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Mantenimiento – Gestión

Eduardo Martínez Herrera (e.martinez@vhebron.net)Ingeniero en Telecomunicaciones -

Jefe de Unidad de Operaciones de Mantenimiento Hospital Universitario Vall d’Hebron (Barcelona)

Contextualización

El hospital Vall d'Hebron es un campushospitalario que ocupa 220.000 m2 de su-perficie al norte de la ciudad de Barcelona,además de diversos servicios fuera del re-cinto. El campus cuenta con 22 edificios;entre ellos los tres grandes edificios hos-pitalarios, el Hospital General, el HospitalMaterno-Infantil y el Hospital de Trauma-tología, Rehabilitación y Quemados,suman más de 1.100 camas de hospitali-zación y reciben 45.000 visitas por día.Más de 9.000 profesionales trabajan enVall d'Hebron Hospital Campus, un hospi-tal que nació en el año 1956 y ha crecidomucho desde entonces.

El servicio de mantenimiento del hos-pital cuenta con una plantilla propia demás de 120 trabajadores repartidos en 4talleres con tres turnos cada uno, dandocobertura durante las 24 horas, 365 díasal año. Como soporte, el hospitaltiene externalizados diversos servi-cios de mantenimiento especiali-zado y una parte delmantenimiento preventivo. Tres delos cuatro talleres están situados enlos tres grandes edificios hospita-larios. El cuarto es el taller de insta-laciones industriales, situado en eledificio Central de Energías, quecontrola la producción de las mis-mas además de dar cobertura alresto de edificios del campus.

Dada la envergadura de la es-

tructura de mantenimiento del hospital seopta por analizar el proceso taller por ta-ller, entendiendo por proceso todo lo quesucede desde que se detecta la necesidadde reparación hasta que ésta queda re-suelta. Hasta ahora se ha trabajado con eltaller del Hospital Materno-Infantil y secontinúa trabajando con el taller del Hos-pital General. Durante el año en curso setrabajará con el resto de talleres con el ob-jetivo de obtener una mejora del procesoglobal y una reducción del tiempo mediode respuesta en las intervenciones delServicio de Mantenimiento.

La mejora del proceso y la optimiza-ción del tiempo, sobre todo en los grandesedificios hospitalarios, impactan directa-mente en la experiencia del usuario du-rante su estada en el hospital, lograndoque los problemas que puedan surgir conel equipamiento o infraestructura no sesostengan en el tiempo, evitando la con-

siguiente repercusión indirecta en las es-peras de los pacientes o en malas expe-riencias en el hospedaje.

Metodología

La metodología usada en los tallerespara el análisis y mejora del procesoconsta de las siguientes fases:

Creación del equipo de mejora delproceso

Se convocan reuniones periódicas se-manales y se invita a participar a una re-presentación de trabajadores de todas laspartes implicadas en el proceso, como sonjefes de unidad y jefes de taller de mante-nimiento, operarios de mantenimiento dediferentes turnos y personal asistencial.De esta manera se obtienen todos lospuntos de vista del servicio, tanto a nivelinterno como a nivel visión del cliente.

En esta fase hay dos puntosclave, el primero es crear un am-biente participativo en las reunio-nes que invite a los participantes aexpresar sus opiniones sin tapujos,todas las opiniones son igual deválidas. El segundo punto clave esel nombramiento de un propietariodel proceso dentro de la estructurade mantenimiento, que se encar-gue de seguir la implantación delos cambios que se deciden en lasreuniones del equipo de mejora(foto 1).

Procesos avanzados aplicadosa MantenimientoCaso Hospital Universitario Vall d’HebronEl servicio de mantenimiento es una pieza fundamental para que el profesional asistencial pueda desarrollar su trabajo sindificultades. El artículo presenta la metodología de gestión por procesos aplicada a Mantenimiento, adaptada a la cultura delhospital, una metodología sencilla y cercana a los profesionales que genera un cambio cultural orientado a agilizar el flujo dela asistencia técnica, eliminando actividades innecesarias y preservando el trabajo de valor que se realiza.

Foto 1.

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Definición de objetivos

El primer punto a tratar en las reunio-nes del equipo de mejora del proceso es ladefinición de objetivos. Se trata de definirqué se pretende conseguir con este pro-yecto marcando una serie de metas tan-gibles. Todos los participantes exponendesde su punto de vista qué se puede me-jorar y el beneficio que se obtendría conesas mejoras. Se definen los siguientesobjetivos:

• Mejorar la agilidad y fluidez en la re-solución de averías.

• Mejorar la comunicación técnico –asistencial.

• Reducir el número de reclamacionesde usuario

• Reducir el número de llamadas a ta-lleres.

• Reducir el estrés de los trabajadores.• Mejorar el servicio en general.

Con los consiguientes beneficios paralos profesionales:

• Operarios de mantenimiento: Másreconocimiento, menos desplazamientos,menos servicios de urgencia.

• Jefes de taller: Menos estrés, más or-ganización del trabajo, más eficiencia.

• Jefes de unidad: Más mantenimientopreventivo.

• Supervisoras de enfermería: Más ymejor servicio de mantenimiento.

Análisis del proceso actual

Con los objetivos finales fijados, el si-guiente punto de trabajo es el análisis delproceso actual.

Primero se identifican todos las partesdel proceso que no aportan valor, ha-ciendo visibles los problemas del actual

funcionamiento desde todos los puntosde vista.

• Muchas llamadas.• Falta de tiempo para preventivo.• Órdenes de trabajo sin nº de inven-

tario del elemento.• Información no completa en las ór-

denes de trabajo.• No se hacen las órdenes de trabajo

en el GMAO.• Todo son urgencias.• Poco cuidado con el material.• No damos importancia a la cumpli-

mentación de la orden de trabajo.• Mantenimiento tarde.• Falta de criterio para intervención de

urgencia.• Falta de información del estado de

reparación.• Órdenes de trabajo cerradas sin la re-

paración realizada.

En segundo lugar, se recopilan las ci-fras indicativas de la calidad del servicio delas que se disponen. Es importante la de-finición de indicativos medibles de mejora.Si se puede medir, se puede mejorar. Estasson las cifras para el año 2015 del taller delhospital Materno-Infantil, donde se reali-zaron un total de 5.403 intervenciones demantenimiento registradas en el programaGMAO (figura 1):

• 58 reclamaciones de usuarios. • 50 llamadas/día recibidas por el jefe

de taller.• 6,9 días tiempo medio de respuesta.

En tercer lugar se confecciona unmapa de flujo de valor, donde se plasmatodo el proceso que sigue una interven-ción y se identifican las pérdidas detiempo innecesarias que no aportan valoral proceso.

Propuesta deacciones de mejorae implementación

A consecuenciadel análisis del procesoactual se establecenuna serie de propues-tas de mejora consen-suadas entre losmiembros del equipode mejora del proceso.Se utiliza el método deensayo y error, si lamedida adoptada nofunciona se pruebaotra.

Las acciones de mejora propuestasson las siguientes:

• Estandarización.• Gestión visual del estado de las ta-

reas.• 5S en talleres.• Soporte administrativo en talleres y

descentralización de tareas administrati-vas.

• Modificaciones en GMAO.• Aplicativo de movilidad.

Estandarización

Se definen los casos que justifican unallamada a talleres, diferenciando entrecasos urgentes (resolución inmediata) ycasos prioritarios (a resolver en menos de24h). Esta información, junto con el direc-torio de teléfonos de mantenimiento, seplasma por escrito y se cuelga en un lugarvisible en todos los controles de enferme-ría. Con esta medida se pretende reducirel número de llamadas a talleres al mínimoimprescindible.

Paralelamente, se crea un manual deuso para personal asistencial para la cre-ación de solicitudes de órdenes de trabajoen el programa GMAO. De la misma formaque con el directorio de teléfonos, la in-formación se plasma por escrito y secuelga en un lugar visible en todos loscontroles de enfermería. Con esta medidase pretenden resolver los problemas deri-vados de la cumplimentación incompletao errónea de las órdenes de trabajo talescomo el número de inventario o la des-cripción de la ubicación entre otros.

Finalmente se crea un circuito de re-paración de averías estandarizado que in-volucra a personal asistencial de planta,celadores, personal administrativo y porsupuesto al personal de mantenimiento.Con esta medida se pretende crear un sis-tema de trabajo claro que todos los pro-fesionales conozcan y evitar así, entreotras ventajas, llamadas a talleres solici-tando información.

Gestión visual del estado de las tareas

Esta medida pretende que los profe-sionales tengan acceso a la informaciónen un simple golpe de vista. Se preparandos modelos diferentes de pizarras infor-mativas, cada una con su propio cometido.

El modelo de pizarra para el taller per-mite ver qué intervenciones están acumu-lando más retraso, de qué oficio y en quéFigura 1.

