propuestas para la implementación del sistema de ...RESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA...

propuestas para la implementación del sistema de

profesionalización en las

administraciones municipales del estado de michoacán, méxico.

Secretaría de GobernaciónInstituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo MunicipalMéxico 2011Roma 41, Col. Juarez, Del. Cuauhtémoc. C.P. 06600México D,F.

ISBN: 978-607-95700-6-4

Coordinador:Norma Angélica Rodríguez Valladares

Colaboradores:

Natasha López MoralesDulce María Acuña CastrejónRaymundo González DelgadoElizabeth Valencia AlvaradoLuis de la Cruz LópezJorge Castro PereidaMaría José Barriga Estrada

Diseño Editorial

Georgina Elizabeth Gómez Medina

La integración del presente documento se dio gracias a la beca otorgada por el Instituto de Investigación Urbana y Territorial, de la Unión Iberoamericana de

Municipalistas UIM, con sede en Granada España, en periodo comprendido del 05 de abril al 18 de mayo de 2011.

PRESENTACIÓN RESUMEN EJECUTIVO INTRODUCCIÓN CONCEPTOS BÁSICOS

I. LA PROFESIONALIZACIÓN DEL SERVICIO PÚBLICO EN EL ÁMBITO MUNICIPAL

El gobierno municipal y la problemática que enfrenta Importancia de la profesionalización Modelos y sistemas de profesionalización Hacia una política pública de profesionalización en el ámbito municipal Los subsistemas de profesionalización

II. RESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL MUNICIPIO DE URUAPAN

Diagnóstico de gestión de recursos humanos Objetivo Restructuración de las unidades orgánicas de la administración municipal Ingreso y empleo Capacitación Evaluación del desempeño Separación y retiro Evaluación general del sistema Conclusiones

INDICE

III. RESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL MUNICIPIO DE LÁZARO CÁRDENAS

Justificación del proyecto Planeación de recursos humanos Ingreso Empleo Capacitación Evaluación del desempeño Estrategia de implementación Conclusiones

IV. LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PROFESIONALIZACIÓN EN EL MUNICIPIO DE HUANDACAREO

Introducción Planeación Ingreso Capacitación Evaluación del desempeño Conclusiones

V. LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PROFESIONALIZACIÓN EN EL MUNICIPIO DE ÁPORO

Introducción Ingreso Capacitación Evaluación del desempeño Conclusiones

61

6364687175788485

87

8990919798101

103

105106110113115

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES 117 DOCUMENTOS ANEXOS

Anexo I Propuesta de organigrama de la secretaría de administración y finanzas del municipio de Uruapan 123

Anexo II Propuesta de plantilla de personal para el municipio de Uruapan 128

Anexo III Procedimiento de reclutamiento y selección del municipio de Uruapan 130

Anexo IV Procedimiento para realizar la contratación en el municipio de Uruapan 135

Anexo V Procedimiento para la inducción del personal del municipio de Uruapan 139

Anexo VI Cuestionarios para realizar la evaluación del desempeño en el municipio de Uruapan 141

Anexo VII Fichas técnicas para la capacitación del personal del municipio de Lázaro Cárdenas 143

Anexo VIII Cédula de evaluación del desempeño para el municipio de Lázaro Cárdenas 150

Anexo IX Instrumento de planeación para el municipio de Huandacareo 152

Anexo X Control de asistencia 153

BIBLIOGRAFÍA 155

Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal

9

PRESENTACIÓN

En el objetivo nacional que representa el desarrollo de México, el Municipio

juega un papel sine qua non como origen primario de las realidades,

necesidades y oportunidades de una comunidad. En ese ámbito de

acción las autoridades municipales deben convertirse en el primer artífice,

gestor y operador de políticas públicas que detonen el desarrollo de sus

comunidades y establezcan mejores condiciones de vida, desarrollo

humano y sustentable.

La realidad de los gobiernos municipales es muy diferente en nuestra

década. La ciudadanía ha retomado un papel activo en el desarrollo y

consideración de los asuntos públicos de su entorno. Ha redescubierto su

papel como sujeto y protagonista de la realidad cotidiana, no sólo dentro

de sus hogares, sino en los problemas y necesidades que se encuentran en

la calle, en el comercio, en la industria y en todos los aspectos de la vida

diaria de su comunidad, así como en el ámbito de gobierno.

Por eso los gobiernos locales tienen cada vez más presente como

obligación el transparentar y rendir cuentas de sus actividades y de lo

que proyecta realizar a la ciudadanía. Sin embargo la realidad no es tan

sencilla de considerar. La alta rotación del recurso humano, así como la

falta de capacitación y esquemas de profesionalización laboral implican

debilidades estructurales y administrativas para los entes públicos

municipales y locales.

Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.

10

La capacidad institucional de los gobiernos municipales se ve

mermada cuando estos no generan procesos adecuados de reclutamiento,

inducción, capacitación y desarrollo del personal que les permita generar

equipos de trabajo competitivos y eficaces para atender las necesidades

más básicas así como para generar los proyectos y políticas públicas que

incidan en el desarrollo local, regional y nacional.

Por eso es más frecuente que los gobiernos locales consideren

al recurso humano como el recurso más importante y susceptible de

aprovechar y mejorar. Los recursos financieros y materiales, propios y

extraordinarios, a los que tienen acceso los gobiernos municipales, no

podrán ser aprovechados de la mejor manera si no hay servidores públicos

capacitados y consientes de manera que estén en posibilidad de cumplir

con sus facultades y atribuciones y atender las necesidades de la población

optimizando costos y tiempos.

Por supuesto que el desarrollo y organización de una estructura

administrativa tan compleja como lo es el Gobierno Municipal no es

sencillo. Cada persona es distinta, vive realidades sociales, profesionales y

políticas muy diversas y cambiantes en el ambiente de la administración

pública local. Sus aptitudes y patrones de comportamiento son diferentes

y variables. Es por eso que la Gestión adecuada de los recursos humanos

es la clave básica para desarrollar la organización del gobierno local y lograr

efectivamente los propósitos del Municipio.

La Gestión de recursos humanos, como principio de la

Profesionalización de los servidores públicos municipales, deberá perseguir

en todo la satisfacción de los objetivos organizacionales del gobierno local,

generando una estructura adecuada a través del esfuerzo coordinado y

construyendo una relación de trabajo y equipo entre la administración

pública municipal y los servidores públicos. Sin gente eficiente, creativa

y entregada no es posible que el gobierno municipal logre de la mejor

manera sus objetivos.


11

El presente documento es un esfuerzo de los tres órdenes de

gobierno. Representa un paso significativo en la profesionalización y

los esquemas de capacitación del recurso humano de los municipios de

Michoacán. Este Instituto, ha coordinado en conjunto, con el Gobierno

del Estado de Michoacán a través del Centro Estatal para el Desarrollo

Municipal y la Secretaría de Finanzas y Administración así como con los

ayuntamientos de Morelia y Uruapan un Diplomado Virtual en Gestión

de Recursos Humanos Municipales con la Universidad Michoacana de

San Nicolás de Hidalgo que ha servido como base para el presente texto,

desarrollado primariamente en el Foro-Taller de Profesionalización y por

una mesa técnica coordinada por el CEDEMUN.

Este libro es fruto del trabajo, la entrega y el optimismo de los tres

niveles de gobierno, que aquí participan, por generar interés, conocimiento

y también un compromiso en las administraciones municipales. Algunos

municipios participaron con sus trabajos y propuestas para la generación de

los subsistemas de gestión de recursos humanos que permitan desarrollar

administraciones municipales ordenadas, capacitadas y eficientes.

Esperamos que el presente documento sirva a los gobiernos

municipales del país como una herramienta más en la profesionalización

de los servidores públicos que en ellos participan. La Gestión de recursos

humanos es un proceso que empieza en nuestro México y todos los

esfuerzos y aportaciones son bienvenidos.

Instituto Nacional para el Federalismo

y el Desarrollo Municipal


12

RESUMEN EJECUTIVO

Las personas al frente de las administraciones públicas juegan un papel

muy importante, por ello, es necesario contar con propuestas para su

adecuada selección y actuación. Proyectos que los gobiernos municipales

puedan poner en práctica al iniciar su mandato.

Las vías de acción aquí presentadas retoman los planteamientos

hechos por los servidores públicos municipales, por tanto, toman en

cuenta las realidades políticas, económicas, sociales y culturales de cada

administración municipal, y pretenden dar claridad y brindar herramientas

técnicas a otras administraciones, sobre la consistencia e implicaciones

administrativas en la implementación del sistema de profesionalización.

Palabras clave: gestión de recursos humanos, propuestas, gobiernos

municipales, profesionalización, servidores públicos, desarrollo, función.


13

People in front of the Public Service play a very important role, because of

this is necessary to have proposals for their correct selection and for their

good labor performance; proposals that Local Governments can put in

practice at the beginning of their administrations.

The courses of action here exposed retakes the approaches made by

the municipal public servers, therefore considers the political, economic,

social and cultural realities of each Local Government and, pretends to

show that is the system of professionalization as well as provide technical

tools to another municipal administrations for its implementation.

Key words: HRM, proposals, municipal governments,

professionalization, public server host, development, function.

ABSTRACT


14

INTRODUCCIÓN

Para la integración del presente documento, se retomaron las propuestas

elaboradas por los servidores públicos de los Municipios de Uruapan, Lázaro

Cárdenas, Huandacareo y Áporo, para la acreditación del Diplomado Virtual

en Gestión de Recursos Humanos, coordinado por el Instituto Nacional

para el Federalismo y el Desarrollo Municipal del Gobierno Federal, la

Subsecretaría de Administración e Innovación de Procesos y el Centro

Estatal para el Desarrollo Municipal del Gobierno del Estado, el Centro de

Didáctica y Comunicación Educativa de la Universidad Michoacana de

San Nicolás de Hidalgo y los Ayuntamientos de Morelia y Uruapan.

El objetivo de este trabajo es ofrecer propuestas específicas e

instrumentos técnicos, que faciliten a los Ayuntamientos la toma de

decisiones, respecto a la implementación de una política pública de

profesionalización. Además pretendemos que los caminos y alternativas

que aquí se presentan, sean retomados por los gobiernos municipales para

la integración de una propuesta propia, previo diagnóstico de las fortalezas

y debilidades de su contexto en materia de gestión de recursos humanos.

Si bien estas propuestas, en principio pretenden dar solución a

problemas que enfrentan actualmente las administraciones municipales,

su finalidad es también sentar las bases para la institucionalización del

servicio civil de carrera, tal y como lo señala la Ley Orgánica Municipal del

Estado de Michoacán.


15

La presente investigación se estructura en cinco capítulos, el

primero de ellos es introductorio al tema de profesionalización, plantea

la problemática que viven actualmente los municipios, la importancia del

tema, los modelos adoptados a lo largo de la historia y la necesidad del

establecimiento de una política de profesionalización en las estructuras

administrativas municipales. Los cuatro capítulos siguientes detallan la

propuestas de administraciones municipales con realidades distintas,

respecto a la gestión de recursos humanos, las dos primeras propuestas

corresponden a estructuras con plantillas de personal, de alrededor de

2,500 empleados y que cuentan con sus respectivos sindicatos, mientras

que las dos últimas, corresponden a estructuras cuyas plantillas de

personal no rebasan los 500 empleados y no cuentan con sindicato de

trabajadores. Se considero importante destacar estos proyectos porque

no obstante sus limitaciones, están planteados desde el conocimiento

realista y preciso del entorno donde van a ser aplicados, toman en cuenta

las cuestiones prácticas y operacionales que implica su implementación e

intentan maximizar los beneficios y disminuir los costos.

En los casos de Uruapan y Lázaro Cárdenas los trabajos se centran,

en un primer momento, en el replanteamiento de sus estructuras

administrativas, para dar solución a la crisis organizacional que actualmente

enfrentan. En Uruapan se propone una estructura que haga más eficiente

la toma de decisiones y por lo tanto la operación de acciones, plantea

los lineamientos básicos a partir de los cuales se habrán de desarrollar

los procedimientos de reclutamiento, selección, ingreso e inducción

del personal, así como la capacitación y evaluación del desempeño. Por

su parte el municipio de Lázaro Cárdenas propone una restructuración

centrada en la funcionalidad y productividad de los puestos, planteando de

igual manera operar un sistema para el ingreso, promoción, capacitación

y evaluación de desempeño del personal.


16

Respecto a Huandacareo y Áporo, cuyas plantillas de personal

no alcanzan los quinientos empleados, no cuentan con sindicato de

trabajadores y que además en la presente administración han realizado

un proceso importante de revisión y actualización de sus organigramas,

reglamentos y manuales, las propuestas están dirigidas a implementar

procesos de selección, capacitación y evaluación, serios y rigurosos que

les permita contar con personal adecuado según el puesto.

Se establece también, una evaluación de todo el proceso de

profesionalización, mismo que se deberá incorporar a todas las propuestas,

con la finalidad de que el resultado conduzca a realizar los ajustes necesarios,

dar continuidad o término a la política de profesionalización y como un

mecanismo de justificación de las actuaciones ante los ciudadanos, con el

fin de que den legitimidad o condenen la acción.

A través de estas propuestas que consideramos cumplen con algunas

de las características esenciales de una política pública como son; viabilidad

administrativa, mayor alcance, legalidad, orientación a problemas,

participación ciudadana, racionalidad económica y evaluación, esperamos

dar elementos importantes para facilitar la definición, formulación,

implementación, y evaluación de una política de profesionalización para

las administraciones municipales. Son un insumo para tener de donde

partir, sin embargo, éstas pueden ser ampliadas y enriquecidas con las

aportaciones que a través de la puesta en marcha, vayan incorporando

otros municipios.

Por último, se plantean una serie de conclusiones que pretendemos

den claridad a los Ayuntamientos sobre la importancia, ventajas e

implicaciones en la implementación de una política de profesionalización.


17

CONCEPTOS BÁSICOS

Administración Pública: Conjunto ordenado y sistematizado de

instituciones gubernamentales que desempeñan funciones, cuya finalidad

es satisfacer las necesidades y demandas de la población, en cumplimiento

a las atribuciones que la Constitución, leyes federales, estatales y

reglamentos municipales les otorgan.

Ámbito de Competencia: Marco de acción que determina los límites

y alcances, del ejercicio de acciones de la autoridad jurisdiccional que un

órgano practica.

Ayuntamiento: Órgano colegiado deliberante y autónomo electo

popularmente de manera directa, responsable de gobernar y administrar

un municipio, siendo este la autoridad superior.

Catálogo de Puestos: Instrumento técnico que contiene la descripción

clara y consistente de los puestos que integran la estructura de la

administración pública, señalando funciones generales, específicas y perfil

del puesto.

Competencia: Atribución que se da a una autoridad u órgano

administrativo, para conocer o llevar a cabo determinados actos o

funciones.


18

Competencia Laboral: Es la capacidad, habilidad y actitud de un

funcionario, que le permite ejercer una atribución o desarrollar una

actividad de manera eficaz y eficiente.

Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los

recursos disponibles en lugar, tiempo, calidad y cantidad predeterminados,

y producir los efectos deseados dentro de un ámbito de incidencia

especifica.

Eficiencia: Es la relación existente entre los recursos aplicados y el

producto final obtenido, planteando un uso racional, honesto y responsable

de los recursos y los medios para alcanzar un objetivo.

Empleado: Persona que ocupa un puesto de trabajo o desempeña una

actividad específica, cuyos derechos y obligaciones se establecen en la

Ley Federal del Trabajo y las leyes que de ella derivan.

Estructura Ocupacional: Conjunto de puestos con actividades definidas,

delimitadas y concretas, que permiten el cumplimiento de una función con

base en los registros y autorizaciones, en los términos de las disposiciones

aplicables.

Estructura Orgánica: Disposición sistemática de los órganos que

integran una institución, conforme a criterios de jerarquía y especialización,

ordenados y codificados de tal forma que sea posible visualizar los niveles

jerárquicos y sus relaciones de dependencia.


19

Funcionario: Persona que ejerce y es responsable de alguna función

pública determinada por la ley, ejerciendo un cargo representativo,

gubernamental, administrativo, técnico o político y que cuenta para su

desempeño con empleados subalternos.

Gobierno: Es la dirección político administrativa, conformada por un

conjunto de órganos e instituciones.

Imparcialidad: Actuar sin conceder preferencias o privilegios a persona

alguna, procediendo con rectitud y justicia.

Incentivo: Distinción de carácter no económico que tiene como propósito

motivar el excelente desempeño de los servidores públicos de carrera, que

consiste en el otorgamiento de apoyos institucionales.

Mérito: Acción que hace al servidor público, digno de premio, resultado

de las buenas acciones en el desempeño de su cargo.

Municipio: Entidad política y social investida de personalidad jurídica,

con libertad interior, patrimonio propio y autonomía para su gobierno;

se constituye por un conjunto de habitantes, asentados en un territorio

determinado, gobernado por un Ayuntamiento.

No competente: Es la falta aptitud o capacidad de una persona u órgano

administrativo para resolver sobre un asunto determinado o desempeñar

una actividad.

Nombramiento: Documento que se emite conforme a la ley, facultando al trabajador para el desempeño de un puesto, en él se especifica las funciones, facultades y demás actividades, a las cuales está obligado a dar cumplimiento.


20

Perfil de Puesto: Aptitudes, habilidades y capacidades que, conforme

a la descripción del puesto, son fundamentales para la ocupación y

desempeño del mismo.

Política: Decisión gubernamental destinada a satisfacer demandas

colectivas o desarrollar incentivos sociales, orientada a la resolución de un

problema o demanda de la comunidad.

Profesionalización: Sistema que integra los subsistemas de ingreso,

capacitación, evaluación del desempeño, asensos e incentivos y

sanciones, orientado a elevar la eficiencia productividad, responsabilidad y

compromiso de los servidores públicos.

Promoción: Ascenso de categoría jerárquica o de sueldo de un empleado

dentro de una organización, o reubicación de un trabajador en un puesto

de mayor nivel.

Recursos Humanos: Concepto utilizado para referirse a los trabajadores,

en sus aspectos cuantitativos y cualitativos, es decir, a la cantidad de

personas que conforman la fuerza de trabajo, así como los niveles de

calificación y capacitación de la misma.

Restructuración: Modificar la estructura. La reestructuración

administrativa se realiza para redefinir, incorporar, fusionar, transferir o

extinguir procesos, órganos y funciones.

Servicio Civil de Carrera: Sistema de administración y desarrollo de los

recursos humanos de una organización, cuya finalidad es ubicar en los

puestos públicos, a quienes cumplen con la calificación suficiente para

ocuparlos, garantizar la estabil idad y seguridad en el empleo,


21

así como promover la responsabilidad, eficiencia, eficacia, oportunidad y el

fortalecimiento de valores institucionales en el servicio. Se establece por

medio de una Ley.

Servicio Profesional de Carrera: Mecanismo para garantizar la igualdad

de oportunidades en el acceso a la función pública con base en el mérito,

con el fin de impulsar la profesionalización de la función pública para

beneficio de la sociedad.

Servidor Público: Es toda persona que desempeñe un empleo, cargo o

comisión de cualquier naturaleza en la administración pública.

Trabajador: Toda persona que preste un servicio físico, intelectual o de

ambos géneros en virtud del nombramiento expedido.

Transparencia: Garantizar el acceso a la información gubernamental, sin

más límite que el que imponga el interés público y los derechos de privacidad

de los particulares establecidos por la ley. Eliminar discrecionalidades,

proporcionando información veraz, objetiva y basada en hechos.

