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PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EN

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

PARA ORGANIZACIONES

DE LA SOCIEDAD CIVIL

Módulo 9

LIDERAZGO Y GERENCIAMIENTO

Manual del Participante

Proyecto Sociedad Civil - Topu’ã

Paraguay

Febrero 2013

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Ficha Técnica Contenido temático: Mirtha Rodríguez - Instituto Desarrollo Revisión y ajustes: Bruno Martínez Fariña - Instituto Desarrollo Silvia Denis Scala - Instituto Desarrollo Coordinación: Idelín Molinas Vega - Instituto Desarrollo Corrección: Luís Ughelli Diseño: Goiriz Imagen y CIA. Coordinación General: Corina M. Cazenave Coordinadora del componente Organizaciones – Proyecto Sociedad civil – Topu’ã Paraguay Proyecto Sociedad civil – Topu’ã Paraguay, del Programa de Democracia de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, USAID-Paraguay y Semillas para la Democracia. Dirección Ejecutiva: Gustavo Candia Coordinación: Guzmán Ibarra www.topua.org.py www.facebook.com/TopuaParaguay twitter.com/topuapy www.flickr.com/photos/topuaparaguay Febrero, 2013 – Paraguay Esta publicación ha sido posible gracias al apoyo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Los conceptos y opiniones expresadas en la misma

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corresponden a los autores y no reflejan necesariamente el punto de vista de USAID ni del Gobierno de los Estados Unidos.

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Índice

Presentación ........................................................................................................................... 5

1. El liderazgo como elemento clave de la organización .................................................... 6

¿Quiénes son líderes? ......................................................................................................... 6

¿De dónde surge el liderazgo? ............................................................................................ 7

¿Por qué es necesario un liderazgo organizacional? .......................................................... 8

2. Pilares del liderazgo o las tres cualidades claves del líder ............................................ 11

2.1 El secreto del liderazgo reside en la manera de ser, no de hacer .............................. 11

2.2 Los líderes triunfan gracias al esfuerzo de equipo: .................................................... 12

2.3 Los líderes construyen puentes: ................................................................................. 13

3. La inteligencia emocional .............................................................................................. 14

Autoconciencia: ................................................................................................................ 14

Autorregulación: ............................................................................................................... 15

La motivación: ................................................................................................................... 16

La empatía:........................................................................................................................ 16

Las habilidades sociales: ................................................................................................... 17

Pilares del liderazgo asociado a la inteligencia emocional ............................................... 18

4. Disciplinas del Gerente para construir una organización abierta al aprendizaje. ........ 19

Disciplina 1) Dominio personal: ........................................................................................ 20

Disciplina 2) Modelos mentales: ....................................................................................... 21

Disciplina 3) Visión compartida: ....................................................................................... 22

Disciplina 4) Aprendizaje en equipo: ................................................................................ 23

Disciplina 5) Pensamiento sistémico: ............................................................................... 24

5. Negociar siempre está en la agenda del líder ............................................................... 26

Principios durante el proceso de negociación : ................................................................ 27

Etapas de la negociación: .................................................................................................. 28

Bibliografía: ........................................................................................................................... 29

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Presentación

El presente manual, pretende constituirse en un material de consulta para participantes de los talleres ofrecidos por el Proyecto Sociedad Civil- Topu´ä Paraguay, desde subcomponente Organizaciones.

Este componente tiene como objetivo contribuir al fortalecimiento de las organizaciones de la sociedad civil (OSC), a través de capacitaciones a representantes de las mismas, ofreciendo herramientas necesarias para la buena gestión y administración interna en el entorno en que se desarrollan.

Los talleres se realizaron en el transcurso de dos años (2011-2012), con una frecuencia apropiada que permita a los líderes y lideresas internalizar y compartir los nuevos conocimientos y herramientas. Estos espacios de encuentro, han favorecido el crecimiento personal de los participantes y el intercambio de las experiencias, contribuyendo así al fortalecimiento de los recursos humanos de las organizaciones.

En este módulo se plantearon como objetivos que los participantes:

Identifiquen las buenas prácticas de liderazgo gerencial para el desarrollo de la organización, así como la ética de las mismas

Lograr que los participantes comprendan y valoren el liderazgo del gerente como elemento clave de la gestión

Construir una noción de liderazgo coherente con la misión y la visión de la organización adaptándola a las exigencias y retos actuales

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1. El liderazgo como elemento clave de la organización Siempre ha sido necesario diferenciar tareas y responsabilidades en los grupos humanos, sean organizaciones o instituciones, de manera que no todos se ocupen de la misma actividad. De esta manera, los grupos pueden ser más eficientes en su funcionamiento y hacer mejor uso de las distintas capacidades personales que se conjugan en el trabajo en equipo. Una de estas tareas es la de ejercer como líder o lideresa. Ser líder o lideresa significa acompañar a un grupo y favorecer el crecimiento de cada uno de sus integrantes. También significa guiar, orientar, dirigir una organización. El/la líder, debe conducir las actividades de su organización, ordenar y organizar su funcionamiento y representarla ante otros. Es decir, el líder o lideresa tiene unas responsabilidades específicas en la organización, a diferencia del resto de los miembros, que van ligadas al gerenciamiento de la vida y el trabajo organizacional en un grado de responsabilidad más elevado. Al mismo tiempo, las organizaciones, al actuar y desarrollar sus acciones en un contexto con crecientes desafíos, requieren de liderazgos acordes con las exigencias del mundo laboral actual. La era de la información de una ciudadanía local y global activa en las redes sociales y del conocimiento, está cambiando notoriamente el trabajo de las organizaciones y de las instituciones. Los contextos económicos y políticos, tanto locales como regionales, se mueven dinámicamente y varios actores interactúan en el terreno en el que intervienen las organizaciones. Existe, además, una crisis financiera en los países del norte que afecta dramáticamente a la cooperación al desarrollo en los países del sur, toda Sudamérica y Paraguay y configuran un escenario de cambios que las organizaciones deben afrontar. Así mismo, las organizaciones e instituciones deben responder y rendir cuenta de su trabajo, no sólo de cara a una sociedad civil más inquieta y crítica, sino también ante cooperantes y financistas que hoy hablan en términos de eficiencia, eficacia e impacto en medio de unos recursos limitados. Estos son sólo algunos de los retos para los líderes y lideresas en tiempos de replanteamientos estratégicos y de nuevas oportunidades. Las organizaciones enfrentan desafíos externos que pueden marcar nuevos rumbos, lo cual será una constante; pero al mismo tiempo, deben articular su fuerza interna con equipos humanos orientados a resultados, motivados y con capacidad de aprender e innovar. En este contexto la figura del líder se ha vuelto fundamental para la vida de las organizaciones.

