PROPUESTA PARA DISMINUIR LOS TIEMPOS DE PARO EN LA …

TRABAJO PROFESIONAL

COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

QUE PRESENTA:

DANIEL MAZA TIPÁ

CON EL TEMA:

“PROPUESTA PARA DISMINUIR LOS TIEMPOS DE PARO EN LA LÍNEA 3 PEPSI DE

PRODUCCIÓN DE LA EMBOTELLADORA VALLE DE OAXACA S.A. DE C.V.,

APLICANDO MEJORAMIENTO CONTINUO.”

MEDIANTE:

OPCIÓN (TITULACIÓN INTEGRAL)

TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS SEPTIEMBRE, 2013

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ

v

Índice

Introducción ......................................................................................................... 1

Capítulo 1 Planteamiento del problema ............................................................... 2

1.1 Antecedentes .................................................................................................... 3

1.2 Definición del problema ..................................................................................... 4

1.3 Objetivos ........................................................................................................... 4

1.4 Justificación ....................................................................................................... 5

1.5 Delimitación ....................................................................................................... 5

1.6 Impactos ............................................................................................................ 6

Capítulo 2 Generalidades de la empresa............................................................. 7

2.1 Razón Social ..................................................................................................... 8

2.2 Antecedentes .................................................................................................... 8

2.3 Descripción de la empresa .............................................................................. 11

2.4 Ubicación de la planta ..................................................................................... 12

Capítulo 3 Fundamento teórico .......................................................................... 14

3.1 Kaizen. ............................................................................................................ 15

3.2 Muda, Mura y Muri........................................................................................... 20

3.3 Implementación del Kaizen en las organizaciones .......................................... 26

3.4 SMED .............................................................................................................. 26

3.5 Poka-yoke ....................................................................................................... 29

Capítulo 4 Metodología ...................................................................................... 36

4.1 Metodología propuesta .................................................................................... 37

4.2 Determinación del Proceso de producción ...................................................... 40

vi

4.3 Medición de parámetros .................................................................................. 43

4.4 Análisis de la información ................................................................................ 74

Capítulo 5 Mejoramiento Propuesto al Sistema de Producción ......................... 91

5.1 Juntas de análisis ............................................................................................ 92

5.2 Rediseño del formato de paros de línea .......................................................... 93

5.3 Capacitación de Técnicos Multihabilidad ......................................................... 94

5.4 Abastecimiento y control de herramental ........................................................ 96

5.5 Diseño de piezas y dispositivos ....................................................................... 97

5.6 Propuesta para el mejoramiento del proceso de cambio de formato............. 100

5.7 Formato de Paro después de Cambio de Presentación ................................ 105

5.8 Seguimiento de material ................................................................................ 106

Capítulo 6 Implementación de las Mejoras ..................................................... 108

6.1 Rediseño del formato de Paro de Llenadora ................................................. 109

6.2 Diseño de Piezas y Dispositivos .................................................................... 109

6.3 Rediseño del procedimiento de cambio de formato....................................... 112

6.4 Resultado de Mejoras Aplicadas ................................................................... 116

Capítulo 7 COCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................... 119

7.1 Conclusiones ................................................................................................. 120

7.2 Recomendaciones ......................................................................................... 121

Fuentes de información ................................................................................... 122

Bibliografía .......................................................................................................... 123

Anexos ............................................................................................................. 124

vii

Lista de figuras

Figura 2.1 Ubicación macroscópica Embotelladora Valle de Oaxaca S.A. de

C.V……………………………………………………………………….

13

Figura 4.1 Diagrama de Fases y pasos………………………………………….. 38

Figura 4.2 Proceso de Producción………..……………………………………… 41

Figura 4.3 Gráfica de eficiencia en Agosto……………………………………… 47

Figura 4.4 Gráfica de eficiencia en Septiembre………………………………… 48

Figura 4.5 Gráfica de eficiencia en Octubre ……………………………………. 49

Figura 4.6 Gráfica de paros de sopladora en Agosto………………………….. 77

Figura 4.7 Gráfica de paros de sopladora en Septiembre…………………….. 79

Figura 4.8 Gráfica de paros de sopladora en Octubre………………………… 80

Figura 4.9 Resumen de paros de Sopladora……………………………………. 82

Figura 5.1 Rediseño del formato de paros de línea……………………………. 95

Figura: 5.2 Trampilla expulsora de envases..…………………………………… 100

Figura 5.3 Guía rompedora de presión………………………………………….. 101

Figura 5.4 Llave para cañas 2lts………….……………………………………… 104

Figura 5.5 Plataforma para operaciones………………………………………… 105

Figura 5.6 Dedo separador……………………………………………………….. 106

Figura 5.7 Formato de Paro después de Cambio de Presentación………….. 107

Figura 6.1 Trampilla expulsora de envases……………………………………... 111

Figura 6.2 Paros por Bloqueo…………………………………………………….. 111

Figura 6.3 Guía rompedora de presión………………………………………….. 112

Figura 6.4 Grafica de secuencia de bloqueo……………………………………. 113

Figura 6.5 Plataforma para operaciones………………………………………… 114

Figura 6.6 Tiempo de Cambio de Formato……………………………………… 115

Figura 6.7 Dedos separadores…………………………………………………… 115

Figura 6.8 Diagrama de Gantt de Cambio de Formato………………………… 116

Figura 6.9 Tiempo de paro de Noviembre………………………………………. 118

Figura 6.10 Eficiencia de Noviembre…………………………………………….. 119

viii

Lista de tablas

Tabla 4.1 Elementos del proceso productivo……………….…………………… 41

Tabla 4.2 Capacidad máxima de botellas……………………………………….. 45

Tabla 4.3 Eficiencia Máxima y Objetivo…………………….……………………. 45

Tabla 4.4 Velocidad de proceso botella/hr……………….……………………… 46

Tabla 4.5 Paros de enjuagadora en Agosto …………….……………………… 50

Tabla 4.6 Paros de envolvedora en Agosto …………….……………………… 51

Tabla 4.7 Paros de etiquetadora en Agosto…………….………………………. 52

Tabla 4.8 Paros de llenadora en Agosto……………….……………………….. 52

Tabla 4.9 Paros de sopladora en Agosto …………….………………………… 53

Tabla 4.10 Paros de enjuagadora en Septiembre ….………………………….. 55

Tabla 4.11 Paros de envolvedora en Septiembre….…………………………... 56

Tabla 4.12 Paros de etiquetadora en Septiembre ….………………………….. 56

Tabla 4.13 Paros de llenadora en Septiembre …….…………………………… 57

Tabla 4.14 Paros de sopladora en Septiembre ………………………………... 58

Tabla 4.15 Paros de enjuagadora en Octubre …………………………………. 64

Tabla 4.16 Paros de envolvedora en Octubre …………………………………. 65

Tabla 4.17 Paros de etiquetadora en Octubre …………………………………. 66

Tabla 4.18 Paros de llenadora en Octubre ……….…………………………….. 66

Tabla 4.19 Paros de sopladora en Octubre ……….……………………………. 68

Tabla 4.20 Resumen de paros por máquina……………………………………. 75

Tabla 4.21 Agrupación de paros………………….…………………………........ 76

Tabla 4.22 Tiempos de Cambio de Formato……………………………………. 88

Tabla 6.1 Paros de Sopladora mensuales………………………………………. 117

1

Introducción

El siguiente trabajo presenta el desarrollo del proyecto “Propuesta para

disminuir los tiempos de paro en la línea 2 Pepsi de producción de la

Embotelladora Valle de Oaxaca S.A. de C.V., aplicando Mejoramiento Continuo”.

Usando los conocimientos de la Ingería industrial se intenta solucionar gran

parte de los problemas presentados en la línea 2 PET de producción. Para ello se

elige por ser la herramienta más adecuada Kaizen y sus variantes, como son

Poka-Yoke y SMED.

Mediante el buen uso de estos conocimientos, será fundamental la

observación estudio y análisis de los procesos para la evaluación del trabajo

realizado actualmente y de esa manera, concluir con propuestas que lleven un

mejor aprovechamiento de los recursos.

Para desarrollar un proceso de mejoramiento continuo es necesaria la

disponibilidad de los involucrados, el conocimiento base y tareas controladas que

permitan el cambio e implementación de nuevas medidas de trabajo que

beneficien al método de las buenas prácticas de la mejor manera posible

Capítulo 1

Planteamiento del problema

3

1.1 Antecedentes

Los paros generados en la línea 2 de refresco son considerables y

representan el área de oportunidad más adecuado para el mejoramiento de la

misma.

Algunas de las causas más importantes de tiempos de paro son: 1) Ajustes

correctivos de la máquina, 2) cambios de formato a diferente presentación o

producto, 3) bloqueo o falla en el desarrollo de proceso de la máquina y 4) falta de

material y/o materia prima.

El desempeño de la línea de producción se mide mediante dos indicadores: el

porcentaje de cumplimiento del programa y el desempeño de la línea de

producción.

Cumplimiento de Programa: Es la razón de cajas producidas entre las cajas

programadas en un período determinado, este indicador demuestra la

factibilidad de la línea para cumplir con los pedidos de producto en el

tiempo estimado para entrega al cliente.

Desempeño de Línea: Se refiere a la productividad de la línea. Se mide

mediante las cajas físicas sobre las cajas lógicas.

La insuficiencia de la línea para cumplir con la demanda puede causar una

modificación en el programa de producción de la otra línea, teniendo que realizar

un repentino cambio de formato o de sabor para cumplir con el pedido (solo si el

producto solicitado es de alta prioridad).

Cada tiempo de paro, resulta en un desperdicio de dinero, ya que el hecho de

suspender la producción no significa que el pago por el tiempo de los trabajadores,

costo del material desperdiciado y demás recursos usados para el proceso

productivo se congele o disminuya.

4

Deficiencia de comunicación Operario-Superintendente, maquinaria que no se

ha usado en varios años, falta de refacciones o difíciles de adquirir sugiere que se

realicen cambios o adecuaciones a las piezas y/o herramientas existentes, con el

objetivo de hacer trabajar a la máquina aún si esto arriesga la operación o la

integridad de la máquina,

La Máquina en mal estado, falta de refacciones y deficiencia entre la

comunicación Operario-Superintendente, tienen paros de línea como resultado

final.

1.2 Definición del problema

Los tiempos de paro que se presentan dentro de la línea de refresco son

considerables y representan un punto débil en el proceso de producción, ya que sin

duda son un gasto para la empresa, dado que durante estos se desperdician

recursos, tiempo y dinero.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general

Reducir los tiempos de paro en la Línea de refresco de la Embotelladora

Valle de Oaxaca S.A. de C.V utilizando el mejoramiento continuo.

1.3.2 Objetivos específicos

Definir y encontrar las razones de los paros de línea

5

Reducir los tiempos involucrados en los cambios de formato

Plantear propuestas que ayuden a una mejora en la eficiencia de la línea de

producción.

1.4 Justificación

Un proceso exitoso es la carencia de interrupciones en el mismo. Los paros

de línea son una causa importante en la deficiencia de la producción por lo tanto,

un tema al cual centrar la atención para corregir dichas fallas, resultaría en un

aumento de producto terminado y mejor aprovechamiento de los recursos, y ello a

su vez, en una mayor ganancia para la empresa.

El tipo de problema que se maneja cuenta la ventaja de estar entrelazada

con todos los puntos y departamentos de planta, lo cual al máximo para lograr

contribuir en una mejora de los procesos tanto administrativos como de

producción.

1.5 Delimitación

El proyecto se lleva a cabo entre los meses de Agosto a Diciembre del año

2012, en la línea 2 PET de refrescos de la Embotelladora Valle de Oaxaca S.A. de

C.V. dentro de la planta ubicada en la ciudad de Chiapa de Corzo, Chiapas.

Dentro de las limitantes encontramos:

Presupuesto casi inexistente por ser el último trimestre del año.

No existe el personal y tiempo disponible para capacitaciones o realizar

tareas para mejoras.

6

1.6 Impactos

1.6.1 Económico

La reducción de paros dentro de la línea, resulta en un aprovechamiento

eficaz de los recursos y del tiempo disponible para la producción, lo que lleva a

una mejor productividad de la empresa.

Una producción continua y sin retrocesos conlleva a una mejora en el

desempeño de los trabajadores, disminuyendo el estado de estrés y aumentando

la productividad de los mismos en su área de trabajo.

1.6.2 Ético

Una mejora significante en la reducción de paros, no solo beneficia al

estado de la maquinaria, sino a los operadores que las manipulan, de tal manera

que se elimina la frustración por las constantes fallas en los equipos y aumenta la

concentración al realizar las otras tareas asignadas.

Capítulo 2

Generalidades de la empresa

8

2.1 Razón Social

Embotelladora Valle de Oaxaca S.A. de C.V.

2.2 Antecedentes

A fines de la década de los 30’s cuando Pepsi-Cola se expandía a

mercados internacionales, la compañía de Pepsi se introdujo en Mexicali, Baja

California en 1938 como el primer mercado mexicano; en aquel tiempo el

concentrado se recibía desde Nueva York en pequeños barriles de madera de

roble de un galón y en frascos de medio litro que contenían los saborizantes y el

acidulante.

En 1943 cuando Pepsi-Cola Mexicana se estableció legalmente en esta

ciudad bajo la razón social de Pepsi-Cola MexicanSyrupCompany como

subsidiaria de Pepsi-Cola International, siendo su misión el franquiciamiento de las

marcas Pepsi-Cola a inversionistas independientes de todo el país a fin de operar

la distribución y venta de refrescos embotellados con las marcas de la empresa.

Entre las primeras plantas embotelladoras de Pepsi-Cola Mexicana se

encuentran: Mexicali (1938), Monterrey (1942), México, Guadalajara (1943) y León

(1945).

En Guadalajara, desde 1943 se embotellaba Pepsi-Cola en la Planta “La

Victoria”, posteriormente siguieron estableciéndose otras modernas plantas en la

República Mexicana como las de la cadena Padilla, después Grupo Trieme S.A.

de C.V.

Cuatro años más tarde, en 1947 debido a la creciente demanda del

producto se instaló la primera Planta de Concentrados de Pepsi-Cola en México

9

para satisfacer las necesidades de concentrado de sus embotelladores, cuyo

número crecía a un ritmo acelerado.

Fue hasta 1949 cuando se inauguró en esta misma ciudad la Embotelladora

de Occidente S.A. de C.V., primera planta de la cadena Trieme que actualmente

es considerada como una de las plantas con instalaciones de mayor capacidad en

América Latina.

Posteriormente, esta Cadena fue creciendo al construirse las plantas:

1953: Bebidas Purificadas de Michoacán S.A. (Morelia Michoacán)

1957: Bebidas Purificadas del Centro S.A. (Celaya, Guanajuato)

1967: Bebidas Purificadas del Cupatitzio, S.A. (Uruapan Michoacán)

1987 Trieme se transformó en Grupo Embotelladoras Unidas S.A. de C.V. y

se consolida en los estados de Jalisco, Michoacán y Guanajuato. Y es a

partir de 1992, con la liberación económica de la Industria Refresquera en

el país y a la gran demanda de los consumidores por nuevos empaques y

presentaciones que se inician los lanzamientos de nuevos productos como:

1992: Envase de plástico retornable (PRB) de 1.5 Litros para el producto

Pepsi.

1993: Se incorpora la marca Seven-Up.

1994: El territorio Pacífico compuesto de Nayarit y Colima se agrega la

distribución de GEUSA.

1996 Envases de plástico retornable (PRB) 1 Litro en Sabores.

1997 Envase de plástico desechable (PET) 2 Litros y 600 ml.

1998 Lanzamiento del sistema de Información de Mercado (SIMER) y

automatización de toda la fuerza de venta.