I. LA PROFESIONALIZACIÓN DEL SERVICIO PÚBLICO EN EL ÁMBITO

MUNICIPAL

,


25

El Gobierno Municipal sin duda es la instancia de la administración pública más

cercana a la ciudadanía, que tiene la responsabilidad de garantizar el orden

público, las libertades y derechos ciudadanos, así como atender necesidades y dar

respuesta a las diferentes demandas de grupos sociales; ámbito de mayor movilidad

y expectativas que desembocan en presiones, pero es también el espacio donde se

pueden llevar a cabo procesos democráticos, favoreciendo la participación amplia

de la población en la vida pública, debido a la cercanía con los ciudadanos es más

susceptible de análisis y valoración inmediata sobre su desempeño, por ello la

necesidad de acuñar principios de transparencia, rendición de cuentas y calidad en

los servicios que presta.

Aunado a este escenario de retos para los Gobiernos Municipales, en los

últimos años como resultado de las reformas legislativas se les han asignado nuevas

e importantes responsabilidades hacendarias y administrativas que los facultan para

asumir tareas más complejas, en el caso particular de Michoacán el municipalista

Mario Ensástiga Santiago señala que los municipios en la administración 2008-

20011 tuvieron que hacer frente a problemas como; la crisis económica, la baja

de recursos federales, las contingencias ambientales, la influenza entre otros1,

no obstante este panorama de desafíos seguimos contando con instituciones

municipales frágiles en sus sistemas administrativos e instrumentos normativos

y cuyo personal no cuenta con las capacidades y habilidades necesarias para el

desempeño de los puestos.

El gobierno municipal y la problemática que enfrenta


26

A decir de Enrique Cabrero2 los problemas que han obstaculizado el logro

eficiente de las funciones de la administración municipal son:

1) La fragilidad del marco normativo.

2) La persistencia de sistemas administrativos obsoletos.

3) La precariedad de sistemas de gestión de servicios públicos

. municipales.

4) La falta de sistemas de planeación municipal.

5) La ausencia de instrumentos de gestión para incorporar . .

una visión integral del desarrollo local.

6) La falta de profesionalización de los servidores públicos.

Los gobiernos municipales tienen que hacer frente a problemas y demandas

con limitaciones administrativas y financieras, en ello justifican el priorizar lo urgente

sobre lo importante, los datos de la Encuesta Nacional de Gobierno, Seguridad

Pública y Justicia Municipal del 2009, elaborada por el Instituto Nacional de

Estadística y Geografía (INEGI), son clara muestra de que no se han dado cambios

importantes, los temas prioritarios siguen siendo; la prestación de servicios

públicos, la construcción de obras, el desarrollo urbano, social y económico, la

seguridad pública y tránsito, protección civil, agua potable y alcantarillado, justicia

municipal, tesorería y finanzas, mientras que poca importancia se da a temas

como transparencia, planeación y evaluación, participación ciudadana y contraloría

interna, a juzgar por las instituciones creadas para tal fin y el personal asignado a

dichas instancias.

1 Intervención en el foro de reconocimiento a las mejores prácticas de participación ciudadana y gestión de los gobiernos municipales, administración 2008-2011, realizado el 29 de junio de 2011. 2 Enrique Cabrero “Hacia la Construcción de una Agenda para la Reforma Administrativa Municipal, CIDE/CESEM/IIS/Centro de Estudios para la Reforma de Estado, 2000.


27

En este contexto ha sido difícil dar paso a la implementación de un proceso

de profesionalización, aún cuando se han realizado importantes esfuerzos; tal es el

caso del programa franco-mexicano de cooperación, el foro nacional permanente

de profesionalización y los esfuerzos de municipios como Acapulco, Aguascalientes,

Hermosillo y Monterrey donde se han emprendido las siguientes acciones; mejora

de los sistemas de gestión de recursos humanos mediante la incorporación de

tecnologías de la información, el establecimiento de procedimientos de contratación

con base al perfil, la certificación de funcionarios, la estandarización y certificación

de procesos relacionados con los servicios públicos, y el establecimiento de sistemas

de capacitación e incentivos3, acciones que en la mayoría de los casos no tienen

continuidad puesto que otra limitante que tenemos es el periodo constitucional

de tres años de los Ayuntamientos, que no da cabida a la reelección inmediata,

dejando a la voluntad y visión del nuevo gobernante el retomar estos procesos.

El crecimiento de los asuntos que deben ser atendidos por el gobierno

municipal, resolver el cumulo de necesidades insatisfechas de la población y

promover el desarrollo local integral, no dan margen para seguir improvisando, las

soluciones públicas no pueden ser sustentadas únicamente en la experiencia y en

la institución, es necesario que los gobiernos municipales lleven a cabo procesos

de planeación de largo plazo a partir de los cuales se definan políticas claras y para

ello es necesario que cuenten con el personal idóneo, con capacidad y compromiso,

que traduzca dichas políticas en programas y acciones que impacten el desarrollo

y bien estar de la ciudadanía.

3 Experiencias Retos y Desafíos en la Profesionalización de los Municipios en México, Octavio Acosta


28

Por la importancia que reviste este primer nivel de Gobierno es necesario

que incorpore políticas, programas, instrumentos y herramientas que permitan la

estabilidad del personal capacitado, para propiciar el seguimiento y continuidad de

los programas.

Como bien señala Mauricio Merino, no existe una sola definición de lo que ha

de entenderse por profesionalización4, dicho concepto ha sido adaptado según

el contexto de aplicación o estudio, por ello en el presente trabajo retomando la

concepción construida en el foro nacional permanente de profesionalización y

servicio profesional de carrera5 , así como los conceptos del material del diplomado

virtual en gestión de recursos humanos6, entenderemos la profesionalización como

el sistema que integra los subsistemas de ingreso, capacitación, evaluación del

desempeño, promociones e incentivos, y sanciones, orientado a elevar la eficiencia,

productividad, responsabilidad y compromiso de los servidores públicos.

La propuesta de profesionalización que sea planteada, es sin duda,

una herramienta que permitirá contrarrestar la problemática que enfrentan las

instancias municipales, al contar con un equipo comprometido con las habilidades

y capacidades necesarias para prevenir y enfrentar los problemas que aquejan a las

comunidades y detonar procesos tendientes a mejorar las condiciones de vida de la

ciudadanía y propiciar el desarrollo. La Profesionalización de los servidores públicos

se refiere a las capacidades, habilidades y valores necesarios para el desempeño

de un puesto y no está necesariamente ligada a la profesión que un servidor

público desempeñe, de acuerdo a sus estudios, tampoco está estrictamente ligada

al nivel de escolaridad que estos tengan, la experiencia nos ha mostrado que

puede haber servidores públicos cuyo grado de estudios no supere la educación

Importancia de la profesionalización


29

media y sin embargo, su nivel de compromiso y responsabilidad les ha llevado

a realizar una destacada gestión en sus periodo de gobierno, tal es el caso del

Municipio de Aguililla en Michoacán, México cuyo presidente municipal7, cuenta

con estudios de educación media y ha logrado liderar y organizar su administración,

de tal manera que han realizado importantes acciones para el desarrollo y bienestar

de sus comunidades, mismas que le han merecido reconocimientos estatales y

nacionales.

Sin embargo, cuando más bajo el nivel de estudios de los servidores públicos,

más necesario se hace el contar con un sistema de profesionalización que los

coloque en los puestos según sus conocimientos y habilidades y que desarrolle

en ellos mayores competencias para el desempeño de sus funciones, así como

para tener mayores posibilidades de acceso a puestos de mayor nivel, en este

sentido la necesidad de implementar procesos de profesionalización se justifica,

ya que según datos del INEGI8 , de los 24,455 titulares de las instituciones de la

administración pública municipal que tenemos en el país, 2,995 solo cuentan con

estudios de primaria y 3,413 de secundaria, en el caso concreto de Michoacán son

1,381 los titulares; de éstos 100 solo cuentan con educación básica y 208 con

media básica. Es probable que este universo de servidores públicos, requiera de un

subsistema de capacitación que les permita mejorar el desempeño de funciones

y seguramente será un universo más amplio el que requiera con mayor énfasis,

una capacitación enfocada al cambio de cultura laboral y a la reafirmación de

valores como el compromiso institucional, la vocación de servicio, honestidad,

transparencia, e imparcialidad.

4 La Gestión Profesional de los Municipios en México, Diagnóstico, Oportunidades y Desafíos, Mauricio Merino, Editor México D.F.: Centro de Investigación y Docencia Económicas, 2006. 5 Constituido en 2001, como una amplia red de cooperación intergubernamental e interinstitucional, cuyo propósito fue contribuir a la profesionalización y el fortalecimiento institucional de las administraciones Estatales y Municipales de México 6 Los contenidos de este Diplomado son propiedad del Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal INAFED. Este programa formativo es implementado en varios Estados del País en coordinación con las Estructuras de Desarrollo Municipal. 7 Los Presidentes Municipales no son sujetos del Sistema de Profesionalización, porque su ingreso a la administración pública se da a través de la elección de la ciudadanía, sin embargo la profesionalización de los funcionarios al frente de los puestos de elección popular es fundamental para una adecuada gestión de los gobiernos municipales.


30

De acuerdo a las cifras de la misma encuesta del INEGI, de 21,8009 titulares

de las instituciones de la administración pública municipal, solo 9,511 cuentan con

experiencia en la administración pública, mientras que el resto se ha desempeñado

en el sector privado (12,289). En el caso de Michoacán de los 1,278 titulares,

solo 482 cuentan con experiencia en la administración pública y los 796 restantes

limitan su experiencia al sector privado. Esto si bien nos reporta ventajas en el

sentido de que la iniciativa privada trabaja con mayores estándares de calidad, el

problema central que enfrentamos es que las personas no son colocadas en los

puestos según sus habilidades y capacidades, así como la ausencia de valores de

servicio a la ciudadanía.

Para resolver este problema diferentes organismos nacionales e internacionales

han avalado la profesionalización como una propuesta que puede ayudar a superar

una serie de deficiencias en las estructuras administrativas, tenemos además la

experiencia de países desarrollados que atribuyen a sus sistemas de función

pública, algunas condiciones de su estado de bienestar como el caso de Francia,

donde se señala que ha garantizado la eficiencia en la recaudación de impuestos, la

unidad del Estado Nación, la estabilidad política, la legitimidad y la credibilidad de

los ciudadanos, el reconocimiento del trabajo de los funcionarios y la eficacia de los

servicios públicos frente a los ciudadanos10 sin embargo aún con esta evidencia,

en los municipios de México no se ha implementado una propuesta integral, solo

se han puesto en marcha experiencias aisladas que reflejan la preocupación de los

gobiernos por realizar sus funciones con mayor eficacia y eficiencia.

El sistema de profesionalización que se plantea en esta propuesta, es integral

ya que plantea beneficios para los servidores públicos al dignificar sus funciones y

hacer depender la estabilidad en el empleo de la evaluación del desempeño, para

las instituciones públicas al optimizar el desempeño de la función pública, reducir

la corrupción y garantizar la continuidad de planes y programas.

8 Encuesta Nacional de Gobierno, Seguridad Pública y Justicia Municipal del 2009, elaborada por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). 9 Los datos de la encuesta fueron procesados para sacar el análisis. 10 El Servicio Público de Carrera en las Entidades Federativas de México: La experiencia franco-mexicana, 1999-2003. Mensaje de Phillipe Faure Excelentísimo embajador de Francia.


31

Y, finalmente para contar con un equipo de servidores públicos que den

respuestas oportunas y certeras a los problemas y demandas de la ciudadanía

ayudará a recobrar la confianza de los ciudadanos en el gobierno y a que ratifiquen

su lealtad con el mismo.

En la implantación se deben ponderar los beneficios, sobre los costos

políticos, ya que solo así se avanzará en sistemas democráticos que separen la

actividad partidista de los intereses de la administración y se logrará la continuidad

de programas en la alternancia, así como la generación de mejores respuestas a la

problemática social.

Los modelos administrativos desarrollados a lo largo de la historia, han incorporado

diversos componentes de lo que ahora planteamos como profesionalización o

servicio profesional de carrera, así por ejemplo, los aztecas exigían como requisitos

para el desempeño de la función pública, el tener espíritu de servicio, honestidad,

capacidad física e intelectual para el puesto a desempeñar, no tener vicios y tener

un interés por el mejoramiento de la comunidad11 .

Los modelos12 que a continuación se describen, son susceptibles de

adoptarse en una u otra administración, según la orientación que se quiera dar.

El modelo vertical tradicional; basado en las ideologías y estrategias militares.

En el Estado absolutista destacan las cámaras que inauguran un estilo de trabajo

administrativo, estableciendo un proyecto diametralmente opuesto al feudal, que

aspiraba a transformar el estado de cosas de manera radical, su fin era el progreso

integral del Estado, a través de funcionarios públicos formados en la totalidad de

negocios gubernamentales, pero no únicamente por la vía de la experiencia y del

conocimiento personal, sino también por el aprendizaje sistemático proporcionado

por las universidades13 .

Modelos y sistemas de profesionalización


32

Modelo administrativo Weberiano; por alusión a la teoría de Max Weber,

quien planteaba que el auténtico funcionario no debía hacer política, sino dedicarse

a administrar imparcialmente, sin ira y sin pasión14 , la racionalidad administrativa

basada en las obligaciones jurídicas.

Como podemos ver el primer modelo está basado en lealtades individuales,

mientras que el segundo se sustenta en una ética de la responsabilidad, sujeta al

expediente y sometida al principio de legalidad.

El modelo de políticas públicas; surgió en Estados Unidos hacia 1950,

ante la necesidad de dotar de mayor racionalidad e inteligencia al proceso de

toma de decisiones y perfeccionar la ejecución práctica de las políticas15 , deja

atrás la concepción del gobierno reducida exclusivamente al cumplimiento de

atribuciones rígidas, para entenderlo como una organización que participa en el

diseño e implementación de políticas, comprometido con sus resultados.

El modelo de la Nueva Gerencia Pública; según Donald F. Kettl se ha apoyado

en seis ideas básicas: La búsqueda de mayor productividad, más vínculos públicos

con los mercados privados, una orientación más fuerte hacia el servicio, mayor

descentralización desde lo nacional hacia lo subnacional en los gobiernos, una

creciente capacidad para dirimir o poner en marcha políticas públicas y tácticas

para fortalecer la rendición de cuentas por resultados.

11 Historia de México Legado Histórico y Pasado Reciente, Delgado de Cantú Gloria M. 12 Identificados por Mauricio Merino en La Gestión Profesional de los Municipios en México, Diagnóstico, oportunidades y desafíos, México D.F.: Centro de Investigación y Docencia Económicas, 2006, pág. 74. 13 La teoría de la administración pública de Omar Guerrero. 14 El Político y el Científico, Max Weber, México, Alianza 1989. 15 La Orientación a las Políticas Públicas, Harold Lasswell


33

Para ilustrar mejor las características de los cuatro modelos expuestos se

presenta el siguiente cuadro:


34

Así como históricamente se han adoptado estos modelos, en los cuales

encontramos procesos de profesionalización diferenciados, en la actualidad

se plantean también dos sistema para la implementación de procesos de

profesionalización o servicio civil de carrera; el abierto y cerrado cuyas características

a continuación se presentan:

Como podemos observar tanto los modelos como los sistemas tienen

características diferenciadas que pueden ser retomadas para asegurar la viabilidad

y legalidad del proceso de profesionalización.


35

Hacia una política pública de profesionalización en el ámbito municipal

Los Gobiernos Municipales deciden invertir recursos en determinado tema, cuando

se ven inmersos en los problemas comunitarios y demandas planteadas por la

ciudadanía, sin que medie un proceso de planeación para la definición de políticas

públicas, que incorpore elementos esenciales y que tenga una visión de largo plazo.

Si bien una política pública debe dar respuesta a las demandas sociales,

estas deben cumplir un ciclo que incluye básicamente cinco fases; identificación

y definición de problemas, formulación, adopción de la decisión, implantación y

evaluación. Además deben incorporar los siguientes elementos :

Legalidad; corresponder a las tareas de gobierno y estar sustentada en un orden

jurídico institucional.

Viabilidad política; contar con el apoyo de quienes tomaran las decisiones

necesarias para su implantación.

Orientación hacia problemas; debe enfocarse a dar solución a una situación de

crisis.

Viabilidad administrativa; tomar en cuenta las cuestiones prácticas y

operacionales implicadas en la implementación y vincularla a políticas de largo

plazo.

Contextualidad; responder a un conocimiento realista y preciso de la diversidad

de entornos sociales en que debe ser aplicada y estar enmarcada en una visión

amplia del conocimiento de experiencias avanzadas.

16 Elementos identificados de manera diferenciada por los siguientes autores; Harold D. Lasswell, Luis F. Aguilar V., Eugenio Lahera, Joan Prats I Catalá, Quim Grugué, Joan Subirats, Cristina Galíndez y Erenesto Velasco.


36

Participación ciudadana; permitir la participación plural de la sociedad.

Evaluación; Ser objeto de controles internos y externos.

Derivado de las anteriores precisiones, la profesionalización del servicio

público debe adoptarse como una política deliberada, que incorpore los elementos

arriba mencionados y ponga en práctica todos los subsistemas de profesionalización,

sustentada en valores de servicio, lealtad institucional, honestidad y transparencia,

que privilegie el desarrollo de capacidades y habilidades de los servidores públicos

y que desarrolle indicadores claros para medir sus resultados.

Para la implementación de una política de esta naturaleza, es necesario que

el Gobierno municipal tenga claro su plan de gobierno, donde establezca su misión

visión, objetivos y metas que persigue como institución, porque solo así podrá

definir las funciones que se asignará a los miembros de la administración.

Esta política tiene que ser respaldada desde fuera de la organización municipal,

como una decisión necesaria para que las reformas que han dado a los municipios

nuevas atribuciones y han fortalecido sus haciendas públicas, tengan éxito.

Se plantea que la escasez y los costes, son componente esencial de toda

política y administración17 , sin embargo, la falta de recursos no puede ser pretexto

para la implementación del sistema de profesionalización, ya que para superar

esa escasez es necesario contar con personal, con experiencia y capacidad. Los

tomadores de decisión deben arriesgarse a impulsan un proceso en este sentido

porque como bien señalan “las políticas más exitosas no son aquellas que diseñan

todos y cada uno de los detalles a partir de los cuales han de llevarse a cabo, sino

las que finalmente logran adaptarse a la vida de las organizaciones y cruzar por su

historia sin sufrir desviaciones dramáticas”18 .

La implementación de un proceso de profesionalización en el ámbito

municipal depende fundamentalmente de definición política que se dé sobre la

importancia del tema, que se traduzca en la planeación de una política pública

con visión de largo plazo a la cual se le asignen los recursos humanos y materiales

necesarios para el diseño y operación de los programas que conduzcan a realizar


37

los procesos de reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación,

evaluación, promociones e incentivos de manera adecuada, privilegiando los

principios de mérito, imparcialidad y transparencia.

Mauricio Merino en sus conclusiones sobre el tema plantea que “mientras

no exista una política de profesionalización, los gobiernos locales seguirán viviendo

ciclos de tres años, acompañados por los mismos problemas que hasta ahora no

han sido capaces de resolver”.

En Michoacán no contamos con una ley que regule el sistema de profesionalización,

la cual es necesaria para su implementación, pero no indispensable, porque los

cambios en la cultura laboral tienen que darse de manera paulatina, en este momento

una ley específica en la materia sería inaplicable, necesitamos previamente generar

un cambio de valores y concientizar sobre los beneficios del sistema a través de

experiencias prácticas sustentadas en la ley orgánica municipal, misma que

instruye a los Ayuntamientos del Estado de Michoacán para que establezcan los

mecanismos administrativos y financieros que permitan la institucionalización del

servicio civil de carrera, para acatar esta instrucción es necesario poner en operación

al menos los siguientes subsistemas:

Ingreso; Este subsistema establece los procedimientos de reclutamiento,

selección e inducción.

