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PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE ENTREGAS CERTIFICADAS PARA LOS PROVEEDORES CROSS-

DOCKING EN HOMECENTER

YURY KATERIN ALDANA CARRILLO

UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACION EN GERENCIA LOGISTICA CHIA

SEPTIEMBRE DE 2009

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PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE ENTREGAS CERTIFICADAS PARA LOS PROVEEDORES CROSS-

DOCKING EN HOMECENTER

YURY KATERIN ALDANA CARRILLO

ASESOR: JUAN FELIPE SANCHEZ

UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACION EN GERENCIA LOGISTICA CHIA

SEPTIEMBRE DE 2009

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TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE GRAFICOS Y TABLAS INTRODUCCION

1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1 Descripción del problema 1.2 Planteamiento del problema 1.3 Justificación 1.4 Delimitación del problema 2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo general 2.2 Objetivos específicos 3 MARCO DE REFERENCIA 3.1 Contexto organizacional 3.1.1 Situación actual Cadena de Abastecimiento 3.2 Antecedentes 3.2.1 Implementación de las entregas a través de Cross-Docking (XD) 3.2.2 Proyecto Seis Sigma. Disminución de tiempo de recibo promedio por

camión HC calle 80. 3.3 Marco Teórico 3.3.1 Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) 3.3.1.1 Desperdicios 3.3.2 Respuesta eficiente al consumidor ECR 3.3.2.1 Beneficios 3.3.2.2 Involucrados 3.3.2.3 Principios 3.3.2.4 Componentes 3.3.2.5 Costo – Beneficio de ECR 3.3.2.6 Indicadores de gestión 3.3.2.7 Estrategias de implementación 3.3.2.8 Factores de éxito para el desarrollo de ECR 3.3.2.9 Costos de implementar ECR 3.3.2.10 Mejores practicas del ECR 3.3.3 Entregas certificadas 3.3.3.1 Definición 3.3.3.2 Objetivo 3.3.3.3 Beneficios 3.3.3.4 Definición del acuerdo 3.3.3.5 Condiciones para los participantes en la alianza 3.3.3.6 Procedimiento sugerido para una entrega certificada 3.3.3.7 Planes de muestreo 3.3.3.8 Fases para la certificación

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3.3.3.9 Duración por fase 3.3.3.10 Política de reclamos y solicitud de acciones correctivas 3.3.4 PRICAT – CABASNET 4 METODOLOGIA 4.1 Tipo de investigación 4.2 Situación actual para la implementación de entregas certificadas en

Sodimac Colombia. 4.2.1 Método de distribución Cross-Docking 4.2.2 Proceso de Despacho a tiendas 4.2.3 Proceso de Recibo en tiendas 4.2.4 Plan de trabajo interno para implementación de entregas

certificadas. 4.2.5 Matriz FODA 4.2.6 Proceso sugerido para implementación de entregas certificadas. 4.3 Proveedores a certificar 4.3.1 Metodología de selección 4.3.2 Diagnostico del proveedor seleccionado 4.3.3 Plan de trabajo propuesto con el proveedor para iniciar proceso de

certificación 4.3.4 Cronograma de trabajo con el proveedor a certificar 4.4 Conclusiones

ANEXO 1 Glosario BIBLIOGRAFIA

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LISTA DE GRAFICOS Y TABLAS

GRAFICOS

Grafico 1.Cadenas de abastecimiento Sodimac Colombia S.A. Grafico 2. Ubicación plataforma XD dentro del CEDI. Grafico 3. Resultados disminución de tiempo de recibo promedio por camión HC calle 80. Grafico 4. Fundamentos del ECR. Grafico 5. Componentes del ECR. Grafico 6. Mejores prácticas del ECR. Grafico 7. Proceso de la distribución Cross-Docking. TABLAS Tabla 1. Causas de no aceptación de la muestra. Tabla 2. Tiempo mínimo para el reingreso del proveedor no certificado según su reincidencia. Tabla 3. Proveedores más representativos en volumen. Tabla 4. Proveedores más representativos en devoluciones. Tabla 5. Indicador cumplimiento Grival año 2009.

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INTRODUCCION

El trabajo de grado que se presentara a continuación esta basada en la compañía Sodimac Colombia S.A. en donde actualmente labora la autora del presente documento, esta compañía ha ido creciendo vertiginosamente con el paso de los años y para mantenerse es necesario que dirija sus esfuerzos a la excelencia operativa y atención al cliente como ventaja competitiva. Dentro del negocio del retail los precios ya no son forma de competencia, el excesivo uso de ofertas y promociones han hecho que el mercado los exija y obligue a todas las compañías a tener precios competitivos. Los empresarios se han dado cuenta de esto y se considera indispensable la utilización de estrategias comerciales y logísticas que ayuden a las empresas a competir y a triunfar en esta competencia. La falta de productividad, desperdicios, perdida de ventas y dinero es imperdonable para una compañía en estos tiempos, pues esto puede marcar su fin irremediablemente. En este punto las buenas practicas logísticas y comerciales han ayudado a muchas compañías a ser exitosas, es por esto que conocerla y saberlas aplicar se convierte en una herramienta de competencia de incalculable valor aunque requiera inversión en dinero y cambios a nivel corporativo.

El presente trabajo busca resolver un problema corporativo que aunque parezca pequeño puede ser de gran impacto para la compañía por presentar soluciones adicionales a problemas logísticos sin buscar resolverlos o simplemente son desconocidos. Así como los problemas logísticos se deben analizar a través de la cadena, también se pueden resolver de la misma forma y así como muchos analistas dicen “La cadena siempre se rompe por el eslabón más débil” también se puede fortalecer a partir de este eslabón.

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1 PROBLEMA DE INVESTIGACION 1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La disponibilidad en tiendas de los productos es indispensable para que los clientes puedan encontrar los productos que necesitan y realicen la compra, para poder abastecer sus góndolas las tiendas tienen un proceso de recibo donde los proveedores hacen entrega de los productos que fueron solicitados por las tiendas previamente. Este proceso es largo e ineficiente, ya que se inspecciona físicamente los productos que se reciben generando demoras en la entrega que perjudican a transportadores, proveedores y a la productividad de la tienda, para solucionar esta situación se ha hecho necesario el desarrollo de una práctica de entrega certificada que permita recibir los pedidos de los proveedores de manera automática sin necesidad de hacer inspección física a todos los productos que se reciben. Con el paso del tiempo el número de proveedores y referencias de productos que se comercializan han venido incrementándose de acuerdo al desarrollo de la estrategia de la compañía y las vías de abastecimiento identificadas han facilitado la clasificación de proveedores para diferenciarlos y tratarlos de acuerdo a sus diferentes características. En este punto cabe destacar que se tendrán únicamente a los proveedores que entreguen a las tiendas a través de la plataforma Cross-Docking ya que a través de esta podemos tener un filtro de lo que llegue a tiendas y por ser operada de manera directa se facilita el desarrollo de posibles soluciones.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Como implementar la práctica de Entregas Certificadas en el área de Recibo de las tiendas de Sodimac Colombia S.A. con el fin de reducir los tiempos de conteo de productos nacionales que se reciben a través de la plataforma Cross-Docking?

1.3 JUSTIFICACIÓN

La compañía se encuentra en un proceso de crecimiento a gran escala que ha evidenciado falencias y problemas en diferentes procesos, en este aspecto se hace necesario investigar e implementar mejoras que ayuden a resolver estos problemas y hacer sostenible el crecimiento que se ha logrado hasta el momento. En caso concreto del proceso de recibo, es urgente el desarrollo de una practica que evite la inspección larga y rigurosa de los productos que se reciben de los proveedores para alimentar las góndolas ya que los empleados están utilizando mucho tiempo en este proceso descuidando

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sus principales funciones como son la venta y la atención al cliente. Adicionalmente, el número de devoluciones e inconsistencias reportadas por las tiendas al recibir los pedidos se incrementan cada vez más, afectando el índice de merma de la operación e incrementando las perdidas de tiempo y dinero.

1.4 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

La investigación que se adelantara a lo largo de este trabajo se llevara a cabo en la empresa Sodimac Colombia S.A. reconocida a nivel nacional por tener formatos de tiendas como Homecenter y Constructor, con sede principal en la Calle 80 con Carrera 68 de la ciudad de Bogota. Las áreas involucradas en el proceso de investigación serán Logística como administradora de la plataforma Cross-Docking y las áreas de recibo de todas las tiendas.

2 OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer una metodología de entregas certificadas con los proveedores que entregan a través de la plataforma Cross-Docking en las tiendas para reducir el tiempo de conteo en el área de recibo

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Estudiar las diferentes condiciones que se necesitan para desarrollar el

programa de entregas certificadas. Analizar la situación actual de la compañía para implementar entregas

certificadas. Analizar y encontrar un proveedor con el cual se desarrollara la alianza

estratégica para iniciar el proceso de certificación. 3 MARCO DE REFERENCIA 3.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL

SODIMAC COLOMBIA es una empresa internacional 51% de la organización Corona y 49% de la organización Falabella de chile, se dedica al negocio de venta al detal (retail) de una categoría denominada MEJORAMIENTO DEL HOGAR Y CONSTRUCCION.