Debido a la gran demanda en el país de agua purificada y a la excelente

reputación de la marca de agua de mesa Santorini, se expande el negocio de

embotellado, para incluir la presentación de Agua Santorini en Garrafón de 10 L.

1998-2000: Agua de Garrafón Santorini 19 Litros.

10

2000: Presencia de GEUSA en la red cibernética: www.geusa.com.mx

2001: Operación de la planta embotelladora en Zamora, Michoacán.

Implementación exitosa de M&W, por lo que obtiene el Certificado de

Calidad del Agua (IBWA) PEPSICO “Execution Award”.

2002: Operación de las plantas embotelladoras en Colima, Colima e

Ixtlahuacán de los Membrillos, Jalisco. Lanzamiento de la marca Mountain

Dew.

2003: Las plantas de Guadalajara, Jalisco y Morelia, Michoacán, fueron

reconocidas por su excelente implementación en el programa M&W

(Manufacturing and Warehousing); por lo que recibieron el Premio de

Calidad 2003 “Internacional Quality Awards”.

Lanzamiento de Pepsi Blue, Kas Rosa, Mirinda Naramango y Sangría en

nuestra marca Tri Soda.

2004: Designados por Pepsico Inc. Como primer embotellador mexicano

ancla en México; consolidaron su crecimiento con la adquisición de los

Territorios de Puebla, Tlaxcala, Tabasco y parte de Veracruz y Oaxaca, con

lo que estamos atendiendo más del 30% de la población del país y premio

de Calidad 2004 “International Quality Award”.

Reconocimiento por la implementación del programa de M&W

(Manufacturing&Warehousing) por parte de PEPSICO Internacional.

Inauguración de la planta localizada en Ixtlahuacán, Jalisco en el mes de julio y

Lanzamiento de Manzanita Sol Verde, Pepsi Twist, Tri Soda Piña, Spin Light y

Spin polvos (ambos en diferentes sabores); Es inaugurada oficialmente por el

Presidente de la República, Vicente Fox Quesada la planta de Ixtlahuacán de los

Membrillos y de la apertura de las plantas de Zitácuaro y Lázaro Cárdenas,

Michoacán.

Con ello se extiende la distribución de garrafón a los estados de Guerrero,

Estado de México y Querétaro.

11

Se integra a GEUSA el grupo embotellador BRET, incorporándose los estados

de Puebla, Tlaxcala, Veracruz, Tabasco y Oaxaca; convirtiéndose en el segundo

embotellador más grande del país, atendiendo a 13 estados.

2005: En el mes de mayo de 2005 se inauguran las oficinas corporativas de

GEUSA en la ciudad de Zapopan, Jalisco, y se inaugura la planta de agua

Santorini de 19 litros en Minatitlán, Veracruz.

2006: Se adquiere el Grupo Embotellador GESSA sumando un total de 14

estados incluyendo el estado de Chiapas.

2007: Se inaugura la Planta de Agua Santorini en la ciudad de

Villahermosa, Tabasco.

2008: Se inaugura la planta Embotelladora Valle de Oaxaca S. A. de C.V. y

un centro de distribución ubicados en el kilómetro 9 de la carretera Tuxtla-

La Angostura; en la ciudad de Tuxtla Gutiérrez, Chiapas.

Hoy en día GEUSA busca expansión territorial medible con participación de

mercado, pero también busca la expansión vertical e innovadora medible con

marcas, tamaños y sabores.

2.3 Descripción de la empresa

2.3.1 Misión

“Ser un Grupo productor y comercializador de bebidas que busca satisfacer

las necesidades del comercio y los consumidores, con un sistema de distribución y

portafolio de marcas líderes para lograr un crecimiento rentable sostenido,

mediante la gestión socialmente responsable de un equipo ganador”

12

2.3.2 Visión

“Ser la Compañía de bebidas líder en atención a sus clientes”.

2.3.3 Valores

Respeto por el individuo

Los seres humanos que interactúan con la organización como trabajadores,

clientes o sociedad merecen y deberán de ser tratados con respecto y dignidad.

Trabajo en equipo

La unidad de propósito, la diversidad y la eficiencia son resultado de la suma de

habilidades por lo que el reconocimiento será al equipo más que a las personas.

Comunicación

Esta deberá de ser permanente, oportuna, transparente, cualquier duda deberá de

ser planteada y toda pregunta tiene el derecho de una respuesta.

Calidad

Elaborar los mejores productos, contar con la mejor gente, brindar el mejor

servicio.

Seguridad

Realizar toda actividad en el marco de los procedimientos señalados tanto dentro

como fuera de nuestro trabajo.

2.4 Ubicación de la planta

La planta se encuentra ubicada en la colonia Rivera de Cupía dentro del

municipio de Chiapa de Corzo perteneciente al estado de Chiapas, la Figura 2.1

presenta un mapa de su ubicación, la cual se encuentra señalada por la estrella de

color rojo.

13

Figura 2.1 Ubicación macroscópica Embotelladora Valle de Oaxaca S.A. de C.V.

(Fuente: Google maps)

Teniendo como dirección la de carretera Tuxtla Gutiérrez- La Angostura Km. 9,

Número 800, colonia Rivera de Cupía, Chiapa de Corzo, Chiapas; Código Postal

29169.

Capítulo 3

Fundamento teórico

15

3.1 Kaizen.

Kaizen es un término japonés que puede interpretarse como mejoramiento

continuo. Siendo esta una filosofía (Imai, 2001) que basa su pensamiento en

asumir las mejoras en el día a día involucrando a los trabajadores de todo nivel de

una organización enfocándose en eliminar los desperdicios, crear estándares y

tener un lugar de trabajo limpio y organizado.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria

filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.

En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar

sin una cierta mejora.

Kaizen es una palabra que tiene un origen japonés (Paraconesa, 2007) que

significa “cambio para bien” o “cambiar para mejorar”. Se fundamenta como una

filosofía de mejora continua basada en un enfoque que se caracteriza por:

1. Mejora en pequeños pasos

2. No realizar inversiones económicas de gran valor

3. Incluir la participación de todos los empleados

4. Implementar lo más rápido posible las mejoras

La filosofía de Kaizen (Quarterman, 2004)p1 reconoce que la persona que

realiza un trabajo es el experto en tal actividad o al menos debe de aspirar a serlo

animándolos a realizar pequeñas mejoras que se encuentren dentro de sus

posibilidades para su implementación para mejorar al proceso de producción,

partiendo del pensamiento que este tipo de mejoras más fáciles, rápidas de

implementar e incluso conllevan un riesgo menor ya que tienen efectos más

limitados.

16

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas

herramientas y metodologías (Lefcovich, 2005), entre las cuales se tienen:

1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al

estar orientado hacia el proceso, se puede influir sobre el resultado en una etapa

preliminar. La orientación hacia el proceso exige que se haga un replanteamiento

de por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del

proceso se mejora la calidad del resultado.

2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de

calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir

a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue

garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los

principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y

evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los

proveedores.

3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura una firma

y envolvente compromiso hacia el mejoramiento continuo. La disminución de los

costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el

orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al

mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de

operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.

4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de

comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento continuo. Los

métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la

comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y

sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se

puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización.

17

Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia

serie de herramientas y técnicas.

5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.

El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de

cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un

método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de

calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de

herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.

6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o

un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo,

todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es

primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.

7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente

interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los

consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades,

aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los

consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una

empresa.

8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda

empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial

para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de

equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos

importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar,

obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en

escala progresiva.

18

9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario

capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente

promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita

y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades

cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.

10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de

calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los

equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un

comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.

11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los

empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben

estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas,

como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización,

entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.

3.1.1 Tres componentes estructurales esenciales del kaizen

El Kaizen real incluye tres componentes esenciales:

1.- Perceptividad: descubrir problemas e identificar qué tipo de kaizen se requiere

para resolverlo.

2.- Desarrollo de ideas: diseñar soluciones creativas para los problemas.

19

3.- Tomar decisiones, implantarlas y comprobar efecto: decidir qué propuestas

kaizen son las mejores que pueden implantarse, planificar su realización y

ponerlas en práctica realmente. El efecto se seguirá de esta acción.

3.1.1.1. Perceptividad

El punto de arranque del kaizen es un problema. Solo cuando se ha

descubierto un problema puede el pensamiento creativo, enriquecido por la

pasada experiencia, empezar a jugar un papel importante.

Enseñar a los empleados nuevos problemas planteados es muy importante en

la actividad kaizen. En las fases iniciales los mandos deben concienciar a los

empleados de las aéreas en las que hay problemas, proporcionarles instrucciones

sobre cómo poner en práctica el kaizen y asignarles tareas. Sin embargo, a partir

de cierto punto, los nuevos empleados deben aprender a reconocer las tareas que

tienen que hacer y a identificar por si mismos los problemas relacionados con su

trabajo.

3.1.1.2. Desarrollo de ideas

Hacer mejoras en el trabajo no es similar a crear invenciones de nuevo cuño;

no se requiere de la misma cantidad de pensamiento creativo.

En el kaizen no se tiene que comprender conceptos complicados como “el

poder de la originalidad” o “el pensamiento creativo”, cualquier pensamiento puede

ser el origen de una propuesta de mejora.

20

3.1.1.3. Decisión, implantación y efecto

El kaizen es valioso solamente cuando se implanta. Las ideas que no pueden

implantarse o que son impracticables no tienen sentido.

Esta es la razón por la que siempre debemos preguntarnos si una idea puede

implantarse dadas las limitaciones presentes. Debemos aprender a hacer reales

las propuestas kaizen y aceptar solamente las ideas que satisfagan esta

condición.

La actividad industrial está sujeta a muchas limitaciones, tales como el coste,

la calidad, la entrega, la seguridad y otras. Las ideas que ignoran estas

limitaciones son inútiles. El kaizen involucra ideas que claramente tienen en

cuenta estas condiciones. Como directivos, tenemos que comprender la situación

de nuestra empresa y las condiciones de lugar de trabajo, y tomar decisiones que

se basan en estos condicionantes.

Sea que lo perciban o no, los empleados que toman parte de las actividades

de propuestas kaizen mejoran su habilidad en cuanto a juicio y práctica de

implantación.

3.2 Muda, Mura y Muri.

3.2.1 Muda

Muda significa desperdicio, o inactividad por la cual el cliente no está

dispuesto a pagar.

Muda es lo opuesto de valor, el cual es simplemente los que el cliente está

dispuesto a pagar. El cliente está dispuesto a pagar por una hoja de metal para

21

cortar, doblar, moldear y pintar, pero el cliente no está dispuesto a pagar por

tiempo perdido, re trabajo o algún exceso de inventario o alguna otra forma de

Muda.

El movimiento humano puede ser dividido en 3 categorías:

Trabajo Actual: Se refiere a cualquier movimiento que añada valor al

producto

Trabajo Auxiliar: Movimiento que apoye al trabajo actual; usualmente ocurre

antes o después del trabajo actual (por ejemplo levantando o moviendo las

partes de la caja de proveedores o colocando la parte o pieza en la

máquina).

Muda: Movimiento que no crea valor (por ejemplo Si para de hacer esto, no

habrá efecto en el producto).

Considera un espacio de unión en la operación:

Trabajo Actual compromete aquellos poco momentos en los espacios de

unión

Trabajo Auxiliar puede comprometer colocando o removiendo la pieza de

trabajo.

Muda puede arriesgar:

o Caminata innecesaria o alcanzando para colocar la pieza de trabajo.

o Haciendo más espacios de unión de los necesarios.

o Haciendo más piezas de los que el cliente solicitó

Existen ocho diferentes tipos de Muda. La mayor parte de la actividad del día a

día es Muda. Hence Taiichi Ohno's dice: “El verdadero costo es del tamaño de una

semilla de ciruela”.

Pero esto también representa una gran oportunidad. Piensa que el desperdicio

es como una cuenta bancaria llena de dinero. Tenemos que aprender cómo

realizar los retiros.

22

Movimiento

Movimientos ociosos contiene a los dos, humanos y máquina. Movimientos

ociosos humanos están relacionados con el lugar de trabajo y la calidad así como

también la seguridad. La productividad sufre cuando hay un movimiento

innecesario, ya sea caminar, alcanzar torcer La calidad se ve afectada cuando el

trabajador tiene que estirarse para realizar un proceso, o estirarse, torcer para

revisar la pieza de trabajo, o por malas condiciones ambientales.

Una ergonomía pobre tiene tal vez el mayor impacto en la seguridad.

Cincuenta por ciento de los daños de todos los lugares de trabajo en Norteamérica

son causadas por lesiones ergonómicas. Los mayores riesgos ergonómicos son

postura, fuerza y repetición, todos los cuales dependen del diseño del lugar de

trabajo. La ergonomía por lo tanto, es una llave para reducir la Muda en los

movimientos humanos.

Retraso

Desperdicio por espera ocurre cuando un trabajador tiene que esperar por

material para ser entregado o para liberar una línea parada, o cuando los

trabajadores se encuentran esperando por una máquina para que procese su

parte. También ocurre cuando hay un excesivo proceso de trabajo, causado por

un largo lote de producción, o defectos que requieran un re trabajo.

El retraso incrementa el tiempo de entrega, el tiempo entre el plazo del cliente

y el recibido de su pedido, una medida crítica en el sistema esbelto. Tiempo de

entrega puede ser definido de la siguiente manera:

Tiempo de entrega = Tiempo de Proceso + Tiempo de Retención

El retraso incrementa tiempo de retención, la cual excede en gran manera el

tiempo de proceso en la mayoría de las operaciones de manufactura.

23

Transporte

El desperdicio por transporte incluye una larga lista de desperdicios causados

por la ineficiencia del diseño, gran tamaño de los equipos, o la tradicional

producción por lotes. Dicho desperdicio ocurre por ejemplo, cuando el largo lote

debe ser movido de proceso a proceso. Hacer un lote más pequeño y mover a

menor distancia el proceso puede reducir la Muda por transporte.

Hay también un micro componente relacionado a las piezas de trabajo siendo

llevadas al área de proceso ya sea por transporte o los trabajadores.

Desperdicio por transporte, retraso, y movimiento están estrechamente

relacionados. El transporte es necesariamente Muda, obviamente los materiales

deben ser movidos a través de la fábrica, pero el costo debe ser minimizado.

Corrección

La corrección de la Muda está relacionada al arreglar productos defectuosos.

Compromete todo el material, tiempo y energía involucrado en componer defectos.

Existe ahora un largo cuerpo de literatura en costos de calidad, eso es, en los

costos de corregir esta Muda.

Sobre proceso

Esta es una forma sutil de muda relacionada con hacer más de lo que el

cliente requiere. Tal muda suele existir en las empresas impulsadas por sus

departamentos de ingeniería. Por ejemplo, las empresas enamorado de una

tecnología dada, o se ha comprometido a alcanzar un objetivo técnico

determinado, puede perder contacto con lo que el cliente realmente quiere.

Porsche sufrió de esto en la década de 1980, la compañía continuamente

perseguía metas de la ingeniería que no tenían relación con los deseos de los

clientes. Por ejemplo, los automóviles Porsche de la época lograron mejoras

24

adicionales de rendimiento a 200 km / hr o más, pero no mejoras para realizar en

cambio el aceite.

Inventario

La muda de inventario se relaciona con el mantenimiento de las innecesarias

materias primas, partes y WIP. Estas condiciones se producen cuando el flujo se

estrecha en una planta de producción y cuando no está vinculada al ritmo del

mercado (pull).