17 Problemas Públicos y Agenda de Gobierno, Luis Agilar, México, Porrúa, 1996. 18 La Importancia de las Rutinas, Mauricio Merino. 19 Retribución vinculada al desempeño y motivación en el trabajo: perspectivas teóricas y prácticas de la función pública Francesa, Virginie Forest, Resvista Internacional de Ciencias Administrativas.

Los Subsistemas de Profesionalización


38

El procedimiento de reclutamiento está orientado atraer candidatos para

ocupar un puesto vacante y debe realizarse mediante un mecanismo claro y

tranparente que garantice la posibilidad tanto para el personal interno como

externo, de competir en igualdad de condiciones para acceder a un puesto, por

ello las convocatorias deben ser públicas y contener la información general sobre

la vacante, los requisitos y pruebas que habrán de superar los aspirantes, así como

las fechas, horarios e instancias donde deberá entregar documentación y realizar

las pruebas.

Para la selección del candidato se establece también un procedimiento que

describa los mecanismos de selección, los tipos de pruebas y requisitos que habrán

de acreditar los participantes y demás elementos que se deberán considerar para

tomar la decisión, además deberá señalar las instancias de operación y toma de

decisiones, mismas que deberán estar conformadas de tal manera que se garantice

la imparcialidad en la elección del ocupante del puesto.

Posterior a la elección del candidato, se establece un procedimiento de

inducción con la finalidad de que el personal seleccionado se identifique con

la misión, visión, valores, antecedentes y áreas que conforman la estructura

organizacional de la administración, así como la estructura y beneficios a los que

tendrá derecho, sus funciones, responsabilidades y vínculos con otras áreas de la

administración municipal.

Capacitación; Es uno de los subsistemas de mayor relevancia, está dirigido

a desarrollar capacidades, habilidades, actitudes y conductas necesarias para

realizar un desempeño de calidad en el puesto. También tiene como objetivo

formar al personal para que tengan mayores oportunidades de acceder a otros

cargos asumiendo nuevas responsabilidades y la actualización constante en los

instrumentos normativos, administrativos y técnicos necesarios para realizar las

funciones. El programa de capacitación debe diseñarse a partir de un diagnóstico

de necesidades de capacitación para el desempeño del puesto, tomar en cuenta las

posibilidades de asenso de personal, plantear claramente la estrategia mediante la


39

cual se capacitará al personal; contenidos temáticos, sujetos de atención, tiempos,

capacitadores y lineamientos a los cuales deberán sujetarse los beneficiarios

de la capacitación, Además deberá plantear un sistema de evaluación de las

capacitaciones impartidas.

Evaluación del Desempeño; Este subsistema juega un papel fundamental en la

definición de promociones e incentivos a otorgar y la determinación de sanciones

que se impondrán al personal, es también un elemento a tomar en cuenta en la

definición de programas de capacitación. El procedimiento de evaluación debe

contener los mecanismos e instrumentos de evaluación, la temporalidad con que

se aplicarán las evaluaciones y las instancias responsables de aplicarla. Tiene como

finalidad evaluar el cumplimiento cuantitativo y cualitativo de metas y objetivos

previamente definidos, así como el nivel de compromiso institucional, requiere

especial cuidado en la incorporación de principios de legalidad, imparcialidad y

transparencia.

Promociones e incentivos; Para mantener el nivel de compromiso y motivación

del personal, se debe establecer también un subsistema que brinde la posibilidad

de acceder a otros puestos de manera horizontal o lineal, al personal que según las

evaluaciones de desempeño ha tenido un desempeño eficiente.

La determinación de incentivos creativos, que no se reduzcan a los apoyos

monetarios y que retome la experiencia de estudios que señalan que la mayor

motivación para las personas es creerse capaz de actuar con el grado de desempeño

deseado y creer que su desempeño los llevará a conseguir los resultados. El

ambiente de trabajo es otro factor decisivo en la motivación, por ello es necesario

plantear incentivos tendientes a reconocer el valor del trabajo y las aportaciones

que servidores públicos realizan, dando mayor autonomía y competencias, así

como promoviendo acciones para mejorar las relaciones laborales.


40

Sanciones; Para lograr la integralidad del sistema, es necesario establecer una

serie de sanciones administrativas para el personal que como resultado de las

evaluaciones no alcance una calificación aceptable en el cumplimiento de metas y

objetivos

Finalmente podemos decir que estamos ante el establecimiento de un

sistema profesional de carrera cuando en la institución existen:

•Objetivosinstitucionalesrelacionadosconlosobjetivosasignadosalos

servidores públicos

•Alineaciónalasnormasdefuncionamientoestablecidas

•Catalogodepuestosconladescripciónclaradelasfuncionesyelperfilque

. garantice un desempeño eficiente del ocupante.

•Uncuerpoestabledeservidorespúblicosquerespondenalpuestoqueocupan.

•Procedimientosdereclutamientoyselección,transparentes,públicosy

abiertos, que respondan a criterios profesionales, impersonales y técnicos,

cuyo objetivo sea atraer al personal adecuado según el puesto de que se trate.

•Unsistemadecapacitaciónasociadoalascualidadestécnicasyéticasque

. se espera de los servidores públicos. Tendiente al desarrollo de la carrera

•Unsistemadeevaluacióndeldesempeñobasadoenprocesosverificables

y en normas de comportamiento claramente establecidas. Asociado con

indicadores precisos sobre resultados intermedios y finales y las políticas

públicas que están a cargo de los puestos evaluados.

•Unsistemadepromocióneincentivosrelacionadoconlosmeritos

individuales determinados a través de la evaluación del desempeño.

•Unsistemaqueplantelaestabilidaddelpersonalquecumpleconeficacia

y eficiencia sus funciones obteniendo resultados favorables en las

evaluaciones.

•Unsistemadesancionesparaquienesnocumplenconsusfuncionesde

acuerdo a las normas establecidas en el sistema. Asociado al incumplimiento


41

. de normas básicas y a la evaluación de desempeño.

•Unsistemadevigilanciaycontrolsobreeldesempeñoenelcumplimiento

. de objetivos y metas de los servidores públicos y del conjunto de la

administración.

•Unsistemadeevaluacióndelfuncionamientodelsistema.

Norma Angélica Rodríguez Valladares 20

20 Directora de Profesionalización del Servicio Público del Centro Estatal para el Desarrollo Municipal, autora del presente capitulo.

II. REESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL MUNICIPIO DE URUAPAN21

21 La presente propuesta y sus anexos, fueron elaborados por el Lic. Anheuser Heriberto Aguilar Melgarejo, Ing. Elizabeth Mejía Solís, Tec. Griselda Cazares Morales, Psic. Itzel Guillén Melgoza, C.P Julieta Pineda Gallegos, Lic. Omar Alfaro Quintana, Lic. Roberto Naranjo Naranjo, servidores públicos del municipio de Uruapan.

,


45

Diagnóstico de gestión de recursos humanos

Actualmente, la administración municipal de Uruapan enfrenta una serie de

problemas relacionados con la gestión de recursos humanos, uno de ellos es la

estructura orgánica inoperante, misma que fue aprobada en la administración

2002-2004.

El diagrama que presentamos en seguida, muestra el organigrama con la cual

se trabaja actualmente, aún cuando no ha sido aprobada por el Ayuntamiento.


46

Como se pude ver el organigrama se compone de cinco unidades orgánicas

marcadas por la Ley y veintiséis unidades orgánicas que dependen directamente

del presidente municipal.

La estructura antes mostrada es poco funcional, ya que el presidente municipal,

alta dirección de la administración y encargado del buen funcionamiento de la

misma, no puede atender de manera personalizada a cada uno de los responsables

de las unidades orgánicas, lo que ocasiona que exista poca comunicación y

coordinación entre ellas, dando como resultado duplicidad de funciones y mala

utilización de los recursos. Además, no se cuenta con parámetros definidos para

establecer los puestos, lo que provoca que exista disparidad en los sueldos y un

grueso aparato burocrático, que absorbe gran parte del presupuesto municipal.

En lo que se refiere al ingreso del personal, existe un manual de ingreso el

cual no ha sido aprobado por el Ayuntamiento, por tal motivo no se aplica, el

mecanismo que se sigue para ocupar una vacante es el siguiente, oficialía mayor

junto con el titular de la dependencia en donde se encuentre la vacante a ocupar,

tienen bajo su responsabilidad el autorizar el nombramiento para ocupar un puesto

vacante o plaza de nueva creación, que puede ser ocupado por cualquier candidato

evaluado previamente, una vez emitida la autorización, se hace del conocimiento

de Oficialía Mayor, informando las razones que justifiquen el ejercicio de esta

atribución. El jefe directo del recién ingresado es quien se encarga de informarle

sus responsabilidades, funciones y actividades a desempeñar, así como de sus

derechos y obligaciones, además, de darle una reseña general de las funciones de

las unidades orgánicas que forman parte de la administración y presentarlo con el

personal con quien mantendrá contacto por la relación laboral.

En relación al subsistema de empleo en el municipio existe un área responsable

de la planeación de los recursos humanos, la organización del trabajo y la evaluación

del desempeño, lo que se traduce en las siguientes actividades:


47

•Definirfuncionesdecadapuestodetrabajo,responsabilidades,nivelde

complejidad, requisitos y posición jerárquica dentro de la estructura.

•Establecerlaformadeorganizaciónymétodosdetrabajoquedebenregir

cada uno de los procesos, así como la distribución de tareas e interrelaciones

laborales, de tal forma que garanticen los objetivos trazados, y que al mismo

tiempo, los recursos humanos tengan una participación creadora y efectiva.

•Determinarlacalidaddelascondicionesdetrabajoquerequierecada

puesto, y ejercer las acciones para lograr que estas favorezcan la

productividad, el clima laboral y el bienestar de los trabajadores.

•Establecerlosplanesyejecutarlasaccionesquegaranticeneldesarrollode

. trabajo, dentro de las normas de seguridad e higiene requeridas, todos

estos elementos bajo la aplicación del procedimiento para el análisis y

descripción de los puestos de trabajo, diseñados en la organización.

La capacitación en la administración municipal, está a cargo del departamento

de desarrollo humano y capacitación, el cual depende directamente de oficialía

mayor. Para esta administración municipal, la capacitación es el proceso por

medio del cual los empleados adquieren las habilidades, conocimientos y actitudes

necesarias para cumplir con las funciones y responsabilidades de trabajo.

La formación constituye la base fundamental de la profesionalización de los

servidores públicos, por ello es necesario dirigirla de tal manera que se logre la

especialización según el perfil de los puestos ocupados y brinde a los trabajadores

la oportunidad de desarrollo.

En cuanto a la evaluación del desempeño, la administración municipal la

realiza de manera subjetiva, ya que no cuenta con instrumentos de medición,

únicamente se evalúa el desempeño de un trabajador, cuando éste quiere ser

reubicado y para ello se realiza una entrevista con su jefe inmediato, el cual da su

opinión acerca del trabajo realizado.


48

En lo que respecta al subsistema de separación y retiro, la administración

municipal, no cuenta con un proceso establecido, simplemente se realiza el finiquito

al trabajador y se les entrega una carta que hace constar el periodo en el que

laboraron en la administración.

Con los planteamientos que a continuación se esbozan, sobre cada uno de los

subsistemas de profesionalización, pretendemos en primer lugar, dar solución a

algunos de los problemas planteados en el diagnóstico anterior y en segundo acatar

las disposiciones de la Ley Orgánica Municipal del Estado de Michoacán, que en

su título cuarto, capitulo único “de la profesionalización de los servidores públicos

municipales y del servicio civil de carrera”, en su artículo 103 señala que, los

Ayuntamientos deberán establecer los mecanismos administrativos y financieros

que permitan la institucionalización del servicio civil de carrera.

Este articulado nos señala que los propósitos del servicio civil serán;

garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo, fomentar la vocación de servicio

mediante una motivación adecuada, proponer la capacitación permanente del

personal, procurar la lealtad a las instituciones del municipio, promover la eficiencia

de los servidores públicos municipales, mejorar sus condiciones laborales, garantizar

promociones justas y otras formas de justicia laboral basadas en el mérito, así como

el ejercicio de los derechos que les confieren las leyes y otros ordenamientos, estos

planteamientos están plenamente vinculados a la propuesta que a continuación se

presenta y que tiene como objetivo resolver problemas estructurales y dar pasos en

el establecimiento de las condiciones propicias para la implementación de servicio

civil.

Para la implementación de la presente propuesta, se propone crear una

comisión que auxilie al Ayuntamiento, promoviendo la alineación de instrumentos

normativos y administrativos emitidos con anterioridad.

Objetivo


49

Reestructuración de las unidades orgánicas de la administración municipal.

De acuerdo con el diagnóstico planteado, uno de los problemas centrales de la

administración municipal es la composición de la estructura organizacional, por ello

la propuesta aquí planteada se centra en reagrupar las direcciones en secretarías,

como se muestra en el diagrama siguiente, con el fin de reducir el número de

puestos que actualmente se encuentran bajo el mando del presidente municipal.


50

Con esta estructura quedarían solo nueve secretarías dependiendo de

presidencia, lo que facilitaría la dirección, coordinación y comunicación.

En este subsistema operan los procesos de reclutamiento, selección, contratación e

inducción de personal para ocupar plazas vacantes en la administración municipal.

La selección de personal es considerada como uno de los principales factores

de éxito y productividad de los gobiernos municipales, al contar con personal que

reúna el perfil (habilidades, capacidades, principios) necesario para el desempeño

de funciones, se garantiza el cumplimiento de objetivos y metas.

La misma consideración puede hacerse para la inducción, misma que consiste

en proveer al personal de nuevo ingreso o a aquel que se habilita en un área distinta

a la de su origen, de información concisa y suficiente acerca de lo que se espera de

su desempeño y las características de su nuevo ámbito de trabajo.

Para llevar a cabo los procesos de este subsistema, se propone implementar

los siguientes procedimientos:

•Procedimientoparaelreclutamientoyselección(anexo III).

•Procedimientodecontratacióndepersonal(anexo IV)

•Procedimientoparalainducciónalpersonaldenuevoingreso.(anexo V).

•Proceso de nombramientos

Una vez ingresado el trabajador, se le otorgará el nombramiento respectivo de

acuerdo a su categoría y perfil.

El proceso sugerido es el siguiente:

1. Oficialía Mayor indicará vía oficio, a la subdirección de recursos humanos

acerca del nombramiento respectivo.

Ingreso y empleo

22 Para ejemplificar la estructura ocupacional que deberá darse a cada unidad, se desarrolló el organigrama de la secretaría de administración y finanzas, con la propuesta de plantilla de personal, anexos I y II.


51

2. Recursos humanos elaborará el nombramiento y lo enviará a las instancias

correspondientes para la firma respectiva.

3. Una vez completo el nombramiento con todas sus firmas, se le entregará

al empleado, quien firmará de recibido una copia que le será adherida

a su expediente.

•Promociones y ascensos

Cuando exista un puesto vacante en la administración municipal, se llevarán a cabo

las siguientes etapas para la ocupación del mismo.

1. Realizar una búsqueda en los expedientes de personal, para ver los perfiles

y las competencias laborales y tomando en cuenta la evaluación de

desempeño, determinar los posibles candidatos a ocupar el puesto.

2. Reunir a los candidatos detectados y realizar los exámenes respectivos

para seleccionar al idóneo.

3. En caso de que de los seleccionados no cubran con el perfil, se hará el

procedimiento para el reclutamiento y selección del personal de nuevo ingreso.

•Permutas

Cuando exista la necesidad de realizar una permuta, el procedimiento sugerido es

el siguiente:

1. El director que solicite algún cambio, deberá notificar al oficial mayor,quien

revisará los perfiles para detectar posibles candidatos, según el enroque.

2. Una vez detectados se les planteará la posibilidad y sus implicaciones,

para que manifiesten su acuerdo o desacuerdo.

•Licencias

Las licencias se otorgarán conforme al procedimiento estipulado en las condiciones

generales de trabajo.


52

Capacitación

Para la atención de este subsistema se plantea que se de seguimiento a las acciones

que se vienen realizando, como son:

•Aplicacióndecuestionariodedeteccióndenecesidadesdecapacitación,

para el cumplimiento de objetivos y metas de la administración municipal.

•Programacióndeloscursos,seminarios,talleresydiplomados.

•Implementaciónyseguimientodelacapacitación.

•Evaluacióndecursos,talleres,seminariosydiplomados.

•Entregadeconstanciasydiplomas.

•Desarrollarlascapacitacionesquehanquedadopendientessobre,

administración pública, políticas públicas, marketing político, reglamentación

municipal, gestión de recursos humanos e inglés, definiendo la participación

según las funciones que desempeña el personal.

•Continuarparticipandoenelcomitéorganizadordelasemanadecultura

laboral, en coordinación con la STPS, CANACINTRA y UDV, buscando

con esto ofrecer cursos de capacitación gratuitos a la ciudadanía y ampliar

el número de empleados municipales que participen en estos eventos.

•Programartalleresmensualesdedesarrollohumanoencadadirección,

con la finalidad de reforzar la comunicación, el trabajo en equipo y valores

como la responsabilidad, honestidad etc.

•Brindarfacilidadesalpersonalparaquerealiceestudiosdeeducación

formal, como primaria, secundaria, universidad, siempre y cuando esto

no vaya en detrimento del cumplimiento de objetivos y metas de la

administración.


53

Evaluación del desempeño

Separación y retiro.

La evaluación de desempeño es un procedimiento para valorar de manera

sistematizada y formal, el rendimiento de un trabajador en relación al desempeño

que ha tenido en su puesto, así como su potencial para un desarrollo laboral en el

futuro.

Para la evaluación del desempeño dentro de la administración municipal

utilizaremos el método de evaluación de 360º, el cual involucra distintos puntos

de vista a los que se somete el desempeño del trabajador, mira el trabajo desde

resultados, sus entornos y los agentes que tienen que ver con el mismo, evalúan

los jefes, supervisores, el propio empleado, sus colaterales, los usuarios, clientes o

beneficiarios reales y potenciales.

En esta evaluación23 , se calificarán una serie de conceptos, que estarán

previamente desarrollados para no dar lugar a interpretaciones subjetivas. Una vez

aplicados los cuestionarios, el departamento de desarrollo humano y capacitación

procesará las calificaciones y hará públicos los resultados positivos, como un

medio de estimulo del personal, respecto a los resultados negativos se tomarán

las medidas tendientes a resolver los problemas de desempeño de dicho personal,

ambos resultados se adjuntarán a los expedientes del personal. Esta evaluación

además será tomada en cuenta en las promociones del personal.

El procedimiento para realizar las bajas del personal estará plenamente

apegado a la legislación laboral aplicable, cuando un trabajador causa baja de su

área de adscripción, sea por renuncia voluntaria y/o resolución administrativa se

actuará de la siguiente manera:

23 El cuestionario para realizar la evaluación del desempeño se desarrolla en el anexo VI


54

1. Se recibe la notificación de baja en la oficialía mayor.

2. Se da aviso a la subdirección de recursos humanos, para dar de baja al

trabajador en el sistema de nomina respectivo.

3. Se solicita ante la subdirección de recursos humanos el desglose de

finiquito respectivo del trabajador, en el cual se refleja la cantidad a entregar

por concepto de liquidación.

4. La oficialía mayor solicita ante la tesorería, expida el cheque por la cantidad

establecida en el finiquito, en la póliza del cheque se asentará la fecha de

baja y el área de adscripción y se entregará copia a la subdirección de

recursos humanos, para que esta sea incluida en el expediente personal

del trabajador.

5. Una vez de elaborado y firmado el cheque, tesorería lo remitirá mediante

oficio a la oficialía mayor, para que elabore una propuesta de convenio de

terminación de la relación laboral y lo turne a la coordinación jurídica.

6. La coordinación jurídica revisará y firmará el convenio, en el cual se

asentará el nombre del trabajador, área de adscripción, fecha de baja, así

como datos del cheque y cantidad a entregar.