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fase del proceso con solo un golpe de vista(foto 2).

El modelo de pizarra de los controlesde enfermería se basa en el circuito de re-paración de averías e interacciona contodos los profesionales, enfermería, cela-dores, administrativos y mantenimiento.Logra que todos sepan si han de realizaralguna tarea y en qué fase se encuentra laresolución de la incidencia. Evitando asíllamadas solicitando información ya que lapueden consultar siempre que quieran.

5S en talleres

El objetivo de aplicar esta metodolo-gía típica del LEAN en la ordenación de lostalleres es la de reducir las pérdidas detiempo en cuanto a la búsqueda de herra-mientas y material de recambio necesario,a la vez que se cree un entorno laboral másorganizado y amigable para el profesional(foto 3).

Soporte administrativo en talleresy descentralización de las tareasadministrativas

En el análisis del proceso actual se de-tectan pérdidas de tiempo evitables en elcircuito administrativo de una orden detrabajo cuando se requiere la intervenciónde una empresa externa al hospital. El mo-

tivo es que la gestión de todos lostalleres al externalizar pasa por unasola persona. Para mejorar estaparte del proceso se decide com-pensar la carga de trabajo entrevarios trabajadores haciendo quecada uno se encargue de un solotaller. Al dedicar recursos adminis-trativos a cada taller, se libera a losjefes de taller de tareas comocoger el teléfono, recibir materia-les o cerrar intervenciones ya rea-lizadas. Con esta medida sepretende reducir el estrés laboral yel entorno caótico de los jefes detaller, otorgándoles más responsa-bilidad económica sobre el gastodel taller en materiales e interven-ciones externas.

Modificaciones en GMAO

Analizando el proceso demantenimiento también se detec-tan muchas tareas administrativasde repetición que se pueden ges-tionar en masa en una mínimaparte del tiempo empleado hastaahora. Para ello solo hay que reali-zar unos pequeños cambios en el

GMAO que permitan realizar cierres masi-vos de intervenciones realizadas o elhecho de cumplimentar una sola vez unaintervención de preventivo y poder pro-gramarla con la periodicidad que se escojasin limitación. La repercusión de esta me-dida impacta de lleno en una reducción detiempo en el ciclo administrativo de las ór-denes de trabajo.

Aplicativo de movilidad

El aplicativo de movilidad hace refe-rencia a una versión del programa de ges-tión de mantenimiento asistido porordenador (GMAO) para tablets y smart-phones. Con este apli-cativo se optimizará eltiempo de respuesta yse ganará en versatili-dad, ya que, por ejem-plo, el jefe de tallerpodrá asignar órdenesde trabajo sin necesidadde estar delante del or-denador y el operariorecibirlas sin necesidadde coincidir con el jefede taller. Esta versióndel aplicativo incorporamejoras respecto alGMAO habitual ya quedará más información al

peticionario sobre el estado de reparaciónde una intervención. La implantación deeste sistema se ha previsto para el se-gundo trimestre de 2018.

Análisis de resultados

Una vez implementadas la mayoría demedidas descritas en este artículo, las ci-fras obtenidas al acabar el año 2016 en eltaller del hospital Materno-Infantil, dondese realizaron un total de 6.767 interven-ciones de mantenimiento registradas en elprograma GMAO:

• 30 reclamaciones de usuarios.• Muchas menos llamadas recibidas

por el jefe de taller: (no contabilizado).• 4,1 días tiempo medio de respuesta.

Estas cifras suponen, en comparaciónal año anterior, una reducción del 48,28%de las reclamaciones de usuarios en eseedificio, una reducción del tiempo mediode respuesta del servicio de manteni-miento del 40,58% y una reducción sig-nificativa de llamadas a los talleres.También se mejora la comunicación entreel servicio de mantenimiento y el personalasistencial, además de reducir el estrés delos talleres permitiendo el incremento delmantenimiento preventivo (figura 2).

Claramente una mejora de calidadpercibida del servicio que se ha logradodepurando y optimizando el proceso, sininversiones y sin aumento de plantilla,todo gracias a la colaboración de todos losprofesionales involucrados.

Dado que los cambios son difíciles deincorporar al día a día, se establecen reu-niones periódicas quincenales para realizarel seguimiento de la implantación de lasmedidas, refrescar los indicativos de mejoray corregir los problemas que puedan surgir.

Figura 2.

Foto 2.

Foto 3.