Sobreproducción

Taiichi Ohno vio sobreproducción como la raíz de todos los males de

fabricación. La sobreproducción significa hacer cosas que no se venden. Éstos

son algunos de los costos relacionados:

Construcción y mantenimiento de los almacenes grandes.

Los trabajadores y máquinas adicionales

Piezas y materiales adicionales.

La energía extra aceite y electricidad.

Carretillas, grúas, plataformas, y patines extra.

Los pagos de intereses sobre los préstamos adicionales.

Problemas ocultos y puntos invisibles Kaizen.

La sobreproducción es una de las causas de otros tipos de muda:

Movimiento: Los trabajadores están ocupados haciendo cosas que

nadie ordenó

En espera: Relacionado con lotes grandes.

Transporte: Los productos terminados innecesarios deben ser

trasladados a los depósitos de almacenamiento.

Corrección: La detección temprana de defectos es más difícil con

grandes lotes.

25

Inventario: La sobreproducción crea materias primas, partes

innecesarias and WIP.

Si podemos evitar la sobreproducción vamos a lograr grandes avances hacia

nuestros objetivos

Falta de conocimiento

Aprender a ver los residuos es un importante primer paso. Pero el sistema de

inclinación es mucho más que una búsqueda de muda. Buscamos crear

estabilidad para que cualquier impedimento al flujo es evidente. Tratamos de

emplear las técnicas de gestión visual de modo que la condición de fuera de la

norma es visible. Y buscamos involucrar a miembros de nuestro equipo en todas

estas actividades, ya que son la fuente de la mejora continua.

3.2.2 Mura

Mura se refiere a las irregularidades o la variación, en el trabajo, por lo general

causada por los planes de producción fluctuantes. Un ejemplo simple puede ser

una línea de producción que está produciendo modelos difíciles para la mitad del

turno y modelos sencillos para el segundo semestre, por lo que los trabajadores

estresan durante la mitad del día y relajan la otra mitad. El sistema de esbelto

busca reducir mura a través de Heijunka o nivelación de producción por modelos

de mezcla, por ejemplo.

3.2.3 Muri

Muri significa "difícil de hacer", y puede ser causada por las variaciones en la

producción, el pobre diseño de trabajo o ergonomía, los inadecuados ajustes de

26

parte, herramientas o plantillas, especificaciones poco claras, y así

sucesivamente.

3.3 Implementación del Kaizen en las organizaciones

Diferentes metodologías y técnicas se identificaron para aplicar el Kaizen en

las organizaciones (Suárez Barraza & Miguel Dávila, 2008), desde el Kaizen Blitz,

los talleres Gemba Kaizen, el Kaizen Office, hasta aquellos basados en un sistema

de propuestas de los empleados. Y aunque cada una de ellas muestra a su

manera, la forma detallada de aplicarlo. En este sentido, las organizaciones de

hoy lo que buscan son principios rectores y guías desde una visión más integral y

holística, que tan sólo "recetas o metodologías preestablecidas".

Por ello, la idea de un continuo esfuerzo por mejorar en el día a día para hacer

frente a los cambios y presiones del entorno externo, cobra mayor fuerza desde

una óptica en el que el Kaizen, se puede aplicar como una serie de principios

rectores que guíe la mejora y el aprendizaje.

3.4 SMED

SMED es el acrónimo para Single Minute Exchange of Die y

fundamentalmente es una filosofía que al ser implementada permite reducir los

tiempos de preparación de los equipos al llevarse a cabo los cambios de formato.

Este sistema se encuentra basado en la teoría y práctica durante años,

resultando ser un enfoque científicos de la reducción del tiempo de los cambios de

formato que puede ser aplicado a cualquier empresa.

27

3.4.1 Etapas de implementación

La implementación del sistema SMED consta básicamente de cuatro etapas

fundamentales (Shingo, 1985) las cuales se centran en la clasificación de las

actividades, la conversión de ellas y el perfeccionamiento de las mismas, estas

etapas se describirán con mayor detalle a continuación.

3.4.1.1 Etapa 0. No se distinguen las condiciones internas y externas de

preparación

En las operaciones de preparación tradicionales, los ajustes internos y

externos no se encuentran bien delimitadas y separadas, aquellas actividades que

se podrían hacer de manera externa se hacen de forma interna y las máquinas por

lo tanto permanecen detenidas por mayores periodos de tiempo que lo necesario.

Un análisis continuo de la producción realizado con un cronometro

probablemente sería el mejor enfoque aunque su desventaja es que toma una

gran cantidad de tiempo y requiere de una gran habilidad.

Otra posibilidad es la de usar un estudio de muestreo del trabajo. El problema

al intentar esta opción es que la precisión de las muestras es ideal cuando existe

una gran repetición del trabajo. Un tercer enfoque de análisis es el de llevar a cabo

entrevistas con los trabajadores en el sitio de trabajo.

Un método que resulta mejor en muchas ocasiones es el de grabar en video la

operación completa de alistamiento. Los resultados son mucho más favorables si

el video se muestra a los trabajadores inmediatamente después de que el

procedimiento finaliza. Darles la oportunidad de ver el desarrollo de su trabajo

puede llevar a invaluables conclusiones.

28

3.4.1.2 Etapa 1. Separación de preparaciones internas y externas

El paso más importante en la implementación del sistema SMED es la

separación de actividades internas y externas. Todo el personal de una empresa

puede estar de acuerdo en la importancia de llevar a cabo las actividades de

preparación de partes, mantenimiento, etc. debe realizarse antes de detener la

máquina pero es impresionante lo poco común que en realidad esto ocurre.

Si se hiciese el esfuerzo por realizar la mayoría de las actividades como

externas, el tiempo de preparación de un equipo podría reducirse fácilmente de un

30% a un 50%. La adecuada realización de esta etapa puede marcar el éxito, o el

fracaso, de la implementación del sistema SMED en una empresa.

3.4.1.3 Etapa 2. Conversión de preparaciones internas en externas

La segunda etapa en la implementación del sistema SMED implica dos

importantes ideas:

Re-examinar las operaciones para analizar si alguna de las actividades

han sido erróneamente asumidas como internas.

Encontrar formas para convertir estos pasos en externos.

Algunos ejemplos de estos incluyen el precalentamiento de elementos que se

comenzaban a calentar hasta que las actividades de preparación finalizan por

completo.

Las operaciones que actualmente se desarrollan como internas

frecuentemente pueden ser convertidas a externas al examinar realmente cuál es

su verdadera función. También es extremadamente importante adoptar nuevas

perspectivas y puntos de vista que no se encuentren relacionados con los viejos

hábitos.

29

3.4.1.4 Etapa 3. Perfeccionamiento de todos los aspectos de las operaciones

de preparación

Aunque el rango de cambios de duración de menos de 10 minutos puede ser

ocasionalmente alcanzado al convertir las actividades internas en externas, esto

no ocurre en la mayoría de los casos. Por este motivo es que se debe realizar el

perfeccionamiento de todas las actividades de un alistamiento de los equipos,

tanto las internas como las externas. Por lo que la etapa 3 evoca un análisis

detallado de cada una de las tareas elementales durante la preparación.

3.4.2 Ventajas

Algunas de las ventajas que pueden adquirirse para el proceso productivo con

la implementación del sistema SMED son (Del Vigo García & Villanueva Castrillón,

2009):

Aumento de la tasa de utilización de la maquinaria debido a la reducción de

su tiempo de paro siempre y cuando el número de incidencias de cambios

de formato se mantenga constante.

Reducción del tamaño de lotes y el nivel de existencias y los tiempos de

fabricación.

Mayor flexibilidad para completar el programa de producción, poniendo al

alcance horizontes de planificación más cortos.

3.5 Poka-yoke

El término " Poka-Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error

inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo

que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy

30

obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del

Poka-Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o

corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Los sistemas Poka-Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así

como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.

Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la

inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección

del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades

puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke

en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a

cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

3.5.1 Funciones reguladoras Poka-Yoke

Métodos de Control

Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o

bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo

defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte,

que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a

maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.

No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar

la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en

serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria

completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza

31

defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que

detener por completo la máquina y continuar con el proceso.

Métodos de Advertencia

Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,

llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador

no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo

que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de

métodos de control.

En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que

los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como

sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el

impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o

económicos hagan la implantación de un método de control una tarea

extremadamente difícil.

3.5.2 Clasificación de los métodos Poka-Yoke

1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las

anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no

haber contacto entre el dispositivo y el producto.

2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por

medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos

donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.

3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades

son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde

las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este

extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la

32

posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se esté planeando la

implantación de un dispositivo PokaYoke.

3.5.3 Medidores utilizados en sistemas PokaYoke

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

Medidores de contacto

Interruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y

posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los

interruptores de límites están equipados con luces para su fácil uso.

Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena

receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos,

posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.

Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un

transformador diferencial capta los cambios en los ángulos de contacto, así

como las diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto es de gran ayuda

para objetos con un alto grado de precisión.

Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron",

los valores de los límites de una pieza pueden ser fácilmente detectados, así

como su posición real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los

límites son seleccionados electrónicamente, permitiendo al dispositivo

detectar las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son

rechazadas.

Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de

líquidos usando flotadores

33

Medidores sin-contacto

Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en

distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética.

Por esta razón deben de usarse en objetos que sean susceptibles al

magnetismo.

Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores). Interruptores

fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre

dos interruptores fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el

reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoeléctricos son

comúnmente usados para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy

convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden también

detectar algunas áreas por la diferencia entre su color.

Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas

detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces

pueden ser reflectores o de tipo transmisor.

Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas.

Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo

interrupciones en líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar

aleatoriamente interrupciones en alguna área.

Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de

la pieza.

Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de

la pieza o producto son las correctas.

34

Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan

deformaciones, grosor y niveles de altura.

Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los

productos pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la

presencia de metal mezclado con material sobrante.

Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o

diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos

estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.

Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articuloesta pasando,

la posición de áreas y cables dañados.

Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos

productos que son pasados al mismo tiempo.

Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de

roscas incompletas.

Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de

aire ocasionados por la colocación o desplazamiento de objetos, también

pueden detectar brocas rotas o dañadas.

Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de

ciclos, conteo, y transmisión de información

Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o

interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de

alguna manguera.

35

Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden

ser detectados por medio de termómetros, termostatos, coples térmicos, etc.

Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una

superficie, partes electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento

adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medición y control de

temperatura en el ambiente industrial.

Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores

métricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de

los defectos por medio de la detección de corrientes eléctricas.

Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales

de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el

uso de este tipo de detectores de vibración.

Detectores de conteos anormal. Para este propósito se deben de usar

contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.

Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de

tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse

para este propósito.

Medidores de anormalidades en la transmisión de información. Puede usarse

luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya que capta más rápidamente

la atención del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van

a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de

llamar la atención que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.

Capítulo 4

Metodología

37

4.1 Metodología propuesta

Se propone la metodología DMAE, la cual se acomoda a las necesidades para

el desarrollo del presente proyecto.

Figura 4.1 Diagrama de Fases y pasos (Fuente: Elaboración propia)

La Figura 4.1 plantea un diagrama de las fases y pasos asignados a ejecutar

en la metodología durante el desarrollo del proyecto.

4.1.1 Descripción de las fases de la Metodología

Fase 1. Determinación del proceso de Producción: Observar y describir cada

parte del proceso de producción para la determinación de las etapas,

maquinarias, equipo, personas involucradas.

Fase 1. Determinación del Proceso de Producción

Fase 2. Medición de Parámetros

• Medición de eficiencias de producción

• Análisis de eficiencias de producción

• Medición de liempos de paro

• Análisis de tiempos de paro

Fase 3. Análisis de la información

• Seleeción de problemas clave

• Identificación de causas raíz

Fase 4. Establecimiento de Propuestas

• Propuestas de mejora

38

Fase 2. Medición de Parámetros

Consiste en la recopilación de datos referentes a la eficiencia, paros y

duración de los mismos, de tal manera se determine el impacto que causa en la

productividad de la línea de producción.

Fase 3Análisis de la información

Consiste en el análisis detallado de los parámetros medidos, encontrando las

causas raíz de los paros presentados, para así proponer una solución factible para

la organización y la línea.

Fase 4. Establecimiento de Propuestas

Esta etapa consiste en la presentación de posibles soluciones de acuerdo a

las necesidades de la línea, posibilidades de la empresa y recurso existente para

ejercer una inversión o modificación requerida para la mejora que va a dar como

resultado: a) Un incremento de producción, b) erradicación o disminución del

tiempo de paro, c) aumento de la eficacia de producción d) o las tres anteriores.

4.1.2 Descripción de los pasos

Se presenta la programación de los pasos a realizar, ya que el orden de las

mismas, dispone la manera de trabajo.

Paso 1. Determinación de Proceso de Producción

En este paso se definen los elementos que conforman la línea 2 PET de

producción así como también las etapas del proceso de creación del producto.

39

Paso 2. Medición de Eficiencias de Producción

Se muestran las eficiencias en el periodo Agosto-Octubre, dando a conocer la

productividad de la línea de producción.

Paso 3. Análisis de Eficiencia de Producción

Se explica el porqué de los datos mostrados exponiendo el impacto que

dichas causas generan en la productividad de la línea.

Paso 4. Medición de tiempos de Paro

Se muestran los tiempos de paro ocurridos en el periodo de Agosto-Octubre,

de tal manera se establezca un panorama del estado general de la línea.

Paso 5. Análisis de Tiempos de Paro

Se analizan los tiempos ociosos de las fallas observadas para el

establecimiento de los puntos críticos a mejorar.

Paso 6. Selección de Problemas Clave

Se seleccionan los problemas críticos ya analizados de la línea de producción

determinando las fallas más importantes, aquellas que generen el mayor tiempo

de paro o mayor amenaza para el proceso de producción.

Paso 7. Identificación de Causas Raíz

Se seleccionan los procesos que generen un paro mayor o frecuente que

hayan sido objeto del análisis anterior originando ideas para las soluciones de las

fallas.

Paso 8. Propuestas de Mejora

Se determinan las soluciones más adecuadas considerando las necesidades

de la línea de producción junto con las posibilidades de tiempo y recurso de la

empresa.

40

4.2 Determinación del Proceso de producción

Dentro del proceso de producción se encuentra inmerso todo elemento que

tenga contacto con la materia prima y que agregue valor al producto desde su

recepción como materia prima hasta convertirlo en el producto final.

La Tabla 4.1 Presenta los elementos directamente involucrados en el proceso

de la transformación, llenado y empaquetado de botellas de la Línea 2 de

producción.

Tabla 4.1 Elementos del proceso productivo (Fuente: elaboración propia)

Materia Prima Maquinaria Personal

Preforma

Tapa

Etiqueta

Film para Envolvedora

Cartón para Tarima

Tarimas

Film para Tarima

Tolva

Sopladora

Enjuagadora

Carbocooler

Fullmix

Llenadora

Etiquetadora

Envolvedora

Montacargas

1 Jefe de Línea

4 Técnicos

Multihabilidad

6 Operarios “B”

1 Montacarguista

La Figura 4.2Muestra el proceso de producción que consta de 5 pasos, donde

el personal de la línea desempeña su labor operando la maquinaria y usando la

materia prima señalada.

Figura 4.2Proceso de Producción (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

Recepción de Materia Prima

Área de Soplado

Sala de LLenado

Etiquetadora Envolvedora

41

4.2.1 Recepción de Materia Prima

Una caja de preformas es traída desde el almacén de materias primas por el

montacarguista, quien se encarga de colocarla en un elevador que vacía las

preformas de la caja en la tolva, que, a su vez, alimenta a la sopladora mediante

un elevador que las orienta hacia un canal de entrada a la misma.

