UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TRABAJO DE TITULACION PRESENTADO COMO

REQUSITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

INGENIERO EN GESTIÓN EMPRESARIAL

TEMA:

“PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA DISEÑAR UN

DEPARTAMENTO DE COMPRAS EN UNA EMPRESA QUE

SE DEDICA A LA FABRICACIÓN DE PUERTAS, VENTANAS

DE ALUMINIO Y VIDRIO EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”

AUTORES:

MONTECEL SANTANA GISELLA NARCISA

REYES CEVALLOS ANDERSON MAURICIO

TUTOR

ING. HENRY LAVAYEN

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE DEL 2018

ii

Repositorio Nacional en Ciencias y Tecnología

Ficha de registro de proyecto de titulación

Título y Subtítulo: “ Proyecto de investigación para diseñar un departamento de compras en una

empresa que se dedica a la fabricación de puertas, ventanas

de aluminio y vidrio en la ciudad de Guayaquil. ” Autores:

Montecel Santana Gisella Narcisa

Reyes Cevallos Anderson Mauricio

Tutor: Ing. Henry Fred Lavayen Yávar

Revisor: Lcdo. Rolando García García

Institución:

Universidad de Guayaquil

Facultad:

Ciencias Administrativas

Carrera: Ingeniería en Gestión empresarial

Fecha de publicación: septiembre de 2018 No. de págs.: 98

Título obtenido: Ingeniero en Gestión Empresarial

Áreas Temáticas: Transparencia y Optimización de procesos para el desarrollo.

Palabras Clave: Compras, manuales, organización y estructura.

Resumen: El concepto de administración con los años se ha mantenido bajo una evolución permanente,

situación que ha generado la creación y aplicación de nuevas herramientas que permitan lograr la mayor

eficiencia en el manejo de recursos; al respecto, la aparición y aplicación de manuales de funciones y

políticas, se han convertido en parte fundamental para una buena evaluación del control interno de las

organizaciones. Este tipo de herramientas no son exclusivamente prioridad para las empresas consideradas

grandes, su utilidad trasciende los volúmenes de las mismas y se hacen aplicables a todo tipo de empresas,

inclusive Pymes y familiares, en donde la participación de personas de grado de consanguinidad afín, hace

que el riesgo de pérdidas, por temas relacionados con abusos de confianza se mayormente probable. El

presente trabajo propone la aplicación de este tipo de herramientas a empresas familiares dedicadas a la

actividad de transformación de bienes en aluminio y vidrio, con la finalidad de ofrecerles una mejora a sus

actividades, en busca de la mayor eficiencia, transparencia y mejores negocios.

No. de Registro (en base de datos): No. de clasificación:

Dirección URL (TRABAJO DE TITULACIÓN en la web):

Adjunto PDF: Proyecto de

Titulación

SI NO

Contacto con autores

0994829496-0982200782

Teléfono: 2897689

E-mail:

gisellamontecels94@hotmail.com

andersonrc92@hotmail.com

Contacto en la Institución: Nombre: Secretaría de la Facultad

Universidad de Guayaquil Teléfono: (03)2848487 Ext. 123

E-mail: fca@uta.edu.ec

x

iii

Certificación del Tutor Revisor

Habiendo sido nombrado Henry Fred Lavayen Yávar, tutor del trabajo de

titulación “Proyecto de investigación para diseñar un departamento de compras

en una empresa que se dedica a la fabricación de puertas y ventanas de aluminio

y vidrio en la ciudad de Guayaquil” certifico que el presente trabajo de titulación,

elaborado por Montecel Santana Gisella Narcisa, con C.I. No. 092775148-7, y Reyes

Cevallos Anderson Mauricio, con C.I. No. 131392889-5, con mi respectiva supervisión

como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniero en Gestión

Empresarial, en la Carrera de Ingeniería en Gestión Empresarial / Facultad de

Ciencias Administrativas, ha sido REVISADO Y APROBADO en todas sus partes,

encontrándose apto para su sustentación.

_______________________________

Ing. Henry Lavayen Yávar

C.C. No. 091144323-2

iv

Certificación Urkund.

https://secure.urkund.com/view/39988388-339045-

974412#DcQxCoAwDAXQu2T+SJKmae1VxEGKSge7dBTvbnnwXnoGlY0hkNlcMQl0HqAGjVCHJgQYIhwJGesOGu3u7Wr16PWkwgubqwRnTtGyO4fvBw=

Ing. Henry Lavayen Yávar

Tutor de Trabajo de Titulación

v

Certificación de Sistema Antiplagio

En calidad de tutor de Titulación, nombrado por el consejo Directorio de la facultad de

ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil, con respecto al trabajo de titulación

previo para optar por el título de Ingeniero en Gestión Empresarial presentado por los

egresados:

Montecel Santana Gisella Narcisa CI: 092775148-7

Reyes Cevallos Anderson Mauricio CI: 131392889-5

Cuyo Tema:

“PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA DISEÑAR UN DEPARTAMENTO DE

COMPRAS EN UNA EMPRESA QUE SE DEDICA A LA FABRICACIÓN DE

PUERTAS Y VENTANAS DE ALUMINIO Y VIDRIO EN LA CIUDAD DE

GUAYAQUIL”

Certifico haber revisado el informe arrojado por el software antiplagio “URKUND”, el que

ha dado como resultado final el 8% de coincidencias, y que las fuentes utilizadas detectadas

por el mismo en el trabajo en mención, se encuentran debidamente citadas de acuerdo a las

normas APA vigentes, por lo que el presente trabajo de titulación es de su total autoría.

Ing. Henry Lavayen Yávar

Tutor de Trabajo de Titulación

vi

Renuncia de derecho de autor

Por medio de la presente certificamos que los contenidos desarrollados en este trabajo de

titulación son de absoluta propiedad y responsabilidad de:

Montecel Santana Gisella Narcisa CI: 092775148-7

Reyes Cevallos Anderson Mauricio CI: 131392889-5

Cuyo tema es:

“PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA DISEÑAR UN DEPARTAMENTO DE

COMPRAS EN UNA EMPRESA QUE SE DEDICA A LA FABRICACIÓN DE

PUERTAS Y VENTANAS DE ALUMINIO Y VIDRIO EN LA CIUDAD DE

GUAYAQUIL”

Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso como

a bien tenga.

_______________________________ ________________________________

Montecel Santana Gisella Narcisa Reyes Cevallos Anderson Mauricio

CI: 092775148-7 CI: 131392889-5

vii

Dedicatoria

Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme permitido lograr esta meta,

me dio mucha sabiduría y paciencia para poder afrontar todos los obstáculos que se me

presentaron a lo largo de mis estudios.

A mi familia quien ha sido un pilar fundamental y la mayor inspiración, en especial a

mi mamá Yolanda Santana y a mi padre Francisco Montecel que hoy por hoy este triunfo los

llena de mucho orgullo, a mis tíos Estrella y Teofilo quienes compartieron cada paso de

estudio para que logre mis metas, a mis hermanos que en mis momentos más difíciles me

llenaban de motivación para nunca rendirme.

A mi amigo Anderson quien es mi compañero en este proyecto y el cual juntos hemos

logrado cumplir una meta más en nuestras vidas.

A la empresa Alcristal donde actualmente trabajo, a mis jefes quienes me apoyaron

para que pueda culminar todos mis estudios y mis compañeros quienes me motivaban a

continuar y no desmayar.

Gisella Montecel Santana

viii

Dedicatoria

Este presente trabajo de titulación está dedicado principalmente a Dios, por

permitirme culminar esta etapa tan importante de mi vida y de haberme dado la fortaleza

necesaria para seguir esforzándome cada día.

A mi familia quien ha sido un pilar fundamentar durante mi carrera universitaria, en

especial a mi madre Elsa Cevallos y a mi padre Jose Reyes, por todo el sacrificio que han

hecho para poder cumplir esta meta, a mis tíos Pilar Cevallos y Wilfrido Moran por darme la

hospitalidad durante todo este tiempo de estudio.

A mi amiga Gisella Montecel quien es mi compañera en este proyecto y el cual juntos

hemos logrado cumplir una meta más en nuestras vidas.

Anderson Reyes Cevallos

ix

Agradecimiento

A Dios por haberme dado la sabiduría, fuerza y paciencia para poder culminar con

éxitos mis estudios.

A la Universidad de Guayaquil por haberme brindado la oportunidad de realizar y

terminar mis estudios para ser una profesional.

A mi madre Yolanda Santana que siempre me ha apoyado y nunca dejo de alentarme a

mi papá Francisco Montecel por todo su esfuerzo y dedicación durante todos mis estudios.

A mis tíos Estrella Santana y Teofilo Montecel quienes han sido como mis segundos

padres y me ayudaron cuando más los necesitaba.

A mis hermanos Geomayra, Jahir y Evelyn que de alguna u otra manera me pudieron

brindar su apoyo incondicional.

A mis buenos amigos Martin Wieselsberger su esposa e hijos quienes a pesar de la

distancia estuvieron ayudándome para que termine mis estudios.

Agradezco también a mi tutor Ing. Henry Lavayen por su paciencia, dedicación y

gracias a sus conocimientos hemos logrado realizar un excelente trabajo de tesis.

Gisella Montecel Santana

x

Agradecimiento

A Dios por ser mi guía en cada paso que di, por haberme llenado de salud y sabiduría

para poder terminar esta etapa universitaria.

Dios, tu plan está cumplido, has terminado lo que empezaste. Te doy gracias por tu

misericordia y amor infinito.

A mi madre Elsa Cevallos por ser mi inspiración y ejemplo a seguir, no alcanzan las

palabras para agradecerte todo el sacrificio y empeño que le puso para poder cumplir esta

meta, a mi papa Jose Reyes por su apoyo incondicional durante mis años de estudio y por

creer en mis talentos y capacidades.

A mis tíos Pilar Cevallos y Wilfrido Moran por abrirme las puertas de su hogar y

confianza ya que de alguna otra manera se convirtieron en mis segundos padres durante toda

mi carrera universitaria.

Agradezco también a mi tutor, el Ing. Henry Lavayen por su ayuda constante y el

tiempo dedicado a orientarnos en el desarrollo del presente trabajo de titulación.

Anderson Reyes Cevallos

xi

Resumen

El concepto de administración con los años se ha mantenido bajo una evolución permanente,

situación que ha generado la creación y aplicación de nuevas herramientas que permitan

lograr la mayor eficiencia en el manejo de recursos; al respecto, la aparición y aplicación de

manuales de funciones y políticas, se han convertido en parte fundamental para una buena

evaluación del control interno de las organizaciones. Este tipo de herramientas no son

exclusivamente prioridad para las empresas consideradas grandes, su utilidad trasciende los

volúmenes de las mismas y se hacen aplicables a todo tipo de empresas, inclusive Pymes y

familiares, en donde la participación de personas de grado de consanguinidad afín, hace que

el riesgo de pérdidas, por temas relacionados con abusos de confianza se mayormente

probable. El presente trabajo propone la aplicación de este tipo de herramientas a empresas

familiares dedicadas a la actividad de transformación de bienes en aluminio y vidrio, con la

finalidad de ofrecerles una mejora a sus actividades, en busca de la mayor eficiencia,

transparencia y mejores negocios.

Keywords: Compras, manuales, organización, estructura

xii

Abstract

The concept of administration over the years has remained under permanent evolution, a

situation that has generated the creation and application of new tools that allow achieving

greater efficiency in the management of resources; In this regard, the appearance and

application of function and policy manuals have become an essential part for a good

evaluation of the internal control of organizations. This type of tools are not exclusively a

priority for companies considered large, their utility transcends the volumes of them and they

are applicable to all types of companies, including SMEs and family members, where the

participation of people of related inbreeding degree, makes that the risk of losses, due to

issues related to abuses of trust, is mostly probable. This work proposes the application of

this type of tools to family businesses dedicated to the activity of transformation of goods in

aluminum and glass, with the purpose of offering them an improvement to their activities, in

search of greater efficiency, transparency and better business.

Keywords: Purchases, manuals, organization, structure.

xiii

Tabla de Contenidos

Introducción ................................................................................................................... 1

....................................................................................................................... 3 Capítulo 1

Planteamiento del Problema ............................................................................... 3 1.1.

Formulación del Problema .................................................................................. 4 1.2.

Sistematización del Problema ............................................................................. 4 1.3.

Objetivo General ................................................................................................. 4 1.4.

Objetivos Específicos.......................................................................................... 4 1.5.

Justificación ........................................................................................................ 5 1.6.

Hipótesis ............................................................................................................. 6 1.7.

Variables de la investigación ............................................................................... 6 1.8.

Capítulo 2 ....................................................................................................................... 6

Marco Referencial ............................................................................................... 6 2.1.

Marco Teórico ..................................................................................................... 8 2.2.

2.2.1. Enfoque de la Administración. ..................................................................... 8

2.2.2. Principales enfoques teóricos de la administración. .................................... 8

2.2.3. Las empresas familiares. ............................................................................ 10

2.2.4. Funciones de la administración. ................................................................. 11

2.2.5. La administración estratégica. ................................................................... 12

2.2.6. La Organización ......................................................................................... 13

2.2.7. Estructura Organizacional .......................................................................... 14

2.2.8. Tipos de estructura organizacional. ............................................................ 16

xiv

2.2.9. Organigrama............................................................................................... 17

2.2.10. Departamentalización. ............................................................................. 17

2.2.11. Jerarquía y cadena de mando. .................................................................. 19

2.2.12. Ciclo de mejora continua. ........................................................................ 19

2.2.13. Cadena de valor. ....................................................................................... 20

2.2.14. Diagrama de Ishikawa.............................................................................. 23

2.2.15. Método Delphi ......................................................................................... 24

2.2.16. Departamento de compras........................................................................ 26

2.2.17. Importancia. ............................................................................................. 26

2.2.18. Objetivo del departamento de compras.................................................... 27

2.2.19. Función del departamento de compras. ................................................... 28

Marco Conceptual ............................................................................................. 32 2.3.

Capítulo 3 ..................................................................................................................... 34

Marco Metodológico ......................................................................................... 34 3.1.

3.1.1. Enfoque de la investigación. ...................................................................... 34

Tipo y Método de Investigación ....................................................................... 35 3.2.

Población y Muestra ......................................................................................... 36 3.3.

3.3.1. Población.................................................................................................... 36

3.3.2. Muestra. ..................................................................................................... 36

3.3.3. Criterios de selección. ................................................................................ 37

3.3.4. Datos de la muestra. ................................................................................... 39

xv

Instrumentos de investigación........................................................................... 40 3.4.

Ficha de observación......................................................................................... 41 3.5.

Encuestas........................................................................................................... 42 3.6.