7. Un asesor jurídico de la oficialía mayor, se presenta con dicho convenio

y con el trabajador, ante la junta local de conciliación y arbitraje de la

entidad, para entregar dicho cheque, firmando el trabajador de conformidad

dicho convenio.

8. Finalmente se remite a la tesorería municipal el convenio y póliza original

debidamente firmada por el trabajador, mediante oficio, con copia a la

subdirección de recursos humanos, para que la integre en el expediente

del trabajador.


55

Evaluación general

Conclusiones

De llegar a implementarse la propuesta será necesario realizar evaluaciones

periódicas según lo requiera el proceso, con el Ayuntamiento y el personal

involucrado en su implementación, para realizar los ajustes necesarios tendientes

a enriquecer los procedimientos e instrumentos técnicos y resolver los problemas

que se vayan presentando. El área de desarrollo humano será la responsable de

diseñar los instrumentos de evaluación y promover las reuniones de evaluación.

El planteamiento elaborado en el presente capitulo, tiene algunos elementos

interesantes a considerar en la implementación de un sistema de profesionalización

eficaz para la administración municipal.

Para poder hablar de un Sistema de Profesionalización es necesario saber

dónde estamos, realizar un autodiagnóstico que nos permita formular una ruta

crítica adecuada. En esta propuesta se plantean los principales problemas por los

que pasa la organización de los recursos humanos de la Administración Municipal

de Uruapan, que es la realidad de muchos de los municipios de México. Algunas

de los problemas que enfrentan las administraciones locales radican en que

heredan organigramas obsoletos, que además están ausentes en la planeación del

desarrollo de las diversas áreas del gobierno municipal. Es importante considerar

que un organigrama vigente es la base de la organización del aparato administrativo

de un gobierno y como tal deberá mutar según las necesidades programáticas,

presupuestales y administrativas, por ello uno de los principales retos del gobierno

es definir un organigrama funcional, orientado a los resultados, producto de la

planeación, alineado al plan de desarrollo municipal y al programa operativo anual,

de aquí el buen inicio del proyecto por parte del equipo de Uruapan.


56

En este planteamiento se subraya la importancia de la legislación estatal y el

estatus de la reglamentación municipal en el proceso de Profesionalización, lo cual

es relevante por la fortaleza que aporta el marco jurídico a un proceso de gobierno

como este. Es imprescindible llegar a la reglamentación del proceso, para su mejor

operatividad hacia el interior de la administración.

La presente propuesta sin duda aporta herramientas técnicas importantes en

el subsistema de ingreso, al desarrollar los procedimientos para el reclutamiento,

selección, contratación e inducción del personal, mismos que se encuentran en

los anexos del presente documento, las evaluaciones periódicas del proceso que

se plantea realizar serán imprescindibles a la hora de llevarlo a cabo. Este proyecto

constituye un primer paso que puede perfeccionarse y ponerse a consideración del

Ayuntamiento actual para que quede como base de las próximas administraciones.

Lic. Jorge Castro Pereida 24

24 Subdirector de Profesionalización del Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal.

III. REESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL MUNICIPIO DE LÁZARO CÁRDENAS25

25 La presente propuesta fue elaborada por la C. Laura Carmona Oceguera, Oficial Mayor del municipio de Lázaro Cárdenas en la administración 2008-2011.

,


59

Justificación del proyecto La estructura administrativa municipal debe partir de la claridad de sus objetivos,

para facilitar una adecuada canalización de los recursos humanos, materiales,

financieros y de servicios.

Los principales problemas con los que se enfrenta el municipio actualmente,

están relacionados con los flujos de información, la delegación y control de

actividades, lo que ocasiona la duplicidad de funciones, así como la falta de

transparencia sobre los recursos asignados al municipio, generando un incremento

de nómina por la excesiva contratación de personal para desarrollar funciones que

no están claramente definidas, pudiendo ser asignadas al personal con el que ya

cuenta el ayuntamiento.

La presente propuesta tiene como objetivo establecer un sistema de

profesionalización que asegure la permanencia y progreso de quienes así lo

merezcan, en base al mérito, el cual se determinará con apego a la evaluación

del desempeño, evitando el burocratismo de privilegios; tendrá como premisa

la seguridad en el empleo, el reconocimiento del esfuerzo y la posibilidad del

desarrollo del trabajador de acuerdo a sus capacidades, habilidades, responsabilidad

y compromiso institucional.

Para el desarrollo de este sistema de profesionalización, será necesario analizar

detalladamente los departamentos existentes en la administración municipal,

con el fin de asignar las actividades correctas a cada uno de ellos, planteando la

desaparición, fusión, y en su caso la creación de nuevos departamentos según sean

las necesidades propias de la administración.

Para la implementación de este proyecto, será necesario realizar un manual

de funciones o catalogo de puestos que contenga las políticas y reglas para su

aplicación y especifique las características en aptitudes, estudios, actitudes, etc.,

con las que deberá contar el personal para ocupar los puestos vacantes. Las ventajas

de este proyecto se verán reflejadas en el cumplimiento de metas y objetivos de la

administración y por tanto en una mejor prestación de servicios públicos.


60

Una primera etapa en la implementación de esta propuesta estará orientada

a la generación de instrumentos técnicos y metodológicos para el fortalecimiento

de una cultura social y política que favorezca la comprensión, debate, consenso

e implantación. También se deberán establecer convenios de colaboración con

organismos que realicen acciones de desarrollo institucional y profesionalización

de los gobiernos locales, con la finalidad de sumar esfuerzos.

Debido a que uno de los principales problemas del gobierno municipal, es la

extensión e inoperancia de la plantilla de personal, es necesario realizar una

revisión detallada de la misma y redefinir su integración.

A continuación se detallan los tipos de contratos que se realizan actualmente

en la administración municipal, en base a los cuales se plantea la reestructuración.

Contrato Eventual: Es utilizado para personal que labora por tiempo

definido, ya sea en un periodo de dos o tres meses, y que en caso de ser necesaria

la contratación por más tiempo, se renueva dicho contrato siempre y cuando sea

autorizado por su jefe directo, oficialía mayor y el presidente municipal.

Contrato de Base: Es el tipo de contrato por tiempo indefinido, que se le otorga

a un trabajador después de tener mínimo un año de antigüedad trabajando para el

municipio mediante contratos eventuales, considerando siempre la necesidad real

de contar con ese personal fijamente en el departamento que haya solicitado su

contratación de base.

El contar con una estructura organizacional adecuada es vital para el

gobierno municipal, ya que permitirá el cumplimiento de los planes y proyectos

autorizados al inicio de la administración, esta tiene que estar basada en políticas

de profesionalización y contar con un catálogo de puestos que describa claramente

las funciones para lograr un desempeño adecuado.

Planeación de recursos humanos


61

La reestructuración administrativa, se sustenta en la importancia de contar

con una estructura funcional que cumpla con las actividades encomendadas de

manera ágil y eficiente.

Para poder realizar la reasignación de responsabilidades y funciones será

necesario realizar previas evaluaciones de las capacidades, actitudes, aptitudes,

estudios y demás requerimientos necesarios, según el perfil de puestos.

Los beneficios de la aplicación de esta propuesta para la administración

municipal se verán reflejados en una mayor coordinación, definición de actividades y

adecuado funcionamiento del puesto, evitará además, incurrir en gastos innecesarios

ocasionados por la duplicidad de funciones que conduce a un incremento de la

nómina, para la cual el presupuesto proyectado resulta insuficiente.

Tras la aplicación de este proceso de reestructuración administrativa, se

espera reducir las plazas existentes, reasignar tareas al personal y en su caso,

fusionar departamentos según sus características y funciones.

Para dar mayor claridad respecto a los objetivos de esta propuesta se presenta

el siguiente cuadro:

ORIGEN Y PROPUESTA DE PROFESIONALIZACIONFactores que determinan el

cambio organizacionalProceso de

profesionalizaciónObjetivos propuestos

Confusión de la ciudadanía al solicitar servicios

Revisión de actividades por departamento y aplicación de módulo de información ciu-dadana

Realizar servicios de calidad y eficiencia, en el tiempo requerido, sin ambigüedades

Incremento del Recurso Humano Descripción de funciones depar-tamentales y por puesto, reubi-cación de puestos y reasignación de tareas laborales

Incentivar a los trabajadores a su desarrollo profesional con capaci-tación constante

Duplicidad de funciones o con-fusión de actividades asignadas

Políticas y reglamentos para la aplicación de los manuales de descripción de puestos

Respetar el presupuesto autoriza-do inicialmente y limitar el gasto de nomina

No respetar el presupuesto proyectado

Capacitación de personal para el control mensual comparativo de presupuesto proyectado y gasto real

Cuentas municipales transpar-entes, con mayor control de ingresos y egresos proyectados.


62

Con base en los objetivos propuestos y la adecuación de la plantilla de

personal, se propone estructurar de la siguiente manera el organigrama de la


ESTRUCTURA ACTUAL ESTRUCTURA PROPUESTA1.- Presidente municipal

1.1.- Tenencias y encargaturas del orden

1.2.- Dirección de enlace 1.3.- Jefe de prensa y propaganda2.- Síndico municipal 2.1.- Jefe del departamento jurídico 2.2.- Jefe de patrimonio municipal3.- Secretaría técnica 3.1.- Coordinación económica turística e industrial 3.2.- Jefe de fomento turístico 3.3.- Jefe de fomento económico e industrial4.- Secretaría municipal 4.1.- Oficina de relaciones exteriores y atención al migrante 4.2.- Oficina de asuntos indígenas 4.3.- Oficina de archivo general5.- Coordinación de cultura 5.1.- Oficina de bibliotecas6.- Coordinación de fomento deportivo 6.1.- Jefe de fomento deportivo 6.2.- Oficina de unidades deportivas7.- Dirección de reglamentos municipales 7.1.- Jefe de reglamentos giros blancos y licencias 7.2.- Jefe de reglamentos giros rojos y licencias8.- Dirección de servicios públicos 8.1.- Jefe de conservación y manten-imiento urbano 8.2.- Jefe de rastro municipal 8.3.- Jefe de aséo publico 8.4.- Oficina de mercados y panteones 8.5.- Embellecimiento de la ciudad9.- Dirección de seguridad pública

Presidente Municipal 1.1.- Jefe de oficina presidencial 1.1.1.- Comunicación social 1.1.2.- Protocolo y Giras 1.2.- Jefes de tenencias y encargaturas del orden 1.3.- Síndico municipal 1.3.1.- Jefe del departamento jurídico 1.3.2.- Jefe de patrimonio municipal2.- Secretaría de Tesorería, Administración y Finanzas 2.1.- Subtesorería 2.2.- Departamento de ingresos e im puesto a la propiedad 2.3.- Dirección de catastro 2.3.1.- Departamento de regulari- zación y tenencia de la tierra 2.3.2.- Departamento de planea- ción y presupuesto 2.3.3.- Secretario técnico de catastro 2.3.4.- Departamento jurídico 2.3.5.- Cobranza3.- Oficialía mayor 3.1.- Jefe de taller de mantenimiento 3.2.- Departamento de adquisiciones 3.3.- Oficina de servicios generales 3.4.- Administración de personal 3.5.- Capacitación y desarrollo4.- Coordinación de desarrollo ciudadano 4.1.- Instituto de la mujer y atención a jóvenes 4.2.- Coordinador de deporte 4.2.1.- Encargado de las unidades deportivas 4.3.- Coordinador de cultura 4.3.1.- Bibliotecas


63

9.1.- Jefe de protección civil10.- Dirección del instituto de la mujer 10.1.- Oficina de atención a los jóvenes11.- COPLADEMUN12.- Dirección de obras públicas 12.1.- Jefe de construcción 12.2.- Oficina de alumbrado publico 12.3.- Jefe de planeación y ordenamiento urbano 12.4.- Jefe de ecología 12.5.- Jefe de regularización y tenencia de la tierra 12.6.- Coordinador del comité de planeación y desarrollo social13.- Dirección de desarrollo social y urbano 13.1.- Coordinación de desarrollo social 13.2.- Oficina de desarrollo agropecuario 13.3.- Oficina de desarrollo pesquero14.- Oficialía mayor 14.1.- Jefe del taller de mantenimiento 14.2.- Jefe de adquisiciones 14.3.- Oficina de servicios generales 14.4.- Oficina de atención a los adultos mayores15.- Tesorería 15.1.- Subtesorería 15.2.- Jefe de ingresos, impuesto a la propiedad inmobiliaria y modernización catastralCOMITES1.- Comité de Agua Potable y Alcantarillado de Lázaro Cárdenas (CAPALAC)2.- Comité para el Desarrollo Integral de la Fami-lia (DIF)

4.3.2.- Casa de la cultura José Vasconcelos5.- Dirección de obras publicas 5.1.- Jefe de construcción 5.2.- Control de obra 5.3.- Administrador de obra6.- COPLADEMUN7.- Dirección de seguridad pública 7.1.- Jefe de protección civil8.- Dirección de servicios públicos 8.1.- Departamento de conservación y embellecimiento 8.2.- Encargado del rastro municipal 8.3.- Departamento de aséo público 8.4.- Departamento de mercados y panteones 8.5.- Departamento de ecología9.- Secretaría municipal 9.1.- Oficina de reglamentos 9.2.- Oficina de relaciones exteriores y atención al migrante 9.3.- Oficina de asuntos indígenas 9.4.- Oficina de archivo general10.- Coordinación de desarrollo económico y turístico 10.1.- Fomento turístico 10.2.- Fomento económico 10.3.- Fomento industrial 10.3.- Desarrollo agropecuario y pesquero

COMITES1.- Comité de Agua Potable y Alcantarillado de Lázaro Cárdenas (CAPALAC)2.- Comité para el Desarrollo Integral de la Fami-lia (DIF)


64

Para un proceso adecuado de reclutamiento, selección, contratación e inducción de

personal es necesario definir y elaborar políticas, lineamientos, procedimientos e

instrumentos, que permitan a la administración, contar con los perfiles necesarios

para el desempeño de los puestos, para ello se hace la siguiente propuesta:

La política de ingreso tendrá como objetivo realizar los procedimientos de

reclutamiento y selección del personal de manera formal y transparente, buscando

siempre que los seleccionados cuenten con los requisitos, capacidades, habilidades

y actitudes, necesarias para el desarrollo de actividades que le serán asignadas.

Esta política aplicará para todos los puestos de confianza, de base, sindicalizados y

eventuales.

Para el proceso de reclutamiento se tomarán en cuenta las siguientes

consideraciones:

1. Criterios sobre empleo de familiares de profesionales: Cuando un candidato

este vinculado familiarmente con un trabajador de la administración municipal, se

establecen las siguiente restricciones:

1.1. Será incompatible cualquier relación de dependencia jerárquica

directa o indirecta.

2.2. Será incompatible cualquier relación funcional directa o indirecta, con

vinculo familiar, cuando la relación profesional se defina por actividades

de control o auditoría.

1.3. Se asegura que cualquier vinculación familiar, interés o influencia

personal por terceros no alterara la objetividad del proceso. Por ello,

cualquier interés por un candidato, solo se tendrá en cuenta en caso

de absoluta igualdad en el cumplimiento de todos los requisitos y

competencias requeridos por el puesto.

Ingreso


65

2. Sueldos brutos: Queda estrictamente prohibido manejar cifras de sueldos

“netos” o “libres” (después de descuentos de impuestos), durante el proceso de

selección y en la oferta que se le haga a los candidatos. Únicamente se manejara

sueldo bruto mensual, semanal.

3.- Solo el área de Oficialía Mayor o la Secretaría de Administración y

Finanzas, podrán extender cartas de ofertas de trabajo.

Los lineamientos que se seguirán para realizar el reclutamiento, selección y

contratación del personal serán los siguientes:

• Para iniciar el proceso de reclutamiento o realizar un movimiento interno

para cubrir una vacante es necesario que se entregue a recursos humanos

el formato de requisición de personal, firmado por el solicitante de la

vacante, recursos humanos, oficialía mayor, el presidente municipal y por

el jefe de departamento.

• Las vacantes serán ocupadas prioritariamente por personal del

ayuntamiento, promoviendo su línea de carrera, siempre y cuando el

empleado cubra el perfil de la vacante y apruebe el periodo de prueba

establecido.

• Cuando la persona sea promovida a una posición superior, se deberá

hacer un plan de sucesión previo al movimiento para que la operación

de esta área no sea afectada.

• El reclutamiento externo se realizará a través de convocatoria pública en

los medios de comunicación locales y pagina web del Municipio.

• En caso de una vacante de nueva creación se necesitará anexar a la

requisición de personal el formato de “descripción y perfil del puesto”.

• Para cubrir cualquier vacante, sin importar la fuente de reclutamiento el

departamento de recursos humanos realizará la selección de los posibles

candidatos, mediante una entrevista de selección, exámenes técnicos


66

y psicométricos, debiendo registrar las observaciones realizadas, para

posteriormente analizarlas con oficialía mayor.

• El responsable del departamento que solicita el personal debe realizar

una segunda entrevista a los candidatos, verificando las necesidades

técnicas que requiere el puesto y realizar la selección del candidato apto

para ocupar el puesto vacante e informa a recursos humanos para iniciar

el proceso de contratación o movimiento interno.

• Es requisito indispensable que los seleccionados entreguen todos

los documentos requeridos por recursos humanos, para su contratación.

• En todos los casos se investigarán las referencias laborales del currículum

y comprobación de datos de la solicitud de empleo y se realizará un

estudio socio-económico en su caso.

• A todo candidato seleccionado, se le entrega una carta de oferta

explicando detalladamente el nombre del puesto y el esquema de

compensaciones. Recursos humanos emitirá una carta que el candidato

firmará de conformidad.

• Durante el proceso de selección, las áreas de recursos humanos, sistemas

y de servicios generales deberán de proveer lo necesario, para que cuando

el candidato ingrese cuente con todo lo necesario para realizar sus funciones.

• Ninguna persona podrá presentarse a laborar sin haber sido dada de alta

en el IMSS el mismo día de la firma de su contrato.

• A todos los candidatos que participaron en el proceso y fueron

entrevistados se les avisará por teléfono o correo electrónico, que el

proceso de selección ha terminado. Si fueron candidatos con un buen

perfil, se incluirán en la base de datos para futuras vacantes.

• Una vez seleccionado el personal se procederá a la firma contrato y

tramitación de tarjeta bancaria.


67

• Posteriormente el jefe de recursos humanos enviará un oficio de

presentación del nuevo empleado a todas las áreas con copia a su jefe

directo, oficialía mayor y presidencia.

• Cada nuevo empleado deberá firmar el reglamento interior de trabajo,

así como la asignación de actividades de su puesto.

• Es obligación del jefe directo dar la adecuada inducción al empleado,

verificando que cuente con todo lo necesario para ejercer sus funciones.

• Para realizar un cambio de status laboral, deberá estar plenamente

justificado y solicitar a oficialía mayor se realice el cambio correspondiente

. a la nómina. Presidencia y recursos humanos, revisaron el historial de

contratos eventuales de dicho empleado, evaluación y en su caso

autorizarán de la contratación fija.

El subsistema de empleo integrará los procesos de promoción, acenso, permutas,

bajas de personal, cambio de status laboral y de adscripción, buscará en la medida

que la Legislación en la materia lo permita, ubicar al personal en puesto adecuado

según su perfil.

Para llevar a cabo el procedimiento de promociones, asensos, cambios de

status laboral y de adscripción, es necesario establecer lineamientos mínimos que

garanticen igualdad de oportunidades para los trabajadores, por ello se plantean

lo siguiente:

1.

