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1 PROGRAMA DE COOPERACIÓN TÉCNICA ENTRE LA FAO Y LA SECRETARIA DE AGRICULTURA, GANADERÍA, PESCA Y ALIMENTOS MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA INVERVENCIÓN EN CUENCAS LECHERAS DE REGIONES EXTRAPAMPEANAS DEL NEA Ing. Agr. José Quintana Ing. Agr. Daniel Nieto Ing. Agr. Eugenio Scala Octubre 2008
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PROGRAMA DE COOPERACIÓN TÉCNICA ENTRE LA FAO Y
LA SECRETARIA DE AGRICULTURA, GANADERÍA, PESCA Y
ALIMENTOS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PARA LA INVERVENCIÓN EN CUENCAS LECHERAS
DE REGIONES EXTRAPAMPEANAS DEL NEA
Ing. Agr. José Quintana
Ing. Agr. Daniel Nieto
Ing. Agr. Eugenio Scala
Octubre 2008
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ÍNDICE PÁG.
I. INTRODUCCIÓN 1
II. OBJETIVO DEL MANUAL 4
III. FACTORES PREDISPONENTES PARA INTERVENIR
1.1 Importancia de la actividad láctea para el desarrollo ¡Error!
Marcador no definido.
1.2 Qué es una trama 5
1.3 Las tramas lecheras nacen o se hacen 5
1.4 Por donde empezar 6
1.5 Prerrequisitos para la construcción de una trama 6
1.6 Actividades a realizar por los grupos de productores 9
IV. LAS LECCIONES DE CAMBIO RURAL:
“QUE TIENEN DE COMÚN LOS PEQUEÑOS PRODUCTORES
TAMBEROS QUE PERSISTIERON EN LA ACTIVIDAD” 9
V. PASOS PRÁCTICOS PARA LA INTERVENCIÓN EN LA TRAMA LÁCTEA DEL NEA 15
VI. BIBLIOGRAFÍA 22
VII. ANEXO 23
3
“El éxito de cualquier proyecto de trama productiva depende de la voluntad de los agentes locales de participar en él, de interactuar con operadores externos y de colaborar con otros agentes locales” Meyer/Harmes
I. INTRODUCCIÓN
Las cuencas lecheras incipientes existentes en la región del NEA
(noroeste argentino) tienen amplias posibilidades de crecer en el volumen sus
productos ofrecidos y de mejorar la calidad e inocuidad de los mismos.
En el corto plazo se debería comenzar a trabajar en los aspectos
organizacionales e institucionales que afectan a los actores locales involucrados,
teniendo presente las necesidades prioritarias tales como la falta de
asesoramiento y capacitación: que van desde lo productivo hasta las formas
asociativas y de integración en la cadena del sector. Como asimismo la
asistencia técnica necesaria para la elaboración, captación de financiamiento y
control de los proyectos productivos.
Asimismo, si se piensa en largo plazo, sería necesario (por no decir
ideal) para promover el desarrollo de la lechería del NEA contar con planes
estratégicos a nivel local, provincial y regional; debidamente sincronizados y en
sintonía con un plan estratégico de desarrollo de la lechería nacional.
Obviamente que tamaña tarea correspondería a los actores públicos
(encargados de concebir las políticas pertinentes) y a los actores privados
involucrados en los procesos organizativos y en los proyectos productivos.
El presente manual no pretende resolver los problemas estructurales que
condicionan el desarrollo de lechería del NEA (ni muchos menos), es el
producto de seis meses de trabajo a nivel territorial por las provincias que
componen la región. El mismo, está destinado a facilitar la labor de aquellos
profesionales o técnicos que lo consideren de utilidad y que deban desempeñar
tareas a campo o de intervención territorial; que procuren promover el
desarrollo de las cuencas lecheras del NEA.
Es necesario mencionar que este manual es una continuidad del
“MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL ESTUDIO Y DIAGNÓSTICO DE CUENCAS
LECHERAS DE REGIONES EXTRAPAMPEANAS”, realizado bajo el convenio SAGPyA-
FAO 2007. Y que sólo una vez cumplimentada la etapa de diagnóstico o
4
estudio de situación, el presente manual cobra utilidad para ser utilizado en
trabajos de intervención a nivel territorial.
II. OBJETIVO
El objetivo del presente manual es plantear y describir los pasos,
considerados necesarios, para atender las necesidades que limitan el desarrollo
de las cuencas lecheras incipientes del noroeste argentino (NEA)
Para lograr dicho objetivo, se plantean intervenciones en algunos casos sobre
aspectos generales y en otros sobre aspectos específicos para esta región
donde previamente se realizó un estudio de situación.
III. FACTORES PREDISPONENTES PARA INTERVENIR
Según Chorlavi (2004) para iniciar un proceso de desarrollo territorial se
necesitan algunas precondiciones como: un capital social, identidad territorial, la
identificación de un mercado dinámico a crear o existente, un poder público capaz de
impulsar estos procesos y cierta presencia de liderazgo. Siguiendo esta idea
Alburquerque (1999) agrega que entre las condiciones para impulsar las capacidad de
desarrollo local se debe encontrar una masa crítica de proyectos, un liderazgo local
con credibilidad y poder de decisión y una unidad territorial de actuación de las
iniciativas de desarrollo local.