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Tiene tres formatos comerciales que permiten atender cualquier requerimiento de cualquier cliente en los productos y servicios que se necesitan para construir, remodelar, mejorar el hogar, empresa, oficina, local comercial u otro.1

Los hogares consideran a Homecenter el almacén con el mejor surtido de productos y servicios, confiables para llevar a cabo proyectos grandes y

pequeños de mejoras a la vivienda. Es el almacén mas fácil de recorrer gracias a su innovador circuito de compra que hace que el especialista, llámese constructor, arquitecto, maestro de obra, electricista, etc., pueda adquirir los materiales que requiere para su trabajo en las cantidades que los necesite sin perder tiempo y con una garantía de precios bajos.

Se encarga de atender todos los requerimientos en productos y servicios para los clientes empresariales tales como constructores pequeños y medianos, empresas, industrias, instituciones

públicas y privadas, fondos de empleados, entidades educativas, comercio, empresas de servicio, entre otras. La empresa ha evolucionado hasta convertirse en una pujante cadena que tiene 19 tiendas con presencia en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Pereira, Ibagué, Cartagena, Cúcuta, Villavicencio y planes de llegar a toda Colombia. Sus crecimientos en los últimos años han superado el 30% anual permitiendo que pase de la cola de las 500 más grandes empresas de Colombia a estar entre las 40 primeras empresas del país. La compañía por su nivel de crecimiento, expansión, desarrollo y con el interés por optimizar procesos, consolidar su liderazgo en el mercado, alcanzar una alta productividad, está trabajando en la creación de una infraestructura eficiente que opere bajo costos optimizados y permita una alta disponibilidad, con un mínimo nivel de errores y un elevado servicio a clientes. Todo esto, garantizando las mejores prácticas operativas y el cumplimiento de estándares internacionales.

3.1.1 SITUACION ACTUAL CADENA DE ABASTECIMIENTO

En Sodimac Colombia la Cadena de Abastecimiento gira en torno a la satisfacción del cliente, esta se compone de los siguientes eslabones (actores y procesos), en donde ninguno puede fallar:

1 Tomado de la pagina de Internet de Sodimac Colombia S.A. www.homecenter.com.co

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Abastecimiento En este punto de la cadena, se busca proveer de producto nacional e importado, en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta y de la forma más eficiente posible. Importaciones Es el proceso encargado del ingreso al país de las diferentes mercancías que se comercializan en la compañía. Centro de distribución Es propiedad de la compañía y se encarga de la recepción de mercancía, Maquila (barras, combos, re-empaques), almacenamiento, alistamiento de Transferencias, despacho a Tiendas y control de Inventarios. Cross Docking En esta operación se recibe de cada proveedor nacional los pedidos de productos que han hecho las tiendas en una plataforma de clasificación, luego se despacha en un solo camión la mercancía de varios proveedores a cada tienda. Con esta dinámica de operación, se reducen los costos de recepción, almacenaje y preparación. Actualmente posee plataformas en Bogotá, Medellín y Cali. Transporte a tiendas Se cuenta con dos compañías logísticas encargadas de hacer los despachos de mercancías a todas las tiendas a nivel nacional. Están clasificadas para Bogotá y tiendas fuera de Bogotá respectivamente. En conjunto estas actividades descritas, lograrán la satisfacción del cliente y una reducción de costos de la empresa, además de un alto nivel de competitividad frente a otras compañías. En el Grafico 1 que se encuentra a continuación se pueden apreciar las diferentes cadenas de abastecimiento que posee Sodimac, dependiendo si el proveedor es nacional o importado y si el proveedor nacional entrega en el CEDIS, la plataforma Cross-Docking o directamente a las tiendas.

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Grafico 1.Cadenas de abastecimiento Sodimac Colombia S.A.

CD Stock y XD

CD Stock y XD

3.2 ANTECEDENTES 3.2.1 IMPLEMENTACION DE LAS ENTREGAS DE PROVEEDORES A

TRAVES DE CROSS-DOCKING (XD)

Para cubrir todas las necesidades de producto que tienen las unidades de negocio, la empresa cuenta con un centro de distribución (CEDIS) donde se almacenan los productos importados. Muy pocos productos de origen nacional son recibidos en las tiendas directamente de los proveedores debido a sus características, pero en su mayoría estos se reciben a través de una plataforma Cross-Docking que esta ubicada también en el CEDIS, desde allí se distribuyen los productos directamente a las tiendas con el fin de hacer mas ágil el proceso de recibo en cada una de ellas. Dentro de los beneficios obtenidos con esta plataforma se encuentran: El aumento de venta de los productos, al aumentar su disponibilidad en

los puntos de venta debido a que la calidad del surtido y las cantidades compradas de cada producto, son solicitadas directamente por cada

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tienda y se ajustan a sus particulares requerimientos sin intervención de otra instancia.

Los tiempos del proceso se reducen ya que la entrega se realiza en un

solo punto en Tenjo (Cundinamarca), la hora de entrega está programada y fija y los productos son detenidos el menor tiempo posible, lo que permite que éstos se encuentren a disposición de los clientes finales en un plazo muy breve.

Posibilidad de pre-conciliar su facturación, al exigirse como respaldo de

la Factura el documento Remisión. Pero esta operación no fue la solución definitiva para disminuir el tiempo de operación de recibo en las tiendas debido a que los tiempos continuaban siendo muy largos, pues a pesar de que en el plataforma no se hacia manipulación de la carga debido a que la unidades de carga se recibían cerradas y de esta forma se enviaban a las tiendas, posteriormente se recibían gran cantidad de devoluciones y reclamaciones por roturas y faltantes de las cuales se hacia reclamación al proveedor sin obtener respuesta oportuna, demorando el proceso de pago de facturas e incrementando el nivel de merma tanto en las tiendas como en la plataforma. En el Grafico 2 se puede observar el CEDIS donde opera actualmente la plataforma XD

Grafico 2. Ubicación plataforma XD dentro del CEDI.

XXDD  IINN  

XXDD OOUUTT

Plataforma Operativa - Preparación - Clasificador y C.Docking - Despacho Reserva y Activo - Almacén de Stock - Picking Pallets Completos - Picking Medios Pallets - Picking de Cajas - Picking de unidades - Picking de Irregulares Planificación - Transporte - Olas - Programación - Transporte Administración -Tecnología - Soporte Informático - Administración

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3.2.2 PROYECTO SEIS SIGMA. DISMINUCION DE TIEMPO DE RECIBO PROMEDIO POR CAMIÓN HC CALLE 802 Este proyecto tenía como fin reducir el tiempo promedio de recibo por camión y se implemento en una tienda un piloto teniendo en cuenta los siguientes aspectos, en el grafico 3 se puede observar sus resultados.

Llegada del transportador Medición de tiempos de recibo por proveedor. Creación de Malla de Recibo Balanceada. Comunicación con Proveedores. Visuales de requisitos de recibo y verificación de malla.

Conteo de Productos Aseguramiento de herramientas de recibo Visuales de Tips para recibo Visuales de listas de verificación de productos. Aseguramiento del proceso de Seguridad en Muelle.

Cruce de facturas Mejora del puesto de trabajo de Cruce de Facturas. Incremento de personas para cruce de facturas. Capacitación del personal para mejorar el proceso Generales Reunión de piso para asegurar la generación de mejoras al proceso. Capacitaciones del proceso y sus limitaciones al personal de piso y

seguridad. Libro con paso a paso de proceso para asegurar la transmisión de

conocimiento. Grafico 3. Resultados disminución de tiempo de recibo promedio por camión HC calle 80.

ANTES DESPUES

2 Proyecto realizado por Carlos Eduardo Delgado. Cinturón Negro Seis Sigma.

Llegada delTransportador

Conteo de Productos

Cruce deFacturas

92 M – 55% 58 M – 33% 26 M – 12% 23 M – 29% 47 M – 59% 9 M – 11%

Conteo de Productos

Cruce deFacturas

Tiempo total: 176 M

Llegada delTransportador

Tiempo total: 79 M

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Como se puede observar, en los procesos de llegada del transportador y cruce de facturas se redujeron en gran proporción los tiempos, pero en el proceso de conteo no sucedió lo mismo y su participación en el tiempo de recibo paso a ser el 59%.

3.3 MARCO TEORICO 3.3.1 LEAN MANUFACTURING

En español es llamada (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora, y el tiempo de producción y el costo se reducen. Las herramientas "lean" (en español,"sin grasa") incluyen procesos continuos de análisis (Kaizen), producción "Pull" (en el sentido de Kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (Poka yoke). Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto. Los principios clave del Lean Manufacturing son: Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, y detección

y solución de los problemas en su origen. Minimización del despilfarro – eliminación de todas las actividades que

no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).

Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.

Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

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Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.3

3.3.1.1 Desperdicios4

Se refiere a toda aquella operación necesaria para completar un trabajo que no agrega valor al producto/servicio y por lo que el cliente no está dispuesto a pagar. Son el principal factor para el aumento de los costos de fabricación.

Corrección: Re-trabajos o re-procesos generados por un error en

procesos anteriores, repeticiones en las etapas de un proceso. Generalmente ocurren cuando no se garantiza hacer las cosas bien desde la primera vez.

Exceso de Inventarios: Cantidad innecesaria de material

almacenado en el proceso o en los sitios de almacenamiento, el inventario no agrega valor pero si aumenta el costo de operaciones. Ocupa espacio y requiere de maquinaria de transporte y recursos humanos para administrarse. El exceso de Inventario generalmente es un síntoma de que algo anda mal.

Exceso de Movimientos del Operador: Desplazamientos

innecesarios de las personas para recoger material o herramientas, movimientos que no agregan valor. Están vinculados con las etapas extras de operaciones de empleados ocasionados por lays-out inapropiados, re-procesos y altos niveles de inventario que generan mayores movimientos.

Transportes innecesarios de material: Todo traslado innecesario de

material, maquinaria, herramientas o información, que no sea directamente desde el proveedor hacia el usuario.

Esperas: Todos los tiempos no productivos causados por retraso en

la llegada del material o por retraso de otros procesos que influyen en la demora de la actividad a realizarse. Se presenta cuando las manos del operador están inactivas, cuando un proceso se detiene porque una etapa anterior no entrega los productos a tiempo.

3 Definición tomada de www.wikipedia.org. 4 Tomado de la investigación realizada por Carlos Eduardo Delgado. Cinturón Negro Seis Sigma.

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Procesos Innecesarios: Realizar un proceso que no es necesario y que no agrega valor ni mejora la calidad del producto. Se refiere a las operaciones extra o innecesarias, como re-trabajos, reparaciones y almacenamientos innecesarios.

3.3.2 RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR - ECR

Estrategia en la que fabricantes y detallistas trabajan de manera conjunta para agregar un mayor valor al consumidor final, su implementación en Estados Unidos y Europa comenzó en 1993 y se desarrolló con éxito, beneficiando a todos los participantes de la cadena de abastecimiento. La implementación de ECR busca aumentar la eficiencia de la cadena de abastecimiento en su totalidad, en lugar de potenciar puntualmente alguno de sus componentes. 5 Su objetivo final consiste en integrar los procesos logísticos y comerciales, pasando de un esquema "Push" donde los industriales fuerzan el ingreso de los productos a los canales comerciales a un esquema "Pull", en el cual se responde a la demanda real del consumidor, logrando así una maximización de su satisfacción y una reducción de los costos totales de operación.6 Grafico 4. Fundamentos del ECR.

Fuente: EAN Panamá, boletín Informativo Año 5, No. 11, Noviembre de 2004.

3.3.2.1 Beneficios

Mayor satisfacción del consumidor Reducción del inventario total a lo largo de la cadena Eliminación de los excesos de costos de producción Minimización de la fluctuación de cronogramas de producción Incremento de ventas

5 Tomado de Boletín Informativo, EAN Panamá, Año 5, No. 11, Noviembre de 2004. 6 Tomado de documento Respuesta Eficiente al Consumidor escrito por Zet Chavarría Vargas publicado en www.geocities.com/Eureka/Office/4595/ecr.html.

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Mejores relaciones entre proveedor-retailer Reducción de los días de inventario. Reducción de los costos de mantener el inventario. Mayor rotación Disminución de costos operativos y administrativos. Reducción de los tiempos de reabastecimiento

3.3.2.2 Involucrados

Por ser una estrategia de la cadena de suministro involucra a todos lo miembros de la cadena que se relacionan tanto hacia adelante o hacia atrás:

Proveedores de materia prima y material de empaque. Industriales. Proveedores servicios logísticos. Comerciantes. Consumidores

3.3.2.3 Principios7

Enfocarse constantemente en proveer más y mejor valor al consumidor con un menor costo a lo largo de la Cadena de Abastecimiento.

Debe estar manejado por líderes de negocios comprometidos en

alcanzar utilidades reemplazando los viejos paradigmas de las relaciones ganar/perder hacia relaciones ganar/ganar como son la creación de Alianzas Estratégicas y Sociedades Comerciales.

Se debe maximizar el valor agregado de los procesos relacionados

con el flujo de productos, desde el final de la etapa de empaque/producción hasta el consumidor, asegurando que el producto adecuado está disponible en el lugar y momento preciso.

Información exacta y oportuna que debe ser utilizada para soportar

decisiones efectivas y eficientes en marketing, producción y logística.

Un sistema de medición del desempeño común y consistente que se

enfoque en principios de ECR como la efectividad del sistema total (mejor valor a través de costos reducidos, menores inventarios,

7 Tomado de Presentación ECR, IAC Colombia Julio 24 de 2002.

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mejor utilización de activos, etc.). Identificar claramente los beneficios potenciales (incremento de ingresos y utilidades).

3.3.2.4 Componentes8

Las cuatro estrategias básicas definidas por ECR hacen referencia a dos aspectos primordiales que caracterizan los negocios de producción, distribución y comercialización de bienes de consumo masivo. Estos son los aspectos logísticos y comerciales.

Grafico 5. Componentes del ECR.

Fuente: EAN Panamá, boletín Informativo Año 5, No. 11, Noviembre de 2004.

Aspectos logísticos

Están compuestos fundamentalmente por las actividades relacionadas con el movimiento físico de productos y el flujo de información que los acompaña a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. En este sentido se tendrán en cuenta entre otras, las prácticas de abastecimiento, generación de órdenes de reposición, compra y manipulación de productos. Dentro de este campo ECR ha definido una estrategia básica conocida como reabastecimiento continuo.

El modelo de Reabastecimiento Continuo consiste en integrar los diferentes ciclos de reabastecimiento (estantería-depósito auxiliar, depósito auxiliar-centro de distribución del comerciante, centro de distribución del comerciante-centro de distribución del industrial) en uno integral, colocando al distribuidor final como el primer eslabón de la cadena. Tiene como objetivo optimizar el tiempo y el costo del sistema de reabastecimiento, se basa en la demanda real de los consumidores, reduciendo el nivel de inventario e involucra al área de abastecimiento, transacciones electrónicas, manipulación de producto, distribución y gestión de inventarios.

8 Tomado de Boletín Informativo, EAN Panamá, Año 5, No. 11, Noviembre de 2004.

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Esto se hace posible por medio del flujo de información de demanda y reposición vía EDI a través de los distintos integrantes del canal, desde la transacción en el punto de venta hasta la operación de los depósitos de los proveedores, de manera que permita sincronizar la entrega de productos en forma continua correlacionada con las necesidades del consumidor. Para lograr la integración de la cadena de abastecimiento se requiere el uso intensivo del sistema de EAN que funciona como código de producto y embalaje, este se convierte en un elemento fundamental de identificación a lo largo de la cadena y el estándar EANCOM para intercambio electrónico de documentos permite el flujo de información sin papeles.

Dentro del reabastecimiento continuo cobra gran importancia los tres esquemas de distribución que son:

Entrega directa en punto de venta Entrega usando centro de distribución del comerciante Cross Docking Aspectos comerciales Dentro de estos aspectos se encuentran las tres restantes estrategias de ECR: Surtido, Promoción e Introducción de Nuevos Productos. Los objetivos de estas estrategias se encuentran asociados principalmente a un aumento de las ventas y un mayor nivel de satisfacción del cliente, que asegure su fidelidad al producto y a la cadena. La base para el logro de estos objetivos consiste en la implantación de un proceso de Administración por Categorías, donde el proveedor y el comerciante trabajan en conjunto, compartiendo información y decisiones con el fin de optimizar la oferta de productos al consumidor. La definición de las categorías de productos como unidades estratégicas de negocios tiene como resultado el incremento de las ventas totales y la maximización de la rentabilidad de las compañías. Es importante resaltar que cuando hablamos de categoría se refiere a un grupo de productos/servicios precisos y administrables que los consumidores perciben como interrelacionados y/o sustituibles para satisfacer alguna necesidad. Ejemplo: Shampoo: 1. Categoría Bebés; 2. Cuidado del Cabello. Surtido Eficiente: Su objetivo es optimizar el uso del espacio de las

estanterías de punto de venta, ofreciendo al consumidor aquellos productos que realmente necesita. De esta forma se pretende lograr un incremento en la satisfacción del cliente y un aumento del total de ventas de las categorías de productos analizados.

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Promoción Eficiente: Esta estrategia define nuevos esquemas de promoción que aseguran un mayor impacto sobre el consumidor, sin generar costos adicionales a industriales y comerciantes. La planificación de las promociones y el análisis conjunto del impacto dentro de las categorías permitirá diseñar esquemas adecuados para cada punto de venta, obteniendo mayor rentabilidad de las actividades de promoción.

Introducción Eficiente de Nuevos Productos: La introducción

eficiente tiene como objetivo optimizar las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado. Fundamentalmente se plantea el trabajo conjunto entre industriales y comerciantes aliados estratégicamente para compartir información del consumidor y analizar los futuros lanzamientos del producto.

3.3.2.5 Costo – Beneficio de ECR9

El costeo ABC o Costeo Basado en Actividades es fundamental para conocer el costo relacionado con la ejecución de las actividades del negocio y la Cadena de Abastecimiento. Esta es una herramienta gerencial que asocia los recursos de una empresa a actividades y procesos y ayuda a cuantificar la ineficiencia. Estas actividades se efectúan para satisfacer los requerimientos de un producto, un servicio o un cliente, etc.

3.3.2.6 Indicadores de gestión10

Son herramientas que le permiten a la organización tener el control y el entendimiento de un área o proceso de la compañía, además de medir que áreas o procesos generan o destruyen valor. Se pueden clasificar en: Indicadores de servicio. Indicadores de gestión de inventarios. Indicadores de gestión logística. Indicadores de transporte

9 Tomado de Presentación ECR, IAC Colombia Julio 24 de 2002. 10 Tomado de Presentación ECR, IAC Colombia Julio 24 de 2002.

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3.3.2.7 Estrategias de implementación11

1. Optimización de procesos internos • Visión clara de objetivos. • Foco en el cliente. • Trabajo en equipo. • Rastrear costos. • Sistemas de información. • Reevaluar procesos administrativos y de control. • Reevaluar indicador de desempeño. • Eficiencia en flexibilidad operacional. • Mejora continua.

2. Optimización de transacciones externas con socios • Identificar socios adecuados • Analizar las transacciones • Canales de comunicación proactivos • Simplificación conjunta del flujo de trabajo. • Infraestructura tecnológica “Espina Dorsal”. • Confianza

3. Integración total de la cadena • Reevaluar funciones • Medidas de desempeño • Compartir inversiones • Definir estrategias y resultados en común • Compartir información como socios • Confianza

3.3.2.8 Factores de éxito para el desarrollo de ECR12 Compromiso de la alta gerencia Claridad de objetivos Cooperación de socios comerciales. Tecnología facilitadora Cambio de estructura Práctica de mediciones del desempeño. Alcanzar masa crítica de socios.

3.3.2.9 Costos de Implementar ECR13 11 Tomado de Presentación ECR, IAC Colombia Julio 24 de 2002. 12 Tomado de Presentación ECR, IAC Colombia Julio 24 de 2002. 13 Tomado de documento, Respuesta Eficiente al Consumidor escrito por Zet Chavarría Vargas publicado en www.geocities.com/Eureka/Office/4595/ecr.html.

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Desafortunadamente este conjunto de herramientas no puede ser compradas como un paquete de cómputo en cualquier lado, pero esto no requiere una gran inversión de dinero (excepto para las compañías que no han implementado ningún sistema de información). Para las compañías que ya han iniciado en alguno de los procesos que involucra el ECR, será más barato que para otras, por ejemplo, si una cadena de supermercados ya implantó el sistema de Código de barras, solo le falta implantar el EDI y hacer el cambio organizacional necesario para que esta filosofía prospere. El mayor costo no es la implementación del Código de barras ni el EDI, pero si lo es el cambio organizacional ya que se debe reeducar al personal en las nuevas formas de hacer las cosas, hay que capacitar y crear nuevas relaciones dentro de todos los trabajadores y niveles de la compañía.

3.3.2.10 Mejores Practicas del ECR

Grafico 6. Mejores prácticas del ECR.

Integración

Entregas Certificadas

Paletización

Códigos de Barra

Estándares de Comunicación

Cross Docking

Alineación de Información

Fuente www.excelencialogistica.org/cecral/publicaciones 3.3.3 ENTREGAS CERTIFICADAS14 3.3.3.1 Definición

Es una alianza estratégica a través de la cual el Proveedor y el Cliente se comprometen a realizar todas las operaciones necesarias para garantizar al Consumidor Final total confiabilidad en términos de:

14 Tomado de Manual de Entregas Certificadas Logyca - GS1.

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Calidad del producto Información que suministra Manejo físico Exactitud de los documentos que amparan cada transacción.

Cuando el proveedor utiliza para la entrega una Empresa Prestadora de Servicios Logísticos -EPSL- esta será considerada como parte integral de la compañía proveedora y es responsabilidad de esta vincularla al programa de entrega certificada donde el cliente esta certificando al proveedor.

Ha sido definida como una de las mejores prácticas en los programas de Respuesta Eficiente al Consumidor “ECR”, al minimizar los costos asociados con la verificación, el tiempo en el recibo, la manipulación de la mercancía, las notas contables, las devoluciones y la repetición de operaciones en el proceso logístico.

Trabajar bajo la Entrega Certificada, significa que no es necesario un control físico de la mercancía recibida en el centro de distribución del detallista pero esto no quiere decir que no se controlen los pallets enviados. Periódicamente, se deberán realizar auditorías a manera de controlar que el esquema esté funcionando correctamente.

3.3.3.2 Objetivo

Eliminar la repetición de verificaciones basándose en la garantía del proveedor sobre la seguridad de su proceso, este certifica que lo facturado (reseñado en el aviso de despacho o la remisión), solo incluye artículos solicitados y que la cantidad anunciada para cada uno es igual a la entregada físicamente.

3.3.3.3 Beneficios

Reducir el tiempo de atención al proveedor en el recibo de mercancía: espera, descargue y verificación.

Reducir la excesiva manipulación de mercancía. Reducir el desgaste administrativo en la solución de diferencias. Asegurar la calidad de la entrega desde el comienzo de la cadena

de abastecimiento. Consolidar la relación como socios del Proveedor y el Cliente.

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3.3.3.4 Definición del acuerdo

Los socios comerciales (cliente, proveedor, EPSL) analizarán la situación actual, y definirán el acuerdo para efectuar el programa de entregas certificadas, precisando las acciones a desarrollar en cada uno de los siguientes procedimientos: Visita de certificación: El cliente visita a los proveedores más

importantes con el fin de evaluarlos de acuerdo a variables definidas y determinar su certificación.

Recibo del pedido: Definir forma de comunicación, frecuencia y

horas de entrega de los pedidos.

Despacho: Determinar forma de comunicación de la mercancía enviada al cliente y transportador, o al operador logístico en caso de su intervención.

Transporte: Definir EPSL y procedimiento en caso de cambiarlos,

condiciones de manipulación de carga, mecanismos de comunicación en caso incumplimiento de citas por fuerza mayor, características de vehículos y esquemas de seguridad.

Entrega y/o Recibo de la mercancía: definición de tiempo de

entrega, empaques y sub-empaques, facilitadores de recibo del cliente, intercambio de estibas y comunicación sobre mercancía recibida.

Verificación: definir duración de las etapas, porcentaje de revisión,

criterios de calidad, garantías e información de los empaques.

Acciones correctivas: establecer procedimientos y causales de devoluciones, averías y faltantes. Mecanismos para solución de diferencias en recibo.

3.3.3.5 Condiciones para los participantes en la alianza. (Evaluación previa a la alianza)

Participantes Condiciones Proveedor

Definición de un interlocutor especial “Padrino”. Capacitar al personal en el procedimiento de

entregas certificadas. Unidad de empaque diseñada especialmente para

el producto y requerimientos de la demanda. Identificar y codificar empaques y sub.-empaques.

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Facturar posteriormente a la separación de la mercancía o Informe de Recibo.

Certificación de las EPSL a contratar. Cumplir el programa establecido para efectuar

entregas mínimo al 90% combinado. Porcentaje de entregas a tiempo mínimo de 95%. Porcentaje de exactitud en facturación 100%. Paletización en estibas de intercambio estándar. Capacidad de generar y recibir mensajes EDI. Cumplimiento del 95% de las citas con la EPSL. Compromiso de implementar el PRICAT (Catálogo

de Precios CABASnet).

Cliente

Definición de un interlocutor especial “Padrino”. Brindar condiciones de confiabilidad, seguridad y

agilidad en la recepción de mercancía. Tener mecanismos para programar entregas y

medir tiempo máximo de recibo. Cumplimiento del 95% de las citas convenidas. Registrar tiempo de permanencia del proveedor en

recibo. Cumplimiento tiempo de atención acordado 95%. Contar con facilitadores necesarios para la

recepción 95%. Tener herramientas para evaluar el cumplimiento

de todo lo pactado, utilización de indicadores de gestión.

Acuerdo interno para avalar procedimientos de entrega certificada.

Porcentaje de Entregas a Tiempo al Punto de Venta, Mínimo del 95% de cumplimiento a lo definido. (XD).

EPSL

Definición de un interlocutor especial “padrino”. Cumplimiento de citas acordadas para recolección

95%. Cumplimiento de citas acordadas para entrega

95%. Capacidad de informar al cliente y al proveedor en

caso de no poder cumplir una cita. Facturación del servicio de transporte 100%

correcto. Capacidad de generar y recibir mensajes EDI. Utilización de los sistemas de seguridad acordados. Procedimiento en caso que la entrega requiera

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verificación 100%. Seguimiento a indicadores de medición del tiempo

de atención y disponibilidad de cliente. 3.3.3.6 Procedimiento sugerido para una entrega certificada.

Recepción, preparación y despacho Recibir el pedido. Verificar condiciones comerciales. Reservar la mercancía. Generar lista de Picking con visto bueno de calidad. Preparar pedido utilizando mecanismos de seguridad acordados. Incluir la lista de empaque en el aviso de despacho en caso de

despacho de cajas mixtas. Generar y enviar aviso de despacho al cliente y EPSL. Incluir en la etiqueta de despacho el número de localización del

punto de entrega con código de barras en caso de despachos de paqueteo.

Facturar con número de sello de seguridad del vehículo, número de estibas, cajas o recipientes. Debe tener la posibilidad de un carrusel de sellos para entregas parciales en varios almacenes.

Asegurar calidad en la entrega de acuerdo a normas ISO. Cargar el vehículo y colocar sello de seguridad. Transporte de la Mercancía La EPSL recibe las instrucciones de transporte. Enviar confirmación de la reserva e indicar datos del vehículo,

funcionario, cantidad y tipo de vehículo. Llegar con el vehiculo al lugar y hora pactada para recoger la

mercancía. Contar número de empaques y verificar calidad de los embalajes. Colocar sellos de seguridad de acuerdo a lo acordado con el cliente

en caso de transporte masivo. Recibir copia del aviso de despacho del proveedor. Tramitar los documentos de transporte: remesas,... Validar el descargue y/o cargue del camión con los avisos de

despacho en caso de que la mercancía no sea despachada directamente al punto de entrega.

Entregar la mercancía en los puntos de despacho de acuerdo con las fechas y horas pactadas.

Recibir documentos firmados de la entrega y material de intercambio (estibas, canastillas, etc.) o devoluciones.

Recibir copia del Aviso de Recibo (vía EDI) del cliente y la solicitud de acciones correctivas, si es el caso.

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Enviar la factura de los servicios prestados (vía EDI). Recibo de la Mercancía Atender al proveedor en la fecha y hora asignada. Recibir aviso de despacho o documento remisorio que ampara la

mercancía. Asignar espacio en la zona de descargue para colocar la mercancía. Verificar sello de seguridad con lo relacionado en el documento de

entrega. El recibidor contará el 100% de los recipientes de cada documento

remisorio en los cuales se está entregando la mercancía, contara embalajes y entregara resultado al que maneja los documentos para que verifique su coincidencia con la factura o aviso de despacho.

El Padrino consultara el número de referencias, EAN’s o recipientes relacionados en el Documento Remisorio dependiendo del lugar donde se realice la entrega.

3.3.3.7 Planes de Muestreo

Directamente al Almacén En centros de distribución y/o plataformas XD

Se utilizará una tabla teniendo en cuenta que la inspección se realiza a un número determinado de EAN’s (referencias o PLU´s) del total relacionado en los Documentos Remisorios. El cliente se reserva el derecho de efectuar revisión usando un nivel de inspección mayor (Hasta del 100%) al lote entregado cuando lo considere conveniente.

Se utilizará una tabla teniendo en cuenta que la inspección se realiza a un número determinado de recipientes del total relacionado en el documento remisorio.

En el momento en que se empiece a realizar el “recibo ciego”, es decir, aquel que se realiza sin portar el documento remisorio del proveedor, este se ingresa al sistema de recibo del cliente. Para efectuar el muestreo, el tramitador del cliente anotará en el formato “Seguimiento a proveedores con entrega certificada” el total de recipientes contenidos en los Documentos Remisorios y los EAN’s o recipientes y/o Almacenes a verificar para el muestreo dependiendo del proceso de recibo. El recibidor verificará los EAN’s, recipientes o Almacenes escogidos para el muestreo, haciendo lectura de códigos de barras en las referencias, recipientes, sub-empaques y estibas. Adicionalmente, verificara al detalle la cantidad, calidad, fecha de vencimiento, marcación y requisitos de ley como estampillas, lista de ingredientes,

- 28 -

precio máximo al público, etc. de cada uno de los artículos y recipientes que conforman la muestra. Al terminar, el Recibidor entrega el formato de verificación diligenciado al tramitador del cliente quien confrontara la información con el Documento Remisorio.

Si el muestreo es aceptado, los EAN’s y Almacenes restantes que no fueron verificados, son ingresados directamente al sistema por el tramitador del cliente para terminar el proceso de recibo. Posteriormente el cliente debe firmar y sellar el documento de recepción en señal de aceptación y en caso de haber devoluciones al proveedor se entregaran bajo el esquema de entregas certificadas. la mercancía para devolución se entregara en empaques debidamente sellados por el cliente, excepto en las devoluciones “mano a mano”.

Si el resultado del muestreo no es aceptado se debe hacer revisión exhaustiva (100%) de todo el lote, comunicar la novedad al proveedor solicitando solución inmediata mediante la “Solicitud de Acción Correctiva” correspondiente. En el “Seguimiento Oficial a Proveedores con Entrega Certificada” se califica como rechazado el resultado de la muestra, se reportan los errores detectados y se cuantifican aplicando la política de reclamos. El cliente no recibirá la mercancía cuando no reúnen las condiciones necesarias para ser vendidos, el pedido no está vigente o las políticas de reclamos lo ameriten. Cuando se recibe mercancía en cantidad diferente a la facturada, se emitirán los informes de diferencias como soporte de las notas contables correspondientes (Débito o Crédito).

Para muestreos aceptados y no aceptados, todas las partes registraran el resultado del proceso de recibo en el formato “Seguimiento a proveedores con entrega certificada”. Al finalizar el proceso de recibo se verificara el interior del vehículo que transportó la mercancía para garantizar el descargue del lote completo. En el momento en que el proveedor recibe la certificación, se debe seguir utilizando el formato de “Seguimiento a proveedores con entrega certificada” para revisiones aleatorias.

3.3.3.8 Fases para la Certificación

Fase Nivel de

Inspección Acciones a realizar al encontrar

inconsistencias

1 Previa

Al 100%

Debe comenzar el ciclo nuevamente, si la inconsistencia se repite se suspende el programa por la duración de una fase.

2

Normal Pasar al nivel de inspección riguroso por el término de una fase, si no

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Normal presenta inconsistencia pasa a fase 3, si la inconsistencia se repite regresa a fase 1.

3

Reducida Reducida

Pasar al nivel de inspección riguroso por el término de una fase, si no presenta inconsistencia pasa a fase 4, si la inconsistencia persiste regresa a fase 1.

4

Certificación / Inspección ocasional

(Entrega de Diploma y Carta de Certificación)

100%

ocasionalmente, con frecuencia de la última columna

de la tabla de Duración por Fase

Si es la segunda vez que se presenta la inconsistencia en el mismo tiempo al que se necesita para alcanzar la certificación, se aplica durante una fase la Inspección Normal, si durante ésta se repite o se detecta una inconsistencia, se cancelará el programa de “Entregas Certificadas”. Si no se detecta inconsistencia en esta fase, se recobra la condición de “Certificado” sin restricciones.

3.3.3.9 Duración por Fase. Se cuantifica en forma independiente en cada sitio de entrega.

Frecuencia de entregas

# de entregas perfectas

consecutivas

# de meses

por fase

Mínimo período para alcanzar certificación

(meses)

Frecuencia de inspecciones

en certificación

Diaria 24

1

3

1 cada 10 días

2 Veces por semana

12

1.5

4.5

1 cada 15 días

Semanal 8

2

6

1 cada 30 días

Quincenal 6

3

9

1 cada 60 días

Mensual 4

4

12

1 cada 90 días

3.3.3.10 Política de reclamos y solicitud de acciones correctivas.

Es un procedimiento para dar solución ágil y coordinada a errores “aislados” que se presenten con una entrega certificada, cuando se presenta una novedad en el recibo los pasos a seguir para solucionar la situación son:

Al detectar el error, el "padrino" de la parte afectada avisará

telefónicamente a su contraparte, quien lo solucionará

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inmediatamente para no generar agotados en el área de venta o de servicio al cliente.

El padrino afectado elaborará la “Solicitud de Acción Correctiva” y el

tiempo de respuesta debe ser máximo de 5 días hábiles.

El padrino registra todas las entregas en el formato “Seguimiento a Proveedores con Entrega Certificada”, cuando se está certificado se diligencia el formato con las revisiones aleatorias.

Consigna todos los errores (Así sean propios).

Acumula durante un periodo igual al mínimo necesario para alcanzar

la certificación todos los que afectan la confiabilidad de la entrega. Tabla 1. Causas de no aceptación de la muestra.

Causas Acciones Calidad del producto

Devolver la mercancía después de avisar al proveedor y acumular el hecho como un problema cuando se detectan productos con mala presentación. Este error equivale a un problema en el cuadro de Seguimiento a Proveedores con Entrega Certificada.

Faltantes y Sobrantes

Registrar el error como un problema cuando la diferencia entre el documento remisorio y la cantidad físicamente recibida supera la cantidad establecida como tolerancia 0.2% dependiendo de las unidades relacionadas en el documento remisorio. Este error equivale a un problema en el cuadro de Seguimiento a Proveedores con Entrega Certificada.

Peso inferior al declarado

Se acumula como problema cuando la diferencia supera la tolerancia del 1.5% (excepto al principio) sobre. Este tipo de error equivale a un problema en el cuadro de Seguimiento a Proveedores con Entrega Certificada.

Sellos de seguridad o su equivalente

Falta sello de seguridad o llega con sello diferente al relacionado en el documento remisorio. Cometer dos veces este error, equivale a un problema en el cuadro de Seguimiento a Proveedores con Entrega Certificada.

Número de recipientes

Número de canastas, cajas o estibas recibidas diferentes al número relacionado en el documento remisorio. Este tipo de error, equivale a un problema en el cuadro de Seguimiento a Proveedores con Entrega Certificada.

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Errores en marcación, codificación y/o identificación

Son las imprecisiones en códigos de barras, precios o identificación de unidades de venta y de empaque. A la tercera entrega con el mismo error, bien sea un PLU (EAN 13) o empaque (EAN 14 ó EAN/UCC128) mal marcado, se registra como problema. Cometer tres veces este error, equivale a un problema en el cuadro de Seguimiento a Proveedores con Entrega Certificada. cuando se llega a la Fase III, no se pueden problemas errores de marcación, ya que es fundamental utilizar PRICAT.

Errores en las fechas de vencimiento de los productos

En el acuerdo se determinará cuántos días antes de la fecha de vencimiento se debe entregar el producto al Cliente para poder ser recibido. De acuerdo a esto se harán las acciones correctivas si se incumple con lo pactado.

Otras causas Se acuerdan entre las partes las causas adicionales (Incumplimiento de citas, Errores de facturación etc.) no contenidas en el manual por las cuales también se medirá el proceso.

Observaciones

Cada “Padrino” debe mantener una carpeta con los formatos de

“Seguimiento a Proveedores con Entrega Certificada” actualizados para cada proveedor/cliente, los renglones a diligenciar corresponden a los documentos remisorios entregados y la entrega corresponde al total de documentos remisorios que traiga el vehículo.

Quincenalmente los “padrinos”, deberán consolidar el seguimiento

de los resultados obtenidos para su dependencia de entrega.

Cuando se complete una fase de certificación, el padrino del cliente elaborará la carta correspondiente de cambio de fase dirigida a su contraparte y dejando copia a los responsables del proceso de cada compañía.

En cada Dependencia del Cliente se lleva el registro individual de los

recibos y una vez se cumplen las cuatro fases, expide la carta que avala el proceso mas no un certificado.

Existen dos tipos de certificación la Regional y la Nacional, la

primera exige el cumplimiento de las condiciones en todas las Dependencias del Cliente en la región y Nacional exige los certificados de todas las regiones del país.

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La Certificación Regional y Nacional al igual que la No Certificación

se oficializarán con una carta dirigida por el responsable por parte del cliente al responsable por parte del proveedor y deberá llevar copia a los representantes legales de las compañías.

El proveedor generará, en el momento de la certificación, una carta

oficializando el convenio suscrito con la(s) EPSL evaluadas.

Un proveedor no certificado podrá reingresar al programa de certificación después de superar el período definido en la Tabla 2:

Tabla 2. Tiempo mínimo para el reingreso del proveedor no certificado según su reincidencia.

REINCIDENCIA TIEMPO DEFINIDO PARA

REINGRESAR AL PROGRAMA Primera vez Tiempo de duración de una fase Segunda vez Tiempo de duración de dos fases Tercera vez No hay posibilidad de reingresar

Una vez consolidado el proceso, el proveedor y el cliente definirán

un sistema de penalización con consecuencias pecuniarias para minimizar el riesgo de error manteniendo y mantener el interés del proveedor por garantizar la calidad de todas sus entregas.

La información que se obtenga de las solicitudes de acción

correctiva y el formato de seguimiento, es la base para que el proveedor haga la respectiva evaluación a su(s) EPSL certificada(s).

3.3.4 PRICAT – CABASNET

CABASnet es un banco de datos centralizado creado por el IAC donde los socios comerciales pueden obtener, mantener e intercambiar información acerca de cualquier producto, servicio o localización. Su objetivo primordial es garantizar la sincronización de bases de datos entre proveedores y comerciantes en las aplicaciones logísticas y comerciales. El PRICAT es un mensaje tipo EDI a través del cual se puede transmitir la información relacionada la información relacionada con el catalogo de precios, productos y servicios ofrecidos por un proveedor a un comprador. Su objetivo es generar un mensaje electrónico a través del cual se puede transmitir la información relacionada de las matriculas, modificaciones y retiros de productos ofrecidos. El software consiste básicamente en registrar atributos o características de los productos, divididas en opciones, datos generales, dimensiones y

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medidas donde esta información será utilizada posteriormente para generar los archivos. El programa permite generar el catalogo con todos los ítems matriculados (esta opción se usa generalmente cuando todos los productos se distribuyen a un mismo cliente). De igual manera se podrá clasificar por unos criterios definidos por el usuario como grupo, subgrupo, entre otros. El sistema genera un archivo plano estructurado de acuerdo a las políticas del IAC, donde el banco de datos realizara todas las validaciones de la estructura para que este sea aceptado y sincronizado entre el cliente y el proveedor.

4 METODOLOGIA 4.1 TIPO DE INVESTIGACION

El tipo de investigación del presente trabaja es Aplicada en la compañía Sodimac Colombia S.A.

4.2 SITUACION ACTUAL PARA LA IMPLEMENTACION DE ENTREGAS

CERTIFICADAS EN SODIMAC COLOMBIA 4.2.1 MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN CROSS DOCKING

Las tiendas realizan una solicitud de productos en función de un Calendario de Pedidos previamente establecido por día/tienda/proveedor. Este calendario señala los días y las tiendas que harán sus solicitudes de productos a través de la modalidad XD y se determina de acuerdo al tipo de producto, a los niveles de venta en la cadena y al Mix por tienda.

El Área de Compra Central, genera una OC única, consolidando en

ésta, los pedidos de las tiendas involucradas.

El proveedor recibe la OC por medio electrónico (CEN/EMAIL) y luego confirma productos y cantidades reales a despachar por email a través del ASN. El Lead Time indica el tiempo, en número de días calendario, desde que el proveedor recibe la OC XD hasta que éste la entrega en la Bodega de XD Sodimac. Se compone del tiempo de alistamiento más el tiempo de envío. El horario de entrega es fijo y entregado por la operación de XD Sodimac. Corresponde a un rango acordado y debe ser cumplido con la máxima rigurosidad. La facturación de la OC exige una remisión única por OC a entregar en la plataforma. La factura se debe hacer llegar dentro de las 72 horas siguientes a la central de facturas de Sodimac. Esta modalidad no considera pendientes de

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entrega. Los saldos incumplidos se anulan ya que se cierra la OC luego de la recepción.

El proveedor recibe confirmación de la cita con el número del ASN

(Advanced Shipping Notice o Aviso anticipado de despacho) por email y despacha los productos separados e identificados por Tienda a la bodega, donde los productos se reciben de acuerdo a su cita para luego ser enviados a su destino final.

Grafico 7. Proceso de la distribución Cross-Docking.

Sol. Pedid

AsignacionesOC Pred

OC Pred

OC Pred

SODIMAC TIENDA - AREA CENTRAL

P2

P3

Validaciones email

Validaciones e-mail .txt

PROVEEDOR XD

Recibo aut.Despacho tdas 

p1

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

Documentación del Proceso Requisitos previos: emisión Orden Compra y predistribución en forma

electrónica, aviso anticipado del despacho (ASN) de pedidos a enviar a Sodimac, Etiqueta (Unidad de Carga) y validación automatizada según condiciones y cantidades de la OC (Macro Excel).

Recepción: Control de Ingreso Sistémico del Arribo Proveedor,

exigencia para descarga la existencia del ASN conformado por Sodimac, descarga y seguimiento de unidades de carga por medio de Etiquetas, validación realizada entre mercancía recibida contra la informada (ASN), información de las diferencias iniciales y/o devoluciones generadas, en el lapso de las 72 horas siguientes al día de la recepción.

Facturación: factura única por el total de la sesión de recibo confirmada

por el CEDIS, – Exigencia de la remisión como documento de

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respaldo de la Factura, registro de novedades cuando el ASN discrepe de la sesión de recibo confirmada por el CEDIS.

Tarifas

Existen 3 tablas de fletes, con las cuales el proveedor, en la medida en

que su indicador de cumplimiento mejore, podrá tener una mayor reducción en los costos de transportes

No existe un mínimo de unidades, peso o volumen a transportar, en caso de que la mercancía tenga un menor peso el cobro se hace sobre este mínimo.

Pagará los fletes con los ingresos recibidos por la mercancía Disminución de costos por menores tarifas Entrega en un sólo punto

4.2.2 PROCESO DESPACHO A TIENDAS

LUEGO  DEL  PROCESO  DE  ALISTAMIENTO    Y RECIBO  EN  CROSS  DOCKING,  QUEDAN CARTONES  LISTOS  PARA  DESPACHAR (CARTONES) A LAS TIENDAS 

Operario escanea  cada  cartón  y carga en el vehiculo 

De  acuerdo  a programación  entrega  a tiendas, el operario líder, coordina  cargue  y  cierre de carga. 

Despacho a tiendas ODBMS  informa electrónicamente  a sistema  de  pedidos lo  que  va  en  ese número  de  carga (camión). 

- 36 -

4.2.3 PROCESO DE RECIBO EN TIENDAS

4.2.4 PLAN DE TRABAJO INTERNO PARA IMPLEMENTACION DE

ENTREGAS CERTIFICADAS

De acuerdo al manual de entregas certificadas el cliente debe cumplir ciertas condiciones para poder iniciar el proceso de certificación, mediante un Check List se revisaran cada una de estas condiciones para identificar los puntos en los que debemos trabajar a nivel interno antes de iniciar el proceso con el proveedor:

Condición Estado

Definición de un interlocutor especial “Padrino”.

Pendiente. Definir en el área de Gestión de Proveedores quien será el responsable.

Brindar condiciones de confiabilidad, seguridad y agilidad en la recepción de mercancía.

Cumplido. El recibo por RF en tiendas y el mejoramiento en cuanto a procesos hechos por Seis Sigma.

Tener mecanismos para programar entregas y medir tiempo máximo de recibo.

Pendiente. Desarrollar herramienta electrónica para programar y medir tiempos de entrega.

Cumplimiento del 95% de las citas Pendiente. Desarrollar

El  CD  alista  y  despacha  la mercancía.  El  CD  genera interfaz  hacia  el  sistema  de Recibo por RF  informando  lo que va dentro del camión. 

Ingresa  mercancía  al inventario  de  la  tienda  y concilia transferencias.

Escanea  la  carga para  iniciar  el recibo.  Puede  o  no revisar hasta el nivel de  unidades. Reporta  novedades si existen.

El sistema de Recibo por  RF  organiza  la información por: 

Pallets

Camión

Cajas

Unidades

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convenidas. herramientas para medirlo.

Registrar tiempo de permanencia del proveedor en recibo.

Pendiente. Desarrollar herramienta electrónica para medirlo.

Cumplimiento tiempo de atención acordado 95%.

Pendiente. Definir indicador.

Contar con facilitadores necesarios para la recepción 95%.

Cumplido. Se ha trabajado en la malla de turnos del área de recibo de las tiendas.

Tener herramientas para evaluar el cumplimiento de todo lo pactado, utilización de indicadores de gestión.

Pendiente. Definir indicadores de gestión.

Acuerdo interno para avalar procedimientos de entrega certificada.

Cumplido. Internamente hay conciencia sobre la necesidad.

Porcentaje de Entregas a Tiempo al Punto de Venta, Mínimo del 95% de cumplimiento a lo definido. (XD).

Pendiente. Definir indicador de medición.

4.2.5 MATRIZ FODA

Fortalezas Debilidades Oportunidades Alto volumen de

compras a proveedores nacionales que entregan a través de la plataforma XD.

Poder de negociación con los proveedores debido a la importancia que SODIMAC tiene en el mercado.

Diversidad de proveedores y productos con condiciones diferentes.

Inexistencia de un sistema que facilite las relaciones con los proveedores (B2B).

Inexistencia de personal para realizar labores del proyecto en la plataforma.

Amenazas Alta variabilidad de empresas transportadoras.

Entrada en vigencia de la ley 1231 para el manejo de la facturación con los proveedores.

Llegada de nuevo competidor al mercado que ofrece nuevas alternativas a los proveedores.

Transición de la operación XD tercerizada a propia en el CEDIS.

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4.2.6 PROCESO SUGERIDO PARA IMPLEMENTACION DE ENTREGAS CERTIFICADAS

SIGUE 

Recibir Mercancía 

EMPRESA SUSPENDIDA 

INSPECCION 100%

PROCEDIMIENTO ACTUAL  

SI

NO

TERMINA SUSPENSION  

ESTA EN FASE 1?  

NO

INSPECCION 100% 

SI

PROBLEMAS

NO 

LO HABIAN DEVUETO DE FASE 2 O 3?  

SI 

A NO 

INICIA FASE 1  

SI 

GRABA 1 PROBLEMA  

NO REPITE 

PROBLEMA?  

ESTA EN FASE 2?  

ESTA EN FASE 3?  

INSPECCION NORMAL (LOTE) 

PROBLEMAS? ANO

LO HABIAN DEVUETO DE 

FASE 4?  

SI

C.E.C 

SI

INICIA FASE 1 

SI

INSPECCION REDUCIDA 

SI

PROBLEMAS? ANO 

SI

PASA FASE 1 RIGUROSA 

SI

ES SEGUIMIENTO

ANO

SI

INSPECCION 100%  

PROBLEMAS? A

SI 

GRABA 1 PROBLEMA  

ES 2DA VEZ? A

SI

PASA A FASE NORMAL 

NO

FIN 

NO

NO

NONONOESTA EN FASE 

4?  

SI 

SUSPENDE  PROGRAMA X 3 

MESES  

A 

SI INICIA FASE 1   

Inicio 

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A  Efectuar recibo 

ESTA EN ETAPA 4?

Ingresa al sistema 

Firma recibido 

Diligencia planilla seguimiento 

Continúa etapa 4 

certificado 

DEVUELTO DE OTRA ETAPA? 

NO 

SI

ES FIN DE ETAPA?

NO 

Permanece etapa actual

NO

Pasa a siguiente  etapa  

DE LA 2? DE LA 3?

SI SI

PASA A ETAPA 3   

PASA A ETAPA 4   

FIN 

SI 

SIGUE CERTIFICADO   

SI

NONOSIDE LA 4?

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4.3 PROVEEDORES A CERTIFICAR 4.3.1 METODOLOGÍA DE SELECCIÓN

Mediante la Ley de Pareto 80/20, donde el 80% del volumen y devoluciones es generado por el 20% de los proveedores se procedió a seleccionar los proveedores más críticos con los cuales iniciaremos el proceso de certificación. La información fue calculada para el primer semestre del año 2009 para trabajar con información actual ya que por la variación de demanda en las tiendas proveedores que se trabajaron en el 2008 pudieron bajar su participación en el 2009, de igual manera no percibimos ninguna estacionalidad en los productos manejados por estos proveedores lo cual hace mas acertado el estudio. Del pareto de los criterios a estudiar volumen y devoluciones se escogerán los 5 mas representativos y se analizaran las coincidencias para hallar el proveedor mas critico y con el que empezaremos el proceso de certificación, únicamente escogeremos a uno (1) de acuerdo al objetivo principal del presente trabajo. Volumen

De un total de 271 proveedores que utilizaron la plataforma XD, 58 conformaron el 80% del volumen arrojando como los 5 más representativos se encuentran en la Tabla 3: Tabla 3. Proveedores más representativos en volumen.

% ParticipaciónProveedor

COLCERAMICA S.A. GRIFERIA Y COMPLEMENTOS CORONA ( Grival) 11,09%PAVCO S.A. 5,17%PIZANO S.A. 4,46%REFORESTADORA DE LA COSTA S.A. 3,62%MANTELTEX LTDA 3,31%

Devoluciones

De un total de 271 proveedores que utilizaron la plataforma XD, 79 conformaron el 80% del valor arrojando como los 5 más representativos se encuentran en la Tabla 4: Tabla 4. Proveedores más representativos en devoluciones.

Proveedor %

ParticipaciónCOLCERAMICA S.A. GRIFERIA Y COMPLEMENTOS CORONA ( Grival) 6,43%3M COLOMBIA S.A. 2,87%C.I. PANSELL S.A 2,77%OSAKY SA 2,47%ARTE Y ARCILLA LTDA 2,34%

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Al analizar los resultados de este Pareto se concluye que el proveedor mas critico en toda la plataforma en cuanto a volumen y numero de devoluciones es Colceramica S.A. Gritería y Complementos Corona (Grival) y por lo tanto iniciaremos el proceso de certificación con este proveedor. Certificando este proveedor solucionaremos el 11.9% de revisión en volumen y evitaremos el 6.43%en devoluciones.

4.3.2 DIAGNOSTICO DEL PROVEEDOR SELECCIONADO

Grival es una empresa de la organización Corona quien es nuestro principal accionista (51%), tenemos un portafolio bastante amplio codificado en nuestro sistema y participa activamente en las ventas de las tiendas. Tenemos un programa de alianza con este proveedor donde se comparte mensualmente la información de ventas y demanda, adicionalmente se hace seguimiento al indicador de cumplimiento mediante reuniones entre la persona encargada de gestión de proveedores en nuestra compañía y el representante para estos temas por parte del proveedor. Aunque los avances en cuanto a cumplimiento durante el 2009 se evidencian en la Tabla 4, es necesario estabilizar el indicador por encima de 95% para cumplir con el requisito de la entrega certificada para los proveedores. Tabla 5. Indicador cumplimiento Grival año 2009.

Cumplimiento Mes Numero de OC Tiempo Productos Total

Enero 285 62.72% 96.08% 79.4% Febrero 566 76.03% 94.49% 85.26% Marzo 519 85.3% 92.76% 89.03% Abril 441 87.6% 98.72% 93.16% Mayo 495 84.66% 98.93% 95.41% Junio 521 89.57% 98.01% 93.79% Julio 605 89.57% 97.3% 93.49%

4.3.3 PLAN DE TRABAJO PROPUESTO CON EL PROVEEDOR PARA

INICIAR EL PROCESO DE CERTIFICACION

De acuerdo al manual de entregas certificadas el proveedor debe cumplir ciertas condiciones para poder iniciar el proceso de certificación, mediante un Check List se revisaran cada una de estas condiciones para identificar los puntos en los que debemos trabajar con el proveedor:

Condición Estado Definición de un interlocutor especial Cumplido. Existe un

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“Padrino”. representante definido para adelantar temas de Alianza.

Capacitar al personal en el procedimiento de entregas certificadas.

Pendiente. Desarrollar un manual para proveedores certificados, este se entregara en la primera reunión que se tendrá con el proveedor a certificar.

Unidad de empaque diseñada especialmente para el producto y requerimientos de la demanda.

Cumplido. El Área Comercial ha trabajado con el proveedor en esto.

Identificar y codificar empaques y sub.-empaques.

Cumplido. El Área Comercial ha trabajado con el proveedor en esto.

Facturar posteriormente a la separación de la mercancía o Informe de Recibo.

Pendiente. Se acordara con el proveedor la forma de emitir facturación después de la separación de mercancía en la primera reunión de entrega certificada.

Certificación de las EPSL a contratar Cumplido. El proveedor cuenta con la EPSL de la Organización Corona L & T que esta certificada.

Cumplir el programa establecido para efectuar entregas mínimo al 90% combinado.

Pendiente. Definir con el proveedor como se medirá este aspecto.

Porcentaje de entregas a tiempo mínimo de 95%.

Pendiente. Seguimiento al indicador del tercer trimestre de 2009.

Porcentaje de exactitud en facturación 100%.

Pendiente. Se establecerá el indicador para medición de la facturación.

Paletización en estibas de intercambio estándar.

Cumplido. El proveedor ya desarrollo este aspecto.

Capacidad de generar y recibir mensajes EDI.

Pendiente. Se empezara con la capacitación sobre ASN (Advance Shipping Notice) que se encuentra en desarrollo.

Cumplimiento del 95% de las citas con la EPSL.

Pendiente. Se solicitaran indicadores al proveedor y a L & T.

Compromiso de implementar el PRICAT Pendiente. Se encuentra

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(Catálogo de Precios-CABASnet). en desarrollo el sistema B2B para desarrollar esta herramienta, debe estar lista en la 3ra fase de certificación.