¿Quiénes son líderes?

Todas las personas pueden ser líderes. La vida cotidiana, la vida familiar y el trabajo,

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enfrentan a las personas cada día a situaciones en las que deben tomar decisiones, resolver situaciones interactuando y negociando con otros.

Todas las personas tienen el potencial para liderar procesos, acciones, proyectos u organizaciones, pero lo que distingue al líder o lidereza es la habilidad de estimular las capacidades humanas, desarrollar una idea y alcanzar con su grupo resultados satisfactorios.

Uno de los mitos construidos alrededor de la figura del líder, es la integración liderazgo y rango. No se puede llegar a ser líder sin dar pasos iniciales. El liderazgo es una construcción, no un cargo. Es un conjunto de habilidades y prácticas que se pueden observar, desarrollar y aprender en cualquier nivel de la organización. El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa; aunque sí es posible que un líder llegue a ocupar el cargo de mayor jerarquía. Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder o lideresa y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe/a. El jefe o jefa decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. El líder o lideresa, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce sobre el resto del equipo.

Esta influencia está dada por diversos factores, como la iniciativa, los principios que defiende y promueve, la comprensión del sentir de los demás y la capacidad para motivar al grupo guiándolo a romper sus propias metas; soñando, pero sin dejar de ser realista. El liderazgo no es sólo un rol reservado a la cúpula directiva de una organización; es un papel que puede ejercer cualquier persona que oriente sus esfuerzos a la consecución de resultados. La capacidad de liderazgo para movilizar al equipo, para perseguir objetivos y resultados, tomar decisiones y ser la referencia del grupo, entre otros, se puede desarrollar en cada nivel de la organización.

¿De dónde surge el liderazgo?

“Quienes son líderes, tienen la obligación de ejercer sus liderazgos” decía el filósofo Platón,

cuatrocientos años antes de Cristo. Aunque en un contexto diferente, el autor de la frase

se refería a que el liderazgo de las personas surge desde una voz e inspiración interior.

Quien es líder o lideresa lo sabe. Si bien es posible entrenarse, aprender técnicas y

desarrollar herramientas, todo artista sabe que descubrir la voz propia no es sólo un

asunto de técnica.

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El liderazgo, como construcción y práctica, implica que el líder va ganando el respeto del

equipo con sus acciones, aumentando al mismo tiempo su capacidad de influir en él. Pero,

aquello que desencadena e inspira esto, parte de un proceso subjetivo del líder de

reconocimiento de sus propias habilidades para conducir, para identificar metas, objetivos

y resultados e ir tras ellos, movilizando talentos y personas. Por ej. el líder y la lideresa de

las fotografías de abajo supieron ganarse el respeto y la admiración, tanto en sus propios

países como a nivel internacional.

Martín Luther King Rigoberta Menchú

Martín Luther King Rigoberta Menchú

Fuente: http://blogs.21rs.es/corazones/2010/06/10/martin-luther-king/

Fuente: http://noticiaaldia.com/2013/02/quien-es-rigoberta-menchu/

A todo grupo o equipo le inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el

líder o lideresa. Por eso, el liderazgo conlleva un alto nivel de responsabilidad y de presión,

requiere de una dosis personal de ilusión, optimismo, demanda, persistencia y dedicación.

Ser líder o lideresa, implica poseer la capacidad para convencer, animar y

motivar a las personas con las que se trabaja, dirigirlas y alentarlas y esto

también parte de una decisión y responsabilidad personales. No es tarea sencilla

afrontar circunstancias difíciles y aprender a manejar cierto grado de frustración,

cuando se dirige un equipo o un grupo buscando resultados satisfactorios, que

no necesariamente siempre se dan.

¿Por qué es necesario un liderazgo organizacional?

Las organizaciones se mueven y trabajan en un mundo en constante cambio. Para ellas, esto supone desafíos en términos de constancia, superación, e innovación cuando sean necesarios. Aún en los períodos calmos, ya sean de crecimiento y buenas oportunidades, acecha el peligro de la conformidad cuando las organizaciones se mueven en zonas de confort que pueden bajar las motivaciones. No obstante, cualquiera sea el momento por

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el que atraviese una organización, y para que ésta sea sustentable, la figura del líder o lideresa es fundamental. La esencia de la estrategia eficiente, tanto en pequeñas como en grandes organizaciones, es entender el cometido propio. Peter Drucker1 plantea tres preguntas a quienes articulan una misión organizacional: ¿Cuál es nuestra misión? ¿Para quienes trabajamos? (nuestra población meta) ¿Qué es lo que ellos (nuestra población meta) quieren? Responder estas preguntas supone visualizar a la organización y contar con una herramienta identificadora, que debe ser sencilla, pero poderosa. La visión de una organización eficiente debe ser tan clara y contundente, que debe estimular y justificar la existencia de la organización. Para mover la maquinaria organizacional y hacer qué ésta funcione tras los objetivos, está el líder o lideresa.