1.1. Importancia de la actividad láctea para el desarrollo
El sector lácteo es una de las industrias alimentarias más importantes del país
ocupando el tercer lugar con un 11% del valor de producción total de estas
industrias, solo superado por las producciones de carnes y aceites (Rojo, 2005).
Estimaciones de la SAGPyA ubican el empleo de estas industrias en unas 30.500
personas en unas 800 empresas.
Los productos lácteos son bienes de consumo masivo de baja sustituibilidad
en la canasta de consumo familiar y esto de manera muy importante en los hogares
de bajos recursos. Por otra parte es importantísima la creación de puestos de trabajo
de esta cadena y la generación de valor agregado en las localidades donde se
desarrollan cuencas lecheras. Tiene la particularidad esta actividad que por un tema
de costos de fletes el procesamiento de la materia prima siempre es cercano al lugar
de producción por lo tanto cualquier cuenca que se cree redundará en un beneficio
para toda la provincia.
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1.2. Qué es una trama
Cluster o trama productiva es una concentración geográfica de empresas
interconectadas, pertenecientes a un campo concreto, unidos por sus rasgos comunes
y complementariedad entre sí, junto a suministradores especializados, proveedores de
servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas que compiten y
cooperan. Por su dimensión geográfica, el cluster puede ser urbano, regional, nacional
e incluso supranacional1
Qué características debe tener una trama productiva2:
- Tenencia de un espacio geográfico determinado y la consecuente
concentración sectorial
- Presencia de empresas de distintos tamaños alrededor de la exploración
o uso de los recursos o patrimonios en torno a los cuales surge algún
proceso productivo y/o comercial.
- Paulatina especialización productiva.
- Presencia de lo que se han llamado “variables suaves” es decir, la
acción conjunta entre agentes y el aprendizaje que deviene de la
primera.
- Competencia entre los agentes por ganar una mayor participación en el
mercado.
1.3. Las tramas lecheras nacen o se hacen
Las tramas productivas lácteas pueden nacer espontáneamente como ha
sucedido en casi todo el NEA (tramas incipientes) pero también puede crearse o
fomentarse como lo fue en muchos casos concretos de cooperativas en la región. Las
tramas incipientes más comunes del NEA surgieron a partir de los ordeñadores que
venden leche suelta o queso criollo. En base a este sistema es como se han
fomentado la profundización de estas tramas con la creación de las cooperativas del
Colorado (Formosa), Leandrito (Misiones) o Monte Caseros (Corrientes).
La gran pregunta es si se apoyan o no estas tramas incipientes que surgen
de un conjunto de actores (principalmente productores) en torno a un recurso natural
(vacas, pasturas naturales, etc,) generando una actividad económica emergentes donde
también existe una demanda interesada en sus productos y una logística que brinda
servicios a domicilio en la mayoría de los casos.
1 Definción de M. Porter 2 Estudio sobre Cluster y Asociatividad. Prompyme y Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. Perú
6
Existen varios motivos y argumentos importantes para apoyar una trama
láctea, pero básico y elemental es que ya se están generando sin ninguna intervención
y necesitan de “inteligencia” y propuestas para que se desarrollen de manera
armónica, competitiva y en el circuito formal.
1.4. Por donde empezar
El grupo de tramas productivas más frecuentes son las de “Sobrevivencia”
Alternburg (1999), donde predominan los micros y pequeños productores que producen
productos o servicios de baja calidad para el mercado local y estas están
comercializando bajo el sistema informal. Según Sirven los mayores cuellos de botellas
que se encuentran en este tipo de tramas productivas para su desarrollo son la falta
de espíritu empresarial, las barreras para compartir información, la falta de confianza
mutua e impedimentos similares.
Para la formación de tramas productivas competitivas hacen falta instrumentos
de promoción de articulación entre los actores de la trama como la construcción de
confianza entre los productores y las empresas, proyectos asociativos, fortalecimientos
de consumidores, organismos públicos, asociaciones privadas, instituciones académicas,
y organizaciones de la comunidad Sirven (2006)
Según Meyer, et al, (2005) cuando se inicia una trama productiva la mayor
preocupación debe concentrarse en la gente y las relaciones, no en las actividades
prácticas del conglomerado. En su fase inicial, el eje principal de la tarea debe ser la
generación de credibilidad, relaciones y confianza. Esta tarea incluye la identificación y
facilitación de la participación de los líderes locales.
La masiva adopción de tecnología y progreso de la producción lechera en la
pampa húmeda de las décadas del ’80 y ’90 se cimentó en gran medida en la
formación de grupos de intercambio tecnológico y con grados diferentes de
asociativismo, conformados por los Grupos Gaiko de SanCor y de Serenísima y
también los grupo CREA y de Cambio Rural (década del ’90). Creemos que para
desarrollar la lechería en el norte y especialmente en el NEA es una dinámica
necesaria la formación de grupos para formular los proyectos, adoptar tecnología,
generar cambios a partir de las propias decisiones.