3.6.1. Conclusiones de la encuesta....................................................................... 49

Delphi – Recolección de información............................................................... 51 3.7.

3.7.1. Consolidación de resultados DELPHI ....................................................... 53

Entrevista Abierta.............................................................................................. 54 3.8.

Capítulo 4 ..................................................................................................................... 54

Antecedentes de la propuesta ............................................................................ 54 4.1.

4.1.1. Título de la propuesta ................................................................................. 54

4.1.2. Justificación ............................................................................................... 55

4.1.3. Objetivos de la propuesta ........................................................................... 55

4.1.4. Planeación estratégica ................................................................................ 56

4.1.5. Análisis FODA ........................................................................................... 57

Desarrollo de la Propuesta ................................................................................ 57 4.2.

4.2.1. Estructura organizacional. .......................................................................... 57

Funciones del personal designado .................................................................... 59 4.3.

4.3.1. Funciones del Jefe de la Unidad de Compras ............................................ 59

4.3.2. Funciones del personal operativo – 2 Asistentes ....................................... 60

Manual de Funciones del departamento de compras ........................................ 62 4.4.

Conclusiones ............................................................................................................ 63

xvi

Recomendaciones .................................................................................................... 64

References .................................................................................................................... 65

Anexos ......................................................................................................................... 67

Entrevista abierta ..................................................................................................... 70

xvii

Índice de Tabla

Tabla 1. Top Empresas Familiares ........................................................................................... 11

Tabla 2. Montos de ventas de Empresas parte de la muestra .................................................. 38

Tabla 3.Selección de la muestra (20 elementos) ...................................................................... 40

Tabla 4. Ficha de observación .................................................................................................. 42

Tabla 5. Procesos reglamentados ............................................................................................. 43

Tabla 6. Actualización de procesos .......................................................................................... 43

Tabla 7. Existencia de manuales .............................................................................................. 44

Tabla 8 Ciclo d.e compras ........................................................................................................ 45

Tabla 9. Capacitación ............................................................................................................... 45

Tabla 10. Inversión en capacitación ......................................................................................... 46

Tabla 11. Pérdida de negocios .................................................................................................. 47

Tabla 12. Transparencia ........................................................................................................... 47

Tabla 13. Presupuestos ............................................................................................................. 48

Tabla 14. Implementación ........................................................................................................ 49

xviii

Índice de Figuras

Figura 1. Proceso de Compras ................................................................................................... 6

Figura 2. Cuatro procesos de la administración ....................................................................... 12

Figura 3. Administración Estratégica ....................................................................................... 13

Figura 4. Tres características de las organizaciones ................................................................ 14

Figura 5 Estructura organizacional horizontal ......................................................................... 15

Figura 6. Estructura organizacional vertical ............................................................................ 16

Figura 7. Cadena de valor ........................................................................................................ 22

Figura 8 Diagrama de Ishikawa ............................................................................................... 24

Figura 9 Cálculo de la muestra ................................................................................................ 37

Figura 10. Ranking ventas en miles ......................................................................................... 39

Figura 11. Procesos reglamentados .......................................................................................... 43

Figura 12 Actualización de procesos ....................................................................................... 44

Figura 13 Existencia de manuales............................................................................................ 44

Figura 14 Ciclo de compras ..................................................................................................... 45

Figura 15 Capacitación ............................................................................................................ 46

Figura 16 Inversión en capacitación ........................................................................................ 46

Figura 17 Pérdida de negocios ................................................................................................. 47

Figura 18 Transparencia ........................................................................................................... 48

Figura 19 Presupuestos ............................................................................................................ 48

Figura 20 Implementación ....................................................................................................... 49

Figura 21. Debilidades proceso de compras ............................................................................ 54

Figura 22. Análisis FODA ....................................................................................................... 57

Figura 23. Esquematización del departamento de compras ..................................................... 59

Figura 24. Ciclo solicitud de compras ..................................................................................... 60

xix

Índice de Anexos

Anexos A. Ficha de Observación

Anexos B. Encuestas

Anexos C. Formato Delphi

Anexos D Entrevista Externa

Anexos E. Manual de políticas compras

1

Introducción

En la actualidad todas las empresas industriales, comerciales y de servicios, para

cumplir con sus objetivos necesitan tener establecidos sus departamentos, actividades y

personas encargadas de los mismos que alcancen las metas fijadas. De esta manera las

compañías lograrán aumentar sus activos ganar mayor rentabilidad, generar ventas para

obtener las mejores utilidades, realizando un aporte muy importante al desarrollo económico

del país.

La cambiante tecnología y las nuevas exigencias del mercado obligan a las compañías

que estén en constante búsqueda de innovación tanto en sus productos como en sus procesos

y estos a su vez en las mejores capacitaciones para sus trabajadores. Hoy por hoy, la

tecnología en las empresas ya forma parte de sus procedimientos se la puede considerar una

necesidad primordial ya que esto permite que las compañías grandes y pequeñas estén al día

con las últimas novedades del mundo.

Las empresas buscan como objetivo primordial obtener ganancias, lograr expandirse

en su país, buscar oportunidades en el exterior, ser reconocidas y conseguir estabilidad en el

mercado a través del tiempo. Estos factores son muy importantes para llegar al éxito. Por lo

general las compañías desarrollan sus actividades a través de los distintos departamentos que

ellas los conforman, es muy importante generar vinculación entre cada uno de estos, es así

que los gerentes son los encargados de que la información fluya en cada división tanto

horizontal y verticalmente esto es conocido comúnmente como orden jerárquico eficientes.

A través de estos niveles las empresas otorgan al gerente o jefe de cada área, designar

tareas que los hacen responsables de los trabajos y toma de decisiones que vayan a realizarse

en cada departamento, de manera que les permiten identificar fácilmente errores cometidos

en los procesos con el objetivo de realizar medidas correctivas. Otra ventaja que tienen las

empresas al contar con organigramas estructurales correctamente distribuidos es que sus

2

empleados tienen un mejor conocimiento de las actividades a realizar y se sienten dirigidos

por un líder que se preocupa constantemente por ellos, logrando así establecer un ambiente

laboral equitativo donde prevalece la comunicación y de esta manera contribuir a las

empresas con excelentes resultados.

Según Mones (2017), “el departamento de compras sin duda es uno de los más

importantes, pues es aquí donde se centran todos los requerimientos de la compañía y a su

vez donde se generan gastos que resultan ser muy perjudiciales para la empresa.” Es decir

que juega un papel tan fundamental en las compañías que al no ser implementados en los

procesos ocasionarían pérdidas irreversibles. El departamento de compras es una de las

divisiones más importantes de un organigrama estructural, porque permite agilizar los

procesos productivos de la empresa, logrando centrar todas las solicitudes de requerimiento y

a su vez mantener un control de las adquisiciones que se realicen.

El entorno en el que se desarrollan las compañías las obligan a ofrecer productos de

mejor calidad siendo la función principal del departamento de compras realizar la evaluación

y selección de los proveedores los cuales deben proporcionar materiales que cumplan con las

normas de calidad establecidas, la cantidad necesaria y al precio más conveniente logrando

ser piezas fundamentales para el éxito de las empresas.

En el siguiente proyecto de investigación vamos a desarrollar los beneficios que

pueden obtener las empresas al diseñar un departamento de compras, identificar factores

claves y a partir de ello elaborar un manual de procedimiento para realizar una correcta

adquisición de materiales que permitan incrementar el desempeño de la compañía.

3

Capítulo 1

Planteamiento del Problema 1.1.

Las compras son parte importante del proceso que efectúan las empresas comerciales,

y al igual que las ventas se los consideran como los departamentos operativos más

importantes en todas las empresas. A nivel mundial la tecnología y la globalización han

realizado un importante aporte a los negocios y uno de estos cambios es en la Gestión de

Compras porque genera una oportunidad de abastecerse de materiales con proveedores

globales con productos de alta calidad y precios muy competitivos.

La gestión de compras y abastecimiento desde el punto de vista internacional ha

alcanzado un nivel muy alto en competencias debido a las nuevas exigencias en el mercado

global. Algunas características como por ejemplo, que los países que puedan ofrecer los

productos que otros necesitan, las relaciones comerciales entre ellos, los INCOTERMS,

canales de comercialización entre otras variables son las que principalmente toman en cuenta

las empresas al momento de hacer sus adquisiciones.

De acuerdo a Mones (2017), el departamento de compras debe transformarse en un

partner para los negocios. Esto implica que debe haber flexibilidad de respuesta por parte de

los proveedores; conocimiento a fondo del mercado por parte de los compradores; selección

permanente de proveedores y evaluación de sus capacidades; y constante búsqueda de

servicios y productos en el mercado que permitan dar respuesta a las necesidades de la

empresa y a la vez mantener los costes controlados.

La compañía objeto de estudio realiza actividades dedicadas a la fabricación de

puertas y ventanas de aluminio y vidrio la misma que no cuenta con un departamento de

compras donde se centren los diversos requerimientos de la empresa generando gastos

innecesarios, debido a la falta de organización que en esta existe corre el riesgo de ser poco

rentable como consecuencia de una mala administración.

4

Formulación del Problema 1.2.

¿Cómo lograr que la compañía dedicada a la fabricación de puertas y ventanas de

aluminio y vidrio obtenga una mejor gestión de adquisición de todos los requerimientos de la

empresa?

Sistematización del Problema 1.3.

¿Cuál ha sido el comportamiento de las compras de los últimos dos años en la

compañía?

¿Cómo influye el manejo de la información y la comunicación entre los distintos

departamentos de la compañía?

¿Cómo identificar el problema que causa la mala adquisición de los materiales dentro

de la compañía?

Objetivo General 1.4.

Diseñar la propuesta de un departamento de compras que ayude a mejorar los

procesos de adquisición de materiales en una compañía que se dedica a la fabricación de

puertas y ventanas de aluminio y vidrio en la ciudad de Guayaquil.

Objetivos Específicos 1.5.

1. Sistematizar los aspectos teóricos, metodológicos y legales que brinde soporte

al siguiente proyecto investigativo.

2. Determinar la situación de la empresa objeto de estudio, respecto al manejo

de las compras y adquisiciones por clientes y proveedores.

3. Proponer la creación del departamento de compras, establecer funciones y fijar

políticas para una empresa que se dedica a la fabricación de puertas, ventanas de

aluminio y vidrio en la ciudad de Guayaquil.

5

Justificación 1.6.

Este trabajo de investigación es muy importante porque es una ayuda para que la

empresa realice sus compras mediante un departamento encargado de una manera organizada

efectuando sus adquisiciones a través de procesos que disminuyan las adquisiciones de

materiales ya existentes o en su defecto de costos elevados.

Con esta investigación que vamos a realizar queremos dar a conocer la importancia de

contar con un Departamento de compras en el cual se centren todas las solicitudes de

materiales y así de esta manera ayudar a la compañía a realizar sus operaciones de una forma

exitosa. Al no contar con un departamento donde realizar sus solicitudes de abastecimiento

esta se ha venido desarrollando de una forma desordenada de manera que tiene centradas las

compras en los distintos departamentos de la empresa generando muchas veces gastos

innecesarios.

Una de las razones principales por la cual desarrollaremos este proyecto de

investigación es para ayudar a que la empresa tome la decisión de implementar un

departamento de compras y a la vez aportar con un manual de funciones en el que se incluyan

a los departamentos relacionados entre sí.

6

Hipótesis 1.7.

La ausencia de un departamento encargado de las adquisiciones y compras en la

empresa que se dedica a la fabricación de puertas y ventanas de aluminio y vidrio, promueve

el gasto innecesario, facilitando el desvío de recursos, las acciones dolosas y afectando la

calidad del producto final.

Variables de la investigación 1.8.

Variable independiente: Departamento de compras

Variable dependiente: Empresa industrial

Capítulo 2

Marco Referencial 2.1.

El presente capitulo aborda la práctica de una correcta gestión de compras, que

asegure que la empresa obtenga los servicios de los mejores proveedores, con la finalidad de

abastecer a los consumidores de sus productos y servicios de bienes con mejor calidad, la

gestión del departamento de compras, es considerada crítica ´por cuanto, en su gestión se

incurre en mayores gastos en comparación con cualquier otra unidad departamental de la

empresa, (Mercado, 2004) y “se puede decir que compras proporciona una buena oportunidad

para reducir los costos y aumentar la utilidad de la compañía.”

Figura 1. Proceso de Compras

7

Una característica común de las compañías dedicadas a la fabricación de bienes en

vidrio y aluminio, es que son parte de emprendimientos familiares, cuyo manejo y

administración se encuentra a cargo de miembros con un mismo grado de consanguinidad o

afinidad: al respecto, Diario El Universo, en su publicación (2018), señala: (…) las firmas

familiares representan el 90,5% del tejido empresarial legal, en donde este grupo se incluye

a las que tienen un accionista o varios con el mismo apellido y que posean más del 50% de la

compañía. El 81,2% de las empresas familiares del Ecuador funciona en ocho sectores:

comercio, las actividades profesionales, científicas y técnicas, inmobiliario, construcción,

transporte y almacenamiento, industria, servicios administrativos y en la agricultura,

ganadería, pesca y silvicultura (…).

Otra característica de la empresa que vamos a estudiar es que se dedica a las

actividades de construcción, según datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos

(INEC, Ecuador en Cifras, 2018) hasta el año 2016 existían 28.678 compañías dedicadas a

dichas actividades, en este caso las actividades principales de la compañía a estudiar son el

ensamblaje, la fabricación e instalación de puertas y ventanas de aluminio y vidrio. En la

actualidad esta actividad va creciendo poco a poco debido a las nuevas construcciones de

viviendas que se dan en la ciudad de Guayaquil y en los cantones cercanos como

Samborondón, Daule, y en General Villamil Playas.

Las compañías dedicadas a esta actividad, desarrollan su labor efectuando

transacciones de compra y venta de productos terminados, lo que hace importante, el correcto

manejo de los inventarios, para evitar incurrir en gastos innecesarios y desvíos monetarios,

producto de una ausencia de controles; siendo, una correcta designación de funciones, punto

clave para una mejor administración.

Los materiales que las empresas relacionadas con el trabajo en aluminio y vidrio,

utilizan un 75% importada desde Europa y apenas un 25% adquirida en el mercado local. El

8

manejo de los recursos del área de compras no solamente está relacionado a un proceso sino a

la evaluación constante del área, los cuales demandan ser actualizados, en algunos casos los

administradores basan su cambio cuando una variable perjudica el beneficio de la empresa,

sin embargo lo ideal es tomar con cautela los procesos, adelantarse a posibles riesgos y luego

de aquello establecer controles actualizados con la finalidad de que a futuro los errores de los

empleados no perjudique la rentabilidad de la compañía.

