PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA …biblioteca.icap.ac.cr/BLIVI/TESIS/2016/28. Lozano...

INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

ICAP

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA

DÉCIMA PROMOCIÓN

“Estudio para el mejoramiento de los Sistemas de Acueductos administrados por Gobiernos Locales en Costa Rica, con base en los nuevos modelos de organización pública y los lineamientos establecidos en la Gestión Integral del Recurso Hídrico (GIRH)” Tesis sometida a consideración del Tribunal Examinador del Programa de la

Maestría en Gestión Pública para optar al Título de Magister Scientiae en Gestión

Pública.

Xenia Lozano Mackay

San José, Costa Rica Julio, 2016

i

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios, número uno, Él me ha dado las fuerzas y aliento en todo este proceso,

he sentido su respaldo en cada momento, en un proyecto de vida que quise iniciar, que

ha demandado mucho esfuerzo y trabajo, pero que sin embargo lo he disfrutado, en un

tema que me apasiona y deseo contribuir.

Agradezco a mi familia, y le doy gracias a Dios por ellos. Agradezco a mi esposo, mi

amigo y compañero, que siempre estuvo ahí, alentándome en los momentos que más

ocupaba palabras de motivación. Les agradezco a mis hijos, a Jossette y Josué por ser

tan comprensivos y solidarios. Agradezco a mis padres, pendientes en todo momento,

agradezco sus oraciones y apoyo incondicional.

Agradezco al ICAP y al grupo de profesores, equipo de formadores de la Maestría en

Gestión Pública. Gracias por el tiempo dedicado a nuestra formación, que con

compromiso y responsabilidad nos impartieron, dejando una huella positiva en nuestras

vidas.

Agradezco a los colaboradores del IFAM (Instituto de Formación y Asesoría Municipal),

por brindarnos todo su apoyo y colaboración en el desarrollo de esta investigación.

Agradezco a todas y todos mis compañeros universitarios, compañeros de trabajo y

amigos que contribuyeron a en esta etapa de mi vida, a todos ustedes. GRACIAS.

Xenia

ii

DEDICATORIA

Indudablemente, dedico esta Tesis a mi familia por su apoyo, amor y comprensión.

A mi querido esposo, mi amigo y compañero de batalla, que me motivo y alentó en los

momentos más críticos, gracias por su amor y comprensión.

Les dedico esta Tesis también a mis padres, ellos siempre estuvieron ahí con sus

oraciones, fueron solidarios y pacientes con la dedicación del tiempo.

A todos y todas las personas colaboradoras, a los que me ayudaron y aportaron

información, a los lectores y a todas las personas que aportaron con sugerencias y

correcciones, a todos ustedes MUCHAS GRACIAS

Xenia

iii

RESUMEN EJECUTIVO

Cuando se habla de la Gestión Pública Local, se refiere al trabajo que desempeñan o

realizan las Municipalidades, organizaciones con personas jurídicas, distintas del Estado,

no obstante, son estatales, porque integran la Administración Pública, su fundamento,

están basadas en la Constitución Política (1949) y el Código Municipal (1998), que son

las fuentes fundamentales del actual régimen municipal y constituyen precisamente una

de las formas de descentralización administrativa en Costa Rica.

A la Municipalidad como entidad fundamental de la organización territorial, le

corresponde realizar las obras que demande el progreso local, ordenar el desarrollo de

su territorio y prestar servicios públicos. Entre las funciones y servicios públicos

asignadas por ley, están los servicios que prestan 29 entidades municipales operadoras

de acueductos, en lo atinente a las actividades desarrolladas para brindar el servicio de

abastecimiento de agua potable a la población del respectivo cantón. Este grupo de

municipalidades abastecen, aproximadamente a 740 mil habitantes del país, por lo tanto

su gestión es de suma importancia, en procura del abastecimiento continuo y servicio de

calidad, así como también, el de promover acciones que fomenten un uso racional y

mitiguen los riesgos del agotamiento del recurso hídrico, procurando la sostenibilidad y

abastecimiento para las futuras generaciones.

En la actualidad, las demandas y necesidades del servicio que prestan los acueductos

municipales, ha aumentado pero no así su capacidad administrativa y operativa,

iv

infraestructura y gestión del recurso hídrico, gestión que debe garantizar el

abastecimiento presente y futuro a la población servida en condiciones óptimas. En

virtud de esta situación, existe una responsabilidad de todo prestador del servicio de

acueductos por ejecutar una administración sostenible del líquido que se utiliza, en el

cumplimiento de sus funciones.

Precisamente el tema de la gestión, es el que cobra importancia, así señalado en

párrafos anteriores, y de ahí nuestra pregunta ¿requieren los Gobiernos Locales

administradores de acueductos municipales de una estrategia gerencial sostenible,

eficiente y eficaz por el beneficio de los munícipes?.

Dicha pregunta instituyo el problema de la investigación, que se logró estudiar a través

del enfoque cualitativo, no experimental de tipo descriptivo, en razón de los

requerimientos para la descripción de las cualidades de un fenómeno de orden

organizacional, que abarca enfáticamente la realidad del quehacer municipal.

La gestión de los Acueductos Municipales, por su dinámica y retos futuros se ven

confrontadas con la necesidad de contar con una estructura y acción gerencial en la labor

pública que se proyecte a la comunidad, planificación estratégica, calidad, evaluación y

resultados de desempeño institucional. Considerando, que cualquier iniciativa en torno

al mejoramiento de las capacidades y estrategias gerenciales, favorecen y contribuyen

a la capacidad del Gobierno Local que a su vez influye en la competitividad cantonal

v

Esta investigación enfatiza la importancia de la nueva gestión pública, donde Acueductos

Municipales evolucionen de una administración tradicional a una administración

orientada a resultados, de avanzada, que potencializa al personal, las interrelaciones,

liderazgo y toma de decisiones, para lograr los objetivos de un plan estratégico,

participativo, transparente y orientado a satisfacer las necesidades de la comunidad.

Este, trabajo también intenta resaltar los avances y los retos de las Municipalidades,

administradoras del servicio, en procura de un mayor bienestar de los habitantes, uso

sostenible del recurso hídrico, como gobierno administrador de los intereses y servicios

cantonales.

Es por lo anterior que se diseñó a partir de los resultados del diagnóstico una propuesta

para el mejoramiento de la gestión de Acueductos Municipales, con aportes en torno a

la nueva gestión pública, incorporando elementos esenciales de la administración

pública, gestión por resultados y estructura del proceso de la unidad de gestión de

acueducto municipal, acciones que los gobiernos locales requieren para que la gestión

se robustezca de manera efectiva y eficaz, dentro de los máximos parámetros de la

gestión pública, de manera sostenible y equitativa para las y los habitantes del cantón.

vi

INDICE DE ANEXOS

ANEXO Contenido

1 Personal municipal de varios Gobiernos Locales que presto apoyo a la

investigación.

2 Formulario sobre la gestión de los sistemas de Acueductos Municipales

administrados por Gobiernos Locales en Costa Rica.

3 Tipología según número de funcionarios y nivel académico predominante.

4 Municipalidades con manuales organizativos, de puesto, ocupacional y de

procedimientos.

5 Tarifas mensuales de los Gobiernos Locales que administran Acueductos

Municipales.

i

INDICE DE GRAFICOS

GRÁFICO CONTENIDO PÁGINA

1 Presupuesto municipal y presupuesto del acueducto

correspondiente

a las Municipalidades que prestan ese servicio

118

2 Personal operativo y administrativo del acueducto

correspondiente

a las Municipalidades que prestan ese servicio

123

3 Número de instrumentos organizativo para el desempeño

de la labor en los Acueductos Municipales

126

4 Número de días ante respuesta de averías en las

Municipalidades que prestan el servicio de acueducto

municipal

135

5 Ultima actualizaciones de los precios por el servicio de

acueducto correspondiente a las municipalidades que

prestan el servicio

137

i

INDICE DE CUADROS

Cuadro No Contenido Página

1 Operacionalización de las variables 20

2 Cuadro comparativo que resumen el comportamiento de una organización

funcional vs organización por procesos

47

3 Principales actores relacionados con la normativa propia y conexa al Régimen

Municipal

62

4 Control administrativo-financiero 65

5 Principales leyes que regulan el uso del Recurso Hídrico 109

6 Número de registros de consultas 118

7 Modelos organizacionales según tamaño de Municipalidades 119

8 Modelos organizacionales según tamaño

Clasificación por tamaño

120

9 Encargadas exclusivamente de la administración del Acueducto Municipal 121

10 Funcionarios que laboran en la unidad de acueductos o su equivalente 121

11 Municipalidad con personal designado para el mantenimiento del acueducto 125

12 Unidad o su equivalente que tiene un manual de procedimientos que normen

las operaciones relacionadas con la administración del Acueducto Municipal

125

13 Unidad o su equivalente que tiene un Manual Descriptivo de Puestos

relacionadas con la administración del Acueducto Municipal

127

14 Gobierno Local un reglamento vigente (aprobado y publicado) que organice

la prestación del Servicio de Acueductos

127

15 Año de emisión del reglamento relacionados con la Unidad de Acueductos 128

16 Fuentes de abastecimiento son utilizadas por los Gobiernos Locales 128

17 Cantidad total de abonados (cantidad total de servicios o conexiones) del

Servicio de Acueductos

129

18 Cantidad de población abastecida por el acueducto municipal en el cantón 129

19 Cantidad de fuentes superficiales (nacientes/manantiales) que utiliza el

acueducto municipal

129

20 Cantidad de fuentes subterráneas (pozos) que utiliza el acueducto municipal. 130

ii

21 Acueductos Municipales que cuentan con procedimiento para la medición de

la cantidad del recurso hídrico que consumen

132

22 Gobierno local con un levantamiento del Acueducto Municipal 136

23 Gobierno locales con levantamiento de acueducto municipales actualizado 136

24 Gobiernos locales con programas en educación ambiental vinculado con la

protección del Recurso Hídrico

143

25 Listado de chequeo, control interno. Ley 8292 160

26 Lista de chequeo, evaluación de desempeño de la Gestión 161

27 Proceso Estratégico dentro del Acueducto Municipal 171

28 Procesos sustantivos dentro del Acueducto Municipal 173

29 Procesos de apoyo dentro del Acueducto Municipal 177

30 Área de conocimiento y descripción de los temas que integran 184

31 Grupo meta de formación y característica de la acción formativa 185

32 Nivel de conocimiento y categorización de la acción formativa en las UGAM 186

33 Esquema de capacitación e interrelación de sus componentes 186

34 Matriz sobre capacitación en el área de conocimiento 1. Gestión Integrada del

Recurso Hídrico

192

35 Matriz sobre capacitación en el área de conocimiento 2. Gestión de los

Sistemas de Agua

198

36 Matriz sobre capacitación en el área de conocimiento 3. Gestión

Administrativa

204

37 Matriz sobre capacitación en el área de conocimiento 4. Gestión Comercial

de los servicios

210

38 Matriz sobre capacitación en el área de conocimiento 5. Cultura del Agua 215

iii

INDICE DE FIGURAS Figura No Contenido Página

1 Proceso genérico 48

2 Mapa de proceso adaptable a los Sistemas de Acueductos Municipales,

Costa Rica

51

3 Porcentaje de desinfección (potabilización) del agua que se proporciona a

la población

130

4 Análisis de calidad del agua dentro de los parámetros establecidos en el

reglamento para la calidad de agua n.° 32327

131

5 Municipalidad que calculan el índice de agua no contabilizada 131

6 Acueductos municipales con políticas y procedimientos para controlar las

pérdidas del Recurso Hídrico

132

7 Municipalidad que cuentan con procedimiento para la medición de la

cantidad de agua que se extrae de las fuentes de captación

133

8 El acueducto municipal programa y ejecutan racionamientos de agua 133

9 Municipalidad brinda a la población el servicio del recurso hídrico de

forma continua 24 horas y 7 días a la semana

134

10 Municipalidad realiza estudios periódicos de costos para determinar las

tarifas del servicio de acueductos

138

11 Periodicidad de la actualización de las tarifas en ese Gobiernos Locales 139

12 Los ingresos percibidos por la prestación del servicio permiten cubrir sus

gastos y ser autosuficiente

140

13 Municipalidades con oficina ambiental o Gestor Ambiental 144

14 Propuesta, ejes rectores 156

15 Propuesta, sistema de gestión por resultados: ejes rectores y subsistemas 157

16 Estructura actual Acueducto Macro 167

17 Propuesta del Proceso Estratégico para las UGAM 172

18 Propuesta del Proceso Sustantivo para las UGAM 176

19 Propuesta del Proceso de Apoyo para las UGAM 178

20 Mapa de Proceso de la UGAM 179

21 Componente del Esquema de Capacitación 184

i

SIGLAS Y ABREVIATURAS

SIGLAS NOMBRE

ANC Índice de Agua no Contabilizada

ARESEP Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos.

ASADA Asociación de Acueducto y Alcantarillado Rural

AVINA Fundación latinoamericana que contribuye al desarrollo

sostenible de América Latina

AYA

BID

Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados

Banco Interamericano de Desarrollo

CEDARENA Centro de Derecho Ambiental y de los Recursos Naturales

CGR Contraloría General de la República

CICAP-UCR

CLAD

Centro de Investigación y Capacitación en Administración

Pública-UCR

Centro Latinoamericano de Administración para el

Desarrollo

CNE Comisión Nacional de Prevención de Riesgos y Atención de

Emergencias

CRG Compromisos de Resultados de Gestión

CS Calidad del Servicio

DEMUCA Fundación para el Desarrollo Local y el Fortalecimiento

Municipal e Institucional de Centro América y el Caribe

DHR Defensoría de los Habitantes

ESPH Empresa de Servicios Públicos de Heredia.

FOMUDE Proyecto de Fortalecimiento Municipal y Descentralización

FUNDECOPERACIÓN Fundecooperación para el desarrollo sostenible

GWP

GF

Global Water Partnership (Organización Mundial para el

Agua)

Gestión Financiera

GIRH Gestión Integral del Recurso Hídrico

GIRS Gestión Integral del Residuos Sólidos

GIZ

GpR

GpRD

Cooperación Alemana

Gestión para Resultados

Gestión para Resultados en el Desarrollo

ii

ICAP Instituto Centroamericano de Administración Pública

ICE Instituto Costarricense de Electricidad

IFAM Instituto de Fomento y Asesoría Municipal

INA Instituto Nacional de Aprendizaje

INCAE

INDES

Business School

Instituto Interamericano para el Desarrollo Social

IT Innovación Tecnológica

MINAET Ministerio de Ambiente y Energía

NGP Nueva Gestión Pública

ONG Organización no Gubernamental

OR Optimización de Recursos

PAO Plan Anual Operativo

PC

PpR

Participación Ciudadana

Presupuesto por Resultados

PRIGA-UCR Programa Interdisciplinario de Investigación y Gestión del

Agua-UCR

PRODUS-UCR Programa de Investigación en Desarrollo Urbano Sostenible

SENARA Servicio Nacional de Aguas Subterráneas, Riego y

Avenamiento

SETENA Secretaría Técnica Nacional Ambiental

SEVRI Sistema de Valoración de Riesgo Institucional

TAA Tribunal Ambiental Administrativo

TR Transparencia

UGAM Unidad de Gestión del Acueducto Municipal

UCR Universidad de Costa Rica

UNA Universidad Nacional de Costa Rica

UNAGUAS Unión de Acueductos Comunales del cantón de. Grecia

UNED Universidad Estatal a Distancia

UNGL Unión Nacional de Gobiernos Locales (UNGL)

UTN Universidad Técnica Nacional de Costa Rica

INDICE

INTRODUCCION ........................................................................................................... 4

CAPITULO I ................................................................................................................... 8

MARCO METODOLOGICO ........................................................................................... 8

1.1. Antecedentes ..................................................................................................... 8

1.2. Justificación del tema ....................................................................................... 12

1.3. Planteamiento del Problema de estudio ........................................................... 14

1.4. Objeto del Estudio ............................................................................................ 17

1.4.1. Delimitación del Objeto de Estudio ............................................................ 17

1.5. Objetivos .......................................................................................................... 19

1.5.1. Objetivo General ........................................................................................ 19

1.5.2. Objetivos Específicos ................................................................................ 19

1.6. Estrategia de la investigación........................................................................... 21

1.6.1. Caracterización de la investigación ........................................................... 21

1.6.2. Fuentes de información ............................................................................. 22

1.6.3. Caracterización de la investigación ........................................................... 23

1.6.4. Investigación bibliográfica .......................................................................... 23

1.6.5. Investigación de Campo ............................................................................ 23

1.6.6. Procesamiento y análisis ........................................................................... 24

1.6.7. Limitantes de la investigación .................................................................... 24

1.6.8. Fortaleza de la investigación ..................................................................... 24

CAPITULO II ................................................................................................................ 27

MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 27

2.1. Conceptualización ............................................................................................... 28

2.1.1. Gestión Pública ......................................................................................... 33

2.1.2. Gestión financiera pública y presupuestaria .............................................. 36

2.1.3. Gestión del Recurso Humano en lo Público .............................................. 38

2.1.4. Gobierno Abierto y Simplificación de Trámites .......................................... 41

2.1.5. Ética y Transparencia en la gestión pública .............................................. 42

2.1.6. Rendición de cuentas y Participación Ciudadana ...................................... 43

2.2. Gestión basada en Procesos .............................................................................. 45

2.2.1. Gestión por Resultados ............................................................................. 52

2

2.2.2. Gestión por Competencia .......................................................................... 54

2.3. Concepto del Régimen Municipal ....................................................................... 59

2.3.1. Gobierno Local .......................................................................................... 59

2.3.2. Régimen Municipal .................................................................................... 60

2.3.3. Gobernanza Municipal ............................................................................... 66

2.4. Concepto de la Gestión del Recurso Hídrico ...................................................... 68

2.4.1. Gestión del Agua ....................................................................................... 68

2.4.2. Planificación del Recurso Hídrico desde lo local ....................................... 69

2.4.3. Gestión Integral del Recurso Hídrico (GIRH) ............................................. 72

CAPITULO III ................................................................................................................ 79

MARCO REFERENCIAL ............................................................................................... 79

3.1 Localización institucional de la Investigación ................................................... 79

3.2 Servicios Municipales: Fortalezas y Debilidades .............................................. 79

3.3 Generalidades de los Sistema de Acueductos administrados por los Gobiernos Locales ...................................................................................................................... 87

3.4 Desafío en materia de Gestión Pública Local .................................................. 89

3.5 Desafío en materia de Gestión Integral de Recurso Hídrico ............................ 99

3.6 Fundamento Normativo .................................................................................. 109

CAPITULO IV .............................................................................................................. 114

ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................................. 114

4.1. Diagnóstico de los Sistemas de Acueductos en los Gobiernos Locales ........ 114

4.1.1. Fuentes Primarias ................................................................................... 115

4.1.2. Fuentes Secundarias ............................................................................... 115

4.1.3. Análisis de la estructura organizativa ...................................................... 116

4.1.4. Análisis de la Gestión Operativa .............................................................. 128

4.1.5. Análisis de la Gestión Financiera ............................................................ 137

4.1.6. Análisis de la Rendición de Cuenta y Transparencia .............................. 141

4.2. Análisis de la Gestión Ambiental para la protección del Recurso Hídrico en los Acueductos Municipales .......................................................................................... 142

4.3. Análisis del Estudio de Necesidades de Capacitación ................................... 145

CAPITULO V ............................................................................................................... 147

PROPUESTA ESTRATEGICA .................................................................................... 147

5.1. Justificación.................................................................................................... 148

5.2. Consideraciones generales ............................................................................ 150

3

5.3. Diseño de la Propuesta Estratégica para el para el mejoramiento de la gestión de los Gobiernos Locales administradores de Acueductos Municipales .................. 151

5.4. Objetivos ........................................................................................................ 152

5.4.1. Objetivo General ...................................................................................... 152

5.4.2. Objetivos específicos ............................................................................... 152

5.5. Acciones ........................................................................................................ 152

5.5.1. Acciones correspondientes al objetivo 1 ................................................. 152




CAPITULO VI .............................................................................................................. 234

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 234

6.1. Conclusiones .................................................................................................. 235

6.2. Recomendaciones ......................................................................................... 239

4

INTRODUCCION

El tema a sustentar se encuentra dentro del contexto de la administración pública que

ejercen los Gobiernos Locales en Costa Rica, como entidades a cargo de la

administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, según se establece

en la Constitución Política de la República, artículo 169 y el Código Municipal, ley 7794

del 30 de abril de 1998.

Sobre la administración pública de los Gobiernos Locales se hace un análisis

concretamente sobre la gestión interna y externa de los sistemas de Acueductos

Municipales que es la segunda fuente de ingresos municipales, tarea que se cumple

al amparo del artículo 74 del Código Municipal, ley 7794 del 30 de abril de 1998.

Referirse a esta administración, es propio y necesario, favorece desde la investigación

misma y se hace una reflexión acerca de la gestión ejercidas por los Gobiernos

Locales, su trascendencia en lo administrativo, operativo y ambiental así como la

importancia de su actualización como ente prestador de servicios públicos.

Se describe en el primer capítulo, los aspectos antecedentes del problema, lo relativo

al servicio que prestan los Acueductos Municipales y sus estructuras administrativas

que brindan el servicio de abastecimiento de agua potable a una gran parte de la

población. Adicionalmente se incluye la necesidad de actualizar los sistemas, para

promover acciones ajustadas a las demandas sociales y compromisos ambientales

para el adecuado manejo del recurso hídrico a nivel local, como un elemento

trascendental fuente de vida a nivel mundial.

5

El segundo capítulo está estructurado en cuatro temas trascendentales a saber,

conceptualización de lo municipal su autonomía y competencia, conceptualización de

la administración del recurso hídrico la demanda del más valioso de los recursos

naturales, conceptualización de la gestión pública, factores claves y la cultura

organizacional necesaria para elevar el nivel de desempeño de la organización.

El tercer capítulo plantea inicialmente las características del contexto nacional, para

luego enfatizar la investigación en la administración de los acueductos de los

Gobiernos Locales, sus condiciones particulares, su funcionamiento, la

fundamentación normativa municipal y los desafíos hídricos locales, nacionales y

globales. Se señala además, las competencias en el orden jerárquico y la

responsabilidad de la administración del Acueducto Municipal.

Se analiza en el capítulo cuatro los resultados y se interpreta el diagnóstico obtenido

a través de los instrumentos de investigación aplicados a personas administradoras

de acueductos municipales. Además se especifica la condición de los sistema de

acueductos municipales, las particularidades de los sistemas de acueductos

municipales administrado por los Gobiernos Locales, generalidades del personal,

perfil del profesional director del Departamento de Acueducto Municipal, la descripción

de las tareas, procedimiento administrativos actuales y los formularios para el

préstamo del servicio municipal.

6

El capítulo quinto contiene la estrategia para el mejoramiento de los Sistemas de

Acueductos administrados por Gobiernos Locales en Costa Rica, con base en los

nuevos modelos de organización pública y los lineamientos establecidos en la Gestión

Integral del Recurso Hídrico (GIRH), misma que se conforma de objetivos, generales

y específicos, así como las acciones para su ejecución. Este mismo apartado,

propone un organigrama con base en el estudio técnico y sustento legal para el

mejoramiento de la estructura y organización.

Por último, es en el capítulo sexto donde se enumeran las conclusiones y

recomendaciones derivadas de la investigación, como elementos para ser

considerados en investigaciones de naturaleza semejante a la presente, pero con la

perspectiva de un factor de crecimiento hacia la gestión pública.

7

CAPITULO I

MARCO METODOLOGICO

8

CAPITULO I

MARCO METODOLOGICO

Introducción

La investigación está compuesta por el Marco Metodológico que incorpora los

antecedentes del problema, justificación del tema, el problema de estudio así como su

objeto y delimitación temporal, espacial e institucional. Se presenta el objetivo general,

objetivos específicos y la estrategia de investigación que incluye la caracterización de

la investigación a través de los distintos componentes, las fuentes de información de

carácter primaria y secundaria, la investigación bibliográfica y de campo, así como el

procesamiento de la información.

1.1. Antecedentes

El análisis de la administración municipal parte del articulo 169 C.P.: “La

Administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, estará a cargo del

Gobierno Municipal”, aunque se hable solo de administración, se sabe que comprende

también el “gobierno”, que desde el punto de vista de la descentralización territorial y

la existencia de un balance en la administración de la cosa pública, a los gobiernos

municipales se les ha encomendado "los intereses y servicios locales", dejando todo

lo demás para ser atendido por el Poder Ejecutivo de manera centralizada o por los

demás entes descentralizados, entendiéndose la importancia del desarrollo local y

construcción de obra pública, que encuentra asiento constitucional en lo dispuesto por

el artículo 11 constitucional, en cuanto a que:

9

“…La Administración Pública en sentido amplio, estará sometida a un

procedimiento de evaluación de resultados y rendición de cuentas, con la

consecuente responsabilidad personal para los funcionarios en el cumplimiento

de sus deberes. La ley señalará los medios para que este control de resultados

y rendición de cuentas opere como un sistema que cubra todas las instituciones

públicas."

Esta “administración en sentido amplio”, incluye, naturalmente, a las corporaciones

municipales, en cuanto a que comparten la función administrativa del Estado. Además,

la norma deja intactas las competencias fiscalizadoras de la Contraloría General de la

República. Los “servicios” (o sea los servicios públicos), están incluidos en los

“intereses”.

El territorio municipal es el cantón; la concordancia entre el cantón y la municipalidad

es tal que no puede haber cantón sin municipalidad, ni más de una municipalidad para

un cantón. En materia de servicio público, ninguna ley tiene que enumerarlos, para

que puedan las municipalidades ejecutarlos. En materia de potestades autoritarias,

necesariamente se requiere ley. En el Código Municipal indica que a las

Municipalidades les corresponde la administración y el gobierno de los intereses

locales (artículo 3), es una entidad jurídica-estatal con personalidad ya autonomías

propias. Sus facultades emanan de la Constitución y de las normas legales para dirigir

el gobierno municipal según los intereses locales. Todo el Titulo XII de la Constitución

Política está dedicado al Régimen Municipal en Costa Rica y después del Estado, ente

mayor, las municipalidades son los únicos entes territoriales previstos en la

10

Constitución Política. La Municipalidad tiene dos grandes justificaciones, una de tipo

político encargada de facilitar que los vecinos, de un determinado territorio, tengan

participación en los procesos de desarrollo local; otra de tipo administrativo que hace

referencia a la necesidad de que el Gobierno Central delegue en el Gobierno Local

servicios y actividades en las que este último presente mejores condiciones o ventajas

comparativas para realizarlas.

La Sala Constitucional ha señalado que las Municipalidades operan de manera

descentralizada frente al Gobierno de la República. Por lo tanto la Gestión Pública

Local, entre ellas la administración de los sistemas de acueductos municipales, la

debe realizar el Gobierno Local de forma que la prestación de bienes y servicios

públicos coadyuven a mejorar la calidad de vida garantizando los derechos de la

población estén prevista en las disposiciones jurídicas que regulan la administración

pública municipal.

A la Municipalidad, como unidad fundamental de la organización territorial de la

Nación, le corresponde prestar los servicios públicos, realizar las obras que demande

el progreso local, ordenar el desarrollo de su territorio, promover la participación

comunitaria y el mejoramiento social y cultural de sus habitantes. Dentro de estos

compromisos están los servicios que prestan los Acueductos en 28 de los 81 cantones

de Costa Rica.

El enmarque de la administración de los sistemas de acueductos municipales es parte

de las funciones que se le han delegado al Gobierno Local, esta autonomía está

11

claramente definida en el artículo 170 de la Constitución Política y se entiende como:

independencia que esencialmente se origina en el carácter representativo de ser un

gobierno local (única descentralización territorial del país), encargado de administrar

los intereses locales y definir sus políticas de desarrollo (planificar y acordar

programas de acción), en forma independiente y con exclusión de cualquier otra

institución del Estado, facultad que conlleva, también la de poder dictar su propio

presupuesto (Sentencia 10136-00). Al tener la corporación municipal fines globales

sus competencias son genéricas, de ahí la delegación de estas corporaciones públicas

en velar y administrar asuntos e intereses locales acorde a necesidades comunales

(Art.169, Constitución Política de Costa Rica) y de la administración de los intereses y

servicios locales.

Por lo indicado la gestión pública local debe avanzar hacia una nueva gestión pública

local, participativa; antes las autoridades Municipalidades, desarrollaban sus

programas y proyectos en un contexto muy superficial y empírico, ahora las

exigencias sociales aunadas a las gubernamentales, provenientes de la Contraloría

General de la República, la Procuraduría General de la Republica y la Sala IV, hacen

que obligatoriamente estos entes administrativos evolucionen de Municipalidades a

Gobiernos Locales.

En síntesis se puede afirmar que la Gestión Municipal, se relaciona directamente con

la estrategia y la operacionalización de programas, proyectos y acciones para el

desarrollo local. Por ello resulta clave destacar y citar que en materia de gestión

pública local y organizacional “el diagnóstico, con sus movimientos y acciones

12

posibles; y la estratega, que proporciona la base necesaria para comprender la

direccionalidad positiva que habría que construir, con vistas a integrarse a la realidad

mediante una forma y un sentido” (Villareal, 2007). Este es el desafío presente y futuro

de La Gestión Pública Local respecto al nuevo tipo de organizaciones públicas

estatales y municipales del siglo XXI.

1.2. Justificación del tema

En virtud de los antecedentes y estado situacional documentado, existe una brecha

respecto a la correcta administración en el abastecimiento y suministro del agua que

evidencia serias deficiencias en la gestión operativa y financiera del recurso hídrico

por parte de los sistemas de acueductos municipales administrados por gobiernos

locales en Costa Rica. Todo lo anterior es respaldado en un marco de ley vigente.

Importante señalar que la delegación sobre la administración del recurso agua, por

parte de los gobiernos locales, está claramente establecida en el Código Municipal,

Ley 7794 vigente desde julio de 1998.

En lo que respecta a la administración del recurso hídrico este se encuentra sujeta a

un orden de prioridades establecido en el ámbito legal según la Ley de Aguas y a los

criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente. Además por

disposición de la Ley Constitutiva de Acueductos y Alcantarillados (AyA), las

municipalidades que estuvieran administrando y operando sistemas en el momento

de crearse el AyA, pueden continuar a cargo de estos sistemas siempre y cuando

mantengan un servicio eficiente, con excepción de los sistemas de acueductos

ubicados en el Área Metropolitana que deberán ser administrados en forma exclusiva

13

por el AyA, de tal manera que en la actualidad existen 28 municipalidades y un

Concejo de Distrito, el de Cervantes de Cartago, que administran sistemas de agua

potable y dos municipalidades con sistemas de alcantarillado sanitario. Es importante

señalar que el AyA está autorizado por el ordenamiento jurídico para asumir la

administración, operación y mantenimiento de los sistemas de acueductos y sistemas

de alcantarillado sanitario que están bajo control de las municipalidades, cuando éstas

voluntariamente así lo acuerden con el AyA o cuando la prestación del servicio es

deficiente.

Así mismo, las municipalidades están obligadas a cumplir con todas las normas

técnicas que establece el Reglamento para la Calidad del Agua Potable, las

recomendaciones técnicas de construcción, operación y mantenimiento de los

sistemas de abastecimiento de agua potable y alcantarillado que indique el AyA y

cumplir con todas las normas técnicas que establece el Reglamento para la Calidad

del Agua Potable y el Reglamento de Vertido y Rehúso de Aguas Residuales. Las

municipalidades tienen la potestad de condicionar el otorgamiento de los permisos de

construcción y de patentes de funcionamiento, a que se cumpla con las disposiciones

de la Ley General de Salud y legislación conexa, en cuanto a tratamiento y vertido de

aguas residuales.

Por último, es importante no dejar de lado que, en lo que respecta al servicio de agua

potable, según pronunciamientos de la Procuraduría General de la República: “ El

Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados es la institución autónoma

destinada por ley a ejercer una competencia especial en todo el territorio nacional en

14

lo relativo al agua potable” (Dictamen C 062-93) y “…Conserva por otra parte, el AyA

una competencia rectora en la materia relacionada con el suministro de agua potable

y evacuación de aguas negras y residuos líquidos industriales, así como los pluviales

en zonas urbanas. Ello conlleva, además que la opinión del Instituto sea necesaria

desde los aspectos relacionados con la aprobación de proyectos y obras relacionadas

con el tema, como los aspectos técnicos en la prestación del servicio.” (Dictamen C

019-98).

Evidentemente, en esta materia existen desafíos relevantes para los gobiernos locales

que tienen a su cargo la prestación del servicio de acueductos municipales, resulta

preciso que las autoridades municipales corrijan y superen a la brevedad estas

situaciones. Por todo lo anterior, se requiere desarrollar una investigación que

establezca el estado situacional y marco referencia respecto a la gestión de los

acueductos administrados por los gobiernos locales de Costa Rica, ese es el objeto

de análisis en este estudio, a fin de diseñar una propuesta estratégica para el

mejoramiento de los Sistemas de Acueductos administrados por Gobiernos Locales

en Costa Rica, con base en los nuevos modelos de organización pública y los

lineamientos establecidos en la Gestión Integral del Recurso Hídrico (GIRH)”.

1.3. Planteamiento del Problema de estudio

Los Gobiernos Municipales, refiérase en esta investigación, como la actividad que

realiza el Gobierno Local, en la prestación de bienes y servicios públicos para

satisfacer las necesidades; garantizando los derechos de la población que se

encuentra establecida en un espacio geográfico determinado, en los términos que

15

prevén las disposiciones jurídicas que regulan la administración pública municipal, es

la única descentralización territorial posible en nuestro sistema y que el territorio

municipal es simultáneamente estatal e institucional. Las municipalidades forman

parte del Estado costarricense y, aunque tengan plena autonomía en lo

correspondiente a sus cometidos estrictamente de orden local, están llamadas a

coordinar sus actividades con otros entes públicos (IFAM, 2003).

La última auditoría de carácter especial sobre la gestión de los sistemas de

acueductos municipales de la Contraloría General de La República (CGR, 2014)

evidenció que de los 28 gobiernos locales, que administran acueductos cantonales,

un 69% carecen de información sobre la cantidad de agua que se extrae para

abastecer a la población. Claramente se trata de una situación que impide calcular y

controlar las pérdidas del recurso que se generan en su trayecto establecido entre la

captación hasta la distribución, debidas a filtraciones en las tuberías, conexiones

ilegales de agua e imprecisión en las herramientas de medición. Tampoco permite

determinar si la explotación del recurso hídrico se hace de forma sostenible. Aunque

se cuenta con datos acerca de la cantidad de agua extraída, se carece de un proceso

continuo de medición, debido a que, en su mayoría, se ejecutan únicamente

mediciones esporádicas sin programación. Adicionalmente, no cuentan con un límite

de extracción del líquido, ya que no tienen la autorización que debe otorgar el MINAE

para el aprovechamiento de las aguas de dominio público, claramente es una situación

de administración del agua que va en detrimento de la sostenibilidad futura del

recurso.

16

Adicionalmente, existen insuficiencias en la información disponible para la toma de

decisiones en la gestión del servicio de agua potable a las comunidades, hay poca o

nula participación ciudadana, por cuanto la población no dispone de la información

necesaria sobre los proyectos de planificación e inversión de la infraestructura de los

acueductos municipales (CGR, 2014).

Por otra parte, en la mayoría de gobiernos locales se carece de manuales de

procedimientos para la administración y operación de los sistemas de acueductos

municipales y los reglamentos, para la organización del servicio, están

desactualizados (CGR, 2014).

Además, no hay lineamientos claros sobre las tarifas cobradas por la prestación del

servicio de acueductos, dada la ausencia de políticas y procedimientos en las distintas

administraciones municipales. El problema se hace más difícil de solucionar debido a

que no existe un cobro justo por el recurso, que permita cubrir los diferentes

requerimientos del acueducto ni de como contribuir a un mejor manejo del recurso

(CGR, 2014).

Por lo señalado, esta investigación se enfocó en el análisis de la gestión operativa y

financiera que llevan a cabo las 29 entidades municipales operadoras de sistemas de

acueductos, a través de fuentes primarias y secundarias. En específico se estudian

las actividades desarrolladas para brindar abastecimiento de agua potable a la

población del respectivo cantón. Como complemento se propone el análisis de

desempeño sobre la responsabilidad que tiene todo prestador del servicio de

17

acueductos y en específico sobre como ejecutar una correcta administración

sostenible del recurso que se utiliza.

1.4. Objeto del Estudio

El objeto principal del estudio está basado en la Gestión de los Gobiernos Locales en

Costa Rica, en total 29 entidades municipales de los 81 ayuntamientos, que

administran el servicio de abastecimiento de agua potable de la población a través de

la Administración de los Sistemas de acueductos Municipales.

1.4.1. Delimitación del Objeto de Estudio

El estudio se enfoca en el análisis de la administración de los Sistemas de Acueductos

Municipales por los Gobiernos Locales, desde un enfoque de los nuevos modelos de

gestión y organización pública y criterios sustentables para la Gestión Integral de los

Recursos Hídricos a nivel Municipal.

1.4.2. Delimitación temporal

La presente propuesta se basa en el análisis de la información obtenida correspondiente

a tres años comprendidos entre 2012, 2013 y el 2014, sin embargo cuando la carga de

prueba y evidencia es relevante se tomó antecedentes, cuenta datos y estudios de años

18

anteriores, así como normativa e instrumentos estatales en los Gobiernos Locales para

la Gestión Integral del Recurso Hídrico a nivel Municipal.

1.4.3. Delimitación espacial

El estudio se enfoca en el análisis de la Gestión Pública de 29 entidades municipales

que administran los Sistemas de acueductos Municipales de: Alajuela, Barva, Belén,

Cartago, Cervantes, Ciudad Quesada, Concepción de la Unión, Grecia, Juan Viñas,

Las Juntas de Abangares, León Cortés, Miramar, Nandayure, Naranjo, Oreamuno,

Orotina, Pacayas, Paraíso, San Joaquín de Flores, San Marcos de Tarrazú, San Pedro

de Poás, Santa Bárbara, Santa María de Dota, Santo Domingo, Turrialba, Upala,

Valverde Vega (Sarchí), Zarcero y el Concejo de Distrito de Cervantes, que

administran parte del servicio de abastecimiento de agua potable de la población a

través de la administración de los sistemas de acueductos municipales.

1.4.4. Delimitación institucional

El estudio se concentró en los Gobiernos Locales que administran sistemas de

acueductos municipales. Se considera a los Gobiernos Locales como la institución en

donde se gestan todas las acciones para el Desarrollo Local que incluye la

administración pública de los servicios, por lo que el estudio se demarcó en la gestión

de la prestación del servicio de agua potable. Más concretamente, se concentró en la

gestión de los departamentos de acueductos municipales citados.

19

1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivo General

Analizar la Gestión de los Gobiernos Locales de Costa Rica, administradores de

Acueductos Municipales a partir del enfoque de los nuevos modelos de gestión y

organización pública y de los lineamientos sustentables en la gestión integral del

recurso hídrico vigentes a nivel municipal.

1.5.2. Objetivos Específicos

1.5.2.1. Preparar un diagnóstico de los sistemas de Acueductos Municipales a partir

del resultado de la investigación, que permita establecer propuestas de mejora

en la gestión pública municipal.

1.5.2.2. Elaborar una propuesta de mejora en la gestión municipal referente a la

administración de los Acueductos Municipales, con un nuevo enfoque en la

Gestión Integral del recurso Hídrico (GIRH).

1.5.2.3. Diseñar una propuesta de capacitación y cierre de brechas que mejore las

competencias que el personal requiere para optimar el desempeño de sus

puestos y mejorar la gestión municipal referente a la administración de los

Acueductos Municipales, con un nuevo enfoque en la Gestión Integral del

recurso Hídrico (GIRH).

La operalización de las variables, se describe en el Cuadro No 1.

20

Fuente: Elaboración propia

Cuadro No 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

VARIABLES INDICADORES FUENTES DE INFORMACION

Preparar un diagnóstico de los sistemas de Acueductos Municipales a partir del resultado de la investigación, que permita establecer propuestas de mejora en la gestión pública municipal.

-Sistemas de Acueductos Municipales.

-Cantidad de conexiones por habitantes -Cantidad de funcionarios por habitante -Relación entre Cantidad de conexiones mensuales solicitadas / cantidad de conexiones habilitadas -Presupuesto municipal por fuente de abastecimiento -Promedio de días mensuales de agua potabilizada

Cuestionarios Entrevistas Análisis de literatura Análisis de sitios web Presupuestos de los Gobiernos Locales Presupuesto de los Acueductos Municipales

Elaborar una propuesta de mejora en la gestión municipal referente a la administración de los Acueductos Municipales, con un nuevo enfoque en la Gestión Integral del recurso Hídrico (GIRH).

-Gestión de Acueductos Municipales

-Antigüedad promedio de los Manuales de la UAM -Cantidad de Manuales administrativos que posee la UAM -Cantidad de formularios de trámites -Cantidad y forma de registro de los formularios (físico vs digital) -Variación anual de las tarifas de servicios por UAM -Cantidad de programas de educación y protección del recurso hídrico -Cantidad promedio de personas asistentes a los programas de educación y protección del recurso hídrico -Tiempo promedio de respuesta ante solicitudes de los usuarios -Tiempo promedio de respuesta ante averías -Cantidad de usuario con acceso a la información de la UAM

Entrevistas Cuestionarios Legislación Municipal y afín Reglamentos de las UAM Organigramas Municipales Planificación Municipal Manuales Municipales Formularios Municipales Tarifas de los Acueductos Municipales Información de Páginas web

21

1.6. Estrategia de la investigación

1.6.1. Caracterización de la investigación

De acuerdo al objeto de estudio, se puede determinar que esta investigación es mixta;

dado que interrelaciona aspectos cuantitativos y cualitativos durante el desarrollo de

la investigación. En los aspectos cuantitativos analiza los datos de la información

extraída de las entrevistas y de la base de datos de los Gobiernos Locales y

cualitavamente se refiere a las cualidades de un fenómeno, la realidad del quehacer

humano, en el caso que nos ocupa, las actividades, tareas y funciones del personal

de los acueductos municipales encargados de la administración del servicio de

acuerdo a lo indicado en el artículo 74 del Código Municipal. La finalidad es descubrir

interrelaciones de los aspectos cuantitativos y cualitativos, así como los elementos

-Cantidad de informes de gestión presentados a los beneficiarios(as) de la UAM -Cantidad de usuario que asisten a las convocatoria de la UAM -Cantidad de usuario que aceden a los datos abiertos de la UAM

Diseñar una propuesta de capacitación y cierre de brechas que mejore las competencias que el personal requiere para optimar el desempeño de sus puestos y mejorar la gestión municipal referente a la administración de los Acueductos Municipales, con un nuevo enfoque en la Gestión Integral del recurso Hídrico (GIRH).

-Competencia del personal de los Acueductos Municipales

-Capacitaciones al personal de la UAM en administración, financiero, legislación, operativo, protección y conservación del recurso, desarrollo humano -Tipos de Categorías de capacitación con enfoque de género (en tema , programa y horario) -Tipos de Estrategias metodológicas de capacitación con enfoque de género

Entrevistas Cuestionarios Convenios institucionales Programas técnicos y/o universitarios

22

necesarios para poder establecer lo que los objetivos plantean de manera concisa una

solución al problema planteado en esta investigación.

1.6.2. Fuentes de información

Para la presente investigación se utilizó fuentes de información cualitativa y

cuantitativa, la naturaleza del estudio requirió acudir a la información recolectada a

través de instrumentos como entrevistas aplicadas a los encargados de la

administración del acueducto municipal y encargados de Recursos Humanos en cada

uno de los Gobiernos Locales. Se entrevistó a personas externas con experiencia

laboral o manejo de temas relativos a la Administración de Acueductos así como a

funcionarios con conocimiento en el tema y que labora en el Instituto de Fomento y

Asesoría Municipal (IFAM), en la Contraloría General de la República (CGR) y en el

Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA). De las interrelaciones

de lo expuesto se analiza la gestión de los acueductos municipales; su complejidad,

competencias y habilidades que posee el personal administrativo y operativo; así

como la capacitación y entrenamiento específico que deben de recibir para mejorar la

administración.

En cuanto, a la información cuantitativa se utilizaron bases de datos de los sistemas

electrónicos de las Municipalidades, Contraloría General de la República (CGR) y del

Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM); así como consultas bibliográficas

sobre leyes, reglamentos, planes estratégicos institucionales, manuales e información

relacionada al sujeto y objeto de este estudio.

23

1.6.3. Caracterización de la investigación

Por la temática propuesta, esta investigación se realizó tomando en cuenta el enfoque

cualitativo y el enfoque cuantitativo según lo indica (Barrantes 1999), se combinó

ambos enfoques, ya que se consideró que por la vía cuantitativa se adquiría cierta

información y resultados expresados en cantidades, pero en ocasiones resultaban

datos insuficiente para interpretar y comprender de una manera más profunda e

integrada, los diferentes eventos o acontecimientos que entran en su ámbito de

acción. Por lo tanto se complementó la investigación con enfoque cualitativo y así

superar las generalizaciones propias de enfoques cuantitativos.

1.6.4. Investigación bibliográfica

Las fuentes de investigación bibliográfica son diversas y proceden de leyes,

reglamentos, planes estratégicos institucionales, manuales, libros de textos, tesis

anteriores relacionadas con el tema de la investigación, documentales y artículos

sobre Gestión de los Gobiernos Locales administradores de Sistemas de Acueductos

Municipales, gestión y organización pública y lineamientos sobre la GIRH.

1.6.5. Investigación de Campo

Se hicieron visitas de campo a Municipalidades, Contraloría General de la República

(CGR) y del Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) con el propósito de

obtener la información y el logro de los objetivos propuestos. Además, se propició la

entrega y recolección de cuestionarios y la realización de entrevistas estructuradas a

expertos internos y externos del ámbito a que pertenecen los acueductos municipales.

24

1.6.6. Procesamiento y análisis

Una vez obtenida la información, mediante los instrumentos ya mencionados, se

ordenaron los datos afines mediante instrumentos y herramientas tecnológicas

convencionales como los procesadores de texto, así como compilación de información

en bases de datos. Posterior al ordenamiento de la información se hizo el análisis de

conceptos doctrinales, fundamentos teóricos y opciones técnicas para descubrir el ser

de la temática de esta tesis y valorar las realidades para finalmente sustentar una

propuesta novedosa de investigación.

1.6.7. Limitantes de la investigación

En general, los acueductos municipales no sistematizan la información, tampoco

cuentan con procesos de seguimiento, monitoreo y/o evaluación de la gestión. Por lo

tanto es esencial replantearse, reforzarse y enfocarse en mejorar los elementos que

inciden negativamente sobre la gestión integral del acueducto municipal de cada

gobierno local.

1.6.8. Fortaleza de la investigación

Quizás una de las condiciones habilitantes más importantes con las que contó este

estudio fue el apoyo manifestó de las autoridades municipales. Durante el proceso de

conceptualización del proyecto, las visitas de campo y las discusiones los jerarcas de

las municipalidades y encargados de departamentos de agua, se mostraron con total

apertura para el avance del proyecto. La investigación se condujo razonablemente,

con la consecuente generación de credibilidad y un grado apreciable de aceptación a

25

la investigación y medición de la situación actual de los sistemas de acueductos

municipales, para nuestro estudio esto constituye una fortaleza que refuerza la

intención del trabajo de investigación y que permite ubicar a la situación actual de los

sistemas de acueductos municipales hacia una transformación a una verdadera

Gestión Integral de estos sistemas que conlleve al mejoramiento de los niveles de

calidad y excelencia como prestador de servicios municipales

26

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

27

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

La nueva gestión pública, es un término moderno en las Ciencias Administrativas,

constituye un importante desafío para el sector público, el gobierno (central y local) y sus

administraciones (Aguilar, L. 2007). La práctica empieza por adoptar la filosofía de la

calidad total a fin de cambiar la imagen del sector y fortalecer la legitimidad del Estado,

misma que se ha venido erosionado en razón de la crisis fiscal que obligó a la

reestructuración del estado, a una renovación de procedimientos con enfoque de calidad,

orientado a las cuestiones de eficiencia, optimización de recursos que promuevan la

transparencia, la mejora continua y el rediseño de las instituciones del sector público,

incluyendo a las Municipalidades, Gobiernos Locales encargados de la administración

de los intereses locales (García, I.M. 2007).

Cuando se habla de la Gestión Pública Municipal, se refiere al trabajo que desempeñan

o realizan los Gobiernos Locales, organizaciones con personas jurídicas, distintas del

Estado, no obstante, son estatales, porque integran la Administración Pública,

constituyen precisamente una de las formas de descentralización administrativa.

En particular la gestión municipal se relaciona directamente con la estrategia y la

operacionalización de programas, proyectos y acciones para el desarrollo local. Ésta se

adapta e incide constantemente desde una perspectiva de realidad, es decir es una

forma de ver y percibir el mundo, ya que la estrategia es por antonomasia, contingente.

Este es el desafío presente y futuro de La Gestión Pública Local de nuevo tipo para las

organizaciones públicas estatales y municipales del siglo XXI (Aguilar, J. 2009).

28

Como lo señala la CARTA IBEROAMERICANA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN

PÚBLICA: “La calidad en la gestión pública constituye una cultura transformadora que

impulsa a la Administración Pública a su mejora permanente para satisfacer cabalmente

las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y

eficiencia en el uso de los recursos públicos”. La aplicabilidad de la nueva gestión

pública, dependerá entonces del grado de avance y de las características particulares de

cada Administración Pública, en este caso, el de los Gobiernos Locales, que tendrían

que trabajar para ser una organización acorde con la nueva gestión pública promovida

en la actualidad. Se intenta, por lo tanto, a partir de esta investigación, dar inicio a

aproximaciones conceptuales desde lo general a lo particular, enfatizando en lo

específico, que permita la comprensión de la administración de un servicio como es el

abastecimiento de agua potable desde la gestión pública asentada fundamentalmente

en el escenario municipal.

2.1. Conceptualización

La administración pública es la función que todo Gobierno debe desarrollar, consiste

sistemáticamente en la aplicación de sus programas políticos y prestación de servicios a

los ciudadanos. La administración pública se basa en el derecho y el deber público.

Según el autor Georges Vedel (Cerdas, J.C. 2011), la define “...como el conjunto de

actividades del Gobierno y de las autoridades descentralizadas ajenas entre los poderes

Públicos ejercidas bajo el régimen del poder público “. Desde el punto de vista social “...la

Administración Pública tiene como objeto regular la distribución de la riqueza y de los

recursos sociales entre las clases sociales que conforman la nación. La Administración

Pública es la instancia reguladora de la distribución social.

29

De esta manera, la Administración Pública puede entenderse desde dos puntos de vista

uno orgánico, que se refiere al órgano o conjunto de órganos estatales que desarrollan

la función administrativa y desde el punto de vista formal o material según el cual debe

entenderse como la actividad que desempeña este órgano o conjunto de órganos. Con

frecuencia, suele identificarse a la función administrativa, como la actividad de prestación

de servicios públicos tendientes a satisfacer las necesidades de la colectividad

“Administración” del Latín “Administratio Tionis”: Acción de administrar” Administración

Pública “actividad del Estado encaminada al cumplimiento de las leyes y fomento de los

intereses públicos, para realizar tales fines dispone de órganos centrales, provinciales y

locales” (Cajas, M. 2006).