4.2.2 Área de Soplado

Mediante una estrella las preformas son colocadas una a una en las tornelas,

encargadas de llevarlas hacia el horno de la sopladora, y calentarlas mediante

lámparas colocadas a los laterales de la misma a una temperatura aproximada de

108°C (depende de la receta).

En la salida del horno, unas pinzas giratorias se encargan de colocarlas en los

moldes para llevarse a cabo los procesos de presoplado, que consiste en la

inserción de una varilla de estirado que proporciona la altura de la botella, y

soplado, donde se inyecta aire a una presión de 40 bars que da la expansión y la

figura de la botella dependiendo el molde en el que se encuentre.

Una vez sopladas, las botellas se dirigen a las estrellas de salida que las

orienta a los transportadores aéreos para salir del área de Soplado.

4.2.3 Sala de Llenado

En los transportadores se enfrían mientras llegan a la sala de llenado, donde

se encuentra con la Enjuagadora y la Llenadora en la siguiente etapa del proceso

de refresco.

42

Como su nombre lo dice, se encarga de limpiarlas y lavarlas para eliminar

cualquier desperdicio que pudiera haber quedado dentro de la botella.

Ya limpias las botellas se dirigen a la Llenadora, donde se les centrarán en las

válvulas de llenado. Una vez alcanzado el nivel de producto, se realiza el

taponado mediante una cabeza roscadora giratoria, que contiene una taparrosca y

la coloca sobre la botella con la fuerza y presión adecuada para evitar la fuga de

CO2 en el producto.

4.2.4 Etiquetadora

Las botellas llenas y tapadas, siguen su recorrido mediante los

transportadores de tablillas, donde llegaran a la Etiquetadora que colocara la

etiqueta con medida exacta y engomada sobre la botella.

Etiquetadas, los transportadores hacen pasar las botellas por un codificador

que coloca sobre la parte superior la fecha de caducidad, fecha de producción y la

planta que la creó.

4.2.5 Envolvedora

En la envolvedora, se forman los paquetes de refrescos envolviéndolos con un

papel film, las cajas o paquetes puedes estar formados por 3x4 o 2x4

dependiendo la presentación, y se hacen pasar en un horno que los calienta a

120° para así, el papel film se adhiera a los refrescos y al enfriarse forme un

paquete listo para la tarima.

El entarimado se forma mediante 5 pisos de refrescos con 24 paquetes de

refrescos cada uno, divididos por una placa de cartón entre sí. Cuando la pila de

43

cajas se encuentra preparada, el emplayado se realiza manualmente y el

montacarguista se encarga de colocarla en bodega lista para su transporte.

4.3 Medición de parámetros

En el siguiente tema se muestra la medición, cálculo y análisis de la eficiencia,

con el fin de estudiar las condiciones en las que se encuentra la línea 2 PET de

producción.

4.3.1Medición de Eficiencias de producción

4.3.1.1 Eficiencia Neta

La eficiencia de producción se calcula mediante la siguiente ecuación:

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑁𝑒𝑡𝑎 =𝐶𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐶𝑎𝑡𝑎𝑙𝑜𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝐿𝑙𝑒𝑛𝑎𝑑𝑜𝑟𝑎 (∗𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 ) (1)

El tiempo disponible es el periodo específicamente dedicado a la producción:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 − (𝑆𝑎𝑛𝑒𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝐶𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐹𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜 +

+𝐶𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎 + 𝑀𝑡𝑡𝑜.𝐴𝑢𝑡𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 + 𝑃𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠) (2)

La velocidad de catálogo de Llenadora corresponde a la producción máxima

que puede llegar a realizar dicha máquina en operación.

Los objetivos de producción se hacen en base al cuello de botella, en este

caso la Sopladora, que resulta ser la máquina de menor capacidad de proceso.

44

Para las dos presentaciones realizadas en esta línea, se muestra en la Tabla

4.2 la capacidad máxima de cajas producidas en base a la velocidad de Catálogo

de Llenadora y la producción máxima real en relación a la Sopladora.

Tabla 4.2 Capacidad máxima de botellas (Fuente: Elaboración propia)

Presentación 2 Litros 600 ml

Botellas P/Hora 10260 27360

Velocidad Catálogo

Llenadora/Hora

1282.5 Cajas -

8Botellas

2280 Cajas- 12

Botellas

Velocidad Real/Hora 1125Cajas -

8Botellas

1000 Cajas – 12

Botellas

En la Tabla 4.3 se presentan dos eficiencias, la eficiencia máxima y la

eficiencia objetivo, estos resultan ser los parámetros por los cuales se rige la línea

de producción. La eficiencia objetivo se representa como el 85% de la eficiencia

máxima, valor impuesto por el corporativo como meta a mantener y superar.

Tabla 4.3 Eficiencia Máxima y Objetivo (Fuente: Elaboración propia)

4.3.1.2 Velocidad de Máquina

Cada máquina es distinta una de otra, por tanto las velocidades de proceso lo

son de igual manera. Es de vital importancia mantenerlas máquinas en óptimas

condiciones para su buen funcionamiento, ya que son las únicas existentes en la

línea 2 PET de producción.

LINEA 2 PET

Eficiencia Máxima

de Línea 76.08%

Eficiencia Objetivo

de Línea 57.01%

45

Tabla 4.4 Velocidad de proceso botella/hr (Fuente: Elaboración propia)

Máquina Presentación

600ml 2 Lts

Sopladora 12,000 9,000

Enjuagadora

Llenadora 27,360 10,260

Etiquetadora 28,000 11,000

Envolvedora 18,000 14,000

En la tabla 4.4 se muestran las velocidades de proceso de botellas por hora

de cada máquina. Los datos de proceso de la etiquetadora son estimados ya que

no ha sido probada a su máxima capacidad.

4.3.1.3 Eficiencias Mensuales

En las gráficas siguientes, se muestra la eficiencia de la línea de producción

semanal de cada mes laborado.

Verticalmente se presenta el rango de porcentaje de eficiencia,

horizontalmente, los puntos se leen de manera que el primer número es la semana

del mes y los siguientes el rango de días de donde fueron obtenidas las

eficiencias.

Eficiencia del mes de Agosto

Agosto fue el segundo mes de producción de la nueva línea embotelladora de

refrescos alcanzando una eficiencia promedio de 22%. Como lo muestra la Figura

4.3, en las últimas 3 semanas de producción solamente se logró alcanzar el 50%

de la eficiencia objetivo, esto debido a los múltiples paros generados.

46

Figura 4.3 Gráfica de eficiencia en Agosto (Fuente: Elaboración propia)

La baja eficiencia se debió en gran parte a la mala calibración y falta de

conocimiento de los equipos, puesto que gran parte del tiempo gastado era

dedicado a identificar el problema.

Otra de las razones fue la lubricación de las piezas, ya que la mayoría de las

máquinas, antes de ser instaladas en planta Tuxtla, habían permanecido inmóviles

durante un largo periodo de tiempo, causando oxidación y desgaste en varias de

las piezas de fricción o contacto.

Eficiencia del mes de Septiembre

Septiembre, fue el mes del mantenimiento, en vista de lo ocurrido en Agosto,

la gerencia optó por poner mayor atención en las piezas de desgaste y fricción,

diseñando un plan de producción intermitente que permitiera un mayor tiempo

dedicado al mantenimiento, principalmente de la Sopladora, ya que ésta máquina

había permanecido estática por 12 años hasta su reubicación en planta Tuxtla.

0.000%

5.000%

10.000%

15.000%

20.000%

25.000%

30.000%

1: 1-4 2: 5-11 3: 13-18 4: 20-25 5: 27-31

Agosto

47

Como se puede ver, en la Figura 4.4 la primera semana de septiembre la

integró únicamente el día 1 con una eficiencia de. 2.6%, resultado de un paro

prolongado en la Sopladora por el desembrague de la rueda de soplado. La

siguiente semana se retomó la producción aunque a bajo ritmo; hubo una mejora

en la eficiencia debida a los mantenimientos presentados durante la semana que

corrigieron diversas fallas y previnieron otras tantas.

Figura 4.4 Gráfica de eficiencia en Septiembre (Fuente: Elaboración propia)

0.000%

5.000%

10.000%

15.000%

20.000%

25.000%

30.000%

1: 1-1 2: 3-8 3: 10-15 4: 17-22 5: 24-29

Septiembre

48

Eficiencia del mes de Octubre

Para el mes de octubre, la eficiencia marcada en la Figura 4.5, muestra se

mantuvo con el ritmo de mejoramiento en la eficiencia, gracias a los servicios y

ayuda prestados por los técnicos de otras plantas expertos en las máquinas a

mediados del mes, la Sopladora fue quien recibió dichos beneficios presentando a

dos supervisores de la misma corrigiendo varios fallos presentados en los meses

anteriores.

La última semana presenta una tendencia a la baja ya que se comenzó a tener

problemas con las tornelas, ya que presentaban resortes rotos que resultaban en

el atoro del horno. Estas tenían que ser desmontadas lo cual no es nada sencillo,

colocar resorte nuevo o hacer alguna adecuación con el que se tenía para poder

seguir con la producción.

Figura 4.5 Gráfica de eficiencia en Octubre (Fuente: Elaboración propia)

0.000%

5.000%

10.000%

15.000%

20.000%

25.000%

30.000%

35.000%

40.000%

1: 1-6 2: 8-13 3: 15-20 4: 21-27 5: 28-31

Octubre

49

4.3.2Medición de tiempos de paro

A lo largo de este tema, se presentan las principales complicaciones

identificadas de la línea 2 PET de producción, como son los paros de línea y el

tiempo de cambio de formato, seleccionando y priorizando los problemas críticos

analizando las causas raíz de dichas ocurrencias.

4.3.2.1 Medición de tiempos de paros de máquina por mes

Se miden los tiempos de paro por máquina de cada mes de producción

observado. La medición se realiza conforme al orden en el sistema de producción.

Agosto

Tabla 4.5 Paros de enjuagadora en Agosto (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

ENJUAGADORA

tiempo de paro tipo de paro

100 Ajuste de Guías

120 Ajuste de Estrella

20 Ajuste de Pinzas



27 Ajuste de Pinzas

40 Ajuste de Pinzas

40 Ajuste de Pinzas


113 Ajuste de Pinzas

94 Ajuste de Guías

53 Ajuste de Guías





39 Ajuste de Guías

total: 832

50

Tabla 4.6 Paros de envolvedora en Agosto (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

ENVOLVEDORA


32 Falla Bloqueo de Térmico

80 Bloqueo de Film

10 Bloqueo de Film

60 Bloqueo de Film


33 Ajuste de Rodillo

27 Falla de Operación

10 Bloqueo de Film

10 Bloqueo de Film

14 Caida de Paquetes


40 Bloqueo de Film

101 Bloqueo de Film

90 Ajuste de Banda


10 Bloqueo de Film

21 Falla Eléctrica/Electrónica


24 Bloqueo de Film

17 Ajuste de Diente Separador

10 Ajuste de Salida

120 Ajuste de Banda

3 Deformación de Paquetes

7 Ajuste de Banda



252 Ajuste de Banda



total: 1159

51

Tabla 4.7 Paros de etiquetadora en Agosto (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

ETIQUETADORA


33 Fuera de Registro


27 Ajuste de Etiquetas




73 Falla Bomba de Vacio








13 Transportador


60 Falla Codificador


7 Falla Codificador

10 Ajuste de rodillo



total: 867

Tabla 4.8 Paros de llenadora en Agosto (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

LLENADORA


40 Ajuste de Chuck

33 Ajuste de Chuck

80 Ajuste de Llenadora


10 Ajuste de Torque


10 Ajuste de Torque

6 Ajuste de Torque

52

Tabla 4.8 Paros de llenadora en Agosto (continuación)

(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

LLENADORA


60 Ajuste de Guías


21 Ajuste de Torque



9 Ajuste de Cobra de Válvula

15 Ajuste de Chuck

20 Ajuste de Chuck

total: 498

Tabla 4.9 Paros de sopladora en Agosto


SOPLADORA


15 Bloqueo por Envase

94 Ajuste de Tobera

25 Ajuste de Tobera

99 Ajuste de Tobera

4 Falla Molde

60 Ajuste de Tobera

46 Ajuste de Molde

74 Falla Molde

25 Ajuste de Guías

34 Ajuste de Molde

34 Ajuste de Molde

40 Ajuste de Molde

14 Ajuste de Molde

33 Ajuste de Guías

60 Botella Mal Soplada



145 Falla Sidel

47 Ajuste de Guías

20 Falla de Operación

46 Ajuste de Molde

53

Tabla 4.9 Paros de sopladora en Agosto (continuación)


SOPLADORA


10 Ajuste de Guías

34 Ajuste de Sopladora

80 Ajuste de Torque





120 Falla Molde

14 Ajuste de Molde

14 Ajuste de Molde


27 Ajuste de Molde

40 Ajuste de Molde

180 Ajuste de Molde

20 Transportador


27 Ajuste de Guías

162 Ajuste de Receta

24 Ajuste de Guías

20 Obstrucción de Preforma






60 Falla Molde


34 falla Sidel

27 falla Sidel




10 Ajuste de Banda





54

Tabla 4.9 Paros de sopladora en Agosto (continuación)


SOPLADORA












30 Falla Molde

30 Falla Molde








total: 4077

SEPTIEMBRE

Tabla 4.10 Paros de enjuagadora en Septiembre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

ENJUAGADORA


17 Botella Defectuosa





19 Ajuste de Pinzas


total: 92

55

Tabla 4.11 Paros de envolvedora en Septiembre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

ENVOLVEDORA


44 Falla Cadenas

107 Ajuste de Separador de Producto

17 Ajuste de Guías






17 Falla de Envolvedora SMI

10 Bloqueo de Film

60 Ajuste de Barra Envolvedora



total: 405

Tabla 4.12 Paros de etiquetadora en Septiembre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

ETIQUETADORA





10 Bobina Defectuosa





7 Fuera de Registro


8 Falla Cuchillas

27 Falla Cuchillas

3 Fuera de Registro







56

Tabla 4.12 Paros de etiquetadora en Septiembre (continuación)


ETIQUETADORA


5 Obstrucción de Etiqueta

9 Obstrucción de Etiqueta

91 Falla Cadencia de Soplado

70 Falla Cadenas




20 Ajuste de Gomas




6 Fuera de Registro



58 Falla Motor

84 Falla Motor




total: 1195

Tabla 4.13 Paros de llenadora en Septiembre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

LLENADORA


14 Baja Velocidad de Llenadora



10 Ajuste de Chuck

14 Ajuste de Sensor



9 Ajuste de Torque


12 Ajuste de Cabezal

12 Botella Mal Tapada

25 Falla en Transportador

60 Fuga de Aire

57

Tabla 4.13 Paros de llenadora en Septiembre (continuación)


LLENADORA


5 Ajuste de Chuck

7 Ajuste de Chuck

19 Tasón de Válvula Inundada

25 Espuma Producto

14 Espuma Producto



17 Espuma Producto

17 Espuma Producto

14 Espuma Producto

9 Espuma Producto


total: 419

Tabla 4.14 Paros de sopladora en Septiembre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

SOPLADORA


480 Falla Sidel

150 Falla Sidel


30 Ajuste de Pinzas

15 Falla Pinza

15 Falla Pinza

15 Falla Pinza

38 Falla Pinza

38 Falla Pinza


113 Falla Válvulas

85 Falla Pinza

125 Falla Válvulas

16 Botella Aperlada

10 Ajuste de Tobera


9 Falla Plato de Cargas

480 Falla Sidel


58

Tabla 4.14 Paros de sopladora en Septiembre (continuación)