Marco Teórico 2.2.

2.2.1. Enfoque de la Administración.

Los principales enfoques teóricos de la administración son resultado del contexto

social, por lo que se tomarán como referencia los factores económicos, sociales, tecnológicos

y culturales en busca de su aplicación según la necesidad de la empresa, ya que estos

enfoques teóricos de la administración se plantean según la necesidad de las personas.

Además, según Agustin Reyes (2005), surgen como consecuencia las necesidades sociales,

económicas, producidos por el desarrollo tecnológico, desde el siglo XX como consecuencia

de la revolución industrial, y esto hizo que mejorará la productividad y competitividad, que

produjo un impacto en la economía y sociedad.

En las empresas, dentro de su evolución permanente, generan cambios en los puestos

de trabajo y en sus diseños, en el desarrollo de las personas y en las distintas concepciones

sobre ellas, es decir en todo el sistema organizacional, con este estudio de las teorías nos da la

posibilidad de evaluar y comprender los distintos procesos que intervienen en las

organizaciones, lo cual permite planificar y desarrollar acciones en la solución de los

problemas y considerar las oportunidades.

2.2.2. Principales enfoques teóricos de la administración.

Los principales enfoques teóricos de la administración surgen con el objetivo de hacer

que sea una disciplina basada en la experiencia y en los principios, mediante un método

9

racional para resolver problemas de una empresa, el trabajo y desempeño de las personas que

laboran. Este enfoque le da importancia al aspecto económico basado en la productividad y la

competitividad, generando motivación del trabajador en aspecto económico, dejando a un

lado otras necesidades sin contar la satisfacción laboral.

La teoría científica de la administración, y su principal exponente Frederick Taylor,

especificaba que mejorar la productividad se lograba con mayor eficiencia en la producción,

que depende de la eficacia y la eficiencia del desempeño individual y organizacional los

cuales se determina como la eficacia en lograr los objetivos y la eficiencia en obtenerlos con

la menor cantidad de recursos.

Esta teoría, su creación y desarrollo inicial se le atribuye a Frederick W. Taylor,

considerado “El padre de la administración científica”, con sus estudios y aplicaciones sobre

la división de las tareas en sus componentes más simples, señala (Stephen P. Robbins, 2005)

para determinar las actividades de acuerdo a sus experiencias y resultados obtenidos ya que

con este modelo o teoría intentaba incrementar la productividad, disminuir los errores y

mejorar el desempeño.

La teoría científica de la administración se destaca por los siguientes aspectos:

División de actividades en tareas simples: refiere a la repartición de tareas con

el personal, para su correcta ejecución y acción de las actividades de la empresa

Separación de las actividades de dirección de las actividades ejecutoras: son

las actividades que van relacionadas con la ejecución, quienes realizan toda la gestión

administrativa y operativa, con relación a las personas que dan las directrices.

Sistema de incentivo monetario al incrementar el salario: es una forma de

motivar al personal al correcto cumplimiento de sus funciones para que cumplan a cabalidad

sus actividades

10

La cooperación de la administración y los obreros permitiría una elevada

productividad: todo el personal deberá conocer las acciones de todas las áreas, con la

finalidad que puedan conocer los tiempos y actividades realizadas por cada uno para mejorar

la productividad de la empresa.

La teoría de la administración tiene como ventaja un gran avance de métodos

científicos y no empíricos, la misma que ha sido la base de otras teorías donde incluso

algunos de sus mandatos hoy día continúan aplicándose, mientras una desventaja es que para

la empresa existe ambiente estable, ya que poseen principios generales que limitan a la

empresa sin considerar al trabajador como formar parte de un elemento, sino como un

instrumento maquinaria olvidándose de los aspectos humanos, relacionados con satisfacción

laboral y otras necesidades sociales.

2.2.3. Las empresas familiares.

El concepto de empresas familiares conllevan un sinnúmero de actividades de

emprendimiento destinadas al sustento de un grupo humano relacionado o vinculado por

lazos familiares; en fin, un gran porcentaje de las empresas instauradas en el país tienen este

tipo de características, porque han nacido así y algunas otras con el tiempo han pasado a

formar parte del grupo selectivo de empresas conformadas por socios sin ningún tipo de

relación.

En lo que respecta al país, las más grandes empresas familiares, corresponden y se

ubican en el top de empresas con mayores rendimientos, así la revista Ekos, señala a que el

60% de las más grandes tienen características de empresas familiares.

11

Tabla 1. Top Empresas Familiares

Nota: Información tomada de la revista líderes, edición 33 de Agosto de 2017:

referente a empresas familiares de mayor presencia en el Ecuador.

Diario El Telégrafo; señala en la publicación (2016), que en momento de crisis, las

empresas familiares pueden ayudar a reconstruir el país y sus propias empresas, permitiendo

adaptar el modelo de negocio a la crisis (…).

2.2.4. Funciones de la administración.

De acuerdo a los enfoques planteados basados en las funciones, los gerentes de las

empresas desarrollan actividades de dirigir y supervisar el trabajo de los demás, de acuerdo a

lo estipulado por el autor Henry Fayol, quien propone:

“(…) (Robbins, 2013) Realizar cinco actividades administrativas: planear, organizar,

liderar y controlar; las misma que ha sido consolidad en cuatro funciones. Todas las

organizaciones tienen un propósito en común, por lo que se debe encontrar la forma de

alcanzarlo, mediante el planteamiento de las metas, estrategias, desarrollo del plan para

cumplir con el objetivo institucional

Top Empresas Familiares

1 Corporación Favorita

2 Claro

3 Banco Pichincha

4 Corporación El Rosado

5 Pronaca

6 Dinadec S.A.

7 Difare S.A.

8 Tia S.A.

9 Movistar Ecuador

10 General Motors Ecuador

12

(Robbins, 2013)

Figura 2. Cuatro procesos de la administración

Fuente: (Psicología de las Organizaciones)

2.2.5. La administración estratégica.

La administración estratégica es la actividad realizada por los altos mando de las

empresas, con el fin de desarrollar las tácticas de una organización, dichos planes se lograrán

para hacer su negocio exitoso, satisfacer a sus clientes y lograr sus metas. La administración

estratégica no solo se plantea en organizaciones empresariales sino también en

organizaciones como dependencia gubernamental, hospitales, instituciones educativas y

empresas que lo necesiten.

El proceso de administración estratégica está compuesto por seis pasos que abarcan la

planeación, implementación y evaluación de la estrategia, a pesar que los principales son los

más importantes para su adecuado de desarrollo institucional las mismas que deberán ser

planteadas y evaluadas de forma correcta.

13

2.2.6. La Organización

La organización es una estructura sistemática de personas que se reúnen con la

finalidad de cumplir un propósito específico, para el buen funcionamiento de un equipo de

trabajo con un fin en común.

Señala Robbins (2013) , las organizaciones poseen características principales las

mismas que se destacan de la siguiente manera: las metas tienen como propósito de distinción

entre empresas para generar más valor dando buenos productos o servicios, experiencias,

innovación, calidad entre otros aspectos; la gente, quienes realizan la toma de decisiones y

participa en la ejecución de las actividades para convertir las metas en realidad; y por último

la estructura, que se presenta como un requisito para mantener una organización sistemática y

deliberada, para determinar las funciones de las personas y las acciones de cada puesto de

trabajo.

.

Figura 3. Administración Estratégica

14

Fuente: (Psicología de las Organizaciones)

2.2.7. Estructura Organizacional

La estructura organizacional es fundamental para todas las empresas, ya que define

características de cómo se va a organizar, con la finalidad de establecer autoridad, jerarquía,

cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones. Manifiesta (Henry Mintzberg,

2012), las empresas deben contar con una estructura organizacional según las actividades o

tareas que realicen, con una estructura que le permita establecer funciones, y departamentos

para producir sus servicios o productos, con orden y control para alcanzar sus metas y

objetivos.

La importancia de que exista una estructura en la organización se destaca por ser la

división de las actividades de la empresa agrupadas por áreas o departamentos, según las

autoridades, siempre buscando alcanzar objetivos.

2.2.7.1. Organización horizontal.

Una estructura organizativa horizontal se considera también como una estructura

plana, la misma que elimina la mayoría de los niveles de mandos medios y de sus funciones,

en donde la alta dirección está en contacto directo con los trabajadores de primera línea, tales

como son los vendedores, servicio técnico, atención al cliente, los empleados de la planta de

producción y clientes entre otros.

La mayoría de las empresas tienen como misión obtener un beneficio deseado

mediante la entrega de sus productos o servicios generando valor a sus clientes, por tal razón

Figura 4. Tres características de las organizaciones

15

la organización horizontal está diseñada para brindar una forma estructural y un enfoque

integrado que les permite entregar dicho valor con sus ventajas competitivas.

A pesar de su amplitud, las organizaciones planas pueden beneficiarse de la mayor

parte de las ventajas de ser pequeñas empresas, tales como el tiempo de respuesta más rápido

a las cambiantes condiciones y preferencias de los clientes ya que estas tienen relativamente

pocos niveles de dirección e incluso muchas veces uno solo, es decir una estructura

horizontal la mayoría de los empleados informan a un administrador único, debido al número

de capas de gestión.

Figura 5 Estructura organizacional horizontal

Fuente: (Psicología de las Organizaciones)

2.2.7.2. Organización vertical.

Las estructuras organizativas verticales se mantienen en la sociedad, por los sistemas

educacionales y gubernamentales por el concepto de la autoridad por esa razón estas

estructuras son jerárquicas, con niveles de responsabilidad y poder en una dirección y

disminuye los niveles de autonomía y autoridad en el orden y esto hace que esta estructura

sea diferente ya que existe una autoridad que toma las decisiones e iniciativas ejecutivas.

La organización vertical de una empresa se basa en una estructura jerárquica en forma

de pirámide, cuyas responsabilidades recaen en la cima de la misma, y a medida que

16

descendemos por la cadena en cada área funcional, el nivel de autoridad y responsabilidad

disminuye, así mismo, su representación gráfica es de arriba hacia abajo.

Este tipo de organización son las más utilizadas por la empresa sin embargo con el

pasar de los tiempos se están dando los sistemas mixtos combinadas entre las verticales y

horizontales, dando cabida a los equipos de trabajo multifuncionales.

Fuente: (Psicología de las Organizaciones)

2.2.8. Tipos de estructura organizacional.

La estructura organizacional es la base fundamental de una empresa para realizar las

divisiones de las actividades y formar departamentos, con autoridades para alcanzar los

objetivos y lograr la interacción entre los integrantes.

2.2.8.1. Estructura formal.

Con esta estructura se realiza una división de las actividades dentro de la empresa que

permite alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción según la

división de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía,

tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras.

2.2.8.2. Estructura informal.

Parte de la formación de estructuras entre los miembro, según los factores donde se

muestra el origen a este tipo de estructura, que obedece al orden social y estas suelen ser más

Figura 6. Estructura organizacional vertical

17

dinámicas que las formales y se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo a una

mezcla de factores.

2.2.9. Organigrama.

Los organigramas son representaciones gráficas, por su división de trabajo, las líneas

de autoridad y comunicación, las mismas que se forman por el staff, autoridades resaltando el

cargo.

2.2.9.1. Tipos de organigramas.

Por naturaleza se dividen en tres tipos:

Microadministrativos: Este organigrama solo a una organización y puede ser

un organigrama de forma general del toda la empresa o solo de una área.

Macroadministrativas: En este organigrama se involucran más de una

empresa

Mesoadministrativo: Involucra a una o más organizaciones del mismo giro.

2.2.10. Departamentalización.

Una empresa puede definirse por varios factores, tales como: producto, cliente,

funcional y proyectos, es decir se entiende por la acción de organizar la actividad empresarial

por departamentos. La departamentalización es un proceso que agrupan las tareas, actividades

o funciones similares relacionadas entre sí, para ser divididas por áreas en una organización,

por esto se realiza esta división por tareas logrando una especialización que permite obtener

ganancias de productividad.

El objetivo de una departamentalización es conocer los tipos más comunes para la

división de las funciones, a través de la desintegración del trabajo según sus labores para

subdividirse de la manera más lógica que permita la especialización de una actividad.

Las primeras teorías de la administración estipularon las tareas que se deben realizar y

quien las realiza, las labores comunes deben agruparse en diferentes categorías, de manera

18

que el trabajo sea realizado de forma ordenada, coordinada e integrada, en las grandes

organizaciones utilizan estos términos para la distribución de su trabajo al personal, llegando

a cumplir con lo requerido por el cliente final.

2.2.10.1. Departamentalización funcional.

Es el agrupamiento de las actividades y trabajos de acuerdo con las funciones

principales desarrolladas en las empresas, tales como las funciones de ingeniería,

administración y ventas son separadas en distintos departamentos. En esta división se

presenta ventajas cuando hay tareas especializadas, o una secuencia de ellas, que exigen un

seguimiento más intenso que permita agrupar a los especialistas bajo una jefatura única y

común, sin embargo, la departamentalización funcional presenta desventajas en relación con

la cooperación interdepartamental, debido a la especialidad que presenta cada una, lo que

lleva a que los trabajadores concentren sus esfuerzos y sus especialidades, perdiendo una

visión global de la empresa.

2.2.10.2. Departamentalización por productos o servicios.

Esta departamentalización consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las líneas de

productos o servicios, que implica realizar una diferenciación y selección de actividades de

del departamento, y esto genera ventaja ya que se fija responsabilidad de los departamentos

en un producto o servicio para facilitar la coordinación interdepartamental y la innovación, ya

que se centra en el resultado de un solo producto o servicio.

2.2.10.3. Departamentalización por procesos.

Este tipo de departamentalización agrupa las actividades tomando como base el flujo

de los productos o de los clientes, ya que provee una base para la categorización homogénea

de las actividades de trabajo, realizándose por fases del proceso e incluso por equipos o tipos

de máquinas, dando como ventaja de este tipo de departamentalización es la obtención de

beneficios económicos ofrecidos por la propia naturaleza del equipo o tecnología.

19

2.2.10.4. Departamentalización por clientes.

Esta departamentalización agrupa las actividades tomando como base a los clientes

que los empleados atienden en común, ya que poseen un conjunto común de problemas y

necesidades que pueden ser atendidos por una sola área, tomando en cuenta como

especialistas para cada caso. Esto conlleva a la realización de una diferenciación y

agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el

trabajo, teniendo como base las características de los clientes.

2.2.11. Jerarquía y cadena de mando.

Este principio se refiere a la división de la organización, según las actividades y tareas

se clasifican las grandes áreas, actividad desarrollada por el administrador que elabore el plan

organizacional, que las áreas dependen de otras de acuerdo al giro de la empresa, tamaño y

número de personas. En la cadena de mando se establece: la autoridad, responsabilidades y

unidad de mando.

