PROPUESTA DE PLAN DE INSPECCIÓN Y MANTENIMIENTO …
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UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MECÁNICA VALPARAÍSO – CHILE “PROPUESTA DE PLAN DE INSPECCIÓN Y MANTENIMIENTO BASADO EN RIESGOS PARA EL ÁREA DE ENVASADO DE EMPRESA VITIVINÍCOLA” CLAUDIO MIGUEL ÁNGEL RUIZ GONZÁLEZ MEMORIA DE TITULACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE: INGENIERO MECÁNICO INDUSTRIAL PROFESOR GUÍA: DR.-ING. JAIME NUÑEZ SEGOVIA PROFESOR CORREFERENTE: ING. LUIS GUZMÁN BONET DICIEMBRE – 2018
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UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MECÁNICA
VALPARAÍSO – CHILE
“PROPUESTA DE PLAN DE INSPECCIÓN Y
MANTENIMIENTO BASADO EN RIESGOS PARA
EL ÁREA DE ENVASADO DE EMPRESA
VITIVINÍCOLA”
CLAUDIO MIGUEL ÁNGEL RUIZ GONZÁLEZ
MEMORIA DE TITULACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE:
INGENIERO MECÁNICO INDUSTRIAL
PROFESOR GUÍA: DR.-ING. JAIME NUÑEZ SEGOVIA
PROFESOR CORREFERENTE: ING. LUIS GUZMÁN BONET
DICIEMBRE – 2018
ii
iii
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, agradecer a la Universidad Técnica Federico Santa María por haberme
concedido la oportunidad nuevamente de concluir esta etapa de mi vida llamada
Universidad y entregarme todas las herramientas para convertirme en Ingeniero
Mecánico.
También agradezco a la empresa Viña San Pedro Tarapacá, en particular a su Jefe de
Mantención del Área de Envasado Marco Sánchez Vrsalovic y su equipo de trabajo por
haberme concedido todas las facilidades y ayuda para la obtención de información
necesaria para la realización de este trabajo.
A mis padres que, a pesar de todos estos años, han estado ahí siempre apoyándome,
retándome, alentándome todas las veces que fue necesario para finalizar mi carrera.
Finalmente, quiero agradecer en general a todos quienes colaboraron en mi proceso de
estudiante a profesional, a todos los que compartieron conmigo en todos los procesos
y forman, de alguna manera, parte importante en mi formación como ingeniero y sobre
todo como persona.
iv
RESUMEN
Con una propiedad de aproximadamente 4.200 Hectáreas de uva plantadas, una venta
de 68 millones de litros en el mercado doméstico y 75,1 millones de litros en
exportaciones durante el 2017, Viña San Pedro Tarapacá se destaca como una de las
marcas líderes dentro del rubro vitivinícola. En una de sus plantas de producción,
ubicada en la comuna de Isla de Maipo, se encuentra el área de envasado con una
producción promedio de 100.000 botellas de vino diarias, posicionándola como la
segunda más importante de la empresa.
Dentro de los departamentos del área de envasado, se encuentra el área de mantención,
encargada de conservar en las mejores condiciones de operación y producción los
equipos en la planta. Al igual que en todo el resto de las plantas, se utiliza la filosofía
de mantenimiento TPM paras las actividades de mantención, lo que ha traído buenos
resultados desde su incorporación hace ya un par de años. Sin embargo, existen muchas
falencias que se conservan desde el sistema de mantenimiento anterior junto con errores
surgidos a partir de la misma implementación de la metodología de Mantenimiento
Productivo Total.
El objetivo general de este trabajo es proponer un Plan de Mantenimiento Basado en
Riesgos para el área de envasado de la planta Isla de Maipo de Viña San Pedro
Tarapacá, proveyendo un sistema de gestión documentado para la calificación de los
equipos, requerimiento de datos, determinación de probabilidad y consecuencia de
fallas y asignación de tareas de mantenimiento.
Para iniciar, se presenta una definición del concepto de Riesgo y una base para su
tratamiento como lo es la norma ISO 31000. Esta norma describe el proceso genérico
de su gestión, indicando una forma general de identificación, análisis, evaluación y
tratamientos de los riesgos. A partir de esta norma aparecen métodos de análisis de
fallo, la norma API 580 y la metodología de Mantención basada en Riesgo.
Se realiza posteriormente un diagnóstico del Área de Mantención de Envasado, en
adelante “AME”, presentando su marco estratégico, la organización del departamento,
v
los procedimientos de mantención realizados en la actualidad y la metodología de
obtención y tratamiento del riesgo.
Se evalúa la criticidad de los equipos de las Líneas de envasado 1 y 2, presentando las
modificaciones a la metodología de determinación de equipos críticos señaladas por la
empresa y su departamento de Higiene y Seguridad. Se realiza la aplicación de la
metodología propuesta, estimando las consecuencias globales y frecuencias de fallas
de los equipos. Finalmente se obtiene el valor general de riesgo por unidad.
Definidos los equipos críticos, se realiza el análisis de su historial de vida, evaluando
la calidad de la información que se obtiene. Posteriormente, se analiza la efectividad
de los métodos de obtención de datos relevantes de los equipos mecánicos, utilizados
para la planificación del mantenimiento.
junto con una evaluación de la información obtenida y la efectividad para encontrar
datos para la planificación del mantenimiento.
Finalmente, se elabora la propuesta del Plan de Mantenimiento basado en Riesgos para
él AME, presentando el contexto del área, la estimación y valoración de los riesgos, y
la planificación de las tareas de mantenimiento según los resultados obtenidos en los
pasos anteriores.
Para contribuir al sistema de mantenimiento actual del AME, se proponen ideas de
mejora para la gestión del mantenimiento que se sustentan en el Plan de Mantenimiento
basado en Riesgo que se presenta.
vi
ABSTRACT
With a property of approximately 4,200 hectares of grapes planted, a sale of 68 million
liters in the domestic market and 75.1 million liters in exports during 2017, Viña San
Pedro Tarapacá has positioned itself as one of the leading brands within the wine sector.
In one of its production plants, located in the commune of Isla de Maipo, is the bottle
packaging area with an average production of 100,000 bottles of wine per day,
positioning it as the second most important of the company.
Within the departments of the area of bottle packaging, is the maintenance area,
responsible for preserving the equipment in the plant in the best conditions of operation
and production. As in all the rest of the plants, the TPM maintenance philosophy is
used for maintenance activities, which has brought good results since its incorporation
a couple of years ago. However, there are many shortcomings that are preserved from
the previous maintenance system together with errors arising from the same
implementation of the methodology of Total Productive Maintenance.
The general objective of this work is to propose a Risk-Based Maintenance Plan for
the bottle packing area of the Isla de Maipo plant in Viña San Pedro Tarapacá,
providing a documented management system for the qualification of the equipment,
the data requirements, determination of probability and consequence of failures and
assignment of maintenance tasks.
To begin, a definition of the concept of risk and a basis for its treatment is presented,
such as the ISO 31000 standard. This standard describes the generic process of its
management, indicating a general form of identification, analysis, evaluation and
treatment of risks. From this standard, failure analysis methods, the API 580 standard
and the Risk-based Maintenance methodology appear.
A diagnosis is then made of the Bottle Packaging Maintenance Area, hereinafter
"AME", presenting its strategic framework, the organization of the department, the
maintenance procedures carried out at the present and the methodology for obtaining
and treating the risk.
vii
The criticality of the equipment of the Packaging Lines 1 and 2 is evaluated, presenting
the modifications to the methodology for determining critical equipment indicated by
the company and its Hygiene and Safety Department. The application of the proposed
methodology is performed, estimating the global consequences and frequency of
equipment failures. finally, the general value of risk per unit is obtained.
Once the critical teams are defined, the analysis of their life history is made, evaluating
the quality of the information obtained. Subsequently, the effectiveness of the methods
of obtaining relevant data of the mechanical equipment, used for maintenance planning,
is analyzed
Finally, the proposal of the Maintenance Plan based on Risks for AME is elaborated,
presenting the context of the area, estimating and assessing the risks and the planning
of maintenance tasks according to the results obtained in the previous steps.
To contribute to the current maintenance system of the AME, ideas for improvement
are proposed for maintenance management that are based on the Risk-Based
Maintenance Plan that is presented.
viii
GLOSARIO
AME : Área de Mantención Envasado
FMEA : Failure Mode and Effect Analysis (Análisis Modo de Falla y Efectos)
IBR : Inspección Basada en Riesgo
MBR : Mantención Basada en Riesgo
MTTO : Mantenimiento
OPI : Operational Performance Indicator (Indicador de Desempeño
Operacional)
PMBR : Plan de Mantenimiento Basado en Riesgo
RBI : Risk-Based Inspection (Inspección Basada en Riesgo)
RBM : Risk-Based Maintenance (Mantención Basada en Riesgo)
SE : Semielaborado
TPM : Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total)
VSPT : Viña San Pedro Tarapacá
ix
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................... iii
RESUMEN ................................................................................................................... iv
ABSTRACT ................................................................................................................. vi
GLOSARIO ............................................................................................................... viii
ÍNDICE ........................................................................................................................ ix
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... xii
OBJETIVOS .............................................................................................................. xiv
PLAN DE TRABAJO ................................................................................................. xv
1. Antecedentes Generales Viña San Pedro Tarapacá Envasado ............................. 17
1.1 Proceso de elaboración del vino (Enología) ................................................. 17
1.2 Envasado ...................................................................................................... 23
2. Marco Teórico...................................................................................................... 30
2.1 El Riesgo ...................................................................................................... 30
2.2 Gestión de Riesgos ....................................................................................... 31
2.3 Representación del Riesgo ........................................................................... 33
2.4 Valoración de Riesgo ................................................................................... 37
2.5 Diagrama Causa – Efecto ............................................................................. 41
2.6 Inspección Basada en Riesgos ...................................................................... 43
2.7 Mantenimiento Basado en Riesgos .............................................................. 44
3. Diagnóstico Gestión Actual de Mantenimiento ................................................... 48
3.1 Marco estratégico de mantenimiento ........................................................... 48
3.2 Organización del Área de Mantención Envasado ........................................ 50
3.3 Procesos y procedimientos del Área de Mantención Envasado. .................. 55
x
3.4 Sistemas de información .............................................................................. 57
3.5 Gestión del Riesgo ........................................................................................ 59
3.6 Evaluación Área de Mantención Envasado .................................................. 60
3.7 Resumen del diagnostico .............................................................................. 61
4. Determinación de Criticidad de Equipos ............................................................. 63
4.1 Metodología de determinación criticidad de equipos ................................... 63
4.2 Aplicación de la metodología ....................................................................... 69
5. Análisis Historial de Vida de Equipos ................................................................. 78
5.1 Descripción del Análisis ............................................................................... 78
5.2 Sistemas de información de Mantenimiento VSPT ..................................... 78
5.3 Utilización de Información en Proceso de Planificación de Mantenimiento 80
5.4 Efectividad y Evaluación de Historial de Equipos Envasado ...................... 82
6. Diseño de plan de Mantenimiento basado en Riesgo .......................................... 85
6.1 Contexto Envasado VSPT – Isla de Maipo .................................................. 85
6.2 Método de Estimación de los Riesgos .......................................................... 89
6.3 Método Evaluación del Riesgo ..................................................................... 91
6.4 Planificación del Mantenimiento .................................................................. 93
7. Propuesta de mejoras al sistema de mantenimiento actual .................................. 96
7.1 Realización de Historial de Mantenimiento por equipos en ambas líneas ... 96
7.2 Determinación de Nivel de Riesgo Equipos (Actualización) ..................... 100
7.3 Determinación de frecuencia de Inspecciones basadas en riesgo .............. 100
7.4 Renovación de Pautas de inspección y mantenimiento autónomo ............. 102
CONCLUSIONES .................................................................................................... 110
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 113
xi
ANEXOS .................................................................................................................. 115
Anexo 1: Análisis de Riesgo FMEA. ........................................................................ 115
Anexo 2: Ejemplos Pauta L.I.L.A. y Control Mantenimiento Autónomo Envasado Viña
San Pedro Tarapacá. .................................................................................................. 117
Anexo 3: Evaluación AME VSPT-Isla de Maipo ..................................................... 120
Anexo 4: Tablas de cálculo nivel de criticidad equipos de Envasado VSPT............ 124
Anexo 5: Tablas Sistemas de Información de Equipos Envasado VSPT ................. 130
xii
INTRODUCCIÓN
Para toda empresa es importante asegurar el correcto funcionamiento de sus equipos,
así como la confiabilidad y la disponibilidad necesaria para cumplir con la operación y
producción diarias. También su responsabilidad para con el cuidado de los trabajadores
es indispensable, por lo que reducir los riesgos asociados a la operación industrial,
disminuirá la ocurrencia de accidentes y detenciones inesperadas por fallas mecánicas.
Estos eventos potenciales que, a pesar de tener incluso una baja probabilidad de
ocurrencia, pueden llegar a provocar daños o perjuicios muy graves, son de gran
importancia para las organizaciones modernas y la sociedad en general.
Es así como el riesgo ha tomado fuerza a la hora de definir las tareas de mantenimiento
en la industria, realizando periódicamente acciones para mantenerlos controlados y
ojalá reducirlos a valores con los que la empresa pueda operar eficientemente. Este
control, no implica una eliminación total del riesgo, pues además de ser una tarea casi
imposible, también las organizaciones definen sus parámetros aceptables de operación
que no resulten una pérdida total de los beneficios buscados por la empresa.
En el sector industrial, se habla que todo riesgo que se toma es desfavorable, puesto
que implícitamente existe una perdida potencial de algo, por esto los encargados de
mantenimiento tienen la difícil tarea de trabajar para que el óptimo productivo sea
posible y se enfrentan en todo momento a la probabilidad de que ocurra algún evento
no deseado de menor o mayor gravedad. Un riesgo positivo, que popularmente tiene el
nombre de “suerte” no encaja en los procesos industriales, ni en los controles de
riesgos.
Es así, como la empresa del rubro vitivinícola Viña San Pedro Tarapacá no está exenta
a la ocurrencia de estos eventos no deseados, por lo que se hace imprescindible
introducir este concepto de riesgo para las tareas de mantenimiento organizadas por los
jefes de mantención.
En el área de Envasado de botellas de vino de Viña San Pedro Tarapacá, los encargados
de mantención a través de los años han desarrollado diferentes tareas de mantenimiento
xiii
con el objetivo de lograr el buen funcionamiento de sus líneas de envasado automático
y tener la disponibilidad y confiabilidad necesaria de todos los equipos
electromecánicos. Con ello, han aplicado las normativas de seguridad laboral generales
con relación al medio ambiente y cuidado físico/salud de las personas, sin embargo, no
se ha considerado el riesgo como una de las variables de aplicación directa en el
proceso, al momento de confeccionar planes de mantención.
xiv
OBJETIVOS
El objetivo general de este Trabajo es proponer un plan de inspección y mantenimiento
basado en riesgo en el área de Envasado (Embotellado automático) de la Planta Isla de
Maipo de la Empresa Viña San Pedro Tarapacá, con el fin de lograr el uso eficiente y
rentable de los activos y recursos de la empresa.
Para cumplir del propósito señalado se consideran los siguientes objetivos específicos:
• Describir el proceso de operación del Área de Envasado de la Planta,
incluyendo el diagrama de flujo de proceso, el catastro de equipos con sus
características y funciones.
• Diagnosticar la situación actual de la gestión mantenimiento realizado en el área
de Envasado, abarcando aspectos específicos de marco estratégico de la gestión
de mantenimiento, organización, funciones, procesos y procedimientos,
sistema de información y evaluación de su desempeño.
• Determinar la criticidad de los equipos de la planta de acuerdo con los criterios
de riesgo, de operación, ambientales, sanitarios y económicos, establecidos por
la empresa.
• Analizar los datos de historial de vida de los equipos existentes en la empresa,
evaluando la calidad de la información y la efectividad para obtener
información útil para la planificación del mantenimiento.
• Diseñar el Plan de Mantenimiento basado en Riesgos para los equipos críticos
de la empresa.
• Proponer mejoras al sistema de Gestión de Mantenimiento de la empresa para
sustentar el Plan de Mantenimiento diseñado.
xv
PLAN DE TRABAJO
A continuación, se presentan las etapas a desarrollar en este trabajo (Figura 1), con el
fin de obtener los datos necesarios de una manera ordenada, permitiendo la correcta
recolección de la información para realizar la propuesta del Plan de Mantenimiento del
área de envasado.
Figura 1. Plan de Trabajo para propuesta PMBR
Fuente: Propia elaboración.
El contenido de cada una de las etapas se presenta a continuación:
• Antecedentes generales VSPT-Envasado: se presenta la información respecto a
la empresa Viña San Pedro Tarapacá, haciendo énfasis en el área de envasado
automático de la planta ubicada en Isla de Maipo. Además, se describe el uso
de equipos electromecánicos participantes en el proceso de obtención del vino
antes de ser envasados.
• Marco Teórico: se exponen las teorías y antecedentes en general referidas al
concepto de riesgo, y así respaldar el Plan de Mantenimiento propuesto.
• Diagnóstico de Gestión Actual: en esta etapa, se presenta el diagnóstico de la
gestión del mantenimiento en el área de envasado. Se describen el modo de
organización, encargados y sus funciones, procesos y procedimientos según
Antecedentes generales VSPT
EnvasadoMarco Teórico
Diagnóstico de Gestión Actual
Determinación Criticidad de
equipos
Análisis Historial de
Vida EquiposDiseño PMBR
Propuesta de mejora Plan MTTO actual
xvi
marco estratégico utilizado. Se realiza una evaluación del desempeño de los
sistemas de información utilizados por los encargados de mantenimiento. Se
describe cómo la empresa realiza la evaluación del riesgo y las medidas
tomadas en base la clasificación obtenida.
• Determinación Criticidad de equipos: se presenta la totalidad de equipos del
área de envasado Líneas 1 y 2. Luego, se realiza la clasificación de criticidad
primaria de los equipos en categorías A, B y C.
• Análisis Historial de Vida Equipos: se recopila la información sobre el
mantenimiento realizado a los equipos de envasado. Se realiza una evaluación
de la calidad de la información y la efectividad para obtener información útil
para la planificación del mantenimiento.
• Diseño PMBR: se realiza propuesta de plan de Inspección y Mantenimiento
Basado en Riesgos al Área de Envasado. Posteriormente, se desarrolla plan
presentado a algunos de los equipos críticos obtenidos como muestra del trabajo
realizado.
• Propuesta de mejoras plan de mantenimiento actual: en base a plan
desarrollado, se presentan ideas para mejorar plan de mantenimiento actual con
la ayuda de los nuevos criterios de obtención del riesgo presentados.
17
1. Antecedentes Generales Viña San Pedro Tarapacá
Envasado
El grupo enológico denominado VSPT Wine Group [1], es conformado por las viñas
San Pedro, Tarapacá, Santa Helena, Misiones de Rengo, Altaír, Viña Mar, Casa Rivas,
Finca La Celia y Bodega Tamarí, todas, bodegas reconocidas en Chile y Argentina.
Su zona industrial en la región Metropolitana, ubicada en la comuna de Isla de Maipo,
se encuentra aproximadamente a 50 kilómetros de la ciudad de Santiago cuya
propiedad abarca 2.600 hectáreas. Sus instalaciones albergan tanto viñedos, como las
distintas áreas de elaboración y envasado del vino.
1.1 Proceso de elaboración del vino (Enología)
El área de enología contempla desde la recepción de la uva en los camiones hasta el
envío al área de envasado donde se embotellan los distintos tipos de vino que se
elaboran en la Viña.
En Viña San Pedro Tarapacá se preparan diferentes tipos de vino, estos son vino tinto,
blanco, rosé y el vino gasificado con pulpa o espumante. La mayoría de las etapas del
proceso de obtención del vino es la misma, pero el tipo de vino resulta de las
modificaciones realizadas en alguna de sus etapas.
Como se muestra en la Figura 2, el primer proceso de la uva, para cualquier tipo de
vino, es el descobajado en el equipo denominado como Despalilladora, que se encarga
de separar los gajos del escobajo y hojas secas que acompañan al fruto. En la Viña
existen dos sectores denominados Pozos, que cuentan con lo necesario para este
proceso y un Pozo móvil en el área destinada para la fermentación de vinos de mejor
calidad.
La uva recepcionada se deposita en el Lagar, que consiste en un recipiente de acero
inoxidable provisto de un tornillo sin fin accionado por un motor, el cual desplaza la
uva hasta una primera Cinta transportadora que dirige su contenido a la Despalilladora,
que se encarga de obtener los gajos de uva separados del escobajo y hojas. La uva
18
separada es transportada a través de bombas de masa hacia el correspondiente estanque
de fermentación, no sin antes pasar por un intercambiador de calor el cual enfría la uva
que posteriormente llegarán a los estanques.
Figura 2. Proceso elaboración Vino tinto
Fuente: Propia elaboración
Por otro lado, se encuentra además el Pozo móvil, usado para vinos de mejor calidad,
cuenta con una segunda etapa se selección, donde personal elimina de forma manual la
ETAPA EQUIPO UTILIZADO
Recepción Uva Equipo Volteador
Descobajado ramas y hojas Lagar - Despalilladora
orujo
Molienda escobajos Cinta Elevadora
Encubado Bombas de Masa
Maceración
Pre-Fermentativa
Corrección Mosto
Apl. Levadura
Fermentación Alcohólica Ctrl. Temperatura
Remontaje (Bombas)
Maceración Post-Ferm.
