Propuesta de mejoramiento de la línea de producción de ...

Propuesta de mejoramiento de la línea de producción de confección de Jeans de un taller en

el centro de Medellín

Juan Camilo Agudelo Cortes, [email protected]

Alex Esteban Bolaños Castillo, [email protected]

Trabajo de Grado presentado para optar al título de Ingeniero Industrial

Asesor: Brenda Ellen Patiño Rivera, Magíster (MSc) en Administración y gestión de

empresas

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingenierías

Ingeniería Industrial

Medellín, Colombia

2019

Citar/How to cite [1]

Referencia/Reference

Estilo/Style:

IEEE (2014)

[1] J. C. Agudelo Cortes, y. A.E. Bolaños Castillo, “Propuesta de

mejoramiento de la línea de producción de confección de Jeans de un taller

en el centro de Medellín.”, Trabajo de grado Ingeniería Industrial,

Universidad de San Buenaventura Medellín, Facultad de Ingenierías, 2019.

Bibliotecas Universidad de San Buenaventura

Biblioteca Fray Alberto Montealegre OFM - Bogotá.

Biblioteca Fray Arturo Calle Restrepo OFM - Medellín, Bello, Armenia, Ibagué.

Departamento de Biblioteca - Cali.

Biblioteca Central Fray Antonio de Marchena – Cartagena.

Universidad de San Buenaventura Colombia

Universidad de San Buenaventura Colombia - http://www.usb.edu.co/

Bogotá - http://www.usbbog.edu.co

Medellín - http://www.usbmed.edu.co

Cali - http://www.usbcali.edu.co

Cartagena - http://www.usbctg.edu.co

Editorial Bonaventuriana - http://www.editorialbonaventuriana.usb.edu.co/

Revistas - http://revistas.usb.edu.co/

Biblioteca Digital (Repositorio)

http://bibliotecadigital.usb.edu.co

https://co.creativecommons.org/?page_id=13

https://co.creativecommons.org/?page_id=13

Dedicatoria

A Dios, por todas las bendiciones recibidas y ser fuente de fortaleza en cada paso dado para

la culminación de este trabajo. A nuestras familias por el apoyo en cada momento

trascendental no solo del desarrollo de este trabajo sino además en todos estos años de

estudio.

Agradecimientos

Un agradecimiento a todas las personas que de una u otra forma permitieron el desarrollo

de este trabajo de grado; nuestras asesoras quienes estuvieron con la mejor disposición para

resolver todas las dudas y servir de guía para la realización del proyecto. Un muy especial

agradecimiento a todos los empleados y directivos de la empresa Confecciones Kavama,

que sin su colaboración este trabajo no se habría podido desarrollar.

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ............................................................................................................................ 8

ABSTRACT .......................................................................................................................... 9

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................... 10

II. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................... 12

III. OBJETIVOS ............................................................................................................... 13

A. Objetivo General .................................................................................................. 13

B. Objetivos Específicos ........................................................................................... 13

IV. ESTADO DEL ARTE ............................................................................................. 14

V. MARCO TEORICO. ............................................................................................... 21

VI. CRONOGRAMA ..................................................................................................... 30

A. Realizar un diagnóstico de las operaciones de la línea de confección de jean

para identificar el estado actual de la empresa. ............................................................... 30

B. Identificar y definir las metodologías Lean posibles a implementar, de acuerdo

al análisis y resultado de las condiciones iniciales de la empresa. .................................. 30

C. Presentar una propuesta de Redistribución de planta a través de la

documentación del flujo del proceso de confección de Jeans, que contribuya a mejorar

la eficiencia de la línea de producción del taller. ............................................................. 30

D. Presentar la propuesta de mejoramiento con indicadores, cronograma y

presupuesto para su implementación. .............................................................................. 30

VII. CONTEXTO DE LA EMPRESA ........................................................................... 31

A. Descripción general de la empresa ..................................................................... 31

B. Descripción del producto ..................................................................................... 31

C. Descripción del proceso ....................................................................................... 32

D. Maquinaria y equipos .......................................................................................... 45

VIII. DIAGNOSTICO ................................................................................................... 50

A. Diagnostico estado actual de la empresa. ........................................................... 51

B. Resumen aspectos a mejorar en la Línea de Producción: ................................ 57

IX. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO ............................................................... 58

Propuesta de Redistribución de planta. ........................................................................ 59

Propuesta herramienta 5’s ............................................................................................. 62

Propuesta herramienta Kanban .................................................................................... 66

Propuesta Andon ............................................................................................................ 68

Propuesta de Mecanismos de Control .......................................................................... 70

Cumplimiento 5S ............................................................................................................ 71

Respuesta de Andon ....................................................................................................... 72

Reproceso ........................................................................................................................ 73

X. CONCLUSIONES ................................................................................................... 77

REFERENCIAS ................................................................................................................. 80

ANEXO ................................................................................................................................ 83

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Distribución de las máquinas en los diferentes espacios ........................................ 48

Tabla 2. Dimensiones de los espacios .................................................................................. 49

Tabla 3. Recorrido del producto en la distribución de planta actual .................................... 56

Tabla 4. Resumen de problemáticas encontradas ................................................................. 57

Tabla 5. Nuevo recorrido propuesto para el producto .......................................................... 60

Tabla 6. Videos de la plataforma Youtube.com para capacitación de la Metodología 5´s .. 62

Tabla 7. Tarjeta Roja para descarte de elementos innecesarios ........................................... 63

Tabla 8. Formato de registro de elementos necesarios ......................................................... 64

Tabla 9. Cotizaciones Tablero Kanban Producción. ............................................................ 67

Tabla 10. Conformidad 5´s ................................................................................................... 72

Tabla 11. Resumen costos de propuesta de implementación. .............................................. 75

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Esquema parte trasera jean clásico. ....................................................................... 32

Figura 2. Esquema parte trasera jean clásico. ....................................................................... 32

Figura 3. Muestro de prendas. .............................................................................................. 33

Figura 4. Resumen diagrama de proceso .............................................................................. 34

Figura 5. Diagrama de ensamble .......................................................................................... 42

Figura 6. Diagrama de ensamble. ......................................................................................... 43

Figura 7. Diagrama de ensamble. ......................................................................................... 44

Figura 8. Distribución actual de espacios de trabajo. ........................................................... 49

Figura 9. VSM actual. .......................................................................................................... 50

Figura 10. Elementos obstaculizando pasillos. ..................................................................... 51

Figura 11. Elementos residuales de la operación. ................................................................ 52

Figura 12. Insumos dispersos en los espacios de trabajo. .................................................... 52

Figura 13. Elementos de la operación invadiendo puestos de trabajo. ................................. 53

Figura 14. Almacenamiento de insumos en el taller de confección. .................................... 53

Figura 15. Pasillos de la empresa Kavama. .......................................................................... 54

Figura 16. Diagrama de recorrido actual. ............................................................................. 55

Figura 17. VSM con propuestas de mejoramiento. .............................................................. 58

Figura 18. Propuesta de redistribución de planta. ................................................................ 59

Figura 19. Diagrama de recorrido en la planta redistribuida. ............................................... 60

Figura 20. Propuesta Tarjeta Kanban de almacenamiento. .................................................. 66

Figura 21. Propuesta tablero Kanban para control de la producción. ................................... 67

Figura 22. Propuesta Andon Almacenamiento. .................................................................... 68

Figura 23. Propuesta Andon almacenamiento de hilos. ....................................................... 69

Figura 24. Cotizaciones cintas para propuesta Andon. ........................................................ 69

Figura 25. Esquema funcionamiento sistema Andon. .......................................................... 70

Figura 26. Cotizaciones luces LED sistema Andon. ............................................................ 70

Figura 27. Formato de auditoría 5S. ..................................................................................... 71

Figura 28. Formato comparativo tiempos de respuesta. ....................................................... 73

Figura 29. Formato comparativo reprocesos por lote. .......................................................... 73

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE CONFECCIÓN… 8

RESUMEN

Este proyecto busca proponer mejoras a la línea de producción de un taller de confección

del centro de Medellín, lo anterior teniendo en cuenta algunas de las herramientas de la

Metodología de Manufactura Esbelta, que en su filosofía de trabajo propenden el mitigar

los desperdicios en la operación, haciendo un mejor uso de los recursos disponibles. De

igual manera se aplican otras herramientas de la ingeniería industrial como, la

redistribución de planta de la empresa, con el fin de aprovechar de mejor manera los

espacios de los cuales disponen, así mismo se hace uso de mapas de procesos, diagramas

analíticos de proceso, y toma de tiempos, con el fin de recolectar información y establecer

las mejoras más adecuadas para la organización.

Palabras claves: Manufactura esbelta, mejora continua, confección, procesos, ingeniería

industrial.


ABSTRACT

This project seeks to propose improvements to the production line of a manufacturing

workshop in the downtown of Medellin, the aforementioned taking into account some of

the tools of the Lean Manufacturing Methodology, which in their work philosophy tend to

mitigate the waste in the operation, making better use of available resources. In the same

way, other tools of industrial engineering are applied, such as the redistribution of the

company's plant, in order to take better advantage of the spaces they have, as well as using

process maps, process analytical diagrams, and takes time, in order to collect information

and establish the most appropriate improvements for the organization.

Keywords: Lean manufacturing, continuous improvement, confection, processes, industrial

engineering.


I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

De acuerdo con información recopilada en distintos medios nacionales [1-5], se observa

que la industria manufacturera textil y afines en Colombia en los últimos años se ha visto

afectada por un considerable aumento de las importaciones de este tipo de productos, que

ingresan con precios muy por debajo en comparación con los productos nacionales;

adicionalmente, se ha presentado un incremento del contrabando y sus diferentes

modalidades, tanto en prendas como en insumos para la confección.

La anterior situación ha tenido como consecuencia una menor producción a nivel nacional;

cifras de entidades oficiales señalan que a junio de 2017 la producción había presentado

una variación negativa del 9,2% en la preparación de hilados, la fabricación de prendas de

vestir presentó una reducción del 9,7% y un -8,8% en otros productos textiles. Las

exportaciones del sector también se han visto afectadas, para 2014 se vendieron cerca

US$894 millones mientras que en 2016 se registraron US$691 millones, estas situaciones

han llevado a las empresas a incurrir en despidos.

En declaraciones de la ministra de Industria, Comercio y Turismo, María Lorena Gutiérrez

y registradas por el medio Portafolio.com en [6], la funcionaría explica que no solo el

contrabando y las importaciones son dañinas para el país, puesto que gran parte de la

industria textil necesita una modernización de maquinaria y sistemas productivos.

Caso puntual de la empresa confecciones Kavama, la cual presenta falencias en su línea de

producción como lo son: falta de delimitación de sus diferentes espacios de trabajo, la falta

de continuidad en sus operaciones y la falta de tecnologías en su gestión documental lo cual

lleva consigo a falencias en su productividad y fragilidad en las dinámicas de trabajo.

Se evidencia la necesidad que las empresas del sector textil y afines establecer mecanismos

de mejora en sus líneas de producción.


Como señala Arrieta Posada [7], existen diversas estrategias administrativas para el

mejoramiento de la productividad de las empresas, pero las herramientas de Manufactura

Esbelta permiten la reducción de desperdicios y a la vez fortalecer las actividades que

generan valor a la cadena, propiciando la mejora continua en las empresas. Esta, ha sido

implementada en diversas industrias y diferentes entornos económicos, enfocándose en el

buen desarrollo de tareas, pero de manera que se reduzca el uso de esfuerzo humano,

espacio, capital, materiales y tiempo [8].


II. JUSTIFICACIÓN

El objetivo fundamental para toda organización es generar ganancias, por ello están en una

búsqueda de metodologías y herramientas que les permitan establecer mejoras en sus líneas

de producción y de esta manera obtener resultados superiores a los actuales, sin tener que

recurrir al consumo de mayores cantidades de recursos. Estas metodologías buscan ya bien

sea la supresión de las situaciones que impiden o reducen la posibilidad de generar mayores

ingresos, por otro lado, mejorar el actual sistema y obtener cifras más rentables para las

compañías.