SOPLADORA


53 Falla Sidel


60 Ajuste de Receta

8 Falla Sidel

8 Falla Sidel

8 Falla Sidel

8 Falla Sidel

21 Ajuste de Tobera


9 Falla Sidel





40 Ajuste de Receta



98 Falla Válvulas


8 Falla Sidel

8 Falla Sidel

8 Falla Sidel

7 Falla Sidel


8 Falla Sidel

8 Falla Sidel

8 Falla Sidel





7 Falla Sidel

8 Falla Sidel

7 Falla Sidel



8 Falla Sidel

59



SOPLADORA



8 Falla Sidel



40 Ajuste de Guías

20 Falla Válvulas

14 Falla Molde




8 Falla Sidel



60 Ajuste de Molde

20 Falla Sidel




3 Falla Sidel

3 Falla Sidel

80 Ajuste de Receta





23 Falla Sidel



24 Falla Molde


190 Falla Sidel


27 Ajuste de Tobera

12 Ajuste de Tobera




60



SOPLADORA


39 Falla Tornela

46 Ajuste de Molde



56 Falla Tornela


10 Falla Pinza



15 Ajuste de Pinzas



26 Botella Aperlada

17 Falla Sidel


2 Falla Sidel

1 Falla Sidel









17 Falla Sidel







46 Parada Progresiva




10 Falla Sidel

61



SOPLADORA


2 Falla Sidel

31 Falla Sidel

2 Falla Sidel

46 Falla Sidel

70 Falla Sidel

27 Falla Sidel






2 Falla Sidel


2 Falla Sidel

27 Ajuste de Receta


2 Falla Sidel






2 Falla Sidel

2 Falla Sidel

2 Falla Sidel

2 Falla Sidel

17 Ajuste de Molde

2 Falla Sidel

32 Falla Sidel

2 Falla Sidel

16 Falla Sidel

3 Baja Velocidad de Sopladora




27 Rompimiento de Mangueras


62



SOPLADORA




24 Falla Sidel



















54 Ajuste de Receta

17 Falla Válvulas

7 Falla Sidel






70 Falla Válvulas

24 Falla Válvulas

55 Botella Aperlada

10 Falla Sidel

10 Ajuste de Receta



31 Falla Sidel

63

Tabla 4.14 Paros de sopladora en Septiembre’ (continuación)


SOPLADORA



39 Falla Sidel













24 Falla Sidel

60 Falla Sidel




20 Falla Molde

10 Ajuste de Molde


total: 5382 OCTUBRE

Tabla 4.15 Paros de enjuagadora en Octubre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

ENJUAGADORA







10 Falla Sensor

64

Tabla 4.15 Paros de enjuagadora en Octubre (continuación)


60 Ajuste de Chuck


24 Ajuste de Pinzas













6 Falla Sensor





total: 396

Tabla 4.16 Paros de envolvedora en Octubre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

ENVOLVEDORA


45 Falla Temperatura

11 Bloqueo de Film

9 Bloqueo de Film


40 Ajuste de Cadena

7 Obstrucción de Film

70 Falla Sensor


189 Ajuste de Banda




total: 474

65

Tabla 4.17 Paros de etiquetadora en Octubre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

ETIQUETADORA



15 Etiqueta Mal Aplicada


10 Obstrucción de Navaja

9 Falla Sidel

9 Fuera de Registro

6 Falla Freno de Platos Portabobinas







10 Ajuste de Adhesivo

15 Falla de Etiquetadora

24 Ajuste de Adhesivo

8 Fuera de Registro





total: 231

Tabla 4.18 Paros de llenadora en Octubre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

LLENADORA





9 Pérdida de Tubo de Venteo








66

Tabla 4.18 Paros de llenadora en Octubre (continuación)


LLENADORA


10 Obstrucción de Taparrosca



3 Falla Sidel

3 Falla Sidel

3 Falla Sidel



10 Cambio de Chuck




70 Falla Cabezales

39 Falla Roscador

131 Falla Cabezales

11 Cambio de Cabezal en Roscador

36 Ajuste de Chuck






13 Cambio de Resorte Roscador



20 Falla Cabezales



18 Ajuste de Torque


10 Ajuste de Chuck

76 Ajuste de Chuck

90 Ajuste de Chuck

10 Ajuste de Roscador

10 Ajuste de Chuck


9 Ajuste de Chuck

17 Falla de Chuck

67

Tabla 4.18 Paros de llenadora en Octubre (continuación)


LLENADORA




32 Falla de Chuck

17 Falta Taparrosca



12 Falla Molde

10 Falla de Llenadora






total: 1216

Tabla 4.19 Paros de sopladora en Octubre


SOPLADORA


60 Falla Molde

14 Falla Molde





9 Ajuste de Banda


143 Cambio de Resorte

30 Falla Molde

3 Baja Velocidad en Sopladora


13 Atorón de Preformas





68

Tabla 4.19 Paros de sopladora en Octubre (continuación)


SOPLADORA




















365 Falla Banda

450 Falla Banda

195 Falla Banda

20 Ajuste de Receta




24 Ajuste de Válvulas

31 Ajuste de Pinzas




16 Falla Molde




55 Ajuste de Pinzas




69



SOPLADORA


24 Ajuste de Pinzas







10 Torque de Rueda de Horno







32 Ajuste de Tobera

32 Ajuste de Compensación






63 Falla Molde







16 Ajuste de Molde





24 Falla Molde





70



SOPLADORA








10 Falla Molde

10 Fuga de Agua


45 Ajuste de Tornela



19 Falla Molde

76 Falla SIDEL

10 Falla Molde





6 Fuera de Registro




52 Botella Aperlada

53 Botella Aperlada



15 Falla Molde

19 Ajuste de Guías

42 Cambio de Formato

60 Ajuste de Levas


15 Falla Molde


17 Falla Molde

18 Falla Molde



71



SOPLADORA







10 Falla Molde


10 Falla Compresor


10 Falla Molde


9 Ajuste de Receta


30 Falla Compresor

20 Falla Molde







15 Ajuste de Receta



34 Cambio de Preforma



38 Falla Molde




6 Ajuste de Rodillo




30 Falla Cadenas



72



SOPLADORA





33 Ajuste de Pinzas


95 Falla Molde



40 Cambio de Pinzas

32 Ajuste de Pinzas



55 Ajuste de Tornela

10 Ajuste de Receta


36 Falla Molde






30 Ajuste de Pinzas




16 Ajuste de Receta


39 Ajuste de Pinzas



10 Ajuste de Receta

240 Ajuste de Receta


63 Falla Molde





73



SOPLADORA




12 Falla Molde









10 Falla Molde





240 Cambio de Preforma













10 Ajuste de Receta




10 Ajuste de Chuck


total: 9045

74

En la Tabla 4.20 se presenta un resumen de las mediciones realizadas de los

paros registrados en minutos por mes de cada máquina.

Tabla 4.20 Resumen de paros por máquina (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

Máquina Agosto Septiembre Octubre Total %

Sopladora 4077 5382 9045 18504 70.390%

Enjuagadora 832 92 396 2293 5.021%

Llenadora 498 419 1216 2038 8.114%

Etiquetadora 867 1195 231 2133 8.723%

Envolvedora 1159 405 474 1320 7.753%

∑ Total 7433 7493 11362 26288 100 %

De los problemas que existen dentro de línea 2 PET de producción, la

Sopladora genera el 70% de los paros totales de la línea de los últimos 3 meses

de producción, y en aumento, es por ello que los análisis de tiempos de paro de

máquina serán centrados en ella.

4.4 Análisis de la información

4.4.1 Selección de Problemas Clave

4.4.1.1 Tiempos de Paro de Sopladora

Para cuestiones prácticas o de fácil manejo de los datos, los cuales son

excesivos, se decidió tomar un punto de fallo en común y agruparlos como se

demuestra en la Tabla 4.21 para una mejor y fácil identificación.

75

Tabla 4.21 Agrupación de paros (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)

Grupo Descripción

Moldes Ajuste: de Molde, de Tobera, de Varilla de Presoplado.

Bloqueos Bloqueo: por botella, por preforma en rueda de horno, por preforma en

riel.

3 Vías Limpieza, ajuste, o fallo de Válvula de 3 Vías.

Compensación Manguera y tornillos rotos, con defectos, o ajustes de los mismos.

Pinzas Referente a las pinzas de Transferencia de Preformas y Botellas.

Baja Vel. Baja Velocidad por prevención o baja presión de aire.

Tornela Falla o defecto en Tornela (resorte quebrado o atoro en riel).

Receta Éste ocurre cuando se realiza un ajuste de parámetros de soplado ya

sea por botella defectuosa, cambio de preforma o cambio de

presentación.

Brazo Falla en Brazo de Apertura de molde (desincronizado o roto).

Manguera Referente solo a las mangueras de presión de aire o agua.

Banda Ruptura de Bandas de transmisión.

Transportador Falla en el transportador aéreo que suministra a la línea las botellas

sopladas.

Otros Lubricación de rueda, Chequeo de Circuito, Torque Rueda de Horno,

Falla en Pantalla Táctil, Ajuste de Parámetros, Inicio Vuelta de Rueda,

Preforma Defectuosa, Falla en Compresor de alta, Corte de Energía

eléctrica, Ajuste de Tornillos, Falla de Sensores, Falla Plato de Cargas,

Caleta de Aspas, Bloqueo de Puertas.

Cabe mencionar que la veracidad de las causas o la correcta atribución del

causante de las fallas dependen en gran medida de la experiencia del operario y

jefe de línea, ya que en varias ocasiones, el reporte del defecto se explicaba como

la falla en sí y no la razón por la cual se provocó la misma, esto dificulta el separar

los desperfectos ya que lo único que se tiene es el reporte final del turno para

comprobar la realidad de los paros.

El gran número de descripciones en el grupo Otros, es debido a que cada uno

de ellos, se presentó en una o dos ocasiones y/o por fallas ajenas a la máquina e

76

incluso, a la línea de producción por lo cual no es necesario o importante que se le

dé un seguimiento en especial.

4.4.1.1.1 Paros del mes de Agosto

Como se muestra en la Figura 4.6, siendo el segundo mes de producción,

se presentaron diversas fallas, principalmente del brazo de apertura y cierre de

molde, encargado de mantener sellado el molde para realizar el soplado y abierto

para el ingreso de nueva preforma.

Figura 4.6 Gráfica de paros de sopladora en Agosto

(Fuente: Elaboración propia)

Estos brazos mantienen 8 tornillos dentro de los baleros, de los cuales

solamente se contaban con 5 en el mejor de los casos, ya que los otros 3 se

habían usado para intentar completar a los demás brazos.

Estos baleros mantienen la rigidez del brazo en su constante contacto con las

levas para la apertura cierre de los brazos y al no contar con la sujeción requerida,

ocurría un constante desfase de los mismos, coaccionando el paro de la maquina

por falla al cerrar/abrir el molde.

0100200300400500600700800900

1000

Agosto

77

En la cuestión de los moldes, se debía principalmente a preforma atorada

dentro de los moldes por el mal cerrado de los mismos provocando que la

preforma se colocara de manera incorrecta y a su vez, no lograra colocarse en las

pinzas de transferencia de salida para así, el molde recibir otra preforma y

provocar el atoramiento por dos preformas en el mismo molde.

Bloqueos fueron en su mayoría atoramiento de preformas en el riel de

alimentación de la sopladora y de botellas en la salida a transportadores.

Debido a la falta de kits de reparación para las válvulas de 3 vías resultaban

botellas con fisuras, aperladas o que lograran estallar al estar en contacto con el

agua en la enjuagadora.

4.4.1.1.2 Paros del mes de Septiembre

En la Figura 4.7 se observa que bloqueos es uno de los puntos de fallo más

grandes de este mes debido a la falta de experiencia por parte de la tripulación al

realizar los cambios de formato, el mal calibrado de las varillas de estirado y las

guías de salida de botellas. Las mayores fallas se encuentran después de

efectuada esta operación.

78

Figura 4.7 Gráfica de paros de sopladora en Septiembre


Válvulas 3 vías es de nuevo un factor importante al contar con 545min de

paro, ya que no existen los kits de reparación y solo se cuenta con un válvula de

repuesto, la cual se tiene que reemplazar cada que una de ellas falla, y a la

defectuosa se le aplica mantenimiento y se deja libre para ser la de repuesto en

caso de que alguna otra falle.

En el caso de la compensación, por falta de refacciones para efectuar las

sustituciones necesarias, estos paros, siguen siendo un fallo de la administración

al no suministrar dichos elementos.

Pinzas y Brazo exponen el tiempo perdido por el desfase y atorones al no

contar con la fijación adecuada. Estos dos elementos se encuentran sincronizados

por la rueda de soplado que,por los constantes paros abruptos, desfasan las dos

partes realizando una mala entrega de preformas a los moldes y retiro de botellas

de los mismos hacia las guías de salida.

De igual manera, en el mes de septiembre, la línea 2 PET de producción,

contó con fallas de causa externa, una de las más importantes la falta de energía,

0

200

400

600

800

1000

1200

Septiembre

79

dichos apagones, resumen en todo lo anterior, paros bruscos de todas los

aparatos y la repentina falta de corriente significa calibración de algunas de ellas y

en otros casos, la configuración del programa con el que la máquina trabaja.

4.4.1.1.3 Paros del mes de Octubre

La Figura 4.8 muestra los paros ocurridos en el mes de Octubre siendo el más

accidentado, ya que fueron 9,000 min de paro los que se reportaron para la

sopladora. Se lograron corregir y ajustar diversos fallos, no obstante, estos

también requieren de tiempo que se contabiliza como paro para realizarlos.

Figura 4.8 Gráfica de paros de sopladora en Octubre


Aunque se lograron conseguir los tornillos para los brazos que lograron reducir

de los 850min en promedio de paro a 150min, encontramos de nueva cuenta a las

pinzas de transferencia como una falla permanente, esto debido como se había

mencionado, al desfase por los constantes bloqueos de la máquina.

0200400600800

1000120014001600

Octubre

80

Moldes en su gran mayoría fueron generados por la desincronización de las

pinzas de transferencia al entrada/salida del envase, y las imperfecciones en la

boquilla de la botella debido a la mala colocación y descentralización de la tobera.

Bloqueo de nuevo es un tema importante en este mes, generando poco más

de 1,000 minutos de paro. Gran parte de este tiempo generado por el atoro de

botellas en las guías de salida de la sopladora.

La falla de compensación se debe a la falta de empaques en los moldes, ya

que con las que se contaban no eran hechas para ésta máquina provocando su

rápido deterioro y tomar tiempo en colocar nuevas. Otra de las fallas atribuidas a

este segmento son las mangueras de compensación, que se encontraban en mal

estado, ya sea perforadas y/o remendadas o en varios casos, inexistentes. Son

necesarias 3 mangueras de este tipo para cada molde, en su mayoría están

conformados por dos, en dado caso que algún molde falle por este tipo de defecto,

se removía alguna manguera de otro molde para suplir el fallo de éste.

Tornela de nuevo es un factor fundamental para el atraso en la producción de

la línea pasando los 900min de tiempo de paro.

La baja velocidad que se ha presentado en los tres meses fue debido al ajuste

de parámetros en el variador de la sopladora, el cual se reparó y ajusto en el

transcurso de este mes.

La falla de banda presentada para este lapso de tiempo se debió a la ruptura

de una de las bandas de transmisión de la sopladora, el hecho de no contar con

un repuesto llevó a la necesidad de grapar la banda para intentar mantenerla

unida y en su lugar, la realidad es que la tensión de las bandas fue demasiado

para que las grapas soportaran dicho estiramiento y hubo que esperar al

proveedor para colocar una y continuar con la producción.

81

La receta en este mes jugó un papel importante al haber cambios en el grosor

de la preforma, fue necesario ajustar la temperatura y el número de lámparas

encendidas dentro del horno para el correcto soplado de las mismas. Por los

constantes bloqueos, preformas se derretían dentro del horno ocasionando en

algunas de las ocasiones la ruptura de las lámparas.

Debido al cambio de preforma hubo que modificar los parámetros de soplado y

ajustar las levas de soplado y presoplado, todos estos ajustes se realizaron en las

corridas. Estos ajustes mencionados, son todos ubicados dentro del ajuste y

cambio de receta.

4.4.1.1.4 Resumen de Paros de Sopladora

En la Figura 4.9 se puede apreciar que el tiempo de paro aumento en la

mayoría de las categorías, esto es debido a que todas y cada una de ellas se

encuentran conectadas y ligadas una de otra y el más ligero cambio, causa gran

impacto en alguna de ellas ocasionando una reacción en cadena al afectar a otras

cuantas.

Figura 4.9 Resumen de paros de Sopladora


0200400600800

1000120014001600

Resumen de Paros de Sopladora

Agosto

Septiembre

Octubre

82

Los moldes, se encuentran altamente relacionados con las válvulas de 3 vías,

compensación, pinzas y brazos, ya que si alguna botella no es correctamente

soplada existe la posibilidad que ocurra un paro inmediato por el atoro de envase

en el molde o en la estrella de salida.

El golpeteo por abre/cierre de molde es de gran impacto, los empaques de

compensación moderan el contacto al cierre, el no existir una amortiguación,

puede ocasionar una falla en el cierre del molde, tal que las pinzas al recibir la

botella incorrectamente, finalice en una desincronización de las mismas.

Si el brazo no se encuentra con una perfecta sujeción, el abre/cierre no

sucede en el tiempo debido u ocurre de manera incorrecta, puede suceder un

bloqueo por botella en el molde o un paro inmediato por molde no cerrado.

La baja velocidad puede ser ocasionada a diversas razones, un ligero desfase

de pinzas o brazo que causaría por la alta velocidad una mala entrega/recepción

de producto, el proceso de calentamiento de preforma necesite ser realizado a

menor velocidad por falta de lámparas calentadoras de preforma, y en este caso

en particular, septiembre se vio afectado principalmente por una modificación en la

frecuencia del variador de la máquina dando como resultado un paro automático

de la sopladora al conseguir su velocidad máxima de trabajo.

El paro de banda se debió a la rotura de una de las bandas de transmisión de

la mesa de transferencia que sincronizaba la estrella de entrega de preformas al

horno con todo el proceso. Esta interrupción tan larga fue originada por los

constantes paros abruptos de la máquina que ocasionaba alguna pieza u otro tipo

de defecto, aunque la causa raíz de tal duración a causa de la falta de refacción,

ya que el tiempo perdido fue por la espera de dicha pieza.

Se ve un incremento en los paros por manguera, esto se debe a que las

mangueras utilizadas para el enfriamiento de los moldes resultan no ser de las

83

marcas originales, se cuenta con mangueras temporales, pero al no ser del

material necesario, se crea un constante rozamiento por la rigidez de los mismos

con los moldes deteriorándolos cada que uso de la máquina.

Como se explicó anteriormente, el gran aumento de tiempo de paro en ajustes

de receta se debe principalmente a los cambios que surgen durante las corridas

de producción por ajustes realizados de emergencia, ya sea por fallo de algún

componente o simplemente el ajuste en la materia prima: a) el cambio de gramaje

en la preforma, b) o sustitución de preforma por cambio presentación.

Cada paro por fallo de piezas es frecuentemente prolongado por la

inexistencia de las mismas en el stock de inventarios, la comunicación y los

recursos de la empresa para suplir con los gastos necesarios se encuentran

limitados, esto conlleva a tiempo perdido o a soluciones momentáneas que

pueden, y en muchos casos agraviar la situación haciendo un mayor daño

deteriorando o desgastando algunas otras piezas.

Los principales paros ocurren después del cambio de formato, esto se debe a

la inexperiencia de los TMH, quienes aún no estandarizan el proceso de cambio

de presentación y como resultante, cada tiempo de paro después del cambio de

formato resulta ser distinto al anterior.

4.4.2 Identificación de causas raíz

4.4.2.1 Método 5 por qué’s.

Al realizar un análisis, se debe averiguar la causa de las fallas, para ello, la

pregunta ¿por qué?, es la necesaria a responder con el objetivo de encontrar el

principio del defecto. El método de los 5 por qué’s resulta ser el adecuado para la

tarea de investigar el origen de las tres principales fallas.

84

Bloqueos

¿Por qué se genera un bloqueo?

Es debido al atoro de un envase o preforma en los moldes, riel de alimentación o

estrella de salida.

¿Por qué?

Debido a una preforma defectuosa, mala entrega de pinza a molde, falla en el

brazo del molde, o molde no cierra correctamente.

¿Por qué?

La pinza está desfasada, el brazo puede estar flojo o el molde no fue colocado de

manera correcta en su lugar después del cambio de formato.

¿Por qué?

La pinza y brazo están desfasados debido a los múltiples paros abruptos por

envase atorado en entrada a transportadores, y la mala colocación del molde

debido a la inexperiencia del TMH en el cambio de formato.

¿Por qué?

No existe manera de eliminar envase defectuoso del proceso, causando un

bloqueo en el transportador, y eventualmente en la estrella de sopladora. La mala

colocación de moldes se debe al lapso que el TMH necesita cumplir para el

cambio de formato, de tal manera que realiza el cambio sin efectuar revisiones o

ajustes por no contar con el tiempo suficiente.

Receta

¿Por qué existe el paro por receta?

Por cambio de gramaje en preforma, lámparas rotas o velocidad de proceso

¿Por qué?

No había proveedor que suministre a la planta de la antigua preforma, las

lámparas se rompen por preforma derretida, y la velocidad de proceso se debe a

los constantes paros.

¿Por qué?

Derretimiento de preforma debido a que el paro las mantiene en el horno, los

paros debidos a múltiples problemas o fallas por refacciones.

85

¿Por qué?

Paros abruptos por obstrucción en la estrella de salida.

¿Por qué?

No se cuenta con un sistema de expulsión de envases

Brazo

¿Por qué existe falla de brazo?

Porque se encuentra flojo

¿Por qué?

Porque no se tiene una atención debida al ajuste de esa pieza

¿Por qué?

Porque el operario no tiene el tiempo para realizarlo durante la producción, y no le

queda un periodo para ajustarlo después del cambio.

¿Por qué?

Porque no se cuenta con un sistema eficiente de procedimiento de cambio de

formato.

¿Por qué?

Porque el que se maneja es copiado de otra planta en la cual se tienen otros

modelos de máquinas y un diferente número de personal asignado

4.4.2.2 Cambio de formato

Para los cambios de formato, se tiene como objetivo un tiempo máximo de 2

horas, el cual no se logra debido a la mala organización de la tripulación, la falta

de experiencia de los Técnicos Multihabilidad y a su vez la falta de herramientas.

86

4.4.2.2.1 Organización del personal

En un cambio de formato, el personal se organiza y realiza la tarea de la

siguiente manera:

Tripulación:

-Jefe de Línea

-4 Técnicos Multihabilidad (TMH)

-6 Operarios “B”

-1 Montacarguista

Asignación de tripulación:

Sopladora: 1 TMH + Operario B

Sala de Llenado: 1 TMH + Operario B

Etiquetadora: 1 TMH + Operario B

Envolvedora: 1 TMH

Transportadores aéreos/tablillas 3 Operarios B + Montacarguista

4.4.2.1.2 Procedimiento de Cambio de Formato

1. Una hora antes de efectuar el cambio de formato, cada TMH se dispone a

tener limpios y al alcance los manejos, herramientas y demás objetos que

necesitará durante la operación.

2. Una vez envuelta en papel film la última caja, se realiza el cambio de

formato.

3. El Montacarguista se encarga de llevar la materia prima restante de la

presentación actual a almacén, y retira de la misma, el material y materia

prima necesaria para producir la nueva presentación.

4. En la sopladora el TMH se encarga de hacer el cambio de moldes, varillas

de pre-soplado, mientras que el Operario B se ocupa del cambio de estrella

87

y ajuste de guías de salida, vaciamiento de tolva de la preforma sobrante y

del llenado de la misma con la preforma a usar.

5. Para Sala de Llenado, el TMH se encarga de las guías de salida de la

llenadora, y el ajuste total de la enjuagadora. El operario B ajusta las guías

de salida enjuagadora y entrada de llenadora y enjuagadora.

6. En la etiquetadora es necesario el apoyo de un Operario B ya que la altura

de operación de la máquina se encuentra a metro y medio del suelo, por lo

tanto, el TMH tiene que colocarse sobre la máquina, desmontar y colocar lo

manejos que el Operario B le suministra desde el suelo.

7. Para la envolvedora no es necesaria la ayuda de un operario ya que el

cambio es realmente sencillo, el TMH ocupa hacer ajustes de las guías de

entrada a la envolvedora, hacer el cambio de los dedos separadores y

ajustar las guías formadoras de los paquetes.

8. Los transportadores aéreos y de tablillas, no requieren de un nivel de

habilidad ya que solamente se requieren ajustes menores en ciertos puntos

de la línea al volumen de la botella a producir, de esto se encargan los 3

Operarios B restantes y el Montacarguista una vez terminada su labor

anterior.

4.4.2.2.3Tiempos de Cambio de Formato

Los tiempos en promedio de cambio de formato realizados por las 3

tripulaciones de la línea 2 de refrescos se presentan en la Tabla 4.22.

Tabla 4.22 Tiempos de Cambio de Formato (Fuente: Elaboración propia)

Cambios de

Manejo Ajustes

Total de Tiempo

Sopladora 130 20 150min

Sala de Llenado 110 30 140min

Etiquetadora 120 40 160min

Envolvedora 45 50 95min

88

La Tabla 4.22, plantea a la Sopladora como la máquina con mayor tiempo

dedicado al cambio de manejos (piezas de recambio), al ser un elemento pesado,

debe ser manejado con precaución para evitar accidentes.

La etiquetadora, aun siendo una máquina simple de manejar, es el aparato

con más tiempo dedicado al cambio de formato, ya que, como se mencionó

anteriormente, la altura de operación no es la adecuada para este trabajo, y toma

un esfuerzo y cuidado mayor realizar las tareas necesarias.

4.4.2.3 Puntos a mejorar en el Proceso

El proceso de fabricación comienza desde la entrada de materia prima a la

línea de producción. En la sopladora, existen sensores que detectan preformas

deformes, que hacen que éstos sean expulsados inmediatamente dejándolos

fuera del proceso. Existen también sensores en la estrella de salida para expulsar

los envases defectuosos, pero estos, solamente detectan orificios en la parte

media y superior del envase, generando un problema en el proceso, ya que para

la base y el defecto de aperlamiento no existe un mecanismo que impida su

trayecto, causando un derroche de concentrado ya que al no ser apto para su

venta, se desperdicia el líquido vertido dentro de ella.

4.4.2.4 Puntos a mejorar en el cambio de Formato

En el cambio de presentación, existen tareas simples que generan mayor

tiempo al realizar el cambio de formato:

Al realizar el cambio de válvulas de llenado, la persona que realice el

cambio de formato dependerá de la presentación, ya que para 2lts, no

existe la llave necesaria para colocar las válvulas, de manera que se

89

efectúa con una pinza de presión, las cuales solo el TMH tiene la

experiencia para determinar el torque necesario para ajustarlas.

Se usan los mismos dedos de 600ml para la presentación de 2lts, lo que

obliga al TMH a realizar una tarea extra al cambiarlos de línea base cada

que se realiza esta tarea.

Como se mencionó, la altura de operación de la etiquetadora se encuentra

a metro y medio de altura aproximadamente; se cuenta con una base de

acero para realizar el trabajo del TMH pero no una para lograr realizar el

cambio de formato, ya que la base existente se encuentra en la parte frontal

para la manipulación de la máquina, mientras que los cambios de manejos

y ajustes de torque se realizan en la parte posterior de la misma.

4.4.2.5 Piezas y Herramental

Tener al alcance las refacciones adecuadas para la ocasión, reduce el tiempo

de ajuste o de reemplazo de dicha labor. En la empresa se cuenta con un listado

de refacciones en almacén, pero debido a la restructuración de la empresa y la

entrada de un nuevo programa que deberá facilitar el trabajo realizado por los

administradores y sincronizar a todas las plantas de la corporación, deja obsoleto

el programa anterior y en des-uso, por lo tanto la entrada y el conteo de nuevo

material o refacciones debería encontrarse en el nuevo sistema.

El principal problema, como todo ajuste, es contar con la información que se

tenía y lograr adjuntar nueva información. Con el nuevo sistema, se clasificó el

material de la línea y colocó a su vez nuevo un código para el almacén de la

planta con los cuales los trabajadores, TMH y proveedores no están familiarizados

dificultando la búsqueda, consulta, o pedido de una pieza de refacción.

90

Con la llegada del programa ORACLE, cada pieza, materia prima o refacción

adquiere un nuevo código numérico, pero por falta de tiempo de los encargados

de almacén no consiguen realizar el conteo, clasificación y numeración para cada

elemento de almacén, dejando en el nuevo sistema solamente los componentes

más solicitados y los adquiridos recientemente, por lo tanto, suele ocurrir que se

necesite de algún tipo de refacción y la búsqueda del mismo resulte en mucho

más tiempo perdido del necesario para realizar el cambio y se solicite la orden de

compra para solicitarlas y de esa manera darle la entrada al sistema con el código

correspondiente.

El no contar con el herramental necesario se reduce a dos resultados:

Mayor tiempo para el cambio: Por material insuficiente, los técnicos

Multihabilidad tiene que encontrar la manera de realizar los ajustes

pertinentes de la manera que puedan, ya sea prestando herramental con la

otra línea de producción (el cual es otro de los factores por los cuales la

herramienta se pierde), o usar las que se tienen y/o adecuarlas para lo que

se necesite.

Desgaste o daño en las piezas de cambio: Existen piezas que deberían ser

removidas o extraídas con una herramienta en particular, no contar con ella

significa modificar o usar otra herramienta parecida a la necesaria, ejemplo:

usar una llave de un una medida más grande para poder quitar una tuerca.

Esto genera un desgaste o barrido en los bordes de la tuerca, lo cual a la

larga provoca que para removerla, se tenga que romper.

Capítulo 5

Mejoramiento Propuesto al Sistema de

Producción

92

Se presentan ocho propuestas, las cuales representan una mínima

inversión con una mejora considerable en la eficiencia y/o reducción de tiempos de

paro o proceso en la línea de producción, en los siguientes apartados se describen

estas propuestas.

5.1 Juntas de análisis

Se propone realizar juntas los días lunes por la mañana con el

Superintendente de Mantenimiento y Producción y el jefe de línea para la

identificación de las áreas críticas en los equipos determinando los mejores cursos

de acción para la solución a los problemas, con el fin de hablar acerca del

programa de producción, la manera de realizarlo, revisar los puntos pendientes de

la semana anterior, obtener un panorama del estado de producción o línea de

trabajo y resolver pendientes que se mantengan respecto a proveedores de

refacciones o algún otro detalle que pueda surgir que afecte directa o indirecta al

proceso.

Esto conduce a un acercamiento del personal con los administrativos, de tal

manera que la situación real sea conocida por todos llevando a una correcta toma

de decisiones.

5.1.1 Análisis de causas de paro

Uno de los puntos más importantes es el de concientizar a los participantes de

la línea de producción a analizar y no solo identificar los paros. Para este punto, se

debe realizar una evaluación sobre el grado de conocimiento del TMH de la

máquina que opera.

93

Al ser el mismo Técnico quien brinda el mantenimiento a la máquina, se

cumple el principio del TPM de mantenimiento autónomo, siendo las juntas y el

razonamiento un buen ejercicio para hacer experto al personal en su área de

trabajo.

5.1.2 Inspección General

Una supervisión por parte del jefe de línea y el superintendente de

mantenimiento a los trabajos de mantenimiento autónomo, deberá ser un ejercicio

semanal, de tal manera que se cerciore que el mantenimiento y limpieza de los

equipos sea el adecuado para la producción.

5.2 Rediseño del formato de paros de línea

El actual archivo se encuentra diseñado en el programa Microsoft Excel y se

propone se realice el ajuste en el mismo, de esta manera, el jefe de línea quien se

encarga de llenarlo y la analista de producción de leerlo no encontrara dificultades

para utilizarlo.

La Figura 5.1 muestra el formato de identificación de paros de línea, el cual el

jefe de línea se encarga de llenarlo colocando la hora, tiempo perdido y las causas

del paro. Por ser solo un requerimiento para ellos solo colocan lo que observan sin

preguntar la causa del mismo.

94

Figura 5.1 Rediseño del formato de paros de línea


Se pretende eliminar el conformismo mediante la observación añadiendo un

cuadro para la identificación rápida de la causa de paro, con el propósito de

obligar al jefe de línea busque y analice la causa raíz de la interrupción en la

producción, y así lograr una mejor comprensión de la situación en la que se

encuentra la máquina.

5.3 Capacitación de Técnicos Multihabilidad

El adiestramiento debe ser impartido por personal capacitado debiendo estar

presentes los Superintendentes de Mantenimiento y Producción, jefe de línea,

técnicos eléctricos y demás personal de mantenimiento de equipos. Los beneficios

de tales prácticas serán de gran ayuda al ser los TMH quienes realizan los

cambios de formato y mantenimiento de la maquinaria forzándolos a ser expertos

en su área de trabajo.

Ajuste de

Cabezal

Ajuste de Barra

Espaciadora

95

La capacitación a los operadores es un aspecto fundamental para la mejora ya

que no solo permite mejorar las habilidades de los operadores brindándoles mayor

experiencia sino que también induce a una mentalidad positiva ante el trabajo.

Todo periodo de prácticas merece un tiempo adecuado dedicado a ellas, se

proponen 4 sesiones de a lo largo de un mes de trabajo, ubicados en los días

domingos para no afectar a la producción. Se plantean 2 fases para la

implementación de dichas prácticas, estandarización de proceso y conocimiento

interno.

Se mencionan 4 sesiones ya que una se ocupara para la realización de la

primera fase, las siguientes dos fechas para el aprendizaje y práctica de la

siguiente fase, y como último una recapitulación de lo ya aprendido concluyendo

en una pequeña evaluación.

5.3.1 Estandarización de proceso

Para esta fase, se requiere una inversión mínima de pago a los participantes,

en este caso a los técnicos multihabilidad y operarios “B” por tomar el curso en el

día de su descanso. Decimos inversión mínima ya que este costo sería menor a

pagar por personas que capaciten al personal de una planta.

Tomar al TMH de mayor habilidad y con mejor resultado para hacer efectivo

los cambios de formato o realizar las diversas tareas. Esto es conveniente ya que

al juntarse los tres técnicos es posible conseguir un panorama de la situación de la

máquina y obtener mejores resultados al realizar los ajustes y demás operaciones.

96

Es de vital importancia que los operarios “B” estén presentes en la maquina

asignada por el jefe de línea, los que se encuentren sin área, el mismo jefe será

quien los dirija a realizar alguna actividad.

5.3.2 Conocimiento interno

Esta fase se centra en la operación interna de la máquina, como lo es el

funcionamiento eléctrico y mecánico, aspectos de los cuales no existe contacto

directo salvo que éste falle o se le realice un mantenimiento.

El objetivo de esta etapa es la de ofrecer las herramientas al técnico y operario

para obtener un mayor rendimiento de la máquina mediante conocimientos

adquiridos en las prácticas.

5.4 Abastecimiento y control de herramental

Se intenta mantener un orden acerca de la herramientas con la que cuenta

cada uno de los TMH y hacerlos responsable de las mismas manteniendo un

control periódico.

5.4.1 Abastecimiento

Tomando como punto de referencia el herramental de la Línea 1, al ser las

máquinas todas parecidas entre sí, el Líder de proyectos M&W junto con el jefe de

línea deberán realizar un levantamiento o listado de las piezas faltantes para la

maquinaria de la línea 2.

Una vez finalizado el requerimiento, a la entrega de las herramientas a los

TMH deberán firmar una carta compromiso de responsabilidad junto con la lista el

97

material adquirido quedando con una copia del mismo el líder de proyectos M&W

como evidencia.

5.4.2. Control

Se propone un levantamiento bimestral de herramientas que el jefe de línea

junto con el líder de proyectos M&W van a realizar, tomando en cuenta las

existentes y condición de las mismas.

En el caso de alguna herramienta faltante, la gerencia deberá establecer un

periodo de tiempo para reponerla, de lo contrario se harán acreedores de

descuentos quincenales hasta cubrir el costo de lo extraviado.

5.5 Diseño de piezas y dispositivos

Se cuenta con fluctuaciones en el sistema de producción ya que para las

máquinas no existe una previsión de lo que podría sucederle al inmueble o incluso

al Técnico que la maneja, es por eso que se han tomado en cuenta dichas

necesidades y planteado varias propuestas para prevenir un desgaste en piezas,

un paro de línea ya sea por bloqueo de máquina o un accidente del TMH o quien

sea que la manipule y/o aumentar la velocidad en el desempeño de tareas.

5.5.1 Trampilla expulsora de envase

Se sabe que mucho del tiempo perdido resulta ser por producto atascado en

salida de la misma al momento de entrar al transportador aéreo, es por ellos que

nos hemos visto en la necesidad de prevenir esta falla extrayendo el producto mal

formado o defectuoso de la máquina sin afectar su proceso productivo.

98

La sopladora de marca SIDEL modelo SBO-10/14, cuenta con sensores para

la expulsión de preformas defectuosas al entrar al horno, y de botellas defectuosas

a la salida de los moldes, pero existen botellas que logran pasar inadvertidos ya

que los sensores se encuentran en la parte media y superior de la botella sin

tomar en cuenta el llamado aperlamiento de botella, que resulta ser cuando el

fondo o tronco del envase presentan características de mal soplado con un tono

blanco brillante parecido al de una perla, de ahí su nombre; la perforación del

envase, la cual se identifica rápidamente ya que se emite un potente estallido en el

molde al escaparse el aire a presión por el agujero de la botella, o incluso

envases malformados.

El aperlamiento puede no causar un paro inmediato, pero al no ser una botella

apta para su venta, el llenarla con producto ocasiona un derroche de líquido y

desperdicio por la taparrosca empleada, ya que se tiene que desechar todo lo que

se haya colocado en el envase.

La perforación, sino se logra extraer de la cadena, ocasionaría un derrame de

líquido al pasar por la llenadora y vaciar producto dentro del envase, y de nueva

cuenta, una taparrosca al basurero.

Los envases mal formados provocan un paro inmediato ya que lo más común

es que se atoren en los transportadores aéreos causando una gran cola de

envases atascados hasta llegar a la salida de la sopladora ocasionando el paro

de la misma pudiendo dañar algunos de los componentes.

La Figura 5.2 muestra la manera en que funciona la trampilla para la

expulsión de botellas defectuosas evitando sigan el recorrido en el proceso

provocando un atoro en los transportadores aéreos o un bloqueo en las máquinas

de la sala de llenando.

99

Figura: 5.2 Trampilla expulsora de envases


La tarea del Técnico Multihabilidad que manipula esta máquina sería

solamente de revisar la tolva de preformas por la falta de esta materia prima y

observar las botellas sopladas por cualquier defecto que puedan tener y

expulsarlas inmediatamente previniendo algún tipo de retraso en la producción.

5.5.2 Guía rompedora de presión

Existe un paro intermitente de máquina en la entrada a la envolvedora,

causada por la presión de las botellas generando un bloqueo, ya que no logran

establecerse en los carriles designados, obligando al Técnico Multihabilidad a

estar al pendiente de la entrada de la envolvedora, acomodando o moviendo los

envases para evitar la falla.

Se propone el diseño de la Figura 5.3 para una guía colocada en el medio del

transportador de tablillas que divida y reduzca los canales de entrada de 4 a 2,

disminuyendo la presión ejercida y obligándolos a entrar en los rieles debidos.

100

Figura 5.3 Guía rompedora de presión

(Fuente: Diseño Propio)

Este va colocado antes de los 5 guías de entrada a la envolvedora. Deberá

contar con dos soportes o puentes de donde se va a fijar mediante tornillos y

rondanas a una altura suficiente para permitir el paso de las botellas.

5.6 Propuesta para el mejoramiento del proceso de cambio de

formato

Mediante la medición de tiempos por tarea realizada, se proponen ajustes en

la asignación de puestos de operarios “B” y las tareas realizadas por los mismos y

los Técnicos Multihabilidad.

5.6.1 Asignación de puestos del personal

En el proceso de cambio de formato, se propone la asignación de puestos de

la siguiente manera

101

Tripulación:

-Jefe de Línea

-4 Técnicos Multihabilidad (TMH)

-6 Operarios “B”

-1 Montacarguista

Asignación de tripulación:

Sopladora: 1 TMH + 2 Operarios B

Sala de Llenado: 1 TMH + Operario B

Etiquetadora: 1 TMH + Operario B

Envolvedora: 1 TMH + Operario B

Transportadores aéreos/tablillas 1 Operarios B + Montacarguista

5.6.2 Procedimiento de Cambio de Formato

1. Una hora antes de efectuar el cambio de formato, cada TMH se dispone a

tener limpios y al alcance los manejos, herramientas y demás objetos que

necesitará durante la operación.

2. Cada área de operación debe iniciar el proceso de cambio de formato en

cuanto la última botella de la presentación actual pase por su estación.

3. El Montacarguista se encarga de llevar la materia prima restante de la

presentación actual a almacén, y retira de la misma, el material y materia

prima necesaria para producir la nueva presentación.

4. En la Sopladora, el TMH junto con un Operario “B”, se encargan del cambio

de moldes, ajuste de topes y varillas, mientras que el segundo Operario “B”,

se va a ocupar del cambio de estrella y ajuste de guías de salida, terminada

esta tarea, se vacía la tolva de preformas para colocar las que van a ser

usadas.

5. En la sala de llenado, el operario “B” se encarga del desmonte de válvulas,

mientras el TMH se ocupa de ajustar las guías de salida de la llenadora.

102

Terminada esta tarea, EL TMH se dedica a la colocación de las nuevas

válvulas de llenado con el torque necesario (será una operación simultanea

ya que el operario “B” no habrá terminado de desmontar las anteriores).

Una vez terminado el operario “B” del desmonte de válvulas, continúa con

la enjuagadora realizándole los ajustes de estrellas, altura, guías de salida y

ajuste de guías en los transportadores, mientras tanto, el TMH realiza el

cambio de estrellas en la llenadora.

6. Para la etiquetadora, el operario “B” se encarga de proporcionar los

manejos al TMH mientras que este desmontara y colocara las piezas de

cambio.

7. Para la envolvedora se realizan los cambio de dedos separadores, ajustes

de las barras envolvedoras y reducción o ampliación de las guías metálicas

de entrada a envolvedora.

8. El Montacarguista, inmediatamente después de recoger y llevar a la línea

de producción la Materia Prima necesaria, se une al Operario “B” restante

en el ajuste de los transportadores aéreos y de tablillas.

5.6.3 Diseño de Piezas

5.6.3.1 Llave para cambio de válvulas

En el cambio de formato para la llenadora, nos vemos con la tarea de colocar

y desmontar las válvulas de llenado, la tarea es realizada por el TMH y un

operador.

Para la presentación de 600ml, cada válvula es colocada manualmente

mediante el uso de una llave que toma desde la base y desatornilla o aprieta

según el cambio de formato. Para 2lts, no se cuenta con una herramienta que

ayude a ejecutar la tarea, es por ello que se realiza con la ayuda de una llave

perica, que a largo plazo, daña cada una de las válvulas y poniendo en riesgo la

103

calidad del producto por cualquier residuo que pudiera colocarse dentro del

envase resultado de la fricción pinza-válvula.

En la Figura 5.4 se muestra un diseño de una herramienta especial y

específicamente para el cambio de válvulas de llenado de 2lts, garantizando

calidad en el producto y una mayor velocidad en el cambio de formato, obteniendo

como resultado, una disminución del tiempo requerido en la llenadora para esta

tarea.

Figura 5.4 Llave para cañas 2lts (Fuente: Diseño Propio)

5.6.3.2 Plataforma para operaciones

Como se mencionó, se tiene un altura de manejo de aproximadamente metro

y medio para la operación, y las tareas mecánicas se realizan en la parte posterior

de la etiquetadora, al no ser factible reducir la altura para la manipulación de la

máquina, es necesario llevar al operador al nivel de ésta.

104

La Figura 5.5 da un ejemplo de una plataforma base, diseñada para el

movimiento apto del operador al realizar los ajustes diarios o cambios de formato,

sin arriesgar su integridad y agilizando la velocidad de la operación necesaria.

Figura 5.5 Plataforma para operaciones

(Fuente: Diseño Propio)

5.6.3.3 Dedos separadores

En el cambio de formato, es necesario cambiar los dedos separadores

formadores de paquetes, ya que al igual que la llenadora se usa un set para cada

presentación, con el problema que los dedos diseñados para 2lts son pequeños,

no soportan el tamaño y presión de las botellas provocando que los envases se

salgan de los canales e incluso en ocasiones, expulsándolos hacia adelante o

lados por la presión ejercida de la cola de botellas detrás.

105

Se planteó, entonces, por ser más largos, usar los dedos hechos para 600ml

en las dos presentaciones, esto solucionaba el problema de la presión pero

genera un tiempo extra de 40min al realizar el cambio de formato, ya que se tiene

que cambiar los dedos de riel base cada que esto ocurre.

Se propone un diseño de los dedos separadores más largos de los dedos

actuales hechos de acero inoxidable que soporten la presión y puedan realizar el

trabajo sin problema, como se muestra en la Figura 5.6

Figura 5.6 Dedo separador Fuente: Diseño propio con datos de la empresa

5.7 Formato de Paro después de Cambio de Presentación

Se propone un formato para la rápida identificación de los paros de linea

ocurridos depues del cambio de presentación.

106

De esta manera se pretende hacer las correcciones necesarias para evitar

tales incidentes poniendo especial atención en las piezas de cambio y los ajustes

finales de la maquina en el momento de ejecutar el cambio de presentación.

En la Figura 5.7 se muestra el diseño propuesto del formato, donde el TMH

debe llenar los espacios en blanco con los datos del incidente. Se describe la

maquinaria que se opera y la línea de producción, estos permanecerán fijos,

mientras que los demás campos, la fecha, el turno para identificar a la persona

que realizó el cambio de formato, la presentación a la que se trabaja, el tiempo de

paro ocasionado, la descripción de la falla y la solución encontrada para la misma,

se van a repetir 5 veces más en la hoja.