Descube Bomba de Masa
Barricas Prensado
Fermentación Maloláctica
Trasiego, Sulfitaje Bombas
Tratamiento Físico-Químico
Correciones
Reproceso
Filtración Filtro Tangencial
Presión
Almacenamiento
ENVASADO
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uva en mal estado que pasa por una cinta transportadora. Posteriormente se vierte en
estanques especiales diseñados para este tipo de vinos.
A diferencia del proceso del vino Tinto y como se muestra en Figura 3 y Figura 4, para
la producción de vino Blanco y Rosé, es necesario separar, además del escobajo y
hojas, el orujo; pues es el que le dará en su proceso de fermentación el color a los vinos.
Para esto, la uva ingresa a las Prensas Neumáticas, que consiste en un cilindro circular
giratorio y una membrana en su interior, que al inflarse presiona la uva contra las
paredes del cilindro obteniendo el jugo a fermentar.
Posteriormente, se da paso a la Fermentación, donde el jugo de uva o también llamado
mosto se convierte en alcohol por la interacción de los azúcares y levadura. En esta
etapa, es necesario controlar la temperatura para que el proceso fermentativo ocurra,
por lo que debe permanecer bajo los 30 grados Celsius. Para ello, los estanques cuentan
con intercambiadores de calor, denominados chaquetas, que las envuelven, por donde
pasa el agua fría (o caliente) para el respectivo control de temperatura. Este control en
la mayoría de las cubas se realiza de forma automática con la ayuda de sensores de
temperatura y flujo y un sistema PLC (Controlador Lógico Programable), pero que
también es controlado por operadores de forma manual, tomando muestras
frecuentemente a cada uno de los estanques.
En el proceso de fermentación, también es necesario realizar remontajes, proceso que
consiste en mojar la parte superior del contenido de las cubas, utilizando bombas que
lleven el vino que se encuentra más abajo, hasta la parte superior del estanque, de modo
que se humedezca y siga entregando el color al vino. Esto corresponde solo a vino tinto,
ya que, en los blancos y rosé ya fue separado el orujo del mosto.
Luego de algunos días, una vez finalizado el proceso de fermentación, se procede al
descube del vino, separando la parte líquida de la sólida. Esta última se envía al sector
de prensas por medio de bombas de masa para una segunda (o tercera) obtención de
jugo de uva. Existen distintos tipos de prensas, pero en todas ellas se exprime al
máximo la parte sólida resultante de la primera fermentación para la obtención de vinos
de menor calidad denominados Varietales.
20
Figura 3. Proceso elaboración Vino blanco
Fuente: Propia elaboración
ETAPA EQUIPO UTILIZADO
Recepción Uva Equipo Volteador
Molienda ramas y hojas Lagar - Despalilladora
Descobajado escobajos y orujo Cinta Elevadora
Prensado Prensas Neumaticas
Desborre Filtración
Corrección Mosto Filtro Vacío
barricas
Fermentación Cubas Ctrl. Temperatura
Trasiego Bombas
Relleno Bombas
Clarificación Centrífuga
Estabilización Equipo Rascador
y Bombas Estabilizado
Filtración Filtro Tangencial/ Presión
Almacenamiento Bombas
ENVASADO
21
Figura 4. Proceso elaboración Vino Rosé
Fuente: Propia elaboración
Una vez elaborado el vino, antes del enviarse al sector de preenvasado, existen tres
procesos muy importantes que son la clarificación, estabilización y filtración del vino.
Estos tres procesos tienen como fin eliminar los precipitados del vino al momento de
su llegada al consumidor.
La clarificación, elimina la materia en suspensión con la ayuda de clarificantes que
mezclados con el vino arrastrará los sólidos en suspensión que se concentran al interior
del líquido. El estabilizado, donde se enfría el vino, precipitando las sales de ácido
tartárico poco solubles. Este proceso se realiza principalmente en vinos blancos y rosé
ETAPA EQUIPO UTILIZADO
Recepción Uva Equipo Volteador
Molienda ramas y hojas Lagar - Despalilladora
Descobajado escobajos y orujo Cinta Elevadora
Prensado Prensas Neumaticas
Flotación Mosto Sangría Tinto Equipo Flotador
Desborre Filtración
Corrección Mosto Filtro Vacío
barricas
Fermentación Cubas Ctrl. Temperatura
Trasiego Bombas
Relleno Bombas
Clarificación Centrífuga
Estabilización Equipo Rascador y Bombas
estabilizado
Filtración Filtro Tangencial/ Presión
Almacenamiento Bombas
ENVASADO
22
(figuras 3 y 4), puesto que los tintos son estables frente a la precipitación futura de este
ácido.
Finalmente, en el sector de preenvasado existen dos tipos de filtro utilizados antes de
ser embotellado el vino. El primero es el Filtro de Presión y consta de discos
horizontales que junto con tierras filtrantes forman una torta con la cual se filtra el vino.
El otro método de filtración es por medio del filtro Tangencial, que trabaja de forma
continua y completamente automática, filtrando hasta que se obtiene el valor requerido
de turbiedad (NTU) antes de ser enviado al sector de envasado. Cuenta con cilindros
que en su interior poseen membranas de cerámica, por donde pasa el vino a filtrar. Este
método es el más utilizado ya que entrega una mejor calidad de vinos, pues no necesita
la ayuda de elementos filtrantes o coadyuvantes para obtener un bajo valor de
turbiedad.
A excepción de los vinos Tinto, Blanco y Rosé, los vinos Espumantes siguen otra ruta
para la incorporación del CO2 necesario, tal como se muestra en la Figura 5. Existen
dos métodos para llegar a este objetivo, el primero, el método Charmat, dónde la
segunda fermentación necesaria para producir el gas se realiza en Autoclaves,
denominados así a los estanques horizontales especiales para los vinos espumosos. El
segundo, es el método tradicional, utilizado solo en vinos de mayor calidad, donde todo
el proceso de gasificación es operado de forma manual sin la ayuda de equipos
electromecánicos.
23
Figura 5. Proceso elaboración Vino Espumante
Fuente: Propia elaboración
1.2 Envasado
Una vez pasada todas las etapas necesarias para la obtención del producto final, el
líquido es movido hacia la sala de pulmones de envasado para proveer el vino cuando
se le necesite para llenar las botellas de las distintas líneas. El producto también puede
llegar por medio de camiones cisternas desde otras viñas del país para ser embotellado
en las instalaciones de Isla de Maipo.
En envasado se cuenta con dos líneas automáticas de llenado (Línea 1 y 2) y una semi
automática (Línea 3) donde el 80% del proceso se realiza de forma manual por los
operadores. Las líneas automáticas concentran la mayor parte de la producción y
ETAPA EQUIPO UTILIZADO
Recepción Uva Equipo Volteador
Molienda, Descobajado Lagar, Despalilladora
Prensado CO2 y SO2 Prensas
Cintas Distribuidoras
Desborre
Fermentación Alcohólica
Sulfitaje, Trasiego Bombas
Filtración Gruesa
Correcciones Botella
2° Fermentación
Metodo Charmat
2° Ferm. Met.
TradicionalAutoClave
Sulfitaje, Corrcción final Guarda Botella
sobre Lías
Filtración Removido
de Botella
Correcciones Pre-Envasado Degüelle
ENVASADO
24
trabajan en un régimen de 24 horas de funcionamiento en días hábiles y gran parte del
sábado. La línea semi automática no se abordará en este trabajo por no ser de uso
continuo y no ser completamente automática.
1.2.1 Línea 1
La Línea 1 del área envasado (Figura 6), tiene una producción promedio de 4.500
[botellas/hora] aproximadamente en su ciclo completo, es decir, el vino inicia en los
estanques pulmones y termina su proceso de envasado de una sola vez hasta la
formación de Pallets para su despacho. Por otra parte, puede llegar a una producción
de 6.000 [botellas/hora] aproximadamente cuando se trata de producto Semielaborado
(SE), es decir se realiza el envasado del vino solo hasta la etapa de postura de corcho,
el cual es guardado para ser etiquetado y embalado posteriormente. El producto SE, se
puede realizar en esta línea pues tiene la particularidad de tener dos inicios y términos
de línea, La primera para producto nuevo y la otra para el semi-elaborado. Esto permite
incluso el envasado de dos tipos de vino distintos al mismo tiempo. Otra característica
de esta Línea de envasado es que sólo tiene la capacidad de envasar vinos tranquilos,
sin gasificar, es decir Vino Blanco, Tinto y Rosé.
A continuación, se presenta en la Figura 6 un diagrama de la Línea 1 de envasado. Se
pueden observar los dos inicios y finales en la línea de envasado ya mencionados.
La línea comienza con el equipo Despaletizador de botellas, el cual separa las unidades
del pallet y las posiciona en la cinta transportadora que moverá las botellas durante
todo el recorrido. Posteriormente, se enjuagan las botellas en el equipo enjuagador o
Rinser, para posteriormente ser llenadas en el Block de llenado. Dependiendo si el vino
necesita corcho o tapa rosca, sólo se activa el equipo correspondiente para que cumpla
esa función. Cualquiera sea el tipo, como se muestra en la Figura 6, las botellas pasan
a través de ambos equipos.
25
Figura 6. Línea 1 de envasado automático
Fuente: Propia elaboración
Enca
jon
ado
r
de
Bo
tella
s
Sella
do
ra
Pal
etiz
ado
r
de
Caj
as
Co
dif
icad
o
de
Caj
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Envo
lved
ora
Des
pal
etiz
ado
r
SE
Pal
etiz
ado
r
SE
Envo
lved
or
Inse
rtad
ora
Enfi
lad
or
Pla
nch
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Fin
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26
Continuando por la línea de envasado, las botellas pasan por el equipo encargado de
inspeccionar el nivel de llenado, rechazando y sacando de la línea a las que no cumplen
con el nivel o rango de llenado programado. Es después de este punto que la línea se
separa en dos con el fin de paletizar las botellas llenas o continuar con el proceso hasta
el final. Para la producción del producto semielaborado, la línea se configura para que
las botellas pasen directamente al equipo Paletizador SE, el cual las ordena en grupos
que conforman cada uno de los pisos de la torre y con la ayuda de separadores de
madera, se forma el Pallet final. Para finalizar, las botellas ya ordenadas en una torre
pasan por el equipo Envolvedora, el cual aprieta el pack de botellas y lo hace girar para
envolviéndolo con plástico film para ser guardado en las bodegas hasta que sea
necesario.
Siguiendo con el ciclo completo de envasado, luego de pasar por el equipo de
Inspección de Nivel, se configura la correa de transporte para direccionar las botellas
aprobadas hacia el equipo Secador, el que elimina la humedad exterior de las botellas.
Luego, las botellas continúan hacia el equipo encargado de insertar las capsulas que
cubren la boquilla, colocándolas y apretándolas en las botellas. Este proceso solo se
realiza para vinos que cuenten con corcho.
Posteriormente, se procede al etiquetado de las botellas en la Etiquetadora automática.
Inmediatamente existe un operador que verifica de forma visual que el etiquetado se
haya realizado de forma correcta. En caso contrario, el operador cuenta con un botón
de detención para retirar las botellas mal etiquetadas y solucionar el desperfecto
detectado que provocó la falla.
Continuando por la correa transportadora, la línea de botellas se divide en el equipo
Enfilador que prepara las cantidades de líneas necesarias para ser insertadas en las
cajas. Un equipo arma previamente las cajas que ingresan al equipo Encajonador y con
la ayuda de Tulipas (succionadores), se toman las botellas por la boquilla, alzándolas e
introduciéndolas en las cajas. A continuación, se colocan los tabiques (separadores de
cartón) en las cajas, por medio del equipo Insertador de tabiques. Esto evita los golpes
entre botellas al transportarse. Las cajas, continúan por la cinta transportadora hacía el
27
equipo sellador, el que las cierra y las sella con cinta adhesiva. Luego, se les adhiere a
las cajas el código respectivo.
Ya finalizando el recorrido, al igual que las botellas SE, las cajas son paletizadas en el
equipo Paletizador de Cajas, que ordena los grupos y arma los pisos de cajas que
forman el Pallet final. Para terminar, el equipo envolvedor, hace girar el pack de cajas,
envolviéndolo en film plástico para su posterior transporte.
1.2.2 Línea 2
La segunda línea que compone el área de envasado tiene la capacidad de realizar
producciones promedio de 5.000 [botellas/hora], y es capaz de envasar tanto botellas
de vino Tinto, Blanco y Rose como Vino Gasificado en sus formatos pequeños
(375c.c.) y grande (750c.c.).
La Figura 7, muestra como esta Línea comienza con un equipo Despaletizador,
encargado de sacar las botellas del pallet, llevando cada columna hacia la primera cinta
transportadora que moverá las botellas durante todo el recorrido.
El proceso de envasado continua con el Monoblock de llenado, equipo que se encarga
de enjuagar el interior de las botellas, posteriormente llenarlas con el vino seleccionado
finalizando con la postura del corcho o tapa rosca según se seleccione por el operador.
Continuando por la cinta de transporte, las botellas se inspeccionan automáticamente
con un sensor de nivel, el cual permite detectar si el llenado en las botellas fue o no el
correcto, separándolas de la línea con un equipo Rechazador. Luego se realiza el secado
de botellas, eliminando la humedad exterior de las botellas. Posteriormente, las botellas
de vino (con corcho), pasan por la Capsuladora, la que coloca y comprime las cápsulas
en las boquillas. Luego, las botellas entran al equipo que coloca las etiquetas, siendo
revisadas por personal de envasado quienes detienen el avance de las botellas al
percatarse de un mal etiquetado.
28
Figura 7. Línea 2 de envasado automático
Fuente: Propia elaboración
Des
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Fin
29
Como se muestra en la Figura 7, luego ser etiquetadas las botellas, se configura la
dirección de la cinta transportadora a seguir. Esta tiene dos opciones. La primera, es
utilizada para las botellas de vino gasificado. En este caso, las botellas son ordenadas
en grupos de 6 o 12 unidades (dependiendo del tamaño de botella), los que se envuelven
en un plástico en el equipo Envolvedor Pack Termocontraible. Posteriormente el pack
de botellas recién armado atraviesa el Horno Pack Termocontraible, el que aprieta el
plástico contra las botellas asegurando el paquete antes de continuar por la cinta
transportadora.
Por otra parte, la segunda opción luego del etiquetado es para las botellas de vino que
van en cajas, las que también se ordenan en paquetes para ser insertadas en las cajas.
Un equipo se encarga de forma paralela del armado de estas. Luego, el equipo
Encajonador de Botellas, toma la cantidad de botellas necesarias (6 o 12) para
posteriormente insertar los tabiques de cartón (separadores) para el cuidado de las
botellas al transportarlas.
A continuación, tanto cajas como los packs de botellas con plástico termocontraible,
avanzan por la correa hasta el equipo sellador de cajas, cerrándolas y sellándolas con
cinta adhesiva. Este último equipo solo se utiliza para cajas de botellas de vino. Los
packs de botellas pasan a través del equipo sin sufrir modificaciones.
Siguiendo por la Línea de envasado, ambos tipos de producto continúan hasta una
balanza que revisa su peso y rechaza los que se encuentran fuera de los valores
máximos y mínimos establecidos. Inmediatamente las cajas o packs son etiquetados
por una codificadora.
La línea finaliza en los equipos que arman los pallets para transporte del producto,
donde los packs y cajas son paletizados en el equipo paletizador de cajas, que ordena
los grupos y arma los pisos de cajas que forman el pallet final. Para terminar, el equipo
envolvedor, hace girar el pack de cajas, envolviéndolo en film plástico para su posterior
transporte.
30
2. Marco Teórico
En este capítulo se describen las consideraciones teóricas utilizadas en el desarrollo de
este trabajo y se presentan antecedentes que orientan el cómo realizar el plan de
mantenimiento que se propone. Además, se identifican los equipos y datos para el
diagnóstico de la gestión actual del mantenimiento de esta área de la empresa. También,
se presentan los tipos de análisis a utilizar, además de los modelos de sistemas de
gestión de mantenimiento planteados por algunos autores.
2.1 El Riesgo
El riesgo está presente en todas las acciones que realizan las personas a diario, por lo
que estas toman decisiones a causa de él teniendo en cuenta el resultado (consecuencia)
y la ocurrencia de una situación no deseable (probabilidad) para finalmente realizar una
acción determinada. Para ejemplificar lo ya mencionado se nombra un caso cotidiano
como “cruzar la calle”. En esta acción, que implica el tránsito de automóviles, pudiesen
o no atropellar a una persona la cual atraviesa en un lugar no permitido o en rojo. Para
esto las personas toman la decisión de hacerlo por una esquina debidamente señalizada
y cuando la luz del semáforo está en verde, pues disminuye la probabilidad de
ocurrencia de un atropello al tomar estas precauciones.
El ejemplo anterior muestra como el nivel de riesgo aceptable, permite a las personas
tomar decisiones, controlando mejor la ocurrencia de resultados no deseados o
perjudiciales. Lo mismo aplica para categorizar la criticidad de un equipo en busca de
las acciones de mantenimiento correctas y la priorización de control o mitigación de
algunos riesgos sobre otros.
Según la Norma ISO 31000 [2], el Riesgo se define como el “efecto de la incertidumbre
sobre los objetivos”. La misma, indica ciertas notas al respecto sobre esta definición
tales como “El efecto” mencionado, es una desviación de lo esperado y puede ser
positiva y/o negativa. Además, puede tener diferentes aspectos como Seguridad,
Objetivos Medioambientales y Salud Financiera. Normalmente, el Riesgo se expresa
31
como una combinación de consecuencias de un evento y la respectiva probabilidad de
ocurrencia asociada.
Por último, la norma ISO 31000 define la incertidumbre como “el estado de la
deficiencia de la información relacionada con la comprensión o conocimiento de un
caso, su consecuencia o la probabilidad”. La definición y notas mencionadas hacen
relación al riesgo como el producto de la probabilidad de ocurrencia de algún evento y
al efecto, positivo o negativo, si este ocurriese.
2.2 Gestión de Riesgos
Una vez definido el Riesgo, se necesita de una metodología o una guía que permita
gestionar de forma eficiente este concepto o valor en función de los objetivos buscados,
es decir, la mitigación de Riesgos desfavorables para la producción de la empresa.
Una buena guía es la Norma ISO 31000 [2], para evitar las ambigüedades que existen
en ciertas definiciones o formas de llevar la gestión del riesgo.
La norma ISO 31000 indica una forma general para identificar, analizar, evaluar y tratar
los riesgos, entregando un vocabulario base para la gestión y un conjunto de criterios
de rendimiento. Esto le da consistencia y confiabilidad a la gestión, por medio de la
creación de un estándar aplicable a todas las formas de riesgos. La norma entrega
además una guía que orienta a la empresa en cómo debe integrar la gestión del riesgo
en el proceso de toma de decisiones.
La norma ISO 31000 establece una lista de principios que conforman las bases de la
gestión del riesgo. Estos comunican el valor y explican la intención y el propósito de
la gestión en la organización.
Los principios mínimos para que todo proceso de gestión del riesgo se considere eficaz
son [2]:
32
1. Crear valor y protegerlo.
2. Ser parte integral de los procesos de la organización.
3. Ser parte en la toma de decisiones.
4. Tratar explícitamente la incertidumbre.
5. Ser sistemático, estructurado y adecuado.
6. Basarse en la mejor información disponible.
7. Poder adaptarse.
8. Integrar los factores humanos y culturales.
9. Ser transparente e inclusivo.
10. Ser dinámico, iterativo y responder a los cambios.
11. Debe facilitar la mejora continua y el desarrollo permanente de la organización.
Luego de establecer los principios, la norma ISO 31000 provee de un esquema del
Proceso de Gestión que permite sistemáticamente evaluar y tratar los riesgos; las etapas
de este proceso, que se muestran en la Figura 8, son:
Establecer el contexto: en esta etapa se establece el propósito, alcance, criterios de
riesgo y el ambiente interno y externo de la organización para la Gestión de Riesgos.
Valoración del Riesgo: consiste en tres fases, donde se identifican, analizan y evalúan
los riesgos.
Tratar los Riesgos: consiste en elegir e implementar entre las diferentes opciones para
hacer frente a los riesgos.
Como se visualiza en la Figura 8, en todas las etapas existe comunicación y realización
de consultas entre las partes internas y externas, además de realizar un monitoreo y
revisión periódica de las actividades de forma continua e independiente.
33
Figura 8. Proceso de Gestión del Riesgo ISO 31000:2009
Fuente: Purdy, (2010) [3]
2.3 Representación del Riesgo
Otra norma relacionada con el concepto de riesgo, elaborada por American Petroleum
Institute, es la API-580 Risk-Based Inspection [4]. Esta norma define el riesgo como
una combinación de la probabilidad de ocurrencia de algún evento durante un periodo
de tiempo de interés y las consecuencias asociadas a ese evento.
Para poder utilizar esta definición de manera correcta y de forma cuantitativa, API-580
define matemáticamente el riesgo con la ecuación (1):
𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 = 𝑃 × 𝐶 (1)
Donde “P”, se refiere a la Probabilidad de ocurrencia del evento, y “C” correspondiente
a la Consecuencia o Impacto este mismo.