1.5. Prerrequisitos para la construcción de una trama
1.5.1. La confianza
“Descubrirás que lleva años construir confianza y apenas unos segundos
destruirla” afirmaba el poeta, Según Fukuyama (1995) Los países con altos niveles de
confianza gozan de importantes ventajas económicas (entre ellas, economías de
escala), en comparación con las sociedades que tienen bajos niveles de confianza. La
confianza es el resultado de las interacciones entre las personas de la trama y que
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en la experiencia acumulada anticipa como responderán los unos con los otros
alimentando así el vínculo.
La confianza se construye3 en base las expectativas sobre la conductas
futuras de los demás. Qué es lo que esperan unos de los otros. En la construcción de
la confianza hay un paso donde una parte siempre se hace vulnerable ya que se
revela información propia y se confía en las promesas del otro. Para la construcción
de la confianza en un grupo deberá existir: Integridad, que atañe a la honestidad y
veracidad, competencia, que abarca las habilidades y conocimientos técnicos de la
gente o sus líderes, congruencia, que se relaciona a la previsibilidad y buen juicio de
los líderes, lealtad que es la disposición a defender y dar la cara por otra persona y
por último la franqueza donde se espera que todos digan lo que piensan.
Hay tres tipos de expectativas que operan en la construcción de la confianza:
i) acerca del tipo de orden social deseado, lo que aumenta nuestra capacidad
de predicción de acontecimientos futuros. Coleman (1994), por ejemplo, reconoce que
la ideología como visión del mundo, juega un papel fundamental en la facilitación de
la acción colectiva;
ii) acerca de las competencias y habilidades (emotivas, técnicas,de gestión) de
los demás y sus capacidades para cumplir con las demandas asumidas en las
diversas relaciones. Es evidente que la confianza que tenemos en un médico depende
manifiestamente de su capacidad y conocimientos, y no necesariamente de cuán
vinculado está a nuestro tejido de relaciones sociales; y
iii) acerca del nivel de cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades
de nuestras contrapartes. Es decir, cuán probable es que otros cumplan con sus
deberes, anteponiendo los intereses de otros antes que los suyos.
La confianza, al estar sustentada en expectativas compartidas, es una
poderosa motivación para establecer y mantener relaciones, y realizar acciones
conjuntas con los demás. El nivel de confianza, al mismo tiempo, está determinado
por cuán sólidas y profundas son estas expectativas y cuán extendidas y compartidas
están entre los integrantes de nuestro entorno.
1.5.2. Necesidad de un promotor
Es necesario para la formación de una trama la participación de productores
interesados y alguna persona o institución promotora que establezca los vínculos entre
los mismos y las instituciones para poner en marcha un negocio colectivo. Este
“promotor” que tiene la primaria función de aglutinar a los agentes y contribuir a la
construcción de la confianza. Por esta razón es fundamental que el promotor no esté
3 Robbins, S. Comportamiento Organizacional.
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afectado por factores como orientación política muy fuerte, cercanía con intereses
económicos muy específicos o comportamientos contrarios a la ética. Este promotor
deberá ayudar a formar redes, generar los primeros espacios de diálogos, y contribuir
a la formación de grupos de productores. Es necesario que el promotor ponga énfasis
en lograr beneficios tangibles de corto plazo, aunque sean muy pequeños, para
generar confianza en los grupos de trabajo.
1.5.3. La formación de redes horizontales
Por definición las redes son un conjunto reducido de empresas que operan en
un mismo ámbito productivo y generalmente en la misma localidad, e interactúan el
objetivo de alcanzar economías de escala que le permitan reducir costos, atacar
nuevos mercados e incorporar tecnología. Este sería la formación de grupos para que
se asocien con maquinaria, tanque de frío, etc., generen espacios para comercializar
mejor sus productos y realicen intercambio de tecnología. Se necesita entonces de un
promotor, un asesor técnico, una metodología de trabajo grupal y de la elaboración
de un plan de trabajo.
La desconfianza y la falta de normas grupales (Landini, F. 2004) son los mayores
problemas que se presentan en las dinámicas grupales que contemplan esquemas
asociativos. La falta de confianza se trabaja y mejora a través de la comunicación y
la transparencia en las acciones. Para lo cual son fundamentales y muy
recomendables las reuniones como mínimo mensuales y si es posible semanales a día
y horario fijo en caso de compartir maquinaria u otro bien de capital. Según la Ing.
Belén Bocanera, técnica del grupo cambio de PSA de Trancas, Tucumán, la existencia
de normas bien claras y escritas y la determinación de expulsión del grupo en caso
de no cumplimento, ayuda enormemente a generar confianza. En los grupos que
maneja (3) hubo dos casos de expulsiones que redundaron en una mejora en las
relaciones de los que quedaron.
9
1.5.4. Formación de redes verticales
Las redes verticales son los programas de encadenamientos entre las
empresas grandes y los pequeños proveedores, o entre los grandes productores y
pequeños clientes/distribuidores. Una vez formadas las redes horizontales, grupos de
productores, se deberá trabajar en la interacción con los proveedores de
subproductos, semillas, máquinas de ordeñar y también con los elaboradores de leche
ya sea propietarios de ensachetadoras, o elaboradores de queso. Las economías de
escala producidas por la agrupación de productores facilitará la construcción de silos
para almacenar o contar con galpones donde almacenar sus alimentos negociados en
una mejor posición conjuntamente, no solamente por el volumen sino también por la
posibilidad de compartir fletes.
