluar un proyecto
de inversión.
Diseñar un diagrama de flujo en
el que se explique el
procedimiento a seguir para
evaluar un proyecto, de acuerdo
al modelo organizacional que se
plantea en este trabajo.
Formular un modelo organizacional que garantice la uniformidad en el proceso de valoración económico- financiera de
proyectos de inversión, en un lapso de tres meses.
Abril Mayo Junio
PACIFIC RUBIALES ENERGY
Cronograma de actividades proyecto lider
Enero Febrero Marzo
15
10. Desarrollo de actividades
Dentro de las actividades necesarias para el desarrollo de los objetivos planteados,
la primera consiste en la revisión bibliográfica y la recolección de información
acerca de los procesos actuales de la compañía.
La metodología y las técnicas que se han venido utilizando en la planeación y
desarrollo de los proyectos de inversiones son la metodología FEL (Front-End-
Loading) y el uso de un acta de constitución o Project Charter, como documento
soporte de decisión.
Con el fin de recolectar información suficiente, se analizaron 6 Project Charters de
diferentes unidades de negocio. En éstos se tuvo en cuenta su estructura, la
información consignada y los niveles jerárquicos de aprobación. Adicionalmente, se
analizaron documentos corporativos como “Política Corporativa de Evaluación
Económica de Proyectos”, para identificar pautas generales en la elaboración de
evaluaciones financieras.
Esta revisión bibliográfica permitió identificar las siguientes Premisas bajo las
cuales se evalúan proyectos:
Metodología FEL (front-end-loading)
DSD (documento de soporte de decisión) Project chárter – Pretende
soportar el análisis que realizan los respectivos niveles de autoridad en la
aprobación de un proyecto.
Cada proyecto tiene unos entregables establecidos o particulares
Política corporativa de Evaluación Económica de proyectos
Directiva financiera número 001
La propuesta planteada se basará en la Metodología FEL, con el fin de que esté
alineada con los procedimientos de la compañía y las políticas existentes. Es por
esto que antes de presentar la propuesta resulta de vital importancia tener claro en
qué consiste esta metodología.
Metodología Front-End-Loading (FEL)
La metodología FEL consiste en un conjunto de acciones y procesos para el
desarrollo de proyectos basado en la consideración gradual y comprensiva de
todos los factores claves que permitan la alineación estratégica en la organización.
16
La metodología se compone de 3 etapas: la primera hace referencia a la
visualización, donde se identifican las oportunidades y se generan opciones viables
en términos técnicos y económicos para el proyecto. De igual manera, se
identifican los riesgos generales y se elaboran las primeras aproximaciones sobre
los costos del proyecto.
Una vez aprobada la fase de visualización, se continúa con la etapa de
Conceptualización. En esta etapa, se evalúan cada una de las opciones o posibles
escenarios y se establece aquel que genere mayor valor para la organización, se
profundiza en la identificación de riesgos y en la estimación de los costos. Así
mismo, se inicia la planificación del proyecto con la ingeniería conceptual.
En la tercera etapa, Definición, se realiza la ingeniería básica para completar la
planificación y el diseño de la opción seleccionada, para ello se evalúa con mayor
profundidad los riesgos y se analiza la manera de minimizarlos. Se tiene una
estimación de costos más real, para asegurar que el proyecto esté bien
estructurado y listo para solicitar los recursos para su ejecución.
Cada fase, antes de ser iniciada, debe estar auditada y aprobada. Cada una debe
cumplir con ciertos requerimientos y puntos de verificación y control para poder
obtener la autorización de los niveles de autoridad de la organización.
Delegación de Autoridad
Se presenta delegación de autoridad cuando “una persona (el delegante) confía a
otro (el delegado) la realización de una actividad que es responsabilidad del
primero”14. Debido a que la delegación limita al delegado, deben existir condiciones
sobre las acciones que puede realizar, las cuales pueden ser generales e implícitas
o específicas y dadas por medio de una autorización. Es importante notar que se
pueden delegar tareas o el poder de tomar decisiones, de forma que la autoridad
que se delega puede ser: Directa, con la posibilidad de ejercer mando sobre otros;
funcional, con la posibilidad de dirigir funciones; o asistencial, con la posibilidad de
decidir sobre aspectos de apoyo. Finalmente, la delegación que se realice se debe
guiar por dos principios: No se debe delegar nada que no se pueda controlar y el
delegante no es responsable por la ejecución, pero sí es responsable de realizar un
control sobre la realización de las tareas.