En ese sentido, la misión organizacional debe cumplirse apuntando al impacto, y garantizando una gestión eficiente. Si bien un buen gerenciamiento no necesariamente sea sinónimo de liderazgo, un buen gerente debe liderar un equipo de personas añadiéndole el talento personal que distingue a un/a líder. Pero el reto del liderazgo organizacional y lo que justifica su existencia, van más allá de

dirigir para alcanzar resultados. La vida de una organización supone cambios, sean estos

favorables o no, siempre representan oportunidades de innovación con dosis de

creatividad. Los líderes y lideresas deben estar alertas a las señales en diferentes

momentos y preparar al equipo para reorientar esfuerzos si fuera necesario, sin olvidar

objetivos y resultados buscados.

Estos resultados no justifican su existencia, es necesario reconocerlos como elementos que

influyen en la vida evolutiva de la organización. Y las oportunidades deben aprovecharse.

El mundo se ha vuelto competitivo, no sólo para las organizaciones y las instituciones, sino

también para las personas. Los equipos se organizan para lograr más, no para conseguir

menos o sólo apostar a la mera sobrevivencia.

1Fundación Drucker. De Líder a Líder. 1. Ed. Buenos Aires: Granítica, 2007.

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Detrás de cada impulso de organización está la comprensión de que juntos

con otros se puede lograr algo importante, lo que no sería posible mediante

el esfuerzo aislado.

El liderazgo se posiciona por encima de estas circunstancias y es capaz de dirigir una

organización en su conjunto para responder a los retos externos y alcanzar mejores

resultados.

En la medida en que los equipos perciban los cambios o aprendizajes que son necesarios

capitalizar, sean capaces de aplicar su experiencia, puedan desterrar temores, sabrán

emplear su creatividad y contribuir eficazmente al trabajo orientado al resultado.

Como conclusión, se puede decir que el liderazgo está muy ligado al desarrollo

organizacional. El Manual de Desarrollo Organizacional2 explica que el esfuerzo debe ser

liderado.

Un/a líder gerente3, hace que los esfuerzos se orienten a lograr que la eficiencia y efectividad en la organización se incrementen a través de una mejor comunicación, coordinación y cooperación en el trabajo. Para ello, se busca que los miembros de la organización tengan una visión compartida acerca de los objetivos, acuerden y cumplan una serie de reglas, elaboren planes de trabajo que les permitan realizar y comunicar sus logros a corto, mediano y largo plazos y cuenten con liderazgos positivos, crecientes en calidad y cantidad. Todos estos aspectos se pueden visualizar en el gráfico.

2 Pág. 11. Manual de Desarrollo Organizacional. 3 En el Manual de DO se hace referencia a la “Dirección”. Tomamos acá esta figura como la del líder-gerente.

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La alternancia en el liderazgo, se refiere a que los líderes y lideresas eficientes crecen más cuando orientan a otros/aspara que asuman liderazgos; y no temen el surgimiento de otras capacidades dentro del grupo. La alternancia también exigen a los más tímidos a asumir roles de dirección, con esto se logra liderazgos más distribuidos, por lo que la organización se fortalece con la mayor cantidad de líderes que trabajan por la visión, en forma activa y empática

2. Pilares del liderazgo o las tres cualidades claves del líder4

El secreto del liderazgo reside en la manera de ser, no de hacer:

Lo que define el desempeño de los grandes líderes y lideresas, constituyen sus cualidades y

rasgos individuales. Las cuestiones intangibles importan tanto como las tangibles en las

organizaciones que apuntan a resultados satisfactorios.

4 De Líder a Líder. Los mejores artículos de la Fundación Drucker. Hesselbein, Frances y Cohen, Paul M

(compiladores). Buenos Aires: Granica, 2007.

OBJETIVOS

Logros presentes en una organización sustentable

Logros en el corto

y mediano plazos

Reglas acordadas

y practicadas

Liderazgos

alternantes

Fuente: El Manual del Desarrollo Organizacional

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Un/a líder puede pasar horas calibrando las mejores prácticas para contribuir a la

construcción de una organización sostenible y esto es definitivamente importante. Pero,

adicionalmente, los líderes y

lideresas también se deben ocupar de cultivar una determinada actitud efectiva para

encarar el desafío de lograr la calidad y la confianza al interior de las organizaciones.

En la práctica, garantizar resultados le impone una disciplina adicional al líder. Esta tiene

que ver con su singularidad, su entusiasmo y buen carácter para manejar el equipo, los

ánimos y también los momentos de tensión. Los discursos y memorandos, y otras

herramientas, aun bien utilizadas, no son suficientes para infundir entusiasmo

efectivamente con un equipo que va tras los resultados. Las actitudes personales del líder

comunican y transmiten mejor los ingredientes positivos que un equipo requiere para

alcanzar objetivos.

Un líder o lideresa, debe ser capaz de desarrollar o pulir una personalidad

“amigable” para favorecer un buen clima organizacional junto con vitalidad para

el trabajo.

Felicitar a los miembros del equipo que se han destacado, celebrar los éxitos del grupo,

compartir información clave, incluir a las personas en la toma de decisiones o delegar

tareas importantes, son sólo algunas medidas prácticas amarradas al buen talante del

líder.

Los estilos de liderazgos varían, algunos sean moderados y analíticos; otros vociferan sus

proclamas desde la cima de la montaña. Igualmente importante, cada situación requiere

diferentes tipos de líderes.

Pero el rasgo que distingue a un líder sobresaliente, es conocerse a sí mismo e invertir en

relaciones humanas y comunicar una visión determinada al equipo, cuyo desempeño debe

responder a las demandas de una organización exigente orientada a resultados.