1.6. Actividades a realizar por los grupos de productores
Reuniones mensuales. Se recomienda realizar encuentros de grupo a lo
largo del año en los campos de los productores junto al asesor. El objetivo
es la transmisión de experiencias mediante el testimonio directo del
propietario del establecimiento.
Reuniones semanales. Para los grupos que tienen algún tipo de
Asociativismo como maquinaria u otro capital, se recomienda el encuentro
semanal de todos los socios o de una comisión encargada para la
comunicación de los problemas, del movimiento de dinero y la programación
de tareas a realizar.
Viajes. Es muy importante la visita a establecimientos de otras zonas y de
casos exitosos o a congresos, exposiciones, visitas a estaciones
experimentales, etc.
Reuniones de programación y evaluación. Reunión anual del grupo para
programar un plan de actividades para el año y para evaluar si se
cumplieron los objetivos grupales propuestos el año anterior.
IV. LAS LECCIONES DE CAMBIO RURAL: QUE TIENEN DE COMÚN LOS
PEQUEÑOS PRODUCTORES TAMBEROS QUE PERSISTIERON EN LA
ACTIVIDAD
El programa de Cambio Rural surge en 1993 con el objetivo de colaborar con
los pequeños y medianos productores para sortear la crisis económica que los
afectaba a principios de los ’90. Los mecanismos propuestos se basaron en la
10
asistencia técnica y en aspectos tales como: mejorar la gestión y la capacidad
empresarial, reorganizar la estructura y la escala de producción, realizar un uso más
eficiente de los recursos productivos, intensificar y/o incorporar procesos de
producción, incrementar valor agregado a la producción, mejorar la calidad de los
productos, etc. (Scala M. 2003) A los ocho años de pasado la creación de este
programa, la Ing. María Rosa Scala realizó un estudio con el objetivo estudiar la
incidencia de este programa en la transformación de las estrategias de persistencia de
los pequeños productores que ingresaron en 1993 y hasta el 2002. Se analizó luego
de sorteada la crisis que aspectos y estrategias comunes identificaban a los
productores que sortearon la crisis y cuáles a los no pudieron seguir en la actividad.
Según afirma este informe se encontró un alto grado de heterogeneidad entre
las estrategias implementadas por los productores para seguir en la actividad.
Respecto de los mecanismos que aportó Cambio Rural la asistencia técnica en
aspectos como la organización hacia el interior de las explotaciones y con el personal,
y las estrategias de Asociativismo, fueron los elementos más destacados positivamente.
La vinculación con el crédito, no constituyó una estrategia para las explotaciones de
la forma planteada por el programa.
Concluye en su introducción este trabajo, que la herramienta de trabajo
grupal, como capital social y mecanismo de acción colectiva, contribuyó positivamente
a la puesta en marcha de prácticas que favorecieron la persistencia de las
explotaciones.
1.1.1. Para qué se asocian los pequeños productores
En el trabajo de Scala M. (2003) se menciona el trabajo de Muráis (1998)
donde reflexiona acerca de los cambios en los ‘90, los desplazamientos de unidades
productivas, persistencia de explotaciones familiares y la aparición de dos tipos de
fenómenos de estrategias: la pertenencia a asociaciones y la pluralidad de
ocupaciones (pluriactividad) o ingreso extrapredial. Respecto de las asociaciones que
han aparecido en los ’90, el autor menciona que el grueso de las asociaciones se
centran en:
1. La compra común de insumos
2. El procesamiento
3. La comercialización
Además plantea que las asociaciones pueden ser instrumentos para superar los
problemas de superficies de escasas dimensiones, incorporando tecnología y una
administración más eficiente.
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Cuando se analiza y se le pregunta a los productores de cambio rural de este
trabajo qué prácticas de Asociativismo incorporaron gracias al programa contestaron
lo siguiente:
1. Herramientas compartidas: 52%
2. Contratación grupal de servicios: 48%
3. Compra conjunta de insumos: 35%
4. Venta en conjunto de la producción: 13%
1.1.2. Desarrollo del programa
El programa de cambio rural propuso dos grandes módulos: la asistencia
técnica y la vinculación al crédito. Se vio que la asistencia técnica excede lo
específicamente tecnológico al brindar además de un asesoramiento técnico, una
mayor articulación del productor con información y los mercados, procurando mejorar
su perfil de competitividad.
El módulo se lleva a cabo a partir de cinco áreas de acción:
1. Campaña de difusión para instalar el programa
2. Capacitación involucrando a técnicos y productores para aumentar las
capacidades y poder encarar los cambios.
3. La asistencia tecnológica en el sentido estricto
4. desarrollo de áreas de apoyo específicas para información y
capacitación relacionados con los mercados, la comercialización,
diversificación productiva, formas asociativas, análisis económico,
dinámica grupal, etc.
5. La información y evaluación desarrollada a través de un banco de
datos creado para respaldar las tomas de decisiones.