La jerarquía y cadena de mando experimenta cambios de acuerdo al crecimiento de la

empresa debido a que las empresas nacen sin una estructura definida, y conforme a su

crecimiento suma hasta realizar la división de áreas.

2.2.12. Ciclo de mejora continua.

Las empresas de hoy en día se involucran en el entorno competitivo dando cambios

constantes, por temas de calidad y mejora de procesos que se convierten en factores

relevantes para la supervivencia de la compañía, ofreciendo sus productos y servicios para

satisfacer las necesidades de los clientes y es así que empresas deben realizar sus actividades

y recursos con la finalidad de obtener buenos resultados, (Ingrid Guerra-Lopez, 2007),

mediante las herramientas que permitan realizar los procesos de Gestión y Mejora Continua.

El Círculo de Deming, es usado para implementar sistemas de mejora continua con el

objetivo de evaluar, destacando los atributos diferenciadores que se deben mantener y las

20

áreas que se deben actuar, esto es lo más usada para implantar un sistema de mejora continua.

El ciclo de mejora continua viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, conocido

por el círculo de Deming, esta metodología describe cuatro pasos esenciales que se deben

realizar de forma sistemática para lograr la mejora continua y calidad en los procesos de la

empresa, permitiendo aumentar la eficacia y eficiencia, solución de problemas y eliminación

de riesgos institucionales.

Señala (Martinez, 2002), el círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de

forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de

nuevo, para que las actividades sean reevaluadas periódicamente para plantear nuevas

estrategias de mejora, las mismas que serán utilizadas en empresas y organizaciones.

2.2.12.1. Beneficios del círculo de mejora continúa.

Los beneficios que proporcionan una estrategia de mejora son los siguientes:

Tiempo: disminuyen tiempos, y aumenta la productividad.

Calidad: disminuir errores para prevenirlos.

Costos: disminuir recursos, materiales, personas, dinero, mano de obra,

aumentando la eficiencia.

Con un adecuado sistema de gestión de calidad permitirá a la empresa desarrollar

procesos, con objetivos y acciones necesarias para mejorar su rendimiento; por esa razón el

contexto resulta de gran utilidad impulsada por Deming, de tal forma de ayudar a la empresa

planteando a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva.

2.2.13. Cadena de valor.

El análisis de la Cadena de Valor de Porter, inicia por la identificación de fuentes

separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costos y en diferenciación,

se dice que la ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa

realiza de forma exclusiva o más eficiente que la competencia, y por los clientes; mientras la

21

diferenciación dependen de las actividades que desarrolle una empresa, separadas en grupos

según la importancia estratégica, es decir que todas las demás tareas deben reducir su costo lo

máximo posible, sin perder la calidad exclusiva del producto.

La cadena de valor de Porter ( 2015), es una herramienta de gestión del investigador

Michael Porter, que ayuda a realizar un análisis interno de una empresa, a través de sus

principales actividades generadoras de valor. Se llama cadena de valor porque considera las

principales actividades de una empresa como las categorías según las actividades que generan

valor al producto a medida que éste pasa por cada uno de esos procesos, es por esto que el

desagregar una empresa según estas actividades permite identificar sus fortalezas y

debilidades, especialmente las generadoras ventajas competitivas, y costos asociados a cada

actividad.

Todas las empresas cuentan con el detalle de sus actividades que van desde el diseño

del producto y la obtención de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de

post venta, por eso la herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una

empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte.

Según el autor MICHAEL PORTER “La ventaja competitiva de una empresa,

proviene del conjunto de actividades discretas que la empresa realiza en el diseño,

producción, marketing, entrega, y apoyo de su producto o servicio”.

22

Fuente: (Psicología de las Organizaciones)

2.2.13.1. Descripción de las actividades primarias.

Logística interna: Las empresas requieren gestionar y administrar las

actividades de recibir y almacenar las materias primas, así como la forma de distribuir los

materiales.

Operaciones: Las operaciones toman las materias primas desde la logística de

entrada y crea el producto, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más

dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.

Logística externa: el producto sale del centro de la producción y se entrega a

los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la

empresa.

Marketing y Ventas: representa todo los gastos de publicidad, los cuales son

una parte fundamental de las ventas.

Figura 7. Cadena de valor

23

Servicios: son todos los relacionados con la administración de la empresa

hasta el servicio al cliente después de la venta del producto, esto proporciona a los clientes el

apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

2.2.14. Diagrama de Ishikawa.

El diagrama de Ishikawa, más conocido espina de pescado, es utilizado para

determinar causa efecto, herramienta de calidad muy utilizada por las empresas que consiste

en la representación de las causas en torno a un problema o situación específica, muy útil en

un ambiente de grupo o en situaciones que poseen pocos datos cuantitativos disponibles,

además es el tema de hoy para la gestión de un negocio.

El autor Kaoru Ishikawa recomendaba que la espina de pescado se desarrolle hasta el

quinto nivel de causas, ya que es una herramienta que permite representar un problema y sus

causas de una forma visual, donde el problema representa la “cabeza del pescado” y a su vez,

las espinas grandes pueden estar conformadas por espinas más pequeñas también llamadas

causas menores.

Al respecto, Domínguez, German; en su obra titulada, Didáctica y aplicación de la

administración de operaciones; señala a Kauro Ishikawa, como:

(…) un personaje experto en el control de calidad, al que denomina también el

padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales,

siendo quien da nombre al diagrama de Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por

categorías las causas de los problemas (…) (2012)

24

2.2.15. Método Delphi

Método Delphi nombre que se inspira en el antiguo Oráculo de Delfos, fue ideado

originalmente a comienzos de los años 50 en el seno del Centro de Investigación

estadounidense RAND Corporation como un instrumento para realizar predicciones sobre un

caso de catástrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como sistema

para obtener información sobre el futuro.

La técnica Delphi como un método de estructuración de un proceso de comunicación

grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un

problema complejo. Un Delphi consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se

les pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las

estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, anónimas, al objeto de tratar de

conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes. (2012)

2.2.15.1. Funcionamiento.

Su objetivo es la consecución de un consenso basado en la discusión entre expertos.

Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboración de un cuestionario que

ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la información, se vuelve a realizar

otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. Finalmente el

Figura 8 Diagrama de Ishikawa

25

responsable del estudio elaborará sus conclusiones a partir de la explotación estadística de los

datos obtenidos.

Delphi se basa en:

Anonimato de los que intervienen.

Repetitividad y realimentación controlada.

Respuesta del grupo en forma estadística.

2.2.15.2. Fases del método Delphi

Formulación del problema.- En esta etapa es importante definir con exactitud el

campo de investigación, siendo necesario estar seguros de que los expertos elegidos posean

toda la misma noción de este campo.

Elección de expertos.- En esta etapa el experto será elegido por tener conocimiento

del tema consultado, con experiencia que garanticen la confiabilidad de los resultados y su

capacidad de encarar el futuro. Las opiniones de los expertos pueden ser recogidas por vía

postal o electrónica, así se obtiene una opinión real de cada uno, evitando que las mismas

puedan ser falseadas.

Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios.- Los cuestionarios se elaboran

facilitando que los mismos puedan ser respondidos por los consultados, de manera que las

respuestas puedan ser cuantificadas, donde serán relativas al grado de ocurrencia

(probabilidad) y de importancia (prioridad). En muchas ocasiones se utilizan respuestas

como: Si/No, Mucho/Poco, Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ etc. Y luego se tratan

en términos porcentuales.

Desarrollo práctico y explotación de resultados.- Se envía el cuestionario a los

expertos elegidos, donde va acompañado de una presentación que incluye las finalidades del

método Delphi, las condiciones, términos, plazo de la encuesta y la garantía del anonimato.

26

El objetivo del cuestionario es disminuir la dispersión de opiniones y precisar la opinión

media de los consultados.

2.2.16. Departamento de compras.

Señala (Salvador Mercado, 2004), el departamento de compras es el encargado de

realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad

requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros

departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la importancia que

requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario

para realizar las operaciones de la organización.

Así también (Emilio Martinez, 2007) El departamento de compras consistirá en

cubrir, abastecer, satisfacer las necesidades de la empresa con elementos exteriores a la

misma, maximizando el valor invertido de tal manera que este objetivo a corto plazo debe de

ser compatible con la contribución de compras en armonía con los demás departamentos para

lograr las metas de la empresa.

2.2.17. Importancia.

Toda empresa tiene un departamento de compras, en él recaen las responsabilidades

de adquirir los insumos (materia primas, partes, herramientas, artículos de oficina y equipo)

indispensable para la producción de bienes y servicios, poniendo mucha atención para

conseguirlos. Los recursos materiales son guardados en el almacén y con posterioridad se

surten a los departamentos que lo requieran. Por otra parte, el departamento de compras

puede tener una aportación a la productividad, mediante prácticas de ahorro en el costo de los

recursos materiales y servicios adquiridos, por ejemplo, adquiriendo materiales a bajos

precios y de buena calidad, lo cual rendirá en costos más bajos.

Es importante la operación eficiente de la compra ya que cualquier empresa depende

de la renovación adecuada de la inversión, el departamento de compras tiene que asegurar la

27

recepción de los materiales adecuados cuando se necesiten, en las cantidades adecuadas para

la producción o venta y hacer las entregas a tiempo. A su vez, no debe aumentar las

inversiones más allá del inventario adecuado para cubrir las necesidades y mantener el

coeficiente de seguridad razonable.

2.2.18. Objetivo del departamento de compras.

Como toda actividad de administración, el departamento de compra tiene un objetivo

general y varios objetivos específicos, podríamos detallar que el objetivo general del

departamento de compra es adquirir los recursos materiales que necesita la organización de la

mejor calidad y al mejor precio, (Coral, 2014, pág. 5); para el caso de los objetivos

específicos estos se pueden resumir en tres aspectos muy claros:

1. Establecer controles sobre el uso y consumo de los materiales e insumos;

2. Fijar controles acerca de la selección de proveedores; y,

3. Establecer cartera de proveedores histórica.

El correcto funcionamiento de una empresa, se basa primordialmente en la manera en

que estas mantienen delimitadas las funciones y actividades en cada una de sus líneas, con la

finalidad de operar de una forma ordenada, que le permita conocer la realidad de cada unidad

administrativa u operativa, y de esta forma realizar una toma de decisiones adecuada. La

implementación y funcionamiento de unidades de trabajo, conocidas como departamentos, se

convierten en los encargados de una función específica, que promueve de una forma práctica

el correcto desempeño, la generación de utilidades y la mejora en el posicionamiento de la

empresa dentro del mercado.

Si bien es cierto, las empresas, en su mayoría, efectúan la designación de una unidad

para la elaboración y fijación de manuales de procedimientos, de funciones y de

estructuraciones departamentales, en función de las necesidades de la alta gerencia y sus

necesidades primarias, en esta designación no participan personal especializado ni se

28

incluyen estudios técnicos que permitan establecer perfiles del personal idóneo para cada

área, en beneficio del giro de negocio. Las empresas como entidades de lucro, buscan la

obtención de ganancias, las que podrían ser capitalizadas y permitir la expansión de la

empresa a nivel local y regional, para que esto se dé, es importante que estas empresas sepan

delimitar de forma ordenada la función de cada área, determinando, cantidad de personal,

perfiles de los mismos, áreas de influencia, estructura organizacional, jerárquica y definir

responsabilidades.

Para el caso puntual de una empresa industrial, el departamento de compras se

convierte en la piedra angular del funcionamiento de la empresa, puesto que la adquisición de

la materia prima e insumos, así como la elección de proveedores cumplidos y serios, va a

permitir que la empresa se mantenga en funcionamiento, ofreciendo calidad en la elaboración

y entrega del producto hasta el consumidor final.

2.2.19. Función del departamento de compras.

Salvador Mercado, (2004), indica, la función del departamento del departamento de

compras es ayudar a producir más utilidades de la empresa, en las empresas pequeñas es el

propietario quien se encarga de realizar la compra de todos los materiales, a medida que esta

crece se requiere de una persona especializada en esta función a quien se denominará auxiliar

de compras, claro está, que en una empresa grande la necesidad de este especialista es de

mucha importancia.

2.2.19.1. Adquisición de materiales.

El departamento de compras debe asegurarse de que siempre haya suficiente stock y

el inventario al día, para que no surjan problemas que perjudiquen la producción de la

empresa por un mal abastecimiento. Por el lado contrario, tampoco debe invertir grandes

cantidades de capital en compras, en otras palabras consiste en adquirir los insumos

necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los

29

siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de

pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos

antes mencionados, y por último aceptarlas.

2.2.19.2. Reducir costos.

Su labor no solo se centra en la adquisición de materiales y la buena relación con los

proveedores, sino que es tarea de sus responsables evaluar los precios de manera constante

para ver si se están recibiendo los materiales al mejor precio posible con el fin de reducir

costos y maximizando las ganancias. Si se adquieren productos por encima del precio de

mercado, puede repercutir directamente en las ganancias. Esto puede ser particularmente

difícil para empresas pequeñas que adquieren menores cantidades de stock frente a las

empresas más grandes.

2.2.19.3. Mejorar negociación con proveedores.

El departamento de compras será el encargado de que las relaciones con los

proveedores sean exitosas o no productivas. Hay que intentar escuchar a los proveedores y

saber llegar a un acuerdo que nos permita negociar el mejor precio posible. Las buenas

relaciones propiciarán que, por ejemplo, despachen o den una solución lo antes posible en el

caso de que los materiales que se necesiten estén escasos y los necesiten varias empresas. En

este punto es imprescindible realizar una buena negociación con proveedores ya que esto

ayudará al mejor funcionamiento de la empresa en general ya que se conseguirá un

departamento de compras más eficiente y eficaz.

2.2.19.4. Volumen de compras.

Es indispensable comprar el volumen requerido de acuerdo a los programas previstos

porque una insuficiencia de materiales provoca el peligro de parar la producción con los

resultados consiguientes y un exceso de material ocasiona sobrantes de producción, lo que

significa un inventario excesivo que origina una mala inversión.

30

2.2.19.5. Control de inventarios.

Guerrero (2017) indica, el inventario se basa en los productos y materias primas que

posee la empresa y que son potenciales para la futura venta con el objetivo de obtener un

beneficio en la organización, todo esto está formado por el stock que no se ha vendido o ha

estado en rotación, que les permiten crear nuevos productos y los que se encuentran en

proceso de producción para ponerlos disponibles para su venta.