La realización del proyecto presenta la proposición de acciones de mejora en la empresa

Confecciones Kavama, lo cual a corto plazo puede generar beneficios para esta

organización en caso de atender las sugerencias formuladas para este caso en particular.

Además, se espera que, a mediano plazo, la información recopilada, así como las acciones

recomendadas tengan un efecto positivo en otras organizaciones e investigaciones

académicas que puedan llegar a ser adelantadas sobre el textil colombiano.


III. OBJETIVOS

A. Objetivo General

Contribuir a la mejora de una línea de producción de confección de Jeans, considerando

herramientas de Manufactura Esbelta y redistribución de planta en un taller de confección

del centro de Medellín.

B. Objetivos Específicos

1). Realizar un diagnóstico de las operaciones de la línea de confección de jean para

identificar el estado actual de la empresa.

2). Presentar una propuesta de Redistribución de planta a través de la documentación del

flujo del proceso de confección de Jeans, que contribuya a mejorar la eficiencia de la

línea de producción del taller.

3). Identificar y definir las herramientas de la metodología de manufactura esbelta de

posible implementación, de acuerdo al análisis y resultado de las condiciones iniciales

de la empresa.

4). Presentar una propuesta de mejoramiento de la línea de producción con indicadores,

cronograma y presupuesto para su implementación.


IV. ESTADO DEL ARTE

Con la gran competencia que se vive en la actualidad en la industria textil, se exige a cada

empresa del sector prestar mayor atención a sus líneas de producción, por lo cual es la

búsqueda de oportunidades de mejora se hace muy importante. la metodología

Manufactura Esbelta se convierte en una poderosa herramienta para potenciar sus áreas

productivas. Dicha metodología fue desarrollada por Toyota Motor Corporation en los años

cincuenta, el cual se basó en TPS (Total Production System). Ídem, [9].

En la industria textil colombiana las herramientas Lean han sido implementadas con el fin

de tratar las malas planeaciones y programaciones de la producción, reducir los errores y

retrasos en entregas, reducir los tiempos de producción, disminuir los niveles de inventario

y mantener el orden en los puestos de trabajo. Como bien expone Sánchez en [10], la

implementación de metodología Lean en el país se dio inicialmente en las grandes

compañías nacionales o en aquellas multinacionales con presencia en el territorio nacional

y que desarrollaban esta filosofía en otros lugares. Las herramientas que con mayor

aplicación se presentan en estas empresas son 5s, Kaizen, TPM, Fábrica Visual, Kanban,

Poka Yoke, SMED, Six Sigma.

Pese a que Manufactura Esbelta (LM) es un conjunto de herramientas, ello no implica que

deben aplicarse todas en cada caso; se debe estudiar cada situación y establecer el conjunto

de soluciones particulares más acorde y factibles para dar solución a la problemática.

Revisando el caso de estudio de la empresa Confecciones Mercy, documentado por

Sánchez y Negrete en [11], en el que se plantean reducir mediante la aplicación de la

metodología Manufactura Esbelta el problema con entregas retrasadas, una clara falla el

proceso productivo de la empresa. Por lo anterior se realizó un diagnóstico mediante una

matriz de asignación de las variables críticas del estado de los procesos productivos y la

situación real de la empresa, en el cual se determinó que las herramientas aplicables para

abordar esta situación eran 5´S, Kanban, MPT, Jidoka, JIT, y mediante simulación

(situación actual vs situación propuesta) se dedujo que se lograba una reducción del 20%


del tiempo en el proceso que generaba cuellos de botella, con lo cual se demostraba una

mejora en la productiva de la empresa al reducir los desperdicios.

Tomando otro ejemplo de aplicación de la metodología Manufactura Esbelta, es en la

compañía Momentos Classic, detallado en [10], y para la cual se presentó la necesidad de

realizar un diagnóstico situacional de los de procesos que adelantaba la empresa,

encontrando desperdicios de operación tales como, retrasos en entrega de pedidos (Hasta

24% en incumplimientos), excesiva variabilidad el estándar del producto final,

reprocesamiento de piezas, y una línea de producción sobrecargada, por lo cual se plantea

una solución que permitiera minimizar estas falencias y aquellas actividades que no

agregaban valor; el diagnostico arrojó que, las herramientas que mejor resultado aportaban

a la solución eran 5´S, SMED y JIT, con lo cual lograron una reducción de tiempos de hasta

un 30%, además de ayudar a establecer controles a la operación y a la calidad, de esta

manera se redujeron el reprocesamiento de las prendas, e impactando la productividad, que

pasa del 65% al 75%.

La situación que describen Gutiérrez y Rodríguez en [12] son problemas con excesivos

reprocesos del producto y tiempos de entrega por fuera de los límites establecidos,

generando inconformidades con el cliente. La metodología abordada para hacer frente a

estas situaciones es Lean Product Development, que presenta el mismo enfoque de

Manufactura Esbelta en cuanto a la programación controlada y consciente busca eliminar

actividades que no generen valor al producto; gracias a la herramienta VSM (Value Stream

Mapping) se permite conocer en detalle el proceso, con lo cual se reconocen los flujos de

información y materiales, identificando los cuellos de botella que están afectado el normal

desarrollo de las actividades y ejecutar acciones de mejora para los mismos, con lo anterior

se logra pasar del 55% al 70% de entregas a tiempo, así como una reducción de los

reprocesos del 28% al 15%, esto es claramente una mejora en la productividad de la

empresa, así como una reducción de costos y de indicadores de inconformidad. Además, se

evidenciaron mejoras a nivel productivo, como la reducción de costos, mejora de la calidad

y disminución de los tiempos de producción.


En el desarrollo de la investigación de Orozco Cardozo [13] se justifica dado que, la

empresa objeto de estudio no contaba con planes de mejora, lo que generaba entre otras

cosas incumplimientos a los compromisos adquiridos con los clientes; así mismo la

competencia de otras empresas del sector marcaban diferencia. Por lo anterior el autor

presenta como objetivo principal la elaboración de un plan de mejora en el área de

producción, todo ello con el fin de elevar los niveles de productividad de la empresa de

confecciones.

Con el fin de lograr lo anteriormente expuesto se realiza un diagnostico que permita

conocer la situación real de la línea de producción, de esta manera establecer que

herramientas son las más apropiadas para proponer mejoras al taller de confección, también

se buscó establecer las causas que originaban estas dificultas, de esta manera se evitaría la

repetición de dichos errores. Una vez analizados los procesos se procede con la

implementación de herramientas como la medición de tiempos de fabricación, un

diagnóstico de las actividades que no generaban valor con la herramienta VSM, y por

último la aplicación de 5’S para mantener la organización y el buen estado en los espacios

de trabajo.

Con la implementación de estas acciones de mejora en la compañía, se logró un incremento

del 6% de la productividad en la mano de obra, y adicionalmente a esto se presentó un

acrecentamiento del 15% en toda el área de producción.

En el trabajo desarrollado por Mejía Carrera [14], se describe la necesidad de las empresas

peruanas por establecer mecanismos de mejora continua, que les permitan ser competitivos

y mantenerse en el mercado, pero también resalta el autor que buena parte de las empresas

no tienen conocimiento de las practicas Manufactura Esbelta como mecanismos de mejora.

Para la empresa objeto de estudio gran parte del trabajo se focalizó en la herramienta

SMED puesto que permitió conocer al detalle las operaciones de confecciones, obteniendo

información no solo en el ámbito operativo sino además de calidad y seguridad.


Con la puesta en marcha de la propuesta anteriormente descrita se lograría una tasa interna

de retorno de las inversiones realizadas para su cumplimiento del 36% lo que

posteriormente se traduciría en ganancias para la compañía. Mejía Carrera resalta en su

trabajo que, indistintamente de la herramienta a implementar es necesaria la intervención de

las 5’S, puesto que, si la empresa no se encuentra en orden, con una organización definida y

los espacios despejados y limpios se vería afectada la puesta en marcha de cualquier otra

herramienta de mejora continua.

Sin embargo, las herramientas Lean no solamente han sido implementadas en la industria

textil. En la industria del plástico colombiana [15], se ha implementado Lean con el fin de

resolver problemas producción, tales como: determinar la capacidad de producción y de

inventario, la eliminación de los despilfarros de material que, a fin de cuentas, dando

solución a estas problemáticas se consigue reducir los costos y tiempos de producción. Para

este caso en particular la herramienta VSM permite conocer bien el desarrollo de la

operación, esto ayuda a conocer la capacidad real de producción de la planta y se nivela con

la demanda, con esto se obtiene una reducción del 28% en el inventario de la compañía.

Se puede apreciar otro caso de éxito de implementación de herramientas Manufactura

Esbelta para aumentar la productividad de una compañía diferentes a la textil como en el

documentado por Gutiérrez y Prieto en la empresa EKORED S.A.S. [16]. En el cual luego

de hacer un análisis a los procesos y actividades que adelanta la empresa para su

funcionamiento se hallaron cuellos de botella que afectaban la productividad de la

organización. Las causas que se asociaron a estos cuellos de botella fueron una mala

planificación del sistema de mantenimiento de los equipos, procedimientos mal ejecutados

en la fabricación del producto, variabilidad de los estándares de calidad y una inadecuada

programación de la producción; las herramientas que mejor se ajustaban para resolver estas

situaciones fueron 5´s, SMED, Kanban y TPM, logrando mejoras en el rendimiento de la

planta de hasta un 36%, mejoras en la calidad de alrededor de 15% y en general un aumento

de la eficiencia del 34% en la parte productiva de la empresa.


Otro tipo de industrias en el que se logró aplicar con éxito herramientas LM con la finalidad

de mejorar sus procesos es la farmacéutica se presenta en [17], para tal caso se logró

emplear la herramienta 5’S como metodología de diagnóstico y de mejora

simultáneamente, puesto que al tener un orden de las operaciones se logra reconocer las

raíces de los problemas que afectaban el buen rendimiento de la operación, y que posterior

a la aplicación de dicha herramienta se logra una mejora de hasta el 76% en los parámetros

de evaluación en algunas de las líneas de trabajo.

Un caso adicional de éxito de aplicación de herramientas Manufactura Esbelta es en el

taller de fabricación de recubrimientos de la empresa Aster Chile Ltda. [18], en este estudio

el autor plantea la implementación de la herramienta de las 5’S con el objeto de mejorar la

productividad en las instalaciones, asegurar la seguridad e integridad del personal y

adicionalmente a ello impactar la calidad de los procesos efectuados por la compañía.

Como aspecto particular de este caso de estudio está el que la empresa se encontraba

implementando acciones de mejora que les permitiese la obtención de las certificaciones

ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, por lo cual se hacía necesario diagnosticar los

procesos productivos, esto facilitaba la acción del autor en su propósito de la

implementación de las 5’S.

El autor confiere un sentido de herramienta de gestión a las 5’S, con lo cual se logró

fortalecer el desarrollo y elaboración de los proyectos al interior de la empresa. Posterior a

la implementación se logró clasificación de piezas y materiales por categorías, obteniendo

además información real del inventario disponible y de material aprovechable, acción por

lo cual se logra una reducción de costos importantes al utilizar estos elementos, sumado a lo

anterior el clima laboral mejora en el taller de fabricación, dado que la organización de los

espacios de trabajo aumento la confianza de los colaboradores y el compromiso de estos

con la organización a cumplir no solo con sus obligaciones como empleados, sino al ser

partícipes permanentes de los sistemas de seguridad y salud en el trabajo.


En la implementación o proposición de herramientas Manufactura Esbelta es importante

abordar el LayOut o redistribución de planta, ésta temática es necesaria para lograr el

cumplimiento de los objetivos pretendidos con estas herramientas, puesto que permiten

trazar un nuevo orden en la organización empresarial, y este es un aspecto necesario para el

desarrollo de las 5’S, así como para el cumplimiento del Justo a tiempo, Kanban entre otras.

Como bien lo presentan Ávila Suarez y Malagón [19], en su propuesta de distribución de

planta buscan la reducción de pérdidas mediante la organización de los espacios físicos,

aumentar el aprovechamiento de los recursos técnicos y personal; esta reorganización de la

compañía permite minimizar desperdicios como el exceso de movimientos, tiempos de

procesamiento, reprocesamientos, inventarios, entre otros, todos estos aspectos contribuyen

al incremento de la productividad.