Co
mu
nic
ació
n y
Co
nsu
lta
Valoración del Riesgo
Establecer el Contexto
Identificar Riesgos
Analizar Riesgos
Evaluar Riesgos
Tratar los Riesgos
Mo
nito
reo
y Re
visión
34
Para mostrar los niveles de Riesgo, la norma API-580 indica dos maneras de presentar
gráficamente los resultados de un estudio sobre el Riesgo.
2.3.1 Diagrama de Riesgo
Como se aprecia en la Figura 9, la primera de las representaciones consiste en realizar
un diagrama XY donde se gráfica la probabilidad de evento versus la respectiva
consecuencia.
Figura 9. Gráfico Probabilidad v/s Consecuencia
Fuente: Traducción IBR-API RP 580 [5]
Este diagrama de Riesgo se utiliza frecuentemente cuando se usa mucha información
cuantitativa de probabilidad y consecuencia, de manera que los valores numéricos
presentados puedan ser analizados de mejor forma. Como todo gráfico, los valores de
mayor Riesgo podrán ser evaluados y categorizados según la lejanía del punto (0,0),
según las combinaciones de consecuencia y probabilidad.
Junto a este tipo de diagrama, se trabaja con un umbral de riesgo aceptable definido
por cada empresa o encargado del mantenimiento, el cual está definido por API-580
como “Línea de ISO-Riesgo”, la que representa el nivel permitido de riesgo. Los
elementos por sobre esta línea se tendrán en cuenta de forma inmediata para la
aplicación de acciones de mitigación para reducir los niveles por debajo de esta
PR
OB
AB
ILID
AD
CONSECUENCIA
RIESGO
35
ISOlínea. Esta herramienta de monitoreo se utiliza durante el desarrollo de priorización
de equipos o de eventos riesgosos en las tareas de Inspección.
La norma API-580 [3], presenta un diagrama (Figura 10) de Probabilidad v/s
Consecuencia, donde se observa el valor de riesgo para 10 equipos junto a una línea de
ISO-Riesgo. Se aprecia rápidamente los equipos 1, 2 y 3 sobrepasando el umbral
permitido de riesgo.
Figura 10. Diagrama de riesgo cuando se utilizan valores cuantitativos o numéricos
Fuente: IBR-API 580 [3]
Esta información puede ser utilizada para las actividades de mitigación que permitan a
estos 3 equipos entrar dentro del área requerida. La línea de ISO-Riesgo, permite
ordenar y clasificar los equipos que serán inspeccionados en un plan de inspección y
mantenimiento, priorizando las áreas de mayor riesgo. Otro modo de uso es para
separar lo tolerable de lo no tolerable, pues en ocasiones el usuario no necesita aplicar
un plan de inspección a los elementos que se encuentran en niveles permisibles y no
toma acciones extras para estos equipos. Por lo tanto, todo equipo que se encuentre en
la parte superior derecha de la ISO-línea se priorizará por sobre los de la parte inferior
izquierda, pues presentan el mayor riesgo con respecto a los de prioridad más baja.
36
2.3.2 Matriz de Riesgo
Otra manera de categorizar y presentar el riesgo [3], es la utilización de una matriz de
riesgo, la cual consiste en establecer rangos tanto en el eje de probabilidades como de
consecuencia. Esto permite entregar los resultados del estudio de riesgo en un formato
que sea común. También, facilita la clasificación de los niveles de probabilidad y
consecuencia, ya que al no tener en ocasiones métodos que entreguen a ciencia cierta
valores exactos de estos, se procede rápidamente a clasificarlos en rangos como Bajo,
Medio y Alto. De todas formas, la norma API-580 recomienda darles valores
numéricos al inicio y final de cada uno de los rangos, para que sirva realmente como
una guía a quién la esté utilizando.
Está permitido utilizar distintos tamaños de matrices, así como de rangos para que la
persona evaluadora del riesgo pueda obtener un valor más acertado y así tomar
decisiones certeras al momento de proponer acciones de mitigación de riesgos. En la
Figura 11, se muestran tres niveles de Riesgo (Bajo-Medio-Alto), según la categoría de
Probabilidad (1-2-3-4-5) y la de Consecuencia (A-B-C-D-E) que se le dé a cada evento
(o equipo).
El tamaño de la Matriz será determinado por la cantidad de categorías de Probabilidad
y Consecuencia. La cantidad de niveles de Riesgo es establecida por los encargados de
mantenimiento y son representativas de las líneas de Iso-Riesgo definidas por la
empresa. En el ejemplo señalado las categorías de riesgo son simétricas, pero la norma
API-580 indica que pueden modificarse de acuerdo con los criterios de riesgo
establecidos por la empresa. Lo señalado puede utilizarse para darle más peso a las
consecuencias que a la categoría de probabilidad.
37
Figura 11. Matriz de Riesgo - Niveles de Riesgo: Bajo, Medio y Alto
Fuente: IBR-API 580 [3]
2.4 Valoración de Riesgo
La etapa de valoración de los riesgos (Figura 8), se divide en tres actividades que son
la identificación, el análisis y la evaluación del riesgo. Para la realización de estas
actividades de manera metódica, existen herramientas de gestión que permiten
colaborar con el desarrollo y en la mejora de los Planes de Mantenimiento.
Una de las herramientas de gestión utilizadas para la valoración del riesgo en el ámbito
industrial es la planteada por Pistarelli [6], denominada como FMEA o Análisis de los
modos de falla y sus efectos. Esta técnica incorpora las etapas de identificación, análisis
y valoración permitiendo determinar de forma metódica los problemas potenciales de
un activo mantenible y sus componentes asociados. El proceso comienza con la
descripción del contexto operativo y la identificación de los sub-sistemas y
componentes. Se describe el estado normal de los procesos, posibles fallas, causas,
38
efectos y consecuencias de las fallas para finalmente realizar la propuesta de acciones
para controlarlas. Se muestra a continuación (Figura 12) los pasos a seguir:
Figura 12. Proceso FMEA
Fuente: Elaboración Propia desde [6]
2.4.1 Describir el Proceso y enumerar las funciones
Se describe el proceso bajo análisis de forma cualitativa y cuantitativa. Es
recomendable realizar diagramas de bloque para la identificación de la funcionalidad
entre las partes. Establecido el contexto operativo se procede a identificar las funciones
de los componentes y enumerar las funcionalidades de la relación entre los
componentes. en Anexo 1, se presenta planilla de ejemplo FMEA propuesta por [6].
Columnas 1,2 y 3 corresponden a esta etapa del proceso.
2.4.2 Identificar los “Modos de Falla” potenciales
Pistarelli [6], indica que los modos de falla corresponden a las posibles causas orígenes
de la perdida de las funciones normales de un equipo. Estos modos de falla pueden
Describir el Proceso y Enumerar Funciones
Identificar Modos de Falla
Descricpión de Efectos
Establecer Causas Raíz
Control Actual
Probabilidad de No detección
Número de Prioridad según
Riesgo
Acciones Recomendadas
Acciones de Mantenimeinto
39
ocurrir eventualmente en algunas de las partes individuales de los equipos resultando
en una pérdida de alguna de las funciones de este mismo.
En la cuarta columna se indican los modos de falla que no permiten satisfacer las
especificaciones declaradas en las funciones, que necesariamente no son la causa raíz
de la falla.
2.4.3 Describir los efectos
Se realiza la descripción de los efectos que tiene cada modo de falla (columna 5), de
manera precisa y correctamente declarada.
Por otro lado, esta metodología establece cuantificar la “Severidad” de este efecto en
una graduación numérica del 1 al 10 (columna 6). Se debe considerar el nivel 1 cuanto
el efecto es prácticamente imperceptible hasta el nivel 10 en el que el fallo tiene
consecuencias sobre la seguridad o las reglamentaciones actuales [6].
2.4.4 Establecer Causas raíz
En esta etapa se describen las causas potenciales de falla para cada uno de los modos
de falla. Para establecer las Causas raíz, Pistarelli [6] recomienda la metodología de
Lluvia de ideas o también, como herramienta alternativa, el uso de un diagrama
“Causa-Efecto”.
La metodología indica que también existe una cuantificación gradual de la probabilidad
de “Ocurrencia” de la causa raíz. Esta se gradúa de 1 a 10 donde 1 indica una
probabilidad escasa y 10 en los casos que seguramente se producirá el fallo. Las
columnas 7 y 8 corresponden a este punto.
2.4.5 Control Actual
Se debe identificar lo que hoy se está haciendo para evitar cada uno de los modos de
falla. Es importante indicar (Columna 9) las medidas que se están realizando para
impedir la ocurrencia de la falla al momento del análisis.
40
2.4.6 Probabilidad de No detección
Por motivos técnicos o humanos, las medidas tomadas para el control de los fallos
tienen una probabilidad de resultar exitosas ya que el monitoreo, prevención o
detección de falla no son confiables al 100%. De esta manera se pondera la “Detección”
con un valor de 1 en los casos que resulta muy probable advertir el fallo, y un valor
extremo de 10 cuando la causa raíz o modo de fallo es altamente probable que no sea
detectado (columna 10).
2.4.7 Determinar el RPN
Se establece el número adimensional RPN, resultante del producto entre la Severidad
(S), Ocurrencia (O) y Detección (D) señalados en los puntos anteriores. El valor RPN
se presenta de forma matemática en la Ecuación 3:
𝑅𝑃𝑁 = 𝑆 × 𝑂 × 𝐷 (3)
Este valor adimensional (columna 11) permite dar prioridades a las causas de fallo que
tienen mayores consecuencias. El autor [6] indica que luego de evaluar Costo-
Beneficio, no se requiere de acciones inmediatas a los valores por debajo de 100. Este
límite puede ser modificado por el grupo de experto que conforman la elaboración del
Análisis de los modos de falla y sus efectos.
2.4.8 Recomendar acciones
Se realiza las recomendaciones necesarias para combatir las causas raíz de fallas y sus
potenciales consecuencias según la relación costo-beneficio. Se debe comenzar por las
de mayor número RPN. Se debe tomar en cuenta también la recomendación de acciones
de mitigación a los efectos cuyo índice de seguridad sea mayor o igual a 8 a pesar de
obtener un RPN menor a 100 o límite definido por especialistas (columna 12).
41
2.4.9 Acciones de Mantenimiento
Las acciones de mitigación deben transformarse en un Plan (columna 13) que
identifique a los responsables de la ejecución, Fecha de realización del mantenimiento
y la Frecuencia de ejecución.
Finalmente, el FMEA junto al Plan de Mantenimiento propuesto debe ser revisado con
cierta periocidad. Las acciones sugeridas puede que no hayan generado los RPN que
se desean, por lo que la revisión del proceso se hace imprescindible para alcanzar los
índices deseados.
La aplicación de esta técnica permite la documentación de los procesos y sus funciones,
otorgando beneficios de mejora a los Planes de Mantenimiento existentes [6].
2.5 Diagrama Causa – Efecto
En la etapa de establecimiento de causa raíz (2.4.4), se recomienda el uso de diagrama
causa-efecto. Conocido también como Diagrama de Ishikawa, permite rescatar las
causas que podrían resultar en una falla en las funciones de un sistema complejo [6].
Además, permite visualizar la relación entre fallas de un equipo.
El diagrama se realiza por los integrantes de la organización, quienes son liderados por
un moderador para su confección. Se suele realizar una “Tormenta de ideas” para
encontrar los posibles efectos. El moderador define de forma breve uno de los efectos
a estudiar y luego se revisa las causas según sus características. Estas se ordenan en
grupos denominados “Factores”. Los factores que más se utilizan respecto a la
estrategia de mantenimiento son [3]:
Categoría A: Método – Máquina – Materiales – Mano de Obra (Problemas relacionados
con falla de equipos)
Categoría B: Posición – Procedimiento – Persona – Política (Problemas de Proceso)
42
Categoría C: Contexto – Proveedor – Sistema – Destreza (Inconvenientes Logísticos,
administrativos o de servicios)
De todos modos, de ser necesario puede optarse a una combinación de esta tres
categorías y sus factores.
Por su forma característica, a este diagrama se le denomina “Espina de Pez”, pues de
cada Factor cuelgan ramas que contienen las causas primarias, dentro de las cuales se
encontrarán las causas raíz.
A continuación, se ilustra en la Figura 13, un diagrama de Causa-Efecto a modo de
ejemplo:
Figura 13. Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto)
Fuente: Web Empresa Progressa Lean [7]
Para finalizar, el Diagrama Causa-Efecto debe contar con información adicional
relevante a la organización y su confección: Fecha del Análisis, Grupo, Moderador,
Sector, Sistema, Equipo, Descripción de la función y de la falla funcional o efecto
estudiado [6].
43
2.6 Inspección Basada en Riesgos
Una de las actividades a realizar en la etapa de Tratamiento de los Riesgos (Figura 8),
es la “Inspección”, y la ya mencionada API-580 [3], recomienda una serie de prácticas
con el propósito de proporcionar una guía para la realización de un programa de
inspección basado en riesgo (IBR). Esta norma, se encarga del proceso de
administración del riesgo, enfocada en la perdida de la capacidad operacional dentro
de las instalaciones. Esta administración y gestión se realiza principalmente a través de
inspecciones a los equipos.
La Norma API-580, indica una serie de elementos esenciales para la planeación de la
Inspección con base en el análisis de riesgo, los que consisten en:
Recolección de datos: se procede a recoger la información y datos necesarios para la
posterior evaluación del RBI. Se recopila información de equipos, inspecciones previas
realizadas, inventarios, condiciones de operación, Sistemas de seguridad y detección,
Personal a cargo, Costos generales.
Evaluación: se evalúan las consecuencias probables de una falla y la probabilidad de
ocurrencia de la misma.
Clasificación: se realiza el cálculo del Riesgo y se clasifican en un ranking escalado
desde el más alto al más bajo. Se establece la tolerancia de riesgos según los resultados
obtenidos en aceptables e inaceptables.
Plan de Inspección: se realiza plan de inspección de equipos para la posterior
determinación de tareas de mitigación según riesgo obtenido.
Mitigación: se propone las medidas respectivas para mitigar los riesgos y reducirlos a
niveles aceptables por la empresa.
Se presenta a continuación (Figura 14), diagrama en bloque con los elementos
esenciales del planeamiento de la inspección con base en el análisis de riesgo.
44
Figura 14. Proceso de Planeación de Inspección Basado en Riesgo.
Fuente: IBR - API 580 [3].
Como se visualiza en la Figura 14, al término del proceso, se realiza una Reevaluación
de todo el sistema con el fin de verificar que los niveles de riesgo obtenidos se
encuentren dentro de los niveles de aceptación establecidos por la organización.
2.7 Mantenimiento Basado en Riesgos
Otra de las opciones para el tratamiento de los riesgos en una organización, es la
realización de un Plan de Mantenimiento para mitigarlos. Según Alejandro Pistarelli
[6], el “Mantenimiento” es el proceso que tiene como objetivo lograr los niveles de
disponibilidad establecidos para las funciones de la instalación en su contexto
operativo, valiéndose de todos sus recursos y talento humano, satisfaciendo los niveles
de producción y/o servicio requeridos por la organización.
Suelen utilizarse diferentes nombres para distintos tipos de mantenimiento, aunque
todos tienen la misma finalidad. Se diferencian entre sí por la perspectiva con que se
inician. Por este motivo es mejor separarlos en dos grupos. Primero están los que
realizan acciones reactivas y segundo, los de acciones del tipo pro-activas [F]. A
45
continuación, en Figura 15, se muestra la clasificación de los tipos de mantenimiento
en dos grandes grupos.
Los tipos de mantenimiento, derivados de acciones reactivas, se enfocan en restablecer,
restaurar o mejorar las funciones originales luego de un evento inesperado. En tanto,
los planes de mantenimiento que están constituidos por acciones pro-activas, tienen
como objetivo imposibilitar los modos de falla y reducir sus consecuencias [6].
Figura 15. Tipos de Mantenimiento.
Fuente: Pistarelli (2010) [6].
Dentro de las acciones pro-activas, se clasifica además el Mantenimiento Basado en
Riesgo (MBR). Este tipo de mantenimiento está inserto dentro de la categoría de
Mantenimiento Preventivo y tiene como objetivo disminuir el riesgo de fracaso en la
operación. Para ello, esta estrategia de mantenimiento se enfoca en las áreas de alto y
mediano riesgo, mientras que en las de bajo nivel, el esfuerzo es minimizado con el fin
de reducir los costos de mantenimiento de una forma estructurada y justificable. El
Mantenimiento Basado en Riesgo, sugiere a las organizaciones un conjunto de
recomendaciones sobre la cantidad de tareas preventivas que son necesarias para
reducir la probabilidad de ocurrencia de una falla imprevista [8].
Man
ten
imie
nto
Pro
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46
Los Autores Khan F. y Haddara M. proponen la siguiente metodología (Figura 16) de
Mantenimiento Basado en Riesgo [8]:
Figura 16. Metodología de Mantenimiento Basado en Riesgo.
Fuente: Khan & Haddara (2003) [8].
La metodología de Mantenimiento Basada en Riesgo presentada se divide en tres
módulos principales:
1. Determinación del Riesgo: se identifica el Peligro o Desarrollo del escenario de
falla. Se cuantifica el Riesgo. Se realiza el análisis de probabilidad de
ocurrencia. Se estima el Riesgo.
2. Evaluación del Riesgo: se define nivel de Aceptación del Riesgo. Se compara
los riesgos estimados con criterios de aceptación definidos.
División de Sistema en Unidades manejables
Consideración de una Unidad a la
vez
Determinación del Riesgo
Evaluación del Riesgo
Planificación del
Mantenimiento
47
3. Planificación del Mantenimiento: desarrollo de plan de mantenimiento que
reducirá los riesgos inaceptables a niveles aceptables. Se programa la
mantención
La metodología presentada tiene la particularidad de ser de carácter cíclico con la
finalidad de realizar una reevaluación y reestimación del riesgo. Esto permitirá
verificar que el plan de mantenimiento logre reducir los riesgos a niveles aceptables
para todo el sistema.
48
3. Diagnóstico Gestión Actual de Mantenimiento
En este capítulo, se realiza una evaluación de la gestión de mantenimiento realizada en
el área de Envasado de Viña San Pedro Tarapacá. Se revisa su Marco Estratégico con
el cual trabaja, la organización actual del sistema de mantenimiento utilizado,
información sobre equipos procesos y procedimientos junto con los sistemas de
información existentes para la gestión del mantenimiento.
3.1 Marco estratégico de mantenimiento
En general, el área de envasado automático de Viña San Pedro Tarapacá no tiene
definido un Marco estratégico propio para su área, ni en la línea de Producción ni
Mantención. Su trabajo se basa en lineamientos definidos por la empresa para toda la
organización.
VSPT declara su Misión como “Celebrando la Vida, Inspiramos Experiencias” [1].
Esta declaración descrita por la organización, sin duda alguna representa más bien un
Lema que una Misión empresarial, pues expresa la motivación y la intención que
desean para la forma conductual de sus trabajadores. Este “Ideal”, que se presenta como
Misión, no es de fácil comprensión para su integración al marco estratégico del área,
por lo que se realiza una propuesta específica para el AME.
Hardy Chávez [9], indica que la Misión define a la empresa en el presente, define los
negocios, características principales, elementos diferenciadores y mercados objetivos.
En el caso del AME, se propone incorporar como identitario la siguiente declaración
de su Misión:
“Asegurar la máxima disponibilidad de los equipos de envasado mediante prácticas
eficientes, económicas y seguras, incentivando la mejora continua en base a la
modalidad de trabajo Operador Mantenedor”
Por otra parte, la visión declarada por la empresa VSPT es [1]:
49
“Ser un grupo vitivinícola rentable, de escala mundial, basado en la fuerza de nuestras
marcas estratégicas y liderados por la gestión innovadora y sustentable de un equipo
humano de excelencia”
En este caso, el área de mantenimiento aspira a estándares de mantención de gran nivel,
gestionados por un equipo de personas muy bien calificadas.
Los valores en que se basas VSPT, son los mismos que el área de envasado toma para
el cumplimiento de sus objetivos. Estos son:
• Integridad: Se actúa en base a la honestidad, transparencia, responsabilidad y
respeto. Se preocupan de actuar correctamente.
• Pasión por el vino: Se comprende que el área es parte de una empresa
vitivinícola. Cada una de las decisiones es en base a la creación del vino.
• Trabajo de Excelencia: Se trabaja con velocidad para cumplir con los plazos,
siendo rigurosos y dedicados al trabajo bajo altos estándares de calidad.
• Innovación: Se tiene presente la generación de ideas nuevas que generen valor
y permitan asegurar la sostenibilidad de la organización.
• Sustentabilidad: Preocupación por el impacto de las acciones, generado a la
empresa, las personas y el medio ambiente.
Establecidas, la Misión, Visión y los Valores de la organización y el AME, se
determinan los objetivos estratégicos:
• Contar con un sistema de mantenimiento más eficiente y así contribuir en la
disminución de detenciones en el ciclo de producción de envasado.
• Mejora continua de la mantenibilidad de los equipos mediante investigación y
tareas que permitan la mantención de forma más fácil.
• Proporcionar con regularidad, por parte del personal de mantenimiento, la
información orientativa y las instrucciones adecuadas para transferir
habilidades técnicas a los operadores en el ámbito del mantenimiento
autónomo.
50
3.2 Organización del Área de Mantención Envasado
Para comprender el nivel organizacional en el que está inserto el AME, se debe señalar
antes en qué lugar se encuentra corporativamente.
Viña San Pedro Tarapacá es una empresa filial de la multinacional CCU S.A., y como
toda gran empresa, cuenta con un Directorio y las respectivas Gerencias de todas sus
áreas de producción y venta, cuyo organigrama, oficializado por la empresa en su
Memoria Anual 2017, se presenta en la Figura 17.
Figura 17. Organigrama Administración y Personal VSPT.
Fuente: Memoria anual 2017 VSPT Winegroup (2018) [1].
Dentro de las Gerencias del sector producción (lado izquierdo del organigrama), se
encuentra el Gerente de Operaciones (destacado en color rojo en Figura 17), encargado
de las áreas de producción, calidad, productos terminados y Suministros. Cada una de
51
ellas, es liderada por un Subgerente, cuyo cargo abarca las áreas respectivas de todas
las plantas del País. Por su gran tamaño la Subgerencia de Producción, cuenta con un
Subgerente independiente por planta, lo que permite tener en terreno siempre a un
representante del Subgerente Corporativo de Producción. En isla de Maipo, al igual
que en el resto de las plantas, el Subgerente de Producción lidera, gestiona y controla
el correcto funcionamiento de los procesos productivos del área de envasado, que la
conforman Producción, Mantención, Bodega e Insumo y Sala de Pulmones. Se destaca
el AME en color rojo dentro de organigrama, no oficial, que depende de la Gerencia
de Operaciones (Figura 18).
Figura 18. Organigrama Área Operaciones VSPT.
Fuente: Propia Elaboración
Gerente de
Operaciones VSPT
Subgerente de
Suministros y Servicios
Subgerente
Corporativo de Producción
Subgerente de
Bodega Productos
Terminados
Subgerente de
Calidad
Subgerente
Producción Planta Isla de
Maipo
Subgerente
Producción Planta Molina
Subgerente
Producción Planta Lontué
Producción
Envasado
Mantención
Envasado
Insumos y
Bodega Envasado
Sala de
Pulmones Envasado
52
El equipo de personas encargadas del AME de VSPT – Isla de Maipo, lo conforman:
un Jefe de Mantención, un Supervisor, un Planificador y tres Especialistas en
mantención.
Los operadores de cada uno de los equipos de envasado trabajan bajo la modalidad de
Operador-Mantenedor, por lo que se encargan de las tareas básicas de mantenimiento.
Los operadores de las Líneas de envasado lo conforman 12 personas por turno divididas
en 7 operadores para la Línea 1 y 5 operadores para la Línea 2. Se presenta a
continuación (Figura 19) Organigrama, no oficial, que se observa del AME:
Figura 19. Organigrama Área de Mantención Envasado VSPT-IdM.
Fuente: Propia Elaboración.
A continuación, se realiza la descripción de cargos descrita en Reglamento Interno de
Orden, higiene y Seguridad de VSPT para el año 2018 [10].
ÁREA DE MANTENCIÓN
ENVASADO Jefe de Mantención
Supervisor de
Mantenimiento
Planificador de
Mantenimiento
Especialistas en
Mantención
Operador
Mantenedor ILínea 1
Operador
Mantenedor IILínea 1
Operador
Mantenedor ILínea 2
Operador
Mantenedor IILínea 2
53
Jefe de Mantención: se encarga de planificar y supervisar las actividades de
mantenimiento de equipos e instalaciones, con el objetivo de lograr un perfecto
funcionamiento de la maquinaria y la máxima eficiencia de los recursos disponibles.
Supervisor de Mantenimiento: supervisar, coordinar y controlar el cumplimiento de
todas las tareas de mantenimiento según los estándares de calidad establecidos por
envasado.
Planificador de Mantenimiento Envasado: planificar, programar y gestionar todas las
tareas de mantenimiento del área de envasado, usando el sistema de gestión Infor EAM
y PeopleSoft, realizando las requisiciones de materiales, repuestos, servicios de
terceros y recepción de facturas del área:
Especialista en Mantención: Encargado de dar soporte técnico especializado y de
entrenamiento a los diferentes operadores de equipos, apoyar la gestión del
mantenimiento y desarrollar proyectos de mejora, con el objetivo de asegurar la
disponibilidad técnica del equipamiento
Operador Mantenedor I: Ejecutar y optimizar el funcionamiento operacional de un
proceso, cumpliendo con las prácticas TPM y las políticas de calidad e inocuidad
establecidas por la Compañía en el área de Envasado, con alta eficiencia de equipos,
operación segura y calidad de procesos.
Operador Mantenedor II: Operar y asegurar el correcto funcionamiento de la zona bajo
su responsabilidad, para así dar cumplimiento al programa de envasado de acuerdo con
los estándares de calidad establecidos y prácticas TPM.
Al revisar la descripción de cargos por parte de la empresa y comparándolas con las
actividades visualizadas y señaladas por los mismos encargados del AME se detecta
una serie de errores importantes de señalar:
• Dualidad de responsabilidades: Dentro de una misma área, la descripción de
cargos señalas actividades idénticas para distintos cargos y niveles de jerarquía
como lo es planificar y supervisar las tareas de mantenimiento por parte de Jefe,
Supervisor y Planificador.
54
• Descripción incompleta: Se identifica algunas tareas que son realizadas por
parte de personal del AME, y que no se muestran en la descripción de cargo,
tales como:
o Jefe de Mantención: Además de liderar las actividades de Mantención,
también se encarga de la supervisión de los proyectos de mejora del área
de envasado.
o Operador Mantenedor: Para sus categorías I y II, no es indica de forma
clara las tareas de mantención preventiva que deben realizar y solo se
menciona las buenas prácticas TPM.
• Información incorrecta: Comparada con la realidad del cargo, se identifican
tareas asignadas en la descripción de cargos, que corresponden a otro tipo de
personal como lo es la planificación por parte del Jefe del área o la recepción
de facturas por parte del Planificador de mantención.
Finalmente, respecto a la jornada laboral. el Jefe de Mantención, Supervisor de
Mantenimiento y Planificador de Mantenimiento, trabajan en jornada común, es decir,
días hábiles con 45 horas semanales.
Los especialistas trabajan en turnos rotativos día y noche, 45 horas semanales.
Los Operadores trabajan en la modalidad de turnos rotativos Mañana, Tarde y Noche
de lunes a sábado. Este régimen de trabajo se basa en la producción de botellas pues
casi la totalidad de tareas de mantenimiento se realiza en horario diurno en presencia
de las jefaturas.
Se muestra la cantidad de operadores y supervisor de Línea por cada turno Tabla 1:
Tabla 1. Operadores por turno Envasado -VSPT.
Fuente: Propia Elaboración
L1 L2 L1 L2 L1 L2
Supervisor de Línea 1 1 1 1 1 1
Operadores 7 5 7 5 7 5
Mañana Tarde NocheMantenimiento
envasado
55
3.3 Procesos y procedimientos del Área de Mantención
Envasado.
Dentro del área de envasado, existen dos tipos de mantenimiento gestionados por los
encargados de mantención. El primero, es el mantenimiento de carácter correctivo,
dónde el Supervisor y Planificador de mantenimiento determinan la prontitud con que
se debe reparar la falla y la planificación correspondiente de mantención, y en segundo
lugar las de carácter Preventivo, dónde la Jefatura de Mantención en envasado planifica
tareas de Mantenimiento Preventivo Anual y Mantenciones Preventivas semanales.
3.3.1 Mantención Correctiva
Una vez presentado algún defecto en algún equipo, el operador detiene el
funcionamiento de este e informa a supervisor y especialistas del desperfecto. Ellos
analizan si requiere de una mantención correctiva no planificada o de emergencia o
puede realizarse una reparación planificada posteriormente.
En primer caso se decide, cuando se debe reparar la avería imprevista cuanto antes para
continuar la producción o por una condición imperativa que haya que satisfacer. El
planificador gestiona los repuestos necesarios por sistema Infor EAM para que los
operadores puedan realizar el trabajo en el caso de que la mantención sea de carácter
básico, o realiza la Orden de Trabajo en el caso de resultar un mantenimiento más
complicado, caso que se atiende y repara por medio de servicios de terceros.
En el segundo caso, cuando el mantenimiento se puede postergar y planificar, se
ingresa la falla al listado de tareas de mantenimiento a realizar en la próxima
mantención preventiva semanal.
56
3.3.2 Mantención preventiva semanal
Semanalmente se planifica la realización de una mantención preventiva por medio de
la pauta de mantenimiento denominada por la empresa como LILA, nombrada así por
las actividades de mantención realizadas que son Lubricación de equipos, Inspección
de Equipos y Aseo Mecánico. Este mantenimiento es de baja complejidad y se realiza
a equipos previamente definidos en cada ocasión.
Las pautas de mantenimiento se generan semanalmente por Supervisor y Planificador
de mantenimiento, e indican la descripción de tareas de mantención, el componente
específico del equipo a realizar la mantención y la localización de cada uno de ellos.
Se detalla tanto los tiempos de ejecución de la tarea respectiva, como la frecuencia de
mantenimiento de ese componente. El Supervisor de Mantenimiento se encarga de
revisar y dejar constancia de todas las tareas de mantención realizadas cada semana en
una planilla general y adicionalmente es revisada de forma mensual por el Jefe del área
de Mantención de Envasado. Para su mayor comprensión se adjunta a modo de ejemplo
Pauta L.I.L.A. y Planilla general mensual de supervisión del mes de octubre 2018 en
Anexo 2.
En una revisión a las tareas de mantenimiento semanal, ejecutadas por parte de los
operadores, se realizan breves preguntas que arrojan algunas deficiencias al sistema
utilizado que, a pesar de entregar buenos resultados con respecto al modelo anterior de
mantenimiento, el tiempo hizo que aparecieran nuevas variables no consideradas en
una primera instancia.
Algunas de las deficiencias que se detectan del modelo utilizado son:
• Poca supervisión y evaluación final de las tareas de mantenimiento.
• Modelo establecido no ha sido revisado en un tiempo largo, por lo que se siguen
tomando variables antiguas para la realización del mantenimiento.
• Pauta de mantenimiento es de carácter cíclico, es decir se repite la misma pauta
cada 4 semanas.
57
• Al repetirse las tareas, los operadores han memorizado la rutina de
mantenimiento, resultando en una realización a veces “de memoria”, de los
distintos puntos.
• No se realiza ninguna evaluación antes de realizar las tareas de mantenimiento.
• Por punto anterior, se detecta que varios de los puntos dentro de la pauta son
saltados a criterio de los operadores, pues se verifica en el mismo momento de
la realización de mantenimiento, que no se requiere de esta ya que la última
mantención aún mantiene el equipo en buenas condiciones para su operación.
• La tarea de mantenimiento que más se omite, según criterio operador, es la tarea
de lubricación.
3.3.3 Mantención preventiva anual
El AME realiza una detención de 3 semanas en el año, donde se realiza una mantención
general de todos los equipos. El Planificador realiza una carta Gantt de tareas de
mantención para ser presentada a los operadores mantenedores que también son
participes de este mantenimiento. El Planificador también gestiona el servicio de
mantención de empresas externas para la realización de tareas de mantenimiento
especializada que no puede realizar el grupo de operadores mantenedores.
En el Mantenimiento General Anual se realiza tareas de Lubricación, Inspección,
Desarme de equipos, Limpieza general, Reparaciones de partes internas o externas de
los equipos, Montaje de equipos, Ajustes y Pruebas de funcionamiento. Una vez
realizados todos los trabajos necesarios se da inicio a una Marcha Blanca para poner
en funcionamiento toda la planta.
3.4 Sistemas de información
Para la realización de mantenimiento por parte del AME, se utilizan las siguientes
plataformas o sistemas de información:
58
• Archivo Maestro de Indicadores de Desempeño: señalado por sus siglas en
inglés como OPI, este archivo se encuentra vinculado a todos los computadores
de los encargados del Área de Envasado donde se obtiene información referente
a producción, supervisión y mantención. Estos indicadores incluyen todas las
actividades realizadas día a día las 24 horas, tales como tiempos de producción,
fallas por equipo, cambios de formato, detenciones entre otros. Además, el
archivo OPI entrega de forma inmediata diagramas de frecuencia de fallas
relativas y acumuladas de los equipos y valores o gráficos de eficiencia de
producción de cada una de las líneas por separado. La información que contiene
el OPI, es usada por el Supervisor y Planificador de Mantenimiento para la
planificación y coordinación de actividades de mantenimiento semanal. Se
rescatan detenciones semanales, fallas recurrentes y fallas en equipos
anteriormente revisados.
• Plataforma Peoplesoft (Oracle): este software se utiliza por parte del
Planificador de Mantenimiento para gestionar las órdenes de trabajo para el
mantenimiento realizado por empresas externas y también se usa para realizar
la adquisición de repuestos e insumos necesarios por medio de Órdenes de
compra.
• Tarjetas M.A.: las Tarjetas de Mantenimiento Autónomo, son realizadas por los
operadores de equipo, donde se registran las anomalías detectadas. Las tarjetas
son revisadas por el Jefe de Mantención y el Supervisor de Mantenimiento en
una reunión diaria dónde se evalúa y se agrega al plan de mantenimiento
semanal la tarea de mantención solicitada en la Tarjeta MA para la reparación
de la anomalía. Las tarjetas trabajan en el marco del pilar TPM de
Mantenimiento Autónomo.
• Pautas de Mantenimiento: el Supervisor y Planificador, además de confeccionar
las pautas de mantenimiento, analizan las ya realizadas semanas anteriores, en
dónde se evalúa si la mantención fue realizada de forma exitosa o requiere una
nueva realización. Esta acción permite planificar las tareas de mantención de
59
manera eficiente con la frecuencia correcta y no repetir tareas de forma
innecesaria a los equipos.
• Sistema de Inventario: el AME cuenta con un inventario en bodega de insumos,
que por medio de la plataforma Infor EAM, el Planificador de Mantenimiento
puede gestionar la adquisición de repuestos, mayoritariamente los catalogados
como críticos. También, el área de insumos posee la información necesaria de
proveedores específicos de mercado nacional que entrega los repuestos para
mantenciones no frecuentes que tienen el carácter de urgente.
3.5 Gestión del Riesgo
En el Área de Envasado, los equipos se clasifican en 3 niveles de riesgo. La pauta para
la evaluación de riesgos es entregada por el área de Seguridad que, por medio de sus
prevencionistas y en conjunto con los encargados de producción y mantenimiento de
envasado, se encargan de tomar las medidas de seguridad para el personal de trabajo
según la clasificación obtenida.
La metodología utilizada, consiste en un flujograma que en base a 3 preguntas clasifica
el equipo en el nivel A, B o C de criticidad. Como se muestra en la Figura 18, existe
una jerarquía en las categorías evaluadas, por lo que el nivel obtenido es el resultado
del nivel independiente de riesgo asociado a cada categoría por separado. Las
categorías señaladas por una letra mayúscula corresponden a: Medio Ambiente (E),
Seguridad (S), Calidad (Q), Tiempo de trabajo (W), Impacto en la producción (D),
Frecuencia (F) y Facilidad de mantenimiento (F).
Se puede observar en la Figura 20 la metodología utilizada para la clasificación de
Riesgo. Se aprecia que en algunos casos se obtiene de forma inmediata, no siendo
necesaria la evaluación en el resto de las categorías
60
Figura 20. Criterio Clasificación ABC VSPT-Isla de Maipo
Fuente: Departamento HSEC Viña San Pedro Tarapacá
El resultado obtenido, es utilizado solo en tareas de Seguridad para el personal de
producción y no son parte de las acciones de mantenimiento planificadas por el área de
mantención de envasado.
3.6 Evaluación Área de Mantención Envasado
Se realiza a continuación una evaluación del AME en Viña San Pedro Tarapacá con el
fin de descubrir las zonas débiles existentes en el área, así como las oportunidades de
mejora.
El autor Pistarelli [6], presenta un conjunto de preguntas útiles para determinar, desde
un punto de vista general, el estado situacional del área de mantención, con la finalidad
de poner en evidencia el nivel de profesionalismo en la gestión de activos fijos.
El cuestionario realizado para la evaluación general puede encontrarse en el Anexo 3
de este trabajo. Este, fue realizado en conjunto con el Jefe de Mantención del AME.
De las respuestas del cuestionario, se pueden concluir las siguientes afirmaciones:
• Solo algunas funciones de los puestos de trabajo están bien definidas.
• El Plan de Mantenimiento Preventivo y Predictivo para algunos equipos no ha
tenido buenos resultados.
61
• No existe un control claro del Mantenimiento Correctivo
• Solo en algunos casos se realiza un análisis posterior a una falla.
• El seguimiento de los gastos de mantenimiento no es riguroso.
• Las OT solo se realizan para algunos trabajos.
• Las averías importantes no están valorizadas económicamente.
• Sólo los repuestos más importantes están catalogados en bodega.
• Los operadores de los equipos realizan algunas tareas de mantención.
• La figura del Ingeniero de Mantenimiento existe, solo con dedicación parcial.
• El listado de equipos relevantes para la seguridad no se encuentra actualizado.
Las afirmaciones rescatadas, permiten identificar falencias dentro del AME y algunos
puntos que pueden mejorarse. Se incluye esta evaluación general en el resumen del
diagnóstico realizado en el siguiente punto.
3.7 Resumen del diagnostico
A través del capítulo 3, se realizó un recorrido por toda el AME y sus diferentes aristas
que componen la gestión de su trabajo, y por medio del diagnóstico realizado, se
recogen las siguientes conclusiones a tener en cuenta:
• El Sector de Envasado en Viña San Pedro Tarapacá cuenta con un Área
especializada que se encarga exclusivamente de todas las tareas de
Mantenimiento.
• Existe un plan de mantenimiento preventivo que se ejecuta de forma periódica,
en equipos específicos, y una mantención general de todo el sector de Envasado.
• Las tareas de carácter correctivo son gestionadas a través del Planificador de
Mantenimiento. Las de emergencia se clasifican como No planificadas y se
realizan al instante, mientras que las tareas Planificadas se incluyen en el Plan
preventivo de la siguiente semana.
• No todos los trabajos de mantenimiento se realizan con Ordenes de Trabajo.
Las OT solo son asignadas al mantenimiento realizado por terceros. Las tareas
62
de mantenimiento periódicas, realizadas por los operadores mantenedores, no
conllevan una OT.
• El equipo de mantención trabaja según la modalidad de Operador Mantenedor,
por lo que, en la mayoría de las tareas, los operadores de equipo son quienes
ejecutan el mantenimiento.
• La planificación de tareas de mantención preventiva se apoya en el sistema de
información OPI, recomendaciones de los manuales de mantenimiento de los
equipos y el conocimiento experto de los especialistas.
• Existen reuniones de mantenimiento en dónde se genera plan de acción según
las tareas de mantenimiento realizadas las semanas anteriores.
• Solo se realiza un análisis profundo luego de ocurrido algún fallo de carácter
importante en alguno de los equipos.
• La utilización de empresas externas en las tareas de mantenimiento,
corresponden a las del tipo correctivo (solo tareas especializadas). o también en
tareas de mantenimiento preventivo general de mayor complejidad.
• Existen pautas de mantenimiento prestablecidas y tabuladas para todos los
equipos de envasado. Muchas de estas pautas son conocidas de memoria por
los encargados de mantención y algunos operadores.
• Todas las tareas realizadas en el AME tienen como base la metodología TPM
de mantenimiento, es decir cero perdidas de cualquier índole (accidentes,
incidentes, calidad, fallas y desviaciones).
• No existe una valorización económica para las averías, ni si quiera para las más
importantes.
• Existe una metodología de evaluación de riesgo por equipos desarrollada por el
área de Higiene y Seguridad de Viña San Pedro Tarapacá.
• El AME no forma parte en la gestión para la obtención del riesgo, solo se rige
por las indicaciones del área de prevención.
• La categoría de Riesgo de cada uno de los equipos no tiene influencia en
ninguna de las tareas de mantenimiento planificadas por el AME.
63
4. Determinación de Criticidad de Equipos
En el AME en Viña San Pedro Tarapacá, actualmente se utiliza el riesgo sólo como un
factor de criticidad frente a las acciones de Salud y Seguridad. La metodología
utilizada, es completamente definida por el Departamento de Higiene y Seguridad,
siendo el AME solo un ejecutante de esta metodología.
En base a lo mencionado, se hace necesario que el AME, formen parte de la confección
y planificación de esta metodología para poder abarcar todos los aspectos posibles en
su evaluación y además poder utilizar el valor del riesgo calculado como un índice a
considerar en la gestión de mantenimiento del área.
4.1 Metodología de determinación criticidad de equipos
La obtención de valores de riesgo por equipo, debe ser una herramienta para que todas
las áreas de la empresa puedan sacar provecho de este índice de la forma más
beneficiosa. Para ello se considera una metodología bajo las normas de gestión e
inspección de riesgos (ISO 31000 y API580 respectivamente), y los criterios de
evaluación de todos los aspectos indicados como riesgosos para la empresa.