Los inventarios de una empresa comprenden toda la materia prima para la elaboración

de sus productos en proceso, los suministros que utiliza en sus operaciones y los productos

terminados, es una gestión tan elemental que forman parte de un proceso administrativo de

una empresa, con la finalidad de analizar bienes tangibles y en existencia, propios y de

disponibilidad inmediata para su consumo (materia prima), transformación (productos en

procesos) y venta (mercancías y productos terminados).

También se le denomina inventario a la acción de comprobar las cantidades que se

encuentran en la contabilidad en comparación con el físico de la empresa, el mismo que se

realiza por el registro documental de todos los bienes de la empresa, ya que posee un control

organizado sobre los diferentes tipos de productos que tiene la empresa y que las materias

primas les permiten seguir fabricando de forma correcta en una organización.

Los inventarios y su control son imprescindibles para conocer la realidad de la

empresa y poder actuar gracias a la información que transmiten a la dirección de la empresa,

debido a que esto ayudará a las personas a tomar decisiones según los resultados obtenidos.

Existen ventajas al realizar inventario, tales como son: La capacidad de dirección,

permite tomar decisiones de la cantidad de stock que posee la empresa; fluctuaciones de la

demanda, controla el inventario cada cierto tiempo; inestabilidad del suministro, determina el

momento que se va adquirir nuevos suministros para producir nuestros productos y;

descuentos por cantidad, esto genera que por la cantidad más grande disminuye el precio de

31

cada unidad para reducir los gastos. En existencias excesivas con el fin de no generar costos

innecesarios.

2.2.19.6. Políticas de compras.

Las políticas son planes en el sentido de que son planteamientos generales o maneras

de comprender, que orientan el pensamiento y la acción de los miembros de la empresa

delimitando un área dentro de la cual se debe asegurar que las decisiones sean consistentes y

contribuyan al logro de las metas. Las políticas pueden ser verbales o implícitas pero

referentemente deben ser expresadas en forma escrita ya que de esta manera se convierten en

políticas concretas que definen la orientación de las acciones, evitando fugas de

responsabilidades.

2.2.19.7. Ética en la compra.

Se define como los principios morales de conducta, caracterizados por lineamientos

de honradez, lealtad y justicia con que deben operar los compradores en sus relaciones

comerciales, Una correcta gestión de compras le asegura a la empresa contar con los mejores

proveedores, para poder ofrecer los mejores productos y servicios y a un valor total

insuperable.

Vale aclarar que la gestión de compras implica cumplimentar con ciertas funciones

como adquirir y abastecer a la empresa con los bienes y servicios que necesita, siempre

optimizando el precio, el tiempo y la calidad. En este tipo de funciones entra en juego los

principios éticos y morales de la persona encargada de la gestión de compras.

La ética en la gestión de comprar no es sólo cuestión de evitar acciones deshonestas

sino que abarca otras cuestiones como aprovecharse de su posición de manera indebida, tanto

a favor personal como de la empresa. El comprador representa a la compañía, y en este

sentido debe mantener su integridad y reputación llevando a cabo sus tareas de modo

intachable y honesto, evitando levantar cualquier tipo de sospecha infundada.

32

Los encargados de gestión de compras tienen a su cargo muchas responsabilidades,

pero a su vez tienen mucho poder dentro de la empresa, esto puede llevar en algunos casos a

abusar indiscriminadamente de su posición. Esto exige que el encargado del departamento de

actúe con ética profesional.

Marco Conceptual 2.3.

Calidad

Aquellas características del producto que responden a las necesidades del cliente.

(Martinez Moya)

Compras

Adquisición u obtención de algo a cambio de un precio. (Mercado, 2004)

Comunicación

Proceso de transmisión de información de un individuo al otro, puede también

involucrar a más personas. La vía puede ser oral, escrita, con símbolos. (wordreference)

Gerencia

La gerencia es un cargo que ocupa el gerente general o presiente de una organización

que utilizando los recursos puestos a su disposición aprovecha las oportunidades que se le

presentan para conducir la organización al logro de sus objetivos. (Sánchez, 2010)

Competencia

Disputa entre partes por obtener un beneficio y la preferencia de un mercado ya

delimitado (Montoya, 2010)

Organización

Grupo de individuos alineados en una misma meta, reunidos con la finalidad de

ejercer un negocio que rinda réditos económicos para los involucrados, a través de la gestión

de bienes y/o servicios (Montoya, 2010)

Manual de políticas

33

Documento que norma de forma ordenada y sistemática cada una de las actividades

de una empresa, con la finalidad de controlar la ejecución de los procesos a los que se refiere

(Montoya, 2010)

Estructura Organizacional

Esquema que identifica cada una de las actividades y funciones de acuerdo a su orden

jerárquico y de importancia, equivale a la aceptación tácita de las responsabilidades de las

autoridades y sub alternos (Martínez, 2007)

Cotizaciones

Acción de fijar el valor que corresponde por la transacción solicitada, el proceso de

cotizaciones conlleva muchas debilidades respecto a la vinculación de quienes las hace con

quien las hace (Martínez, 2007)

Ciclo de compras

Proceso que identifica los pasos que conlleva dentro de la organización la compra y

adquisición de bienes, servicios e insumos para producción interna (Santos, 2006)

Costo beneficio

Técnica que valora los resultados posibles de una propuesta, valiéndose para el efecto

de aspectos sociales, económicos, ambientales, etc. (Martínez, 2007)

Cliente

Quien utiliza los servicios o adquiere los bienes que la organización u otro individuo

pone a su disposición para satisfacer sus necesidades (Montoya, 2010)

Proveedor

Quien abastece de los recursos e insumos necesarios a la organización con la finalidad

de transformar la materia prima en producto terminado y ofrecerlo a los clientes (Montoya,

2010)

34

Capítulo 3

Marco Metodológico 3.1.

El conocimiento científico, se constituye en el objetivo fundamental, de todo proceso

investigativo, por cuanto alcanzarlo permite al investigador a través del uso de medios,

técnicas y herramientas de recolección de información, obtener evidencias que le permitan

establecer criterios y conclusiones para su labor.

Para el caso de la necesidad de que las empresas cuenten con un proceso definido

respecto a las adquisiciones que estas realizan, y la oportunidad del investigador de obtener

resultados favorables para la aplicación de su propuesta y validación de su hipótesis, es

necesario establecer el marco metodológico con el que su labor será desarrollada.

3.1.1. Enfoque de la investigación.

El desarrollo de la investigación, tendrá un desarrollo dual, ya que se aplicaran los

conceptos definidos por la investigación de campo y la investigación documental.

Con la utilización de la investigación de campo, y al haber planteado el investigador

una problemática, respecto a la necesidad e importancia de que las empresas cuenten con un

modelo establecido en el proceso de sus compras y adquisiciones, esta interrogante deberá ser

comprobada o descartada mediante la aplicación de visitas del investigador a los interesados,

la aplicación de encuestas y de entrevistas al personal vinculado con esta función.

Con la investigación de campo, se definen los aspectos necesarios para el análisis, así

como el estudio de las variables y todos los aspectos objeto de estudio, que serán los que

otorguen la información necesaria para concluir el trabajo investigativo.

La investigación documental nos permitirá observar y obtener criterios de autores

relacionados con la materia de estudio, para lo que se analizaran fuentes diversas como leyes,

reglamentos, normas y manuales relacionados con el proceso de adquisición dentro de las

empresas.

35

Tipo y Método de Investigación 3.2.

El tipo de investigación aplicada para el presenta trabajo, es el de la investigación no

experimental (deductiva-inductiva), la que se realiza sin manipular las variables del estudio,

Señala Toro (2012):

La investigación no experimental es aquella que se realiza sin manipular

deliberadamente variables. Es decir, es investigación donde no hacemos variar

intencionalmente las variables independientes, lo que hacemos en la investigación no

experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para

después analizarlos.

El conocimiento de los fenómenos sociales no puede lograrse con el grado de certeza

y determinación que se alcanza en la física, porque los fenómenos sociales son mucho

más complicados y el desinterés indispensable para los propósitos científicos, es

mucho más difícil de lograr en el dominio social que en el físico.

En la investigación no experimental, no hay manipulación intencional intención ni

asignación al azar, (…) esta es investigación sistemática y empírica en el que las

variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido (…)

Respecto a su característica de investigación deductiva e inductiva, esta se debe al

procedimiento como se obtendrá la información.

Manifiesta al respecto Martinez C. (2014)

El método deductivo parte de una premisa general, para sacar conclusiones de un caso

particular, partiendo de enunciados generales formula enunciados particulares, (…) en

este método se pone énfasis en la teoría y en la explicación, en los modelos teóricos,

en la abstracción, no en recoger datos empíricos o en la observación y en la

experimentación, este método no proporciona mayor conocimiento del que está en las

premisas.

36

Por su parte el método inductivo, procede de la particular a lo universal, consiste en

analizar casos particulares, a partir de los cuales se sacaran conclusiones en general.

La inducción es un tipo de inferencia que parte de enunciados singulares para llegar a

enunciados generales, su objetivo es descubrir generalizaciones y teorías a partir de

observaciones sistemáticas de la realidad.

Población y Muestra 3.3.

3.3.1. Población.

Menciona Bernal (2010)

La población es un conjunto de elementos, personas o individuos de los cuales

deseamos hacer inferencia. Pertenecen a la población todos aquellos elementos que

poseen las características que se desea estudiar; mientras la muestra es extraer una

parte representativa de una población para que pueda ser analizada. (p. 160)

Para el desarrollo de la investigación, la población hace referencia a todas las

empresas dedicadas a la fabricación y distribución de perfiles de aluminio y vidrio, para el

sector inmobiliario, por lo que debido a la extensa población, el muestreo será del tipo no

probabilístico.

3.3.2. Muestra.

Con la finalidad de abaratar costos de estudios y aprovechando la cantidad de

empresas relacionadas al mismo, dispersas a lo largo de la ciudad, la muestra indicada para la

realización del presente trabajo es de tipo probabilística, puesto que, el investigador

seleccionara dicha muestra, basándose en la accesibilidad de los datos y su disponibilidad, no

interviniendo en medios y cálculos estadísticos para su determinación, en este rubro los

criterios de selección aplicados por el investigador garantizan la idoneidad de su trabajo, es

por lo que sobre la empresa estudiada se considera 32 empleados operativos (administrativos

37

y planta) que se encargan indistintamente de las tareas de adquisiciones, sobre los cuales se

calcula la muestra necesaria para el desarrollo del trabajo:

Figura 9 Cálculo de la muestra

3.3.3. Criterios de selección.

Al aplicar un tipo de muestreo no probabilístico, y como se indicó en el párrafo

anterior, el criterio de selección de la muestra lleva un porcentaje elevado del éxito del

estudio, por lo que se ha planteado los siguientes criterios de selección:

a. Localización geográfica

b. Volumen de actividad comercial

c. Número de empleados

3.3.3.1. Localización geográfica.

Como parte del estudio se ha considerado las empresas relacionadas cuya localización

geográfica se encuentra dentro del casco comercial de la ciudad, lo que incluye las ubicadas

en el centro y norte urbano de la ciudad de Guayaquil.

3.3.3.2. Volumen de actividad comercial.

El volumen de ventas resulta un ítem importante para la selección de las muestras, en

este caso y al tratarse de empresas con todo tipo de volumen transaccional, se ha escogido las

38

que superan las ventas anuales a los $60.000 y que se encuentran obligadas a llevar

contabilidad, información que se ha obtenido, visitando las páginas web de Servicio de

Rentas Internas y la Superintendencia de Compañías.

Tabla 2. Montos de ventas de Empresas parte de la muestra

Nota. Ranking de ventas 2017 de las empresas parte de la muestra.

Fuente. (Superintendencia de Compañías, 2017)

EMP

RES

A

MES 2017 (EN MILES)

TOTAL

E F M A M J J A S O N D

E1 6 3 7 3 6 7 7 2 7 5 6 8 67

E2 8 4 6 9 8 9 8 8 9 8 7 9 93

E3 7 6 7 8 8 8 9 8 9 7 8 9 94

E4 9 7 7 7 8 8 9 9 9 7 7 8 95

E5 5 9 7 6 5 8 9 6 9 6 7 6 83

E6 6 5 7 3 8 7 7 3 8 6 8 9 77

E7 5 7 8 6 9 7 8 9 8 5 9 8 89

E8 3 7 9 6 7 9 5 9 8 8 6 7 84

E9 6 7 9 7 3 8 3 8 8 9 7 8 83

E10 8 9 5 7 8 5 9 6 7 6 9 7 86

E11 6 8 6 8 4 6 5 7 7 6 6 7 76

E12 9 8 7 8 6 6 7 7 9 8 7 8 90

E13 6 5 8 9 4 5 7 8 9 9 5 9 84

E14 7 7 6 9 6 8 9 9 8 7 8 7 91

E15 9 9 8 5 2 7 8 3 8 6 8 8 81

E16 6 5 9 8 8 8 9 9 7 9 9 6 93

E17 8 8 6 8 9 9 9 7 6 8 7 8 93

E18 7 8 8 7 8 7 8 9 6 8 0 8 84

E19 7 9 7 5 9 7 8 9 5 9 9 4 88

E20 8 5 7 5 7 7 7 8 7 7 7 8 83

39

3.3.3.3. Constitución legal.

En concordancia con el punto anterior, la existencia legal y probada de las empresas

parte de la muestra ha sido considerada como criterio básico para la selección realizada.

3.3.3.4. Número de empleados.

La cantidad de empleados con los que cuenta la empresa, también ha sido un factor

importante en la determinación de la muestra, por cuanto, empresas con mayor número de

empleados, son las empresas que pueden organizar de mejor manera su estructura interna,

promoviendo la implementación de nuevas tareas o unidades de trabajo especializadas.

3.3.4. Datos de la muestra.

Aplicados los criterios de selección, la muestra consta de 20 ítems, los cuales cumplen

los criterios ya especificados, a continuación se enumeran las empresas parte de la muestra,

sin embargo, por temas de confidencialidad se reserva el nombre de dichas empresas:

3.3.4.1. Selección de la muestra.

Figura 10. Ranking ventas en miles

40

Tabla 3.Selección de la muestra (20 elementos)

LOCALIZACION VOLUMEN CONSTITUCION EMPLEADOS

E1 NORTE CUMPLE SI 12

E2 CENTRO CUMPLE SI 15

E3 CENTRO CUMPLE SI 9

E4 CENTRO CUMPLE SI 21

E5 NORTE CUMPLE SI 32

E6 NORTE CUMPLE SI 21

E7 CENTRO CUMPLE SI 19

E8 NORTE CUMPLE SI 22

E9 NORTE CUMPLE SI 34

E10 CENTRO CUMPLE SI 12

E11 CENTRO CUMPLE SI 32

E12 CENTRO CUMPLE SI 23

E13 NORTE CUMPLE SI 21

E14 NORTE CUMPLE SI 25

E15 NORTE CUMPLE SI 23

E16 CENTRO CUMPLE SI 15

E17 NORTE CUMPLE SI 13

E18 NORTE CUMPLE SI 16

E19 NORTE CUMPLE SI 21

E20 CENTRO CUMPLE SI 28

Se incluyen todas las empresas relacionadas de la ciudad, pero específicamente las

del norte porque el crecimiento urbano esta direccionado hacia el norte, no al sur, lo que hace

que la oferta inmobiliaria del norte coloque a las empresas de confección de artículos en

vidrio y aluminio en el mismo sector.