Empleo

La persona que se pretenda promover a un mejor nivel, tendrá

que cumplir con el perfil y requisitos del puesto, el cual deberá

figurar en la estructura orgánica y ocupacional en el catálogo

de puestos y contar con el presupuesto autorizado


68

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Se podrán homologar plazas para promover a los trabajadores

siempre y cuando, estas no sean indispensables para el buen

funcionamiento de la dependencia, o bien, que no afecten la

estructura orgánica autorizada y previa justificación.

Las promociones o conversión de nivel, por ningún motivo

deberán ser retroactivas y procederán en la quincena

correspondiente de cierre de nómina, previa autorización de

la oficialía mayor.

Podrá promoverse al personal a una plaza de nueva creación,

siempre y cuando reúna los requisitos y el perfil necesario.

Tratándose de las plazas vacantes de base, se podrá autorizar

la permanencia al personal que se encuentre laborando como

eventual con una antigüedad mínima de un año, previa

autorización de oficialía mayor.

Al departamento de recursos humanos le corresponderá

la revisión del perfil y evaluación del desempeño, de los

candidatos a obtener un puesto de base y definir el nivel que

le corresponde de acuerdo a sus funciones.

Las propuestas de promoción, asenso y cambio de status

laboral deberán ser firmadas por el jefe del departamento en el

que se encuentre el trabajador, así como por su jefe inmediato.

Recursos humanos recibirá las propuestas de promoción,

asenso, cambio de status laboral y realizará el análisis y

aprobación en su caso, con estricto apego a la evaluación de

desempeño realizada y enviará a oficialía mayor la decisión

plenamente sustentada para su autorización.

La solicitud del cambio de adscripción se hará mediante oficio

dirigido al oficial mayor por parte del jefe directo con firma de

visto bueno de su jefe inmediato.


69

10.

11.

En lo que se refiere a la separación, retiro, permisos y permutas de los

trabajadores se actuará con apego a lo que establece la legislación aplicable. El

nombramiento de los servidores públicos dejará de surtir efectos sin responsabilidad

para el ayuntamiento, por las siguientes causas:

1.

2.

3.

4.

5.

8.

La oficialía mayor a través del departamento de recursos humanos, tramitará

la baja de los trabajadores.

La dependencia deberá presentar el oficio de solicitud de baja firmada por el

titular anexando documentos y demás constancias que dieron origen a la misma.

No podrá ponerse a disposición de la oficialía mayor y/o

recursos humanos, al personal, sin previo aviso por escrito.

Los cambios de adscripción serán debidamente analizados

por recursos humanos y oficialía Mayor, con la finalidad de

que se ajusten a la estructura orgánica y ocupacional del

departamento solicitante, así como a los perfiles y requisitos

del puesto.

Renuncia formulada por el servidor público

Defunción

Sentencia ejecutoriada que imponga al servidor público pena

que implique la privación de su libertad.

Por incumplimiento o ineficiencia en el cumplimiento de

las obligaciones que le hayan sido asignadas, lo cual será

sustentado en la evaluación de desempeño que se le aplique.

Hacerse acreedor a sanciones establecidas en leyes

correspondientes, que impliquen separación del servicio.

Por jubilación o pensión del servidor público.


70

Tratándose de baja por infracciones al reglamento de condiciones generales

de trabajo, será el departamento Jurídico quien se encargue de determinar su

procedencia, notificando al trabajador infractor y a la oficialía mayor mediante

oficio, la resolución correspondiente.

En lo relativo al personal perteneciente a los cuerpos policiacos se regirán por

sus propias leyes y reglamentos interiores, el departamento de recursos humanos

de oficialía mayor será únicamente responsable de tramitar la desincorporación

nominal, comunicando por escrito al departamento de nominas.

Las fechas de baja nominal se harán efectivas al día siguiente de la fecha que

establezca el documento de renuncia, deberá anexar formato de baja del IMSS.

En lo que se refiere a las permutas26, se actuará de acuerdo a los ordenamientos

jurídicos correspondientes y conforme a las siguientes condiciones:

1. Que las dependencias gestionen la solicitud por escrito.

2. Que exista el consentimiento de los trabajadores por escrito.

3. Que la oficialía mayor haya emitido la autorización correspondiente,

. previo análisis de legalidad y viabilidad con el departamento de

recursos humanos.

La licencia es el acto por el cual un servidor público previa autorización,

puede dejar de desempeñar las funciones propias de su cargo de manera temporal,

conservando todos o algunos derechos, según sea el caso, estas se brindarán bajo los

lineamientos que marca la ley, previa solicitud fundada y motivada. Los servidores

públicos que cubran licencias recibirán un punto adicional en su evaluación de

desempeño como elemento de motivación.

26 Movimiento de personal referente al intercambio de trabajadores entre dependencias y/o entidades de la administración pública, por acuerdo de los mismos y con autorización de los titulares de los departamentos correspondientes.


71

La capacitación en la administración municipal tendrá los siguientes objetivos:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Para lograr los objetivos planteados, el departamento de capacitación

y desarrollo de oficialía mayor, realizará semestralmente un diagnóstico de

necesidades de capacitación para mejorar el desempeño de funciones, con los

resultados obtenidos, se proyectarán los cursos a impartir, elaborando fichas

técnicas27 . La capacitación siempre estará orientada a incrementar los niveles de

productividad y eficiencia en el puesto.

Para la impartición de las actividades formativas se establecerán convenios

con instituciones especializadas según los temas, previa autorización de recursos

humanos y/o oficialía mayor. Los servidores públicos a quienes se imparta

capacitación estarán obligados a:

1.

Capacitación

Propiciar la superación individual y colectiva de los trabajadores

y coadyuvar a su identificación con los fines de la institución.

Mejorar la calidad en la prestación de los servicios.

Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de

los servidores públicos.

Mejorar las aptitudes y actitudes de los servidores públicos.

Preparar a los servidores públicos para ocupar puestos de

mayor nivel.

Incrementar la calidad y productividad en el servicio público.

Ajustarse a la calendarización de las actividades programadas

para su capacitación.


72

2.

3.

4.

5.

Para la ejecución del programa de capacitación se considerarán en principio

las siguientes modalidades:

1.- Cursos

2.- Talleres

3.- Conferencias

4.- Seminarios

5.- Grupos de trabajo

6.- Sistemas de educación abierta

7.- Sistemas de educación cerrada (especialidades, diplomados, etc.)

Al final de cada curso se realizará una evaluación que permita observar el

grado de aprovechamiento que tuvo el personal, el fin es conocer si se alcanzaron

los objetivos y se cubrieron las necesidades del grupo.

Se entregará constancia de asistencia y acreditación por cada curso impartido,

para que el trabajador tenga los comprobantes necesarios, en caso de requerirlos.

Asistir con puntualidad, en la fecha y lugar que se señale, a los

cursos, talleres, sesiones de grupo y demás actividades que

formen parte del proceso de capacitación.

Permanecer en el lugar señalado para la capacitación, durante

el horario establecido para la misma.

Atender las indicaciones de quienes impartan la capacitación

y cumplir con los programas respectivos.

Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y

aptitudes que sean requeridos.

27 Las fichas técnicas se desarrollan en el anexo VIII


73

Para dar mayor claridad sobre el proceso de capacitación, se presenta el

siguiente esquema:

Se identifica una necesidad de conocimiento, habilidades

o actitudes en el personal.

Se analizan y se reportan resultados reales de la capaci-

tación impartida.

La necesidad detectada afec-ta el funcionamiento óptimo

de la organización.

Se calcula el costo de capaci-tación vs. Beneficios cuanti-tativos y cualitativos para el

municipio.

Se da seguimiento a la aplicación y se registran los

resultados obtenidos de ella.

Se capacita al personal de acuerdo a la necesidad detec-tada con los cuestionarios y

evaluaciones previas.


74


Es necesario un sistema que reconozca el mejor y mayor rendimiento de los

servidores públicos de la administración municipal. La iniciativa de introducir y

potenciar la evaluación del desempeño se sitúa en el contexto de incorporar una

nueva cultura administrativa municipal.

La evaluación del desempeño estará orientada a canalizar y dirigir esfuerzos,

minimizar deficiencias, redefinir prácticas existentes y establecer nuevos métodos

de trabajo, los resultados de esta serán el principal elemento para definir las

promociones, asensos y sanciones administrativas.

Para lograr direccionar el desarrollo de un sistema global, se considerarán los

siguientes tipos de evaluación:

Evaluación simultánea: Exige la evaluación institucional, grupal e individual

de manera conjunta.

Evaluación objetiva: Debe hacerse sobre bases rectificables y datos no

manipulables.

Evaluación sustantiva: Se refiere al cumplimiento de metas, productividad,

calidad en el trabajo, entre otros aspectos y también debe considerarse la

satisfacción de los usuarios de los servicios.

Evaluación social: Los servidores públicos no deben olvidar que precisamente

están al servicio de la sociedad por lo que es importante realizar esta evaluación.

La evaluación se regirá por los siguientes principios:

Organizativo: Deberá ser instrumento de dirección, mediante el cual se

realice un diálogo entre superior y subordinados para saber que se espera de los

subordinados en términos de resultados y comportamiento.


75

Integral: Deberá permitir que los servidores públicos conozcan las expectativas

que tienen a cerca de su comportamiento la directiva, difundir las consecuencias

que pueden derivarse de la evaluación y realizar una retroalimentación para todos

los miembros de una dependencia.

Transparencia: Será muy claro acerca de cuáles son los mecanismos de

evaluación y los estímulos y recompensas que se utilizaran durante la operación

de este sistema, si es que los hay.

Sus objetivos generales serán; mejorar la gestión de cada unidad administrativa,

a través del buen desempeño de los servidores públicos.

Los objetivos específicos que plantea este sistema son los siguientes:

•

•

•

••••••

Clarificar actividades y responsabilidades de cada persona y

del conjunto.

Proporcionar a los mandos y directivos un instrumento útil

para planeación y organización de actividades.

Reforzar las funciones directivas de los puestos de mando, a

través del liderazgo de sus miembros.

El reconocimiento de la actuación del personal.

Otorgar estímulos y recompensas a dicha actuación.

El desarrollo de la comunicación superior-subordinado.

Analizar el nivel de adecuación; personal - puesto.

Identificar necesidades de formación.

Utilizar los resultados en la promoción.


76

La evaluación impactará tal y como se muestra en el siguiente esquema:


77

Para operar el sistema de evaluación se realizará una cédula de evaluación28

divida en ocho secciones, misma que considera la medición de factores y el

cumplimiento de metas y cuyas generalidades se detallan a continuación:

Sección I.- Datos del servidor público sujeto a evaluación.

Se deberán incluir todos los datos personales del trabajador, y los datos básicos del

puesto que desempeña.

Sección II.- Principales funciones y/o actividades que desempeña el

servidor público.

Se describirán las funciones básicas del puesto, las cuales serán la base para

identificar las metas.

Sección III.- Descripción y evaluación de metas.

En esta sesión se considerarán cuatro metas específicas, las cuales definirán en

conjunto el evaluado y su jefe inmediato y deberán ser medibles, estar relacionadas

con el objetivo general del gobierno municipal, siendo claras y alcanzables en un

periodo de tiempo determinado.

Los indicadores a evaluar serán “Resultados y Oportunidad”, definiéndolos

de la forma siguiente:

Resultados: Número de metas comprometidas y cumplidas, tomando en

cuenta la naturaleza y las condiciones de trabajo.

Oportunidad: Terminación de las metas comprometidas en un tiempo y

forma planeadas.

Sección IV.- Evaluación de metas.

El valor máximo asignado a cada meta lograda será del 12.5 puntos, por lo cual,

si el servidor público cumple con las cuatro metas al 100%, el puntaje será de


78

50 puntos, que significa el 50% de la calificación total, de acuerdo con la siguiente

escala:

Sección V.- Evaluación de factores de actuación profesional.

En este espacio se presenta una relación de doce factores de conocimientos

y/o habilidades para calificar al trabajador, donde se incluyen valores, hábitos,

disposición, trato general, etc.

El valor de estos factores es de 4 puntos, excepto en calidad del trabajo y

trabajo en equipo, donde la calificación máxima es de 5 puntos, si un trabajador

fuera evaluado con la puntuación máxima, el total será de 50 puntos, y por lo tanto

representará el otro 50% de la calificación.29

Sección VI.- Comentarios del evaluado.

En este apartado el evaluado, podrá plasmar sus comentarios respecto al proceso

de evaluación al que ha sido sometido.

28 La cedula de evaluación se desarrolla en el anexo IX 29 Para mayor detalle ver la evaluación de factores de actuación profesional, anexo IX.


79

Sección VII.- Comentarios del evaluador.

El evaluador podrá poner sus comentarios, de una forma congruente y equitativa,

de acuerdo a lo observado en el evaluado.

Sección VIII.- Firmas de conformidad.

La cédula deberá estar firmada por el evaluado, el evaluador y el jefe inmediato del

evaluador, con el fin de que tenga el valor administrativo correspondiente.

Se realizará una entrevista de evaluación con el propósito de que ambas

partes (evaluador y evaluado) tengan la oportunidad de intercambiar puntos

de vista sobre los resultados y metas obtenidas, grado de avance de las mismas,

construir soluciones para alcanzar las metas pendientes.

Para considerar calificar el cumplimiento de las metas, deberán considerar los

siguientes aspectos:

•

•

•

La integración de la calificación global y comentarios finales se realizará de la

siguiente forma:

Calificación del cumplimiento de meta + Calificación de factores =

CALIFICACION GLOBAL

El grado real de cumplimiento de las metas alcanzadas

Situaciones y factores fuera del alcance del trabajador, que

afectaron el cumplimiento de metas.

Conocimiento del puesto, criterio, calidad, técnica y

organización del trabajo, responsabilidad, trabajo en equipo,

entre otros.


80

El puntaje de muy bueno será el único que se considerará para el otorgamiento

de estímulos, en caso de que tengan mismo número de puntos, se considerarán

aspectos diarios como la puntualidad, permisos, licencias, entre otros.

Para hacerse acreedor del estimulo ofrecido, será necesario que el trabajador

con el puntaje de muy bueno, haga entrega de una propuesta de mejora para el

departamento al cual está adscrito, relacionado con las metas alcanzadas y ponerlo

en marcha, para su futura evaluación, ya que el estimulo será entregado al 50%

en fecha de entrega de la propuesta y el otro 50% cuando se implemente dicha

propuesta.

Para poder implementar un sistema de profesionalización, es necesario iniciar con

un proceso de sensibilización del personal, el cual permita hacer conciencia de su

importancia y permitir homologar criterios para el ingreso, promoción, permanencia,

capacitación y evaluación del personal.

En la implementación de esta propuesta la administración municipal se

deberá apoyar en las instancias de capacitación, apoyo y asesoría que el gobierno

del estado tiene al servicio de los municipios, esto con la finalidad de reducir los

costos de operación.

En el siguiente diagrama se muestran los pasos a seguir para la implementación

del sistema:

Estrategia de Implementación


81

Como podemos observar en la presente propuesta, uno de los principales problemas

que enfrenta el Ayuntamiento de Lázaro Cárdenas, es el incremento de nómina

por la excesiva contratación de personal para desarrollar funciones que no están

claramente definidas, por ello está plenamente justificada la restructuración,

tendiente a asignar con claridad las actividades al personal según sus competencias

y prescindir de los puestos que no tienen responsabilidades sustanciales para el

logro de objetivos y metas de la administración y hacer uso eficiente de los recursos

financieros.

La claridad de la propuesta en el sentido de que el primer paso será contar con

un catálogo de puestos que describa claramente las funciones, es acertada ya que

dicho documento es un instrumento técnico indispensable para la implementación

de los subsistemas de profesionalización. En relación al ingreso el presente

Conclusiones

Iniciar un proceso de sensibiliza-ción del personal.

Realizar el diagnóstico que permita detectar las necesidades y áreas de capacitación, para fijar

objetivos y metas.

Diseñar programas en coordinación con las

dependencias del estado.

Llevar a cabo la evaluación que permita observar el alcance y realización de los objetivos.

Rediseñar los programas de acuerdo a los resultados

obtenidos

Presentar los resultados obtenidos a los directivos, con

la finalidad de enriquecer el proceso con diferentes puntos

de vista y dar a conocer el costo beneficio.


82

proyecto avanza en la propuesta de políticas y lineamientos para llevar a cabo los

procedimientos de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal.

De igual manera el subsistema de empleo plantea los lineamientos a través de

los cuales se regularán las promociones y otros movimientos de personal, lo

que constituye un primer paso para lograr procedimientos justos e igualdad de

oportunidades para los trabajadores.

En el apartado de capacitación además de que resalta la importancia de partir

de un diagnóstico, se plantean los objetivos y se esbozan algunos lineamientos

para realizar adecuadamente las capacitaciones. Finalmente se plantea un sistema

de evaluación del desempeño que incorpora instrumentos técnicos para su

implementación.

Los elementos plasmados en la presente propuesta son un insumo importante

para el análisis, definición e implementación de una política de profesionalización

que se vea reflejada en el bienestar de la ciudadanía.

Lic. Natasha López Morales 30

30 Directora de Capacitación y Profesionalización de la Subsecretaría de Administración e Innovación de Procesos de la Secretaria de Finanzas y Administración del Gobierno del Estado.

IV. LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PROFESIONALIZACIÓN EN EL MUNICIPIO DE HUANDACAREO31

31 La presente propuesta fue elaborada por la C.P. Celedonia Guzmán Herrera, C.P. María Montserrat Díaz Herrera, C.P. Lupita Marines Raya, C. Juan Alberto Díaz Tinoco, servidores públicos del municipio de Huandacareo y complementada por las CC. María José Barriga Estrada y Charo Castolo Calderón, analista y prestadora de servicio social en el CEDEMUN.


85

Las actuales sociedades son cada vez más complejas, demandantes de servicios

más eficientes y políticas públicas que se traduzcan en programas, leyes o

instituciones que representen cada vez más y mejor el sentir de la ciudadanía. Esto

hace necesario que el municipio libre, base de la división territorial de los estados, y

orden de gobierno más cercano a la ciudadanía, a sus necesidades y demandas, se

convierta en una institución fuerte y preparada, presupuestal, material, humana y

tecnológicamente para poder articular y dar respuesta a las demandas y necesidades

más sentidas de la colectividad a la que se debe, buscando siempre el bien común.

Los municipios actualmente enfrentan problemas derivados de la presión

política para la designación de puestos, además carecen de mecanismos formales

para un adecuado reclutamiento, selección e inducción de personal, la ausencia

de programas de capacitación, el desconocimiento de los servidores públicos en

temas fundamentales como son la planeación, programación, administración y

reglamentación.

Por ello es necesario, para contar con una auténtica, honesta, eficaz y

eficiente administración pública a nivel municipal, que se retomen principios

y valores fundamentales que guíen su quehacer cotidiano. En este sentido,

la profesionalización del servicio público se presenta como un conjunto de

mecanismos y procedimientos que conducirán a contar con servidores públicos

con los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el desarrollo de

actividades del puesto de trabajo, de manera que contribuyan al fortalecimiento

institucional y a la provisión de mejores servicios a la ciudadanía.

El sistema de profesionalización a nivel municipal, pretende replantear la

manera en que se administra el capital humano, para obtener los mejores resultados

del equipo de trabajo, atendiendo la necesidad y la obligación de darle más eficacia

y eficiencia a la administración pública municipal, a partir de un esfuerzo

constante por la formación de sus cuadros, en este sentido, en atención

Introducción


86

a los atributos que el artículo 115° de la Constitución Política de los Estados

Unidos Mexicanos y los artículos 103° al 106° de la Ley Orgánica Municipal del

Estado de Michoacán Ocampo, le confieren a los Ayuntamientos, para proveer

financiera y administrativamente lo necesario para permitir la institucionalización

del servicio civil de carrera, se plantea la presente propuesta con el objetivo de

empezar a establecer las condiciones adecuadas para en su momento reglamentar

la implantación del sistema.