4.1.1 Definición de Riesgo en equipos
El concepto de Riesgo que se utiliza se explica en el punto 2.3 de este trabajo, el cual
lo define mediante la siguiente ecuación [4]:
𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 = 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ×𝐶𝑜𝑛𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 (1)
4.1.2 Matriz de Riesgo de equipos
Para presentar los valores de riesgo obtenidos, la norma API580 indica a la matriz de
riesgo como una forma efectiva para comunicar la distribución de riesgo dentro de una
64
empresa [4]. Viña San Pedro Tarapacá tiene definido tres niveles de riesgo estipulados
por el departamento de Higiene y Seguridad que ya son de conocimiento general para
toda el área de envasado.
El autor Pistarelli [6], presenta una Matriz de Riesgo genérica utilizada en estos casos,
tal como se muestra en la Figura 21.
Figura 21. Matriz de Riesgo Genérica
Fuente: Pistarelli (2010) [6]
Para utilizar la Matriz de riesgo planteada, se realiza una adaptación en base a los
niveles de riesgo establecidos por Viña San Pedro Tarapacá. Es así como Los niveles
más bajos (LI-MI) se clasifican como “C”, el nivel medio (I) como “B” y el valor más
alto (HI) para los equipos críticos de nivel “A”. A continuación, en Figura 22, se
muestra la Matriz de Riesgo a utilizar.
A B C D E
Muy probable I I HI HI HI
Probable MI I I HI HI
Medianamente
probableMI MI I I HI
Poco probable LI MI MI I I
Muy poco
probableLI LI MI I I
Consecuencia ( C )
Pro
ba
bilid
ad
( P
)
65
Figura 22. Matriz de Riesgo Equipos VSPT
Fuente: Adaptado de [6], Matriz de Riesgo Genérica
La adaptación realizada contempla la evaluación de equipo especialista del AME y los
criterios de aceptación del Riesgo. Es así como se clasifica como “C” a la zona de los
equipos con un nivel de riesgo aceptable, como “B” a la zona donde los deberían estar
cuidadosamente controlados y el nivel más alto “A” para la zona de riesgo inaceptable
para la empresa.
4.1.3 Nivel de consecuencias
La norma API580 indica que las consecuencias pueden ser expresadas de forma
cualitativa como cuantitativa. Además, indica que existen tres aspectos que deben
considerarse al momento de la evaluación del riesgo, estos son: Seguridad, Medio
Ambiente y Económico.
Por su parte, el área de prevención de riesgo identifica claramente estos tres aspectos
de seguridad, dividiéndolos en una mayor cantidad de factores a la hora de evaluar el
riesgo en la empresa. De esta forma, se divide los factores ya considerados por Viña
San Pedro Tarapacá de la siguiente manera:
Muy frecuente B B A A A
Frecuente C B B A A
Medianamente
frecuenteC C B B A
Poco frecuente C C C B B
Muy poco
frecuenteC C C B B
Nivel
Mín
ima
Men
or
Mo
dera
da
May
or
Gra
ve
FR
EC
UE
NC
IA
CONSECUENCIAS
66
• Aspectos Cualitativos: Salud y Seguridad, Medio ambiente y Calidad.
• Aspectos Cuantitativos: Facilidad de Mantenimiento y Costos de
Mantenimiento.
Para que todos los aspectos interactúen entre sí al momento de evaluar la criticidad de
equipos, el García González-Quijano [11] propone un método basado en la gestión del
riesgo (ISO 31000), que engloba todos los tipos de consecuencias y así poder usar una
sola matriz de riesgo para una evaluación general.
El método inicia separando las consecuencias económicas (cuantitativas) del resto ya
que se indica una diferenciación de escalas entre los aspectos cualitativos y los
cuantitativos.
Cada uno de los aspectos evaluados es tabulado para obtener el nivel de consecuencia
respectivo. Como se ve en Tabla 2 se clasifican los aspectos cualitativos en tres niveles
(I, III y V) y en Tabla 3 se clasifican los aspectos cuantitativos en cinco niveles de
consecuencia (I, II, III, IV y V). Las consecuencias cualitativas se dividen en tres
niveles manteniendo los niveles de riesgo definidos por la empresa, pero se clasifican
en niveles I, III y V para ser utilizadas y comparadas a los niveles usados en las
consecuencias cuantitativas.
Tabla 2. Niveles de consecuencia cualitativos.
Fuente: Adaptada de [11]. Niveles de consecuencia de Fallo
Medio Ambiente Salud y Seguridad Calidad
5
Ha causado parámetros fuera de la
especificación legal con impacto
externo
Ha causado riesgos de seguridad
que pueden ser fatales o de lesión
permanente
Ha causado no conformidades
percibidas por el consumidor
3
Ha causado parámetros fuera de la
especificación legal con impacto
interno
Ha causado riesgos de seguridad
que pueden ser de una lesión
temporal o enfermedad de trabajo
Ha causado no conformidades que
pueden causar el rechazo de un lote
1 Sin impacto ambientalHa causado riesgos de seguridad sin
accidentes
Ha causado reprocesos o no
impacto
67
Tabla 3. Niveles de consecuencia cuantitativos.
Fuente: Adaptada de [11]. Niveles de consecuencia de Fallo
Para obtener un valor de Consecuencia global, se realiza el cruce de los aspectos
cualitativos y cuantitativos. En Tabla 4 se muestra matriz de consecuencia global. Por
una parte, se considera la de mayor nivel de gravedad de las consecuencias cualitativas
en el eje de las abscisas y la mayor de las consecuencias cuantitativas en el eje de las
ordenadas. El considerar el valor mayor de las consecuencias, permite una evaluación
del peor de los escenarios y tomar medida respecto a ello.
Tabla 4. Combinación Global de Consecuencias.
Fuente: Adaptada de [11]. Combinación de consecuencias de fallo.
De este modo se obtiene un valor cuantitativo global de las consecuencias que como
muestra Tabla 5, se transforma según su rango en un nivel de clasificación definitivo.
El valor 10 representa el nivel mínimo de Consecuencias mientras que 100 representa
un nivel crítico de consecuencia.
Facilidad de mantenimiento
MTTR
Costos de Mantenimiento
Promedio
5 > 1 hora >1MM
4 40 [min] - 60 [min] 750M - 1MM
3 20 [min] - 40 [min] 500M - 750M
2 10 [min] - 20 [min] 250M - 500M
1 < 10 [min] <250M
1 2 3 4 5
1 10 20 30 40 60
2 20 30 40 60 70
3 30 40 50 70 80
4 40 60 70 80 90
5 60 70 80 90 100
Mayor Nivel Consecuencias Cualitativas
Mayor Nivel
Consecuencias
Cuantitativas
COMBINACIÓN DE
CONSECUENCIAS
68
Tabla 5. Nivel Global de Consecuencias.
Fuente: Adaptada de [11]. Niveles de consecuencias globales.
Finalmente, el valor obtenido, se utiliza para entrar en la Matriz de Riesgos de equipos
de Viña San Pedro Tarapacá (Figura 22).
4.1.4 Nivel de Probabilidad
La norma ISO 31000, indica que la posibilidad de ocurrencia de un evento puede
determinarse de forma objetiva o subjetiva por lo que se puede describir como una
probabilidad o frecuencia de un periodo de tiempo determinado [2].
El Departamento de Higiene y Seguridad de Viña San Pedro Tarapacá, indica que uno
de los aspectos considerados en la evaluación de riesgos es la frecuencia de falla, por
lo que el AME se preocupa de obtener un registro mensual de fallas (o detenciones)
por equipo, los que permiten obtener el valor de riesgo en este aspecto.
Definido el periodo de tiempo a considerar (Cantidad de Meses) y el número de
detenciones por falla en el periodo, se obtiene la cantidad promedio de detenciones o
paros por equipo F (Formula 2).
𝐹 =𝐷𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 [
𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠
𝑚𝑒𝑠] (2)
El valor de frecuencia F obtenido, se clasifica según rangos como lo muestra a
continuación la Tabla 6.
[100-81] Grave
[80-61] Mayor
[60-41] Moderado
[40-21] Menor
[20-10] Mínimo
RangoNivel Global
Consecuencia
69
Tabla 6. Nivel de Probabilidad según Promedio de detenciones por falla mensual.
Fuente: Propia elaboración en conjunto con Supervisor Mantenimiento Envasado
El nivel de frecuencia F resultante se utiliza para entrar, por el eje de las ordenadas, a
la Matriz de Riesgo de Equipos (Figura 22) donde se presentan los niveles de
Probabilidad.
Teniendo ya los niveles globales de Consecuencias y Probabilidad de cada equipo, se
utiliza la Matriz de Riesgo Equipos VSPT (Figura 22) para obtener el nivel final de
Riesgo según los criterios establecidos por la empresa. De esta forma se obtiene las
categorías de Equipo Crítico (A), Criticidad media (B) y No crítico (C).
Para finalizar, se destaca que la cantidad de niveles de criticidad obtenidos depende de
las líneas de ISO Riesgo definidas por las organizaciones ya que la metodología puede
ser dirigida para la obtención de una mayor cantidad de niveles de Riesgo si la empresa
lo requiere y así poder diferenciar de mejor forma los niveles de Riesgo por equipo.
4.2 Aplicación de la metodología
Una vez definida la metodología a utilizar, se realiza la aplicación de esta en los equipos
independientes de cada una de las líneas de envasado.
4.2.1 Nivel Global Consecuencias Equipos Envasado
El primer paso es la obtención de nivel global de consecuencias por lo que se realiza la
evaluación de su nivel mayor de Consecuencias Cualitativas y Cuantitativa para los
NivelFrecuencia (F)
[paros/mes]
Muy frecuente F > 8
Frecuente 6 ≤ F ≤ 8
Medianamente frecuente 4 ≤ F < 6
Poco frecuente 2 ≤ F < 4
Muy poco frecuente F < 2
70
equipos de las Líneas 1 y 2. Los resultados se encuentran en Anexo 4 de este trabajo.
Se resalta con colores según tablas anteriores (Tablas 2 y 3), donde se observa los
niveles mayores de las consecuencias cualitativas y cuantitativas.
A continuación, se realiza el cruce de consecuencias cualitativas versus las
consecuencias cuantitativas para obtener el Valor de Combinación Global según Tabla
4. El número resultante se traduce finalmente en el Nivel Global de Consecuencia
según lo indica Tabla 5.
Para una mejor comprensión de los resultados obtenidos, se resalta con colores (según
Tabla 5), el nivel de Consecuencia con que se entra a la Matriz de Riesgo Envasado
VSPT (Figura 22).
A continuación, se presenta los resultados de Nivel Global de Consecuencias para las
líneas de envasado Línea 1 (Tabla 7) y Línea 2 (Tabla 8) según la metodología
presentada en sección 4.1.
71
Tabla 7. Nivel Global de Consecuencias Línea 1 Envasado VSPT-Isla de Maipo.
Fuente: Propia elaboración.
Línea Zona EquipoNivel Mayor
Cualitativo
Nivel Mayor
Cuantitativo
Combinación de
Consecuencias
NIVEL GLOBAL DE
CONSECUENCIAS
1 1Despaletizador de
Botellas1 5 60 Moderado
1 1Transporte de
Botellas1 1 10 Mínimo
1 2Rinser/Llenadora
Block de llenado3 5 80 Mayor
1 2 Corchadora 3 4 70 Mayor
1 2 Tapadora Rosca 3 3 50 Moderado
1 2 Inspector de nivel 1 4 40 Menor
1 2Transporte de
Botellas1 1 10 Mínimo
1 3 Secador Sonic 1 1 10 Mínimo
1 3 Capsuladora 3 4 70 Mayor
1 3 Etiquetadora 3 4 70 Mayor
1 3 Pantalla 1 1 10 Mínimo
1 3 Planchado 1 3 30 Menor
1 3Transporte de
Botellas1 1 10 Mínimo
1 4 Enfilador 1 1 10 Mínimo
1 4Encajonadora de
Botellas1 5 60 Moderado
1 4 Formadora de Cajas 1 3 30 Menor
1 4 Insertadora 1 2 20 Mínimo
1 4Transporte de
Botellas3 1 30 Menor
1 5 Selladora 1 3 30 Menor
1 5 Cadenciador 1 1 10 Mínimo
1 5 Balanza Dinámica 1 3 30 Menor
1 5 Codificado de cajas 1 3 30 Menor
1 5 Paletizador de Cajas 3 3 50 Moderado
1 5 Envolvedora 1 3 30 Menor
1 5Transporte de
Botellas1 1 10 Mínimo
1 6 Despaletizador SE 1 3 30 Menor
1 6Transporte de
Botellas1 1 10 Mínimo
1 7 Paletizador SE 1 2 20 Mínimo
1 7 Envolvedor 1 2 20 Mínimo
1 7Transporte de
Botellas1 1 10 Mínimo
72
Tabla 8. Nivel Global de Consecuencias Línea 2 Envasado VSPT-Isla de Maipo.
Fuente: Propia elaboración.
Línea Zona EquipoNivel Mayor
Cualitativo
Nivel Mayor
Cuantitativo
Combinación de
Consecuencias
NIVEL GLOBAL DE
CONSECUENCIAS
2 1 Despaletizador 1 3 30 Menor
2 1Transporte de
Botellas1 1 10 Mínimo
2 2 Monoblock Llenado 3 5 80 Mayor
2 2 Inspector nivel 1 1 10 Mínimo
2 2 Rechazador 1 1 10 Mínimo
2 2Transporte de
Botellas1 1 10 Mínimo
2 3 Secador de botellas 1 1 10 Mínimo
2 3 Capsuladora 3 5 80 Mayor
2 3 Etiquetadora 3 5 80 Mayor
2 3Transporte de
Botellas1 1 10 Mínimo
2 4Envolvedor Pack
Termocontraibles1 5 60 Moderado
2 4Horno Pack
Termocontraibles1 5 60 Moderado
2 4Insertadora de
Tabiques1 3 30 Menor
2 4Encajonadora de
Botellas1 3 30 Menor
2 4Formadora de
Cajas1 3 30 Menor
2 4Transporte de
Botellas1 3 30 Menor
2 5 Selladora 1 3 30 Menor
2 5 Cadenciador 1 1 10 Mínimo
2 5 Balanza Dinámica 1 1 10 Mínimo
2 5 Codificado de cajas 1 3 30 Menor
2 5 Paletizador de Cajas 1 4 40 Menor
2 5 Envolvedor Pallet 1 2 20 Mínimo
2 5Transporte de
Botellas1 1 10 Mínimo
73
4.2.2 Nivel de Probabilidad Equipos Envasado
Una vez obtenido el Nivel Global de Consecuencia, se procede a la evaluación de la
Probabilidad para cada equipo.
En primer lugar, se necesita conocer el promedio de detenciones a causa de fallas en
cada uno de los equipos de las Líneas de envasado. Se define un periodo de tiempo a
evaluar de tres meses para Línea 1 y cuatro meses para Línea 2. La cantidad de meses
a utilizar es arbitraria y puede aumentarse en una futura evaluación para obtener
resultados más exactos de niveles de probabilidad. En esta ocasión se eligen valores
pequeños a razón de la gran cantidad de información necesaria si se evaluasen un
período más extenso.
Una vez obtenido el promedio de detenciones por equipo según Formula 2, se traduce
la información al nivel de probabilidad de ocurrencia utilizando Tabla 9. Los resultados
obtenidos se encuentran tabulados y pueden ser revisados en el Anexo 4 de este trabajo
para cada uno de los equipos de Línea 1 y 2 respectivamente. En ellas se observa de
inmediato el Nivel de Probabilidad de detención obtenido gracias al color que se
destaca en el resultado según Tabla 6.
A continuación, se presenta los resultados de Nivel de Probabilidad según promedio de
detenciones por falla mensual para las líneas de envasado Línea 1 (Tabla 9) y Línea 2
(Tabla 10) conforme a la metodología presentada en sección 4.1. Valor promedio de
fallas se traduce a Nivel de Probabilidad por lo indicado en Tabla 6.
74
Tabla 9. Nivel de Probabilidad de detención Línea 1 Envasado VSPT-Isla de Maipo.
Fuente: Propia elaboración.
Línea Zona EquipoPromedio de
Detenciones
NIVEL DE
PROBABILIDAD
1 1 Despaletizador de Botellas 2,0 Poco frecuente
1 1 Transporte de Botellas 0,0 Muy poco frecuente
1 2 Rinser/Llenadora Block de llenado 8,7 Muy frecuente
1 2 Corchadora 2,3 Poco frecuente
1 2 Tapadora Rosca 0,3 Muy poco frecuente
1 2 Inspector de nivel 0,3 Muy poco frecuente
1 2 Transporte de Botellas 0,0 Muy poco frecuente
1 3 Secador Sonic 0,0 Muy poco frecuente
1 3 Capsuladora 6,0 Medianamente frecuente
1 3 Etiquetadora 4,0 Poco frecuente
1 3 Pantalla 0,0 Muy poco frecuente
1 3 Planchado 0,0 Muy poco frecuente
1 3 Transporte de Botellas 0,0 Muy poco frecuente
1 4 Enfilador 0,0 Muy poco frecuente
1 4 Encajonadora de Botellas 11,3 Muy frecuente
1 4 Formadora de Cajas 2,0 Poco frecuente
1 4 Insertadora 0,0 Muy poco frecuente
1 4 Transporte de Botellas 0,3 Muy poco frecuente
1 5 Selladora 3,7 Poco frecuente
1 5 Cadenciador 0,0 Muy poco frecuente
1 5 Balanza Dinámica 0,7 Muy poco frecuente
1 5 Codificado de cajas 0,0 Muy poco frecuente
1 5 Paletizador de Cajas 5,7 Medianamente frecuente
1 5 Envolvedora 0,7 Muy poco frecuente
1 5 Transporte de Botellas 0,0 Muy poco frecuente
1 6 Despaletizador SE 2,0 Poco frecuente
1 6 Transporte de Botellas 0,0 Muy poco frecuente
1 7 Paletizador SE 0,0 Muy poco frecuente
1 7 Envolvedor 0,0 Muy poco frecuente
1 7 Transporte de Botellas 0,0 Muy poco frecuente
75
Tabla 10. Nivel de Probabilidad de detención Línea 2 Envasado VSPT-Isla de Maipo.
Fuente: Propia elaboración.
4.2.3 Nivel de Criticidad Equipos de Envasado
Finalmente, ya conociendo los resultados de niveles de Consecuencia y Probabilidad
se utiliza Figura 22 para la obtención de Nivel de Riesgo de cada uno de los equipos
del Área de Envasado de Viña San Pedro Tarapacá. Los resultados obtenidos se
muestran en Tabla 11 para Línea 1 y en Tabla 12 para la Línea 2 de Envasado
automático.
Línea Zona EquipoPromedio de
Detenciones
NIVEL DE
PROBABILIDAD
2 1 Despaletizador 2,0 Poco frecuente
2 1 Transporte de Botellas 0,0 Muy poco frecuente
2 2 Monoblock Llenado 16,3 Muy frecuente
2 2 Inspector nivel 0,0 Muy poco frecuente
2 2 Rechazador 0,0 Muy poco frecuente
2 2 Transporte de Botellas 0,0 Muy poco frecuente
2 3 Secador de botellas 0,0 Muy poco frecuente
2 3 Capsuladora 9,0 Muy frecuente
2 3 Etiquetadora 17,0 Muy frecuente
2 3 Transporte de Botellas 0,5 Muy poco frecuente
2 4 Envolvedor Pack Termocontraibles 0,8 Muy poco frecuente
2 4 Horno Pack Termocontraibles 6,3 Frecuente
2 4 Insertadora de Tabiques 0,0 Muy poco frecuente
2 4 Encajonadora de Botellas 1,0 Muy poco frecuente
2 4 Formadora de Cajas 2,0 Poco frecuente
2 4 Transporte de Botellas 0,0 Muy poco frecuente
2 5 Selladora 0,0 Muy poco frecuente
2 5 Cadenciador 0,0 Muy poco frecuente
2 5 Balanza Dinámica 0,3 Muy poco frecuente
2 5 Codificado de cajas 0,0 Muy poco frecuente
2 5 Paletizador de Cajas 7,8 Frecuente
2 5 Envolvedor Pallet 2,0 Poco frecuente
2 5 Transporte de Botellas 0,5 Muy poco frecuente
76
Tabla 11. Nivel de Criticidad Línea 1 Envasado VSPT-Isla de Maipo.
Fuente: Propia elaboración.
Línea Zona EquipoNivel Global de
ConsecuenciasNivel de Probabilidad CRITICIDAD
1 1Despaletizador de
BotellasModerado Poco frecuente C
1 1 Transporte de Botellas Mínimo Muy poco frecuente C
1 2Rinser/Llenadora Block
de llenadoMayor Muy frecuente A
1 2 Corchadora Mayor Poco frecuente B
1 2 Tapadora Rosca Moderado Muy poco frecuente C
1 2 Inspector de nivel Menor Muy poco frecuente C
1 2 Transporte de Botellas Mínimo Muy poco frecuente C
1 3 Secador Sonic Mínimo Muy poco frecuente C
1 3 Capsuladora Mayor Medianamente frecuente B
1 3 Etiquetadora Mayor Poco frecuente B
1 3 Pantalla Mínimo Muy poco frecuente C
1 3 Planchado Menor Muy poco frecuente C
1 3 Transporte de Botellas Mínimo Muy poco frecuente C
1 4 Enfilador Mínimo Muy poco frecuente C
1 4 Encajonadora de Botellas Moderado Muy frecuente A
1 4 Formadora de Cajas Menor Poco frecuente C
1 4 Insertadora Mínimo Muy poco frecuente C
1 4 Transporte de Botellas Menor Muy poco frecuente C
1 5 Selladora Menor Poco frecuente C
1 5 Cadenciador Mínimo Muy poco frecuente C
1 5 Balanza Dinámica Menor Muy poco frecuente C
1 5 Codificado de cajas Menor Muy poco frecuente C
1 5 Paletizador de Cajas Moderado Medianamente frecuente B
1 5 Envolvedora Menor Muy poco frecuente C
1 5 Transporte de Botellas Mínimo Muy poco frecuente C
1 6 Despaletizador SE Menor Poco frecuente C
1 6 Transporte de Botellas Mínimo Muy poco frecuente C
1 7 Paletizador SE Mínimo Muy poco frecuente C
1 7 Envolvedor Mínimo Muy poco frecuente C
1 7 Transporte de Botellas Mínimo Muy poco frecuente C
77
Tabla 12. Nivel de Criticidad Línea 2 Envasado VSPT-Isla de Maipo.
