Proceso Toma Decisiones
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Universidad Nacional Del Callao Trabajo de Comportamiento Organizacional
“Proceso de Toma de Decisiones”
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
PROFESOR: Dr. JAIME DIOMAR AYLLON SABOYA
TEMA: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
GRUPO: Nº 3
NOMBRE CODIGO
1. Gonzales Mendoza Cynthia Karen(Coordinadora) 060667B
2. Rentería García, Paul Anthony (Secretario) 060683H
3. Caceres Sanchez Guido Saul 060679K
4. Rodriguez Condori Lenny Melissa 060668I
FECHA: 18 DE MAYO DEL 2009
BELLAVISTA - CALLAO
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Universidad Nacional Del Callao Trabajo de Comportamiento Organizacional
“Proceso de Toma de Decisiones”
Índice Página
1. Introducción 3
2. Marco teórico 4
2.1. Objetivos de Estudio 4
2.2. Proceso de Toma de Decisiones 4
2.3. Ventajas y Desventajas del Tema 21
3. Aportes críticos y comentarios 22
4. Conclusiones 23
5. Recomendaciones 24
6. Anexo 25
7. Bibliografía 33
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“Proceso de Toma de Decisiones”
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo monográfico es importante porque nos permite entender
cómo afecta la toma de decisiones en la vida laboral del ingeniero industrial, ya
que una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los ingenieros industriales consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se
hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando
influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
En el trabajo podemos apreciar que para aplicar la toma de decisiones debe
existir condiciones necesarias, un estudio previo del problema que queremos
solucionar, tenemos que tener en cuenta los tipos de decisiones que existen
para apoyarnos en eso y elegir la solución mas apropiada para alcanzar la
meta.
Otra parte del trabajo es las etapas de la toma de decisiones, esta parte detalla
punto a punto sobre lo que debemos realizar para lograr una buena elección,
de manera eficaz y que satisfaga a todas las personas relacionadas al
proyecto.
Finalizaremos con la importancia que hay en la toma de decisiones, algunos
aportes y comentarios sobre como este tema afecta a los ingenieros
industriales, conclusiones y recomendaciones que deben tomar en cuenta
todas las personas que se vean involucradas en un proyecto en el cual se tiene
que llegar a una solución por medio de decisiones.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Marco Teórico
1.1 Objetivos de Estudio
Tiene como objetivos básicos generales que el futuro ingeniero adquiera
las herramientas y los criterios mínimos necesarios para un mejor
desempeño en la empresa que uno va a trabajar.
Los temas más importantes que trataremos de cubrir con el estudio de
este tema son:
Comprender como se debe de tomar una decisión, cuales deben de ser
las condiciones necesarias para poder elegir una solución.
Identificar que tipo de problemas que presenta el proyecto y requieren
un análisis y una solución.
Dar a conocer como una decisión puede afectar todo el proyecto para
bien o para mal.
1.2 Proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones es un proceso de definición de problemas, recopilación
de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción.
Precondiciones para la toma de decisiones
Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en
una organización se realizan actividades de planeación, organización, dirección
y control.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse
completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones
se cumplen cuando es posible responder “sí” a las cuatro preguntas siguiente:
1. ¿Existe una diferencia entre la situación presente y las metas deseadas?
2. ¿El responsable de tomar la decisión está consciente del significado de la
diferencia?
3. ¿El responsable de tomar la decisión se siente motivado a actuar para
eliminar la diferencia?
4. ¿El responsable de tomar la decisión cuenta con los recursos necesarios
(capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminación de la
diferencia?
Condiciones en las que se toman las decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una
organización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que
tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en
los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas
tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta
nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la identificación y
medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar
su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994 difícilmente se contempló
la posibilidad de que más de un millón de personas huyeran de Ruanda a Zaire
y ejercieran enormes presiones en la economía de este país y en los recursos
de los organismos de ayuda internacional.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
El impacto de hechos como éste se dejará sentir ineludiblemente en el futuro,
tarde o temprano. Los administradores y demás empleados involucrados en los
pronósticos y la planeación pueden sentirse fuertemente presionados a
identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable
que ocurran hasta años después. Con demasiada frecuencia, los individuos
deben basar sus decisiones en la limitada información de que disponen; de ahí
que el monto y precisión de la información y el nivel de las habilidades de
conceptualización de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones
acertadas.
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en
términos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura
siguiente, estas condiciones:
a) Certidumbre
La certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente
informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son
claros los posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre,
la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus
resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y clara definición
tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un
individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma
de la decisión es relativamente fácil. El responsable de tomar la decisión
sencillamente elige la solución con el mejor resultado potencial.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene
papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor
servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no
es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular
los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y
costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la
mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los
administradores de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones
de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de producción
puede obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que
trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el
costo de las horas extras con toda certidumbre. También puede prever con alto
grado de certidumbre el número de las unidades adicionales pueden calcularse
con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.
b) Riesgo
El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema,
especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas
y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El
riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan
algún punto intermedio entre los extremos representados por la plena
información y definición y el carácter inusual y ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado
específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El
ejemplo de probabilidad más común es el lanzamiento de una moneda: dado
un número suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecerá
la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecerá la cruz.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Otro ejemplo es la orden federal estadounidense por la cual todos los
automóviles nuevos debían estar equipados con bolsas de aire dobles para
1997 a fin de proteger al conductor y al pasajero del asiento frontal. La
Dirección Nacional de Seguridad de Tránsito en Carreteras (Nacional Highway
Traffic Safety Administration) de Estados Unidos concluyó que la probabilidad
de muerte en accidentes de conductores con cinturón de seguridad se reduce
50 por ciento en un automóvil equipado con una bolsa de aire del lado del
conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en accidentes de
conductores con cinturón de seguridad sin bolsa de aire se reduce sólo 45 por
ciento. El monto y calidad de la información disponible para un individuo sobre
la condición pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo
mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y
confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si
el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.
Probabilidad objetiva: La posibilidad de que ocurra un resultado específico
con base en hechos consumados y números concretos se conoce como
probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el
resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores. Por
ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden determinar
el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las
probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los índices de
mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.
Probabilidad subjetiva: A la apreciación basada en juicios y opiniones
personales de que ocurra un resultado específico se conoce como
probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro,
dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares,
conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por
la elusión de riesgos).
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Un cambio en la condición en que se toman las decisiones puede alterar
expectativas y prácticas. Tal cambio puede desplazar la base sobre la cual
juzgar la probabilidad de un resultado de la probabilidad objetiva a la
probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Piénsese en los cambios
ocurridos en las decisiones de algunos automovilistas como resultado de
cambios objetivos y percibidos en las condiciones de manejo en vías rápidas.
Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta, no se detiene frente a las luces
rojas de los semáforos cuando se dirige a casa procedente del aeropuerto a
altas horas de la noche. Patti Cantwell, doctora, no se detuvo recientemente
una mañana cuando un camión golpeó su Jeep a temprana hora. Ambas
conductoras violaron la ley, de acuerdo con el reglamento de tránsito de
Florida. Pero a causa de los muy comentados asesinatos de turistas en las
autopistas de ese estado, algunos conductores han afirmado que prefieren
violar la ley a poner en riesgo su vida. En este ambiente de temor, se tiende a
ignorar las reglas de tránsito. Obedecer las antiguas reglas – detenerse cuando
se enciende la luz roja de los semáforos, detenerse en caso de accidentes o
estacionar el auto y tomar una siesta si se conduce de noche y se está
somnoliento – puede ser ahora sumamente riesgoso en ocasiones, en ciertos
lugares. Las condiciones en que los conductores toman estas decisiones,
especialmente de noche, han cambiado. “Hace unos años se nos habrían dicho
que en caso de estar cansado debíamos estacionar el auto y dormir”, comentó
el juez Harvey Baxter. “Yo jamás volvería a hacer algo así”.
c) Incertidumbre
La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la
información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternativas. De hecho, quizá el individuo esté imposibilitado incluso
para definir el problema, y mucho más para identificar soluciones alternativas y
posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las
soluciones alternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más importantes de las labores
de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros investigadores y
de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores estratégicos. Las
organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en
nuevos mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que
se requiere el uso de tecnologías novedosas. La incertidumbre está incluso
cuando las organizaciones emprenden un alto grado de investigación y
planeación antes de comprometer recursos a ciertos proyectos. “La
imposibilidad de una predicción total se ilustra claramente con el principio de
que si dispusiéramos hoy del periódico de mañana, gran parte de los hechos
ahí reportados no ocurrirían”. Sin embargo, en ocasiones los individuos deben
tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Quizá basen estas
decisiones en una combinación de investigaciones, experiencias y
pensamientos con la esperanza de que conduzcan a los resultados deseados.
El recuadro siguiente de “La globalización a fondo” da una idea de las
incertidumbres experimentadas por la dirección de Whirlpool en el proceso de
decidir su transformación en una compañía global. Whirlpool había sido hasta
entonces una compañía principalmente estadounidense. Hoy cuenta con
operaciones manufactureras en 11 países y con instalaciones en Estados
Unidos, Europa y América Latina. Comercializa sus productos en más de 120
localidades tan diversas como Tailandia, Hungría y Argentina. En esta
“Globalización a fondo” se ofrece una breve descripción del autodiagnóstico
que realizó la dirección de Whirlpool al confrontar las incertidumbres que se le
oponían y de la cual se derivó la decisión final de globalizar las operaciones de
la empresa.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Marco de referencia para la toma de decisiones
Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una
extensa variedad de situaciones, y ningún método de toma de decisiones
podría abarcarlas todas por sí solo. En general, sin embargo, el responsable de
tomar una decisión debe comenzar por definir con toda precisión el problema
que se le presenta, proceder después a evaluar las soluciones alternativas y
tomar finalmente una decisión. Las condiciones en que se toman las decisiones
– certidumbre, riesgos e incertidumbre – sirven de base a un muy completo
marco de referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden
clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas categorías son
reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones
consideradas. En la siguiente figura se ilustran las diferentes combinaciones de
tipos de problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que
resultan en las tres categorías de toma de decisiones.
Además, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre aparecen en la
línea diagonal que va del extremo inferior izquierdo al extremo superior
derecho.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Tipos de problemas
Los tipos de problemas que enfrentan los administradores y otros empleados
van desde los conocidos y claramente definidos hasta los inusuales y
ambiguos. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada al terminar el día
enfrenta un problema conocido y claramente definido. En contraste con ello, el
problema de que las mujeres y miembros de minorías no asciendan
rápidamente a puestos administrativos es ambiguo. Algunas personas
sostienen que la causa de ellos son formas de discriminación tanto explícitas
como ocultas, mientras que otras consideran que, conductos administrativos y
que la discriminación de género y racial ya no tiene nada que ver con el
problema.
Tipos de decisiones
Las soluciones alternativas disponibles también van de las conocidas y
claramente definidas a las experimentales y ambiguas. El cajero bancario con
una cuenta desequilibrada sigue un procedimiento específico y claramente
definido: la revisión de todos los retiros contra todos los depósitos y
comprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del
efectivo.
Por el contrario, hace unos años la Boeing Company enfrentó la imponente
tarea de hallar una solución permanente al grave problema de las fallas de los
motores de sus aviones 747. Finalmente pudo anunciar que exhaustivas
labores de ingeniería y billones de cálculos en supercomputadoras habían
producido una respuesta. Las evidencias indicaban que la falla estribaba en
una “clavija fundida” ahuecada de acero, ligeramente más pequeña que una
lata de refresco, con la cual los motores se fijan en las alas. Supuestamente,
esta pieza sólo deberá desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de
los pasajeros), pero lo cierto era que se rompía mientras los aviones se
hallaban en pleno vuelo.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
La compañía intentó resolver el problema introduciendo una nueva generación
de clavijas fundidas en 1980. Sin embargo, éstas también demostraron ser
susceptibles a fallas. La compañía procedió entonces a producir una tercera
generación de clavijas – complementadas con una abrazadera adicional de
acero para hacer frente a fallas –, con la plena expectativa de su correcto
funcionamiento. De acuerdo con el diseño original, ni siquiera una súbita
fractura de una clavija tendría por qué provocar la caída de un 747. La
compañía había previsto que, en caso de que una clavija se desprendiera en
pleno vuelo, el motor afectado sencillamente caería y el avión proseguiría su
vuelo con los otros tres. Descubrió sin embargo que de desprenderse uno de
los motores internos, éste puede impactarse contra el motor externo de la
misma ala y por lo tanto desprenderlo también, tal como ocurrió en los
accidentes aéreos tanto de Taiwán como de Holanda.
a) Decisiones de rutina
Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a
problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Es
frecuente que los empleados encuentren una solución en las reglas
establecidas o en los procedimientos operativos estándar o, lo que ocurre cada
vez más a menudo, en software de cómputo, como los sistemas
computarizados de reservaciones de líneas aéreas. La limpieza de edificios, el
procesamiento de comprobantes de nómina, el empacamiento y embarque de
pedidos de clientes y la realización de trámites de viaje son sólo unos cuantos
ejemplos de las tareas para las que se requiere de decisiones rutinarias.
Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando
lo que en realidad demanda un problema es una decisión adaptativa o
innovadora. Un administrador dice en una reunión: “Invirtamos más en
publicidad en televisión. Cuando lo hicimos así en 1994, nuestras ventas
aumentaron enormemente”.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Sin embargo, este tipo de reflexión rutinaria puede basarse en una lógica
equivocada. La implicación es que dado que las ventas aumentaron como
consecuencia de un incremento en los egresos de publicidad, la causa de que
las ventas se hayan elevado fue el aumento del presupuesto publicitario. No
obstante, quizá lo cierto es que las ventas se hayan incrementado por muchas
otras razones, entre ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar la
publicidad precisa de pruebas más contundentes, mientras que las causas de
rezagos en las ventas requieren de un análisis más profundo. En este caso se
impone como mínimo la necesidad de tomar una decisión adaptativa.
b) Decisiones adaptativas
Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una
combinación de problemas moderadamente inusuales y sólo parcialmente
conocidos y sus alternativas de solución. Las decisiones adaptativas implican
por lo general la modificación y perfeccionamiento de anteriores decisiones y
prácticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las
claves de la administración de calidad total.
La mejora continua supone una sucesión de decisiones adaptativas tomadas
dentro de una organización, las cuales resultan año tras año en una gran
cantidad de pequeñas mejoras. La mejora continua demanda un compromiso
con el constante diagnóstico de los procesos técnicos, organizacionales y
administrativos en busca de mejoras. Este proceso podría compararse con la
rueda que suele colocarse al interior de las jaulas para hámsters: una escalera
inserta en un cilindro, sin principio ni fin. A cada vuelta de la rueda, mejora un
producto existente y sus métodos de producción. Año con año los productos de
la organización mejoran, se vuelven más confiables y resultan menos costosos.
John P. McTague, vicepresidente de investigación de la Ford Motor Company,
asienta: “La acumulación de gran cantidad de pequeñas mejoras es en la
mayoría de las industrias el medio más seguro para fortalecer la ventaja
competitiva de una organización”.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
La mejora continua está regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar
la eficiencia y responder a las necesidades de los clientes. En correspondencia
con ello, por lo general las mejoras sirven para:
Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y
servicios mejorados y nuevos.
Reducir errores, defectos y desperdicio.
Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes.
Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos.
La mejora continua es una de las piedras angulares del sistema de valores y la
estrategia de Rubbermaid. Esta compañía es sistemáticamente calificada como
una de las empresas más admirables, adaptativas e innovadoras de Estados
Unidos en la encuesta sobre el prestigio de las empresas que realiza
anualmente la revista Fortune. En el recuadro siguiente de “La calidad a fondo”
se dan algunos ejemplos del proceso y decisiones adaptativos de Rubbermaid.
c) Decisiones innovadoras
Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento,
identificación y diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo
de soluciones alternativas excepcionales o creativas. Estas soluciones
frecuentemente implican una serie de pequeñas decisiones relacionadas entre
sí, tomadas en el curso de varios meses, e incluso años. En particular, las
innovaciones más vanguardistas pueden suponer varios de desarrollo e
involucrar a numerosos especialistas y equipos. Dado que las decisiones
innovadoras representan normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo
general no siguen una secuencia lógica y ordenada. De hecho, a veces se les
toma antes siquiera de que sea posible comprender plenamente un problema.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial
cuidado, por lo tanto, en definir el problema indicado; asimismo, deben
reconocer que acciones anteriores pueden influir significativamente en las
decisiones que se tomen en un momento dado.
En los últimos 20 años, Hannover Insurance pasó de los últimos lugares en el
ramo de seguros de propiedades y de responsabilidad civil al 25 por ciento de
las mejores compañías del ramo en Estados Unidos; se le considera una
importante innovadora en ese sector del ramo de seguros. William O’Brien,
director general de Hannover, expresó de este modo – y no precisamente en
secuencia lógica y ordenada – algunas de sus ideas acerca de la innovación:
Tenemos que trascender la reflexión mecánica y lineal. La esencia de nuestro
trabajo como administradores es ocuparnos de problemas “divergentes”,
problemas sin fácil solución. Los problemas “convergentes”, aquellos para los
que se dispone de soluciones “correctas”, deben resolverse linealmente. Pero
estamos extremadamente condicionados a ver el mundo en términos de
problemas convergentes. La mayoría de los administradores aplican soluciones
simplistas y forzadas y anulan toda posibilidad de aprendizaje cuando se ven
frente a problemas divergentes. Todo mundo es experto en cuestiones lineales,
de modo que las compañías que aprenden a manejar asuntos divergentes se
apoderarán así de una gran ventaja.
La siguiente etapa básica en nuestra progresión fue la comprensión del
análisis. Aprendimos que la verdadera apertura echa raíces en la capacidad de
las personas para analizar permanentemente sus ideas. Esto supone
exponerse a cometer errores, lo que no suele proporcionar retribuciones a la
mayoría de los empleados. Pero quien no busca errores e imperfecciones en
sus ideas no aprende.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
La definición de problemas inusuales y ambiguos en una organización seguirá
siendo un proceso evolutivo, sujeto a muchos puntos de vista, intereses
creados y elementos de información de los que se dispone en diferentes
momentos. Los grupos de interés harán sentir sus presiones en flujos y reflujos,
lo que demanda pasar de un problema inusual y ambiguo a otro, y la
realización de ajustes en las definiciones para incluir o excluir a varios
individuos. A veces el problema real no se materializa hasta muy avanzado el
proceso de toma de decisiones, incluso quizá luego de emprendida cierta
acción.
La decisión de Whirlpool de convertirse en una compañía global representó una
importante decisión innovadora que implicó la necesidad de muchas otras
decisiones y conductas innovadoras. Una de las innovaciones supuso
encontrar los medios para lograr que los empleados de todos los niveles
aceptaran la visión de Whirlpool como compañía mundial. David Whitwam,
director general de Whirlpool, comentó entonces:
Se debe crear una organización cuyo personal acceda gustosamente al
intercambio de ideas, procesos y sistemas a través de las fronteras; se vea
absolutamente libre del síndrome de “eso no se inventó aquí”; trabaje
permanentemente en común para la identificación de las mejores
oportunidades globales y de los mayores problemas globales que enfrenta la
organización.
Las decisiones innovadoras suelen tomarse con base en información
incompleta o que puede cambiar de un momento a otro. De ahí que las
condiciones del entorno de tareas de Whirlpool sigan siendo inciertas,
inestables y ambiguas.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Etapas de la Toma de Decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
a) Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la
condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser
actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado,
o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
b) Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión
que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de
igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma
consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin
explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de
decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en
particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento
de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u
otra alternativa de solución.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
c) Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos
que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se
tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede
tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales
como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera. En esta
etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
d) Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas,
de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto
a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los
contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o
menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos. En
esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del
tomador de decisiones.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
e) Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener
mejores resultados para el problema. Existen técnicas que nos ayudan a
valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la
decisión según el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
f) Implementación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o
no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
g) Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o
no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe
darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente
la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,
contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores
cometidos en el primer intento.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
1.3 Ventajas y Desventajas
a) Ventajas:
Mejoramiento en la recopilación de Información y conocimiento, para la
toma de decisiones debemos tener una base sólida para poder tomar las
medidas correctas.
Maximiza la integración de ideas para Incrementar la aceptación de una
solución, las opiniones del grupo que tiene que tomar la decisión se
concentran para llegar a una sola solución.
Se reducen los problemas de comunicación, el grupo que participa en la
toma de decisiones, las preguntas, objeciones u obstáculos que podría
enfrentar el grupo tienden a desaparecer.
Satisfacción al lograr el objetivo, se toma decisiones para alcanzar la
meta del proyecto de una manera más eficiente.
b) Desventajas:
Perdida de tiempo al reunir al grupo que toma las decisiones, los grupos
consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un solo
individuo.
Existe presiones de aceptación, se presiona a los inconformes para que se
ajusten y adhieran a la opinión de la mayoría.
En el caso de la toma de decisiones hecha por un grupo aparece la
responsabilidad ambigua, Los miembros de un grupo tienen que compartir
la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye.
Estancamiento e incapacidad de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones
recomendar, demorando la fecha de entrega del proyecto, el grupo o la
persona toma cualquier medida, para poder terminar con el trabajo.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Aportes Críticos Y Comentarios
El tema del proceso de la toma de decisión es de suma importancia en el
desarrollo profesional del Ingeniero Industrial pues comprende la
identificación de las metas y la formulación de un plan eficiente y ordenado
para alcanzar las mismas.
El estudio de este tema tiene como propósito determinar cómo se llega a
una decisión tanto organizacional como individual.
El Ingeniero Industrial debe es un profesional con muchos cargos y
responsabilidades dentro de una organización, de las decisiones que tome
dependerá el buen funcionamiento de una o más áreas de la organización,
por tanto es importante que conozca y aplique la teoría de la toma de
decisiones pues le permitirá ser capaz de diferenciar la teoría de decisión
prescriptiva y descriptiva, también de definir el termino racionalidad tal y
como se aplica a la toma de decisiones para poder relacionarlas con la
obtención de los mayores beneficios económicos para la organización en la
que labora.
Además le permite al Ingeniero Industrial describir los pasos de la toma de
decisiones, en un modelo economicista, identificar las desventajas del
modelo economicista, describir las etapas de la toma de decisiones en un
modelo de racionalidad limitada.
En suma, cuenta para poder ser un profesional capaz de asumir la
responsabilidad de tomar decisiones que comprometan el futuro de una
organización es necesario conocer y aplicar adecuadamente el proceso de
la toma de decisiones.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Conclusiones
Logramos comprender con más a detalle, cómo debe hacerse realmente
una elección, sabiendo primero cuál es el problema que debo solucionar a
través de ella y a continuación analizar a conciencia los posibles caminos
que puedo seguir para llegar a mi meta.
Asimismo, nos pareció importante darnos cuenta que tomar una decisión no
significa solamente elegir un determinado proyecto y dejarlo caminar sólo,
sino que se debe vigilar siempre, así como evaluarlo con frecuencia para
saber si ha sido la respuesta a nuestros problemas o no. De esta manera,
podremos adquirir experiencia y me será más fácil llevar a cabo alguna
determinación en el futuro.
La gente o persona encargada de tomar las decisiones, debe tener el buen
juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para
dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la
decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman
decisiones excelentes.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la
toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta
es una herramienta importante para la administración de la producción y las
operaciones.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Recomendaciones
Fomentar charlas de las teorías prescriptivas y descriptivas en los
estudiantes de Ingeniería Industrial en la Universidad Nacional del Callao.
Promover estudios de la racionalidad en la toma de decisiones en
funcionarios públicos de la Región Callao.
Identificar las ventajas y desventajas del Modelo Economicista en los estudiantes de las distintas facultades en las universidades de la Región Lima.
Aplicar planes del Modelo de Racionalidad Limitada en empleados de la Región Callao.
Realizar conferencias de toma de decisiones organizacionales en gerentes superiores de la Región Lima.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Anexos
Anexo 1. Modelo Racional para la Toma de Decisiones
El modelo despierta la imagen de que las personas son una
supercomputadora. Sin embargo es sabido que los gerentes deben tomar
decisiones dentro de estrechos límites de tiempo y con menos información de
la que les gustaría tener.
Como humanos estamos sujetos a límites cuando aplicamos la mente para
enfrentarnos al mundo. Han surgido tres conceptos que le ayudan a los
gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva.
a) Racionalidad Limitada
Se debe enfrentar a información inadecuada respecto a la naturaleza de un
problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir
información mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de
información y los límites de su propia inteligencia.
b) Conformismo
En lugar de buscar la decisión ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se
conforman con aquella que servirá adecuadamente para sus propósitos.
c) La Heurística
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Las personas dependen de principios heurísticos, o reglas prácticas, para
simplificar la toma de decisiones. Cuando se toman decisiones, tres elementos
heurísticos se presentan una y otra vez:
Disponibilidad: En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un
hecho comparándolo con sus recuerdos. En principio, es más fácil recordar
hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que están más
“disponibles” en la memoria, presuntamente, tendrán mas oportunidades de
ocurrir en el futuro.
Representatividad: Las personas también tienden a determinar la
probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categoría
existente.
Anclas y Ajustes: Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por
regla general parten de un valor inicial o “ancla” y después ajustan ese valor
para llegar a una decisión final.
Anexo 2. Simuladores de toma de decisiones o business game
Los simuladores de toma de decisiones, llamados en inglés "business games"
son escenarios prediseñados en los que se desarrollan habilidades para la
toma de decisiones mediante la observación de los resultados de sus
decisiones.
Los escenarios son computarizados para permitir representar adecuadamente
condiciones reales y acelerar la adquisición de experiencia en toma de
decisiones. Los participantes no tienen que saber de cómputo. Analizan una
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“Proceso de Toma de Decisiones”
situación respondiendo a ella con decisiones que luego se alimentan a
una computadora.
Esta calcula lo que hubiera sucedido en la realidad con esas decisiones y
produce resultados impresos para un trimestre, un mes o un año, en pocos
segundos.
Los participantes se agrupan en "compañías" simuladas con 2 a 5 miembros
quienes aprenden a trabajar en equipo. Estas compañías, sin embargo,
compiten entre sí. El elemento de competencia captura efectivamente la
atención entusiasmando a los participantes. Los escenarios que conforman los
juegos de negocios evolucionan a lo largo de varios trimestres y varios años.
Esta duración obliga a los participantes a planificar a largo plazo y a vivir con
las consecuencias de sus propias decisiones. Entre algunos simuladores
tenemos:
MARKESTRATed - Estrategia de Mercado
Enfatiza directamente los elementos de la dirección estratégica tales como el
portafolio de productos-mercados, segmentación y posicionamiento pero, en
vez de usar la mezcla de mercadotecnia como fin sí misma, el antiguo
concepto, la usa como medio de implementación de una estrategia de mercado
integral.
Cinco equipos compiten en MARKESTRATed partiendo de una posición
diferente pero similar en potencial. Cada empresa dispone inicialmente de dos
productos pero puede lanzar tres más o modificar los actuales. El mercado está
organizado en cinco segmentos pero pronto aparece un mercado totalmente
nuevo gracias a una nueva tecnología. Cada empresa se enfrenta desde el
principio a un manojo completo de opciones: puede escoger ampliar su
portafolio hasta cinco productos, contraerlo, ingresar con un nuevo producto al
mercado actual, o expandirse hacia el nuevo mercado.
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Para la toma de decisiones debe revisarse la historia de la empresa y
hasta 15 estudios de investigación de mercados que incluyen desde
conocimiento e intención de compra hasta mapas perceptuales y simulaciones
experimentales. Las decisiones cubren las áreas de Dirección de Producto,
Gerencia de Ventas, Política de Investigación y Desarrollo de Productos, e
Investigación de Mercados.
Las empresas simuladas en MARKESTRATed se enfrentan a severas
restricciones presupuestales durante los 10 años simulados que dura la
simulación. Los presupuestos de marketing dependerán directamente de las
utilidades que generen. Los escenarios de MARKESTRATed pueden contar
con controles de precios.
BRANDESTRAT - Gerencia y Estrategia de Marca
BRANDESTRAT está orientado a gerencia de marca de un número de marcas
individuales dentro de la línea de productos de una organización. Como es
visto tradicionalmente, el proceso de gerencia de marca involucra el análisis de
mercado, competitivo y financiero, así como coordinación de programas de
marketing y capacidades de operación (gerencia de inventario y de capacidad,
pronóstico de ventas, etc). Estos esfuerzos conducen al desarrollo de
estrategias de marketing que son implementadas por planes de marketing de
corto y largo plazo- Todos estos elementos de gerencia de marketing - Análisis,
Planeamiento y Estrategia de Marketing - se encuentran en BRANDESTRAT.
Dentro de BRANDESTRAT, los temas de posicionamiento se presentan
continuamente. El diseño sofisticado de productos y herramientas de análisis
de posicionamiento (incluyendo pruebas de conceptos, pruebas de preferencia
de productos, análisis conjunto, mapeo perceptual, y pruebas de mercado) son
componentes importantes del ambiente BRANDESTRAT.
SIMDEF - Simulación de Decisiones Financieras
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Fue específicamente desarrollado para demostrar el uso de
herramientas sofisticadas y modernas en el ejercicio de la dirección financiera
de una empresa. SIMDEF concibe al financiero no sólo como comprador de
dinero dedicado a la composición de los pasivos, sino también como analista
de los fondos que deben usarse, su tamaño, crecimiento y asignación eficiente,
así como la estructura de los activos.
SIMDEF simula varios trimestres financieros de una empresa manufacturera
con un entorno financiero completo: pueden emitirse acciones, usarse la banca
paralela, emitir bonos, o redimirlos, calificar para financiamiento a largo plazo,
invertir en valores negociables, descontar facturas de clientes ("factoring"), etc.
El participante maneja en equipo su empresa contando con gran número de
datos financieros: balance, estado de resultados, presupuestos y razones
financieras, flujos de caja y planes de reposición de activos así como la
elección entre varios proyectos de inversión de capital, y tres tipos de
pronósticos a mediano plazo. Eventos especiales de SIMDEF incluyen huelgas,
incendios, y bruscas fluctuaciones económicas.
La toma de decisiones trimestral fortalece las habilidades de los participantes
en contabilidad administrativa y finanzas al requerírseles una aplicación
repetida de las herramientas y procedimientos de ésas disciplinas. El modelo
computarizado de SIMDEF usa relaciones de riesgo y retorno. El costo de
capital de una empresa depende de su rentabilidad. El equipo ganador en
SIMDEF es aquel que logra el mayor valor de la acción común en la Bolsa de
Valores simulada
SIMPRO - Simulación de Decisiones de Producción
SIMPRO no sólo es una simulación de producción sino también un texto muy
práctico para desarrollar habilidades en administración de producción y
operaciones. Se cubren las técnicas de programación de producción, análisis
marginal, lotes óptimos EOQ, puntos de reorden y ciclos sistemáticos de
órdenes. La versión en castellano incorpora cálculos de eficiencia de
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“Proceso de Toma de Decisiones”
producción en base a costos estándar. En SIMPRO los participantes
toman el papel de ejecutivos de producción en una fábrica que produce 3
productos en dos etapas de 4 máquinas cada una. En la primera etapa se
prepara la materia prima y en la segunda etapa se da el acabado pudiéndose
intercambiar los 3 productos de máquina a máquina.
La demanda se atiende cada 3 días de producción mediante embarques y las
decisiones que se alimentan al modelo computarizado representan el programa
diario de producción. Las decisiones conciernen al control de inventario, la
asignación de personal a máquinas, la compra de materia prima, el control de
calidad, mantenimiento de máquinas, contratación de personal, entrenamiento
de personal, asignación de productos a máquinas, programación de horas de
mano de obra por trabajador. El mejor de los equipos de SIMPRO es aquel que
consistentemente mantiene los costos más bajos de producción.
SIMSERV - Simulación de Decisiones en Servicios
Desarrolla habilidades de toma de decisiones donde no existe el peso
tecnológico de la función de producción, sino más bien las enormes presiones
del servicio constante. SIMSERV simula el más alto nivel de de las
organizaciones complejas de servicio que tienen que operar sin errores 24
horas todos los días del año. SIMSERV simula la toma de decisiones en tres
hospitales (u hoteles) de una ciudad mediana donde los directivos tienen que
enfrentarse rápidamente a asuntos fundamentales tales como cooperar o
competir con los otros hospitales, ser un hospital con objetivos de utilidades o
puramente de servicio público. Aparte de estas decisiones los participantes
establecen niveles anuales de personal, la tarifa de cuartos, la expansión y
crecimiento de instalaciones, los servicios extra, las unidades de cuidados
intensivos y consulta externa, decisiones financieras y de investigación de
mercados así como las actividades de captación de donativos. El manual para
el participante permite la práctica en el uso de herramientas cuantitativas de
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“Proceso de Toma de Decisiones”
toma de decisiones tales como el uso de pronósticos proyectivos,
puntos de equilibrio, análisis de razones financieras, y análisis de equivalencia.
MARKLOG - Logística y Marketing Negocio a Negocio
MARKLOG escenifica todos los aspectos de la función de distribución física en
una empresa manufacturera desde el punto de vista de la concepción logística
moderna. Los participantes asumen el papel de Directores de Logística y tienen
que considerar el impacto de diversas estrategias logísticas sobre la empresa
como un todo. MARKLOG proporciona una oportunidad para tomar decisiones
tomando en cuenta los factores tradicionales tales como el costo y velocidad de
entrega de varios tipos y modos de transporte pero considerando igualmente el
impacto sobre las utilidades totales de la empresa. Los participantes tienen
responsabilidad sobre utilidades pues se les carga el costo de capital de los
productos que quedan en inventario o en tránsito. También deben controlar los
niveles de inventario en almacenes de recepción así como comprar en
unidades, o en bloques, espacio en medios de transporte.
MARKLOG concentra la toma de decisiones en los costos implícitos y explícitos
de la logística moderna. Ocurren situaciones del mundo de los negocios tales
como variaciones en los tiempos de tránsito, pérdidas en los embarques y
aleatoriedad en las ventas. Los participantes determinan la cantidad de
productos que se embarcan, en qué modo o modos de transporte se
transportarán. Pueden agregar espacio de almacenaje alquilado o contratar
espacios en bloques en carga aérea. Las decisiones se toman para cubrir
embarques durante las 4 semanas siguientes, forzando a los participantes a
planear a corto plazo.
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ADSTRAT
ADSTRAT es una simulación interactiva, basada en menús, capaz de acumular
experiencia en el uso de la Publicidad. El simulador tiene un escenario muy real
para la toma de decisiones en marketing en el que los participantes pueden
aplicar los conceptos básicos de estrategia de comunicación.
El escenario permite que los participantes compitan entre sí pudiendo
compararse así los diferentes estilos de decisión y estrategias utilizadas.
Objetivos
1. Ilustrar la forma en que las decisiones de los competidores afectan los
resultados de las decisiones tomadas por un gerente de una empresa así como
la forma en que el conocimiento de los resultados pasados puede ayudar en la
toma de decisiones futuras.
2. Enfatizar la interacción de la publicidad con el precio para determinar
resultados de ventas.
3. Desarrollar comprensión sobre la relación entre porción de mercado y
utilidades neta en relación a diferentes estrategias de inversión publicitaria.
4. Demostrar como efectos de inercia (”carry over”) pueden ser utilizados en la
planeación de inversiones publicitarias de un periodo a otro.
5. Revelar el efecto de decisiones de texto y medios en relación a las
decisiones de asignación presupuestal y sus efectos posteriores en utilidades y
ventas.
6. Evaluar los estilos de decisión de los participantes haciendo este estilo
explícito a través de los resultados.
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“Proceso de Toma de Decisiones”
Bibliografía
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones#Clases_de_decisiones
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml#intro
http://www.wikilearning.com/monografia/
la_toma_de_decisiones_y_los_costos-conclusion/12964-6
http://www.labsagunipamplona.com/descripcion.asp
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