1.1.3. Modelo de Cambio Rural para medir el impacto del programa
Para medir la evolución del programa a nivel nacional y el
cumplimiento de los objetivos propuestos que además permite el seguimiento al
desarrollo de las estrategias implementadas. Se pone de ejemplo en este
manual para tomar los conceptos centrales que serán muy útiles para la
medición de la evolución de un programa de desarrollo de lechería
extrapampeana. Esta metodología considera dos elementos, por un lado el
sujeto hacia donde va dirigida la acción (productor, Grupo, etc) y por el otro,
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el objeto, es decir, el propio programa de Cambio Rural como ejecutor de
estrategias con sus instrumentos de intervención.
La información recolectada se analiza bajo los siguientes ejes
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o Cambios Tecnológicos:
- Cambio de tipo tradicional en las relaciones insumo/producto,
relacionados principalmente con actividades agrícolas extensivas
acompañados en ciertos cultivos con nuevas prácticas de
labranza, controles integrados de plagas y mejores prácticas de
cosecha.
- Cambios por ajuste de prácticas de manejo de cultivos:
métodos de poda, conducción, densidades, diversificación.
También cambios en los planes sanitarios y alimentario, época
de servicio.
- Cambios en aspectos estructurales como varietales, nuevos
sistemas de riego, enfriadora, mejoramiento genético, cambio
de biotipos o razas, etc.
o Cambios organizacionales
- Manejo gerencial: analizando la incorporación de registros
técnicos, económicos, cálculos de costos por actividad,
capacitación sobre el tema para los miembros de la familia y
la mano de obra, intercambio de información dentro del grupo
y con otros grupos, viajes comerciales de capacitación, etc.
- Comercialización y Asociativismo relacionados con la compra
de insumos, maquinaria, equipos e instalaciones y venta del
producto en muchos casos en conjunto con los integrantes del
grupo o junto a otros productores zonales.
o Cambios económicos
- Se analizan las variables de ingreso neto, resultado patrimonial
y resultados financieros.
o Cambios Actitudinales
- Se evalúa bajo la escala Más, igual o Menos que antes
respecto de: actitudes, Conocimientos, Valoraciones, Relaciones
y motivaciones:
Actitudes: respecto de la información
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Conocimientos: Costos, Diversificación y para incorporar
tecnología.
Valoraciones: del Asociativismo, de la capacitación, de la
tarea grupal y de la autoestima.
Relaciones: Con el técnicos asesor, con la familia, con la
comunidad.
o Motivacionales: Para continuar como productor agropecuario
1.1.4. Significado de participar de un grupo de intercambio
El 100% de los productores entrevistados en este trabajo manifestó que
reconoce como positivo haber formado parte del grupo de Cambio Rural. Destacan
que la participación en los grupos aportó ventajas en el intercambio de experiencias
con otros productores y también la posibilidad de generar acciones para prácticas
asociativas.
Con respecto a los aspectos negativos mencionados por los productores
sobre la asociación a los grupos de cambio rural, el primero fue el de la toma de
crédito haciendo la reflexión que deberían haber sido más cautelosos. Además
aparecen cuestiones que tienen que ver con ofertas tecnológicas que proponía el
asesor y que fueron rechazadas por ellos.
1.1.5. Prácticas consideradas negativas por los productores
Los productores mencionan que durante la década estudiada implementaron
cambios en sus explotaciones y que según ellos tuvieron efectos negativos son las
siguientes:
1. Incorporar tecnología sin mirar costos
2. Tomar créditos sin planificar
3. Achicar gastos en forma desordenada
1.1.6. Prácticas claves para persistir en al actividad
Los productores encuestados consideran las siguientes prácticas las más
importantes para persistir en el negocio y se recogen algunos testimonios:
1. La diversificación: “mantener una estrategia de trabajo mixta, no una
sola actividad…”
2. Mirar los números: “medir mucho los gastos, ir a paso lento”, “gastar
lo que uno tiene, no más de la cuenta”
3. Trabajo familiar: “dedicarle mucho trabajo, hacer nosotros el tambo,
cuidar nosotros la hacienda”
15
4. Pocas deudas y controladas: “trabajar con lo genuino, con capitales
propios, no desviarme a cosas aventureras, hi haber tomado créditos
para comprar maquinarias”
5. Tener asesoramiento y trabajar en grupo: “Integrarme con un socio a
partir del grupo de CR, si no lo hacía terminaba de empleado con
solo 50 has. Gracias a la integración pude compartir herramientas y
generar otro negocio con los novillos”
En las entrevistas con preguntas abiertas de este trabajo se mencionan dos
aspectos importantes que también contribuyeron para sortear la crisis (de la lechería
de fines de los 90 y principios de 2000) y persistir en el negocio que son los ajustes
en la forma de vida y los ingresos extraprediales.. Con respecto a los ajustes, el 65%
de los encuestados afirmó que realizaron cambios en el nivel de vida para sortear la
crisis y el resto afirmó que no lo hicieron ya que siempre llevaron una vida muy
austera. En cuanto a los ingresos extraprediales el 77% de las familias estudiadas
poseían este tipo de ingresos y el 79% de ellas destacaron como un aporte
significativo para las explotaciones y cuyo destino principal se aplicaba a cubrir
gastos del consumo doméstico (ropa, alimentos, obra social, medicamento).