Fuente: Propia elaboración.
Se utiliza la misma coloración definida por el Departamento de Higiene y Seguridad
de la empresa para los niveles de criticidad de los equipos. En las Tablas 11 y 12, la
coloración verde indica a los equipos No críticos (clase C), con color amarillo se
indican los equipos con Criticidad media (clase B) y el color rojo corresponde a los
equipos catalogados como Críticos (clase A).
Línea Zona EquipoNivel Global de
ConsecuenciasNivel de Probabilidad CRITICIDAD
2 1 Despaletizador Menor Poco frecuente C
2 1 Transporte de Botellas Mínimo Muy poco frecuente C
2 2 Monoblock Llenado Mayor Muy frecuente A
2 2 Inspector nivel Mínimo Muy poco frecuente C
2 2 Rechazador Mínimo Muy poco frecuente C
2 2 Transporte de Botellas Mínimo Muy poco frecuente C
2 3 Secador de botellas Mínimo Muy poco frecuente C
2 3 Capsuladora Mayor Muy frecuente A
2 3 Etiquetadora Mayor Muy frecuente A
2 3 Transporte de Botellas Mínimo Muy poco frecuente C
2 4Envolvedor Pack
TermocontraiblesModerado Muy poco frecuente C
2 4Horno Pack
TermocontraiblesModerado Frecuente B
2 4 Insertadora de Tabiques Menor Muy poco frecuente C
2 4 Encajonadora de Botellas Menor Muy poco frecuente C
2 4 Formadora de Cajas Menor Poco frecuente C
2 4 Transporte de Botellas Menor Muy poco frecuente C
2 5 Selladora Menor Muy poco frecuente C
2 5 Cadenciador Mínimo Muy poco frecuente C
2 5 Balanza Dinámica Mínimo Muy poco frecuente C
2 5 Codificado de cajas Menor Muy poco frecuente C
2 5 Paletizador de Cajas Menor Frecuente B
2 5 Envolvedor Pallet Mínimo Poco frecuente C
2 5 Transporte de Botellas Mínimo Muy poco frecuente C
78
5. Análisis Historial de Vida de Equipos
El autor Pistarelli [6], indica que el manejo de datos en las organizaciones es
fundamental para la planificación de cualquier tarea de mantenimiento, resaltando el
Historial de Vida de un equipo como una ayuda para el logro de los objetivos buscados.
Es así como la información general de equipo, el registro de fallas y reportes de
mantención realizados, contenidos en el historial, pueden agilizar y hacer más eficiente
la planificación de tareas de mantenimiento.
5.1 Descripción del Análisis
Una vez obtenida la clasificación de riesgos estipulada por la empresa, se realiza un
análisis de la información del historial de vida de los equipos del AME de Viña San
Pedro Tarapacá en su planta de Isla de Maipo, y como esta influye en la planificación
del mantenimiento.
En primer lugar, se revisa la información disponible a la cual puede acceder el personal
del AME, posteriormente se indica las formas de uso de datos en la planificación del
mantenimiento para finalmente, realizar una evaluación respecto a la efectividad de la
utilización de información de equipos respecto a la planificación de tareas de
mantención respectiva.
5.2 Sistemas de información de Mantenimiento VSPT
El área de Mantenimiento Envasado de Viña San Pedro Tarapacá cuenta con 3
plataformas o sistemas informáticos que utiliza el Planificador y Supervisor del AME
al momento de planificar su trabajo, estas son:
• Archivo de Mantención: En este archivo, operado por el Supervisor y
Planificador de Mantenimiento, se encuentran todos los documentos generados
por las actividades de mantención. En él se encuentran cartas Gantt de
79
mantenimiento, órdenes de trabajo de mantención de los equipos y pautas
antiguas de mantenimiento por equipo. También, se cuenta con manuales por
equipo, entregados por la empresa fabricante, dónde se accede al despiece de
los equipos y los repuestos que son necesarios para las tareas de mantenimiento
correctivo o preventivo.
• OPI envasado: El Archivo Maestro de Indicadores de desempeño, es utilizado
por toda el Área de Envasado, es decir, por el Área de Producción, Mantención,
Insumos y Supervisión de sala de pulmones. Principalmente, el archivo OPI se
encarga de almacenar toda la información respecto a la operación de las Líneas
de envasado (Inicios de funcionamiento, tiempos totales de eventos,
detenciones, fallas, etc.) El personal del AME rescata información de esta
plataforma sobre detenciones por falla, que se utiliza para la planificación de
mantenimiento semanal. Sin embargo, los encargados del AME deben filtrar
primero la información ya que toda no es útil para sus necesidades, pues no
existe un archivo independiente que entregue de forma automática toda la
información contenida dentro del archivo OPI para un equipo en específico. La
metodología de trabajo es en base a la disponibilidad técnica, pues cuando esta
baja del 90%, se revisa el archivo OPI dónde el supervisor verifica las causas
de la baja disponibilidad y apuntan las tareas de mantenimiento preventivo
semanal al equipo que fue el motivo de las detenciones esa semana.
En Anexo 5 se presenta extracto de archivo OPI, dónde se visualiza la
información de detenciones en Línea 1 durante el mes de agosto 2018.
• Peoplesoft: este software lo utiliza el Planificador de Mantenimiento para
gestionar las órdenes de trabajo para el mantenimiento realizado por empresas
externas. También se usa para realizar la adquisición de repuestos e insumos
necesarios por medio de órdenes de compra. El sistema tiene la capacidad de
entregar el historial de órdenes de trabajo por equipo, lo que permite rescatar
80
información de tareas de mantención realizadas al equipo en particular.
En Anexo 5 de este trabajo se encuentra extracto de información obtenida para
equipo nivel crítico (Llenadora L2), dónde se presenta órdenes de trabajo
asociadas al equipo dentro de los últimos meses.
• Infor EAM: VSPT utiliza este sistema de gestión de mantenimiento de activos,
para la administración de algunas funciones del trabajo tales como compras,
inventarios, tareas de mantenimiento y costos asociados. La plataforma
presenta otras características de gestión, pero que aún no se implementan dentro
de las diferentes Área de la Organización. En particular, el personal del AME
utiliza esta plataforma para el Seguimiento de los equipos y provee de
información sobre las ultima reparaciones realizadas y las órdenes de trabajo y
de compra con sus costos asociados. La antigüedad de la información
disponible es de cuatro años, que corresponde a la incorporación del sistema
como parte de la gestión de activos de las empresas asociadas a CCU.
En Anexo 5 de este trabajo se encuentra extracto de información obtenida para
equipo nivel crítico (Llenadora L2), dónde se presenta órdenes de compra
asociadas al equipo dentro de los últimos meses.
5.3 Utilización de Información en Proceso de Planificación
de Mantenimiento
A continuación, se describe la utilización de las plataformas de información en función
de la planificación del mantenimiento.
• Archivos de Mantención: Esta plataforma es la más utilizada por los encargados
del AME. Se utiliza principalmente por el Planificador de Mantenimiento para
la realización de las pautas respectivas de mantención preventiva semanal que
81
debe generar. En ella encuentra la carta Gantt definida para las tareas de
mantenimiento preventivo mensual, el formato de pauta establecido para el
mantenimiento, los manuales de equipo en el caso de requerir información de
repuestos, imágenes de los equipos para indicar alguna tarea en particular a
realizar por parte del Operador Mantenedor.
• OPI: Esta plataforma de información se utiliza principalmente por el Supervisor
de Mantenimiento, en ella revisa el índice de disponibilidad técnica de las
Líneas de envasado e identifica las detenciones asociadas cuando el índice baja
del 90%. En este caso, se agrega el equipo específico que influyo en la baja de
disponibilidad para las tareas de mantenimiento. Mientras la disponibilidad
técnica se mantiene sobre el rango establecido, no se realiza una revisión de las
detenciones ocurridas.
• Peoplesoft: Esta plataforma es utilizada por el Planificador de Mantenimiento
para la realización de órdenes de trabajo (OT), de las labores realizadas por
personal externo, para las mantenciones de carácter correctivo (en su mayoría),
y para las mantenciones preventivas que no pueden realizarse por parte del
Operador Mantenedor.
• Infor EAM: Esta plataforma se utiliza por el Planificador de Mantenimiento
para la generación de órdenes de compra (OC), de las labores realizadas por
terceros o la compra de repuestos para las tareas de mantenimiento autónomo
realizadas por el Operador Mantenedor. En ella se indica la información del
proveedor, costos asociados, centros de costos además de información adicional
que se indica en extracto de OC que se presenta en el Anexo 5 de este trabajo.
La descripción de la utilización de la información entregada por las diferentes
plataformas se realiza en base a las tareas cotidianas del proceso de planificación del
mantenimiento. Estas plataformas guardan la información que posteriormente utiliza
el Jefe de Mantención para el análisis (de un determinado periodo), respecto a la gestión
de mantenimiento realizada por el personal del AME.
82
5.4 Efectividad y Evaluación de Historial de Equipos
Envasado
Revisados los sistemas de información, respecto a los equipos del Área de Envasado y
su utilización por parte de los integrantes del AME, se realiza resumen de los datos
disponibles que forman parte del historial de vida del equipo y la plataforma de
obtención.
Archivo de Mantención:
• Carta Gantt de mantenimiento.
• Archivos de OT generadas.
• Formatos de pautas de mantenimiento.
• Pautas de mantenimiento antiguas.
• Manuales de equipos.
• Inventario de equipos y repuestos críticos.
OPI
• Índices de disponibilidad de equipos.
• Diagramas de jerarquización de eventos.
• Fallas de equipos por Línea de envasado.
Peoplesoft
• Generación de órdenes de compra.
• historial de OC e información respectiva.
Infor
• Generación de órdenes de trabajo.
• historial de OT e información respectiva.
83
En base a la información presentada, se encontró una serie de elementos cuya
utilización se evalúa positivamente en base a la metodología que se utiliza en la
actualidad para la planificación del mantenimiento por parte del AME. Sin embargo,
también aparecen una serie de falencias o debilidades en su gestión que se presentan
como una oportunidad de mejora para el proceso de búsqueda de información relevante
en la planificación del mantenimiento. Algunas de ellas son:
• La información particular de cada equipo se encuentra solo en los manuales
entregados por el fabricante. Si bien están plenamente identificados y conocida
su ubicación por el personal del AME, el formato de presentación es diferente
para la mayoría de los equipos y debe ser revisada exhaustivamente para
encontrar información que se necesita.
• El archivo OPI es propiedad del Área de Producción y solo el personal de esta
área tiene la autorización de la modificación de la información.
• La información del OPI solo es utilizada por el AME, cuando uno de sus índices
se encuentra bajo lo establecido por la empresa. En el caso de no suceder esta
situación, no se revisan las fallas semanales ocurridas.
• El archivo OPI guarda toda la información del Área de Producción, por lo que
su utilización por parte del AME se obstaculiza, ya que debe filtrar los datos
antes de poder utilizar la información.
• La información guardada en el OPI sobre fallas y detenciones, no lo realiza
personal de mantenimiento sino personal de producción, por lo que existe un
intermediario entre equipo y personal de mantenimiento que encasilla, a su
criterio, los eventos de falla en la columna de observaciones.
• La información obtenida en órdenes de compra y órdenes de trabajo obtenida
de las plataformas de Peoplesoft e Infor respectivamente, corresponde a una
base de datos de todas las OC y OT de todos los centros de costos de la empresa.
Para la información presentada en Anexo 5 se realizó una serie de filtros para
la obtención en particular de un solo equipo.
84
• Los datos del historial de equipos obtenido a partir de las OC y OT se
encuentran dispersos y no comunicados entre sí.
• La calidad de los datos, útiles y necesarios para la gestión de mantenimiento es
baja, pues se verifica que contiene errores, omisión de datos en algunas casillas
y falta de estandarización de la información entregada.
• La información entregada, referente OC y OT, fue realizada sólo con fines
demostrativos, ya que en la actualidad no se utiliza para la planificación de
tareas de mantención, solo para su ejecución (generación de OC y OT).
• Se requiere un procedimiento adicional para el uso de datos a partir de las OT
y OC realizadas. La información obtenida se recaba a partir de la gestión del
Jefe de Mantención y su conocimiento experto sobre cómo obtener información
para tareas distintas a las de planificación de mantenimiento (análisis de costos,
pago a proveedores, garantías por trabajos, etc.)
85
6. Diseño de plan de Mantenimiento basado en Riesgo
Actualmente, la empresa Viña San Pedro Tarapacá, implementa para todas sus plantas
y áreas de trabajo la metodología de Mantenimiento Productivo Total (TPM), por lo
que el AME aplica uno de los pilares fundamentales de la metodología que es el
Mantenimiento Autónomo (MA) para la planificación de las actividades de
mantención. Principalmente, los operadores de los equipos realizan la mayoría de las
tareas de mantenimiento a los equipos de Envasado en base a la planificación del
departamento de mantención.
Aun teniendo esto en consideración, el AME no cuenta con un marco estratégico propio
definido para su Área
no existe un marco estratégico ni una metodología de mantenimiento formal por parte
del AME, por lo que existe mucha información que no es considerada a la hora la de
planificar el mantenimiento preventivo y, además, no existen criterios formalmente
establecidos para la toma de decisiones, se basan mayoritariamente en el conocimiento
de sus especialistas.
A continuación, se presenta una propuesta de plan de mantenimiento basado en los
riesgos correspondientes al Área de Envasado que considerará todos estos aspectos,
además de la metodología necesaria para realizar las respectivas evaluaciones y análisis
a los resultados obtenidos y así mejorar a futuro el plan de mantenimiento que se
presenta.
6.1 Contexto Envasado VSPT – Isla de Maipo
El propósito del Plan de Mantenimiento propuesto es entregar una herramienta formal
al AME en VSPT-Isla de Maipo, que permita organizar de manera sistemática las
inspecciones de mantenimiento y posteriormente poder planificar de forma eficiente
las tareas de mantención para mitigar los riesgos asociados a los equipos de envasado.
86
La Línea 1 tiene una producción estimada entre las 4.500-6.000 [botellas/hora].
Diariamente se producen aproximadamente 3.000 cajas de botellas de vino, unas
36.000 botellas en sus formatos de 750 cc y 375 cc Por su parte la Línea 2 produce
aproximadamente 5.000 [botellas/hora], llegando cerca de las 5000 cajas de botellas de
vino diarias, esto significa unas 60.000 botellas estimadas en sus dos formatos.
Se detallan a continuación los equipos considerados para la producción de ambas
Líneas de envasado Tabla 13 y Tabla 14
87
Tabla 13. Equipos Línea 1 Envasado VSPT-Isla de Maipo.
Fuente: Departamento Mantenimiento Envasado VSPT
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88
Tabla 14. Equipos Línea 2 Envasado VSPT-Isla de Maipo.
Fuente: Departamento Mantenimiento Envasado VSPT
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89
6.2 Método de Estimación de los Riesgos
Teniendo los sistemas y sus equipos independientes identificados, se procede a la
estimación del riesgo.
Para la situación de criticidad de los equipos de forma independiente, se procede según
metodología que se presenta en capítulo 4. De este modo, se selecciona un equipo a
evaluar. Se determina el nivel de cada una de las consecuencias para ese equipo. Se
consideran las consecuencias medio ambientales, de salud y seguridad, de calidad,
sobre la facilidad del mantenimiento y el costo de mantenimiento promedio de cada
equipo. Se revisan todos los equipos antes de continuar. Luego, se obtiene el nivel de
consecuencia global de cada uno de los equipos.
El paso siguiente es la obtención de la probabilidad de ocurrencia. Esta se determina
por medio del número de detenciones promedio mensual de cada equipo. Se consideran
solo las detenciones por falla. Se realiza esta operación para todos los equipos.
Finalmente se clasifica la frecuencia de falla de cada equipo en los niveles respectivos.
Con la información de Nivel de consecuencia y probabilidad de falla de cada equipo,
se procede a la estimación del riesgo por cada unidad.
Se presenta en Figura 23, el diagrama de decisión para el módulo correspondiente a la
estimación del riesgo.
90
Figura 23 Diagrama de decisión Estimación de Riesgos
Fuente: Adaptado de Khan & Haddara (2003) [8]. Descripción del módulo de
estimación de riesgo.
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NO SI
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INICIOCONSIDERE UN
EQUIPO
EVALUACIÓN DE CONSECUENCIAS
NIVEL DE CONSECUENCIA
GLOBAL
CONSIDERE UN NUEVO
EQUIPO
CONSIDERE UNEQUIPO
EVALUACIÓN DE FRECUENCIA DE FALLAS
NIVEL DE PROBABILIDAD
¿ESTÁN TODOS
LOS EQUIPOS
ANALIZADOS?
CONSIDERE UNNUEVO EQUIPO
ESTIMACIÓN DEL RIESGO
PASAR AL SIGUIENTE
MÓDULO
¿ESTÁN TODOS
LOS EQUIPOS
ANALIZADOS?
SI
91
6.3 Método Evaluación del Riesgo
En esta etapa de la metodología, primero se define el nivel de aceptación del riesgo por
parte de la empresa y luego se compara el nivel de riesgo estimado del equipo con los
criterios de aceptación definidos.
6.3.1 Niveles de aceptación del riesgo
Como lo indica la norma API-580 [3], el umbral de riesgo aceptable lo define la
empresa o encargados de mantenimiento, por lo que es el primer paso para la
evaluación del riesgo. Se utiliza las líneas de ISO-Riesgo, las cuales diferencian la zona
de nivel aceptable y no aceptables. Esta línea imaginaría se inserta en la Matriz de
riesgo para evaluar la prioridad de un equipo según su nivel de riesgo. Los más críticos
tendrán la prioridad de ser incluidos en las tareas de mantenimiento y mitigación de
riesgos.
Se recuerda matriz de riesgo (Figura 22), elaborada a partir de Pistarelli [6], basada en
los niveles de riesgo y criterios de aceptación de VSPT.
6.3.2 Comparación del Riesgo
El siguiente paso es utilizar el criterio de aceptación del riesgo definido por la empresa
y compararlo con los niveles de riesgo estimados.
Se selecciona el nivel de riesgo estimado de un equipo y se compara con la matriz de
riesgo definida por la empresa. Los equipos con calificación C son considerados dentro
de los riesgos aceptables y se procede a revisar otra unidad. Los equipos con
clasificación A y B se clasifican como equipos críticos o semi-críticos respectivamente.
Estos equipos se encuentran en la zona de riesgo no aceptables y son considerados
como prioridad para la planificación del mantenimiento.
92
Se presenta en Figura 24, el diagrama de decisión para el módulo de evaluación del
riesgo.
Figura 24 Diagrama de decisión Evaluación del Riesgo
Fuente: Adaptado de Khan & Haddara (2003) [8]. Descripción del módulo de
evaluación de riesgo.
INICIO
FACTOR DE
RIESGO DE
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¿EL RIESGO
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ACEPTABLE?
COMPARACIÓN RIESGO
ESTIMADO CON CRITERIO
DE ACEPTACIÓN
SE AGREGA EQUIPO PARA
PLAN DE MANTENIMIENTO
FACTOR DE
RIESGO DE
OTRO EQUIPO
¿ESTÁN
TODOS LOS
EQUIPOS
EVALUADOS?
PASAR AL
SIGUIENTE MÓDULO
NO SI
NO
SI
93
6.4 Planificación del Mantenimiento
Los equipos cuyos niveles estimados de riesgo exceden los criterios de aceptación
definidos por la empresa (críticos o semi-críticos), se estudian en detalle con el fin de
la reducción del su nivel de riesgo a través de un específico plan de mantenimiento.
Teniendo en cuenta el factor de riesgo de un equipo, se define el valor esperado de
riesgo de un equipo. En general se espera bajar los equipos catalogados como críticos
a semi-críticos y los equipos catalogados como semi-críticos a no críticos.
Se procede a realizar el análisis FMEA a los equipos cuyo resultado previo indicó un
nivel crítico o semi-crítico con el objetivo de establecer las tareas de inspección y
mantenimiento para los equipos y la frecuencia correspondiente.
Una vez realizado el análisis FMEA del equipo, según los resultados, se procede a
definir por el grupo de expertos el nivel de RPN aceptable por equipo, de este modo,
se procede a incluir al plan de mantenimiento las tareas de inspección y mantención de
los modos de fallo que superen el valor RPN establecido para los equipos catalogados
como críticos y semi-críticos. Lo anterior se realiza con el fin de no incurrir en tareas
de mantenimiento innecesarias o excesivas según evaluación costo-beneficio como lo
indica Pistarelli [6] en el análisis FMEA. Se considerarán además en los equipos
críticos y semi-críticos las tareas de inspección y mantención correspondiente a los
modos de falla cuyo índice de severidad sea igual o superior a 8 tal cual lo indica
también el mismo autor [6].
El análisis FMEA de los equipos debe ser revisado con cierta periocidad para asegurar
que las medidas correctivas y de disminución de riesgo hayan producido valores de
RPN por debajo de los establecidos como Límite.
A continuación, se presenta en Figura 25, el diagrama de decisión para el módulo de
Planificación del Mantenimiento.
94
Figura 25 Diagrama de decisión Planificación del Mantenimiento
Fuente: Adaptado de Khan & Haddara (2003) [8]. Descripción del módulo de
planificación de mantenimiento
INICIOFACTOR DE RIESGO
DE UN EQUIPO
¿SE
ANALIZARON
TODOS LOS
EQUIPOS?
SE DEFINE NIVEL
ESPERADO DE RIESGO
DEL EQUIPO (RPN)
SE REALIZA ANÁLISIS
DE MODOS DE FALLA
"FMEA"
FACTOR DE RIESGO
DE OTRO EQUIPO
INCORPORAR TAREAS DE INPECCIÓN
Y MANTENIMIENTO A EQUIPOS CON
VALORES DE "RPN" ALTOS SEGÚN
PERIOCIDAD DEFINIDA
NO
SI
DESARROLLO PLAN
DE MANTENIMIENTO
¿SE REALIZA
REVISIÓN
FMEA?
SE DEFINE NUEVO
NIVEL DE RPN
ESPERADO
NO
SI
95
En el proceso de planificación de mantenimiento, se priorizan los equipos según su
criticidad y también, los modos de fallos respectivos cuyo valor supere lo establecido
por el equipo de expertos designados.
Una vez ejecutadas y consolidadas las tareas de inspección y mantenimiento de los
equipos más riesgosos, se realiza los respectivos análisis FMEA para los equipos No
críticos y así incluir los modos de fallos con valores de RPN fuera de los límites
definidos y aceptados que puedan tener estos equipos.
96
7. Propuesta de mejoras al sistema de mantenimiento
actual
En la actualidad Viñas San Pedro Tarapacá trabaja sobre la metodología TPM y sus
pilares por lo que todas sus áreas se desempeñan de acuerdo con este sistema de
mantenimiento. El Área de Envasado ha sido la más adelantada de todas las áreas de
VSPT en incluir esta metodología optimizando sus actividades de operación y
mantenimiento. Por su parte, el AME utiliza uno de sus pilares para la planificación y
desarrollo de las tareas de mantenimiento, incorporando al personal de producción el
concepto de Operador-Mantenedor. Este sistema ha obtenido resultados favorables
sobre la gestión realizada hace algunos años, sin embargo, existen ciertos ámbitos que
podrían ser mejor evaluados, considerando todos los puntos importantes a la hora de
planificar las tareas de inspección y mantenimiento programado. Además, se aprecia
poca información sobre trabajos de mantenimiento realizados y no se usa esta
información como ayuda para las futuras tareas de mantención.
El poco acceso, o en concreto la falta de información de los equipos existentes, dificulta
la aplicación del Plan de Mantenimiento propuesto, ya que la base con que se parte
cuenta con muy pocos datos, y los existentes presentan complicaciones al querer
recopilarlos.
A continuación, se presentan algunas ideas de mejora para el sistema de gestión de
mantenimiento actual que ayudarán a sustentar el plan de mantenimiento que se
presenta.
7.1 Realización de Historial de Mantenimiento por equipos
en ambas líneas
Pistarelli [6] indica que los sistemas informáticos de mantenimiento facilitan el logro
de los objetivos propuestos pues agilizan principalmente el manejo de información y
datos. Dentro de los módulos que describe, se encuentra el Historial de un equipo, pues
97
brinda información confiable acerca de las características de los equipos y sus modos
de falla junto con los reportes de mantenimiento facilitando la gestión de sus activos.
En la actualidad el AME de VSPT, si bien cuenta con datos e información que son parte
del historial de vida de los equipos, estos se encuentran dispersos y repartidos en
diferentes sistemas informáticos sin una comunicación clara entre ellos, por lo que su
utilización no es eficaz al momento de realizar la planificación de las tareas de
mantenimiento.
Se propone formato de historial de equipo, para el guardado de información importante
a ser usado en futura acciones de mantenimiento, ya sea implementadas por la
metodología de Mantenimiento Productivo Total o actividades referentes al
Mantenimiento Basado en Riesgos.
El historial del equipo que se presenta proporciona un mejor control de las fallas y su
reparación, conocer su solución y la cantidad de insumos utilizados permitiendo una
mayor rapidez de la reparación al momento de repetirse la falla. También permite
obtener información necesaria en el caso de realizar modificaciones al equipo en
función del trabajo.
Se presenta Figura 26, con formato propuesto en base a lo que indica Pistarelli [6], con
la información de: datos generales de los equipos, indicaciones sobre componentes,
listado de insumos o refacciones críticas para los equipos, historial de reparaciones y/o
modificaciones con el fin de mejorar alguna de sus características.
98
Figura 26. Formato Historial Equipo Envasado VSPT-Isla de Maipo.
Fuente: Propia elaboración con apoyo de AME-VSPT
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Figura 26. Formato Historial Equipo Envasado VSPT-Isla de Maipo (continuación)
Fuente: Propia elaboración con apoyo de AME-VSPT
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7.2 Determinación de Nivel de Riesgo Equipos
(Actualización)
Una vez desarrollado el historial de todos los equipos, se propone actualizar la
determinación de nivel de riesgo por equipo considerando la nueva información
recolectada y tomando en cuenta un espacio de tiempo mayor al ya evaluado (6 meses
o un año). La evaluación ya realizada toma en cuenta solo un periodo corto por la poca
información disponible en la actualidad por parte del área de mantenimiento.
La metodología por utilizar es la indicada en el capítulo 4 para la obtención de nivel de
criticidad por equipo.
Se propone además establecer cinco zonas de riesgo en la clasificación de criticidad de
equipos a diferencia de las tres zonas establecidas por el departamento de Higiene y
Seguridad. Esto permitirá realizar una mejor división de las tareas de mantenimiento y
priorizar los equipos de una forma más exacta.
7.3 Determinación de frecuencia de Inspecciones basadas
en riesgo
Una de las características de la metodología de gestión de mantenimiento basado en
riesgo, es evaluar niveles de riesgo en los equipos y modos de falla, permitiendo
priorizar las actividades de mantenimiento desde los más altos como los son los equipos
críticos hasta los que se encuentran dentro de la zona de riesgo considerada aceptable
para la empresa.
Se propone establecer y documentar la periocidad de las inspecciones de
mantenimiento según su nivel de criticidad dentro de la Matriz de Riesgo. La frecuencia
de inspección o tareas de mantenimiento de los equipos puede aumentar en base a lo
indicado por el fabricante o conocimiento experto de los especialistas, pero no debe ser
reducida.
101
A continuación, se presenta Matriz modelo para la realización de inspecciones o tareas
de mantenimiento de equipos necesarias según criticidad obtenida en matriz de riesgo
(Figura 27). Estos valores son demostrativos y pueden reevaluarse por el AME según
sus necesidades y experiencia. Se consideran cinco niveles de riesgo para una mejor
división de la periocidad o frecuencia entre inspecciones o tareas de mantenimiento
según corresponda.
Figura 27 Matriz de Periocidad de tareas de mantenimiento basada en riesgo
Fuente: propia elaboración, adaptada de Figura 22 [6]
Como se visualiza en Figura 27, la periocidad de las inspecciones o tareas de
mantenimiento de los equipos van desde periodos de tiempo cortos para los equipos
catalogados como críticos y disminuyen gradualmente hasta llegar a un periodo de
tiempo más largo entre inspecciones para los equipos menos riesgosos.
Los periodos de tiempo por nivel de criticidad son solo referenciales y serán solo
definidos formalmente por parte de encargados del departamento de mantenimiento
según conocimiento experto y/o recomendación del fabricante del equipo.
A Quincenal Semanal Semanal Diaria Diaria
B Quincenal Quincenal Semanal Semanal Diaria
C Mensual Quincenal Quincenal Semanal Semanal
D Trimestral Mensual Quincenal Quincenal Semanal
E Trimestral Trimestral Mensual Quincenal Quincenal
Nivel E D C B A
Consecuencias
Pro
ba
bilid
ad
102
7.4 Renovación de Pautas de inspección y mantenimiento
autónomo
Debido a las falencias encontradas en el sistema de planificación de mantenimiento
semanal y en la confección de las pautas de mantención, se presenta a continuación
modelo de Pauta de mantenimiento preventivo semanal a realizar por parte de
operadores de equipos, en donde se toma parte de las tareas ya realizadas en pauta
LILA.
Los trabajos de mantenimiento a realizar consideran los siguientes aspectos antes de su
confección y ejecución:
• Listado de Mantenimiento semanal se planifica semana a semana. Operadores
revisan cada punto todas las semanas, pues es poco probable que sean las
mismas tareas de mantenimiento.
• Cada pauta tendrá un Operador y un Supervisor definido para su realización. Si
es necesario, quedará registro de Especialista responsable.
• Se utiliza parte de Pautas ya realizadas, pero se somete a evaluación respecto a
tareas ya realizadas semanas anteriores.
• Se evaluará y sumará a listado de actividades la información levantada por
operadores en tarjetas de Mantenimiento Autónomo.
• Se establecerá un tiempo de ejecución tentativo y luego se tomará el real para
así establecer tiempo exacto para futuras mantenciones.
• En una misma semana podrá programar labores de Aseo, Inspección y
Lubricación al mismo tiempo.
• La evaluación de criticidad de equipos establece la periocidad en las
mantenciones de cada línea y la prioridad de equipos a considerar en cada
inspección.
A continuación, se presenta Pauta de Mantenimiento Semanal (Figuras 28, 29, 30, 31,
32 y 33), realizado en conjunto con Planificador de mantenimiento y revisado por el
103
Supervisor del área. Se toma Línea 2 de Envasado para su realización, pues es la que
se cuenta con más información en el sistema para la consideración de todos los puntos
anteriores. El tiempo de ejecución se define con la ayuda de Especialista por medio de
su experiencia y tareas similares o idénticas realizadas anteriormente.
Tareas se definen por zonas para una mejor evaluación final de las tareas realizadas y
llevar un historial de cada uno de los equipos.
104
Figura 28 Formato Mantenimiento Semanal Línea 2 Zona 1 Envasado VSPT – Isla de
Maipo
Fuente: propia elaboración
Linea 2
Versión
MTTO
STATUS
1.2 - En rodamientos y descansos aplicar lubricante con grasera manual
4 -
CICLO DE MANTENIMIENTO SEMANAL
Pág. 1 de 1MANTENIMIENTO AUTÓNOMO VSPT ISLA DE MAIPO
Fecha MANTENIMIENTO REALIZADO
Linea 2 - ZONA 1Preventivo
SI NOEquipo Transporte de botellas / de Pallets
Operador Mantenedor
SupervisorCorrectivo
¿Qué?Especialista
¿Qué?
1.3 - En cadenas verificar lubricación del sistema centralizado 20 minutos
TRABAJOS REALIZADOS MANTENIMIENTO PREVENTIVO TIEMPO PROG. TIEMPO REAL
1 - Transporte de botellas 70 minutos 1.1 - Revisión de estructura, limpieza pedestales, perfiles y barandas 30 minutos
20 minutos
1.1 -
2 - Ajuste de sensores y final de carrera en maquina despaletizadora 20 minutos
3 - Revisión Sistema pinzas divisores 30 minutos
4 - Chequeo de sensores interior Llenadora linea 2 (Apoyo) 60 minutosCOMENTARIOS DE EJECUCION DE TRABAJOS
1 -
1.2 -
1.3 -
2 -
3 -
OBSERVACIONES ÁREA TÉCNICA
105
Figura 29 Formato Mantenimiento Semanal Línea 2 Zona 2 Envasado VSPT – Isla de
Maipo
Fuente: propia elaboración
Linea 2
Versión
MTTO
STATUS
1.1 -
1.2 -
2.1 -
2.2 -
Pág. 1 de 1
Fecha MANTENIMIENTO REALIZADO
Linea 2 - ZONA 2Preventivo
SI NOEquipoMonoblock Rinser / Llenadora Bertolaso /
Corchadora Zalkin
Operador Mantenedor
SupervisorCorrectivo
¿Qué?Especialista
¿Qué?
TRABAJOS REALIZADOS MANTENIMIENTO PREVENTIVO TIEMPO PROG. TIEMPO REAL
1 - Revisión y chequeo de estado de pinzas (desmontar en caso de ser necesario) 40 minutos 1.1 - Estado cuerpo de pinzas 20 minutos
1.2 - Chequeo de horquillas de pinzas y casquillos 20 minutos
110 minutos
2 - Revisión sistema Vacío Corchadora 30 minutos 2.1 - Aseo y Lubricación en Prensa Corchos 15 minutos
COMENTARIOS DE EJECUCION DE TRABAJOS
3 -
OBSERVACIONES ÁREA TÉCNICA
CICLO DE MANTENIMIENTO SEMANAL
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO VSPT ISLA DE MAIPO
2.2 - Aseo y Lubricación y Ajustes en Cono Centrador 15 minutos
3 - Armado distribuidor Llenadora c/especialista
106
Figura 30 Formato Mantenimiento Semanal Línea 2 Zona 1 Envasado VSPT – Isla de
Maipo
Fuente: propia elaboración
Linea 2
Versión
MTTO
STATUS
1.2 -
1.3 -
1.4 -
1.5 -
2.2 -
2.3 -
2.4 -
2.5 -
10 minutos
60 minutos
TRABAJOS REALIZADOS MANTENIMIENTO PREVENTIVO
1.1 -
2.1 -
10 minutos
20 minutos
10 minutos
2.1 - Limpieza y lubricación de transmisión de sinfín
2.3 - Aseo y lubricación en Estación engomado y autoadhesivo
2.4 - Limpieza en carrusel central tulipas
2.2 - Lubricación y limpieza de platos porta botellas
2 - Mantenimiento Preventivo en Etiquetadora
1.5 - Revisar tension y desgaste de correas y cadenas en Capsuladora
Operador Mantenedor
1.2 - Limpieza de Estrella central de térmico y alisado
1.3 - Inspección de Cabezal Alisado, revisión de rulines y tensión resortes
Supervisor
1.4 - Aseo y lubricación en cabezal de alisado
LineaPreventivo
Fecha MANTENIMIENTO REALIZADO
NOSI
2 - ZONA 3
Equipo Mantenimiento Etiquetadora y Capsuladora
TIEMPO PROG. TIEMPO REAL
OBSERVACIONES ÁREA TÉCNICA
Especialista Correctivo¿Qué?
10 minutos
¿Qué?
60 minutos1 - Mantenimiento Preventivo en Capsuladora
10 minutos 2.5 - Lubricación y limpieza en transmisión interior
COMENTARIOS DE EJECUCION DE TRABAJOS
1.1 - Limpieza en distribuidor de capsulas (retirar cubiertas)
CICLO DE MANTENIMIENTO SEMANAL
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO VSPT ISLA DE MAIPO
3 -
4 -
10 minutos
3 - Centrado cabezales espumante L2 y Probar c/ Botella
4 - Cambio goma superior
30 minutos
30 minutos
10 minutos
Pág. 1 de 1
10 minutos
20 minutos
107
Figura 31 Formato Mantenimiento Semanal Línea 2 Zona 3-Transporte Envasado
VSPT – Isla de Maipo
Fuente: propia elaboración
Linea 2
Versión
MTTO
STATUS
45 minutos
3 -
2 -
1 -
COMENTARIOS DE EJECUCION DE TRABAJOS
3 - En cadenas verificar lubricación del sistema centralizado (zona 3 -zona 4)
TRABAJOS REALIZADOS MANTENIMIENTO PREVENTIVO (TOTAL 120 MINUTOS)
45 minutos2 - En rodamientos y descansos aplicar lubricante con grasera manual (zona 3 -
zona 4)
TIEMPO PROG. TIEMPO REAL
Supervisor
Cadena transporte de botellas zona 3 y zona 4
OBSERVACIONES ÁREA TÉCNICA
Especialista
SI NO
Correctivo¿Qué?
¿Qué?
45 minutos1 - Revisión de estructura, limpieza pedestales, perfiles y barandas (zona 3 -zona 4)
Preventivo
Pág. 1 de 1
Linea
Operador Mantenedor
MANTENIMIENTO REALIZADO
CICLO DE MANTENIMIENTO SEMANAL
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO VSPT ISLA DE MAIPO
Fecha
2 - ZONA 3
Equipo
108
Figura 32 Formato Mantenimiento Semanal Línea 2 Zona 4 Envasado VSPT – Isla de
Maipo
Fuente: propia elaboración
Linea 2
Versión
MTTO
STATUS
1 - Inspección y transportes de zona 4
2 - Inspección de marco centrador y barandas de encajonadora
3 - Mantenimiento preventivo Encajonadora
3.1 - Chequear estado de tulipas, cambio de membranas y cuepos en caso de ser necesario
2.1 -
2.2 -
3 -
5.2 -
6.1 -
20 minutos
3.3 - Inspección y/o reaprete de pernos de fijasción soportes guias tulipas
70 minutos
20 minutos4 - Mantenimiento Preventivo en Insertadora
TIEMPO PROG.
5.1 -
4 -
30 minutos
1 -
COMENTARIOS DE EJECUCION DE TRABAJOS
3.2 - Revisar estado de cánulas de tulipas. Ante posible flexión de algunas 30 minutos
10 minutos
4.1 - Revisión de Cabezales de distintos formatos, ajustes
TIEMPO REAL
OBSERVACIONES ÁREA TÉCNICA
Especialista
SI
TRABAJOS REALIZADOS MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Preventivo
Correctivo¿Qué?
¿Qué?
45 minutos
30 minutos
Pág. 1 de 1
2 - ZONA 4
Equipo
Supervisor
Formadora de cajas MasPack / Encajonadora /
Insertadora
Linea
Operador Mantenedor
CICLO DE MANTENIMIENTO SEMANAL
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO VSPT ISLA DE MAIPO
Fecha MANTENIMIENTO REALIZADO
NO
109
Figura 33 Formato Mantenimiento Semanal Línea 2 Zona 5 Envasado VSPT – Isla de
Maipo
Fuente: propia elaboración
Linea 2
Versión
MTTO
STATUS
3.1 - Aseo Mecánico
3.2 - Lubricación
2.3 -
3.1 -
MANTENIMIENTO REALIZADO
Pág. 1 de 1
2 - ZONA 5
EquipoTransporte zona 5 / Envolvedora de Pallets /
Barandas
CICLO DE MANTENIMIENTO SEMANAL
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO VSPT ISLA DE MAIPO
Linea
Operador Mantenedor
Preventivo
Fecha
OBSERVACIÓN DE ÁREA TÉCNICA:
Especialista
SI NO
2 - Limpieza de Envolvedora de Pallets20 minutos
Correctivo¿Qué?
¿Qué?
60 minutos
Supervisor
60 minutos
1 - Revisión de estructura, limpieza pedestales, perfiles y barandas entre
balanza dinámica y codificadores
60 minutos
2.1 - Aseo y lubricación en Soporte principal
2.1 -
2 -
20 minutos 2.3 - Lubricación descansos en Transporte Salida Pallet
20 minutos
20 minutos
3.3 - Ajustes de rodillos
3 - Revisión y Aseo en Transporte de Pallets
20 minutos
TRABAJOS REALIZADOS MANTENIMIENTO PREVENTIVO TIEMPO PROG. TIEMPO REAL
3.2 -
3.3 -
2.2 -
1 -
COMENTARIOS DE EJECUCION DE TRABAJOS
2.2 - Aseo y ajustes en tornamesa 20 minutos
110
CONCLUSIONES
En la actualidad, el mayor desafío para los departamentos o áreas de mantención de las
plantas productivas es encontrar una estrategia de mantenimiento que les permita
maximizar la disponibilidad y eficiencia de los equipos. Además, el mantenimiento no
solo se limita a los aspectos económicos, pues cada día toman mayor trascendencia
temas como la seguridad del personal, el uso eficiente del tiempo en las tareas de
mantenimiento, la calidad de las mantenciones y garantizar una operación segura y
respetuosa con el medio ambiente. Es así como la propuesta de un plan de
Mantenimiento Basado en Riesgo, dirigida para el área de envasado automático de una
empresa Vitivinícola, entrega un sistema documentado de gestión que considera todos
estos factores optimizando la función costo-beneficio para la empresa.
El Área de mantención de Envasado de Viña San Pedro Tarapacá, en su planta de Isla
de Maipo, no cuenta con un marco estratégico por parte de la empresa que entregue
una visión clara de los objetivos de la organización, ni tienen definido uno propio que
les indique una dirección clara a su labor y la posibilidad de transmitir a sus
trabajadores los objetivos que se pretenden alcanzar con su trabajo. Sin embargo, el
Área de Mantención de Envasado si tiene definido un sistema de mantenimiento que
los rige, además de una organización definida y declarada, junto a una clara descripción
de los cargos del departamento y algunos procesos y procedimientos basados en la
filosofía de Mantenimiento Productivo Total.