Al nuevo esquema de redistribución de planta, los autores reconocen la importancia que

abordar la reorganización con la filosofía Manufactura Esbelta, más específicamente la

herramienta 5’S, ello con el fin de mantener lo conseguido y evitar repetir acciones pasadas

que generaban costos ocultos. Misma situación se presenta en [20], en la cual Aristizábal y

Yepes proponen una redistribución de planta que mejore las condiciones productivas de la

empresa, pero siempre teniendo en cuenta las herramientas Manufactura Esbelta, para este

caso puntual la propuesta de mejora en el LayOut permite un aumento de la eficiencia de

los procesos de hasta un 45% y una significativa reducción de costos operacionales cercana

a un 23%.

De acuerdo con los documentos analizados se puede apreciar que, a pesar de ser casos

particulares, la metodología Manufactura Esbelta permite mejorar el aparato productivo de

las compañías, lo anterior sin contar que el enfoque o motivación para la aplicación de la

metodología es diferente debido al contexto en el que se desarrolla. Una constante en la

mayoría de los trabajos es la aplicación de la herramienta VSM como técnica de

diagnóstico, también es bastante común la implementación de 5’S y Kanban, para rescatar

de todos los trabajos es la elaboración de indicadores utilizados, puesto que sirven como


referentes para el desarrollo de los indicadores de este proyecto, a pesar de que algunos de

ellos no presentan una consolidación de resultados de manera estricta.

Es muy importante la tener en cuenta la herramienta de las 5’S antes de abordar cualquier

sistema de mejora continua en una empresa, esto independiente del sector que se trabaje; lo

anterior es debido a que en medio del desorden la línea de producción, se hace difícil

percibir los putos de mejora en las compañías.

Por lo anterior, el contexto en que se desarrolla este trabajo es diferente en la medida en que

las condiciones del sector no son tan favorables como las que se describen en la mayoría de

los trabajos, y el enfoque que se busca es mas a la mejora de la empresa, a partir de los

recursos con los que se cuenta, y teniendo en cuenta la manufactura esbelta y la

redistribución de planta como base de la mejora la línea de producción.


V. MARCO TEORICO.

Como bien señala Peter Drucker toda empresa pretende crecer, pero sólo un puñado tiene

definido las estrategias, metodologías y mecanismos para mejorar y lograr el tan anhelado

crecimiento [21]. Teniendo en cuenta el anterior postulado, una empresa que pretende

crecer, debe establecer mecanismo de mejora que le permitan aprovechar mejor sus

recursos y obtener mejores resultados.

En la búsqueda de mecanismos de mejora, personas y empresas, han encontrado en la

metodología de Manufactura Esbelta herramientas capaces de aportar mucho a la mejora,

puesto que se basa en el aprovechamiento de los recursos disponibles y el mitigar, eliminar

o reducir todas las actividades que no añaden valor dentro del proceso productivo.

Historia.

El Manufactura Esbelta tiene su origen en el sistema de producción Just in Time (JIT)

desarrollado en los años 50 por la empresa automovilística Toyota dentro de su Toyota

Production System (TPS), [22]. Con la implementación del sistema en otros sectores

industriales y económicos diferentes a la manufactura y dado el aporte de la experiencia de

cada uno de estos al Manufactura Esbelta, se ha conformado un modelo de sistema de

mejora de la productividad enfocada en la alta calidad sin tener que impactar los costos de

operación. La filosofía Lean se basa en la aplicación metódica de técnicas de manufactura

en forma habitual, enfocadas siempre en la mejora de los procesos productivos y la

reducción de todo tipo de actividades que no aporten valor a las operaciones, lo que se

busca con este ejercicio es que estas prácticas se conviertan en el día a día de las compañías

y en parte de la cultura empresarial y de sus colaboradores, por lo anterior se hace necesario

una buena comunicación y el trabajo en equipo; además de cómo se aclara en [23], se debe

ser conscientes de las particularidades de cada caso, antes de adaptar la metodología.


Desperdicios 3M.

La Manufactura Esbelta se enfoca en gran medida en la disminución de los desperdicios o

todo aquello que se convierta en un impedimento para la operación, claramente la supresión

de estos obstáculos constituye una mejora continua por sí misma, por lo anterior es

conveniente aclarar los tipos de despilfarros o la forma de segmentarlo y así establecer cuál

es la mejor herramienta para suprimirlos. La manera más común entre los autores para

referirse a estas dilapidaciones es como las 3M, [24].

Muda (desperdicio).

El ingeniero de Toyota, Taiichi Ohno describió en total son 7 Mudas o desperdicios:

Sobreproducción: Se produce más de lo que se solicita o se realiza antes de la orden.

Tiempo o Esperas: Aquellos tiempos que se pierden con la inoperancia de las

maquinas o personal.

Transporte: Movimiento de productos, materiales o información de un lugar a otro

sin que sea necesario.

Sobre-procesos: Efectuar procesos innecesarios a los productos

Inventario: Esto hace referencia al exceso de stock, puesto que su costo de

mantenimiento puede consumir las ganancias generadas con el resto de la

operación, de igual manera se manifiesta para la información que no sirva de apoyo.

Movimientos innecesarios: Acciones o actividades de las que se puede prescindir

sin que afectan el normal desarrollo o flujo de la operación.

Defectos: Cobija los reprocesos a los productos a causa de los defectos de

fabricación o incumplimiento de los estándares de calidad, esto también es

evidencia de que los controles de calidad no son eficientes o no se desarrollan de

manera adecuada.

Lo que busca la Muda es clasificar las actividades que no agregan valor al producto

y que la mayoría de las ocasiones se convierten en costos invisibles de la operación.


Muri (sobrecarga):

Muri es el término utilizado para describir los momentos en que equipos, operarios o demás

colaboradores se exceden en sus labores, esto toda vez que se les exige marchar a un ritmo

superior al habitual o emplear mayor esfuerzo por un período de tiempo más prolongado

que lo establecido en los diseños de equipos y los estándares de condiciones de trabajo; esto

se traduce en una baja producción, en algunos inoperancia y parálisis del flujo productivo.

Las causas asociadas a Muri además de los excesos en el uso de la capacidad de trabajo,

son una mala programación de la producción y desconocimiento de la capacidad y tasa de

manufactura.

Mura (variabilidad).

La variabilidad es inherente a todo proceso de producción y es propia de cada operación en

cada empresa. Se presenta por la poca uniformidad de materiales, actividades, maquinaria y

el flujo procesos necesarios para terminar un producto. La Mura es un desbalanceo de la

operación y los requerimientos de producto, conlleva a retrasos de flujo, incumplimientos,

reprocesamientos y demás acciones que impactan directamente los costos.

Metodología Manufactura Esbelta

El Manufactura Esbelta se compone de una variada y amplia gama de técnicas que se

transforman o cambian dependiendo de las singularidades del entorno en el que se aplican o

se buscan implementar, y que solo mediante la autocrítica y la reflexión de la situación

actual, un gran compromiso consciente y en conjunto con la situación que se quiere lograr

mejorar, es posible materializarla.

Como toda metodología de gestión de administrativa o de procesos, la Manufactura Esbelta

requiere de una herramienta que le permita realizar diagnóstico y conocer el estado real de

los procesos a intervenir o a los cuales se planea implementar la metodología, permitiendo

establecer la ruta más de adecuada de ejecución, ahorrando en el proceso tiempos y demás

recursos, la herramienta es el VSM.


VSM (Value Stream Mapping).

Esta herramienta conocida en español como mapeo de la cadena de valor, es una

herramienta del Manufactura Esbelta que permite identificar de manera visual las

actividades que intervienen en la fabricación de un producto. Con ello se permite conocer

los desperdicios generados, el flujo de materiales e información, además ayuda a identificar

potenciales mejoras en el proceso. Dado que entrega información fácil de analizar, su

aplicación se ha extendido más allá de las industrias de manufactura.

En VSM es importante tener claro que actividades agregan valor y cuáles no, puesto que

deben eliminar aquello que no sirvan y que son un problema para la productividad de la

empresa.

Al igual que otras herramientas Lean, el VSM sigue una serie de pasos que facilitan su

aplicación:

Identificar el producto o servicio: Puede parecer obvio, pero algunas veces se falla en

establecer el producto que se desea intervenir. Otro aspecto para tener en cuenta es que

se realiza desde la perspectiva del cliente.

Dibujar el mapa de flujo de valor: Se realiza un esquema del proceso en su condición

actual, indicando los pasos secuenciales, procedimientos, tiempos, esperas y toda

información relevante de la operación necesaria para cumplir con lo solicitado. Para

facilitar su desarrollo se emplean símbolos que identifican las actividades, esperas,

almacenamiento, entro otros.

Identificar sobre el mapa los desperdicios: Se detectan aquellas actividades que no

aportan valor para al producto o servicio

Dibujar el mapa de estado futuro: Una vez se eliminan los desperdicios se procede a

realizar un nuevo mapa y ver los flujos de información y materiales.


Las 5S.

Es una metodología de mejora continua, que representan: Clasificar, Ordenar, limpiar,

Estandarizar y Mantener o en japonés, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. El objetivo

de un programa 5S es acercar los productos a las operaciones y los trabajadores,

organizarlos y etiquetarlos para eliminar pérdidas de tiempo y de materiales. La filosofía 5S

plantea tácitamente "un lugar para todo y todo en su lugar”. Los resultados de su aplicación

se reflejan en un aumento de calidad del producto, mejora la productividad del trabajo, esto

a su vez significa menores costos y mayores eficiencias. El 5S se descompone como.

Seiri (Clasificar): En este paso se busca eliminar todos los elementos no necesarios del

área de trabajo. Se deben clasificar aquellos elementos que son fundamentales para el

éxito de la función realizada en la estación de trabajo, por ello se eliminan partes

duplicadas, los equipos innecesarios, los artículos usados con poca frecuencia y en

general la basura. En Seiri se plantea almacenar los elementos no indispensables fuera

de la estación de trabajo, con ello se ahorra tiempo, espacio y costos, al tiempo que

mejora la productividad.

Seiton (Ordenar): Todos los elementos esenciales en la operación deben organizarse. Se

establecen lugares para todos los equipos, trabajos en curso y materiales, teniendo en

cuenta la facilidad de alcance, identificación y la proximidad en la estación de trabajo,

esto facilita que las herramientas con mayor uso se encuentren a disposición fácilmente,

eliminando movimientos innecesarios de la operación.

Seiso (Limpiar): Mantener el área de trabajo limpia todo el tiempo, asegura estación de

trabajo productiva. Seiso no solo implica limpiar pisos, paredes y equipos, implica

además qué, los artículos una vez empleados deben regresar al lugar designado,

asegurando conservar lo logrando en los pasos anteriores.

Seiketsu (Estandarizar): En este paso se busca evitar volver al estado anterior con la

suciedad y el desorden en las áreas de trabajo, se establecen procedimientos y

normativas de repetición para mantener lo alcanzado con las tres primeras S. Los

elementos visuales son de gran ayuda para indicar a los colaboradores las actividades a

mantener.


Shitsuke (Mantener): Este paso es un llamado a mantener lo logrado con las anteriores

S, implica disciplina, compromiso por parte de cada uno de los implicados en el

proceso, por lo que se convierte en parte de la cultura de la empresa y de los

colaboradores, evitando siempre volver a los viejos hábitos de desorden y suciedad.

Andon.

Es una expresión en japonés que significa “Lámpara” pero que se le conoce comúnmente

como control visual en nuestro idioma, y hace referencia a un conjunto de técnicas y

prácticas de control y comunicación visual que tienen por objetivo facilitar a todos los

empleados el conocimiento del estado del sistema y del avance de las acciones de mejora

de manera sencilla.

El control visual puede tener un sinfín de aplicaciones, que por supuesto, dependen en gran

medida de las particularidades de la operación de cada compañía; además de aquellos

modos asociados con la alerta de irregularidades o situaciones problemáticas y la detección

temprana de las mismas, que facilitan la mejora continua de la línea de producción.

Kanban.