Los líderes triunfan gracias al esfuerzo de equipo:

La tarea básica del líder o lideresa es lograr una fuerza de trabajo motivada y productiva.

Esto involucra traspasar fronteras dentro y fuera de la organización, invertir en personas y

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recursos – y mediante el ejemplo personal-, conseguir el compromiso de todos, para

lograr un objetivo común.

Uno sólo no es más inteligente que todos juntos. Los problemas que se enfrentan y la

gestión diaria del trabajo organizativo son demasiados complejos para que una sola

persona, o una sola disciplina los solucione. Un/a líder gerencia el equipo, lo mueve y

dirige hacia los resultados.

La única posibilidad consiste en reunir personas de formaciones diferentes para que

consideren los problemas, según el prisma de mentes complementarias y unidas por un

objetivo común.

Un buen líder o lideresa es capaz de dinamizar un equipo con nuevos enfoques, aplicar

novedosas modalidades de liderazgo, flexibilizar la organización, pero sumando y

reconociendo talentos, asignando a sus miembros tareas afines.

El éxito del líder, en su misión, descansa en la capacidad, tenacidad y motivación

de su equipo, y viceversa; un equipo liderado visionariamente suma

creativamente los esfuerzos de sus integrantes.

Los líderes y lideresas construyen puentes: Las fronteras entre sectores, organizaciones, empleados y otros suelen ser difusas. El desafío de los líderes es construir una comunidad de trabajo cohesiva dentro y fuera de la organización.

También entienden que – en un mundo donde un solo individuo es incapaz de abarcar

todas las respuestas – la excelencia depende de una organización inclusiva, de que se

Los líderes y lideresas actuales deber ser

terapeutas y unificadores, responsables de lo que

acontece dentro y fuera de las paredes de su

organización: saben que una comunidad laboral

maltrecha y fragmentada no puede suministrar la

fuerza capaz y responsable exigida por los

financiadores y por la propia visión.

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destierren las jerarquías y se articulen sistemas flexibles y fluidos de gerenciamiento,

basados en relaciones de colaboración y respeto mutuo.

Los grandes líderes y lideresas no se encierran en torres de marfil: se asocian, se

comprometen y se preocupan de los demás, estrechando lazos, negociando,

dirigiendo y enseñando, cuando no están aprendiendo.

Otorgar libertad de acción a los miembros del equipo, desata la creatividad y

construye confianza.

3. La inteligencia emocional

Lo que hizo Goleman fue desmenuzar las habilidades personales que hacen que un/a líder

emprenda un camino exitoso junto con su equipo, ni de manera fácil, ni de manera débil,

sino de manera profesional y auténticamente humana.

Los ingredientes de la inteligencia emocional son:

Autoconciencia:

La autoconciencia es el ingrediente primordial de la inteligencia emocional.

Autoconciencia significa tener una profunda comprensión de las emociones, fortalezas,

debilidades, necesidades y motivaciones propias.

Desde el campo de la psicología, Daniel

Goleman1, desarrolló la teoría de que las

cualidades asociadas tradicionalmente al

liderazgo, como inteligencia, firmeza,

determinación y visión, son necesarias para el

éxito, pero son insuficientes. Expuso que los

líderes verdaderamente efectivos, también se

distinguen por un alto grado de inteligencia

emocional, que incluye la autoconciencia, la

autorregulación, la motivación, la empatía y

las habilidades sociales.

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Los líderes y lideresas que poseen un fuerte grado de autoconciencia, no son ni

extremadamente críticos ni confiados en exceso. Más bien, son honestos consigo mismos

y con los demás. Quienes tienen un alto grado de autoconciencia, saben cómo sus

sentimientos los afectan a ellos, a su equipo y a su desempeño en el trabajo.

La autoconciencia incluye la comprensión de los valores y objetivos de la organización, asumidos desde la condición de líder gerente. Alguien que tiene conciencia de sí mismo, sabe hacia dónde dirige al equipo y por qué. Pero también sabe transmitirlo.

Un/a líder que carece de autoconciencia, tiende a tomar decisiones que ocasionan dilemas internos. ¿Cómo se puede reconocer la autoconciencia? Por encima de todo, se deja ver como sinceridad y capacidad para autoevaluarse de manera realista. Las personas con una alta autoconciencia, pueden hablar acertada y de manera abierta (aunque no necesariamente de forma efusiva o “confesional”) sobre sus emociones y el impacto que tienen en su trabajo y en el equipo.

Autorregulación:

Los impulsos biológicos dirigen las emociones de las personas. Un/a líder no es un súper humano que se puede librar de ellos, pero puede hacer bastante por controlarlos. La autorregulación, que es como una constante conversación interior, es el componente de la inteligencia emocional que libera a las personas de ser prisioneras de sus sentimientos. Los líderes y lideresas inmersos en tal conversación, tienen malos estados de ánimo e impulsos emocionales como todos los demás, pero encuentran formas para controlarlos e incluso canalizarlos de manera útil. ¿Por qué es tan importante la autorregulación en los/las líderes? Ante todo, las personas que dominan sus sentimientos e impulsos, es decir, las personas que son razonables, son capaces de crear un clima de confianza e imparcialidad. Los miembros del equipo que pueden desarrollar su talento en un ambiente adecuado, no sienten la tentación de marcharse. En ambientes así, las diferencias y las rencillas en el equipo, se reducen drásticamente y la productividad es alta. La autorregulación tiene un efecto de goteo. Nadie quiere ser señalado como un histérico cuando el líder- gerente es conocido por su tranquilidad.

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La tecnología transforma el trabajo de las organizaciones a un ritmo vertiginoso. Los líderes que dominan sus emociones, son capaces de correr junto a los cambios. Son capaces de visualizar e imaginar un futuro guiando al equipo, sin entrar en pánico.