Aun cuando, se ha mejorado el sistema de mantenimiento en los últimos años, la
gestión del área de mantención presenta las siguientes falencias:
• A pesar de existir un mantenimiento preventivo, se trabaja en base a la
disponibilidad técnica, por lo que se considera en su mayoría solo reparar las
fallas ocurridas en la semana lo que tiene carácter de mantenimiento correctivo.
• El Área de Mantención de Envasado no cuenta con sistemas de información
sobre los equipos, que entreguen datos de forma eficiente para ser utilizados al
momento de planificar el mantenimiento.
111
• Las pautas de mantenimiento son repetitivas periódicamente, lo que ha llevado
a la memorización por parte de los operadores y en ocasiones a tareas de
mantenimiento innecesarias por una frecuencia de realización muy corta.
• La metodología de evaluación de los riesgos de equipos de envasado es
establecida por el Departamento HSEC, no siendo participe en ningún caso el
Área de Mantención de Envasado para esta definición.
• No se realiza ningún uso del Riesgo por parte del Área de Mantención de
Envasado para la planificación del mantenimiento.
El desarrollo de una metodología para la obtención del riesgo de un equipo permite de
forma sistemática no dejar nada de lado al momento de considerar los factores a
evaluar. La metodología presentada contempla aspectos laborales como salud,
seguridad, medio ambiente, calidad del producto, facilidad del mantenimiento y costos.
La propuesta de un Plan de Mantenimiento basado en Riesgo trae consigo una serie de
beneficios para la gestión del departamento de mantención, tales como:
• Identificar los equipos críticos para el área de envasado y poder centrar las
tareas de mantenimiento en ellos.
• Definir un programa de trabajo sistemático, sujeto a monitoreo y evaluación
que con leves modificaciones puede adaptarse a otros departamentos de
mantención de la empresa.
• Entregar un método de análisis de fallas de equipo, permitiendo enfocar los
esfuerzos de mantención y no realizar sobre-mantención al resto de los
componentes que tal vez no lo necesiten con tanta frecuencia.
• Se presenta una estructura de trabajo que va más allá de mejorar la
disponibilidad y la eficiencia de los equipos, también busca el mejoramiento
continuo considerando todos los aspectos relevantes a la seguridad, producción
y mantención de la organización.
Las propuestas de mejora presentadas a la gestión actual de mantenimiento, al ser
basadas en el Plan de Mantenimiento propuesto, permitirán la realización de una mejor
112
gestión del mantenimiento, contar con toda información necesaria de los equipos y ser
objetivos al momento de la planificación del mantenimiento, establecer los riesgos
aceptables y los inaceptables para la organización, determinar de forma metódica la
frecuencia de mantenimiento y no solo por el conocimiento experto o falla inesperada
del equipo, integrar el concepto de Riesgo en la planificación de mantenimiento,
enfocar los esfuerzos de mantención en las fallas de equipos más riesgosos y no incurrir
en una rutina de mantenimiento o mantención excesiva en equipos que no lo requieran.
En base a los beneficios señalados, se espera que el departamento de mantención de
envasado vea una oportunidad de mejora a su sistema de gestión de mantenimiento,
buscando alternativas para incluir los sistemas de gestión de riesgos a su área y así
incentivar a toda la organización a considerar, además de la filosofía TPM, al
Mantenimiento Basado en Riesgo como una estrategia imprescindible para todas sus
áreas y lograr conseguir los objetivos establecidos por Viña San Pedro Tarapacá.
113
BIBLIOGRAFÍA
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http://www.vsptinvestor.com/wp/wp-
content/uploads/2018/03/MEMORIA_VSPT_2017-1.pdf
[2] International Organization for Standardization (2009). ISO 31000 Gestión de
Riesgos – Principios y Guías (1ra. ed.), Recuperado de: http://gestion-
calidad.com/wp-
content/uploads/2016/09/iso_31000_2009_gestion_de_riesgos.pdf
[3] Purdy G. (2010) ISO 31000:2009- Setting a new standard for risk management.
En: Risk Analysis, vol. 30, no 6, 881-886. Recuperado de:
http://broadleaf.com.au/wp-
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[4] American Petroleum Institute (2009). Risk-Based Inspection API recommended
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[5] Meneses Ramirez E., More Palacios K., Siccha Jara U., Verastegui Cuba G.,
Espinoza Cruz A. (2010). Inspección Basada en Riesgo (IBR-API 580).
Recuperado de:
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/geologia/v13_n26/pdf2/a
05v13n26.pdf
[6] Pistarelli, A. J. (2010). Manual de Mantenimiento: Ingeniería, Gestión y
Organización. (1ra. ed.). Buenos Aires: Autor
[7] Progressa Lean (2018). Diagrama Causa-Efecto (Diagrama Ishikawa). En:
Estructura del diagrama Causa-Efecto. Recuperado de:
http://www.progressalean.com/diagrama-causa-efecto-diagrama-ishikawa/
[8] Khan, F. I., & Haddara, M. M. (2003). Risk-based maintenance (RBM): a
quantitative approach for maintenance/inspection scheduling and planning.
Recuperado de: https://www.researchgate.net/publication/244364080_Risk-
based_maintenance_RBM_A_quantitative_approach_for_maintenanceinspecti
on_scheduling_and_planning
114
[9] Chávez H. (2016). Consultoría a la Pequeña y Mediana Empresa de Servicio.
En: ¿Qué es el Marco Estratégico?. Recuperado de:
https://www.conpyme.cl/index.php/8-temas-interes/32-que-es-el-marco-
estrategico
[10] Viña San Pedro Tarapacá S.A (2018). Reglamento Interno de Orden, Higiene y
Seguridad. (Ed. 2018) Autor.
[11] García González-Quijano J. (2004). Mejora en la confiabilidad operacional de
las plantas de generación de energía eléctrica: desarrollo de una metodología
de gestión de mantenimiento basado en el riesgo. (RBM). (Tesis de Maestría).
Universidad Pontificia Comillas. Madrid, España. Recuperado de:
https://www.iit.comillas.edu/docs/TM-04-007.pdf
ANEXOS
Anexo 1: Análisis de Riesgo FMEA.
Tabla A1 – A: Planilla ejemplo FMEA
Fuente: Pistarelli (2010) [6]
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Anexo 2: Ejemplos Pauta L.I.L.A. y Control
Mantenimiento Autónomo Envasado Viña San Pedro
Tarapacá.
Tabla A2-A. Ejemplo Pauta L.I.L.A. Envasado VSPT – Isla de Maipo
Fuente: Planificador de Mantenimiento Envasado -VSPT
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4
119
Tabla A2-B. Ejemplo Control Mantenimiento Semanal Envasado VSPT – Isla de Maipo
Fuente: Planificador de Mantenimiento Envasado -VSPT
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Anexo 3: Evaluación AME VSPT-Isla de Maipo
121
Tabla A3-A. Evaluación Departamento Mantenimiento Envasado VSPT
Fuente: Pistarelli (2010) Cuestionario de aproximación para Diagnóstico de
Mantenimiento
1 Puntaje ¿Cuál es el nivel de Mano de Obra contratada
1 < 10%
x 2 entre 10 y 20%
3 > 20%
2 ¿Cuánto tiempo dedica Mantenimiento a Rediseños?
x 1 < 5%
3 > 5%
3 ¿Están las funciones de los puestos bien definidas?
1 No claramente
x 2 Algunas si y otras no
3 Todas están claramente definidas
4¿Existe un Plan de Mantenimiento Preventivo y
Predictivo
1 No existe
x 2 Existe par algunos equipos sin buenos resultados
3 Existe para algunos equipos con buenos resultados
5 ¿Saben todos los Supervisores qué es un modo de falla?
1 No
2 Alguno/s
x 3 Todos
6 ¿Saben los Jefes o Gerentes qué es un modo de falla?
1 No
2 Alguno/s
x 3 Todos
7El Mantenimiento Correctivo es controlado o
deliberado?
3 Controlado
x 2 Un poco de cada cosa
1 Deliberado
8¿Se hacen análisis (bajo resgistro) luego de sucedidos
los fallos?
1 Nunca
x 2 En algunos casos
3 Siempre
122
Tabla A3-B. Evaluación Departamento Mantenimiento Envasado VSPT
Fuente: Pistarelli (2010) Cuestionario de aproximación para Diagnóstico de
Mantenimiento
9 ¿Existe un seguimiento riguroso de los gastos?
1 No
x 2 Sí, pero no riguroso
3 Riguroso en todos los casos
10¿Cuál es la cantidad promedio de Operarios por
Supervisor
3 < 4
x 2 entre 4 y 10
1 > 10
11¿Existe vigente un Sistema Informático de
Mantenimiento?
x 3 Sí
1 No
12 ¿Los trabajos se efectúan con Órden de Trabajo?
1 No
x 2 En algunos casos
3 En la Mayoría
4 En todos los caso
13 Puntaje ¿Existe un Plan de Mantenimiento Detectivo?
1 No
x 2 Sólo parcialmente
3 Sí, y para todos los equipos de seguridad
14 ¿Existe un Plan Anual de Capacitación?
x 3 Sí
1 No
15 ¿Se aplican métodos de análisis (RCM, RCA, ADF´s)
1 Nunca
x 2 En pocas ocasiones
3 Siempres que es necesario
16 ¿Se utilizan indicadores de gestión?
1 En ningún nivel de la organización
2 En algunos niveles de la orgnización
x 3 En todos los niveles de la organización
123
Tabla A3-C. Evaluación Departamento Mantenimiento Envasado VSPT
Fuente: Pistarelli (2010) Cuestionario de aproximación para Diagnóstico de
Mantenimiento
17¿Existe una valorización económica de las averías más
importantes?
x 1 En ningún caso
2 Sólo para ciertos equipos, pero no es suficiente
3 Para todos los equipos que es necesario
18 ¿Los repuestos del Almacén están catalogados?
1 Ninguno
x 2 Los más importantes
3 Todos
19¿Es rápido y sencillo obtener el gasto en repuestos de
cualquier equipo
1 No
2 Sólo en pocos casos
x 3 En todos los casos
20¿Los operarios de Producción realizan algún tipo de
tareas de Mantenimiento
1 Ninguna
2 Muy pocas
x 3 Limpieza, lubricación y/o ajustes menores
21 ¿Existe la figura del Ingeniero de Mantenimiento
1 No
x 2 Con dedicación parcial
3 Con dedicación total
22¿Personal de Producción participa en los análisis de
fallas?
1 Nunca
2 Pocas veces
x 3 En casi todos los casos
23¿Cuál es el porcentaje aproximado por Servicios de
Terceros en relación al gasto total de Mantenimiento
3 < 20%
x 1 > 20%
1 No
x 2 Si, pero no actualizado
3 Sí, y permanentemente actualizado
24¿Existe vigente y actualizado un listado de Equipos
relevantes para la seguridad?
124
Anexo 4: Tablas de cálculo nivel de criticidad equipos
de Envasado VSPT
Tabla A4-A. Nivel Mayor Consecuencias Cualitativas Línea 1 Envasado VSPT-Isla de
Maipo
Fuente: Propia elaboración.
Línea Zona EquipoMedio
Ambiente
Salud y
SeguridadCalidad
Nivel Mayor
Cualitativo
1 1 Despaletizador de Botellas 1 1 1 1
1 1 Transporte de Botellas 1 1 1 1
1 2 Rinser/Llenadora Block de llenado 1 1 3 3
1 2 Corchadora 1 1 3 3
1 2 Tapadora Rosca 1 1 3 3
1 2 Inspector de nivel 1 1 1 1
1 2 Transporte de Botellas 1 1 1 1
1 3 Secador Sonic 1 1 1 1
1 3 Capsuladora 1 1 3 3
1 3 Etiquetadora 1 1 3 3
1 3 Pantalla 1 1 1 1
1 3 Planchado 1 1 1 1
1 3 Transporte de Botellas 1 1 1 1
1 4 Enfilador 1 1 1 1
1 4 Encajonadora de Botellas 1 1 1 1
1 4 Formadora de Cajas 1 1 1 1
1 4 Insertadora 1 1 1 1
1 4 Transporte de Botellas 1 3 1 3
1 5 Selladora 1 1 1 1
1 5 Cadenciador 1 1 1 1
1 5 Balanza Dinámica 1 1 1 1
1 5 Codificado de cajas 1 1 1 1
1 5 Paletizador de Cajas 1 1 3 3
1 5 Envolvedora 1 1 1 1
1 5 Transporte de Botellas 1 1 1 1
1 6 Despaletizador SE 1 1 1 1
1 6 Transporte de Botellas 1 1 1 1
1 7 Paletizador SE 1 1 1 1
1 7 Envolvedor 1 1 1 1
1 7 Transporte de Botellas 1 1 1 1
125
Tabla A4-B. Nivel Mayor Consecuencias Cualitativas Línea 2 Envasado VSPT-Isla de
Maipo
Fuente: Propia elaboración
Línea Zona EquipoMedio
Ambiente
Salud y
SeguridadCalidad
Nivel Mayor
Cualitativo
2 1 Despaletizador 1 1 1 1
2 1 Transporte de Botellas 1 1 1 1
2 2 Monoblock Llenado 1 1 3 3
2 2 Inspector nivel 1 1 1 1
2 2 Rechazador 1 1 1 1
2 2 Transporte de Botellas 1 1 1 1
2 3 Secador de botellas 1 1 1 1
2 3 Capsuladora 1 1 3 3
2 3 Etiquetadora 1 1 3 3
2 3 Transporte de Botellas 1 1 1 1
2 4 Envolvedor Pack Termocontraibles 1 1 1 1
2 4 Horno Pack Termocontraibles 1 1 1 1
2 4 Insertadora de Tabiques 1 1 1 1
2 4 Encajonadora de Botellas 1 1 1 1
2 4 Formadora de Cajas 1 1 1 1
2 4 Transporte de Botellas 1 1 1 1
2 5 Selladora 1 1 1 1
2 5 Cadenciador 1 1 1 1
2 5 Balanza Dinámica 1 1 1 1
2 5 Codificado de cajas 1 1 1 1
2 5 Paletizador de Cajas 1 1 1 1
2 5 Envolvedor Pallet 1 1 1 1
2 5 Transporte de Botellas 1 1 1 1
126
Tabla A4-C. Nivel Mayor Consecuencias Cuantitativas Línea 1 Envasado VSPT-Isla de
Maipo
Fuente: Propia elaboración
Línea Zona EquipoFacilidad
MTTO
Costos
MTTO
Nivel Mayor
Cuantitativo
1 1 Despaletizador de Botellas 5 2 5
1 1 Transporte de Botellas 1 1 1
1 2 Rinser/Llenadora Block de llenado 5 5 5
1 2 Corchadora 4 2 4
1 2 Tapadora Rosca 3 1 3
1 2 Inspector de nivel 4 1 4
1 2 Transporte de Botellas 1 1 1
1 3 Secador Sonic 1 1 1
1 3 Capsuladora 4 3 4
1 3 Etiquetadora 4 2 4
1 3 Pantalla 1 1 1
1 3 Planchado 3 1 3
1 3 Transporte de Botellas 1 1 1
1 4 Enfilador 1 1 1
1 4 Encajonadora de Botellas 4 5 5
1 4 Formadora de Cajas 3 2 3
1 4 Insertadora 2 1 2
1 4 Transporte de Botellas 1 1 1
1 5 Selladora 3 2 3
1 5 Cadenciador 1 1 1
1 5 Balanza Dinámica 3 1 3
1 5 Codificado de cajas 3 1 3
1 5 Paletizador de Cajas 3 3 3
1 5 Envolvedora 3 1 3
1 5 Transporte de Botellas 1 1 1
1 6 Despaletizador SE 3 2 3
1 6 Transporte de Botellas 1 1 1
1 7 Paletizador SE 2 1 2
1 7 Envolvedor 2 1 2
1 7 Transporte de Botellas 1 1 1
127
Tabla A4-D. Nivel Mayor Consecuencias Cuantitativas Línea 2 Envasado VSPT-Isla de
Maipo
Fuente: Propia elaboración
Línea Zona EquipoFacilidad
MTTO
Costos
MTTO
Nivel Mayor
Cuantitativo
2 1 Despaletizador 3 2 3
2 1 Transporte de Botellas 1 1 1
2 2 Monoblock Llenado 5 5 5
2 2 Inspector nivel 1 1 1
2 2 Rechazador 1 1 1
2 2 Transporte de Botellas 1 1 1
2 3 Secador de botellas 1 1 1
2 3 Capsuladora 4 5 5
2 3 Etiquetadora 4 5 5
2 3 Transporte de Botellas 1 1 1
2 4 Envolvedor Pack Termocontraibles 5 1 5
2 4 Horno Pack Termocontraibles 5 4 5
2 4 Insertadora de Tabiques 3 1 3
2 4 Encajonadora de Botellas 3 1 3
2 4 Formadora de Cajas 3 2 3
2 4 Transporte de Botellas 3 1 3
2 5 Selladora 3 1 3
2 5 Cadenciador 1 1 1
2 5 Balanza Dinámica 1 1 1
2 5 Codificado de cajas 3 1 3
2 5 Paletizador de Cajas 3 4 4
2 5 Envolvedor Pallet 2 2 2
2 5 Transporte de Botellas 1 1 1
128
Tabla A4-E. Detenciones Promedio Línea 1 Envasado VSPT – Isla de Maipo
Fuente: Propia elaboración
Línea Zona EquipoMeses
Considerados
Detenciones
por falla
Promedio de
Detenciones
1 1 Despaletizador de Botellas 3 6 2,0
1 1 Transporte de Botellas 3 0 0,0
1 2 Rinser/Llenadora Block de llenado 3 26 8,7
1 2 Corchadora 3 7 2,3
1 2 Tapadora Rosca 3 1 0,3
1 2 Inspector de nivel 3 1 0,3
1 2 Transporte de Botellas 3 0 0,0
1 3 Secador Sonic 3 0 0,0
1 3 Capsuladora 3 18 6,0
1 3 Etiquetadora 3 12 4,0
1 3 Pantalla 3 0 0,0
1 3 Planchado 3 0 0,0
1 3 Transporte de Botellas 3 0 0,0
1 4 Enfilador 3 0 0,0
1 4 Encajonadora de Botellas 3 34 11,3
1 4 Formadora de Cajas 3 6 2,0
1 4 Insertadora 3 0 0,0
1 4 Transporte de Botellas 3 1 0,3
1 5 Selladora 3 11 3,7
1 5 Cadenciador 3 0 0,0
1 5 Balanza Dinámica 3 2 0,7
1 5 Codificado de cajas 3 0 0,0
1 5 Paletizador de Cajas 3 17 5,7
1 5 Envolvedora 3 2 0,7
1 5 Transporte de Botellas 3 0 0,0
1 6 Despaletizador SE 3 6 2,0
1 6 Transporte de Botellas 3 0 0,0
1 7 Paletizador SE 3 0 0,0
1 7 Envolvedor 3 0 0,0
1 7 Transporte de Botellas 3 0 0,0
129
Tabla A4-F. Detenciones Promedio Línea 2 Envasado VSPT – Isla de Maipo
Fuente: Propia elaboración
Línea Zona EquipoMeses
Considerados
Detenciones
por falla
Promedio de
Detenciones
2 1 Despaletizador 4 8 2,0
2 1 Transporte de Botellas 4 0 0,0
2 2 Monoblock Llenado 4 65 16,3
2 2 Inspector nivel 4 0 0,0
2 2 Rechazador 4 0 0,0
2 2 Transporte de Botellas 4 0 0,0
2 3 Secador de botellas 4 0 0,0
2 3 Capsuladora 4 36 9,0
2 3 Etiquetadora 4 68 17,0
2 3 Transporte de Botellas 4 2 0,5
2 4 Envolvedor Pack Termocontraibles 4 3 0,8
2 4 Horno Pack Termocontraibles 4 25 6,3
2 4 Insertadora de Tabiques 4 0 0,0
2 4 Encajonadora de Botellas 4 4 1,0
2 4 Formadora de Cajas 4 8 2,0
2 4 Transporte de Botellas 4 0 0,0
2 5 Selladora 4 0 0,0
2 5 Cadenciador 4 0 0,0
2 5 Balanza Dinámica 4 1 0,3
2 5 Codificado de cajas 4 0 0,0
2 5 Paletizador de Cajas 4 31 7,8
2 5 Envolvedor Pallet 4 8 2,0
2 5 Transporte de Botellas 4 2 0,5
130
Anexo 5: Tablas Sistemas de Información de Equipos
Envasado VSPT
131
Tabla A5-A. Extracto Fallas de Equipo Línea 1 Envasado VSPT-IdM
Fuente: Archivo OPI Área Envasado VSPT-IdM
132
Tabla A5-B. Extracto Órdenes de Trabajo Llenadora Línea 2 Envasado VSPT-IdM
Fuente: Sistema Infor EAM AME-VSPT-IdM
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133
Tabla A5-C. Extracto Órdenes de Compra Llenadora Línea 2 Envasado VSPT-IdM
Fuente: Sistema Infor EAM AME-VSPT-IdM
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Tabla A5-D. Extracto Órdenes de Compra Llenadora Línea 2 Envasado VSPT-IdM
Fuente: Sistema Infor EAM AME-VSPT-IdM
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