De acuerdo con lo expuesto en [26], Kanban es un sistema sincronizado de control y

programación de la producción basado en el uso de tarjetas, resulta ser una manera de auto

gestionar el trabajo de forma fluida, manteniendo en proceso solo aquellas unidades y

materiales que son requeridos, esto implica que una vez se consumen todas las unidades

este proceso finalizará, además de ello, se obliga a cada componente del sistema a terminar

su tarea a tiempo de manera correcta, y siempre enfocados en obtener un producto con los

mismos estándares de calidad en todas las unidades producidas. Se distinguen dos tipos de

Kanban.

Kanban Producción: La tarjeta informa qué y cuánto hay que producir (orden de

producción) para el proceso posterior, sus movimientos se realizan dentro del espacio

lugar de trabajo.


Kanban Transporte: La tarjeta indica qué y cuánto material se retirará del proceso

anterior, y sus movimientos se realizan entre dos estaciones de trabajo. También se le

conoce como Kanban de retiro.

Kanban es un flujo información, por lo tanto, se debe hacer claridad sobre cada una de las

tareas que se desarrollan, para evitar trastornos en la operación, logrando, además:

Visualizar el flujo de trabajo: Permite conocer las labores efectuadas y la cantidad de

material empleado.

Seguimiento: Permite evaluar de manera precisa el manejo y uso del tiempo y

materiales durante la operación.

Lectura de Indicadores: Al emplear indicadores visuales no solo quien dirige la

operación está enterado de lo que ocurre, los colaboradores también tienen

conocimiento de ello y esto los motiva a tomar decisiones en su área de trabajo para

cumplir con la meta.

Mejora continua: El sistema permite identificar y eliminar cuellos de botella, así como

propiciar acciones de mejora en la operación, siempre teniendo en cuenta la calidad.

Una vez se tiene conocimiento de las diferentes herramientas de la metodología

Manufactura Esbelta que pueden emplearse para mitigar los efectos de los desperdicios y

con ello mejorar la productividad de la compañía, se deben establecer mecanismos para

monitorear los resultados de en cada fase del proceso intervenido, por lo anterior se hace

necesario formular o proponer indicadores.

Indicadores.

Antes que todo y en concordancia con lo expresado por Cortes en [27], los indicadores son

formulados dependiendo de las particularidades de cada proceso, los parámetros que se

desean evaluar, los objetivos descritos por la dirección, entre otras características propias

del proceso, por lo se ajustan al entorno en el cual se desean implementar.


Un indicador es un dato que permite conocer resultados posteriores a la implementación o

ejecución de acciones, es un registro de la medición de un parámetro en un proceso. La

importancia de establecer indicadores está dada por la facilidad que otorgan para realizar

monitoreo en el avance y éxito de la implantación de las metodologías o cambios

realizados, en otras palabras, los indicadores otorgan conocimiento con respecto o no al

cumplimiento de los objetivos, además con la información obtenida se facilita el proceso de

toma de decisiones para acciones correctivas o preventivas.

Objetivo de la Medición: Se deben definir las actividades que priorización ser medidas,

y en las cuales están depositadas los posibles resultados

Mecanismos de Medición: Fórmulas de cálculo para evaluar los parámetros y registrar

la información pertinente. En este paso se recomienda instaurar referentes (internos o

externos) con el fin de establecer paralelos, en cuanto a resultados y maneras de

manipulación de información.

Responsable: Se debe indicador un responsable en caso presentar valores inesperados

en los registros y que requieren atención inmediata. También se define quien y como

hace uso de la información.

Tiempo: Se determina la frecuencia con que se debe medir el indicador.

Representación gráfica: Una representación visual ayuda a mejorar la interpretación y

velocidad de procesamiento de la información.

Redistribución de Planta.

Un aspecto a considerar casi sin reparo en la mejora de las condiciones para el desarrollo de

las actividades productivas en una compañía, es el análisis del situacional y la manera en

cómo se administra el flujo productivo y de información de la organización; de ahí la

importancia de definir el orden de los espacios necesarios para las actividades que se lleven

a cabo en la empresa. Por lo anterior se hace necesario el diseño de distribución en planta

que, puede desarrollarse tanto en una instalación existente, como en el diseño de una desde

cero.


Como lo exponen Mohammadi y Forghani en [28], el diseño de distribución de plantas es

un factor clave en los sistemas de fabricación, generado un impacto tal que, según se

analice se puede beneficiar o afectar el rendimiento operativo, el tiempo de fabricación, la

tasa de rendimiento y el flujo de trabajo en proceso, por ende, se puede ver afectado el

costo de la producción. La distribución de planta persigue ciertos objetivos con el fin de

reducir los costos y aumentar la eficiencia de la producción:

Incremento de la productividad: Por medio de un diseño de instalaciones se logran

minimizar los movimientos y con ello aumentar la productividad general de los

procesos, sumado a ello también se aprecia menor permanencia del material en el

proceso.

Disminución de retrasos: Al disminuir las distancias y balancear la operación, se evitan

las esperas excesivas de los materiales, insumos e información.

Aprovechamiento del espacio: Una mejora de la disposición de los espacios de

producción, pasillos de tránsito, definición de lugares de almacenamiento, entre otro, se

aprovecha mejor el espacio disponible.

Mejor supervisión: Los diseños de instalaciones buscan favorecer la visión de los

colaboradores y directores de producción, con ello se favorece la supervisión de los

procesos.


VI. CRONOGRAMA

A. Realizar un diagnóstico de las operaciones de la línea de confección de jean

para identificar el estado actual de la empresa.

Recolección de información de la línea de confección del taller de confección.

Realizar el diagrama de procesos o flujograma de procesos actual para los materiales.

Elaborar el diagrama de flujos actual para la información del proceso.

Calcular tiempo y recorrido para producir el producto y consignarlo en el diagrama.

B. Identificar y definir las metodologías Lean posibles a implementar, de acuerdo

al análisis y resultado de las condiciones iniciales de la empresa.

Identificar los aspectos del proceso que son susceptibles de una propuesta de mejora

bajo los principios de Lean.

Listar las herramientas de la metodología Manufactura Esbelta y evaluar cual o cuales

de ellas ayudan a solventar la problemática.

C. Presentar una propuesta de Redistribución de planta a través de la

documentación del flujo del proceso de confección de Jeans, que contribuya

a mejorar la eficiencia de la línea de producción del taller.

Presentar una propuesta de Redistribución de planta que permita reducir las distancias

recorridas en el proceso, así como los tiempos de producción.

Realizar el diagrama de procesos o flujograma de procesos para los materiales teniendo

en cuenta la propuesta de redistribución de planta.

Elaborar el diagrama de flujo del modelo teniendo en cuenta la metodología

manufactura esbelta y el diseño de Redistribución de planta propuesto para línea de

confección.

D. Presentar la propuesta de mejoramiento con indicadores, cronograma y

presupuesto para su implementación.

Presentar indicadores que permitan realizar seguimientos a las metodologías propuestas

para el mejoramiento de la línea de producción del taller de confección.

Presentar el cronograma de ejecución de la propuesta para facilitar la aplicación de las

mejoras en la línea de producción.

Presentar los costos asociados necesarios para llevar a cabo la aplicación de la

propuesta.


VII. CONTEXTO DE LA EMPRESA

A. Descripción general de la empresa

La empresa Confecciones Kavama Jeans o CREAMODA TEXTIL S.A. es una empresa

que en su línea de producción se centra en un solo producto, y es debido a que maquila

pantalones, en su mayoría Jeans, el tamaño de la organización es pequeña, sus instalaciones

se encuentran ubicadas en la Carrera 56 N° 50-35 Centro, Medellín. La línea de producción

de la empresa se centra en un solo tipo de producto.

A continuación, se realiza la descripción de los flujos de operación de la empresa, así como

la maquinaría de la que se dispone, los empleados disponibles para el desarrollo de las

actividades, el esquema de distribución física de planta y el diagrama de recorrido en esta.

B. Descripción del producto

A continuación, se presenta lo que es el producto más común en la línea de producción de

la empresa. En este esquema se puede apreciar las piezas que integran el producto final, así

como la ubicación de cada una de las partes en el diagrama de operaciones.

El producto descrito y sobre el cual se desarrolla el trabajo, corresponde a un pantalón tipo

jean clásico, no posee particularidades de diseño tales como, adornos, desgastados,

rasgaduras, entre otras.

A continuación, se muestra el esquema de un jean convencional a confeccionar en el taller,

este diseño carece cualquier adorno o detalle adicional, en las imágenes se pueden apreciar

los elementos básicos que conforman esta prenda de vestir, tanto en la parte delante, como

en su parte trasera.


Figura 1. Esquema parte trasera jean clásico.

Figura 2. Esquema parte trasera jean clásico.

C. Descripción del proceso

El proceso de confección de las prendas inicia con la designación de diseño de fabricación

por parte del cliente a la empresa Confecciones Kavama Jeans, posterior a esto, se procede

con la confección de prendas de muestreo, el muestreo se realiza con la finalidad de


determinar los parámetros de calidad de los Jeans, realizando pruebas sobre los diferentes

insumos a usar, tales como: tela, hilos y cierres, ello da luces sobre la calidad del textil

empleado que se pretende usar en la producción del lote, puesto que también afecta el de

tipo de maquina a emplear para llevar a cabo la confección, así como el tratamiento que

debe tener el tejido.

El proceso de muestreo también permite dar a conocer al cliente la conformidad o no con el

diseño de su producto, esto se realiza mediante la verificación de trazos de diseño según los

dibujos entregados por el cliente confrontados con la confección de la prenda, dado que en

ocasiones se pueden presentar cambios en detalles de la pieza, como la altura de los

bolsillos, tamaño del relojero, ancho de la cotilla, entre otros.

En la Figura 4, a continuación, se presenta el proceso de confección cómo se desarrolla en

el taller, en sus 4 fases fundamentales, y las cuales se subdividen en otras como se mostrará

posteriormente.

Figura 3. Muestro de prendas.

Todas estas acciones en el muestro presentan como beneficio la anticipación a problemas

de calidad en los insumos, que atañen más al cliente, puesto que son ellos quienes


suministran todos los materiales y elementos necesarios para la elaboración de las prendas.

En resumen, el muestro es una herramienta que brinda conocimiento del diseño del

producto y los insumos aportados por el contratante, además de lograr una identificación

temprana de problemas o inconformidades de calidad en el diseño, y por ende se anticipa a

reprocesos por estas causas. Una vez se tiene el visto bueno del cliente respecto a la

muestra, se procede a la confección.

Para la elaboración de un jean la empresa divide el proceso en 4 etapas, las cuales se

componen de un grupo de actividades y recursos.

Figura 4. Resumen diagrama de proceso

1). Primera etapa – Preparación

En esta primera etapa inicia con la recepción de las piezas enviadas por el cliente, y

que previamente han sido cortadas, el objetivo de esta serie de pasos es la

producción de las piezas más pequeñas que componen un jean, como lo son:

bolsillos delanteros, bolsillos traseros, aletillas y aletillones, bolsillo relojero y los

pasadores. Debido a cada una de estas operaciones son realizadas de manera muy


rápida, se realizan antes de iniciar las demás etapas, esto con el fin que al momento

de realizar el ensamble se cuente con todas las piezas que componen el lote y así

evitar retrasos en la confección.

2). Segunda etapa – Parte Trasera.

Una vez finalizada la etapa de preparación, se seleccionan las partes que componen

la parte trasera

del jean como lo son: cotilla, bolsillo y cara, esta última corresponde a los lados

izquierdo y derecho de la prenda, se ensamblan estas dos partes, para

posteriormente ser unidas de acuerdo a lo designado en la hoja de diseño.

3). Tercera etapa – Parte Delantera.

Al igual que en la etapa anterior, esta inicia una vez se realiza separación de las

partes a confeccionar, para la sección delantera se tiene: vistas, relojero, aletilla,

cierre. Se ensamblan las dos caras, lados izquierdo y derecho, ya listas se proceden

a unir con la parte trasera del pantalón.

4). Cuarta etapa – Ensamble y terminación

Esta es la parte final del proceso de producción del jean, en esta etapa se presentan

operaciones que demandan mucho tiempo y cuidado, pero también otras que se

realizan de manera rápida, en la etapa de ensamble y terminación se adicionan los

últimos detalles del pantalón como la pretina, las marquillas, los botones y los

taches. Adicional a las anteriores operaciones se revisa de forma muy detallada el

jean, con el fin de realizar la última revisión y establecer el control final del

proceso.