La Administración Pública es pues, la ejecución y la observancia de la política

gubernamental, según ha sido delineada para autoridades competentes, y por lo tanto,

a ella conciernen los problemas, poderes, organización y técnicas que lleva implícita la

aplicación de las leyes y políticas formuladas por las dependencias gubernamentales

encargadas de ello.

La Administración Pública, significa primordialmente las labores que se encargan, por

mandato legal de tramitar los negocios públicos que se les han asignado, eso de manera

general (Cerdas, J.C. 2011). Incluye en control interno en sus acciones, así se estipula

en el art.14, donde se establece los deberes de la administración y en el art.19 que

señala la responsabilidad del funcionamiento del sistema específico de Valoración de

riesgos (SEVRI) por parte de la Administración y la CGR, al respecto dice que: “Todo

ente u órgano deberá contar con un sistema específico de valoración del riesgo

30

institucional por áreas, sectores, actividades o tarea que, de conformidad con sus

particularidades, permita identificar el nivel de riesgo institucional y adoptar los métodos

de uso continuo y sistemático, a fin de analizar y administrar el nivel de dicho riesgo”. Así

las cosas, la Municipalidad como Gobierno Local, le corresponde prestar los servicios

públicos, desarrollar los proyectos e inversión tomando en cuenta los riesgos y con ellos

implementar los métodos de control y mitigación, a fin de administrar el nivel de dicho

riesgo.

Ahora a nivel nacional, en Costa Rica, la administración pública y específicamente en el

escenario de la administración que ejercen los Gobiernos Locales, esta está basada en

la Constitución Política (1949) y el Código Municipal (1998), que son las fuentes

fundamentales del actual régimen municipal en Costa Rica. Son parte del Estado

costarricense y de acuerdo a la Constitución Política (Art.169), deben administrar según

los intereses y servicios locales en cada cantón, los Gobiernos Locales son entidades

públicas que deben velar por la buena administración de los asuntos e intereses locales

acorde a necesidades comunales (Cruz, J. 2012). Los servicios que presten deben

satisfacer las necesidades de la comunidad, mediante la atención de los intereses locales

y lograr fines también comunales pero por otros medios diferentes al servicio público. Al

tener la corporación municipal fines globales sus competencias son genéricas.

Se entiende por Gestión Pública Municipal a las labores que desempeñan los Gobiernos

Locales, organizaciones con personería jurídica, distintas del Estado, que integran la

Administración Pública y constituyen precisamente una de las formas de

descentralización administrativa. A la Municipalidad, como unidad fundamental de la

31

organización territorial de la Nación, le corresponde prestar los servicios públicos, realizar

las obras que demande el progreso local, ordenar el desarrollo de su territorio, promover

la participación comunitaria y el mejoramiento social y cultural de sus habitantes

(DEMUCA, 2011).

Esta gestión está basada en la Constitución Política (1949) y el Código Municipal (1998),

que son las fuentes fundamentales del actual régimen municipal en Costa Rica. Todo el

Titulo XII de la Constitución Política está dedicado al Régimen Municipal en Costa Rica

y después del Estado, ente mayor, las municipalidades son los únicos entes territoriales

previstos en la Constitución Política (Marín, 1989). La Municipalidad tiene dos grandes

justificaciones, una de tipo político encargada de facilitar que los vecinos, de un

determinado territorio, tengan participación en los procesos de desarrollo local; otra de

tipo administrativo que hace referencia a la necesidad de que el Gobierno Central

delegue en el Gobierno Local servicios y actividades, que mejoren las condiciones o

ventajas comparativas a nivel sectorial.

En síntesis se puede afirmar que la Gestión Pública Local en general y en particular la

gestión municipal se relacionan directamente con la estrategia y la operacionalización de

programas, proyectos y acciones para el desarrollo local. Por ello resulta clave destacar

y citar que en materia de gestión pública local y organizacional “la misión, con sus

principios y deseos, y el diagnóstico, con sus movimientos y acciones posibles; le

proporcionan al estratega la base necesaria para comprender la direccionalidad positiva

que habría que construir, con vistas a integrarse a la realidad mediante una forma y un

sentido” (Villareal, 2007).

32

Según Bolaños, (2008), la aplicación de la Gerencia Pública hasta la Administración

Pública en el ámbito Municipal para una descentralización efectiva de funciones aún en

poder de los Ministerios, es bien explicado por el Dr. Meoño:

“En materia de gerencia pública municipal, de administración financiera y

presupuestaria incluyen toda la amplia gama de aspectos propios de las finanzas

y tributación municipal, de contratación administrativa y de manejo de recursos

humanos y mejoramiento salarial propiamente, incluido el fortalecimiento de la

carrera administrativa municipal; de planificación cantonal, de regulación del uso

del suelo, de negociación política como se dijo previamente y de resolución de

conflictos, de metodologías eficaces para promover y lograr una participación

ciudadana protagónica en los asuntos municipales y del cantón, en todos estos

campos, en suma resulta indispensable diseñar modalidades novedosas y

eficaces que respondan al reconocimiento de por qué en esos campos se ha

logrado tan poco hasta el día de hoy, a pesar de que el país ha contado con

importantes recursos y respaldo de la cooperación internacional y del mismo

IFAM.” (Meoño, 2005:40), Bolaños R. (2008).

Este es el desafío presente y futuro de La Gestión Pública Local de nuevo tipo para las

organizaciones públicas estatales y municipales del siglo XXI. Lo anteriormente

contextualizado, expone las tendencia actuales en el accionar de la nueva gestión

pública, la gestión local que no escapa las demandas sociales que exigen servicios de

mayor calidad en un marco de sistemas de control que permitan transparencia en los

procesos de elección de planes y resultados, así como en los de participación ciudadana,

33

la nueva gestión pública en la gestión local es el paradigma donde se inscriben los

distintos procesos de cambio en la organización y gestión de las administraciones

públicas. Para ampliar el concepto y conjuntar características se esbozan las siguientes

consideraciones.

2.1.1. Gestión Pública

La Gestión pública se define como el conjunto de acciones mediante las cuales las

entidades públicas tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, los que están

enmarcados por la política gubernamental de la nación (Puentes, 2008). Trata de los

mecanismos de decisión para la asignación y distribución de los recursos públicos, y de

la coordinación y estímulo de los agentes públicos para lograr objetivos colectivos. La

mayor parte de los procesos de reforma gubernamental en el mundo contemporáneo,

así lo indica Cabrera (2007), están inspirados en las ideas, técnicas, y metodologías

postulados por la corriente del New Public Management (Nueva Gerencia Pública). La

Nueva Gestión Pública (NGP) es una corriente gestada en la década de 1970 por los

países desarrollados que promueve la incorporación de una perspectiva gerencial en la

administración del Estado. Propone reemplazar el modelo tradicional de organización y

entrega de servicios públicos, basado en los principios de la jerarquía burocrática, la

planificación, la centralización y el control directo, por una gerencia pública basada en

una racionalidad económica que busca eficiencia y eficacia (García R. y García M.,

2010). El concepto de Gestión Pública nace de la influencia de la gerencialismo privado,

de las presiones sociales y de la teoría de la elección pública (public choice), es la

tendencia en el siglo XXI, la modernización de la administración pública a la cual se le

34

conoce como New Public Management (Nueva Gestión Pública), que ataca los

fundamentos esenciales de la Administración Pública Progresiva (APP) a decir de Hood

(1994) y que se conoce como Modelo Burocrático (Sánchez, 2002). Todo ello parecería

verse reforzado por un contexto de crisis del Estado contemporáneo en el que las ideas

políticas quedan subordinadas a los resultados gubernamentales, y en el que a la

sociedad actual parecería cada vez importarle menos el quién la gobierna y cada vez

más el cómo se le gobierna (Cabrera, E. 2007).

La transformación de la Gestión pública persigue la creación de una administración

eficiente y eficaz, es decir, que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al

menor coste posible, favoreciendo para ello la introducción de mecanismos de

competencia que permitan la elección de los usuarios y a su vez promuevan el desarrollo

de servicios de mayor calidad (Rojas, 2009). Más bien se trata de un "cúmulo

disciplinario" o de una intersección de diversas perspectivas disciplinarias, herramientas

de acción, métodos de análisis, e ideas (algunas de ellas innovadoras), en torno a lo

público y a las estrategias de cambio gubernamental (Cabrera, E. 2007). Todo ello

rodeado de sistemas de control que otorguen una plena transparencia de los procesos,

planes y resultados, para que por un lado, perfeccionen el sistema de elección, y, por

otro, favorezcan la participación ciudadana (GTZ, 2014).

La OCDE (1995: 28 y 1997: 37-50) considera que esta nueva forma de gestión de la

Administración Pública se caracteriza por las líneas maestras que se exponen a

continuación:

35

− Desregulación. Este planteamiento busca la disminución de reglas y

normas en el Sector Público, intentando a la vez que las que existan

permitan un planteamiento estratégico de la gestión a través de la

flexibilidad en su aplicación.

− Descentralización de los poderes de la gestión. La idea de

descentralización supone la creación de unidades (entidades, agencias,

etc.) más reducidas, con flexibilidad en las normas a aplicar y abandonadas

a merced del mercado.

− Énfasis en las responsabilidades de los gestores y motivación para la

mejora.

− El reforzamiento de las capacidades estratégicas de la organización, junto

con la reorganización e implantación de la función pública en la gestión y

las reformas.

− Gestión más orientada hacia el cliente.

− La introducción de la competencia, ser más competitivos.

− Utilización de métodos de evaluación y técnicas de gestión aplicadas en el

ámbito empresarial.

Entre los múltiples instrumentos y enfoques generados por la NGP en la perspectiva de

fortalecer la capacidad del Estado para promover el desarrollo, se encuentra la “gestión

para resultados (GpR), que es un marco de referencia cuya función es la de facilitar a las

organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de

valor público (resultados) a fin de optimizarlo, asegurando la máxima eficacia y eficiencia

de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de

36

sus instituciones” (BID y CLAD, 2007). La Gestión para Resultados nace en los países

desarrollados para enfrentar las crisis fiscales y financieras y mantener el nivel de

desarrollo ya alcanzado. En cambio, en los países en desarrollo el objetivo es acelerar

el paso para alcanzar un nivel de desarrollo mayor, por lo que se habla de Gestión para

Resultados en el Desarrollo (GpRD). Dado que la GpR es una estrategia integral que

toma en cuenta los distintos elementos del ciclo de gestión (planificación, presupuesto,

gestión financiera, gestión de proyectos, monitoreo y evaluación), la investigación resalta

el papel que desempeñan estos elementos en la creación de valor público.

Es necesario a partir de lo anteriormente mencionado plantear propuestas que mejoren

la Gestión Pública de los Gobiernos Locales, que evolucione y alcance el desarrollo de

una gestión pública eficiente y eficaz.

2.1.2. Gestión financiera pública y presupuestaria

La gestión financiera pública es el conjunto de elementos administrativos de las

organizaciones públicas que hace posible la captación de recursos y su ampliación para

el cumplimiento de las metas, actividades y proyectos (Restrepo, J. C., 2003). Está

conformada por los principios, las normas, los organismos, los recursos, los sistemas y

los procedimientos que intervienen en las operaciones de programación, gestión y control

necesarios, tanto para la captación como para el gasto de los recursos en todo el ámbito

del sector público no financiero, es decir, gobierno central y gobiernos territoriales

(municipalidades), así como en las entidades no financieras descentralizadas de los

mencionados niveles del gobierno.

37

En ese contexto y para los gobiernos locales, el presupuesto público es una herramienta

fundamental de la gestión de las finanzas municipales y sirve como elemento básico para

lograr los objetivos contenidos en los planes de gobierno local, financiando las

actividades y proyectos contenidos en estos. El presupuesto constituye el instrumento

de gestión que permite a las entidades gubernamentales y territoriales lograr sus

objetivos y metas contenidas en su Plan Anual Operativo (PAO). Asimismo, es la

expresión cuantificada, conjunta y sistemática de los gastos realizados por las entidades

que forman parte del Sector Público durante el año fiscal, y refleja los ingresos que

financian dichos gastos. Esta dinámica está regulada por la Controlaría General de la

República. Los presupuestos públicos comprenden: i) los gastos que, como máximo,

pueden contraer las entidades durante el año fiscal, en función de los créditos

presupuestarios aprobados y los ingresos que financian dichas obligaciones, y ii) los

objetivos y metas a alcanzar en el año fiscal para cada una de las entidades con los

créditos presupuestarios que el respectivo presupuesto les aprueba por la Contraloría

General de la República (CGR).

En el caso particular de los Gobiernos Locales en Costa Rica, la planificación de los

presupuestos municipales está supeditada a dos tipos de ingresos, los que son

percibidos de manera externa e interna. Los que se perciben de manera externa, son

todas aquellas transferencias que se realizan desde el Gobierno central, que provienen

de presupuestos nacionales o donaciones y los ingresos internos son los que provienen

de los impuestos, tasas y servicios municipales. Como bien indica DEMUCA, 2009, la

captación de recursos financieros por parte de las municipalidades conlleva un

fortalecimiento de su capacidad de respuesta ante las necesidades específicas de la

38

ciudadanía, en la medida en que la planificación institucional también sea efectiva, esto

es, sin dejar de lado la existencia de una serie de limitaciones desde el marco normativo

que regula la autonomía municipal.

La aprobación del presupuesto de las municipalidades, de acuerdo con el arreglo

institucional del país, establece dos instancias (Art. 13 y 97 Código Municipal y art. 175

Constitución Política de la República C.R.) La primera remite a la decisión del Concejo

Municipal de “acordar” el presupuesto, una medida de efectos políticos pero sin efectos

administrativos. La segunda instancia, la decisoria, le corresponde a la CGR, la cual tiene

la facultad constitucional de aprobar o rechazar el proyecto de presupuesto municipal

(Morales, 2010).

A partir de lo anterior, es necesario analizar el tema del presupuesto, valorar lo que

perciben los Gobiernos Locales en el Programa, específicamente de Acueductos

Municipales, por la recaudación de impuesto y cobro de los servicios municipales y la

inversión año a año en proyectos y ejecución de obras públicas e infraestructura para los

acueductos municipales de manera eficiente y con atención a las prioridades

establecidas en las políticas públicas en beneficio del desarrollo nacional y local.

2.1.3. Gestión del Recurso Humano en lo Público

La forma como se hace la gestión del Recurso Humano en las instituciones públicas

incide en el éxito o fracaso de los servicios que ofrecen a la ciudadanía. Ahora bien, la

gestión está determinada por las competencias o elementos gerenciales que poseen los

39

directivos, entendiéndose como aquellos que se encuentran a cargo de una dirección o

coordinación de un departamento o grupo de trabajo y se encargan de dirigir, suponiendo

una relación de mando u obediencia (Senlle, 1992). Estas direcciones o coordinadores

de departamentos, aun teniendo los conocimientos necesarios y suficientes en su área

profesional, así como experiencia en los puestos de jefatura, pueden carecer de

competencias, experticia y conocimientos gerenciales, lo que dificulta el logro de los

objetivos estratégicos institucionales para dar respuestas a las exigencias del entorno.

Por lo tanto, se requiere que estos cuadros directivos flexibilicen sus formas de actuar,

acorde con las nuevas realidades; ello lleva implícito un trabajo interdisciplinario, con

personas competentes, con dominio de los procesos y como elemento clave con gran

capacidad crítica y reflexiva para aprender de los errores y sobre todo para gestionarse

a sí mismo como personas (Rodríguez, 2006).

Lo planteado anteriormente, conlleva a que quienes dirigen o gestionan en lo público,

tienen que asumir de manera dinámica, conductas, comportamientos o estilos acordes a

las nuevas exigencias del entorno interno y externo, para ello requieren del desarrollo de

competencias entendidas tal como lo esboza Spencer y Spencer (citados por Rodríguez,

2006):

“Las Competencias están compuestas de características que incluyen: motivaciones,

rasgos psicofísicos y formas de comportamiento, auto concepto, conocimientos,

destrezas manuales y destrezas mentales o cognitivas.”

En este mismo orden de ideas, el autor cita a Boyatzis, considera que una competencia

puede ser “una motivación, un rasgo, una destreza, la autoimagen, la percepción de su

40

rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el trabajo”. Las

competencias se fundamentan en las motivaciones de las personas, están asociadas a

algunos rasgos que se manifiestan en el carácter, la concepción que se tenga de uno

mismo, las actitudes o valores, incluso los conocimientos, capacidades cognitivas o

conducta manifiestas (Rodríguez, 2008). Por ello se dice que son características que

pueden ser evaluadas y marcan la diferencia en el desempeño de un trabajador a otro.

Además, ocasionan que su trabajo lo realicen de forma exitosa sobrepasando las

exigencias, cuando se compara con otro empleado que solo se adecua a los

requerimientos mínimos exigidos por el cargo (Aristimuño, 2007).

Desde el punto de vista conceptual, existen diversos enfoques de lo que son las

competencias y algunos autores establecen clasificaciones que las dividen en: genéricas

y técnicas, indicando que las primeras se refieren a aquellas que se originan en

caracteres o cualidades propias o personales que conciernen a la parte socio emocional

cognitiva de las personas. Por otro lado, al hablar de competencias técnicas, estas se

vinculan con los conocimientos técnicos, habilidades y destrezas del área de experticia

o procesos que maneja la persona en el aspecto laboral. Estos deben manejar y

desarrollar un conjunto de competencias genéricas, referidas a: Liderazgo,

comunicación, toma de decisiones, trabajo en equipo, resolución de conflictos, habilidad

de negociación, actitud frente al cambio, motivación, entre otros (Montaño, 2013).

A partir de lo anterior, es necesario plantear un análisis respecto de las competencias

gerenciales en la Administración Pública y, específicamente, en los Gobiernos Locales

que administran acueductos Municipales.

41

2.1.4. Gobierno Abierto y Simplificación de Trámites

La regulación es una función básica del Estado. Es necesaria para establecer las reglas

del juego que regirán a los diferentes actores de la sociedad. De acuerdo con CEPAL

(2011), es necesario garantizar que las regulaciones sean de calidad, es decir, que

cumplan con los siguientes atributos: Eficaz, que alcance efectivamente el objetivo social

pretendido. Eficiente, costos menores que beneficios y equilibrio, que no sea omisa ni

excesiva. Es un hecho que cada vez más los pueblos del mundo exigen una mayor

apertura en el gobierno. Piden mayor participación ciudadana en los asuntos públicos y

buscan la forma de que sus gobiernos sean más transparentes, sensibles, responsables

y eficaces (Castillo, et al. 2007).

A pesar del importante impulso que ha tomado este concepto durante los últimos años,

la idea de un Gobierno Abierto, inclusivo y participativo en una relación recíproca con la

ciudadanía es casi tan antigua como la democracia. Sin embargo, han sido los avances

en las tecnologías de la información a fines del siglo pasado los que permiten a los

estados imaginar relaciones más ricas y bidireccionales con los ciudadanos, ejerciendo

sus derechos de forma más directa y sencilla, al tiempo que se mejoran la transparencia

y rendición de cuentas.

Los gobiernos locales, deben aprovechar la nuevas tecnologías para hacer pública más

información de manera que permitan a la comunidad, entender lo que sus gobiernos

hacen e influir en las decisiones, a través de: (a) Creación de espacios en línea,

accesibles y seguros como plataformas para la prestación de servicios, la participación

del público y el intercambio de información e ideas; (b) Aumento de la conectividad en

42

línea y móvil, y promoción del uso de mecanismos para la participación ciudadana, (c)

Fomento de la participación de la sociedad civil y la comunidad empresarial para

identificar prácticas eficaces y enfoques innovadores a los efectos de aprovechar las

nuevas tecnologías a fin de empoderar a las personas y promover la transparencia en el

gobierno; (d) Apoyar y desarrollar el uso de innovaciones tecnológicas por parte de los

empleados públicos y los ciudadanos (CEPAL, 2011).

A partir de lo anterior, es imprescindible valorar y proponer los escenarios de gobiernos

abiertos y propuestas en simplificación de trámites municipales, gobierno abierto e

implementación de tecnología de la informa y comunicación (TIC) en el desarrollo y

competitividad de los Gobiernos Locales, que administran acueductos Municipales.

2.1.5. Ética y Transparencia en la gestión pública

La promoción de la ética en el servicio público está estrechamente vinculada con la

transparencia, la cual actúa como elemento revelador del buen funcionamiento del

Estado, promoviendo el comportamiento responsable de los servidores públicos. En este

sentido, la ética pública adquiere dimensiones relevantes al construir una cultura de

servicio público, haciendo de la transparencia una herramienta esencial en dicho

proceso. La ética pública es la disciplina que estudia y analiza el perfil, la formación y

el comportamiento responsable y comprometido de las personas que se ocupan de los

asuntos públicos, generando un cambio de actitud en ella al inculcarles valores de

servicio público (Naessens, H., 2010).

43

El concepto de transparencia hace referencia a la visibilidad de los actos de gobierno.

Por esa razón la gestión pública presenta nuevas demandas que permitan mejorar sus

acciones para lograr cumplir con sus planes y ejecución de recursos públicos. Sin

embargo, la gestión debe ir más allá que el cumplimiento de los objetivos o metas de un

documento o medir la eficiencia o eficacia de los resultados (Murgas, S/f). Es decir que

tiene que ser un proceso transparente, abierto en que los ciudadanos (as) y otros actores

se involucren y participen.

La transparencia es uno de los valores éticos que todo servidor público debe aplicar en

el ejercicio de su función, de ahí la necesidad de detenernos en su análisis y en su

confrontación con otros conceptos tales como el derecho a la información, el acceso a la

información y la rendición de cuentas con los que la transparencia convive y se

interrelaciona diariamente en la labor pública. La transparencia en el gobierno, además

de un valor, es un mecanismo fundamental de exigibilidad pública y de responsabilidad

para con la sociedad (Naessens, H., 2010).

2.1.6. Rendición de cuentas y Participación Ciudadana

El tema de la rendición de cuentas con representación responsable adquiere una

dimensión especial. Es el escenario donde las autoridades públicas se responsabilizan

de lo que dicen y hacen, ante la comunidad y los órganos de control estatal. Hilda

Naessens (2010), señala muy acertadamente que el término rendición de cuentas, está

muy vinculado con la idea de controlar al poder, de prevenir y evitar sus abusos, de

limitarlo a ciertas normas y reglas de conducta, que pone de manifiesto la preocupación

44

por supervisar y restringir al poder, con lo que adquiere una gran relevancia democrática.

Murgas (S/f), señala que, en la rendición de cuentas no basta con decir cómo fueron

ejecutados los fondos y hacerlo público. Es importante dar a conocer: cómo se tomaron

las decisiones, cuáles fueron los criterios, los resultados y los avances realizados con los

recursos públicos.

La Secretaria General del Sistema de la Integración Centroamericana que por su siglas

se conoce como SICA (2011), indica que la democracia participativa se introduce en el

área a partir de los cabildos abiertos y se profundiza mediante la planificación

participativa, las auditorias sociales, las consultas ciudadanas y otros mecanismos

novedosos. Así como un empleado rinde cuenta a un jefe, los Gobiernos, y en este caso

el Gobierno Local, gobierno más cercano a la comunidad, debe rendir cuentas a la

comunidad, debe facilitar y visibilizar la información, como un control social necesario,

explicando sus acciones a la sociedad, logrando así que las autoridades se

responsabilicen de sus actos.

De origen profundamente democrático, la rendición de cuenta es el principio que busca

ratificar el derecho de los ciudadanos no solo de estar correctamente informados de la

conducción política y exigir explicaciones a los funcionarios, sino también del deber de

éstos, simples depositarios del poder, de dar cuentas sobre su gestión (Murgas S/f).

En la Carta Magna costarricense se reconoce que “los funcionarios públicos son simples

depositarios de la autoridad” (Constitución Política de la República de Costa Rica, Art.

11) y que “la soberanía reside exclusivamente en la Nación” (Constitución, Art.2), por lo

45

que las autoridades políticas deben asumir la tarea de rendir cuentas a quienes integran

la ciudadanía.

La participación ciudadana, es entonces, un elemento fundamental para la gestión local,

al integrar a la sociedad civil y el sector privado en la discusión sobre los problemas de

la ciudad y en la búsqueda de soluciones, el gobierno puede descifrar mejor las señales

de la ciudadanía y, por ende, entender mejor sus necesidades. Asimismo, la participación

de la sociedad civil y el sector privado posibilita encontrar soluciones más creativas y, en

ocasiones, más efectivas (González, 2004),

Es fundamental, a partir de lo anterior analizar si se está cumpliendo o no rendición de

cuenta y participación ciudadana en la gestión municipal y proponer instrumentos para

mejorar estas condiciones por y para la competitividad de los Gobiernos Locales, que

administran acueductos Municipales.

2.2. Gestión basada en Procesos

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar

numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que

gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en

resultados, se pueden considerar como un proceso. Un "proceso" se puede definir como

un "Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados". Dichas actividades requieren la

asignación de recursos tanto humanos como materiales. Frecuentemente las actividades

de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso

46

(Lucas, 2014). El modelo de un Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos los

clientes juega un papel significativo para definir los requisitos como elementos de

entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere de la evaluación de la

información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido

sus requisitos (Lucas, 2014). Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control

continuo que proporciona sobre los vínculos entre procesos individuales dentro del

sistema de procesos, así como su combinación e interacción.

La Administración debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir

con la misión y la visión establecidas, así lo señala Medina, A., et al. (2010), una

administración basada en procesos mejora la gestión y la hace más efectivas para todos

los tipos de organizaciones (Medina, A. et al., 2010). En ese sentido las administraciones

municipales tienen hoy un reto, si quiere mejorar su gestión, así se indica en Torres, J.

(2012), donde señalan que los gobiernos locales iberoamericanos, históricamente se han

manejado con menos capacidad financiera y operativa que los gobiernos centrales para

responder a las exigencias que su propio quehacer les demanda, presentan debilidad

institucional y niveles muy bajos de recursos y facultades. Sin embargo, como refiere el

mismo autor, varios gobiernos municipales están implementando programas para

mejorar su organización y gestión de servicios y otros más experimentan una etapa de

modernización por medio de la realización de agudas transformaciones en sus procesos

estratégicos, operativos y de servicio, que les hagan dejar la gestión burocrática

tradicional y les acerque a una administración orientada al cliente, inspirada en las ideas

de la NGP. Así se ejemplifica en el cuadro No 2.

47

CUADRO No 2. CUADRO COMPARATIVO QUE RESUMEN EL COMPORTAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL VS ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

ELEMENTOS DE COMPARACIÓN

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

Unidad De Trabajo

Departamento o Área Equipo

Figura Clave

Ejecutivo funcional Propietario del proceso

Beneficios - Excelencia funcional -Balance de trabajo más fácil

porque los trabajadores tienen habilidades similares

-Dirección administrativa clara sobre como el trabajo

debe ser desempañado -Cumplimiento de objetivos

del departamento

-Excelencia en la respuesta a los requerimientos del mercado

- Comunicación y colaboración mejorada entre diferentes tareas

funcionales -Medidas de desempeño alineadas

con los objetivos del proceso -Cumplimiento de objetivos

estratégicos Debilidades Barreras a la comunicación

entre diferentes funciones - Entregas pobres entre funciones que afectan el

servicio al cliente -Carencia de enfoque de fin

a fin para optimizar el desempeño organizacional

-Duplicación de la experiencia funcional - Inconsistencia del

desempeño funcional entre procesos

-Complejidad operacional incrementada

Valor Estratégico Estrategia de liderazgo en costos

Estrategia de diferenciación

Fuente: Articulo académico para Organización: Enfoque funcional vs Enfoque por procesos (2008)

Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la

atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar

de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos

procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de

los procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre

tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos (Gobierno de España.

Ministerio de Fomento, 2005).

Este tipo de gestión por procesos mejora la implementación y eficacia de un Sistema de

Gestión de la Calidad (SGC), concentra su atención en: (a) La comprensión y el

48

cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso (administración orientada

al ciudadano); (b) La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos

que aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte algo); (c) El control,

la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de los procesos,

(d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas (Chase, 2005).

La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que la

forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con

el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso. En

la gestión por procesos lo que tiene importancia es el proceso en su conjunto, no sus

partes por separado.

El propósito del enfoque de procesos es mejorar la eficacia de una organización y la

eficiencia en el logro de los objetivos establecidos de una organización y la eficiencia en

el logro de los objetivos establecidos.

FIGURA No 1. PROCESO GENÉRICO Fuente: MFOM. 2015

La FIGURA No 1 muestra gráficamente un proceso genérico, Donde:

49

‒ Procesos: Son cada una de las acciones que intervienen y se interrelacionan en

el sistema y que permiten la evolución del ciclo de vida de la información, donde las

entradas a un proceso del sistema pueden constituir la salida de otro y a la inversa.

‒ Entradas: Se definen por las necesidades de las personas y las fuentes de

información procedentes, tanto internas como externas.

‒ Salidas: Constituyen la conclusión del ciclo de vida de la información, posibilitan

disponer de productos y servicios de información con valor añadido y deben garantizar

la satisfacción de las necesidades de la comunidad de usuarios a la que se vincula el

sistema con las exigencias de calidad que ellos demandan o necesitan.

En el paso de la información, desde las entradas a las salidas, intervienen una serie de

procesos ordenados que se relacionan estrechamente mediante diversos flujos, para que

el usuario obtenga una nueva información de valor añadido. Cualquiera de estos

componentes se vincula con diversos recursos: humanos, físicos, materiales (Acevedo,

2002). Una ventaja importante del enfoque basado en procesos, en comparación con

otros enfoques, es la gestión y el control de las interacciones entre estos procesos y las

interfaces entre la jerarquía funcional de la organización. Cada proceso tiene un cliente

y otras partes interesadas (ya sean externos o internos) y quienes establecen las salidas

del proceso en función de sus necesidades y expectativas (Díaz, 2002).

Generalmente las organizaciones están estructuradas como una jerarquía de unidades

o áreas funcionales y son gestionadas verticalmente, con la responsabilidad de los

resultados obtenidos compartida entre dichas áreas (Rey, 2003). El cliente final u otra

parte interesada no siempre son visibles para todos los involucrados y por lo tanto, se le

50

da menos importancia a los problemas que se producen en los límites de la interfaz que

a los objetivos a corto plazo de las unidades. Esto conduce a poca o nulo beneficio a la

parte interesada, ya que las acciones por lo general se centran en las funciones, en lugar

del beneficio general para la organización (Cavada, 2014).

Considerando todo lo expuesto anteriormente, las actuaciones a emprender por parte de

una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión

se pueden agrupar en cuatro grandes pasos: (1) La identificación y secuencia de los

procesos; (2) La descripción de cada uno de los procesos; (3) El seguimiento y la

medición para conocer los resultados; (4) La mejora de los procesos en base al

seguimiento y medición realizados. La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro

pasos no sólo facilita la gestión, sino que además permite alinear las actuaciones por

parte de una organización (Morcillo, 2000).

Con base en lo anterior, se buscar sensibilizar a los Gobiernos Locales administradores

de los acueductos sobre la gestión del servicio por proceso. La gestión por procesos

(Bussiness Process Management) es una forma de organización en la que prima la visión

del cliente. Plantea que un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las

actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso, así lo indica Luis

Maykall Montero, Asesoría Municipal Regional del IFAM.

Para tener una visión integral de los procesos que intervienen en la administración y

operación del servició, estos se clasifican en tres grupos:

51

- Procesos Estratégicos: Orientan y dirigen todos los proceso, marcando la

estrategia de la Municipalidad.

- Procesos Sustantivos: Agregan valor directamente al cliente y forman parte del

ciclo productivo.

- Procesos de Apoyo: Brindan soporte a los procesos sustantivos y permiten el

funcionamiento del Servicio.

Así, para facilitar la comprensión y correlación de estos procesos se expresa a través del

esquema FIGURA No 2, un Mapa de Procesos, el cual nos da una visión más allá de sus

límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas

con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. El Mapa de Proceso es el

resultado de grupos de mejora con la participación de especialistas en cada uno de los

procesos, así lo afirma Luis Maykall Montero, Asesoría Municipal Regional del IFAM.

FIGURA No 2

MAPA DE PROCESO ADAPTABLE A LOS SISTEMAS DE ACUEDUCTOS MUNICIPALES, COSTA RICA

Fuente: IFAM, 2016

52

Es de suma importancia, a partir de lo anterior analizar si se está funcionando en base a

procesos y valorar adoptar los procedimientos de procesos para mejorar las condiciones

competitividad de los Gobiernos Locales, que administran acueductos Municipales.

2.2.1. Gestión por Resultados

De acuerdo con Rodríguez y Repetto (2000), La Gestión por Resultados (también

denominada administración por objetivos o dirección por resultados) es un enfoque de

gestión que busca incrementar la eficacia y el impacto de las políticas del sector público

a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su

gestión.

Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y

estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos,

definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período

establecido de tiempo. Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende

a dotar a la Administración Pública de un conjunto de metodologías y técnicas, para

lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos del gobierno y los planes

de cada uno de los organismos (SIPEP, 2015).

A la hora de implementar y diseñar las acciones de gobierno, la gestión por resultados,

según se indica en SIPEP (2015), se fundamenta en cinco ejes rectores:

‒ Optimización de recursos-productividad: Mejoramiento del empleo de

recursos en función de la obtención de resultados y la sinergia del sistema.

53

Aplicación de criterios de eficiencia y eficacia en la asignación y empleo de

los recursos disponibles, mediante mejoras en la relación costo-

producto/servicio resultante y en la relación producto-demanda cubierta.

‒ Innovación tecnológica: Creación y fortalecimiento de sistemas y redes de

información y comunicación e intercambio transdisciplinario, propiciando el

establecimiento de diálogos interinstitucionales que enriquezcan la

participación de las áreas en tareas comunes.

‒ Transparencia: Apertura al conocimiento y escrutinio públicos de la

información relativa al uso de los recursos del Estado y el desempeño y los

criterios de decisión adoptados por los servidores públicos.

Mientras la gestión tradicional busca fundamentalmente adecuarse a los recursos, las

funciones y las normas existentes, este modelo pone el acento en las acciones

estratégicas a desarrollar para lograr resultados previamente comprometidos, en función

de los cuales se determinarán los productos y recursos necesarios.

Otra opinión es la de Rodríguez y Repetto (2000), que señalan que la gestión por

resultados, tiene como finalidad: (1) establecer paulatinamente criterios de asignación de

recursos presupuestarios basados en el logro efectivo de resultados., (2) transparentar

y mejorar la correspondencia entre los recursos invertidos y los resultados alcanzados,

(3) instalar en el ámbito de la Jefatura, un sistema de información sobre el estado de

situación del Acueducto en cuanto a sus capacidades administrativas y su producción

sustantiva.

54

Para el logro de los resultados mencionados es fundamental la conformación de una

organización que cumpla adecuadamente con todas las funciones y principios

administrativos, en el marco de lo dispuesto por la Constitución y la Ley. Ello implica

desarrollar procesos de planeación estratégica y operativa, diseñar y poner en marcha

estructuras administrativas apropiadas para el cumplimiento de los objetivos, dirigir la

acción administrativa, conformar y manejar el recurso humano y adelantar las acciones

de control y evaluación requeridas para ajustar el proceso de gestión.

2.2.2. Gestión por Competencia

La administración por competencias se basa en la motivación humana. David Mc Clelland

(Parra, 2009), propulsor de estos conceptos, describe que la acción económica y

empresarial de las personas está ligada a las motivaciones humanas, identificando tres

sistemas importantes de motivación: 1) los logros, 2) el poder y 3) la pertenencia.

¿Qué se entiende por competencias?. Son los conocimientos, habilidades y actitudes

que favorecen el correcto desempeño del trabajo y que la Organización pretende

desarrollar y/o reconocer entre sus empleados de cara a la consecución de los objetivos

organizacionales (Rodríguez, 2008). Se trata pues de un elemento que nos permita

integrar en un mismo concepto, el:

- Saber: El conocimiento es elemento básico e indispensable para poder desarrollar

una actividad de manera exitosa.

- Poder: Por mucho que una persona posea todo el conocimiento vinculados a una

materia concreta, necesita tener una serie de habilidades clave para desempeñar

con éxito su trabajo.

55

- Querer: Incluso si se poseen las habilidades y los conocimientos, si no tienen la

actitud favorable, difícilmente podrá alcanzar los objetivos establecidos.

Si los tres elementos (conocimientos, habilidades y actitudes) son los que configura las

competencias será necesario poder, no sólo definirlas, sino también como observarlas y

medir en qué grado se requieren en la organización y en las personas.

García, M. 2014 en su escrito, Tesis referente a “Competencias comportamentales para

gerentes altamente efectivos en el sector público”, indica que el enfoque de gestión por

competencias, es uno de los más utilizados hoy en día, como una herramienta apropiada

para el desarrollo del recurso humano, con una mirada integral mediante objetivos

comunes. Indica que, esta gestión permite definir aspectos imprescindibles para

garantizar resultados óptimos en el desempeño de un puesto de trabajo, ya que analiza

las características más precisas en cuanto a las conductas, actitudes, habilidades,

conocimientos, etc.

La administración por competencias es una herramienta que ha sido probada para hacer

frente a los nuevos retos empresariales. Según Drucker (Puell, J. 2009), promotor de la

Administración Humanista indica que para obtener mejores resultados es necesario

invertir en el capital humano, reconocer las fortalezas y potencialidades del personal,

propone que las organizaciones inviertan en el desarrollo de sus capacidades,

habilidades y cualidades humanas, para que se refleje o traiga beneficios importantes a

la organización. Los productos y servicios pueden ser imitados por tus competidores, así

mismo tus estrategias, lo que no puede ser imitado son las competencias de tu equipo

56

de trabajo. El talento y las habilidades de la gente son recursos que se pueden desarrollar

y potencializar, lo que te dará una ventaja competitiva a la organización.

La gestión por competencias es un proceso que nos permite identificar las capacidades

de las personas requeridas en cada puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable

y medible objetivamente. El objetivo principal consiste en implementar un nuevo estilo de

dirección que permita gestionar los recursos humanos de una manera más integral y

efectiva de acuerdo con las líneas estratégicas de la organización. Según Drucker,

El éxito radica en la calidad y en la disponibilidad del factor humano. Cuanto mayor esté

integrado, más se aprovechen las cualidades de cada uno de los integrantes del equipo,

y por consiguiente una organización más competitiva y preparada para las demandas de

hoy en día. Así pues además de incidir en el desarrollo profesional de las personas,

permite al directivo vincularse en la gestión de sus recursos humanos, y contribuye en

que la toma de decisiones se realice de forma objetiva y con criterios homogéneos.

En un sistema de gestión por competencias lo relevante es analizar la ocupación en

términos de las competencias necesarias para garantizar la excelencia en el desempeño

del puesto de trabajo. Por este motivo será imprescindible realizar un correcto diseño del

perfil con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto alineado con la

cultura organizativa.

Por otro lado, dentro de la gestión integrada de los Recursos Humanos, la gestión por

competencias se presenta como un gran marco de actuación que engloba los principales

57

procesos y políticas de gestión de personal. Así pues, puede verse aplicada en las

siguientes áreas:

- Selección: se obtiene la identificación de perfiles ideales de los puestos para

conseguir una mayor adecuación entre persona y puesto.

- Formación y desarrollo: se permite identificar las necesidades formativas ya

sean individuales o grupales con ello se consigue desarrollar y mejorar las

competencias para desempeñar exitosamente las funciones del puesto

requerido.

- Planes de carrera y sucesión: tener identificadas las competencias de los

empleados más talentosos nos facilitará la toma de decisiones en nuevos

procesos.

- Política retributiva: de igual manera las competencias en este sentido son

un buen marco de referencia para fijar el salario variable en función al

desempeño realizado, teniendo en cuenta los resultados obtenidos de una

evaluación del desempeño basada en criterios objetivos y medibles.

En definitiva, con este sistema los profesionales de Recursos Humanos se cuenta con

un perfil de competencias orientado al desarrollo de las personas, y se tiene, en buena

medida, tomando en consideración las valoraciones y demandas de la dirección. En

cualquier caso para lograr el desarrollo de un modo efectivo además de tener en cuenta

la evaluación, se debe contar con las herramientas y motivaciones necesarias que

permitan alcanzarlo con solidez y garantía de éxito.

58

Una vez analizado brevemente el concepto de competencia, se va a trabajar su utilidad

dentro de la empresa a través del denominado Modelo de Gestión por Competencias

entendido como: “Un modelo de gestión integral de RRHH que, a través de las

competencias, busca la mejor adaptación entre la organización y las personas, de cara

a la consecución de los objetivos empresariales”

El enfoque más extendido sobre el modelo, es aquel que considera dos

perspectivas diferentes que convergen en la elaboración de un mismo inventario

de competencias:

Los puestos (nivel organizativo como funciones, procesos): Definición y nivelación

de las competencias requeridas para cada uno de los puestos.

Las personas: Detección y nivelación de las competencias de las personas.

A partir de este momento se puede llevar a cabo los análisis de adecuación de las

personas de la organización a los puestos de la misma. Este enfoque es el que

va a permitir a su vez desarrollar toda la gestión de personas en torno al Modelo

definido.

Los principales objetivos de un Modelo de Gestión por Competencias, según Parra

(2009), son los siguientes:

Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa.

Mejorar la adecuación persona-puesto.

Integrar las distintas funciones de RRHH dentro del Modelo.

En este sentido, resulta muy importante destacar el papel relevante que juegan los

comportamientos en la configuración de las competencias ya que a través de estos se

59

hacen “visibles” las competencias en las personas y permiten establecer distintos niveles

de desempeño.

2.3. Concepto del Régimen Municipal

2.3.1. Gobierno Local

Costa Rica tiene una extensión de 51.100 km2. De acuerdo al Instituto Nacional de

Estadísticas y Censo (INEC), para diciembre del 2011 tenía una población de 4.301.712

habitantes. El territorio nacional se divide en 7 provincias como forma de administración

y organización. Las provincias se dividen a su vez en 81 Gobiernos Locales y 8 Concejos

Municipales de Distritos, los cuales poseen gobiernos autónomos. La administración de

los intereses y servicios locales en cada municipio o cantón está a cargo del gobierno

municipal. Cómo bien indica (DEMUCA, 2011), el Gobierno Local, es el gobierno más

cercano a la comunidad, es la entidad política que tiene como responsabilidad brindar un

mejor servicio y la solución de algunos de los problemas políticos, sociales y naturales a

nivel local. Estas corporaciones son autónomas y están integradas por un cuerpo

deliberante, integrado por regidores municipales de elección popular, y por un alcalde

(sa) y su suplente, todos de elección popular. Los regidores (as) y alcaldías son elegidos

por periodos de 4 años. El gobierno local costarricense tiene sus orígenes en los

cabildos, los cuales datan del periodo colonial como una forma de participación de los

primeros pobladores. A partir de la Constitución de Cádiz, la Ley de Bases y Garantías,

las constituciones de 1844 y 1847, y las ordenanzas municipales en 1867, se obtuvo el

impulso normativo que requería como fundamento legal el gobierno local costarricense.

Con la reforma de 1876, se constituyó el Régimen municipal cantonal vigente a la fecha,

60

fundamentado en el principio de que debe existir una municipalidad en cada cantón, lo

cual se trasladó a la Constitución Política de 1949 (IFAM, 2016).

Luego, el primer código municipal se emitió en 1970, Ley No. 4574, y quedó derogado al

aprobarse el nuevo Código Municipal el 30 de abril de 1998, Ley No. 7794. Este Código

regula todo lo relacionado a la organización de las corporaciones, las relaciones

intermunicipales, la hacienda pública, el personal municipal, los recursos contra los actos

municipales así como las figuras de los Comités Cantonales de Deportes y los Concejos

Municipales de Distrito.

Los Gobiernos Locales no sólo son la base de la división territorial y política del país,

jurídicamente sustentada en la Constitución Política Costarricense, sino que es el

espacio más adecuado para la relación gobierno y ciudadanos.

2.3.2. Régimen Municipal

Se conoce como régimen municipal al sistema jurídico y político que regula las

autoridades locales en Costa Rica y que rige los municipios, territorialmente conformados

por cantones y estos por distritos (Molina, 2006). El régimen municipal costarricense

tiene su fundamento jurídico en la Constitución Política de la República de Costa Rica

(1949), en su Título XII, “El Régimen Municipal” lo define y delimita. De sus tres primeros

artículos se desprenden los principales rasgos del régimen municipal: “la existencia de

una jurisdicción territorial para atender los intereses y servicios del nivel local; la

constitución de una población fincada en lazos de vecindad, de manera que todo

61

habitante del cantón es munícipe; el gobierno formado por dos órganos diferenciados,

Concejo y Alcalde, con funciones y relaciones entre ellos definidas; la naturaleza

corporativa de la institución; la garantía constitucional de independencia, autonomía; y la

materia objeto de su administración que está formada por todo aquello que sea o

constituya interés y servicio local” (Voto No 5445-1999 de la Sala Constitucional).

En virtud de la autonomía normativa que le confiere la Constitución Política, las

municipalidades tienen la potestad de dictar su propio ordenamiento en las materias de

su competencia, capacidad que se limita a la potestad reglamentaria que regula la

organización interna y los servicios que presta, ya que la potestad legislativa recae en el

Congreso (Constitución Política Art. 171). Asimismo, las municipalidades están

facultadas para tomar acuerdos en materia de patrimonio público, presupuesto, tributos,

tasas y precios, sin embargo existe “reserva de ley” sobre estas materias y por lo tanto

es atribución de la Asamblea Legislativa su aprobación o desaprobación final, tal es el

caso de las leyes sobre el patrimonio e impuestos municipales (Molina, 2006).

Por otra parte el quehacer de las municipalidades está ligado a una red legal cuya

participación y protagonismo varía dependiendo del tema que se trate. Se identifican para

este estudio la legislación conexa que cubre una amplia gama de temas como

contratación administrativa y financiera, tributaria, ordenamiento territorial, electoral y

salud ambiental, entre otros.

El sector municipal está ligado a una red legal cuya participación y protagonismo varía

dependiendo del tema que se trate, como contratación administrativa y financiera,

tributaria, ordenamiento territorial, electoral y salud ambiental, entre otros. También, el

62

sector municipal se interrelaciona con una serie de instituciones que intervienen en la

formación de leyes, interpretación y control o que emiten normas y directrices vinculantes

para el régimen (Rojas, O. 2009). A continuación se enlistan las más relevantes

Cuadro No 3 PRINCIPALES ACTORES RELACIONADOS CON LA NORMATIVA PROPIA Y CONEXA AL RÉGIMEN

MUNICIPAL

Asamblea Legislativa Le corresponde establecer los impuestos y contribuciones nacionales y autorizar

los municipales, así como decretar la enajenación o la aplicación a usos públicos

de los bienes propios de la Nación. Son funciones de este órgano) Dictar las leyes,

reformarlas, derogarlas y darles interpretación auténtica. b) Aprobar los convenios

internacionales, tratados, públicos y concordarlos. c) Dictar los presupuestos

ordinarios y extraordinarios. d) Establecer los impuestos y contribuciones

nacionales y autorizar los municipales. (Constitución Política.)

Poder Ejecutivo El Poder Ejecutivo lo ejercen el Presidente de la República y los Ministros de

Gobierno. Son funciones de este poder: a) Sancionar y promulgar las leyes,

reglamentarlas, ejecutarlas y velar por su exacto cumplimiento. b) Ejercer la

iniciativa en la formación de las leyes y el derecho de veto de las leyes. c) Ejecutar

y hacer cumplir todo cuanto resuelvan o dispongan en los asuntos de su

competencia los Tribunales de Justicia y los organismos electorales a solicitud de

los mismos. d) Celebrar convenios, tratados públicos y concordatos, promulgarlos

y ejecutarlos una vez aprobados por la Asamblea Legislativa. e) Convocar a la

Asamblea Legislativa a sesiones ordinarias y extraordinarias. f) Enviar a la

Asamblea legislativa el proyecto de Presupuesto Nacional. g) Darse el Reglamento

que convenga para el régimen interior de sus despachos y expedir los demás

reglamentos y ordenanzas necesarios para la pronta ejecución de las leyes

(Constitución Política)

Poder Judicial En Costa Rica, el Poder Judicial se ejerce por la Corte Suprema de Justicia y por

los demás tribunales que establezca la ley. Está sometido sólo a la Constitución y

a la ley, y las resoluciones que dicte en los asuntos de su competencia no le

imponen otras responsabilidades que las expresamente señaladas por los

preceptos legislativos. La Corte Suprema de Justicia es el tribunal superior del

Poder Judicial, y de ella dependen los tribunales, funcionarios y empleados en el

ramo judicial. Le corresponde al Poder Judicial conocer de las causas civiles,

penales, comerciales, de trabajo, y contencioso-administrativas y otras que

establezca la ley. (Constitución Política)

63

Sala IV La Sala Constitucional fue creada en 1989, mediante reforma de los artículos 10 y

48 de la Constitución Política: La misión fundamental de la Sala es garantizar la

supremacía de las normas y principios constitucionales y del Derecho Internacional

o Comunitario vigente en la República, su uniforme interpretación y aplicación, así

como los derechos y libertades fundamentales consagrados en la Constitución o

en los instrumentos internacionales de derechos humanos vigentes en Costa Rica.

Le corresponde a) Garantizar, mediante los recursos de habeas corpus y de

amparo, los derechos y libertades consagrados por la Constitución Política y los

derechos humanos reconocidos por el Derecho Internacional vigente en Costa

Rica. b) Ejercer el control de la constitucionalidad de las normas de cualquier

naturaleza y de los actos sujetos al Derecho Público, así como la conformidad del

ordenamiento interno con el Derecho Internacional o Comunitario, mediante la

acción de inconstitucionalidad y demás cuestiones de constitucionalidad. c)

Resolver los conflictos de competencia entre los Poderes del Estado, incluido el

Tribunal Supremo de Elecciones, y los de competencia constitucional entre estos y

la Contraloría General de la República, las municipalidades, los entes

descentralizados y las demás personas de Derecho Público d) Conocer de los

demás asuntos que la Constitución o la ley le atribuyan. (Ley No. 7135)

Ciudadanos El pueblo podrá convocar a referéndum para aprobar o derogar leyes y reformas

parciales de la Constitución, cuando lo convoque al menos un 5% de los

ciudadanos inscritos en el padrón electoral. Asimismo, mediante igual porcentaje,

podrá ejercer la iniciativa para formar leyes o reformar parcialmente la CP. (Leyes

8281 y 8491, 2006

Tribunal Supremo de

Elecciones (TSE)

El Tribunal Supremo de Elecciones es el órgano constitucional superior en materia

electoral y por lo tanto responsable de la organización, dirección y vigilancia de los

actos relativos al sufragio. Goza de independencia en el desempeño de su

cometido. Del Tribunal dependen los demás organismos electorales como lo son el

Registro Civil y las Juntas Electorales. Al Tribunal Supremo de Elecciones le

corresponde convocar a elecciones; interpretar en forma exclusiva y obligatoria las

disposiciones constitucionales y legales referentes a materia electoral; organizar,

dirigir, fiscalizar escrutar y declarar los resultados de los procesos de referéndum

entre otras funciones. Las resoluciones del Tribunal no tienen recurso, salvo la

acción de prevaricato. El Tribunal Supremo de Elecciones está integrado,

ordinariamente, por tres magistrados propietarios y seis suplentes de

nombramiento de la Corte Suprema de Justicia por el voto de dos tercios del total

de sus miembros. Asimismo le corresponde al Tribunal la cancelación o anulación

de las credenciales de las autoridades municipales electas directamente y su

reposición. (www.tse.go.cr).