La motivación:

Si hay un rasgo que comparten virtualmente todos los líderes eficaces, es la motivación. Se sienten impulsados a obtener logros más allá de las expectativas de las propias y de los demás. La palabra clave es lograr.

A muchas personas les motivan factores externos, tales como un buen salario o el estatus que implica un título imponente, o formar parte de una organización de prestigio. Por el contrario, a las personas con potencial para el liderazgo, les motiva un profundo deseo interno de lograr el éxito porque cuentan con una visión del mundo y persiguen objetivos.

Un/a líder siente la motivación interior que no necesariamente se da con recompensas externas. Derrochan una energía inagotable por hacer las cosas mejor.

La primera señales la pasión por el trabajo en sí; los líderes y lideresas buscan desafíos creativos, aman aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho.

Esta energía es utilizada para liderar el equipo y caminar hacia objetivos retadores. El/la líder con motivación alta es optimista, incluso cuando los resultados son adversos. En casos así, la autorregulación se combina con la motivación hacia el logro para superar la frustración y la depresión que se producen tras un revés o fracaso.

La empatía:

De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la que se reconoce más fácilmente. La empatía no se refiere a sensiblerías del tipo “yo estoy bien, tú estás bien”. Para un/a líder, no es cuestión de adoptar las emociones de los demás como propias y tratar de complacer a todo el mundo. Eso sería una pesadilla. Imposibilitaría la acción.

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Empatía significa tener en consideración y entender los sentimientos de los miembros del equipo, junto con otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes. Es ponerse en el zapato del otro. La empatía es un ingrediente del liderazgo particularmente importante, por al menos dos razones: 1) el creciente uso de trabajo en equipo y 2) la necesidad cada vez mayor de retener a los miembros con talento. Liderar un equipo conlleva enfrentar desafíos constantes. Los equipos son calderos de emociones en ebullición. A menudo tienen que alcanzar el consenso, algo que de por sí es duro entre dos personas y que empeora a medida que la cantidad aumenta. Incluso en grupos con sólo cuatro o cinco miembros, se forman alianzas y se fijan agendas.

Los líderes y lideresas pueden desarrollar la empatía para formar y retener a las personas valiosas de su equipo. Cuando las buenas personas se marchan, se llevan con ellas el conocimiento de la organización.

Por último, la empatía juega un papel clave en la retención de personas con talento en las organizaciones. Su manera de motivar y dirigir a su equipo, es una demostración de empatía aplicada.

Las habilidades sociales:

Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional, están relacionados con las destrezas de manejo de uno mismo en función de su rol. Los dos restantes, empatía y habilidades sociales, están relacionados con la aptitud para manejar las relaciones con los demás.

Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan simples como suenan. No es sólo una cuestión de simpatía, aunque las personas con dosis altas de habilidades sociales, rara vez tienen un carácter difícil. Los líderes y lideresas lo saben y aprenden en la práctica.

Para el/la líder, las habilidades sociales son simpatía con un propósito: dirigir a las personas en la dirección deseada, ya sea hacia el consenso ante una nueva estrategia o hacia el entusiasmo por un nuevo desafío.

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Los líderes y lideresas con habilidades sociales, conocen la importancia de contar con un amplio círculo de conocidos y potenciales aliados estratégicos. Y, tal vez lo más importante, juegan un papel primordial en la representación de la organización, por tanto es materia obligatoria. Un/a líder entiende que es importante contar con una red de contactos establecida para cuando llegue el momento de la acción. La habilidad social es la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional y es vital para una organización que pretende el reconocimiento en su campo de acción.

Pilares del liderazgo asociados a la inteligencia emocional

Los autores, Druker y Goleman, destacan puntos en común desde disciplinas diferentes.

Hacen hincapié en las habilidades y cualidades que el o la líder debe desarrollar y poner

en práctica para alcanzar unos resultados satisfactorios dirigiendo a su equipo. Los tres

pilares que la revista “De líder a líder”, de la fundación Drucker, destaca como

fundamentales y claves para el éxito en la gestión del líder, Goleman los organiza en torno

a cinco capacidades, pero también los vincula a condiciones deseables que hacen a un/a

líder.

En el gráfico se puede observar los pilares del liderazgo, planteados por la fundación

Druker (visión empresarial), asociados a la inteligencia emocional de Goleman (visión

desde la Psicología)

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Pilares del liderazgo asociados a la inteligencia emocional

Fuente: elaboración propia, tomando a ambos autores

4. Disciplinas del gerente para construir una organización

abierta al aprendizaje.

Una organización que avanza es aquella dispuesta a aprender, que saca lecciones de lo

que hace, cómo lo hace, que toma nota y mejora. Los programas permanentes de estudio

y práctica5 contribuyen a la creación de organizaciones inteligentes y se basa en cinco

“disciplinas del aprendizaje”.

La tarea de aprender debe ser asumida participativamente en toda la organización. No

obstante, el rol del líder para encaminarla y facilitar el proceso es fundamental. La

5 Este apartado está basado en la teoría de Peter Senge. Publicado en Senge, Peter. La quinta disciplina en la

práctica: estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. Peter Senge;

Charlotte Roberts; Richard Ross. Buenos Aires: Granica, 2006.

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construcción de una cultura organizacional orientada a la sostenibilidad, de la mano del

aprendizaje y la acción, requiere constancia y práctica permanentes.

Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo

sostenido, con la finalidad de mejorar, crecer, evolucionar y alcanzar resultados

satisfactorios.

Una disciplina no es un mero tema de estudio. Es un conjunto de técnicas basadas en una

teoría o imagen del mundo, cuya práctica exige estudio y concentración.