14
GIL, María de los Ángeles. GINER DE LA FUENTE, Fernando. “Cómo crear y hacer funcionar una empresa”. ESIC Editorial, 2013.
17
11. Descripción sobre la Implementación
Como respuesta a la problemática identificada se propone un procedimiento
estándar para las fases de iniciación de cualquier proyecto, el cual está basado en
políticas corporativas. Adicionalmente se propone una Matriz de Delegación que
permite identificar cómo se aprueban los proyectos de acuerdo a su alcance, nivel
de inversión, rentabilidad y nivel de riesgo.
Inicialmente se formula un esquema guiado por flujograma, el cual se muestra a
continuación en la Figura 1, basado en la Metodología FEL. En este flujo se
evidencian las tres etapas principales de esta metodología: Visualización,
Conceptualización y Definición.
Es importante tener en cuenta que los proyectos surgen como la herramienta
principal para lograr los objetivos estratégicos o para responder a las necesidades
de la corporación. Es por esto que el proceso inicia con el planteamiento y
alineación estratégica de ideas de proyectos.
Cada decisión tiene como input “Políticas, Requerimientos y Matriz de Delegación”:
la matriz será explicada en detalle más adelante; las políticas y requerimientos
hacen referencia a evaluaciones y criterios necesarios para aprobar proyectos.
18
Figura 1 Flujograma General
Una propuesta más detallada y más concreta se presenta en el flujograma de la
Figura 2. Al igual que en la primera propuesta, se identifican las tres fases de la
Metodología FEL, pero especificando detalles del proceso de constitución.
19
Una gran diferencia con respecto a la primera propuesta es que se tienen en
cuenta aspectos como métricas de calidad, desarrollo de presupuestos y
cronogramas, identificación de Riesgos en cada fase y desarrollo de un plan de
contingencias.
Al igual que en el flujo general, el proceso parte de objetivos y necesidades de la
corporación, de donde surgen alternativas de proyectos que deben estar alineadas
estratégicamente.
Después de verificar si las alternativas planteadas están alineadas es necesario
llevar a cabo la primera fase de la metodología FEL, la Visualización. Para ello se
realizan tres acciones principales: se deben identificar riesgos generales, hacer una
primera aproximación de costos, la cual admite un error de máximo ±40%, y se
evalúan las alternativas desde una perspectiva técnica y económica.
Gracias a que la metodología exige que para pasar de una fase a otra, los
resultados deben ser evaluados y aprobados, el paso a seguir es evaluar las
alternativas y escoger la que genere mayor valor para la compañía. Tal aprobación
se hace de acuerdo a las políticas propuestas y está a cargo de un comité
determinado por la Matriz de Delegación.
Una vez se ha escogido el proyecto a desarrollar se identifican los Stakeholders,
basándose en la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), y luego se identifican
los requerimientos de cada uno de ellos. A partir de estos requerimientos y
teniendo en cuenta que el proyecto responde a un objetivo estratégico, se
establecen los objetivos del proyecto.
Luego se determina el alcance y los entregables del proyecto, identificando hitos
importantes para así desarrollar el cronograma. Después es necesario determinar
requerimientos de calidad y establecer métricas que medirán el cumplimiento de
tales requerimientos. Con la información disponible se estima el recurso humano
necesario y se identifican riesgos específicos, realizando un análisis de
sensibilidad. A partir de estos resultados se estiman nuevamente los costos,
admitiendo un error máximo de ±30%.
El paso siguiente es redactar el Project Charter y realizar evaluaciones financiera,
técnica, legal y ambiental para que el proyecto pueda ser aprobado por un comité,
el cual nuevamente es determinado por la Matriz de Delegación.
20
Figura 2 Flujograma Específico
21
Si el proyecto es aprobado en esta fase, se firma y aprueba el Project Charter.
Adicionalmente se estiman los recursos necesarios de cada actividad, se plantean
estrategias para enfrentar los riesgos (Plan de Contingencias) y se estiman los
recursos necesarios para cada plan.
Teniendo en cuenta estos aspectos se estiman nuevamente los costos del
proyecto, admitiendo un error máximo de ±5% o ±10%, y se realizan evaluaciones
financiera, técnica, legal, ambiental y social. Luego el proyecto es analizado por un
comité determinado por la Matriz de Delegación. Finalmente, si el proyecto es
aprobado en este último filtro, se solicitan los recursos para su ejecución.
Es importante notar que el comité puede diferir entre fases de aprobación, pues al
estimar nuevamente los costos e identificar riesgos específicos, se crean
escenarios distintos. Por otra parte, cabe resaltar que cada una de estas fases de
evaluación y aprobación se basa en Políticas y Requerimientos de la Corporación.
El objetivo de estas Políticas es promover el uso de las diferentes evaluaciones,
especialmente de evaluaciones Económicas, con el fin de mejorar la efectividad y
eficiencia de proyectos al orientar su planeación e implementación.
Dentro del flujo se puede evidenciar que a medida que el proceso avanza, se busca
mayor precisión en las estimaciones de costos, pues esto permite una mejor
estructura del proyecto y por ende una mejor ejecución. Además realizar
evaluaciones económicas periódicas permite que se tomen decisiones durante el
ciclo de vida del proyecto. Estos aspectos hacen explicita la importancia de las
evaluaciones como herramienta de gestión, y cabe resaltar que permiten:
“Determinar cuáles son las debilidades actuales del proyecto.
Modelar qué pasa si el proyecto no se lleva a cabo según lo planeado.
Evaluar cómo afectan las desviaciones en cada componente del proyecto
(Opex, Capex, Tiempo, Volúmenes, Ingresos) al resultado esperado.
Identificar si es suficiente el resultado generado bajo la concepción actual del
proyecto.
Cuestionar si es posible optimizar el proyecto para aportar más valor.
Analizar cuáles son los factores que afectan la gestión de un proyecto”15
Por otra parte, para realizar una evaluación objetiva y que permita tomar
decisiones, es necesario tener presentes algunos aspectos clave: Se deben
15
Pacific Rubiales Energy. “Política Corporativa de Evaluación Económica de Proyectos”. Vicepresidencia Financiera. Octubre, 2013.
22
establecer claramente los objetivos de la evaluación; se debe asegurar la
imparcialidad, incorporando un equipo interdisciplinario de expertos; los
evaluadores deben tener conocimientos especializados en sus áreas.
Otro aspecto de las Políticas y Requerimientos es que todas las evaluaciones
económicas deberán tener en cuenta, como mínimo, los siguientes indicadores:
TIR: Tasa Interna de Retorno
VPN: Valor Presente Neto
PayBack
Eficiencia de la Inversión
Valor Monetario Estimado
EBITDA por año (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and
Amortization)
Adicionalmente se pide que se realicen las evaluaciones del proyecto de la
siguiente forma:
En la primera fase se debe realizar una evaluación Técnica y Financiera.
En la segunda fase se debe incluir una evaluación Legal y Ambiental.
En la tercera fase se debe incluir una evaluación Social.
En particular, para las evaluaciones financieras, se propone la siguiente matriz que
indica quién realiza tal evaluación, dependiendo del alcance del proyecto:
Tabla 1 Matriz de delegación – Evaluación financiera
Ahora, es necesario determinar quién realiza la aprobación para continuar con el
proceso y para ello se deben clasificar los proyectos de acuerdo a tres factores:
Alcance del
Proyecto
Corporativo
de UN
de VP
de Área
Gerencia Corporativa
Financiera
Gerencia Financiera de UN
Gerencia de Proyectos
Gerente del Proyecto
Persona a Cargo de la
Evaluación
23
1 0 - 10MM
2 10MM - 20MM
3 20MM - 40MM
4 > 40MM
Niveles de Inversion (USD)
Alcance, nivel de riesgo y nivel de inversión. El alcance puede ser Corporativo, de
Unidad de Negocio, de Vicepresidencia o de Área. El nivel de riesgo puede ser alto,
medio o bajo, medido a partir de un análisis cualitativo y cuantitativo. Se propone
que el riesgo sea medido de la siguiente forma:
1. Identificar riesgos. El conjunto de riesgos será denotado por R y el número
de riesgos identificados será denotado por #R.
2. Reconocer consecuencias en caso de que sucedan.
3. Para cada riesgo A, establecer cuánto afecta a la corporación en caso de
que suceda, en escala de 1 a 10 (siendo 1: No afecta y 10: Es catastrófico).
A este valor se le denotará por KA.
4. A través de revisión de eventos en el pasado, revisión bibliográfica y
consulta a expertos se determinará cuál es la probabilidad de que un riesgo
A suceda, y a tal probabilidad se le denotará por P(A).