64

Contraloría General de

la República (CGR)

La Contraloría General de la República es un órgano constitucional fundamental

del Estado, auxiliar de la Asamblea Legislativa en el control superior de la Hacienda

Pública y rector del sistema de fiscalización que contempla su ley orgánica. Entre

sus atribuciones se encuentran examinar, aprobar o improbar los presupuestos de

las municipalidades y fiscalizar su ejecución y liquidación. Las disposiciones,

normas, políticas y directrices que dicte dentro del ámbito de su competencia, son

de acatamiento obligatorio y prevalecerán sobre cualesquiera otras disposiciones

de las entidades sujetas a fiscalización que se lo opongan. (Ley No. 7428).

Procuraduría General de

la República (PGR)

La Procuraduría General de la República es el órgano superior consultivo, técnico-

jurídico, de la Administración Pública, y el representante legal del Estado en las

materias propias de su competencia. Tiene Independencia funcional y de criterio

en el desempeño de sus atribuciones. Ejerce la función consultiva de la

Administración Pública en materia jurídica. Por medio de esta función se orienta la

actividad administrativa del Estado y de los demás organismos públicos,

garantizando el apego al ordenamiento jurídico vigente. Ello se expresa en

dictámenes vinculantes y opiniones jurídicas no vinculantes que constituyen

jurisprudencia administrativa, así como en la asesoría directa a los diversos entes

públicos y en un contacto permanente con las distintas esferas públicas de

decisión.(Ley No. 6815).

Tribunal Ambiental

Administrativo (TAA)

Es un órgano especializado para velar por el cumplimiento de la legislación tutelar

del ambiente y de los recursos naturales en Costa Rica.. El TAA tramita denuncias

o abre expedientes de oficio a actividades, proyectos, que lesionen el ambiente, le

corresponde el análisis y la sanción del daño ambiental y establece

indemnizaciones por el daño causado al ambiente. El TAA aplica el procedimiento

ordinario administrativo de la Ley General de la Administración Pública y la Ley

Orgánica del Ambiente, ante las denuncias. En materia de recursos hídricos, el

TAA indica que la protección de acuíferos es fundamental, así lo expresa en el

Manual de Buenas Prácticas Ambientales en Costa Rica (2010), el TAA indica que

el recurso hídrico debe protegerse y respetarse al hacer cualquier desarrollo o

actividad productiva, pues los acuíferos son vitales y de ellos se toma el agua para

consumo de las comunidades, estos deben conservarse con áreas verdes

inalteradas y extremar el cuidado en el manejo de las aguas residuales en los

alrededores. En el caso que nos ocupa, los Gobiernos Locales pueden ser sujeto

de denuncia, si no hacen buen manejo del recurso hídrico.

Secretaría Técnica

Nacional Ambiental

(SETENA)

Es el órgano de desconcentración máxima del MINAE, es el órgano responsable

de realizar la administración del proceso de evaluación de impacto ambiental en el

país, toda actividad pública o privada (obras o proyectos) que afecte o destruya

elementos del ambiente, requerirá una Evaluación de Impacto Ambiental y tendrá

65

que tramitar el proceso ante la Secretaría Técnica Nacional Ambiental (SETENA).

En el caso que nos ocupa, las Municipalidades con proyectos de ampliación del

acueducto y/o construcción de alcantarillados sanitarios tendrán que tramitar la

viabilidad ambiental ante SETENA, como requerimientos técnicos y administrativos

de la adecuada planificación del acueducto municipal

Dirección de Aguas

(MINAE)

Da las concesiones. Permiso otorgado por la Dirección de Aguas del MINAE para

el aprovechamiento de una fuente de agua en Costa Rica

Fuente: Constitución de la República; leyes constitutivas ( www.pgr.go.cr; www.tse.go.cr; www.poder-

judicial.go.cr)

Igualmente, el quehacer municipal se ve condicionada por una red de leyes y normas

que se aplican a la institucionalidad pública, en la parte de control administración

financiera, trámites administrativos, transparencia, participación ciudadana y gestión de

riesgo (Rojas, O. 2009). Se detalla las leyes a continuación:

Cuadro No 4. Control administrativo-financiero

Año No LEY

2001 8131 Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos

2002 8292 Ley General de Control Interno

2004 8422 Ley contra la corrupción y el enriquecimiento ilícito en la función pública

2005 8445 Modificación al Artículo 17 de la Ley contra la corrupción y el enriquecimiento

ilícito en la función pública, N.º 8422

2005 8454 Ley de Certificados, Firmas Digitales y Documentos Electrónicos

2006 8557 Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción

2006 8508 Código Procesal Contencioso-Administrativo

2006 8511 Reforma parcial de la Ley de Contratación Administrativa, Ley No. 7494

Fuente: Elaboración propia 2016.

En conjunto estas leyes buscan modernizar el sistema de administración financiera del

sector público, el proceso presupuestario en sus diferentes etapas: formulación,

ejecución, control, evaluación y rendición de cuentas; la actualización del marco y los

procedimientos de la actividad contractual administrativa; la actualización de la normativa

del control interno y el reforzamiento del sistema de control y fiscalización de la Hacienda

66

Pública y el ajuste y ampliación de las causales de responsabilidad administrativa y sus

sanciones. Dentro de este esquema, el énfasis se traslada a la planificación y evaluación

de resultados, complementado con un reforzamiento de los sistemas de control interno

y del derecho administrativo sancionador.

2.3.3. Gobernanza Municipal

La gobernanza requiere como principio fundamental que las relaciones entre los

ciudadanos y el gobierno local sea horizontales, equilibradas y transparentes. El término

atañe controles y contrapesos fundamentados en la participación ciudadana, que

implícitamente deberían tener gobiernos locales, como ejes de la administración local y

prestadora de servicio público, aunado a que las Municipalidades son y serán el gobierno

más cercano a la toma de decisiones de cualquier ciudadano en la mayor parte del

territorio nacional (DEMUCA, 2011).

Los gobiernos locales son espacios de cambio constante, pero distantes en muchos

sentidos de la agenda e interés nacional, por contradictorio que esto parezca, la

democracia, la sustentabilidad, el control adecuado del gasto y la seguridad impulsan

debates “nacionales” de trascendencia local y nacional (Molina, 2006)

.

La gobernabilidad comprendida de manera sistemática incorpora factores económicos,

sociales, políticos e institucionales, centra sus principales atribuciones en: la capacidad

de gobernar que incluye propuesta, acciones, control sobre las acciones, eficiencia,

capacidad técnica, conducción política, equidad, definición y ejecución de políticas

67

municipales, más concretos y tangibles y, además, existe una mayor motivación de la

población para involucrase en los asuntos públicos municipales, por lo que la calidad de

la participación de la ciudadanía se verá reflejada, a posteriori, en los logros de

concertación social, consenso político, democracia representativa, legitimidad y

representatividad de los gobernantes (ILPES/CEPAL, 2011) .

Afirmar que no es suficiente que el gobierno local se preocupe de mantener limpias las

calles, hacer funcionar los cementerios y de otras cuestiones similares está indicando

también que las municipalidades tienen, así lo señala Puentes, A. (2008), que ser el

gestor del desarrollo económico local. Paradójicamente, la globalización ha revalorizado

el significado de la localidad y la necesidad de “pensar globalmente y actuar localmente”.

Mediante la globalización, el municipio, por muy pequeño que este sea, pasa a formar

parte de un “sistema transnacional”, en el que un sinnúmero de localidades a través del

mundo están interconectadas y entrelazadas en un complejo sistema de

interdependencias mutuas, ya sea por ser destinos turísticos de relevancia internacional

o ser parte de cadenas de valor productivas (GTZ, 2014). La autonomía local significa,

hoy en día, también la capacidad y el derecho para establecer relaciones internacionales

con otros municipios y agencias internacionales en beneficio del desarrollo de la

municipalidad respectiva. En este contexto, los municipios modernos se mueven entre la

competencia y la colaboración con otras localidades del mismo país y de otros países.

Competencia porque compiten por inversiones, turistas y otros recursos; cooperación

porque necesitan alianzas estratégicas con otras localidades para explotar en forma

conjunta los potenciales de desarrollo económico (Puentes, A. 2008).

68

De la anterior definición se rescata que la Gobernanza Local, es la capacidad del

gobierno y del sistema político para generar resultados positivos; es decir, para

solucionar problemas, resolver conflictos y proveer servicios públicos cuantitativa y

cualitativamente adecuados (Puentes, A. 2008). Su importancia incrementada, cada vez

más, la toma de decisiones, esto se coloca como un espacio estratégico para el

desarrollo, así lo expresa más DEMUCA (2011), en donde indica que desde la

gobernanza municipal se entretejen relaciones multi-dimensionales de colaboración,

coordinación y control entre lo nacional y lo local, dinámicas que tienden a amplificar o

reducir sus capacidades de actuación desde una combinación de factores político-

institucionales.

2.4. Concepto de la Gestión del Recurso Hídrico

2.4.1. Gestión del Agua

El agua es un recurso fundamental para el desarrollo sostenible y su adecuada gestión

representa uno de los retos con mayores implicaciones ambientales, sociales y

económicas para los gobiernos locales. Una adecuada gestión y prestación de servicios

forma parte fundamental del camino hacia el desarrollo sostenible de las ciudades, ya

que beneficia a sus habitantes, mantiene un equilibrio con el entorno, fomenta el

crecimiento económico y representa un motor para la inversión pública (Astorga, 2013).

Cabe destacar que el acelerado crecimiento poblacional; la poca o nula planeación

urbana; la falta de infraestructura, eficiencia y gestión hídrica, así como la desigualdad

en el suministro, son algunas de las causas que limitan el abastecimiento del recurso

hídrico en algunas comunidades y/o ciudades (Ballestero, 2009) .

69

Por otro lado, la pobreza y la falta de control por parte de las autoridades públicas

contribuyen a la contaminación de los cuerpos de agua y suelos, con vertidos de aguas

residuales sin previo tratamiento, lo que ocasiona graves daños ambientales que, a su

vez, implican un elevado coste social (Astorga, 2013). Asimismo, la creciente

dependencia, por parte de las ciudades, de las fuentes hídricas subterráneas y la poca,

o nula, experiencia en términos de recarga con aguas tratadas, ocasiona una drástica

disminución de los niveles freáticos. Esta problemática adquiere además una dimensión

gerencial si se tiene en cuenta que el país cuenta con un gran número de cuencas

intercantonales que comparte el recurso, unos aguas arriba y otras ciudades aguas abajo

(Ballestero, 2008).

2.4.2. Planificación del Recurso Hídrico desde lo local

Existen varias municipalidades que dan los servicios de agua y tienen a su cargo la

administración plena de los sistemas de abastecimiento de agua a sus cantones. Por

disposición de la Ley Constitutiva del AyA Nº 2 726 y sus reformas, las municipalidades

que estuvieran administrando y operando sistemas en el momento de crearse el AyA,

podían continuar a cargo de estos sistemas siempre y cuando mantuvieran un servicio

eficiente (Ballestero, 2009).

De acuerdo con la Carta Política el servicio de agua potable es un objetivo fundamental

de la actividad pública e inherente a la finalidad social del Estado, por lo que su prestación

eficiente a todos los habitantes debe ser prioritaria sobre cualquier otra asignación dentro

70

de los planes y presupuestos de la entidades territoriales, al punto que dada la

trascendencia que el recurso hídrico tiene en la calidad de vida y estabilidad de los

ecosistemas, debería ser considerado por las Municipalidades un elemento esencial a la

hora de definir sus planes y presupuestos de inversión, de modo que en el corto, mediano

y largo plazo se garantice su sustentabilidad como bien público explotado (Rodríguez,

2008).

Este espacio, se refiere a la planificación del Recurso Hídrico desde lo local, servicio que

se presta en 29 entidades municipales los 81 ayuntamientos existentes a nivel Nacional.

Un Plan para la Gestión Integral del Recurso Hídrico es una herramienta necesaria para

la planificación y ejecución de proyectos, en donde se plantean las prioridades y acciones

necesarias para una correcta gestión del agua a nivel local.

El objetivo de un Plan para la Gestión Integral del Recurso Hídrico, es asegurar la

prestación de servicios en el corto, mediano y largo plazo, considerando las tendencias

de crecimiento demográfico de las ciudades y las necesidades de la población. Ningún

plan puede ser elaborado sin la voluntad política necesaria y su planteamiento debe

trascender el tiempo de las administraciones políticas, por lo que incluye una proyección

a largo plazo que permita el desarrollo de todas sus etapas (GWP, 2000).

Para definir objetivos y metas todo plan debe partir de un diagnóstico confiable sobre el

estado actual de los servicios de agua potable y saneamiento. Por eso, se deberán

determinar los indicadores que serán utilizados durante la evaluación de la efectividad

del plan. Asimismo, se debe establecer quienes serán los actores involucrados en la

71

prestación de servicio, tanto los diferentes sectores gubernamentales, como los usuarios,

entidades financieras y otros que jueguen un papel fundamental en la gestión del servicio

(Ballestero, 2008).

El éxito de un Plan local para la Gestión Integral del Recurso Hídrico, en gran medida,

depende de algunos factores como, el financiamiento, ya sea a través del presupuesto

de los gobiernos locales o gubernamentales, o de tarifas que aumenten los ingresos de

los municipales y aseguren la prestación de los servicios e inversiones futuras (Astorga,

2013).

Los retos que enfrentan los gobiernos locales en lo relativo al desarrollo e

implementación de planes para la Gestión Integral del Recurso Hídrico debe ser un eje

rector que fomente la transición hacia un modelo sostenible de gestión del agua. Sin

embargo, la planificación presenta desafíos propios y en efecto, demanda una

permanente voluntad política que trasciende los periodos de gobierno, así como la

cooperación de diferentes sectores gubernamentales y privados. Por lo tanto, resulta

fundamental asegurar el financiamiento a largo plazo no solo de las obras de

infraestructura, sino también de la prestación general del servicio (Rodríguez, 2008).

Por último, un plan tendrá mayores posibilidades de ser exitoso, si define

adecuadamente los mecanismos de evaluación y monitoreo y, por tanto, los indicadores

sobre los que estos se apoyarán.

72

2.4.3. Gestión Integral del Recurso Hídrico (GIRH)

Si se desea encontrar soluciones efectivas y duraderas a los problemas relacionados

con los recursos hídricos, se requiere de una nueva forma de gobernabilidad y paradigma

de gestión. Este nuevo paradigma se encuentra dentro del concepto de Gestión Integral

de Recursos Hídricos (GIRH), el cual ha sido definido por Global Water Partnership

GWP, como “un proceso que promueve la gestión y desarrollo coordinado del agua, la

tierra y los recursos relacionados, con el fin de maximizar el bienestar social y económico

resultante de manera equitativa, sin comprometer la sostenibilidad de los ecosistemas”

(ONU-DAES, 2015).

En vista que el deterioro del recurso hídrico iba en avance tanto en países ricos como en

los pobres y que la vida misma depende del agua, se tomó el acuerdo de dar un cambio

en el manejo e integrar la gestión como un medio esencial para mantener los

ecosistemas, con la gestión del agua en el medio humano como un eje de desarrollo

(GWP, 2014 b). De ahí surge el nuevo paradigma de la gestión del agua, denominado

“Gestión Integrada del Recurso Hídrico” (GWP, 2000). Operativamente, el enfoque de

GIRH involucra la aplicación de conocimiento de diversas disciplinas, así como las

perspectivas de diversos actores para elaborar e implementar soluciones eficientes,

equitativas y sostenibles a los problemas hídricos y de desarrollo. Por lo tanto, la GIRH

es una herramienta para el desarrollo y la gestión del agua de forma que hace un balance

de las necesidades económicas y sociales, y asegura la protección de ecosistemas para

generaciones futuras (GWP, 2014 a).

73

En el año 1992, se analizó tanto en Dublín, Irlanda, como en Río de Janeiro, Brasil, la

situación del recurso hídrico a nivel global, su manejo, distribución y consecuencias sobre

la salud pública, la producción y el desarrollo de los países. Se identificó que el estado

del agua en países con mucho más recursos económicos e infraestructura, no distaba

mucho de la degradación de este recurso de los países con mucho menos posibilidades

de inversión (GWP, 2012).

Aunado a lo anterior, se discutió sobre la tendencia al aumento en el consumo de agua,

en función del aumento de la población y de las exigencias en calidad de vida, el cual se

ha duplicado en los últimos cincuenta años, pero sin evidenciar equidad en su

distribución. Esa inequidad se ilustra en el hecho de que un niño que nace en un país

rico consume de treinta a cincuenta veces más agua que uno que nace en un país en

vías de desarrollo (ONU-DAES, 2015).

La visión de GWP es la de un mundo con seguridad hídrica y su misión es promover la

gobernabilidad y gestión de los recursos hídricos para un desarrollo sostenible y

equitativo para las y los habitantes (GWP, 2000).

2.4.3.1. La dimensión económica del agua

La gestión del agua implica costos importantes, por lo que las tarifas y tasas aportadas

por los usuarios a cambio de los servicios recibidos, por lo menos, deberían cubrir todos

los costos operativos y de renovación, además de los de administración de los recursos

hídricos (CEPAL, 2005). Esto aseguraría la autosuficiencia y sustentabilidad de los

74

prestadores del servicio. Además, es importante contar con un sistema de cobros que

fomente el pago, que permita el mantenimiento y renovación de la infraestructura así

como cubra las campañas de concientización (AVINA, 2011 a).

Además de ser necesaria que la administración antes de hacer los aumentos tarifarios

del agua, informe a los usuarios que se trata de un bien escaso y valioso, y que ofrecerlo

en los lugares, tiempos y con la calidad que se desea, representa un costo asociado

(Ballestero, 2009). Típicamente, las tarifas varían de acuerdo con los usos del agua

(agricultura, generación eléctrica, industrias, consumo doméstico, entre otros). Las

tarifas incluyen los costos de tratamiento, los cuales, idealmente, consideran el volumen

de agua descargado y la cantidad y tipo de contaminantes, aspecto importante al tratarse

de efluentes industriales. Existen diferentes esquemas de cobro, como cargos fijos,

determinados por el tipo de usuario, ubicación y/o extensión geográfica, número de

habitantes, horas de operación, entre otros aspectos. Los esquemas de cobro por

consumo volumétrico son más versátiles, precisos y promueven un consumo consciente;

sin embargo, implican la incorporación de medidores y procedimientos de lectura y

verificación (AVINA, 2013 b).

De esta manera, el diseño tarifario debe ser eficiente (que los precios recuperen los

costos, incluyendo la remuneración al capital invertido, y que las tarifas recuperen los

costos mínimos de producción o prestación), equitativo (evitar la discriminación y

exclusión de los usuarios, promover la utilización de la red) y sostenible.

75

2.4.3.2. La dimensión ambiental del agua

Los efectos del cambio climático y la alta vulnerabilidad de algunas zonas urbanas y

rurales provocan graves desastres que, entre muchas otras consecuencias, debilitan los

esfuerzos por reducir la pobreza y generar un desarrollo humano sostenible (PNUD,

2014). El impacto del cambio climático en el recurso hídrico y su necesaria adaptación,

es una realidad que requiere de tratamiento urgente priorizando la implementación eficaz

de medidas a través de acciones reales, concretas y realizables, desde los ámbitos de

acción de los diversos sectores institucionales (MINAET, 2014).

Para desarrollar políticas y planes locales, es necesario identificar y entender la

vulnerabilidad del sector hídrico ante los impactos asociados a este fenómeno:

- Huracanes más intensos y frecuentes. Afectan directamente la infraestructura

productiva y, por tanto, las redes de abastecimiento de los servicios hídricos.

- Intensificación de los periodos secos. La sequía, evitan la recarga de los cuerpos

de agua superficiales y acuíferos, la cual garantizaría el abastecimiento a mediano

y largo plazo.

- Precipitaciones más intensas y prolongadas. Se traducen en inundaciones más

recurrentes y severas que pueden paralizar la economía local.

En este sentido, es necesario desarrollar planes de adaptación y mitigación al cambio

climático que permitan a las ciudades enfrentar desastres naturales y reducir la emisión

e impacto de los gases contaminantes y convertirse en ciudades resilientes, para esto,

se requiere información específica sobre sus condiciones y efectos en cada lugar (ONU,

2012).

76

El recurso hídrico es uno de los más importantes insumos para el desarrollo económico,

por lo que invertir en medidas de adaptación trae consigo beneficios para este sector e

indirectamente para otros (MINAE 2014).

2.4.3.3. Dimensión institucional

Los instrumentos más importantes son los sistemas de información, la estructura de

gestión, el sistema de cobros y la evaluación del plan y todas sus etapas Para el gobierno

local, según Astorga (2013) es primordial contar con un sistema de información confiable

que permita determinar el estado de la gestión del agua a partir de datos actualizados y

certeros e implementar un sistema de cobro y mecanismos de evaluación adecuados.

Entre la información más valiosa se incluye:

‒ cantidad de usuarios

‒ servicios prestados

‒ consumo de agua

‒ cantidad de agua tratada

‒ volumen de agua disponible

‒ grado de contaminación y/o sobreexplotación de las fuentes de agua

‒ pérdidas de agua en redes de distribución

‒ eficiencia en la gestión y prestación del servicio

‒ nivel de pago por parte de los usuarios

‒ interrupciones en la prestación de los servicios.

77

Los indicadores son una de las herramientas más utilizadas para realizar diagnósticos y

conformar sistemas de información, ya que contienen datos globales. Por todo lo anterior,

un diseño sostenible de gestión de agua dispone además, según Astorga (2013) de:

‒ Sistemas tarifarios equitativos y con recuperación de costos

‒ Un manejo adecuado y racional del recurso

‒ Un sistema de saneamiento eficiente, que incluya un tratamiento de aguas

residuales previo a su descarga en los sistemas de alcantarillado y/o cuerpos de

agua

‒ Reutilización de cierto tipo de agua para usos específicos

‒ cosecha de aguas pluviales para su posterior aprovechamiento

‒ Instrumentos para una gestión óptima.

Es fundamental, a partir de lo anterior analizar si se está Planificado la Gestión del

Recurso Hídrico con un enfoque integral, tomado en cuenta los sistemas económico,

ambiental e institucional de forma sostenible, teniendo en cuenta los intereses del usuario

y la naturaleza en su máxima expresión y proponer instrumentos para mejorar estas

condiciones por y para la competitividad de los Gobiernos Locales, que administran

acueductos Municipales.

CAPITULO III

MARCO REFERENCIAL

CAPITULO III

MARCO REFERENCIAL

En este capítulo se contextualiza la información primero sobre el espacio en donde se

llevó a cabo el estudio; se inicia describiendo las bondades de un abundante recurso

hídrico en Costa Rica; para luego centrarse en el ámbito municipal, específicamente

sobre los sistemas de acueductos municipales.

3.1 Localización institucional de la Investigación

El estudio se concentró en los sistemas de acueductos municipales de las

Municipalidades de: Alajuela, Barva, Belén, Cartago, Cervantes, Ciudad Quesada,

Concepción de la Unión, Grecia, Juan Viñas, Las Juntas de Abangares, León Cortés,

Miramar, Nandayure, Naranjo, Oreamuno, Orotina, Pacayas, Paraíso, San Joaquín de

Flores, San Marcos de Tarrazú, San Pedro de Poás, Santa Bárbara, Santa María de

Dota, Santo Domingo, Turrialba, Upala, Valverde Vega (Sarchí), Zarcero y el Concejo

de Distrito de Cervantes , que administran parte del servicio de abastecimiento de agua

potable de la población a través de la Administración de los Sistemas de acueductos

Municipales.

3.2 Servicios Municipales: Fortalezas y Debilidades

La gestión del Recurso Hídrico implica costos importantes, por lo que las tarifas y tasas

aportadas por los usuarios a cambio de los servicios recibidos, por lo menos, deberían

cubrir todos los costos operativos y de renovación, además de los de administración de

80

los recursos hídricos (GWP, 2000). Esto aseguraría la autosuficiencia y sustentabilidad

de los prestadores del servicio. Además, es importante contar con un sistema de cobros

que fomente el pago, que permita el mantenimiento y renovación de la infraestructura así

como cubra las campañas de concientización. Además de ser necesaria para la

operación de las empresas prestadoras del servicio, la tarificación del agua muestra a

los usuarios que se trata de un bien escaso y valioso, y que ofrecerlo en los lugares,

tiempos y con la calidad que se desea, representa un costo asociado. Típicamente, las

cuotas varían de acuerdo con los usos del recurso hídrico (agricultura, generación

eléctrica, industrias, consumo doméstico, entre otros).

Las tarifas deberían de incluir los costos de tratamiento, los cuales, idealmente,

consideran el volumen de agua descargado y la cantidad y tipo de contaminantes,

aspecto importante al tratarse de efluentes industriales. Existen diferentes esquemas de

cobro, como cargos fijos, determinados por el tipo de usuario, ubicación y/o extensión

geográfica, número de habitantes, horas de operación, entre otros aspectos. Los

esquemas de cobro por consumo volumétrico son más versátiles, precisos y promueven

un consumo consciente; sin embargo, implican la incorporación de medidores y

procedimientos de lectura y verificación (AVINA, 2011 b).

De esta manera, el diseño tarifario debe ser eficiente (que los precios recuperen los

costos, incluyendo la remuneración al capital invertido, y que las tarifas recuperen los

costos mínimos de producción o prestación), equitativo (evitar la discriminación y

81

exclusión de los usuarios, promover la utilización de la red) y sostenible (AVINA, 2013

b).

Todo bajo estrictas medidas de calidad del agua que se suministra; por lo que de ser

necesario, debe hacerse una evaluación de la falta de capacidad económica financiera

para lograr este objetivo y de ser así, establecer como prioritaria la búsqueda del aval

del gobierno u otra organización, pero nunca operar bajo otros supuestos que no sean el

cumplir con la Misión del acueducto desde su enfoque de salubridad (potabilidad

garantizada en un 100%), manteniendo siempre la autonomía municipal, siendo la

tendencia que la municipalidad debe asumir este reto y rol como elemento básico de la

descentralización que le corresponde (GWP, 2014 a)..

Este enfoque debe permitir establecer un mejor gobierno local, prestar y desarrollar un

acueducto, que brinde un servicio continuo, eficiente y eficaz, adaptado a los cambios y

crecimiento de la población; lo que incluye su tecnificación y modernización con las

mejores prácticas nacionales e internacionales, por lo que no puede gestionarse con un

enfoque político ni únicamente presupuestario, sino en función de las necesidades reales

de la población (GWP, 2013).

Fortalezas y Debilidades de los Sistemas de acueductos Municipales administrados por

los Gobiernos Locales.

82

Fortalezas

En este contexto, las fortalezas en cuanto a la labor que realizan las los Gobiernos

Locales, administradores de Acueductos prestadores de los servicios de abastecimiento

de agua potable puede caracterizarse por: (a) Una situación privilegiada, si se compara

con otras latitudes, en cuanto a disponibilidad del recurso hídrico y al abastecimiento

intradomiciliar de agua potable, (b) La existencia de un marco institucional con un ente

rector, así como de mecanismos de participación ciudadana y el reconocimiento jurídico,

vía jurisprudencia constitucional, del derecho humano de acceso al agua potable y al

saneamiento.

Con los datos del censo 2000 y las “Encuestas de Hogares Anuales”, aunado a los datos

del Censo 2011, se determinó la evolución en las coberturas de población de las

Municipalidades en Costa Rica, además de la situación actual de cobertura por tipo de

disposición. Los datos anuales demuestran gran avance en las coberturas con agua de

calidad potable en Costa Rica, según Mora (2012): (a) En los sistemas de acueductos

municipales la población con agua de calidad potable pasó de 37% a 86,5% de 1996 al

2011, (b) Los acueductos rurales o comunales avanzaron, de 1999 al 2011, de un 51%

a un 73,5% respectivamente, (c) en los acueductos del AyA la población con agua de

calidad potable pasó de un 63.6% en 1989 a un 99% en el 2011, (d) en cuanto a la

totalidad de la población de Costa Rica el avance fue de un 50% en 1991 a un 90,1% en

el 2011.

83

Estos avances en la administración del recurso hídrico en los últimos 22 años en Costa

Rica, se deben a:

‒ Que AyA, ASADAS, Municipalidades y la ESPH empezaron a realizar informes de

calidad del agua con una frecuencia anual, lo cual ha permitido a los entes

operadores realizar medidas correctivas para mejorar la calidad del preciado

líquido.

‒ El “Programa Bandera Azul Ecológica” (PBAE), ha permitido democratizar la toma

de decisiones, en beneficio del ambiente (protección del recurso hídrico) y la salud

pública a partir de 1996.

‒ En el año 2001 el AyA creó el “Programa Sello de Calidad Sanitaria”, cuyo objetivo

es incentivar a los entes operadores para que suministren servicios de buena

calidad de Acueductos Públicos, en forma sostenible y en armonía con la

protección de las fuentes de agua.

‒ En el año 2007, mediante el Decreto Ejecutivo Nº93 MINAET-S, se aprobó la

aplicación del “Programa Nacional de Mejoramiento y Sostenibilidad de la Calidad

de los Servicios de Agua Potable en Costa Rica 2007-2015”, el cual ha permitido

ampliar acciones en la protección de fuentes de agua, tratamiento y/o

desinfección, vigilancia y control de calidad del agua, legislación y normalización,

riesgo sanitario, producción (cantidad), continuidad, calidad, costos, cobertura

auto-sostenibilidad, movilización social y educación.

‒ Todos los entes operadores han realizado un gran esfuerzo en el mejoramiento

de la calidad del agua.

84

Debilidades

Los sistemas de acueductos que son administrados y operados actualmente por las

municipalidades tienen algunas debilidades en la operación y administración de los

servicios. En general las tarifas no son suficientes para cubrir los costos de operación y

mantenimiento y no son actualizadas en forma periódica, poseen niveles de recaudación

bajos y el nivel de agua no contabilizada es elevado. No cuentan con los adecuados

recursos financieros y humanos (muy poco personal y con pocas capacidades técnicas)

que se dediquen a la organización de las acciones y a la necesaria planificación del

mediano y largo plazo de los servicios y tampoco disponen de información oportuna,

veraz y actualizada que faciliten los procesos de planificación, todo esto ante un

demandante incremento del uso recurso hídrico para consumo humano y para otros

usos, incluyendo los productivos y esto en contraposición de una oferta hídrica

amenazada por los efectos del cambio climático. Además, un aumento en las actividades

que podrían contaminar o que contaminan efectivamente las fuentes de agua de las

cuales se abastecen las comunidades y un aumento de la competencia por el acceso al

agua y de los conflictos socio-ambientales derivados.

En este contexto, es importante enumerar algunos aspectos, dentro de las debilidades

comunes en las que hay que trabajar para mejorar el servicio de los Acueductos

Municipales, a continuación se pueden citar como problemáticos en la gestión actual de

los acueductos municipales, según (FOMUDE, 2011), los siguientes:

85

a) La gestión administrativa está marcada normalmente por las siguientes

situaciones:

‒ Las estructuras organizacionales son generalmente son informales y no se

conocen las líneas de mando.

‒ Generalmente existe un encargado del acueducto con una cuadrilla de

fontaneros, pero sin procedimientos escritos que regulen la gestión del

acueducto y sus relaciones con otras dependencias de la Municipalidad.

‒ En la mayor parte de los sistemas de acueductos solo se cuenta con

personal para labores de mantenimiento correctivo, son muy esporádicas

las labores de mantenimiento preventivo.

‒ No existe control operacional que monitoree catastro de redes actualizado,

estadísticas de producción, control técnico del sistema en base a caudales

y presiones.

‒ Las tarifas no se actualizan periódicamente y la gestión de cobro es

deficiente

‒ Algunas municipalidades no llevan estados financieros, a lo sumo tablas de

ingresos y egresos en base a caja y no devengado.

‒ No hay estados financieros auditados.

‒ El acueducto no se percibe bajo una estructura de gestión de empresa de

servicio público.

b) Falta de información para la gestión:

‒ No se realizan aforos sistemáticos de las fuentes de agua

‒ No existen planos confiables de los sistemas de acueductos

86

‒ No existe un buen catastro de usuarios.

‒ Carencia de registros de calidad del agua

c) Factores de riesgos y vulnerabilidad

Los recursos hídricos que administran las municipalidades en muchos casos

presentan factores de riesgo y elementos de vulnerabilidad, por ejemplo es

frecuente que la toma madre y captaciones se encuentran en cafetales o en

plantaciones agrícolas. Esto expone y amenaza el suministro en calidad y

cantidad, así como la salud de los usuarios a los cuales se les brinda el servicio.

d) Registro de disponibilidad de caudales

En términos generales la disponibilidad del recurso es suficiente en gran parte de

los sistemas de acueductos municipales, sin embargo no existe control del

consumo mediante micro-medición, tampoco tarifas reales y no hay registros de

pérdidas de agua.

e) Des-planificación

Se observa una falta de planificación generalizada en la planificación de nuevos

proyectos relacionados con sistemas de acueducto, lo que se evidencia es un

crecimiento de infraestructura sin ningún criterio de ingeniería, de hecho se

evidencian proyectos que carecen de análisis sobre zonas de presión y de

regulación de la adecuada operación de los sistemas de distribución de agua.

f) Oferta y demanda

Los registros no permiten darle trazabilidad a la oferta de servicios y en la gran

mayoría de los sistemas carece de capacidad para abastecer adecuadamente las

87

demandas, aún en la situación actual, principalmente sus redes de distribución y

todos presentan déficit de almacenamiento.

Como sustento de esta propuesta de investigación y a efectos de dar cumplimiento a los

requerimientos de definir un modelo operativo-administrativo, tendiente al mejoramiento

de los servicios de sistemas de acueductos municipales, se valoró la situación actual de

los sistemas de acueductos considerando parámetros de evaluación, incluidas aquellas

relaciones con el resto de los servicios municipales de apoyo a la gestión sustantiva,

tanto internos como externos; enfocándose en desarrollar una estructura organizacional

que considere las mejores prácticas y tendencias en la gestión de los sistemas de

acueductos

3.3 Generalidades de los Sistema de Acueductos administrados por los

Gobiernos Locales

Existen varias municipalidades que dan los servicios de agua y tienen a su cargo la

administración plena de los sistemas de abastecimiento de agua a sus cantones. Por

disposición de la Ley Constitutiva del AyA Nº 2 726 y sus reformas, las municipalidades

que estuvieran administrando y operando sistemas en el momento de crearse el AyA,

podían continuar a cargo de estos sistemas siempre y cuando mantuvieran un servicio

eficiente (Ballestero, 2009). La organización de la prestación de los servicios municipales

se hace mediante la emisión de los respectivos reglamentos y cualquier disposición

reglamentaria deberá ser aprobada por el Concejo Municipal, publicada en La Gaceta, y

rige a partir de su publicación o de la fecha posterior indicada en ella. Las

88

municipalidades están obligadas a acatar todas aquellas recomendaciones técnicas de

elaboración de proyectos, construcción, operación y mantenimiento de los sistemas de

abastecimiento de agua potable a su cargo que indique el AyA (Artículos 5 y 6 de la Ley

General de Agua Potable). Así mismo, las municipalidades están obligadas a cumplir con

todas las normas técnicas que establece el Reglamento para la Calidad del Agua

Potable.

También las municipalidades están obligadas a acatar todas aquellas recomendaciones

técnicas de construcción, operación y mantenimiento de los sistemas de abastecimiento

de agua potable y alcantarillado que indique el AyA, así como a cumplir con todas las

normas técnicas que establece el Reglamento para la Calidad del Agua Potable y el

Reglamento de Vertido y Rehúso de Aguas Residuales. Las municipalidades tienen la

potestad de condicionar el otorgamiento de los permisos de construcción y de patentes

de funcionamiento, a que se cumpla con las disposiciones de la Ley General de Salud y

legislación conexa, en cuanto a tratamiento y vertido de aguas residuales.

Es importante señalar que el AyA está autorizado por el ordenamiento jurídico para

asumir la administración, operación y mantenimiento de los sistemas de acueductos y

sistemas de alcantarillado sanitario que están bajo control de las municipalidades,

cuando éstas voluntariamente así lo acuerden con el AyA o cuando la prestación del

servicio es deficiente. Por último, es importante no dejar de lado que, en lo que respecta

al servicio de agua potable, según pronunciamientos de la Procuraduría General de la

República: “ El Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados es la institución

89

autónoma destinada por ley a ejercer una competencia especial en todo el territorio

nacional en lo relativo al agua potable” ( Dictamen C 062-93) y “…Conserva por otra

parte, el AyA una competencia rectora en la materia relacionada con el suministro de

agua potable y evacuación de aguas negras y residuos líquidos industriales, así como

los pluviales en zonas urbanas. Ello conlleva, además que la opinión del Instituto sea

necesaria desde los aspectos relacionados con la aprobación de proyectos y obras

relacionadas con el tema, como los aspectos técnicos en la prestación del servicio.”

(Dictamen C 019-98).

3.4 Desafío en materia de Gestión Pública Local

La Gestión Pública Local, desarrollada por los Gobiernos Locales, ha estado

condicionada por una serie de factores internos y externos de diversa naturaleza,

intensidad e impacto. No obstante, en los últimos años se ha podido constatar que en el

plano internacional y especialmente latinoamericano se han ido configurando algunas

orientaciones de “consenso”, es decir compartidas parcial o totalmente por los actores

institucionales y sociales de nuestros países, en materia de fortalecimiento,

modernización y reforma de los aparatos institucionales estatales en general y

específicamente de los gobiernos locales (Villareal, 2007).

La Gestión Pública Local debe orientarse por las necesidades, requerimientos y

aspiraciones del ciudadano “cliente”, de los habitantes y de las comunidades. La imagen

de los líderes comunales, autoridades y funcionarios públicos locales en particular debe

inspirarse en la de un verdadero y efectivo “gerente público” con responsabilidades y

90

competencias estratégicas. Henríquez, (2007), señala en esa misma línea que la

Gestión Pública Local demanda cambios estructurales de fondo, que serán posibles de

existir la aptitud de construir sólidas y necesarias alianzas Estado-tejido social, para

impulsarlos desde adentro, ya que únicamente lo territorial está en capacidad de forjar y

edificar su modelo de sociedad deseado que no es posible construir desde afuera, pues

nadie que no quiera y pueda desarro-llarlo logrará alcanzar tal propósito.

En términos generales según Villareal (2007), en el campo administrativo financiero,

resulta evidente la existencia de un consenso en términos de que, “las finanzas públicas

en general y la política y gestión presupuestaria en particular, son la columna vertebral

de la acción de gobierno”. Esta situación también es aplicable a la gestión de los

gobiernos locales, especialmente en términos de sus condiciones y capacidades

instaladas para una gestión pública local de cara a la ciudadanía. Aquí la ejecución

presupuestaria anual resulta de relevancia, ya que los órganos de control y fiscalización

de nuestros países reiteradamente señalan debilidades fundamentales de las

municipalidades en este campo.

Los Gobiernos Locales no sólo son la base de la división territorial y política del país,

jurídicamente sustentada en la Constitución Política Costarricense, sino que es el

espacio más adecuado para la relación gobierno ciudadanos. Su importancia

incrementada por el paso de los años y las reformas constitucionales, así como por la

realidad política y social, lo colocan como un espacio estratégico para el desarrollo

nacional. Cabe señalar, que a medida que la Administración responda de forma positiva

91

y oportuna a satisfacer servicios y necesidades de su comunidad, se logrará la

identificación del ciudadano con su municipalidad y una mayor participación ciudadana

en la toma de decisiones, todo lo anterior se transforma en un valioso instrumento de

cooperación y progreso dentro de los gobiernos locales.

Conforme lo establece el artículo 169 de la Constitución Política y el Código Municipal,

corresponde a las municipalidades establecer una política integral en la administración

que persiga en desarrollo eficiente y armónico, eficientes servicios, buenos sistemas de

provisión de agua potable y evacuación de aguas servidas, mediante adecuados

sistemas de acueductos y alcantarillado y otras prácticas para hacer confortable y segura

la vida de la población.

Definidas la misión, visión y objetivos básicos en la gestión del acueducto, corresponde

definir los modelos organizacionales para cada sistema, para tal cometido será necesario

considerar aspectos como el número de clientes, ubicación y presupuesto. Este tema

será ampliado en los capítulos posteriores.

Según Lucas (2014), una organización que base su funcionamiento en un sistema de

Gestión de Procesos, ha de tener en cuenta y aplicar los principios básicos de la calidad

total en los mismos:

‒ Satisfacción del cliente:

‒ Todo proceso ha de estar orientado a la satisfacción de las necesidades de

sus clientes, tanto internos como externos, mediante el establecimiento de un

92

flujo de información bidireccional que permita establecer los requisitos o

criterios válidos, tanto deseables como posibles, y diseñar los procesos de

trabajo que garanticen la satisfacción de dichos requisitos.

‒ Seguimiento, Control y Mejora continua:

‒ Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure

el cumplimiento de los objetivos preestablecidos y vigile de forma continuada

la eficacia del proceso.

‒ Todos los procesos claves y relevantes, deberán estar sujetos a una revisión

y mejora que implique: Planificar, implantar, revisar y mejorar.

‒ Todos los procesos tienen que tener indicadores que faciliten y permitan la

visualización de su evolución en comparación con los objetivos o estándares

planificados para los mismos.

‒ Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de

cumplimiento de los objetivos y eficacia de los mismos. Para este fin, es

necesario documentarlos, estableciendo indicadores y sistemas de

seguimiento y control.

‒ Es fundamental llevar a cabo una revisión, un control y un seguimiento

periódico de los procesos y, en su caso, llevar a cabo acciones destinadas a

mejorar su rendimiento.

‒ Hacer coherentes la misión y visión

‒ La gestión por procesos supone la incorporación de todas las funciones de

gestión en un sistema integrado y alineado con la misión, visión y objetivos

estratégicos de la organización.

93

‒ Por otra parte mejora la competitividad de la organización y optimiza la gestión

de los recursos y alianzas.

‒ Por último, dota a la organización de flexibilidad al cambio y capacidad de

adaptación, permitiendo que ésta sea ágil y con capacidad de anticipación a

potenciales cambios en sus funciones.

‒ Dirección basada en resultados

‒ Un sistema de gestión por procesos ha de acompañarse de instrumentos o

procedimientos de apoyo a la dirección que, de forma sistemática, permitan la

recogida de la información necesaria sobre los resultados obtenidos y su

interpretación objetiva, facilitando la toma de decisiones para la mejora

continua.

‒ Satisfacción del personal

‒ Un sistema de gestión por procesos, contribuye a que el personal de la

organización adquiera los conocimientos, habilidades y formación necesarios

para desarrollar los procesos de forma eficaz y eficiente.

‒ La gestión por procesos facilita, igualmente, el aumento de la comunicación en

el lugar de trabajo, refuerza el trabajo en equipo y la participación del personal

en la identificación de mejoras y su implantación.

‒ Asimismo, potencia la racionalización del trabajo desarrollado por el personal,

facilitando su ejecución o desempeño de forma homogénea gracias a la

disposición de materiales tales como manuales de procedimientos, manuales

de funciones, etc.

94

Desde la puesta en marcha de los estudios de opinión, la ciudadanía de los países de la

región latinoamericana se ha mostrado insatisfecha con el desempeño de sus gobiernos,

particularmente, en lo que respecta a la provisión de servicios públicos como el

transporte, vivienda, seguridad, drenaje, agua y alcantarillado, limpieza de calles y

recolección de basura, etc.

Según, (Fernández, 2008), indica que como consecuencia, la propia Administración

Pública se ha planteado la necesidad de trazar una reforma profunda de sí misma, con

el objeto de pasar de ser una Administración clasista o asistencialista, basada en la

realización de una serie de prestaciones y de servicios gestionados directamente por

aquella (supuestamente gratuitos), a una Administración mucho más acorde con el

contexto mundial actual, según Puentes (2008), esto es, una Administración orientada al

ciudadano, el cual, a cambio de sus tributos, exige más información, un número más

elevado de productos y servicios, mayor calidad de los mismos y un incremento de la

eficiencia en la gestión de los recursos que utiliza, en definitiva, una mejora de su

actuación.

Los nuevos conceptos de gestión y organización pública constituyen una cultura

transformadora que impulsa a la Administración Pública a su mejora permanente para

satisfacer cabalmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia,

equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos. La calidad en la

gestión pública debe medirse en función de la capacidad para satisfacer oportuna y

adecuadamente las necesidades y expectativas de los ciudadanos, de acuerdo a metas

95

preestablecidas alineadas con los fines y propósitos superiores de la Administración

Pública (Rodríguez, L. 2008).

De igual forma, Schroeder (S/f), considera que esta transformación de la Gestión Pública

consiste en el reemplazo de: “Los métodos burocráticos por métodos manejados por el

mercado para la provisión de bienes y servicios producidos por el gobierno. A tal efecto,

se trata de constituir mercados para la mayoría de los servicios públicos, separando la

elaboración de políticas de la provisión de servicios (o ejecución de políticas). Ello se

realiza abriendo éstos a la competencia y desarrollando vínculos contractuales entre los

proveedores de los servicios, los consumidores y los financiadores, de manera que las

agencias puedan responder a las presiones del mercado” (Villareal, 2007).

Según, (Fernández, 2008), este cambio de visión de la Administración Pública,

denominada por Hood (1991) como Nueva Gestión Pública, o en términos anglosajones

New Public Management (NPM), y descrita como una «reinvención del gobierno» por

Osborne y Gaebler (1992), ha despertado un interés que supera el ámbito nacional.

Tanto es así que han surgido distintos organismos públicos internacionales que se han

implicado en la materia, como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial

(BM) y, en particular, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

(OCDE).

Lo expuesto lleva a comprender que el mayor desafío de la Gestión Pública Local, ha de

ser su amoldamiento a los requerimientos del cambio y la armonía entre sus diferentes

96

actuaciones, ya que las metas perseguidas deben estar siempre presentes como unas

guías inspiradoras hasta de sus más intranscendentes movi-mientos, siendo preciso

aclarar que los efectos de cada uno de éstos tendrán que calcularse de antemano, para

no estrellarse con la marcha de otros organismos públicos (Henríquez, 2006).

En esa línea, Cepeda (2006), indica que se requiere una nueva agenda, en la que el

Estado se encuentre en el centro, y en la que se piense la administración pública desde

la ciudadanía, y no desde la clientela. Las reformas neo gerenciales constituyeron la

aplicación de medidas neoliberales en la administración pública. Se ofrecieron como el

medio para hacerla eficiente y ahorrar recursos introduciendo el espíritu empresarial por

medio de la “asesoría de expertos de consultorías privadas y calificándola con

certificaciones de calidad de las empresas privadas”; abriendo espacios al sector privado

en el desarrollo de funciones de la administración pública a partir de contrataciones,

concesiones, licencias de derechos de propiedad y créditos sobre activos de titularidad

gubernamental; casi todo en beneficio de los capitalistas privados (SICA, 2011). Esto ha

generado nuevos escenarios sin precedente, y vuelve más complejo el entramado de

elementos a considerar para lograr el mejoramiento de la administración pública, cada

vez más vulnerable para reaccionar ante las problemáticas y necesidades que se le

presentan.

Es posible suponer que buena parte de esas iniciativas y experiencias se han inspirado

en la filosofía administrativa denominada como Nueva Gerencia Pública (NGP), la que

se convirtió en un referente para la reforma del sector público con carácter global, en

97

todos los aparatos gubernamentales de occidente, incluyendo a Iberoamérica (Torres,

2012).

Entre las ideas principales de la NGP según Schroeder (S/f), se descansa en el concepto

de innovación organizacional, destacan la ejecución de programas más efectivos y

mejoramiento de metas, operaciones más eficientes, la mejora de la calidad, la creación

de estructuras organizacionales más flexibles, la incorporación más vigorosa del capital

privado en la prestación de servicios públicos y la creación de medios más competitivos

y de mercado dentro de las organizaciones públicas.

Para Cepeda (2006), la preocupación de la gerencia pública es lograr la incorporación

de los avances y entrar en la búsqueda de nuevas técnicas administrativas para lograr

la eficacia de la administración pública. Para ello, se deben vincular los valores presentes

en la sociedad, o los que aspiran a su transformación. Entre los objetivos que busca

alcanzar una NGP, según Cepeda (2006), están:

‒ Capacidad para gestionar en la complejidad. La complejidad es un elemento que

estará presente en la sociedad y que irá en ascenso. El gerente público debe tener las

habilidades necesarias para dar respuestas eficientes a ésta.

‒ Capacidad para la movilización del potencial humano de las organizaciones

públicas. Esto implica dotarse de elementos que lo conviertan en un líder y lo centren en

la búsqueda de procesos organizacionales que logren dar respuesta a la sociedad.

‒ Capacidad para la negociación. Que le permita atender las demandas de los

grupos sociales.

98

‒ Capacidad para actuar como agente de cambio. Desarrollar las capacidades para

el trabajo en equipo, como principio organizador para atender las actividades superiores

a la administración pública.

‒ Capacidades técnico-políticas. Debe comprender la interrelación entre las tres

variables fundamentales sobre las cuales se actúa: capacidad de gobierno, proyecto de

gobierno y gobernabilidad del sistema.

‒ Sensibilidad ética de la función pública. Desplegar todas sus capacidades para

desarrollar sus funciones dentro de un marco valorativo, de acuerdo a los intereses

nacionales y el bien común.

‒ La gerencia pública tiene entonces como objetivo el mejoramiento de la capacidad

de gobierno para lograr un incremento de la gobernabilidad y tener en condiciones de

mejora continua los procesos administrativos, y así resolver de manera eficiente y

expedita los problemas que presenta la sociedad.

Con base en lo anterior, el propósito central de la presente investigación es el de mostrar

que al interior de los gobiernos locales, que se pueden incursionar en una NGP en el

planes y programas (tecnológicos, operativos, medioambientales, financieros, etc.), para

mejorar la gestión pública basada en procesos de forma significativa y por ende mejorar

la calidad de vida de la ciudadanía.

Con el logro de esta meta, el estudio pretende asimismo identificar algunas de las

posibilidades para la innovación en los gobiernos locales de Costa Rica que administran

Sistemas de Acueductos Municipales, así como aquellos elementos fundamentales para

99

su implementación de la NGP. Otros objetivos del trabajo, cuyo cumplimiento permitirá

alcanzar y explicar de mejor manera el primero, son los de presentar los rasgos de los

gobiernos locales desde una perspectiva organizacional, haciendo énfasis en el nivel

local; revisar el concepto, los tipos y niveles de la innovación en las organizaciones;

exponer las ideas centrales del modelo de NGP; además de identificar y analizar tres

experiencias innovadoras de gestión pública en gobiernos locales. La hipótesis de

trabajo es que la innovación es una actividad altamente factible y en ascenso al interior

de los gobiernos locales de Costa Rica y que, además, este proceso se impulsa y apoya

en el modelo de nueva gerencia pública municipal. En este sentido, se estima que el

manejo y la difusión de ideas acerca de la NGP como variable independiente, estaría

generando más programas gubernamentales innovadores.

Existen desafíos relevantes para los gobiernos locales que tienen a su cargo la

prestación del servicio de acueductos municipales, por lo cual resulta preciso que las

autoridades municipales corrijan y superen a la brevedad estas situaciones. Por lo tanto

se requiere desarrollar una investigación que establezca el estado situacional y marco

referencia respecto a la gestión de los acueductos administrados por los gobiernos

locales de Costa Rica.

3.5 Desafío en materia de Gestión Integral de Recurso Hídrico

En materia de suministro de agua potable, el gran desafío descansa en la cobertura

universal. Parte de la población de las ciudades latinoamericanas todavía no cuenta con

100

un acceso satisfactorio al recurso, sea porque carece de conexiones domiciliares a la red

o porque la continuidad en el servicio es baja (ONU/HABITAT, 2012).

Otro de los grandes desafíos del suministro es la necesidad de disponer de agua de

calidad para el consumo humano. Esta se determina a partir de la comparación de

parámetros de monitoreo según niveles estándar previamente definidos, comúnmente,

por la autoridad ambiental a nivel nacional (Ballestero, 2008).

En materia de suministro, otro de los retos que empiezan a vislumbrarse para las

ciudades es la necesidad de garantizar la prestación del servicio a largo plazo. La

concentración de población en las áreas urbanas tiene como consecuencia la

sobreexplotación de las fuentes de abastecimiento. Muchas de las grandes ciudades del

continente las han explotado durante años, por lo que, en la actualidad, enfrentan

escasez y baja calidad del agua (PNUD, 2013.

Otro aspecto que requiere atención es el tratamiento de aguas residuales y el control de

la contaminación. Los niveles de contaminación de los ríos que atraviesan centros

poblados, por ejemplo, aumentan debido a la falta de tratamiento, la inadecuada

disposición de residuos sólidos, descargas clandestinas industriales y domésticas, entre

otras causas (GWP, 2014 a). Cabe señalar que, tanto en materia de suministro como de

saneamiento, las ciudades deben enfrentar el deterioro de la infraestructura, el cual se

produce por un déficit de mantenimiento, el mal funcionamiento de los equipos, fallos

sistémicos, fugas y derroches, cambios recurrentes en la densidad poblacional

101

(ADERESA, 2008). Además, debido a ineficiencia en el cobro, muchos de los sistemas

tarifarios que rigen en América Latina y el Caribe no favorecen la sostenibilidad de las

entidades prestadoras de servicios, lo que reduce las capacidades limitadas de inversión

y aumenta los fallos del sistema (AVINA, 2011 b).

En vista que el deterioro del agua iba en avance tanto en países ricos como en los pobres

y que la vida misma depende del agua, se tomó el acuerdo de dar un cambio en el manejo

del agua para integrar la gestión del agua como un medio esencial para mantener los

ecosistemas, con la gestión del agua en el medio humano como un eje de desarrollo. De

ahí surge el nuevo paradigma de la gestión del agua, denominado “Gestión Integrada del

Recurso Hídrico” (GWP, 2000).

Operativamente, el enfoque de GIRH involucra la aplicación de conocimiento de diversas

disciplinas, así como las perspectivas de diversos actores para elaborar e implementar

soluciones eficientes, equitativas y sostenibles a los problemas hídricos y de desarrollo.

Por lo tanto, la GIRH es una herramienta para el desarrollo y la gestión del agua de forma

que hace un balance de las necesidades económicas y sociales, y asegura la protección

de ecosistemas para generaciones futuras (CEPAL, 2005).

Aunado a lo anterior, se discutió sobre la tendencia al aumento en el consumo de agua,

en función del aumento de la población y de las exigencias en calidad de vida, el cual se

ha duplicado en los últimos cincuenta años, pero sin evidenciar equidad en su

distribución. Esa inequidad se ilustra en el hecho de que un niño que nace en un país

102

rico consume de treinta a cincuenta veces más agua que uno que nace en un país en

vías de desarrollo (ONU/HABITAT, 2012).

Ha sido acordado considerar como un 'bien finito y económico tomando en cuenta la

asequibilidad y el criterio de equidad', con el fin de enfatizar en su escasez en los

Principios de Dublín, establecidos en la Declaración de Dublín, mencionadas en (ONU-

DAES, 2015):

‒ El agua es un recurso vulnerable y finito, esencial para mantener la vida, el

desarrollo y el medio ambiente.

‒ El desarrollo y la gestión del agua deberían estar basados en un enfoque

participativo, involucrando usuarios, planificadores y realizadores de política a todo nivel.

‒ La mujer juega un papel central en la provisión, el manejo y la protección del agua.

‒ El agua es un bien público y tiene un valor social y económico en todos sus usos

competitivos.

Los desafíos más importantes que tiene Costa Rica en este tema están relacionados con

la gestión técnica de los acueductos, donde se proponen medidas urgentes en

infraestructura, medidas para garantizar la oferta de recursos hídricos subterráneos, así ́

como medidas de operación y mantenimiento de los acueductos y alcantarillados,

básicamente porque: Primero, el agua es un factor clave para la sostenibilidad, para la

vida humana, las actividades productivas y la integridad ecológica. El Proyecto de Ley

para la Gestión Integrada del Recurso Hídrico, que fue aprobada por consenso en la

Comisión de Ambiente y por mayoría en primer debate en el Plenario Legislativo, la Sala

103

IV declaró los artículos 29, 30 y el transitorio XI inconstitucionales, en los últimos años,

el debate sobre este recurso ha trascendido de la disponibilidad y calidad, a una

discusión sobre los derechos humanos, la equidad social y el equilibrio ambiental

(Astorga y Angulo, 2013). Segundo, el país exhibe logros importantes en el acceso y la

cobertura de agua potable, pero existen varias situaciones que afectan, como: (a) la falta

de información para conocer y manejar el recurso, el conocimiento sobre el uso del agua

en el país es limitado, también (b) la lentitud de los avances en materia de tratamiento y

saneamiento ambiental, afectan e impactan los cuerpos de agua, escasamente

protegidos (Angulo, 2014). El conocimiento sobre el uso del agua en el país es limitado,

dado que (como se señaló en el Informe anterior), gran parte de él se da sin concesiones

reportadas y hay pocos datos sobre el uso real de las aguas subterráneas. Según los

registros oficiales, en los Informes del Estado de la Nación, cuatro cuencas concentran

más de la mitad (56,3%) del volumen aprovechado (gráfico 4.6). En 2014 el total

concesionado fue de 137.688.925 metros cúbicos, provenientes de fuentes superficiales

(75,6%) y subterráneas (24,4%). Los mayores volúmenes, considerando ambos tipos de

fuentes, correspondieron a las cuencas de los ríos Grande de Tárcoles (21,7%),

Tempisque (15,9%), Grande de Térraba (10,2%) y Bebedero (8,5%). Las tres primeras

son también las cuencas más explotadas desde el punto de vista de las fuentes

subterráneas (Angulo, 2014). Según la Dirección de Aguas del MINAET, el uso del agua,

en orden de importancia, se destinó a actividades agropecuarias (42,4%), riego de

cultivos (22,2%), agroindustria (17,3%), consumo humano (11,0%), industria (6,7%) y

comercio (0,4%). El conocimiento del estado y capacidad de las fuentes de

abastecimiento es un reto para el país. En este sentido varias instituciones reportan

104

esfuerzos para estudiar y vigilar las aguas subterráneas (Astorga y Angulo, 2013).

Tercero, racionamientos o desabastecimiento del recurso hídrico. Los datos suman una

afectación de casi 700.000 personas en la GAM, por racionamientos o

desabastecimiento (Núñez, 2014). Por su parte, el Pacífico Norte fue la primera región

en sentir los efectos de la estación seca, que se prolongó casi por todo el año. Por el

contrario, en la vertiente del Caribe las lluvias se incrementaron en un 21%. Pese a las

condiciones climáticas, Costa Rica presenta un gran dinamismo en el acceso a agua

para consumo humano. Según el MAG, en 2014 la falta de agua en el Pacífico (causada

por el fenómeno de El Niño) y el enfriamiento de las aguas en el Atlántico redujeron hasta

en un 75% la capacidad de crecimiento de los pastos. La sequía le ocasionó al sector

agropecuario pérdidas por 19.000 millones de colones. Aunque el acceso a agua potable

sigue aumentando (93,4% en 2014), la disponibilidad comienza a presentar problemas:

en algunos cantones se han paralizado actividades de construcción por dificultades para

garantizar el abastecimiento del líquido. La escasez de agua en Costa Rica se está

comenzando a convertirse en una causa de tensión política y social, a medida que las

comunidades se organizan para demandar un acceso confiable a la disponibilidad del

agua, como por ejemplo que se generaron fuertes enfrentamientos por operación de

acueductos en playa Potrero, Guanacaste; Cartago-Oreamuno-Paraíso y Grecia-Atenas-

Poás por el abastecimiento del recurso hídrico comprensiblemente, ellas a veces chocan

con el AYA por el acceso al recurso (Angulo, 2014). El Estado declaró Emergencia en

Guanacaste debido a sobreexplotación del acuífero Huacas-Tamarindo, pronunció un

impedimento para la explotación del acuífero mediante pozos y ampliación de los

estudios. El agua debe ser vista tanto por las entidades públicas como privadas, más

105

que el recurso que nos abastece de ese líquido preciado, su desbordamiento o escasez,

afectan la salud, economía y estabilidad social.

Es de conocimiento general que la forma en que se gerencia el agua hoy en día no es

sostenible desde el punto de vista ambiental, como tampoco lo es en términos financieros

y sociales. GIRH se define como un proceso de cambio el cual pretende transformar la

gestión del agua existente, razón por la cual no tiene un punto de inicio como tampoco

uno de finalización (Ballestero, 2009).

La economía global y la sociedad son dinámicas así también el ambiente, es por esto

que los diferentes sistemas que se basen en la GIRH deben saber responder a los

cambios y ser capaces de adaptarse a nuevas condiciones y/o variaciones económicas,

sociales, ambientales y de valores humanos. La GIRH no es un fin en sí, sino un medio

que permite cumplir con tres objetivos estratégicos:

‒ Eficiencia para lograr una mayor durabilidad de los recursos hídricos.

‒ Equidad en la disposición del recurso agua entre los diferentes grupos

socioeconómicos.

‒ Sostenibilidad ambiental, para proteger los recursos hídricos y los ecosistemas

conexos.

En otras palabras, la GIRH significa que todos los usos del agua deben ser considerados

de forma integrada para su administración, aprovechamiento y conservación, siendo la

unidad lógica de gestión la cuenca hidrográfica. Lo anterior implica que la distribución del

106

agua y las decisiones de gestión deben considerar los efectos de cada uno de los usos,

sin detrimento entre ellos, buscando un equilibrio entre la extracción del agua del sistema

hídrico, la alteración de la calidad del agua del sistema por descargas puntuales o difusas

de aguas residuales y la búsqueda de soluciones conjuntas.

Una de las principales causas del problema, es la falta de gobernabilidad efectiva en la

gestión del agua, de ahí la importancia de fortalecer la gestión del agua en todos los

niveles, incluyendo el local, municipal y de cuenca hidrográfica; apoyando a los gobiernos

locales y a las organizaciones comunitarias en la implementación de las

responsabilidades que los procesos de descentralización implican.

La GIRH a escala local o municipal, responde más directamente a las necesidades y

prioridades de los actores y usuarios locales y por lo tanto logra ser más efectiva y

sostenible para la protección del recurso hídrico y del manejo equitativo del agua. Es

también en esta escala, en donde se facilita la participación efectiva de los usuarios y de

los sectores y se logra la integración para trabajar de forma coordinada. La aplicación de

la GIRH a nivel local o municipal en función de la microcuenca hidrográfica, debe ser

valorada más como una inversión en medidas preventivas y correctivas hacia la

sostenibilidad, que ser consideradas como un gasto o pérdida.

Podría decirse que los actores gubernamentales, en este caso los Gobiernos Locales,

deberán, cada día más, enfrentarse con la perspectiva de los cambios drásticos que

conlleva implementar GIRH a nivel local, podrían concluir que este reto es muy complejo,

107

pues comprende muchas políticas difíciles de crear, como también decisiones a tomar

(GWP, 2013).

A nivel nacional los Gobiernos Locales, que administran el recurso hídrico se encuentran

sujeta a un orden de prioridades establecido en el ámbito legal según la Ley de Aguas y

a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente. Por disposición

de la Ley Constitutiva de AyA, las municipalidades que estuvieran administrando y

operando sistemas en el momento de crearse el AyA, podían continuar a cargo de estos

sistemas siempre y cuando mantuvieran un servicio eficiente, con excepción de los

acueductos ubicados en el Área Metropolitana que deberán ser administrados en forma

exclusiva por el AyA, de tal manera que en la actualidad existen 29 municipalidades que

administran sistemas de agua potable y dos municipalidades con sistemas de

alcantarillado sanitario.

La organización de la prestación de los servicios municipales se hace mediante la

emisión de los respectivos reglamentos y cualquier disposición reglamentaria deberá ser

aprobada por el Concejo Municipal, publicada en La Gaceta, y rige a partir de su

publicación o de la fecha posterior indicada en ella. Las Municipalidades están obligadas

a acatar todas aquellas recomendaciones técnicas de elaboración de proyectos,

construcción, operación y mantenimiento de los sistemas de abastecimiento de agua

potable a su cargo que indique el AyA (Artículos 5 y 6 de la Ley General de Agua Potable).

Así mismo, las Municipalidades están obligadas a cumplir con todas las normas técnicas

que establece el Reglamento para la Calidad del Agua Potable.

108

Las Municipalidades están obligadas a acatar todas aquellas recomendaciones técnicas

de construcción, operación y mantenimiento de los sistemas de abastecimiento de agua

potable y alcantarillado que indique el AyA, así como a cumplir con todas las normas

técnicas que establece el Reglamento para la Calidad del Agua Potable y el Reglamento

de Vertido y Rehúso de Aguas Residuales. Las municipalidades tienen la potestad de

condicionar el otorgamiento de los permisos de construcción y de patentes de

funcionamiento, a que se cumpla con las disposiciones de la Ley General de Salud y

legislación conexa, en cuanto a tratamiento y vertido de aguas residuales.

Es importante señalar que el AyA está autorizado por el ordenamiento jurídico para

asumir la administración, operación y mantenimiento de los acueductos y sistemas de

alcantarillado sanitario que están bajo control de las municipalidades, cuando éstas

voluntariamente así lo acuerden con el AyA o cuando la prestación del servicio es

deficiente.

Por último, es importante no dejar de lado que, en lo que respecta al servicio de agua

potable, según pronunciamientos de la Procuraduría General de la República: “ El

Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados es la institución autónoma

destinada por ley a ejercer una competencia especial en todo el territorio nacional en lo

relativo al agua potable” ( Dictamen C 062-93) y “…Conserva por otra parte, el AyA una

competencia rectora en la materia relacionada con el suministro de agua potable y

evacuación de aguas negras y residuos líquidos industriales, así como los pluviales en

zonas urbanas. Ello conlleva, además que la opinión del Instituto sea necesaria desde

109

los aspectos relacionados con la aprobación de proyectos y obras relacionadas con el

tema, como los aspectos técnicos en la prestación del servicio.” (Dictamen C 019-98).

3.6 Fundamento Normativo

Este espacio, se refiere a las labores que desempeñan las Municipalidades y

organizaciones con personería jurídica, distintas del Estado, que integran la

Administración Pública y constituyen precisamente una de las formas de

descentralización administrativa.

CUADRO No 5

PRINCIPALES LEYES QUE REGULAN EL USO DEL RECURSO HÍDRICO

Usos y Consumo Humanas (aguas superficiales y subterráneas) Ley de Aguas (No.276), 1942

Ley Orgánica del Ambiente. (No 7554). 1995 Ley General del Agua Potable (No. 1634) 1953 Ley del Instituto Nacional de Acueductos y Alcantarillados (No. 2726) 1961 Ley General de Salud (No. 5395) 1973 Decreto Reglamento para la Calidad del Agua Potable (25991-S) 1997 Ley de Creación del Servicio Nacional de Aguas Subterráneas, Riego y Avenamiento (No. 6877) 1983 Decreto Cánones para Concesiones de Aguas; Inspector de Aguas ;Oficina de Aguas (No. 26624;25;35) 1998 Decreto Reglamento de Perforación, Explotación de Aguas Subterráneas (No. ) 1988

Hidroélectricidad y servicios públicos Ley Constitutiva de la Empresa de Servicios Públicos de Heredia (No. 5889), 1976 y 1996 Ley de Creación del Instituto Costarricense de Electricidad (No. 449) 1949 Ley de la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (No. 7593) 1996 Código Municipal (No. 7794) 1998

Ordenamiento territorial, cuencas, protección e impacto Ley de Conservación , Manejo y Uso de Suelos (no. 7779) 1998 Ley Orgánica del Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo (No. 1788) 1954 Ley de Planificación Urbana (No.4240) 1968 Ley sobre la Zona Marítimo Terrestre (No.6043) 1977

110

Código de Minería (No. 6797) 1982 Ley del Ambiente (No. 7554) 1995 Ley Forestal (No. 7575) 1996 Ley de Biodiversidad (no. 7788) 1998 Ley de Ordenamiento y Manejo de la Cuenca Alta del Río Reventazón (No. 8023) 2000 Decreto de Perforación del Subsuelo para la Explotación de Aguas Subterráneas No. 30.

Fuente: GWP. Régimen del Recurso Hídrico: El caso de Costa Rica. Ballestero, M. 2008

Dicha gestión está basada en la Constitución Política (1949) y el Código Municipal

(1998), que son las fuentes fundamentales del actual régimen municipal en Costa Rica.

La Municipalidad tiene dos grandes justificaciones, una de tipo político encargada de

facilitar que los vecinos, de un determinado territorio, tengan participación en los

procesos de desarrollo local; otra de tipo administrativo que hace referencia a la

necesidad de que el Gobierno Central delegue en el Gobierno Local servicios y

actividades en las que este último presente mejores condiciones o ventajas comparativas

para realizarlas. La Sala Constitucional ha señalado que las Municipalidades operan de

manera descentralizada frente al Gobierno de la República. Por lo tanto la Gestión

Pública Local, entre ellas la administración de los sistemas de acueductos municipales,

la debe realizar el Gobierno Local de forma que la prestación de bienes y servicios

públicos coadyuven a mejorar la calidad de vida garantizando los derechos de la

población previstas en las disposiciones jurídicas que regulan la administración pública

municipal.

Respecto a la administración del recurso hídrico, por los sistemas de acueductos

municipales, en Costa Rica existen 28 municipalidades y un (1) Concejo de Distrito el de

Cervante, con pleno derecho de los sistemas de abastecimiento de agua para sus

111

cantones. Por disposición de la Ley Constitutiva del AyA Nº 2726 y sus reformas, aquellos

gobiernos locales que al momento de crearse el AyA estuvieran administrando y

operando estos sistemas podían continuar haciendo esta actividad siempre y cuando

mantuvieran un servicio eficiente y por esta resolución existe un grupo de municipios que

hasta la fecha mantienen esta condición.

Bajo esta premisa se sustenta el análisis de la gestión de los sistemas de acueductos

municipales, especialmente enfocado en los procedimientos que requiere la correcta

administración de los sistemas de acueductos, así como el conjunto de criterios de

sostenibilidad para avanzar en la gestión integrada de los recursos hídricos que deben

procurar los gobiernos locales de Costa Rica. Tal gestión debe garantizar el

abastecimiento presente y futuro a la población servida y en condiciones óptimas. Por lo

señalado, existe una responsabilidad de todo prestador del servicio de acueductos de

vigilar por una administración sostenible del líquido. En respaldo de lo indicado y como

contexto, datos recientes (CGR, 2014), señalan que las municipalidades son

responsables de abastecer a aproximadamente 740,000 habitantes del país. Por este

servicio, para los periodos 2012-2013, representó ingresos del orden de ¢25.600

millones, donde se demostró y documento la correcta gestión además de generar

recursos financieros vía tarifas, promueve mecanismos que garantizan el acceso al agua

de calidad, la promoción de acciones que fomenten su uso racional y estrategias que

mitiguen los riesgos del agotamiento del recurso hídrico (CGR, 2014). Además como

parte de los alcances y misión que debe considerar la organización de los acueductos,

indistintamente de su tamaño y ubicación geográfica; deben enfocarse en garantizar el

112

suministro, la calidad, cantidad, cobertura y continuidad en forma sostenible para los

usuarios actuales y futuros; sobre cualquier otro requerimiento, este objetivo se traduce

en un gobierno local que presta un servicio público, continuo, eficiente y eficaz.

Este enfoque debe permitir aspirar a un mejor gobierno local, así como procurar y

desarrollar sistemas de acueductos con capacidad de respuesta y adaptación a los

cambios y en especial al incremento demográfico. El cumplimiento de lo indicado

requiere tecnificación y modernización con las mejores prácticas nacionales e

internacionales, por lo que no puede gestionarse con un enfoque político ni únicamente

presupuestario, sino en función de todas las necesidades de la población. Por lo tanto

se deben asumir estrictas medidas de calidad del agua que se suministra, debe hacerse

una evaluación de la falta de capacidad económica financiera para lograr este objetivo y

de ser así, establecer como prioritaria la búsqueda del aval del gobierno u otra

organización, pero nunca operar bajo otros supuestos que no sean el cumplir con la

misión del acueducto desde el enfoque de salubridad (potabilidad garantizada en un

100%), manteniendo siempre la autonomía municipal, siendo la tendencia que la

municipalidad debe asumir este reto y rol como gobiernos locales, elementos básicos de

la descentralización que le corresponde (DEMUCA, 2011).

113

CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

114

CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

En este capítulo se presentan y analizan los datos recopilados en el trabajo de

investigación; el proceso de análisis se basa en los resultados, razonamientos teóricos y

los contenidos referenciales. Se propuso en la investigación como objetivo general,

mediante una propuesta estratégica, de qué manera se podrían fortalecer las

capacidades en la administración de los acueductos municipales de los Gobiernos

Locales en Costa Rica; para ello se dependerá de acciones específicas a partir de un

diagnóstico en dichas instancias; mismo que fue posible acudiendo a herramientas

instrumentales como entrevistas, visitas de campo, visitas a sitios web de gobiernos

locales y entrevistas a expertos conocedores de la materia en administración de

acueductos. El diagnóstico realizado va dirigido a encontrar soluciones a los principales

problemas encontrados en los sistemas de acueductos municipales y al planteamiento

de una propuesta conforme a las propias capacidades municipales. Se presentan datos,

con base en la articulación lógica de los temas tratados en los tres primeros capítulos y

se consigna una muestra de nueve acueductos municipales.

4.1. Diagnóstico de los Sistemas de Acueductos en los Gobiernos LocalesSe

procura responder primeramente a la condición general de los sistemas de

Acueductos Municipales, a partir del resultado del diagnóstico, valiéndonos de los

siguientes datos:

115

4.1.1. Fuentes Primarias

Se procura responder primeramente a la condición general de la gestión de los Sistemas

de Acueductos, administrados por 29 entidades municipales, a partir de los datos de la

información extraída de las entrevistas a los encargados de la administración del

acueducto municipal y encargados de Recursos Humanos en cada uno de los Gobiernos

Locales. Se realiza a través de un formulario las preguntas (ANEXO 1), a directores de

departamento o bien coordinadores de servicios municipales con experiencia laboral o

manejo de temas relativos a la Administración de Acueductos. También se consideró

como fuente primaria las entrevistas que se realizó a expertos conocedores del tema de

instituciones y entidades tales como el IFAM, CGR, UNGL, AyA, ARESEP y GWP.

4.1.2. Fuentes Secundarias

Se revisó un importante número de documentos que ofrecen información diagnóstica y

descriptiva de las Municipalidades. El acceso a fuentes secundarias se realizó a través

de documentación e investigaciones documentadas tales como las generadas por las

generadas por el proyecto de fortalecimiento municipal y descentralización Proyecto

FOMUDE, el primero, el Estudio de necesidades de capacitación / operativización del

plan de capacitación para las 81 Municipalidades y 8 Concejos Municipales de Distrito

elaborado por AIE en el 2007, y el segundo, el estudio Asistencia Local para la

administración de proyectos para el mejoramiento y fortalecimiento de los Gobiernos

Locales que administran sus propios sistemas de acueductos, en el marco Costa Rica.

116

Elaborado por: Consorcio EPYPSA- HIDROTECNIA en el 2011, así como también el

Plan Maestro de los sistemas de abastecimiento de agua y de saneamiento municipales.

Programa de agua potable y saneamiento para el nivel Subnacional (CRT1034)

elaborado por el proyecto BID/AYA/IFAM en el 2010 y los informes de la Contraloría

General de la República sobre: (1) Análisis y opinión sobre la gestión de los gobiernos

locales, (2) Informe sobre la actualización de las tasas y precios relacionados con varios

servicios a cargo de los Gobiernos Locales, (3) Informe de Auditoría operativa sobre la

administración de los acueductos municipales del cantón central de Alajuela, (4) Informe

de Auditoría de carácter especial sobre la gestión de los Acueductos Municipales, todo

lo anterior, por la naturaleza tan variada y por el alto grado de credibilidad que presenta

la fuente, se logró elaborar una propuesta estratégica para el mejoramiento de la gestión

de los Gobiernos Locales administradores de acueductos municipales con base en este

índice. No obstante, complementó la descripción con información recabada a través de

la encuesta aplicada al personal. En los Anexos se indica una breve descripción de estos

estudios, así como también de las conclusiones que son relevantes para los objetivos de

esta investigación de Tesis.

4.1.3. Análisis de la estructura organizativa

A la Municipalidad, como unidad fundamental de la organización territorial de la Nación,

le corresponde prestar los servicios públicos, realizar las obras que demande el progreso

local, ordenar el desarrollo de su territorio, promover la participación comunitaria y el

mejoramiento social y cultural de sus habitantes. Dentro de estos compromisos están los

117

servicios que prestan 28 Acueductos Municipales y 1 Concejo Municipal de Distrito de

los 81 Gobiernos Locales existentes en el país.

A continuación, se realizó un diagnóstico de la situación actual de los Sistemas de 29

Acueductos Municipales en materia de gestión administrativa, económica y ambiental.

El estudio se realizó mediante investigación de campo e investigación bibliográfica. La

encuesta fue aplicada en todas las Municipalidades y Concejos Municipales de Distrito,

así como también mediante el análisis de información de fuentes primarias y

secundarias. También se realizaron entrevistas a personas vinculadas con el régimen

municipal, como de información suministrada por otros entes relacionado con el Régimen

municipal o bien por el servivcio de suministro de agua, sobre los procesos que se habían

estado dando en años anteriores.

Cuadro No 6. NUMERO DE REGISTROS DE CONSULTAS

Columna1 Columna2 Columna3

Opción Número Número de registro en esta consulta 29 Total de registros en esta encuesta 29 Porcentaje del total 100.00%

Fuente: Contraloría General de la República, C.R.

Información relevante, de fuente primaria se indica que por su complejidad y

presupuesto los sistemas de acueductos municipales se pueden dividir en macro,

grandes, medianos y pequeños. A continuación se muestra en el gráfico No. 1 la

diferencia de presupuesto entre estas entidades.

118

Miles de colones

Fuente: Elaboración propia con datos suministrado en Municipalidades. 2015

0,00 5.000.000.000,00 10.000.000.000,00 15.000.000.000,00 20.000.000.000,00 25.000.000.000,00

Abangares (Las Juntas)

Alajuela

Alvarado (Pacayas)

Aserrí

Barva

Belén

Cartago

Dota (Santa María)

Flores (San Joaquin)

Grecia

Jimenez (Juan Viñas)

La Unión

León Cortés (San Pablo)

Montes de Oro (Miramar)

Nandayure (Carmona)

Naranjo

Oreamuno

Orotina

Paraíso

Poás

San Carlos (Ciudad Quesada)

Santa Bárbara

Santo Domingo

Tarrazú

Turrialba

Upala

Valverde Vega

Zarcero

.D.M.D. Cervantes (Alvarado)

GRAFICO No. 1: PRESUPUESTO MUNICIPAL Y PRESUPUESTO DEL ACUEDUCTO CORRESPONDIENTE

A LAS MUNICIPALIDADES QUE PRESTAN ESE SERVICIO

PRESUPUESTO MUNICIPAL ACUEDUCTO MUNICIPAL

119

También, información relevante para este análisis fue obtenida de una serie de

documentos financiados por el Proyecto FOMUDE/UNION EUROPUEA (2007, 2011)

y Proyecto BID/AYA/IFAM. (2010) Plan Maestro de los Sistemas de Abastecimiento

de agua y de Saneamiento Municipales.

Tomando como referencia los resultados del Estudio de FOMUDE (2011), elaborado

por EPYPSA-HIDROTECNIA, se encontró que el mismo clasificó a los 29 Gobiernos

Locales que administran acueductos municipales, lo clasifica en cuatro grupos, según

en número de usuarios. Es así como establecieron la siguiente distribución:

Cuadro No 7. MODELOS ORGANIZACIONALES SEGÚN TAMAÑO DE MUNICIPALIDADES

Criterio Nº Actual de usuarios Categoría Acueducto

Nº de usuarios <2000 Pequeño

2000<Nº< 5000 Mediano

5000<Nº< 8000 Grande

>8000 Alajuela, Cartago

Nº de Zonas de presión <3 Pequeño

3<Nº<6 Mediano

Nº>6 Grande

Nº de Equipos de bombeo

0 Pequeño

1<Nº<4 Mediano

Nº>4 Grande

Nº de Plantas de tratamiento

0 Pequeña

1 Mediana o grande

Fuente: EPYPSA – HIDROTECNIA

A continuación la clasificación de las Municipalidades administradores de Acueductos

según el tamaño.

120

Cuadro No 8. MODELOS ORGANIZACIONALES SEGÚN TAMAÑO CLASIFICACIÓN POR TAMAÑO

PEQUEÑAS MEDIANA GRANDE MACRO

Cervantes, Santa Bárbara, Grecia, Alajuela

Zarcero, Naranjo, Paraíso, Cartago

Juan Viñas, Poás, Belén,

Carmona, Sarchí, Ciudad Quesada

Orotina, Aserrí, Santo Domingo

Pacayas, Flores,

San Marcos de Tarrazú, Turrialba,

Santa María, La Unión,

Miramar, Oreamuno

Upala, Barva;

Las Juntas

León Cortés

Fuente: EPYPSA – HIDROTECNIA 2011

Son 24 las municipalidades y 1 Concejo Municipal de Distrito de las 29 que administran

un Acueducto Municipal, y se señala que el 75.9 % de estas municipalidades se ubican

entre acueductos pequeños y medianos, según se muestra en el Cuadro No 3, que por

su condición presentan las mayores limitaciones operativas y financieras para la

prestación del servicio.

En el análisis de los 29 Acueductos Municipales, también se halló que un 85%,

cuentan con un departamento o unidad formalmente constituida para tales funciones,

éstas cuentan con un departamento de acueducto formalmente constituido, reflejado

121

como tal en el organigrama municipal, y que dicho departamento está sujeto a la

supervisión directa del Alcalde.

Cuadro No 9. UNIDADES ENCARGADAS EXCLUSIVAMENTE DE LA ADMINISTRACIÓN DEL

ACUEDUCTO MUNICIPAL Columna1 Columna2 Columna3

Opción Cuenta Porcentaje SI (A1) 24 85,71 NO (A2) 4 14,29 Otros 11 39,29 Sin respuesta 0 0,00

Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014

La opción “Otro” es la respuesta que indica que se realizan las labores bajo la

responsabilidad de otro Unidad o Departamento, donde el Acueducto Municipal es

parte y no un Departamento en sí.

Cuadro No 10. FUNCIONARIOS QUE LABORAN EN LA UNIDAD DE ACUEDUCTOS O SU

EQUIVALENTE Cálculo Resultado Cuenta 28 Suma 477 Desviación estandar 17,06 Promedio 17,04 Mínimo 3 Primer percentil (Q1) 7 Segundo percentil (medio) 11,5 Tercer percentil (Q3) 17,75 Máximo 79 Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014

122

Es posible determinar que las municipalidades que disponen de una unidad exclusiva

para la administración de los acueductos están conformadas, por lo general son

equipo entre administrativos y operativos muy pequeños, en la mayoría de los casos

está conformada por un encargado o gestor responsable de la adecuada gestión,

planeación y operación de la Unidad, un funcionario encargado de la contabilidad del

acueducto así como cuadrillas de fontaneros y peones, y en aquellos casos en los que

la municipalidad cuenta con micromedición, forma parte del personal del acueducto

los lectores de hidrómetros.

Sin embargo, es menester mencionar que existen cuatro municipalidades cuya

organización no contempla un departamento encargado del servicio de acueductos,

en su lugar otras dependencias municipales asumen como recargo en sus funciones

lo concerniente a dicho servicio.

Como se indica, hay una gran diferencia a nivel de personal, relacionado directamente

por la capacidad financiera que posee cada entidad municipal, (Figura 2). Dato

relevante es dependiendo de la capacidad, presupuesto y personal, así será el

protagonismo de este departamento para afrontar los retos y servicios que demanda

el Acueducto Municipal. Se encuentra que: (a) los sistemas de acueductos

municipales pequeños que cuentan con un máximo de tres o cuatro funcionarios: un

encargado de acueducto y dos o tres asistentes o peones, uno de los cuales es lector

de hidrómetros, si el sistema cuenta con estos. El encargado de estos acueductos no

ostenta u grado profesional, y en el mejor de los casos es un técnico medio.

123

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Abangares (Las Juntas)

Alajuela

Alvarado (Pacayas)

Aserrí

Barva

Belén

Cartago

Dota (Santa María)

Flores (San Joaquin)

Grecia

Jimenez (Juan Viñas)

La Unión

León Cortés (San Pablo)

Montes de Oro (Miramar)

Nandayure (Carmona)

Naranjo

Oreamuno

Orotina

Paraíso

Poás

San Carlos (Ciudad Quesada)

Santa Bárbara

Santo Domingo

Tarrazú

Turrialba

Upala

Valverde Vega

Zarcero

.D.M.D. Cervantes (Alvarado)

GRAFICO No. 2: PERSONAL OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO DEL ACUEDUCTO CORRESPONDIENTE

A LAS MUNICIPALIDADES QUE PRESTAN ESE SERVICIO

OPERARIOS

ADMINISTRATIVOS

TOTAL

Fuente: Elaboración propia con datos suministrado en Municipalidades. 2015

124

También, se observa que (b) los sistemas de acueductos municipales medianos

cuentan con una estructura similar a la de los sistemas pequeños; solamente que

suelen tener más cantidad de personal y otros puestos, tales como: encargado de

acueducto, una o hasta dos cuadrillas, cada uno con un fontanero y con cuatro o cinco

peones. Cuentan también con un lector de hidrómetros dedicado a esta actividad.

Eventualmente cuentan con una secretaria u oficinista o incluso con un asistente de

contabilidad y en algunos casos, se asigna a una persona labores exclusivas de

operación y mantenimiento de los sistemas de cloración.

El encargado de estos acueductos es con frecuencia un técnico medio y en algunos

casos incluso un profesional en Ingeniería; luego los (c) sistemas de acueducto

grandes, cuentan para la gestión del acueducto municipal con una estructura similar

a la de los sistemas medianos, agregando igualmente más personal y algunos puestos

específicos, para realizar labores similares. El encargado del acueducto es con

frecuencia un ingeniero, que a su vez administra dos cuadrillas, cada una con un

fontanero y con cuatro o cinco peones y su respectivo vehículo. Cuentan también con

un funcionario lector de hidrómetros dedicados a esta actividad, así como con una

secretaria u oficinista, o con un asistente de contabilidad; y luego (d) los sistemas de

acueducto municipal macro, estos son los más grandes,

Por lo anterior es importante recalcar que, la estructura de una organización es una

forma de ordenar el conjunto de relaciones entre los funcionarios administrativos y

operativos que llevan a cabo las tareas o actividades del departamento, también es

125

importante para formalizar los flujos de autoridad, decisiones y responsabilidades que

implica la administración de un servicio tan fundamental como el acueducto.

Cuadro No 11. MUNICIPALIDAD CON PERSONAL DESIGNADO PARA EL MANTENIMIENTO DEL

ACUEDUCTO Opción Cuenta Porcentaje SI 27 96,43 NO 1 3,57 OTROS 13 46,43 SIN RESPUESTA 0 0,00


Por lo anterior resulta de vital importancia para las municipalidades contar con una

unidad que tenga a su haber la administración exclusiva de los acueductos, su

ausencia acarrea una serie de deficiencias en la gestión municipal, debilidades de

control interno y por ende deterioro de la hacienda pública.

Manuales de Procedimiento

Solamente un 28% (8) de las municipalidades cuentan con manuales de

procedimientos para la descripción de las actividades que deben seguirse en la

realización de las funciones del departamento de acueductos.

Cuadro No 12. UNIDAD O SU EQUIVALENTE QUE TIENE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS QUE NORMEN

LAS OPERACIONES RELACIONADAS CON LA ADMINISTRACIÓN DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL Columna1 Columna2 Columna3

Opcion Cuenta Porcentaje SI (8) 8 28,57 NO (20) 20 71,43 Sin respuesta 0 0,00


126

Lo anterior se ve reflejado en el Grafico No. 3 lo que implica, 20 municipales tienen

una debilidad en la administración de la unidad, dado que no contar con un manual de

procedimientos conduce a una inadecuada comunicación a los funcionarios sobre la

forma de realizar las tareas de su competencia, impidiendo de esta manera realizar

sus funciones en forma ordenada y sistemática, así se refleja en el cuadro No. 12.

Es necesario recalcar en este caso nuevamente a las municipalidades de Zarcero,

Orotina, León Cortes y Aserrí forman parte del grupo que presenta debilidades dado

que estas municipalidades no cuentan con manuales de procedimientos.

Fuente: Elaboración propia con datos municipales. 2015

Un total de 23 municipalidades (82%) afirma tener un manual descriptivo de puestos

debidamente aprobado y divulgado por las autoridades competentes, así se refleja en

el cuadro No. 13. No obstante, en cinco de ellas no se cuenta con dicho instrumento.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

GRAFICO No. 3: NUMERO DE INSTRUMENTOS ORGANIZATIVO PARA EL DESEMPEÑO DE LA LABOR EN LOS ACUEDUCTOS MUNICIPALES

Manual Organizativo Manual de Puesto Perfil ocupacional Manuales de Procedimientos

127

Lo anterior implica, para las 5 municipales restantes, una debilidad para la

administración del recurso humanos, dado que al no contar con un manual descriptivo

se carece de una herramienta indispensable para la contratación del personal por

idoneidad y competencia.

Cuadro No 13. UNIDAD O SU EQUIVALENTE QUE TIENE UN MANUAL descriptivo de puestos RELACIONADAS CON LA ADMINISTRACIÓN DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL


Opcion Cuenta Porcentaje SI (1) 23 82,14 NO (2) 5 17,86 otros 10 35,71 Sin respuesta 0 0,00

Fuente: Contraloría General de la República, C.R.

Reglamento para la Prestación del Servicio

Las respuestas obtenidas a través del cuestionario aplicado permiten comprobar la

existencia de un reglamento de organice la prestación del servicio de acueductos,

sobre este aspecto 24 municipalidades cuentan con esta herramienta debidamente

aprobada por el Concejo Municipal y publicada en el Diario oficial La Gaceta, así se

muestra en el cuadro No. 14.

Cuadro No 14. GOBIERNO LOCAL UN REGLAMENTO VIGENTE (APROBADO Y PUBLICADO) QUE ORGANICE LA

PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE ACUEDUCTOS


Opcion Cuenta Porcentaje

SI 24 85,71

NO 4 14,29

Sin respuesta 0 0,00


128

El 85% (24) de los gobiernos locales cuentan un Reglamento para la prestación del

servicio, debidamente aprobada por el Concejo Municipal y publicado en el Diario

oficial La Gaceta. Las municipalidades de Alvarado, Turrialba, Zarcero y Abangares

no cuentan con el reglamento para la prestación del servicio.

Cuadro No 15. AÑO DE EMISIÓN DEL REGLAMENTO RELACIONADOS CON LA UNIDAD DEACUEDUCTOS

Columna1 Columna2 Columna3 Opción Cuenta Porcentaje Antes de 1980 0 0,00 1981-1990 3 11,11 1991-2000 7 25,93 2001-2010 10 37,04 Despúes de 2011 4 14,81 Sin respuesta 3 11,11 Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014

4.1.4. Análisis de la Gestión Operativa

Concesiones MINAE:

De acuerdo con la información contenida en el cuestionario, un total de 368 fuentes

de abastecimiento son utilizadas por los gobiernos locales, de las cuales 147 (40%)

se utilizan sin la autorización del Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE) según se

dispone en la Ley de Aguas N. ° 276 y sus reformas. El siguiente cuadro muestra lo

expuesto:

Cuadro No 16. FUENTES DE ABASTECIMIENTO SON UTILIZADAS POR LOS GOBIERNOS LOCALES

Detalle Cantidad Porcentaje

Fuentes que cuentan con concesión 221 60% Fuentes sin concesión 147 40% TOTAL de fuentes de abastecimiento 368 100%


129

De un total de 368 fuentes que administran las municipalidades, un 40% (147) no

tienen la concesión de ley que otorga el MINAE.

Contar con una concesión para cada una de las fuentes que utilizan las

municipalidades resulta de vital importancia para ejercer un control acerca de la

cantidad de agua que se puede extraer, de acuerdo con la disponibilidad del líquido

en la zona objeto de explotación, en virtud de que en cada autorización se establece

la cantidad del recurso que puede utilizarse, posterior a los estudios que efectúa el

MINAE. Lo anterior implica que, dichas nacientes no están registradas legalmente, no

se registran datos y ni hay controles de mantos acuíferos por zona.

Cuadro No 18. CANTIDAD DE POBLACIÓN ABASTECIDA POR EL ACUEDUCTO MUNICIPAL EN EL CANTÓN

Cálculo Resultado

Cuenta 28

Suma 739722,74

Promedio 26418,67

Mínimo 16,74

Máximo 135316

Cuadro No 19. CANTIDAD DE FUENTES SUPERFICIALES (NACIENTES/MANANTIALES) QUE UTILIZA EL ACUEDUCTO

MUNICIPAL

Cálculo Resultado

Cuenta 28

Suma 316

Promedio 11,29

Cuadro No 17. CANTIDAD TOTAL DE ABONADOS (CANTIDAD TOTAL DE SERVICIOS O CONEXIONES) DEL SERVICIO DE

ACUEDUCTOS

Cálculo Resultado

Cuenta 28

Suma 202049

Promedio 7216,04

Mínimo 851

Máximo 33829

130

Mínimo 0

Máximo 47 Fuente: Contraloría General de la República, C.R. 2014

Cuadro No 20. CANTIDAD DE FUENTES SUBTERRÁNEAS (POZOS) QUE UTILIZA EL ACUEDUCTO MUNICIPAL.

Cálculo Resultado

Cuenta 28

Suma 52

Promedio 1,86

Mínimo 0

Máximo 14


Calidad del agua

La totalidad de municipalidades (28) afirma realizar pruebas de análisis de la calidad

del agua que suministra a la población. No obstante, en cinco de ellas únicamente se

reciben resultados semestrales correspondientes a la labor de vigilancia que ejecuta

el Laboratorio Nacional del AyA, así se muestra en la figura No.3


Pese a lo anterior, es importante resaltar que de acuerdo con las respuestas de la

herramienta, la calidad del agua que se produce en las fuentes de abastecimiento

49%

2%

49%

FIGURA No. 3PORCENTAJE DE DESINFECCIÓN (POTABILIZACIÓN) DEL AGUA QUE SE

PROPORCIONA A LA POBLACIÓN

SI

NO

NO CONOCE

131

utilizadas por las municipalidades del país, se encuentra dentro de los parámetros

establecidos en el Reglamento para la Calidad del Agua N.° 32327, se muestra

porcentaje en la figura No. 4.

Control de las pérdidas del recurso hídrico

Para efectos de calcular las pérdidas que se generan en el trasiego del agua desde

su captación hasta la distribución a las unidades habitacionales, las municipalidades

deben contar con la medición de la cantidad del líquido que se produce y hacer una

comparación con la cantidad de recurso que consume la población. La diferencia se

denomina como Índice de Agua no Contabilizada (ANC), porcentaje se muestra en la

figura No. 5.


69%

3%28%

FIGURA No. 4ANÁLISIS DE CALIDAD DEL AGUA DENTRO DE LOS PARÁMETROS ESTABLECIDOS

EN EL REGLAMENTO PARA LA CALIDAD DE AGUA N.° 32327

SI

NO CONOCE

OTRO


11%

89%

FIGURA No. 5MUNICIPALIDAD QUE CALCULAN EL ÍNDICE DE AGUA NO CONTABILIZADA

SI (3)

NO (25)

132

Al respecto, únicamente un 31% (113) de las fuentes de abastecimiento cuentan con

un procedimiento de medición del agua que se extrae, el cual, en su mayoría, se

desarrolla mediante la ejecución de aforos periódicos. En menor medida se cuenta

con un proceso de macromedición,el porcentaje se muestra en la figura No. 6.

No obstante lo expresado en el párrafo anterior, es importante recalcar que la mayoría

de municipalidades cuentan con un alto porcentaje de medición de la cantidad del

recurso que se consume. El cuadro a continuación ilustra lo descrito.

Cuadro No 21. ACUEDUCTOS MUNICIPALES QUE CUENTAN CON PROCEDIMIENTO PARA LA

MEDICIÓN DE LA CANTIDAD DEL RECURSO HIDRICO QUE CONSUMEN Estrado Cantidad de

Municipalidades Porcentaje

No tiene 4 14% Menos de 70% 1 4% Entre 71% y 80% 2 7% Entre 81% y 90% 6 14% Más de 90% 17 61% TOTAL 28 100%


15%

47%

38%

FIGURA No. 6. ACUEDUCTOS MUNICIPALES CON POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA

CONTROLAR LAS PÉRDIDAS DEL RECURSO HÍDRICO

SI (7)

NO (21)

Otro


133

Solamente un 31% (113) de las fuentes de abastecimiento cuentan con un

procedimiento de medición del agua que se extrae (aforos o macromedición), así se

refleja en en la figura No. 7.


Es decir, en su gran mayoría las municipalidades cuentan con un alto porcentaje de

micromedición pero no disponen de la cantidad del líquido que se produce, lo cual

impide calcular el Índice de Agua no Contabilizada (ANC), ver figura No. 8.

23%

35%

42%

FIGURA No. 7MUNICIPALIDAD QUE CUENTAN CON PROCEDIMIENTO PARA LA MEDICIÓN DE LA CANTIDAD DE AGUA QUE SE EXTRAE DE LAS FUENTES DE CAPTACIÓN

SI

NO

NO CONOCE

22%

45%

33%

FIGURA No. 8EL ACUEDUCTO MUNICIPAL PROGRAMA Y EJECUTAN RACIONAMIENTOS DE AGUA

SI (9)

NO (19)

Otro


134

Continuidad del servicio dl acueducto municipal

La continuidad en el servicio por parte de los Gobiernos Locales administradores de

acueducto municipales se ha mantenido con una leve mejoría. El crecimiento en la

mejoría del servicio ha sido liderado por las Municipalidades de Cartago, La Unión,

Belén y Alajuela. Sin embargo, en las Municipalidades más pequeñas, con menor

presupuesto, la continuidad en el servicio es mucho menor, la mayoría de las

interrupciones se debe a la ineficiencia de los sistemas de conducción, bombeo,

almacenamiento y a la baja disponibilidad del recurso hídrico lo que representa una

amenaza para la salud pública de los habitantes. La figura No. 9, muestra la

información, donde muestra que alrededor de un 63% de Municipalidades tienen

continuidad en el servicio del acueducto municipal.

Servicio al cliente

Con respecto a la atención oportuna de quejas y averías, las Municipalidades han

venido mejorando la atención al cliente de manera pronta y eficaz, a través de la

utilización de sitios web y otras herramientas acorde a esos sistemas, de manera que

63%

11% 26%

FIGURA No. 9MUNICIPALIDAD BRINDA A LA POBLACIÓN EL SERVICIO DEL RECURSO HÍDRICO DE

FORMA CONTINUA 24 HORAS Y 7 DÍAS A LA SEMANA

SI (24)

NO (4)

Otro

135

las solicitudes, quejas y averías son tramitadas vía internet. Las Municipalidades que

prestan servicios y en el caso especial, el servicio de agua potable, deben hacer uso

de mayores técnicas de comunicación para informar sobre interrupciones por

mantenimiento o emergencias que afecta la normal prestación de los servicios, de

manera que, esto no reste seriedad a la prestación del servicio municipal. A

continuación el grafico No. 5, muestra la información sobre el tiempo de la respuesta

ante averías por parte de los Gobiernos Locales administradores de acueductos

municipales


Levantamiento del acueducto

Poco más de la mitad de municipalidades que operan y administran acueductos (15

de 28 afirman contar con un mapeo de los componentes que conforman los sistemas.

58

2

1210

7

0

5

10

15

20

1 2 3

Nu

mer

o d

e d

ías

Municipalidades sectorizadas

GRAFICO No. 4. NÚMERO DE DÍAS ANTE RESPUESTA DE AVERIAS EN LAS MUNICIPALIDADES QUE PRESTAN EL SERVICIO DE

ACUEDUCTO MUNICIPAL

NUMERO DE DIAS PARA LA ATENCION DE LAS AVERIAS

Numero de Municipalidades

136

Un 53% de los municipios (15) cuentan con un mapeo de los componentes que

conforman los sistemas de acueductos. No obstante, de ellas, 8 gobiernos locales

señalan que ese levantamiento se encuentra desactualizado.

Cuadro No 22 GOBIERNO LOCAL CON UN LEVANTAMIENTO DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL

Opción Cuenta Porcentaje SI (15) 15 53,57 NO (13) 13 46,43 Sin respuesta 0 0,00


Asimismo, mediante el procedimiento de validación de las respuestas, se logró

constatar que en su mayoría, el referido mapeo se encuentra en medios físicos, razón

por la cual la información contenida en ellos no se encuentra actualizada. Cabe

destacar que las municipalidades utilizan, para los efectos descritos, la información

proporcionada por el IFAM mediante los planes maestros.