Formato de Paro después de Cambio de Formato

Máquina: Línea:

Fecha: Turno: Presentación: T. Paro:

Problema: Solución:

Figura 5.7 Formato de Paro después de Cambio de Presentación (Fuente: Diseño Propio)

5.8 Seguimiento de material

Se propone para solucionar el problema de falta de refacciones, para el

Superintendente de Mantenimiento quien es el encargado del pedido de piezas y

herramientas, estipular el día lunes para darle seguimiento al material necesario

107

en la línea, esto implica llamar a los proveedores o compradores para revisar el

estado del pedido.

De la misma manera, el encargado de almacén va a enviar al superintendente

de mantenimiento un listado de las piezas de entrada reciente para su

conocimiento, de tal manera que el jefe de línea o Técnicos Multihabilidad acudan

sin problemas a preguntar si la refacción o herramienta está siendo transportada o

se encuentra en almacén.

Capítulo 6

Implementación de las Mejoras

109

6.1 Rediseño del formato de Paro de Llenadora

Dicho formato entra en funcionamiento a partir del mes de Febrero para

empezar una nueva base de datos. En las pruebas realizadas con los Técnicos y

la Analista de Producción no se encontró inconveniente para el uso de la nueva

plantilla.

Se realizó una junta con los Jefes de línea explicando la manera de trabajar al

colocar la información en el formato de llenado, de tal manera que debían analizar

cada causa de paro con el objetivo de tener un panorama real del estado en que

se encuentra la máquina.

6.2 Diseño de Piezas y Dispositivos

Mediante la elaboración y aplicación de diseños se apreciaron mejorías en la

línea de tal manera que disminuyeron los tiempos de cambio de formato, se

previnieron paros inminentes por producto defectuoso y posibles accidentes.

6.2.1 Trampilla expulsora de envases

El Técnico Multihabilidad fue beneficiado con la mejora de la trampilla

expulsora de botellas, de tal manera que previniera los paros por envase atorado

en el transportador a la salida de la sopladora.

La Figura 6.1 muestra el mecanismo de funcionamiento de apertura y cierre

de la trampilla, trabaja mediante presión de aire que se activa con interruptor que

abre el paso de aire para abrir la trampilla y de esa manera, retirar los envases

defectuosos.

110

Figura 6.1 Trampilla expulsora de envases

(Fuente: Elaboración Propia)

Lo que parecía venir en aumento, la Figura 6.2, demuestra la efectividad de la

trampilla al prevenir paros por bloqueo, al permitir al TMH retirar el envase antes

de causar algún tipo de desperfecto en las máquinas siguientes o desperdicio de

producto por llenado del concentrado en botella defectuosa.

Figura 6.2 Paros porBloqueo

(Fuente: Elaboración Propia)

0

200

400

600

800

1000

1200

Agosto Septiembre Octubre Noviembre

Bloqueo

111

6.2.2 Guía rompedora de presión

Otra de las mejoras que se lograron desde el inicio del trabajo de la línea 2 de

producción, fue la guía separadora, la cual funcionó a la perfección eliminando el

paro de la máquina por falta de producto en la entrada.

Como se muestra en la Figura 6.3, la guía se encuentra a la entrada de la

Envolvedora, dividendo la presión de las botellas, de tal manera que el acomodo

de las mismas tenga que ser en pares y no en los cuatro canales a la vez.

Figura 6.3 Guía rompedora de presión

(Fuente: elaboración propia)

Se mantiene rígida ya que está atornillada a dos puentes que la mantienen fija

sobre el aire, esto para crear la división de los canales tomando los envases por

debajo del cuerpo, ya que la base es de mayor circunferencia al resto de la botella.

Se mantenía una frecuencia de paros por bloqueo de 2.34 min, con la

implementación de la guía rompedora de presión, el paro por bloqueo

112

desapareció, es decir, como se muestra en la Figura 6.4, la efectividad de esta

herramienta es del 100%.

Figura 6.4 Grafica de secuencia de bloqueo


6.3 Rediseño del procedimiento de cambio de formato

La implementación del nuevos sistema de trabajo y de las herramientas

propuestas, se obtuvieron mejorías cumpliendo con el objetivo de un

procedimiento de cambio de formato en un tiempo menor a 2 horas.

6.3.1 Diseños implementados para cambio de formato

6.3.1.1 Plataforma para operaciones

En la etiquetadora se colocó la plataforma para efectuar el cambio de formato

o los ajustes necesarios generales. Se ubicó en la parte posterior de la máquina,

como se muestra en la Figura6.5, dando una mejor visión estabilidad de la tarea

que se realiza.

0

10

20

30

Anterior Actual

Grafica de Secuencia de Bloqueo

113

Figura 6.5 Plataforma para operaciones


Benefició en gran manera en el cambio de formato disminuyendo el esfuerzo y

cansancio por parte del TMH y la facilidad para el operario “B” al entregar los

manejos o piezas de reemplazo.

Mediante la plataforma puesta en la parte posterior de la etiquetadora, se pudo

reducir el tiempo de cambio en un 41% como lo indica la Figura 6.6, dando como

resultado el tiempo actual de 95 minutos para realizar el cambio de formato.

114

Figura 6.6 Tiempo de Cambio de Formato (Fuente: elaboración propia)

6.3.1.2 Dedos separadores

Para la envolvedora se envió el pedido de los dedos separadores con las

especificaciones necesarias para mantener dos sets de 5 dedos necesarios para

cada presentación que se maneja.

Figura 6.7 Dedos separadores


0

50

100

150

200

Anterior Actual

Cambio de Formato

115

Como lo muestra la Figura 6.7, contando con los sets ya colocado en la guía

base, para el cambio de formato, el intercambio de los mismos se reduce en un

80%, esto es, toma solamente 15 min sustituir el nuevo set y ajustarlo,

consiguiendo que el operario, una vez terminada su labor, pueda dar un

mantenimiento a lo que considere pertinente o incluso dirigirse a otro puesto de la

línea a prestar su ayuda.

6.3.2 Tiempo de mejora

Mediante el ajuste de asignación de puestos de trabajo e implementación de

algunas herramientas para el apoyo del personal encargado dela línea 2 PET, se

lograron obtener los tiempos mostrados en la Figura 6.8 demostrando una

importante mejoría en la reducción de los periodos designados al cambio de

presentación.

Figura 6.8 Diagrama de Gantt de Cambio de Formato (Fuente: elaboración propia)

Máquina 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120

Enjuagadora

Transportadores

Ajuste de Estrella y Guías

Llenadora

Desmonte de Válvulas

Colocación de Válvulas

EtiquetadoraCambio de Manejos

Ajustes generales

EnvolvedoraCambio de Dedos Ajuste de Guías entrada y

Barras

Operario y Montacarguista

Técnico y Operario

Tiempo de Cambio de Formato

Ajuste de Guías de Salida

Ajuste de Estrellas

Ajuste de Transportadores

Tarea

Cambio de Moldes

Ajuste de Topes y Varillas

Ajuste de Guías y estrella

de Salida /Vaciado de Tolva

Ajuste de Transportadores

Sopladora

Ajuste de Receta

Operario "B"

Técnico Multihablidad

116

Cabe mencionar que en la llenadora podría realizarse un impacto mayor si se

contara la herramienta necesaria para realizar el desmonte y colocación de las

válvulas de llenado de 2lts.

En la sala de llenado se ocupa el TMH de la llenadora y un Operario “B”, es

por ello que las actividades entre la enjuagadora y la llenadora son intercaladas

como se muestra en la Figura 6.8.

6.4 Resultado de Mejoras Aplicadas

6.4.1 Paros mes de Noviembre

Como se había mencionado, la máquina objetivo a incrementar eficiencia es la

Sopladora por mantener un 80% de los paros ocurridos en la Línea de Producción.

Para el mes de noviembre, observaron diversas mejorías, desapareció el paro

por baja velocidad, se mantuvo un número mucho mejor al presentado en los

últimos meses, los cuales parecían incrementar con el tiempo como lo muestra la

Tabla 6.1

Tabla 6.1 Paros de Sopladora mensuales


Máquina Agosto Septiembre Octubre Noviembre

Sopladora 4077 5382 9045 4375

La reducción de los tiempos de paro, se debieron en gran medida al apoyo de

los jefes de línea, al interesarse por la causa raíz de paro, permitiendo a la

gerencia determinar la mejor manera de actuar para incrementar la eficiencia de la

línea de producción.

117

Aún con la mejoría, estos números no son los adecuados para una buena

eficiencia, el principal obstáculo para reducir estos datos, fue la disminución de

presupuesto por parte del corporativo para la empresa.

Figura 6.9 Tiempo de paro de Noviembre (Fuente: Elaboración propia)

La Figura 6.9 señala los principales tiempos muertos por falla de la máquina,

a comparación de los meses preliminares, el paro por baja velocidad desaparece,

pero mantiene un numero constante por

brazo de apertura, manguera de agua y válvula de 3 vías. Todo esto debido a

como se mencionó anteriormente, falta de presupuesto para conseguir las

refacciones necesarias para mantener un trabajo constante.

6.4.2 Eficiencia mes de Noviembre

La Figura 6.10, demuestra la eficiencia alcanzada en el mes de noviembre, la

cual aumentó gracias a las mejoras y las pocas refacciones que se consiguieron.

0100200300400500600700800900

Noviembre

118

Figura 6.10 Eficiencia de Noviembre

Figura 0.1(Fuente: Elaboración propia)

Noviembre mantuvo un promedio de eficiencia del 28%, el cual sin dudad va a

mejorar si se invierte el capital necesario para eliminar los detalles causantes de

paros intermitentes y la adquisición de refacciones para la prevención de paros

mayores.

0.0000%

5.0000%

10.0000%

15.0000%

20.0000%

25.0000%

30.0000%

35.0000%

40.0000%

1: 1-3 2: 4-10 3: 11-17 4: 18-24 5: 25-0

Noviembre

Capítulo 7

COCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

120

7.1 Conclusiones

Una disminución de los tiempos ociosos, significan un mayor tiempo de

aprovechamiento para la producción, dando como resultado la disminución de

errores por desperdicio y previniendo fallas por paros intermitentes.

Sin duda un resultado positivo resultó de la aplicación de las mejoras e

implementación de dispositivos, ayudando a los involucrados a realizar las tareas

diarias.

El satisfacer las necesidades de los clientes con las variedades de

productos, contando solamente con 2 líneas de producción, hace que la

disminución en los tiempos de cambio de formato sea un tema de gran valor en

industrias como ésta.

Mediante la aplicación de varias herramientas se logró disminuir el tiempo

de operación para la producción o ajustes, sin duda la aplicación de las restantes,

reflejara de manera efectiva en la eficiencia operativa.

La disminución del 23% de paros en el mes noviembre con respecto a

octubre, demuestra la confianza al realizar proyectos de mejora como éste para el

aumento de la producción, optimizando los recursos de tal manera que la

productividad y la eficiencia de la línea vaya en aumento y el ingreso sea mayor al

reducir costos por reparaciones.

121

7.2 Recomendaciones

Es necesario poner especial atención a las causas raíz de los paros

presentados, ya que en ellos radica la clave del proceso continuo de producción

Gran parte de la prevención de fallas es debida a la efectividad de los

mantenimientos, los cuales pueden alcanzar la excelencia operativa si se provee a

los Técnicos Multihabilidad de las capacitaciones y herramientas necesarias para

realizarlas.

La disminución de tiempos de paro, es en efecto un apoyo enorme para los

objetivos y metas propuestos por la empresa de mayor productividad y mejora en

la calidad del producto, ya que se perfeccionan las tareas realizadas y existe un

nivel de confianza hacia el trabajador al realizar su labor.

Cabe mencionar de igual manera, que una empresa, es de excelencia

porque hasta el mínimo componente que la conforma es de alta calidad, así

también, las refacciones que se usen para los ajustes o reemplazos que se

necesiten,

Un proyecto de mejora continua nunca finaliza, el control y seguimiento de

los resultados logrados son fundamentales para el crecimiento de la empresa.

Fuentes de información

123

Bibliografía

Alukal, G. (2006). Lean Kaizen: a simplified approach to process improvement.

USA: ASQ Quality Express.

Dennis, P. H. (2007). Production Simplified second edition. ProductivityPress.

Imai, M. (2001). Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa. México:

CECSA.

Kato, I. (2011). Toyota Kaizen methods: six steps to

improvement.ProductivityPress.

Lane, T. (1996). El sendero de la Calidad: Diálogos sobre el pensamiento Kaizen.

México: Panorama.

Shingo, S. (1985).A revolution in Manufacturin: The SMED system. USA:

ProductivityPress.

Suárez, M. (2007).EL KAIZEN: La Filosofía de Mejora Continua e Innovación

Incremental detrás de la Administración por Calidad Total. México: Panorama.

Anexos

125

ANEXO A Plataforma para Operaciones

Se presenta el diagrama de la herramienta y piezas para el mejoramiento

en la disminución de tiempos de paro de la línea 2 PET de producción. Las

medidas mostradas son tomadas en referencia a las necesidades de los

operadores y del proceso.

Vista lateral y superior

Las medidas dadas para la elaboración de la plataforma están dadas en

metros. Se encuentra a una altura de 63cm, con una base de 2 metros por 81 cm,

propuesto para el amplio movimiento del TMH.

0.25

0.33

0.3

0.63

2

0.81

2

PLATAFORMA PARA

OPERACIONES

126

Anexo B Guía Separadora

Vista lateral

La guía rompedora de presión dispone de una altura de 45 cm, procurada

para el paso libre de las botellas de todas las presentaciones, con un largo de 94

cm de tal manera que la presión ejercida por el acumulado de las botellas sea

disminuida antes de su entrada a la máquina. Los espacios de las barras que la

sujetaran son propuestas mediante el uso del método POKA-YOKE, para su fácil

desmonte o ajuste, solo será necesario atornillarlas al soporte con una rondana de

por medio.

4

30

1

10 10

35

7 50 7 1020

35

GUÍA SEPARADORA

94

127

Anexo C Dedos Separadores

Vista frontal y lateral

Set de 6 dedos separadores de botellas

Los dedos están propuestos conforme a la estructura y diseños de los

dedos separadores actualmente en uso, ya que el realizar un cambio en ellos

significaría comprometer la guía base y el funcionamiento de los mismos.

Mantienen una altura de 15 cm con una hendidura de 1cm de abertura por 2.3 cm

de profundidad para permitir el paso de la guía.

2

15

4

4

2

1111

4

2

10.5 0.5

DEDOS

2.3

12.7

5.9 5.9 5.9 5.9 5.92 2 2 2 2 2

DEDOS

SEPARADORES

128

Anexo D Llave para Válvulas de 2Lts

Vista superior y frontal

Una llave para el rápido cambio de válvulas de llenado, con un grosor de

1.6 cm, y largo de 20 cm, y en la base para el uso del operador, 9.9 cm. La llave

consta de un hueco al final con una profundidad de 3.5 cm y abertura de .75 cm

para el acomodo de las válvulas.

9.9

20

DETALLE A

LLAVE PARA VALVULA 2LTS.

DETALLE A

1.6

0.75

129

Anexo E Trampilla expulsora de Envases

Funcionamiento de la trampilla expulsora

Funciona mediante dos placas de 15 cm que se expanden o contraen a la

salida de la sopladora en el transportador aéreo, al separarse crean un espacio de

3.8 cm lo que permite que la botella defectuosa caiga sin pasar a la siguiente fase

del proceso.

TRAMPILLA EXPULSORA

DE ENVASES (cerrada)

15

4.4 2.6 4.4

TRAMPILLA EXPULSORA

DE ENVASES (abierta)

4.4 2.6 4.4

153.8

Cerrado Abierto

PROPUESTA PARA DISMINUIR LOS TIEMPOS DE PARO EN LA …

Documents

Transcript of PROPUESTA PARA DISMINUIR LOS TIEMPOS DE PARO EN LA …