Instrumentos de investigación. 3.4.

Una vez identificada la población y obtenida la muestra de forma no probabilística, se

definen las herramientas necesarias para la obtención de información, entre estas las

utilizadas serán:

a) Fichas de Observación

b) Entrevista

c) Encuestas

Con el uso de las fichas de observación y mediante la preparación de un check list, el

investigador podrá registrar el funcionamiento de la empresa, estableciendo en el mismo,

41

parámetros de cumplimiento, total, medio o nulo, lo que le permitirá fijar una idea del

desarrollo de las labores en estas empresas.

Al aplicar entrevistas, el investigador buscará una fuente comprobada, en temas de

administración de empresas y compañías, cuya experiencia permita obtener criterios

aplicables a los resultados de la investigación, basándonos en el Método Delphi, el

investigador respetara el anonimato y la voluntad de reserva de él o los entrevistados.

Manifiesta Lee Krajewski (2012); “(…) esta forma de pronóstico, es útil cuando no

existen datos históricos sobre los cuales puedan desarrollarse modelos estadísticos, y sobre

los cuales no existe la experiencia para fundamentar proyecciones bien informadas (…)”

El desarrollo de las encuestas buscará obtener información mucho más al detalle, que

posiblemente no pudo ser observada ni registrada en la ficha de observación, en los que se

medirá, puntos como la satisfacción en los resultados del proceso de compras, los manejos

internos, los despachos y el conocimiento de los involucrados en temas de mejora continua de

los procesos.

Ficha de observación. 3.5.

Dentro del formato de ficha de observación que se podrá verificar en el anexo 1 del

presente trabajo, la finalidad de los investigadores consiste en obtener de una forma rápida y

sencilla los primeros argumentos necesarios que le permitan establecer de forma general, el

camino a aplicar en la estructuración de las encuestas.

La función de la ficha de observación permite a los investigadores conocer a través de

un estudio general, la funcionalidad de las empresas dedicadas a este ramo, su constitución

interna, sus controles y estructura, información necesaria para que la aplicación de las

encuestas se realice a la interna de las empresas seleccionadas como muestra, en donde los

empleados conocen en mejor manera el funcionamiento de cada entidad.

42

La utilidad de la ficha de observación, también permite a los investigadores, buscar

información en el otro extremo del negocio, es decir, aplicar entrevistas/encuestas a los

proveedores a través de formatos muy bien estructurados, entre los que destaca la

metodología Delphi, una vez aplicada la ficha de observación, los resultados consolidados

son los siguientes:

Tabla 4. Ficha de observación

No ITEM SI NO ALGUNAS VECES

NEGOCIOS

1 EL NEGOCIO DE VIDRIO Y ALUMINIO ES AMPLIO EN LOS SECTORES VISITADOS √ 20

2 ESTOS NEGOCIOS MANTIENEN VENTAS PERIODICAS QUE GARANTIZAN SU EXISTENCIA

√ 20

3 ESTAS EMPRESAS CUENTAN CON EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS PROFESIONALES √ 20

4 ESTAS EMPRESAS CUENTAN CON POLITICAS INTERNAS QUE NORMEN SU ACTIVIDAD

√ 20

5 LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA RECAEN EN UNA SOLA PERSONA, COMO EL PROPIETARIO

√ 20

6 EXISTEN FAMILIARES CERCANOS A LOS PROPIETARIOS DE LA EMPRESA EN FUNCIONES CONSIDERADAS CRITICAS

√ 20

7 ESTAS EMPRESAS MANEJAN REGISTROS CONTABLES Y FINANCIEROS ADECUADOS RESPECTO A SU ACTIVIDAD

√ 20

8 EXISTE DENTRO DE LA EMPRESA UN CORRECTO CONTROL DE INVENTARIOS √ 20

9 LOS PROVEEDORES SON SELECCIONADOS CON BASE A ESTUDIOS PLANIFICADOS Y TÉCNICOS QUE BENEFICIEN A LA EMPRESA

√ 20

10 ENTRE LOS PROVEEDORES EXISTEN FAMILIARES DE LOS PROPIETARIOS √ 20

Encuestas 3.6.

Las encuestas (Anexo 2), se aplicaron a 22 empleados que forman parte de las

entidades estudiadas, los que fueron obtenidos sobre una población de 32 empleados, la

misma que arrojó los siguientes resultados que a continuación se tabulan y grafican:

43

¿Considera ideal que todos los procesos dentro de la empresa se encuentran

debidamente normados y reglamentados?

Tabla 5. Procesos reglamentados

CANTIDAD PORCENTAJE

SI 3 14,00

NO 18 82,00

NO OPINA 1 4,00

¿Considera que las normas de existir deberían ser actualizadas con frecuencia?

Tabla 6. Actualización de procesos

CANTIDAD PORCENTAJE

SI 16 73,00

NO 2 9,00

NO OPINA 4 18,00

Figura 11. Procesos reglamentados

44

Figura 12 Actualización de procesos

¿Existen dentro de la empresa manuales para cada proceso?

Tabla 7. Existencia de manuales

CANTIDAD PORCENTAJE

SI 0 -

NO 21 95,00

NO OPINA 1 5,00

Figura 13 Existencia de manuales

45

¿El ciclo de compras se encuentra definido con todos sus integrantes?

Tabla 8. Ciclo de compras

CANTIDAD PORCENTAJE

SI 2 9,00

NO 17 77,00

NO OPINA 3 14,00

Figura 14 Ciclo de compras

¿El personal encargado de las compras se encuentra capacitado para esta

actividad?

Tabla 9. Capacitación

CANTIDAD PORCENTAJE

SI 1 5,00

NO 19 86,00

NO OPINA 2 9,00

46

Figura 15 Capacitación

La empresa invierte en la capacitación de sus empleados?

Tabla 10. Inversión en capacitación

CANTIDAD PORCENTAJE

SI 0 -

NO 20 91,00

NO OPINA 2 9,00

Figura 16 Inversión en capacitación

47

¿Debido a problemas en el manejo de las adquisiciones, la empresa ha perdido

clientes, negocios y proveedores?

Tabla 11. Pérdida de negocios

CANTIDAD PORCENTAJE

SI 16 73,00

NO 2 9,00

NO OPINA 4 18.00

Figura 17 Pérdida de negocios

¿Las actividades de compras se encuentran debidamente fundamentadas y

transparentadas?

Tabla 12. Transparencia

CANTIDAD PORCENTAJE

SI 6 27,00

NO 15 68,00

NO OPINA 1 5,00

48

Figura 18 Transparencia

¿Se manejan presupuestos para las actividades de la empresa?

Tabla 13. Presupuestos

CANTIDAD PORCENTAJE

SI 2 9,00

NO 20 91,00

NO OPINA 0 -

Figura 19 Presupuestos

49

¿Consideraría implementar un plan de compras y definir correctamente la

estructura de un departamento de compras?

Tabla 14. Implementación

CANTIDAD PORCENTAJE

SI 20 91,00

NO 0 -

NO OPINA 2 9,00

Figura 20 Implementación

3.6.1. Conclusiones de la encuesta

Obtenidos los resultados de la aplicación de las encuestas a los empleados de las

empresas objeto de estudio, se concluye lo siguiente:

La mayoría de las empresas no manejan sus actividades basados en los

preceptos de un manual que determine funciones y procesos dentro de la

organización.

A pesar del desconocimiento de la existencia de herramientas que permitan

mejorar las funciones de una organización, los encuestados suponen como

50

válido actualizar procesos y funcionamientos, a pesar de que reconocen en su

mayoría que estas situaciones no se dan.

La existencia de manuales de procesos en estas empresas es casi nulo, solo una

encuestada manifestó la existencia de alguno, pero hecho de forma empírica,

lo que ratifica la falta de una correcta administración en este tipo de empresas.

De acuerdo a las respuestas obtenidas, estas empresas no manejan de forma

correcta su ciclo de compras, la identificación de los procesos no está ni

siquiera correctamente identificada por parte de la organización.

En lo que respecta a la capacitación, estas empresas no invierten en este rubro,

puesto que en la mayoría de veces estas actividades consideradas críticas son

manejadas por el propietario o por un familiar muy cercano, razón por las que

asumen no es necesaria capacitación alguna.

De las respuestas obtenidas se puede evidenciar que al no contar con personal

capacitado y estructuras formales de procesos estas empresas han sufrido

pérdidas originadas por la falta de atención a las actividades críticas, lo que ha

generado pérdida de negocios, clientes insatisfechos y proveedores impagos.

Los procesos de adquisiciones se realizan a la interna de la empresa entre los

propietarios y relacionados, sin embargo la gestión respecto a selección de

proveedores, montos, calidad del producto y datos del proveedor no son

transparentados no de conocimiento total del resto de empleados.

Estas empresas en su mayoría, no establecen presupuestos para sus compras,

sus necesidades son satisfechas de acuerdo a la oportunidad o negocio, no

toman en cuenta aspectos financieros como flujos de caja, ingresos, egresos,

etc.

51

Un gran porcentaje de los encuestados están de acuerdo en la implementación

de manuales y políticas que regulen el funcionamiento de la empresa en todas

sus áreas.

Delphi – Recolección de información. 3.7.

Para la realización de la entrevista se aplicó el formato (Anexo 3), establecido según

la metodología Delphi, y aplicada a 3 proveedores, se obtuvieron los siguientes resultados:

Los 3 entrevistados confirman que la actividad comercial objeto de estudio es

un negocio en constante crecimiento.

Dos de tres entrevistados concuerdan en que el negocio es de alta

competencia.

Tres entrevistados afirman que el negocio es bueno siempre y cuando sea

correctamente administrado.

De igual manera los tres entrevistados afirman que es un negocio en

permanente expansión.

El negocio afirman los entrevistados que bien administrado es muy rentable.

Todos concuerdan que el negocio al tener la característica de familiar, las

decisiones que se toman no son independientes.

La empresa no cuenta con una estructura de compras establecida, el proceso lo

realiza cualquier empleado.

No existe personal calificado en temas administrativos y de adquisiciones.

No existe un procedimiento establecido en las adquisiciones de materia prima.

No existe rotación de proveedores, en ocasiones los proveedores son los

mismos familiares y personal involucrado a la empresa.

52

Dentro de los cuestionamientos planteados, se consulta a los entrevistados, si existen

aspectos de la empresa que podrían mejorarse, a lo que se responde mayoritariamente lo

siguiente:

Atención personalizada

Conocimiento del negocio

Pagos al día

Modernización de los procesos

Profesionalismo del personal

Respecto al proceso de compras, los entrevistados manifiestan mayoritariamente, las

siguientes debilidades:

Desconocimiento del ciclo de compras

Personal mecanizado y sin fundamentos técnicos y académicos

Exceso de papeleo

Demoras en los pagos y aceptación de las ofertas

Preferencias a familiares o personas del entorno

Respecto a la imagen que la empresa ofrece a sus clientes y proveedores, los

entrevistados, califican como altamente negativa la atención de la empresa, ya que se puede

observar desorden en los procesos, retrasos en los pagos, irrespeto a los convenios pactados y

preferencias sobre otros proveedores.

En lo que se refiere a las mejoras que se propondrían para corregir el funcionamiento

de la empresa, las más comunes fueron:

Contar con personal calificado

Atender de manera adecuada a clientes y proveedores

Respetar los tiempos establecidos de pago

53

Formalizar el funcionamiento de las adquisiciones y fijar a una persona

responsable del área capacitada para el efecto.

Al consultarles sobre si existen aspectos positivos que acotar, los entrevistados no

opinaron, manifestando que su opinión es desde fuera de la empresa, que seguramente esa

respuesta no la podrían facilitar desde adentro.

Adicionalmente se les consulto a los entrevistados, que indiquen tres aspectos

importantes en el proceso de adquisiciones de la empresa, que deben ser atendidos de forma

urgente, a lo que respondieron:

Establecer horarios de atención a los proveedores

Mantener expedientes de los proveedores, con la finalidad de evitar que con

cada pedido se les solicite la misma documentación, cosa que sucede en todo

pedido.

Cumplir los horarios de pagos a proveedores.

Innovar en campos tecnológicos que tiendan a agilitar el proceso de compras.

Finalmente, los entrevistados manifiestan que si existiera un manual de compras,

debidamente elaborado por personas capacitadas, todos los inconvenientes que reportan no

existirían, por lo que concuerdan en que su implementación mejoraría la situación de la

empresa en todos los aspectos.

3.7.1. Consolidación de resultados DELPHI

Una vez efectuada la recolección de datos aplicando las consultas por la metodología

Delphi, específicamente se identifican las siguientes variables como debilidades en el proceso

de compra dentro de la empresa:

54

Figura 21. Debilidades proceso de compras

Como se puede apreciar la totalidad de los proveedores entrevistados, coinciden que

las debilidades más notorias de la empresa pasan por su sistema tecnológico, del que indican

no existe, lo que genera atrasos y problemas en la entrega de pedidos y pagos.

Entrevista Abierta. 3.8.

La entrevista fue efectuada a un profesional en la materia de control interno y

administración comercial, la misma tuvo la característica de abierta y se desarrolló conforme

las respuestas brindadas por el entrevistado. (Anexo 4)

Capítulo 4

Antecedentes de la propuesta 4.1.

4.1.1. Título de la propuesta

Implementar formalmente una unidad de compras y adquisiciones en la organización

dedicada a la fabricación de puertas y ventanas de aluminio y vidrio en la ciudad de

Guayaquil, para que a través de la correcta selección de talento humano, delimitación de

PROVEEDOR 1

VARIABLE/DEBILIDADES MUY ALTO ALTO MEDIO BAJO MUY BAJO TOTAL

TECNOLOGICAS X

ADMINISTRATIVAS X

TALENTO HUMANO X

PROVEEDOR 2

VARIABLE/DEBILIDADES MUY ALTO ALTO MEDIO BAJO MUY BAJO TOTAL

TECNOLOGICAS X

ADMINISTRATIVAS X

TALENTO HUMANO X

PROVEEDOR 3

VARIABLE/DEBILIDADES MUY ALTO ALTO MEDIO BAJO MUY BAJO TOTAL

TECNOLOGICAS X

ADMINISTRATIVAS X

TALENTO HUMANO X

CALIFICACIÓN POR ITEM

DEBILIDADES TECNOLOGICAS 15/15 ALTO

DEBILIDADES ADMINISTRATIVAS 13/15 ALTO

DEBILIDADES PERSONAL 6/15. BAJO

CATEGORIZACIÓN Y CALIFICACIÓN

MUY ALTO 5

ALTO 4

MEDIO 3

BAJO 2

MUY BAJO 1

11

13

10

55

funciones y fijación de políticas, las actividades propias del proceso se realicen con idoneidad

y transparencia.

4.1.2. Justificación

Una vez obtenidos los resultados por medio del uso de herramientas de recolección de

información, como las fichas de observación, encuestas y entrevistas, la necesidad de que la

empresa cuente con una unidad especializada en el manejo de las adquisiciones queda

completamente comprobada, pues de los resultados obtenidos, se ha podido evidenciar la

falta de controles en el proceso, la inexistencia de personal capacitado y la poca transparencia

en el proceso.

Con todos los datos obtenidos, se hace de vital importancia la implementación de

estructuras organizacionales que permitan garantizar el correcto manejo de los componentes

del proceso, tales como inventarios, cotizaciones, pedidos, entregas y despacho, entre otras;

razón por la cual, la implementación de un manual que regule cada uno de los pasos del

proceso de adquisiciones se justifica plenamente.

Otro punto importante que justifica el uso de este tipo de metodologías de trabajo,

radica en la cantidad de negocios del ramo que existen en la ciudad de Guayaquil, lo que hace

que exista una competencia alta en donde el mercado lo obtendrá quien mayormente se

apegue a herramientas de administración modernas y efectivas, en este punto la

implementación de políticas es válida.

4.1.3. Objetivos de la propuesta

Desarrollar una estructura organizacional del departamento de compras de la

compañía que se dedica a la fabricación de puertas y ventanas de aluminio y vidrio en la

ciudad de Guayaquil.

Delimitar las funciones del personal asignado a la unidad de adquisiciones,

con la finalidad de evitar errores y duplicidad de funciones.

56

Confeccionar un manual de funciones para el departamento de adquisiciones,

que permita el establecimiento de una unidad coherente con la visión y misión de la empresa.

4.1.4. Planeación estratégica

Factor importante en la implementación de una nueva estructura dentro de la empresa,

dedicada al manejo y control del proceso de adquisiciones, parte desde la fijación de su

misión, visión y objetivos institucionales.

4.1.4.1. Misión.

Consolidar una unidad de compras dentro de la organización, fiel a parámetros de

transparencia, eficiencia y satisfacción a clientes y proveedores.

4.1.4.2. Visión.

Contar en el corto plazo con una unidad de compras, establecida como apoyo en la

toma de decisiones de la empresa.

4.1.4.3. Objetivos institucionales.

Satisfacer las necesidades y exigencias de nuestros proveedores a través del

funcionamiento de una unidad de compras eficiente.

Incrementar la cartera de proveedores de la empresa con base a la aplicación de

mejores servicios y estrategias de compras.

57

4.1.5. Análisis FODA

Figura 22. Análisis FODA

Desarrollo de la Propuesta 4.2.

Tal como se indicó con anterioridad, la mejora en el funcionamiento de la empresa,

arranca desde tres aristas importantes, las que han sido consideradas como parte del

desarrollo del presente trabajo; al respecto, se propone implementar:

Una estructura organizacional

Manual de funciones

Políticas de adquisiciones dentro de la empresa

4.2.1. Estructura organizacional.

La estructura organizacional de una empresa, se convierte en el “esqueleto” de la

entidad, ya que representa la distribución operativa de la misma. Para poder fijar una

estructura organizacional idónea, es importante considerar los siguientes aspectos conocidos

durante el levantamiento de información efectuado.

Cantidad de empleados operativos y planta 32

Empresa Familiar Si

Capacidad física del local Pequeña

58

Transparencia de información No

Existencia de unidades departamentales No

Ciclo de compras definido No

Con base en los datos detallados, se procede a establecer la estructura organizacional

propuesta, sobre la cual se ha considerado dos aspectos fundamentales y básicos, con los que

deben contar las personas que formarán parte de la unidad de adquisiciones:

Conocimiento técnico

Preparación académica

4.2.1.1. Pasos para fijar una correcta estructura organizacional.

Segmentar la carga de trabajo identificando la cantidad de personas necesarias

para el proceso.

La empresa cuenta con un jefe financiero, (detección de jerarquías) quien será

destinado como el cabeza de la estructura, acompañado de personas cuya carga de trabajo

será fijada por parte de los investigadores y su cumplimiento responsabilidad de la cabeza del

área o unidad.

Las tareas designadas para los empleados a pesar de ser relacionadas por

pertenecer a la misma unidad departamental, serán independientes en cuanto a su realización,

es decir, sin el cumplimiento de una no podrá pasarse a la segunda etapa y la consiguiente.

4.2.1.2. Estructura organizacional definida

Conocidos los elementos que permiten la correcta implementación de una estructura

organizacional, se definirá estructura propuesta para el departamento de compras:

59

Funciones del personal designado 4.3.

Como se manifestó en el punto anterior, el manejo operativo de la nueva unidad de

compras o adquisiciones estará a cargo de una persona de la empresa, que cumpla con la

preparación académica y técnica adecuada, se deberá considerar también, los siguientes

aspectos:

Sexo: Indistinto

Edad: Indistinto

Nivel de Educación: Tercer nivel mínimo

Experiencia: Requerida

Conocimientos de Office Requerido

Atención al cliente Requerido

4.3.1. Funciones del Jefe de la Unidad de Compras

Capacitar periódicamente a su personal

Elaborar presupuestos de compras

Solicitar informes periódicos de la gestión de los empleados a cargo

Figura 23. Esquematización del departamento de compras

60

Valorar la gestión laboral de sus empleados

Revisar las cotizaciones como último filtro de la negociación

Gestionar la parte comercial, buscando proveedores que se ajusten a los

presupuestos y calidad requerida por la empresa.

Efectuar visitas a los proveedores para conocer sus opiniones

Fijar pruebas de lealtad a los empleados a cargo

4.3.2. Funciones del personal operativo – 2 Asistentes

La definición de las actividades del personal operativo, se ha efectuado considerando

plenamente el ciclo de compras de la empresa, el que al no estar establecido o definido

formalmente, se propone el siguiente modelo:

Figura 24. Ciclo solicitud de compras

Una vez compuesto el ciclo de compras fijamos las funciones de cada uno de los dos

empleados:

61

Empleado 1 Gestión Operativa

1. Coordina con producción y ventas la necesidad de adquirir materiales e

insumos.

2. Gestiona y elabora la solicitud de materiales e insumos una vez confirmado

por escrito y autorizado por ventas o producción la necesidad.

3. Procede a cotizar los materiales e insumos requeridos

4. Una vez obtenida la mejor cotización solicita autorización al Gerente

Financiero por escrito.

5. Una vez autorizada la cotización genera la orden de compra para la

autorización del Gerente Financiero.

6. Remite la solicitud formal al proveedor seleccionado.

7. Recibe la mercadería por parte del proveedor.

8. Despacha la mercadería a bodega.

Empleado 2 Gestión Contable y Financiera

1. Registra el ingreso de la mercadería a bodega en kárdex o herramienta

tecnológica disponible.

2. Contabiliza el ingreso de la mercadería a la cuenta contable de inventarios.

3. Realiza arqueos físicos periódicos a las existencias de mercaderías.

4. Registra las cuentas por pagar con proveedores, y administra el movimiento

contable de la cuenta por cada proveedor.

5. Recibe novedades de la mercadería recibida por parte del área de producción.

6. Solicita reposición o reembolsos por mercadería en mal estado o incompleta.

7. Elabora mensualmente un detalle de movimientos de las cuentas por pagar e

inventarios para Gerencia Financiera.

8. Recibe las facturas para pago

62

9. Efectúa el pago y registra contablemente el desembolso.

Hasta el momento, se ha podido determinar el ciclo de compras de la empresa, asignar

responsabilidades a dos empleados seleccionados bajo criterios técnicos profesionales y

establecer la jerarquía de la nueva unidad de adquisiciones en la empresa, todo lo planteado

no tendría validez si no se confecciona y difunde un manual de políticas de compras.

Manual de Funciones del departamento de compras 4.4.

La aplicación de manuales de funciones y políticas dentro de las organizaciones, se ha

convertido a la fecha en una herramienta necesaria para mantener controles dentro de cada

parte de las organizaciones, como es conocido, las empresas se encuentran estructuradas de

acuerdo a sus necesidades, y estas estructuras se resumen en departamentos en los que difiere

lo crítico de las funciones que cada una realiza, al respecto, la unidad de compras, siendo una

unidad relacionada directamente con el interior y exterior de la empresa, se convierte en

blanco fácil de fraudes y a los manejos, por lo que la aplicación de este tipo de manuales,

ayuda a mermar este tipo de riesgos.

Una vez definida la estructura organizacional de la nueva unidad departamental y

establecidas las funciones del personal que la compone, es necesario plantear las políticas de

compras, las cuales deben ser acatadas en su totalidad por el personal involucrado en la

gestión de compras.

Es importante que toda empresa mantenga en existencia normas que regulen los

procesos que realiza, esto con la finalidad de reducir el riesgo de pérdidas ocasionadas, por

desconocimiento, mala práctica e impericia; al respecto, el manual se convierte en un

compendio de características básicas que el personal a cargo debe considerar al efectuar

transacciones relativas a la adquisición de materia prima e insumos.

El manual que se plantea presenta normas y principios de índole técnica así como

social y ambiental, cuya finalidad es proponer procedimientos básicos e insustituibles para las

63

personas que manejan el proceso de adquisición, al respecto se elabora el manual y forma

parte del presente trabajo en el Anexo 5.

Conclusiones

Una vez efectuado el levantamiento de información y haber obtenido la evidencia

suficiente para considerar la importancia del desarrollo de una unidad de compras, manual de

funciones y de compras dentro de la empresa, se puede concluir lo siguiente:

Las empresas del ramo representan en común debilidades respecto al manejo

de sus adquisiciones, cotizaciones y personal destinado a estas funciones.

Muchas de estas empresas, carecen de personal especializado en temas

administrativos y de compras, en muchas ocasiones son los propios obreros quienes ejecutan

estas funciones.

Estas empresas no cuentan en su mayoría con un orden jerárquico instaurado,

los procesos se efectúan de manera empírica, ya que no existe ningún tipo de delegación de

funciones.

Los procesos dentro de la empresa se realizan sin consideración a algún tipo

de norma o reglamento que dirija al menos las funciones de los involucrados en el campo de

las compras de materiales e insumos.

Las empresas no cuentan con manuales de procesos, las actividades se realizan

acorde a la necesidad y el criterio de quien las ejecute.

Las mayores debilidades de la empresa pasan por la inexistencia de un sistema

informático, la falta de preparación del personal asignado, la excesiva rotación de personal,

así como la inexistencia de controles sobre los procesos.

Finalmente, es importante mencionar que las debilidades en esta empresa se

mantienen, por la falta de voluntad que existía entre el propietario y sus familiares de mejorar

64

la situación de su empresa, lo que permite evidenciar la falta de independencia en las

decisiones que se toman pro mejora de la empresa.

Recomendaciones

Calificar al personal de la empresa de acuerdo a sus competencias, de forma

que exista una base de candidatos internos que permitan llenar los vacíos del personal que se

presenten en la empresa por deserción o abandono de trabajo.

Capacitar al personal de la empresa en temas relacionados a la actividad que

desempeñan de forma periódica.

Adoptar la implementación de estructuras organizacionales propuestas en el

presente trabajo, con la finalidad de definir los procesos de la empresa con sus respectivos

responsables.

Aplicar las tareas asignadas al personal calificado, descritas en el presente

trabajo de investigación y propuesta.

Aprobar la impresión, publicación y difusión del manual de políticas de

compras aquí expuesto, y ponerlo en práctica a la brevedad posible con el personal

debidamente seleccionado acorde a los principios establecidos de selección.

65

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67

Anexos

Anexos A. Ficha de Observación

No ITEM SI NO ALGUNAS VECES NEGOCIOS

1 EL NEGOCIO DE VIDRIO Y ALUMINIO ES AMPLIO EN LOS SECTORES VISITADOS

2ESTOS NEGOCIOS MANTIENEN VENTAS PERIODICAS QUE GARANTIZAN SU

EXISTENCIA

3ESTAS EMPRESAS CUENTAN CON EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS

PROFESIONALES

4ESTAS EMPRESAS CUENTAN CON POLITICAS INTERNAS QUE NORMEN SU

ACTIVIDAD

5LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA RECAEN EN UNA SOLA PERSONA, COMO EL

PROPIETARIO

6EXISTEN FAMILIARES CERCANOS A LOS PROPIETARIOS DE LA EMPRESA EN

FUNCIONES CONSIDERADAS CRITICAS

7ESTAS EMPRESAS MANEJAN REGISTROS CONTABLES Y FINANCIEROS

ADECUADOS RESPECTO A SU ACTIVIDAD

8 EXISTE DENTRO DE LA EMPRESA UN CORRECTO CONTROL DE INVENTARIOS

9LOS PROVEEDORES SON SELECCIONADOS CON BASE A ESTUDIOS

PLANIFICADOS Y TÉCNICOS QUE BENEFICIEN A LA EMPRESA

10 ENTRE LOS PROVEEDORES EXISTEN FAMILIARES DE LOS PROPIETARIOS

68

Anexos B. Encuestas

NOMBRE

FECHA

HORA

SI NO NO OPINA

3. DENTRO DE LA EMPRESA EXISTEN MANUALES PARA CADA PROCESO

ANÓNIMO

1. CONSIDERA IDEAL QUE TODOS LOS PROCESOS DENTRO DE UNA EMPRESA SE

ENCUENTRAN DEBIDAMENTE NORMADOS Y REGLAMENTADOS

2. EN CASO DE UNA RESPUESTA AFIRMATIVA AL ITEM 1 CONSIDERA QUE

ESTAS NORMAS DEBEN SER ACTUALIZADAS? CON QUE FRECUENCIA?

4. EL CICLO DE COMPRAS SE ENCUENTRA DEFINIDO CON TODOS SUS

INTEGRANTES

5. EL PERSONAL ENCARGADO DE LAS COMPRAS SE ENCUENTRA REALMENTE

CAPACITADO PARA ESTA ACTIVIDAD

6. LA EMPRESA INVIERTA EN LA PREPARACION Y CAPACITACIÓN DE LOS

EMPLEADOS EN LOS TEMAS RELACIONADOS CON SUS ACTIVIDADES

7. DEBIDO A PROBLEMAS EN EL MANEJO DE LAS ADQUISICIONES LA EMPRESA

HA PERDIDO NEGOCIOS, CLIENTES Y PROVEEDORES

10. CONSIDERARÍA IMPLEMENTAR UN MANUAL DE COMPRAS Y DEFINIR

CORRECTAMENTE LA ESTRUCTURA DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS

9. SE MANEJAN PRESUPUESTOS PARA LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

8. LAS ACTIVIDADES DE COMPRAS SE ENCUENTRAN DEBIDAMENTE

FUNDAMENTADAS Y TRANSOARENTADAS

69

Anexos C. Formato Delphi

TA= TOTALMENTE DE ACUERDO

A= DE ACUERDO

MA= MEDIANAMENTE DE ACUERDO

D= EN DESACUERDO

TD= TOTALMENTE EN DESACUERDO

ANEXO 1

PERCEPCION DEL NEGOCIO TA A MA D TD

ES UN NEGOCIO EN CONSTANTE CRECIMIENTO

LA COMPETENCIA ES LEVE

EL NEGOCIO NO ES COMPLETAMENTE BUENO

EL NEGOCIO PROMETE EXPANDERSE

EL NEGOCIO ES RENTABLE

AL SER NEGOCIOS FAMILIARES NO HAY INDEPENDENCIA EN LAS DECISIONES

ANEXO 4

PROCESO DE ADQUISICIONES

EXISTE UNA UNIDAD DE ADQUISICIONES ESTABLECIDA Y NORMADA POR LA EMPRESA

EL PERSONAL RELACIONADO A ESTE PROCESO ESTA CALIFICADO

EXISTE UN PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

SE ROTAN PERIODICAMENTE A LOS PROVEEDORES

2. EN QUE SENTIDO LE GUSTARIA QUE MEJORARA LA EMPRESA?

INDIQUE 2 SITUACIONES QUE LE GUSTARIA OBSERVAR A FUTURO EN LA EMPRESA

a. ________________________________________________________________________________

b. ________________________________________________________________________________

3. CUALES SON A SU CRITERIO LAS DEBILIDADES PRESENTES EN EL PROCESO DE ADQUISICION

INDIQUE 3 SITUACIONES QUE LE GUSTARIA OBSERVAR A FUTURO EN LA EMPRESA

a. ________________________________________________________________________________

b. ________________________________________________________________________________

c. _________________________________________________________________________________

4. AL NO CONTAR CON UNA UNIDAD ESTABLECIDA PARA LAS ADQUISICONES DE LA EMPRESA AP P R N AN

USTED CONSIDERA QUE ESTO AFECTA LA IMAGEN CORPORATIVA

AP ALTAMENTE POSITIVO

P POSITIVO

R REGULAR

N NEGATIVO

AN ALTAMENTE NEGATIVO

5. SI DENTRO DE LAS RESPUESTAS A LA PREGUNTA ANTERIOR EXISTEN RESPUESTAS DEL TIPO

NEGATIVO Y ALTAMENTE NEGATIVO, SUGIERA 3 MEJORAS QUE PROPONDRÍA

a. ________________________________________________________________________________

b. ________________________________________________________________________________

c. _________________________________________________________________________________

6. EXISTEN ASPECTOS POSITIVOS EN EL MANEJO ACTUAL DE LAS ADQUISICIONES

INDIQUE 3 ASPECTOS POSITIVOS DE EXISTIR, EN CASO DE QUE NO RESPONDA NO APLICA (N/A)

a. ________________________________________________________________________________

b. ________________________________________________________________________________

c. _________________________________________________________________________________

7. DEFINA 3 CAMBIOS INMEDIATOS AL PROCESO DE COMPRAS EN LA EMPRESA

a. ________________________________________________________________________________

b. ________________________________________________________________________________

c. _________________________________________________________________________________

8. CONSIDERA USTED IMPORTANTE LA IMPLEMENTACION DE UN MANUAL DE PROCESOS

EXPLIQUE UNA RAZON IMPORTANTE

a. ________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

FORMATO DELPHI

70

Anexos D Entrevista Externa

Entrevista abierta

Con la finalidad de recabar el máximo de información posible, que permita a los

investigadores contar con todos los recursos necesarios para validar su propuesta, se procede

a entrevistar al señor Ing. Eduardo Vélez – Consultor y propietario de la empresa PERVEL

CONSULTORES, quien ha tenido experiencia en el sector financiero y comercial de la

ciudad de Guayaquil, desempeñándose como Auditor General, Administrador y Jefe de

Operaciones en varias instituciones; a punto seguido, el desarrollo de la entrevista.

Que tan importante es para una empresa mantener cada uno de sus procesos

formalizados a través de manuales de políticas y procedimientos?

La realidad actual obliga a todas las empresas, cualquiera sea su actividad o volumen

mantener cada uno de sus procesos perfectamente definidos, además de designar

responsabilidades especificas a personal realmente capacitado o entrenado por la propia

empresa, esto es tan importante como que el futuro de la empresa dependiera de ello.

Por qué considera que el futuro de una empresa depende de ello?

Es tan fácil como decirle, que si usted no sabe o desconoce los componentes de su

vehículo, es muy probable que existan terceros que se aprovechen, lo engañen, lo timen y

abusen de su confianza, lo que a la larga le hará perder su inversión.

Pero, producto de la investigación que se ha realizado, se ha podido comprobar

que la mayoría de empresas de tipo familiar, no cuentan con este tipo de herramientas, a

que cree que se deba?

Hay que ser claros en las prioridades de las empresas, si la empresa es tomada como

una variable que solo me genera ingresos para subsistir mensualmente, es obvio que no tengo

entre mis prioridades pensar que esta se mantenga en el tiempo, a diferencia de que si la

71

empresa la veo como un emprendimiento mío y de mi familia para esta y otras generaciones,

seguramente voy a tratar de encontrar la forma de que eso pase.

En definitiva si tú quieres a tu empresa por muchos años te vas a preocupar, si no es

así no.

Puntualmente, el departamento de adquisiciones o compras dentro de una

empresa que transforma materia prima, puede ser considerada parte vital de su

existencia?

Definitivamente si, los clientes se mantienen de acuerdo al servicio y producto que le

brindamos, si escogemos proveedores bajo ningún estudio de calidad y presencia en el

mercado, es posible que el producto final no sea bueno, lo que va a generar la huida de

clientes y cancelación de proveedores, además de las dudas de nuevos proveedores de

trabajar con esta empresa.

En su experiencia, las empresas que mantienen unidades de adquisiciones

funcionales, en que suelen fallar frecuentemente?

En involucrar a personas cercanas a la dirección en estas unidades importantes, que

pasa con esto, que no existe imparcialidad, es muy probable el abuso de confianza, y la

desidia al momento de ejecutar sus labores.

Entonces, quiere decir que la aplicación de manuales tampoco es la solución?

Al contrario, es la solución, solo le hice ver que si usted quiere que su empresa se

mantenga en el tiempo, debe pensar como administrador, no inmiscuir a personas cercanas a

los procesos críticos, los manuales son ideales, el asunto es que antes de implementarlos debe

establecer funciones y fijas estructuras organizacionales que no tengan y generen conflicto de

intereses.

72

Anexos E. Manual de políticas compras

73

Introducción

La compañía objeto de estudio, se constituye como una empresa innovadora en la

confección de perfiles y artículos de vidrio y aluminio en la ciudad de Guayaquil, con la

confianza de nuestros clientes la empresa se ha convertido en una referencia de calidad y

economía para clientes y proveedores, conociendo los cambios administrativos que se han

generado con el paso de los años la empresa, aplica a la modernización de sus procesos, para

lo que implementa el presente manual de políticas de compras, para fortalecer la relación

empresa proveedores.

Guayaquil, xx de ______ de 2018

Objetivos del manual.

Por medio del presente manual, la empresa en su afán de modernizar sus actividades

ofrece a los funcionarios internos, la presente guía como base del proceso de compras de la

organización, el cual bajo consenso de todos los representantes, busca ofrecer y mejorar la

calidad del servicio y la atención con clientes y proveedores.

Capítulo 1

Requerimiento y necesidad de materiales, bienes e insumos

1. El área de ventas y producción son las unidades encargadas de

requerir materiales, bienes e insumos de acuerdo a las necesidades

reales de la empresa.

2. Los requerimientos de materiales, bienes e insumos deberán

coordinarse únicamente entre los responsables del área de

producción y compras, conforme a la orden de servicio.

3. Todo requerimiento debe ir acompañado con la respectiva solicitud

por escrito y su autorización.

74

4. Los requerimientos deberán ser autorizados o rechazados en un

plazo no mayor a 48 horas

5. Si cumplidas las 48 horas los requerimientos no han recibido

respuesta favorable o desfavorable, estos quedan insubsistentes,

por lo que deberá reiniciarse el proceso en las mismas condiciones

y plazos.

6. Corresponde a la Gerencia General, determinar la necesidad de

utilizar formatos o formularios pre establecidos para este tipo de

requerimientos.

7. Corresponde a la unidad de compras requerir toda la

documentación que estime necesaria para verificar la veracidad del

pedido.

8. La unidad de compras deberá constatar que el pedido de material es

necesario, de manera que se evite aumentar de forma innecesaria

los inventarios.

9. Existirá de forma obligatoria un expediente de solicitudes y

requerimientos de material aprobados y rechazados, que cuente con

todos los soportes y justificativos necesarios.

Capítulo 2

Cotización

1. La persona encargada de las cotizaciones es exclusiva dependiente de la unidad de

compras.

2. Las cotizaciones deben ser solicitadas por escrito, de forma que se evidencie los

costos de cada uno de los proveedores.

75

3. No se debe trabajar con un solo proveedor, es importante que estos roten cada

periodo que determinará la Gerencia General.

4. Debe existir expedientes por cada proveedor real o potencial, cartas de referencia

y datos de su constitución legal.

5. La información de los proveedores es confidencial y de uso exclusivo de la unidad

de compras.

6. Se prohíbe contratar con proveedores relacionados o vinculados a los propietarios

de la empresa.

7. Todas las cotizaciones son objeto de revisión al cumplimiento de lo aquí expuesto.

8. Únicamente la Gerencia Financiera con la autorización de la Gerencia General

aprueban la cotización.

Capítulo 3

Orden de compra

1. Una vez aprobada la cotización, corresponde a la unidad de compras elaborar la

orden de compra.

2. La orden de compra deberá efectuarse únicamente en el formato o formulario

numerado que para el efecto se establezca.

3. La orden de compra contará por lo menos con la siguiente información básica:

Fecha de la orden

Número de orden

Cantidad

Descripción

Peso, volumen, metraje o cualquier medida que la identifique

Valor unitario y valor total

Identificación completa del proveedor

76

Numero de orden de trabajo

Fecha estimada de entrega

Forma de pago

4. La orden de compra se emitirá en original y dos copias, para efectos de archivo

pasivo, contable y entrega al proveedor.

5. Todas las órdenes de compra deben estar debidamente archivadas con el registro

contable pertinente.

Capítulo 4

Recepción de productos

1. Los materiales, bienes e insumos serán recibidos directamente en el área de

producción.

2. La entrega de los productos deberá ser verificada en términos de cantidad y

calidad solicitada, en presencia del proveedor o su delegado y del responsable de

la unidad de compras y de producción.

3. Una vez verificada la cantidad y calidad, los responsables del área de producción

y compras deberán levantar un acta de entrega y recepción de los bienes.

4. El acta firmada por las parte pasará a formar parte del expediente del proveedor y

se adjuntará una copia a la orden de compra.

5. Una vez firmada el acta, la custodia, cuidado y mantenimiento de los bienes es

responsabilidad de la unidad de producción.

6. Cuando exista diferencias entre los materiales recibidos y solicitados, los

encargados de la unidad de compras rechazarán la entrega y por escrito

comunicará del particular al proveedor y a la Gerencia General.

7. Inmediatamente se escogerá la segunda mejor cotización para atender los

requerimientos de los clientes.

77

Capítulo 5

Registro Contable

1. El departamento de contabilidad es el único responsable del manejo de la

información financiera, su razonabilidad, registro y emisión de informes

periódicos.

2. Toda compra efectuada deberá ser cotejada versus el presupuesto anual

elaborado por la Gerencia Financiera.

3. Es misión del departamento de contabilidad velar por el cumplimiento de los

presupuestos, por lo que deberá emitir en caso de ser necesario alertas a

futuras y próximas afectaciones al presupuesto.

4. Gerencia general deberá aprobar la utilización, adquisición de un software

contable.

5. Toda gestión que implique afectaciones a las cuentas por pagar proveedores,

deberá constar registradas y verificadas por el departamento de contabilidad.

6. El departamento de contabilidad deberá emitir mensualmente un movimiento

detallado de la cuenta por pagar proveedores, debidamente conciliada.

Capítulo 6

Cancelación a proveedores

1. La cancelación a proveedores es responsabilidad del departamento de

pagaduría/caja.

2. La cancelación procederá una vez se entregue al departamento de

pagaduría y caja la documentación necesaria, como orden de compra

aprobada, acta de entrega y recepción conforme de los materiales y la

autorización del egreso firmada por el Gerente Financiero.

78

3. Todo desembolso por concepto de pago a proveedores se efectuará con

cheque no a la orden a nombre del proveedor.

4. Corresponde a la unidad de pagaduría, el archivo diario de los pagos

efectuados a proveedores.

Capítulo 7

Responsabilidad ambiental

1. La empresa garantiza la utilización de materiales que no afecten el ecosistema

ni perjudiquen la vida humana, animal, botánica.

2. Se exige a la empresa el uso de plástico biodegradable

3. La empresa exige el uso de papel reciclado y la difusión del presente manual

por medios electrónicos y no impresos.

Capítulo 8

Responsabilidad ambiental

1. La empresa con la finalidad de fomentar el desarrollo del individuo a

través de una fuente de ingresos, ofrece la contratación temporal de

obreros por órdenes de clientes que superen la capacidad de obreros

existentes.

2. La empresa proveerá a los empleados de todas las herramientas de

seguridad necesaria para precautelar su integridad física, psicológica y

emocional.

3. La empresa se ofrece en capacitar a los interesados sin ningún costo en la

confección de artículos de vidrio y aluminio, para lo que definirá días de la

semana y horarios para esta actividad.

Para su cumplimiento inmediato.

79

Dado y firmado en la ciudad de Guayaquil, el

_______________________________________

_____________________ ___________________

GERENTE GENERAL DIRECTOR