Propuesta Institucional PIFI 2008-2009 Institucional... · 2 académicas, el cierre de brechas de...

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Contenido 1. Descripción del proceso para la actualización del PIFI 2008-2009 ........................................ 3

2. Octava autoevaluación institucional y seguimiento académico .............................................. 6

2.1. Análisis de la evaluación global del PIFI 2007 ................................................................. 8

2.2. Seguimiento académico y de la gestión ......................................................................... 10

2.3. Análisis de la capacidad académica ............................................................................... 16

2.4. Análisis de la competitividad académica ........................................................................ 24

2.5. Análisis de brechas de calidad ....................................................................................... 32

2.6. Análisis de brechas de competitividad académica entre DES ....................................... 33

2.7. Análisis de brechas en la integración y funcionamiento de las DES ............................. 34

2.8. Análisis de la nueva oferta educativa para 2008-2009 .................................................. 34

2.9. Análisis de la pertinencia de la oferta educativa vigente ............................................... 35

2.10. Análisis del cumplimiento de las metas compromiso ..................................................... 35

2.11. Autoevaluación y seguimiento de la gestión institucional .............................................. 38

2.12. Síntesis de la autoevaluación institucional ..................................................................... 43

3. Actualización de la planeación en el ámbito institucional ..................................................... 51

3.1. Visión institucional a 2012 ............................................................................................... 51

3.2. Objetivos estratégicos ..................................................................................................... 51

3.3. Políticas y Estrategias que orientan el logro de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de las metas compromiso, así como la atención a las áreas débiles de Planeación identificadas en la evaluación del PIFI 2007 .......................................... 52

3.4. Metas compromiso 2008-2012 ....................................................................................... 55

3.5. Síntesis de la planeación ................................................................................................ 59

4. Autoevaluación / revisión institucional de los ProDES en el marco del PIFI 2008-2009. .............................................................................................................................................. 60

5. Contextualización de los Programas de Fortalecimiento de las DES (ProDES) y de la gestión institucional (ProGES) en el PIFI 2008-2009 .......................................................... 62

6. Valores de los indicadores institucionales 2007-2012 .......................................................... 65

7. Consistencia interna del PIFI 2008-2009 y su impacto previsto en la mejora continua de la calidad y en el cierre de brechas de calidad entre DES ....................................... 73

7.1. Verificación de congruencia con la visión institucional ................................................... 73

7.2. Evaluación de las aportaciones del PIFI 2008-2009 y sus componentes en la mejora de la capacidad, la competitividad y el desarrollo de la innovación

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académicas, el cierre de brechas de calidad entre DES, la gestión y el posicionamiento de la institución en el sistema de instituciones de educación superior ............................................................................................................................ 74

7.3. Verificación de la articulación entre problemas, políticas, objetivos y estrategias ........ 75

7.4. Evaluación de la factibilidad para lograr los objetivos y compromisos de las DES ....... 76

8. Concentrado de los proyectos de la institución. .................................................................... 79

9. Conclusiones .......................................................................................................................... 80

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1. Descripción del proceso para la actualización del PIFI 2008-2009 La octava actualización del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI), ins-trumentado desde 2001 en la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP), for-ma parte de un proceso permanente de planeación, presupuestación y evaluación institu-cional en el que se da prioridad a los resultados. La convocatoria propone una planeación bienal, lo cual nos permitirá poner mayor énfasis en el seguimiento académico necesario para cumplir con las metas compromiso orientadas al logro de la Visión institucional 2012. La Comisión Institucional de Planeación (CIP), instancia coordinadora de la planeación de la Universidad, ratificó la estrategia de trabajo implementada en los últimos años para la actualización del presente PIFI, que consiste en organizarse en dos ámbitos interrelacio-nados: el académico y el de la gestión. Para mejorar los niveles de coordinación entre ellos, la Vicerrectoría de Docencia (VD) y la Tesorería General (TG), dependencias sede de la Secretaría Ejecutiva de la CIP, presentaron una propuesta para la creación de un Consejo Consultivo, conformado por experimentados académicos y funcionarios que son evaluadores a nivel nacional. Esta entidad, además de participar en la CIP, tuvo la tarea específica de elaborar la prueba de consistencia. Asimismo, entre los miembros de la CIP, se eligieron enlaces institucionales para cada una de las DES, quienes fungirían como gestores de la articulación de los ámbitos académicos y administrativos. Se elaboraron guías personalizadas para cada una de las siete Divisiones de Educación Superior (DES) que contenían los resultados de la evaluación del PIFI 2007, recomenda-ciones particulares y el grado de avance en sus metas compromiso. La VD brindó asesor-ía metodológica a través de responsables técnicos, garantizando la correcta aplicación de las políticas institucionales, así como la fluidez de la información y la comunicación entre el ámbito académico y el de la gestión. Los Comités de Planeación (CP) de cada DES organizaron su agenda para atender la nueva convocatoria. Ello significó la ratificación de los Responsables de DES y el nom-bramiento de encargados de información de CA y PE de posgrado para la elaboración de la autoevaluación académica en las DES. Las conclusiones de la autoevaluación en las DES sirvieron de base para la detección de los problemas comunes que serían atendidos a nivel de la gestión en el mediano plazo. De esta manera, en congruencia con la Visión institucional al 2012, se actualizaron las líneas generales de atención institucional, que debieron estar articuladas en cada DES con sus propias políticas, objetivos, estrategias y contenidos del proyecto integral. Con la finalidad de asegurar la consistencia interna del conjunto de la propuesta institu-cional PIFI 2008-2009, el Consejo Consultivo verificó la articulación de cada ProDES, con el ProGES y el PIFI. A partir de esta evaluación se hicieron recomendaciones para mejo-rar los análisis de cada problemática, se propusieron alternativas de solución (políticas y

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estrategias) y se emitieron sugerencias para mejorar los proyectos integrales de las DES y los de la gestión. Una parte importante de la estrategia de trabajo fue la definición de techos financieros para las solicitudes. Con estos techos de solicitud se busca cerrar brechas entre las DES y al interior de cada una de ellas, además de equilibrar la solicitud y priorizar el impulso a las DES en función de buscar la consolidación de la calidad institucional y asegurar el posicionamiento regional y nacional de la BUAP. Los principales participantes en este proceso son:

Comisión Institucional de Planeación Mtro. Roberto Enrique Agüera Ibáñez Rector Dr. José Ramón Eguíbar Cuenca Secretario General M.A. Alfonso Esparza Ortiz Tesorero General Mtro. Óscar Gilbón Rosete Contralor General Mtra. María Esther Gámez Rodríguez Abogada General Mtro. José Jaime Vázquez López Vicerrector de Docencia Dr. Pedro Hugo Hernández Tejeda Vicerrector de Investigación y Estudios de Posgrado Dra. Lilia Cedillo Ramírez Vicerrectora de Extensión y Difusión de la Cultura Arq. Manuel Sandoval Delgado Director General de Obras de la BUAP Dr. Hugo Eloy Meléndez Aguilar Secretario Administrativo Mtra. Ma. de Lourdes Medina Hernández Responsable Institucional del Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP)

Consejo ConsultivoDr. Fernando Santiesteban Llaguno Director de Recursos Alternos Dr. Cupatitzio Ramírez Romero Director de la Facultad de Ciencias Físico Matemáticas Dr. Wietse de Vries Meijer Director de Gestión Académica, VD Dr. Rafael Campos Enríquez Asesor de Rectoría

Responsables de DES y miembros de los Comités de Planeación

Mtro. José Guadalupe Quiroz Oropeza Responsable de la DES de Ciencias Naturales Mtra. Ma. Bertha Alvarado Hidalgo Directora de la Facultad de Ciencias Químicas Dr. Jorge Torres Jácome Director del Instituto de Ciencias Dr. Marco Antonio Aguilar Ballesteros Director de la Escuela de Medicina Veterinaria y Zootecnia Dr. Juan Manuel Barrios Díaz Director de la Escuela de Ingeniería Agrohidráulica Dr. Jorge Alejandro Cebada Ruiz Director de la Escuela de Biología Dr. Cupatitzio Ramírez Romero Director de la Facultad de Ciencias Físico Matemáticas, Responsable de la DES de Ciencias Exactas Dr. Gregorio Hernández Cocoletzi Director del Instituto de Física "Luis Rivera Terrazas" M.C. Javier Vega Galina Responsable de la DES de Ciencias de la Salud Dr. Manuel Camacho Morales Director de la Facultad de Medicina Mtro. Mauricio Caballero Gómez Director de la Escuela de Cultura Física M. en C. Ma. del Carmen Martínez Reyes Directora de la Facultad de Enfermería Mtro. Jorge Augusto Albicker Rivero Director de la Facultad de Estomatología Dra. Amira Flores Urbina Directora del Instituto de Fisiología Dr. Cecilio Palacios Flores Director del Hospital Universitario

Mtra. Sara Amalia Vélez Mejía Directora de la Facultad de Administración, Responsable de la DES de Ciencias Económico Administrativas

C.P.C. José de Jesús Pizarro López Director de la Facultad de Contaduría Pública

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Mtro. Dante Méndez Jiménez Director de la Facultad de Economía Lic. Patricia Durán Bravo Directora de la Escuela de Ciencias de la Comunicación Lic. Belinda Aguilar Díaz Responsable de la DES de Ciencias Sociales Dr. Guillermo Nares Rodríguez Director de la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales Mtra. Thelma Itzel Ramírez Cuervo Responsable de la DES de Educación y Humanidades Lic. Flavio M. Guzmán Sánchez Director de la Escuela de Artes Mtro. Agustín Grajales Porras Director del Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades Dr. Alejandro Palma Castro Director de la Facultad de Filosofía y Letras Psic. Fernando Mauleón y Yunes Director de la Facultad de Psicología Mtro. Santiago Aguilar Márquez Director de la Escuela de Lenguas Dra. Mirna López Fuentes Responsable de la DES de Ingeniería y Tecnología M en C. Fernando Porras Sánchez Director de la Facultad de Ciencias de la Electrónica Mtro. Ignacio Morales Hernández Director de la Facultad de Ingeniería Dr. Mario Rossáinz López Director de la Facultad de Ciencias de la Computación Mtro. Arcadio Hernández Aguilar Director de la Facultad de Arquitectura Ing. Ignacio Rojas González Director de la Facultad de Ingeniería Química

Participantes de la Gestión InstitucionalDr. Gerardo Martínez Montes Director General de Posgrado. VIEP Dra. Rosa Graciela Montes Miró Directora de Investigación, VIEP CP Esperanza Morales Pérez Directora de Enlace, Tesorería General Arq. Alfonso Leal Responsable Técnico FAM, DGO Lic. Margarita Campos Vásquez Directora General de Educación Superior Dra. Fabiola López y López Directora General de Innovación Educativa Lic. Laura Gómez Aguirre Directora de Administración Escolar Lic. Israel López Soriano Responsable Técnico de la DES de Ciencias Naturales, VD Lic. Rosa Olinda Sánchez Nava Responsable Técnico de la DES de Ciencias Exactas, VD LIc. Juan Carlos Flores González Responsable Técnico de la DES de Ciencias de la Salud, VD

Lic. Gabriel Huerta Córdova Responsable Técnico de las DES de Ciencias Económico Administrativas y Ciencias Sociales, VD

Lic. Sheng-li Chilián Herrera Responsable Técnico de la DES de Educación y Humanidades, VD Lic. Luis Antonio Lucio Venegas Responsable Técnico de la DES de Ingeniería y Tecnología, VD

Comités de planeación de siete DES Integrantes de los 152 CA de la institución Comités de evaluación de los ProDES

Los listados en extenso se incluyen en cada ProDES.

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2. Octava autoevaluación institucional y seguimiento académico La elaboración del PIFI 2008-2009 de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla se ha enmarcado en una estrategia de desarrollo institucional impulsada por:

El seguimiento al Plan de Desarrollo Institucional 2006-2009 La implementación del Modelo Universitario Minerva (MUM) El seguimiento al Programa Institucional de Mega-Proyectos de Investigación El Programa Institucional de Aseguramiento de la Calidad (PIAC-BUAP) La certificación de procesos académico-administrativo El Proyecto de Explotación Automatizada del SIIAA (BANNER-Sungard) La articulación de los apoyos institucionales con los fondos extraordinarios autorizados

en el marco del Presupuesto de Egresos de la Federación para el ejercicio fiscal 2008 El Programa Institucional de Seguimiento al Desarrollo de los Cuerpos Académicos El Programa Institucional de Fomento a la Investigación y a la Consolidación de Cuer-

pos Académicos (Proyectos VIEP a miembros del Padrón Institucional de Investigado-res)

El Programa de Retención de Altos Perfiles Académicos La modificación del esquema de jubilaciones y pensiones El Programa Institucional de Evaluación Académica (PIEVA) El Programa Institucional de Seguimiento a Egresados BUAP Los mecanismos para mejorar el acceso a la información y la rendición de cuentas

académicas y financieras En este marco, el PIFI 2008-2009 además de ser una herramienta importante para el se-guimiento anual de las acciones planteadas en el Plan de Desarrollo Institucional 2006-2009 y proveer una valoración externa para retroalimentarlas, se ha redimensionado co-mo un eje articulador de los diversos esfuerzos de la institución, hacia el logro de la visión al 2012. A partir de la actualización anual del PIFI, se ha institucionalizado el proceso de Planea-ción, Presupuestación y Evaluación (PPE), que pone énfasis en los resultados. Este pro-ceso es integral, amplio y participativo, ha permitido clarificar las áreas de oportunidad, los avances y rezagos académicos de la institución, a partir de las evaluaciones internas y externas. En este sentido, la BUAP dentro de su planeación ha identificado las necesidades que pueden ser programadas para su atención con recursos del PIFI y, a partir del año pasa-do, con recursos de los distintos fondos extraordinarios que la SES ha puesto a disposi-ción de las IES. Es necesario señalar que esta programación representa un gran esfuerzo de coordinación entre las siete DES y la gestión institucional, pues se ha cuidado no du-plicar solicitudes y priorizar adecuadamente las necesidades que son gestionadas ante la SES, con la finalidad de abatir rezagos históricos y atender las prioridades institucionales.

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En la BUAP consideramos al PIFI y al conjunto de fondos extraordinarios como los me-dios apropiados para concretar la planeación institucional en los aspectos que se obser-van en el siguiente esquema:

Esquema 1 Articulación de Fondos Extraordinarios

De esta manera, las propuestas que se desarrollan tienen como prioridad la vida acadé-mica, colocan en el centro del quehacer a los estudiantes y enmarcan el trabajo educati-vo, cultural y científico en un compromiso con el desarrollo de la sociedad poblana y del país, frente a los retos y exigencias del mundo contemporáneo. Con ello avanzaremos en la consolidación de la universidad pública, plural, científica y con vocación social. La pla-neación bienal hará posible un seguimiento más puntual de las acciones necesarias para cumplir con los compromisos contraídos, en el entendido de continuar trabajando por re-sultados y presentar avances notorios.

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2.1. Análisis de la evaluación global del PIFI 2007 2.1.1. Análisis de la evaluación del PIFI 2007 El análisis de la evaluación del PIFI 2007 muestra una importante mejora con respecto a los dos años anteriores:

Tabla 1. Comparativo de evaluaciones PIFI 3.2; 3.3 y 2007 (%) Escenarios Verde Amarillo Naranja Rojo

PIFI 3.2 3.3 2007 3.2 3.3 2007 3.2 3.3 2007 3.2 3.3 2007

Porcentajes 29.0 46.7 84.0 38.8 30.0 0.0 19.30 13.30 10.0 12.9 10.0 6.0

Esto da muestra del avance que ha tenido la institución: para 2007 más del 80% de la calificación es verde. El resto, en escenarios naranja y rojo, son observaciones sobre la capacidad académica, referidas al reconocimiento de Perfil Deseable PROMEP y la incor-poración al SNI. En la evaluación del rubro de capacidad académica, la SES concluye que el principal pro-blema de la BUAP es la variación del número y porcentaje de PTC con perfil PROMEP durante el periodo 2002-2006 (sub-rubros 1.3 y 1.4). Al respecto, habrá que señalar que si bien es correcta esta apreciación, se debe puntualizar que en 2003 se presenta una caída nacional en el indicador, atribuible a la actualización de los criterios de evaluación por parte de PROMEP; para el caso de la BUAP esto significó un decremento de 576 a 401 PTC con perfil deseable, pero a partir de ese año se ha presentado una recuperación pau-latina de 401 a 525 (24% al 29%); actualmente se cuenta con 566, que representan el 31% de los PTC y en la convocatoria que está en proceso se proyecta llegar a 626, lo que representaría el 34%. Otro problema señalado en la evaluación del PIFI 2007 se refiere a la variación poco sig-nificativa del porcentaje de PTC con posgrado y con registro en el SNI (sub-rubros 1.5 y 1.6). Se difiere de esta valoración, en el primer caso, dado que en el periodo 2002-2007 410 PTC mejoraron su habilitación, lo que representa un avance significativo del 66% al 78% del total de PTC. Respecto de la adscripción al SNI un esfuerzo importante es la in-corporación de 63 nuevos miembros en el mismo periodo, representa un avance del 13 al 15%; actualmente a nivel nacional la BUAP es la segunda universidad fuera de la Ciudad de México con mayor número de miembros del SNI, con 311 (de los cuales 294 son PTC), cifra adecuada de acuerdo con los parámetros del CONACyT en relación a la diversidad de la oferta educativa institucional de nivel superior. La tendencia es positiva, al igual que con el PROMEP, por lo que se considera que la valoración debería ser distinta. La evaluación del sub-rubro 1.9 señala que se mantienen brechas de capacidad académi-ca de 2004 a 2007 entre las DES. Esto se relaciona directamente con las características propias de cada área del conocimiento. A este aspecto debemos señalar que en 2006 se entregaron los Programas Integrales de Desarrollo de los CA, donde se señalan las estra-tegias de los CA, las DES y la institución para propiciar su desarrollo en el periodo 2006-

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2008. En los últimos dos años, la institución se planteó una reestructuración de cuerpos académicos y estableció desde 2003 la política de que estos deberían ser la columna ver-tebral en la mejora de la capacidad académica, lo que se demuestra con resultados: la BUAP es la tercera IES con el mejor número de CAEC y CAC para 2007. Actualmente todas las DES cuentan con CA en consolidación o consolidados. A manera de conclusión, la evaluación de los resultados académicos del PIFI 2007 permi-te reconocer las áreas de oportunidad y establecer prioridades para el desarrollo de la BUAP para el periodo 2008-2012. Esto significa iniciar una etapa cualitativamente distinta que debe hacer énfasis en la mejora de la posición de la BUAP en el contexto regional y nacional, lo cual en particular implica cerrar brechas de calidad entre las DES para lograr un desarrollo equilibrado y armónico de la institución. Hemos centrado las políticas y efectuado estrategias encaminadas a mantener y fortale-cer la capacidad académica; para dar una idea más clara sobre el esfuerzo institucional, trataremos de mostrar datos nacionales y recomendados por PROMEP de acuerdo con el tipo de programa que se imparte y el total de la matrícula atendida. 2.1.2. Análisis de la evaluación global de los ProDES De los resultados de la evaluación global de los ProDES del PIFI 2007, se infiere que las DES con mejores resultados académicos son Ciencias Naturales y Ciencias Económico Administrativas, ambas con 42 puntos; en contraste, se encuentra la de Ciencias Sociales con 28 puntos. Es necesario notar que todas las DES tuvieron una sensible mejoría en la evaluación global, tal y como se aprecia en la siguiente tabla:

Tabla 2. Resultados académicos por DES en la Evaluación del PIFI 3.3

ProDES Puntaje en Capaci-

dad Puntaje en Compe-

titividad* Total

PIFI 3.3 2007 PIFI 3.3 2007 PIFI 3.3 2007

Ciencias Naturales 27 30 12 12 39 42

Ciencias Exactas 19 26 12 12 31 38

Ciencias de la Salud 23 23 11 12 34 35

Ciencias Económico Administrativas 22 31 6 11 28 42

Ciencias Sociales 12 17 11 11 23 28

Educación y Humanidades 22 21 8 11 30 32

Ingeniería y Tecnología 22 24 11 10 33 34 * En competitividad académica el puntaje máximo es 12. Los puntos están asociados a la suma de los valores 1 a 4 (rojo a verde). Fuentes: SES, Realimentación al PIFI 3.3 y al 2007. Los mejores resultados en el análisis global de las DES se presentan en los tres sub-rubros de la competitividad académica (1.10, 1.11 y 1.12), producto del énfasis otorgado en los últimos años a la consolidación de la calidad reconocida externamente, de los PE de la Uni-versidad, y de la estrategia institucional de promover la implantación de una cultura de la

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mejora continua de la calidad, utilizando parámetros específicos para cada una de las disci-plinas de la institución. En el ámbito de la capacidad académica el menor resultado se presenta en el sub-rubro 1.6, porcentaje de PTC en el SNI, situación que obedece a que se cuenta con el número de miembros del SNI adecuado al tipo y nivel de nuestra oferta, de acuerdo con los parámetros del propio CONACyT por lo que los avances son moderados. 2.2. Seguimiento académico y de la gestión 2.2.1. Eficacia de las políticas y estrategias diseñadas y en operación para

impulsar la superación institucional Las políticas y estrategias institucionales aplicadas en los últimos tres años se han orga-nizado en cuatro ejes estratégicos: capacidad, competitividad, innovación educativa y ges-tión; los resultados alcanzados por la BUAP son importantes y han implicado un gran es-fuerzo. Las principales estrategias institucionales en operación son las siguientes:

Ejecución del PIAC para el Aseguramiento de la calidad de los PE de licenciatura y la mejora en los PE de posgrado

Implementación de innovaciones educativas para la atención integral al estudiante a través del Modelo Universitario Minerva (http://www.dges.buap.mx/pes/ y http://www.minerva.buap.mx/TempMUM4.html)

Seguimiento al Desarrollo de los CA a través de la Coordinación General de Capaci-dad y Competitividad Académica

Aseguramiento de la calidad de los procesos de gestión institucional de apoyo acadé-mico

Como evidencia de la eficacia de estas estrategias, se han recibido dos reconocimientos al desempeño institucional, uno por la SEP y el gobierno federal y otro por la SEP-ANUIES; además del Premio Nacional de Vinculación Universidad-Empresa 2007. Los principales resultados se muestran en la siguiente tabla: Tabla 3. Cumplimiento de la Visión Institucional 2006 y avances en el logro de la Visión 2012

Elementos esenciales de la

Visión institucional al 2012

Resultados 2007 Acciones (2008) para el logro de la Visión 2012

PE de calidad reco-nocida

84% PE de licenciatura de buena calidad con una cobertura del 95% de la matrícula

Instrumentación del PIAC que asegure el 100% de la matrícula atendida en PE de buena calidad

Capacidad de aprendizaje del estudiante

100% de PE actualizados con enfoques centrados en el apren-dizaje

Programa de Desarrollo Curricular enfocado en el MUM. http://www.minerva.buap.mx/MUM_T_02_Desarrollo

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Tabla 3. Cumplimiento de la Visión Institucional 2006 y avances en el logro de la Visión 2012 Elementos

esenciales de la Visión institucional al

2012


Modelo académico flexible Sistema de créditos _Curricular.html

Intercambio regio-nal, nacional e inter-nacional

120 estudiantes en el extranjero, 166 estudiantes extranjeros en la BUAP y 26 convenios internacio-nales de intercambio académico.

350 convenios internacionales de cooperación con 300 instituciones de 36 países para la movilidad y el intercambio académicos http://www.relacionesinternacionales.buap.mx/

Docentes competen-tes

78% de los PTC habilitados y 80% de la planta académica con actualización disciplinaria y pe-dagógica

Programa Institucional de Formación de Académi-cos Universitarios. http://www.minerva.buap.mx/MUM_T_03_Programa_Formacion_Docente.html

Competencia profe-sional de egresados

Opinión favorable de los emplea-dores

1er Encuentro de egresados y empleadores de la BUAP. El 64% de los empleadores tienen opinión favorable http://www.minerva.buap.mx/Noticias19_2.html

Investigación con equipos consolida-dos

50% de los CA en consolidación y consolidados

Programa Institucional de Seguimiento al Desarrollo de los CA http://www.cca.buap.mx/

Producción científica de calidad

50% de los PTC con doctorado en el SNI.

Padrón Institucional de Investigadores, Programa Institucional de Fomento a la Investigación y a la Consolidación de Cuerpos Académicos (Proyectos VIEP), Programa Jóvenes Investigadores, Programa La ciencia en tus manos, Programa Verano de talen-tos http://www.viep.buap.mx/

Investigación apli-cada al entorno

Consolidación del Centro Univer-sitario de Vinculación 6 Mega-Proyectos de impacto social

Premio nacional de Vinculación en el CUV, imple-mentación del Centro de Desarrollo Tecnológico de la DESIT y desarrollo del Programa de Impulso a la Integración Social, Incubación y Desarrollo Empren-dedor. http://www.cuv.buap.mx/

Normatividad ade-cuada

100% de la normativa actualizada Actualización de la normatividad institucional en el ámbito académico.

Administración efi-ciente 3,136 Auditorias integrales

Proyecto de explotación automatizada del SIIAA, Sistema Integral de Gestión de la Calidad, Aproba-ción de la Auditoría Superior de la Federación Eficiencia en el

manejo de recursos

Módulo financiero del SIIAA inte-grado e interrelacionado con el Módulo de recursos humanos

Rendición de cuen-tas (transparencia)

Coordinación Universitaria de Enlace, Transparencia y Acceso a la Información

Coordinación Universitaria de Enlace, Transparencia y Acceso a la Información http://www.transparencia.buap.mx/ Aprobación de la Auditoria Superior de Hacienda al ejercicio de recursos

Administración con certificaciones

64 subprocesos administrativos de gestión de nueve dependen-cias operando con la norma ISO 9001-2000

Definición de tres procesos estratégicos integrales para su certificación: 1) proceso académico-administrativo, 2) proceso integral de planeación, y 3) proceso integral de servicios administrativos

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Tabla 3. Cumplimiento de la Visión Institucional 2006 y avances en el logro de la Visión 2012 Elementos

esenciales de la Visión institucional al

2012


Reconocimiento de todos los sectores

Reconocimiento SES-SEP por contar con más del 80% de matrí-cula en PE de calidad, Premio SEP-ANUIES al Fortalecimiento Institucional y el Premio Nacional de Vinculación Universidad-Empresa

Primera universidad a nivel nacional en contar con la autorización No. 21-V-39-07 por parte de SEMAR-NAT que le permite ser "Prestadora de servicios para el tratamiento de suelos contaminados”

A la luz de los resultados logrados, concluimos que las políticas y estrategias aplicadas han sido eficaces para el logro de la visión propuesta para 2006. Sin embargo, dado que la calidad es un proceso de mejora continua, el paradigma de una IES de buena calidad aún presenta retos y horizontes por alcanzar. 2.2.2. Evolución de los indicadores de la institución Competitividad Académica Los principales avances de la universidad en el periodo 2003-2008 en el ámbito académi-co se han dado en la competitividad académica de licenciatura. En la evaluación y acredi-tación de PE se pasa de 21 (43.00%) a 46 (82.14%) con reconocimiento de calidad, dado que ésta ha sido la prioridad de atención para la BUAP. En este momento la política es el aseguramiento de la calidad alcanzada. El proceso de evaluación y acreditación dio inicio en 1997 y cuenta con tres fases: a) la evaluación diagnóstica de programas educativos por CIEES, b) los procesos de mejora continua (seguimiento CIEES) y c) la acreditación de PE por organismos reco-nocidos por COPAES para el caso de las licenciaturas y el ingreso al PNP para los pos-grados. En la primera fase, se solicita ante los CIEES la evaluación diagnóstica de todos los pro-gramas que cuenten con egresados (evaluables). Esto permitió en 2002 la evaluación de más de 100 programas de licenciatura y posgrado. Paralelamente, ese mismo año fueron evaluadas las funciones de Extensión y difusión de la cultura y Gestión y administración universitaria.

Gráfico 1. Evolución 2003-2008 del reconocimiento a la calidad de los PE de licenciatura

2

813

18

26 28

20 21

34 34 3640

21 23

39 4043

46

05

101520253035404550

2003 2004 2005 2006 2007 2008

PE Acreditados PE en Nivel 1 de CIEES PE de Calidad

Fuentes: CIEES y COPAES

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En la segunda fase se ha dado respuesta al 100% de las recomendaciones de los CIEES, en 2001, 2002 y 2005 a nivel general. Con los apoyos obtenidos con los PIFI 1.0, 2.0 y 3.0, se logró que ningún PE de licenciatura quedara en Nivel 3 desde 2004. La tercera fase se intensificó a partir de 2005, de manera que logramos un avance de 2 a 28 PE de licenciatura acreditados entre 2003 y 2008. Debemos señalar que al menos 18 PE están en condiciones de estar acreditados actualmente, pues cuentan con el nivel 1 de CIEES pero todavía no existen organismos reconocidos por COPAES para 6 de ellos. En este 2008 a través del Programa Institucional de Aseguramiento de la Calidad (PIAC), se han establecido tres metas: 1. Lograr el 100% de PE evaluables de licenciatura con reconocimiento de calidad y por

ende, el 100% de matrícula atendida en PE de calidad 2. Contar con el nivel 1 de CIEES para 30 PE de posgrado, de tal forma que en 2010 no

contemos con PE de posgrado en nivel 3 de CIEES 3. Recibir la visita de evaluación de seguimiento del Comité de Administración y Gestión

de los CIEES Capacidad Académica En el rubro de capacidad académica se observa un avance significativo en la habilitación de la planta docen-te de tiempo completo: en el periodo 2002-2008 al pasar de 1,049 (66%) a 1,477 (80%) de los PTC con pos-grado. Sin duda el PROMEP, el programa institucional de superación académi-ca, los programas instrumentados por las DES y las plazas autorizadas han coadyuvado de manera impor-tante para el logro de estos indicado-res. Según datos de PROMEP, la BUAP ocupa el primer lugar de eficiencia en graduación de becarios PROMEP. El reconocimiento al perfil deseable ha marcado una tendencia hacia la consolidación desde 2003. Luego de un descenso iniciado en 2001 por el cambio en los criterios para la obtención de este reconocimiento, a partir de la aplicación de las políticas y estrategias de mejora de la capacidad académica expresadas en la integración por DES, el fortaleci-miento de la investigación, así como la conjunción de los esfuerzos de la gestión, se ha logrado una tendencia positiva, para alcanzar poco más del 31% los PTC con perfil PRO-

Gráfico 2. Evolución 2002-2008 de la habilitación del profesorado en la BUAP

539 443 520 400 404 406 378

0 86 8698 103 106 104

757 764 753782 800 811 793

292 382 383 476 512 542 579

0200400600800

100012001400160018002000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Lic Esp Mae Doc

Fuentes: SES, Realimentación 2007 y PROMEP al 13 de abril de 2008

14

MEP en el periodo 2003-2008. Debemos señalar que en este momento se encuen-tran en evaluación los expe-dientes de 139 PTC, y se espera alcanzar 626 perfiles PROMEP, que representaría el 34% del total de PTC. Los PTC adscritos al Siste-ma Nacional de Investigado-res muestran un crecimiento moderado. Se espera mante-ner estas cifras a partir de las políticas y estrategias institu-cionales de fomento a la in-

vestigación en las DES, particularmente a través del “Programa Institucional de Desarrollo a la Investigación y a la con-solidación de CA” coordinado por la Vicerrectoría de Inves-tigación y Estudios de Pos-grado (VIEP), al aprovechar el potencial que existe en el nivel de formación preferente de los profesores en las DES, pues se tiene a 286 doctores que no están en el SNI, sin embargo sólo se podrán impulsar su registro en 156, pues el resto (130) tiene más de 25 años de an-tigüedad. A pesar de esto, actualmente la BUAP, fuera de la ciudad de México es la institución que agrupa el segun-do mayor número de investigadores. La organización y desarrollo de los CA muestra los mayores avances en el cierre de bre-chas de capacidad académica. Con ello se demuestra la efectividad de la política de po-ner a los CA como eje para el desarrollo de la generación y aplicación del conocimiento de manera colectiva, por encima del trabajo individual.

Gráfico 3. Evolución 2002-2008 del número de PTC de la BUAP con perfil deseable

576

401465 466

525 568 566

0

100

200

300

400

500

600

700

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

36%

24%27% 27%

29%30% 31%

Fuentes: SES, Realimentación 2007 y PROMEP al 13 de abril de 2008

Grafico 4. Evolución 2002-2008 del número de PTC de la BUAP adscritos al SNI

24 32 38 39 43 39 41

129 143 141 139 146 149 168

4954 60 57 64 66

677

10 12 1316 18

18

0

50

100

150

200

250

300

350

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

SNI C SNI 1 SNI 2 SNI 3

20913%

23914%

25114%

24814%

26915%

27215%

29416%

Fuentes: SES, Realimentación 2007, y PROMEP al 13 de abril de 2008

15

La eficiencia para la obten-ción de estos resultados se puede verificar en el impacto que han tenido los apoyos recibidos para mejorar el grado de consolidación de los CA. Por ejemplo, el costo que ha implicado a la BUAP tener un CAEC o un CAC es de $298,450.00 pesos, una tercera parte del costo anual a nivel nacional y regional de los apoyos otorgados por la Coordinación Académica del PROMEP1. La BUAP ha considerado apoyar a los CA de manera complementaria a través de fondos alternos, en específico del Fondo de Consolidación2, con la finalidad de situarlos en posi-ción competitiva a través de un programa para otorgar poco más de 100 mil pesos a los CA que cuenten con compromisos claros de mejora en el corto plazo. La evolución de los indicadores de capacidad y competitividad académica muestra avan-ces significativos; sin embargo, los indicadores de resultados académicos, tasas de de egreso y titulación de los PE de licenciatura por cohorte generacional, están por debajo de los índices deseables. La eficiencia terminal no sólo depende de la preparación de los profesores. Por ello, la BUAP desarrolla propuestas como el fortalecimiento del Programa Institucional de Tutorías, la reforma curricular en el MUM, el Sistema de Incubadoras de Empresas y Desarrollo Emprendedor, la vinculación entre las líneas de generación y apli-cación del conocimiento con los objetivos de los planes de estudio y la diversificación de las opciones de titulación. Debemos señalar que la atención del estudiante ha sido prioridad institucional desde 1995: con el “Proyecto Fénix”, se implementaron el sistema de créditos, el Programa Insti-tucional de Tutorías y el Tronco Común Universitario (TCU), que contempla la enseñanza de un segundo idioma, la formación humanística y de valores. La atención del alumno es integral desde su ingreso: contamos con un proceso de admisión de alumnos transparen-te, equitativo y confiable.

1 De acuerdo con los datos reportados en el libro: “Programa de Mejoramiento del Profesorado un primer análisis de su operación e impacto en el proceso de fortalecimiento académico de las universidades públicas” 2 Proyecto: “Programa de consolidación integral de la capacidad académica de la institución y de las DES” presentado en el Marco del “Fondo para la Consolidación de las Universidades Públicas Estatales y con Apo-yo Solidario (Irreductible) 2008”

Gráfico 5. Evolución 2003-2008 del nivel de desarrollo de los Cuerpos Académicos

87 100 106 11890 78 65

1214

2922

48 61625

6

8 13 25 2525

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

CAEF CAEC CAC

Fuentes: SES, Realimentación al PIFI 2007 y PROMEP al 14-04-08

16

También, con el objetivo de ampliar la cobertura con calidad, se ha diversificado la oferta educativa, y se ha hecho más accesible por medio de las secciones regionales, desde 2002, así como de la modalidad semiescolarizada, a partir de 2005, incluida como opción en cinco PE de alta demanda que cuentan con reconocimientos de calidad (Administra-ción de Empresas, Comunicación, Contaduría Pública, Derecho y Psicología). Además, en 2005 se inició la “Construcción participativa del modelo académico y educati-vo de la BUAP”, que concluyó con el diseño del nuevo “Modelo Universitario Minerva” (MUM) que propone como elementos fundamentales el aprendizaje cooperativo, el pen-samiento crítico, la interdisciplinariedad, la reconstrucción y generación de conocimiento, así como la creación de ambientes de aprendizaje y el diseño de escenarios de desarrollo humano. Se espera que a partir de su implementación -que en 2008 se refiere a la actua-lización integral de los planes y programas de estudio- se diversifiquen las opciones de titulación en los PE que no lo han realizado y, a su vez, se impulsen la flexibilidad y las salidas laterales para mejorar la eficiencia terminal y los resultados académicos en los PE. 2.2.3. Impactos más relevantes de la planeación y su actualización anual en la

mejora continua de la calidad de la institución Los impactos más importantes de la planeación y su actualización anual en el marco del PIFI se relacionan con la incorporación de indicadores que permiten realizar un segui-miento de los avances en la innovación educativa, la capacidad y la competitividad académicas, así como en el desempeño de la gestión; además, la planeación ha contri-buido a identificar los siguientes ejes de atención prioritaria en las DES y en la gestión:

Generación de condiciones equitativas de desarrollo en todas las disciplinas de la BUAP, a través del fortalecimiento de la infraestructura académica y del equilibrio al trabajo de los PTC en el desarrollo de las LGAC para la consolidación de la atención a los estudiantes

Seguimiento de egresados y consulta de empleadores para evaluar la pertinencia de los planes y programas de estudio y contar con elementos para su actualización

Incorporación de tecnologías de información y comunicación en el proceso de ense-ñanza-aprendizaje con elementos centrados en el estudiante

Atención a las recomendaciones emitidas por los CIEES, organismos acreditadores y el CONACyT

Incremento y aseguramiento de las certificaciones de los procesos estratégicos de gestión y explotación del SIIAA

Conclusión de obras en proceso y atención del mantenimiento para el pleno uso de la capacidad física

Fortalecimiento de la vinculación y la influencia social de la BUAP en el entorno regio-nal

2.3. Análisis de la capacidad académica La capacidad académica de la BUAP está integrada por los siguientes indicadores:

17

Una planta académica total de 2,894 pro-fesores, de los cuales 1,855 (64%) son de tiempo completo y 1039 de tiempo parcial (36%). Del total de PTC, el 80% (1,477) tiene estudios de posgrado. El grado preferen-te se presenta como el más dinámico: en el último año se registraron 37 doctores más. El programa de retención de altos perfiles y apoyo a la calidad académica permite mantener e incrementar este indicador. Del total de PTC, el 31% (566) tienen el perfil deseable reconocido por el PRO-MEP. Este indicador ubica a la BUAP en el lugar 17 del conjunto de las IES, por debajo del promedio nacional y regional.

Tabla 4. Reconocimiento de perfil deseable en las DES DES PTC con perfil PTC con posgrado Eficiencia del perfil

Naturales 139 44% 263 83% 53%

Exactas 91 59% 144 93% 63%

Salud 52 19% 233 87% 22%

Eco-Adm 60 25% 186 77% 32%

Sociales 26 24% 82 75% 32%

Edu-Hum 118 32% 275 74% 43%

Ing-Tec 80 20% 293 74% 27%

BUAP 566 31% 1476 80% 38%

Reconocemos el área de oportunidad, aun cuando actualmente están en dictaminación expedientes de PTC de la BUAP, esperamos lograr el reconocimiento a 60 docentes, con lo cual llegaríamos a 626 perfiles, que representan el 34% del total de PTC. A su vez, los 294 de los PTC con registro en el SNI nos ubica en lugar 3 de las 46 IES.

Tabla 5. Comparativo nacional en indicadores de la capacidad académica en 2007

Ámbito PTC con posgrado

PTC con perfil

deseable

PTC con SNI

Cuerpos Académicos

CAC CAEC CAEF

Nacional 78% 33% 14% 9% 21% 70% Región Centro-Sur 78% 36% 16% 12% 28% 60% BUAP 78% 28% 15% 14% 31% 55%

Fuentes: Realimentación 2007 SES y PROMEP-CA 2007

Gráfico 6. Nivel de habilitación de la planta académica de la BUAP en 2008

37820%

1046%

79343%

57931%

Lic Esp Mae DocFuente: PROMEP al 14-04-08

18

Para atender las áreas de oportunidad y mejorar la posición institucional en capacidad académica, la BUAP ha instrumentado programas con recursos propios enfocados a la obtención del grado de los PTC que han concluido sus estudios y que requieren descar-gas parciales para culminar sus tesis; de igual forma, se sigue impulsando la superación académica con el grado preferente con apoyos del PROMEP. Además, en el marco del PIFI se presenta un proyecto de solicitud de plazas3 para la sustitución de PTC por jubila-ción y la transformación de profesores de hora clase y medio tiempo a tiempo completo, estrategia que busca renovar adecuadamente los cuadros docentes de la BUAP.

Tabla 6. Miembros del SNI por nivel y por DES

DES SNI C SNI 1 SNI 2 SNI 3 Total SNI PTC con doctorado

Eficiencia del SNI

Naturales 11 31 9 2 53 17% 133 40% Exactas 5 49 29 5 88 57% 123 72% Salud 2 9 4 15 6% 37 41% Eco-Adm 10 2 1 13 5% 32 41% Sociales 1 8 1 1 11 10% 33 33% Edu-Hum 5 40 21 7 73 20% 118 62% Ing-Tec 17 21 1 2 41 10% 103 40% BUAP 41 168 67 18 294 16% 579 51% La mejora de la capacidad académica es uno de los rubros que más interesa a la institu-ción, sobre todo a partir de los resultados obtenidos en los últimos dos años y del poten-cial desarrollado en las DES. La mejora integral de la capacidad académica ha tardado en presentarse, pues el reconocimiento del perfil y la consolidación de CA obedecen a pro-cesos académicos con un ritmo distinto, así como al compromiso individual y colectivo. El reconocimiento de la calidad de los PE se sustenta, entre otras cosas, por la calidad de su planta académica de acuerdo con los parámetros que el propio PROMEP recomienda por tipo de programa:

Tabla 7. Habilitación del profesorado según el tipo de PE, de acuerdo con los parámetros del PROMEP

DES % de PTC con doctorado en 2008 % de doctores recomendado por PROMEP según la tipología de los PE

Naturales 42% 26% Exactas 79% 70% Salud 14% 15% Eco-Adm 13% 9% Sociales 30% 13% Edu-Hum 32% 35% Ing-Tec 26% 15% BUAP 31% 23% 3 Proyecto “Aseguramiento de la calidad de la planta docente y sustitución de cuadros mediante la solicitud de nuevas plazas de PTC”.

19

Reconocemos que de acuerdo a los parámetros de PROMEP por tipo de PE, es adecua-da la proporción de PTC con doctorado en las DES, excepto en las de Ciencias de la Sa-lud y Educación y Humanidades. Un aspecto que limita el desarrollo de la capacidad académica es la edad biológica de la planta académica (51 años promedio), esto tiene un doble efecto negativo: la amenaza de pérdida de altos perfiles y el poco compromiso de estos docentes para lograr reconoci-mientos externos. Otra reflexión que se desprende de este rubro, es el reconocimiento y la conformación de la planta académica para sustentar las evaluaciones externas de los PE de acuerdo con su tipología y los organismos evaluadores, ante ello, la BUAP ha logrado demostrar la calidad de estos indicadores de desempeño, y no contempla la simple competencia numé-rica entre IES por alcanzar cierto número de perfiles o de SNI. 2.3.1. Análisis institucional del grado de desarrollo de los CA La generación y aplicación del conocimiento se sustenta en la organización de los CA. De acuerdo con la última reestructuración realizada este 2007 se realizaron dos etapas para llegar a la propuesta enviada de CA. La evaluación institucional de los CA 2008 realizada por la Coordinación General de Ca-pacidad y Competitividad Académica4, tuvo el propósito de articular el trabajo de estos CA con los procesos de planeación a nivel de las DES y la institución, y analizar su contribución al cumplimiento de las metas compromiso, la mejora en la atención a los estudiantes, la participación en la planeación estratégica y al buen funcionamiento de las DES.

Esquema 2. Etapa I. Reestructuración, registro y actualización de los Cuerpos Académicos

4 En cada ProDES se anexan las evaluaciones por cada CA registrado y los nuevos propuestos por la institu-ción.

20

Esquema 3. Etapa II. Cierre de la información curricular y aplicación de la metodología para elaborar las

autoevaluaciones de los Cuerpos Académicos

Con base en el marco de referencia señalado por PROMEP, se cuantificaron nueve indi-cadores de los Cuerpos Académicos Consolidados y En Consolidación, y en función a éstos se han establecido las acciones prioritarias a atender y que están integradas en cada uno de los proyectos integrales de los ProDES, enseguida se presenta la tabla de valores.

Tabla 8. Indicadores CA

La tabla nos muestra una radiografía de los CA, donde destaca como principal problema el reconocimiento del perfil deseable, motivado, principalmente, por la falta de productivi-dad de los PTC. Para contrarrestar esta situación, se motiva el desarrollo de las LGAC y se apoya institucionalmente la presentación de resultados. Estas actividades se pueden ver con mayor detalle en los planes de trabajo de los CA y en los currículos de sus inte-grantes, así como en los proyectos integrales de las DES. De la evaluación de los CA (incluye la propuesta de registro de 11 CA más) se despren-den los siguientes datos:

871 (47%) Profesores de Tiempo Completo participan en CA 470 (54%) Profesores de Tiempo Completo con grado de Doctor 362 (42%) Profesores de Tiempo Completo con grado de Maestría 526 (60%) PTC con reconocimiento de Perfil PROMEP 269 (31%)PTC pertenecen al SNI

21

366 LGAC se están cultivando por los Cuerpos Académicos 145 Libros se han editado colectivamente en el período 2005-2008 288 Capítulos de libro se han editado colectivamente en el período 2005-2008 514 Artículos arbitrados o indexados se han editado colectivamente 577 Memorias se han editado colectivamente en el período 2005-2008 1,813 Proyectos se están desarrollando en el período 2005-2008 1,275 Colaboradores tienen registrados los CA de la BUAP 1,969 Estudiantes de Licenciatura han sido graduados en el período 2005-2008 1,265 Estudiantes de Maestría han sido graduados en el período 2005-2008 249 Estudiantes de Doctorado han sido graduados en el período 2005-2008

Actualmente PROMEP tiene registrados 3,265 Cuerpos Académicos a nivel nacional, de los cuales el 9% está Consolidado, el 21% En Consolidación y el 70% en Formación. La BUAP tiene un padrón de 16% Consolidados, el 41% En Consolidación y el 43% en For-mación, lo cual representa una mejora de 12 puntos porcentuales en el último año en la proporción de CA consolidados y en consolidación respecto del total de CA. Con relación a la media nacional de los Cuerpos Académicos, la BUAP tiene 7 puntos porcentuales más en Consolidados, 20 puntos porcentuales más En Consolidación y una reducción significativa en los de Formación de 27 puntos porcentuales:

Tabla 9. Comparativo de grados de consolidación de los CA a nivel nacional y la BUAP Nivel Nacional BUAP

CAEF 2,292 70% 65 43%

CAEC 675 21% 62 41%

CAC 298 9% 25 16%

TOTAL 3,265 100% 152 100%

Podemos concluir que dada la habilitación de la Planta Académica, se cuenta con una base importante para lograr la Consolidación de los Cuerpos Académicos en los tiempos planteados, la meta planteada institucionalmente es que ninguno de los CA vigentes se mantenga en formación a 2012.

22

Matriz síntesis de la autoevaluación de los cuerpos académicos en formación

DES

Grado de Desarro-llo de los CA Participantes Habilitación Reconocimien-

tos Organización

Principales Fortalezas Principales Problemas CA-

EF CA-EC

CAC # % D M E L Perfil SNI LG

AC Trab.

Coleg.

% Prod. Acad. de Calidad

Formación

de RH Vincu-lación

Ciencias Naturales

16 20 5 207 65% 55% 40% 1% 4% 62% 22% 93 22% 25% 30% 75% 1) El 65% (207/318) de los PTC se encuentra en CA; 2) Amplia diversidad de LGAC

1) La formación de RH; 2) La producción de cole-giada

Ciencias Exactas

1 6 11 121 78% 90% 10% 0% 0% 76% 68% 52 92% 17% 15% 92% 1) Habilitación consolida-da; 2) 61% de CA conso-lidados

1) La formación de RH, 2) Producción de calidad

Ciencias de la Salud

7 5 2 85 32% 31% 66% 2% 1% 52% 18% 43 45% 25% 40% 30% 1) El reconocimiento del perfil PROMEP; 2) Cola-boración con otros CA

1) Producción conjunta; 2) pertenencia al SIN; 3) Formación de RH

Ciencias Económico Adminis-trativas


1) La formación de RH, 2) Producción académica de

calidad

Ciencias Sociales



calidad Educación y Humani-dades



calidad Ingeniería y Tecno-logía



calidad TOTAL 65 62 25 830 45% 55% 42% 1% 3% 62% 31% 355

23

Como hemos señalado, la BUAP presenta resultados satisfactorios en cuanto a la conso-lidación de sus CA: ellos son el eje para la mejora de la capacidad académica de la insti-tución. Los avances en el desarrollo de los CA son resultado del esfuerzo conjunto entre el ámbito académico y el de la gestión. Las condiciones institucionales para facilitar el desarrollo de los CA se fundan en la política de promover el trabajo colectivo sobre el in-dividual a través de las siguientes acciones:

Seguimiento a los planes de trabajo de los CA y de los Programas Integrales de Desa-rrollo de los CA 2006-2008 (PIDCA) a través de las DES y de la Responsable Institu-cional ante PROMEP

Fortalecimiento del Programa Institucional de Desarrollo a la Investigación y a la con-solidación de los CA para incentivar la productividad de los PTC

Programa Interno para lograr el grado preferente de los PTC de reciente incorporación Apoyo a la integración a redes nacionales e internacionales e incorporación de alum-

nos a estas actividades Aplicación del Reglamento de Ingreso, Permanencia y Promoción del Personal

Académico, recientemente aprobado Establecimiento del Programa de Estímulos a la Permanencia, en específico el incre-

mento salarial del 6.2 por ciento a PTC con más de 25 años de servicio Programa de reconocimiento a los PTC de calidad, dentro del Programa de Estímulos

al Desempeño Académico Convocatoria interna para apoyo a los CA con compromiso de cambio de nivel a 2009 Asignación del Fondo de Consolidación de las UPE´S para apoyar la Capacidad

Académica en la BUAP El segundo programa se apoya en el Padrón Institucional de Investigadores de la BUAP, en el que se encuentran inscritos los miembros del SNI y otros investigadores en forma-ción. Los miembros de este padrón pueden participar como líderes de proyectos que reci-ben financiamiento institucional con el fin de contribuir al desarrollo de la generación y aplicación innovadora del conocimiento en todas las áreas y donde deben participar tam-bién estudiantes. A cinco años de haber iniciado el programa, se empieza a notar el desa-rrollo de áreas emergentes de investigación, situación que se da, entre otras cosas al ge-nerar proyectos interdisciplinarios de gran alcance (Mega-Proyectos) y alto impacto social.

Tabla 10. Padrón Institucional de Investigadores 2006-2008 DES 2006 2007 2008

Ciencias de la Salud 41 41 46 Ciencias Económico Administrativas 33 26 36 Ciencias Exactas 124 96 106 Ciencias Naturales 115 136 157 Ciencias Sociales 10 9 20 Educación y Humanidades 114 115 116 Ingeniería y Tecnología 57 71 99

General 494 494 534 Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Estudios de Posgrado

24

De estos investigadores, el 80% de ellos participa en Cuerpos Académicos, constituyendo otro elemento que nos permite dar certidumbre acerca del logro de las metas referentes a la consolidación de CA. 2.4. Análisis de la competitividad académica Como se ha mencionado, a través del Programa Institucional de Aseguramiento de la Ca-lidad (PIAC-BUAP) se busca consolidar el desarrollo de la institución y mejorar su posi-ción en el contexto nacional por la calidad de su oferta educativa y de los servicios de apoyo que la sustentan. El marco del PIFI es el idóneo para este propósito pues la pla-neación bienal propuesta permite asumir mayores compromisos con el impulso de los fondos extraordinarios.

Esquema 4. Mapa conceptual PIAC

La oferta académica de la BUAP se compone por un total de 134 PE: 1 PA, 61 licenciatu-ras, 13 especialidades, 46 maestrías y 13 doctorados, lo que nos ubica como la universi-dad pública estatal con la oferta académica más amplia y diversificada de la región Cen-tro-Sur de ANUIES. Para el primer semestre de 2008 los principales indicadores asociados a la competitividad académica son los siguientes:

De los 61 PE de licenciatura, 55 son evaluables al contar con al menos una genera-ción de egresados

25

De los 55 PE evaluables, 28 están acreditados por organismos reconocidos por el COPAES, 40 en nivel 1 de CIEES y 8 en nivel 2.

El 82% de los PE evaluables (46 PE acreditados o nivel 1) es de calidad reconocida Los PE de calidad atienden al 95.3% de la matrícula de licenciatura, esto es 38,359

estudiantes. A través del PIAC se han realizado mesas de trabajo con la SES y con los CIEES de las que derivaron los siguientes acuerdos de trabajo conjunto:

Establecimiento de una estrategia de evaluación a 10 PE de la BUAP que no cuentan con reconocimientos de calidad, con la finalidad de lograr el 100% de PE de buena ca-lidad

Seguimiento a las recomendaciones a PE de nivel 1 y 2 que se encuentra acreditados para asegurar su calidad y re-acreditación

Evaluación diagnóstica o de seguimiento de 31 PE de posgrado que no participan de-ntro del PNPC

Evaluación de seguimiento a la gestión y administración institucional

Tabla 11. PE licenciatura acreditados en el contexto nacional Ámbito Número Porcentaje

Nacional 631 31% Región Centro-Sur 77 27% BUAP 28 51%

Fuente: SES. Realimentación al PIFI 2007 En el contexto nacional la BUAP se encuentra por encima de la media na-cional y de la media de la región cen-tro sur de la ANUIES en el porcentaje de PE acreditados, sin considerar que buena parte de nuestra oferta de cali-dad todavía no cuenta con organismos acreditadores o han obtenido su reco-nocimiento por COPAES muy recien-temente. Una situación similar ocurre con la matrícula atendida en PE de buena calidad, pues el promedio nacional es 74% y en la región el promedio es del 67.4%, mientras que en la BUAP es del 95.3%. La distribución de la matrí-cula en PE de calidad puede obser-varse en la gráfica. Los avances en competitividad académica, junto con otros resultados del desarrollo integral de la universidad, le han permitido a la BUAP recibir dos reconoci-mientos nacionales.

Gráfico 6. Distribución de la matrícula en PE de calidad (licenciatura) 2008

3,6439%

7372%

6,78717%

10,14625%

4,35811%

4,59911%

10,02125%

Naturales Exactas SaludEco-Adm Sociales Edu-HumIng-Tec

Fuentes: CIEES, COPAES, PNP, 911

26

La política de promover la evaluación externa ha sido una prioridad institucional; los resul-tados son evidentes y continuamos trabajando para alcanzar la totalidad de la oferta académica de licenciatura con reconocimiento de calidad. Los compromisos de evalua-ción y acreditación para el 2008 son una muestra de este interés. 2.4.1. Análisis de la competitividad del posgrado Este año la convocatoria PIFI recomienda la incorporación de los posgrados en los ejerci-cios de planeación; en la BUAP este ejercicio se realiza desde 2003, decisión que hace posible hoy la implementación de una estrategia clara de aseguramiento de calidad, que requiere recursos para atender las observaciones del CONACyT, así como el seguimiento y cumplimiento a las recomendaciones de los CIEES. Actualmente la BUAP cuenta con 21 PE de Maestría, y 10 de doctorado en nivel 1 de CIEES. De igual forma contamos con 21 PE de maestría y 8 de doctorado en el PNPC. De los 29 posgrados de calidad, 27 están consolidados (PNP) y dos en consolidación (PFC), además de los 34 PE de investigación de la BUAP 23 cuenta con el reconocimien-to de calidad de este programa (68%). Al interior de la institución, la calidad de los PE de posgrado está íntimamente ligada al desarrollo de los CA y a las áreas de investigación. Las DES de Exactas (34%), Educa-ción y Humanidades (24%) y Ciencias de la Salud (17%) concentran más de tres cuartos del total de los PE de posgrado de calidad en la BUAP. De los 38 PE de posgrado profesionalizantes, a la fecha sólo el 16% cuenta con el reco-nocimiento de CONACyT, lo cual no ha llevado a poner en marcha la estrategia de eva-luarlos por los CIEES para atender las recomendaciones que permitan mejorar su funcio-namiento y obtener posteriormente su reconocimiento de calidad por el CONACyT. En la siguiente tabla se sintetizan los principales problemas de los posgrados que pueden en-contrarse detallados en los ProDES:

Tabla 12. Principales problemas de los PE de posgrado Problemas Atención

Baja titulación en relación con el periodo señalado por los parámetros nacionales Débil conformación del núcleo académico básico Poca vinculación con los PE de licenciatura Las LGAC se encuentran poco ligadas a los objetivos de los PE Las Redes de colaboración son incipientes

Instrumentación del PIAC para evaluación externa Impulsar el Fortalecimiento de la vinculación Licenciatura-Posgrado y el desarrollo de proyectos integrados Establecimiento de redes de colaboración e intercambio académico al interior de la DES y con otras afines de nivel nacional e internacional Contratación de docentes de alto perfil Impulsar la movilidad docente a nivel nacional e internacional Ampliar los proyectos asociados a las LGAC y a los objetivos de los PE para incrementar la eficiencia Terminal Difusión de las estrategias aplicadas para mejorar la eficiencia Terminal de los posgrados

27

Matriz síntesis de la autoevaluación del posgrado

Núcleo académico básico Resultados

Nombre de la DES

Nivel del PE Calidad del PE Núm. PTC

que lo atienden

Nivel de estu-dios

Número de PTC adscritos al SNI LGAC Evidencia de los

estudios de seguimiento de

egresados o regis-tros E M D PNP PFC No reconocido

en el PNPC D M E C I II III LGAC

Ciencias Naturales 1 5 2 2 1 5 35 19 16 0 0 7 2 1 0.4 SI Ciencias Exactas 0 5 5 9 1 0 100 80 20 0 0 46 29 5 0.52 SI Ciencias de la Salud 10 5 1 4 1 11 75 7 54 14 8 2 1 0 0.4 SI Ciencias Económico Administrativas 2 8 0 1 0 9 33 16 15 0 0 8 2 1 0.76 SI Ciencias Sociales 0 2 1 0 0 3 15 10 5 0 1 6 1 1 0.4 SI Educación y Humanidades 0 9 3 7 0 5 98 67 31 0 4 30 15 5 0.57 SI Ingeniería y Tecnología 0 13 0 3 0 10 55 46 9 0 17 21 0 0 0.56 SI

2828

2.4.2. Innovación educativa a través de la implementación del Modelo Universitario Minerva5

La innovación educativa en la universidad es un proceso continuo de mejora tanto de la atención al estudiante como en su formación. Buscamos asegurarnos que los estudiantes se incorporen al ejercicio profesional con altos estándares de calidad. Los enfoques edu-cativos centrados en el aprendizaje y en el estudiante que se configuran alrededor del paradigma educativo aprender a aprender nos permiten lograr esos objetivos. La transición al nuevo paradigma educativo ha tenido tres etapas: En la primera etapa se enfocó a tener programas educativos flexibles que permitieran al estudiante diseñar su currículum de acuerdo a sus necesidades y expectativas dentro del sistema de créditos. En esta etapa surge la figura del tutor abocada a orientar al estudiante en su selección de materias. En la segunda etapa se identificó la innovación educativa como un mecanismo estratégi-co para que la formación sea de calidad, con equidad y pertinencia. En la tercera etapa, se construyó con una amplia participación a todos los niveles el Mo-delo Universitario Minerva en el que se establece como elementos fundamentales el aprendizaje cooperativo, el pensamiento crítico, la interdisciplinariedad, la reconstrucción y generación de conocimiento, así como la creación de nuevos ambientes de aprendizaje y el diseño de escenarios de desarrollo humano. Actualmente el modelo se encuentra en su fase de implementación, a través de siete pro-yectos Transversales: 1. Socialización del Modelo Universitario Minerva. 2. Programa de Desarrollo Curricular enfocado en MUM 3. Programa Institucional de Formación de Académicos Universitarios. 4. Generación del Sistema Integral de Calidad de los Servicios Académicos-Administrativos Institucionales 5. Programa de Impulso a la Integración Social, Incubación y Desarrollo Emprendedor. 6. Actualización de la normatividad institucional en el ámbito académico. 7. Espacios de desarrollo académico “Minerva”. Estos proyectos se ejecutan bajo los principios del proceso: son incluyentes, flexibles, otorgan confianza y responsabilidad a las partes involucradas, consideran al estudiante y al docente como los principales actores del cambio institucional, consideran al desarrollo integral del estudiante como fundamento y razón de ser de las acciones de la institución, además de implicar un ejercicio de Gestión Académica Institucional Colegiada.

5 Ver Anexo del ProGES Modelo Universitario Minerva “Documento de Integración” o visite www.minerva.buap.mx

2929

En el siguiente esquema mostramos la conceptualización gráfica de lo anterior:

Esquema 5.

Innovación Educativa y mejora de los resultados académicos

Como se puede notar el centro de la vida académica se da en el proceso enseñanza aprendizaje, donde interactúan docentes alumnos y el plan de estudios (desarrollo curricu-lar) el impacto de este proceso se da en la mejora de resultados, indicadores de desem-peño, básicamente la retención, eficiencia terminal e índice de titulación. Entre algunas de las acciones llevadas a cabo podemos señalar las siguientes:

Evaluación docente a partir del Programa Institucional de Evaluación Académica (PIEVA)6

Implementación del Programa Institucional de Formación de Académicos Universita-rios (PIFAU)

Actualización de planes y programas de estudio. 2.4.3. Vinculación e internacionalización de procesos académicos asociados a los

programas educativos A través de una historia y perfil propios, siempre ligados estrechamente a los de la región y el país, la BUAP es hoy una institución sólida y dinámica, atenta a las transformaciones que el mundo contemporáneo exige; permanentemente interesada en fortalecer sus vínculos con la sociedad y en aportar soluciones a sus necesidades; en ofrecer servicios de calidad a los sectores productivos; en síntesis es una institución académica de alto

6 Ver Anexo 2 del ProGES: Informe 2007 de resultados del PIEVA.

3030

nivel vinculada al quehacer cotidiano de empresas, instituciones y organismos, que dese-en alcanzar metas más altas de desarrollo, productividad y eficiencia. El Centro Universitario de Vinculación, la Dirección de Recursos Alternos y el Sistema de Incubadoras de Empresas y Desarrollo Emprendedor, han puesto a disposición de em-presarios, industriales, comerciantes, gerentes, responsables técnicos, jefes de produc-ción, artesanos, entre otros, una amplia gama de servicios en cuatro de las áreas: Cien-cias Naturales, Ingeniería y Tecnología, Ciencias Exactas, Ciencias Sociales y Administra-tivas. En cada una de ellas, personal académico especializado, equipos, talleres, laborato-rios e instalaciones se distinguen por su actualización y funcionalidad, características so-bresalientes, junto con una vasta experiencia, para que los servicios que presten sean confiables y adecuados. Es de resaltar que el CUV logró el premio nacional Vinculación Universidad-Empresa otorgado por la Secretaria del Trabajo y Prevención Social a nivel Federal. La VIEP, en coordinación con el Gobierno del Estado de Puebla, ha puesto en marcha el Programa Institucional de Mega-Proyectos, en los cuales están participando alrededor de 230 investigadores que han desarrollado proyectos en los grandes temas de: 1) Aprove-chamiento del agua, 2) Sistemas agropecuarios y forestales, 3) Salud, pobreza y migra-ción, 4) Gobiernos, sociedad civil y desarrollo, 5) Ahorro de energía, y 6) Universidad y medio ambiente. Este es un programa de importancia relevante, pues los investigadores están organizados en CA y los ámbitos descritos se abordarán de manera multidisciplina-ria, lo cual en un principio requerirá el establecimiento de redes de colaboración intermu-nicipal y estatal, fortaleciendo el vínculo de la Universidad con los sectores público y so-cial. Por otro lado, existen esfuerzos interesantes por parte de las DES en la oferta de servi-cios inter y multidisciplinarios, muestra de ello es la creación del Centro de Desarrollo Tecnológico y Servicios Profesionales de la DESIT7, que incluye una nave de prototipos en ella se desarrollarán acciones encaminadas a integrarse socialmente y desarrollar re-des de colaboración. En este centro convergerán distintos esfuerzos individuales, como TECNOBUAP, empresa que produce computadoras y servicios electrónicos que depende de la Facultad de Ciencias de la Electrónica. Otro elemento que enriquece esta actividad en la BUAP es el planteamiento de la exten-sión y vinculación en el contexto del MUM bajo el concepto de “Integración Social”, como parte de la función social de la universidad, que a través del humanismo, el conocimiento de las ciencias, la tecnología, las artes y la salud, coadyuve a integrar y catalizar los es-fuerzos de los sectores sociales para promover un desarrollo regional más rápido, equili-brado, equitativo y sustentable, con el apoyo de sus estudiantes, profesores e investiga-dores. El Sistema de Incubación de Empresas y Desarrollo Emprendedor de la BUAP ha

7 Obra apoyada con el FAM 2007

3131

sido la punta de lanza para proyectos encabezados por alumnos que buscan integrarse en el mercado laboral de manera independiente. Finalmente la Dirección de Relaciones Internacionales promueve y apoya el intercambio universitario de estudiantes y académicos en los ámbitos nacional e internacional, en el marco de un proceso de formación integral, con alto grado de flexibilidad. En el último año cerca de 200 estudiantes y profesores han realizado estancias en otras instituciones. Los convenios de colaboración han ido en aumento: en el mismo periodo se concretaron 26 convenios más. 2.4.4. Análisis de la relación entre capacidad y competitividad académicas Como se ha señalado, los resultados positivos en la competitividad académica son nota-bles y responden a la mejora de los procesos académicos, de la habilitación de los profe-sores y sus competencias docentes, así como del apoyo de la gestión, que permite colo-car a la institución en una situación favorable. Las siguientes relaciones entre indicadores muestran las áreas de oportunidad a atender en los próximos años: La relación entre el porcentaje de PTC con estudios de posgrado (80%) y el porcentaje de PTC con perfil deseable (31%) presenta una brecha importante. De acuerdo con las metas compromiso de las DES, se espera lograr a finales de este 2008 que el 34% de PTC cuenten con el perfil PROMEP. Además, cabe señalar que las metas compromiso se han establecido considerando a los docentes activos, es decir, de los 1,476 PTC con pos-grado incluidos en la base de datos en PROMEP contamos con 1,208 son activos (82%), de ellos el 54% (652) tiene más de 20 años de antigüedad por ello este grupo de docentes opta por el PROMEP, y se dedican mayoritariamente a la docencia. De esta forma, la soli-citud de plazas va asociada a fortalecer los cuadros docentes con calidad. La relación entre el porcentaje de CA consolidados y en proceso de consolidación contra los que están en formación es adecuada. Sin duda la estrategia de seguimiento, planea-ción y evaluación de CA ha dado resultados; 16% están consolidados, 41% en consolida-ción y 43% en formación. Esta relación es adecuada considerando el ritmo y las condicio-nes que requieren los CA para su consolidación, además, como hemos mencionado, con-tamos con una planeación adecuada por DES donde se trabaja con políticas y estrategias específicas. La comparación entre la capacidad y la competitividad académicas de la institución muestra una aparente ventaja de la segunda sobre la primera; sin embargo, si se conside-ra que los indicadores de capacidad pueden alcanzarse mejor en las áreas básicas e in-termedias, se explica que las cifras no sean mayores para las áreas prácticas. El caso idóneo se da en la DES de Exactas, donde la capacidad académica presenta cifras eleva-das de acuerdo con sus disciplinas. En otras DES no ha sido imprescindible una capaci-dad académica alta para cumplir con los estándares de competitividad académica, ya que la mayoría de los PE son de tipo práctico (Económico Administrativas, Ingeniería y Tecno-logía, Sociales, Salud).

3232

La relación entre la matrícula de licenciatura y TSU/PA atendida en PE de buena calidad y la competitividad académica es adecuada. 2.5. Análisis de brechas de calidad 2.5.1. Análisis de brechas de capacidad académica entre DES

La capacidad académica entre las DES muestra dife-rencias propias del tipo de PE que se ofrecen. A nivel institucional, Ciencias Exactas tiene los índices más altos, en contraste con la de Ciencias Económico Administrativas. Como se observa en la gráfica, cuatro DES están abajo del valor institucional en relación a los PTC con posgrado, tres deben aten-derse con acciones especí-

ficas: Ciencias Sociales, Educación y Humanidades e Ingeniería y Tecnología, por tanto este indicador se constituye como una brecha importante por atender. En el porcentaje de PTC con el perfil deseable la brecha más importante se observa en Ciencias de la Salud.

Tabla 13. Cuerpos Académicos BUAP 2008 DES CAC CAEC CAEF

Ciencias Naturales 12% 49% 39% Ciencias Exactas 61% 33% 6% Ciencias de la Salud 14% 36% 50% Ciencias Económico Administrativas 7% 20% 73% Ciencias Sociales 0% 75% 25% Educación y Humanidades 13% 38% 49% Ingeniería y Tecnología 5% 48% 48% Institucional 16% 41% 43%

Fuente: PROMEP-CA 2007

En relación a PTC miembros del SNI se observa que las DES de Ciencias Económico Administrativas y Ciencias de la Salud tienen porcentajes bajos, pero se debe señalar que en su mayoría estas DES ofrecen PE con orientación práctica-profesionalizante, a dife-rencia de las DES que tienen PE con orientación a la investigación.

Gráfica 7. Capacidad Académica del conjunto de las DES

83%

92%

86%

77%74% 73% 74%

44%

58%

20%

25% 25%

32%

21%

16%

56%

6% 5%9%

18%

9%

63%

94%

47%

27%

86%

51%54%

Naturales Exactas Salud Eco‐Adm Sociales Edu‐Hum Ing‐Tec

Capacidad Académica 2008 del conjunto de las DES

PTC con Posgrado PTC con Perfil Deseable PTC en el SNI CAC + CAEC

3333

De acuerdo con los criterios de PROMEP, las carreras aplicadas o prácticas requieren menos doctores, perfiles, SNI que las teóricas. Plantear que la DES de Económico-Administrativas debiera alcanzar los indicadores de la DES de Ciencias Exactas sería absurdo. La medida para evaluar la capacidad académica debería establecer parámetros deseables por área de conocimiento. Lo anterior no implica que la BUAP no hará esfuer-zos por lograr el reconocimiento externo a su capacidad académica, sólo se argumenta que las diferencias entre DES son hasta cierto punto lógicas, debido a la naturaleza de sus PE. Estas diferencias se reflejan también en el grado de consolidación de los CA al interior de las DES, en este rubro se tienen dos niveles de brechas, el primero se refiere a las DES que tienen los mayores rezagos (Ciencias de la Salud y Ciencias Económico Administrati-vas), y el segundo se refiere a las DES de Educación y Humanidades y Ciencias Natura-les, en las que por el tipo de PE que ofertan se esperan mejores resultados. La DES de Ciencias Exactas muestra los niveles más desarrollados en CA y brechas mínimas. 2.6. Análisis de brechas de competitividad académica entre DES En la gráfica se muestra cómo el porcentaje de matrícula atendida en PE de licenciatura de buena calidad es una fortaleza en todas las DES y no existen brechas significativas; cuatro DES superan el indicador institucional de 95.3% y tres han logrado el 100%. La consolidación de estos resultados a través del PIAC incluirá a las DES de Naturales, Sa-lud, Educación y Humanidades e Ingeniería y Tecnología. Es importante subrayar el hecho de que los parámetros utilizados por los organismos acreditadores y por los CIEES ponderan adecuadamente las características de cada dis-ciplina y con ello se demuestra que la capacidad académica de la institución es suficiente para brindar una oferta educativa de calidad.

En cuanto al posgrado solo la DES de Ciencias Sociales no tiene pro-gramas dentro del PNPC, aun cuando todos sus PE están en nivel 1 de los CIEES lo cual nos permite confiar en su incorpora-ción al PNPC en el 2010. En el otro extremo está la DES de Cien-cias Exactas con 10 de los 29 PE de la institución que están en el padrón del CONACyT. Las brechas observables en el reconocimiento de la calidad entre los PE de las DES se explican

Gráfico 8. Competitividad Académica del conjunto de las DES (Nivel TSU y Licenciatura)

86%

100%

75%

100% 100%

70%73%

96% 95% 94%

89%

38%

100%

25%

10%

0%

58%

15%

25%

35%

2%0%

72%

15%

Naturales Exactas Salud Eco‐Adm Sociales Edu‐Hum Ing‐Tec

PE de Calidad (Lic) Matrícula en PE de Calidad (Lic) PE de Calidad (Posg) Matrícula en PE de Calidad (Posg)

Fuente: CIEES, COPAES, CONACyT, 9112007

3434

porque CONACyT hasta muy recientemente ha establecido convocatorias diferenciadas para los PE con orientación a la investigación y los profesionalizantes de modo que las DES cuya oferta es del último tipo presentan resultados menores. En el último año, la BUAP envió 14 solicitudes de programas de investigación y todos ellos fueron aceptados. Posteriormente se enviaron tres solicitudes de PE profesionalizan-tes, dos de ellos fueron aceptados y el tercero está en proceso de réplica dado que la va-loración de sus condiciones se realizó sobre información incompleta. 2.7. Análisis de brechas en la integración y funcionamiento de las DES Las DES se conformaron en 2003, en el marco del PIFI 3.0, como un esfuerzo de integra-ción que responde a la afinidad disciplinaria de los PE y UA. Desde entonces las siete DES muestran avances positivos en los ámbitos de capacidad y competitividad académi-cas, pero también se tiene debilidades que requieren atención. Para abatir las brechas de calidad entre las DES se busca atender los problemas de ma-yor impacto, por tanto la presentación de la propuesta institucional responde a la atención y requerimientos de apoyos de las DES con mayores rezagos, con el objetivo de mejorar su desempeño académico y que contribuyan a incrementar la influencia social de la insti-tución. Del análisis de brechas de calidad se desprende que el orden de prioridad para la aten-ción de los problemas entre las DES es:

1. Ingeniería y Tecnología 2. Ciencias de la Salud 3. Ciencias Naturales 4. Ciencias Económico Administrativas 5. Educación y Humanidades 6. Ciencias Sociales 7. Ciencias Exactas

2.8. Análisis de la nueva oferta educativa para 2008-2009 En la BUAP entendemos que la ampliación de la nueva oferta educativa debe de darse en el sentido de ampliar la cobertura en Educación Superior de la BUAP con calidad y perti-nencia, ademas de la oferta se puede dar a través de el incremento de la matrícula y mo-dalidades alternativas de educación. La planeación institucional contempla como objetivo estratégico “contar con una oferta educativa diversificada e integral” (OE3), para ello, se promueven políticas para asegurar en primer término, la atención a las necesidades sociales a través de la consolidación de espacios académicos para la formación de egresados de alta calidad y en segundo lugar, el aseguramiento de la pertinencia y calidad de los PE existentes.

3535

La BUAP se ha planteado atender las demandas desarrollo regional de los sectores producti-vos y sociales, y de empleadores y estudiantes para incidir en el entorno. Para ello, se han creado 10 Programas de educación superior en el periodo 2008-2009 que formarán recursos humanos con las capacidades y competencias acordes a las exigencias sociales. Esta información se puede apreciar con mayor detalle en el proyecto en extenso que se presenta en el ProGES. 2.9. Análisis de la pertinencia de la oferta educativa vigente La BUAP cuenta con bases de datos que permiten hacer un seguimiento de académicos, estudiantes y egresados; en el caso de los egresados se está aplicando con apoyo del PIFI 2007 el cuestionario desarrollado por la Unión Europea (Proyecto PROFLEX), que permite hacer comparaciones con otras IES de México América Latina y Europa. En 2007 se realizó el 1er. Encuentro de Egresados y Empleadores con la BUAP, entre los resultados más importantes tenemos que el 47% de las empresas valoró a los egresados de la BUAP como “muy buenos”, un 17% como “buenos”, un 23% no respondió esta valo-ración y el resto se dividió entre “malos” y “excelentes”. Debemos mencionar que este ejercicio se ha realizado con la intención de apoyar la actualización de los planes y pro-gramas de estudio de la BUAP para mantener la pertinencia de la oferta educativa en el marco del Modelo Universitario Minerva. Otra estrategia para asegurar la vigencia de los PE es la evaluación de los docentes para orientar la actualización disciplinaria y pedagógica. Por medio del PIEVA se analizan crite-rios sobre el desempeño de los docentes a través de la valoración de los estudiantes, esto permite incidir en la mejora continua del proceso de enseñanza aprendizaje. Donde se muestra que el Índice de Satisfacción Ponderado (ISP) es del 79%. Para conocer los al-cances del PIEVA, ver el anexo 2 del ProGES. 2.10. Análisis del cumplimiento de las metas compromiso 2.10.1. Metas de la capacidad académica En el cumplimiento de los compromisos institucionales de la capacidad académica de 2008 se han superado las metas relacionadas con el grado de desarrollo de los CA, así como la participación en el programa de tutorías. Sin embargo, tanto la habilitación del profesorado, junto con el reconocimiento del perfil deseable están en proceso de cumpli-miento durante lo que resta de 2008.

3636

Metas Compromiso insti-

tucionales de capacidad académica

Meta 2007

Valor alcan-zado 2007

Meta 2008

Avance a abril-2008

Explicar las causas de las diferencias

Número y % de PTC de la Institución con: Especialidad 105 6% 106 6% 44 2% 104 6% Existen tesis en proceso de

defensa para el segundo semestre de 2008. Además, en la meta las especialidades médicas fueron consideradas como maestrías

Maestría 807 44% 811 43% 887 47% 793 43%

Doctorado 530 29% 542 29% 589 31% 579 31%

Perfil deseable reconocido por el PROMEP-SES 578 31% 568 30% 684 37% 566 30%

No se han entregado los resul-tados de las 220 solicitudes presentadas ante PROMEP para ingreso o renovación

Adscripción al SNI o SNC 272 15% 272 15% 311 17% 294 16% En total hay 311 PTC con SNI, pero esa cifra incluye profeso-res de tiempo parcial

Participación en el programa de tutorías 1691 91% 1691 91% 1456 78% 1731 93%

Con la actualización de la actividad tutorial en el marco del MUM, se ha capacitado a un número mayor de tutores

Cuerpos académicos que: Consolidados 25 15% 25 15% 38 23% 25 16% Poner en el centro del

mejoramiento de la capacidad académica al trabajo colegiado en CA ha rendido frutos

En consolidación 56 34% 61 37% 62 38% 62 41% En formación 82 50% 78 48% 63 39% 65 43%

2.10.2. Metas de la competitividad académica Sobre el cumplimiento de las metas compromiso de la competitividad académica, todos los PE de licenciatura se encuentran en proceso de actualización curricular en el marco del MUM, con diferentes grados de avance. Como parte de este ejercicio se utilizan como insumos los resultados del seguimiento de egresados y se han actualizado los estudios de factibilidad. Se busca su flexibilización así como la incorporación de enfoques centrados en el estudiante. Asimismo, de acuerdo con los compromisos establecidos dentro del PIAC, para finales de este año, toda la oferta educativa de licenciatura contará con reconocimientos de calidad y se presentarán a evaluación 31 PE de posgrado, con lo que estas metas no sólo se habrán cumplido sino superado, según se observa en el número y porcentaje de PE en el PNPC del CONACyT, que es una cifra superior a la comprometida.

Metas Compromiso insti-tucionales de competitivi-

dad académica Meta 2007

Valor alcan-zado 2007 *

Meta 2008 *

Avance a abril-2008 *


Programas Educativos de TSU, PA y Licenciatura : PE con estudios de factibili-dad para buscar su pertinen-cia

31 51% 31 51% 50 82% 86 64% Todos los PE están siendo actualizados en el marco del MUM

PE con currículo flexible 43 70% 43 70% 61 100% 62 100%

3737

Metas Compromiso insti-tucionales de competitivi-

dad académica Meta 2007

Valor alcan-zado 2007 *

Meta 2008 *

Avance a abril-2008 *


PE que se actualizarán incorporando elementos de enfoques centrados en el estudiante o en el aprendiza-je

54 89% 54 89% 61 100% 62 100%

PE que evaluarán los CIEES 43 80% 48 87% 55 100% 48 87%

A través del PIAC, se encuen-tran en proceso de presentar su solicitud de evaluación diagnóstica o de seguimiento los 8 PE de nivel 2 y 1 no evaluado, con lo que se reba-sará la meta

PE que serán acreditados por organismos reconocidos por el COPAES

26 48% 27 49% 39 71% 28 51%

Número y porcentaje de PE de licenciatura y TSU de buena calidad del total de la oferta educativa evaluable

43 80% 45 82% 51 93% 46 84%

Número y porcentaje de matrícula atendida en PE de licenciatura y TSU de buena calidad del total asociada a los PE evaluables

38359 95% 38962 93% 42762 100% 4291 95%

Programas educativos de Posgrado: PE que se actualizarán 44 62% 72 100% 47 64% 72 100% PE que evaluarán los CIEES 49 71% 53 74% 53 75% 53 74% PE que ingresarán al PNP SEP-CONACyT 24 35% 27 38% 28 39% 29 40% Con el trabajo conjunto de la

VIEP y la VD se ha logrado argumentar mejor las solicitu-des a CONACyT

Número y porcentaje de matrícula atendida en PE de posgrado de buena calidad.

564 27% 587 26% 649 30% 626 31%

Eficiencia terminal: Tasa de egreso por cohorte para PE de TSU y PA 53 100% 11 52% 54 100% 12 57%

La medición del cumplimiento de estas metas está en con-cordancia con las fórmulas de los indicadores institucionales

Tasa de titulación por cohor-te para PE de TSU y PA 48 90% 11 100% 49 90% 8 38%

Tasa de egreso por cohorte para PE de licenciatura 8226 52% 3027 50% 8953 54% 3248 51%

Tasa de titulación por cohor-te para PE de licenciatura 6486 39% 1582 52% 7594 37% 1760 29%

Tasa de graduación para PE de posgrado 411 37% 385 42% 496 42% 392 50%

2.10.3. Metas de la gestión En general las metas de la gestión han sido cumplidas al 100% y se han establecido nue-vas para 2012, la articulación de las metas referentes a certificación de procesos estraté-gicos y al SIIAA constituye una de las fortalezas del ámbito de la gestión. Metas compromi-so institucionales

de gestión Meta 2007

Valor alcanzado

2007

Meta a

2008

Avance a abril 2008

Explicar las causas del avance o rezago

Procesos estratégicos de gestión que serán certificados por la norma ISO 9000:2001. Planeación institu-cional - - - - El cumplimiento de ambos procesos está planteado a 2009 y 2010, respecti-

vamente. Servicios Adminis-trativos - - - -

Proceso estratégi- - - - 10% En las metas establecidas en 2007, el cumplimiento de este procesos estaba

3838

Metas compromi-so institucionales

de gestión Meta 2007

Valor alcanzado

2007

Meta a

2008

Avance a abril 2008

Explicar las causas del avance o rezago

co académico-administrativo

planteado a 2009, sin embargo, en el proceso de reprogramación de los recursos obtenidos en el marco del PIFI 2007, se reorientaron los esfuerzos debido a la importancia que reviste para la vida académica de la institución y su íntima relación con el SIIAA. El cumplimiento de la meta está programado a finales de 2008.

Diseño, integración y explotación del SIIA: Número y nombre de los módulos que estarán operando (administración escolar, recursos humanos y finanzas)

Recursos Huma-nos 1 1 1 1

Como se ha explicado con anterioridad, la integración de los módulos básicos del SIIAA ha sido completada con creces desde 2006.

Recursos Finan-cieros 1 1 1 1

Control Escolar 1 1 1 1 Seguimiento de Egresados 1 1 1 1

Módulos del SIIA que operarán relacionados entre sí Recursos Huma-nos 1 1 1 1

Asimismo, la interrelación de los módulos básicos para la generación de información que permita la adecuada toma de decisiones está completada de acuerdo a las metas establecidas para 2007.

Recursos Finan-cieros 1 1 1 1

Control Escolar 1 1 1 1 Seguimiento de Egresados 1 1 1 1

2.11. Autoevaluación y seguimiento de la gestión institucional 2.11.1. Sistema bibliotecario La articulación de recursos institucionales con recursos PIFI ha permitido, además, am-pliar los alcances de los servicios bibliotecarios. La automatización de la consulta, renova-ción del préstamo y registro de usuarios, el establecimiento de convenios de colaboración con otras instituciones, la ampliación del acervo en formato digital (revistas electrónicas y bases de datos) y la simplificación administrativa han permitido a la BUAP contar con un sistema bibliotecario moderno y eficiente cuya consolidación contempla satisfacer la de-manda de servicios de información al sector académico y productivo del estado y de la región (creación de la biblioteca central). Actualmente las bibliotecas de la BUAP están certificados bajo la norma ISO 9000:2000, y conforman un verdadero sistema bibliotecario que basa su funcionamiento y crecimiento en Innopac Millenium. El sistema bibliotecario de la BUAP tiene la capacidad para fortalecer PE a través del desarrollo de colecciones pertinentes y actualizadas y contribuir al mantenimiento de las acreditaciones logradas proveyendo acervos bibliográficos actualizados. Asimismo, se procura la implementación de proyectos de mejora digitales (producto no conforme, recuperación de material bi-bliográfico, préstamo interbibliotecario, control documental, minutas, encuestas de satis-facción de usuario, evaluación al desempeño y liberación de bibliotecas) y su personal está continuamente capacitado en tecnologías de la información y desarrollo humano. Por si fuera poco, más del 95% de las bibliotecas cuenta con conexión a internet y servicios automatizados lo cual ha permitido avanzar en el cierre de brechas en los servicios de

3939

calidad en cualquier municipio del estado de Puebla donde la BUAP tenga cobertura edu-cativa. 2.11.2. Procesos estratégicos integrales y SIIAA Otro gran impacto de la planeación en el ámbito administrativo ha sido la consolidación de los procesos que sustentan el SIIAA en coordinación con las metas del Sistema Institucio-nal de Gestión de la Calidad (SIGC). A partir del establecimiento de políticas claras y es-trategias conjuntas, se ha logrado mejorar significativamente el funcionamiento de la ad-ministración y consolidar la interrelación de los módulos básicos del sistema de informa-ción institucional. Es decir, las metas a 2006 fueron cumplidas en su totalidad lo cual im-plica que este aspecto ha dejado de ser por primera vez desde 2002 un problema de la gestión. Se han planteado nuevas metas más ambiciosas que conciben, primero, la con-solidación de los procesos que lo sustentan, y posteriormente la explotación automatizada de la información institucional basada en las necesidades de los distintos usuarios (alum-nos, profesores y personal administrativo). 2.11.3. Capacidad Física Instalada En años anteriores la Universidad basó el desarrollo de su planta física en el área de Ciu-dad Universitaria (CU) debido a que más de tres cuartas partes de la matrícula realizaba sus estudios ahí y porque contaba con una importante reserva territorial; mientras que en las áreas de la Salud y el Centro se tuvo que trabajar basados en criterios de ampliación, remodelación y mantenimiento por los pocos espacios disponibles. La institución ha optimizado el uso de los espacios educativos por medio de la programa-ción académica y la utilización de espacios disponibles así como con la compra de in-muebles usados y la construcción de 794 cajones de estacionamiento, que han permitido resolver parcialmente los problemas. Como consecuencia se continúan utilizando indebi-da pero necesariamente áreas verdes y pasillos para uso académico, administrativo y de investigación. El funcionamiento de las UA a través de las DES ha propiciado el uso eficiente y compar-tido de recursos para aprovechar de mejor manera la infraestructura existente. En las condiciones actuales se considera imposible optimizar aún más los reducidos espacios físicos. Uno de los efectos del déficit de aulas es que la programación académica que se basa en la optimización del uso de los espacios disponibles en estas condiciones, afecta la selección de asignaturas y hasta el ritmo de avance de los estudiantes. Para lograr la plena utilización del potencial de ampliación de la capacidad física, es ne-cesario concluir las obras en proceso y, sobre todo, terminar las obras que han recibido financiamiento parcial. Es importante volver a señalar que debido a la antigüedad de las redes de agua potable, drenaje, agua pluvial, de distribución eléctrica, de escaleras y andadores, la pavimenta-ción y del mobiliario urbano, se tiene un alto grado de deterioro, sobre todo en el área de

4040

CU, donde se concentra más del 75% de los PE, por lo tanto es indispensable su atención inmediata. 2.11.4. Jubilaciones y pensiones Se identifican en dos vertientes: las jubilaciones del personal académico y administrativo y el costo de la seguridad social.

Jubilaciones del Personal Este es un problema que impacta a la Institución en dos sentidos primero por la pérdida de altos perfiles (sobre todo en el aspecto académico) y en el aspecto financiero, por el mayor peso que representa la nómina en el presupuesto institucional, ya que se tienen que cubrir las cargas académicas y administrativas que deja el personal que se jubila, además de pagar la pensión correspondiente a la jubilación, incrementándose en conse-cuencia tanto la nómina del personal activo como la del pasivo. Se han autorizado por la SEP nuevas plazas académicas, sin embargo estas no han sido proporcionales con el número de las plazas que se han perdido y que se han solicitado. En el aspecto administrativo, la Institución ha participado por recursos en el Fondo para el Reconocimiento de Plantilla de las Universidades Públicas Estatales, sin embargo los re-cursos recibidos no cubren la totalidad de las plazas administrativas que actualmente pa-ga la Institución. Por otro lado, financieramente se tiene la fuerte presión que significan los compromisos laborales con los trabajadores universitarios, destacando la gratificación por jubilación, prestación no reconocida en el otorgamiento de subsidios a la Institución. Al cierre del ejercicio del 2007, el pasivo por este concepto supera los 100 millones de pesos.

Seguridad Social La Universidad tiene el compromiso laboral de proporcionar servicio médico y medica-mentos a los trabajadores y a sus dependientes económicos, sin embargo el costo de esta prestación va en aumento, cada año la planta académica y administrativa envejece y con esto aumenta cada vez el costo de los servicios médicos y medicamentos; en el último año el costo de la nómina institucional y el de los medicamentos fue equivalente al 106% del subsidio federal.

Acciones Realizadas

Desde el 2003, la Institución ha promovido la reforma y análisis permanente a su sistema de jubilaciones y pensiones, a través de la primera reforma (2003), se lograron acuerdos importantes para dotar al sistema de pensiones de una base financiera tendiente al sa-neamiento, destacando entre otras, dos medidas que a largo plazo permitirían a la BUAP ir solventando su carga de pensiones por jubilación: 1) la inscripción al régimen obligatorio de pensiones del IMSS a los trabajadores que denominamos nuevas generaciones, a par-tir del 16 de febrero de 2003; y 2) la aportación de los trabajadores en activo y de la Uni-versidad a un fondo de pensiones y jubilaciones.

Sin embargo, el fruto de estas medidas no se vio reflejado en el corto plazo; por otro lado, la Institución tuvo que hacer frente en el corto plazo al costo de jubilación y pensiones

4141

generado por el sistema anterior, así como al pago de cuotas al IMSS por las inscripcio-nes de las nuevas generaciones a éste régimen de acuerdo al sistema reformado de jubi-laciones; por ello, en el seno de la Comisión Institucional de Jubilaciones se determinó buscar alternativas que ayudaran a resolver el problema de liquidez de la Institución en el corto plazo, dando continuidad al proyecto iniciado de largo plazo. Una de las alternativas acordadas se refiere al aprovechamiento de la infraestructura de la Universidad, el Hospi-tal Universitario de Puebla, a través del cual se presta el servicio médico a los trabajado-res y sus dependientes económicos, de esta forma las pensiones son las establecidas en la Ley del IMSS pero administradas por la Universidad. De esta forma a partir del 16 de febrero del 2007 entró en vigor la segunda reforma al sis-tema de jubilaciones y pensiones de la Universidad, con las siguientes medidas: 1. Aprovechamiento de la infraestructura de la Universidad: a) A través del Hospital Universitario de Puebla se presta el servicio médico a los trabaja-dores y sus dependientes económicos; b) la creación de la farmacia exclusiva para el suministro de medicamentos, manejada por la Facultad de Ciencias Químicas, donde se desarrollan proyectos de entregas de dosis unitarias, medicamentos genéricos intercambiables con calidad avalada y negociaciones con proveedores para obtener un mejor precio y servicio. 2. Se eleva la edad requerida para jubilación: a) Para los trabajadores que ingresen a partir del 16 de febrero del 2007, se eleva de 25 a 35 años de servicio requeridos para poder obtener la jubilación. b) Para los trabajadores que hubieran ingresado antes del 16 de febrero del 2007 y que no hayan cumplido 25 años de servicios, podrán ejercer su derecho a la jubilación con el 100% de su sueldo tabular, o del salario promedio si cambió de categoría en los últimos 5 años con base en la tabla adjunta:

Tabla 14. Nueva esquema de jubilación

Años de antigüedad Años efectivos de servicio requeridos

Nuevas contrataciones 35 1-5 33 6-10 32

11-14 31 15-20 30 21-23 29

24 28 25 27

3. Retención de personal académico: se creó un estímulo para trabajadores académicos que hubieran ingresado antes del 16 de febrero del 2007 y que hayan cumplido 25 años de servicios, correspondiente al 6.2% más de su salario tabular. 4. Mecanismos regulatorios para el otorgamiento de la pensión: se acordó que el salario para el otorgamiento de la pensión resultara del promedio de los últimos 5 años de servi-cio en activo.

4242

5. Continuidad a estrategias de atención a problemas estructurales: se le ha otorgado al Fideicomiso Institucional de Jubilaciones y Pensiones el carácter de irrevocable y sin po-der disponer de los recursos del mismo antes del 2013. 6. Creación de un fondo se seguridad social: para afrontar el pago de medicamentos y servicios médicos a los trabajadores y sus dependientes económicos, estos participan con el 4% de su sueldo y la Universidad aporta una cantidad igual. 7. Hemos aprovechado al máximo los recursos provenientes de los fondos extraordinarios concursables, con cargo al proyecto de consolidación 2008, creamos un programa para apoyar la retención de docentes de alto nivel (67 PTC de alto nivel y 50 Nuevos PTC y ex-becarios PROMEP), académicos que no han sido beneficiados por otros programas fede-rales para su retención y desarrollo. La beca se otorga mediante evaluación que conside-ra las actividades académicas que hayan sido realizadas para o en beneficio de la BUAP. La creación de nuevas plazas de tiempo completo (20 Nuevas plazas de PI titular B), que a la vez dará cumplimiento al compromiso institucional de contratar a los PTC dentro del Programa de Retención de Académicos que concluyen el convenio del “Fondo Institucio-nal para el Fomento de la Ciencia, el Fomento de la Tecnología y el Fomento, Desarrollo y Consolidación de Científicos y Tecnólogos” del CONACyT (repatriaciones). Se impulsa la creación de nuevas plazas y el programa de contratación de nuevos PTC con alto perfil (60 Nuevas plazas de PI titular B ) que atiendan áreas emergentes en las DES para cerrar brechas entre ellas. Los recursos recibidos del Fondo de Apoyo para Reformas Estructurales de las Universi-dades Públicas Estatales, han contribuido en gran medida para que la Universidad cumpla con sus obligaciones contractuales en materia de jubilación y pensión, haciendo frente al pago total de su nómina de jubilados y pensionados, sin distraer recursos del fondo cons-tituido de jubilaciones y pensiones, además de dar continuidad a las aportaciones acorda-das tanto por parte de la BUAP así como la que corresponde a los trabajadores, incre-mentándose cada año. Desde el 2003 la Universidad practica estudios actuariales, que le permiten dar segui-miento a las acciones emprendidas en estos aspectos, estudios que son básicos para el análisis y retroalimentación de las reformas emprendidas; de conformidad con el último estudio actuarial (Con corte a diciembre del 2007), la Universidad ha podido bajar su pasi-vo actuarial en más de 38 mil millones de pesos. Del estudio actuarial se desprende, que la reforma al sistema de pensiones y jubilaciones de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla implica ahorros importantes en los flujos de egresos, ya que disminuyen considerablemente los déficit actuariales, generando ahorros muy por encima del monto de los recursos recibidos para su realización, sin em-bargo no libera a la Universidad de ser inviable financieramente en el mediano plazo, de

4343

aquí la importancia para la institución por acceder a recursos extraordinarios, ya que estos son el sustento de operación y desarrollo de la actual gestión, enfocada en mantener y fortalecer la calidad de los PE y asegurar la viabilidad financiera de la institución. Conti-nuamos así, en el análisis de los efectos de la reforma y en la búsqueda de alternativas para fortalecer el fondo constituido, a fin de garantizar una pensión digna a sus trabajado-res.

2.12. Síntesis de la autoevaluación institucional 2.12.1. Resumen de las principales contribuciones del PIFI Capacidad: Contamos con el 80% docente de tiempo completo con posgrado, de ellos el·31% tienen el perfil PROMEP y 16% son miembros del S.N.I. Están agrupados en untotal de 152 CA. (43% de CAEF,41% de CAEC y 16% de CAC)

Competitividad: el 82% de PE de Licenciatura de buena calidad con el 95.3% de lamatricula está atendida. Esperamos que a finales de año, sea el 100%. En PE deposgrado se tiene el 40% atendiendo a una matrícula del 28%.

Innovación: Implementación del Modelo Universitario Minerva (MUM) con enfoque cen-trado en el aprendizaje del estudiante, contempla un currículo flexible, innovador.

Gestión: Consolidación de los sistemas de apoyo al aprendizaje, telecomunicaciones ysistema de bibliotecas. Consolidación del Sistema Institucional de Información AcadémicaAdministrativa.

4444

2.12.2. Principales fortalezas y problemas

Principales problemas priorizados

Prioridad Capacidad académica

Competitividad académica (PA y Lic.)

Competitividad académica (Posgrado)

Brechas de calidad

Gestión académica Otros problemas

1

Baja relación de PTC con posgrado y PTC con PROMEP (38%)

2 tasa de egreso titulación bajas

3 Jubilaciones y pensiones

4 Adecuación de espacios físicos de acuerdo al MUM

Principales fortalezas en orden de importancia.

Importancia Capacidad académica

Competitividad académica (PA y Lic.)

Competitividad académica (Posgrado)

Innovación educativa

Gestión académica Otros fortalezas

1

El 95.3 de la matricula es atendida en PE de Licenciatura de buena calidad

2

El 80% de los PTC con posgrado y con potencial para mejorar los indicado-res

3 25 CAC y 61 CAEC (57%)

4

Implementación del Modelo Universitario Minerva

5

Oferta Educativa de calidad, pertinente y con amplia cobertura

6

Trabajo colegiado de las DES para la planeación educati-va institucional e integral

7 Consolidación del Sistema biblioteca-rio

4545

5

Brechas de calidad entre PE de posgrado de investigación y profesionalizantes

Normativa adecuada para la estructura organizacional de los CA y las DES.

46

2.12.3. Síntesis de la autoevaluación 2001-2008 Impactos en el fortalecimiento institucional del proceso de planeación estratégica participativa desarrollado en el marco del PIFI durante

el periodo 2001-2008

Indicadores de capacidad académica

Valores Políticas aplicadas en el periodo 2001-2008

(PIFI 1.0 al PIFI 2008)

Estrategias y acciones implementadas en el periodo 2001-2008


Impacto en la capacidad académica deri-vado del proceso de planeación en el

marco del PIFI 2001 2008

1 Porcentaje de PTC con pos-grado. 71 80

Fortalecer la habilitación de la planta académica de los PE.

Fomentar las certificaciones y reconoci-mientos externos a docentes e investi-gadores de las siete DES.

Conformar academias y CA orientados a las necesidades de los PE y las LGAC.

Apoyar la investigación en equipo por encima de la individual en CA organiza-dos y vinculados con los distintos niveles de formación.

Converger para que las DES atiendan las desigualdades en el desarrollo de la habilitación de la planta docente y la in-fraestructura de apoyo a la docencia e investigación (Capacidad Académica).

Programas especiales de superación académica (PRO-MEP e institucional)

Reclutamiento y asignación de plazas de TC al personal académico altamente calificado congruente con el perfil de los PE.

Impulso al desarrollo armónico y equilibrado de las activi-dades de los PTC.

Conformar órganos colegiados y mecanismos evaluadores de la docencia e investigación por DES.

Articulación del Programa de Estímulos al Desempeño del Personal Docente con la capacidad académica de las DES.

Impulsar el desarrollo de redes académicas nacionales e internacionales.

Evaluar y en su caso reestructurar los CA en formación y sus LGAC.

Desarrollo y formación del personal académico en los programas de gestión institucional a partir de la implemen-tación del MUM.

Se avanzó en la habilitación de la planta académica para sustentar la competitividad de acuerdo con la tipología de los PE.

2 Porcentaje de PTC con perfil deseable. 38 31 Mejora de la productividad académica y de

investigación de los PTC.

3 Porcentaje de PTC adscritos al SNI. 13 16

Impulso de la investigación en áreas no tradicionales y apoyos a la retención de altos perfiles.

4 Número de cuerpos acadé-micos consolidados. 0 25 Se ha fortalecido el trabajo colectivo de los

CA, a través de las redes y colaboración.

5 Número de cuerpos acadé-micos en consolidación. 6 61

La evaluación y la reestructuración de LGAC han permitido mejorar el grado de consolida-ción de los CAEF

6 Porcentaje de profesores quehan mejorado sus habilida-des docentes.

80 100

La mayoría de los PTC apoyan los procesos académicos como: tutorías, seguimiento, enfoques centrados en el aprendizaje y modalidades no presenciales.

7

¿Cuáles son las conclusiones que se obtienen al comparar la relación entre: Los porcentajes de PTC con posgrado y de PTC con perfil deseable

Los PTC con perfil representan el 38% de los PTC con posgrado, esta relación no es adecuada, sin embargo esto se debe a que: la mayoría de la oferta educativa es del tipo científico-práctica; desequilibrioen el tiempo de dedicación de las actividades de docencia, tutoría, gestión e investigación; y baja productividad en las LGAC de los CA, la publicación de sus resultados y poco trabajo colectivo. La implemen-tación del MUM plantea condiciones de desarrollo para los PTC que propiciarían la obtención de este reconocimiento.

Los porcentajes de PTC con doctorado y de PTC adscritos al SNI La diferencia entre el número de PTC con doctorado y los que están adscritos al SNI es de 294 profesores, lo que representa que el 51% de los PTC con el grado preferente no han alcanzado su registro, losproblemas que enfrentan estos PTC se refieren a: la concentración de la investigación en áreas tradicionales; prevalece la investigación individual sobre la colectiva; resistencia a establecer relaciones inter-disciplinarias y la adopción de criterios de calidad en la investigación; lenta formación de recursos humanos, baja relación entre los profesores investigadores y los PE.

47

Indicadores de competitividad

académica

Valores Políticas aplicadas en el periodo 2001-2008


Estrategias y acciones implementadas en el periodo 2001-2008


Impacto en la competitividad académica derivado delproceso de planeación en el marco del PIFI 2001 2008

8 Porcentaje de PE evaluables de buena calidad.

29 84 Los PE de la DES serán sujetos a la evalua-

ción externa (CIEES) y a la acreditación académica, donde existan organismos reco-nocidos por COPAES.

Organizar los procesos académicos y de gestión alrededor de las necesidades de formación de los estudiantes, de forma que el modelo académico en los distintos niveles y los servicios de aprendizaje y de gestión consideren su formación integral.

La integración académica de las DES gene-rará gradualmente PE con academias, perfi-les de egreso y LGAC comunes.

Apoyo a estudiantes en los procesos de selección, trayectoria y egreso a través del Programa Universitario de Desarrollo Estu-diantil.

Aplicación de recursos con prioridad en el cumplimiento de las metas compromiso con-traídas.

Seguimiento y cumplimiento a las recomendaciones de los CIEES para el cambio en el nivel de los PE

Regulación de la matrícula universitaria a través de la reorientación de la selección de la oferta educati-va a carreras de alta pertinencia para el desarrollo de la región y el país, en especial ciencias de la sa-lud, ingenierías, ciencias exactas y naturales.

Programa Institucional de Tutorías Académicas, a fin de generar un acompañamiento del estudiante enlas trayectorias académicas conforme a los perfiles de egreso de los programas.

Mejoramiento de la tutoría académica para reducir ladeserción al primer año e incrementar la eficiencia terminal.

Fortalecimiento del sistema de Becas Estudiantiles para estimular el desempeño académico, artístico, deportivo, servicio social y prácticas profesionales.

Implementación de nuevas opciones de titulación Estudio sistemático de egresados y del mercado

profesional. Generar una oferta de programas de educación

continua, que apoye la flexibilidad curricular, las ac-tividades culturales y deportivas para los egresados.

Adopción de criterio de calidad en los procesos acadé-micos y administrativos en busca del 100% de los PE con nivel 1 CIEES o acreditados.

9

Porcentaje de matrícula atendida en PE evaluables de buena calidad.

40 95.3 La acreditación de los PE de mayor matrícula permite potenciar sus beneficios en la calidad de atención de estudiantes y la vinculación con su entorno.

10 Porcentaje de estudiantes que reciben tutoría.

90 100 El Programa Institucional de Tutorías fortalece la aten-ción personalizada y se involucra en el mismo proceso a casi todos los PTC y parte de la planta de tiempo parcial.

11 Tasa de egreso por cohorte. 30 51 Identificación sistemática de las causas de bajo egreso

para su atención en el presente proceso de planeación

12 Tasa de titulación por cohorte. 19 29 La adopción de nuevas formas de evaluación y titulación

(promedio, créditos de posgrado, CENEVAL, etc.)

13 Índice de satisfacción de empleadores. 25 64

Retroalimentación de los PE con base en encuestas a empleadores y foros de actualización curricular, además de fortalecer los vínculos entre PE y el sector productivo.

14 Índice de satisfacción de egresados. n/d 80

Fortalecimiento de la identidad institucional a través de los cursos de educación continua, bolsa de trabajo, y actividades culturales y deportivas.

15

Conclusiones que se obtienen al comparar las relaciones entre: 1. Las tasas de egreso y de titulación por cohorte.

Las tasas de egreso y titulación por cohorte generacional no han alcanzado los niveles adecuados, se trabaja en la mejora de los procesos académicos y la aplicación de procesos colegiados en la evaluaciónde los aprendizajes. Las diferencias entre las tasas se ha ampliado en este periodo debido a que están en proceso de consolidación los cambios hechos en los procesos administrativos (trámites y pagos),cambios que han implicado la certificación ISO en la administración escolar y la adopción de nuevos criterios de eficiencia en el seguimiento escolar.

2. Los porcentajes de PTC con perfil deseable y de estudiantes que reciben tutoría La habilitación de la planta académica y su reconocimiento de calidad a través del perfil deseable PROMEP ha mejorado el proceso de enseñanza aprendizaje, para lo cual se han tenido que aplicar estrategiasque han permitido mejorar la relación entre habilitación y la atención de estudiantes; así, la mayoría de los PTC participan en el Programa Institucional de Tutorías y a su vez casi todos los perfiles PROMEPtienen asignados grupos de estudiantes para su tutelaje (seguimiento académicos y tesis), que a su vez contribuyen al mejor desempeño de los CA.

48

Indicadores de innovación académica

Valores Políticas aplicadas Estrategias y acciones implementadas en el periodo

2001-2008 (PIFI 1.0 al PIFI 2007)

Impacto en la innovación académica derivado del proceso de planeación en

el marco del PIFI 2001 2008

16

Porcentaje de PE que han incorporado enfo-ques educativos centra-dos en el aprendizaje.

84 100

La oferta educativa, apertura o cierre, se regulará con base en la calidad y pertinen-cia de los PE

La actualización, flexibilidad e innovación educativa serán los ejes curriculares del nuevo modelo académico “Minerva”

El modelo académico y las modalidades de atención de la cobertura estarán basa-dos en enfoques educativos que tengan como centro al estudiante y le otorguen un papel activo en el proceso de enseñanza-aprendizaje, además de los resultados del sistema de seguimiento de egresados y de consulta a empleadores.

Actualización de planes y programas de estudio en el marco de la integración académica de las DES.

Evaluación y actualización del modelos académico en los distintos niveles educativos de la Institución.

Elaboración y aplicación de instrumentos de evaluación colegiada del aprendizaje.

Fortalecimiento de la integración por DES a través de tron-cos comunes

Ampliar la oferta de programas en modalidades alternas de educación (sistema semiescolarizado).

Incorporar las prácticas profesionales y el servicio social a los currículos de los programas educativos

Poner en marcha el Centro de Innovación Educativa y Desa-rrollo de Competencias

La participación de las academias y de los CA en la revisión de los programas deestudio ha facilitado la adopción de enfoques centrados en el aprendizaje a través de seminarios y talleres, activida-des que cada vez son más relevantes en la vida colegiada de los PE y CA.

17 Porcentaje de PE en los que el servicio social tiene valor curricular.

0 13 La implementación del MUM contempla esta medida en todos los PE del nivel de licenciatura

18

¿Cuáles son las conclusiones que se obtienen al analizar los resultados del desempeño académico de los estudiantes atendidos en programas educativos que han incorporado enfoquescentrados en el aprendizaje? La adopción de criterios de calidad por parte de los PE, de acuerdo con los marcos de referencia de los organismos acreditadores reconocidos por COPAES ha permitido la mejora continua de susprocesos académicos y administrativos más importantes, entre los que se encuentran la pertinencia del plan y programas de estudios, la evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje, la atenciónde los estudiantes, la planeación y organización de la unidad, y la consolidación de la infraestructura académica, procesos que exigen a su vez mayores apoyos para mejorar y asegurar su calidad. Se ha impulsado y apoyado la incorporación de estudiantes al desarrollo de estas actividades de investigación, lo que tiene un impacto positivo resultado del involucramiento que se da entre los CA, suLAGC y los cursos curriculares de los PE. La contribución de los CA a los PE se refleja a través de la organización de seminarios, talleres y foros de divulgación, lo que permite mejorar el proceso deenseñanza aprendizaje y la presentación de resultados. La adopción de enfoques centrados en el aprendizaje y en el estudiante es impulsado fuertemente por las academias y los CA que requieren deestas características en los estudiantes para mejorar el resultado de sus trabajos.

49

Indicadores de gestión Valores

Políticas aplicadas Estrategias y acciones implementadas en el periodo 2001-2008 (PIFI 1.0 al PIFI 2007)

Impacto en la gestión derivado del proceso de planeación en el marco del PIFI 2001 2008

19 Número de procesos es-tratégicos certificados 0 9

Garantizar que la gestión univer-sitaria brinde el mayor apoyo po-sible a los procesos académicos, mediante procesos administrativos participativos, ágiles y transparen-tes. Se incorporarán al SIIAA todos

los procesos estratégicos acadé-mico-administrativos. Revisar y actualizar la normativa

institucional referente a la organi-zación académica. Se promoverá la atención entre

las partes interesadas (autorida-des universitarias y trabajadores) el problema de pensiones y jubila-ciones, en colaboración con los gobiernos estatal y federal La Institución transitará hacia la

correcta planeación del crecimien-to y desarrollo de sus espacios físicos.

Consolidación del Sistema Institucional de Gestión de la Calidad y la certificación de procesos estratégicos de ges-tión académico-administrativa bajo la norma ISO. Integración y articulación de los módulos del SIIAA en la

gestión institucional para contar con servicios de informa-ción transversal. Adoptar indicadores estandarizados de desempeño del

ámbito académico y de la gestión. Actualizar los procedimientos y reglamentos de las dife-

rentes actividades administrativas, dejando claros los ámbi-tos de competencia y las responsabilidades que lleven a su certificación. Actualizar la normativa académica (programa de Estímu-

los al Desempeño del Personal Docente y el Reglamento de Ingreso, Permanencia y Promoción del Personal Académi-co) respecto a las prioridades de formación de los estudian-tes y de relación con el entorno. Incorporar al nuevo personal a sistemas de seguridad

social externos desde la fecha de su contratación y conti-nuar con el Programa Institucional de Jubilaciones y Pen-siones a través de descuentos al personal activo para in-crementar el fideicomiso existente. Actualización del Plan Maestro de la Planta Física, acorde

con el nuevo modelo académico “Minerva” y el Plan de De-sarrollo Institucional 2006-2009.

A partir del diagnóstico de la gestión se han replanteado las metas de certificación bajo la norma 9001:2000; el año pasado se identifica-ron cuatro grandes procesos en los que inter-vienen diversas dependencias (certificación por procesos y no por departamentos), sin embargo la mejora continua de los procesos durante 2007 permitieron la redefinición de estos y actualmente se tienen tres procesos estratégicos integrales. El primero en certifi-carse será el académico-administrativo. (ver detalles en la tabla de metas compromiso)

20 Módulos del Sistema Integral de Información interconecta-dos

2 3

El funcionamiento integrado de los módulos del SIIAA ha mejorado los procesos de pago de nómina, el seguimiento del historial acadé-mico de estudiantes y docentes, la adquisición y el registro del patrimonio, generando repor-tes que facilitan la toma de decisiones. Las metas a 2006 fueron alcanzadas. La certifica-ción del proceso integral académico-administrativo durante el presente año y la consecución de una certificación única para la universidad son los retos a corto y mediano plazos, con la finalidad de ofrecer servicios educativos de calidad.

21 Número y nombre de los reglamentos actualizados. 11 9

La actualización de la normativa ha permitido llegar a consensos internos que permiten mejorar el orden y funcionamiento de toda la institución. La institución cumplió todos sus compromisos en este rubro. Sin embargo, la implementación del nuevo modelo requerirá la actualización y creación de nuevos reglamen-tos.

22 Principales problemas es-tructurales atendidos. 1 2

El consenso sobre las estrategias de atención a los problemas estructurales ha permitido aportar certeza en el ámbito financiero de la institución. La BUAP ha asumido su compromiso con res-ponsabilidad y la participación, tanto del gobierno

50

estatal como del federal ha sido también funda-mental para atenuar los efectos negativos pro-yectados para los próximos años.

23

En su caso, ¿cuáles son las leyes o reglamentos que requieren ser actualizados y cuáles los principales obstáculos para ponerlos al día? La implementación del Nuevo Modelo Académico y Educativo requiere cambios profundos de normatividad por ello está revisándose el estatuto orgánico. La normativa institucional de la BUAP es la adecuada para resolver las necesidades y atención de problemas de la comunidad universitaria. La normativa ha sido discutida y actualizada por la comunidad académica y no académi-ca. Para los cambios esperados a partir de la implementación del MUM se fomentará la amplia participación para llegar a los consensos que requiera la institución En su caso, ¿cuáles son los problemas estructurales de la institución y los principales obstáculos para atenderlos? El principal problema estructural de la institución es el de jubilaciones y pensiones, por ello la institución implementó estrategias de atención en coordinación con el gobierno estatal y el federal. Adicionalmente a estas medidas, la BUAP propicia un ambiente laboral estable y con condiciones de equidad para el funcionamiento armónico de sus funciones y el desarrollo personal y profesional de trabajadores académicos y no académicos

51

3. Actualización de la planeación en el ámbito institucional 3.1. Visión institucional a 2012 La BUAP es una universidad pública abierta e incluyente, comprometida e integrada en la so-ciedad, de calidad reconocida en el ámbito estatal, regional y nacional, contando con un alto prestigio internacional y se caracterizará por:

Contar con una oferta educativa diversificada, promoviendo en los estudiantes la responsa-bilidad de su aprendizaje.

Contar con una comunidad estudiantil formándose de manera integral, con espíritu de lide-razgo y responsabilidad, competente y comprometida con su entorno.

Contar con una planta académica de calidad y competente que impacte en la mejora conti-nua de la oferta educativa y en la generación y aplicación del conocimiento.

Generar y aplicar conocimiento con impacto en el desarrollo socioeconómico y que contri-buya al avance de la cultura, la ciencia y la tecnología.

Impulsar la docencia con prácticas educativas innovadoras y el uso intensivo de nuevos ambientes de aprendizaje.

Cobertura, equidad y pertinencia determinadas por el contexto social y económico priorizan-do las demandas presentes y futuras del ámbito regional.

Promover la vida cultural dentro y fuera de la universidad, en particular, con el uso intensivo del Complejo Cultural Universitario, así como la preservación y difusión de la cultura.

Fortalecer la internacionalización de la universidad en tanto que su calidad sea reconocida con estándares internacionales, promoviendo la movilidad internacional de académicos y estudiantes a través de redes y alianzas estratégicas de colaboración y cooperación.

Contar con una economía institucional que garantice el cumplimiento de los compromisos laborales y el mantenimiento de la calidad de la universidad.

Ejercer de manera responsable y ética la autonomía universitaria, rindiendo cuentas con transparencia a la comunidad universitaria y a la sociedad.

Consolidar la planeación estratégica, integral y participativa de la universidad. Contar con una Gestión que brinde apoyo a los procesos académicos.

3.2. Objetivos estratégicos

OE1. Consolidar y asegurar una planta académica de calidad y competente que sustente el quehacer académico.

OE2. Concluir el proceso de transición del paradigma educativo tradicional al paradigma edu-cativo del siglo XXI: Aprender a aprender.

OE3. Consolidar y asegurar la calidad de la oferta educativa integral.

OE4. Fortalecer el impacto y la integración social de la universidad.

OE5. Fortalecer el desarrollo equilibrado del conjunto de las DES.

OE6. Consolidar y asegurar la calidad de la gestión.

52

OE7. Consolidar la cultura de planeación estratégica, participativa e integral privilegiando la evaluación y rendición de cuentas.

OE8. Avanzar en la solución de los problemas estructurales: pensiones y jubilaciones, seguri-dad social, reconocimiento de plantilla y renovación de planta académica.

3.3. Políticas y Estrategias que orientan el logro de los objetivos estratégicos y el

cumplimiento de las metas compromiso, así como la atención a las áreas débiles de Planeación identificadas en la evaluación del PIFI 2007

A continuación presentamos las políticas y estrategias alineadas con los objetivos estratégicos. Además algunas políticas y estrategias están incluidas en los Programas Estratégicos del Plan de Desarrollo Institucional 2006-2009, como una contribución del PIFI al desarrollo de la BUAP.

1. Para fortalecer la capacidad académica Políticas Estrategias

1.1 Acreditación y certifi-cación de académicos

1.1.1 Promover e incentivar la habilitación de los profesores con el grado preferente. 1.1.2. Mejorar las condiciones para la acreditación del perfil deseable y elreconocimiento por el SNI. 1.1.3. Incentivar la actualización académica permanente de los profesores.Apoyar la difusión y publicación de los resultados del quehacer académico.

1.2 Consolidación de los cuer-pos académicos

1.2.1 Establecer condiciones para que los cuerpos académicos en forma-ción avancen hacia la consolidación. 1.2.2. Establecer condiciones para que los cuerpos académicos en conso-lidación y consolidados mejoren y mantengan su consolidación. 1.2.3. Impulsar proyectos interdisciplinarios de investigación con la colabo-ración de varios cuerpos académicos de diferentes DES. 1.2.4. Promover que los cuerpos académicos se integren a redes naciona-les e internacionales. 1.2.5. Promover la incorporación de un mayor número de profesores a lasLGAC de los CA.

Para aprovechar las plazas de PTC existentes y para la creación de nuevas plazas.

1.3 Renovación de la plantaacadémica

1.3.1.Consolidar el proceso de seguimiento a las actividades académicas de los profesores. 1.3.2. Consolidar la implementación del Reglamento de Ingreso, Perma-nencia y Promoción del Personal Académico (RIPPPA). 1.3.3. Gestionar ante la SES-SEP nuevas plazas para sustituir las jubila-ciones y cerrar brechas de capacidad académica. 1.3.4. Gestionar ante la SES-SEP nuevas plazas para atender la nueva oferta educativa. 2. Para fortalecer la innovación educativa

2.1 Promoción y fortalecimiento de prácticas educativas innovadoras

2.1.1.Consolidar el proceso de implementación del paradigma educativo-académico del MUM. 2.1.2 Concluir el proceso de actualización de los planes de estudios en el marco dela implementación del MUM 2.1.3 Reconocer y estimular las prácticas educativas innovadoras que mejoren la formación del estudiante.

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2.2 Formación docente: pe-dagógica-didáctica

2.2.1 Fortalecer el programa de formación docente del MUM. 2.2.2. Capacitar al docente haciendo énfasis en la innovación educativa y en el pa-radigma aprender a aprender. 2.2.3 Capacitar al docente haciendo énfasis en el desarrollo de habilidades y destre-zas en la formación del estudiante.

2.3 Atención integral al estu-diante

2.3.1 Consolidar el Programa Institucional de Tutoría atendiendo los lineamientosdel MUM 2.3.2 Fortalecer el sistema institucional de atención y apoyo al estudiante. 2.3.3. Establecer condiciones adecuadas para el desarrollo de las actividades curri-culares de los estudiantes. 2.3.4 Ampliar la cobertura de los programas de becas. 2.3.5. Establecer condiciones adecuadas y estimular las actividades extracurricula-res para una formación integral del estudiante. 3. Para mejorar la competitividad académica

3.1 Consolidación y aseguramiento de la calidad de la oferta educativa de PA y licenciatura

3.1.1. Instrumentación del PIAC para que los PE de PA y licenciatura estén acredi-tados y en el nivel 1 de los CIEES. 3.1.2. Propiciar condiciones para que todos los PE evaluables estén evaluados porlos CIEES. 3.1.3 Establecer una estrategia de mediano y largo plazo para el aseguramiento de la calidad de la oferta educativa. 3.1.4 Ampliar la matrícula en programas de calidad, preferentemente en los acredi-tados.

3.2 Fortalecimiento de la ofer-ta educativa de posgrado

3.2.1 Propiciar condiciones para que los PE de posgrado estén acreditados por el CONACYT y en el nivel 1 de los CIEES 3.2.2. Asegurar que toda la oferta educativa del posgrado esté evaluada por losCIEES. 3.2.3. Optimizar la oferta educativa de posgrado mediante una reestructuración poráreas. 3.2.4 Ampliar la matrícula en programas de calidad, preferentemente en los acredi-tados.

4. Para atender las recomendaciones de los CIEES y los organismos acreditadores 4.1 Focalización de esfuerzos para atender las recomenda-ciones externas

4.1.1. Establecer condiciones para que las DES cierren sus brechas de calidad. 4.1.2. Consolidar la atención de los problemas de las DES de manera prioritaria. 4.1.3 Consolidar la atención de los problemas de la gestión de manera prioritaria.

5. Para mejorar la pertinencia de los PE

5.1 Consolidación de la pertinencia de la oferta educativa

5.1.1 Considerar el seguimiento de egresados y opinión de empleadores como ele-mentos estratégicos para la actualización de los planes de estudio. 5.1.2 Implementar un programa de evaluación de la factibilidad de la oferta educati-va para asegurar la pertinencia de la oferta educativa. 5.1.3 Fortalecer la vinculación universidad-sociedad. 5.1.4 Fortalecer el servicio social y la práctica profesional como ambiente de apren-dizaje, estratégico para el compromiso social de la universidad. 5.1.5. Fortalecer el programa de emprendedores como un ambiente de aprendizaje que estimula el liderazgo, la competitividad, la innovación y la creatividad de los universitarios.

6. Para crear nueva oferta educativa

6.1 Ampliación de la oferta educativa

6.1.1. Ampliar la oferta educativa en áreas emergentes de alto impacto para mejorarla cobertura, la equidad y la pertinencia. 6.1.2. Promover PE con enfoques multi e interdisciplinarios. 6.1.3 Impulsar las modalidades semipresencial y a distancia, y la educación conti-nua.

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7. Para mejorar la calidad de la gestión

7.1. Consolidación de la gestión para la calidad académica

7.1.1.Consolidar el Sistema Institucional de Gestión de la Calidad. 7.1.2. Automatizar el Sistema Institucional de Información Académica Administrativa (SIIAA). 7.1.3 Actualizar la legislación universitaria en congruencia con el Modelo Universita-rio Minerva.

7.2 Fortalecimiento de la eco-nomía institucional

7.2.1.Consolidar el modelo de evaluación-planeación-presupuestación. 7.2.2.Diversificar y articular las fuentes de financiamiento sustentado en la calidad de los programas y servicios académicos.

7.3 Mejorar los niveles de coordinación entre la gestión y las DES para la mejora inte-gral de la universidad

7.3.1. Consolidar la cultura de la corresponsabilidad en la mejora continua de launiversidad. 7.3.2. Estimular y reconocer las contribuciones de las DES para el fortalecimiento y desarrollo institucional. 7.3.3. Elaborar el marco normativo de las DES dentro de la legislación universitaria.

8. Para el acceso a la información y rendición de cuentas

8.1 Consolidar la rendición de cuentas y la transparencia

8.1.1 Fortalecer la confiabilidad de la información emitida a través del SIIAA. 8.1.2 Mantener actualizada la página web de la universidad con información detodos los ámbitos del quehacer universitario. 8.1.3 Consolidar el seguimiento de la rendición de cuentas académicas y financie-ras.

9. Para aprovechar la capacidad física instalada y para la creación de nuevos espacios.

9.1 Planeación del espacio físico

9.1.1 Optimizar el uso del espacio físico por medio de la remodelación, ampliación, adecuación y mantenimiento. 9.1.2 Planear la construcción de espacios físicos de acuerdo a las necesidades del quehacer universitario. 9.1.3 Actualizar el plan de crecimiento y desarrollo de los espacios físicos. 10. Para atender los problemas estructurales

10.1 Sustentabilidad financie-ra de la universidad

10.1.1 Establecer la corresponsabilidad gobierno federal - gobierno estatal - univer-sidad en la solución de los problemas estructurales. 10.1.2 Fortalecer la sustentabilidad financiera considerando la atención a los com-promisos laborales y al aseguramiento de la calidad de la universidad.

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3.4. Metas compromiso 2008-2012

Metas Compromiso

institucionales de capacidad

académica

2008* 2009* 2010* 2011* 2012* Observaciones

Número % Número % Número % Número % Número %

Personal académico Número y % de PTC de la institución con: Especialidad 103 6% 44 2% 42 2% 42 2% 39 2%

Los porcentajes de estas metas están caculados con base en la planta académica actual. Para el cálculo de las maestrías se han sumado las especialidades médicas

Maestría 882 48% 895 48% 901 49% 921 50% 607 33%Doctorado 581 31% 648 35% 698 38% 741 40% 788 42%Perfil deseable reconocido por el PROMEP-SES

626 34% 736 40% 807 44% 847 46% 762 41%

Adscrpción al SNI o SNC 315 17% 343 18% 364 20% 384 21% 388 21%

Participación en el programa de tutorías

1418 76% 1468 79% 1526 82% 1581 85% 1517 82%

Cuerpos académicos: Consolidados 25 16% 43 28% 55 35% 67 43% 82 53% Los detalles de

estas metas deben consultarse en los anexos de metas compromiso de

En consolida-ción 62 41% 67 43% 65 42% 69 44% 51 33%

En formación 65 43% 46 29% 37 24% 14 9% 0 0%

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Metas Compromiso

institucionales de

competitividad

2008* 2009* 2010* 2011* 2012* Observaciones

Número % Número % Número % Número % Número %

Programas educativos de TSU, PA y licenciatura: Número y % de PE con estudios de factibilidad para buscar su pertinencia

57 93% 59 97% 60 98% 60 98% 60 98%

Número y % de PE con currículo flexible

61 100% 61 100% 61 100% 61 100% 61 100%

Número y % de PE que se actualizarán incorporando elementos de enfoques centrados en el estudiante o en el aprendizaje.

61 100% 61 100% 61 100% 61 100% 61 100%

Número y % de PE que alcanzarán el nivel 1 los CIEES. Es-pecificar el nombre de los

56 92% 56 92% 57 93% 57 93% 61 100%

PE que serán acreditados por organismos reconocidos por el COPAES. Especificar el nombre de los

36 59% 48 79% 52 85% 55 90% 60 98%

57

PE

Número y % de PE de licencia-tura y TSU de buena calidad del total de la oferta educativa evaluable

56 92% 56 92% 56 92% 57 93% 61 100%

Número y porcentaje de matrícula atendida en PE de licenciatura y TSU de buena calidad del total asociada a los PE evaluables

41410 97% 44158 99% 44973 99% 45803 97% 47145 98%

PE de TSU y Lic. que se cre-arán

0 0% 2 3% 1 2% 0 0% 0 0%

Sólo se con-templa la nueva oferta. No se han acumulado los valores

Programas educativos de Posgrado: PE que se actualizarán (especificar nombres)

62 86% 66 92% 68 94% 70 97% 70 97%

PE que evaluarán los CIEES. Especificar el nombre de los

63 88% 70 97% 72 100% 74 103% 75 104%

PE que ingre-sarán al PNP SEP-CONACyT.

26 36% 26 36% 31 43% 35 49% 38 53%

58

Especificar nombre

PE que ingresarán al Programa de Fomento a la Calidad (PFC)

5 7% 6 8% 10 14% 13 18% 16 22%

Número y porcentaje de matrícula aten-dida en PE de posgrado de buena calidad.

705 32% 777 32% 1085 43% 1405 53% 1669 61%

PE de posgrado que se crearán. 13 19 18 20 22

Eficiencia ter-minal M1 M2 % M1 M2 % M1 M2 % M1 M2 % M1 M2 %

Tasa de egreso por cohorte para PE de TSU y PA

21 12 57% 25 17 68% 26 18 69% 27 19 70% 29 21 72%

Tasa de titula-ción por cohorte para PE de TSU y PA

21 8 38% 25 9 36% 26 10 38% 27 11 41% 29 16 55%

Tasa de egreso por cohorte para PE de licencia-tura

6,331 3,248 51% 6,560 3,726 57% 6,692 4,268 64% 6,594 4,725 72% 7,125 5,352 75%

Tasa de titula-ción por cohorte para PE de licenciatura

6,059 1,760 29% 6,161 2,144 35% 6,268 2,487 40% 6,298 2,844 45% 6,762 3,336 49%

Tasa de gra-duación para PE de posgrado

791 392 50% 853 448 53% 921 512 56% 922 558 61% 977 620 63%

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3.5. Síntesis de la planeación

Concepto Políticas Objetivos estratégicos Estrategias

Fortalecer la capacidad académica

1.1 Acreditación y certificación de académicos 1.2 Consolidación de los cuerposacadémicos 1.3 Renovación de la planta acadé-mica

OE1, OE5 1.1.1. al 1.1.3 1.2.1 al 1.2.5 1.3.1. al 1.3.4

Fortalecer y/o mejorar la competiti-vidad de TSU y Lic

3.1 Consolidación y aseguramiento de la calidad de la oferta educativade PA y licenciatura

OE3, OE4, OE5 3.1.1 al 3.1.4

Atender las recomendaciones de los CIEES y COPAES

4.1 Focalización de esfuerzos para atender las recomendaciones exter-nas

OE3, OE5 4.1.1 al 4.1.3

Mejorar el posgrado 3.2 Fortalecimiento de la oferta edu-cativa de posgrado OE3, OE5 3.2.1 al 3.2.4

Impulsar y/o fortalecer la innova-ción educativa

2.1 Promoción y fortalecimiento de prácticas educativas innovadoras 2.2 Formación docente: pedagógica-didáctica 2.3 Atención integral al estudiante

OE2, OE5 2.1.1al 2.1.3 2.2.1 al 2.2.3 2.3.1. al 2.3.5

Mejorar la pertinencia de los PE 5.1 Consolidación de la pertinenciade la oferta educativa OE4, OE5 5.1.1 al 5.1.5

Crear nueva oferta educativa 6.1 Ampliación de la oferta educativa OE4 6.1.1 al 6.1.3

Rendir cuentas 8.1 Consolidar la rendición decuentas y la transparencia OE6;OE7 8.1.1 y 8.1.2.

Mejorar la calidad de la Gestión

7.1. Consolidación de la gestión parala calidad académica 7.2 Fortalecimiento de la economíainstitucional 7.3 Mejorar los niveles decoordinación entre la gestión y lasDES para la mejora integral de launiversidad 9.1 Planeación del espacio físico

OE5, OE6, OE7, OE8

7.1.1 al 7.1.3 7.2.1 al 7.2.2 7.3.1 al 7.3.3. 9.1.1 al 9.1.3

Atender los problemas estructura-les

10.1Sustentabilidad financiera de la universidad OE5, OE6, OE8 10.1.1 y 10.1.2

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4. Autoevaluación / revisión institucional de los ProDES en el marco del

PIFI 2008-2009. Como se había mencionado el Consejo Consultivo propuso a la CIP un documento para la con-textualización de los ProDES, éste se organizó en cinco grandes apartados y 29 subrubros:

Tabla 15. Prueba de consistencia de los ProDES

Apartado Rubro Subrubros

I. Construcción ProDES

Autoevaluación

1.1 Análisis evaluación ProDES 2007 1.2 Brechas de calidad 1.3 Seguimiento académico 1.4 Matriz síntesis de fortalezas y problemas

Actualización de la planeación 1.5 Visión 2012 y objetivos estratégicos 1.6 Políticas y estrategias

II. Evaluación del impacto del Pro-DES

2.1 Mejora de la capacidad académica 2.2 Mejora de la competitividad académica 2.3 Desarrollo de la innovación educativa 2.4 Cierre de brechas de calidad 2.5 Impacto en general

III. Articulación del ProDES

Autoevaluación-Planeación 3.1 Matriz fortalezas y problemas-metas compromiso 3.2 Matriz fortalezas y problemas-políticas y estrategias

Planeación-Proyecto 3.3 Metas compromiso-metas 3.4 Políticas y estrategias-metas y acciones

Autoevaluación-Proyecto 3.5 Matriz fortalezas y problemas-metas y acciones

IV. Factibilidad

4.1 Visión 2012 4.2 Objetivos estratégicos 4.3 Metas compromiso 2008-2012 4.4 Factibilidad general

V. Proyecto integral

Incidencia

5.1 Solución de problemas 5.2 Cierre de brechas de calidad 5.3 Cumplimiento de metas 5.4 Evolución de los indicadores de calidad 5.5 Incidencia en general

Orientación

5.6 Justificación 5.7 Priorización 5.8 Calendarización 5.9 Solicitud de recursos

Se conformaron ternas para evaluar cada PRODES, integrada por un miembro de la CIP, inves-tigadores con experiencia en la evaluación y miembros de los Comités de Planeación de cada DES de la BUAP para retroalimentar su trabajo. Cada subrubro obtuvo así un dictamen en colo-res, bajo los siguientes parámetros:

Está bien Requiere afinar Requiere corregir Requiere rehacer

Cada subrubro evaluado incluyó recomendaciones específicas con la finalidad de enriquecer los documentos y contextualizarlos adecuadamente con la propuesta institucional. Estas observa-ciones fueron atendidas escrupulosamente por las DES. El dictamen final para esta evaluación se encuentra en la siguiente tabla:

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61

61

61

61

DES 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.1 4.2 4.3 4.4 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 Naturales Exactas Salud Eco-Adm Sociales Edu-Hum Ing-Tec

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62

62

62

62

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5. Contextualización de los Programas de Fortalecimiento de las DES (ProDES) y de la gestión institucional (ProGES) en el PIFI 2008-2009

En esta sección se involucran los dos aspectos fundamentales identificados en las autoevalua-ciones de las DES, cuya atención es competencia del nivel institucional y que se consideró per-tinente en el análisis de la gestión y sus proyectos asociados. Hemos cuidado la contextualiza-ción adecuada de las necesidades de las DES y la gestión para no duplicar solicitudes y orien-tar adecuadamente los esfuerzos y obtener resultados inmediatos, como lo muestra la evalua-ción a los ProDES. Como habíamos anticipado, la BUAP ha tratado con mucho cuidado la soli-citud de recursos, la existencia de los Fondos Extraordinarios de la Federación reafirma esta idea de trabajar con objetivos académicos conjuntos para potenciar los recursos que cada vez son más escasos. Dado que una política institucional es la optimización de los recursos, se llevó a cabo una re-flexión exhaustiva sobre las solicitudes expresadas en los siete proyectos integrales de las DES. Se verificó que fueran pertinentes, razonables y estuvieran organizadas en un estricto calendario de acciones para su desarrollo con recursos de diversas fuentes (extraordinario, pro-pio e institucional) que potenciaran los impactos esperados en esta versión del PIFI. Las DES han ligado las solicitudes de recursos directamente a las metas compromiso para asegurar su cumplimiento, en tres grandes referentes: cierre de brechas a partir de la mejora de la capaci-dad y competitividad académica, la innovación educativa y la atención integral del estudian-te. Es muy importante mencionar que este año se hizo un mayor esfuerzo de coordinación y priori-zación debido a que el financiamiento será bienal. Además, se establecieron techos financieros de solicitud de recursos con el objetivo de no rebasar el máximo de los fondos al que puede acceder la Universidad de acuerdo a las reglas de operación de FOMES y FIUPEA 2008 (130 mdp) En la elaboración de los proyectos transversales se han aprovechado las fortalezas y atendido los problemas identificados en el ámbito de la gestión y los expresados en las autoevaluaciones de los ProDES, en busca del logro de los compromisos establecidos y la visión de las DES, de esta manera, se han elaborado 4 proyectos transversales, uno de atención a los problemas co-munes de las DES, otro enfocado a atender los problemas de la gestión, el tercer contempla la modernización de la infraestructura física y el cuarto propone la ampliación de la cobertura a través de la creación de nueva oferta. Asimismo, se ha elaborado una propuesta de solicitud de plazas de nuevos PTC que se relaciona directamente con los anteriores. Las DES han expresado claramente los problemas que obstaculizan su buen funcionamiento y cuya atención corresponde al ámbito de la gestión institucional: jubilaciones y retención, conec-tividad, construcciones (incluyendo remodelación y mantenimiento), sistemas confiables de in-formación y comunicación institucional. Varios de estos problemas se han atendido y se plante-an acciones en los proyectos del ProGES, y en proyectos institucionales paralelos al desarrollo del PIFI para acelerar el impacto en la vida académica de la institución.

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Tabla 16. Principales problemas académicos contemplados a nivel de la gestión

Problemas atendidos Integración y

Funcionamien-to de las DES

Capacidad Académica

Competitividad Académica

Innovación Educativa

Brechas de Calidad

Actualización de planes y programas de estudios X X Fortalecimiento de las tutorías X X X Implementación de prácticas innovadoras de estudio X X X X Fortalecer el desarrollo de habilidades y aptitudes a través del programa Institucional de formación docente X X X X X

Incorporar el servicio social y las prácticas profesiona-les al currículum X X

Desarrollar prácticas innovadoras en proyectos multi disciplinarios de impacto social X X X

Contar con servicios óptimos de apoyo al autoaprendi-zaje del estudiante: espacios de desarrollo académico Minerva

X X X

La atención a estos problemas de las DES y la gestión son considerados en los siguientes pro-yectos integrales:

Tabla 17. Proyectos transversales ProGES Proyecto Objetivo

Atención a pro-blemas comunes de las DES dentro del proceso de implementación del Modelo Universi-tario Minerva

Atender los problemas comunes de las DES identificadas en el proceso de planeación institucional y durante la implementación del Modelo Universitario Minerva, mediante el impulso a la inno-vación educativa y el seguimiento de resultados.

Atender los problemas comunes de las DES identificadas en el proceso de planeación institucional y a la luz de la implementación y desarrollo del Modelo Universitario Minerva

Atención a pro-blemas comunes de la gestión

Consolidar y asegurar la calidad de los programas y servicios académicos y administrativos, así como el mejoramiento del funcionamiento e impacto de los programas y procesos de innovación educativa que influyan en la mejora de la calidad de los PE que se ofrecen en la institución.

Consolidar y asegurar la calidad de los programas y servicios académicos y administrativos, así como el mejoramiento del funcionamiento e impacto de los programas y procesos de innovación educativa que influyan en la mejora de la calidad de los PE que se ofrecen en la institución.

Modernización de la Planta Física (FAM)

Modernización de la infraestructura física para el aseguramiento de la cali-dad de los PE de la BUAP

Dotar de la infraestructura física adecuada a las siete DES y a los 152 CA de la BUAP para cerrar brechas y apoyar los procesos de evaluación y acreditación de los PE y la consolidación de los CA

Nueva Oferta Académica

Sistema de ampliación de la cobertura en Educación Superior de la BUAP con calidad y pertinencia a través de: el incremento de la matrícula, la nueva oferta y modalidades alternativas de educación

Atender las demandas de empleadores y estudiantes para incidir en el crecimiento y desarrollo regional de los sectores productivos y sociales, a través de la creación de 10 Programas de educación superior en el periodo 2008-2009 para formar recursos humanos que cuenten con las capacidades y competencias acordes a las exigencias globales

De esta forma, hemos asegurado que los problemas serán atendidos en dos ámbitos, el de la gestión y el académico, es decir, en el ProGES y los ProDES, ubicando adecuadamente el mar-

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co de atención de cada problema para evitar duplicidades, optimizar recursos y potenciar es-fuerzos. Asimismo se presentan acompañando al PIFI el proyecto que plasma las necesidades de pla-zas, en dos sentidos, la renovación por jubilaciones y la promoción de profesores de HC y MT habilitados.

Tabla 18. Proyecto de nuevas plazas de PTC Proyectos Aso-

ciados Proyecto Objetivo

Planta Académica

Aseguramiento de la calidad de la planta docente y sustitución de cuadros mediante la solici-tud de nuevas plazas de profe-sores de tiempo completo.

Fortalecimiento de la planta académica de tiempo completo para mejorar la atención a los alumnos, el aseguramiento de la calidad y la pertinencia de la oferta educativa de la BUAP

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6. Valores de los indicadores institucionales 2007-2012

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7. Consistencia interna del PIFI 2008-2009 y su impacto previsto en la

mejora continua de la calidad y en el cierre de brechas de calidad entre DES

7.1. Verificación de congruencia con la visión institucional

Elementos esenciales de la Visión institucional al 2012

Proyectos del ProGES Proyectos de las DES

Logro de la visión al 2012 A B C D E NA EX SA EA SO EH IT

Una Universidad pública abierta e inclu-yente X X X X X X X X X Todos los PE cuentan con un currículo flexible y con

modalidad abierta y semiescolarizada

Consolidar y asegurar una planta acadé-mica de calidad X X X X X X X X Se cuenta con CA consolidados y PTC con posgrado y

perfil PROMEP

Fortalecer el paradigma educativo: Aprender a aprender X X X X X X X X X

Los profesores están capacitados para impartir adecuadamente las tutorías e incorporan enfoques centrados en el estudiante e implementación de prácticas educativas innovadoras

Consolidar y asegurar la calidad de la oferta educativa X X X X X X X X X X X X Los PE que ofrece la Institución son de buena calidad y

de amplio reconocimiento por la sociedad.

Promover el desarrollo académico de las DES X X X X X X X X X X

Se cuenta con una estructura universitaria adecuada para realizar procesos de planeación académica por DES, por Escuela y por PE.

Fortalecer la vinculación Universidad-Sociedad X X X X X X X X X

Se cuenta con ambientes de aprendizaje en los sectores social y productivo de calidad así como con laboratorios y servicios académicos certificados

Fortalecer una estructura de gestión ágil, ordenada y descentralizada X X X Contamos con una gestión consolidada

Consolidar la planeación Institucional integral X X X X X X X X X X X X

Contamos con una planeación estratégica, participativa e integral con esquemas de evaluación y rendición de cuentas

Atender los problemas estructurales X X X X X X X X X X X Sustentabilidad de la universidad con administración financiera oportuna y adecuada

Proyectos referidos: A: El Modelo Universitario Minerva en la atención a problemas comunes de las DES B: Atención a problemas comunes de la Gestión C: Modernización de la Planta Física (FAM) D: Nueva oferta académica E: Nuevas plazas de PTC. NA: DES de Ciencias Naturales EX: DES de Ciencias Exactas SA: DES de Ciencias de la Salud EA: DES de Ciencias Económico Administrativas. SO: DES de Ciencias Sociales EH: DES de Educación y Humanidades IT: DES de Ingeniería y Tecnología

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7.2. Evaluación de las aportaciones del PIFI 2008-2009 y sus componentes en la mejora de la capacidad, la competitividad y el desarrollo de la innovación académicas, el cierre de brechas de calidad entre DES, la gestión y el posicionamiento de la institución en el sistema de instituciones de educación superior

Proyecto Mejora de la Capacidad Competitividad

Desarrollo de la Innovación Académica

Cierre de Brechas Gestión Posicionamiento de la

BUAP en el SIES

Ciencias Naturales X X X X X Ciencias Exactas X X X X Ciencias de la Salud X X X X X Ciencias Económico Adminis-trativas

X X X X X

Ciencias Sociales X X X X X Educación y Humanidades X X X X X Ingeniería y Tecnología X X X X X Atención a problemas comunes de las DES dentro del proceso de implementación del Modelo Universitario Minerva

X X X X X

Atención a problemas comunes de la gestión

X X X X X

Modernización de la Planta Física (FAM)

X X X X

Nueva Oferta Académica X X X X Planta Académica X X X X

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7.3. Verificación de la articulación entre problemas, políticas, objetivos y estrategias

Principales problemas identificados en la autoevaluación Elementos del PIFI que atienden los problemas

Políticas Objetivos Estratégicos EstrategiasProblema en la capacidad académica PTC con posgrado en relación al Perfil Deseable (PROMEP) X X X Brechas de calidad Estancamiento en las tasas de egreso y titulación X X X Problemas en la gestión El 35% de los PTC de la Institución tiene 25 años o más de antigüedad X X X Consolidar los sistemas de información y el Sistema de Gestión de Calidad X X X Problemas en la integración y funcionamiento de la DES Revisión de la estructura organizacional por DES. X X X Problema en la competitividad académica Existen brechas de calidad entre los PE de licenciatura y posgrado de las DES. X X X Infraestructura académica suficiente y adecuada Adecuación de espacios físicos e infraestructura académica adecuada para desarrollar el Modelo Universitario Minerva X X X

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7.4. Evaluación de la factibilidad para lograr los objetivos y compromisos de las DES

Objetivos Estratégicos del PIFI Políticas y estrategias del PIFI Proyectos del ProGES Proyectos de las DES

Grado de Factibilidad al 2009-2010 %

A B C D E NA EX SA EA SO EH IT

OE1. Consolidar y asegurar una planta académica de calidad y competente que sustente el quehacer académico.

1.1 Acreditación y certificación de académicos

X X

X X X X X X X 90 1.2 Consolidación de los cuerpos académicos

1.3 Renovación de la planta académica X OE2.Fortalecer la transición del paradigma educativo tradicional al paradigma educativo del siglo XXI: Aprender a aprender

2.1 Promoción y fortalecimiento de prácticas educa-tivas innovadoras

X X

X X X X X X X 80

OE7. Consolidar la cultura de planeación estratégica, participativa e integral privilegiando la evaluación y rendición de cuentas

2.2 Formación docente: pedagógica-didáctica 2.3 Atención integral al estudiante X

OE3. Consolidar y asegurar la calidad de la oferta educativa integral.

Consolidación y aseguramiento de la calidad de la oferta educativa de PA y licenciatura

X X X X

X X X X X X X 100 OE7 Consolidar la cultura de planeación estratégica, participativa e integral privilegiando la evaluación y rendición de cuentas.

4.1 Focalización de esfuerzos para atender las recomendaciones externas

3.2 Fortalecimiento de la oferta educativa de pos-grado X

OE4. Fortalecer el impacto y la integración social de la universidad.

5.1.3 Fortalecer la vinculación universidad-sociedad.

X X 80 5.1.4 Fortalecer el servicio social y la práctica

profesional como ambiente de aprendizaje, estraté-gico para el compromiso social de la universidad.

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5.1.5. Fortalecer el programa de emprendedores como un ambiente de aprendizaje que estimula el liderazgo, la competitividad, la innovación y la creatividad de los universitarios

OE5. Fortalecer el desarrollo equilibrado del conjunto de las DES..

Focalización de esfuerzos institucionales para cerrar brechas de calidad

X X

X X X X X X X 90 Corresponsabilización de las DES en la mejora integral de la universidad X

OE6. Consolidar y asegurar la calidad de la gestión

7.1. Consolidación de la gestión para la calidad académica

X

X X X X X X X 100 7.2 Fortalecimiento de la economía institucional

7.3 Mejorar los niveles de coordinación entre la gestión y las DES para la mejora integral de la universidad

OE7. Consolidar la cultura de planeación estratégica, participativa e integral privilegiando la evaluación y rendición de cuentas

7.3.1. Consolidar la cultura de la corresponsabilidad en la mejora continua de la universidad.

X X

X X X X X X X 80 7.3.2. Estimular y reconocer las contribuciones de las DES para el fortalecimiento y desarrollo institu-cional.

7.3.3. Elaborar el marco normativo de las DES dentro de la legislación universitaria

OE8. Avanzar en la solución de los problemas estructurales: pensiones y jubilaciones, seguridad social, reconocimiento de plantilla y renovación de planta académica.

10.1.1 Establecer la corresponsabilidad gobierno federal - gobierno estatal - universidad en la solu-ción de los problemas estructurales.

X X X X

X X X X X X X 100 10.1.2 Fortalecer la sustentabilidad financiera considerando la atención a los compromisos labo-rales y al aseguramiento de la calidad de la universidad

X

Proyectos referidos: A: El Modelo Universitario Minerva en la atención a problemas comunes de las DES B: Atención a problemas comunes de la Gestión

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C: Modernización de la Planta Física (FAM) D: Nueva oferta E: Nuevas plazas de PTC. NA: DES de Ciencias Naturales EX: DES de Ciencias Exactas SA: DES de Ciencias de la Salud EA: DES de Ciencias Económico Administrativas. SO: DES de Ciencias Sociales EH: DES de Educación y Humanidades IT: DES de Ingeniería y Tecnología

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8. Concentrado de los proyectos de la institución.

PIFI 2008 ‐ 2009 CONCENTRADO DE PROYECTOS INTEGRALES POR DES

CLAVE DES MONTO SOLICITADO

2008 MONTO SOLICITADO

2009

640 CIENCIAS NATURALES 17,252,000.00 17,267,000.00

641 CIENCIAS EXACTAS 17,980,000.00 18,910,000.00

642 CIENCIAS DE LA SALUD 16,116,944.45 15,988,950.00

643 CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS 12,513,000.00 12,860,900.00

644 CIENCIAS SOCIALES 5,487,000.00 5,167,000.00

645 EDUCACIÓN Y HUMANIDADES 13,379,321.00 15,397,179.00

646 INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA 22,369,000.00 26,844,400.00

MONTO SOLICITUDES DES $ 105,097,265.90 $ 112,435,429.00

PIFI 2008 ‐ 2009 RESUMEN DE PROYECTOS DE LA GESTIÓN

MONTO SOLICITADO 2008

MONTO SOLICITADO 2009

Atención a problemas comunes de las DES 10,302,879.88 10,965,720.00

Atención a problemas de la Gestión 16,245,010.00 14,973,043.96

SUB TOTAL ProGES 26,547,889.88 25,938,763.96

MONTO TOTAL SOLICITADO PIFI 2008‐2009 (mi‐les de pesos)

131,645,155.78 138,374,188.51

(miles de pesos)

PROYECTOS ASOCIADOS AL ProGES

Modernización de la infraestructura física 133,424.10 165,121.40

Creación de oferta educativa 5,686.00 15,926.35

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9. Conclusiones El PIFI se ha constituido en una importante herramienta de seguimiento y evaluación de los esfuerzos realizados por la comunidad universitaria. La actual convocatoria, bienal, ha deman-dado mayores niveles de coordinación entre el ámbito académico y de gestión para el logro de los objetivos estratégicos. La sinergias de esfuerzos ha permitido responder con oportunidad y niveles crecientes de calidad a las demandas del entorno, constituyéndonos como una de las mejores opciones de educación superior en el país. El otorgamiento de los reconocimientos a la calidad de los PE resultado de los procesos de planeación avala esa afirmación, .el reto consiste en refrendar dichas distinciones. La búsqueda permanente del logro del paradigma de una IES de buena calidad nos exige redo-blar esfuerzos y asegurar los estándares obtenidos. La instrumentación del MUM nos permitirá reforzar la innovación educativa, un asunto pendiente el año anterior, colocando al estudiante en el centro del quehacer académico. La reorientación del modelo nos ubicará sin duda en la van-guardia de la educación superior en el país por la atención integral a los estudiantes en PE de calidad reconocida y con un sistema de apoyos que facilitará su formación. El avanzar de manera conjunta en la búsqueda de resultados bien definidos nos ha permitido lo-grar una mayor identidad como institución. La sensibilización de la comunidad universitaria sobre los problemas que enfrentamos en el ámbito académico y de gestión ha generado una actitud solidaria y corresponsable, elemento indispensable para la construcción de alternativas de de-sarrollo, factibles y consensuadas, asegurando la calidad educativa de la institución y su perti-nencia con el entorno. Así, podemos asegurar que estamos en el camino correcto para lograr conformar una universi-dad abierta, amplia, diversificada, flexible, innovadora y dinámica, donde los estudiantes son centro del quehacer académico, pues son el motor y la razón de ser de la institución. Somos concientes que la gestión debe contribuir a la realización de las actividades sustantivas de la universidad, paralelamente debe rendir de cuentas a la sociedad. No sólo en un ejercicio transparente de los recursos obtenidos, sino en estudiantes con una formación académica sóli-da y trabajadores universitarios comprometidos con la sociedad a la que se deben. De esta ma-nera aseguramos que la planeación institucional contiene estrategias y acciones que nos permi-ten ajustarnos a las condiciones del entorno sin abandonar las prioridades y actividades que constituyen nuestra identidad universitaria. Finalmente debemos mencionar que el aseguramiento y la mejora de la calidad dista de ser un asunto concluyente; al contrario, se entiende como un proceso constante de evaluación y actua-lización que debe ser renovado periódicamente. La BUAP asume el reto de mantenerse en la vanguardia educativa facilitando el acceso a la educación de calidad con pertinencia, cobertura y equidad.

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