5. El riesgo total del proyecto será calculado así:
( )
#
A
A R
K P A
Riesgo TotalR
En cuanto a los niveles de inversión, se plantea la siguiente división, cuya
deducción será explicada más adelante:
Tabla 2 Niveles de inversión
A partir de esta clasificación se tiene un total de 48 escenarios posibles, de los
cuales se escogieron 45. Por un lado se descartaron los escenarios donde el
alcance es Corporativo y el nivel de inversión es 1, pues no se considera que un
proyecto con tal inversión pueda llegar a tener un impacto corporativo. Por otro
lado, gracias a que el comité Corporativo (explicado más adelante) es el único
autorizado para evaluar y aprobar proyectos con nivel de inversión 4, éste será el
designado para todos los escenarios con tal nivel de inversión.
24
Una vez se tienen los escenarios identificados, se le asigna a cada uno un comité
de evaluación y aprobación, el cual determinará si el proyecto continúa con el
proceso, debe realizar algunos cambios o finaliza.
En Febrero del 2013, el CEO de la corporación emite el documento llamado
“Directrices de Estructura y Funcionamiento de los Comités de Toma de Decisiones
para Pacific Rubiales Energy Corp. y sus Subordinadas”. En éste se explica que
“como parte del fortalecimiento del Gobierno Corporativo, se presenta la normativa
para la estructuración y funcionamiento de los Comités de Toma de Decisiones”16,
teniendo en cuenta las áreas que abarcan las actividades principales de la
empresa. Los comités planteados pretenden cumplir los siguientes objetivos:
“Asegurar que las decisiones operativas, de procura y de proyectos, estén
en línea con las estrategias definidas en el plan corporativo.
Tomar decisiones de compras y contratación de acuerdo a las atribuciones
otorgadas y normativas definidas en el instructivo. Hacer seguimiento al cumplimiento de políticas, procedimientos e
instrucciones impartidas por el nivel corporativo y Alta Dirección de la
Corporación en los temas de su incumbencia y según su criterio.” 17
En este documento se plantean siete tipos de comités, los cuales están asignados
a proyectos con cierto nivel de inversión de acuerdo a la siguiente matriz:
Tabla 3 Matriz de delegación - Nivel de inversión
Estos siete tipos de comités fueron diseñados con el fin de fortalecer el proceso de
toma de decisiones en toda la corporación, pero el enfoque del presente trabajo es
proceso de evaluación y aprobación de proyectos e inversiones. Es por esto que se
tomarán sólo algunos de estos comités:
16
Pacific Rubiales Energy. “Directriz de estructura y funcionamiento de los comités de toma de decisiones para Pacific Rubiales Energy Corp. y subordinadas”. Chief Executive Officer. Febrero, 2013 17
Ob. Cit.
1 2 3 4 5 6 7
> 40MM
20MM - 40MM
10MM - 20MM
1MM - 10MM
500M - 1MM
0 - 500M
Niveles de
Inversión
Tipos de Comités
25
Comité de Alta Dirección: o CEO
o Presidente
o CFO
o VP Legal
o Auditor General
o VP presentador del caso
Comité Corporativo de Nuevos Proyectos e Inversiones o CFO
o VP Planeación & AIT
o VP Producción
o VP Proyectos
o VP Nuevos Negocios
o Auditor General
o Representante del Departamento Legal
o Presidente de UN o VP presentador del caso
Comité de Proyectos: o VP de Proyectos
o VP Planeación & AIT
o VP Coordinación Operacional y Suministro
o Auditor General
o Representante del Departamento Legal
o Presidente de UN o VP presentador del caso
Comité de Áreas de Soporte o VP Planeación & AIT
o CFO
o VP Talento Humano
o Auditor General
o Representante del Departamento Legal
o Presidente de UN o VP presentador del caso
Comité de Unidad de Negocio o Presidente o VP Ejecutivo UN
o VP de Operaciones de UN
o VP de Gestión Administrativa UN
o VP Financiero y Administrativo de la UN
o Representante del Departamento Legal Corporativo
o Representando de Auditoría Corporativa (voz, pero no voto)
o Gerente presentador del caso
26
Teniendo en cuenta lo anterior, se agruparon los niveles de inversión de forma que
los comités propuestos puedan ser asignados con facilidad, obteniendo la división
propuesta anteriormente:
Tabla 4 Matriz
A partir de los criterios de clasificación y los comités mencionados, se plantea una
Matriz de Delegación que permita al equipo de trabajo de un proyecto identificar
cuál comité debe estudiar la aprobación de propuesta. Siguiendo con la estructura
de la Directriz, se presenta la siguiente división, basada únicamente en los niveles
de inversión:
Tabla 5 Matriz de delegación – Aprobación (Nivel de inversión)
En ésta se puede evidenciar que a cada comité le corresponde estudiar los
proyectos con determinados niveles de inversión, pero hay casos en los que éste
no es un criterio que permite tomar una decisión, por lo que resulta necesario
introducir los otros dos: Alcance y Nivel de Riesgo.
Por ejemplo, para el nivel de inversión 1, los posibles comités son de Unidad de
Negocio, de Áreas de Soporte o de Nuevos Proyectos. Para un alcance de Área,
los posibles comités son Áreas de Soporte y de Nuevos Proyectos. Ahora,
analizando la composición de éstos, se determinó que el segundo comité tiene
mayor poder de decisión, por lo que debe estar a cargo de proyectos de mayor
riesgo, y el primero debe estar a cargo de proyectos con un nivel de riesgo bajo o
medio.
1 2 3 4 5 6 7
> 40MM
20MM - 40MM
10MM - 20MM
1MM - 10MM
500M - 1MM
0 - 500M
Niveles de
Inversión
Tipos de ComitésF
Comités Nivel de Inversión
Alta Dirección 4
Nuevos Proyectos 1 - 2 - 3
Proyectos 2 - 3
Áreas de Soporte 1 - 2
de UN 1
27
Para un alcance de Unidad de Negocio, los posibles comités son de Unidad de
Negocio y de Nuevos Proyectos, y de igual forma el primero es asignado a
proyectos con un nivel de riesgo bajo o medio, mientras que el segundo es
asignado a proyectos con un nivel de riesgo alto.
Para un alcance de Vice Presidencia, los posibles comités son Áreas de Soporte y
de Nuevos Proyectos. Estos escenarios se diferencian de aquellos con alcance de
Área pues su impacto es mayor, la organización puede llegar a ser más sensible a
los resultados de este tipo de proyectos y por lo tanto no se le pueden asignar los
comités de la misma forma. Es por esto que se propone que para nivel de riesgo
bajo, el comité asignado sea de Áreas de Soporte, y para niveles de riesgo medio y
alto sea de Nuevos Proyectos.
De manera similar se analizaron todos los escenarios escogidos, desarrollando la
siguiente Matriz de Delegación, asignando a cada escenario un único comité:
Tabla 6 Matriz de delegación- Aprobación (Inversión, Alcance, Riesgo)
Si bien el comportamiento de los comités está guiado por la matriz anterior, es
importante resaltar que también deben estar guiados por los siguientes principios:
Inversión Alcance Riesgo
Áreas de Soporte 1 Área Bajo - Medio
Nuevos Proyectos 1 Área Alto
de UN 1 UN Bajo - Medio
Nuevos Proyectos 1 UN Alto
Áreas de Soporte 1 VP Bajo
Nuevos Proyectos 1 VP Medio - Alto
Áreas de Soporte 2 Cualquier Bajo
Proyectos 2 Cualquier Medio
Nuevos Proyectos 2 Cualquier Alto
Proyectos 3 Área Bajo - Medio
Nuevos Proyectos 3 Área Alto
Proyectos 3 UN Bajo - Medio
Nuevos Proyectos 3 UN Alto
Proyectos 3 VP Bajo - Medio
Nuevos Proyectos 3 VP Alto
Nuevos Proyectos 3 Corporativo Cualquier
Alta Dirección 4 Cualquier Cualquier
Comité de
Aprobación
Criterios de Clasificación
28
“El ámbito de acción de los comités de unidades de negocios se limitará a su
área de incumbencia operacional.
La composición de los comités es por cargos.
Los miembros designarán su representante en el caso de no poder asistir a una reunión.
La secretaría de los comités recaerá en el representante del departamento legal.
Los representantes de Auditoría tendrán voz pero no voto en las decisiones de los comités.”18
Por último, dentro de las Políticas y Requerimientos se plantean criterios de
evaluación y aprobación. Uno de estos criterios es que la TIR de los proyectos
evaluados debe ser como mínimo 25%, debido al riesgo involucrado en el sector de
Hidrocarburos. Adicionalmente, en el momento de estudiar la aprobación se deben
tener en cuenta aspectos como la obligatoriedad del proyecto (deseable, necesario
y obligatorio), la cual es determinada por el equipo de trabajo del proyecto y es
aprobada por el comité evaluador.
Inicialmente estos dos aspectos (rentabilidad y obligatoriedad) se pensaron como
criterios de clasificación de proyectos, para incluirlos dentro de la Matriz de
Delegación, pero luego de analizar los escenarios que se creaban, no se
presentaba un nuevo comportamiento en cuanto al comité asignado.
Adicionalmente, se determinó que estos son criterios que contribuyen a determinar
la aprobación más no la clasificación.
6. Conclusiones
El proceso de aprobación de proyectos de inversión se inicia con el análisis
detallado de la información y pasa por un estudio a cargo de ciertos comités,
determinados por niveles de autoridad determinados para la corporación.
Los procedimientos planteados en este trabajo buscan asegurar el oportuno
involucramiento de todas las partes relacionadas con la toma de decisiones.
El flujograma propuesto permite realizar un mayor seguimiento al proceso de
toma de decisiones, mejorando así la comunicación entre las partes
involucradas y asegurando que se tengan en cuenta los principales
elementos de decisión.
18
Ob. Cit.
29
Los procesos que se presentan en este trabajo fortalecen la capacidad de
toma de decisiones, la evaluación y selección de proyectos que aporten
valor a la corporación y que contribuyan eficientemente a su crecimiento.
Si bien se plantean nuevos procedimientos para evaluar y aprobar proyectos
de inversión, estos deben estar alineados con las políticas corporativas de
Pacific Rubiales Energy Corp, las cuales constituirán una herramienta eficaz
que no alterará la velocidad de ejecución del proyecto de inversión.
Los resultados de cada fase del proyecto deben ser documentados de forma
clara y ordenada, para tener un mejor entendimiento del proyecto y permitir
así que el proceso de toma de decisiones pueda llevarse a cabo con
eficiencia.
Todo proyecto debe completar exitosamente cada fase antes de seguir con
la siguiente, puesto que esto genera que el ciclo del proyecto tenga un
mayor control y construya los nexos apropiados con el entorno interno y
externo.
El desarrollo de este trabajo crea un concepto único de planeación para
todas las unidades de negocio y vicepresidencias dentro de la organización,
donde cada una realiza evaluaciones financieras cumpliendo con las
políticas corporativas correspondientes.
Es importante tener en cuenta los lineamientos establecidos dentro de la
corporación, como por ejemplo la implementación de la metodología FEL en
todos sus proyectos.
Debido a que la compañía hace parte del sector de hidrocarburos, es de vital
importancia que se tengan aspectos claves como los riesgos involucrados,
que pueden ser de seguridad, ambientales, legales y judiciales,
operacionales y técnicos, contractuales y financieros.
Al realizar cada evaluación económica y financiera de un proyecto, se debe
tener presente que el sector de hidrocarburos implica una gran incertidumbre
para sus proyectos.
30
12. Recomendaciones
Realizar evaluaciones económicas periódicas permite que se tomen
decisiones durante el ciclo de vida del proyecto, para así obtener un
desarrollo eficaz y eficiente.
Se recomienda que el proceso presentado se aplique a todos los proyectos
de inversión de Pacific Rubiales Energy Corp., de forma que éstos deben ser
evaluados y aprobados de acuerdo con la matriz de delegaciones de
autoridad propuesta.
Este trabajo está alineado con las políticas corporativas de la compañía para
el periodo 2013-2014, pero éstas pueden presentar cambios cada año. Es
por esto que se recomienda que cada año, al presentarse la directriz
corporativa correspondiente al nuevo periodo, se revise la propuesta y se
ajusten los aspectos pertinentes con el fin de alinear estos procedimientos
con las nuevas políticas.
Para los análisis económico, legal, estratégico, social y ambiental, se sugiere
el apoyo y la asesoría de los departamentos de finanzas, legal, planeación y
demás que se consideren pertinentes, para de esta manera asegurar un
análisis completo y que proporcione una visión integral.
Se recomienda que, luego de 3 meses de que se apliquen los procesos
planteados, se haga un seguimiento con el fin de determinar fortalezas y
debilidades de éstos.
Cuando se realicen las evaluaciones necesarias para un proyecto, además
de utilizar información histórica propia de la empresa, se puede recurrir a
registros públicos o información de proyectos similares en otras empresas.
Se debe buscar reducir las variaciones en la información de entrada cuando
se realiza el análisis de riegos, para así minimizar la incertidumbre.
31
7. Bibliografía
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TICHY. Noel, BENNIS. Warren. (2007). “Toma de decisiones basadas en criterio”.
Harvard Business review.
32
8. Anexos
Matriz de desempeño Jefe 1
Certificado de la empresa