Cuadro No 23 GOBIERNO LOCALES CON LEVANTAMIENTO DE ACUEDUCTO MUNICIPALES

ACTUALIZADO Opción Cuenta Porcentaje SI 7 25,00 NO 10 35,71 Sin respuesta 8 28,57


Aunado a lo anterior, únicamente 3 municipalidades cuentan con un detalle de los

años de instalación de los componentes del acueducto, y sólo 6 disponen de un listado

de los materiales que conforman los acueductos.

137

4.1.5. Análisis de la Gestión Financiera

El cuestionario aplicado permitió determinar aspectos sobre la gestión financiera de

los acueductos municipales en relación con la periodicidad en los estudios de costos

requeridos para actualizar la estructura tarifaria, la autosuficiencia y el índice de

morosidad del servicio de acueducto.

Estructura tarifaria

En referencia a las respuestas sobre la periodicidad en la realización de estudios de

costos se presenta en la Figura 4, la última actualización de los precios por el servicio

de acueducto correspondiente a las municipalidades que prestan el servicio.


Fueron 23 municipalidades señalaron que si realizan periódicamente la actualización

de tarifas, sin embargo hay un grupo bastante amplio que actualizó sus tarifas en el

2010, contra un grupo pequeño que actualizó tarifas recientemente.

0

2

4

6

8

10

12

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Nú

mer

o d

e M

un

icip

alid

ades

Año de la actualización Tarifa

GRAFICO No. 5: ULTIMA ACTUALIZACIONES DE LOS PRECIOS POR EL SERVICIO DE ACUEDUCTO CORRESPONDIENTE A LAS MUNICIPALIDADES QUE PRESTAN EL

SERVICIO

138

Es importante considerar que un adecuado estudio de costos para actualizar tarifas

permite a los ayuntamientos incluir lo correspondiente a la estimación de costos por

concepto de administración, operación e inversión para mejorar el servicio. Por lo que

general, se observa que las tarifas no cubren todos los gastos del servicio e inclusive,

se subvencionan, este factor aunado a las desactualizaciones no son suficientes para

que el servicio prospere o mejore su condición presupuestaria.


Por lo tanto es relevante que la administración tenga eficiencia económica para lograr

desempeñar una buena administración del servicio, correcto manejo administrativo así

como labores de recuperación de costos para la operación, mantenimiento y

expansión de los servicios. En este sentido varias municipalidades señalaron que

efectúan estos estudios con apoyo del Instituto de Fomento y Asesoría Municipal

51%

11%

38%

FIGURA No. 10MUNICIPALIDAD REALIZA ESTUDIOS PERIÓDICOS DE COSTOS PARA DETERMINAR

LAS TARIFAS DEL SERVICIO DE ACUEDUCTOS

SI

NO

OTROS

139

(IFAM), situación que provoca que existan atrasos en los estudios, debido a la

cantidad de solicitudes que tramita este instituto.

Adicionalmente con respecto al tema del año de actualización de las tarifas de

acueductos, se logró determinar que la mayoría de los Gobiernos Locales realizaron

la última actualización tarifaria entre el año 2011 y el 2013. No obstante también

existen cuatro Municipalidades que tienen actualizaciones de más de tres años, tales

como Turrialba y Orotina las cuales mantienen la última actualización para el año 2009

y Oreamuno y Santo Domingo para el periodo 2010.


3%

29%

29%

39%

FIGURA No. 11PERIODICIDAD DE LA ACTUALIZACIÓN DE LAS TARIFAS EN ESE GOBIERNOS

LOCALES

SEMESTRAL

ANUAL

CADA DOS AÑOS

OTRO

140


Además se observó que sólo la Municipalidad de San Carlos realiza ajustes en la tarifa

semestralmente, ocho (8) Gobiernos Locales por su parte los realizan anualmente y

otros ocho cada dos años y los restantes once (11) no tienen una periodicidad

programada para el ajuste. Un 82% (23) de las municipalidades realiza

periódicamente la actualización de tarifas del servicio.

Otro aspecto consultado se relaciona con la autosuficiencia del servicio de

acueductos, al respecto 27 de los Gobiernos Locales señalaron que los ingresos

percibidos si cubren los gastos del servicio, sólo la Municipalidad de Nandayure indicó

que no es autosuficiente. El 96% (27) de los gobiernos locales señalaron que los

ingresos percibidos cubren los gastos del servicio, por lo tanto no son deficitarios

25%

75%

FIGURA No. 12LOS INGRESOS PERCIBIDOS POR LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO PERMITEN CUBRIR

SUS GASTOS Y SER AUTOSUFICIENTE

SI

NO

141

Morosidad del servicio

En relación con la morosidad del servicio es preciso indicar que por la naturaleza se

espera que el servicio mantenga una morosidad reducida, sin embargo algunos

Gobiernos Locales no tienen claramente definido los aspectos que regulan el tema

sobre cortas del servicio, lo cual se refleja en un grado de morosidad.

Según los datos obtenidos se desprende que el promedio de morosidad es del

13,27%. Las Municipalidades con mayor porcentaje de morosidad son Barva

(31,91%), Flores (28%) y Santa Bárbara (23,52%). Al respecto en el caso de la

Municipalidad de Barva aducen que existen inconvenientes para efectuar

notificaciones a los abonados y en otros casos señalan que el proceso de cortas no

es sencillo debido a que dependen de la labor que realizan el correspondiente Proceso

de Gestión de Cobros.

4.1.6. Análisis de la Rendición de Cuenta y Transparencia

Rendición de Cuenta

Como parte de la evaluación de la Rendición de Cuenta y Transparencia se

consideraron aspectos relativos a la elaboración de informes periódicos de gestión,

sobre este apartado es importante mencionar que más del 68% (19) de las

municipalidades realiza informes de las labores y actividades realizadas por el

departamento. Dichos informes son remitidos al Alcalde y comprenden temas de

diversa índole como por ejemplo las obras de infraestructura y mantenimiento,

crecimiento del servicio (número de pajas nuevas) y micromedición.

142

La elaboración periódica de informes de labores constituye una herramienta de

invaluable valor para la gestión pública dado que funciona como un instrumento de

rendición de cuentas acerca de qué, cómo, cuándo y dónde se ejecutan las labores

que son responsabilidad de cada funcionario. La rendición de cuentas fomenta que se

gestionen sus labores con economía, eficiencia y eficacia y además impulsa una

gestión transparente de los fondos públicos asegurándose de que se cumple con los

deberes encomendados en un marco jurídico que prevé la obligación de

responsabilidad y transparencia.

Destacan en el caso de aquellas que no realizan informes de gestión las municipalidades

de Santa Bárbara, Alvarado, Turrialba, Zarcero, Orotina y León Cortes entre otras.

4.2. Análisis de la Gestión Ambiental para la protección del Recurso Hídrico en

los Acueductos Municipales

La Gestión Ambiental por parte de las Municipalidades ha venido tomando mayor fuerza

desde que se solicitó, a través de la Ley 8339, Ley para la Gestión Integral de Residuos,

la creación de una Oficina Ambienta, el artículo 8 inciso (c), indica que las

Municipalidades deberán promover la creación de una Unidad de Gestión Ambiental,

para la Gestión integral de los residuos sólidos y en general para mejorar su calidad de

vida de los ciudadanos, la cual se ve afectada por la contaminación de desechos sólidos

y la disminución en la calidad del agua. Las oficinas de gestión ambiental en su mayoría

no sobrepasan de tres funcionarios, en su mayoría son pequeñas unidades, no obstante

143

el personal asignado a estas unidades posee formación en el área de las ciencias

naturales, gestión ambiental o bien en áreas del conocimiento que pueden promover la

participación ciudadana.

Cuadro No 24 GOBIERNOS LOCALES CON PROGRAMAS EN EDUCACION AMBIENTAL VINCULADO CON LA PROTECCION DEL RECURSO HIDRICO Columna1 Columna2 Columna3

Opción Cuenta Porcentaje SI 11 39,29 NO 11 39,29 Otros 6 21,43

28 Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por las municipalidades, 2016

Un hallazgo que se puede considerar sobresaliente en esta investigación y análisis es el

hecho de que las municipalidades muestran dentro de sus proyectos prioritarios el recicle

y la protección del recurso hídrico, aspectos que coincide con la Educación Ambiental

para la buena Gestión del Recurso Hídrico. Un dato importante, en ese esfuerzo es que

8 municipalidades obtuvieron la nota requerida que las hace merecedoras del galardón

Bandera Azul Ecológica 2015, en el primer año que se premia la “Categoría

Municipalidades”, una iniciativa que se gestó desde el IFAM. En total se inscribieron 16

cantones, pero fueron 8 los que finalmente cumplieron con los requisitos y cumplimientos

solicitados en pro del ambiente.

En el caso de los Gobiernos Locales que administran Acueductos Municipales, de las 29

Municipalidades, solo 20 cantones (lo que representa un 69% del total) cuentan con

Oficinas de Gestión Ambiental.

144

Fuente: Elaboración propia con datos suministrado por las municipalidades, 2016

Vinculada a esta premisa, actividades como reciclaje, educación ambiental y

reforestación traen mejoras a los mantos acuíferos y proporcionan un plus a la Gestión

de los Acueductos Municipales.

El trabajo de conservación también es parte de las responsabilidades del municipio, el

artículo 32 de la Ley Orgánica del Ambiente indica que los gobiernos locales deben

colaborar en la preservación de las áreas silvestres protegidas, dicho aspecto involucra

a 61 municipios, dentro de los cuales se encuentran distribuidas las áreas protegidas en

las diferentes categorías de manejo.

En cuanto al tema de contaminación el artículo 60 de la ley orgánica del ambiente

involucra a las municipalidades en el tema de abastecimiento de agua y tratamiento de

aguas negras y servidas como también a la contaminación sónica, química y visual.

69%

31%

FIGURA No. 13MUNICIPALIADES CON OFICINA AMBIENTAL O GESTOR

AMBIENTAL

SI

NO

145

4.3. Análisis del Estudio de Necesidades de Capacitación

Se considera importante incluir en esta investigación datos y análisis del Estudio de

Necesidades de Capacitación/Operativización del Plan de Capacitación para las 81

Municipalidades y 8 Concejos Municipales de Distritos. La información de este capítulo

se toma de los resultados de una investigación elaborada por el Instituto de Altos

Estudios en Gerencia Social (IAE), financiados por fondos FOMUDE (FOMUDE-NAL-

SERV-002-2005), que enriquecen esta investigación y proporciona un respaldo.

La información indica que deben ser fortalecidos para lograr que los Gobiernos Locales

administradores de este servicio brinden a la ciudadanía servicios oportunos, eficaces y

eficientes, convirtiéndolas en Gobiernos promotores del desarrollo social y económico

sostenible que requiere el país.

El Plan Nacional de Capacitación, según AIE (2007) se diseñó a partir del diagnóstico

participativo de las necesidades de capacitación, realizados en cada una de las

Municipalidades y Concejos Municipales de Distrito, así como también del análisis de

estudios previos realizados sobre el perfil del recurso humano municipal y las principales

limitaciones que impiden a los gobiernos locales cumplir con las competencias actuales

y prospectivas.

146

CAPITULO V

PROPUESTA ESTRATEGICA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LOS

GOBIERNOS LOCALES ADMINISTRADORES DE ACUEDUCTOS MUNICIPALES

147

CAPITULO V

PROPUESTA ESTRATEGICA

Se propuso como segundo objetivo en la investigación: elaborar una propuesta de

mejora en la gestión municipal referente a la administración de los Acueductos

Municipales, con un nuevo enfoque en la Gestión Integral del recurso Hídrico (GIRH)

y como tercero: promover un proceso de formación del personal administrador de

los Acueductos Municipales, mediante capacitación para desarrollar competencias

y habilidades.

Así las cosas, se tiene como antecedente teórico y metodológico el citado supra en

capítulos que anteceden; así como también el resultado y análisis del diagnóstico

llevado a cabo bajo las reglas establecidas en cada uno de los instrumentos

aplicados. Por consiguiente se propone, teniendo claro una visión hacia un modelo

de gestión innovadora más el deseo de aportar al fortalecimiento administrativo de

los Gobiernos Locales, la estrategia en coherencia con los resultados obtenidos en

el capítulo IV.

La propuesta formula acciones con base en objetivos claros, cuyos responsables

están claramente identificados propiciando que el capital humano, materiales y

recursos financieros sean accesibles para llevar la propuesta, sin embargo

dependerá del Gobierno Local valorar la iniciativa de mejora y las respectivas

recomendaciones, por lo que quedará en manos de otras instancias de Gobierno a

148

nivel regional y/o central su aprovechamiento en pro del desarrollo de los Gobiernos

Locales.

5.1. Justificación

En virtud de los antecedentes y estado situacional, existe una brecha respecto a la

correcta administración en el abastecimiento y suministro del agua que evidencia

serias deficiencias en la gestión administrativa, operativa y financiera del recurso

hídrico por parte de los sistemas de acueductos municipales, en un 58% Acueductos

Municipales en su mayoría pequeñas y medianas.

La postura institucional, limitada y poco retadora, han provocado que los

administrativos, técnicos y operarios que ocupan esos puestos, lo realicen en forma

empírica y desde su asignación en el puesto, no existe una verdadera estrategia,

planificación e inducción para las tareas delegadas en la administración y operación

de los Acueductos Municipales, se realizan nombramientos con limitada experiencia

y/o con insuficiente preparación académica. La administración de los Acueductos

Municipales por los Gobiernos Locales, se caracterizan por su escasa transparencia

(no así en otros servicios evaluados por la CGR), falta de eficiencia y poca

consideración con el ciudadano. No existen procedimientos unificados para la

prestación de los servicios, se carece de visión, con respecto a la prestación de un

servicio tan importante como el agua y las competencias, costos y tramitología no

son evaluados periódicamente. Para conseguir un servicio o información, los

ciudadanos y ciudadanas deben recorrer a menudo por varias oficinas municipales

y tratar con diferentes funcionarios.

149

Por lo tanto para presentar solicitudes o reclamos del servicio tienen que realizar un

esfuerzo considerable, además, de que el trámite es de larga duración. Por lo que

estas estructuras poco sistematizadas, han contribuido a alimentar la insatisfacción

de los ciudadanos y ciudadanas y desalentar el pago del servicio, lo que refleja en

muchos casos la alta morosidad del contribuyente. Aunado a este hecho, los 28

Acueductos Municipales y uno administrado por un Concejo de Distrito, 17 de ellos

no disponen de suficientes empleados administrativos y operarios calificados ni de

los recursos financieros necesarios para trabajar de manera que cercana a los

ciudadanos y con orientación a resultados. Se observan carencias sobre todo en

que respecta a planificación estratégica del desarrollo e inversiones que involucren

el área administrativa, así como en obras e infraestructura, compra de terreno para

protección de nacientes, educación ambiental en el uso del agua y participación

ciudadana.

Es relevante entonces, que los actores que ocupan puestos directivos,

administrativos, operarios y hasta autoridades municipales puedan ser

considerados a partir de una conducción oportuna, con criterios claros sobre la

conducción de los equipos de trabajo, con conocimiento de liderazgo, con

capacitación para la actualización en su cargo; produciendo diferenciación entre las

designaciones, en procura de una mejor labor que conduzca a mayor beneficio

institucional.

En esta materia existen desafíos relevantes para los gobiernos locales que tienen a

su cargo la prestación del servicio de acueductos municipales, la propuesta

150

estratégica de mejoramiento, se plantea bajo parámetros que la caractericen para

asegurar resultados y así, aumente la probabilidad de que sea ejecutada; por tal

motivo debe concretarse por escrito, para ser considerada, valorada y adaptada a

cada caso. Todas sus acciones están orientadas hacia el logro de objetivos y el

alcance de resultados esperados.

5.2. Consideraciones generales

Para diseñar el plan de mejoramiento de las funciones y tareas de los Acueductos

Municipales que permita visualizar la gestión, se hace necesario identificar la

estructura organizativa de estas unidades.

Para el diseño de la propuesta, se tomó en consideración el estudio elaborado por

EPYPSA-HIDROTECNIA (2011), más otros planteamientos en innovación para

gobiernos locales, por y para incursionar en mejores prácticas y tendencias en la

buena gestión municipal, en especial el servicio de acueducto municipal.

A efectos de dar cumplimiento a los requerimientos de definir un modelo operativo-

administrativo, tendiente al mejoramiento de los servicios de acueductos

municipales, que a partir de este ítem se nombra como Unidades de Gestión del

Acueducto Municipal (UGAM), se valoró la situación actual de las UGAM y sus

interrelaciones, dentro de los parámetros de evaluación, incluidas aquellas

relaciones con el resto de los servicios municipales de apoyo a la gestión sustantiva,

tanto internos como externos; enfocándose en desarrollar una estructura

151

organizacional, considerando las mejores prácticas y las tendencias en la gestión

de los acueductos.

Dentro del proceso de definir el modelo operativo-administrativo hay que considerar

que son las propias municipalidades como administradoras y responsable del

servicio, las primeras que deben diseñar, apoyar, acordar y ejecutar los planes,

mecanismos, procesos, presupuestos y establecer los indicadores de cumplimiento

de buena gestión del acueducto; por lo que todo el resto del presente informe, no

es otra cosa que un apoyo para su valoración e integración, que facilite su toma de

decisiones y que sin la participación, entendimiento y seguimiento de las altas

autoridades municipales, cualquier iniciativa es vana, por lo que se parte de que

estos factores de colaboración están siendo dados previos a cualquier iniciativa de

mejorar, como la que se apunta seguidamente en esta propuesta.

5.3. Diseño de la Propuesta Estratégica para el para el mejoramiento de la

gestión de los Gobiernos Locales administradores de Acueductos

Municipales

Esta propuesta está orientada hacia la búsqueda de la conducción gerencial que

debe desarrollarse en cada uno de los Sistemas de Acueductos Municipales de

Costa Rica. La iniciativa es de avanzada y en prospectiva busca mejorar gestión

municipal, para la eficiencia y eficacia en los resultados que requiere el rigo de la

correcta administración de los recursos hídricos.

152

5.4. Objetivos

5.4.1. Objetivo General

Diseñar un Plan de Mejoramiento para la gestión de Gobiernos Locales

administradores de Acueductos Municipales, con un enfoque integral e innovador.

5.4.2. Objetivos específicos

‒ Diseñar una propuesta de gestión orientada a resultados como un proceso

de modernización institucional integral de las Unidades de Gestión de

Acueductos Municipales con el fin de mejorar los servicios y potenciar el

desarrollo del Gobierno Local.

‒ Complementar el planteamiento con una propuesta de estructura

organizacional, basada en procesos para la Unidad de Gestión del

Acueducto Municipal:

‒ Diseñar Propuesta de Capacitación para el personal administrativo y

operativo de la Unidad de Gestión de Acueducto Municipal (UGAM)

5.5. Acciones

5.5.1. Acciones correspondientes al objetivo 1

Diseñar una propuesta de gestión orientada a resultados como un proceso de

modernización institucional integral de las Unidades de Gestión de

153

Acueductos Municipales con el fin de mejorar los servicios y potenciar el

desarrollo del Gobierno Local.

La gestión por resultados constituye una herramienta efectiva de planificación y

control con que cuentan la innovación administrativa, y se entiende como innovación

administrativa los “procesos de crear nuevos o mejores bienes o servicios que los

clientes desean o por el proceso de buscar nuevas formas de producirlo o

proporcionarlo”, así se indica en Torres, (2012). A partir de esta definición, se

propone amplios procesos de innovación que lleve a las Unidades de Gestión de

Acueductos Municipales a flexibilizar sus estructuras, a mejorar la calidad de sus

servicios y a tener una mejor relación con los usuarios (relaciones externas) y con

todas las interrelaciones que deben tener al nivel interno con otras unidades de

apoyo con los que guardan íntima relación. Mediante su implementación, se tiende

a dotar a la administración de los Acueductos Municipales de un modelo y un

conjunto de metodologías y técnicas diseñadas para lograr la consistencia y

coherencia alineadas ya sea al Plan Estratégico de la Municipalidad o bien al Plan

Estratégico del Concejo Municipal de Distrito. Este enfoque, también denominado

administración por objetivos o dirección por resultados, implica un cambio sustancial

en las modalidades de gestión que tradicionalmente han sido instrumentadas en las

administración al considerar el desempeño organizacional en función de los

resultados en lugar de hacerlo en referencia al cumplimiento de normas y

procedimientos, tal como actualmente funciona.

154

Orientar la gestión a resultados implica someter las estructuras, los procedimientos

y la administración del Acueducto Municipal a resultados establecidos y

comprometidos previamente por el Gobierno Local y los Concejos Municipales, ente

político que aprueba las tarifas, manuales y reglamentos municipales.

Para esto se propone el establecimiento de compromisos de desempeño explícitos

entre el personal de la Unidad de Gestión de Acueducto Municipal, apoyados a su

vez por el compromiso previo asumidos al interno, por el Alcalde y el Concejo

Municipal. Estos compromisos se expresan en términos de resultados y surgen de

procesos de planificación estratégica llevados a cabo en cada Municipalidad.

Desde una concepción de planificación como proceso permanente, la gestión por

resultados incorpora mecanismos de recalculo, que permiten conocer los

obstáculos y las desviaciones que se presentan en el proceso y optar por la

aplicación de las medidas de contingencia más apropiadas a cada circunstancia

(SIPEP, 2015). De este modo se pueden valorar las prioridades, reasignar y

readecuar recursos y responsabilidades, de acuerdo con las circunstancias del

contexto político, técnico y económico en que se desarrollan, y en correspondencia

con los objetivos que se pretende alcanzar.

Así, es posible conducir, gestionar y evaluar la acción de los Gobiernos Locales,

aún en la coyuntura, manteniendo su alineación con las políticas públicas definidas

para atender las demandas de la ciudadanía.

155

EJES RECTORES

Partiendo de la base que, a la hora de implementar y diseñar las acciones de la

Unidad de Gestión del Acueducto Municipal (UGAM), la colaboración debe primar

sobre la competencia, la gestión por resultados se fundamenta en cinco ejes

rectores:

1. OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS-PRODUCTIVIDAD: Mejorar del recurso

humano en función de la obtención de resultados y la sinergia del sistema (ejecutar

plan de capacitación). Dotar a la UGAM de la cantidad de recurso humano suficiente

que permita suministrar un buen servicio de abastecimiento de agua potable

ajustados a los estándares de calidad. Además se propone establecer un plan de

acciones para mejorar el clima organizacional y adoptar prácticas o programas de

transmisión de conocimiento de manera continua.

2. INNOVACIÓN TECNOLOGICA: Dotar a la UGAM de las herramientas e

infraestructura tecnológica necesarias a partir del mejor uso y aprovechamiento de

las propiedades de que dispone la Municipalidad. Además se propone la creación

y fortalecimiento de sistemas y redes de información y comunicación e

interrelaciones que debe establecerse a nivel interno con otras unidades de apoyo,

como el gestor informático municipal, propiciando el establecimiento de diálogos

internos y externos que enriquezcan la participación de las áreas en la que influye

el servicio del Acueducto Municipal.

3. TRANSPARENCIA: Apertura al conocimiento de la información relativa, datos,

tarifas y presupuesto que desarrollo la UGAM y así como la rendición de cuenta del

desempeño y proyectos a desarrollar. Se pueden adoptar algunos programas en

156

línea que promueven la transparencia como los que ofrecen la Defensoría de los

Habitantes, Gobierno Digital y MuNet e-gobierno.

4. CALIDAD DE SERVICIOS: Promoción del uso de nuevas tecnologías de gestión

y de cambios en la cultura administrativa (simplificación de trámites, procesos

depurados, agiles y oportunos, satisfacción de necesidades), para incrementar sus

niveles de eficiencia, eficacia y productividad.

5. PARTICIPACIÓN Y CONTROL CIUDADANO: Creación y promoción de

sistemas, programas y otras modalidades de participación y control ciudadano del

desempeño organizacional (manejo de conflicto, participación y compromiso social).

A continuación en la Figura No 14, se presentan la gestión por resultados que se

fundamenta en cinco ejes rectores, en el diseño e implementación de las acciones

de la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal (UGAM):

FIGURA NO 14. PROPUESTA, EJES RECTORES

Fuente: Elaboración propia, 2016

OR Optimización de Recursos

IT

Innovación Tecnológica

TR Transparencia

CS

Calidad del Servicio

PC Participación

Ciudadana

157

COMPONENTES DEL SISTEMA

El modelo de gestión por resultados que se propone está compuesto por distintos

subsistemas que se describen a continuación:

FIGURA NO 15. PROPUESTA, SISTEMA DE GESTIÓN POR RESULTADOS: EJES RECTORES Y SUBSISTEMAS


‒ Subsistema de gestión. Reúne las variables organizacionales y de gestión

que posibilitan la orientación a los resultados. Entre ellos, el planeamiento

estratégico cumple una función preponderante. Los componentes son:

Plan Estratégico del Acueducto Municipal (Plan Operativo, Plan

Estratégico Quinquenal)

Plan de Gestión Integral del Recurso Hídrico

Plan de Inversción

La Unidad de Gestión de Acueducto Municipal, es una unidad de desarrollo que

debe mantener un portafolio de proyectos a corto, mediano y largo plazo, en procura

Subsistema de gestión

Plan Estratégico Municipal

Plan de Gestión Inegral del Recurso

Hídirco

Plan de Inversión

Subsistema de responsabilización

Compromisos de Desempeño Institucional

Compromisos de Resultados de

Gestión

Compromisos con los Ciudadanos

Subsistema de monitoreo

Monitoreo y seguimiento

Control Interno

Subsistema de desarrollo de

personal

Sensibilización

Capacitación

Competencia

158

de la sostenibilidad y continuidad del servicio. Por la prestación del servicio se

generan los recursos que deben ser aprovechados de manera oportuna en la

modernización del Acueducto municipal, a través de Planes a corto (PAO), mediano

(Plan de Gestión UGAM) y largo plazo (Plan Estratégico quinquenal)

‒ Subsistema de responsabilización. Expresa distintos compromisos y

rendición de cuenta que deben asumir con relación al servicio de suministro

del Acueducto Municipal. Este subsistema está compuesto por:

Compromisos de Desempeño Institucional (Acuerdos- Programa)

Compromisos de Resultados de Gestión (CRG)

Compromisos con los Ciudadanos (Transparencia y Rendición de

cuenta).

En el marco de la democracia participativa, la rendición de cuentas es una práctica

social y política de interlocución entre el gobierno local y la ciudadanía, con el fin de

generar transparencia, condiciones de confianza entre ciudadanos y gobernantes,

y fortalecer el ejercicio del control social a la administración pública.

En este contexto, los Gestores de los Acueductos Municipales, tienen que hacer un

gran esfuerzo, porque no se está cumpliendo con este cometido, el funcionario

público debe rendir cuentas, mediante el cual los gobernantes informan, explican,

responden y están dispuestos a recibir sanciones, con el fin de generar

gobernabilidad.

159

Subsistema de monitoreo, control y evaluación. El enfoque de gestión por

resultados requiere la adopción de un sistema de indicadores que permita evaluar

la administración de la UGAM definidas en el componente de planeamiento

estratégico, o bien lo planteado en el Plan Anual Operativo (PAO) Municipal, ante la

CGR. La Gestión de los Acueductos Municipales a diferencia de la Gestión de

Residuos Sólidos y Gestión Vial no es evaluada por la CGR, a través del Índice de

Gestión Municipal (IGM), que se realiza cada año, por lo que se considera se

autogestione los mecanismo de monitoreo y control que presta los servicios de las

UGAM.

Este subsistema específico, obtiene e interpreta esa información en función

de la toma de decisiones.

Monitoreo y seguimiento de los planes y obligaciones

Control Interno

Las UGAM deben, en el ejercicio de sus funciones y procesos administrativos,

implementar los controles necesarios que le permitan monitorear y realizar el

seguimiento de la gestión, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos

planteados por la unidad en el Plan Anual Operativo que se realiza cada año, sin

dejar de lado que es un deber el cumplimiento de los objetivos planteados, con base

en tres fundamentos básicos: el autocontrol entendido como la responsabilidad que

tienen los servidores públicos en el desarrollo de sus funciones con eficiencia,

eficacia y efectividad; la autorregulación entendida como la responsabilidad que

tiene la entidad de reglamentar y formalizar las diferentes políticas y actuaciones

160

administrativas y la autogestión entendida como la responsabilidad que tiene la

entidad para cumplir con la finalidad social del Estado, para la cual fue creada

constitucionalmente.

Finalmente, El control interno no se considera implementado por el hecho de que

se tenga conocimiento del mismo. La responsabilidad de establecer, mantener y

perfeccionar el sistema de control interno en la Corporación, le corresponde al

jerarca en este caso al Alcalde (sa) y a sus funcionarios subordinados, lo que hace

necesario implementar un sistema que permita tener una seguridad razonable que

las actuaciones administrativas, se ajustan en un todo a las normas y leyes (bloque

de legalidad ) para el logro de los objetivos y metas propuestas de manera eficaz,

eficiente y económica Para el desarrollo adecuado del sistema de control interno,

se requiere de voluntad política para apropiarse de esta herramienta de gestión,

Ley 8292.

CUADRO NO 25. LISTADO DE CHEQUEO, CONTROL INTERNO. LEY 8292 El diseño del sistema de control interno debe comprender, entre otros, los siguientes aspectos: Organización de la función de control interno Plan de organización o de operación de la entidad Plan de desarrollo de la función de control interno Manual general de control interno y por áreas Plan de trabajo para la formalización y documentación de los demás procesos y

procedimientos Definición de los mecanismos e instrumentos de control interno La racionalización de trámites Mecanismos e instrumentos de reportes y seguimiento Recurso humano idóneo

Fuente: DNP, 2007

161

‒ Subsistema de desarrollo de personal. Este subsistema se orienta al

conocimiento y desarrollo de las competencias; actitudes y aptitudes

(conocimientos y habilidades) necesarias en la UGAM para la

implementación de la gestión por resultados.

Sensibilización: Implica actividades tendientes a lograr una toma de

conciencia y valoración positiva de los cambios que se inducen con la

aplicación del enfoque de gestión por resultados. Apunta a establecer

en el personal una unidad de concepción, sentido de causa, una

percepción común acerca de la responsabilidad y el cuidado de la del

suministro, recurso agua.

Capacitación: La capacitación es un recurso del Gobierno Local. No

constituye ni un premio ni un castigo, sino que surge de un diagnóstico

acerca de los problemas y necesidades que afronta el servicio que

suministra la UGAM, que tienen que ver con un déficit de

conocimientos, habilidades o actitudes para desarrollar las funciones

y tareas requeridas. La necesidad de capacitación puede originarse

en desempeños que no alcanzan el estándar de calidad esperado, en

la incorporación de nuevas tareas y/o tecnologías, que requiere una

actualización permanente del sistema.

Un cambio en el modelo de gestión como el que se propone determina

una necesidad de capacitación. Implica, por ejemplo, que se conozca

en qué consiste el modelo, qué cambiará de lo que se viene haciendo,

cuál es la metodología y la terminología propia que incorpora.

162

Competencias: Las competencias son conjuntos de saberes,

procedimientos estándares y tipos de razonamiento vinculados al

trabajo, que deben poder manifestarse como un dominio real de la

tarea. Requieren no solo conocimiento sino también experiencia y se

adquieren con la condición de que estén presentes determinadas

aptitudes y rasgos de personalidad. La identificación y conocimiento

de las competencias requeridas por la UGAM permite alinear las

personas a los objetivos.

CUADRO NO 26. LISTA DE CHEQUEO, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE LA GESTION

En resumen, el esquema de evaluación del desempeño de la gestión integral debe contener mediciones: De eficacia tanto en los servicios como los resultados

De eficiencia,

De la incidencia de variables de gestión y entorno en esos resultados, y

El cumplimiento de los requisitos legales.

Fuente: DNP, 2007

PROPUESTA ENFOQUE DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La propuesta de organización para la UGAM se fundamenta en nuevas visiones

centradas en el entorno y en la conformación de equipos de participación,

estructuradas en coordinaciones. Esta nueva concepción que elimina, como ya se

dijo, la clásica estructura piramidal, para dar paso a una estructura organizativa

renovada, al interno y externamente, ubicándose las relaciones de coordinación,

responsabilidades y de participación ciudadana.

163

Las coordinaciones internas estarán constituidas por equipos de participación

conformados por los colaboradores de la municipalidad de diferentes

departamentos que brindan el apoyo a la Unidad de Gestión del Acueducto

Municipal. Las instancias externas serán las conformadas, a través de una

comisión, por las organizaciones sociales del cantón.

La propuesta de estructura organizativa se inscribe en la necesidad de prever el

desempeño de las nuevas funciones y responsabilidades de la UGAM, que las

distinguirán de administraciones tradicionales.

Estas responsabilidades fundamentalmente son las siguientes:

a) Reglamentar los procesos fundamentales que conduzcan a fortalecer y

consolidar el Acueducto Municipal.

b) Dotar de los recursos financieros establecidos a través de una eficiente gestión

el cobro y actualización de tarifas gradualmente.

c) Establecer un sistema administrativo de mejoramiento continuo de calidad de los

procesos, que garantice la optimización en el uso de los recursos y su manejo

transparente.

d) Promover el fortalecimiento del tejido de organizaciones del cantón, el diseño,

ejecución y desarrollo de proyectos de mejora del Acueducto Municipal para el

desarrollo del cantón,

e) Diseñar e implementar procesos de capacitación que promuevan el desarrollo

de capacidades de la UGAM para la conducción del proceso de consolidación

del Acueducto Municipal.

164

La Estructura Organizativa para la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal será

un diseño circular, en el cual el fundamento básico es la coordinación y

participación. Esta propuesta conduce a pensar en una estructura de relaciones

horizontales (estructura plana) en las que, la comunicación y la coordinación juegan

un rol fundamental, constituyéndose en una trama que cruza a toda la organización.

Se trata, entonces, de establecer un equipo de trabajo integral, dividido en sub-

equipos que interaccionan e interactúan entre sí, para conjuntamente desempeñar

esfuerzos para alcanzar la misión, visión y los objetivos estratégicos institucionales.

Esta propuesta no aumenta burocracia; es decir, no se crearán partidas

presupuestarias de personal en forma permanente. Los equipos de trabajo

asumirán el desarrollo de programas y proyectos concretos que estarán financiados

por organismos nacionales y/o internacionales.

SISTEMA DE PERSONAL

Componentes

El sistema comprende el desarrollo y diseño de las herramientas o instrumentos de

gestión de personal inscrita en dos momentos:

‒ Actividades de la gestión de los talentos humanos

Reclutamiento y selección

Perfil Ocupacional

Manual organizativo elaborados

Manual de Puesto elaborados

165

Manuales de Procedimiento elaborados

Inducción al personal

Capacitación y entrenamiento

Evaluación del desempeño y retribución

Medidas disciplinarias

‒ Nuevas herramientas de la gestión de talentos humanos

Desarrollo humano

Motivación y crecimiento

Empoderamiento

SISTEMA DE COMUNICACIÓN

El Sistema de Comunicación para gobiernos locales comprende una serie de

objetivos estratégicos, tareas y recursos asignados.

Debe contener mínimamente:

‒ Políticas del plan de comunicación: transparentar la comunicación; información

veraz, oportuna y confiable; espacio de participación ciudadana; todos los actores

sociales son comunicadores.

‒ Los cuatro subsistemas del plan: a) comunicación interna; b) comunicación externa;

c) la red informativa y, d) el sistema de mercadeo.

166


Propuesta de estructura organizacional, basada en procesos para la Unidad

de Gestión del Acueducto Municipal:

La Misión de la organización del acueducto municipal, indistintamente de su tamaño

y ubicación (geográfica); debe enfocarse en garantizar el suministro y la potabilidad

del agua, en cantidad, cobertura, calidad y continuidad, en forma sostenible para los

usuarios actuales y futuros; sobre cualquier otro requerimiento y la Visión, debe

establecer, desde el enfoque de desarrollar un adecuado gobierno corporativo, lo

cual se traduce en un gobierno local que presta un servicio público continuo,

eficiente y eficaz, así se indica en la investigación de FOMUDE (2011). A

continuación se presenta la estructura general, tradicional de los sistemas de

Acueductos Municipales grandes.

167

FIGURA No 16. ESTRUCTURA ACTUAL ACUEDUCTO MACRO

Fuente: FOMUDE, 2011 (Estudio EPYPSA-HIDROTECNIA

ALCALDE

Director del Acueducto

Subdirector

MantenimientoOperación del

sistemaReparación de

fugasMicromedición Ambiente Calidad del agua sistema scada

168

Se reitera que la gestión organizacional es un proceso complejo, pero que si se

renueva y se aprovecha las virtudes de la gestión por procesos se puede lograr

brindar un servicio continuo, eficiente y eficaz, adaptado a los cambios y crecimiento

de la población; lo que incluye su tecnificación y modernización con las mejores

prácticas nacionales e internacionales, por lo que no puede gestionarse con un

enfoque político ni únicamente presupuestario, sino en función de las necesidades

reales de la población.

La propuesta organizacional del acueducto se constituye y plantea, para lograr

resultados con la eficacia y eficiencia requerida por el servicio y demanda actual de

los usuarios, como también contempla la planificación del crecimiento de la

demanda a mediano y largo plazo.

Esta orientación para lograr los procesos sustantivos se considera a sí mismo como

un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una

organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. En

esta línea, el modelo se fundamenta en el rendimiento de la organización, servicio

al cliente, las personas y la sociedad, se logran mediante un liderazgo que dirija e

impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y

recursos, y los procesos.

La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre

procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su

169

conjunto. A continuación se desglosa la los procesos considerados, para la Unidad

de Gestión del Acueducto Municipal:

‒ Procesos Estratégicos: Orientan y dirigen todos los proceso, marcando la

estrategia de la Municipalidad.

‒ Procesos Sustantivos: Agregan valor directamente al cliente y forman parte

del ciclo productivo.

‒ Procesos de Apoyo: Brindan soporte a los procesos sustantivos y permiten

el funcionamiento del Servicio.

Cabe resaltar que las interrelaciones entre los procesos de apoyo (procesos

administrativos) y resto de interfaces que incluyen todos los procesos municipales

y niveles decisorios, incluyendo la comunidad y otros sujetos interesados, se

establecen en ambos sentidos, desde y hacia los cuatros procesos del acueducto

(como proceso sustantivo), todos los que se constituyen con el planteamiento de las

actividades que se establecen como estratégicas, según las definiciones del Plan

de Desarrollo del Acueducto, alineado ya sea al Plan Estratégico de la

Municipalidad, o bien, al Plan Estratégico del Concejo Municipal de Distrito, como

bien lo señala FOMUDE (2011).

Por todo lo anterior, el servicio es asegurado gracias a la protección del recurso

hídrico, participación, integración y soporte de los procesos de apoyo que le brinda

la misma municipalidad (procesos de Recursos Humanos, Presupuesto y Finanzas,

Cobro; Informática; Gestión Ambiental, Catastro e Ingeniería, entre otros); entre los

que debe funcionar y gestionar las interrelaciones y flujos de entrada y salida de la

170

información entre las partes y con el Gestor del Acueducto para optimizar a lo interno

la responsabilidad de su proceso; junto con todas las inter-fases necesarias a nivel

micro y macro; incluyendo su relación con la Alcaldía, Concejo Municipal, Auditorías

Interna y Externa (procesos de control). Además el encargado de la UGAM tiene

bajo su responsabilidad, garantizar que se estén cumpliendo los requerimientos y

manteniendo las interrelaciones con instituciones de gobierno como el Instituto

Costarricense de Acueductos y Alcantarillado, AyA, Ministerio de Salud, y otras

entidades como el Colegio de Ingenieros y Arquitectos, instancias sectoriales, y la

misma comunidad, entre otras. Es importante destacar, que esta investigación se

concentró principalmente en el proceso sustantivo, principalmente lo relacionado

con lo administrativo, clave para la GIRH. La información operativa, no es evaluada

como tal, puesto que ese proceso es netamente ingenieril y no aplica en el ámbito

de la investigación. A continuación se describen los procesos fundamentales para

las UGAM. .

PROCESOS ESTRATEGICOS

Un proceso estratégica se basa en la planificación, la organización y el control del

sistema, el cual encierra un conjunto de acciones que son las que se desarrollan

para lograr los objetivos estratégicos planteados, que se definieron en base a

prioridades y necesidades del servicio, a los cuales se le debe designar recursos,

periodo y metas.

La Unidad de Gestión de Acueducto Municipal, es una unidad de desarrollo que

debe mantener un portafolio de proyectos a corto, mediano y largo plazo, en

171

respuesta alternativa a problemáticas planteada, expresada en los objetivos

operacionales. Por la prestación del servicio se generan los recursos que deben

ser aprovechados de manera oportuna en la modernización del Acueducto

municipal, a través de Planes a corto (PAO), mediano (Plan de Gestión UGAM) y

largo plazo, a continuación se indica en el Cuadro No 27.

CUADRO No 27. PROCESO ESTARTEGICO DENTRO DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL

SUBPROCESO PRODUCTOS REQUERIMIENTO PE-01 Planificación Estratégica

‒ Plan Estratégico del Acueducto Municipal

Se debería evaluar la posibilidad de que se revise que la municipalidad cuente con los instrumentos de planificación estratégica obligatorios y necesarios para la operación del Acueducto municipal. Crear Plan Estratégico del Acueducto Municipal en que se pueda proyectar los trabajos para mejorar el Acueducto Municipal a corto, mediano y largo plazo, por un plazo de cinco (5) años. De estar en proceso, convendría desarrollar un estudio periódico que sirva para identificar el avance de este punto.

PE-02 Plan de Gestión del Acueducto Municipal

‒ Estudio de la disponibilidad de agua para Proyectos

‒ Plan Anual de mantenimiento preventivo del acueducto

‒ Control de Proyectos Contratados

‒ Inventario de la red de distribución de agua

‒ Plan anual de control físico bacteriológico

Crear un Plan de Gestión del Acueducto Municipal. Se debería evaluar la posibilidad de que se revise que la municipalidad cuente con los instrumentos de planificación, serio, obligatorio y necesario para la operación del Acueducto Municipal. Se debería analizar si hay un área y/o responsables para esta función. Se debería evaluar las acciones de seguimiento y/o monitoreo para la actualización de estos instrumentos.

PE-03 Proyectos Proyecto Ampliación y abastecimiento del servicio

‒ Factibilidad económica

‒ Factibilidad social

Debería montarse una mecánica que permita evaluar de forma periódicamente la condición de la red de distribución y tanques de almacenamiento y/o alcantarillado sanitario y a la vez

172

‒ Factibilidad ambiental

‒ Estudio de pre-inversión

‒ Plan de Inversión

determinar cuál o cuáles son los posibles proyectos que requiere la UGAM para mejorar su servicio.

PE-04 Proyecto de Inversión Protección del Recurso Hídrico

‒ Proyecto de Viabilidad ambiental para compra de terreno. Protección de naciente

Se debería realizar las denuncias de cada una de las nacientes tomadas por la Municipalidad ante el Departamento de Agua del MINAET, un instrumento necesario para un Plan de Inversión compra de terrenos para la protección y sostenibilidad del recurso hídrico.


En la siguiente figura, se describen las funciones o subprocesos estratégicos de

planificación que son necesarios e imprescindibles para la evolución del Acueducto

Municipal.

FIGURA NO 17. Propuesta del Proceso Estratégico para las UGAM


Por lo tanto el proceso estratégico y de planificación es clave para la sostenibilidad

del servicio, con miras a lograr invertir en infraestructura y terreno en pro de la

sostenibilidad del recurso hídrico, esencial para el desarrollo del Acueducto

Municipal, en concordancia con las proyecciones financieros, presupuestarios en la

futura ejecución y/o ampliación del acueducto, así como la planificación y el control

de la auto-sostenibilidad del acueducto municipal. Estos planes deben realizarse

para tener claro la dirección de desarrollo que ocupa el Acueducto Municipal y a

Planificación Estratégica

Plan de Gestión del Acueducto

Municipal

Proyectos en la ampliación del

servicio

Proyectos de Inversión en el Recurso Hídrico

173

futuro el de un Alcantarillado Sanitario, en concordancia con las aspiraciones y

demandas de los munícipes.

Este plan es un compromiso de fortalecimiento institucional y de acción para cumplir

con el mandato normativo de los gobiernos locales y con las complejas condiciones

PROCESOS SUSTANTIVOS

Los procesos sustantivos son aquellos ligados directamente a la prestación del

servicio, por tanto, constituyen la razón de ser de la Gestión del Acueducto

Municipal. Estos aportan valor agregado al usuario del servicio y deben estar

dirigidos a satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios y autoridades

municipales.

Dentro del procesos sustantivos para la gestión en la Gestión de los Acueductos

Municipalidades, están considerado las gestiones de: Gestión Recursos Humanos,

Gestión Administrativa, Gestión Contable, Gestión Operativa, Servicio al Cliente.

CUADRO No 28. PROCESOS SUSTANTIVOS DENTRO DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL

SUBPROCESO PRODUCTOS REQUERIMIENTO

PS-01 Recursos Humanos Gestión Administrativa

‒ Coordinación semanal de órdenes de trabajo

‒ Reunión semanal de equipo

‒ Trámites Administrativos ‒ Gestión de Compras ‒ Gestión de Inventario ‒ Gestión informática

Crear, adaptar o actualizar el reglamento d funcionamiento del Acueducto Municipal. Se debería evaluar las acciones de seguimiento y/o monitoreo para la actualización de este documento Crear, adaptar o actualizar los Manuales obligatorios le hace falta para operar exitosamente. Se debería analizar si hay un área y/o responsables para esta función.

174

Implementar un programa para incentivar el desarrollo y formación del personal de la UGAM

Implementar un programa de evaluación del personal de la UGAM que permita clasificar y adecuar sus capacidades y competencias.

Implementar en el programa lineamientos para la igualdad de oportunidad de género.

PS-02 Gestión de Contable

‒ Presupuesto del Acueducto Municipal (registro de ingresos y egresos)

‒ Controles administrativos y financieros

‒ Transacciones en la contabilidad

‒ Actualización del pliego de tarifario

‒ Gestión de cobro (notificaciones)

Evaluar los procesos del área contable de la municipalidad. Desarrollar un análisis de los procedimientos contables. Automatizar un sistema de cálculo tarifario para la actualización de las tarifas al menos dos veces por año. Desarrollar un inventario de los inmuebles propiedad de la municipalidad. Implementar un sistema de cálculo y registro de depreciación de activos. Implementar en la municipalidad un control cruzado para la identificación de contribuyentes. Evaluar los procesos y procedimientos de control interno que tiene la municipalidad. Implementar y/o la integración de los sistemas informáticos para la gestión financiera.

PS-03 Recursos Humano Gestión Operativa

‒ Procedimiento de Inspecciones

‒ Procedimiento Lectura de Hidrómetros

‒ Procedimiento desinfección (cloración)

‒ Procedimiento limpieza de fuente, revisión de tanques y de válvlulas

‒ Procedimiento reparación de tubería con fugas visibles

‒ Procedimiento reparación de tubería con fugas no visibles

Crear, adaptar o actualizar el reglamento d funcionamiento del Acueducto Municipal. Se debería evaluar las acciones de seguimiento y/o monitoreo para la actualización de este documento Crear, adaptar o actualizar los Manuales obligatorios le hace falta para operar exitosamente. Se debería analizar si hay un área y/o responsables para esta función.

175

‒ Procedimiento avería de hidrómetros

‒ Procedimiento de reconexión

‒ Procedimiento suspensión del servicio

‒ Procedimiento pruebas volumétricas

‒ Control Planta Potabilizadora

‒ Control Planta de Tratamiento

Implementar un programa para incentivar el desarrollo y formación del personal de la UGAM

Implementar un programa de evaluación del personal de la UGAM que permita clasificar y adecuar sus capacidades y competencias.

Implementar en el programa lineamientos para la igualdad de oportunidad de género

PS-04 Servicio al Cliente ‒ Requisito y formularios ‒ Solicitud de paga agua ‒ Solicitud cambio de categoría ‒ Solicitud cambio tipo de medidor ‒ Solicitud inspección de fuga ‒ Solicitud desconexión del servicio ‒ Solicitud traslado del servicio

‒ Actualización de datos ‒ Formularios clientes residencias ‒ Formulario clientes comerciales

‒ Facturación (Calculo de consumo)

Folio con la información visible ‒ Tarifa domiciliar ‒ Tarifa comercial ‒ Tarifa preferencial ‒ Tarifa de gobierno

‒ Recaudación externa

‒ Volante con la información de las cajas recaudadoras externas: Bancos, Cooperativas, Supermercados, otros

‒ Contraloría de servicio ‒ Formulario Reporte de averías ‒ Formulario Reclamos ‒ Formulario de Denuncias

‒ Horarios de razonamiento

‒ Aviso con la candelarización de los razonamiento por mantenimiento del acueducto

‒ Normativa del servicio ‒ Reglamento para la Operación y Administración del Acueducto

‒ Reglamento para el sistema de facturación del Acueducto

‒ Reglamento para la operación y administración del Alcantarillado Sanitario y Plantas de Tratamiento de aguas residuales.


En la siguiente figura, se describen las funciones o subprocesos sustantivos, que

son necesarios para apoyar al acueducto de parte de la municipalidad, lo que no

176

implica que las municipalidades deberán fortalecer la gestión de esta unidad

estableciendo un “promotor de gestión” o persona encargada para eso, en

municipalidades medianas o grandes, restructurar y generar ese espacio y en

Municipalidades pequeñas, nombrar un coordinador que se encargue de ordenar

estos procesos apoyo solo para el acueducto municipal. El resto de procesos

sustantivos, suelen ser procesos administrativos que lleva la municipalidad, según

su propia estructura; que normalmente están integrados por la contabilidad,

financiero, recursos humanos que trabajan esas actividades de manera conjunta.

FIGURA No 18. Propuesta del Proceso Sustantivo para las UGAM


Según se considera en el documento FOMUDE, 2011, en los casos de

Municipalidades pequeñas, donde es limitado el número de funcionarios, esta se

ubicará dentro del conjunto de procesos administrativos que lleve a cabo la

municipalidad, conjuntamente con Facturación y Cobro, y el resto de los procesos

sustantivos de la municipalidad, informando los resultados al proceso de acueducto;

y que se han definido no son responsabilidad del Encargado del Acueducto; a pesar

de que este debe ser retroalimentado de los resultados de dichas gestiones, en

tanto afectan la administración del acueducto, especialmente por razones de

Gestión de Recurso Humano

Gestión Administrativa

Gestión Contable

Gestión Operativa

Servicio al Cliente

177

resultados presupuestarios en la futura ejecución y/o ampliación del acueducto, así

como la planificación y el control de la auto-sostenibilidad del Acueducto Municipal

y la definición de nuevas tarifas del servicio

PROCESO DE APOYO

Una vez identificados los procesos sustantivos, se valora los procesos de apoyo.

Este tipo de procesos facilitan el desarrollo de las actividades que integran los

procesos sustantivos dando soporte a los mismos, y generan valor al cliente interno,

los procesos de soportes indispensables para la evolución de la Unidad de Gestión

del Acueducto Municipal, deben darse en extrema coordinación y buena

comunicación, conformación de equipos y mesas de trabajo a nivel interno y a nivel

externo, se debe hacer una evaluación sobre la estructura de procesos actuales

intermunicipales que apoyan la Gestión del Acueducto Municipal, como por ejemplo:

las coordinaciones de los proyectos con el IFAM, AyA, SENARA, CNE, MINAE,

ARESEP, ICE, en capacitaciones coordinar con las Universidades y ONG, expertas

en el tema agua. El siguiente cuadro se indica cuáles serían esos subprocesos y

resultados esperados.

CUADRO No 29. PROCESOS DE APOYO DENTRO DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL

SUBPROCESO PRODUCTOS REQUERIMIENTO PA-01 Gestión de RRHH ‒ Reclutamiento y selección de

personal idóneo Crear una comisión de coordinación intermunicipal para el apoyo de la UGAM Hacer una evaluación sobre la estructura y procesos actuales intermunicipales que apoyan la Gestión del Acueducto Municipal

PA-02 Gestión Financiera ‒ Presupuesto Anual ‒ Actualización de tarifas

semestral ‒ Estados financiero

PA-03 Gestión de Ingeniería

‒ Apoyo para nuevos Proyectos de ampliación del servicio del Acueducto Municipal.

‒ Proyecto Alcantarillado Sanitario

178

PA-04 Gestión Ambiental ‒ Apoyo en Programas de educación ambiental Cultura del Agua

‒ Apoyo en Programas de reforestación

PA-05 Gestión de Catastro ‒ Ubicación GIS para declarar nacientes ante MINAE

PA-06 Gestión Informática ‒ Actualización de información a través del sitio web

‒ Comunicado de anuncios ‒ Comunicado de suspensión de

servicio PA-07 Gestión Política ‒ Transparencia y Rendición de

cuenta ‒ Actualización de Reglamento ‒ Actualización de Manuales de

Procedimiento ‒ Autorización actualización de

Tarifas PA-08 Gestión Residuos Solidos

‒ Apoyo en limpieza de alcantarillados para reducir los daños por Inundaciones

PA-09 Gestión Vial ‒ Apoyo con maquinaria pesada PA-10 Gestión Interinstitucional

‒ Coordinación con instituciones (IFAM, AyA, SENARA, CNE, MINAET, ARESEP, ICE, Universidades, ONG)

Hacer una evaluación sobre las instituciones y recursos actuales externos a la Municipalidad que apoyan la Gestión del Acueducto Municipal


En la siguiente figura, se describen las funciones o subprocesos sustantivos, que

son necesarios para apoyar al acueducto de parte de la municipalidad.

Figura No 19. Propuesta del Proceso de Apoyo para las UGAM


A continuación se presenta en la Figura siguiente, la Propuesta completa con los

procesos estratégicos, sustantivos y de apoyo.

Relaciones intermunicipales

Relaciones Interinstitucionales

179

Fuente: Elaboración propia, 2016.

Proceso de Apoyo

PA-01 Gestión de RRHH PA-01 Gestión Financiera

PA-03 Gestión de Ingeniería

PA-04 Gestión Ambiental PA-05 Gestión de Catastro PA-06 Gestión Informática

PA-07 Gestión Vial PA-08 Gestión Residuo

Solidos PA-09 Gestión Política

PA-10 Gestión Interinstitucional

Procesos Sustantivos

PS-01 Gestión Administrativa

PS-02 Gestión de Contable

PS-03 Gestión Operativa

PS-04 Servicio al Cliente

PE-04 Proyecto de Inversión para Protección

del Recurso Hídrico

PE-03 Proyecto de Ampliación del servicio

PE-02 Plan de Gestión del Acueducto Municipa

PE-01 Planificación Estratégica

CLI

EN

TES

Y A

UTO

RID

AD

ES

CLI

EN

TES

Y A

UTO

RID

AD

ES

SAT

ISFA

CC

IÓN

EN

EL

SE

RV

ICIO

Figura No 20. Mapa de Proceso de la UGAM

Gestión de Información

Gestión de Información

RE

QU

ISIT

OS

180

Finalmente, para obtener buenos resultados en la implementación de esta

propuesta, de manera eficaz y eficiente es de vital importancia considerar los

siguientes principios como pilares, (Morales, et.al. 2014):

1. Organización enfocada al Cliente: Las organizaciones dependen de sus

clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y

futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus

expectativas.

2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de

la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente

interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el

logro de los objetivos de la organización.

3. Participación del Personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de

una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean

usadas para el beneficio de la organización.

4. Enfoque basado en Procesos: El resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se

gestionan como un proceso.

5. Enfoque del Sistema hacia la Gestión: Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y

eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

6. Mejora Continua: La mejora continua en el desempeño global de la

organización ser un objetivo permanente de ésta.

7. Enfoque hacia la toma de Decisiones: Las decisiones eficaces se basan en

el análisis de los datos y la información.

181

8. Relación mutuamente beneficiosa con el Proveedor: Una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa

aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Se espera con esta propuesta hacer un aporte en pro del desarrollo integral de las

Unidades de Gestión de Acueductos Municipales y establecer las condiciones para

evolucionar hacia una mejora continua en estos procesos, los cuales deberán estar

sujetos a una revisión y mejora continua dentro de un ciclo virtuoso: planificar,

implantar, revisar y mejorar.

Es mandatorio contar con responsables designados que aseguren el cumplimiento

de los objetivos preestablecidos y que vigilen de forma permanente la eficacia del

proceso. Asimismo, se potencia la racionalización del trabajo desarrollado por el

personal, facilitando su ejecución o desempeño de forma homogénea gracias a la

disposición de materiales tales como manuales de procedimientos y manuales de

funciones.

Por último, dota a la UGAM de flexibilidad al cambio y capacidad de adaptación,

permitiendo que ésta sea ágil y con capacidad de anticipación a potenciales

cambios en sus funciones, con una Dirección basada en resultados. Un sistema de

gestión por procesos ha de acompañarse de instrumentos o procedimientos de

apoyo a la dirección que, de forma sistemática, permitan la recogida de la

información necesaria sobre los resultados obtenidos y su interpretación objetiva,

182

facilitando la toma de decisiones de las autoridades municipales, para la mejora

continua.


Estrategia de Capacitación para el personal administrativo y operativo de la

Unidad de Gestión de Acueducto Municipal (UGAM)

El objetivo específico es: Promover un proceso de formación del personal de las

Unidades de Gestión de Acueductos Municipales (UGAM), mediante la

capacitación, para el desarrollo de competencias y habilidades, que garanticen el

buen funcionamiento de las UGAM, y prestación de servicios delegados bajo

parámetros de calidad.

Es necesario que el personal administrativo y operativo a cargo de las UGAM,

reciban capacitación integral y permanente, que les permita desarrollar sus

aptitudes y competencias individuales. Las capacitaciones para las Unidades de

Gestión de Acueductos Municipales (UGAM), son especialmente importantes para

la planificación, coordinación y trabajo en equipo.

La capacitación del personal de las Unidades de Gestión de Acueductos

Municipales (UGAM), debe concebirse como el verdadero capital humano que,

como recurso podrá transformar realidades a lo interno, y pasar de una

administración tradicional a una verdadera Gestión Integral en los Acueductos

Municipales.

183

El funcionario o empleado de una empresa es poseedor del conocimiento y

propietario del potencial de creatividad e innovación que se puede transformar en

una ventaja competitiva clave para quienes quieren liderar su industria o sector. Por

ello, la gestión del talento es determinante de la posibilidad de éxito en los negocios

(Taylor, et al. 2015).

El objetivo de la formación al personal de las Unidades de Gestión de Acueductos

Municipales (UGAM), se debe considerar como un incremento del potencial en los

Gobiernos Locales, en el profesionalismo de dichos funcionarios, para lograr

fortalecer ese capital humano, entendido este como el conjunto de aptitudes de los

miembros del equipo, potenciadas por la formación y el entrenamiento..

Componente del Esquema de Capacitación

En términos generales el esquema de capacitación para las UGAM, parte de la

definición de tres componentes básicos, que establecen parámetros que al actuar

entre sí, clasifican o categorizan las acciones formativas, considerando la presencia

de diferentes factores que intervienen en la capacitación.

184

FIGURA No 21 COMPONENTE DEL ESQUEMA DE CAPACITACIÓN

Fuente: Elaboración propia. 2016

a. Áreas de Conocimiento

En términos generales, se establecen cinco (5) áreas de conocimiento, que se

encuentran alineadas con el Modelo de Atención Integral y con el funcionamiento

adecuado de las UGAM. En el siguiente cuadro se puede visualizar las áreas de

conocimiento que integran el esquema de capacitación.

CUADRO NO 30 ÁREA DE CONOCIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LOS TEMAS QUE INTEGRAN

ID ÁREA DE

CONOCIMIENTO DESCRIPCIÓN DE TEMAS QUE INTEGRA

1 Gestión Integral del Recurso Hídrico

Temas relacionados con las acciones de conservación del ambiente y manejo integral del recurso hídrico, que desde la UGAM deben emprenderse como garantía del insumo vital para la prestación del servicio de abastecimiento de agua potable

2 Gestión de los sistemas de agua

Temas relacionados con los componentes de funcionamiento del sistema y prácticas usuales de la adecuada operación y mantenimiento de los sistemas de agua potable.

3 Gestión Administrativa

Temas relacionados con la organización de las UGAM, así como el recurso humano, recursos materiales, la administración y control de los recursos financieros, opciones de financiamiento, capacitación, control interno y gestión de riesgo en la prestación del servicio.

4 Gestión comercial de los servicios

Temas relacionados con tarifas, facturación, recaudación, catastro de servicios, cortas, reconexiones y morosidad, como aspectos

NIVEL

185

fundamentales para el financiamiento de las operaciones y el funcionamiento comercial en la prestación del servicio público

5 Cultura del agua Temas relacionados con la educación ambiental para el uso adecuado del Recurso Hídrico, transparencia, rendición de cuenta y participación ciudadana, así como la imagen de las UGAM en la comunidad


b. Grupo Meta de formación

El grupo meta, es a quien se dirige la acción formativa, es el parámetro que permite

enfocar los contenidos y niveles de profundidad de los conocimientos a adquirir. En

la siguiente tabla se puede visualizar a quienes se dirigen los programas de

capacitación y las acciones formativas.

CUADRO NO 31

GRUPO META DE FORMACIÓN Y CARACTERISTICA DE LA ACCION FORMATIVA

ID ÁREA DE CONOCIMIENTO

DESCRIPCIÓN DE TEMAS QUE INTEGRA

1 Jefaturas Capacitación en temas liderazgo, gerencia, sinergia, trabajo en equipo y planificación de proyectos, con un nivel importante de profundidad en temas particulares

2 Área Financiera Capacitación en temas de administración de las finanzas, con algún nivel de profundidad

3 Administrativa Capacitación en temas administrativo y servicio al cliente para el adecuado funcionamiento del UGAM con un nivel importante de profundidad en temas particulares

4 Operativa Capacitación en temas de operación y mantenimiento de los sistemas de agua, con un nivel de profundidad importante en temas particulares


c. Nivel de Conocimiento

El Nivel de Conocimiento, se refiere al nivel de profundidad con que se abordan los

temas que se desarrollan en las acciones formativas. Básicamente se han definido

tres niveles, tomando en cuenta sistemas de Acueductos Municipales, pequeños,

186

medianos, grandes y macro. Así mismo se ajustara el énfasis, clasificado en un

grado introductorio, básico o avanzado, según los cuales se presentan a

continuación.

CUADRO NO 32

NIVEL DE CONOCIMIENTO Y CATEGORIZACION DE LA ACCIÓN FORMATIVA EN LAS UGAM ID ÁREA DE

CONOCIMIENTO DESCRIPCIÓN DE TEMAS QUE INTEGRA

1 Inducción Corresponde a las actividades de aprendizaje que se realizarán para los funcionarios de recién ingreso, aquellos que han cambiado de puesto recientemente (de un puesto de nivel administrativo a uno técnico) y para algunos funcionarios que requieren de una re inducción al puesto, según el criterio de su respectiva jefatura o gerencia.

2 Actualización Corresponde a las actividades de aprendizaje que se realizarán para los funcionarios de la Institución, que por la importancia y transcendencia de las labores que realizan, requieren actualizarse o bien recibir nuevos conocimientos o desarrollar habilidades o actitudes.

3 Especialización Corresponde a las actividades de aprendizaje que se realizarán para funcionarios de reconocida experiencia y con competencias muy desarrolladas que les permitirán especializarse en campos particulares que requiere la Institución para alcanzar la estrategia.

Fuente: CGR 2012. Plan plurianual de capacitación interna 2010-2012

En el siguiente cuadro se puede visualizar el esquema de capacitación con la

interrelación de sus componentes.

CUADRO NO 33 ESQUEMA DE CAPACITACION E INTERRELACIÓN DE SUS COMPONENTES

ÁREAS DE CONOCIMIENTO

INDUCCIÓN

ACTUALIZACION

ESPECIALIZACI

ON

TEMAS DE CAPACITACIÓN

Gestión Integral de Recurso Hídrico

Administrativos Administrativos Operarios

Jefaturas Administrativos Operarios

Cuenca hidrográfica, iniciativas de conservación y manejo del recurso hídrico, zonas de protección, áreas de recarga

Gestión de los sistemas de agua

Operarios Operarios Jefaturas Operarios

Calidad del agua, operación y mantenimiento del sistema, nivel de servicio, infraestructura y condiciones,

187

medición, planes de contingencia

Gestión Administrativa

Administrativos Administrativos Área Financiera (Contador)

Jefaturas Administrativos Área Financiera (Contador)

Organización y formalización, recursos humanos, recursos materiales, sistemas contables, financiamiento, control interno, gestión integral de riesgo

Gestión comercial de los servicios

Administrativos Administrativos Área Financiera

Jefaturas Administrativos Área Financiera

Tarifas, medición de consumo, facturación, recaudación, catastro de servicio, cortas, reconexión, morosidad

Cultura del agua Administrativos Operarios Área Financiera

Jefaturas Operarios Área Financiera

educación ambiental para el uso adecuado del Recurso Hídrico, transparencia, rendición de cuenta y participación ciudadana, así como la imagen de las UGAM en la comunidad


De esta manera, las áreas de conocimiento establecidas para el programa de

Capacitación son:

1. Gestión integral del recurso Hídrico

2. Gestión de los sistemas de agua,

3. Gestión Administrativa

4. Gestión comercial de los servicios

5. Cultura del agua

A cada área de conocimiento le corresponde una serie de temas. Además, el

programa indica, en cada tema, cuáles son las capacidades que se deben fortalecer

188

y a quiénes se debe capacitar prioritariamente. Sumado a esto, se indica, por cada

tema, con qué recursos o materiales mediados pedagógicamente se cuenta

actualmente para capacitar y qué entidad (institución u organización) se encuentra

capacitando.

A continuación, los contenidos del Programa de Capacitación Permanente para

las Unidades de Gestión de Acueductos Municipales

189

ÁREA DE CONOCIMIENTO 1

GESTIÓN INTEGRAL DEL RECURSO HÍDRICO

Es sólo mediante un enfoque holístico –en oposición a un enfoque fragmentado-

que podrá gestionarse eficiente, equitativa y sosteniblemente el recurso hídrico. La

gestión integrada del recurso hídrico considera que el agua es un elemento

indispensable en el desarrollo social y económico, pero también reconoce que es

indispensable para mantener los equilibrios ecosistémicos.

Para garantizar el derecho humano de acceso al agua potable y al saneamiento,

reconocido por Naciones Unidas en 2010, así como el derecho a un ambiente sano

y ecológicamente equilibrado, reconocido en el artículo 50 de nuestra Constitución

Política, el modelo a seguir en la gestión del agua es el de una gestión que integre

el manejo de ésta con el del suelo y los otros recursos relacionados.

Quienes tienen a su cargo la prestación del servicio de abastecimiento de agua

potable y saneamiento, deben hacerlo ajustando sus prácticas a este modelo.

Administrar un acueducto no implica, únicamente, tener conocimiento de la forma

en que se debe administrar, operar, mantener y desarrollar lo que se puede llamar

“obra gris” (tanques de almacenamiento, sistemas de desinfección, redes de

distribución, etc.), sino que implica, además, tener conocimiento de los siguientes

temas:

190

1. Introducción a los conceptos básicos de la Gestión Integral del Recurso

Hídrico

2. Conservación, protección y recuperación del recurso hídrico

3. Gestión Integral del Recurso Hídrico y manejo de cuencas

4. Gestión de riesgos en relación al recurso hídrico

En ese sentido, el objetivo de capacitar en esta área es el de desarrollar

conocimientos sobre la gestión integral del recurso hídrico (GIRH) como estrategia

para potenciar el manejo sostenible del principal insumo para el abastecimiento de

agua para consumo humano. Ahora, en relación con las capacidades a fortalecer

en cada uno de los temas en los que se debe capacitar a quienes forman parte del

personal técnico y administrativo, de las UGAM, en el área de conocimiento “Gestión

Integral del Recurso Hídrico”, se identifica las siguientes:

1. Introducción a la Gestión Integrada del Recurso Hídrico y conceptos

básicos

1.1. Manejo de los principios de Dublín y sus antecedentes

1.2. Manejo de conceptos básicos

1.3. Las implicaciones del reconocimiento del Derecho humano de acceso al agua

y al saneamiento

1.4. Desarrollo de mecanismos de participación ciudadana en la GIRH

1.5. Conocimiento de la legislación ambiental y el marco institucional relacionado

con la GIRH

2. Conservación, protección y recuperación del recurso hídrico

2.1. Conocer de la legislación ambiental relacionada con la GIRH

191

2.2. Conocer de los instrumentos económicos para la protección del recurso hídrico

2.3. Conocer de estrategias para la adaptación al cambio climático

2.4. Aplicación del procedimiento para el registro e inscripción de fuentes ante el

Dpto de Aguas del MINAE

2.5. Diseño e implementación de programas para ríos limpios y acuíferos protegidos

2.6. Programas de protección y reforestación en área alrededor de las nacientes

3. Gestión Integrada del Recurso Hídrico y manejo de cuencas

3.1. Manejo de conceptos básicos relacionados con gestión de cuencas (qué es una

cuenca, elementos, actores, etc.)

3.2. Identificación de problemas y desafíos

3.3. Conocer la legislación y marco institucional atinente

3.4. Diseño e implementación de planes de manejo de cuenca para GIRH

4. Gestión de riesgos en relación al recurso hídrico

4.1. Conocer conceptos básicos (vulnerabilidad, riesgo, amenaza, desastres, etc.)

4.2. Diseño e implementación de herramientas para gestión del riesgo (Ciudades

Resilientes).

En cuanto a la información sobre a quién o quiénes se deberán capacitar

prioritariamente con los recursos o materiales que se cuente para hacerlo, sobre,

cuál o cuáles entidades capacitan actualmente en cada tema y qué disponibilidad

temporal tienen para capacitar, la misma se presenta en el cuadro NO 34.

192

CUADRO NO 34

MATRIZ SOBRE CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE CONOCIMIENTO 1. GESTIÓN INTEGRADA DEL RECURSO HÍDRICO


TEMAS CAPACIDADES A FORTALECER

A QUIÉNES SE DEBE CAPACITAR

PRIORITARIAMENTE

RECURSOS O MATERIALES PARA CAPACITACIÓN EXISTENTES

ENTIDAD QUE CAPACITA ACTUALMENTE

Gestión Integrada del Recurso Hídrico, introducción y conceptos básicos

Los principios de Dublín y sus antecedentes Manejo de conceptos Básicos Conocimiento sobre las implicaciones del reconocimiento del Derecho humano de acceso al agua y al saneamiento Desarrollo de mecanismos de participación ciudadana en la GIRH Conocimiento de la legislación ambiental y el marco institucional relacionada con la GIRH

Concejo Municipal Alcalde (sa) Jefaturas Administrativos Operarios

Módulo 5: Gestión Integrada del Recurso Hídrico (Programa Unificado de Fortalecimiento de Capacidades para OCSAS) Aportes a la discusión sobre el derecho humano de acceso al agua en Costa Rica (Cedarena) Manual para la efectiva implementación de Derecho Humano de Acceso al Agua y al Saneamiento (Cedarena)

Curso TMGA0013 Importancia del Recurso Hídrico (INA) Fundación AVINA http://avina.net/avina/wp-content/uploads/2015/11/programa-acceso-agua.pdf

Unidad de Gestión Ambiental (UCR) Subprograma de Gestión Integrada del Recurso Hídrico del Programa de Gestión Ambiental para el desarrollo Sostenible (PROGADS - UTN) Laboratorio de Manejo del Recurso Hídrico (UNA) Laboratorio de Hidrología Ambiental (Escuela de Biología - UNA). Cedarena Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) Fundecooperación, Escuela de Biología (UNA y UCR) Vice ministerio de Aguas y Mares (MINAE) Fundación AVINA

Conservación, protección y recuperación del recurso hídrico

Conocimiento de la legislación ambiental relacionada con la GIRH

Jefaturas Administrativos

Ley de Agua Curso TMGA0013 Importancia del Recurso Hídrico (INA).

Laboratorio de Manejo del Recurso Hídrico (UNA) Laboratorio de Hidrología Ambiental (Escuela de Biología - UNA).

193

Conocimiento de los instrumentos económicos para la protección del recurso hídrico Conocimiento de estrategias para la adaptación al cambio climático Aplicación del procedimiento para el registro e inscripción de fuentes ante el Dpto de Aguas del MINAE Diseño e implementación de programas para ríos limpios y acuíferos protegidos Programas de protección y reforestación en área alrededor de las nacientes

Herramientas para la protección del recurso hídrico, (Cedarena) Manual de regulaciones jurídicas para la gestión sostenible del agua dentro de los procesos productivos en Costa Rica (Cedarena) Fundación AVINA http://avina.net/avina/wp-content/uploads/2015/11/programa-acceso-agua.pdf

Cedarena ARESEP INA Unidad de Gestión Ambiental (UCR) Subprograma de Gestión Integrada del Recurso Hídrico del Programa de Gestión Ambiental para el desarrollo Sostenible (PROGADS - UTN) Fundecooperación, Escuela de Biología (UNA y UCR) Vice Ministerio de Aguas y Mares (MINAE) Fundación AVINA

GIRH, Manejo de cuencas

Manejo de conceptos básicos relacionados con gestión de cuencas (qué es una cuenca, elementos, actores, etc.)

Identificación de problemas y desafíos Conocimiento de legislación y marco institucional atinente


Unidades didácticas sobre gestión de cuencas (Programa Horizontes Ambientales IDESPO-UNA) Curso TMGA0013 Importancia del Recurso Hídrico (INA)

Escuela de Ciencias Ambientales (UNA) Escuela de Geografía (UNA) Unidad de Gestión Ambiental (UCR) Subprograma de Gestión Integrada del Recurso Hídrico del Programa de Gestión Ambiental para el desarrollo Sostenible (PROGADS - UTN) INA Fundecooperación, Escuela de Biología (UNA y UCR) Vice ministerio de Aguas y Mares (MINAE)

194

Diseño e implementación de planes de manejo de cuenca para GIRH

GIRH, Gestión de riesgos del recurso hídrico

conceptos básicos (vulnerabilidad, riesgo, amenaza, desastres, etc.)

Diseño e implementación de herramientas para gestión del riesgo (Ciudades Resilientes).


ASADAS (AyA) Módulo del Programa Unificado de Fortalecimiento de Capacidades para OCSAS (PUFC) Planes de Seguridad del Agua de San Gabriel de Aserrí (PRIGA-CAS-CONARE) Evaluación de la Vulnerabilidad Futura del Sistema Hídrico al Cambio Climático Autor: MSc. Jaime Echeverría Bonilla. Extraído desde http://www.preventionweb.net/files/2 8416_evaluaciondelavulnerabilidadfutu rad.pdf MANUAL: Cómo desarrollar ciudades más resilientes. Un Manual para líderes de los gobiernos locales. UNISDR. www.unisdr.org/hfa

Laboratorio de Análisis Ambiental (UNA) Laboratorio de Hidrología Ambiental (Escuela de Biología - UNA). Escuela de Tecnologías en Salud (UCR) PRIGA Laboratorio de Hidrología Ambiental de la Escuela de Biología (UNA) Hidrocec (UNA) Laboratorio de Desechos de la Escuela de Química (UNA) Instituto Meteorológico Nacional/ Departamento de Cambio Climático Dirección de Cambio Climático del MINAE Comité Asesor Técnico de la Comisión Nacional de Emergencias ProDUS (UCR)

http://www.unisdr.org/hfa

195

ÁREA DE CONOCIMIENTO 2 GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE AGUA

Para la prestación de los servicios de abastecimiento de agua potable y

saneamiento, resulta indispensable hacer una gestión adecuada de los sistemas de

agua. Un acueducto son sistemas o conjuntos de sistemas, que permite transportar

el agua de manera continua entre un lugar en el que la misma se encuentra

disponible, ya sea un cuerpo de agua subterráneo o superficial, hasta un punto de

consumo. En cuanto al alcantarillado (para las UGAM que tratan las aguas, o para

las que lo tienen contemplado a futuro), un sistema o una red que transporta aguas

residuales o servidas desde el punto en que se generan hasta el cuerpo de agua o

punto en que se tratan y se vierten, observando las disposiciones técnicas

correspondientes. Como parte del sistema de acueducto, también se incluye los

hidrantes.

Un proceso de capacitación en gestión de los sistemas de agua debe tener como

objetivo desarrollar conocimientos y capacidades para la gestión de los sistemas de

agua como mecanismo que garantice la sostenibilidad y la calidad en la prestación

de los servicios de abastecimiento de agua potable, saneamiento e hidrantes. En

cuanto a cada uno de los temas en los que se debe capacitar a quienes forman

parte del personal técnico y administrativo de la UGAM, en el área de conocimiento

“Gestión de los sistemas de agua”, se establece cuáles son las capacidades a

fortalecer de la siguiente manera:

196

1. Conceptos generales sobre gestión de los servicios públicos

1.1. Conocimiento del marco jurídico vigente en el país en materia de prestación de

servicios públicos, con énfasis en servicios de abastecimiento de agua potable,

saneamiento de las aguas residuales e hidrantes

2. Conceptos generales sobre los sistemas de agua potable y saneamiento

2.1. Conocer de los componentes e infraestructura de los sistemas de agua potable

y saneamiento.

2.2. Conocer de la operación, mantenimiento y desarrollo de los sistemas de agua

potable y saneamiento

2.3. Conocer de normativa técnica vinculante y programas de mantenimiento de los

sistemas de agua potable y saneamiento.

2.4. Conocer sobre tecnologías alternativas en sistemas de agua potable y

saneamiento

3. Procesos de producción y distribución de agua para consumo humano

3.1. Conocer sobre captación, conducción, desinfección, potabilización,

almacenamiento, distribución, medición del agua (micro y macro).

3.2. Conocer de procedimientos de control de calidad del agua (monitoreo,

evaluación y análisis)

3.3. Métodos e instrumentos para reducir las pérdidas reales de agua

4. Procesos de saneamiento de aguas residuales

4.1. Conocer de los aspectos generales sobre saneamiento

4.2. Conocer de los componentes e infraestructura de los sistemas de saneamiento

de aguas residuales

197

4.3. Conocer de la operación y el control de la operación de los sistemas de

saneamiento de aguas residuales

4.4. Conocer de los procesos de recolección, tratamiento y disposición de las aguas

residuales

En cuanto a la información sobre a quién o quiénes se deben capacitar

prioritariamente, con cuáles recursos o materiales se cuenta para hacerlo, cuál o

cuáles entidades capacitan actualmente en cada tema y qué disponibilidad temporal

tienen para capacitar, la misma se presenta en el Cuadro No 35.

198

CUADRO NO 35

MATRIZ SOBRE CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE CONOCIMIENTO 2. GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE AGUA



PRIORITARIAMENTE



Conceptos generales sobre gestión de los servicios públicos

Conocimiento del marco jurídico vigente en el país en materia de prestación de servicios públicos, con énfasis en servicios de abastecimiento de agua potable, saneamiento de las aguas residuales e hidrantes


Norma técnica para la operación y el mantenimiento de Sistemas de Agua para Abastecimiento Humano (AyA) Reglamento para la operación y administración del acueducto de la Municipalidad de Alajuela Reglamento para el sistema de facturación del acueducto de la Municipalidad del Cantón Central de Cartago Reglamento para la operación y administración del alcantarillado sanitario y plantas de tratamiento de aguas residuales del Cantón de La Unión

Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) ProDUS (UCR)

Conceptos generales sobre los sistemas de agua potable y saneamiento

Conocimiento de los componentes e infraestructura de los sistemas de agua potable y saneamiento. Conocimiento de la operación, mantenimiento y desarrollo de la

Jefaturas Operarios

Módulo de Operación y Mantenimiento (PUFC) TMIC0079 Selección y cálculo de materiales en sistemas para acueductos (INA) TMIC0080 INSTALACION Y MANTENIMIENTO EN SISTEMAS PARA ACUEDUCTOS (INA)

Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA) INA (Núcleo de Tecnología de Materiales) Laboratorio de Manejo del Recurso Hídrico (UNA) INA UNAGUAS Escuela de Tecnologías en Salud (UCR)

199

operación de los sistemas de agua potable y saneamiento Conocimiento de normativa técnica vinculante y programas de mantenimiento de los sistemas de agua potable y saneamiento. Conocimiento sobre tecnologías alternativas en sistemas de agua potable y saneamiento

CAS- CONARE (Subcomisión de Agua y Saneamiento) Subprograma de Gestión Integrada del Recurso Hídrico del Programa de Gestión Ambiental para el desarrollo Sostenible (PROGADS - UTN) ProDUS (UCR)

Procesos de producción y distribución de agua para consume humano

Conocimiento sobre captación, conducción, desinfección, potabilización, almacenamiento, distribución, medición del agua (micro y macro). Conocimiento de procedimientos de control de calidad del agua (monitores, evaluación y análisis)

Métodos e instrumentos para reducir las pérdidas reales de agua

Jefaturas Operarios

Manuales de Procedimiento de la Municipalidad de La Unión

Reglamento de calidad del agua (Decreto Ejecutivo) TMIC0080 INSTALACION Y MANTENIMIENTO EN SISTEMAS PARA ACUEDUCTOS (INA) TMGA0029 Control Operativo para la potabilización del agua (INA) Guía para la reducción de las pérdidas de agua (GIZ/VAG) en: www.waterlossreduction.com

-Laboratorio Nacional de Aguas (AyA) -Programa Unificado de Laboratorio de Análisis Ambiental (UNA). -Laboratorio de Hidrología Ambiental (Escuela de Biología - UNA) -Subprograma de Gestión Integrada del Recurso Hídrico del Programa de Gestión Ambiental para el desarrollo Sostenible (PROGADS - UTN) -INA -Cedarena -Fundecooperación, -Escuela de Biología (UNA y UCR) -Vice ministerio de Aguas y Mares (MINAE) -ProDUS (UCR)

http://www.waterlossreduction.com/

200

Procesos de saneamiento de aguas residuales

Conocimiento de los aspectos generales sobre saneamiento. Conocimiento de los componentes e infraesructura de los sistemas de saneamiento de aguas residuales Conocimiento de la operación y el control de la operación de los sistemas de saneamiento de aguas residuales. Conocimiento de los procesos de recolección, tratamiento y disposición de las aguas residuales

Jefaturas Operarios

Manuales de Procedimiento Municipalidad de La Unión Norma técnica para la operación y el mantenimiento de Sistemas de Aguas residuales (AyA) Operación y mantenimiento de sistemas de agua potable. MODULO 5. AVINA

-Laboratorio Nacional de Aguas (AyA) -Programa Unificado de Laboratorio de Análisis Ambiental (UNA). -Laboratorio de Hidrología Ambiental (Escuela de Biología - UNA) -INA -Dirección Nacional de Aguas del MINAE


201

ÁREA DE CONOCIMIENTO 3 GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Una Unidad de Gestión de Acueducto Municipal (UGAM), requiere de ciertos

recursos (humanos, económicos y materiales) para poder prestar, adecuadamente

los servicios a la comunidad. Esto implica desarrollar una serie de procesos

administrativos, para lo cual se debe contar con personal capacitado. En este

sentido, la capacitación que se brinde en este ámbito de conocimiento, tanto a este

personal, entre el cual se hace indispensable contar con la jefatura, administrativos,

personal financiero, como a los miembros del Concejo Municipal y Alcalde, debe

tener como objetivo desarrollar conocimientos y capacidades para una gestión

administrativa eficiente y eficaz de los recursos con que cuenta la UGAM para el

mejoramiento de su gestión y de la calidad de los servicios que brindan.

Los temas en los que se debe capacitar y las destrezas que deben fortalecerse son

las siguientes:

1. Administración en Unidad de Gestión de Acueducto Municipal (UGAM)

1.1. Conocimiento de la administración pública y mandato constitucional y legal para

la gestión administrativa de la UGAM

1.2. Conocimiento sobre la Gerencia y función pública directiva, su aplicabilidad en

la administración en la UGAM (Modernización de la Gestión Pública, Gestión por

procesos, Gestión pública por resultados).

1.3. Conocimiento sobre las etapas del proceso administrativo (planificación

estratégica e indicadores de desempeño) y su aplicación en la UGAM.

202

1.4. Fortalecimiento de Planes de Desarrollo de infraestructura hídrica

(administración de proyectos: pre-inversión, inversión, operación y evaluación).

1.5. Incrementar la eficiencia operativa (procesos y procedimientos de trabajo más

efectivos, agiles y seguros)

2. Gestión pública y gestión del recurso humano

2.1. Fortalecimiento del enfoque estratégico de la UGAM (Misión, Visión, Valores

institucionales, marco ético, Estrategia, Mapa estratégico, Iniciativas y Proyectos

Estratégicos).

2.2. Mantener y desarrollar el talento humano a nivel Directivo (Desarrollo de

Habilidades Gerenciales, Desarrollo de Asistentes Técnicos, Relaciones

Interpersonales, Trabajo en equipo.

2.3. Mantener y desarrollar el talento humano a nivel Profesional, Técnico y

Administrativo (Relaciones Interpersonales, Trabajo en Equipo, Administración de

Recursos, Autocontrol, Comunicación, Innovación, Liderazgo, Logro, Pensamiento

Sistémico, Visión Estratégica)

2.4. Fortalecer el Plan de Acción para la mejora del clima organizacional de la UGAM

3. Gestión de recursos materiales

3.1. Conocimiento en la administración de bodegas (manejo de materiales,

procedimientos e instrucciones de trabajo).

3.2. Conocimiento en la administración de inventarios de activos (uso de materiales

de apoyo: tablero, tarjetas, plantillas)

203

4. Gestión Financiera y contable en la UGAM

4.1. Conocimiento en procesos generales de Hacienda Pública (Presupuesto

Público, Clasificadores económicos, Inversión y Endeudamiento Público).

4.2. Fortalecimiento en sistema de fiscalización y control interno

4.3. Fortalecimiento de la gestión contable en la UGAM (estados financieros, gestión

de cobro, contabilidad del servicio)

A continuación, la matriz con la información sobre a quién o quiénes se debe

capacitar prioritariamente, con cuáles recursos o materiales se cuenta para hacerlo,

cuál o cuáles entidades capacitan actualmente en cada tema y qué disponibilidad

temporal tienen para capacitar.

204

CUADRO NO 36

MATRIZ SOBRE CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE CONOCIMIENTO 3. GESTIÓN ADMINISTRATIVA

TEMAS CAPACIDADES A

FORTALECER


PRIORITARIAMENTE



Administración en Unidad de Gestión de Acueducto Municipal

Conocimiento de la administración pública y mandato constitucional y legal para gestión administrativa Conocimiento sobre la Gerencia y función pública directiva (Modernización de la Gestión Pública, Gestión por procesos, Gestión pública por resultados). Conocimiento sobre las etapas del proceso administrativo (planificación estratégica e indicadores de desempeño) Fortalecimiento de Planes de Desarrollo

Alcalde (sa) Jefaturas Administrativos

IFAM: Área de Capacitaciones Módulo 1: Legislación Municipal Constitución Política de Costa Rica Carta iberoamericana de calidad en la gestión. CLAD. (2008) Ley del Código Municipal Ley General de Administración Pública. Ley de Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos Ley General de Control Interno Ley de Contratación Administrativa Ley de Protección al Ciudadano del Exceso de Requisitos y Trámites Administrativos. Ley de Corrupción de Enriquecimiento Ilícito de la función Pública Cursos UNED Disponible en: http://www.uned.ac.cr/extension/ifcmdl/servicios-educativos/capacitacion Cursos en el CICAP Disponible en: http://www.cicap.ucr.ac.cr/web/programas/programa-de-desarrollo-municipal/ Cursos en el INA

Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Instituto de Formación y Capacitación Municipal y Desarrollo Local (IFCMDL) de la Universidad Estatal a Distancia (UNED) Unión Nacional de Gobiernos Locales (UNGL) Centro de Investigación y Capacitación en Administración Pública (CICAP) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP INCAE Business School

http://www.uned.ac.cr/extension/ifcmdl/servicios-educativos/capacitacion


http://www.cicap.ucr.ac.cr/web/programas/programa-de-desarrollo-municipal/


205

de infraestructura hídrica (administración de proyectos: pre-inversión, inversión, operación y evaluación). Incrementar la eficiencia operativa (procesos y procedimientos de trabajo más efectivos, agiles y seguros)

http://infoweb.ina.ac.cr/cursos/ Maestrías en el ICAP Disponible en: http://www.icap.ac.cr/index.php/maestrias INCAE Business School http://seminarios.incae.edu/busque-seminarios.html

Gestión pública y gestión del recurso humano

Fortalecimiento del enfoque estratégico (Misión, Visión, Valores institucionales, marco ético, Estrategia, Mapa estratégico, Iniciativas y Proyectos Estratégicos).

Mantener y desarrollar el talento humano a nivel Directivo (Desarrollo de Habilidades Gerenciales, Desarrollo de Asistentes Técnicos,

Alcalde (sa) Jefaturas Administrativos Operarios

Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/ Cursos UNGL Disponible en: http://ungl.or.cr/carrera-administrativa-municipal Cursos en el CICAP Disponible en: http://www.cicap.ucr.ac.cr/web/programas/programa-de-desarrollo-municipal/ Maestrías en el ICAP Disponible en: http://www.icap.ac.cr/index.php/maestrias

Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Unión Nacional de Gobiernos Locales (UNGL) Centro de Investigación y Capacitación en Administración Pública (CICAP) Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP)

http://capacitacion.ifam.go.cr/



206

Relaciones Interpersonales, Trabajo en equipo.

Mantener y desarrollar el talento humano a nivel Profesional, Técnico y Administrativo (Relaciones Interpersonales, Trabajo en Equipo, Administración de Recursos, Autocontrol, Comunicación, Innovación, Liderazgo, Logro, Pensamiento Sistémico, Visión Estratégica)

Fortalecer el Plan de Acción para la mejora del clima organizacional

Gestión de recursos materiales

Conocimiento en la administración de bodegas (manejo de materiales, procedimientos e instructivos de trabajo).

Administrativos Operarios

Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/ Cursos en el INA http://infoweb.ina.ac.cr/cursos/

Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA)


207

Conocimiento en la administración de inventarios de activos (uso de materiales de apoyo: tablero, tarjetas, plantillas)

Gestión Financiera y contable

Conocimiento en procesos generales de Hacienda Pública (Presupuesto Público, Clasificadores económicos, Inversión y Endeudamiento Público).

Fortalecimiento en sistema de fiscalización y control interno Fortalecimiento de la gestión contable (estados financieros, gestión de cobro, contabilidad del servicio)

Jefaturas Contador (a) Administrativos

Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/ Cursos en el INA http://infoweb.ina.ac.cr/cursos/ Curso de la CGR https://sites.google.com/a/cgr.go.cr/cgr/servicios/centro-capacitacion

Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) Contraloría General de la República (GRP)



208

ÁREA DE CONOCIMIENTO 4 GESTIÓN COMERCIAL DE LOS SERVICIOS

La gestión comercial de los servicios que brinda la Unidad de Gestión del Acueducto

unicipal (UGAM), inicia desde el momento en que un eventual usuario presenta una

solicitud para un nuevo servicio, está debidamente regulada por cada una de las

Municipalidad prestadoras del servicio de Acueducto. En este sentido, la

capacitación en esta área de conocimiento debe dirigirse a desarrollar

conocimientos y capacidades para la gestión comercial de los servicios brindados

por la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal (UGAM) de modo que cuenten

con los recursos para el financiamiento de sus actividades y para que la prestación

de los mismos se de en concordancia con los principios de calidad, cantidad y

continuidad.

De esta forma, los temas en los que se debe capacitar y las destrezas que se deben

fortalecer mediante un proceso de capacitación en la gestión comercial de los

servicios, son los siguientes:

1. Atención a solicitudes de nuevos servicios de agua potable

1.1. Conocimiento de la legislación aplicable, de los mecanismos para las

disponibilidades de agua y del reglamento de prestación de servicios.

1.2. Implementación y/o fortalecimiento de la simplificación de trámites

1.3. Manejo de sistemas de catastro de usuarios

209

2. Sistema tarifario para la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal

(UGAM)

2.1. Mejorar y perfeccionar la metodología tarifarias (desarrollar y establecer política

tarifaria, como base para la estandarización y desarrollo del tipo de metodología).

2.2. Creación de mecanismos automatizados en las tarifas eficaces, consistentes,

verificables y comprensibles para el administrador del servicio y usuario

2.3. Establecimiento de tarifas que incorporen factores de eficiencia y calidad de la

prestación del servicio

2.4. Fortalecimiento de los procesos de actualización de políticas y metodologías

tarifarias

3. Gestión y Servicio al Cliente

3.1. Servicio al cliente: Plataforma de Servicios, Atención al Cliente, Plataforma

Virtual y Centro de Contacto.

3.2. Optimizar el proceso de recuperación del pendiente; maximizar la eficiencia con

la cual se efectúa el proceso de suspensión y reconexión de servicios.

3.3. Planear, desarrollar, controlar y dar seguimiento a los proyectos propuestos

enfocados a mejorar los procesos comerciales que lleva a cabo la empresa en su

gestión comercial y de atención al cliente.

3.4. Estrategias para el manejo de reclamos del Clientes, quejas y solicitudes

personales

4. Tecnología de Información y Comunicaciones

4.1. Estratégica de Tecnología de Información y Comunicaciones

210

CUADRO NO 37

MATRIZ SOBRE CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE CONOCIMIENTO 4. GESTIÓN COMERCIAL DE LOS SERVICIOS



PRIORITARIAMENTE



Atención a solicitudes de nuevos servicios de agua potable

Conocimiento de la legislación aplicable, de los mecanismos para las disponibilidades de agua y del reglamento de prestación de servicios. Implementación y/o fortalecimiento de la simplificación de trámites Manejo de sistemas de catastro de usuarios


Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/ Cursos UNED Disponible en: http://www.uned.ac.cr/extension/ifcmdl/servicios-educativos/capacitacion Cursos UNGL Disponible en: http://ungl.or.cr MEIC http://www.meic.go.cr/web/119/mejora-regulatoria/preguntas-frecuentes

Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Instituto de Formación y Capacitación Municipal y Desarrollo Local (IFCMDL) de la Universidad Estatal a Distancia (UNED) Unión Nacional de Gobiernos Locales (UNGL) Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEIC)

Sistema tarifario para la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal (UGAM)

Mejorar la metodología tarifarias (desarrollar y establecer política tarifaria, como base para la estandarización y desarrollo del tipo de metodología). Creación de mecanismos

Conejo Municipal Alcalde (sa) Jefaturas Contador (a)

Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/ ARESEP http://aresep.go.cr/agua-potable AyA https://www.aya.go.cr/SitePages/Principal.aspx

Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (ARESEP) Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA)





https://www.aya.go.cr/SitePages/Principal.aspx

211

automatizados en las tarifas eficaces, consistentes, verificables y comprensibles para el administrador del servicio y usuario

Establecimiento de tarifas que incorporen factores de eficiencia y calidad de la prestación del servicio

Fortalecimiento de los procesos de actualización de políticas y metodologías tarifarias

Gestión y Servicio al Cliente

Servicio al cliente: Plataforma de Servicios, Atención al Cliente, Plataforma Virtual y Centro de Contacto. Optimizar el proceso de recuperación del pendiente; maximizar la eficiencia con la cual se efectúa el proceso de suspensión y


Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/ ARESEP http://aresep.go.cr/agua-potable AyA https://www.aya.go.cr/SitePages/Principal.aspx INA http://infoweb.ina.ac.cr/cursos/

Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (ARESEP) Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA)


https://www.aya.go.cr/SitePages/Principal.aspx

212

reconexión de servicios. Planear, desarrollar, controlar y dar seguimiento a los proyectos propuestos enfocados a mejorar los procesos comerciales que lleva a cabo la empresa en su gestión comercial y de atención al cliente. Estrategias para el manejo de reclamos del Clientes, quejas y solicitudes personales

Tecnología de Información y Comunicaciones

Estratégica de Tecnología de Información y Comunicaciones

Alcalde (sa) Jefaturas Administrativos

Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/ UNGL http://ungl.or.cr INA http://infoweb.ina.ac.cr/cursos/

Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Unión Nacional de Gobiernos Locales (UNGL) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA)



http://ungl.or.cr/

213

ÁREA DE CONOCIMIENTO 5 CULTURA DEL AGUA

La cultura de agua es definida como el conjunto de conductas y estrategias para el

uso del agua que puede ser leída en las normas, formas organizativas,

conocimientos, prácticas y objetos materiales que la comunidad se da o acepta

tener; en el tipo de relación entre las organizaciones sociales que tienen el poder y

en los procesos políticos que se concretan en relación con el aprovechamiento, uso

y protección del agua.

La cultura de agua existente en la mayor parte de los ciudadanos no considera el

ahorro, la eficiencia ni el manejo sostenible del agua. En términos generales, hay

una concepción de que el agua sobra en Costa Rica y que el Estado tiene que

subvencionarla. Este concepto priva en los ciudadanos, en empresarios del sector

agrícola, así como en muchas de las industrias y desarrollos turísticos. La falta de

responsabilidad en el uso del agua, afecta negativamente la economía del país, la

salud de los costarricenses y el ambiente.

El país ha empezado a utilizar algunos instrumentos económicos y estrategias de

comunicación para cambiar la percepción de que el agua es un recurso ilimitado,

que estará disponible siempre, en la cantidad y calidad deseados, que por ser tan

abundante no tiene valor económico. Por eso se tiene como una meta estratégica

en la Agenda del Agua de Costa RICA (2013), en donde a través de una cultura del

agua los costarricenses sean sensibilizados en la importancia del agua como

214

recurso limitado, que pueda generar buenos hábito de consumo, uso,

aprovechamiento y conservación adecuada y razonable.

Los temas y las destrezas a fortalecer en esta área de conocimiento son:

1. Agua y Educación

1.1. Mantener o crear Programas de educación integral y sostenible del agua

dirigido los administrativos y operarios (Programa de Sello de calidad sanitaria:

Bandera Blanca)

1.2. Mantener o crear programas de educación y concientización al usuario, sobre

el uso adecuado del agua

1.3. Fortalecer los programas de educación y concientización para el uso del agua

dirigidos a niños y jóvenes (Programa Bandera Azul Ecológica)

2. Transparencia y rendición de cuentas

2.1. Manejo de conceptos básicos (Gobernabiliad del agua, Corrupción, Acceso a

la información, Transparencia, Rendición de cuentas).

2.2. Conocimiento del marco jurídico relacionado con rendición de cuentas

2.3. Capacidad de diseño e implementación de planes de transparencia y acceso a

la información

2.4. Manejo del concepto Gobierno Abierto

3. Participación Ciudadana

3.1. Manejo y aplicación de la Participación Ciudadana

3.2. Conocimiento de estrategias de incidencia, comunicación, manejo de conflictos

y participación comunal.

215

CUADRO NO 38

MATRIZ SOBRE CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE CONOCIMIENTO 5. CULTURA DEL AGUA



PRIORITARIAMENTE



Agua y Educación Programas de educación integral y sostenible del agua dirigido los administrativos y operarios (Programa de Sello de calidad sanitaria: Bandera Blanca) Programas de educación y concientización al usuario, sobre el uso adecuado del agua Programas de educación y concientización para el uso del agua dirigidos a niños y jóvenes (Programa Bandera Azul Ecológica)

Concejo Municipal Alcalde (sa) Jefaturas Administrativos Operarios

Curso TMGA0013 Importancia del Recurso Hídrico (INA). Herramientas para la protección del recurso hídrico, (Cedarena) Manual de regulaciones jurídicas para la gestión sostenible del agua dentro de los procesos productivos en Costa Rica (Cedarena) MINAE http://www.minae.go.cr/index.php/es/2012-06-08-20-20-39/recurso-hidrico-agenda-azul Fundación AVINA http://avina.net/avina/wp-content/uploads/2015/11/programa-acceso-agua.pdf

Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) Subprograma de Gestión Integrada del Recurso Hídrico del Programa de Gestión Ambiental para el desarrollo Sostenible (PROGADS - UTN) CEDARENA Dirección de Agua (MINAE) Fundación AVINA

Transparencia y rendición de cuentas

Manejo de conceptos básicos (Gobernabiliad del

Concejo Municipal Alcalde (sa) Jefaturas

Curso del IFAM Disponible en: http://capacitacion.ifam.go.cr/

Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) Defensoría de los Habitantes

http://www.minae.go.cr/index.php/es/2012-06-08-20-20-39/recurso-hidrico-agenda-azul

http://www.minae.go.cr/index.php/es/2012-06-08-20-20-39/recurso-hidrico-agenda-azul


216

agua, Corrupción, Acceso a la información, Transparencia, Rendición de cuentas).

Conocimiento del marco jurídico relacionado con rendición de cuentas

Capacidad de diseño e implementación de planes de transparencia y acceso a la información

Manejo del concepto Gobierno Abierto


DHR http://www.dhr.go.cr/transparencia/index.html CICAP Disponible en: http://www.cicap.ucr.ac.cr/web/programas/programa-de-desarrollo-municipal/

Centro de Investigación y Capacitación en Administración Pública (CICAP)

Participación Ciudadana

Manejo y aplicación de la Participación Ciudadana Conocimiento de estrategias de incidencia, comunicación, manejo de conflictos y participación comunal.

Concejo Municipal Alcalde (sa) Jefaturas Administrativos

CEDARENA http://www.cedarena.org/index.php/nuestro-trabajo/2014-05-30-16-22-40/recurso-hidrico Fundación AVINA http://avina.net/avina/wp-content/uploads/2015/11/programa-acceso-agua.pdf

Universidad Técnica Defensoría de los Habitantes CEDARENA Fundación AVINA




http://www.cedarena.org/index.php/nuestro-trabajo/2014-05-30-16-22-40/recurso-hidrico

http://www.cedarena.org/index.php/nuestro-trabajo/2014-05-30-16-22-40/recurso-hidrico

217


Plan de Implementación de la Propuesta

Cabe mencionar que durante el año 2015 y parte del año 2016, la Comisión

Interinstitucional IFAM-AYA-MIDEPLAN ha venido trabajando en el fortalecimiento

de la gestión de los acueductos municipales, de manera que puedan actuar

eficientemente en pro de la salud pública y el mejoramiento de los servicios públicos.

En esa iniciativa se plantearon aspectos pertinentes que fueron tomados en cuenta

para este Plan de Implementación:

Delimitación del periodo de planificación

El periodo para el cual se establece el Plan de Implementación para la Gestión

Integral del Recurso Hídrico (PGIRH) es el lapso de tiempo específico en el que se

espera cumplir con los objetivos y metas que se propongan. El horizonte de

planificación debe ser lo suficientemente amplio para que las soluciones de corto

plazo se puedan conjugar con las medidas de mediano y largo plazo, optimizando

así el uso de los recursos disponibles.

En términos generales, los periodos a considerar son los siguientes:

• Corto plazo: de 0 a 2 años

• Mediano plazo: de 3 a 10 años

• Largo plazo: de 10 a 15 años

218

Para la Implementación del Plan para la Gestión Integral del Recurso Hídrico

(PGIRH) en cada gobierno local administrador de acueducto municipal, se sugiere

proyectarse para un periodo de 10 años, que irá del año 2016 al año 2026. Este es

un plazo que abarca el periodo municipal 2016-2020, el del 2020-2024 y dos

primeros años del siguiente periodo 2024-2026, permitiendo así a cada

administración municipal emprender esfuerzos para renovar o estructurar su

PGIRH. El supuesto es que para el año 2026 estaría completamente alcanzada la

visión propuesta para el PGIRH.

Definición de la visión, la misión, los objetivos y las metas

Proyectarse a futuro implica definir qué es lo que se quiere lograr a corto, mediano

o largo plazo para el fortalecimiento de los gobiernos locales administradores de

acueductos municipales y cómo se va a lograr esto en términos muy generales.

Para ello, un paso fundamental es establecer la visión, que es la situación a futuro

que se desea alcanzar por medio del Plan de Implementación, así como la misión,

que es establecer el propósito del PGIRH. Partiendo de esta premisa, decimos que

la Misión de los sistemas de acueductos municipales, indistintamente de su tamaño

y ubicación (geográfica); debe enfocarse en garantizar el suministro y la potabilidad

del agua, en cantidad, cobertura, calidad y continuidad, en forma sostenible para los

usuarios actuales y futuros; sobre cualquier otro requerimiento y la Visión, debe

promover la gobernabilidad, la prestación de un servicio público continuo, eficiente

y eficaz como máximos parámetros de la gestión pública, de manera sostenible y

equitativo para las y los habitantes del cantón.

219

2.1. La Visión

“Los munícipes actuales y futuros contarán con una adecuada administración y

planificación del acueducto municipal, garantizando el suministro y potabilidad del

agua, en forma continua y sostenible para todos los usuarios y con la capacidad de

enfrentar las demandas de la población y los efectos del cambio climático, lo cual

se alcanzará antes del 2026 de manera solidaria y sostenible”.

2.2. La Misión:

“Establecer un mejor gobierno local y desarrollar un acueducto que brinde un

servicio continuo, eficiente y eficaz, adaptado a los cambios y crecimiento de la

población; lo que incluye su tecnificación y modernización con las mejores prácticas

nacionales e internacionales, con un enfoque participativo y sostenible en función

de las necesidades reales de la población”.

Se establece igualmente los objetivos y las metas. Los objetivos, tanto generales

(estratégicos) y específicos (operativos), expresan lo que se quiere lograr y son la

razón principal del PGIRH. Los objetivos se desglosan en metas, las cuales deben

ser cuantificables o medibles en el tiempo se formulan de modo tal que se pueden

medir en tiempo (plazo), cantidad, calidad y/o lugar.

2.3. Objetivos

Objetivo general:

La gestión integral del recurso hídrico desde los acueductos municipales se lleva a

cabo de manera eficaz y eficientemente mediante la implicación y compromiso del

220

gobierno local con un enfoque participativo y sostenible en función de las

necesidades reales de la población.

Objetivos específicos y metas:

Objetivo específico No 1:

La administración del recurso hídrico por parte de los acueductos municipales ha

sido fortalecida en sus aspectos institucional, financiero, operativo y legal, bajo el

marco normativo que estipula la Ley de Aguas y a los criterios ambientales

establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.

Metas:

a. En el primer semestre del segundo año se elabora un Plan de Inversión

del Acueducto Municipal cuyos proyectos deben estar priorizados en

optimizar del Recurso Hídrico (reparación de tubería con fugas visibles,

reparación de fugas no visibles).

b. Desde el segundo año, se incorporan en el Plan del Acueducto Municipal

el concepto de GIRH y adaptación al cambio climático, con la Política y la

Agenda del Agua de Costa Rica.

c. En el segundo año el Reglamento para la operación y administración del

Acueducto Municipal ha sido formulado y/o actualizado en concordancia

con lo establecido en el artículo 74 del Código Municipal, Ley de Aguas y

a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.

d. En el segundo año la Municipalidad transforma el Departamento de

Acueducto Municipal a una Unidad de Gestión de Acueducto Municipal

221

mejorada con personal y presupuesto suficiente., para cumplir con el

proceso de gestión integral del recurso hídrico.

e. En el segundo año el gobierno local ha actualizado la estructura tarifario

de conformidad con las políticas de recuperación de costos, la legislación

vigente en materia de tarifas y el reglamento municipal respectivo para

llevar a cabo su gestión, asegurando el fortalecimiento de la

infraestructura necesaria para brindar dichos servicios y garantizando su

autofinanciamiento.


La comunidad en general (individuos, grupos, empresas e instituciones), está

informada, involucrada, responsabilizada y es una aliada en la gestión integral del

recurso hídrico en concordancia con lo establecido en la Ley de Aguas y a los

criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.

Metas:

a. El Gobierno Local, por medio de su Unidad de Gestión Ambiental

coadyuva y promueve junto con la Unidad de Gestión del Acueducto

Municipal, a partir del SEGUNDO AÑO, realizar campañas educativas de

sensibilización de los habitantes del cantón e incorporar el concepto de la

GIRH, Cultura del Agua y adaptación al cambio climático.

b. A partir del segundo año en el cantón se desarrolla un programa de

reforestación con centros educativos, organizaciones comunales,

instituciones y empresas, así como el trabajo en conjunto o en red de esos

centros.

222


La Unidad de Gestión del Acueducto Municipal, desarrolla extrema coordinación a

nivel intermunicipal para la gestión integral del recurso hídrico y a nivel

interinstitucional para el desarrollo de proyectos de ampliación y abastecimiento del

servicio.

Metas:

a. Fortalecer las alianzas estratégicas a nivel interno con departamentos

(RRHH, Financiero, Ingeniería, Ambiente, Catastro, Informática, Residuos

Sólidos, Vial) para la administración y a nivel externo con otras

organizaciones para implementar el plan integral del recurso hídrico con

un enfoque participativo y sostenible en función de las necesidades reales

de la población, a partir del año 2017.

b. En el quinto año, se cuenta con plantas de potabilización de agua y

tratamiento de aguas residuales en las municipalidades que tienen un

modelo organizacional de estructura grande y estructura macro,

considerar tecnologías modernas más eficientes.

c. En el octavo año, en conjunto con el IFAM y AyA, se ha implementado el

alcantarillado sanitario y plantas de tratamiento de aguas residuales en

cada uno de los sistemas de acueductos municipales en 29 los gobiernos

locales.

223

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN

Objetivo específico N° 1

La administración del recurso hídrico por parte de los acueductos municipales ha sido fortalecida en sus aspectos institucional, financiero, operativo y legal, bajo el marco normativo que estipula la Ley de Aguas y a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.

Indicador principal Plan de Inversión del Acueducto Municipal para la GIRH aprobado por el Concejo Municipal.

Meta a) Plan de Inversión del Acueducto Municipal para la Gestión Integral del Recurso Hídrico está implementándose en concordancia

con la Agenda del agua de Costa Rica.

Responsables Comisión Municipal de Ambiente, Concejo Municipal, Alcaldía y Unidad de Gestión del Acueducto Municipal

Actividad 1. Analizar, aprobar e implementar el Plan de Inversión para la PGIRH como documento estratégico municipal en la

Administración del Acueducto Municipal

Sub actividades Recursos

necesarios

Fecha de

cumplimiento

1.1 En el primer semestre del 2017 se revisa las herramientas de planificación municipal (Planes operativos anuales,

Planes de ordenamiento Territorial, otros) para la incorporación del concepto de GIRH y adaptación al cambio climático.

Mayo 2017

1.2 En el primer semestre del 2017 se elabora un Plan de Inversión del Acueducto Municipal cuyos proyectos deben

estar priorizados en optimizar del Recurso Hídrico (reparación de tubería con fugas visibles, reparación de fugas no

visibles).

Junio 2017

1.3 En el primer semestre del 2017 se canalizan los recursos necesarios para las inversiones en infraestructura para la

modernización de los sistemas de agua potable y saneamiento del Acueducto Municipal, tendrá una prioridad para el

Gobierno Local.

Julio 2017

1.4. En el segundo semestre del 2017 se canalizan los recursos económicos a través de préstamo y donaciones de

organismos como BID, BM, BCIE y fuentes de financiamiento estatal para el financiamiento de Inversiones en

prioridades en el Acueducto Municipal.

Agosto 2017

1.5. En el 2017 la Municipalidad transforma el Departamento de Acueducto Municipal a una Unidad de Gestión de

Acueducto Municipal mejorada con personal y presupuesto suficiente, para cumplir con el proceso de gestión integral

del recurso hídrico.

¢1.000.000 Julio-

Setiembre

2017

1.8 Iniciar la implementación del Plan para GIRH, estableciendo un cronograma de trabajo con fechas, responsables,

aspectos puntuales o específicos y actividades priorizadas.

Nov.-Dic.

2017

224



Indicador principal El Plan del Acueducto Municipal para la Gestión Integral del Recurso Hídrico aprobado por el Concejo Municipal.

Meta a) Plan del Acueducto Municipal para la Gestión Integral del Recurso Hídrico está implementándose en concordancia con la Política

y el Plan Nacional de Gestión Integrada de los Recursos Hídricos (PNGIRH).

Responsables Comisión Municipal de Ambiente, Concejo Municipal, Alcaldía y Unidad de Gestión del Acueducto Municipal

Actividad 2. Analizar, aprobar e implementar el Plan para la Gestión Integral del Recurso Hídrico (PGIRH) como documento estratégico

municipal en la Administración del Acueducto Municipal


necesarios

Fecha de

cumplimiento

2.1 Analizar y consensuar la propuesta de PGIRH con actores locales así como con el Área Rectora en el tema del Recurso

Hídrico.

Mayo 2017

2.2 Llevar al Concejo Municipal el PGIRH para su análisis y posterior aprobación, tal y como lo dispone la Ley de Aguas

y a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.

Junio 2017

2.3 La Alcaldía y la Administración emprenden las medidas necesarias para que el PGIRH pueda implementarse de

manera paulatina, como documento estratégico que dirigirá las acciones, con base en la Ley de Aguas y a los criterios

ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente, para garantizar la GIRH que administra el Acueducto

Municipal.

Julio 2017

2.4 Analizar la estructura administrativa en la Municipalidad y evaluar de manera de integral el Sistema del Acueducto

Municipal existente.

Julio 2017

2.5 Gestionar dentro del presupuesto municipal los recursos necesarios para cumplir a cabalidad lo que estipula el

PGIRH (por ejemplo la consolidación de la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal, la estructuración de los servicios

en función de la GIRH, la promoción de programas de educación y sensibilización sobre la cultura del agua), reflejando

la condición actual de la administración y las limitaciones a las que se debe hacer frente.

Agosto 2017

2.6 Informar y capacitar a los funcionarios municipales relacionados con los servicios de GIRH sobre lo que dispone el

Plan y el procedimiento para su implementación.

¢1.000.000 Julio-

Setiembre

2017

2.7 Informar a la comunidad en general sobre la GIRH y lo que éste dispone (charlas, boletines, perifoneo, cuñas radiales

y otros).

¢5.000.000 Octubre 2017

225

1.8 Iniciar la implementación del Plan para GIRH, estableciendo un cronograma de trabajo con fechas, responsables,

aspectos puntuales o específicos y actividades priorizadas.

Nov.-Dic.

2017



Indicador principal Reglamento para la operación y administración del Acueducto Municipal

Meta b) Reglamento para la operación y administración del Acueducto Municipal ha sido formulado y/o actualizado en concordancia

con lo establecido en el artículo 74 del Código Municipal, Ley de Aguas y a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica

de Ambiente, debidamente formulado en el año 2017.

Responsables Unidad de Acueducto Municipal, Unidad de Gestión Ambiental, Unidad Financiera, Departamento Legal, Comisión Municipal de

Ambiente, Comisión de Asuntos Jurídicos, Concejo Municipal, Alcaldía

Actividad 3. Elaborar, con base a lo establecido en el artículo 74 del Código Municipal, Ley de Aguas y Ley Orgánica de Ambiente, el

Reglamento para la operación y administración del Acueducto Municipal, el cual será la normativa municipal en la materia.


necesarios

Fecha de

cumplimiento

3.1 Inicio de la elaboración del Reglamento para la operación y administración del Acueducto Municipal. Ese

Reglamento será la normativa municipal para garantizar la GIRH dentro del cantón, incluyendo la provisión del servicio,

accesible, periódica y eficiente para todos los habitantes. Para su elaboración coordinar la accesoria técnica con el IFAM.

Mayo 2017

3.2 Análisis de la propuesta de Reglamento por parte del Departamento Financiero y Asesoría Jurídica de la

Municipalidad.

Julio 2017

3.3 Análisis y aprobación, por parte del Concejo Municipal, de la propuesta de Reglamento para operación y

administración del Acueducto Municipal.

Agosto 2017

3.4 La Alcaldía y la Administración Municipal disponen de las medidas necesarias para que el Reglamento de operación

y administración del Acueducto Municipal pueda actualizarse e implementarse oficialmente como norma municipal.

Setiembre

2017

3.5 Gestionar dentro del presupuesto municipal los recursos necesarios para cumplir a cabalidad lo que estipula ese

Reglamento.

Setiembre

2017

3.6 Informar y capacitar a los funcionarios municipales relacionados con los servicios del Acueducto Municipal sobre lo

que dispone el Reglamento de operación y administración del Acueducto Municipal

¢1.000.000 Octubre

2017

226

3.7 Informar a la comunidad en general sobre el Reglamento de operación y administración del Acueducto Municipal y

lo que éste dispone (charlas, boletines, perifoneo, cuñas radiales y otros).

¢5.000.000 Nov.-Dic.

2017

3.8 Iniciar la aplicación del Reglamento de operación y administración del Acueducto Municipal Enero 2018



Indicador principal Unidad de Gestión de Acueducto Municipal mejorada, consolidada y con presupuesto y personal.

Meta c) La Municipalidad con una Unidad de Gestión de Acueducto Municipal mejorada con personal y presupuesto

suficiente., para cumplir con el proceso de gestión integral del recurso hídrico, en el año 2017.

Responsables Concejo Municipal, Alcaldía, Acueducto Municipal, Departamentos Jurídico y Financiero

Actividad 4. Consolidación dentro de la organización del Municipio la Unidad de Gestión de Acueducto Municipal, con personal

y presupuesto suficiente.


necesarios

Fecha de

cumplimiento

4.1 Junto con la aprobación en el Concejo Municipal del Plan para la GIRH, la Alcaldía y la Administración

deben emprender el proceso para fortalecer, tanto en recurso humano como financiero, a la Unidad de

Gestión para el Acueducto Municipal existente.

Mayo 2017

4.2 A nivel administrativo, se cuenta con una propuesta para dotar a la Unidad de Gestión de Acueducto

Municipal de una estructura organizacional solida (personal y perfil requerido, presupuesto y otros).

Agosto 2017

4.3 El Concejo Municipal debe aprobar dentro del presupuesto municipal los recursos necesarios para

consolidar esa Unidad y dotarla de presupuesto y personal.

¢50.000.000

anuales

Setiembre

2017

4.4 Unidad para la Gestión del Acueducto Municipal fortalecida, con su respectivo presupuesto y en sus

nuevas funciones y responsabilidades.

Enero 2018

227



Indicador principal Eestructura tarifaria para llevar a cabo la administración del recurso hídrico por parte de los acueductos municipales

Meta d) El Gobierno local ha actualizado la estructura tarifario de conformidad con las políticas de recuperación de costos, la

legislación vigente en materia de tarifas y el reglamento municipal respectivo para llevar a cabo su gestión, asegurando

el fortalecimiento de la infraestructura necesaria para brindar dichos servicios y garantizando su autofinanciamiento,

en el 2017.

Responsables Concejo Municipal, Alcaldía, Unidad de Gestión de Acueducto Municipal y Departamentos Jurídico y Financiero

Actividad 5. Diseño e implementación de una estructura tarifaria ajustada a los requerimiento del acueducto municipal para

administración adecuada del recurso hídrico


necesarios

Fecha de

cumplimiento

5.1 La Administración Municipal y el personal técnico cuentan con una propuesta de estructura tarifaria que

le permita contemplar en las tasas los costos y requerimiento de la Unidad de Gestión de Acueducto

Municipal y poder brindar los servicios respectivos garantizando su autofinanciamiento.

Setiembre

2017

5.2 Análisis y aprobación de la propuesta en el seno del Concejo Municipal. Setiembre

2017

5.3 La Administración Municipal debe gestionar dentro de la organización municipal los ajustes, cambios y

recursos necesarios para dotar al Municipio de esa nueva estructura tarifaria.

Octubre 2017

5.4 Información y capacitación a los funcionarios municipales sobre lo que dispone la nueva estructura

tarifaria para llevar a cabo la administración del recurso hídrico por parte de los acueductos municipales.

¢200,000 Enero 2017

5.5 Información a la comunidad en general y contribuyentes en particular, sobre lo que dispone la nueva

estructura tarifaria para llevar a cabo la administración del recurso hídrico por parte de los acueductos

municipales (charlas, boletines, perifoneo, cuñas radiales y otros).

¢2.000.000 Julio 2017

5.6 Iniciar la implementación de la nueva estructura tarifaria. Enero 2018

228


La comunidad en general (individuos, grupos, empresas e instituciones), está informada, involucrada, responsabilizada y es una aliada en la gestión integral del recurso hídrico en concordancia con lo establecido en la Ley de Aguas y a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.

Indicador principal Capacitación y campañas educativas de sensibilización.

Meta a) Realización de campañas educativas de sensibilización de los habitantes del cantón dirigidas a fomentar la cultura del

agua y campañas de limpieza para reducir daños por inundaciones, a partir del 2017

Responsables La Comisión Municipal de Ambiente, la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal y la Unidad de Gestión Ambiental

Actividad 1. Diseño e implementación de un programa de capacitación permanente sobre la cultura del agua y campañas de

limpieza para reducir daños por inundaciones dirigido a la comunidad en general.


necesarios

Fecha de

cumplimiento

1.1 la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal en coordinación con diferentes actores sociales diseña

estrategias para implementar los programas de capacitación y para campañas educativas de sensibilización

sobre la cultura del agua dirigidas a los habitantes del cantón según diferentes públicos meta: comunidad,

funcionarios, estudiantes de escuela y colegio, comerciantes y formadores, en GIRS.

Mayo a

Setiembre

2017

1.2 La Administración Municipal debe gestionar dentro del presupuesto municipal los recursos necesarios

para implementar esas estrategias de capacitación y para campañas educativas de sensibilización sobre la

cultura del agua (recurso económicos, humanos, materiales, equipos, transporte).

¢15,000,000

anuales

Noviembre

2017

1.3 Diseño de metodología, material didáctico y aspectos de logística para emprender los procesos de

capacitación y las campañas educativas de sensibilización sobre la cultura del agua.

Diciembre

2017

1.4 Implementación por parte de la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal las campañas educativas

de sensibilización sobre la cultura del agua y limpieza para reducir daños por inundaciones, dirigido a la

comunidad en general, en coordinación con otros actores sociales afines al tema

Enero 2018

1.5 Capacitación a grupos específicos para que contribuyan como formadores en la Cultura de Agua A partir de

Febrero 2018

229


La comunidad en general (individuos, grupos, empresas e instituciones), está informada, involucrada, responsabilizada y es una aliada en la gestión integral del recurso hídrico en concordancia con lo establecido en la Ley de Aguas y a los criterios ambientales establecidos en la Ley Orgánica de Ambiente.

Indicador principal Programa de reforestación en centros educativos, organizaciones comunales, instituciones y empresas.

Meta b) Desarrollo de un programa de reforestación alrededores de las nacientes tomadas por la municipalidad a partir del

2017

Responsables La Comisión Municipal de Ambiente, la Unidad Gestión del Acueducto Municipal y otros actores de la sociedad.

Actividad 2. Diseño e implementación de un programa de reforestación alrededores de las nacientes tomadas por la

municipalidad


necesarios

Fecha de

cumplimiento

2.1 Fomentar la reforestación en centros de educación, organizaciones comunales, instituciones y empresas. Mayo a

Octubre 2017

2.2 La Administración Municipal y la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal deben gestionar dentro

del presupuesto municipal los recursos necesarios para implementar el programa de reforestación y compra

de nacientes para la protección del recurso hídrico en captaciones municipales.

¢15.000.000 Junio 2017

2.3 Diseño de materiales para fomentar la reforestación en centros educativos, organizaciones comunales,

instituciones y empresas.

Agosto 2017

2.4 Inicio de los procesos de campañas de reforestación capacitación en centros educativos, organizaciones

comunales, instituciones y empresas, a cargo de la Unidad de Gestión Ambiental de la Municipalidad, en

coordinación con miembros voluntarios de la Comisión Municipal de Ambiente y grupos organizados del

cantón.

Octubre

2017

230


La Unidad de Gestión del Acueducto Municipal, desarrolla extrema coordinación a nivel intermunicipal para la gestión integral del recurso hídrico y a nivel interinstitucional para el desarrollo de proyectos de ampliación y abastecimiento del servicio.

Indicador principal Alianzas estratégicas a nivel interno con departamentos municipales y a nivel externo con otras organizaciones para

implementar el plan integral del recurso hídrico

Meta a) Fortalecer las alianzas estratégicas a nivel interno con departamentos municipales y a nivel externo con otras

organizaciones para implementar el plan integral del recurso hídrico con un enfoque participativo y sostenible

en función de las necesidades reales de la poblacióna partir del año 2017

Responsables El Concejo Municipal, la Alcaldía y la Unidad de Gestión del Acueducto Municipal

Actividad 1. Diseño de una estrategia para establecer las alianzas estratégicas a nivel interno con departamentos municipales

y a nivel externo con otras organizaciones para implementar el plan integral del recurso hídrico


necesarios

Fecha de

cumplimiento

1.1 Junto con la aprobación en el Concejo Municipal del Plan para la GIRH, la Alcaldía y la Unidad de Gestión

del Acueducto Municipal deben emprender el proceso para dotar al Municipio de una estrategia que

establezca las alianzas estratégicas a nivel interno con departamentos municipales y nexos a nivel externo

con otras organizaciones para implementar el plan integral del recurso hídrico

Mayo a

Noviembre

2017

1.2 La Alcaldía y la Administración Municipal deben gestionar los ajustes organizacionales y presupuestarios

para implementar esa estrategia con diversas entidades, grupos y empresas que participen en el proceso

para la implementación del Plan GIRH

Presupuesto

ordinario de

la Unidad de

Gestión del

Acueducto

Municipal

Enero 2018

1.3 Campaña de información sobre la apertura municipal a establecer convenios (con grupos, instituciones,

organizaciones, comunidades o empresarios), para el proceso de gestión integral del recurso hídrico.

Febrero 2018

1.4 Redacción de convenios (con grupos, instituciones, organizaciones, comunidades o empresarios), para

el proceso de gestión integral del Recurso Hídrico

Marzo 2018

1.5 Implementación de los convenios y/o alianzas (con grupos, instituciones, organizaciones, comunidades

o empresarios) para el proceso de la gestión integral del Recurso Hídrico

Mayo 2018

1.6 Supervisión y control de los convenios pasan a ser parte de las funciones específicas de esa Unidad de

Gestión del Acueducto Municipal

Junio 2018

231



Indicador principal Alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de aguas residuales en las municipalidades que tienen un modelo

organizacional de estructura grande y estructura macro

Meta b) Contar los alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de aguas residuales en las municipalidades que

tienen un modelo organizacional de estructura grande y estructura macro

Responsables Alcaldía municipal y la Unidad de Gestión Acueducto Municipal

Actividad 2. Construcción de los alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de aguas residuales en las municipalidades

que tienen un modelo organizacional de estructura grande y estructura macro


necesarios

Fecha de

cumplimiento

2.1 Diseño de convenios o alianzas estratégicas para la Construcción de los alcantarillados sanitarios y

plantas de tratamiento de aguas residuales en las municipalidades que tienen un modelo organizacional de

estructura grande y estructura macro.

* Junio 2020

2.2 Estructuración mediante el Reglamento Municipal de los servicios de los alcantarillados sanitarios y

plantas de tratamiento de aguas residuales en las municipalidades que tienen un modelo organizacional de

estructura grande y estructura macro

Enero 2021

2.3 Campaña de información sobre la operación de alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de

aguas residuales en las municipalidades que tienen un modelo organizacional de estructura grande y

estructura macro

* Febrero 2021

2.4 contratar empres o personal especializado para la operación alcantarillados sanitarios y plantas de

tratamiento de aguas residuales en las municipalidades que tienen un modelo organizacional de estructura

grande y estructura macro

* Marzo 2021

Nota: * Presupuesto según lo estipulado en el Plan Maestro de los Sistemas de Abastecimiento de agua de cada Municipalidad. Proyecto Programa

de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel Subnacional IFAM/BID/AYA

232



Indicador principal Alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de aguas residuales en cada uno de los sistemas de acueductos

municipales en 29 los gobiernos locales, para el año 2026

Meta c) Contar los alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de aguas residuales en cada uno de los sistemas

de acueductos municipales en 29 los gobiernos locales

Responsables Alcaldía municipal y la Unidad de Gestión Acueducto Municipal

Actividad 3. Construcción de los alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de aguas residuales en cada uno de los

sistemas de acueductos municipales en 29 los gobiernos locales.


necesarios

Fecha de

cumplimiento

3.1 Diseño de convenios o alianzas estratégicas para la Construcción de los alcantarillados sanitarios y

plantas de tratamiento de aguas residuales en cada uno de los sistemas de acueductos municipales en 29 los

gobiernos locales

* Mayo a

Noviembre

2025

3.2 Estructuración mediante el Reglamento Municipal de los servicios de los alcantarillados sanitarios y

plantas de tratamiento de aguas residuales en cada uno de los sistemas de acueductos municipales en 29 los

gobiernos locales

* Enero 2026

3.3 Campaña de información sobre la operación de alcantarillados sanitarios y plantas de tratamiento de

aguas residuales en cada uno de los sistemas de acueductos municipales en 29 los gobiernos locales

* Febrero 2026

3.4 contratar empresa o personal especializado para la operación alcantarillados sanitarios y plantas de

tratamiento de aguas residuales en cada uno de los sistemas de acueductos municipales en 29 los gobiernos

locales

* Marzo 2026

Nota: * Presupuesto según lo estipulado en el Plan Maestro de los Sistemas de Abastecimiento de agua de cada Municipalidad. Proyecto IFAM/BID/AYA.

FUENTE: Elaboración propia a partir de información obtenida. 2016

233

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

234

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Los objetivos planteados al inicio de la investigación lograron alcanzarse siguiendo

el enfoque, propuesta metodológica y análisis de información. Es contundente la

importancia, vigencia y necesidad de la realización de un diagnóstico, como el que

se presenta, sobre las necesidades de mejoramiento en los sistemas de acueductos

municipales de 28 Gobiernos Locales y un Concejo Municipal de Distrito que brinda

ese servicio a la comunidad.

Los datos obtenidos suministran la información suficiente para desarrollar una

propuesta integral, además de otras apreciaciones de orden institucional que

inciden en las labores propias de los operativos y administrativos a cargo del

funcionamiento en los acueductos municipales. Los resultados, además arrojan

aspectos relevantes que configuran una estrategia integral con visión de prospectiva

en cuanto a la futura inversión en aspectos administrativos, operativos y social-

ambientales que necesitan los gobiernos locales de Costa Rica.

Bajo esa premisa es posible sustentar como un hallazgo y conclusión relevante que

esta investigación ha puesto de manifiesto asimetrías en cuanto a la administración

de acueductos municipales y brechas importantes en la meta de lograr una correcta

gestión integral de recursos hídricos.

De acuerdo con lo señalado, a continuación se presentan las conclusiones y

recomendaciones que han sido identificadas a partir del análisis de resultados.

235

6.1. Conclusiones

6.1.1 Esta investigación aporta suficiente evidencia para concluir que los sistemas

de acueductos municipales no cuentan con recursos financieros y humanos,

ni capacidades técnicas que se requieren para la organización de las

acciones y la necesaria planificación del mediano y largo plazo de los

servicios de acueductos

6.1.2 La estructura organizativa de los Gobiernos Locales administradores de

Acueductos Municipales, carece de funciones gerenciales, sus directivos han

actuado empíricamente, de manera creativa sin una Unidad de Gestión que

desarrolle, planifique y enfrente las necesidades y desafíos de la

Administración.

6.1.3 Un total de 23 municipalidades (82%) afirman tener un manual descriptivo de

puestos debidamente aprobado y divulgado por las autoridades

competentes, lo que constituye una buena base para la administración del

recurso humanos, indispensable para la contratación del personal por

idoneidad y competencia

6.1.4 Los sistemas de acueductos municipales que son administrados y operados

actualmente por las municipalidades acarrean algunas debilidades en la

operación y administración de los servicios. Las estructuras organizacionales

de los Acueducto Municipales, son generalmente informales y no se conocen

las líneas de mando. Solamente un 28% (8) municipalidades cuentan con

manuales de procedimientos una debilidad en la administración del

departamento, dado que contar con un manual de procedimientos conduce

a una adecuada comunicación a los funcionarios sobre la forma de realizar

236

las tareas de su competencia, permitiéndoles de esta manera realizar sus

funciones en forma ordenada y sistemática.

6.1.5 Se identificaron 24 municipalidades con un reglamento que organice la

prestación de servicios de acueductos, la herramienta ha sido debidamente

aprobada por el Concejo Municipal y publicada en el Diario oficial La Gaceta.

6.1.6 Solo el 60% de las fuentes de abastecimiento cuentan con un marco de

legalidad con concesión de aguas extendida por la Dirección de Aguas del

MINAE. Dicha concesión resulta de vital importancia para ejercer un control

acerca de la cantidad de agua que se puede extraer, de acuerdo con la

disponibilidad del líquido en la zona objeto de explotación, en virtud de que

en cada autorización se establece la cantidad del recurso que puede

utilizarse, posterior a los estudios que efectúa el MINAE. .

6.1.7 Los recursos hídricos que administran las municipalidades en muchos casos

presentan factores de riesgo y elementos de vulnerabilidad, por ejemplo es

frecuente que la toma madre y captaciones se encuentran en cafetales o en

plantaciones agrícolas. Esto expone y amenaza el suministro en calidad y

cantidad, así como la salud de los usuarios a los cuales se les brinda el

servicio.

6.1.8 Se observa aún falta planificación generalizada en los nuevos proyectos

relacionados con sistemas de acueducto, hay investigaciones y apoyos de

entes gubernamentales que motivan al crecimiento de infraestructura de los

sistemas de acueductos municipales, así se evidencian en los estudios

financiados por el BID/IFAM, con valiosa información de proyectos con datos

y análisis social, económica, ambiental, sobre zonas de presión y de

237

regulación de la adecuada operación de los sistemas de distribución de agua.

Un 53% de los municipios (15) cuentan con un mapeo de los componentes

que conforman los sistemas de acueductos. No obstante, de ellas, ocho

señalan que ese levantamiento se encuentra desactualizado.

6.1.9 Los gobiernos locales no cuentan con sistemas de cobros que fomente el

pago, que permita el mantenimiento y renovación de la infraestructura que

requieren los acueductos ni financiamiento para las campañas de

concientización. La gestión de cobro de estas unidades se realiza de manera

conjunta con los demás servicios, lo que le resta protagonismo a esa labor,

así con el control de la morosidad que afecta la proyección del servicio.

6.1.10 En general las tarifas no son suficientes para cubrir los costos de operación

y mantenimiento y no son actualizadas en forma periódica. poseen niveles.

Las tarifas no se actualizan periódicamente y la gestión de cobro es

deficiente. Por lo tanto es relevante que la administración tenga eficiencia

económica para lograr desempeñar una buena administración del servicio,

correcto manejo administrativo así como labores de recuperación de costos

para la operación, mantenimiento y expansión de los servicios. En este

sentido varias municipalidades señalaron que efectúan estos estudios con

apoyo del Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM), situación que

provoca que existan atrasos en los estudios, debido a la cantidad de

solicitudes que tramita este instituto.

6.1.11 No se maneja en lo general el control interno, no hay un responsable

designado que asegure el cumplimiento de los objetivos preestablecidos y

vigile de forma continuada la eficacia del proceso, la ausencia de personal

238

acarrea una serie de deficiencias en la gestión municipal, debilidades de

control interno y por ende deterioro de la hacienda pública.

6.1.12 Como parte de la evaluación de la Rendición de Cuenta y Transparencia se

consideraron aspectos relativos a la elaboración de informes periódicos de

gestión, sobre este apartado es importante mencionar que más del 68% (19)

de las municipalidades realiza informes de las labores y actividades

realizadas por el departamento. Dichos informes son remitidos al Alcalde y

comprenden temas de diversa índole como por ejemplo las obras de

infraestructura y mantenimiento, crecimiento del servicio (número de pajas

nuevas) y micromedición.

6.1.13 En términos generales la disponibilidad del recurso es suficiente en gran

parte de los sistemas de acueductos municipales, sin embargo no existe

control del consumo mediante micro-medición, ni hay registros de pérdidas

de agua. Al respecto, un 31% (113) de las fuentes de abastecimiento cuentan

con un procedimiento de medición del agua que se extrae (aforos o

macromedición), pero no disponen de la cantidad del líquido que se produce,

lo cual impide calcular el Índice de Agua no Contabilizada (ANC).

6.1.14 La totalidad de municipalidades (100%) afirma realizar pruebas de análisis

acerca de la calidad del agua que suministra a la población. No obstante, en

cinco de ellas únicamente se reciben resultados semestrales

correspondientes a la labor de vigilancia que ejecuta el Laboratorio Nacional

del AyA.

6.1.15 Resultados del Programa Bandera Ecológica señalan una creciente

participación de Gobiernos Locales en el programa categoría de

239

Municipalidades. La participación de entes municipales ha ido en aumento

asumiendo los retos de un programa ambiental oficializado por el gobierno,

que promueve la gestión ambiental ríos limpios y un ambiente sano.

6.1.16 En el caso de los Gobiernos Locales que administran Acueductos

Municipales, de las 29 Municipalidades, solo 20 cantones (lo que representa

un 69% del total) cuentan con Oficinas de Gestión Ambiental. En lo general,

no se fomenta la cultura del agua, sin embrago un hallazgo que se puede

considerar sobresaliente en esta investigación y análisis es el hecho de que

las municipalidades muestran dentro de sus proyectos prioritarios el recicle y

la protección del recurso hídrico, aspectos que coincide con la Educación

Ambiental para la buena Gestión del Recurso Hídrico. Ocho municipalidades

obtuvieron la nota requerida que las hace merecedoras del galardón Bandera

Azul Ecológica 2015, en el primer año que se premia la “Categoría

Municipalidades”, una iniciativa que se gestó desde el IFAM. En total se

inscribieron 16 cantones, pero fueron 8 los que finalmente cumplieron con los

requisitos y cumplimientos solicitados.

6.2. Recomendaciones

6.2.1. Aunque cada Gobierno Local posea fortalezas y debilidades propias, todos

se encuentran en una etapa particular de su desarrollo municipal, por ente

es posible establecer un conjunto de acciones prioritarias que deberían

emprender para fortalecer sus capacidades de orientar la gestión a la

consecución de resultados. Tal como se ha sostenido en esta

investigación, es importante avanzar de manera integral y gradual en la

240

implementación de la GpRD, aprovechando la sinergia que se crea al

actuar simultáneamente en varios pilares. No obstante, hay que tener

presente que no existe un programa o agenda válida para todos los casos.

Las autoridades municipales y jefaturas encargadas de la administración

de los acueductos municipales deberán analizar con cuidado el contexto

institucional, reglamentos internos, leyes y política nacional (nueva Ley de

Agua, por ejemplo) y proponer una estrategia de cambio que concilie lo

urgente con lo posible y lo deseable.

6.2.2. Los Gobiernos Locales administradores de acueductos municipales,

necesitan fortalecer la estructura organizativa de manera que contemplen

la modernización y reforma de la gestión pública en los sistemas de los

acueductos municipales, para una mejor función pública que configuren

un sistema más profesional y eficaz.

6.2.3. Fortalecer la planificación para resultados articulando la visión de largo

plazo con el plan de mediano plazo y el plan de mediano plazo con el

presupuesto. Preferentemente, la planificación orientada a resultados

debe partir de una visión de largo plazo que represente los objetivos

comunes y plurales de la ciudadanía. Los programas y las metas del plan

deben sustentarse en las posibilidades ciertas de los recursos financieros

de corto y mediano plazo, por lo cual es imprescindible un trabajo

articulado entre las entidades encargadas del plan y del presupuesto.

6.2.4. Se requiere más trabajo en equipo, sinergia en la coordinación de los

sistemas de acueductos municipales. Se requiere más protagonismo de

los Jefe de Departamento y la interiorización de su papel, como principales

241

responsables de la gestión del personal a su cargo. Se requiere que las

UGM, trabajen planificando programas, proyectos y acciones a corto,

mediano y largo plazo. Una debilidad que tiene esta área a nivel municipal,

que no se le exige por ley elaborar una Plan de Gestión, como si existe

por Ley ese requisito para los departamento de Gestión Vial y

Departamento de Gestión de Residuos Sólidos, así como también el no

ser evaluados por la CGR con los Índices de Gestión Municipal.

6.2.5. Se recomienda actualizar los reglamentos que organice la prestación de

los servicios del acueducto municipal, que sean reglamentos acordes a la

gestión y que garantice un servicio de calidad, cantidad y continuidad. Una

debilidad que tiene esta área a nivel municipal, que no se le exige por ley

elaborar una Plan de Gestión, como si existe por Ley ese requisito para

los departamento de Gestión Vial y Departamento de Gestión de Residuos

Sólidos, así como también el no ser evaluados por la CGR con los Índices

de Gestión Municipal.

6.2.6. Emprender estrategias de consolidación de la cobertura y de

mejoramiento continuo de la calidad del servicio. Un servicio de calidad,

es la cara visible de la gestión municipal ante los ojos de la ciudadanía.

Por ello, es muy importante que los Gobiernos Locales cuenten con

estrategias de mejoramiento continuo en la calidad de los servicios que se

administran.

6.2.7. Orientar la gestión de los recursos humanos hacia el logro de resultados.

La creación de una cultura institucional fundamentada en la meritocracia

es la base para una gestión de los recursos humanos orientada al logro

242

de resultados. Esta es una tarea compleja que debe acometerse en forma

continua. La creación de equipos con cuadros profesionales que operen

las decisiones gerenciales en una cultura de resultados es una base

fundamental para el éxito de la implementación de la GpR.

6.2.8. Adicionalmente, y para complementar se recomienda oficializar y

presentar ante las nuevas autoridades municipales (2016-2020), los

diagnósticos, proyectos e investigación promovida por el IFAM a través

del financiamiento de los proyectos FOMUDE, BID/IFAM, y actualmente

con las alianzas estratégicas IFAM-AYA-MUNICIPALIDADES, para el

buen gobierno ya que no es suficiente el conocimiento político, la intuición

y la subestimación de sistemas de información, hay que aprovechar esos

recurso y voluntad política para sino que se hace necesario tener

escenarios más precisiones en el abastecimiento del recurso hídrico.

Gestionar un análisis de eficacia y eficiencia con profesionales en el tema,

que les permita orientar, guiar y capacitar en los procesos necesarios para

innovar, gestionar con recursos de mejor nivel y elevar la prestación del

servicio del Acueducto Municipal, porque ello promueve la mayor

competitividad local.

6.2.9. La Gestión financiera pública debe procurar que los recursos asignados a

la planificación y proyectos del Acueducto Municipal estén disponibles

oportunamente y en los volúmenes demandados, para que el servicio se

preste en calidad, cantidad y continuidad oportunamente.

6.2.10. Un elemento de primordial importancia es el compromiso de las

autoridades políticas para emprender los cambios. En efecto, la

243

transformación de la vieja cultura institucional presupone cambios políticos

que sólo pueden ser impulsados por líderes convencidos de que es

necesario innovar. Igual que, mejorar la rendición de cuentas a la

ciudadanía sobre los resultados de la gestión pública, en este caso sobre

la gestión y proyectos del Acueducto Municipal. La rendición de cuentas

es un aspecto central de la Gestión para Resultado. Internet puede

contribuir positivamente a este propósito mediante la difusión periódica de

la información. No obstante, se requiere que esa información dé cuenta de

los resultados obtenidos y no solamente de las acciones realizadas. Los

ciudadanos tienen derecho a saber cuáles fueron los resultados que

lograron las autoridades locales con el uso de los recursos públicos.

6.2.11. Desarrollar el control interno a posteriori. El control interno (SEVRI),

debe ser un aliado de las instituciones y de los gerentes públicos en la

búsqueda de los resultados esperados. Promover la capacidad

transaccional en la gestión, con el marco normativo adecuado, permite

transparentar en los procesos, reduce la corrupción, estimula la

competencia y contribuye a la eficiencia en la administración.

6.2.12. Los nuevos escenarios muestran el comienzo de otro modelo de

gestión local. Si bien la asunción de los nuevos roles de los Gobierno

Locales no significa la eliminación de los antiguos sino su mejor

cumplimiento, más como coordinación y articulación que confrontación;

más basada en la capacidad estratégica y de gestión que en ideas y más

vinculada a la coordinación e impulso de redes sociales autónomas que a

244

la articulación de organizaciones piramidales y controladas de manera

tradicional.

6.2.13. Se recomienda optimizar el aprovechamiento del recurso hídrico,

en acciones como reparación de tubería con fugas visibles y en la

reparación de fugas no visibles. Se recomienda hacer una combinación de

medidas, sectorizar localmente y según injerencia, determinar

técnicamente un balance hídrico y un inventario de pérdidas, para luego,

identificar las medidas correctivas de largo plazo. Las medidas correctivas

operativas (instalación de medidores y detección de fugas) deben

resolverse primero. Sin embargo, los resultados no serán sostenibles sin

inversiones significativas en la rehabilitación de viejas redes.

6.2.14. Se recomienda potenciar la capacidad de resiliencia en los

Gobiernos Locales, como medio para afrontar las adversidades, reducir

vulnerabilidades, sobreponerse a las tragedias y contribuir en la

adaptación al cambio climático para mantener la continuidad de servicio

de abastecimiento de agua potable y visualizándola como una forma de

empoderar a las comunidades y fortalecer sus medios de vida.

6.2.15. Se recomienda, reforestar las áreas de recarga acuífera del

territorio de donde se abastece el acueducto municipal, con la intensión de

aumentar el recurso hídrico a mediano y largo plazo, así como un impacto

favorable en la administración de la huella de carbono; la erosión y la

gestión del riesgo por peligro de inundaciones en las vertientes de los

principales ríos del territorio de injerencia.

245

6.2.16. Se recomienda educar y cultivar nuevos hábitos de consumo en los

clientes domiciliares e instituciones usuarias, a partir de la aplicación de

técnicas de optimización y uso sostenible del recurso hídrico. Será

necesario, crear una política institucional, en la Gestión Integrada del

Recurso Hídrico (GIRH), con una visión que contemple la sostenibilidad

ecológica, económica y social, que incorpore el desarrollo coordinado del

agua, la tierra y los recursos relacionados, con el fin de maximizar el

bienestar social y económico resultante de manera equitativa, sin

comprometer la sostenibilidad de los ecosistemas”. Bajo estos preceptos

que se reconocen en la nueva GIRH como estrategia de adaptación al

cambio climático y de mejoramiento de la gestión por parte de los

Gobiernos Locales prestadoras de servicios de agua potable y

saneamiento.

246

BIBLIOGRAFIA

1. Acevedo, P. (2002). Enfoque por procesos, un principio de la gestión de la

calidad visto desde la perspectiva de las normas ISO 9001:2000. Rev. Éxito

Empresarial, publicación No 3, Abril 2002. San José, Costa Rica: CEGESTI.

2. ADERESA. (Asociación de entes reguladores de agua y saneamiento de las

Américas). (2008). Base de datos e indicadores de desempeño para agua

potable y alcantarillado. Buenos Aires: ADERESA.

3. Aguilar, A., Alvarado, X., Arstorga, Y., Avendaño, S., Blanco, C., Mora, J.

Rodríguez, G., Rodríguez, H., Vartanián, D., Zeledón, M. (2004). Hacia una

nueva Ley de Agua. Memoria de un proceso de construcción participativa.

Elaborado por el Grupo Técnico: CEDARENA/FORO

AMBIENTAL/FUDEU/GWP-CA/MINAE. San José, Costa Rica: Editorial

Grafica del Este. S.A.

4. AIE. (2007). Estudio de necesidades de capacitación/operativización del Plan

de Capacitación para las 81 Municipalidades y 8 Concejos Municipalidades

de Distrito. Informe Final. Licitación FOMUDE-NAL-SERV-002-2005. San

José Costa Rica.

5. Ambientales. (2013). El agua en Costa Rica. Revista semestral No 45.

Escuela de Ciencias Ambientales. San José. Costa Rica: Editorial: UNA.

6. Angulo, F. (2014). Gestión del recurso hídrico y saneamiento en Costa Rica.

Vigésimo primer Informe, Estado de la Nación en Desarrollo Humano

Sostenible. San José Costa Rica. Editorial: Estado de la Nación.

7. ARESEP. (Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos). (2015). Informe

de programa de verificación de la calidad del agua potable ejecutado en el

2014. San José. Costa Rica.

8. Aristimuño, M. (2007). Análisis Dialéctico de Procesos Formativos

Universitarios para la Función Gerencial. Caso de estudio: Universidades que

hacen vida en el Municipio Autónomo Caroní. Trabajo Especial para acreditar

la Suficiencia Investigadora en el área de conocimiento Organización de

247

Empresa. Dpto Ing. de Organización, Administración de Empresa y

Estadística de la ETS Ingenieros Industriales UPM. Bolívar, Venezuela.

9. Astorga, Y. (2013). Guía para la aplicación de la Gestión Integral del Recurso

Hídrico (GIRH) a nivel Municipal. Tegucigalpa, Honduras: GWP.

10. Astorga, Y y F. Angulo, (2013). Gestión del recurso hídrico y saneamiento.

Vigésimo Informe, Estado de la Nación en Desarrollo Humano Sostenible.

Estado de la Nación. San José Costa Rica. Editorial: Estado de la Nación.

11. Atrio, J. y M. Piccone. (2008). De la Administración Pública a la Gerencia

Pública. El porqué de la necesidad de gestionar la transición. Caracas.

Venezuela: CLAD

12. AVINA. (Fundación AVINA). (2011 a). Acueductos comunitarios óptimos.

Condiciones para la gestión efectiva de los servicios del agua. El caso de

Costa Rica. San José, Costa Rica: AVINA

13. ______. (2011 b). Modelo de gobernabilidad democrática para el acceso al

agua en América Latina. Córdoba, Argentina: AVINA

14. ______. (2013 a). Operación y mantenimiento de sistemas de agua potable.

Módulo 5. Programa Regional de Fortalecimiento de Capacidades para

Organizaciones Comunitarias de servicios de agua y saneamiento-OCSAS,

en América Latina y el Caribe. Programa unificado de Fortalecimiento de

Capacidades. Ecuador: AVINA.

15. ______. (2013 b). Gestión Administrativa para la sostenibilidad de las

OCSAS. Módulo 4. Programa Regional de Fortalecimiento de Capacidades

para Organizaciones Comunitarias de servicios de agua y saneamiento-

OCSAS, en América Latina y el Caribe. Fundación AVINA-CARE

Internacional. Programa unificado de Fortalecimiento de Capacidades.

Ecuador: AVINA.

16. AYA. (Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados). (2002).

Análisis sectorial de agua potable y saneamiento en Costa Rica. Organización

Mundial de la Salud. Organización Panamericana de la Salud. San José,

Costa Rica.

248

17. Ballestero, M. (2008). Régimen del Recurso Hídrico: El caso de Costa Rica.

Asociación Mundial del Agua (Global Water Partnership). San José, Costa

Rica: GWP.

18. ______. (2009). La prestación de los servicios de agua y saneamiento con

enfoque de Gestión Integral de Recurso Hídrico (GIRH) en Costa Rica:

Situación y sistematización de algunas experiencias. San José, Costa Rica:

GWP.

19. Barrón, M. (2007). El Municipio en Tamaulipas: su marco jurídico actual y

problemática. Compendio. Políticas y gestión pública para el estudio

municipal: óptica académica (pág. 15). Universidad Autónoma de Tamaulipas.

Tamaulipas, México.

20. BID. (Banco Interamericano de Desarrollo). (2011). Sistema de evaluación

PRODEV para gobiernos subnacionales. Programa PRPODEV. Iniciativa del

BID para el fortalecimiento y efectividad de los gobiernos de la región de

América Latina y el Caribe (PRODEV). Washington, D.C.: Banco

Interamericano de Desarrollo.

21. ______. (2007). Planes estratégicos para el sector de agua potable y

saneamiento. Síntesis de Costa Rica. Trabajo conjunto del Gobierno de Costa

Rica y Banco Interamericano de Desarrollo (BID). San José, Costa Rica:

Banco Interamericano de Desarrollo.

22. BID-CLAD. (Banco Interamericano de Desarrollo y Centro Latinoamericano

de Administración para el Desarrollo). (2007). Modelo abierto de Gestión para

resultados en el sector público. Documento debate del CLAD. Caracas.

Venezuela: BID

23. BID/AYA/IFAM. (2010). Plan Maestro de los Sistemas de Abastecimiento de

agua y de Saneamiento Municipales. Programa de Agua Potable y

Saneamiento para el Nivel Subnacional (CRT1034). San José, Costa Rica:

BID

24. ______. (2010). Plan Maestro de los Sistemas de Abastecimiento de agua de

Alajuela. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel Subnacional

(CRT1034). San José, Costa Rica: BID

249


Aserri. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel Subnacional

(CRT1034). San José, Costa Rica: Banco Interamericano de Desarrollo.


Barva. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel Subnacional



Belén. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel Subnacional



Carmona. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel

Subnacional (CRT1034). San José, Costa Rica: Banco Interamericano de

Desarrollo.


Cartago. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel Subnacional



Cervante. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel


Desarrollo.


Ciudad Quesada. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel


Desarrollo.


Flores. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel Subnacional



Grecia. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel Subnacional

(CRT1034). San José, Costa Rica.

250


Juan Viñas. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel

Subnacional (CRT1034). San José, Costa Rica.


La Unión. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel

Subnacional (CRT1034). San José, Costa Rica.


La Juntas. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel


Desarrollo.


León Cortes. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel


Desarrollo.


Miramar. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel


Desarrollo.


Naranjo. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel Subnacional



Oreamuno. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel


Desarrollo.


Pacayas. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel


Desarrollo.

251


Paraiso. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel Subnacional



San Marcos. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel


Desarrollo.


San Pedro de Poás. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel


Desarrollo.


Santa Bárbara. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel


Desarrollo.


Santa María de Dota. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel


Desarrollo.


Santo Domingo. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel


Desarrollo.


Sarchi Norte de Valverde Vega. Programa de Agua Potable y Saneamiento

para el Nivel Subnacional (CRT1034). San José, Costa Rica: Banco

Interamericano de Desarrollo.


Turrialba. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel


Desarrollo.

252


Upala. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel Subnacional



Zarcero. Programa de Agua Potable y Saneamiento para el Nivel Subnacional


52. Bolaños, R. (2008). La nueva gerencia pública y su aplicabilidad en la

administración pública costarricense. Revista de Ciencias Económicas. San

José. Costa Rica:

53. Briones, O. (2011). Los nuevos perfiles directivos: el debate abierto por el

estatuto básico del empleado público. España: Galicia.

54. Cabrera, E. (2007). Políticas de modernización de la administración municipal.

Viejas y nuevas estrategias para transformar los gobiernos locales. (1era ed.).

Centro de Investigación y Docencia Económica. México.

55. Cabrera, E. (2000). Usos y costumbres en la hechura de las políticas públicas

en México. Límites de las policy sciences en contextos cultural y políticamente

diferentes en Gestión y Política Pública, segundo semestre, año/vol. IX,

número 002, México: CIDE

56. Cajas, M. (2006). ¿Por qué gerencia pública?: mitos y realidades. XI

Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la

Administración Pública. Guatemala.

57. Castillo, G., Gutiérrez, I., Stumpo, G. (Compiladores), (2007). Simplificación

de trámites para la creación de empresas: la experiencia de Fundes.

CEPAL/FUNDES. LC/W. 137, Santiago,

58. CEPAL. (Comisión Económica para América Latina y el Caribe). (2005).

Administración del agua en América Latina: situación actual y perspectivas.

Santiago, Chile: CEPAL

59. ______. (2011). El gobierno electrónico en la gestión pública. Santiago, Chile:

CEPAL

60. Cepeda, S. (2006). Qué es Gerencia Pública. Episteme No. 8 Año 2, 29.

(Julio-septiembre 2006). México.

253

61. CGR. (Contraloría General de la República). (2016). Informe acerca del

seguimiento de la gestión sobre la importancia de fortalecer los sistemas de

control interno en los Gobiernos Locales. División de Fiscalización Operativa

y Evaluativa. Área de Fiscalización de Servicios para el Desarrollo Local.

Informe No. DFOE-DL-SGP-00001-2016. San José, Costa Rica.

62. ______. (2016). Informe acerca del seguimiento de la gestión presupuestaria

de los Gobiernos Locales. División de Fiscalización Operativa y Evaluativa.

Área de Fiscalización de Servicios para el Desarrollo Local. Contraloría

General de la República. Informe No. DFOE-DL-SGP-00002-2016. San José,

Costa Rica.

63. ______. (2006). Análisis y opinión sobre la gestión de los gobiernos locales.

Segundo informe. División de Fiscalización operativa y evaluativa. Área de

servicios municipales. San José, Costa Rica

64. ______. (2011). Informe sobre la actualización de las tasas y precios

relacionados con varios servicios a cargo de los Gobiernos Locales.

INFORME N.° DFOE-DL-IF-26-2011. División de Fiscalización operativa y

evaluativa. Área de servicios para el Desarrollo Local. San José, Costa Rica

65. ______. (2012). Plan plurianual de capacitación interna 2010-2012.

Contraloría General de la República de Costa Rica. Unidad de potencial

humano. San José, Costa Rica

66. ______. (2013). Informe de Auditoría operativa sobre la administración de los

acueductos municipales del cantón central de Alajuela. INFORME N.° DFOE-

DL-IF-13-2013. División de Fiscalización operativa y evaluativa. Área de

fiscalización de servicios para el Desarrollo Local. San José, Costa Rica.

67. ______. (2014). Informe de Auditoría de carácter especial sobre la gestión de

los Acueductos Municipales. INFORME N.° DFOE-DL-IF-1-2014. División de

Fiscalización operativa y evaluativa. Área de fiscalización de servicios para el

Desarrollo Local. San José, Costa Rica.

68. CLAD. (Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo). (1998).

“La Nueva Gestión Pública para América Latina”. Buenos Aires, Argentina:

CLAD

254

69. ______. (2000). “El modelo de gestión por resultados en los organismos de la

administración pública nacional”. V Congreso Internacional del CLAD sobre

la Reforma del Estado y de la Administración Pública. República Dominicana.

70. ______. (2008). Carta Iberoamericana de calidad en la Gestión Pública.

Aprobada por la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de

Administración Pública y Reforma del Estado. San Salvador, El Salvador:

CLAD

71. Corrales, L. (2013). Acciones Nacionales en torno Cambio Climático.

Vigésimo Informe, Estado de la Nación en Desarrollo Humano Sostenible.

San José Costa Rica: Estado de la Nación.

72. Corrales, L. (2014). Cambio Climático: impactos y desafíos para Costa Rica.

Vigésimo primer Informe, Estado de la Nación en Desarrollo Humano

Sostenible. San José, Costa Rica: Estado de la Nación

73. Cruz, J. (2012). La Gestión política y las dinámicas municipales en Costa

Rica. Estado de la Nación en Desarrollo Humano Sostenible. XVIII Informe.

San José, Costa Rica: Estado de la Nación

74. Cunill, N. (1997). Repesando lo público a través de la sociedad. Nuevas

formas de gestión pública y representación social. Caracas: CLAD

75. DEMUCA. (Fundación Demuca). (2009). Observatorio de autonomía

municipal: la autonomía municipal en Centroamérica y República Dominicana.

San José, Costa Rica: Fundación DEMUCA

76. ______. (2010). Actualización del Estudio comparativo sobre las Finanzas

Municipales para el desarrollo local en Centroamérica y República

Dominicana: Datos 2007-2008. San José, Costa Rica: Fundación DEMUCA

77. ______. (2011). Autonomía Política. Gobernanza Municipal en

Centroamérica y República Dominicana. San José, Costa Rica: Fundación

DEMUCA

78. ______. (2011). Índice de percepción de la autonomía municipal en

Centroamérica y República Dominicana. San José, Costa Rica: Fundación

DEMUCA

255

79. Fernández. Y. (2008). Modernización de la Gestión Pública. Necesidad,

incidencias, límites y críticas. (U. d. Empresariales, Ed.) Pecvnia. 6, 75-105.

80. Flores, G. (1984). Administración Pública. Perspectivas Críticas. San José,

Costa Rica: Ediciones ICAP

81. FOMUDE. (2007). Estudio de Necesidades de Capacitación / Operativización

del Plan de Capacitación para las 81 Municipalidades y 8 Concejos

Municipales de Distrito. Licitación FOMUDE-NAL–SERV-002-2005.

Elaborado por: Instituto de Altos Estudios en Gerencial Social (IAE). San José,

Costa Rica

82. ______. (2011). Asistencia Local para la administración de proyectos para el

mejoramiento y fortalecimiento de los Gobiernos Locales que administran sus

propios sistemas de acueductos, en el marco del proyecto de fortalecimiento

municipal y descentralización (Proyecto FOMUDE), Costa Rica. Elaborado

por: Consorcio EPYPSA- HIDROTECNIA Consultores, S.A. San José, Costa

Rica.

83. García, D. (2001). La cuestión municipal en Centro América. San José, Costa

Rica: Fundación DEMUCA

84. García, I. M. (2007). La nueva gestión pública: evolución y tendencias.

Instituto de Estudios Fiscales. Universidad de Salamanca. España.

85. García, R y García, M. (2010). La gestión para resultados en el desarrollo:

avances y desafíos en América Latina y el Caribe. (2da ed). Oficina de

Relaciones Externas del Banco Interamericano de Desarrollo. Washington,

D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo.

86. GIZ. (Cooperación Técnica Alemana). (2011). Guía para la reducción de las

pérdidas de agua. Un enfoque en la gestión de la presión. GIZ/VAG.

Publicado: Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit.

Alemania: GIZ

87. González, E. (2006). Mecanismo de control y rendición de cuentas en Costa

Rica durante el 2006. Decimotercer informe sobre el Estado de la Nación.

Informe Final. San José, Costa Rica: Programa Estado de la Nación

256

88. GTZ. (Cooperación Técnica Alemana). (2014). Sistema de gobierno y

administración descentralizadas: cercanos a los ciudadanos, democráticos y

eficientes. GTZ-BMZ-Ministerio federal de Cooperación Económica y

Desarrollo. Imprenta: Primeline Print Berlin, Alemania: GTZ

89. GWP. (Global Water Partnership). (2000). Manejo integrado del recursos

hídricos. TEC BACKGROUND No 4. Estocolmo, Suecia: GWP

90. ______. (2011). Situación de los recursos hídricos en Centroamérica: Hacia

una gestión integrada. Elaborado por: Global Water Parthership

Centroamérica, con el apoyo del Programa de Desarrollo de Zonas

Fronterizas en América Central (ZONAF), de la Unión Europea (UE) y el

Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE). Tegucigalpa,

Honduras. GWP

91. ______. (2012). Río+20: La seguridad hídrica para el crecimiento y la

sostenibilidad. Tegucigalpa, Honduras: GWP

92. ______. (2013). Guía para la aplicación de la Gestión Integrada del Recurso

Hídrico (GIRH) a nivel municipal. Tegucigalpa, Honduras: GWP

93. ______. (2014 a). Gestión integrada de aguas urbanas. TEC BACKGROUND

No 16. Estocolmo, Suecia: GWP

94. ______. (2014 b). El valor económico de avanzar hacia un mundo

hídricamente más seguro. TEC BACKGROUND No 18. Estocolmo, Suecia:

GWP

95. ______. (2014 c). Acciones 2014: Trabajando juntos por la gestión sostenible

del agua. Elaborado por Global Water Parthership. Estocolmo, Suecia: GWP

96. ______. (2014 d). La estrategia de GWP hacia el 2020. Un mundo con

seguridad hídrica. Elaborado por Global Water Parthership. Estocolmo,

Suecia: GWP

97. Hernández, J. (2006). Algunas consideraciones sobre la función pública

directiva. XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y

de la Administración Pública. Guatemala: CLAD

98. IFAM. (Instituto de Formación y Asesoría Municipal). (2002). El régimen

municipal en Costa Rica. San José, Costa Rica: Sección de Investigación y

257

Desarrollo. Instituto de Fomento y Asesoría Municipal. San José. Costa Rica:

IFAM

99. ______. (2003). El gobierno local en Costa Rica No1. Organización política y

sus funciones. San José, Costa Rica: Dirección de gestión municipal. Sección

de investigación y desarrollo. Serie administración municipal: No1. San José.

Costa Rica: IFAM

100. ______. (2016). Instituto de Fomento y Asesoría Municipal. X Programa

de Capacitación Municipal para las autoridades municipales 2016-2020.

Módulo Legislación Municipal: manual del participante. San José. Costa Rica:

IFAM

101. Henríquez, H. (2007). Gestión Pública Local. Departamento Nacional de

Planeación/Escuela Superior de Administración Pública, ESAP. Colombia:

Imprenta Nacional

102. Ley No. 6227. (1978). Ley General de la Administración Pública. San José,

Costa Rica.

103. Ley No 7554. (1995). Ley Organiza del Ambiente. San José, C.R.

104. Ley No 7794. (2005). Código Municipal. Comentado con Legislación

conexa. FUNDEMUCA. San José, C.R.

105. Ley No. 8131. (2001). Ley de Administración Financiera de la República y

Presupuestos Públicos. San José, Costa Rica.

106. Ley No. 8220. (2002). Ley de Protección al Ciudadano del Exceso de

Requisitos y Trámites Administrativos. San José, Costa Rica.

107. Ley No. 8292. (2002). Ley General de Control Interno y las Normas de

control. San José, Costa Rica.

108. Ley No 8365. (1949). Constitución Política de la República de Costa Rica.

Diario Oficial la Gaceta. San José, Costa Rica.

109. Ley No. 8422. (2004). Ley Contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito

en la Función Pública. San José, Costa Rica.

110. Ley No 8511. (2006). Ley de Contratación Administrativa y su Reglamento,

con las reformas de la Ley. San José, Costa Rica.

258

111. Longo, F. (2002). El desarrollo de competencias directivas en los sistemas

públicos: una prioridad del fortalecimiento institucional. VII Congreso

Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración

Pública. Lisboa, Portugal: CLAD

112. López, F. (1956). La Adminitración Pública y la Vida Económica en México.

México: Editorial: Porrúa.

113. Lucas, P. (2014). Gestión de las Empresas por Procesos. Proyecto final

de carrera de Organización industrial. Barcelona: Escola Técnica Superior

d´Enginyeria Industrial de Barcelona.

114. Marín, O. (1989). Régimen Municipal, Evolución histórica del régimen

municipal. San José, Costa Rica: EUNED.

115. Medina, A., Nogueira, D., Hernández, A., Viteri, J. (2010). Relevancia de

la gestión por procesos en la planificación estratégica y la mejora continua.

Setiembre 2009, vol. 2, ISSN 1399-499Xl. Gobierno de España. España:

EiDOS

116. MIDEPLAN. (2007). Organigramas del Sector Público Costarricense.

MIDEPLAN, Universidad de Costa Rica, Estado de la Nación. San José,

Costa Rica: Estado de la Nación.

117. ______. (2014). Plan Maestro de Gobierno digital 2011-2014. Secretaria

Técnica de Gobierno Digital. Ministerio de Planificación y Política Económica

(MIDEPLAN), San José, Costa Rica. 92

118. MINAET. (2008). Plan Nacional de Gestión Integrada de los Recursos

Hídricos. MINAET/BID, San José, Costa Rica

119. ______. (2011). Guía práctica para el uso eficiente del agua en el sector

público costarricense. Dirección de Gestión de Calidad Ambiental (DIGECA).

San José, Costa Rica

120. ______. (2013). Agenda del agua de Costa Rica. Presidencia de la

Rep/MINAET/Dir. de Aguas. Colaboradores:

AyA/SENARA/MIDEPLAN/IDA/IFAM/FONAFIFO/GWP. Elaborado por Ing.

Maureen Ballestero. Editorial: ONU.

259

121. ______. (2014). Tercera comunicación nacional. Convención Marco de las

Naciones sobre cambio climático. Ministerio de Ambiente y Energía. MINAE,

IMN, GEF, PNUD. San José, Costa Rica.

122. Mintzberg, H. (1991). El proceso estratégico: conceptos, contexto y casos.

México: Prentice Hall.

123. Montaño, Y. (2013). Habilidades gerenciales aplicadas a las instituciones

públicas. Universidad Militar. Colombia.

124. Molina, F. (2006). La democracia desde el municipio: el nuevo estado

descentralizado. 1era ed.. San José. Costa Rica: Juricentro

125. Mora, D. (2012). Agua para consumo y saneamiento: situación de Costa

Rica en el contexto de las Américas: 1961-2011. San José. Costa Rica.: AyA.

126. Morales, M. (2010). Las Municipalidades en Costa Rica: Evaluación del

sistema tributario y administración presupuestaria y financiera de los

gobiernos locales. Alternativa para su fortalecimiento. Washington. D.C. USA:

Banco Interamericano de Desarrollo.

127. Morales, O.; Barrera, Á.; Rodríguez, M.; Romero, C., Távara, R. (2014).

Modelo de gestión de la innovación para los gobiernos locales del Perú.

Universidad ESAN. Serie Gerencia para el Desarrollo. Lima, Perú.

128. Murillo, M. (1999). Autonomía y competencia municipal. Análisis del voto

5445-99, S.C. San José, Costa Rica: Unión Nacional de Gobiernos Locales

(UNGL) y Fundación Demuca.

129. Núñez, S. (2014). Informe de gestión AyA. 2014. Subgerencia de Gestión

de Sistemas, AyA San José. Costa Rica

130. OMS/UNICEF. (2013). Progresos en materia de saneamiento y agua

potable. Organización Mundial de la Salud/UNICEF. Francia: OMS/UNICEF.

131. ONU. (Organización de las Naciones Unidas). (2012). Como desarrollar

ciudades más resilientes: un manual para líderes de los gobiernos locales.

Una contribución a la campaña mundial 2010-2015. Ginebra: ONU

132. OPS/OMS. (2004). Calidad del agua potable en Costa Rica: Situación

actual y perspectiva. Documento elaborado por MIS/AyA/OPS/OMS. Editorial

OPS/OMS. San José, Costa Rica.

260

133. Parra, L. (2009). La gestión por competencias: Desafíos de la gerencia

pública en los tiempos presentes. Libre Empresa (11). Cali, Colombia.

134. Puentes, A. 2008. Gerencia Pública y Gobierno Municipal. Material de

apoyo para procesos de aprendizaje vinculado a resultados. Publicado:

Programa de Gobernabilidad y Desarrollo-PROGOGEL. Nicaragua: GTZ

135. PNUD. (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo). (2007). El

agua, un derecho en un mundo desigual. Por los jóvenes de todo el mundo.

Programa de las Naciones Unidas y Peace Child International. Publicado:

Celectron Printing.

136. ______. (2013). Incidencia de la rendición de cuentas en la gobernanza y

la gestión del agua. Un análisis regional de cuatro casos de estudio en

América Latina. Editado por: Programa de las Naciones Unidas para el

Desarrollo. Nueva York. USA: PNUD

137. ______. (2014). Manual del negociador de cambio climático

iberoamericano. Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo. Buro

Regional de América Latina y el Caribe. Centro Regional-Panamá.

Cooperación: Gobierno de España: PNUD

138. Ramírez, A. y Villalobos Ma. L. (2014) Marco normativo, institucionalidad

y conflictividad del ordenamiento territorial. XXI Informe Estado de la Nación

en Desarrollo Humano Sostenible. San José, Costa Rica: Programa Estado

de la Nación.

139. Ramírez, E. (2011). El mito del trabajo en equipo. Un modelo para

construir, alinear, dirigir y liderar con sostenibilidad equipos triunfadores de

trabajo. Primera Edición, San José. Costa Rica. 208

140. Restrepo, J. (2003). Hacienda Pública. Colombia: Universidad Externado

de Colombia. Sexta Edición. Colombia

141. Rodríguez, G. (2008). Gestión Ambiental Municipal y Participación Local.

XIII Informe Estado de la Nación en Desarrollo Humano Sostenible. San José,

Costa Rica: Programa Estado de la Nación.

261

142. Rodríguez, H. y Repetto, F. (2000). Herramientas para una administración

Pública más eficiente: Gestión por Resultados y Control Social. Doc.39-

Sep.2000. Argentina.

143. Rojas, C. (2009). “Gestión Pública para el desarrollo”. Revista

Centroamericana de Administración Pública. San Jose, Costa Rica: ICAP.

144. Rojas, H. y García M. (2008). Rol del Tribunal Ambiental Administrativo:

protección y prevención en material ambiental. Rev, Económica 26-No

1:2008. San José. Costa Rica.

145. Rojas, O. (2008). Evolución del Régimen Municipal en Costa Rica. Estado

de la Región. II informe Estado de la Región. San José, Costa Rica: Programa

Estado de la Nación.

146. Rosales, J. (2008). Sostenibilidad de las finanzas públicas: Fortalezas y

Debilidades. Decimocuarto informe Estado de la Nación. San José, Costa

Rica: Programa Estado de la Nación.

147. Sagot, A. (2000). Los principios del derecho ambiental en las resoluciones

de la Sala Constitucional. Selección, clasificada y comentarios de los votos.

Primera Edición. Palmares, Costa Rica.

148. Sánchez, J. (2002). Gestión pública y governance. Instituto de

Administración Pública del Estado de México. México.

149. Schroeder, P. (S/f): “Nueva Gestión Pública: aportes para el Buen

Gobierno”. Fundación Friedrich Naumann. Oficina Regional. América Latina.

México DF.

150. Secwerert, A. (1969.). Relaciones Públicas e Información en la

Administración Municipal. Caracas. Venezuela: Fondo Editorial Común.

151. SICA. (Sistema de la Integración Centroamericana). (2011).

Fortalecimiento de Gobiernos Locales. Seguridad democrática y desarrollo

local. SG-SICA. San Salvador: SICA

152. TAA. (Tribunal Ambiental Administrativo). (2010). Manual de buenas

prácticas ambientales en Costa Rica. Compilación ilustrada del TAA /

MINAET. San José, Costa Rica: Infoterra Editores S.A

262

153. Taylor, F y Drucker, Z. (2015). Siglo XXI Cambio de paradigmas en la

Administración. XII Congreso Internacional de Administración: “La gestión y

las nuevas competencias en un mundo de cambios constantes”. Buenos

Aires, Argentina.

154. Torres, J. (2012). Innovación en los gobiernos locales en Iberoamérica.

Posibilidades a partir de la nueva gerencia pública. Revista Estudios

Gerenciales, Vol. 28, Edición Especial, 281-302. México.

155. Villareal, O. (2007). Gobiernos locales y su transformación gerencial:

elementos conceptuales y balance preliminar de algunos casos

costarricenses. En Compendio. Políticas y gestión pública para el estudio

municipal: óptica académica. Tamaulipas, México. Editorial: Universidad

Autónoma de Tamaulipas.

TESIS

1. Cerdas, J. (2011) Tesis. Análisis del marco legal para la administración del agua

de consumo humano por parte de las asociaciones administradoras de sistema

de acueductos y alcantarillados comunales. Licenciatura en Derecho. Facultad

de Derecho. Universidad de Costa Rica. UCR. San José, Costa Rica.

2. García, M. (2014). Tesis. Competencias comportamentales para gerentes

altamente efectivos en el sector público. Especialización Alta Gerencia. Facultad

de Ciencias Económicas. Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá, Colombia.

3. Paz, J. (2009) Tesis. Estudio para el mejoramiento del Recurso Hídrico de la

Microcuenca Río Trancas del Municipio de Salama, Orlancho, Honduras, C.A.

Programa de Maestría Nacional en Gerencia de Proyectos de Desarrollo. Instituto

Centroamericano de Administración Pública. ICAP. San José, Costa Rica.

4. Zamora, M. (2003) Tesis. Fortalecimiento de los Gobiernos Locales a la luz de la

reforma al art. 170 de la Constitución Política. Licenciatura en Derecho. Facultad

de Derecho. Universidad de Costa Rica. UCR. San José, Costa Rica.

263

PAGINAS WEB

5. Acevedo, J. A. (S/f). El enfoque a procesos. Un reto al desarrollo organizacional".

[en línea]. Recuperado en:

http://www.logespro.cujae.edu.cu/maestria/upload/materiales-

basicos/diseñodeprocesos

6. Aguilar, L. (2007). ”El aporte de la Política Pública y de la Nueva Gestión Pública

a la gobernanza”. CLAD. Revista Reforma y Democracia, No. 39. Caracas.

Recuperado en: http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadmdes/Material/aguilar-

gobernanza.pdf

7. Aguilar, J. (2009) Los desafíos de la municipalidad en el siglo XXI. Recuperado

en: http://www.ifam.go.cr/PaginaIFAM/ifams/Descargas/CDI/capacitaciones

/LOS%20DESAFIOS%20DE%20LA%20MUNICIPALIDAD%20EN%20EL%20SI

GLO%20XXI.pdf

8. Cavadas, D. 2014. Simplicidad, calidad y rendimiento, el resultado de la gestión

por procesos. Entrevista a Antonio Iglesias, Director del centro de competencia

de mejora operacional de EFRON CONSULTING. Redacción APD (Asociación

para el Desarrollo de la Dirección). Recuperado en:

http://www.efronconsulting.com/opencms/export/sites/efron/.galleries/descargas/

Antonio_Iglesias_APD_2014.pdf

9. Concepto y evolución de la gestión pública. Recuperado en:

http://campus.unir.net/cursos/lecciones/ARCHIVOS_COMUNES/versiones_para

_imprimir/gpgp06/tema3.pdf.

10. Fuentetaja Pastor, Jesús. 2013. La función pública local: asignatura pendiente

de la autonomía local. Revista de Administración Pública. No 191. Centro de

Estudios Políticos y Constitucionales. Editorial Civitas, Madrid, España. Mayo-

agosto 2013. Recuperado en:

file:///C:/Users/Xenia/Downloads/Jes%C3%BAs_%C3%81ngel_Fuentetaja_Past

or_RAP191.pdf

11. Fundacion Korad Adnauer Stitung (KAS). Nueva gerencia pública y el papel, de

las autoridades territoriales como agente del cambio institucional. Serie de

http://www.logespro.cujae.edu.cu/maestria/upload/materiales-basicos/diseñodeprocesos

http://www.logespro.cujae.edu.cu/maestria/upload/materiales-basicos/diseñodeprocesos

http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadmdes/Material/aguilar-gobernanza.pdf

http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadmdes/Material/aguilar-gobernanza.pdf

http://www.efronconsulting.com/opencms/export/sites/efron/.galleries/descargas/Antonio_Iglesias_APD_2014.pdf

http://www.efronconsulting.com/opencms/export/sites/efron/.galleries/descargas/Antonio_Iglesias_APD_2014.pdf

http://campus.unir.net/cursos/lecciones/ARCHIVOS_COMUNES/versiones_para_imprimir/gpgp06/tema3.pdf

http://campus.unir.net/cursos/lecciones/ARCHIVOS_COMUNES/versiones_para_imprimir/gpgp06/tema3.pdf

264

Reflexiones sobre el Gobierno Territorial en Colombia. Recuperado en:

https://www.fcm.org.co/Publicaciones/Libros/Nueva%20Gerencia%20P%C3%B

Ablica%20web.pdf.

12. González Pérez, Jesús. 2014. Corrupción, ética y moral en las Administraciones

públicas. Revista de Administración Pública. No 195. Centro de Estudios Políticos

y Constitucionales. 2º Editorial Civitas, Madrid, España, Septiembre-diciembre

2014. Recuperado en:

file:///C:/Users/Xenia/Downloads/%C3%8D%C3%B1igo_Mart%C3%ADnez_de_

Pis%C3%B3n_Aparicio_RAP195.pdf.

13. Gobierno del Estado de Nuevo León. Desafío de la nueva gestión pública: por un

gobierno con resultados. 2004. Coordinación de Innovación y competitividad

Gubernamental. Recuperado en:

http://www.inap.org.mx/portal/images/RAP/desafios%20de%20la%20nueva%20

gestion%20publica.pdf.

14. Instituto Nacional de Administración Pública. A. C. 2014. Gobernanza eficaz.

Administración Pública y la responsabilidad social en México actual. Revista de

Administración Pública (RAP). 133. Instituto Nacional de Administración Pública.

A. C. Volumen XLIX, No 1. México. Enero-abril 2014. Recuperado en:

http://www.inap.mx/portal/images/pdf/rap133.pdf

15. Instituto Nacional de Administración Pública. A. C. 2013. En torno a políticas

generales para el desarrollo nacional y local. Revista de Administración Pública

(RAP). 132. Volumen XLVIII, No 3. México. Septiembre-diciembre 2013.

Recuperado en: http://www.inap.mx/portal/images/pdf/rap132.pdf

16. Instituto Nacional de Administración Pública. A. C. 2013. Administración Pública

y territorio. Revista de Administración Pública (RAP). 131. Volumen XLVIII, No 2.

México. Septiembre-diciembre 2013. Recuperado en:

http://www.inap.mx/portal/images/pdf/rap131.pdf.

17. Isabel María García Sánchez. 2007. La nueva gestión pública: evolución y

tendencia. Universidad de Salamanca. Instituto de Estudios Fiscales. Secretaría

General de Presupuestos y Gastos. Presupuesto y Gasto Público 47/2007: 37-

64. Recuperado en:

https://www.fcm.org.co/Publicaciones/Libros/Nueva%20Gerencia%20P%C3%BAblica%20web.pdf

https://www.fcm.org.co/Publicaciones/Libros/Nueva%20Gerencia%20P%C3%BAblica%20web.pdf

http://www.inap.org.mx/portal/images/RAP/desafios%20de%20la%20nueva%20gestion%20publica.pdf

http://www.inap.org.mx/portal/images/RAP/desafios%20de%20la%20nueva%20gestion%20publica.pdf




265

http://www.ief.es/documentos/recursos/publicaciones/revistas/presu_gasto_publ

ico/47_GarciaSanchez.pdf.

18. Morcillo, C. (2000), Gestión por Procesos en Andalucía: ¿Qué aportan?" [en

línea]. Recuperado en: http://www.samfyc.es/nueva/revista/PDF/v3n3/01.pdf

19. Puell, J. (2009). La filosofía de la administración de Peter Drucker. Gestión en el

Tercer Milenio, Revista de Investigación de la Escuela de Ciencias

Administrativas, UNMSM (Vol. 12, Nº 24, Lima, diciembre 2009. Recuperado en:

http://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/administrativas/article/view

/8890

20. Principios e instrumentos para la mejora de la gestión pública. Revista de

Administración Pública (RAP). Instituto Nacional de Administración Pública. A. C.

134. Volumen XLIX, No 2. México. Mayo-agosto 2014. 144 p. Recuperado en:

http://www.inap.mx/portal/images/pdf/rap134.pdf.

21. Senlle, A. (1992). Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona.

[En línea]. . (Consultado el 14 de setiembre de 2014). Obtenido de

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml#ixzz3Dhpfh

QUk.

22. SIPEP. (2015). Sistema de gestión por resultados y planificación estratégica en

el sector público, Oficina Nacional de Innovación de Gestión (S/f). Plataforma de

asistencia técnica a distancia, Sistema de Planeamiento estratégico público

SIPEP, Argentina. Recuperado en:

http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_estrategico/docs/GxRultim

avers.pdf

23. UNISDR. (2012). Cómo desarrollar ciudades más resilientes. Un Manual para

líderes de los gobiernos locales. Programa para la Reducción del Riesgo y

Desastres de la Oficina de las Naciones Unidas. 103 p. Recuperado en:

http://www.unisdr.org/files/26462_manualparalideresdelosgobiernosloca.pdf

http://www.ief.es/documentos/recursos/publicaciones/revistas/presu_gasto_publico/47_GarciaSanchez.pdf

http://www.ief.es/documentos/recursos/publicaciones/revistas/presu_gasto_publico/47_GarciaSanchez.pdf

http://www.samfyc.es/nueva/revista/PDF/v3n3/01.pdf

http://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/administrativas/article/view/8890

http://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/administrativas/article/view/8890


http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml#ixzz3DhpfhQUk

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml#ixzz3DhpfhQUk

http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_estrategico/docs/GxRultimavers.pdf

http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_estrategico/docs/GxRultimavers.pdf

http://www.unisdr.org/files/26462_manualparalideresdelosgobiernosloca.pdf

266

ENTREVISTAS

1. Ballestero Vargas, Maureen. Presidente de GWP Costa Rica. Asociación

Mundial para el Agua. 28 de enero del 2015

2. Izquierdo Sandi, Oscar. Director de Cooperación. Instituto Costarricense de

Acueductos y Alcantarillados (A y A). 16 de septiembre de 2015

3. Herrera Amighetti, Carlos. Intendente del Agua. Autoridad Reguladora de los

Servicios Públicos (ARESEP). 24 de septiembre del 2015

4. Quirós C, Víctor Julio. SINAS-MINAE. Coordinador. Sistema Nacional de

Áreas de Conservación Área de Conservación Cordillera Volcánica Central.

22 de noviembre del 2015

5. Abellán Villegas Edmundo. Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM).

28 de setiembre del 2015

6. Maykall Montero, Luis. Asesoría Municipal Regional. Instituto de Fomento y

Asesoría Municipal (IFAM). 30 de marzo del 2016

7. Molina Madrigal, Fabio. Desarrollo Local. Instituto de Fomento y Asesoría

Municipal (IFAM). 30 de marzo del 2016

8. Vargas Salazar, Abel. Ingeniero. Desarrollo Local. Instituto de Fomento y

Asesoría Municipal (IFAM). 30 de marzo del 2016

9. Cruz Santo, Javier. Desarrollo Institucional. Instituto de Fomento y Asesoría

Municipal (IFAM). 28 de setiembre del 2015

10. Solís Sánchez, Jesús. Supervisión de Proyectos. Instituto de Fomento y

Asesoría Municipal (IFAM). 28 de setiembre del 2015

11. Zeledón Calderón, José Miguel. Director Dpto de Aguas. Ministerio de

Ambiente y Energía (MINAE). 9 de setiembre de 2015

12. Loaiza Rojas, Alexander. Fiscalizador Asociado. Dpto. Desarrollo Local

(DFOE). Contraloría General de la República.

267

ANEXOS

268

ANEXOS

HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN

RECURSOS:

Para el trabajo de investigación se utilizaron los siguientes recursos de apoyo:

ANEXO 1 PERSONAL MUNICIPAL DE VARIOS GOBIERNOS LOCALES QUE PRESTO APOYO A LA INVESTIGACIÓN CARGO DEL PERSONAL MUNICIPAL CANTIDAD DE

PERSONAS Jefe del Dpto Acueducto Municipal 3

Encargado del Acueducto Municipal 3

Encargado Administración del Acueducto Municipal 5

Encargado de Servicios Públicos 6

Gestor Ambiental 5

Ingeniero del Acueducto Municipal 4

Encargado de Recursos Humanos 10

Administrativo del Acueducto Municipal 2

Auditoria interna 1

Jefe de Fontanería 2

269

ANEXO 2 FORMULARIO SOBRE LA GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE ACUEDUCTOS MUNICIPALES ADMINISTRADOS POR GOBIERNOS LOCALES EN COSTA RICA Como parte de una investigación apoyada por el Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM), se le agradece a cada Municipalidad ó Concejo de Distrito, completar el siguiente formulario, como parte de la Investigación sobre la gestión de los Sistemas de Acueductos Municipales administrados por Gobiernos Locales en Costa Rica. Los datos que usted suministre serán tomados como información fidedigna y cierta. Posteriormente los resultados podrán visualizarse en los cuadros de resultados. Nombre de la Municipalidad: Región: Nombre y apellidos del Contacto # 1: Puesto: Área: # Telef: Correo Electrónico: Nombre y apellidos del Contacto # 2: Puesto: Área: # Telef: Correo Electrónico: SITIO WEB:

SECCIÓN 1. SERVICIOS DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL: ÁREA ADMINISTRATIVA

1.1. Número de Abonados del servicio de Acueducto Municipal: _______ 1.2. Número de Conexiones del servicio de Acueducto Municipal 1.3. Recurso Humano, roles y funciones. Indique el número de personas que trabajan, en el servicio del

Acueducto Municipal, regularmente, según las siguientes actividades que realizan: Operarios: ________ Lectores : ________

Personal administrativo: ________

Personal administrativo: ________ Total ________

1.4. Se trabaja con base en: ORGANIGRAMA___________ PROCESOS_________ ACTIVIDADES __________

NÚMERO DE PERSONAL

ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO ADMINISTRATIVA OPERATIVA INGENIERÍA FINANCIERA

Operarios Lectores/Inspectores Administrativos TOTAL

1.5. Cuentan con un Manual de Puesto para el personal que trabaja en el Departamento del

Acueducto Municipal ( ) Si ( ) No

1.6. Cuentan con Manuales de Procedimiento para el mantenimiento del Acueducto Municipal ( ) Si ( ) No

1.7. Cuentan con un Reglamento o norma del Servicio de Acueducto Municipal ( ) Si ( ) No

1.8. Cuentan con Planes de contingencia o atención a emergencia ( ) Si ( ) No

1.9. Administración de las Finanzas. Cuentan con: Informes Contables________, Estados Financieros________

270

Libros de Tesorería y Presupuesto__________ Manual de Cuentas____________

SECCIÓN 2. GESTIÓN AMBIENTAL DEL RECURSO HÍDRICO, INVENTARIO DE FUENTES, LEVANTAMIENTO, AFOROS Y DECLARATORIAS POR PARTE DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL 2.0. Indique el número de Fuentes de abastecimiento:

Nacientes: _________ Pozos _________

2.1. Las tomas de agua, se encuentran Georeferenciadas en latitud y longitud,

( ) Si ( ) No

2.2. Existe la Gestión estipulada ante el DEPARTAMENTO DE AGUA DEL MINAE para el

aprovechamiento de las nacientes Administrada por el Gobierno Local

( ) Si ( ) No

2.3. Existe algún “Registro de calidad de Agua” contribuya a mejorar la calidad del suministro

del Recurso Hídrico administrado por la Municipalidad.

( ) Si ( ) No

2.4. Existe algún “Registro de aforo sistemáticos de las fuentes de agua contribuya a mejorar la

calidad del suministro del Recurso Hídrico administrado por la Municipalidad.

( ) Si ( ) No

2.5. Existe algún “Registro de disponibilidad de caudales de las fuentes de agua contribuya a

mejorar la calidad del suministro del Recurso Hídrico administrado por la Municipalidad.

( ) Si ( ) No

2.6. Existe algún “Programa de Educación Ambiental” Municipal fundamentado en el tema de

uso racional del RECURSO HIDRICO dirigido a diversos grupos metas, entre estos

escuelas, colegios, asociaciones de acueductos ASADAS, agricultores, grupos de mujeres,

y grupos? ( ) Si ( ) No

2.7. Existe algún “Programa de reforestación” Municipal para la protección de las nacientes

captadas por el Acueducto Municipal

( ) Si ( ) No 2.8. La tarifa contempla el PAGO POR SERVICIOS AMBIENTALES para la Protección del

Recurso Hídrico

( ) Si ( ) No 2.9. Administran el tratamiento y disposición de aguas residuales ____________________

( ) Si ( ) No

SECCIÓN 3. SERVICIO AL CLIENTE TARIFA Y PERIODO DE COBRO DE LOS SERVICIOS DEL SERVICIO DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL.

3.1. Tienen un Formulario de Tramites ( ) Si ( ) No

271

3.2. Indique el número de REQUISITOS para gestionar los trámites para

a) Disponibilidad de Agua Potable________________ b) Avería en el servicio Agua Potable______________

3.3. Indique el TIEMPO DE RESPUESTA con respecto a la solicitud para el suministro de Agua Potable________________

3.4. Indique el TIEMPO DE RESPUESTA con respecto a AVERIAS Y DAÑOS en el servicio de Agua Potable________________

3.5. Se controla de manera general (Dpto Financiero Municipal) o por el Dpto de Acueducto las

gestiones como: MOROSIDAD, ARREGLO DE PAGO, COBRO JUDICIAL.

General _______________ Separado _____________________

3.6. Indique de cuantas categorías consta la Tarifa del Servicio de Acueducto Municipal.

Menos de 3 entre 3 y 6 ( ) entre 6 y 9 ( ) entre 9 y 12 ( )

más de 12 ( )

3.7. Indique fecha de la publicación de la Tarifa del Servicio de Acueducto Municipal. Publicación de la Gaceta: No ______y fecha ___________ TARIFA VIGENTE MUNICIPALIDAD DE ALAJUELA La Municipalidad del cantón Central de Alajuela, mediante acuerdo Municipal tomado en artículo Nº 10, capítulo V, de la sesión ordinaria Nº 48-08 del martes 25 de noviembre del 2008, aprobó las nuevas tasas para el Servicio de recolección de basura que fueron avaladas mediante oficio Nº 11969 del Área de Servicios Municipales de la Contraloría General de la República. Dichas tasas se presentan a continuación y entran a regir 30 días posteriores a su publicación en el Diario Oficial La Gaceta.

TASA POR USUARIO Categoría (colones por mes) Residencial, instituciones públicas, SECCIÓN 4. INVERSIONES EN LOS SERVICIOS DEL ACUEDUCTO MUNICIPAL.

I. Concepto

II. Recursos Municipales (propios)

III. Préstamos IFAM

IV. Préstamos Bancarios

V. Transferencias ó Donaciones del Gobierno Central

VI. Otras Donaciones

01) Maquinaria y equipo

02) Tratamiento

03) Estudios Técnicos

04) Obras de Ampliación del Acueducto

SECCIÓN 5. TRANSPARIENCIA DEL SECTOR PÚBLICO, ACCESO A LA INFORMACION Y PARTICIPACION CIUDADANA

5.1. Indique si el usuario tienen ACCESO A LA INFORMACIÓN a través de un sitio web a. Información institucional básica mostrada en sitio web ( ) Si ( ) No b. Descripción de funciones básica del servicio en el sitio web ( ) Si ( ) No c. Marco jurídico aplicable o norma que mostrada en sitio web ( ) Si ( ) No d. Directorios electrónicos mostrados en sitio web ( ) Si ( ) No e. Organización y funciones mostradas en sitio web ( ) Si ( ) No

272

5.2. Indique si el usuario tiene acceso a la REDICIÓN DE CUENTAS a través de un sitio web

a. Informes Labores ( ) Si ( ) No b. Presupuesto, Plan Anual Operativo , Plan de Desarrollo( ) Si ( ) No c. Plan estratégico/ institucional ( ) Si ( ) No d. Programa de actividades de jerarcas ( ) Si ( ) No e. Historial de ACTAS tomados por el Concejo Municipal ( ) Si ( ) No

5.3. Indique si hay “invitación a la Participación” a través de un sitio web a. Notificaciones, estas se publican con suficiente tiempo ( ) Si ( ) No b. Requisitos y Formulario en sitio web ( ) Si ( ) No c. Avisos y Noticias mostradas en sitio web ( ) Si ( ) No d. Participación en redes sociales ( ) Si ( ) No e. Reporte de AVERÍAS O QUEJAS a través de la web ( ) Si ( ) No

5.4. Indique si el usuario tiene acceso a DATOS ABIERTOS DE GOBIERNO a través de un sitio web a. Consulta de facturas pendientes ( ) Si ( ) No b. Tarifa del servicio de acueducto ( ) Si ( ) No c. Calculo de consumo, permite conocer el monto aprox ( ) Si ( ) No d. Presenta la opción de pago en línea ( ) Si ( ) No e. Actualizar datos de los clientes en línea ( ) Si ( ) No

AGRADECIMIENTO Se le agradece por su valiosa colaboración para Mejorar los Sistemas de Servicios del Acueducto Municipal en Costa Rica. Usted ha terminado de completar el Formulario Digital de su respectiva Municipalidad ó Concejo de Distrito. Los datos que usted ha suministrado se tomarán como información fidedigna y cierta. Posteriormente los resultados podrán visualizarse en los cuadros de resultados. Estas valiosas herramientas serán muy útiles en el futuro para las 81 Municipalidades y 8 Concejo de Distrito. Así como para personas e instituciones nacionales e internacionales en el ámbito del Servicios de Acueductos Municipales. Si usted desea hacer un comentario final, por favor escriba en el siguiente espacio. Nuevamente, gracia

Fin del Instrumento, Muchas Gracias

273

ANEXO 3. TIPOLOGÍA SEGÚN NÚMERO DE FUNCIONARIOS Y NIVEL ACADÉMICO PREDOMINANTE No

Cantón

MUNICIPALIDAD

IDS

NUMERO

FUNCIONARIO

SECUNDARIA INCOMPLETA

BACHILLERATO

TECNICO

MEDIO

UNIVERSIDAD INCOMPLETA

LICENCIATURA

1 1-5 Tarrazú (San Marcos) 43,3 26 2 1-6 Aserrí 51,2 67 57,2 3 1-17 Dota (Santa María) 46,9 10 40,0 4 1-20 León Cortés 38 18 60,0 5 2-1 Alajuela 61,6 380 25,8 6 2-3 Grecia, 67 31 27,3 7 2-6 Naranjo 66,4 83 50 8 2-8 Poás, 61,4 49 40 9 2-9 Orotina, 64,8 11 33 33 33 10 2-10 San Carlos (Ciudad Quesada) 46,6 188 28,6 28,6 11 2-11 Zarcero, 67,1 28 57,2 12 2-12 Valverde Vega 70,3 41 28,6 28,6 28,6 13 2-13 Upala, 17,4 42 27,3 27,3 27,3 14 3-0 Cervantes (Alvarado) C.M.D. 58,1 7 50,0 15 3-1 Cartago 66,7 411 30 16 3-2 Paraíso 62 106 41,7 17 3-3 La Unión, 62,7 121 35,0 18 3-4 Jiménez (Juan Viñas) 69,3 16 33,3 19 3-5 Turrialba 63,6 113 25,0 25,0 25,0 20 3-6 Alvarado (Pacayas) 76,8 9 40,0 40,0 21 3-7 Oreamuno 66,4 72 60,0 22 4-2 Barva; 63,3 47 33,3 23 4-3 Santo Domingo 70,2 104 50 24 4-4 Santa Bárbara, 69,4 46 42,9 25 4-7 Belén 84,9 110 50,0 26 4-8 Flores 100 30 25,0 25,0 25,0 27 5-7 Abangares (Las Juntas) 43,1 44 45,5 28 5-9 Nandayure (Carmona) 63,1 29 23,1 29 6-4 Montes de Oro (Miramar) 63,9 30 57,2

FUENTE: Estudio de necesidades de capacitación / operativización del plan de capacitación para las 81 Municipalidades y 8 Concejos Municipales de Distrito licitación FOMUDE-NAL –SERV-002-2005

274

ANEXO 4. MUNICIPALIDADES CON MANUALES ORGANIZATIVOS, DE PUESTO, OCUPACIONAL Y DE PROCEDIMIENTOS No

No Cantón

MUNICIPALIDAD

MANUAL

ORGANIZATIVO

MANUAL DE

PUESTO

PERFIL

OCUPACIONAL

MANUALES DE

PROCEDIMIENTOS

TOTAL

1 1-5 Tarrazú (San Marcos) 0 0 0 0 0 2 1-6 Aserrí 0 1 1 0 2 3 1-17 Dota (Santa María) 0 0 0 0 0 4 1-20 León Cortés 0 1 1 0 2 5 2-1 Alajuela 1 1 1 0 3 6 2-3 Grecia, 1 1 1 0 3 7 2-6 Naranjo 1 1 0 0 2 8 2-8 Poás, 1 1 0 0 2 9 2-9 Orotina, 1 1 0 0 2 10 2-10 San Carlos (Ciudad Quesada) 1 1 1 0 3 11 2-11 Zarcero, 0 0 0 0 0 12 2-12 Valverde Vega 1 1 0 0 2 13 2-13 Upala, 1 1 1 0 3 14 3-0 Cervantes (Alvarado) C.M.D. 0 0 0 0 0 15 3-1 Cartago 1 1 1 0 3 16 3-2 Paraíso 0 0 0 0 0 17 3-3 La Unión, 1 1 1 1 4 18 3-4 Juan Viñas 0 0 0 0 0 19 3-5 Turrialba 1 1 0 0 2 20 3-6 Alvarado (Pacayas) 1 1 0 0 2 21 3-7 Oreamuno 0 0 0 0 0 22 4-2 Barva; 1 1 0 0 2 23 4-3 Santo Domingo 1 1 0 0 2 24 4-4 Santa Bárbara, 1 1 0 0 2 25 4-7 Belén 1 1 1 0 3 26 4-8 Flores 1 1 1 0 3 27 5-7 Abangares (Las Juntas) 0 0 0 0 0 28 5-9 Nandayure (Carmona) 0 0 0 0 0 29 6-4 Montes de Oro (Miramar) 0 0 0 0 0


275

ANEXO 5. TARIFAS MENSUALES DE LOS GOBIERNOS LOCALES QUE ADMINISTRAN ACUEDUCTOS MUNICIPALES


LUGAR CANTIDAD

DE

CATEGORI

A

FIJO

MINIMO

FIJO

MAXIMO

VALOR

MINIMO

CATEGOTIA

VALOR

MAXIMO

CATEGORIA

ULTIMA

PUBLICACI

ON

TARIFA

Municipalidad de Abangares (Las Juntas) 5 1.633,00 8.719,00 1.020,00 5.691,00 2009

Municipalidad de Alajuela 3 2.185,00 5.420,00 1.500,00 3.500,00 2013

Municipalidad de Alvarado (Pacayas) 5 3.000,00 9.000,00 2010

Municipalidad de Aserrí 5 2.500,00 7.500,00 2.000,00 6.000,00 2008

Municipalidad de Barva 5 2.300,00 6.900,00 1.400,00 4.200,00 2008

Municipalidad de Belén 7 1.400,00 4.200,00 5.000,00 15.000,00 2012

Municipalidad de Cartago 5 2.000,00 6.000,00 1.100,00 3.300,00 2013

Municipalidad de Dota (Santa María) 5 2.500,00 7.500,00 1.700,00 5.100,00 2009

Municipalidad de Flores (San Joaquin) 5 1.400,00 4.200,00 875,00 2.275,00 2007

Municipalidad de Grecia 4 5.400,00 16.200,00 3.050,00 9.150,00 2011

Municipalidad de Jimenez (Juan Viñas) 5 1.966,00 5.898,00 1.242,00 3.726,00 2010

Municipalidad de La Unión 6 7.100,00 21.300,00 100,00 300,00 2014

Municipalidad de León Cortés (San Pablo) 3 595,00 1.784,00 2010

Municipalidad de Montes de Oro (Miramar) 5 1.700,00 5.100,00 1.200,00 3.600,00 2010

Municipalidad de Nandayure (Carmona) 5 5.400,00 16.320,00 2.475,00 7.425,00 2010

Municipalidad de Naranjo 5 3.600,00 10.800,00 2.200,00 6.600,00 2011

Municipalidad de Oreamuno 5 1.300,00 3.900,00 700,00 2.100,00 2010

Municipalidad de Orotina 5 5.620,00 16.860,00 2.450,00 7.350,00 2014

Municipalidad de Paraíso 5 2.500,00 7.500,00 1.500,00 4.500,00 2010

Municipalidad de Poás 5 3.400,00 10.200,00 1.850,00 5.550,00 2011

Municipalidad de San Carlos (Ciudad Quesada) 5 2.100,00 5.700,00 1.250,00 3.750,00 2014

Municipalidad de Santa Bárbara 3 2.800,00 8.400,00 2010

Municipalidad de Santo Domingo 5 5.907,00 17.721,00 2.953,00 8.859,00 2015

Municipalidad de Tarrazú 5 1.900,00 5.700,00 1.150,00 3.450,00 2010

Municipalidad de Turrialba 5 2.800,00 8.400,00 - - 2009

Municipalidad de Upala 5 2.600,00 4.800,00 1.750,00 5.250,00 2007

Municipalidad de Valverde Vega 5 3.880,00 11.640,00 1.900,00 5.700,00 2010

Municipalidad de Zarcero 5 3300 9900 1900 3800 2009

.D.M.D. Cervantes (Alvarado) 5 1750 5250 1100 3300 2009

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA …biblioteca.icap.ac.cr/BLIVI/TESIS/2016/28. Lozano...

Documents

Transcript of PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA …biblioteca.icap.ac.cr/BLIVI/TESIS/2016/28. Lozano...