En este documento se establecen las bases de su organización, funcionamiento

y desarrollo del sistema, a partir de los procesos de: planeación, ingreso, empleo,

capacitación, evaluación del desempeño, separación y retiro. Para la operación

del sistema se propone crear una área de recursos humanos, cuyo personal sea

reclutado con apego a los lineamientos que aquí se establecen, para garantizar que

cuenten con el perfil adecuado, así mismo, se propone la creación de una comisión

que podría estar en el seno del Comité de Planeación para el Desarrollo Municipal,

para que sea ésta quien opere en coordinación con el área de recursos humanos las

contrataciones, asensos y promociones.

La planeación de los recursos humanos tendrá como objetivo fijar los lineamientos

necesarios para la administración del recurso humano, mediante el establecimiento

de un sistema de información que permita estimar la demanda futura, mejorar la

organización interna y el desempeño de funciones, por ello este subsistema tiene

los siguientes objetivos:

•

•

Planeación

Definir los perfiles de los puestos que integran la administración

municipal.

Determinar las necesidades cuantitativas y cualitativas del

personal que requiera la administración pública, con el fin


87

Ingreso

•

Para cumplir con estos objetivos se desarrollarán instrumentos de planeación

donde se especifiquen metas actividades y tiempos (Anexo X).

Este subsistema regulará los procesos de reclutamiento, selección e inducción de

candidatos a cubrir las plazas vacantes de puestos de base y confianza, dentro de

la administración municipal de Huandacareo, y tendrá como propósito atraer a los

mejores candidatos para ocupar los puestos la administración pública municipal,

estará sustentado en el acceso por méritos y en la igualdad de oportunidades, se

desarrollará a través de procesos objetivos y transparentes. Para garantizar que

el personal que se contrate cuente con los requisitos, capacidades y habilidades

establecidas en el catálogo de puestos de municipio, con el fin de que su desempeño

en el puesto sea eficaz y eficiente.

El reclutamiento será el proceso a través del cual se atraerán aspirantes

con los perfiles y requisitos necesarios por medio de convocatorias, y constará de

cinco fases: identificación de la vacante; revisión del perfil del puesto y requisitos;

búsqueda de candidatos internos; lanzamiento de convocatoria pública; y recepción

de, por un lado, contar con el número de servidores públicos

adecuados dentro de la estructura organizativa, y por el otro,

que los servidores públicos desarrollen de manera eficiente

sus funciones, tomando en cuenta para esto los efectos de los

cambios en las estructuras organizacionales, la rotación, retiro,

y separación de los servidores públicos.

Elaborar estudios prospectivos de los escenarios futuros o de

necesidades emergentes, para determinar los requerimientos

de formación en el corto y mediano plazo, con el fin de cubrir

los perfiles necesarios para el desempeño de los puestos.


88

de las solicitudes de empleo. Las convocatorias serán internas y externas, dándose

siempre prioridad a las primeras, la oferta interna se compondrá de los empleados de

la administración pública municipal, quienes pueden ser promovidos o transferidos.

Esta promoción interna creará de forma automática otra vacante, la ocupación de

esta se hará con apego a los mismos lineamientos. La convocatoria externa tendrá

como objetivo identificar candidatos en el mercado externo del trabajo a través

de diversas fuentes como pueden ser; referencias de otros empleados, entidades

estatales, agencias privadas, compañías de ubicación, instituciones educativas,

asociaciones profesionales, organizaciones gremiales, programas gubernamentales,

agencias de empleo temporales, ferias del trabajo, entre otras.

En ambos casos los aspirantes deberán cumplir con los requisitos, capacidades

y habilidades establecidos en la convocatoria, así como realizar y aprobar las pruebas

correspondientes. Cuando las convocatorias sean internas estas se publicitarán en

los medios de comunicación del Gobierno Municipal y cuando sean externas se

fijará además en plazas y edificios públicos, mercados y se publicará en periódicos

locales según lo permita el presupuesto. En ella se señalará el lugar, fecha y hora

en que se llevará la recepción de solicitudes, las pruebas y entrevistas de selección.

Las solicitudes de los aspirantes a ocupar una vacante deberán contener datos

personales, situación laboral, preparación académica, antecedentes laborales,

asociaciones, distinciones y pasatiempos, referencias y deberán estar debidamente

firmadas e ir acompañadas de sus documentos oficiales.

El procedimiento de selección permitirá analizar la capacidad, conocimientos,

habilidades y experiencias de los aspirantes a ocupar un puesto en la administración

pública, en correspondencia con los requisitos de ocupación del puesto que se

concursa y con los atributos deseables para dicha posición de trabajo. Su propósito

será garantizar el acceso de los candidatos que satisfagan los requisitos del puesto

y demuestren ser aptos para desempeñarlo; se desarrollará en seis etapas: revisión

de las solicitudes recibidas y verificación de datos y referencias, administración de

exámenes, entrevistas de selección, entrevista con el jefe inmediato y decisión de

contratar.


89

Como resultado de la etapa de revisión se publicará una lista de los aspirantes

que fueron seleccionados por cumplir con los documentos y datos solicitados. En

la segunda etapa se evaluará a los aspirantes a través de pruebas psicológicas y

de conocimiento, también se requerirán exámenes médicos para determinar si el

estado de salud es compatible con el puesto a ocupar.

El caso de los candidatos internos se hará un análisis del desempeño

laboral del recurso humano que proporcione un resumen de las habilidades y

conocimientos del empleado, además de su nombre, puesto, experiencia, edad,

ocupaciones anteriores, preparación, etcétera. Una vez realizadas las pruebas se

llevará a cabo una primera entrevista de selección y valoración del departamento de

recursos humanos. El responsable del departamento, área, dirección, subdirección,

etcétera, donde se solicita el personal deberá realizar una segunda entrevista a los

candidatos, verificando las necesidades y conocimientos técnicos necesarios para

cubrir el puesto. El proceso de selección concluirá con la decisión de contratar, para

lo cual el departamento de recursos humanos elaborará un informe de resultados

del proceso que sirva a la comisión para la toma de decisión, una vez tomada se

iniciará el proceso de contratación e inducción del nuevo empleado.

La tapa de inducción tendrá como finalidad que el personal de nuevo ingreso

y/o ya incorporado a la administración, conozca y se identifique con la misión,

visión y valores de la administración municipal, así como sus antecedentes y las

áreas que le conforman, su estructura organizacional y la estructura de beneficios

a la que tendrá derecho como integrante de la misma. Su objetivo será que los

nuevos empleados o aquellos que se habilitan en un área distinta a la de su origen,

reciban orientación, e información de lo que se espera de su desempeño y las

características de su nuevo ámbito de trabajo. El departamento de recursos humanos

en coordinación con el jefe inmediato, llevará a cabo este proceso mediante charlas

y entrega de instrumentos como manuales que cubran los siguientes temas:


90

Una vez que se haya cubierto el proceso de reclutamiento, selección, ingreso

e inducción del personal, se extenderá un contrato laboral, mismo que formalizará

la relación de trabajo y podrá darse en las siguientes modalidades:

•

•

Contratos indefinidos

Aquellos que se otorgan para actividades consideradas como

permanentes, pero su vigencia no está definida.

Contratos por tiempo determinado

Los que se otorgan por trabajos eventuales, en donde se define

la fecha precisa del término del mismo.


91

•

Una vez realizadas las contrataciones, para los servidores públicos que se

establezca una jornada determinada, se implementará un esquema para el control

de asistencia y puntualidad, que permita tomar nota del cumplimiento e incidencias

de dicha jornada, Anexo XI.

En lo que se refiere a los derechos y presentaciones laborales como son

vacaciones, permisos, licencias etc. y tramites de permutas, bajas, liquidaciones

entre otras, se actuará con apego a la legislación laboral aplicable.

Los estímulos que se otorguen a los servidores públicos estarán sustentados

en la evaluación del desempeño y tendrán como objetivo reconocer y motivar el

buen desempeño, creatividad, responsabilidad y el cumplimiento de metas. Las

modalidades serán las siguientes:

Contratos por obra determinada

Se otorgan para realizar tareas directamente ligadas a una obra

que no es permanente y su vigencia será por el tiempo que

dure la misma.


92

Los acreedores a estímulos y tipo de incentivo que se otorgará, serán

determinados por una comisión, de acuerdo a los criterios previamente establecidos,

en el proceso de evaluación del desempeño.


93

Capacitación

La capacitación se constituye como el proceso por medio del cual los individuos

desarrollaran habilidades, conocimientos, actitudes y conductas necesarias para

cumplir de manera responsable con las funciones de su puesto. Por ello, este

subsistema se diseñará bajo programas de aprendizaje, formulados y vinculados a

las necesidades y objetivos específicos del Gobierno Municipal, tomando en cuenta

las capacidades del personal a quien vaya dirigida, el ámbito de su competencia

y las responsabilidades del puesto que desempeña. El programa de capacitación

estará soportado en un diagnóstico de necesidades de capacitación y planeación

de objetivos y metas de la administración municipal. El departamento de recursos

humanos será el responsable de diseñar las herramientas e instrumentos para

realizar el diagnóstico de necesidades para él desempeño del puesto, determinar

en base a este las modalidades de capacitación (cursos, talleres, diplomados

etc.) a que mandos estarán dirigidos, los temas, la calendarización y establecer

los convenios necesarios para la impartición de los mismos, evaluando de manera

periódica los resultados.

Los programas de capacitación serán implementados según el nivel de

responsabilidad de acuerdo al siguiente esquema:

La Administración Municipal también se preocupará por promover el

desarrollo de habilidades y conocimientos en campos más amplios, que permitan al

personal proyectarse a otros cargos asumiendo nuevas responsabilidades.


94

La evaluación será una herramienta objetiva de medición del desempeño de los

servidores públicos, se enfocará a realizar una revisión periódica y formal de los

resultados de trabajo, para que los supervisores de todos los niveles mantengan

una comunicación sistemática con sus colaboradores inmediatos, respecto de la

forma que se van cumpliendo los objetivos y metas programados.

Para poder implementar un proceso de evaluación serio y riguroso,

previamente se tendrán que establecer metas que se definirán en base a las

siguientes etapas:

Etapa I Determinación del propósito general del área a su cargo,

identificando:

•

•

•

•

Etapa II Identificación de las actividades clave del área a su cargo

y definición de los objetivos prioritarios de la misma;

a.

b.


El objetivo esencial del área.

Las funciones que se desarrollan.

Lo que se debe realizar para desarrollar dichas funciones en

forma adecuada.

Áreas de oportunidad que deben mejorarse de manera

inmediata.

Examinar todas las actividades que se desarrollan

cotidianamente, para establecer un orden de importancia

Determinar y establecer la prioridad a aquellas actividades que

mayor importancia e impacto tengan en el área.


95

Definir los objetivos prioritarios del área en cuestión, mismos

que deberán ser alcanzados con la realización de las actividades

clave que fueron ya definidas; para ello, el responsable de este

proceso deberá:

Establecer un número limitado de objetivos generales que

deberán alcanzarse en un periodo determinado.

Definir los objetivos con precisión, para poder delimitar

específicamente los resultados esperados.

Seleccionar los objetivos, en función del valor de impacto que

tienen en los resultados que debe lograr el área.

Establecer el vínculo existente entre los objetivos del área, con

el propósito del trabajo de cada uno de los integrantes de la

misma.

Identificar qué necesitan los servidores públicos que

desarrollan las actividades, para cumplir en forma efectiva con

sus responsabilidades.

Determinar la contribución que se espera de los servidores

públicos para alcanzar los objetivos del área.

c.

•

•

•

Etapa III Identificar el propósito de trabajo de cada uno de los

integrantes del área; para lo cual es necesario:

a.

b.

c.


96

Etapa IV Preparar un listado de las posibles metas que debe

alcanzar el personal bajo su mando; lo anterior para que, con base en el

conocimiento que tenga de las funciones del área y del propósito de cada

puesto, elabore un borrador con las metas que reflejen actividades que

se han considerado importantes, para desarrollarse por cada uno de los

integrantes del área;

•

•

•

Etapa V Establecimiento de metas

Para la definición de metas que propongan tanto el jefe inmediato como el

colaborador, mediante las cuales se habrá de medir el grado de avance del trabajo

por desarrollar y el cumplimiento de los objetivos preestablecidos, se recomiendan

las siguientes reglas:

a.

b.

•

•

•

Estén vinculadas a los objetivos del área y referidas a resultados

o situaciones específicas.

Consideren los aspectos más importantes del trabajo.

Sean alcanzadas en un periodo de tiempo determinado dentro

del período anual de evaluación.

Establecer cada meta de manera precisa y cuantificable.

Redactar claramente las metas, tomando en cuenta, para tal

efecto, lo siguiente:

Usar un verbo activo que haga hincapié en la realización,

por ejemplo: analizar, revisar, elaborar, apoyar, etc.

Determinar un resultado específico que pueda medirse

tanto de manera cuantitativa como cualitativa.

Especificar un tiempo o fecha límite para alcanzar la meta.


97

Mencionar únicamente las metas establecidas y la fecha

de realización, haciendo caso omiso del por qué y el cómo.

Procurar que las metas sean retadoras pero alcanzables.

Confrontar la definición de las metas con las políticas

existentes y los procedimientos de la administración; en caso

de conflicto, modificar las metas que no concuerden.

Discutir el borrador de metas con el borrador del personal,

hasta alcanzar un consenso que permita definir, con un

acuerdo mutuo, el establecimiento de las cuatro metas

prioritarias y los resultados que se pretenden lograr, ya que

las metas serán viables en la medida en que cuenten con el

compromiso personal del servidor público responsable de su

realización, una vez determinadas las metas la evaluación

se realizará con base en la metodología del propuesta en el

anexo IX.

•

c.

d.

e.

Sin lugar a dudas, la propuesta de trabajo elaborada para el municipio de Huandacareo,

representa un avance importante en el camino hacia la implementación de un

modelo de Profesionalización, que dé paso a una administración más eficiente, con

una estructura adecuada, que permita no solo la optimización del recurso humano

y de la vida misma de la institución, sino también sentar las bases de un sistema

consolidado, capaz de trasmitirse de una administración a otra.

Cabe señalar que dentro de la propuesta existen diferentes factores que

deben ser tomados en cuenta, si se pretende dejar precedente del trabajo hasta

ahora realizado. Por un lado, la administración se encuentra en la recta final, lo

Conclusiones


98

que limita la posibilidad de concretar la implementación de un proyecto pertinente

y atractivo para las próximas autoridades, y por otro, el antecedente de que este

proyecto se construyó a la luz de un contexto específico y atendiendo a ciertas

características, que posiblemente no coincidan con las de futuras autoridades. Pese

a ello, ésta propuesta es un primer paso en el que se destaca la importancia de la

implementación de un sistema de profesionalización adecuado a cada realidad, y

con herramientas e instrumentos apropiados.

El contar con mecanismos formales para un adecuado fortalecimiento en

los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal

y llevar a cabo un procedimiento transparente y profesional en dicha fase, le

permitirá al gobierno municipal dar cumplimiento a las metas y objetivos diseñados

por la administración. Además de promover procesos democráticos que den

cumplimiento a las demandas y necesidades más cercanas de la ciudadanía y

acabar con el esquema político tradicional, donde las recompensas giran en torno

a compromisos y promesas generadas en las campañas electorales, dejando de lado

el verdadero sentido de gobierno y la responsabilidad adquirida como servidores

públicos.

No se trata simplemente de unir voluntades políticas, sino desarrollar paso

a paso, los mecanismos que puedan llevar a la práctica, el complejo esqueleto

teórico, logrando aterrizar en cada administración con un esquema crítico y bien

delineado, que permita no solo eficiencia y mejora administrativa, sino también

recompensar el esfuerzo de quienes así lo merezcan, y generar un ambiente de

eficacia y eficiencia que den como resultado el cumplimiento de objetivos de cada

proyecto institucional.

María José Barriga Estrada32

32 Analista del Centro Estatal para el Desarrollo Municipal del Gobierno del Estado de Michoacán.

V. LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PROFESIONALIZACIÓN EN EL

MUNICIPIO DE APORO33

33 La presente propuesta fue elaborada por la C.P. Hilda Margarita Mendoza Escutia, Contralora del municipio de Aporo en la administración 2008-2011, con el apoyo de las prestadoras de servicio social Natalia Diana castro y Cinthya Diana Castro.


101

Introducción Ante el panorama que vive actualmente la administración del municipio de

Áporo, se reconoce la necesidad e importancia de implementar un sistema de

profesionalización, que fortalezca las capacidades de los servidores públicos

municipales, así como la estabilidad y el desarrollo de los mismos, con el fin de

lograr una gestión pública municipal eficiente, y poder atender eficazmente las

necesidades y aspiraciones de los habitantes del municipio.

La administración pública municipal actualmente enfrenta problemas como

la falta de planeación de recursos humanos, la falta de personal capacitado para

el desempeño de funciones y falta de compromiso institucional por parte de los

servidores públicos, así como los despidos masivos en cada cambio de gobierno.

No obstante esta problemática, el gobierno municipal ha realizado importantes

esfuerzos tendientes a la implementación del sistema de profesionalización, entre

ellos la revisión y actualización del organigrama, elaboración de catálogo de puestos,

diagnóstico de gestión de recursos humanos y propuesta para la implementación

de un sistema de capacitación, por ello, es importante retomar estos avances y dar

seguimiento para concretar el establecimiento del sistema en su conjunto.

El objetivo de la presente propuesta, es contribuir al fortalecimiento

institucional del gobierno municipal mediante desarrollo constante de sus

empleados, para que el servicio que presten a la ciudadanía, sean de calidad.

Estará orientada a establecer una planeación de los recursos humanos, realizar una

revisión de funciones de las áreas y puestos de trabajo.

La finalidad es implementar un modelo de profesionalización, sustentado en

el respeto a los derechos humanos, la ética, la responsabilidad pública, la eficiencia,

la eficacia y los valores democráticos.

Para la implementación de esta propuesta se requerirá de un proceso de

sensibilización y capacitación al personal sobre sus implicaciones y ventajas, así

como la creación de una área de de recursos humanos responsable de su operación,

y de una comisión como órgano de decisión e impulso al sistema.


102

Será importante también plantear un sistema de seguimiento a la

implementación del proyecto para vigilar su cumplimiento con apego a los principios

de objetividad, transparencia y mérito, detectar posibles fallas y plantear los ajustes

necesarios para superarlas.

En este apartado se establecerán los lineamientos bajo los cuales se regirán los

procesos de reclutamiento, selección, ingreso e inducción del personal.

El proceso de reclutamiento iniciará con la búsqueda de candidatos a ocupar

una vacante y terminará con la recepción de solicitudes para ocupar la misma.

La vacante se dará a conocer por medio de convocatoria, misma que contendrá

el nombre del puesto, funciones generales, horarios de trabajo, requisitos que

deberán cubrir los aspirantes, conocimientos y habilidades requeridas, además

deberá señalar fechas y horarios de recepción de solicitudes.

El reclutamiento de candidatos iniciará con una convocatoria cerrada la

cual se publicitará solo al interior de la estructura del gobierno municipal, dando

oportunidad a los colaboradores de la administración municipal de ocupar los puestos

vacantes, mediante concursos internos logrando con ellos no sólo la posibilidad de

un desarrollo ocupacional, sino también una efectiva estrategia motivacional.

Como segunda alternativa se tomarán en cuenta las recomendaciones de los

servidores públicos municipales, quienes deberán someterse al procedimiento de

selección establecido.

La tercera alternativa se tomará del archivo de postulantes, que implica la

consulta de solicitudes y curriculum vitae, o documentos recibidos con anterioridad,

se tomarán en cuenta también los postulantes que alcanzaron altas puntuaciones

en concursos anteriores.