Unificando cada una de las actividades que deben ser llevadas a cabo para lograr

obtener un jean, se debe seguir el siguiente diagrama de ensamble y el diagrama de

operaciones.


A continuación, se presenta el diagrama de operación que se sigue en la línea de

producción del taller para poder terminar la prenda, en este diagrama se relacionan

los tiempos necesarios para cada una de las actividades.

Diagrama Analítico Proceso de Confección Jean – Taller Confecciones Kavama.

Diagrama

núm. 1 Hoja núm. 1 de 1

Resumen

Objeto: Jean Básico

Actividad Actual Propuesta Economía

Actividad:

Lugar: Distancia (m)

Véase columna de observaciones

Descripción Cantidad Distancia

(m)

Tiempo

(min.)

Símbolo

Observaciones

1. Descargar lote

0,34 ●

2. Separar piezas

1,20 ● Manual

3. Hacer pasadores x5

0,30 ● MC – PDA

4. Alinear vistas

0,25 ● MC – PDA

5. Alinear relojero

0,08 ● MC – PDA

6. Pegar relojero

0,75 ● MC – PDA

7. Pegar vistas

0,30 ● MC – PDA

8. Pegar forro de

bolsillos 0,60 ●

MC – PDA

9. Preformar bolsillo

trasero 1,10 ●

MC – PDA

10. Afinar cotilla

0,03 ● MC – PDA

11. Cambiar de

estación de trabajo 1,20

● ● MC – PDA


12. Encotillar

0,60 ● MC – PDA

13. Sacar y revisar encotillada

0,12 ● ● MC – PDA

14. Emparejar tiro para armar y revisar

0,15 ● ● MC – ENC

15. Armar trasero

0,90 ● MC – ENC

16. Sacar y revisar trasero

0,17 ● ● Manual por parte de la patinadora y la supervisora

17. Emparejar sin armar

0,06 ● Alinear por parte de la operaria

18. Emparejar trasero

0,24 ● MC – PDA

19. Marcar trasero para pegar bolsillo

0,36 ● Con plantilla de alineación

20. Pegar bolsillo trasero

2,30 ● MC – PDA

21. Marcar para segunda

0,38 ●

22. Hacer segunda bolsillo trasero

1,25 ● MC – PDA

23. Revisar trasero

0,64 ● ● Manual por parte de la patinadora y la supervisora

24. Presillar traseros x4

0,31 ● MC – PDA

25. Cambiar de estación de trabajo

1,20 ● ●

Manual por parte de la patinadora

26. Filetear aletillas

0,10 ● MC – PDA

27. Marquillar forro de bolsillo

0,60 ● MC – PDA

28. Marquillaraletillón

0,55 ● MC – PDA

29. Entalegar y filetear aletillón

0,25 ● MC – PDA

30. Sacar aletillón de filete

0,04 ● MC – PDA

31. Unir pretinas

0,14 ● MC – ENC

32. Picar y enrollar pretinas

0,10 ●

33. Emparejar pasador

0,10 ●


34. Revisar y picar pasador

0,20 ● ●

35. Cuadrilar

0,70 ●

36. Filetear delantero derecho

0,25 ● MC – F

37. Pegar aletillas

0,19 ● MC – F

38. Pespuntar aletilla

0,42 ● MC – F

39. Pegar cierre

0,40 ● MC – F

40. Hacer jota

0,36 ● MC – PDA

41. Pegar aletillón

0,40 ● MC – PDA

42. Unir delantero con sacada

0,90 ● MC – F

43. Revisar delantero

1,00 ●

Manual por parte de la patinadora

44. Presillar delantero x 2

0,13 ●

45. Emparejar delantero

0,30 ●

46. Cambiar de estación de trabajo

1,20 ● ●

48. Unir pierna

0,90 ● MC – PDA

49. Pespuntar entrepierna

0,60 ● MC – F

50. Cerrar costados

0,90 ● MC – ENC

51. Pespuntar costados

0,80 ● MC – F

52. Cambiar de A2 a A3

2,24 ● ●

53. Empretinar

1,20 ● MC – EMP

54. Revisar pretina

2,50 ● Control visual por parte de la supervisora


2,46 ● ●

56. Sacar, revisar, cortar y abrir cabezas

1,00 ● ●


57. Hacer cabezas

1,05 ●

58. Hacer botas

1,80 ●

59. Presillar x 10

1,10 ●

60. Presillar x 3 - costado y tiro

0,38 ●

61. Cambiar A2 a A5

3,10 ● ●

62. Pegar marquilla en presilladora

0,30 ●

63. Ojalar

0,15 ● MC – B

64. Pegar garra

0,60 ● MC – PDA


2,45 ● ●

66. Pulir y revisar para lavandería

1,60 ● ● Realizado por la operaria de pulido y la supervisora


1,35 ● ●

68. Arrumar

0,09 ●

69. Cortar pasador

0,60 ●

70. Remachar

1,05 ● MC – R

71. Pegar botón

0,10 ● MC – B

72. Repulir

1,60 ● ● Realiza operaria de pulido

73. Revisión final

1,52 ●

Realiza la supervisora

74. Abotonar

0,09 ●

75. Separar tallas

0,07 ●

76. Pegar etiqueta de bolsillo trasero

0,21 ●

77.Pegar código de barra con plastiflecha

0,21 ●

78. Pegar etiqueta

0,21 ●


79. Pegar adhesivo

0,21 ●

80. Doblar

0,25 ●

81. Embolsar

0,20 ●

82. Encintar

0,15 ●

83. Almacenar x6 unid

0,18 ●

Total 56,38


En la anterior tabla se encuentra toda la información de la operación en lo que se refiere a

los tiempos necesarios para desarrollar las actividades necesarias para la confección de las

prendas, este diagrama nos permite conocer el tiempo necesario para terminar cada de una

de las piezas, así como la maquinaria y equipo empleado para estas labores.

Los tiempos empleados en la anterior son producto del estudio de tiempos que realiza la

supervisora de la empresa confecciones Kavama, el estándar de los tiempos se puede

apreciar en los anexos de este documento.

A continuación, se presentan los diagramas de ensamble en la línea de producción del taller

de confecciones de Jeans.


Figura 5. Diagrama de ensamble


Figura 6. Diagrama de ensamble.


Figura 7. Diagrama de ensamble.


El diagrama analítico y el de ensamble facilitan conocer en donde intervienen cada uno de

las piezas y como se les va integrando a la operación para culminar la confección de los

pantalones, con esto y en caso de identificar problemas en la producción se puede intervenir

el punto crítico, además permite que en las propuestas de que se realicen para la mejora de

la línea de producción no se rompa el orden consecutivo de las actividades.

D. Maquinaria y equipos

Para la confección de las diferentes partes necesarias para obtener un jean, la empresa

cuenta con los siguientes tipos de máquinas, y de los cuales se realiza una descripción y

saber en qué medida son empleadas en las operaciones de confección de prendas.

Máquina plana de una aguja: Esta máquina se emplea para entrelazar un hilo superior

con un hilo inferior a través de una tela realizando una costura recta. Dentro de las

operaciones más comunes con este tipo de Máquina se encuentran: pegar aletilla,

pespuntear, pegar bolsillo, pegar marquillas, entre otras.

Máquina Presilladora: la función de esta máquina es asegurar o reforzar las costuras en

la confección del jean, se usa para presillar bolsillos, presillar botas y pegar pasadores.

La presilla es la costura que se hace en el borde la tela para evitar que esta se abra.

Máquina ojaladora: Este tipo de máquinas está diseñada para realizar el ojal en la

prenda.

Máquina 2 agujas: Permite la realiza costuras rectas en doble línea.

Máquina Empretinadora: Máquina empleada para pegar pretinas, puede realizar hasta 4

costuras a la vez.

Máquina Fileteadora: Hace un corte en el borde y le agrega una costura para evitar que

el borde de la tela se deshile.

Máquina segadora 4 hilos: Con este equipo se puede realizar la misma acción que

la Fileteadora, la diferencia radica en la cantidad de costuras con hilos, puesto que

puede emplear hasta 4 hilos.

Máquina Encotilladora: Se utiliza para hacer las costillas del Jean.

Máquina cerradora de codo: Permiten realizar costuras en piezas tubulares, como cerrar

las entrepiernas y unir los tiros.


Máquina de pin pon: Permite realizar costuras entrelazadas.

Máquina recubridora: Permite recubrir la costura de los pasadores.

Máquina familiar: Pequeña máquina de una aguja utilizada para pegar marquillas.

Remachadora: remachar botón.

Plancha a vapor: se emplea en la pre-horma de prendas, y en la última etapa para

alistar.

En la siguiente tabla se describen cada una de las máquinas que dispone la empresa para

confeccionar las prendas, así como el espacio físico en que se ubican y las dimensiones de

las mismas.

Espacio Nomenclatura Nombre Dimensión (cm)

A1

MA Mesa Auxiliar (x6) 60X40

MC - PDA3 Máquina de Coser - Plana de

Dos Agujas 3 48X120


Dos Agujas 4 48X120


Dos Agujas 5 48X120

MC – CDC Máquina de Coser - Cerradora

de Codo 48X86

A2

MA Mesa Auxiliar (x5) 60X40

MC – CES Máquina de Coser - Sesgadora 48X120

MC – ENC Máquina de Coser -

Encotilladora 48X120

MC - F1 Máquina de coser - Fileteadora 1 48X120

MC - F2 Máquina de coser - Fileteadora 2 48X120

EST1 Estante de almacenamiento 1 30X90

A3 MA Mesa Auxiliar (x4) 60X40


MC – EMP Máquina de Coser -

Empretinadora 48X120


Dos Agujas 1 48X120


Dos Agujas 2 48X120

MC - PUA1 Máquina de Coser - Plana de

Una Aguja 1 48X120


A4

MA Mesa Auxiliar 60X40

MT1 Mesa de Trabajo 1 50X210

PV1 Plancha a Vapor 1 54X100



Dos Agujas 6 48X120

Hiladora 60X40

Archivador 60X45

Estiba 120X100

A5

MA Mesa Auxiliar 60X40

MC - PL1 Máquina de Coser - Plana Una

Aguja 60X120

MC - B1 Máquina Botonadora 48X120

MC – O Máquina Ojaladora 48X120

MC – PR Máquina de Coser - Presilladora 60X120

A6

PV2 Plancha a Vapor 2 54X100



Estiba 120X100


A7

R1 Remachadora 1

R2 Remachadora 2


MC - B2

48X86

Archivador 60X45

ZONAS

COMUNES

MC – F Máquina de Coser - Familiar 48X120

MC – R Máquina Recubridora de

Pasadores 48X120

MC – PP Máquina de Coser - Pin Pon 48X120

Lockers 63X207

Tabla 1. Distribución de las máquinas en los diferentes espacios

En resumen, la empresa cuenta con 19 máquinas, 6 mesas de trabajo y 22 mesas auxiliares;

pero vale aclarar que no todos estos equipos se encuentran en funcionamiento

constantemente, en la actualidad se emplean 10 máquinas para cumplir con la demanda de

los clientes, el resto de la maquinaria son empleadas en épocas donde se presenta una

mayor de demanda.

Disposición de espacios actuales del Taller de Confección.

La distribución de planta de la empresa Confecciones Kavama Jeans se realiza con el fin de

mostrar cómo se encuentran ubicados dentro del espacio las diferentes máquinas, los

pasillos y las zonas comunes, para desarrollar la distribución actual de la empresa, se

recurre al software Microsoft Visio.

A continuación, se muestra el VSM como herramienta de diagnóstico de las condiciones

actuales de la línea de producción del Taller de Confección, y de esta manera determinar

cuáles son los aspectos que pueden ser susceptibles de mejora.


Figura 8. Distribución actual de espacios de trabajo.

En la siguiente tabla, se relacionan las dimensiones de cada uno de los espacios

representados en el diagrama anterior:

Nombre Espacios Área

A1 3,50m x 3,65m

A2 3,50m x 3,65m

A3 3,50m x 4,00m

A4 20m2

A5 3,50m x 4,00m

A6 3,50m x 4,40m

A7 3,50m x 4,40m

Entrada 2m2

Área exterior 8m2

Zonas comunes 14m2

Tabla 2. Dimensiones de los espacios

AREA EXTERIOR

18 m

7 m

ENTRADA ZONAS COMUNES

MT2

PV 2

PV1

MT1

MA

EST3M

C –

PD

A6

MA

MC

– P

L1 M

C -

O

MC - PR

ES

T1

ES

T2

MA

MAM

A

MA

MC

– P

UA

1

MC - EMP

MC

– P

DA

1

MC – PDA2MA

MA

MA

MA

MC

– F

1

MC - CES MC - ENC

MC

– F

2M

A

MA

MA

MA

MA

MC

– P

DA

3M

C –

PD

A4

MC - CDC

MC – PDA5

MA

MAM

AM

AM

AM

A

MA

H

MT4 MT3M

C –

B2

R1 R2

MC

– R

MC

– P

P

MC – F

CA

S

A7

A4

A3 A2

A1

A6 A5


VIII. DIAGNOSTICO

Figura 9. VSM actual.


A. Diagnostico estado actual de la empresa.

En las diferentes visitas realizadas a la empresa confecciones Kavama s.a. se ha podido

evidenciar, entre otras cosas que, la documentación respecto a órdenes de producción,

reprocesos, y en general todo lo concerniente a la unidad productiva de la empresa, se

encuentra registrada en pequeños cuadernos, y sobre los cuales no existe claridad en su

manipulación, es decir, la información contenida en estos puede ser alterada fácilmente; por

otra parte, esta forma de registro dificulta el ejercer control sobre las actividades y crea

dependencia en las actividades y acciones que desarrolla la persona encargada de supervisar

el área.

Figura 10. Elementos obstaculizando pasillos.

Como se aprecia en la fotografía se encuentran elementos que obstaculizan el

desplazamiento de los operarios, esta práctica es reiterativa, además no existe certeza sobre

qué elementos se encuentran ubicados sobre la mesa auxiliar y mucho menos el porqué de

la disposición de estos elementos en ese lugar.


Figura 11. Elementos residuales de la operación.

Es común encontrar elementos dispersos en la planta de producción sin una disposición

definida, como se aprecia en la fotografía, además del hecho que no hay manera de

reconocer que tipo material es y la función de este. En la misma imagen se aprecian

insumos en una estantería que no poseen clasificación, tampoco hay certeza en qué tipo de

material es.

Figura 12. Insumos dispersos en los espacios de trabajo.

En esta fotografía se aprecian insumos de trabajo (hilos) sin un almacenaje adecuado que

permita su preservación, que además facilite su rápida ubicación y utilización. De igual se

observan bolsas plásticas sobre las mesas auxiliares y sin que se tenga conocimiento del

contenido de estas.


Igualmente se observan prendas, producto en proceso de confección, e insumos sobre las

mesas de trabajo y las mesas auxiliares, congestionado las zonas de trabajo y generando

desorden, lo anterior denota la ausencia de un lugar específico para el almacenamiento de

este tipo de producto. A lo anterior se suma que, este tipo disposición de materiales,

dificulta la búsqueda y localización de los mimos, lo que ocasiona esperas innecesarias en

la operación.

Figura 14. Almacenamiento de insumos en el taller de confección.

Figura 13. Elementos de la operación invadiendo puestos de trabajo.


La distribución de planta actual dificulta la comunicación entre los puestos de trabajo, esto

ocasiona retrasos en los momentos que se solicita material de trabajo a la persona que

realiza funciones de patinaje, en una misma medida dificulta el control sobre la producción

para quien hace las labores de supervisión.

Figura 15. Pasillos de la empresa Kavama.

Como se aprecia en la imagen anterior, la gran cantidad de muros y las divisiones no

permiten tener una amplia visión de todo el proceso, la distribución de planta actual no

permite el flujo continuo de la producción, además de dificultar la administración de los

procesos, por lo cual es importante analizar mejor el flujo de producción, materiales e

insumos y con ello establecer una distribución de planta acorde a las necesidades de la

compañía, esto no solo debe incluir la disposición y estaciones de trabajo, sino además la

ubicación de los materiales e insumos, que reduzcan los tiempos de búsqueda de los

mismos.

En el siguiente esquema se muestra el diagrama de recorrido actual de la empresa, con lo

cual se corrobora que el orden actual que presenta el taller de confección, no permite un

flujo de continuo del proceso, además se presentan mayores recorridos.


Figura 16. Diagrama de recorrido actual.

Como se aprecia en el diagrama de recorrido, se recorren grandes distancias para cumplir

con la confección de una prenda, además de lo anterior se evidencia que en algunos

sectores hay retornos sucesivos para cumplir con las tareas programadas. Sin embargo, en

el diagrama no se aprecia como ciertos elementos en la planta de producción obstaculizan y

dificultan el tránsito en las áreas de producción. En la siguiente tabla, se relacionan la

distancia recorrida por la prenda entre cada una de las estaciones de trabajo:


Recorrido distribución de planta actual

Nodo de operación Distancia (m)

1 2 11,06

2 3 4,78

3 4 5,57

4 5 4,2

5 6 9,2

6 7 7,9

7 8 8,8

8 9 6,02

9 10 5,61

10 11 5,85

11 12 4,46

12 13 12,6

13 14 2

14 15 11,11

15 16 2,36

101,52

Tabla 3. Recorrido del producto en la distribución de planta actual


B. Resumen aspectos a mejorar en la Línea de Producción:

Aspectos a

Mejorar Causa

Propuesta de Solución

5'S

Kan

ban

Andon

Lay

Out

Reprocesos

Reprocesamiento por ajuste de Producción,

esto debido a que algunas piezas no

concuerdan al plan de producción.

x

Esperas

Entrega tardía de materiales e insumos en los

puestos de trabajo, por parte de la patinadora. x

Cambio de material de una estación a otra.

x x

Exceso de

Inventario

Las estanterías de la empresa se encuentran

ocupadas por materiales (hilos) que en la

mayoría de los casos no cumplen una función

en el cronograma de acciones de producción,

algunos de ellos son elementos residuales de

actividades que se desarrollaron con

anterioridad. Por otra parte, los elementos allí

dispuestos no tienen un mecanismo que

permita su identificación.

x x

x

Grandes

recorridos en

el taller.

Quien desarrolla las labores de patinaje realiza

recorridos más extensos de los necesarios para

cumplir con una tarea.

x

Elementos que obstaculizan el libre tránsito en

la planta de producción, aumentan la distancias

a recorrer y los tiempos de desplazamiento

x

x

Tabla 4. Resumen de problemáticas encontradas


IX. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO

Figura 17. VSM con propuestas de mejoramiento.


Propuesta de Redistribución de planta.

Por medio del planteamiento de un escenario de redistribución de planta, se busca asegurar

el flujo de materiales en todo el taller de producción de la empresa Confecciones Kavama,

todo ello siguiendo un recorrido desde el punto de vista del producto, además reduciendo

las distancias necesarias recorridas para el traslado de materiales. Con la nueva

organización de las diferentes estaciones de trabajo, se busca facilitar el acceso a las

materias primas, y la asignación de puntos fijos para el almacenamiento de los diferentes

productos.

Figura 18. Propuesta de redistribución de planta.

Como se aprecia en la Figura 19.se da prioridad a los pasillos por los que se realiza el

recorrido, despejando todos aquellos elementos que puedan convertirse en un obstáculo,

con lo cual se aprovecha mejor el área de trabajo y se facilita la circulación en las

instalaciones. Se propone un área específica de almacenamiento de materiales, en una sola

ubicación, esto permitiría ordenar todos los implementos necesarios para la operación, por

eso se establecen un punto central de la planta de producción con el fin de simplificar la

comunicación entre los distintos espacios y colaboradores.

Entre los espacios que se han denominado A6 y A7 existe un acceso que actualmente se

encuentra sellado, en la propuesta de redistribución de planta se opta por darle apertura a

este acceso y reducir las distancias entre las dos áreas.


Figura 19. Diagrama de recorrido en la planta redistribuida.

En la siguiente tabla se relacionan las distancias recorridas según la propuesta, entre cada una de

las estaciones de trabajo por los cuales debe pasar la prenda para lograr convertirse en un jean:

Nodo de operación Distancia (m)

1 2 12,9

2 3 5,9

3 4 6,9

4 5 9,18

5 6 5,38

6 7 3,66

7 8 3,29

8 9 8,2

9 10 4,4

10 11 4,1

11 12 1,8

12 13 1

13 14 8,85

75,56

Tabla 5. Nuevo recorrido propuesto para el producto


Se aprecia una reducción en los recorridos de una estación a otra, y en general de las

distancias de desplazamientos en toda la línea de producción, gracias a la propuesta de

redistribución que no implica mayores cambios, ni inversiones adicionales para la

modificación de los espacios.

𝐷𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑑𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎

𝐷𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑑𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

101,52 𝑚 − 75,56 𝑚

101,52 𝑚𝑥100% = 25,57%

No solo se logra una reducción del 25,57% en distancias recorridas, adicionalmente la

propuesta de redistribución de planta busca asegurar el flujo de materiales para cada una de

las actividades, puesto que, se establece un lugar desde el cual la patinadora puede atender

prontamente los requerimientos de insumos, así como el traslado de prendas terminadas o

en proceso de confección. Las modificaciones presentes en la propuesta de redistribución

de planta para la empresa Kavama, se logran gracias a qué, se analizó el flujograma del

proceso de la línea de producción, donde se muestran todas las operaciones necesarias para

la terminación de la prenda.

Esta propuesta de redistribución debe ir acompañada de herramientas de la Manufactura

Esbelta, que consigan disminuir la ocupación de los espacios dispuesto para el tránsito,

además de contribuir con la reducción de las distancias recorridas en el desarrollo de la

operación.

A continuación, se presentan propuestas de mejora que sirvan como complemento a la

redistribución de los espacios, esto busca preservar el orden en los espacios reorganizados,

a partir del establecimiento de zonas para el almacenamiento del producto en proceso o

terminado, así como el establecimiento de normas, que promuevan el orden y limpieza, por

lo cual se presenta la herramienta de las 5’S para cumplir con dicha finalidad.


Propuesta herramienta 5’s

Como se menciona en el marco teórico del proyecto, la herramienta de las 5S, busca

establecer y mantener el orden y la limpieza en los espacios de trabajo. Con el propósito de

facilitar la comprensión de la herramienta de las 5S, se busca un mecanismo que conceda

un primer acercamiento a esta temática antes de proceder a documentarla, esto se hace a

manera de capacitación, es por ello, y aprovechando el acceso que poseen las personas a día

de hoy a equipos de comunicación que permiten la reproducción de videos en cualquier

lugar y momento, como lo son móviles inteligentes, se propone el uso y visualización de

videos de la plataforma www.youtube.com. Todo lo anterior se hace con el fin de que, las

personas accedan a la información de manera más dinámica, ilustrativa y práctica, para

luego poder replicar lo aprendido en sus estaciones de trabajo y en toda la empresa.

Título del Video Duración

(Min). Canal de YouTube Enlace

Metodología 5S

EUSKALIT. 20:32

Consultores

Especializados

https://www.youtube.com/wat

ch?v=wMhxA0CCcds

Las 5s - Un método

de orden, limpieza y

disciplina

4:27 Santander Río Canal https://www.youtube.com/wat

ch?v=U4tXTZpGfMI

El método de las 5S 10:58 Jonathan Díaz Ortiz https://www.youtube.com/wat

ch?v=t3XMiwLPp8g

Tabla 6. Videos de la plataforma Youtube.com para capacitación de la Metodología 5´s

Seiri (Clasificar): La primera etapa de la herramienta 5’S obedece a la clasificación de los

elementos que se encuentran en el área de trabajo, dicha clasificación se adelanta con el fin

de establecer cuáles de dichos materiales son necesarios o no para el desarrollo de las

operaciones, puesto que se convierten en un estorbo o generadores de desperdicios. Por lo

anterior, se hace necesario la elaboración de un listado de insumos, equipos, herramientas y

http://www.youtube.com/


materiales, y posteriormente sustraer aquellos que resultan ser innecesarios de los lugares

de operación.

TARJETA ROJA PARA IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS INNECESARIOS

Nombre del Articulo:

Categoría.

(Marque con

una x la

categoría

correspondiente)

Materia Prima. Material de oficina.

Inventario en proceso.

Accesorios y

herramientas.

Producto terminado.

Fecha: Elaborado por: Localización: Cantidad:

Motivo.

1. Innecesario. 2. Defectuoso.

3. Excedente/Desperdicio.

4. Uso

desconocido.

(Marque con

una x el motivo

de eliminación)

5. Otros. _____________

Forma de

Eliminación. 1. Tirar/Botar. 2. Vender.

(Marque con

una x el método

de eliminación)

3. Cambiar ubicación. 4. Otros.

Tabla 7. Tarjeta Roja para descarte de elementos innecesarios

La clasificación no solo implica la eliminación de los artículos prescindibles para la

ejecución de las operaciones, también se trata de destacar aquellos que son necesarios y

ordenarlos siempre garantizando facilidad en la búsqueda, seguridad para el operario y la

conservación del elemento.


Fecha elaboración:

Proceso:

Elaborado por:

Revisado por:

Articulo Descripción Necesario Acción

Si No Ordenar Tarjeta Roja

Tabla 8. Formato de registro de elementos necesarios

Seiton (Ordenar): Una vez terminada la clasificación de los elementos marcados como

necesarios se procede a organizarlos en lugares específicos, esto con el fin de facilitar su

búsqueda, y de igual manera el retorno a su posición inicial.

Se hace necesario disponer de un lugar adecuado, teniendo en cuenta la propuesta de

distribución de planta, sería en el espacio A2, donde se encuentran estanterías y mesas

auxiliares disponibles.

Cada elemento debe ir en su lugar y se debe establecer un lugar para cada elemento, por

ello es necesario la rotulación y separación en las estanterías. Se propone la utilización de

cajas de cartón rotuladas con código, este, material es de bajo costo y su consecución es

relativamente sencilla, además su superficie permite la demarcación y posteriormente servir

de recipiente para facilitar la eliminación de elementos una vez se deterioren.

Seiso (limpiar): Integra la limpieza como parte esencial de las actividades laborales, con

ello se logra identificar posibles en los equipos y herramientas.

Para su aplicación es necesario el compromiso de los colaboradores por mantener sus

espacios libres de suciedad, además de establecer responsable que verifiquen el

cumplimiento de las acciones de limpieza.

En primera instancia se debe definir los responsables en cada puesto de trabajo que

deberán adelantar las actividades de limpieza, disponiendo los métodos esenciales para

cada máquina.


Instaurar un cronograma de las actividades de limpieza.

Seiketsu (Estandarizar): La estandarización de los procesos busca permitir la realización

de las acciones de las “3S” anteriores de manera natural, y con un fácil seguimiento, por

ello se hace necesario, la designación de un responsable para vigilancia y control de las

actividades con miras a mantener las condiciones alcanzadas. En este paso se utilizan

señales visuales como apoyo para señalar las actividades a mantener, así como identificar

aquellos procesos o actividades en los cuales no se está dando cumplimiento.

Estandarizar las etapas anteriormente desarrolladas, es decir, la selección de materiales

necesarios, mantener el orden de los elementos en cada área asignada y conservar la

limpieza de los espacios.

Elaborar mecanismos de control, que permitan realizar seguimiento al cumplimiento de

las 5S.

Definir estrategias de señalización visual a fin de mantener lo logrado y alertar sobre

aquellos aspectos que no cumplen con el propósito de la metodología.

Shitsuke (Disciplina): Crear escenarios de consolidación de la filosofía 5S, que ayuden a

mantener lo logrado con la herramienta.

Efectuar comprobaciones periódicas de las áreas, a través de seguimientos donde se

verifican correctamente los procesos y los cumplimientos de las diferentes etapas de

implementación en cada proceso.

Definir actividades de motivación y recordación en el personal, que promuevan el

mantenimiento de lo logrado, por ejemplo, carteles referentes al mantenimiento de

las 5S.

Para la formulación de las siguientes propuestas se tiene en cuenta que la empresa no

cuenta con un sistema de información que facilite tener control sobre las existencias de los

materiales e insumos que los clientes le proveen, además la empresa no presenta interés en

la adquisición de equipos informáticos que permitan realizar esta clase de labores.


Propuesta herramienta Kanban

La propuesta de implementación de Kanban va orientada a tres escenarios, los cuales

corresponden a el área de almacenamiento, los productos en las estaciones de trabajo y las

prendas transportadas entre áreas.

Kanban almacenamiento: Los hilos, son insumos que el cliente se encarga de proveer junto

con la tela previamente cortada, esto se hace puesto que el cliente conoce la calidad y los

colores que desea para su producto. La entrega de este material se hace en diferentes

calibres y separadas en sus respectivas cajas, con lo cual se propone que, en la cara frontal

de la caja la colocación de una tarjeta que indique la cantidad y colores en la caja.

Figura 20. Propuesta Tarjeta Kanban de almacenamiento.

Esta estrategia permite el control de las unidades en proceso, además de conocer el

inventario de los insumos por cliente, asegurando que el material sea usado en las prendas

correctas. Adicionalmente, se conoce con certeza los sobrantes de hilos al final de todas las

actividades necesarias para producir el lote, una vez se culmina con la confección este; los

excedentes se destinarían a otras áreas o en lo posible la venta de estos, en todo caso deben

retirarse del espacio de almacenamiento, con el fin de mantener el orden del área de

almacenamiento.

Kanban Producción: El registro de las operaciones actualmente se lleva a cabo por parte de

la supervisora, pero los demás colaboradores no tienen conocimiento, a menos que ella se

los comunique, por ello se hace necesario un mecanismo que permita de manera sencilla

conocer las actividades en proceso y las cantidades a producir.


Como propuesta de solución, se plantea la utilización de un tablero que recoja toda la

información necesaria para el proceso de confección de las prendas, así como el estado

actual del proceso. Esto permitiría conocer la programación de los lotes en proceso y el

flujo de los mismos, evitando reprocesamiento de prendas, dado que se tendría certeza de lo

que está en proceso.

Figura 21. Propuesta tablero Kanban para control de la producción.

Como se aprecia en la imagen de referencia, existe una casilla de observaciones, para

incluir información adicional y relevante respecto al lote a producir, esto con el fin de

comunicar cualquier particularidad.

Cotización tablero acrílico.

Dimensiones. Precio. Enlace.

60 cm x 40 cm. $32,300 https://goo.gl/CkEqfP

80 cm x 120 cm. $80,500 https://goo.gl/qxZNuL

80 cm x 120 cm. $104,900 https://goo.gl/CTCrA1

Tabla 9. Cotizaciones Tablero Kanban Producción.


Propuesta Andon

Esta herramienta de Manufactura Esbelta permite gracias a las ayudas visuales, la gestión

de las operaciones y demás aspectos relativos a la producción. Dentro de la propuesta para

la empresa Kavama, se plantean soluciones que permitan la gestión del almacenamiento de

manera rápida y sencilla.

Figura 22. Propuesta Andon Almacenamiento.

La propuesta consiste en delimitar las áreas de almacenaje con etiquetas de color en papel o

cinta de colores, que permitan la identificación de la materia prima fácilmente, además

delimita el espacio en el que debe ubicarse un tipo de producto; recordemos que este es un

aspecto necesario para el cumplimiento de las 5S, y sirve de complemento para la segunda

S “Seiton” ordenar, puesto que facilita la ubicación de los objetos y mantener de esta

manera el orden en los espacios de trabajo.


Figura 23. Propuesta Andon almacenamiento de hilos.

La aplicación de las etiquetas de color puede variar en cada una de las estaciones de

almacenamiento, esto dependiendo de la necesidad del área, pero siempre se debe dejar

explicito la correspondencia de cada uno de los colores, para que así los materiales puedan

ser tomados sin mayores inconvenientes, sino que además puedan ser regresados a su punto

una vez se usen. Además, esta estrategia iría combinada con el Kanban, que otorgaría

mayor información del producto.

Figura 24. Cotizaciones cintas para propuesta Andon.

Otra estrategia va más enfocada en la generación de alertas a la patinadora, ello con el fin

de realizar peticiones de materiales e insumos, mejorando la comunicación en la planta de

producción, que se ve afectada por la cantidad de divisiones en la edificación, para lo

anterior se propone un sistema de básico de señales luminosas.


Figura 25. Esquema funcionamiento sistema Andon.

La propuesta consiste en que cada área se le asigne un color, una vez activada la alerta, la

patinadora atienda la necesidad del área que requiere el insumo, una vez atendida la

necesidad la señal se apaga. La otra matriz de led está dirigida a reportar problemas a la

supervisora.

Figura 26. Cotizaciones luces LED sistema Andon.

Propuesta de Mecanismos de Control

Con el fin de dar seguimiento y establecer mecanismos de control, se deben definir

elementos de recolección de información que permitan conocer o valorar condiciones de los

procesos y determinar en la medida de lo posible acciones preventivas, correctivas o de

mejora temprana. Por tanto, se formulan indicadores, que otorguen conocimiento sobre el


impacto de la propuesta, en caso tal que esta llegase a ser implementada en la empresa

confecciones Kavama, dicha información debe registrarse de manera que pueda

consolidarse manera sencilla.

Cumplimiento 5S

Establecer un documento de evaluación de las 5S. Medir la cantidad de conformidades y no

conformidades detectadas.

Figura 27. Formato de auditoría 5S.

Los resultados de la implementación de la metodología de las 5S, se podrían apreciar en

distintos aspectos como, menor tiempo de búsqueda de materiales, mantenimiento del área

de trabajo, mejor ambiente laboral, pero todo depende del grado de conocimiento y

compromiso con la herramienta. La periodicidad de evaluación puede programarse a


consenso de los colaboradores, esto con el fin de que la metodología haga parte de las

personas más que una obligación.

Fecha

Realización

Calificación de

conformidad con la

metodología 5S

antes de

implementación.

Calificación de

conformidad con la

metodología 5S antes

de implementación.

Responsable.

Tabla 10. Conformidad 5´s

En esta tabla se busca mostrar los resultados de la inspección, de esta manera servir de

incentivo en cada uno de los colaboradores, motivándolos al cumplimiento de las tareas de

manera voluntaria, se trata de un mecanismo de autogestión, más que un cuadro para

resaltar aspectos negativos. El ciclo de revisión para esta actividad, se sugiere sea de cada

dos semanas, preferiblemente los días sábados, esto debido a que en una semana no se

recopilaría mayor información, y se convertiría en un trabajo dispendioso para la persona

que lo ejecute; en un periodo de tiempo mayor, se perdería el seguimiento a las actividades,

y al momento de establecer algún punto de mejora, no se vería tanto el impacto de esta.

Respuesta de Andon

Medir el tiempo de respuesta ante las alertas emitidas en las luces de Andon.

Actualmente la comunicación en la planta de producción presenta dificultades que

ocasionan retrasos en la operación, a pesar de que se propone la implementación de la

herramienta Andon, también se hace necesario establecer un mecanismo de supervisión del

resultado de para este, es decir, verificar que se esté dando uso y cumplimiento al objetivo

de la estrategia. También permite establecer acciones correctivas y de mejoras. Cabe aclarar

que los indicadores de respuesta están enfocados a la patinadora y la supervisora, pero no


midiendo la persona, sino el proceso, para así establecer el intervalo en que atiendan las

estaciones de trabajo, y que inicialmente se busca comparar la respuesta antes y después de

la redistribución del taller de confección y la aplicación de las otras herramientas; además

la respuesta está sujeta a la distancia que se deba recorrer.

Figura 28. Formato comparativo tiempos de respuesta.

Reproceso

Contabilizar la cantidad de piezas reprocesadas antes y después de la puesta en marcha de

la propuesta.

El manejo de la información en la empresa se realiza mediante la consignación de los datos

en libros que no poseen un orden definido, con lo cual se suele perder información

importante como lo son los reprocesos de las prendas. Por tanto, se propone registrar estos

datos, preferiblemente antes de la posible puesta en marcha de la propuesta de

implementación, ello con el fin de establecer históricos que permitan establecer entre el

antes y después de la aplicación de las estrategias.

Figura 29. Formato comparativo reprocesos por lote.


CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN PROPUESTAS DE MEJORA PARA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE

CONFECCIONES KAVAMA

Herramienta Actividad SEMANA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Mejora continua Presentación temática

5s

Introducción y capacitación 5S

Clasificar

Ordenar

Limpiar

Estandarizar

Disciplina

Redistribución de Planta Redistribución de Planta

Kanban Tarjeta de control Inventarios

Tablero de Control de la Producción

Andon Control de estantes

Sistema luminoso de Notificación

Indicadores Presentación e Implementación

Revisión Seguimiento


Todas estas propuestas de mejora para la línea de producción, buscan reducir, entre otras

cosas las distancias recorridas dentro de las instalaciones de la empresa para poder realizar

los trabajos de confección de las prendas. Está reducción de distancias se traduce, además,

en el uso de menos tiempo para realizar las actividades, con lo cual se pueden confeccionar

mucho más rápido los lotes encargados por los clientes, y por tanto ampliar la capacidad de

recepción y procesamiento de pedidos, todo ello apoyándose en las otras propuestas de

mejora para el taller de confección.

Resumen de Costos con las diferentes cotizaciones:

Los diferentes costos que se presentan a continuación, son establecidos con diferentes

proveedores en el mercado, en lo que se refiere a la adquisición de los productos y

materiales necesarios para adelantar la implementación de las propuestas presentadas.

En cuanto a la redistribución de planta, el costo obedece a la cotización establecida por una

compañía dedicada a este tipo de trabajos, y cuyo costo varía según la cantidad de personas

necesarias para adelantar estas actividades.

Resumen de costos de implementación

Propuesta de

mejora Articulo Propuesta A Propuesta B

Kanban Tablero acrílico $ 80.500

$ 104.900

Andon Cinta de enmascarar $ 5.400

$ 5.700

Cinta luces LED $ 15.900

$ 22.900

Layout* Redistribución de planta $ 350.000 $ 420.000

Total $ 451.800

$ 553.500

Tabla 11. Resumen costos de propuesta de implementación.

*Los costos asociados a la redistribución de planta, son determinados por medio de un

proveedor, quienes manifiestan que los costos varían en proporción a la cantidad de

personas a emplear.


Es importante tener en cuenta que la implementación depende en gran medida de la

disposición de la empresa y sus colaboradores a acoger las propuestas presentadas, y esto

incluye el cronograma de actividades, claro está, este se puede someter a modificaciones,

buscando evitar que se entorpezca lo más mínimo la operación y el flujo de la producción.


X. CONCLUSIONES

Es importante tener en cuenta que, al momento de proponer cualquier tipo de mejora a la

línea de producción, es trascendental la realización de un diagnóstico de la situación actual

del sector a intervenir, esto con el fin de establecer que procesos pueden ser objeto de

mejora, para aprovechar mejor los recursos disponibles. Cabe resaltar el hecho de que cada

línea de producción y las mismas organizaciones poseen ciertas particularidades que las

distinguen de las demás, por lo cual una solución implementada o evaluada en otro entorno

no pueda necesariamente repetir su éxito; puede afectar todo el escenario de propuestas que

puedan llegar a plantearse.

Con la presentación de una redistribución de espacios en el taller de confecciones, se logran

menores distancias de recorrido entre las estaciones de trabajo, con esta mejora se evidencia

una disminución de recorridos de hasta el 25,57%, en comparación con la distribución de

espacio que presenta actualmente la empresa. Esta propuesta de redistribución busca el

aseguramiento del flujo productivo de la línea de producción, y en complemento con la

metodología de Manufactura Esbelta, reducir las distancias recorridas en la planta de

producción, mediante el descongestionamiento de pasillos y al establecimiento de manera

organizada de las áreas de almacenamiento y producción.

Una vez se identificaron aquellos aspectos por mejorar, en la línea de producción del taller

de confección, se logró establecer cuáles eran las herramientas que desde nuestro punto de

vista permitían mejorar las actuales condiciones de la empresa, Para los intereses de la

empresa Kavama, al proponerles herramientas como Kanban, les otorgaría mayor

información y control sobre la línea de producción, con lo cual pueden responder mejora

las necesidades de los clientes; otra de las ventajas del Kanban esta en cuanto a la

organización de las estaciones de almacenamiento, esto trae consigo la agilidad en la

búsqueda de los materiales e insumos de trabajo, este último apartado se ve fuertemente

asociado con el mantenimiento y puesta en marcha de la herramienta de las 5S.

El establecer indicadores de gestión es de suma importancia si se quiere conocer el impacto

que generan las propuestas de mejora presentadas para la línea de producción el taller de


Confección de la empresa Kavama, por otro lado, les otorga un instrumento no solo para la

medición, algo esencial en los mecanismos de mejora continua de la organización. El

cronograma que se presenta está pensando para que la implementación se haga sin afectar

el normal desarrollo de las operaciones, y pueda ser asimilado por los colaboradores de la

empresa.


XI. RECOMENDACIONES

Si bien se formulan indicadores, se invita a la empresa a formular otros indicadores en

aspectos que no hayan podido ser tenidos en cuenta en el desarrollo de este trabajo, y que

crean sea beneficioso para la empresa el conocer esta información, todo esto con el fin de

que la empresa pueda mejorar cada vez más.

Para cumplir con el propósito de realizar un diagnóstico del estado actual de la línea de

producción, se hace indispensable para una empresa el manejo adecuado de la información,

tanto de las operaciones que realizan, como de sus colaboradores, y en general de todas las

actividades que se desarrollan en esta. La informalidad o el manejo poco ordenado de la

información genera retrasos a la hora de establecer aquellos aspectos a mejorar.


REFERENCIAS

[1] J. F. Sierra Suárez, “Confeccionistas se hicieron sentir en Medellín,” El

Colombiano, 2017. [Online]. Available: https://goo.gl/mkNUFF. [Accessed: 08-Oct-2017].

[2] E. Carvajal Restrepo, “Vestidos de luto, los textileros marchan en Medellín,” El

Colombiano, 2017. [Online]. Available: https://goo.gl/ezViYj. [Accessed: 04-Oct-2017].

[3] G. Jiménez Morales, “Cifras demuestran que no hay crisis en el sector textil-

confección,” El Colombiano, 2017. [Online]. Available: https://goo.gl/Gc26Gr. [Accessed:

06-Oct-2017].

[4] M. Cabrera Galvis, “La crisis del sector textil Análisis,” Portafolio, 2017. [Online].

Available: https://goo.gl/yBpuXB. [Accessed: 06-Oct-2017].

[5] Redacción EL País, “¿Por qué el negocio textil colombiano enfrenta su hora más

crítica?,” El País, 2017. [Online]. Available: https://goo.gl/BSpJ3q. [Accessed: 04-Oct-

2017].

[6] Editorial Portafolio, “Salvavidas de unos $90.000 millones para el sector textil |

Gobierno | Economía | Portafolio,” 2017. [Online]. Available: https://goo.gl/Yd14m6.

[Accessed: 02-Nov-2017].

[7] M. Arrieta, Juan; Botero Victoria; Romano, “Benchmarking sobre manufactura

esbelta (Manufactura Esbelta) en el sector de la confección en la ciudad de Medellín,

Colombia,” J. Econ. Financ. Adm. Sci., pp. 141–169, 2010.

[8] Lean Institute, “myLEAN - manufacturing,” Lean.org. [Online]. Available:

https://goo.gl/JDFCRV. [Accessed: 18-Oct-2017].

[9] J. G. Arrieta Posada, V. E. Botero Herrera, and M. J. Romano Martínez,

“Benchmarking aboutManufactura Esbelta in thetextile sector in Medellin/ Benchmarking

sobre Manufactura Esbelta (Manufactura Esbelta) en el sector de la confección en la ciudad

de Medellin, Colombia,” J. Econ. Financ. Adm. Sci., vol. 15, no. 28, pp. 141–170, 2010.

[10] S. G. Sánchez and L. S. Monsalve, “Diseño de una metodología de Implementación

de Manufactura Esbelta en una Pyme,” p. 72, 2013.


[11] P. V. Sánchez Gacharná and C. D. Negrete González, “propuesta de mejoramiento

del sistema productivo en la empresa de confecciones Mercy empleando herramientas de

Manufactura Esbelta,” Pontificia Universidad Javeriana, 2013.

[12] D. Gutiérrez Jiménez and J. A. Rodríguez Hernández, “diseño detallado del proceso

de desarrollo de acabados de Jeans en el área de lavandería de la empresa Colfactory Cali

empleando la metodología lean Product Development System,” pontificia universidad

javeriana, 2016.

[13] E. S. Orozco Cardozo, “Plan de mejora para aumentar la productividad en el área de

producción de la empresa confecciones deportivas todo sport,” señor de sin, 2016.

[14] S. Mejía Carrera, “Análisis Y Propuesta De Mejora Del Proceso Productivo De Una

Línea De Confecciones De Ropa Interior En Una Empresa Textil Mediante El Uso De

Herramientas De Manufactura Esbelta,” Pontificia Universidad Católica del Perú, 2013.

[15] I. Gallo Múnera and S. Taborda Restrepo, “Diseño de un modelo basado en Lean

Six Sigma para mejorar el nivel de servicio de un proceso de poliestireno expandido. Isabel

Gallo Múnera, Trabajo de Grado presentado para optar al título de Ingeniero Industrial

Asesor: Jonathan Espinosa, Magíster (,” Universidad de San Buenaventura Medellín, 2017.

[16] L. M. Gutiérrez C and A. Prieto Castillo, “Propuesta De Mejoramiento Del Proceso

De Producción En El Centro De Acopio De Reciclaje De Ekored S.A.S,” ICESI, 2016.

[17] A. Castrejón gallegos, “Implementación de herramientas de Manufactura Esbelta en

el área de empaque de un laboratorio farmacéutico,” instituto politécnico nacional, 2016.

[18] F. A. Ramírez, “‘Implementación del Método de las 5S’ Taller de Fabricación de

Recubrimiento,” 2014.

[19] G. Ávila Suarez and W. Malagón, “Proyecto de mejoramiento del área de almacén

en una fábrica de muebles metálicos.,” Statew. Agric. L. Use Baseline 2015, vol. 1, p. 58,

2012.

[20] V. A. GÓMEZ and M. Y. GIL, “PROPUESTA DE MEJORA A LA LÍNEA DE

CONFECCIÓN DE CAMISETAS DE LA EMPRESA XYZ,” 2015.

[21] J. P. Palacios, “La filosofía de la administración de peter drucker,” vol. 12, pp. 49–53.


[22] P. M. Swamidass, Ed., “Toyota Production System (TPS) Just-in-time (JIT)

manufacturing TOYOTA PRODUCTION SYSTEM,” in Encyclopedia of Production and

Manufacturing Management, Boston, MA: Springer US, 2000, p. 812.

[23] S. María, M. Ellner, T.: Ángel, and M. G. Valladolid, “Diccionario Manufactura

Esbelta,” Universidad de Valladolid, 2016.

[24] J. Iglesias, “Manufactura Esbelta: Análisis De La Evolución De La Herramienta

Smed En Mivisa Máster En Administración Y Dirección De Empresas,” UNIVERSIDAD

DE OVIEDO, 2015.

[26] S. I. Gass and M. C. Fu, Eds., “Kanban,” in Encyclopedia of Operations Research

and Management Science, Boston, MA: Springer US, 2013, p. 833.

[27] H. Cortes, J. Daabaoul, J. Le Duigou, and B. Eynard, “Strategic Lean Management:

Integration of operational Performance Indicators for strategic Lean management,” IFAC-

PapersOnLine, vol. 49, no. 12, pp. 65–70, Jan. 2016.

[28] M. Mohammadi and K. Forghani, “Designing cellular manufacturing systems

considering S-shaped layout,” Comput. Ind. Eng., vol. 98, pp. 221–236, 2016.


ANEXO

Registro de tiempos taller de confección.

Propuesta de mejoramiento de la línea de producción de ...

Documents

Transcript of Propuesta de mejoramiento de la línea de producción de ...