Programa Electoral MAC 2011

Presentación.................................................................................................................................

Perfi l.................................................................................................................................................

Bases del programa

1. Principios y valores...........................................................................................

2. Modelo de universidad..................................................................................

Misiones y funciones

3. Docencia y formación......................................................................................

4. Investigación y desarrollo..............................................................................

5. Transferencia e innovación............................................................................

6. Difusión de la cultura.......................................................................................

7. Gestión universitaria........................................................................................

Personas y colectivos

8. Personal docente e investigador..................................................................

9. Estudiantes y egresados..................................................................................

10. Personal de administración y servicios...................................................

11. Empresas e instituciones..............................................................................

12. Sociedad y entorno.........................................................................................

Medios y capacidades

13. Recursos materiales y organizativos.......................................................

14. Capacidades humanas y sociales..............................................................

15. Estructuras y capacidades institucionales............................................

Consejo de dirección.................................................................................................................

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Presento mi candidatura a Rector con la ilusión de abrir una nueva etapa en la Universidad de Castilla-La Mancha centrada en garantizar su sostenibilidad y avanzar en su modernización a lo largo de los próximos cuatro años.

El proceso electoral se desarrolla en un momento muy complicado para nuestra Universidad, caracterizado por las difi cultades fi nancieras y presupuestarias que están interfi riendo gravemente en el funcionamiento normal de una institución que es referente para la sociedad de Castilla-La Mancha con más de 29.000 estudiantes. Tales difi cultades vienen condicionando desde hace varios meses toda la actividad universitaria, desde la formación hasta la difusión de la cultura, pero han impactado con especial virulencia sobre las funciones que distinguen las universidades de otras instituciones educativas, esto es, la investigación científi ca, el desarrollo tecnológico y la transferencia de conocimiento e innovación. También han mermado nuestra capacidad para prestar servicios universitarios que aportan vida a los campus, contribuyen a la equidad educativa y crean oportunidades para nuestros estudiantes y egresados, personal docente e investigador y personal de administración y servicios, tales como los de biblioteca, becas propias, deporte universitario, inserción laboral o nuevas tecnologías. La Universidad ha tenido que dejar de atender o demorar la atención de sus obligaciones en materia de responsabilidad social, tales como las ayudas de acción social o los programas de cooperación al desarrollo, y paralizar el plan de inversiones en nuevas infraestructuras y equipamientos científi co-tecnológicos. La sostenibilidad del proyecto colectivo que representa la Universidad de Castilla-La Mancha constituye por tanto el primero de los grandes desafíos que me propongo afrontar en la primera parte de mi mandato como Rector en caso de resultar elegido. Este desafío pasa por alcanzar la normalización fi nanciera a corto plazo, recuperando unos niveles de tesorería que permitan cumplir todas las funciones que la Universidad tiene encomendadas, y garantizar la sufi ciencia presupuestaria a largo plazo, asegurando y diversifi cando nuestras fuentes de ingresos. Para ello, espero que mi especialización en materias presupuestarias y fi nancieras y una interlocución fl uida con los responsables del Gobierno de Castilla-La Mancha contribuyan a superar este primer desafío.

El proceso electoral coincide con un momento en el que las universidades españolas están sufriendo algunos efectos negativos derivados de la adaptación de sus enseñanzas al Espacio Europeo de Educación Superior y no tienen estructuras bien preparadas para permitir a los profesores e investigadores competir en el Espacio Europeo de Investigación. La Universidad de Castilla-La Mancha no es ajena a las difi cultades que está experimentado todo el sistema universitario español en estos dos importantes frentes, difi cultades externas a las que hay que unir cierta falta de impulso interno

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en los últimos años para avanzar en aspectos claves para la modernización de nuestra universidad, tales como la ampliación de la oferta de másteres universitarios (profesionales e investigadores), la implantación de dobles titulaciones y titulaciones bilingües, la aprobación de programas de doctorado vinculados a nuestra investigación de excelencia, la ordenación de la política de profesorado con criterios transparentes, la intensifi cación de la dedicación individual del profesorado, la fl exibilización de las estructuras de gestión de la investigación, transferencia del conocimiento e innovación, la adopción de programas efectivos para el impulso de empresas de base tecnológica, la articulación de centros de posgrado, escuelas de doctorado y centros de lenguas modernas, la defi nición de una auténtica política científi ca propia, el impulso a los centros mixtos de investigación con OPIs, la descentralización de la gestión o el desarrollo profesional del personal de administración y servicios. Las universidades mejor posicionadas en los rankings nacionales e internacionales han dejado atrás la mayoría de estos retos, lo que les permite avanzar más rápidamente en un contexto de creciente competencia por captar los mejores estudiantes, profesores, investigadores y gestores y obtener fondos públicos, recursos de investigación, contratos de transferencia, regalías por patentes e ingresos por formación de posgrado, entre otros elementos escasos. El segundo desafío que planteo en este programa electoral es el de la modernización de nuestra Universidad a lo largo de varios ejes para contribuir a mejorar nuestra posición relativa dentro del sistema universitario español y europeo. Avanzar en aspectos tales como la diferenciación de estructuras, la intensifi cación de la dedicación, la gestión del talento, la especialización institucional y el impulso descentralizador permitirá que la Universidad pueda benefi ciarse de los aspectos positivos que tiene el Espacio Europeo de Educación Superior y esté en mejores condiciones para competir en el Espacio Europeo de Investigación. Para ello, tengo un amplio conocimiento de nuestra Universidad y cuento con la confi anza de un equipo humano compuesto por personas que, al igual que yo, están fi rmemente convencidas de la necesidad de avanzar en este proyecto de modernización.

El programa electoral no puede obviar el hecho de que conjugar ambos desafíos (sostenibilidad y modernización) en un entorno de escasez, como el que previsiblemente nos acompañará a lo largo de los próximos años, requerirá movilizar el potencial que atesora nuestra Universidad haciendo uso de todo el talento y la creatividad que seamos capaces de desarrollar. Los activos humanos, organizativos, materiales, tecnológicos y relacionales a disposición de la Universidad tienen un valor incalculable que sólo podremos determinar si somos capaces de descubrir nuevas formas de utilizarlos. Estoy convencido de que los retos planteados en materia de modernización traerán formas creativas de aprovechar el talento universitario y los retos planteados en materia de sostenibilidad aportarán un marco de normalización y seguridad para ponerlas en marcha.

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Espero que el conjunto de medidas de este programa electoral, basado en la sostenibilidad y modernización de nuestra Universidad a través de la aplicación del talento y la creatividad merezca tu confi anza, sea capaz de involucrarte y consiga tu compromiso activo para llevarlo a la práctica.

Un cordial saludo,

Miguel Ángel ColladoCatedrático de Derecho Financiero y Tributario

Universidad de Castilla-La Mancha

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Nací el 7 de septiembre de 1958 en Santander. Me licencié en Derecho en la Universidad Autónoma de Madrid (UAM) y realicé el Doctorado, con la máxima califi cación, en la Universidad de Bolonia (Italia).

Fui Profesor Titular en la UAM desde 1986 hasta que en enero de 1992 me trasladé a la Facultad de Derecho de Albacete, donde obtuve la cátedra de Derecho Financiero y Tributario en 1993. Actualmente, y después de haber impartido docencia en los cuatro campus de la Universidad de Castilla – La Mancha (UCLM), soy profesor en la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales de Toledo.

De mi currículum investigador quiero resaltar la dirección de tesis doctorales que me ha permitido formar y dirigir un magnífi co equipo investigador integrado por profesores titulares, contratados doctores y ayudantes doctores que hemos desarrollado y estamos desarrollando numerosos proyectos de investigación de ámbito europeo, nacional y regional a través del Centro Internacional de Estudios Fiscales (CIEF) que dirijo.

La calidad investigadora del CIEF ha sido reconocida por el Ministerio de Educación con la concesión, hace ya varios años, de la Mención de Calidad al Programa de Doctorado que coordino. En la actual convocatoria de 2011 para la Mención de Excelencia dicho Programa Doctorado ha obtenido la evaluación favorable de la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA).

Me ha preocupado que la docencia e investigación que realizo tenga dimensión internacional. He dirigido posgrados, ofi ciales y propios, en varias universidades latinoamericanas, contando con diversas ayudas del Programa de Cooperación Interuniversitaria de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID). Participo también activamente en la investigación, docencia y gestión de diversas redes transnacionales de mi disciplina: soy Secretario del Consejo Científi co de la Scuola Europea di Alti Studi Tributari (en la que participan Universidades de cinco países europeos, China y Australia), Consejero Científi co del Centro de Investigaçao Juridico-Economica de la Universidad de Oporto, Vicepresidente de la Associaçao Iberoamericana de Arbitragem Tributario, etc.

He publicado manuales, monografías así como artículos en las principales revistas científi cas del Derecho Financiero y Tributario, de varias de las cuales soy miembro del Consejo de Dirección o Redacción, y dirijo la Colección Fiscal de una prestigiosa editorial nacional.

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También he realizado actividades de transferencia de conocimiento, prestando asesoramiento y consultoría a diversos organismos como el Ministerio de Hacienda de España, el Ministerio de Hacienda de Costa Rica, las Cortes de Castilla – La Mancha o diversos ayuntamientos.

Mi compromiso con la UCLM me ha llevado a asumir diversos cargos de gestión universitaria. Fui Director del Departamento de Ciencia Jurídica así como Director del Centro de Estudios Jurídicos y Económicos de Ciudad Real antes de su conversión en la actual Facultad de Derecho y Ciencias Sociales. He sido Vicerrector desde 1995, ocupando diversas responsabilidades: Vicerrector de Ordenación Académica, Vicerrector de Estudios y Programas, Vicerrector de Títulos de Grado y Máster y Vicerrector de Grado, Máster y Doctorado. En el ejercicio de esas responsabilidades, he puesto en marcha muchas iniciativas para impulsar la calidad de la UCLM y para que se reconociera económicamente el esfuerzo de nuestros profesores por el incremento de esa calidad, como el Plan de Evaluación Institucional del Consejo de Universidades, el Programa de Calidad de los Centros o el Incentivo a la Calidad Docente del Personal Docente e Investigador (PDI). También he dado un decidido impulso a las prácticas externas y he mostrado una gran preocupación por la formación práctica en la educación universitaria y la colaboración universidad-empresa.

En los últimos años, como Vicerrector, he sido responsable del proceso de adaptación de las antiguas titulaciones a los 45 nuevos grados y 28 másteres ofi ciales que ofrece nuestra Universidad en el curso 2011-12. Ese proceso debe servir de base para el desarrollo cuantitativo y cualitativo de los centros que sólo impartían ingenierías técnicas y diplomaturas, así como para reforzar la posición en el Espacio Europeo del Conocimiento de las facultades y escuelas que impartían licenciaturas e ingenierías. Asimismo, he dirigido los procesos de adaptación de los estudios de Tercer Ciclo a los sucesivos decretos de regulación del Doctorado que ha aprobado el Gobierno de España y preparado la adaptación al R.D. 99/2011, de 28 de enero. He impulsado una política de excelencia desde el convencimiento de que el Doctorado es un pilar fundamental en la estrategia investigadora de la Universidad. En la actualidad ofrecemos 22 programas de Doctorado adaptados al Espacio Europeo, de los cuales 9 ya hayan sido valorados favorablemente para la concesión de la Mención de Excelencia del Ministerio gracias a la labor de coordinadores, profesores y estudiantes.

He tenido la máxima responsabilidad en el diseño e implantación de las 7 nuevas titulaciones que nuestra Universidad ha implantado en el curso 2010-11. Además de dirigir el diseño de los planes de estudios de las nuevas enseñanzas, me he ocupado de la captación del PDI idóneo para cada titulación

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y de supervisar el diseño de las infraestructuras y la elección de los equipamientos adecuados para la formación de los estudiantes, especialmente en cuanto a aulas, laboratorios, talleres, aulas de uso especial, recursos bibliográfi cos, etc. He puesto particular cuidado en captar profesores con una acreditada trayectoria investigadora o integrados en grupos de investigación cualifi cados para garantizar el desarrollo de una investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) del mayor nivel en torno a los nuevos centros docentes así como de los centros de investigación previstos.

He sido Presidente de la Comisión Ejecutiva de la Fundación General de la UCLM. La Fundación ha tenido como objetivos prioritarios impulsar la dimensión social de la Universidad a través de programas como el Foro Social, el de Responsabilidad Social o el de Cooperación al Desarrollo así como apoyar la inserción profesional de los estudiantes y egresados a través del Foro Empleo, el Programa de Emprendedores y el Programa de Antiguos Alumnos. Desde la Fundación hemos desarrollado cursos de posgrado y también hemos apoyado la investigación, buscando fuentes específi cas de fi nanciación y gestionando económicamente proyectos y hemos potenciado la internacionalización de la Universidad con programas dirigidos a América Latina, Magreb y Norte de África y Asia.

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“Autonomía universitaria, sufi ciencia fi nanciera, transparencia

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Los valores y principios recogen los pilares que inspiran esta candidatura e informan el programa electoral. En su caso, impulsarán la actuación del equipo de dirección que formaré para ponerlo en marcha. Estos valores y principios recogen mi visión sobre el modelo a seguir por nuestra Universidad, fruto de mis convicciones personales y de la experiencia crítica acumulada a lo largo de años como profesor y gestor universitario.

Los principios de autonomía universitaria y sufi ciencia fi nanciera constituyen las directrices esenciales que deben orientar el funcionamiento de nuestra institución universitaria dentro del contexto al que previsiblemente nos enfrentaremos en los próximos años. Las posiciones relativas a la calidad universitaria y el compromiso internacional son los referentes académicos que guiarán nuestras iniciativas y proyectos futuros en aras a mejorar la competitividad de nuestra Universidad. Finalmente, los principios de transparencia informativa y responsabilidad social engloban las cuestiones éticas aplicables al proceso mediante el cual tomaremos decisiones en nuestra Universidad (tabla 1).

valores principios descripción

institucionales

académicos

éticos

autonomía Preservar la autonomía universitaria y garantizar un espacio de convivencia intelectual abierto a todos.universitaria

sufi cienciafi nanciera

Mejorar la captación de recursos y racionalizar la cantidad de servicios prestados sin condicionar la calidad

calidad Aplicar criterios de calidad para la aprobación de iniciativas basados en un enfoque de mejora continua.universitaria

compromisointernacional

Adoptar un enfoque proactivo y transversal en la internacionalización latinoamericana y europea.

transparencia Impulsar la implantación de instrumentos que garanticen la transparencia de las decisiones adoptadas.informativa

responsabilidadsocial

Considerar las repercusiones sociales de las decisiones adoptadas y cómo afectan a los distintos colectivos.

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La autonomía universitaria constituye uno de los pilares en los que se apoyan nuestras universidades, debidamente recogido en la Ley Orgánica de Universidades. La autonomía universitaria supone que las instituciones de educación superior puedan tomar sus propias decisiones sin someterse a las directrices marcadas o impuestas desde otras instancias por cauces no reconocidos en la normativa vigente. La crítica y la discusión acerca de distintas posiciones científi cas o intelectuales constituyen algunas de las sanas consecuencias del ejercicio de la autonomía universitaria. El traspaso de competencias en materia de educación superior a las Comunidades Autónomas desencadenó tensiones entre la autonomía universitaria y la competencia reconocida a las Comunidades para ordenar sus respectivos sistemas universitarios autonómicos. A lo largo de sus más de 25 años de existencia, nuestra Universidad no ha permanecido ajena a este tipo de tensiones, si bien en términos generales la vida universitaria no se ha visto condicionada por factores políticos, ideológicos o de otro tipo. Mi intención es preservar esta tradición de diversidad y pluralismo, evitando que nuestra Universidad pueda ser utilizada con propósitos distintos a los que se derivan de las funciones que tiene encomendadas y garantizando un espacio de refl exión y discusión científi ca e intelectual abierto a todos.

La sufi ciencia fi nanciera es otro de los aspectos básicos que debe presidir la actuación de los gestores universitarios. La prestación de un servicio a la sociedad que alcance ciertos estándares de calidad sólo puede realizarse a partir de la dotación de recursos fi nancieros sufi cientes para atender las distintas necesidades que aquél conlleva. En organizaciones intensivas en conocimiento como las universidades, en las que las actividades esenciales no son automatizables, la prestación del servicio recae fundamentalmente sobre el personal cualifi cado que la integra (profesores, investigadores, tecnólogos, intelectuales y gestores), alcanzándose antes que en otro tipo de organizaciones el punto a partir del cual no es posible asumir una mayor carga de trabajo sin deteriorar la calidad del servicio o descuidar algunas de las funciones que la universidad tiene asignadas. En los últimos años, el sistema universitario público español ha visto reducidos sus recursos fi nancieros como cualquier otra Administración Pública ante la crisis económica y la consiguiente consolidación presupuestaria, y ha sufrido un incremento tanto cuantitativo como cualitativo de los servicios que presta como consecuencia de la mayor carga de trabajo asociada a las metodologías docentes derivadas del Espacio Europeo de Educación Superior y las mayores exigencias en materia de investigación impuestas por el Espacio Europeo de Investigación. Estos desequilibrios económico-fi nancieros a los que se han venido enfrentando las universidades españolas, se han acentuado en el caso de nuestra Universidad con la puesta en marcha de nuevas titulaciones en los últimos años y la necesidad de

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hacer funcionar de manera integrada una universidad distribuida en varios campus geográfi camente distantes y no siempre bien comunicados. Mi propósito es garantizar la sufi ciencia fi nanciera de nuestra Universidad, mejorando los recursos que tiene asignados y racionalizando la cantidad de los servicios que presta, todo ello con el fi n de asegurar su sostenibilidad económica y fi nanciera a largo plazo, sin rebajar los estándares de calidad alcanzados ni renunciar al necesario equilibrio entre formación, investigación, transferencia y difusión de la cultura propio de una institución pública de educación superior.

La calidad universitaria es un eje y orientación que debe perseguir nuestra universidad de forma prioritaria, no sólo porque es una exigencia indisociable de la razón de ser de la universidad como institución generadora y transmisora de nuevo conocimiento, sino porque determinará el futuro de nuestra institución en un contexto cada vez más competitivo. Las universidades compiten entre sí de forma relativamente imperfecta por formación, investigación, tecnología, proyección y gestión como consecuencia de distintas barreras que las aíslan y protegen en un determinado entorno local. Sin embargo, estas barreras están desapareciendo a un notable ritmo en los últimos años, exponiendo a las universidades no sólo a una competencia a nivel regional o nacional, sino cada vez más global y, de esta forma, amenazando la supervivencia a largo plazo de aquellas que no alcancen determinados estándares de calidad. Algunos ejemplos de eliminación de obstáculos a una competencia más intensa entre universidades son la mayor movilidad de los estudiantes universitarios en el ámbito de la formación, el creciente peso de los fondos europeos en la fi nanciación de la investigación, los programas nacionales y europeos de menciones a másteres y doctorados de excelencia o la mayor repercusión social de las publicaciones que contienen rankings de universidades. La capacidad de la universidad para atraer y retener a los mejores estudiantes, investigadores, tecnólogos, intelectuales y gestores será una seña de identidad de cada institución y el resultado de su apuesta por una cultura de calidad y orientación hacia la excelencia. Mi concepción de la calidad gira en torno a la idea de mejora continua, distanciándose así de otras visiones posibilistas o alternativamente elitistas de la calidad; hay que fi jar umbrales mínimos de calidad, exigir compromisos a las iniciativas que superen tales umbrales y evaluar los resultados conseguidos por los promotores de tales iniciativas. En el contexto descrito de creciente competitividad, nuestra Universidad no puede permitirse caer en el posibilismo, en el que toda iniciativa es aprobada sin cumplir unos mínimos de calidad, ni en el elitismo, en el que la calidad se presume a unos pocos y nunca se evalúa. Mi intención es extender la cultura de la calidad y la orientación hacia la excelencia de acuerdo con un criterio de mejora continua a todas las funciones (formación, investigación, transferencia e innovación, difusión de la

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cultura y gestión), con el objetivo de mejorar la competitividad de nuestra Universidad frente a otras universidades nacionales y europeas.

El compromiso internacional es también un aspecto consustancial a las universidades como instituciones dedicadas a realizar avances en la frontera del conocimiento y proporcionar una formación actualizada basada en tales avances. El conocimiento científi co, tecnológico y artístico difícilmente puede circunscribirse a un ámbito nacional bien defi nido y, por tanto, todo el trabajo de las universidades debe realizarse de acuerdo con una lógica internacional. El requisito de la internacionalización, que es bien conocido en la función de investigación en la mayoría de los campos del conocimiento, no es reconocido por las universidades con la misma importancia en otras misiones como la formación o la transferencia. Como consecuencia de los problemas endémicos que la sociedad española tiene en el dominio de lenguas extranjeras modernas, las universidades españolas han venido adoptando una posición defensiva y limitada en su compromiso internacional, especialmente en el ámbito de la Unión Europea. Mi intención es avanzar decididamente en la internacionalización de nuestra Universidad adoptando una posición más proactiva y transversal en la implantación de lenguas extranjeras de referencia de la Unión Europea, sin descuidar los objetivos de internacionalización alcanzados con nuestra lengua materna en Latinoamérica.

La transparencia informativa es otro principio básico que ha de regir la vida universitaria en sus distintas dimensiones, haciendo posible que cualquier agente interesado conozca en un momento concreto cuál es la asignación de los recursos en la universidad o cómo se han tomado determinadas decisiones, salvaguardando por supuesto la información confi dencial o de carácter personal. Por distintos motivos, las universidades han mantenido tradiciones que, en último término, redundan en una falta de transparencia u opacidad tanto para los distintos agentes internos (personal docente e investigador, estudiantes, personal de administración y servicios) como externos (empresas e instituciones y sociedad en general). El hecho de que muchas universidades españolas no tengan planes de ordenación docente, sistemas de contabilidad analítica, planes estratégicos plurianuales, sistemas estadísticos o cuadros de mando constata esta tendencia relativamente generalizada. Estas prácticas son cada vez más extemporáneas en una sociedad más sensible a la rendición de cuentas, proyectan una imagen negativa de toma de decisiones arbitrarias y mala gestión de los recursos públicos, y provoca tensiones internas especialmente en materia de asignación de recursos. La transparencia pasa no sólo por disponer de criterios claros y preestablecidos para la toma de decisiones, sino por hacer accesible la información a los distintos sectores interesados



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que estimule y facilite la participación. En una universidad generalista con una variada oferta de estudios y títulos distribuidos en distintos campus universitarios, en la que la heterogeneidad es por tanto la característica dominante, las exigencias de transparencia son, si cabe, mayores para poder abordar la toma de decisiones y comunicar las decisiones adoptadas. Un contexto de falta de transparencia es propicio para que proliferen sospechas sobre tratos de favor, mala gestión, arbitrariedad, improvisación o uso indebido de recursos que no benefi cian a nuestra institución ni interna ni externamente y siembran la duda sobre todo tipo de actuaciones, también sobre aquéllas bien realizadas. Mi compromiso es sentar las bases para que la toma de decisiones en nuestra Universidad sea transparente interna y externamente y que esta transparencia alcance a todos los niveles y ámbitos de la vida universitaria.

La responsabilidad social es otro de los valores sobre el que las universidades han de construir su futuro ineludiblemente, entendiendo como tal la atención a los objetivos de los distintos agentes o grupos interesados en la marcha de las universidades, especialmente cuando se adoptan decisiones que les afectan o condicionan socialmente. La toma de decisiones en las universidades debe realizarse teniendo en cuenta su impacto económico y social no sólo sobre el personal docente e investigador, los estudiantes y el personal de administración de servicios, sino también sobre otros agentes externos como las empresas e instituciones y la sociedad en general. Como consecuencia de la regulación de los órganos de gobierno de las universidades, éstas han venido minusvalorando a los agentes externos en la toma de decisiones y soslayando el impacto social de las decisiones adoptadas. Los reproches que se hacen a las universidades en términos de alejamiento del mundo real, distanciamiento de las empresas e instituciones o falta de compromiso para involucrarse en la resolución de problemas sociales en su entorno son sólo algunas consecuencias de un modelo de decisión que mira demasiado al interior de la propia institución y considera sólo aspectos puramente económicos. Mi empeño es promover procesos de decisión dentro de la universidad que tengan más en cuenta a los destinatarios últimos de las decisiones adoptadas, consideren aspectos de efi cacia y efi ciencia como parte de la responsabilidad económica que la universidad ha de ejercer, pero también tengan en cuenta las implicaciones sociales que desencadenan, como la sostenibilidad medioambiental, la conciliación de la vida familiar y laboral o la solución de problemas sociales de nuestro entorno, entre otras.


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“Una Universidad investigadora y cohesionada que afronta cinco grandes retos de modernización”

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de universidad

Junto con los principios y valores, el modelo de universidad que defi endo constituye la base sobre la que se ha elaborado el conjunto de medidas y proyectos recogidos en el programa electoral. Considero que desvelar este modelo no sólo es conveniente en un proceso electoral como éste al hacer transparente el concepto de universidad que cada candidato tiene y resolver así muchas incógnitas, sino también por la oportunidad que representa abordar cómo las recientes reformas y modifi caciones han alterado signifi cativamente el modelo de universidad en el que veníamos trabajando y plantear qué puede hacer nuestra Universidad para afrontar estos cambios pensando en su futuro.

El modelo de universidad que el programa electoral impulsará a lo largo de los próximos cuatro años representa el doble reto de mantener las bases que hemos ido afi anzando en los más de 25 años de existencia de nuestra Universidad y, al mismo tiempo, impulsar su modernización en torno a aquellos aspectos que están cobrando más importancia o tendrán un mayor peso en la competitividad y posición relativa de las universidades en el futuro. Entre las bases que me comprometo a mantener destacan las relacionadas con una universidad investigadora comprometida con la generación y transmisión de conocimientos y la difusión de la cultura, una universidad regional de carácter generalista basada en su actual organización multicampus y una universidad cohesionada en la que convivan distintas comunidades académicas, campus y colectivos en torno a un proyecto único y libre de tensiones relevantes. Entre los aspectos que me propongo modernizar quiero subrayar los relativos a una mayor diferenciación de estructuras que nos ayude a cumplir mejor algunas de las funciones que tenemos encomendadas a través de unidades más especializadas, un marco que permita una intensifi cación de la dedicación del personal docente e investigador mediante la especialización de su actividad en docencia, investigación, transferencia, cultura y gestión, una gestión del talento que permita confi gurar un espacio de creatividad e innovación para impulsar nuestro nivel de excelencia en todas las funciones, una mayor especialización institucional que pasa fundamentalmente por adecuar las nuevas titulaciones y centros de investigación a las fortalezas y recursos preexistentes de cada campus, y poner en marcha un impulso descentralizador que resuelva problemas actuales de gestión y fomente la iniciativa de los miembros de la comunidad universitaria (Tabla 2).

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enfoque ejes descripción

mantener universidad Defender una universidad humboldtiana comprometida con la investigación, cuya razón de ser es la generación y transmisión de conocimientos y la difusión de la cultura.

investigadora

Preservar el proyecto de universidad regional única y vocación generalista con implantación en sus distintos campus al servicio de la sociedad castellano-manchega.

universidadregional

Mantener la cohesión interna en la universidad promoviendo para ello el entendimiento mutuo entre comunidades académicas, campus y colectivos.

universidadcohesionada

modernizar diferenciación Impulsar estructuras especializadas que complementen las actuales, como centros de investigación, parques científi co-tecnológicos, escuelas de doctorado y centros de posgrado.

de estructuras

Posibilitar que el personal docente e investigador intensifi que su actividad en docencia, investigación, transferencia, cultura y gestión.

intensifi caciónde la dedicación

Concebir el talento como un valor esencial para el impulso de la actividad universitaria del PDI, el PAS y los estudiantes, prestando atención a su captación, fomento y retención.

gestión deltalento

Avanzar en la especialización por campus velando por una mejor adecuación de las nuevas titulaciones y centros de investigación a lo existente previamente en cada campus.

especializacióninstitucional

Descentralizar la universidad redistribuyendo las decisiones a tomar entre sus distintos órganos de gobierno con la fi nalidad de agilizar la gestión y fomentar la iniciativa.

impulsodescentralizador

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El sistema universitario español responde al denominado modelo alemán o humboldtiano de universidad en el que la enseñanza superior aparece indisociablemente unida a la investigación científi ca y, por tanto, las universidades son concebidas como instituciones educativas que no se limitan sólo a transmitir conocimientos, sino también a generarlos mediante avances en las respectivas fronteras del conocimiento científi co. Frente a este modelo científi co, el denominado modelo francés o napoleónico se centra en la formación de profesionales que dominen conocimientos prácticos en un ámbito especializado bien defi nido, sin requerir para ello que tales conocimientos prácticos estén basados en la investigación científi ca ni que las universidades deban asumir prioritariamente funciones de investigación. El denominado modelo inglés de universidad se sitúa en un punto intermedio entre ambas posiciones al centrarse también en la formación más que en la investigación, pero ocupándose de conocimientos avanzados generalistas no necesariamente prácticos ni aplicables en un ámbito profesional defi nido.

La aplicación del modelo humboldtiano al sistema educativo español supuso separar la enseñanza superior en dos ámbitos; aquellos más centrados en conocimientos prácticos para ejercer tareas muy especializadas dentro de la formación profesional de grado superior y aquellos conocimientos avanzados basados en la investigación científi ca que, por su carácter generalista, cualifi caban para ejercer tareas mucho más diversas dentro de la enseñanza universitaria. Asimismo, algunas ramas del conocimiento enfocadas en conocimientos científi cos encontraron su acomodo en este modelo con más facilidad que otras ramas centradas en conocimientos tecnológicos, culturales o artísticos.

Las últimas reformas de la educación superior que ha sufrido la universidad española han introducido elementos propios de los modelos francés e inglés en nuestro modelo eminentemente humboldtiano a través de diversas iniciativas como la mayor especialización de las titulaciones, la creciente preocupación por los conocimientos prácticos o la reducción de la duración media de las enseñanzas. La introducción de estos elementos atípicos en nuestro sistema universitario, junto con las mayores exigencias de recursos que demandan y la disminución real de los recursos fi nancieros a disposición de las universidades, han generado un clima bastante generalizado de rechazo y frustración en amplios sectores de la comunidad universitaria.

No cabe duda de que el momento elegido para acometer estas reorientaciones de nuestro modelo universitario no ha sido el mejor, ni tampoco puede cuestionarse que una forma de llevarlo a efecto caracterizada por continuos cambios de rumbo, excesiva burocratización e inadecuada planifi cación temporal por parte de nuestras autoridades educativas ha distorsionado su implantación, pero


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incluso cabe plantearse si, más allá de los tiempos y las formas, el contenido mismo de la reforma realizada es apropiado y qué puede hacer nuestra Universidad en el ámbito de sus competencias en el nuevo marco que ésta defi ne.

El contenido de la reorientación de nuestro modelo universitario está recogido en el Real Decreto de Ordenación de las Enseñanzas Universitarias Ofi ciales (completamente implantado en 2010), en la Estrategia Universidad 2015 y en el Documento de Financiación Universitaria 2010 (cuyo horizonte de aplicación es 2015-2020). En la hoja de ruta que defi nen estas tres iniciativas, nuestras autoridades educativas defi enden que la modernización de la universidad española pasa por adoptar lo que ellas mismas denominan un modelo post-humboldtiano de universidad que básicamente supone implantar el modelo profesionalista o francés sin renunciar a que la universidad siga asumiendo prioritariamente funciones de investigación científi ca, pero sin que la enseñanza superior vaya indisociablemente unida a la investigación al fl exibilizar la carrera universitaria haciendo posible perfi les puros de docencia, investigación y transferencia, tal y como está previsto en el borrador del Estatuto del Personal Docente e Investigador. Este modelo post-humboldtiano de universidad se asemeja al modelo norteamericano, en el que distintas estructuras diferenciadas dentro de cada universidad se ocupan de todos los tipos de la enseñanza superior y conviven profesores que tienen perfi les de docencia, de investigación y de transferencia.

Con las debidas cautelas al entrar a valorar este tipo de escenarios a medio y largo plazo, el modelo de universidad que defi endo obedece fundamentalmente al modelo humboldtiano, en el que la investigación es consustancial a la naturaleza y razón de ser de la universidad. Además, entiendo que la investigación debe tener un peso necesariamente elevado en las primeras etapas de la carrera universitaria, abriéndose la posibilidad de la intensifi cación en funciones de docencia, transferencia de conocimiento, difusión de la cultura o gestión en otras etapas una vez superados determinados estándares en materia de investigación. Conviene tener en cuenta que países como Francia o el Reino Unido, en los que se originaron los otros modelos de universidad, han puesto en marcha ambiciosos planes para reforzar el papel de la investigación en sus universidades y dotarse de profesores universitarios con perfi les de investigación, un proceso que en los Estados Unidos quedó completado en los años 80.

La diferenciación de estructuras dentro de las universidades para acometer las distintas funciones que ésta tiene encomendadas juega un papel tan importante como la fl exibilización de la carrera universitaria prevista en el Estatuto del Personal Docente e Investigador. La universidad que salió de



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la Ley de Reforma Universitaria estaba basada fundamentalmente en centros (facultades y escuelas) y departamentos, con una distribución de responsabilidades docentes e investigadoras entre ambos ambigua. Desde entonces, las universidades han ido dando carta de naturaleza y reconociendo en mayor o menor medida a los grupos de investigación, como unidades organizativas que promovían y realizaban los proyectos de investigación con la fi nanciación obtenida en distintas convocatorias competitivas de fondos disponibles para tal fi n. También se han creado numerosos centros e institutos de investigación que, con recursos propios o con la colaboración de organismos públicos de investigación en iniciativas mixtas, quedaban especializados en la función de investigación dentro de un determinado campo, aglutinando a uno o varios grupos de investigación afi nes. El nuevo Real Decreto de Doctorado (aprobado en 2011) sienta las bases para que las universidades creen un nuevo tipo de estructura especializada como es la escuela de doctorado, en este caso para acoger los programas de tercer ciclo de las universidades y vincularlos más estrechamente con la función de investigación que con la de docencia. También en esta última función se ha producido el fenómeno de diferenciación estructural descrito, con la creación de centros de posgrado por parte de muchas universidades para acoger másteres universitarios de carácter multidisciplinar y títulos propios de formación permanente. En el capítulo de la transferencia de conocimiento, la creación de parques científi co-tecnológicos incardinados en los campus universitarios, con la doble fi nalidad de acercar el tejido empresarial a la universidad y acoger a empresas de base tecnológica promovidas desde la propia universidad, constituye otro ejemplo en esta misma dirección.

Mi opinión sobre este proceso de diferenciación estructural dentro de las universidades es positiva siempre que venga acompañado de un marco regulador que reconozca la posibilidad de una intensifi cación de la dedicación del personal docente e investigador con vinculación permanente. No tendrá sentido contar con este tipo de unidades organizativas tan especializadas si el personal docente e investigador no puede especializarse en alguna de las funciones que aquéllas tendrán encomendadas. Para ello, me parece fundamental que la fl exibilización de la carrera y dedicación universitaria se realice salvaguardando nuestro modelo científi co de universidad, facilitando que el cambio de perfi les sea factible sin crear callejones sin salida para el personal docente e investigador, asegurando la equidad en la carrera universitaria de forma que no se penalice el hecho de optar por uno u otro perfi l y reconociendo a las universidades el sufi ciente grado de libertad como para defi nir su propia estrategia mediante su mayor o menor compromiso con un perfi l determinado. Espero que la concreción de este nuevo marco nos permita también resolver por fi n la incoherencia que supone no poder crear plazas con perfi les de investigación sin tener que arroparlas con algunos créditos


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docentes a efectos de justifi cación formal. Una universidad basada en el modelo científi co como la que defi endo debe contar con la normativa que le permita crear plazas justifi cadas únicamente con fi nes de investigación, contemplando para ello las debidas exigencias y los correspondientes sistemas de evaluación aplicables a los candidatos que ocupen estas plazas.

Una línea de actuación complementaria a la intensifi cación de la dedicación del PDI viene dada por la gestión del talento como instrumento de mejora y dinamización de la actividad universitaria. Todos los miembros de la comunidad universitaria, estudiantes, profesores, investigadores y gestores, tienen talento en algún ámbito específi co, si bien en muchos casos éste no se aprovecha por cuanto la persona en cuestión no ocupa el puesto en el que podría desplegarlo o no se dedica a las actividades en las que mejor aplicación tendría. Desde estudiantes que no han elegido la titulación más ajustada a sus aptitudes por una inadecuada orientación hasta profesores dedicados a funciones que no les motivan por la falta de especialización, pasando por gestores con un potencial mucho mayor del que el puesto de trabajo ocupado les reconoce. Estoy convencido de que si gestionamos a las personas que integran la comunidad universitaria conforme a criterios basados en el aprovechamiento del talento podremos movilizar y poner en valor el enorme potencial que esconde nuestra Universidad. También hay que atraer y retener talento, consiguiendo captar a los mejores estudiantes, profesores, investigadores y gestores y articular políticas para no perderlos. La gestión del talento contribuirá a la creación de espacios innovadores en los que el ingenio, la creatividad y el espíritu emprendedor alimenten las oportunidades de desarrollo para el PDI, PAS y los estudiantes y redunden en benefi cio de la Universidad.

Otra dimensión importante del modelo de universidad, también planteada en la hoja de ruta establecida por nuestras autoridades educativas, se refi ere a la especialización institucional de las universidades que forman parte del sistema universitario español, de manera que cada una de ellas se centre en sus propias fortalezas y en las demandas de su entorno, dando lugar así a instituciones de educación superior más singularizadas y con entidad propia. Esta iniciativa de diferenciación institucional constituye uno de los pilares del Programa Campus de Excelencia Internacional, conforme al que se insta a las universidades a articular los planes presentados en torno a sus fortalezas internas y oportunidades externas. En mi opinión, este proceso de diferenciación institucional tiene mucho más sentido en Comunidades Autónomas que gozan de sistemas universitarios regionales tupidos, en los que compiten varias universidades generalistas y politécnicas por los mismos recursos, que en sistemas universitarios regionales en los que no existe tal concurrencia y sólo hay una universidad



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generalista que se ocupa de atender todas las necesidades de educación superior en su ámbito geográfi co de referencia. Es evidente que nuestra Universidad se encuentra en el segundo caso y, por consiguiente, resulta mucho más complicado avanzar en esta dirección, a pesar de lo cual hemos conseguido fi nalmente la mención de Campus de Excelencia Internacional de ámbito regional (CEIR), con un proyecto centrado en la energía y el medioambiente.

De acuerdo con mi punto de vista, un problema añadido es que en una universidad multicampus como la nuestra, la diferenciación institucional que proponen las autoridades educativas no es posible si no estamos diferenciados internamente. La realidad es que no hay diferenciación interna por campus, ni tan siquiera en muchos casos por centros y titulaciones. La aprobación de nuevas enseñanzas por parte de los sucesivos gobiernos regionales ha respondido más a la visión de crear cuatro universidades uniprovinciales que a la de articular una universidad regional con campus diferenciados y especializados en cada provincia. El resultado de estas incoherencias en la planifi cación de nuestro proyecto universitario es que tenemos cuatro pequeñas universidades ubicadas en cada provincia que cuentan con centros y titulaciones en las distintas ramas de conocimiento y todos los servicios asociados a las mismas, todo ello aglutinado bajo la forma institucional de una única universidad. A lo largo de sus más de 25 años de existencia, los distintos gestores universitarios se han esforzado por hacer posible que, a pesar de estos condicionantes, nuestra Universidad funcionara de manera integrada en torno a un proyecto único de universidad regional. Es mi intención preservar este proyecto de universidad única de alcance regional en el que creo fi rmemente, no sin soslayar las mayores exigencias en materia de gestión a la que nos somete y las debilidades a las que nos expone frente a otras universidades. Mi compromiso en este aspecto es adoptar una posición proactiva ante el gobierno regional en la planifi cación de nuevas titulaciones que, en su caso, pueda aprobarse en el futuro, de forma que el criterio basado en la especialización por campus sea tenido en cuenta y la distribución de las nuevas titulaciones se realice de acuerdo con las fortalezas de cada campus que, en buena medida, vienen dadas por las titulaciones actuales existentes en cada uno de ellos. Este compromiso es igualmente aplicable en el ámbito de la investigación por lo que se refi ere al impulso que pueda realizar el gobierno regional para la creación de nuevos centros e institutos de investigación, promoviendo que su ubicación se ajuste al potencial de cada campus en el campo de investigación correspondiente y a la dotación de recursos previa.

La diversidad que nos caracteriza como universidad generalista con implantación regional, los condicionantes descritos relativos a la falta de diferenciación de nuestros campus y la necesidad de asegurar un funcionamiento organizativo integrado provocaron que la institución reaccionara


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en exceso en materia de centralización en la toma de decisiones, tendencia que se ha mantenido e intensifi cado con el transcurso de los años y la implantación de nuevos centros y titulaciones; era como si este proyecto universitario establecido sobre bases tan heterogéneas y ubicaciones tan distantes sólo fuera posible manteniendo un férreo control sobre las decisiones adoptadas. La centralización pudo jugar su papel en la etapa de construcción de nuestra Universidad dando coherencia al proyecto, pero mi impresión es que hace algunos años que está encorsetando la vida universitaria, creando innecesarios problemas de gestión y, lo que me preocupa especialmente, coartando la iniciativa de nuestros centros, departamentos y grupos de investigación y poniendo limitaciones al talento de muchos integrantes de nuestra comunidad universitaria que de otra forma podría canalizarse en valiosos proyectos. Necesitamos remover estas barreras prescindibles a través de un impulso descentralizador que devuelva la capacidad de decisión a los lugares en los que surgen los problemas y a las personas que disponen de más información y mejores elementos de juicio para resolverlos. Tengo el convencimiento de que más importantes aún que los benefi cios en materia de gestión, la eliminación de estos obstáculos innecesarios, contribuirá a aplicar mejor el talento de muchas personas, promoverá la puesta en marcha de interesantes ideas y, en defi nitiva, liberará el potencial que de alguna manera hemos bloqueado como consecuencia de prácticas ancladas en una tradición demasiado centralista sostenida por la inercia a lo largo de los años.

Otro aspecto relacionado con el modelo científi co de universidad que tenemos y debemos preservar viene dado por el desigual encaje que tienen en el mismo aquellas áreas especializadas en conocimientos tecnológicos, culturales o artísticos o en conocimientos más prácticos de carácter profesionalizante respecto a las áreas especializadas en conocimientos exclusivamente científi cos derivados de alguna forma de experimentación; las segundas se acomodan mejor a los modelos humboldtianos y las primeras a los modelos profesionalistas de universidad. Desde la Ley de Reforma Universitaria, las comunidades académicas pertenecientes a las áreas peor posicionadas en el modelo elegido por España han venido esforzándose para adecuarse a los criterios y condiciones que imponía ese modelo y homologarse a aquellas que desde el primer momento encontraron su espacio natural en el modelo elegido. Algunas de estas comunidades académicas ni tan siquiera encontraban un acceso natural a la función de investigación mediante la realización de doctorados en sus respectivos campos de conocimiento, a pesar de lo cual y con mayores difi cultades muchos integrantes de estas comunidades se abrieron camino hacia la investigación realizando segundos ciclos de titulaciones afi nes y doctorados en programas relacionados. El Real Decreto de Ordenación de las Enseñanzas Universitarias de 2007, completamente implantado en la actualidad, eliminó los últimos obstáculos normativos que existían para que todos los campos de conocimiento pudieran



26

posicionarse en un modelo de universidad comprometido con la investigación. Sin embargo, el proceso de acomodación de estos campos de conocimiento a las condiciones y exigencias que emanan de este modelo científi co de universidad y su homologación a otros campos de conocimiento con una trayectoria más dilatada en el mismo requerirá muchos esfuerzos y, previsiblemente, llevará algún tiempo. En nuestra Universidad podemos encontrar campos de conocimiento que se adecuarían mejor a un modelo francés de universidad y campos de conocimiento que tendrían un mejor encaje de acuerdo con un modelo inglés de universidad y, como he indicado anteriormente, la universidad española está basada en un modelo alemán que es mi intención preservar y adecuar conforme al marco previsto por las autoridades educativas, tal y como ha quedado descrito en este apartado. Con motivo del cambio de denominación de algunos centros y la defi nición del mapa de titulaciones de máster universitario acometido en nuestra Universidad, se han evidenciado tensiones que, en mi opinión, traen causa en parte en el diagnóstico realizado en términos de modelo de universidad y campos de conocimiento. Son tensiones que observo con preocupación por cuanto ponen en peligro la cohesión interna que ha prevalecido como norma general en los más de 25 años de existencia de nuestra universidad y que me propongo afi anzar, implicándome en recomponer si así fuera necesario la comprensión y el entendimiento mutuo entre las comunidades académicas que tienen distintos posicionamientos en el modelo de universidad que nos hemos dado. También hemos sufrido tensiones en los otros dos frentes que pueden favorecer la fragmentación de lo que debe ser un proyecto común de universidad: campus y colectivos. En el primer caso, estas tensiones se han desencadenado nuevamente a cuenta de la última planifi cación de nuevas titulaciones realizada por el gobierno regional que, como he indicado, no respetó el criterio de adecuarlas a las ya existentes, perdiendo con ello la oportunidad de mejorar nuestras fortalezas y contribuir a la especialización de nuestros campus universitarios. En el segundo caso, la Universidad también se ha visto sometida a tensiones con los estudiantes y el personal de administración y servicios como consecuencia de demandas relativas a la implantación de algunos aspectos del Espacio Europeo de Educación Superior y a la conciliación de la vida familiar y laboral, respectivamente. Soy consciente de estas tensiones entre en comunidades académicas, campus y colectivos y me comprometo a prestar atención a prevenirlas con el objetivo de sostener un proyecto común. Para ello, espero que la aplicación de algunos de los principios y valores y ejes de actuación que forman parte de este programa electoral, como la transparencia informativa y la responsabilidad social, en el primer caso, y la especialización institucional y el impulso descentralizador, en el segundo, nos ayuden a conseguirlo.


mis

ione

s y

func

ione

sdocencia y formación

3

“Apuesta por las dobles titulaciones, las titulaciones bilingües

y los másteres universitarios”

28

3docencia y formación

Impulsar la revisión del nivel de la prueba de acceso a la universidad para garantizar el dominio de las competencias relacionadas con la expresión escrita, oral y el cálculo numérico.

Promover los acuerdos necesarios para poder realizar las convocatorias ordinaria y extraordinaria de la prueba de acceso a la universidad antes del mes de agosto.

Revisar los criterios establecidos para las nuevas vías de acceso a la Universidad a través de la experiencia profesional y las enseñanzas superiores no universitarias.

Reordenar la oferta de plazas de nuevo ingreso atendiendo a la capacidad de los centros, la demanda de los estudiantes, las necesidades de la sociedad y las perspectivas de inserción de los egresados.

Reprogramar la implantación de las nuevas titulaciones adaptándola a la nueva situación de consolidación presupuestaria.

Planifi car a largo plazo el mapa de titulaciones de grado, de manera que la Universidad fi je su posición ante eventuales modifi caciones de las titulaciones de grado que tengan lugar en futuras etapas.

Impulsar las titulaciones con una baja demanda estructural, reorientándolas hacia titulaciones afi nes con una mayor demanda que se apoyen en los recursos disponibles.

Estudiar la implantación de cursos de adaptación al grado atendiendo a la demanda de los estudiantes, los recursos de los centros y las oportunidades de inserción de los egresados.

Propiciar la implantación de títulos de grado bilingües, en los que la formación se imparta en lengua castellana y en una lengua extranjera moderna.

acceso a la universidad

oferta de grado

29

Como criterio general, impulsar la oferta de másteres universitarios que puedan conseguir la mención de calidad o distinciones equivalentes establecidas por el MEC en cuatro cursos académicos.

Contribuir a que todos los centros de la UCLM estén en condiciones académicas para ofertar al menos un máster universitario antes del 2014, cumpliendo para ello el criterio general anterior.

Desarrollar una oferta de másteres universitarios vinculada a la investigación de excelencia, de manera que los másteres con orientación investigadora encuentren su justifi cación en la investigación.

Propiciar la implantación de títulos de máster universitario bilingües, en los que la formación se imparta en lengua castellana y en una lengua extranjera moderna.

Propiciar la implantación de títulos de máster universitario impartidos en su totalidad en una lengua extranjera moderna de referencia en el correspondiente ámbito de conocimiento.

Potenciar los acuerdos con otras universidades extranjeras para la obtención de dobles titulaciones de máster universitario, en los que la movilidad se corresponda con la mitad de los créditos.

Favorecer la implantación de títulos de máster universitario de carácter interuniversitario que prevean programas específi cos de apoyo para la movilidad de estudiantes.

Apoyar la elaboración y reconversión de propuestas de máster universitario que puedan cumplir los criterios establecidos por la Unión Europea en el programa Erasmus Mundus.

Diseñar la oferta de másteres universitarios vinculada al CEIR CYTEMA, de acuerdo con la fi nanciación obtenida y el calendario de acciones planifi cado.

oferta de másteruniversitario

3. docencia y formación

Potenciar los acuerdos con universidades extranjeras para la obtención de dobles titulaciones de grado, en los que la movilidad sea al menos de 60 créditos.

Impulsar la creación de una oferta de dobles titulaciones construida sobre las titulaciones que la Universidad ya tiene verifi cadas.


oferta de grado

30

oferta de títulos propios Creación de un centro de posgrado que agrupe las actividades de formación continua y títulos propios, con el doble objetivo de facilitar la actividad del PDI y proporcionar un mejor servicio a los estudiantes.

Potenciar el papel de los títulos propios en la captación de recursos fi nancieros para la Universidad, fl exibilizando la política de retribuciones y precios.

Diseñar y desarrollar una estrategia de títulos propios que apoye la internacionalización de nuestros másteres universitarios y programas de doctorado.

Diseñar y desarrollar una estrategia de títulos propios que contribuya a afi anzar aquellos programas de extensión universitaria y difusión de la cultura que tengan larga duración y vocación de permanencia.

Promover la inscripción en el Registro de Universidades, Centros y Títulos de los títulos propios de la Universidad que superen los procesos de verifi cación específi camente establecidos para estas enseñanzas.

Posibilitar la implantación de títulos propios a distancia a través de tecnologías e-learning y el desarrollo de modalidades a distancia a través de dichas tecnologías de títulos propios presenciales ya existentes.

Potenciar la implantación de títulos propios realizados en colaboración con organismos, empresas e instituciones, incluyendo aquellos en los que la formación se desarrolla in-company.

Adoptar los estándares y recomendaciones de las organizaciones de referencia en materia de formación permanente (RUEPEC y EUCEN) en el diseño de títulos propios.

Contemplar las nuevas cargas derivadas de la formación en créditos ECTS, teniendo en cuenta la dedicación del PDI por el trabajo guiado y la atención al estudiante de acuerdo con el tamaño de los grupos.

Recoger la docencia en créditos ECTS en el plan de ordenación académica, haciendo posible que el PDI a tiempo completo obtenga hasta 24 créditos por esta actividad.

ordenación académica


31

Organizar la formación atendiendo a la correspondencia de 1 crédito ECTS con 7 horas de docencia del profesor en grado y 5 horas en máster, equivaliendo a 25 horas de dedicación para el estudiante.

Reconocer la supervisión de la formación transversal con 1 crédito al profesor por cada 6 créditos de trabajo fi n de grado o máster y 0.5 créditos por cada 6 créditos de prácticas externas o cada convenio Erasmus.

Reconocer la coordinación de las actividades formativas en los títulos de grado y máster universitario con 2 créditos a los coordinadores de curso y coordinadores de titulación.

Posibilitar modelos de desdoblamiento total de grupos (grupos únicos medianos para teoría y práctica) y desdoblamiento parcial de grupos (grupos grandes para teoría y pequeños para práctica).

Impulsar la formación de grupos de docencia con vocación de permanencia que favorezcan la coordinación de las enseñanzas y apoyen la labor de los coordinadores de curso y titulación.

Desarrollar una política de apoyo plurianual a la innovación docente dirigida al grupo de docencia, basada en las nuevas tecnologías, los equipamientos docentes específi cos y las enseñanzas prácticas.

Fomentar la utilización de equipamientos específi cos para uso docente, tales como pizarras electrónicas, sistemas de voto electrónico, instrumentos de grabación o sistemas de simulación.

Ampliar la enseñanza práctica fuera del aula con iniciativas como visitas a empresas e instituciones, asistencia a juicios y mediaciones o viajes a instalaciones científi cas o culturales singulares.

Favorecer la formación práctica mediante metodologías de aprendizaje basadas en problemas y proyectos, y técnicas innovadoras en cada rama, tales como CDIO (Conceiving, Designing,Implementing and Operating real-world systems and products).

Mantener encuentros intercampus para el intercambio de experiencias de innovación docente entre titulaciones de distintos campus y titulaciones pertenecientes a una misma rama de conocimiento.


innovación docente


32

evaluación, seguimiento y acreditación


Intensifi car la participación de la Universidad en los programas voluntarios de evaluación (AUDIT y DOCENTIA), especialmente si ello contribuye a la acreditación de nuestros centros y profesores.

Intensifi car la participación de la Universidad en el programa piloto de evaluación de titulaciones (MONITOR) con la fi nalidad de asegurar la futura acreditación de nuestros títulos de grado y máster.

Apoyar las actividades de seguimiento de los títulos de grado y máster universitario realizadas por los órganos responsables de tales enseñanzas con la fi nalidad de asegurar su acreditación.

Fomentar la acreditación de nuestros centros de acuerdo con estándares internacionales (AACSB, EFMD, OMT) con la fi nalidad de mejorar nuestra capacidad de atracción de estudiantes internacionales

mis

ione

s y

func

ione

sinvestigación y desarrollo

4

“Creación de un entorno favorable para una investigación de excelencia”

34

4investigación

y desarrollo

Proponer un Pacto Regional por la Ciencia y la Tecnología a los partidos políticos y agentes sociales de Castilla-La Mancha con la fi nalidad de establecer un marco estable para la investigación científi ca y el desarrollo tecnológico a largo plazo.

Elaborar un plan estratégico de I+D plurianual y evaluable basado en los contenidos de este programa que contribuya a incrementar la competitividad de la investigación de la UCLM dentro del sistema universitario español.

Propiciar la agrupación de la actividad investigadora del personal docente e investigador en torno a grupos de investigación y, a través de éstos, su incorporación a centros de investigación en todas las ramas de conocimiento.

Revisar la política de creación de centros propios de investigación para ajustarla a los criterios científi cos de referencia en cada campo y rama de conocimiento y, en su caso, en cada ámbito interdisciplinar.

Evaluar periódicamente los centros propios de investigación de la Universidad atendiendo a los criterios científi cos de referencia en cada campo y rama de conocimiento.

Apoyar la transformación de nuestros centros propios de investigación en institutos universitarios de investigación de acuerdo con los criterios de referencia utilizados por la ANEP y el MICINN.

Impulsar la creación de institutos de investigación mixtos con OPIs y, en particular, con el CSIC, en los que la Universidad pueda aportar su capacidad investigadora y acceder a recursos fi nancieros específi cos.

Impulsar la creación de institutos de investigación mixtos con empresas, en los que la Universidad pueda aportar su capacidad investigadora y la empresa pueda sufragar las infraestructuras y equipamientos.

política científi ca

35

Desarrollar los programas excelentes de I+D y los eventos científi cos confi gurados en el CEIR CYTEMA, de acuerdo con la fi nanciación obtenida y el calendario de acciones planifi cado.

Mantener la fi nanciación interna a la investigación y asignarla en base a criterios competitivos, en previsión de que los recursos regionales y nacionales para investigación sean limitados en los próximos años.

Dedicar una parte de la fi nanciación interna a la investigación al programa de grupos emergentes, favoreciendo la formación de nuevos grupos en los distintos campos y ramas de conocimiento.

Redirigir nuestra política de fi nanciación interna al grupo y al centro de investigación a través de una ayuda plurianual única, evitando así la fragmentación de destinatarios, fi nalidades y anualidades.

Asignar la ayuda plurianual única destinada a cada grupo y centro de investigación en base a los resultados obtenidos en los 3 años anteriores, evitando así la necesidad de presentar uno o varios proyectos.

Hacer pública la distribución de la ayuda plurianual única concedida a cada grupo y centro de investigación, así como los resultados en base a los que se concedieron tales ayudas.

Aprobar un marco de patrocinio y mecenazgo que permita establecer convenios con empresas e instituciones para fi nanciar la actividad investigadora de nuestros grupos y centros de investigación.

Encomendar a la Fundación de Investigación de la UCLM la gestión económica de los proyectos de investigación con la fi nalidad de agilizar y facilitar la actividad de los investigadores.

Contribuir a nuestra competitividad en la captación de recursos de investigación, especialmente europeos, redefi niendo nuestro modelo de gestión de la investigación en torno al gestor de proyectos.

Integrar la gestión de la investigación, la gestión económica y las adquisiciones y contrataciones vinculadas a proyectos en un único gestor de proyectos bajo la supervisión de las unidades competentes.

recursos de investigación

gestión de la investigación

4. investigación y desarrollo


política científi ca

36

Capacitar a los gestores de proyectos para que apoyen al investigador en todas las fases de un proyecto de investigación, desde su concepción hasta su justifi cación incluyendo toda la gestión asociada a su ejecución.

Asignar los gestores de proyectos a los grupos y centros de investigación con carácter estable, atendiendo a la adecuación del perfi l del gestor con el campo de investigación y el idioma de referencia del grupo o centro.

Distribuir la dedicación de los gestores de proyectos a los grupos y centros de investigación de acuerdo con los resultados de investigación generados por tales grupos y centros con su actividad investigadora.

Hacer pública la distribución de los gestores de proyectos por grupos y centros de investigación, así como los resultados de investigación en base a los que se realizaron tales asignaciones.

Mejorar los sistemas informáticos relativos a la gestión económica de los proyectos, de manera que los investigadores tengan información actualizada de los ingresos y gastos.

Mantener el programa de ayudas internas destinadas a la movilidad internacional del PDI, incluyendo las relativas a los profesores invitados, aun cuando fuera necesario ajustar temporalmente las cuantías.

Ofertar a la comunidad universitaria un servicio opcional de organización de viajes y congresos en régimen de adjudicación, mediante el que puedan benefi ciarse de condiciones preferentes y menores costes.

Prestar un servicio de estadística basado en las capacidades de nuestros grupos de investigación, al que los investigadores puedan recurrir para el asesoramiento y la revisión de artículos y textos científi cos.

Organizar un programa de estudiantes extranjeros visitantes que presten servicios de revisión de artículos y textos científi cos y apoyen la internacionalización de la actividad del PDI en los centros.

gestión de la investigación

apoyo a la investigación


37

Mejorar los servicios asociados al portal de investigación, tales como la generación de los CVs en distintos formatos o la inserción automatizada de publicaciones científi cas incluidas en SCOPUS o bases de datos similares.

Habilitar un sistema que permita a los grupos y centros de investigación la fi jación voluntaria de precios internos para el uso de equipamiento científi co-tecnológico por parte de otros grupos y centros de investigación.

Estudiar la creación de servicios centrales de investigación para usar de forma compartida equipos singulares por parte de los grupos y centros de investigación.

Implantar una línea específi ca de ayudas destinada al mantenimiento y la reparación de equipamiento científi co-tecnológico.

Poner en marcha las plataformas experimentales planteadas en el CEIR CYTEMA, de acuerdo con la fi nanciación obtenida y el calendario de acciones planifi cado.

Vincular los programas de doctorado a la investigación, desarrollando una política de doctorado centrada en nuestros grupos de investigación y su capacidad investigadora.

Como criterio general, impulsar la oferta de programas de doctorado que puedan conseguir la mención hacia la excelencia o distinciones equivalentes establecidas por el MEC en cuatro cursos académicos.

Fomentar la oferta de programas de doctorado interuniversitarios, interdisciplinares e intercentros siempre que cumplan el criterio general indicado.

Crear una escuela de doctorado a la que quedarán adscritos los programas de doctorado con mención hacia la excelencia o distinción equivalente del MEC.

equipamientocientífi co-tecnológico

programas de doctorado



apoyo a la investigación

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Crear la alta escuela de posgrado asociada al CEIR CYTEMA poniendo en marcha los programas de máster y doctorado planteados en dicho proyecto de acuerdo con la fi nanciación obtenida y el calendario de acciones planifi cado.

Adscribir provisionalmente los programas de doctorado en proceso de obtención de la mención hacia la excelencia o distinción equivalente del MEC a los órganos promotores de tales programas.

Propiciar la participación de la Universidad en escuelas de doctorado interuniversitarias especializadas en un determinado campo, en el que nuestros grupos tengan una capacidad investigadora reconocida.

Regular el uso del formato de presentación de tesis doctorales por compendio de artículos con la fi nalidad de contribuir al impacto de las tesis doctorales a través de publicaciones.

Fomentar la elaboración y defensa de tesis doctorales que puedan obtener la mención internacional y las elaboradas de acuerdo con regímenes de cotutela.

Mantener los programas de encuentros intercampus de doctorandos y directores de tesis doctorales (jornadas doctorales) y de premios de doctorado a proyectos de tesis y tesis doctorales defendidas.

Recoger la investigación y el doctorado en el plan de ordenación académica en forma de créditos, haciendo posible que el PDI permanente obtenga hasta 24 créditos por estas actividades.

Dotar plazas de personal investigador justifi cadas en base a créditos de investigación, para las que los candidatos deberán acreditar una trayectoria investigadora destacada.

Estabilizar a los adjudicatarios de ayudas del subprograma Ramón y Cajal preferentemente en base a créditos de investigación.

Reconocer 6 créditos de investigación por las estancias posdoctorales en centros y universidades extranjeras de referencia que se realicen en un semestre fuera del periodo de disfrute de un permiso sabático.

Reconocer 18 créditos de investigación por los permisos sabáticos que supongan la estancia por un semestre en uno o varios centros y universidades extranjeras de referencia.

programas de doctorado



mis

ione

s y

func

ione

stransferencia e innovación

5

“Impulso a estructuras universitarias que hablen el lenguaje de la empresa”

5transferenciae innovación

política de transferenciae innovación

Impulsar la actividad de transferencia e innovación del personal docente e investigador, fomentando su generalización en todos los campos y ramas de conocimiento de la Universidad.

Desarrollar una política de transferencia e innovación en la que empresas e instituciones puedan relacionarse con la Universidad a través de una ventanilla única de forma ágil, fl exible y simple.

Integrar las actividades complementarias de spin-offs, cátedras universidad-empresa, viveros de empresas, parque científi co-tecnológico, prácticas externas, empleo universitario, junior empresas y formación in company.

Potenciar el peso de las empresas de base tecnológica y las patentes en la actividad de transferencia.

Impulsar un programa de acreditación de aquellos equipos de ensayos e instrumentación para los que se prevean unos ingresos por prestación de servicios superiores a los costes derivados de la acreditación.

Flexibilizar y agilizar la gestión económica de las actividades de transferencia e innovación.

Encomendar a la Fundación de Investigación de la UCLM la gestión económica de los contratos de investigación con la fi nalidad de agilizar y facilitar la actividad de los investigadores.

Fortalecer las actividades de comercialización de la transferencia de conocimiento, organizándolas de forma que se optimice el tiempo que los investigadores dedican a estas actividades.

Intensifi car la colaboración con el Parque Científi co Tecnológico de Castilla-La Mancha, promoviendo la extensión de sus actividades en los propios campus.

gestión de la transferencia e innovación

parque científi co tecnológico,

incubadoras de empresas y junior empresas

41

Colaborar con las instituciones interesadas en apoyar el emprendimiento y la creación de empresas para la instalación de viveros de empresas en los propios campus.

Impulsar la creación de junior empresas en los centros de la Universidad como prevé la Ley de la Ciencia, habilitando los espacios necesarios y aportando la dotación inicial necesaria su puesta en marcha.

Impulsar la actividad emprendedora con un apoyo decidido al programa de spin-offs, fomentando su generalización en todos los campos y ramas de conocimiento de la Universidad.

Extender el programa de spin-offs al PAS, los estudiantes y los egresados de la Universidad, de manera que puedan participar en la creación de una empresa de base tecnológica junto al PDI.

Asignar espacios dedicados en las incubadoras y viveros de empresas de los campus para los proyectos en fase semilla/arranque y en las sedes del Parque Científi co Tecnológico de aquellos en fase de desarrollo.

Garantizar una utilización transparente y retribuida de los equipamientos científi co-tecnológicos de la Universidad de los que puedan hacer uso las spin-offs en un modelo de funcionamiento ágil, fl exible y simple.

Facilitar el contacto entre investigadores de distintos campos para impulsar la complementariedad científi ca, tecnológica, productiva, comercial y fi nanciera para contribuir al éxito de las spin-offs.

Establecer acuerdos con empresas de servicios profesionales para dar soporte a las spin-offs en aquellas áreas en las que el equipo fundador tenga más carencias, siempre con carácter voluntario.

Hacer pública la relación de spin-offs, sus resultados fi nancieros, la inversión realizada, el porcentaje de propiedad de cada miembro del equipo fundador y el uso realizado del equipamiento de la Universidad.

Impulsar las cátedras mixtas fi nanciadas por empresas e instituciones para fomentar la formación, divulgación, investigación, transferencia, innovación o apoyo a la cultura en temas de interés mutuo.

parque científi co tecnológico, incubadoras de empresas y junior empresas

empresas de base tecnológica

5. transferencia e innovación

cátedras universidad-empresa

42

Reducir a 40.000,00 € el umbral de fi nanciación externa necesario para que la iniciativa conjunta de una empresa o institución y la Universidad pueda tener la consideración de cátedra universidad-empresa.

Incluir las condiciones que regirán la creación y el funcionamiento de las cátedras mixtas entre la Universidad y una empresa o institución en la normativa de patrocinio y mecenazgo.

Hacer pública la relación de cátedras universidad-empresa y sus titulares, con detalle de la fi nanciación externa aportada y el destino de tales fondos a través de las actividades realizadas cada año.

Aprobar un marco de transferencia de resultados de la innovación que permita la prestación inmediata de servicios a particulares.

Apoyar las unidades para la prestación de servicios a particulares en el contexto de la formación práctica de los estudiantes, tales como unidades docentes asistenciales o unidades de rendimiento deportivo.

Participar en los planes de empleo juvenil que pudieran aprobar las administraciones central y regional con la fi nalidad de que nuestros egresados se incorporen al mercado laboral al terminar su titulación.

Promover que las empresas e instituciones tengan un interlocutor único dentro de la Universidad para prácticas externas, ofertas en la bolsa de empleo universitaria y, en su caso, planes de empleo juvenil.

Adoptar en prácticas externas un modelo similar al de los convenios Erasmus, de forma que se establezca un PDI responsable de cada convenio de prácticas externas fi rmado por la Universidad.

Fomentar la participación del PDI responsable de cada convenio de prácticas externas en las ofertas de empleo formuladas por la empresa fi rmante del convenio mediante la bolsa de empleo universitario.

Asignar preferentemente la coordinación de los planes de empleo juvenil que puedan establecerse con cada empresa al PDI responsable del correspondiente convenio de prácticas externas.

cátedras universidad-empresa

unidadesde prestación de servicios

prácticas externasy empleo universitario


43

Recoger la transferencia e innovación en el plan de ordenación académica en forma de créditos, haciendo posible que el PDI permanente obtenga hasta 24 créditos por estas actividades.

Reconocer créditos de transferencia e innovación a los miembros de los grupos de investigación en función de la cuantía anual acumulada en contratos de investigación y facturación por servicios.

Reconocer 6 créditos de transferencia e innovación a cada propietario de una patente registrada en el año de su registro, siempre y cuando posea un mínimo de los derechos sobre la misma.

Reconocer 6 créditos de transferencia e innovación por patente en explotación en cada uno de los 4 años siguientes a su registro, que podrán ser distribuidos o agrupados entre sus propietarios.

Reconocer 6 créditos de transferencia e innovación a cada fundador de una empresa de base tecnológica en el año de su fundación, siempre y cuando posea un mínimo del capital social.

Reconocer 6 créditos de transferencia e innovación por empresa de base tecnológica activa en cada uno de los 4 años siguientes a su fundación, que podrán ser distribuidos o agrupados entre sus propietarios.

Reconocer 3 créditos de transferencia e innovación al titular de una cátedra universidad-empresa a lo largo de todos los años en los que esté activa.

Reconocer créditos de transferencia e innovación al PDI responsable de cada convenio de prácticas en función del número y la duración de las plazas ofertadas en los años en los que el convenio esté activo.

Reconocer créditos de transferencia e innovación al PDI responsable de cada convenio de prácticas según los contratos realizados por la empresa mediante bolsa de empleo universitario o plan de empleo juvenil.

Reconocer créditos de transferencia e innovación al PDI asesor de cada junior empresa en función de la facturación anual conseguida a lo largo de todos los años en los que esté activa.




mis

ione

s y

func

ione

s

difusión de la cultura6

yyyy“Protagonismo y proyección cultural

en los ámbitos artístico-literario y científi co-tecnológico”

45

6difusiónde la cultura

estructuras y mediosPotenciar el papel de la Universidad como espacio de proyección cultural y proveedor de servicios culturales, capaz de organizar actividades culturales propias de alto nivel y elevada repercusión social.

Velar por el mantenimiento del patrimonio histórico, artístico y cultural de la Universidad, garantizando un uso adecuado de los edifi cios históricos y reforzando las iniciativas de conservación.

Promover exposiciones y museos temáticos permanentes o temporales en los centros y en los espacios comunes de algunos edifi cios, enriqueciendo la vida en el campus.

Estudiar la creación de aulas de creación artística de libre uso (cine, fotografía, literatura, música, teatro, etc.), aprovechando los espacios y medios que no están siendo utilizados para otros fi nes.

Estudiar la extensión de las Aulas Culturales Universidad Abierta a los distintos campus universitarios, como espacio sobre el que articular una interacción cultural fl uida entre la Universidad y su entorno.

Reestructurar los cursos de verano hacia propuestas transversales de carácter divulgativo que puedan concentrar el interés de un gran número de personas.

Contribuir a la creación y difusión de obras literarias a través del Servicio de Publicaciones de la Universidad, de acuerdo con criterios y estándares editoriales de calidad.

Fomentar la creación de cátedras culturales, como iniciativas mixtas entre empresas e instituciones y la Universidad para impulsar la creación artística y la difusión de la cultura con carácter permanente.


46

6. difusión de la cultura

Mejorar la presencia de las actividades culturales en el portal de la Universidad con la creación de una sección específi ca en la que se centralice toda la programación de organización propia y ajena.

Innovar en la comunicación de la agenda cultural de la Universidad, complementando los medios tradicionales con las nuevas formas de comunicación basadas en redes sociales.

Crear un museo virtual del patrimonio histórico, artístico y cultural de la Universidad con una selección de edifi cios, obras y manifestaciones que se irá ampliando paulatinamente.

Apoyar la creación y difusión de todo tipo de expresiones artísticas (pintura, dibujo, escultura, fotografía, cine, animación, cómic, arquitectura, diseño gráfi co, narrativa, poesía, teatro, música, danza, etc.).

Estimular la creación artística entre los miembros de la comunidad universitaria y su entorno mediante certámenes en las vertientes plástica, visual y literaria.

Innovar en el diseño de la oferta cultural especialmente dirigida a los estudiantes con propuestas atrayentes, como El Aula de Escena.

Mantener el programa de la universidad de mayores, fortaleciendo su fi nanciación mediante el establecimiento de convenios con instituciones y programas de mecenazgo.

Complementar los contenidos formativos del programa de español para extranjeros con actividades culturales que contribuyan a potenciar su atractivo y explotarlo como un recurso económico.

Impulsar decididamente un programa de cultura científi ca para sensibilizar a la sociedad de la importancia de las actividades de investigación, transferencia e innovación que realiza la Universidad.

Colaborar con las actividades de cultura científi ca amparadas por el MICINN, tales como la Semana de la Ciencia o los Años Internacionales en un campo científi co determinado, o por la UE, tales como la Noche de los Investigadores.

comunicaciónde la oferta cultural

cultura artísticay literaria

cultura científi cay tecnológica

47

Diseñar una oferta atractiva de programas propios de cultura científi ca, tales como ciclos de cine científi co, reportajes de investigación en prensa y televisión u olimpiadas por campos científi cos.

Fomentar la participación activa de los miembros de la comunidad universitaria en la creación y difusión artística y literaria, así como en la divulgación de la cultura científi ca y tecnológica.

Crear un consejo asesor de cultura artística y literaria en el que estén integrados PDI de los campos de artes, humanidades y arquitectura y PAS de las áreas de bibliotecas y extensión universitaria para dinamizar y supervisar la oferta realizada.

Crear un consejo asesor de cultura científi ca y tecnológica en el que estén integrados PDI de los campos de ciencias e ingenierías y PAS de las áreas de investigación y tecnología y comunicaciones para dinamizar y supervisar la divulgación científi ca y tecnológica.

Reconocer la organización de actividades culturales dentro del Plan de Ordenación Académica, de forma que el PDI pueda completar parte de su dedicación individual con estas iniciativas.

Reconocer la organización de actividades culturales dentro del incentivo de calidad del PAS por valoración de resultados profesionales, de manera que puedan contribuir al alcanzar una mejor valoración.

Reconocer créditos a los estudiantes por la organización de actividades culturales.

Potenciar los benefi cios asociados a la tarjeta universitaria para participar en programas culturales ajenos, estableciendo los correspondientes convenios de colaboración con los organizadores de tales programas.

actores culturales


6. difusión de la cultura

cultura científi cay tecnológica

mis

ione

s y

func

ione

s

gestión de la universidad7

yyyy“Normalización fi nanciera

y diversifi cación de ingresos”

49

7gestiónde la universidad

normalización fi nancieraAplicar un plan fi nanciero que permita liquidar los derechos de cobro pendientes acumulados sobre el Gobierno Regional en concepto de nominativa y otros capítulos.

Restablecer inmediatamente unos niveles de tesorería adecuados para el normal funcionamiento de la Universidad y el cumplimiento de todas las actividades que tiene encomendadas.

Informar a los integrantes y representantes de la comunidad universitaria de los niveles de tesorería y deuda de la Universidad, así como de las variaciones previstas de estos niveles en meses sucesivos.

Negociar un Plan Presupuestario plurianual con el Gobierno Regional, de forma que la Universidad disponga de un marco estable para tomar decisiones.

Negociar en el contexto del Plan Presupuestario plurianual con el Gobierno Regional que la subvención nominativa no se encuentre nunca por debajo del 110% de los gastos de personal como garantía del empleo.

Alcanzar un nivel de presupuesto corriente de al menos 210 millones de euros en 2015, lo que supondría recuperar el presupuesto corriente de 2010 actualizado conforme a una previsión de infl ación anual del 2%.

Ejecutar al menos 6 millones de euros anuales en forma de inversiones entre el 2012 y el 2015, destinados a la adecuación y el mantenimiento de edifi cios con la fi nalidad de mejorar su utilización.

Diferir al 2015 la reanudación de las inversiones en nuevas infraestructuras, salvo en los casos de infraestructuras con fi nanciación afectada cuyos fondos hayan sido librados a la Universidad.

marco presupuestario


50

7. gestión de la universidad

Desarrollar las actuaciones e inversiones previstas en el CEIR CYTEMA de acuerdo con la fi nanciación obtenida en la convocatoria y la planifi cación temporal del proyecto.

Presentar al Gobierno Regional un nuevo Convenio de Financiación y Contrato Programa para 2012-2015, que esté vinculado a la consecución de objetivos de competitividad en el sistema universitario español.

Mantener los gastos de personal en el entorno del 75% del presupuesto corriente, con una distribución aproximada de 2/3 en PDI y 1/3 en PAS, como criterios que garantizan la solvencia a largo plazo de la Universidad.

Reducir la dependencia fi nanciera de la Universidad de la subvención nominativa hasta situarla en el 75% del presupuesto corriente en 2015, como objetivo que contribuirá a una universidad pública más sostenible.

Alcanzar el 1% del presupuesto corriente anual destinado a becas propias para estudiantes de grado, máster y doctorado en 2015, como objetivo que contribuye a la equidad del sistema público de educación superior.

Alcanzar el 1,5% de la masa salarial neta destinado a la acción social y aportación al plan de pensiones del PDI y PAS de la Universidad en 2015, como objetivo de responsabilidad social universitaria.

Mantener el canon por gastos generales en el 10% en contratos de investigación, garantizando que dos tercios del canon reviertan en la investigación de acuerdo con los criterios vigentes.

Garantizar que los ingresos en concepto de costes indirectos por proyectos de investigación reviertan en su totalidad en la investigación.

Mantener el canon por gastos generales en el 10% en cursos de enseñanzas propias.

Aumentar los ingresos derivados de las actividades de transferencia e innovación, con medidas dirigidas a mejorar las relaciones con las empresas e instituciones y contribuir a la prestación de servicios ágiles y fl exibles.

marco presupuestario

líneas de actuaciónpresupuestarias

51

Rentabilizar los medios de la Universidad con una elevación del canon aplicable en concepto de alquiler de infraestructuras y espacios para la organización por terceros de actividades y eventos.

Habilitar nuevas líneas de ingresos mediante la prestación de servicios a particulares, empresas e instituciones, rentabilizando los medios y capacidades de la Universidad.

Aumentar los ingresos procedentes de empresas e instituciones en concepto de patrocinio y mecenazgo, intensifi cando los contactos para apoyar iniciativas de apoyo en cualquiera de las funciones de la Universidad.

Reducir los cargos académicos unipersonales del Rectorado (vicerrectores, directores y subdirectores académicos).

Contener los actos institucionales, protocolarios y representativos, así como los gastos de alojamiento, desplazamiento y atención asociados a la organización de estos actos.

Reducir el parque de vehículos ofi ciales, reestructurando a medio plazo los vehículos ofi ciales a unidades que sean más económicas y efi cientes y estudiando fórmulas de renting que pudieran ser más rentables.

Realizar las reuniones de comisiones y órganos de gobierno cuyos integrantes se encuentren en distintos campus utilizando el sistema de videoconferencia por defecto, evitando así indemnizaciones por razón de servicio y gastos de desplazamiento.

Garantizar que las medidas de efi ciencia no condicionen el funcionamiento normal de las facultades, escuelas e institutos de investigación, ni limiten un modelo de trabajo fl exible propio de organizaciones intensivas en conocimiento como la Universidad.

Estudiar la instalación propia o en régimen concesional de paneles fotovoltaicos para el suministro de los sistemas de acondicionamiento, aprovechando para ello las cubiertas de los edifi cios de la Universidad.

austeridad institucional

efi ciencia operativa



52

Implantar una central de compras, que opere con la máxima agilidad, para agrupar las adquisiciones de los suministros de material de ofi cina, mobiliario genérico y equipamiento informático básico de la Universidad, contribuyendo así a reducir los costes.

Normalizar el equipamiento sometido a contratos de mantenimiento y consumibles específi cos, tales como impresoras y fotocopiadoras, de forma que su adquisición se realice a través de la central de compras considerando tanto los costes de adquisición como los de funcionamiento.

Utilizar los consorcios existentes y en constitución para las adquisiciones de biblioteca, tal y como se describe en la sección dedicada a medios y capacidades del programa electoral.

Negociar mejores condiciones en los distintos acuerdos de suministro, contratas y seguros tan pronto como el correspondiente contrato lo permita, anticipando la renegociación cuando sea posible.

Aplicar medidas para centralizar equipos científi co-tecnológicos de los grupos de investigación para crear, con carácter voluntario, servicios de investigación que funcionen de forma más efi ciente.

Desarrollar sistemas de análisis de la ocupación de espacios de la Universidad con la fi nalidad de optimizar su utilización con criterios de efi ciencia.

Racionalizar la organización de comisiones y tribunales de selección y reestructurar la realización de la prueba de acceso a la universidad para incurrir en menores gastos.

Minimizar progresivamente el uso del papel en todas las actividades universitarias, impulsando las ediciones digitales en la producción editorial que realiza la Universidad.

Elaborar el Plan de Ordenación Académica de acuerdo con las líneas básicas comprometidas en este programa electoral como instrumento básico para planifi car e incentivar la actividad del PDI.

Adecuar la Relación de Puestos de Trabajo del PAS en los aspectos comprometidos en este programa electoral con la fi nalidad de alinearlo con los retos de modernización de la Universidad.

efi ciencia operativa

planifi cación y transparencia


53

Implantar un sistema de contabilidad analítica que permita identifi car los costes de las distintas actividades encomendadas a la Universidad para facilitar el control en la reducción de costes.

Elaborar un plan estratégico basado en los compromisos contenidos en este programa electoral que contribuya a mejorar la competitividad de nuestra Universidad en el sistema universitario español.

Diseñar un cuadro de mando que recoja y permita hacer un seguimiento de los principales indicadores para asegurar el cumplimiento del plan estratégico.

Poner a disposición de la comunidad universitaria un sistema on line que facilite la consulta de la información relativa a los instrumentos de planifi cación y asignación de recursos utilizados por la Universidad.



personal docente e investigador8

“Gestión del talento e impulso a la promoción

en un contexto ágil y fl exible”

pers

onas

y c

olec

tivos

55miguelangelcollado.com

Fundamentar la política de profesorado en el principio general de que la promoción en la carrera universitaria es un objetivo con benefi cios mutuos para la Universidad y el PDI.

Garantizar la provisión inmediata de la correspondiente plaza de catedrático o titular de universidad al PDI permanente que consiga la correspondiente acreditación.

Favorecer la acreditación de los profesores contratados doctores a titulares de universidad, manteniendo el reconocimiento de sexenios y otras medidas de apoyo previstas en el convenio del PDI laboral.

Agilizar la conversión automática de plazas que no requieran la realización de pruebas (ayudante-ayudante doctor, colaborador-contratado doctor y titular de escuela universitaria-titular de universidad).

Apoyar la obtención del grado de doctor por parte de los titulares de escuela universitaria con un plan voluntario de dedicación especial bienal sujeto a resultados.

Minimizar el tiempo que transcurre desde que se obtiene la acreditación hasta que se convoca la correspondiente plaza de laboral indefi nido o funcionario, así como los tiempos relacionados con la toma de posesión.

Arbitrar una solución transitoria para los profesores asociados a tiempo completo que no hayan obtenido una acreditación antes del vencimiento de sus contratos, en función de su trayectoria académica en la Universidad.

8personal docentee investigador

carrera universitaria

56

8. personal docente e investigador

Colaborar con las agencias evaluadoras y participar en los programas piloto defi nidos por éstas, especialmente si ello contribuye a la acreditación de nuestro PDI como en el caso del programa DOCENTIA.

Desarrollar programas, cursos o iniciativas de las que el PDI pueda benefi ciarse para optimizar su currículum a la luz de los criterios de acreditación establecidos, pensando especialmente en el PDI más joven, con iniciativas tales como los proyectos de innovación docente.

Establecer convenios con universidades extranjeras para favorecer la movilidad internacional, de forma que nuestro PDI pueda benefi ciarse de condiciones adecuadas al realizar sus estancias.

Implantar un sistema digital para ofertar y demandar formación entre el PDI de la Universidad para cubrir necesidades específi cas (técnicas estadísticas, planes de empresa, técnicas de laboratorio, etc.).

Habilitar un sistema digital para ofertar y demandar colaboraciones entre el PDI de la Universidad (concurrir a convocatorias, realizar contratos llave en mano, atender call for papers interdisciplinares, etc.).

Impulsar decididamente la formación en idiomas del PDI e incentivar la acreditación del dominio de lenguas extranjeras modernas de referencia en el correspondiente campo de conocimiento conforme al MCERL.

Mantener el programa de permisos sabáticos priorizando las solicitudes del PDI que haya acumulado más créditos en años anteriores de acuerdo con el plan de ordenación académica.

Poner en marcha un programa de estudiantes asistentes (teaching assistants, research assistants), que pueda apoyar la labor docente del PDI en el contexto del EEES o la labor de investigación, transferencia e innovación en el contexto del EEI.

apoyo a la promoción



Implantar un plan de ordenación académica en el que el PDI pueda completar su dedicación individual a través de la docencia, investigación, transferencia, difusión de la cultura y gestión.

Fijar la dedicación individual del PDI permanente a tiempo completo en 24 créditos, a completar anualmente con docencia, investigación, transferencia, difusión de la cultura y gestión.

Aprobar, una vez negociados con los representantes sindicales, los criterios para valorar en créditos todas las actividades del PDI, respetando los reconocimientos específi cos comprometidos en el programa electoral.

Reconocer la supervisión de la formación transversal (trabajos fi n de grado y máster, prácticas en empresas y movilidad) dentro de las actividades básicas conforme a la terminología del borrador del Estatuto del PDI.

Reconocer como actividades complementarias del PDI únicamente las de atención al estudiante (tutorías ordinarias y personalizadas y orientación de estudiantes) conforme a la terminología del borrador del Estatuto del PDI.

Aprobar, una vez negociado con los representantes sindicales, un esquema de reducción de la dedicación individual del PDI permanente a tiempo completo por debajo de los 24 créditos a partir de los 60 años.

Habilitar, una vez negociada con los representantes sindicales, la intensifi cación voluntaria del PDI en su dedicación, haciendo posible que pueda llegar a completarse la dedicación individual realizando sólo una de las funciones encomendadas a la Universidad.

Dar transparencia a la dedicación del PDI por personas, áreas de conocimiento, grupos, departamentos y centros.

dedicación individual

58


retribuciones e incentivos Mantener el incentivo a la calidad del PDI como parte de los gastos de personal de la Universidad, adecuando su evaluación al Plan de Ordenación Académica.

Optimizar las retribuciones por contratos de investigación, enseñanzas propias y demás retribuciones extraordinarias del PDI laboral, articulando un sistema fl exible para realizar los pagos como actividad profesional.

Fundamentar la política de incorporación de nuevo PDI en el principio general de atracción del talento, contribuyendo además al fortalecimiento de nuestros grupos y al cumplimiento del plan de ordenación académica.

Incorporar nuevo PDI de acuerdo con el Plan de Ordenación Académica, abordando de esta forma cuestiones como la masifi cación en grupos docentes, el exceso de cargas docentes o la excelencia investigadora.

Ponderar el dominio de una lengua extranjera moderna de referencia en el correspondiente campo de conocimiento de acuerdo con un nivel B2 del MCERL entre los criterios para incorporar nuevos ayudantes.

Fortalecer la capacidad de captación de becas FPU y FPI y plazas del Programa Ramón y Cajal por parte de los grupos de la Universidad, creando programas propios de carácter transitorio si fuera necesario mitigar recortes drásticos en las convocatorias externas.

Activar medidas para reducir la carga de trabajo administrativo y burocrático que acaba recayendo sobre el PDI, reordenando las tareas asignadas al PAS e implantando nuevos métodos de trabajo.

Impulsar decididamente la administración electrónica de forma que sea posible eliminar los documentos físicos, agilizar las tramitaciones y tomar decisiones en comisión sin la presencia física de sus miembros.

incorporación de PDI

servicios de apoyo al PDI



Revisar la normativa propia para eliminar las exigencias documentales innecesarias, prescindir de los trámites inefi caces y liberar al PDI de la obligación de aportar información que obra en poder de la Universidad.

Expedir certifi caciones fi rmadas digitalmente de la actividad realizada por el PDI conforme al Plan de Ordenación Académica en tiempo real, adecuando la información a los requisitos de las distintas agencias.

Defi nir una carta de servicios para el PAS con indicación de las actividades de apoyo que son propias de su puesto y los usuarios que pueden solicitar sus servicios.

Estudiar la extensión del servicio del centro de atención al usuario a todas las actividades de apoyo a la docencia, investigación, transferencia, difusión de la cultura y gestión recogidas en las cartas de servicio del PAS.

servicios de apoyo al PDI

pers

onas

y c

olec

tivos

estudiantes y egresados9

“Formación de calidad,inserción profesional y vida en el campus”


9estudiantesy egresados

modelo de relacióncon los estudiantes

Adoptar un enfoque relacional en el tratamiento de la Universidad hacia sus estudiantes que se extienda desde los preuniversitarios hasta los egresados y contribuya al mantenimiento de una relación duradera.

Establecer la empleabilidad, el emprendedurismo y la formación integral como principios rectores de la educación universitaria, revisando todos los servicios y programas dirigidos a estudiantes conforme a estos principios.

Involucrar a los estudiantes en las actividades no docentes desarrolladas por el PDI, especialmente en transferencia de conocimiento, innovación tecnológica, difusión de la cultura y responsabilidad social.

Fomentar la participación de los estudiantes en las decisiones de la Universidad a través de sus representantes, siendo también receptivos a las ideas y opiniones canalizadas por otras vías con una actitud cercana.

Adecuar la formación recibida por el estudiante a las necesidades identifi cadas en cada momento y corregir los aspectos que deban ser modifi cados con agilidad.

Potenciar los aspectos positivos de la formación en créditos ECTS y corregir decididamente los aspectos negativos que acarrean consecuencias indeseadas y no mejoran la cualifi cación obtenida por los estudiantes.

adecuación de la formaciónen créditos ECTS

62

9. estudiantes y egresados

Reforzar la atención del PDI a los estudiantes en la supervisión de trabajos fi n de grado y máster, prácticas externas y programas de movilidad con su reconocimiento en el Plan de Ordenación Académica.

Garantizar el carácter formativo de los trabajos fi n de grado y máster, las prácticas externas y los programas de movilidad mediante un mejor control, coordinación y seguimiento de estas actividades.

Racionalizar las horas de dedicación de trabajo autónomo, trabajo guiado y trabajo en el aula de los estudiantes, favoreciendo que la realización de actividades sea compatible con el seguimiento de las clases.

Implantar sistemas de control de la carga semanal de actividades a la que están sometidos los estudiantes de cada curso, aprovechando para ello las posibilidades que ofrece el Campus Virtual.

Racionalizar el requisito de presencialidad exigido para la superación de las asignaturas, asegurando la identifi cación de las actividades formativas en las que la presencia es imprescindible.

Flexibilizar el calendario académico para que los centros puedan distribuir las pruebas de evaluación o programar cursos cero de acuerdo con las necesidades de cada titulación.

Habilitar la realización de los exámenes extraordinarios del primer semestre antes del inicio del segundo semestre a criterio de cada centro, contribuyendo en su caso a descongestionar el fi nal del segundo semestre.

Adelantar la convocatoria especial de fi nalización de estudios a octubre, de forma que los estudiantes con asignaturas pendientes del primer semestre conozcan con antelación si han de cursar tales asignaturas.

Recuperar la evaluación por compensación con un nuevo procedimiento objetivo basado en el número de convocatorias realizadas y las califi caciones medias obtenidas en tales convocatorias.

Velar por el cumplimiento de la normativa en materia de ordenación académica, fomentando una interlocución fl uida con los estudiantes.

adecuación de la formación

en créditos ECTS



Promover estudios sobre el abandono universitario y realizar un seguimiento y, en su caso, revisión de la normativa relativa al régimen de permanencia.

Mejorar la estructura de los servicios de empleo universitario, especialmente en los campus de Cuenca y Toledo, potenciando sus actividades en todos los campus e incardinándolas en la vida de los distintos centros.

Potenciar la realización de estudios sobre la opinión de los empleadores de cada una de las titulaciones, procurando que los resultados de tales estudios tengan un peso relevante en el seguimiento de los títulos.

Impulsar la formación en habilidades profesionales mediante talleres a realizar durante la titulación que, una vez acumulados al fi nalizar ésta, den lugar a un título propio al fi nalizar la titulación ofi cial.

Organizar cursos y talleres modulares específi cos a cada titulación que se refi eran a aspectos especialmente valorados por los empleadores y den lugar a un título propio al fi nalizar la titulación.

Potenciar la oferta de prácticas externas en las distintas titulaciones de la Universidad, habilitando su inclusión en el Suplemento Europeo al Título aun cuando no estén incluidas en el plan de estudios de la titulación.

Organizar programas mixtos de prácticas externas y formación a cargo de la empresa o institución que den lugar a la expedición de un título propio al fi nalizar la titulación y potencien el carácter formativo de las prácticas.

Continuar con la organización de ferias de empleo para facilitar el encuentro entre estudiantes, egresados y empleadores, estudiando la posibilidad de virtualizar tales ferias.

De acuerdo con la fi nanciación obtenida en el CEIR-CYTEMA y el calendario de acciones planifi cado, avanzar en la creación de un centro de formación profesional especializado en temas de energía y medioambiente.

fomento de laempleabilidad

64


Identifi car a un miembro del PDI en cada centro y titulación como responsable de emprendedurismo y que pueda coordinar los distintos programas a realizar en esta línea de actuación.

Seleccionar los trabajos fi n de grado y máster defendidos en cada titulación que podrían contener un potencial negocio o producto innovador susceptibles de ser desarrollados o comercializados.

Favorecer la creación de junior empresas por parte de los estudiantes de las distintas titulaciones y centros de la Universidad, apoyando sus actividades y asesorando sobre su gestión.

Habilitar una plataforma para realizar conferencias y encuentros con emprendedores y empresarios dirigida a toda la Universidad, haciendo posible su seguimiento a través de redes sociales con vídeo en directo.

Implantar programas pilotos de mentoring y asesoramiento senior destinados a los estudiantes que se encuentren en fases avanzadas en la defi nición de una idea de negocio o producto innovador.

Fortalecer las relaciones con los CEEIs, las asociaciones de jóvenes empresarios, las federaciones empresariales y los organismos dedicados al emprendedurismo para apoyar la iniciativa de nuestros estudiantes.

Potenciar la organización de talleres de redacción, concursos de ensayos, ligas de debate universitario y olimpiadas por disciplinas para el desarrollo personal y profesional de los estudiantes.

Apoyar las iniciativas relacionadas con el compromiso de los estudiantes para intervenir y resolver problemas sociales haciendo uso de sus conocimientos y habilidades como universitarios.

Reforzar el apoyo facilitado para la organización de campañas, jornadas solidarias y foros sociales por parte de los estudiantes y acciones de voluntariado desarrolladas en el entorno nacional o en el extranjero.

Impulsar los programas de movilidad internacional y los programas de acogimiento de estudiantes universitarios de otros países con la fi nalidad de favorecer el intercambio cultural.

fomento del espíritu emprendedor

impulso a la formación integral



formaciónen lenguas modernas

Potenciar la formación en lenguas modernas dirigida a la comunidad universitaria con la creación de un centro de lenguas modernas que articule la iniciativa de la Universidad en este ámbito.

Normalizar las pruebas de lenguas para el reconocimiento del B1 con las realizadas para evaluar el dominio de una lengua extranjera a efectos de la adjudicación de destinos en programas de movilidad internacional.

Estudiar la posibilidad de realizar convenios con entidades de certifi cación de lenguas para homologar las pruebas de dominio de una lengua extranjera que realiza la Universidad.

Reforzar los programas de formación en lenguas realizados por la Universidad a través de sus propios medios o los organizados con empresas externas, garantizando plazas a todos los estudiantes.

Complementar los programas de formación en lenguas existentes con programas innovadores basados en la inmersión lingüística y en la interacción con lectores internacionales.

Implantar un programa piloto de adopción de una lengua extranjera moderna como idioma vehicular para las actividades y comunicaciones de proyectos concretos de los centros de la Universidad.

Potenciar el programa propio de becas con la fi nalidad de complementar los programas del Ministerio de Educación, elevando la cantidad total destinada a becas hasta el 1% del presupuesto corriente en 2015.

Reforzar el programa de becas de colaboración con la fi nalidad de contribuir a la equidad del sistema, mejorando su carácter formativo.

Articular becas para másteres universitarios con la fi nalidad de retener el talento, practicando exenciones de matrícula a los estudiantes que han recibido el premio extraordinario de titulaciones de grado.

Fortalecer el programa de becas de investigación destinadas a estudiantes que han solicitado becas FPU y FPI y se encuentran pendientes de resolver.

Ampliar el programa de becas de tercer ciclo destinadas a la realización de tesis doctorales.

programa propio de becas

66


Ampliar los convenios con entidades y organismos para facilitar el alojamiento universitario.

Intensifi car los contactos con entidades y organismos para mejorar los descuentos asociados a la tarjeta universitaria en servicios de transporte.

Promover la creación de carriles bicis en el entorno de los campus universitarios en colaboración con los ayuntamientos y otras administraciones públicas.

Apoyar fi nancieramente el programa de becas de movilidad internacional Erasmus (estudio y prácticas).

Fortalecer la oferta de becas de movilidad Erasmus con universidades que sean referentes en sus respectivos campos de conocimiento.

Reforzar el programa de apoyo fi nanciero para las becas de movilidad SICUE-Séneca.

Impulsar los programas propios de movilidad internacional con América, Norte de África y Sudeste Asiático en colaboración con otras instituciones.

Incorporar a la Universidad a la red International Student Exchange Program (ISEP).

Potenciar el programa Leonardo de prácticas externas internacionales para egresados, mejorando su difusión y apoyo fi nanciero.

Mejorar los cursos de formación específi ca intensivos en lenguas extranjeras modernas para los estudiantes de programas de movilidad internacional.

Apoyar la habilitación de espacios para el trabajo en grupo iniciada por distintos centros, centralizando la adquisición de mobiliario con electricidad integrada y mamparas divisorias para economizar recursos.

transportey alojamiento

movilidad de estudiantes

espacios colaborativos para el estudio



Avanzar en la transformación de las bibliotecas universitarias desde el modelo basado en salas de lectura al modelo basado en espacios colaborativos para el estudio y trabajo en grupo.

Estudiar la implantación de taquillas para estudiantes en los distintos edifi cios de la Universidad, aprovechando para su emplazamiento los espacios arquitectónicos muertos que no podrían destinarse a otros fi nes.

Extender las encuestas de opinión de los estudiantes a los trabajos fi n de grado y máster, prácticas externas, programas de movilidad y orientación.

Implantar las tutorías virtuales y las videotutorías a través del campus virtual dentro del horario establecido, aprovechando las posibilidades que ofrecerá la integración de la plataforma Live@Edu en Offi ce 365 o soluciones equivalentes basadas en software libre.

Establecer un programa de orientación a estudiantes de primer curso por el que los estudiantes de últimos cursos de cada titulación con mejor expediente académico actúen como orientadores.

Mantener el programa de orientación a estudiantes extranjeros, complementándolo con encuentros entre los estudiantes extranjeros procedentes de una universidad y los estudiantes españoles que se desplazarán a dicha universidad.

Involucrar a los estudiantes en las actividades docentes del PDI con la puesta en marcha de un programa de estudiantes asistentes (teaching assistants).

Articular la colaboración de los estudiantes en las actividades de investigación, transferencia e innovación del PDI con la puesta en marcha de un programa de estudiantes investigadores (research assistants).

Incluir la participación de los estudiantes en el programa de estudiantes asistentes en sus versiones docentes e investigadoras en el suplemento europeo al título.

espacios colaborativos para el estudio

atención y orientaciónal estudiante

programa de estudiantesasistentes

68


Mejorar las aplicaciones y servicios que gestionan la preinscripción con la fi nalidad de contribuir a la transparencia y agilidad de un proceso crítico que además tiene una alta repercusión social.

Realizar mejoras en los sistemas y procesos en vigor para garantizar que la matriculación de estudiantes pueda canalizarse al 100 por 100 por medios electrónicos.

Adelantar los plazos de matriculación para los estudiantes que acceden a la Universidad en septiembre con la fi nalidad de evitar retrasos en su incorporación a las distintas asignaturas.

Habilitar un sistema automatizado que permita gestionar la asignación de grupo y resolver las solicitudes de cambio de grupo en las asignaturas sometidas a desdoblamientos de forma ágil y transparente.

Implantar las encuestas de valoración del profesorado y demás encuestas a realizar en el marco del seguimiento de los títulos en formato electrónico dentro del campus virtual de la Universidad.

Acercar la gestión académica a las facultades y escuelas con la fi nalidad de que los estudiantes reciban una atención más coordinada con las políticas y decisiones adoptadas en los propios centros.

Impulsar la administración electrónica, de forma que los estudiantes puedan obtener en tiempo real sus certifi caciones académicas fi rmadas electrónicamente y hacer todo tipo de trámites y solicitudes.

Reforzar el programa de amigos y antiguos alumnos de la Universidad, potenciando su difusión y mejorando los benefi cios asociados en forma de disfrute de algunos de los servicios prestados a la comunidad universitaria.

Potenciar la fi gura del estudiante visitante con la fi nalidad de atraer personas que quieran completar su formación académica en una o varias materias sin necesidad de obtener un título reglado.

Desarrollar un programa de preuniversitarios dirigido a los estudiantes de ESO y FPGS basado en el disfrute de algunos de los servicios prestados a la comunidad universitaria por parte de estos estudiantes.

servicios de gestiónacadémica

relación conpreuniversitarios

y egresados



Poner en marcha un programa de campus de verano en la Universidad basado en la programación de actividades formativas combinadas con actividades culturales y deportivas dirigidas a estudiantes de ESO y FPGS.

Extender los benefi cios asociados al programa de amigos y antiguos alumnos de la Universidad a los profesores de ESO y FPGS de la Comunidad Autónoma.

Mejorar la efectividad de las campañas de comunicación dirigidas a la captación de alumnos adecuándolas a los agentes clave (futuros alumnos y padres de futuros alumnos) en la toma de este tipo de decisiones.

Establecer reconocimientos entre asignaturas de los distintos ciclos de FPGS y los estudios de grado.

Promover convenios de colaboración con el Gobierno Regional para que los alumnos de ciclos de FPGS realicen prácticas en servicios y laboratorios de la Universidad relacionados con su ciclo.

Apoyar la creación de asociaciones de antiguos alumnos en los centros y reforzar los benefi cios asociados a estas iniciativas a través del programa de amigos y antiguos alumnos de la Universidad.

Hacer un seguimiento y, en su caso, revisión de la normativa en materia de ordenación académica y estudiantes, modifi cando los aspectos que sea necesario adaptar en colaboración con los estudiantes.

Intensifi car el diálogo y la participación de los estudiantes a través de los consejos de representantes y delegados de estudiantes.

asociacionesy representantesde estudiantes

pers

onas

y c

olec

tivos

personal de administración y servicios10

“Participación, estabilización

y desarrollo profesional para

la modernización de la Universidad”


10personal de administracióny servicios

representacióny participación

Adecuar la ponderación del voto del PAS en la elección del Rector a la media de las universidades españolas, realizando los ajustes necesarios en el marco de la reforma de los Estatutos de la Universidad.

Incrementar la representación del PAS en los distintos órganos de gobierno y, en particular, en el Consejo de Gobierno de la Universidad.

Mantener los acuerdos fi rmados con las organizaciones sindicales en el marco de la Relación de Puestos de Trabajo implantada en 2009, adaptando los relativos a la formación y al incentivo por valoración de resultados profesionales.

Avanzar en un modelo de gestión orientado al usuario, fl exible, profesional y transparente que pueda hacer frente a los retos de modernización planteados en el programa electoral.

Acercar al usuario del servicio algunas de las funciones que tienen encomendadas las unidades centrales y unidades de gestión de campus, manteniendo la integridad y las funciones de tales unidades.

Mejorar la dotación de PAS de los centros y departamentos para hacer frente a las nuevas exigencias derivadas del Espacio Europeo de Educación Superior y el Espacio Europeo de Investigación.

Flexibilizar los puestos recogidos en la RPT de manera que se puedan reasignar tareas afi nes para atender picos de trabajo en el mismo centro, en concierto con los representantes sindicales.

Ampliar los conocimientos de idiomas requeridos a determinados puestos estructurales recogidos en la RPT conforme a los retos que la Universidad deberá afrontar en materia de internacionalización en los próximos años.

estructura ymodelo de gestión

72

10. personal de administración y servicios

Garantizar que todos los puestos estructurales queden recogidos en la RPT, evitando que las actividades esenciales de la Universidad recaigan en contratas o externalizaciones de servicios.

Publicar una memoria anual en la que se detallen los servicios prestados por contratas y externalizaciones con indicación de las cuantías y los resultados alcanzados por proyecto.

Mantener el incentivo por valoración de resultados profesionales como parte de los gastos de personal de la Universidad, reorientando y simplifi cando su evaluación de acuerdo con las organizaciones sindicales.

Regular la participación retribuida del PAS en enseñanzas propias, contratos de investigación y prestación de servicios.

Adaptar los requisitos de acceso de los distintos cuerpos de la Universidad a los nuevos títulos universitarios y a los establecidos en el EBEP, estudiando la posibilidad de crear el grupo B en algunos ámbitos.

Incrementar la proporción de la plantilla del PAS perteneciente a los grupos superiores.

Avanzar en el plan de consolidación de empleo para establecer una plantilla permanente en todas las categorías que minimice las rotaciones y, en consecuencia, permita estabilizar el trabajo desarrollado en las distintas unidades y servicios.

Revisar los procedimientos de los procesos selectivos, de forma que la transparencia, objetividad e igualdad de oportunidades queden garantizadas, minimizando así las incidencias y reclamaciones.

Habilitar un sistema de permutas voluntarias en puestos de trabajo de igual categoría sin necesidad de convocar el correspondiente concurso de traslado.

Agilizar los concursos de traslados y garantizar la realización de al menos una convocatoria anual.

estructura ymodelo de gestión

retribuciones e incentivos

carrera profesional



Implantar sistemas de evaluación del rendimiento que permitan un control por resultados frente a aquellos basados en el control de presencia, siempre que el contenido y diseño del puesto de trabajo lo permita.

Habilitar la acumulación de créditos horarios en los puestos de trabajo con control por resultados, de forma que la superación de los objetivos asignados permita fl exibilizar la jornada.

Estudiar la implantación de sistemas de teletrabajo para el PAS que ocupe puestos de trabajo con control de resultados, realizando una prueba piloto con distintas áreas de gestión.

Promover la participación del PAS en la creación de empresas de base tecnológica mediante la fl exibilización de la jornada y la concesión de permisos y licencias.

Aprobar, una vez negociado con los representantes sindicales, un esquema de reducción de la jornada del PAS por debajo de las 35 horas a partir de los 60 años.

Reordenar la oferta homologada de formación al PAS para orientarla al puesto de trabajo, realizarla en jornada, confi gurarla a demanda de los interesados e impartirla preferentemente por parte del personal de la Universidad.

Homologar la formación en idiomas acreditada que se realice a través de los programas internos de la Universidad, la escuela ofi cial de idiomas o las pruebas organizadas por instituciones de formación reconocidas.

Implantar un programa voluntario de rotación en unidades, áreas y campus con la fi nalidad de conocer y difundir las mejores prácticas en cada ámbito y contribuir a una gestión integrada de la Universidad.

Potenciar los programas de movilidad nacional e internacional dirigidos al PAS consistentes en la realización de estancias cortas en las unidades y servicios de otras universidades.

dedicación

formación

74


apoyo a la labor del PAS

Actualizar y mejorar los sistemas y métodos de trabajo con el objetivo de aumentar la efi ciencia, modernizar los procesos y crear mejores condiciones de trabajo.

Estudiar la implantación de un centro de atención al usuario mediante el que puedan canalizarse las solicitudes realizadas a cualquiera de las áreas de gestión, facilitando la asignación, ejecución y seguimiento de las tareas.

Facilitar el acceso directo a través de medios telemáticos a las bases de datos y al sistema de información de la Universidad con la fi nalidad de facilitar la labor del PAS y agilizar la gestión.

Extender la administración electrónica al mayor número de procesos posible con la fi nalidad de facilitar la labor del PAS y minimizar la gestión documental en formato físico.

Mejorar la presencia de las unidades y servicios en el portal web de la Universidad, permitiendo difundir información orientada a los usuarios y hacer públicas las correspondientes cartas de servicio.

Elaborar resúmenes divulgativos de las cartas de servicio e informar anualmente a la comunidad universitaria de los resultados obtenidos en los compromisos establecidos en dichas cartas.

pers

onas

y c

olec

tivos

empresas e instituciones11

“Estrecha colaboración e interacción con el tejido empresarial e institucional”

76

11empresas

e instituciones

relaciones con empresas Crear las condiciones para que las relaciones con empresas, especialmente en materia de investigación, transferencia e innovación, puedan desarrollarse en un contexto ágil, cercano, fl exible y simple.

Agrupar las competencias que inciden sobre las relaciones con empresas, de manera que la Universidad pueda desarrollar una política integrada y minimice el número de interlocutores a los que éstas deben dirigirse.

Desarrollar un sistema de información que permita conocer todas las relaciones que mantiene una determinada empresa con la Universidad, agrupadas por categorías (contratos, prácticas, cátedras, empleo, etc.).

Procurar que la atención a las empresas en actividades rutinarias se realice por parte de PAS cualifi cado, evitando que becarios o PDI con menor disponibilidad de tiempo se ocupen de esta cuestión.

Articular un CRM en el que puedan integrarse las distintas aplicaciones on line puestas a disposición de las empresas para relacionarse con la Universidad (facturas, contratación, contratos, prácticas, empleo, etc.).

Fortalecer las relaciones institucionales con el Gobierno de España y Regional en el ámbito de sus respectivas competencias, de acuerdo con una colaboración basada en los principios de autonomía y transparencia.

Estrechar los vínculos con las instituciones locales del área de infl uencia de la Universidad, con el objetivo de imbricar la vida universitaria en las ciudades y provincias de nuestro entorno.

relaciones institucionales


11. empresas e instituciones

Colaborar con las organizaciones empresariales, organizaciones sindicales, colegios profesionales y demás actores sociales en fi nes de interés mutuo y, especialmente, en la oferta de prácticas externas.

Prestar especial atención a las relaciones institucionales con instituciones educativas y sanitarias por su incidencia en la formación práctica de nuestros estudiantes y el desarrollo de líneas de investigación aplicada.

Discriminar las iniciativas y proyectos impulsados por otras instituciones en los que la Universidad debería estar presente en función de la contribución esperada por razón de sus fi nes.

Organizar consejos asesores que permitan a la Universidad recabar el apoyo necesario para avanzar en temas concretos (emprendedurismo, formación continua, transferencia tecnológica, etc.).

Redefi nir la colaboración con otras instituciones a través de convenios marco y convenios únicos, agrupando las distintas líneas de actuación concertadas con cada institución en forma de convenios individuales.

relaciones institucionales

pers

onas

y c

olec

tivos

sociedad y entorno12

“Aportación socioeconómica

a nuestro entorno y rendición de cuentas”


12sociedad y entorno

divulgación de la actividad universitaria

Organizar anualmente en cada campus jornadas de puertas abiertas con visitas guiadas tematizadas en torno a la investigación, la transferencia y la innovación, a las que cualquier ciudadano pueda inscribirse.

Realizar reportajes audiovisuales relativos a la vida de un PDI, en los que se refl ejen aspectos como su dedicación a las distintas funciones de la Universidad o las evaluaciones a las que se encuentra sometido.

Realizar reportajes audiovisuales relativos a actividades de la Universidad, tales como las pruebas de acceso a la universidad, la defensa de una tesis doctoral o la realización de un experimento científi co.

Informar a los estudiantes matriculados en las titulaciones de la Universidad del coste real de los servicios que reciben, así como una previsión de la inversión que realizará la sociedad en su formación.

Hacer públicas las principales magnitudes relativas a los costes de la Universidad conforme al sistema de contabilidad analítica, de manera que la sociedad conozca las fuentes de coste de la actividad universitaria.

Habilitar un sistema on line para consultar en tiempo real el estado de ejecución del presupuesto de la Universidad.

Hacer público el programa electoral, el plan estratégico, el contrato programa, el presupuesto anual, la memoria académica y el informe de auditoría, poniéndolos a disposición de la sociedad.

Realizar y difundir regularmente estudios sobre el impacto socioeconómico de la Universidad sobre su área de infl uencia, incidiendo en el efecto multiplicador de la inversión realizada por la sociedad.

Publicar anualmente una memoria de sostenibilidad en la que se detalle la repercusión medioambiental de la Universidad en los entornos locales en los que está presente y las medidas emprendidas para minimizarla.

transparencia yrendición de cuentas

impacto de la universidaden su entorno

“Optimización de infraestructuras,

equipamientos y procesos”m

edio

s y

capa

cida

des

recursos materiales y organizativos13


13recursos materialesy organizativos

espacios e infraestructurasOptimizar el aprovechamiento de espacios en los distintos edifi cios de la Universidad con la realización de obras menores de adecuación de aulas, laboratorios, salas y espacios comunes, ante la difi cultad de crear nuevas infraestructuras.

Apoyar la reconversión voluntaria de espacios en los centros dedicados a cafeterías y restaurantes para atender usos docentes e investigadores.

Fomentar la habilitación de espacios de autoservicio, de forma que los usuarios puedan realizar tareas básicas de preparación de su comida y bebida (microondas y máquinas de vending).

Normalizar las concesiones para permitir implantar abonos de comida válidos en los comedores de la Universidad, estudiando además la incorporación de este servicio en la tarjeta universitaria.

Apoyar la utilización de equipos informáticos móviles y la interacción y el trabajo en grupo en las aulas y seminarios, de acuerdo con el criterio de los centros.

Promover que las entidades locales adecuen las vías públicas en los campus universitarios con la fi nalidad de crear espacios saludables y seguros, incluyendo su peatonalización cuando sea posible.

Mejorar el acceso a los campus universitarios, promoviendo que las entidades locales habiliten vías de comunicación más amplias, mejor conectadas y más seguras.

estructura de los campus

bibliotecas y archivos

82

13. recursos materiales y organizativos

Incorporar la Universidad a la Organización Internacional de Universidades por el Desarrollo Sostenible y el Medio Ambiente, adoptando sus prácticas y recomendaciones.

Abordar todos los aspectos relativos al uso del agua, la energía y los residuos en un plan plurianual de sostenibilidad, dando cuenta de los resultados alcanzados en la memoria anual de sostenibilidad.

Incluir en el plan de sostenibilidad las acciones del CEIR CYTEMA de sostenibilidad+movilidad, de acuerdo con la fi nanciación obtenida y el calendario de acciones planifi cado.

Optimizar el uso de los espacios dedicados a bibliotecas de centro para aumentar los espacios colaborativos para el trabajo en grupo, de acuerdo con el criterio de los centros.

Habilitar la apertura durante 24 horas de las salas de estudio de las bibliotecas generales de campus en el periodo de exámenes correspondiente a cada convocatoria, iniciando este servicio al menos con 2 semanas de antelación.

Racionalizar las publicaciones periódicas en papel, eliminando aquellas ya incluidas en las suscripciones electrónicas institucionales o sustituyéndolas por las correspondientes versiones electrónicas.

Optimizar la adquisición de libros, priorizando la petición de los estudiantes en la adquisición de manuales y la suscripción electrónica en la adquisición de libros cuando sea posible.

Reducir el tiempo que transcurre desde que se formaliza una petición de adquisición hasta que el solicitante puede acceder al préstamo del libro solicitado, incluyendo estudios sobre los tiempos medios de entrega por distribuidor para tomar decisiones de compra.

Involucrar a la Universidad en la confi guración del consorcio nacional de bibliotecas universitarias que, una vez implantado, permitirá consolidar las adquisiciones de sus integrantes para conseguir mejores condiciones de editoriales y distribuidores.

Aceptar la invitación para participar en el consorcio Madroño (universidades madrileñas, CSIC y UNED), que supondría un enorme avance en los fondos disponibles de revistas electrónicas, liberando además recursos económicos que podrían destinarse a otros fi nes.

sostenibilidady política ambiental


Implantar un programa piloto de manuales electrónicos basado en plataformas como Pageburst de Elsevier, con la fi nalidad de anticipar las implicaciones de un formato que está llamado a adquirir gran protagonismo.

Suscribir los servicios para el acceso y visualización de revistas electrónicas en tabletas equipadas con iOS y Android, tales como SciVerse de Elsevier, por su favorable relación coste-benefi cio.

Reforzar y fl exibilizar el servicio de préstamo de ordenadores portátiles dirigido a estudiantes de grado, máster y doctorado.

Implantar un programa piloto de préstamo de tabletas equipadas con iOS y Android dirigido a estudiantes de grado, máster y doctorado, estudiando las condiciones del servicio que convendría adoptar para estos equipos.

Adaptar la política de préstamo a la formación en créditos ECTS, ampliando el número de ejemplares que los estudiantes pueden retirar y el número de días que pueden disponer de ellos.

Incrementar los fondos depositados en el repositorio universitario institucional de recursos abiertos, mejorando su difusión entre la comunidad universitaria y prestando especial atención a la inclusión de trabajos fi n de grado y máster, proyectos fi n de carrera y tesis doctorales.

Mejorar la oferta de módulos de formación en línea para usuarios de los servicios de biblioteca, incluyendo módulos especializados por áreas y ramas de conocimiento.

Digitalizar con medios propios los fondos valiosos, antiguos y especiales de los que dispone la Universidad para ampliar y fortalecer la biblioteca digital.

Mejorar la presencia de la biblioteca en blogs y redes sociales, con el fi n de mejorar y aumentar su visibilidad y contribuir a la comunicación con los usuarios.

Diseñar la oferta de actividades físicas y deportivas atendiendo a criterios de formación integral, cuidado de la salud e interacción con el medio natural de los integrantes de la comunidad universitaria.

Fortalecer las competiciones en deportes de equipo que favorezcan la interacción entre los distintos centros, colectivos y campus de la Universidad.


bibliotecas y archivos

deportes

84

Potenciar el apoyo que la Universidad presta para la participación de equipos en los campeonatos universitarios nacionales, mejorando la visibilidad de los logros que consiguen nuestros equipos.

Asegurar el mantenimiento y correcto funcionamiento de las instalaciones deportivas de la Universidad a lo largo de todo el año, recurriendo al régimen concesional si fuera necesario.

Estudiar la ampliación de las instalaciones deportivas incardinadas en los campus de la Universidad, utilizando para ello el régimen concesional con construcción de la infraestructura por cuenta del concesionario.

Mejorar los benefi cios asociados a la tarjeta universitaria para la práctica de actividades físicas y deportivas y el acceso a eventos e instalaciones deportivas, intensifi cando los contactos para la fi rma de los convenios.

Potenciar la presencia de la Universidad en la programación de eventos deportivos ajenos, especialmente a través de nuestros profesores y estudiantes de ámbitos como los de la enfermería, fi sioterapia, medicina y ciencias del deporte.

Organizar eventos deportivos de carácter popular abiertos a la sociedad, tales como maratones o rutas cicloturistas, con la fi nalidad de mejorar la presencia de la Universidad en nuestro entorno.

Apoyar la iniciativa de los integrantes de la comunidad universitaria para organizar eventos deportivos innovadores y singulares, en los que la creatividad sea la principal característica.

Acelerar la puesta a disposición de la comunidad universitaria de las nuevas versiones y actualizaciones de los sistemas operativos y las aplicaciones que cuentan con licencia institucional.

Potenciar el uso del software libre en la docencia y la investigación y apoyar iniciativas dirigidas a la sensibilización y difusión de los principios y valores que inspiran el movimiento a favor del software libre.

Mejorar la oferta de aplicaciones y servicios basados en software libre a disposición de la comunidad universitaria a través de los catálogos que mantiene el área de tecnología y comunicaciones.

deportes

nuevas tecnologías



Ampliar la oferta de aplicaciones para OS X Lion de Apple con licencias institucionales, intentando reducir su coste con licencias institucionales multiplataforma para PC y Mac cuando sea posible.

Continuar la política iniciada de unifi car las licencias de centro para una determinada aplicación en licencias institucionales para esa misma aplicación, contribuyendo a la optimización del gasto.

Renegociar las licencias institucionales locales por licencias fl otantes IP, de manera que los estudiantes puedan utilizar las aplicaciones dentro de la Universidad o fuera de ella haciendo uso de sus propios equipos.

Ampliar las prestaciones del campus virtual, mejorando sus servicios con la inclusión de herramientas tales como el portafolio y certifi car su utilización por parte de la comunidad universitaria.

Acelerar el despliegue de los servicios gratuitos que ofrece la plataforma Live@Edu a la comunidad universitaria, liberando de esta forma servidores que podrían reforzar los recursos del campus virtual.

Migrar la plataforma Live@Edu a la plataforma gratuita Offi ce 365 o soluciones tecnológicas equivalentes, aprovechando los nuevos servicios para la comunicación interna y la atención a los estudiantes.

Implantar un programa piloto de servicios de gestión de archivos, como por ejemplo SugarSync, para copia de seguridad y la sincronización automática de archivos entre varios equipos de un mismo usuario, siempre en un entorno de máxima seguridad.

Habilitar el acceso a los edifi cios de la Universidad mediante la tarjeta universitaria y reforzar los servicios de seguridad y videovigilancia en los campus.

Dar un soporte tecnológico sólido y versátil a la administración electrónica, velando especialmente porque sea amigable con el usuario y potenciar su difusión.

Desarrollar los sistemas de información para la gestión que deben dar soporte al CEIR CYTEMA, de acuerdo con la fi nanciación obtenida y el calendario de acciones planifi cado.

nuevas tecnologías


med

ios

y ca

paci

dade

s

capacidades humanas y sociales14

“Compromiso decidido con las personas y la responsabilidad social universitaria”

87

14capacidadeshumanas y sociales

acción socialIncluir todos los aspectos relativos a la acción social y aportación al plan de pensiones en el plan de responsabilidad social universitaria con la fi nalidad de abordarlos sistemáticamente y darles un tratamiento integrado.

Flexibilizar los requisitos de las ayudas por fallecimiento y violencia de género, considerando la especial situación de desamparo en la que pueden quedar sus benefi ciarios.

Estudiar nuevas ayudas que se adecuen a la realidad socioeconómica actual, tales como ayudas en caso de desahucio o agotamiento de subsidios por desempleo de los integrantes de la unidad familiar.

Realizar un análisis de las medidas de apoyo que tienen más demanda entre los benefi ciarios de la acción social, con la fi nalidad de desarrollarlas e ir adecuando las cuantías paulatinamente.

Habilitar el pago de las ayudas de acción social en el trimestre siguiente a aquel en el que se presentan las solicitudes, manteniendo en todo caso el plazo de presentación abierto a lo largo de todo el año.

Establecer convenios de colaboración con universidades extranjeras para poner en marcha programas de intercambio vacacional para el aprendizaje de idiomas destinados a los hijos del personal de la Universidad.

Reforzar el programa de intercambio vacacional de residencias universitarias, ampliando su alcance a universidades extranjeras.

Apoyar iniciativas formativas y divulgativas en materia de igualdad dirigidas a la comunidad universitaria y la sociedad en general.

Crear guarderías y salas de lactancia en los campus, bien en instalaciones propias, concertadas o actuaciones concesionales en las que la inversión sea realizada por el concesionario.

conciliación de la vida familiar y profesional

88

14. capacidades humanas y sociales

Mantener las escuelas de verano en los distintos campus de la Universidad, mejorando su carácter formativo con iniciativas tales como la programación bilingüe de actividades.

Negociar un nuevo Plan Concilia en la Universidad con las organizaciones sindicales, que suponga un impulso decidido para la conciliación de la vida familiar y profesional con resultados tangibles.

Desarrollar el plan de igualdad de la Universidad, incorporando aportaciones de las organizaciones sindicales y la comunidad universitaria así como avanzar decididamente en su implantación.

Revisar la normativa propia de la Universidad atendiendo a su impacto material y formal sobre la igualdad, adecuando los aspectos que sea necesario modifi car.

Apoyar iniciativas formativas y divulgativas en materia de igualdad dirigidas a la comunidad universitaria y la sociedad en general.

Revisar la normativa propia y los servicios a la comunidad universitaria para tener en cuenta la creciente diversidad cultural de nuestros estudiantes, PDI y PAS.

Mantener los planes de vigilancia de la salud destinados al personal de la Universidad, mejorándolos paulatinamente mediante su adaptación a los trabajos realizados, los grupos de edad y el género de la persona.

Implantar planes especiales para la adquisición de campanas extractoras y la revisión y mantenimiento de las existentes en los laboratorios experimentales que lo requieran.

Defi nir las características que debe reunir el mobiliario genérico en los despachos de PDI y PAS atendiendo a criterios de ergonomía, ofreciendo soluciones llave en mano a través de la central de compras.

Extender los estudios de ergonomía a las aulas, seminarios y laboratorios utilizados por los estudiantes, adecuando su mobiliario y sus condiciones de acondicionamiento cuando sea necesario.

igualdad y diversidad

conciliación de la vida familiar y profesional

prevención de riesgos laborales y salud laboral


14. capacidades humanas y sociales

Incluir todos los aspectos relativos a la atención a la diversidad y discapacidad en el plan de responsabilidad social universitaria con la fi nalidad de abordarlos sistemáticamente y darles un tratamiento integrado.

Eliminar las barreras arquitectónicas que difi cultan el acceso de las personas con discapacidad a los edifi cios de la Universidad, adecuando los espacios con agilidad cuando se identifi quen tales barreras.

Implantar un programa de estudiantes colaboradores para apoyar a los estudiantes con discapacidad, asignándoles un PDI dentro del plan de acción tutorial que haya recibido previamente formación específi ca.

Reforzar el servicio de atención a estudiantes con discapacidad, que se ocupará de gestionar los recursos especiales y apoyar a los estudiantes colaboradores y profesores tutores.

Incluir todos los aspectos relativos a la cooperación al desarrollo en el plan de responsabilidad social universitaria con la fi nalidad de abordarlos sistemáticamente y darles un tratamiento integrado.

Continuar con los programas formativos y campañas de sensibilización en materia de cooperación al desarrollo dirigidos a los miembros de la comunidad universitaria y nuestro entorno.

Potenciar el programa de voluntariado de personal y estudiantes de la Universidad en países extranjeros, complementándolo con la organización ágil de programas de voluntariado de corta duración en España.

Impulsar los programas de movilidad de los estudiantes procedentes de países no comunitarios, especialmente con norte de África, Latinoamérica y países del Este.

atención a la discapacidad

cooperación aldesarrollo

med

ios

y ca

paci

dade

s

estructuras y capacidades institucionales15

“Estructuras diferenciadas y procesos fl exibles y ágiles

para las funciones universitarias”


15estructuras ycapacidades institucionales

estructuras existentes

Potenciar los centros, departamentos e institutos de investigación como estructuras básicas sobre las que se articulan los retos en formación, investigación, transferencia e innovación y difusión de la cultura recogidos en el programa electoral.

Reforzar el papel de los grupos docentes y de investigación como estructuras complementarias que movilizan la actividad de la Universidad de manera ágil, fl exible y decidida en el contexto defi nido por las estructuras básicas.

Impulsar los campus como estructuras territoriales sobre las que se desarrolla la actividad universitaria, potenciando la vida en los campus a través de espacios sostenibles que fomenten la interacción y la iniciativa.

Aumentar el protagonismo de los centros, departamentos, institutos de investigación, grupos y campus en la vida universitaria, centrando la actividad del Rectorado en liderar la defi nición de la política universitaria.

Avanzar en el proceso de diferenciación estructural asociado a la modernización de la Universidad, con la creación de nuevas estructuras especializadas en cada una de sus funciones.

En formación, crear un centro de posgrado, minimizando el compromiso de nuevos recursos con la redistribución interna de los recursos existentes para las mismas funciones y funciones afi nes.

En investigación, implantar el modelo de escuela de doctorado, minimizando el compromiso de nuevos recursos con la redistribución interna de los recursos existentes para las mismas funciones y funciones afi nes.

En transferencia e innovación, apoyar la extensión de las actividades del parque científi co tecnológico y la participación de la Universidad en la articulación de semilleros de empresas.

Crear una Fundación de Investigación de carácter público para agilizar la gestión de la investigación y transferencia e innovación de la Universidad, que se autofi nanciará.

En formación en lenguas, crear un centro de lenguas modernas que, con una estructura distribuida, aglutine la actividad propia y concertada de la universidad en este ámbito.

nuevas estructuras

92

15. estructuras y capacidades institucionales

En difusión de la cultura, promover la creación de cátedras culturales fi nanciadas por empresas e instituciones como antesalas para articular, defi nir y organizar un centro de iniciativas culturales que pueda aglutinar la actividad cultural de la universidad en el futuro.

Desarrollar el proyecto de CEIR CYTEMA con la puesta en marcha de sus diferentes centros y laboratorios en conjunción con las nuevas estructuras mencionadas y las existentes, de acuerdo con la fi nanciación obtenida y el calendario de acciones planifi cado.

Reformar los Estatutos de la Universidad para adecuarlos a los últimos desarrollos normativos, tales como la Ley de la Ciencia o el Estatuto del Estudiante.

Unifi car las normas propias de la Universidad de forma que respondan a una técnica normativa común que facilite su consulta y aplicación.

Requerir la puesta a disposición de la documentación que deba ser tomada en consideración por los miembros de los órganos de gobierno con al menos 7 días naturales de antelación.

Establecer un periodo de información pública para formular alegaciones vía web abierto a la comunidad universitaria para cualquier normativa propia de la Universidad antes de su elevación a Consejo de Gobierno.

Extender la obligación de redactar actas en las reuniones de todas las comisiones y órganos de gobierno de la Universidad, revisando las normativas que no prevean explícitamente esta obligación.

Fijar un periodo de 5 días hábiles para publicar el borrador del acta simplifi cada con los acuerdos y 10 días hábiles para publicar el borrador del acta completa con las intervenciones y razonamientos.

Habilitar un punto de comunicación vía web en el que los integrantes de la comunidad universitaria puedan consultar los borradores y actas defi nitivas de todas las reuniones de comisiones y órganos de gobierno.

nuevas estructuras

estatutos y normativa propia

acceso a la información

comunicación interna


15. estructuras y capacidades institucionales

Retransmitir las reuniones del Consejo de Gobierno a través de la televisión de la Universidad, habilitando su visualización en directo o en diferido y publicando los vídeos en el punto de comunicación.

Mejorar el servicio UCLM-Express con la posibilidad de que los usuarios defi nan las alertas que quieren recibir por temas de interés, quedando integrado en el punto de comunicación a la comunidad universitaria.

Reservar secciones de la revista Infocampus para que sus contenidos sean editados por los distintos colectivos, fomentando la participación y la discusión intelectual.

Avanzar en la unifi cación de la imagen corporativa de la Universidad en formatos impresos y electrónicos y en comunicaciones internas y externas, adoptando medidas facilitadoras concretas destinadas a los agentes internos y externos.

Potenciar la gestión profesional de la imagen corporativa de la Universidad aprovechando las capacidades internas de los grupos de investigación especializados en estas cuestiones.

Adaptar los elementos básicos que integran la imagen corporativa a los principales usuarios de la Universidad, tales como estudiantes, empresas e instituciones.

Rediseñar el portal de la Universidad para adaptarla a las metodologías y plataformas Web 2.0, orientando los contenidos a los usuarios en lugar de organizarlos en función de la distribución de competencias internas.

Potenciar los medios de comunicación electrónicos sobre los tradicionales en la realización de campañas de comunicación, con iniciativas tales como el posicionamiento en buscadores web o la inserción de banners.

Reforzar la gestión de la comunicación a través de las redes sociales de la Universidad.

Desarrollar las acciones correspondientes a los programas informativos y comunicativos del CEIR CYTEMA, de acuerdo con la fi nanciación obtenida y el calendario de acciones planifi cado.

comunicación interna

imagen corporativa

comunicación externa

cons

ejo

de d

irecc

ión

95

consejo de dirección

Para dar cumplimiento a los desafíos de sostenibilidad y modernización de la Universidad de Castilla – La Mancha planteados en este programa electoral, propongo a la comunidad universitaria un equipo de dirección formado por siete vicerrectorados. La reducción de trece a siete vicerrectorados tiene su justifi cación no sólo por la aplicación de la austeridad institucional que me propongo desarrollar a lo largo del mandato, sino también para la consecución de altos niveles de efi cacia operativa que nos permitan dar respuestas ágiles a las demandas de la comunidad universitaria, empresas e instituciones y sociedad en general, así como poner en marcha el impulso descentralizador que dé protagonismo y mejore la participación de las facultades y escuelas, institutos de investigación y departamentos en la vida universitaria, y contribuya a la cohesión interna (tabla 3).

criterios descripción

austeridad institucional Reducción de cargos académicos cuyas funciones podrán ser asumidas por PAS de grupos superiores dentro de las unidades y servicios que apoyan a los vicerrectorados.

Tabla 3. Criterios para defi nir el número, la composición y la distribución de vicerrectorados

efi cacia operativa Agrupar las competencias dispersas sobre una función o colectivo en un único vicerrectorado, que se ocupará de fi jar la política académica.

impulso descentralizador Reasignar algunas competencias del Rectorado o de los Vicerrectorados de Campus a facultades y escuelas, institutos de investigación y departamentos.

cohesión interna Confi gurar un consejo de dirección en el que se sientan representados los distintos colectivos, comunidades académicas y campus de la Universidad.

96


Mi experiencia en gestión universitaria me sugiere que nuestra Universidad tiene una sobre-estructura de cargos académicos en el Rectorado que conviene reestructurar de acuerdo con principios de austeridad institucional, haciendo posible de esta forma el desarrollo profesional del PAS en grupos superiores dentro de las unidades y servicios que dan soporte a los vicerrectorados. Los vicerrectorados deben liderar la política académica conforme al marco establecido en este programa electoral, dejando en manos de las unidades y servicios competentes la planifi cación y ejecución de las actividades en las que son especialistas.

La reducción del número de vicerrectorados contribuirá también a una mayor efi cacia operativa en la realización de las tareas y la prestación de servicios, liberando a los vicerrectorados de la necesidad de aprobar o autorizar cuestiones que no condicionan la política académica y, en consecuencia, deben ser resueltas de ofi cio por las correspondientes unidades y servicios. La operatividad mejorará también gracias a la agrupación de las competencias sobre una misma función universitaria o colectivo en un único vicerrectorado, resolviendo el problema actual de dispersión de responsabilidades, especialmente acusado en los casos de docencia y empresas.

El tercer criterio se refi ere al impulso descentralizador que me propongo poner en marcha en nuestra Universidad, reasignando algunas competencias que venía realizando el Rectorado o los Vicerrectorados de Campus a las facultades y escuelas, institutos de investigación y departamentos. El Rectorado seguirá liderando y abordando las cuestiones que generen interdependencias entre los centros, institutos y departamentos de la Universidad, pero no intervendrá en las cuestiones que no sean estratégicas ni de carácter general.

Además del número y la composición de los vicerrectorados y su confi guración, otro aspecto al que me propongo prestar especial atención es el de la cohesión interna de nuestra Universidad a lo largo de distintas dimensiones, tales como los colectivos, los campus y las ramas de conocimiento. Los vicerrectorados y las personas que los ocupen deben ser el mejor refl ejo posible de nuestra diversidad como forma de garantizar que la comunidad universitaria se sienta representada por su consejo de dirección.

De acuerdo con los cuatro criterios descritos, la composición y la ubicación de los distintos vicerrectorados queda recogida en la tabla 4.



El Vicerrectorado de Investigación y Política Científi ca se ocupará de los proyectos de investigación y de los programas de doctorado con los grandes objetivos de mejorar nuestra capacidad de captación de fondos competitivos, involucrar a la mayoría del PDI en la investigación y vincular el doctorado a nuestra investigación de excelencia.

El Vicerrectorado de Transferencia y Relaciones con Empresas se ocupará de los contratos de investigación, las patentes, las empresas de base tecnológica y los proyectos de investigación realizados en consorcio con empresas, incorporando también todos los aspectos relacionados con empresas e instituciones, tales como las prácticas externas, las cátedras universidad-empresa, el empleo universitario y las unidades de prestación de servicios. Los dos grandes objetivos vienen dados por incrementar los ingresos procedentes de la transferencia e innovación y unifi car la relación con las empresas en todas sus dimensiones.

campus vicerrectorado*

Albacete Investigación y Política Científi ca

Transferencia y Relaciones con Empresas

Tabla 4. Denominación y distribución de los Vicerrectorados

Ciudad real

*Las competencias de campus serán delegadas por el Rector a uno de los vicerrectorados con sede en el campus correspondiente.

Economía y Planifi cación

Profesorado

Estudiantes

Cuenca Cultura y Extensión Universitaria

Toledo Docencia y Relaciones Internacionales

98


El Vicerrectorado de Economía y Planifi cación se centrará en la elaboración de un plan fi nanciero con el Gobierno Regional para regularizar la posición de tesorería de la Universidad, así como un plan presupuestario plurianual de acuerdo con un nuevo convenio de fi nanciación. Por otro lado, se ocupará también de la elaboración de un plan estratégico y de la puesta en marcha de todos los instrumentos de planifi cación, transparencia y rendición de cuentas incluidos en el programa electoral.

El Vicerrectorado de Profesorado se ocupará de diseñar y aplicar el plan de ordenación académica por el cual el PDI podrá completar su dedicación con docencia, investigación, transferencia y difusión de la cultura, estableciendo un marco general para defi nir las intensifi caciones voluntarias del PDI con la fi nalidad de gestionar el talento de nuestro capital humano.

El Vicerrectorado de Estudiantes tendrá como prioridades mejorar el nivel de la prueba de acceso a la universidad, ordenar la oferta de plazas de nuevo ingreso e intensifi car las relaciones con preuniversitarios y egresados, adoptando así un papel estratégico para la captación de los mejores estudiantes para grado y posgrado.

El Vicerrectorado de Cultura y Extensión Universitaria diseñará y coordinará una política cultural basada en las fortalezas de nuestros grupos de investigación en artes y humanidades, facilitando también que toda la comunidad universitaria desarrolle su iniciativa y talento en materia de cultura artístico-literaria y contribuya a la divulgación de la cultura científi co-tecnológica a la sociedad.

El Vicerrectorado de Docencia y Relaciones Internacionales se ocupará de todos los programas formativos ofi ciales y propios de la Universidad con la fi nalidad de diseñar una oferta integrada en grado, máster universitario y títulos propios. La innovación docente por parte del PDI y la innovación en la oferta docente por parte de los centros será apoyada con la puesta en marcha de dobles titulaciones, titulaciones bilingües y títulos impartidos en otros idiomas que contribuyan a la inserción profesional de nuestros titulados. La formación en lenguas extranjeras modernas adquirirá un papel central en los planes de estudio, así como los programas de movilidad internacional de estudiantes.

El consejo de dirección estará integrado por los siete vicerrectorados, la secretaría general y la gerencia.

Programa Electoral MAC 2011

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