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4.3.4 CRONOGRAMA DE TRABAJO CON PROVEEDOR A CERTIFICAR

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Semanas Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Implementación de herramienta para envío de ASN desde el proveedor.

Divulgación del manual para proveedores certificados.

Seguimiento a planes de acción internos y del proveedor.

Primera reunión con proveedor para definición del acuerdo.

Fase 1 de certificación, frecuencia de entrega 2 veces por semana.

Segunda reunión para seguimiento del proceso.

Fase 2 de certificación, frecuencia de entrega (diaria).

Tercera reunión para seguimiento del proceso.

Fase 3 de certificación, frecuencia de entrega (diaria).

Cuarta reunión para seguimiento del proceso.

Fase 4 de certificación, frecuencia de entrega (diaria).

Reunión final de certificación.

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4.4 CONCLUSIONES

La cadena de abastecimiento de Sodimac Colombia S.A. que esta integrada por el proveedor nacional, la plataforma Cross-Docking y las tiendas necesita con urgencia la implementación de entregas certificadas para lograr su principal objetivo de agregar valor al cliente final que corresponde al conjunto de compradores que a diario visitan los almacenes Homecenter.

El análisis de Respuesta Eficiente al consumidor (ECR), explica la

existencia de las entregas certificadas como buena practica, brinda las directrices para aplicarla y adicionalmente involucra otras buenas practicas que se deben tener en cuenta para que la aplicación de cualquiera de ellas sea exitosa.

El aporte de organizaciones como Logyca-GS1 es muy importante para

la aplicación de entregas certificadas en Sodimac Colombia, ya que tiene aval internacional de organismos como el MIT y tiene la posibilidad de compartir Información con organizaciones homologas en estos países.

Fue necesario conocer los procesos de las diferentes operaciones

involucradas en la estrategia de entregas certificadas para conocer sus falencias y dimensionar el beneficio final de su implementación que se traduce en ahorro de tiempo para Sodimac, sus proveedores y los transportadores. Adicionalmente, la posibilidad de hacer reposición a góndola en las tiendas de una manera eficiente hace que las posibilidades de aumentar ventas y la satisfacción del cliente sean una realidad.

La importancia de la utilización de un pareto para escoger al proveedor

con el que se iniciara el proceso de certificación se evidencia en la obtención de resultados factibles en el corto plazo, adicionalmente se deben tener en cuenta planes de trabajo organizados para las dos partes y el manejo de cronogramas que permitan la proyección de beneficios de la alianza.

Como recomendación final para la implementación de esta buena

practica en Sodimac Colombia, se sugiere concientizar a todos los involucrados de los beneficios a futuro y los esfuerzos que se deben hacer para obtenerlos, de igual manera prepararlos para el cambio y enseñarlos a desaprender operaciones que no agregan valor a los procesos. De igual manera, la participación de las herramientas tecnológicas son vitales para el desarrollo de mejoras logísticas en una compañía, por tal motivo es necesario involucrar al área encargada para que actúe conforme a esto.

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ANEXO 1

GLOSARIO

Disponibilidad En Sodimac Colombia consideramos un producto disponible en tienda cuando la existencia en góndola supera 1 semana venta.

Productividad Medida general de la capacidad para producir un artículo o servicio. Es la real producción comparada con la real entrada de recursos.

Recibo Proceso en el cual los productos pedidos a los proveedores son recibidos en áreas especificas de las tiendas Homecenter.

Alianza Proceso de involucrar al proveedor en una sociedad cercana con la compañía y su sistema de control de operaciones. Éste se caracteriza por las cercanas relaciones de trabajo entre compradores y proveedores, altos niveles de confianza, respeto mutuo, y énfasis en solucionar problemas mancomunadamente. En la cooperación con el out partnering, el proveedor es mirado no como una alternativa o fuente de mercancías y servicios (como ocurre en el outsourcing), sino como una fuente de conocimiento, experiencia y capacidades complementarias. El out partnering es comúnmente hallado durante las primeras etapas del ciclo de vida de un producto, cuando éste se comercia con productos que son considerados como críticos para la supervivencia estratégica de la compañía.

Cross Docking (XD) Sistema de distribución en el cual la mercadería recibida en el centro de distribución o depósito, no es almacenada antes de enviarla a los locales de venta. Permite transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancías provenientes de diferentes orígenes.

Orden de compra (Pedido) Compromiso adquirido a largo plazo por un proveedor, y por medio del cual hará entregas a corto plazo para satisfacer requerimientos. A menudo este tipo de órdenes cubre sólo un artículo con fechas de entrega predeterminadas.

Tiempo de entrega Se refiere al tiempo entre el reconocimiento de la necesidad de una orden y el recibo de las mercancías. Los componentes individuales del tiempo de avance incluyen el tiempo de preparación de la orden, de espera, de proceso, tiempo

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para la movilización o transporte, y para la recepción e inspección. Sinónimo: Tiempo total de espera.

Devoluciones Mercancía devuelta por el cliente para que se le acredite a su favor.

Paletizar Preparar una unidad de carga en una estiba para facilitar el almacenamiento y la manipulación de la mercancía.

European Article Number (EAN) También conocido como Código Mundial de Productos (WPC) y Asociación Internacional para Numeración de Artículos (IAN). La simbología es similar y compatible con UPC, la diferencia básica es una "bandera del país" que identifica a la nación de origen. Código de barras Identificación única, estándar e internacional de productos mediante una combinación de barras oscuras y espacios claros. Existen dos sistemas en el ámbito internacional: el EAN y el UCC. Centro de Distribución (CEDIS) Bodega(s) intermedia(s) donde los productos provenientes de distintas fuentes, son ensamblados para el envío y la distribución a clientes específicos. Agotado Falta de materiales, componentes o mercancías terminadas que son necesitados en un momento dado. Kamban Método de producción justo a tiempo que usa contenedores estándar o de varios tamaños, con una simple tarjeta pegada en cada uno. Es un sistema de arrastre en el cual los centros de trabajo indican con una tarjeta que desean retirar partes provenientes de las operaciones de suministro o de los proveedores.

Kaizen Término japonés que significa mejoramiento continúo y que involucra a todas las áreas de la organización. Demanda Necesidad de un producto o componente. La demanda puede provenir de cualquier número de fuentes, por ejemplo: órdenes de clientes o pronósticos.

Proveedor Es quien suministra bienes o servicios. Es sinónimo de vendedor. Persona u compañía con quien el comprador hace negocios.

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Cadena de Abastecimiento Es una secuencia de procesos y flujos (productos e información) que tienen lugar dentro y entre proveedores y detallistas, que se combinan para satisfacer al consumidor final.

Intercambio electrónico de datos (EDI) Transmisión de datos y transacciones de negocios a través de computadoras entre diferentes organizaciones.

Intercambio electrónico de fondos Transacción contemplada dentro de la tecnología EDI que administra y comunica las distintas empresas: factura, nota de crédito, nota de débito, etc. Suele llamarse EDI financiero. Aspectos logísticos Compuestos por aquellos factores involucrados en el movimiento físico de productos y sus objetivos tienden a aumentar el total de las ventas y la rentabilidad. Asegurando un mayor nivel de satisfacción del cliente. Sistema de recepción electrónica Práctica por la cual todos los documentos que se reciben en el momento de la entrega de mercadería se realizan con soporte electrónico. Entregas directas en punto de venta Son las entregas que el proveedor realiza directamente en el local de ventas, sin pasar por el centro de distribución del detallista. Administración por categorías Proceso de negocios entre el proveedor y el detallista con el fin de lograr la mayor eficiencia y rentabilidad de una categoría de productos para ambos, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente en forma afectiva. Esto se logra mediante el manejo de las categorías como Unidades Estratégicas de Negocios. Histórico de ventas Reporte que se obtiene a través de la información que se genera en el punto de venta mediante el escaneo de los productos que se venden. Por medio de este reporte se pueden conocer estadísticas de rotación de producto por lugar geográfico, gustos y preferencias, etc.

Administración del espacio Herramienta mediante la cual se optimiza el espacio disponible en el punto de venta considerando diferentes variables como: rotación del producto, rentabilidad, volumen, etc.

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Score card Metodología uniforme que permite medir la evolución de la implementación de ECR. Mediante la utilización de esta herramienta las empresas pueden distinguir entre la situación “tal cual es” y la que se desea “llegar a ser”; además se pueden identificar aquellos aspectos en los cuales es necesario concentrar esfuerzos y conocer como está ubicada la empresa en la implementación de los conceptos de ECR con respecto a la media del mercado. Retail Empresa que compra los productos provenientes del proveedor, para luego venderlos al consumidor final. En este tipo de empresas se encuentran los hipermercados, supermercados, autoservicios, mercados tradicionales y mayoristas que poseen salón de ventas.

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BIBLIOGRAFIA HERNANDEZ, Samperi Roberto y otros. Metodología de la Investigación. Editorial McGrawHill, 3º edición 2006. Logyca – GS1. Manual de entregas certificadas. http://www.mensajeriacorporativa.com/DMS/0445.pdf http://www.gs1pa.org/boletin/2004/noviembre/boletin-nov04-art2.html http://www.eanuruguay.org/ http://www.iaccolombia.org/images/iac/publicaciones/TENDENCIAS%20LOGISTICAS%20-%20PRESENTACION%20ECR.pdf www.geocities.com/Eureka/Office/4595/ecr.html http://www.excelencialogistica.org/cecral/publicaciones/21%20DE%20SEPT/KIMBERLY%20Cecral2006_entregascertificadas.pdf