La autora del trabajo concluye que la participación grupal a generado
transformaciones el lo social. Los productores al insertarse en un grupo se conectan
con otras ideas, proyectos y “modos de hacer”. Así, la práctica de la visita grupal a
un establecimiento, habilita la interacción de lógicas diferentes: las provenientes del
asesor, con las opiniones de sus pares. Los vínculos sociales construidos con el
asesor y el grupo han favorecido tomas de decisiones dentro de las explotaciones en
la mayoría de los casos. Agrega que en general estos mecanismos de participación
(capital social) favorecieron la introducción de nuevas prácticas o introdujeron mejoras
sobre las ya existentes, al construirse espacios de discusión y aprendizaje sobre estos
temas.
V. PASOS PRÁCTICOS PARA LA INTERVENCIÓN
EN LA TRAMA LÁCTEA DEL NEA
1. Definición del grupo de productores que están decididos a trabajar para
mejorara su producción de leche o entrar al circuito formal.
Una vez definidos los productores a trabajar se debe constituir el
grupo y conseguir un asesor técnico para el asesoramiento y formulación del
proyecto de desarrollo del grupo. Se recomienda que los grupos formados no
16
sean mayores a 12 productores. Existen varios programas tanto a nivel
nacional como provincial que financian los honorarios del asesor para facilitar
la constitución de grupos de intercambio.
Para solicitar la formación de un grupo de cambio rural se deberá
dirigir o un productor del grupo o el asesor designado por los mismos a la
Estación Experimental o Unidad de Extensión más próxima del INTA.
Para mayor información del Programa Cambio Rural:
http://www.inta.gov.ar/profeder/cambio/cambio.htm
Para contactarse con el Programa: TEL: 011-4339-0576
E-mail: [email protected]
2. Contactarse con los organismos que tienen conocimiento del desarrollo
de cuencas extrapampeanas del NEA
Una vez que ha sido designado el equipo técnico encargado de
realizar las tareas de intervención territorial, deberá relevar las acciones que
se estén realizando en los distintos niveles: nacional, provincial y municipal
para evitar superposiciones y de ese modo eficientizar el uso de los recursos
destinados a promover el desarrollo.
Desde la Secretaría de Agricultura y el INTA se está trabajando en el
desarrollo de estas cuencas por lo que cuentan con información y
herramientas de intervención. Las provincias del NEA por su parte también
cuentan con responsables en lechería y con información acerca de en que
municipios existen industrias con posibilidad de compra de leche. Las
provincias de Corrientes y Misiones cuentan con mesas de lechería.
A nivel Gobierno Nacional
Dirección de Lechería de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca
y Alimentos de la Nación
Responsable: Ing. Luciano Di Tella [email protected]
Programa de desarrollo de Cuencas Extrapampeanas del INTA
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Responsable: Ing. Juan Chimicz [email protected]
A nivel Gobierno Provincial
Formosa: Elisa Giménez: [email protected]
Corrientes: [email protected]
Misiones: Viriginio Rufini [email protected]
Chaco: Pedro Bosch [email protected]
3. Formulación de un proyecto de desarrollo por parte del grupo de
productores.
Una vez formado el grupo el primer paso es la definición exacta del
estado de situación del grupo en cuanto a sus recursos de capital,
productivos, financieros y humanos. En segundo término se deberá
confeccionar el proyecto de desarrollo grupal para lo cual existen muchas
herramientas disponibles en los diferentes organismos para su armado. Pero
como información mínima y necesaria se recomienda la siguiente;
1. Listado de productores del grupo y referente técnico
2. Identificación de organismos locales o provinciales, vinculados
directa o indirectamente con las actividades a desarrollar
(cooperativas, municipios etc).
3. Diagnóstico y antecedentes del grupo: problema a resolver,
características de las unidades productivas afectadas o usuarias
actuales y potenciales, cantidad y distribución de las mismas, y
cantidad de personas involucradas.
4. Diagnóstico de situación: esto consiste en la identificación de los
factores favorables del área (fortalezas), limitantes (debilidades),
Amenazas y Oportunidades.
5. Descripción del proyecto:
Destino Específico.
Monto Total del Financiamiento.
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Detalle de Aportes Propios y/o de Terceros.
Demanda potencial, canales de comercialización
Estimación del período de repago
Quiénes lo llevarán adelante (management –
gerenciamiento)
Impacto Productivo
Impacto Local
Generación de Empleo. 6. Identificación de los actores que en principio consideran
involucrados en forma directa en la/las actividad/des que abarca
el Proyecto, destacando la actividad que realizan y su inserción
en el quehacer local y cuáles serían sus necesidades básicas
7. Plan de capacitación y asistencia técnica
4. Búsqueda de financiamiento del proyecto
Existe una gran cantidad de programas, instituciones y bancos que
financian este tipo de proyectos. La primera averiguación se recomienda
comenzar en la provincia a los responsables de área consignados en el punto
2, pág. 16. A nivel nacional existe un departamento en la SAGPyA llamado
FINAGRO que asesora sobre los financiamientos disponibles.
SAGPyA: FINAGRO dependiente de la Dirección de Economía Agraria
Responsable: Horacio Colombet [email protected]
En cada provincia también existen programas de apoyo a la ganadería
y apoyo a la lechería y se deberá contactar a los técnicos mencionados en el
punto 2, pág. 16.
5. Definir el estado de situación
Un elemento importante es la definición del estado de situación o
diagnóstico de la cuenca lechera o de la lechería de la provincia. Para ello se
recomienda una herramienta que es el “Manual de procedimientos para el
abordaje de tramas productivas lecheras” desarrollado por un convenio FAO-
SAPyA en 2007 y que se encuentra disponible en la sede de la FAO,
19
[email protected], o en la Dirección de lechería de la SAGPyA,
.
6. Desarrollo de un plan estratégico provincial
Cada provincia deberá desarrollar su propio plan estratégico de
lechería o algún esquema de planificación similar para darle una cierta
armonía y coherencia al desarrollo de las diferentes cuencas. Básicamente este
plan deberá contar con un diagnóstico de la situación de la lechería en la
provincia, sus principales fortalezas y debilidades y al mismo tiempo las
amenazas y oportunidades para esta actividad, objetivos de corto y largo
plazo y las líneas de acción que se implementarán para alcanzar lo propuesto.
Un plan estratégico se construye en base al consenso de todos los actores
involucrados en la trama. Esto significa que debe ser lo más abarcativo posible
donde no solo trabajen los productores y dirigentes sino también los
municipios, el gobierno provincial, las universidades, el INTA, las escuelas
agrotécnicos, los profesionales, etc. Este tipo de planes permite no solo evitar
que se construyan tramas en base a racionalidades técnico-económicas sino
también más amplias donde se tomen en cuenta a la sociedad en su
conjunto, a la política, y a las racionalidades socio-culturales.
A nivel nacional se finalizó en 2008 un Plan Estratégico de la Lechería
Argentina para el 2020 y debería servir de modelo y trabajar articuladamente
con el mismo. Para conocer este plan estratégico nacional:
www.lacteos2020.org.ar
7. Búsqueda de asesoramiento
La actividad láctea es más compleja que otras actividades como la
cría o a la agricultura y requiere una mayor cantidad de horas técnicas
dedicadas al productor. En los tambos establecidos y que funcionan bien en la
pampa húmeda cuentan con un asesoramiento veterinario de por lo menos
una vez al mes y la de un agrónomo también de un día de dedicación
mensual. Cómo en la región del NEA no se cuenta con cantidad importante de
profesionales expertos en lechería, se recomienda solicitar asistencia al INTA
20
para capacitar a los técnicos locales y para contribuir al diseño del plan
estratégico provincial. El responsable del Programa de Lechería extrapampeana
del INTA es el Ing. Juan Chimicz [email protected]
8. Propuesta de funcionamiento4
Para el armado de un plan estratégico provincial o para el
funcionamiento de un plan de desarrollo de la lechería es importante la
articulación y compromiso de todos los actores e instituciones ligadas o con
responsabilidad en la actividad. Para que lo hagan de forma articulada se
propone el siguiente funcionamiento.
Se debe procurar que todos los organismos intervinientes a nivel
territorial lo hagan en forma articulada. Abajo se presenta un esquema a
modo de ejemplo de cómo deberían ser las relaciones interinstitucionales.
SAGPyA: involucrar al área de lechería que cuenta con conocimiento y
diagnósticos realizados en un convenio con la FAO para el desarrollo de las
cuencas extrapampeanas.
Gobierno provincial: Deberá interactuar con los responsables del
armado del Plan Estratégico Provincial (PEL), el INTA y todos los actores.
Coordinador provincial. Es el responsable de la lechería de la provincia.
Las cuatro provincias del NEA ya tienen designados responsables (ver punto 2,
pág. 16)
Gerente de proyecto. Se deberá designar un técnico con preferencia
con carreras agronómicas o afines y con experiencia en el armado de
proyectos para que asista a los técnicos locales en el armado de los
proyectos de los grupos lecheros. Este técnico debería residir en la provincia.
Experto en lechería. Se deberá contratar a un profesional con amplia
experiencia en lechería preferentemente de la pampa húmeda o especialista en
lechería subtropical para que asista a los gerentes de proyecto, a los técnicos
locales y al armado del plan estratégico.
4 Ver en anexo, pág. xxx ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DE LAS RELACIONES INTERINSTITUCIONALES
21
Unidad de gestión territorial (UGT). Sería el lugar en que se nuclear
todas las instituciones y todas los planes. Esta tendría la responsabilidad de
articular a todos los organismos y velando por la ejecución rápida y ágil de
los proyectos.
22
VI. BIBLIOGRAFÍA
Alburquerque, F. 1999. Cambio estructural, desarrollo económico local y reforma de la gestión
puública. En desarrollolocal en la globalización. Marsiglia, J. Compilador. Ed. Claeh. Uruguay.
Altenburg y Meyer-Stamer. 1999. How to promete clusters: policy experiences form Latina
America, World Development vol 27 n° 9.
Chorlavi. 2004. Sistematización de experiencias de desarrollo territorial rural.
www.fondominkachorlavi.org/dtz
Dirven, M. El Cluster: un análisis indispensable… una visión pesimista. Texto presentado en el X
Congreso Nacional de Estudiantes de Economía, Universidad Nacional San Antonio del Abad
del Cuzco, Perú.