Ingreso


103

Si agotadas las anteriores vías no se obtienen los postulantes para el proceso

de selección se realizará la convocatoria pública priorizando su difusión en las

escuelas, institutos y universidades entre otras.

El proceso de selección se desarrollará en las seis etapas que se enumeran a

continuación:

1.

2.

3.

Las pruebas psicológicas se enfocarán a valorar aspectos de personalidad,

aptitud eficiencia e inteligencia de acuerdo a la siguiente descripción.

•

Primera distinción; se realizará una preselección, a partir

de la revisión y verificación de la información entregada en la

fase de reclutamiento.

Entrevista; recurso que tendrá como objetivo conocer más

información sobre el candidato que permita determinar su

aptitud para el desempeño del puesto, esta será realizada por

el área de recursos humanos, quien integrará un informe del

resultado.

Pruebas de conocimiento; tendrá como finalidad determinar

si el aspirante cuenta con los conocimientos necesarios para el

desempeño del puesto.

Pruebas de idoneidad o psicológicas; se utilizará para medir las

habilidades de los postulantes, estas pruebas no sé aplicarán al

personal que desempeñe actividades que solamente requieran

habilidad física.

Personalidad: Evaluará el carácter y temperamento existentes

en la persona, se relaciona con las actitudes, que a diferencia

de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de más

difícil variación o modificación, por ello determinan en base


104

a preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responde

de forma personal. Entre los rasgos que se evaluarán se

encuentra la estabilidad emocional, extroversión - introversión,

seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc.

Test de aptitud y eficiencia: Evaluará las capacidades o

aptitudes necesarias para la realización de tareas concretas.

Entre los test de aptitudes más habituales, están los de

aptitud verbal; que se refieren a la capacidad para comprender

conceptos expresados a través de palabra, aptitud numérica;

capacidad para comprender relaciones numéricas y razonar

con material cuantitativo, razonamiento mecánico, relaciones

espaciales, etc.

Test de inteligencia: Evaluará la capacidad general de aprender

y resolver problemas.

Examen médico. Se solicitará para saber si el estado de salud

del candidato es apto para el desempeño de funciones del puesto.

Estudio socioeconómico. Se realizará para conocer la situación

económica del solicitante, capacidad crediticia y posibles

antecedentes penales, este estudio se realizará cuando los

puestos a ocupar impliquen la administración o manejo de

recursos financieros y materiales.

•

•

4.

5.

Una vez seleccionado el personal que ocupará las vacantes, se procederá a la

contratación para formalizar la relación de trabajo, este procedimiento se realizará

con apego a la legislación laboral aplicable para garantizar los derechos y facultades

de las partes, el documento de contratación deberá contener los siguientes datos:


105

••

•

•••••

En la firma del contrato se le darán indicaciones al personal nuevo, sobre el

día en que asistirá el proceso de inducción, y se desarrollará en las siguientes etapas:

Inducción general: Estructura organizacional general, historia, misión, visión,

valores, objetivos y metas, marco jurídico, sistemas de retribución, reglamentos,

régimen disciplinario y otros aspectos de interés, que sean pertinentes para el caso.

Inducción específica: En esta etapa, se debe brindar toda la información específica

del puesto y sobre la infraestructura a la que tendrá acceso en el desempeño del

mismo.

Esta etapa, será abanderada por el jefe inmediato, quien realizará la

presentación de los compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas

áreas y abordará los siguientes aspectos:

•

Nombre, nacionalidad, sexo, estado civil y domicilio

Descripción de servicios que deberán prestarse con la mayor

precisión posible.

La temporalidad (definitivo, interino, provisional, por tiempo

fijo, o por obra determinada).

Duración de la jornada de trabajo.

El sueldo y demás prestaciones que habrá percibir el trabajador.

El lugar donde prestará sus servicios.

La fecha de firma del mismo.

La firma de las partes

Estructura específica, ubicación de su cargo y de todos los

puestos con los que debe interactuar.

La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación al

resto de las áreas.


106

Responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo

puesto, incluyendo su ubicación dentro del organigrama, sus

relaciones e interacciones con otras áreas y dependencias,

los planes de contingencias, los procedimientos para obtener

ayuda de terceros, etc.

Horarios de trabajo, alimentación, permisos para ausentarse

del puesto de trabajo, etc.

Los riesgos a los que se someterá mientras desempeña sus

funciones y las medidas de control que se implementan para

reducir los riesgos.

•

•

•

Todos los aspectos tratados en este proceso, deberán estar plasmados en

un documento que se le entregará al trabajador, para que lo use de consulta

permanente, al término del periodo de inducción se expedirá un documento donde

el trabajador firmará de conformidad.

La capacitación se enfocará a brindar la preparación técnica y especializada que

permita a los servidores públicos realizar de manera eficiente sus tareas diarias,

será además un elemento para mejorar la productividad y motivación del personal.

Tendrá como objetivos; aumentar la eficiencia organizacional, mejor el clima de

trabajo, reducir la rotación del personal, desarrollar habilidades y capacidades.

La coordinación del programa de capacitación estará a cargo del área de

recursos humanos, quien realizará un diagnóstico de necesidades de capacitación,

para asegurar que esté alineada con los objetivos y metas del gobierno municipal,

para ello utilizará los siguientes medios:

Capacitación


107

Evaluación del desempeño; para tener claridad sobre el personal que necesita

reforzar su capacitación para el cumplimiento de funciones.

Cuestionarios; se aplicarán al personal para determinar las necesidades de

capacitación para mejorar su desempeño y cumplir con las metas programadas.

Entrevista con los superiores y jefes de área; para que brinden información

sobre los problemas que enfrentan, relacionados con la falta de capacitación y

entrenamiento.

Reuniones interdepartamentales; para dialogar de manera colectiva sobre

las necesidades de capacitación para cumplir con la misión, visión y planes de la


Modificación del trabajo; cuando se introduzcan nuevos métodos y técnicas

para la el cumplimiento de funciones.

Entrevista de salida; información objetiva sobre las deficiencias de la organización

en su sistema de capacitación.

Análisis de puestos; el conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto

a actitudes, conocimientos y habilidades que se requieren para el desempeño del

puesto.

También se tomarán en cuenta indicadores a priori como; la ampliación,

reducción o movimientos de personal, modificación de equipos de trabajo e

implementación de nuevos servicios, así como las quejas presentadas por la

ciudadanía, respecto al actuar de los servidores públicos y la prestación de servicios.

Una vez realizado el diagnóstico, recursos humanos realizará una propuesta

de capacitación que contenga las siguientes precisiones; que esté enfocada a

cubrir una necesidad específica, que su objetivo este claramente definido, que

especifique la modalidad y métodos de la capacitación, recursos necesarios para

su implementación, personal al que estará dirigida, calendarización y análisis de

costo beneficio. También se deberá determinar los conocimientos, habilidades

y comportamientos que se esperan al término de la capacitación para definir las

técnicas de que se utilizarán, que se elegirán entre las siguientes:


108

Aplicadas en el sitio de trabajo; aprendizaje a partir de la práctica, la capacitación

es brindada por los servidores con amplia experiencia en el desempeño de la función.

Fuera del sitio de trabajo; Cursos talleres, seminarios, diplomados, foros,

conferencias, videos y películas, audiovisuales ente otros. Algunas de estas técnicas

requerirán la organización de mesas redondas para la discusión e intercambio para

generar aprendizaje colectivo.

Estudio de casos: Aprendizaje a través de una situación específica, real o simulada,

el servidor público desarrollará habilidades para la toma de decisiones.

Lectura, estudios individuales, instrucción programada; Estas técnicas se

emplean en casos en que el aprendizaje requiera poca interacción.

Capacitación en laboratorio; Se utilizará para desarrollar el conocimiento,

habilidades y conductas adecuadas para las responsabilidades laborales. Para el

desarrollo de esta técnica se requerirán profesionales en psicología o área afín.

En la ejecución del programa de capacitación, la dirección de recursos humanos

deberá vigilar que se cumplan los siguientes factores; adecuación del programa a

las necesidades de la administración detectadas en el diagnóstico, calidad en el

material de entrenamiento, cooperación y participación de los titulares de la áreas,

capacidad de los instructores y disponibilidad de quienes recibirán la capacitación.

Finalmente el programa de capacitación deberá contar con un sistema de

evaluación diseñado por recursos humanos, que ayude a determinar los aprendizajes

obtenidos, modificaciones en el comportamiento del personal y su relación con la

consecución de metas y objetivos, para ello se seguirá el siguiente esquema.


109

Para determinar la efectividad de la capacitación se emplearan los siguientes

criterios:

•

•

•

En base a esta evaluación se determinará si las técnicas de capacitación

empleadas, son más efectivas que otras que podrían considerarse.

La evaluación del desempeño del personal se hará a través de un procedimiento

formal que tendrá como objetivo determinar el grado de eficiencia y eficacia con

la que el trabajador desempeña sus funciones, así como la disciplina laboral. Los

servidores públicos deberán tener con la anticipación debida, los aspectos de su

desempeño que se evaluarán.

En el proceso de evaluación se considerarán los siguientes aspectos:

1)

2)

Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y

al proceso general.

Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el

proceso de capacitación.

Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso

de capacitación.

La evaluación del desempeño de las tareas especificas que el

trabajador realiza

La evaluación de las características personales del trabajador



110

En la evaluación de la tareas se examinan los siguientes aspectos:

• Cumplimiento de objetivos y metas

• Habilidad demostrada en realización del trabajo

• Dominio de la técnica necesaria

• Interés demostrado en el trabajo

•Uso de instrumentos, materiales y equipos de trabajo.

En la evaluación de características personales se analizan aspectos tales como:

• Espíritu de colaboración

• Espíritu de servicio

• Responsabilidad

• Iniciativa

• Actitud positiva

• Asistencia y puntualidad

• Disciplina en el trabajo

• Relaciones humanas con sus compañeros

Las técnicas de evaluación que se plantean utilizar son las siguientes:

Escalas de puntuación; evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado

en una escala que va de bajo a alto, se basa únicamente en opiniones de la persona

que realiza la calificación.

Método de selección forzada; Se evaluará el desempeño mediante frases

descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño.

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas

de composición:


111

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se

ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.

Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado,

el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del

evaluado. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar,

sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento

estadístico, tendiente a verificar los criterios existentes y su capacidad de

discriminación, a través de los índices de aplicabilidad y el de discriminación.

Método de investigación de campo; La evaluación la realiza el jefe

inmediato, con asesoría de un especialista en evaluación del desempeño y se

desarrolla en varias etapas, para evaluar con mayor profundidad y elaborar un plan

de acción para superar las deficiencias.

Escala de calificación basada en el comportamiento: Utilizan el sistema

de comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales

específicos.

La propuesta de profesionalización para la administración pública del municipio de

Áporo, plantea acertadamente dentro del subsistema de Ingreso la organización

de los procesos de reclutamiento, selección, inducción y contratación, mismos que

deberán estar sujetos a la cobertura de los perfiles de puestos aprobados y cumplir

con el principio de publicidad de las plazas vacantes, de conformidad con reglas de

concursos abiertos y accesibles a quienes cubran con los requisitos previstos en las

convocatorias que se publiquen para tal efecto.

Una aportación destacable en esta propuesta son las pruebas que plantea

realizar para la selección del personal, ya que una selección adecuada, nos ayudará

a mejorar el cumplimiento de objetivos y metas de los gobiernos locales.

Conclusiones


112

Es importante que hoy podamos pasar del planteamiento teórico, a la

construcción de instrumentos técnicos que nos permitan poner en práctica

estos procesos y solventar los problemas de falta de planeación del recurso

humano, de selección y de capacitación del personal, para con ello, fortalecer el

compromiso institucional de los servidores públicos, disminuyendo el alto costo de

la movilidad en cada cambio de gobierno. En este sentido la propuesta de Áporo

brinda elementos técnicos importantes para realizar un adecuado diagnóstico de

necesidades de capacitación, así mismo muestra una amplia gama de modalidades

para la capacitación del personal.

Con estas propuestas esperamos alentar a los municipios para que diseñen

sus propias propuestas, retomando los elementos que consideren apropiados e

incorporando otros componentes innovadores en sus marcos normativos y en sus

prácticas institucionales como medidas idóneas para el funcionamiento del sistema.

El desarrollo de estos procesos de profesionalización nos ayudará como bien

señalan en la presente propuesta a fortalecer “el respeto a los derechos humanos, la

ética, la responsabilidad pública, la eficiencia, la eficacia y los valores democráticos”.

Lic. Luis De la Cruz López 34

34 Jefe de Departamento del Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal.


113

CONCLUSIONES Y PROPUESTAS GENERALES

La implementación del sistema de profesionalización o servicio civil de

carrera, será una realidad en el ámbito local, en tanto los Ayuntamientos

manifiesten y asienten una voluntad política en pleno, que se vea reflejada

en una política pública transversal, traducida en los programas necesarios

para su implementación.

Esta acción sucederá en tanto los gobiernos municipales tengan claridad de

sus implicaciones y se convenzan de la utilidad y ventajas que les reporta, por

ello es importante que tengan al alcance información clara, que les permita

tomar decisiones.

Diferentes organismos nacionales e internacionales han avalado la necesidad

de propuestas encaminadas a mejorar la gestión pública de los gobiernos,

entre ellos la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

(OCDE), el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM),

el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD)

y recientemente en México la Conferencia Nacional de Gobernadores

(CONAGO).

En los gobiernos municipales de México, se han hecho esfuerzos importantes

por avanzar en el tema, sin embargo, no se ha logrado concretar una

experiencia sólida institucionalizada, que integre todos los subsistemas. En

el Estado de Michoacán los Gobiernos Municipales que inician su mandato

en el 2012, están ante una excelente oportunidad de iniciar un proceso y

ser ejemplo a nivel nacional. De igual forma los municipios que no cuentan

con sindicatos de trabajadores, tienen mayores oportunidades para imponer

1.

2.

3.

4.


114

una nueva cultura basada en el trabajo y bienestar de todos; ciudadanía,

funcionarios y empleados.

En Michoacán aún cuando no contamos con una Ley Estatal que regule

el Sistema, existe una base jurídica que no marca temporalidad para su

aplicación, tiene que ser observada por los gobiernos municipales. Dadas las

condiciones políticas, económicas, culturales y la heterogeneidad de cada

municipio, la emisión de una ley en principio no tendría las condiciones

propicias para su aplicación, por ello es necesario ir dando pasos en base a la

normatividad existente, con prácticas que tiendan a preparar el camino para

llegar a la institucionalización del sistema.

Las políticas públicas son definidas por los gobiernos y constituyen su marco

de actuación, por ello es importante que los responsables de su diseño e

implementación, cuenten con habilidades y capacidades necesarias.

Implementar una política pública de esta naturaleza está plenamente

justificado, por las ventajas que pueden ser perfectamente explicadas,

argumentadas, difundidas, mismas que responden a un razonamiento

moral y a la afirmación de valores y tienen como finalidad incrementar el

compromiso institucional, además de ser una demanda justa de la ciudadanía,

el contar con servidores públicos que brinden servicios de calidad y propicien

el bienestar de la colectividad. Pero esta política debe ser traducida en

acciones concretas, que si bien implicarán una transformación interna de la

administración, ello redundará en la atención de demandas de la ciudadanía

contribuyendo así a mejorar sus condiciones de desarrollo.

Para concretar una experiencia de implementación del sistema de

profesionalización, es necesario que se ponga en práctica al iniciar el mandato

de los gobiernos municipales, dando claridad en el entendimiento y beneficios

a todos los actores involucrados.

5.

6.

7.


115

8.

9.

10.

11.

12.

Aún cuando las propuestas aquí presentadas, sean específicas para su

aplicación, en distintas realidades municipales y se pretenda que sean

retomadas, cada administración al definir su implementación, deberá realizar

el diagnóstico de su contexto y retomar los elementos que considere

pertinentes.

La implementación de un sistema de profesionalización debe ir encaminado

a establecer las condiciones necesarias, para en su momento implementar un

sistema de servicio civil de carrera, por ello, debe centrarse en contar con los

perfiles adecuados para el desempeño de funciones y en la permanencia de

acciones, lo cual traerá aparejada la estabilidad del personal.

Para reducir los costos financieros que implica la puesta en marcha de estas

propuestas, se requiere creatividad es importante aprovechar las instituciones

existentes, como el Comité de Planeación para el Desarrollo Municipal que

podría convertirse en la instancia de toma de decisiones del sistema. Esto

sería viable a partir de que una comisión coordinada por el sector académico

y organizaciones de la sociedad civil, en estrecha vinculación con el área de

recursos humanos responsable de operar el sistema.

La situación de crisis económica por la que atraviesan los municipios no puede

ser una justificación para no poner en macha este tipo de procesos, porque

es justamente en momentos de crisis cuando requerimos de gobiernos más

ágiles, eficientes y competitivos.

Los equipos de apoyo político en las campañas, deberán valorar si

verdaderamente quieren realizar cambios en beneficio de la sociedad y

considerar esta vía, cuyos resultados les darán mayor credibilidad política,

misma que se reflejará en sus siguientes contiendas electorales.


116

Los integrantes de los Ayuntamientos también deberán pugnar ante su

partido político para que se implemente un sistema de profesionalización,

ya que como cabeza de la administración municipal deberán dar el ejemplo

contando con las capacidades y habilidades necesarias, para la dirección y

coordinación de sus equipos de trabajo.

Para garantizar la continuidad de estas propuestas, se deberá entender su

implementación como un proceso en el que se adoptarán múltiples decisiones,

para la negociación con los actores involucrados y deberán insertarlas en

políticas de largo plazo.

El desarrollo en el ámbito local sólo será posible en tanto las personas al

frente de la administración pública y la sociedad, asuman una posición activa,

comprometida con el progreso y el bienestar colectivo.

13.

14.

15.

ANEXOS


119

ANEXO I

Propuesta de organigrama de la Secretaría de Administración y Finanzas del municipio de Uruapan.

SECRETARÌA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Presidente MunicipalNivel

1

2

3

4

5

Secretaría de Administración y

Finanzas

Dirección de Administración

Subdirección de Recursos Humanos

Jefe de Recursos Humanos

Jefe de Desarrollo Humano y

Capacitación

Jefe de Servicios

Generales

Jefe de Sistemas e

Informática

Jefe de Atención a unidades

Administrativas

Jefe de Mantenimiento

Vehicular

Subdirección de Adquisiciones y

Arrendamientos


120

Nivel

Nivel

3

4

5

6

7

6

5

4

7

8

Dirección de Administración

Subdirección de Recursos Humanos

Asesor Juridico

(1)

Jefe de Recursos Humanios

(1)

Supervisor de Nómina

(1)

Auxiliar Administrativo

(2)


(1)

Auxiliar de Capacitaciòn

(1)


(3)

Supervisor de Adminitraciòn de

Personal(1)

Jefe de Desarrollo Humano y Capaci-

taciòn(1)

Auxiliar Juridico

(1)


(3)

Chofer (1)

Asistente Ejecutivo

(1)

Asistente Administrativo

(1)


121

Subdirección de Adquisiciones y

Arrendamientos

Jefe de Mantenimiento

Vehicular

Conserje (1)

Supervisor Administrativo


(1)


(1)

Elèctrico Automotriz

(3)

Mecànico(6)

Hojalatero(1)

PaileroCarrosero

(1)

Auxiliar(5)

Auxiliar(1)

Auxiliar Administrativo (6)

Auxiliar de Copiado (1)

Secretaría (1)

Supervisor de Combustible (1)

Despachador de Combustible (1)

Nivel

4

5

6

7

8

9

Nivel

5

6

7

8

9


122

Jefe de ServiciosGenerales

Jefe de Sistemas e Informàtica

Programador Analista

(3)

Tècnico en Mantenimiento

Preventivo(3)


(3)

Albañil(1)

Auxiliar de Mantenimiento

(2)

Conserje(14)

Auxiliar Generales

(15)

Auxiliar (1)

Auxiliar (1)

Auxiliar de Protecciòn Civil

(1)


(2)

Carpintero(1)

Rotulador(1)

Nivel

Nivel

8

8

9

9

7

7

5

5

6

6


123

Jefe de UnidadesAdministrativas

Supervisor Administrativo de

Obras Pùblicas

AuxiliarAdministrativo (1)

AuxiliarAdministrativo (1)

Supervisor de Vehiculos de Presidencia

Nivel

8

9

7

5

6


124

ANEXO II

Propuesta de la plantilla de personal para el municipio de Uruapan35

35 La presente plantilla de personal, únicamente contempla los puestos especificados en el organigrama anterior.


125


126

ANEXO III

Procedimiento para el reclutamiento y selección del municipio de Uruapan

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

Secuencia de Etapas Actividad Responsable

1.- Revisión de vacantes.1.1.- Revisar quincenalmente las

vacantes existentes en la Administración Pública Municipal.