De esta manera, la capacidad de las personas evoluciona de tal modo que aprenden a mirar el mundo de otras maneras. Un líder o lideresa que comienza a dominar el aprendizaje en equipo o el pensamiento sistémico, muy difícilmente se preste al viejo juego de consolidar su posición a expensas del conjunto. Cuenta con la capacidad de abrir la mirada y enfocarse en el todo sin perder de vista las partes. Disciplina 1) Dominio personal: Ingresar a esta técnica significa entrar a la esfera de los sentimientos. Un líder no sólo

debe trabajar esta técnica, sino que debe fomentarla en su equipo. El dominio personal

implica tener una visión personal, clara y motivadora. Las personas que pueden

desarrollar una visión aprovechan una profunda veta de esperanza y aspiraciones, que

incluyen el ansia de servir a algo más grande y el deseo de disfrutar de la vida.

El dominio personal ayuda a aprender a expandir una capacidad personal para

crear los resultados que se desea y crear un entorno organizacional que aliente a

todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que

escogen.

Como una visión personal, requiere de compromiso- dado que influirá sobre la mayoría de

las decisiones posteriores- y no se la uede tomar a la ligera. La herramienta lleva a un

autoexamen personal, con cuatro pasos fundamentales:

1) Creando y clarificando una visión: a persona debe imaginar que logra en su vida

un resultado que desea profundamente. No importa si ese resultado es posible o

imposible. Lo importante es ver cómo se siente la persona con el resultado al que

quiere llegar y preguntarse por qué y para qué se quiere lograr esta visión.

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2) Utilizar la tensión creativa productivamente: Revisar la brecha entre la visión y la

realidad y lo que se hace para lograrla. Reconocer la brecha entre las teorías

expuestas y las teorías en uso: las teorías expuestas son aquellas que se dicen; las

teorías en uso, las que se practican. Reconocer la brecha entre ambas es

fundamental para el aprendizaje, el conocimiento de uno ismo y su potencial.

3) Explotar el conflicto estructural: El conflicto estructural es la impotencia que

sienten las personas cuando no pueden cambiar las cosas. Si las personas

aprenden a lidiar con la realidad, cambian sus creencias, por lo tanto adquieren el

poder para desarrollar más dominio personal.

4) Usar el subconsciente: as personas con mayor dominio personal han desarrollado

su subconsciente para que maneje muchas de las tareas cotidianas. El

subconsciente está muy bien preparado para lidiar con tareas complejas, dejando

en libertad a la mente consciente para enfocarse en la visión personal.

Las organizaciones inteligentes alientan la búsqueda del dominio personal, promoviendo un clima en el que las personas puedan crear visiones y cambiar las cosas. Disciplina 2) Modelos mentales: Los modelos mentales son imágenes, supuestos y generalizaciones, que influyen en el comportamiento, y que las personas y líderes llevan en la mente acerca de sí mismo, de los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Actúan como un cristal que distorsiona sutilmente la visión de todo lo exterior. Los modelos mentales determinan lo que ven y creen las personas. Resulta de un cúmulo de imágenes y aprendizajes en la vida, configurando un “mapa mental”, y estos mapas por definición, tienen limitaciones. Las creencias orientan las acciones de las personas. Las creencias de un líder influyen en el

trabajo en equipo, pues lo hace actuar en consecuencia. Lo importante para un líder es

tener una actitud de Reflexión e Indagación.

Para desarrollar la habilidad de trabajar con nuevos modelos mentales y originales se

debe:

Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos: técnicas como la “planificación

por escenarios” u otros similares que ayudan a ver situaciones desde ángulos

distintos. Imaginar el futuro deseado, la visión buscada.

Conformar “consejos directivos internos”: estos grupos pueden actuar como

impulsores de nuevos conceptos, ideas y negocios, saltando las estructuras y

jerarquías tradicionales.

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Alentar el desarrollo de destrezas de reflexión, lo cual conduce a bajar el ritmo de

los procesos mentales para ser más conscientes de ellos. Busca entablar

conversaciones en equipo, donde se puedan compartir abiertamente los diferentes

puntos de vista para conocer las premisas de los demás. Ayudan a conocer los

razonamientos y actitudes que subyacen a la acción humana y mejorar el

aprendizaje en las organizaciones.

Reforzar la habilidad de indagación: Esta destreza gobierna la interacción con los

demás; al tener más práctica en esto, las personas están más conscientes de cómo

influyen los modelos mentales directamente sobre sus conductas. Entienden el

porqué de sus creencias y pueden desaprender y estar abiertas a nuevas formas de

ver el mundo.

Las Organizaciones Inteligentes promueven la revisión y mejora constante de los modelos mentales que utilizan. Encuentran maneras efectivas de cambiar los modelos mentales en uso, y hasta crean “bibliotecas” de nuevos modelos. Disciplina 3) Visión compartida: Es la herramienta que lleva a la construcción de la visión de la organización. Para esto, el líder debe tener una actitud abierta para dialogar, escuchando y alentando al equipo. Se necesita tiempo y paciencia para orquestar un compromiso colectivo. Anclar la visión a las ideas reinantes en la organización. Las visiones compartidas

responden estas preguntas:

1.- ¿Qué trata de crear la organización?

2.- ¿Por qué existe la organización?

3.- ¿Cómo deseamos actuar mientras alcanzamos la visión?

Para construir una visión no siempre se parte de cero. Es por ello que si la organización ha

alcanzado un hito significativo, el líder deberá tomarlo en cuenta para aprovechar el

espíritu de ese triunfo. Sobre todo, antes de que la organización se duerma en los laureles.

La visión debe ser flexible. Las visiones están en constante evolución y constituyen una

expresión de deseo compartido en la organización. A medida que una organización avanza

hacia su visión, aprende más sobre su potencial y otras posibilidades se van aclarando.

El líder o lideresa debe ser capaz de convertir la visión organizacional en un norte magnético, un punto común que impulse al equipo hacia el futuro deseado.

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Disciplina 4) Aprendizaje en equipo: El trabajo conjunto arroja lecciones, anécdotas y momentos que pueden capitalizarse para avanzar en el conocimiento sobre lo que se ha hecho. Un líder necesita de un equipo que aprenda constantemente, pues le ayuda a no volver sobre esquemas y frustraciones pasadas. El líder o lideresa debe, junto con su equipo, “aprender a aprender colectivamente”. Se

requiere de paciencia, incluso para abrazar la idea de la necesidad del aprendizaje en

equipo.

El aprendizaje en equipo, es el proceso de alinear las acciones y capacidades de una

organización en una sola dirección. Cuando esto ocurre, las ideas son traducidas en

acciones, las herramientas son mejoradas y la organización progresa rápidamente.

Estas son sus tres dimensiones críticas:

1.- La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos.

2.- La necesidad de la acción innovadora y coordinada.

3.- El intercambio de nuevas prácticas y destrezas.

El diálogo y el buen manejo de conflictos, son las claves del aprendizaje en equipo que el

líder debe encauzar. El proceso requiere de acuerdos para decir la verdad tal como cada

cual la conoce, para aportar información o limitar el tiempo en que cada persona puede

hablar.

Los equipos pueden aclarar quién y cómo se tomarán las decisiones y fijar maneras de

verificar y cuestionar los comentarios de cada miembro. Estas reglas están destinadas a

ayudar al equipo a entablar conversaciones, y superar conflictos, no como un fin en sí

mismo, sino persiguiendo el objetivo de aprender.

En un taller o espacio de aprendizaje colectivo, el/la líder puede actuar como moderador.

No obstante, es más recomendado recurrir a un moderador externo que esté capacitado

en técnicas de reflexión e indagación, así como mediación en los diálogos.

Con esta técnica, el líder o lideresa debe buscar la transformación de las aptitudes

colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas

puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma

del talento individual de sus miembros.

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Disciplina 5) Pensamiento sistémico: El proceso de cambio o sostenibilidad organizacional, no se da de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo en todos los niveles y se configura según la comprensión común de un sistema. En manos de un/a líder, esto representa una oportunidad, pues tendrá parte de su tarea

hecha si logra integrarse e integrar a su equipo a una organización que se ve a sí misma

como un sistema donde las fuerzas se interrelacionan en un todo.

Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se “aglomeran”, porque afectan

recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común. Para el

pensamiento sistémico, la “estructura” organizacional es la configuración de

interrelaciones entre los componentes claves del sistema.

Existen cinco herramientas fundamentales para aplicar el pensamiento sistémico:

Herramienta 1: Entender las leyes fundamentales:

Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer: Las soluciones a corto

plazo muchas veces trasladan los problemas de una parte del sistema a otro. Lo

que se necesita son cambios en el sistema.

Hay que enfocarse en las causas, no en los síntomas: A veces buenos resultados a

corto plazo nos hacen creer que solventamos el problema.

Lo más rápido es lo más lento: Todo sistema tiene una tasa óptima de desarrollo y

no es siempre la más rápida. Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema mismo

buscará compensarse yendo más lentamente y quizás deba arriesgar la capacidad

de la organización para sobrevivir.

Los pequeños cambios pueden producir grandes resultados: Las acciones

pequeñas y bien enfocadas, a veces producen mejoras significativas y duraderas.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: Es necesario

que exista una visión holística del sistema para entender los problemas que

genera. La fragmentación hace perder de vista las interacciones y procesos,

elementos fundamentales para entender cualquier problema.

No hay que culpar a los demás: Se tiende a culpar a las circunstancias u otras

personas por los problemas. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada

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externo; las personas y la causa de nuestros problemas, son parte de un solo

sistema.

Herramienta 2: Círculos de causalidad:

El pensamiento sistémico está constituido de relaciones entre causa y efecto que

construyen la realidad. No hay influencias en una sola dirección. Entender la estructura y

los factores que se influyen unos sobre los otros, permite ver cómo un cambio en una

parte del sistema produce cambios en otras partes.

Esta perspectiva sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Herramienta 3: La retro-alimentación reforzadora:

Son los motores del crecimiento. Cuando se está en una situación en la que las cosas crecen, está operando este tipo de realimentación. La clave para mantener el crecimiento yace en encontrar mejores formas de eliminar los factores que limitan el crecimiento.

Herramienta 4: El principio de la palanca:

La clave del pensamiento sistémico es la palanca, es decir, hallar el punto donde pequeños

actos y modificaciones en la estructura puedan conducir a mejoras grandes y duraderas.

En el pensamiento de sistemas, las mejores soluciones con frecuencia provienen de

esfuerzos pequeños pero enfocados.

Herramienta 5: El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque:

El pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sino organizarla en una

exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos

de forma duradera y apalancada.

En otras palabras, el pensamiento sistémico es un equilibrio de información. Identifica las

variables importantes y separa aquéllas que tienen menor impacto en el todo. Permite al

gerente observar la información en forma de patrones amplios y detallados a la vez.

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5. Negociar siempre está en la agenda del líder

Como se ha visto, definir una visión y una misión y liderar sus logros, es una tarea que

implica racionalidad, pero también conlleva ingredientes emocionales, pues se habla de

equipos humanos.

Situaciones de toda índole imponen al líder la capacidad de observar, estudiar y

comprender los mecanismos psicológicos que los miembros del equipo ponen en juego

como "medio de ajuste o defensa" en los retos diarios: susceptibilidad exagerada, discutir

por discutir, inhibición, espíritu competitivo, tendencia al perfeccionismo, gusto por la

minucia intranscendente, dificultad en aceptar la oposición, espíritu de contradicción.

Las exigencias cotidianas, inevitablemente ejercen presiones dispares en las personas y el

conflicto es inevitable. El hecho de tener una visión compartida no elimina la tensión entre

personas o equipos, pero sí ayuda a la gente y al líder a negociar intercambios

provechosos.

La alternativa “yo –gano-tú-pierdes” es capaz de paralizar a una organización. El líder debe

transmitir entonces una visión de futuro cuya intención sea clara, ambiciosa pero posible y

jugarse a la alternativa “yo gano-tu ganas”.

El concepto más básico sobre negociación, es el que dice que es la actividad en la que se

involucran las personas, líderes y equipos cuando se quiere obtener algo de otra parte o

grupo de personas. Es el proceso de manejo efectivo de los conflictos y/o las diferencias

que pueden afectar el trabajo o el logro de resultados; y este proceso busca llegar a un

acuerdo satisfactorio para las partes.

La habilidad de un líder o lideresa está determinada por la medida en que evita los

factores negativos y consigue resultados satisfactorios para la organización identificando

debilidades y aspiraciones. Sin embargo, no siempre el líder deberá ser un negociador.

Según amerite la situación que se da en la organización, también podría y debería

convertirse en un Mediador.

La Mediación, a diferencia de la negociación, se expresa cuando una tercera persona

interviene y modera de manera más directa a las partes sin comprometerse con ninguna,

logrando incorporar sus propuestas como elemento de la solución. En la mediación el líder

o lideresa facilita la comunicación y la búsqueda de soluciones; no resuelve el conflicto

Las cualidades de un negociador/a y/o mediador/a están ya dadas por las cualidades de

líder de la organización; por tanto, sería redundante mencionarlas nuevamente. No

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obstante, tanto la negociación como la mediación de un líder siempre debe ser

colaborativa, enfocando los esfuerzos en las posibilidades de que todas las partes ganen.

Actualmente, se usa universalmente para resolver conflictos el método desarrollado en la Universidad de Harvard6 (Harvard Negotiation Project) denominado “negociación basada en intereses”, que ha demostrado su efectividad en todo tipo de casos, desde los procesos de negociación entre patrones y sindicatos, pasando por las disputas dentro de las coaliciones políticas y conflictos dentro de una organización.

5.1 Principios durante el proceso de negociación: 1) Mantener separadas a las personas de los problemas: Las personas son tratadas

con respeto, los problemas con dureza. Algunos de los puntos más importantes a tener en

cuenta para desarrollar estos principios en la negociación son:

Tener una percepción: El negociador se debe poner en el lugar del otro, sin deducir sus

intenciones en base a sus propios temores. No debe culpar a la otra parte de sus

problemas, sino más bien dialogar sobre las mutuas percepciones. Es también importante

interesar a la otra parte en alcanzar un resultado alentador al final de la negociación.

Buscar una relación de largo plazo: La relación es de trabajo, por tanto se debe enfrentar

el problema, no a las personas.

Entender las emociones: Permitir que la otra parte se desahogue disminuye las tensiones.

Así también, no se debe reaccionar ante un estallido emocional y se debe apelar a gestos

simbólicos (Ej. disculpas oportunas).

Establecer la comunicación: El negociador escucha atentamente y reconoce lo que dice el

otro. Habla claro y se hace entender estableciendo una comunicación horizontal.

2) Concentrarse en los intereses o necesidades explícitas y no en las posiciones generalmente dogmáticas de las partes:

Cada parte tiene intereses múltiples: Existen más intereses comunes que intereses opuestos, por tanto éstos se deben comunicar desprovistos de temores. Es importante ser firme al hablar de los intereses, pero suave con las personas. Tras los intereses, se deben explicar las propuestas.

6El método fue publicado por sus autores, Roger Fisher, WillianUry y Bruce Patton, en el libro "Gettingto Yes.

Negotiating Agreement Without Giving In".

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3) Utilizar toda la creatividad para generar opciones de mutuo beneficio: En la

negociación es posible generar opciones que expandan las posibilidades de ampliar los

intereses comunes de ambas partes. Cada opción debe ser encarada como ilustrativa y

conducida hacia actitudes abiertas. La defensa enérgica de los intereses de los

negociadores, estimula la creatividad.

4) Insistir en criterios de legitimidad de objetivos como punto de referencia: Es

primordial recurrir a la evaluación con criterios acordados. Se deben realizar evaluaciones basadas en criterios objetivos y normalizados, evitando las descalificaciones a priori de alguna propuesta que está en juego. Entre los puntos acordados, pueden estar las características técnicas, los costos y la eficiencia. Si es necesario, se puede recurrir a la opinión de expertos en la materia que se está negociando. Se deben poner sobre la mesa las opciones encontradas eigualmente válidas y dar a elegir.

5.2 Etapas de la negociación: El gran reto de los líderes, es encaminar la negociación desestimando la confrontación y encaminándola hacia una estrategia de resolución conjunta de problemas. Es necesario convertir al oponente en socio de la negociación y romper las barreras para llegar a la cooperación. Los pasos más importantes en la negociación son: i) La preparación (ver, analizar, preparar el terreno, las argumentaciones) ii) La negociación: manos a la obra iii) Revisión y evaluación: qué se ha logrado, cómo se hecho la negociación, lecciones

aprendidas iv) Pacto y compromiso: cerrar el trato, acordar y cumplir.

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Bibliografía:

Fundación Drucker. De Líder a Líder. 1. Ed. Buenos Aires: Granítica, 2007.

Senge, Peter; Roberts, Charlote; Ross, Richard. La quinta disciplina en la práctica:

estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. –

1° ed. 2° reimp. –Buenos Aires: Granica, 2006.

Goleman, Daniel. ¿Qué hace a un líder? – Harvard Business Review –América Latina:

2006.

Socorro Márquez, Félix Óscar. Paradigma del

liderazgo.http://www.degerencia.com/fsocorro