Dirven, M. 2006. Acción conjunta en los cluster: entre la teoría y los estudios de caso. Presentado en
el seminario Internacional “Territorios rurales en movimiento”, Santiago de Chile, 2006
Meyer, J; Harmes, U. 2005. Cómo promover cluster. Documento de trabajo.
www.mesopartner.com
Dini, M. 2004. Guía práctica para la puesta en marcha de proyectos de fomento de clusters. Fondo
Multilateral de Inversiones, FOMIN. Banco Interamericano de Desarrollo.
Paz, G. Rodríguez, R; González, V. 2006. Desarrollo local y tipos de producciones
oportunidades para la pequeña producción. Trabajo y Sociedad N° 8 Santiago del Estero,
Argentina. Caicyt-Conicet.
Robbins, S. 2004. Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson. México.
Rojo, S; García, B. 2005. Transformaciones recientes en la cadena de la leche Argentina y sus
implicancias para el consumo.
Scala, M. 2003. Influencia del Programa Cambio Rural en la transformación de las estrategias
de persistencia de los productores familiares capitalizados de la Zona de Rafaela. Tesis de
Maestría. INTA, Universidad Nacional del Litoral, Facultad de Agronomía. Rafaela Agosto de
2003.
Dia, J; Figueras, A. Capital social, pobreza y políticas públicas. CEPAL
23
VII. Anexo
I. Elementos que deben contener los Proyectos
Los anteproyectos presentados deberán describir detalladamente los siguientes
aspectos:
Descripción de la situación actual
I) Resumen características zonales: condiciones agro climáticas de
la región en la que está inserta el área en análisis y
particularidades del área específica donde está inserto el Proyecto
de Desarrollo en estudio, destacando aspectos climáticos, de
relieve, de historia fundacional (si los tuviera)
II) Diagnóstico de situación: esto consiste en la identificación de los
factores favorables del área (fortalezas), limitantes (debilidades)
III) Definición de Proyecto:
o Destino Específico.
o Monto Total del Financiamiento.
o Detalle de Aportes Propios y/o de Terceros.
o Demanda potencial, canales de comercialización
o Estimación del período de repago
o Quiénes lo llevarán adelante (management – gerenciamiento)
o Impacto Productivo
o Impacto Local
o Generación de Empleo.
IV) Identificación de los actores que en principio consideran
involucrados en forma directa en la/las actividad/des que abarca
el Proyecto, destacando la actividad que realizan y su inserción en
el quehacer local y cuáles serían sus necesidades básicas (por ej.
10 familias productoras de cabras, 3 productores agropecuarios
grandes con explotaciones ganaderas, ausencia de frigorífico o
faenadores oficiales, etc.
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V) Identificación de organismos locales o provinciales, vinculados
directa o indirectamente con las actividades a desarrollar
(cooperativas, municipios etc).
9. Una vez que ha sido designado (por quien corresponda) el equipo
técnico encargado de realizar las tareas de intervención territorial,
deberá relevar las acciones que se estén realizando en los distintos
niveles: nacional, provincial y municipal para evitar superposiciones y de
ese modo eficientizar el uso de los recursos destinados a promover el
desarrollo.
10. A nivel nacional: se debe trabajar con la SAGPyA que viene realizando
diversos estudios en la región del NOA y del NEA en clara muestra de
su apoyo al desarrollo de las cuencas extra-pampeanas. Asimismo se
deberán articular las acciones con el INTA, dicho organismo, en el año
2008 ha comenzando en el NOA con un programa de capacitación en
lechería y está poniendo a punto un proyecto nacional para aportar
técnicamente al desarrollo de las cuencas lecheras extra-pampeanas.
11. Para construir y ejecutar un plan estratégico, por no tratarse (en
general) de provincias con larga tradición lechera, éstas deberán recibir
apoyo técnico de parte de profesionales con experiencia: especializados
en lechería y en la elaboración, gestión y control de proyectos lecheros.
12. Se debe procurar que todos los organismos intervinientes a nivel
territorial lo hagan en forma articulada. Abajo se presenta un esquema a
modo de ejemplo de cómo deberían ser las relaciones
interinstitucionales.
13. Estado de situación: en el caso que no existiera con antelación o el
mismo este incompleto o desactualizado, se deberá realizar un
diagnóstico o estado de situación (para este paso el manual anterior
FAO-SAGPYA 2007 puede ser de utilidad) Para este paso previo a la
intervención, es necesario recopilar datos de fuentes secundarias y
generar nuevos datos (fuentes primarias). Es imprescindible entrevistar a
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los actores públicos y privados de la región, provincia o localidad bajo
estudio.
14. Se debe indagar sobre la disponibilidad y el funcionamiento de los
programas de asistencia técnica y/o de financiamientos (nacionales o
provinciales) para beneficio de aquellos productores, elaboradores
artesanales o industriales que estén dispuestos a iniciarse en la
actividad lechera o a incrementar sus volúmenes y calidad de la
producción.
II. ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DE LAS RELACIONES INTERINSTITUCIONALES
PEL: Plan estratégico lechero provincial
UGT: Unidad de gestión territorial
SAGPyA
GOBIERNO
PROVINCIAL PEL
UGT
INTA
TÉCNICOS JUNIORS REFERENTES LOCALES
COORDINADOR
PROVINCIAL
EXPERTO EN
LECHERÍA
GERENTE DE
PROYECTOS