Departamento de Recursos Humanos.

2.- Consulta de Análisis de Puestos.

2.1.- Consultar el Análisis de Puestos de la Vacante, en caso de que no exista

elaborarlo.


3.- Revisión de posibles candidatos internos.

3.1.- Revisar en la lista de empleados municipales, si existe personal con las características necesarias para cubrir la

vacante.


4.- Elaboración de Convocatoria Interna.

4.1.- Elaborar la convocatoria interna con la información marcada en el

Anexo 1.4.2.- Revisar y dar Vo. Bo a la

Convocatoria

4.3- Aprobar la Convocatoria y devolverle al Departamento de Recursos

Humanos.


Comité Reclutamiento y Selección.

Presidente Municipal

5.- Elaboración de Convocatoria Externa.

5.1.- Elaborar la convocatoria externa con la información marcada en el Anexo

2.


6.- Publicación de Convocatoria.

6.1.- Publicar la convocatoria, en Página Web del H. Ayuntamiento, en los periódicos murales de las instalaciones

de la Presidencia Municipal y en los diferentes edificios de la Administración Municipal. Cuando es concurso externo publicar la convocatoria en el diario de

mayor circulación local.



127

Secuencia de Etapas Actividad Responsable7.- Revisión de Documentos 7.1.- Aspirantes interesados entregan

documentos necesarios en el lugar, fecha y hora indicados en la convocatoria.

7.2.-Revisar cada uno de los expedientes presentados por los candidatos.

7.3.- Seleccionar a los candidatos que cubren todos los requisitos y depurar los

que no los cubren.

Comité Reclutamiento y Selección.

8.- Emisión de lista de Admitidos.

8.1.- Emitir la lista de Admitidos al proceso de reclutamiento y selección.

8.2.- Publicar la lista de admitidos en los mismos medios que fueron emitidas las

convocatorias.

Comité de Reclutamiento y Selección.

9.- Análisis de Antecedentes y Desempeño Laboral.

9.1.- Analizar, en coordinación con el Departamento de Desarrollo Humano, los antecedentes y desempeño laboral de los

candidatos admitidos.9.2.- Emitir un reporte con los resultados

del Análisis realizado.9.3.- Entrega reporte al Comité de

Reclutamiento y Selección.


10.- Aplicación de pruebas de conocimientos y psicotécnicas.

10.1.- Avisar, telefónicamente, a los aspirantes el lugar, fecha y hora de las

pruebas.10.2.- Aplican pruebas de conocimientos y psicotécnicas a los aspirantes al puesto.10.3.- Aspirantes resuelven las pruebas.

10.4.- Entregan pruebas a los encargados del Departamento de Desarrollo Humano.

Departamento de Desarrollo Humano.

11.- Revisión de resultados de las pruebas.

11.1.- Revisar las pruebas realizadas por los aspirantes.

11.2.- Emitir un reporte con los resultados de las pruebas.

11.3.- Entregar el reporte al Comité de Reclutamiento y Selección.


12.- Selección de los 5 mejores aspirantes.

12.1.- Selecciona, en base a los reportes proporcionados por el Departamento

de Recursos Humanos, a los 5 mejores candidatos para cubrir la vacante.

12.2.- Informa al Titular de la Dependencia de la vacante el nombre de los seleccionados para que les sea

realizada una entrevista.



128

Secuencia de Etapas Actividad Responsable13.- Realización de Entrevista. 13.1.- Agenda entrevista con

los 5 aspirantes seleccionados.13.2.- Realiza entrevista a los

aspirantes.

Titular de la Dependencia del puesto vacante.

14.- Análisis de datos de entrevista. 14.1.- Analiza los datos obtenidos de las entrevistas.14.2.- Emite un reporte del análisis de los datos de las

entrevistas.14.3.- Entrega reporte al


Titular de la Dependencia del puesto vacante.

15.- Elaboración de informe de resultados.

15.1.- En base a los reportes recibidos, seleccionan a la

persona idónea para ocupar el puesto.

15.2.- Elaboran un informe con los resultados de los 5

candidatos, indicando la razón de la selección de la persona

para ocupar el puesto.15.3.- Entregan informe con el resultado final al Presidente

Municipal.


16.- Publicación de Resultados. 16.1.- Publicar, en los mismos medios de las convocatorias, la persona seleccionada para

cubrir la vacante.



129

DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO ANEXO IV


130


131

ANEXO IV

Procedimiento para realizar la contratación en el municipio de Uruapan

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTOSecuencia de Etapas Actividad Responsable

1.- Identificación de vacantes.

1.1.- Se identifican las vacantes existentes en la Administración Municipal.

Oficialía Mayor.

2.- Elección de candidato.

2.1.- Se analizan las opciones, ya sea por recomendación, o porque ya se cuente con

alguna referencia o incluso con su curriculum y solicitud de empleo.

2.2.- Se elige el mejor candidato a consideración de funcionarios como el Oficial Mayor, el Director de área y jefe inmediato de

dicha vacante.

Oficialía Mayor.

3.- Notificación de elección.

3.1.- Se le notifica, mediante llamada telefónica, a la persona seleccionada, la fecha

en la que deberá presentarse con el Oficial Mayor.

Oficialía Mayor.

4.- Presentación en el H. Ayuntamiento.

4.1.- Se presenta, en lugar, hora y fecha acordados en la notificación.

Personal a contratar.

5.- Bienvenida. 5.1.- Da la bienvenida e informa que partir de ese momento forma parte ya del cuerpo de

trabajo del municipio.

Oficialía Mayor.

6.- Elaboración de contrato temporal.

6.1.- Se elabora el contrato temporal de trabajo, el cual puede ser de 15 días hasta 6 meses, en donde se especifica el horario de

trabajo, sueldo fijo y prestaciones que marca la ley, en caso de tenerlas.

Oficialía Mayor.

7.- Firma de contrato. 7.1.- Lee cuidadosamente el contrato.7.2.- Firma el contrato.


8.- Notificación a la Subdirección de Recursos

Humanos.

8.1.- Se le notifica a la Subdirección de Recursos Humanos respecto a la nueva alta.

Oficialía Mayor.

9.- Alta del nuevo empleado en el sistema de

Nómina.

9.1.- Dan de alta al nuevo empleado en el sistema de Nómina.

Subdirección de Recursos Humanos.


132

Secuencia de Etapas Actividad Responsable10.- Notificación de trámite

bancario.10.1.- Se le notifica al ahora

empleado municipal, que debe acudir a la institución bancaria

correspondiente para recoger su tarjeta y número de cuenta en donde de forma quincenal se le

depositará su salario.

Subdirección de Recursos Humanos.

11.- Realización de trámite bancario.

11.1.- Realiza en la institución bancaria correspondiente, el

trámite para obtener su tarjeta y número de cuenta de nómina.


12.- Presentación en su lugar de trabajo.

12.1.- Se presenta en el horario convenido, con su jefe directo.


13.- Introducción al trabajo. 13.1.- Presenta al empleado ante el personal con quien se

relacionará de forma directa, se le indican sus funciones y se le da un recorrido informal por las

instalaciones.

Jefe Directo.

14.- Firma de recontratación. 14.1.-Firma otro contrato por el periodo ahí establecido

Empleado.

15.- Continuación de labores. 15.1.- Continúa con sus labores habituales.

Empleado.

16.- Finiquito. 16.1.- Realiza el finiquito del empleado.

Oficialía Mayor.


133

DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO


134



135

ANEXO V

Procedimiento para la inducción del personal del municipio de Uruapan

DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTOS

Secuencia de Etapas Actividad Responsable1.- Cita al personal de nuevo

ingreso.1.1.-Cita al personal de nuevo ingreso, mediante una llamada telefónica, para que acuda a escuchar plática de inducción, indicando lugar, fecha y hora.


2.- Asistencia a plática de inducción.

2.1.- Acude a las aulas de capacitación para escuchar plática de inducción.2.2.- Se registra en la lista de asistencia, escribiendo su nombre y firma.

Empleado

3.- Impartición de plática de inducción.

3.1.-Pasa lista de acuerdo al registro antes mencionado.3.2.-Imparte plática de inducción.

Departamento de Desarrollo Humano

4.- Entrega documentos de bienvenida

4.1.-Entrega a los participantes de la plática de inducción:

• Manualdebienvenida• Códigodeconducta• ReglamentoInteriordeTrabajo• EnsuCasoContratoColectivodeTrabajo• Reconocimientodelasinstalaciones

Nota:El Departamento de Desarrollo Humano deberá requisitar formato responsiva en el que se constate el nombre completo del personal de nuevo ingreso, documentos que se proporcionan y acusar de recibido, mediante firma autógrafa, debiendo conservarse el original en el expediente de personal.


5.-Conclusión de Inducción. 5.1.-Concluye plática de Inducción.5.2.-Acompaña al personal de nuevo ingreso a su nuevo lugar de trabajo.



136



137

ANEXO VI

Cuestionario para realizar la evaluación del desempeño en el municipio de Uruapan

INSTRUCCIONES:

De acuerdo al desempeño del servidor público indica la calificación que le corresponda

a cada concepto, siendo el 1 la calificación más baja y el 5 la calificación más alta.

CUESTIONARIO PARA DIRECTIVOS

CONCEPTO 5 4 3 2 11 Conocimiento del Puesto.

2 Cumplimiento de Objetivos.

3 Buenos Hábitos Laborales.

4 Toma de decisiones

5 Dirección

6 Liderazgo

7 Calidad

8 Responsabilidad

9 Capacidad de análisis

10 Actitud

11 Compromiso

12 Creatividad

13 Iniciativa

14 Cooperación

15 Puntualidad


138


2 Cumplimiento de Objetivos.


4 Confiabilidad

5 Trabajo en Equipo

6 Calidad

7 Responsabilidad

8 Actitud

9 Compromiso

10 Creatividad

11 Iniciativa

12 Cooperación

13 Puntualidad


2 Rendimiento Laboral.


4 Confiabilidad

5 Trabajo en Equipo

6 Calidad

7 Responsabilidad

8 Actitud

9 Compromiso

10 Cooperación

11 Puntualidad

CUESTIONARIO PARA MANDOS MEDIOS

CUESTIONARIO PARA PERSONAL OPERATIVO.


139

ANEXO VII

Fichas técnicas para la capacitación del personal del municipio de Lázaro Cárdenas

CURSOS

Nombre: Manejo de conflictos en el trabajo y gestión laboral

Impartido por: Lic. Juan Carlos CarbajalFecha: 02 de agosto 2010A quien va dirigido: A todos los servidores públicos.Objetivo: Que el trabajador se identifique con los

conflictos generales enfrentados, y aprenda a manejarlos de la forma más eficiente y moderada.

Nombre: Actualización secretarialA todo personal con categoría de secretaria y auxiliares administrativos.

Impartido por: Lic. Karla Vázquez RodríguezFecha: 23 de agosto 2010A quien va dirigido: A todo personal con categoría de secretaria y

auxiliares administrativos.Objetivo: Actualizar el desarrollo de trabajo de secre-

tarias y auxiliares administrativos, para la realización del mismo, de forma más eficiente y con presentación impecable.

Nombre: Curso sobre el proceso de licitación de obras públicas

Impartido por: INAP (Instituto Nacional de Administración Pública, A.C.)

Fecha: 20 de septiembre 2010A quien va dirigido: A todo servidor público que tenga relación

con dicho proceso


140

Nombre: Curso de ética y valores en la administración pública.


Fecha: 04 de octubre 2010

A quien va dirigido: A todos los servidores públicosObjetivo: Aprender a manejar con integridad el puesto

que desempeñan

Nombre: Trabajo en equipoImpartido por: Francisco YáñezFecha: 25 de octubre 2010A quien va dirigido: A todos los servidores públicosObjetivo: Crear la conciencia a los servidores públicos,

de la importancia del trabajo en equipo para el alcance de las metas y objetivos del Ayun-tamiento.

Nombre: Alta direcciónImpartido por: Lic. Miguel Ángel CornejoFecha: 28 de Octubre 2010A quien va dirigido: A los funcionarios públicos, de nivel jefa-

tura, directivos, coordinadores, asesores de presidencia.

Objetivo: Proporcionar las herramientas actuales necesarias para realizar una administración de calidad y alto rendimiento.

CONFERENCIAS


141

DIPLOMADOS

Nombre: Planeación, programación y presupuesto


Fecha: 08 de noviembre 2010

Duración: 159 horasA quien va dirigido: A los funcionarios adscritos a la contraloría

municipal, sindicatura, tesorería administración y finanzas, oficialía mayor, COPLADEMUN.

Objetivo: Considerar aspectos relevantes para su apli-cación en el siguiente presupuesto municipal a realizarse.

Nombre: Rendición de cuentas, auditoría y fiscaliza-ción superior


Fecha: 29 de noviembre 2010

A quien va dirigido: A los funcionarios adscritos a la contraloría municipal, sindicatura, tesorería administración y finanzas, oficialía mayor, COPLADEMUN.

Objetivo: Conocer las obligaciones y derechos que tene-mos con las instancias correspondientes, para la presentación de información municipal.


142

ANEXO VIII

Cédula de evaluación del desempeño para el municipio de Lázaro Cárdenas

FECHA:

I. DATOS DEL SERVIDOR PÚBLICO SUJETO A EVALUACIÓN

II. PRINCIPALES FUNCIONES QUE DESARROLLA EL SERVIDOR PÚBLICO

Nombre y apellidos:

RFC:

CURP:

Área de adscripción:

Puesto que desempeña:

Jefe inmediato: Departamento al que

pertenece:

Antigüedad en el puesto:

Antigüedad en el gobierno

municipal:

Nombramiento (Base,

sindicalizado, eventual etc.)


143

III. DESCRIPCIÓN Y EVALUACIÓN DE METAS

Fecha de Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firmaevaluación

12/05/2010

Evaluado Evaluador Jefe Inmediato

META 1

Fecha de cumplimiento:

META 2

Fecha de cumplimiento

META 3

Fecha de cumplimiento

META 4

I.EVALUACIÓN DE METASPARÁMETROS DE RESULTADOS PARÁMETROS DE OPORTUNIDAD

Muy bueno

8.5 puntos

Bueno

7.0 puntos

Regular

6.0 puntos

Deficiente

0 puntos

Antes del plazo

4.0 puntos

En el plazo

3.5 puntos

Después del plazo

3.0 puntos

Subtotal de metas

Meta 1

Meta 2

Meta 3

Meta 4

Puntaje total de metas


144


145


146


147

Comentarios del Personal Evaluado

Comentarios del Evaluador

Fecha de Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firmaevaluación

12/05/2010

Evaluado Evaluador Jefe Inmediato


148

ANEXO IX

Instrumento de planeación para el municipio de Huandacareo


149

ANEXO X

Control de asistencia para el municipio de Huandacareo

El registro y control de asistencia del personal se regirá con las siguientes

consideraciones:

1. La jornada de labores se aplicará para el siguiente personal:

Personal administrativo;

Personal de campo;

Personal mixto;

2. En el caso del personal que salga de comisión, esta actividad amparará

su jornada de trabajo, tomando en cuenta que en algunas ocasiones los horarios

exceden a los de la jornada tradicional.

3. Se considerará falta de puntualidad o retardo, el hecho de que un trabajador

se presente a sus labores después de los primeros 10 minutos de la hora en que

deba iniciarlas.

•

•

•

Cuando un trabajador acumule tres retardos injustificados

que no excedan de 30 minutos en una quincena, el retardo se

considerará como falta de asistencia.

Cuando un trabajador registre su entrada de manera

injustificada excediendo los 30 minutos, el retardo se

considerará como falta de asistencia.

Los retardos no son acumulables de una quincena a otra.

Los registros de salida de labores antes de la hora autorizada, se

consideran como salida anticipada y tendrán el mismo efecto

que los retardos en el registro de entrada pero sin considerar

la tolerancia, por lo que cada minuto de antelación con que

registren su salida de labores se acumularán con los retardos

de entrada y se computarán como falta por salida anticipada.


150

4. Consideraciones para tomar en cuenta en el control de asistencia del

personal

•

•

•

Días de descanso obligatorios (los señalados en el calendario

oficial anual).

Vacaciones ordinarias (dos periodos anuales de 10 días

hábiles).

Fallecimiento de familiar en primer grado (por consanguinidad:

padres, hermanos e hijos; por afinidad: cónyuge, suegros,

nueras y yernos).


151

•Aguilar,L.F.,ProfesionalizacióndelServicioPúbicoenMéxico .México:

GÁRGOLA. (2003).

•Barran,P.A.,SobrelaEconomíaPolíticadelAtraso.DesarrolloEconómico.

México, 2005.

•CódigoBásicoparalaGestióndelPersonalalServiciodelaAdministración

Local, Diputación de Barcelona, Primera Edición: Septiembre de 2007.

• Coraggio, J. L., “La gente o el capital” Desarrollo local y economía del

trabajo. Buenos Aires. Argentina : Espacio, 2004.

• Cruz Villalobos, O., El Servicio Profesional de Carrera y los cambios en

la Gestión Pública de México, Instituto de Administración Pública del Estado de

México, Toluca, México, mayo de 2009.

•Espinosa,R.M.,Profesionalizaciónyserviciopúblicodecarreraasignaturas

pendientes en el México del siglo XXI. VII Congreso Internacional del CLAD sobre

Reforma de Estado y de la Administración Pública , (pág. 13). Lisboa, Portugal.

(2002).

•Ferraro,A.,Sistemapolíticoyprofesionalizacióndelaburocraciapública.

VII Congreso Español de Ciencia Política y de la Administración Democracia y

buen gobierno . España. (s.f.).

•Grynspan, R., La desigualdad de oportunidades enAmérica Latina:Una

revisión crítica de los resultados de las últimas dos décadas. La agenda ética

pendiente de América Latina. Fondo de Cultura Económica. (2005).

•Merino, Mauricio (editor), La Gestión Profesional de los municipios en

México: Diagnóstico, oportunidades y desafíos. Centro de Investigación y Docencia

Económicas, México, 2006.

•MorenoLópez,D.(coord.),Elserviciopúblicodecarreraenlasentidades

federativas de México, La experiencia franco-mexicana, 1999 – 2003, Talleres

Gráficos Gobierno del Estado de Aguascalientes, 2004.

BIBLIOGRAFÍA


152

•Neef,M.A.“Desarrolloaescalahumana”Conceptos,aplicacionesyalgunas

reflexiones.

•QuezadaLumbreras,J.E.,LaProfesionalizacióndelafunciónPúblicalocal

en América Latina, Evolución Modelos y Propuestas. (2006).

•RosatAced,I.(coordinador),GuíaprácticadeGestióndepersonalyrecursos

humanos en la administración local. Editorial Aranzandi, primera edición 2007.

propuestas para la implementación del sistema de ...RESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA...

Documents

Transcript of propuestas para la implementación del sistema de ...RESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA...