Proyecto De Sig El Rancho

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

TEMA : METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE VENTAS DE

LA EMPRESA RESTAURANT TURÍSTICO EL

RANCHO .S.A., PARA PLANTEAR SOLUCIONES

VIABLES SISTEMATICAMENTE CON GESTION DEL

CONOCIMIENTO.

AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MONZON

INTEGRANTES: Díaz Altamirano, Nery

Esquén Casas, Ludby

Morales Sandoval, Manuel

SEMESTRE : VII ADMINISTRACION

CHICLAYO, Octubre del 2009

CAPITULO I:

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FUNDAMENTACION ESPECÍFICA:

METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA RESTAURANT TURÍSTICO EL RANCHO. S.A.

1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA:

LA EMPRESA RESTAURANT TURISTICO EL RANCHO, tiene problemas con su personal por que el gerente general no cumple al día sus pagos de su personal, además le falta un chef altamente capacitado para satisfacer todas las necesidades del cliente internacional y a la ves a los clientes nacionales.

Aún le falta mejorar sus áreas de actividad por que, el área de caja es muy pequeño generando incomodidad al personal.

En las bebidas aún le falta mayor diversidad, por ese motivo necesita contratar un barman para que satisfaga las necesidades del cliente nacional como internacional; en la actualidad no presenta una adecuada publicidad.

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1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN:

1.3. OBJETIVOS:

1.2.1.- OBJETIVO GENERAL:

Ser una empresa reconocida como el mejor restaurante turístico a nivel local, regional y nacional por la exquisitez en sus platos, por el servicio especializado y el trato que se le da a nuestros clientes.

1.2.2.-Objetivos Específicos

DE LA GERENCIA GENERAL:

1. Asegurar el cumplimiento de los objetivos metas y funciones del Restaurant Turístico El Rancho.

2. Planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades de los diferentes órganos de la empresa.

3. Formular los programas de capacitación para el personal de El Rancho, así como propiciar y desarrollar actividades de cooperación técnica entre el personal de la empresa.

4. Asesorar e informar al Administrador General en asuntos que competen a su ámbito funcional.

5. Decidir los cambios de normas o políticas a realizarse dentro de la organización.

6. Analizar el reporte diario de insumos utilizados en la elaboración de los platos de venta y

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consignar en planillas para su análisis y comparación con las ventas realizadas.

7. Autorizar los créditos y las invitaciones de cortesía con fines publicitarios.

8. Activar las cobranzas de las facturas a crédito de tal forma que por ningún motivo se acumulen facturas por cobrar.

9. Ordenar la toma de inventarios de material de trabajo todos los fines de semana.

10. Tener reuniones periódicos con todo el personal de servicio para conocer directamente los problemas que pueden tener ya sea personales o en relación al servicio.

11. Representar al restaurante ante la colectividad a fin de elevar su categoría e imagen institucional.

12. Analizar el reporte diario de ventas, valorizado y consignar en planillas estas ventas para su análisis periódico correspondiente.

13. Dirigir y supervisar la programación de gastos e inversiones del restaurante.

DE LA ADMINISTRACIÓN:

1. Dirigir las operaciones y administrar los bienes e intereses del Rancho, Restaurant Turístico dando cuenta a través de informes diarios al gerente general del estado del negocio.

2. Diseñar y desarrollar documentos técnicos normativos para el mejor desempeño del personal y de la empresa en general.

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3. Supervisar el desempeño del personal en general

4. Coordinar con los proveedores para actividades de promoción y publicidad

5. Diseñar y promover campañas promociónales y publicitarias

6. Coordinar y dirigir las reservaciones del local para un evento especial.

7. Controlar el ingreso y salida de todo el personal a través de las tarjetas de control.

8. Asegurar el estricto cumplimiento a las normas establecidas por la empresa.

DEL AREA DE ALMACÉN:1. Organizar y controlar los productos y mercadería

adquirida, permitiendo una adecuada distribución a las diferentes áreas de la empresa.

2. Decepcionar y verificar los productos que ingresan.

3. Decepcionar la lista de pedidos de las diferentes áreas de la empresa.

4. Controlar los ingresos y salidas de los productos.

5. Mantener al día los kardex de los productos en el sistema informático.

6. Recepcionar y revisar las facturas y remitirlas a la secretaria general.

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DEL AREA DE COCINA

DEL JEFE DE COCINA:1. Organizar y controlar las acciones del personal

de cocina.

2. Desarrollar y preparar variedad de platos, manteniendo calidad, excelente presentación y el buen gusto acorde con las exigencias de nuestros clientes.

3. Realizar un reporte diario del accionar de su área de administración.

4. Elaborar y entregar los requerimientos de cocina la final del día al administrador de la empresa.

5. Controlar los stocks de su mercadería.

6. Elaborar los horarios en coordinación con el administrador del local, así como los descansos, vacaciones del personal así como solicitar al personal eventual si fuese necesario.

7. Supervisar la calidad de los alimentos que llegan a la parrilla rechazando aquellos que no tienen la calidad debida.

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8. Ayudar con su personal a elaborar con exactitud

la Hoja de costos de cada plato que se elabora, midiendo la cantidad exacta de mercadería.

9. Ver la limpieza y decoración de los platillos que salen del local.

10. Supervisar al cocinero que hace la comida del personal para que utilice mercadería expresamente separada para este fin, aprovechando a todo lo posible las partes de platos es conveniente que salgan para ofrecerlos con mayor frecuencia.

DE LOS COCINEROS

1. Elaborar los platos del día según pedido.

2. Hacer limpieza de la vajilla, ollas y todos los utensilios de cocina.

3. Realizar el servicio de todos los platos según las cartas.

4. Habilitar todo material para la preparación de los platos.

5. Pesar y limpiar la carne, verduras, menestras y otros.

6. Mantener limpia las congeladoras a su responsabilidad.

DEL POLLERO:

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1. Preparar todos los ingredientes y los pollos para

su horneado respectivo (mayonesa, ají, vinagreta).

2. Picar verduras.

3. Hornear el pollo.

4. Despachar el pollo.

5. Cargar los hornos(carbón)

6. Limpiar los hornos.

7. Realizar el inventario diario de su material de trabajo y elaborar sus requerimientos para el día siguiente el cual será entregado al Administrador del local.

DEL PARRILLERO:

1. Preparar carnes en óptima calidad.

2. Realizar la limpieza de la parrilla.

3. Recoger y elaborar pollo, carnes, costillas, mollejas.

4. Elaborar las salsas.

5. Elaborar la decoración de sus platos.

6. Realizar la limpieza de la congeladora.

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7. Lavar y ordenar los utensilios utilizados.

8. Proporcionar su mercadería.

9. Mantener limpia su cámara.

10. Controlar permanentemente sus stocks de mercadería.

11. Elaborar su reporte diario de requerimientos al administrador del local.

DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL PÚBLICO:

DE LA JEFA DE AZAFATAS:

1. Organizar y controlar el normal funcionamiento de las azafatas tratando que éstas atiendan con eficiencia y calidad al cliente.

2. Recepcionar a los clientes manteniendo adecuadas maneras que permitan servirles como primera vez no como única vez.

3. Supervisar que el material de servicio se encuentre en óptimas condiciones para su uso eficiente.

4. Elaborar los reportes diarios de trabajo al Administrador de la empresa.

5. Controlar las reservaciones de El Rancho, Restaurant Turístico.

6. Supervisar la calidad de atención de las azafatas a su cargo.

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7. Acompañar al cliente a la salida del local,

preguntándole de modo delicado si han sido bien atendidos y si la comida le ha agradado e invitándoles a regresar en otras oportunidades.

8. Dar ideas para efectuar mejoras en el local o cambie en aspectos que según ella debe hacerlo.

DE LAS AZAFATAS

1. Limpiar todo el mobiliario.

2. Presentarse al trabajo debidamente aseadas, tanto en cuerpo como en uniforme.

3. Conocer el uso correcto de la terminología usada en alimento y bebidas, sin alardear de términos sofisticados.

4. Ordenar en las mesas los utensilios, ceniceros, servilletas mermelero, cubiertos, manteniéndolos limpios y en buen estado.

5. Recepcionar a los clientes y atender sus pedidos.

6. Inspeccionar los platillos para que correspondan a lo solicitado por el cliente.

7. Tratar de conocer en forma discreta el nombre de los clientes, así como sus preferencias para sugerírselas.

8. Brindar comodidad y buena atención al cliente, con respeto, cordialidad y amabilidad.

9. Recoger los platos sucios y reconocer en el cliente cuando la comida o servicio fue de su agrado.

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10. Observar a los clientes cuando se van para que

no se olviden nada de sus pertenencias.

11. Entregar al cliente su boleta respectiva luego de atenderlo.

12. Revisar que los platos servidos lleguen al cliente en óptima presentación.

DEL JEFE DE BARRA (BARMAN)1. Organizar y controlar las operaciones del

personal de barra y bebidas.

2. Preparar bebidas calientes y frías de calidad.

3. Revisar el reporte de postres.

4. Realizar el pedido de frutas.

5. Realizar los jueves y domingos inventarios de vajillas.

6. Supervisar que la barra este en orden para el siguiente turno.

7. Elaborar el reporte respectivo para el siguiente turno.

8. Dejar elaborado el reporte de postres y otros que quedan en el exhibidor.

9. Entregar los requerimientos de su área al final del día de la empresa.

DEL PERSONAL DE BARRA O BEBIDA.

1. Preparar jugos, desayunos, tostadas, etc.

2. Hacer limpieza de toda la maquinaria y equipo de su área

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3. Desenchufar la exhibidora los domingos.

4. Ayudar al jefe de barra a realizar el inventario de vajilla los jueves.

5. Preparar cafés, tés, etc.

6. Prepara licores

1.4.- ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA RESTAURANTE TURISTICO EL RANCHO

Fortalezas :

Constituida por dos empresas importantes el restauran el Hebron y Corporación de Turismo.

Tiene pocos competidores importantes. Fidelidad de los clientes. Excelente ubicación estratégica. Flexibilidad en atención con el cliente, por que cuenta con personal

calificado y capacitado. Calidad del servicio. Precio adecuado para los turistas como para el público en general. Motivan a su personal. Diversificación de servicios (platos diferidos al gusto del cliente

nacional e internacional). Solidez financiera

Debilidades :

Nivel tecnológico insuficiente. Tamaño demasiado pequeño en el área de caja. Publicidad inadecuada. Su instalación de las mesas están mal distribuidas. No se adaptan los requerimientos de los clientes Conflictos con el personal por que la empresa no cumple a tiempo

sus pagos. No satisfacen los gustos de los clientes.

Oportunidades:

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Canales de distribución nuevos. Crecimiento de la demanda. Innovación. Diferenciarse en la calidad de servicio. Mejorar la política de sus promociones y de la publicidad. Incremento en el poder de negociación con los clientes. Formar alianzas con otras empresas destinadas en su mismo rango.

Amenazas:

Entrada de nuevos competidores Pérdida de productividad en el servicio. Incremento en los costos de los insumos. Poca flexibilidad en los cambios que se presentan en la nueva era. Posible aprobación de normas desfavorables. Sistema de inseguridad insuficiente. Paros que perjudican la transportación de las materias primas.

1.5.- JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

Justificación Técnica-Operativa.-Por que gracias a la metodología del balanced scorecard existe una viabilidad de incrementar la gestión de las ventas en la empresa “EL RANCHO” y es viable la operatividad en la implantación del tablero de mando integral con la finalidad de controlar los indicadores de gestión que permitirá solucionar el problema antes mencionado y ala vez permitirá una eficiente transmisión de datos.

Justificación Económica.-Al implementar el cuadro de ando integral permitirá la rentabilidad de la empresa y disminuirá los costos administrativos, permitiendo un retorno de inversión a la empresa.

Justificación Social.- Se manifiesta en querer brindar un mejor servicio cada vez más eficiente a la comunidad, agilizando los procesos en el área de ventas con la finalidad de satisfacer todas sus necesidades sin que el cliente espere un buen rato.Además está implementación del cuadro de mando integral va agilizar los precios y los pedidos del cliente

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Justificación Personal.-Por que nos ayuda a reforzar nuestra

formación profesional y a la vez aprender a manejar el cuadro de mando integral para implementar y gestionar las estrategias que requiere la empresa.

Nos culturaliza en temas que nunca antes habíamos mencionado como CRM, y a la vez no ayuda a poner en práctica el Balanced scorecard en el futuro cuando elaboremos nuestra propia empresa

1.6.- FORMULACION DEL PROBLEMA

¿De que manera un nuevo diseño de estrategias de negocios llamado BALANCED SCORE CARD ayudará a mejorar la rentabilidad de la empresa en la gestión del incremento de las ventas?

1.7.-VARIABLES DEL PROBLEMA:

Variable independiente: Balanced scorecard.

Variable dependiente: Gestión del crecimiento de las ventas

Variable interviniente: CRM

1.8.- HIPOTESIS:

A través de la implementación del Balanced Scorecard en la capacitación del personal evaluará el análisis de la rentabilidad de la empresa logrando incrementar las ganancias con el incremento del cliente, y a disminuir las quejas del cliente o el retraso de los pedidos, con el objetivo de mantener satisfecho a nuestros clientes.

1.9. METODOLOGÍA

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A

NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONALNIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL

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MIPE en la empresa; busca la integración de los niveles táctico, operativo y operacional basados en la metodología integradora de procesos empresariales; incluyendo medición de desempeños y creación de valor, está dirigido a ayudar a las empresas a solucionar la problemática. Las empresas en la actualidad necesitan conocer:

Si está generando Valor Económico Agregado en cada área (EVA) Si está midiendo el desempeño de cada área (Balanced

ScoreCard). Si están tomando decisiones basándose en el direccionamiento

estratégico. Si las operaciones que realizan en un área están integradas con

las demás áreas. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales integra a

los tres niveles de la Empresa

Cumple con las siguientes fases:

Fase 1: Modelo de Organización

OM-1: Problemas, soluciones y contexto. OM-2: Descripción centralizada en el área de la organización. OM-3: La tarea principal en el proceso empresarial. OM-4: Los recursos del conocimiento en el dominio. OM-5: Estimación de la viabilidad.

Modelo de Tareas

TM-1: El análisis de las tareas. TM-2: La identificación de cuellos de botella de conocimiento.

Modelo Agente

OTA-1.

Modelo de Comunicación

CM-1.

Modelo de Conocimiento

Modelo de Diseño

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1.9.1: FASE I:

1.- DE MYPE: GESTION DE CONOCIMIENTO APLICADA AL

AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA ROKY´S. S.A.

1.1. MODELOS ORGANIZACIONALES

OM-1 : PROBLEMAS, SOLUCIONES Y CONTEXTO.

1.1.1.PROBLEMAS OPERACIONALES, TACTICOS,

ESTRATEGICOS, DEL PROCESO DE ATENCION AL

CLIENTE

PROBLEMAS OPERACIONALES:

- Los trabajadores no conocen toda la línea de productos existentes.

- Los trabajadores no se distribuyen ordenadamente para la atención de los

clientes.

- Los trabajadores demoran en tomar el pedido a los clientes, debido a la

demanda.

- Demora en la entrega del pedido.

- No existen estándares de desempeño al momento de atender.

- Ausencia de registro de clientes.

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PROBLEMAS TACTICOS:

- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos

sobre los trabajadores que no conocen toda la línea de productos

existentes.


de los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atención

de los clientes.


sobre los trabajadores que se demoran en tomar el pedido a los clientes.


sobre los trabajadores que se demoran en la entrega del pedido.


sobre la no existencia de estándares de desempeño al momento de

atender.


sobre la ausencia de registro de clientes.

PROBLEMAS ESTRATEGICOS:

- Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de

productos existentes.

- Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyan

ordenadamente para la atención de los clientes.

- Falta de estrategias para que algunos trabajadores tomen el pedido a los

clientes en el menor tiempo posible.

- Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la entrega

del producto.

- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan estándares al

momento de atender.

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- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un registro de

clientes.


ESTRATEGICOS DEL PROCESO DE

TRANSPORTACIÓN DE LAS MATERIAS PRIMAS Y

PRODUCTOS FINALES


- No existe un orden adecuado en la entrega de productos.

- Demora en determinar cuales serán los medios de transporte, para la

materia prima.

- Existe elevado costos para el transporte de las materias primas.

- Existe poca seguridad en las carreteras para el adecuado transporte

- Demora en la llegada de los productos y materias primas.

PROBLEMAS TACTICOS:

- Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos

comparativos sobre el orden que debe hacer en la entrega de productos.


comparativos sobre los medios de transporte de la materia prima.


comparativos sobre los elevados costos para el transporte de las materias

primas.


comparativos sobre la seguridad que existe en las carreteras para un

adecuado transporte.

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comparativos sobre la demora en la llegada de los productos y materias

primas.

PROBLEMAS ESTRATEGICO:

- Falta de estrategias para conseguir un orden adecuado en la entrega de

productos.

- Falta de estrategias para reducir la demora en la determinación de cuales

serán los medios de transporte, para la materia prima.

- Falta de estrategias para reducir costos en el transporte de las materias

primas.

- Falta de estrategias para aumentar la seguridad del transporte.

- Falta de estrategias para reducir la demora en la llegada de los productos y

materias primas.


ESTRATEGICOS DEL PROCESO DE FACTURACION.


- Existe demora en el momento de entrega de boleta o factura.

- La mala digitación del llenado de datos para la facturación.

- Demora en llenar los datos para la facturación.

PROBLEMAS TACTICOS:


comparativos de la demora en el momento de entrega de boleta o factura.

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comparativos sobre la mala digitación del llenado de datos para la

facturación.


comparativos de la demora en llenar los datos para la facturación.


- Falta de estrategias para que los trabajadores reduzcan la demora en el

momento de entrega de boleta o factura.

- Falta de estrategias para que los trabajadores realicen una buena

digitación en el llenado de datos para la facturación.

- Falta de estrategias para que los trabajadores disminuyan la demora en

llenar los datos para la digitación.

1.1.4. PROBLEMAS OPERACIONALES, TACTICOS,

ESTRATEGICOS DEL PROCESO DE REGISTRO DE

VENTAS:


- El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.

- El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la información

adecuadamente.

- No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta.

- No existe una clasificación y ninguna estructura de los productos.

PROBLEMAS TACTICOS:


de estándares de tiempo para registrar la venta.

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de la revisión y organización de datos de información.


del programa de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la

venta.


para una clasificación y estructura de los productos.


- Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir los

estándares de tiempo para registrar la venta.

- Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la revisión

y organización de datos de información.

- Falta de estrategias para que los trabajadores del programa de análisis

para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.

- Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de reportes analíticos

con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una clasificación y

estructura de los productos.

OPORTUNIDADES:

Implementar la Ingeniería del Conocimiento con la metodología

CommanKADS para mejorar la toma de decisiones en el área de

ventas.

Mantener la imagen y ser el número uno en brindar la atención

adecuada y personalizada al cliente.

Contar con el apoyo de especialistas de alta calidad y prestigio.

Implementación de Nuevas Tecnologías de S.I. y T.I.

Implementación de Bussiness Intelligence.

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Integrar los procesos en los Niveles Estratégico, Táctico y

Operacional (MIPE).

VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA RESTAURANT TURISTICO “EL RANCHO”

Visión

Ser la cadena peruana más grande a nivel nacional e internacional en el

rubro de restaurante.

Misión

Brindar un servicio que exceda las expectativas de todos nuestros

clientes, cualquiera sea su edad, superando los más altos estándares de

calidad.

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MISION Y VISION DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA

RESTAURANT “EL RANCHO”

MISION:

Somos una área que tiene funcionabilidad básica, que trata de mantener

un estricto cumplimiento de sus tareas y funciones para no retardar a la

empresa.

VISION:

Nos vemos como el área que induzca un incremento de ventas

constante al 100% y que permita a la empresa alcanzar la cúspide del

mercado.

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FODA DE LA EMPRESA “EL RANCHO”S.A.

DEBILIDADES AMENAZAS

- Nivel tecnológico insuficiente.

- Publicidad inadecuada.

- Conflictos con el personal por que

la empresa no cumple a tiempo sus

pagos.

- Su instalación de las mesas.

-Entrada de nuevos competidores.

- Pérdida de productividad en el

servicio.

- Incremento en los costos de los

insumos.

-Paros que perjudican la

transportación de las materias

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primas.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Tiene poco competidores

importantes

- Fidelidad de los clientes

- Excelente ubicación estratégica

- Calidad del servicio

- Solidez financiera

- Precio adecuado para los

turistas como para el público en

general.

- Canales de distribución nuevos.

- Crecimiento de la demanda.

- Innovación

- Diferenciarse en la calidad de

servicio

- Formar alianzas con otras

empresas destinadas en su

mismo rango.

FODA DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA “EL RANCHO” S.A.

1.1.4.1. FODA DEL AREA DE VENTAS:

FORTALEZAS:

- Cuenta con un área acoplada en la Investigación de Mercado.

- Presenta soluciones a tiempo.

OPORTUNIDADES:

- Existe un mercado muy amplio que puede ser atraído.

- Que existe nuevas tecnologías para ordenar y analizar los datos del área.

DEBILIDADES:

- La deserción del personal de ventas, es muy alta.

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- No existe una base de datos que muestre lo que ocurre dentro del área de

ventas

- No existe una base de datos actualizada sobre el micro y macro ambiente.

AMENAZAS:

- Que en los nuevos reclutamientos de personal para el área de ventas no

tenga la capacidad necesaria que cubra las expectativas a dicha función.

- Que el área de marketing le brinde información inexacta, de las cuales las

decisiones que se tomen serán erradas.

1.2.1. REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO, ESTRATEGICO

1.2.1.1. PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:


- Los trabajadores no conocen toda

la línea de productos.

- Los trabajadores no se distribuyen

ordenadamente para la atención

de los clientes.

REQUERIMIENTO A NIVEL

OPERACIONAL:

- Se requiere que los trabajadores

conozcan toda la línea de

productos.


se distribuyan ordenadamente para

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- Los trabajadores demoran en

tomar el pedido a los clientes por

la demanda.

- Demora en la entrega del

producto.

- No existen estándares de

desempeño al momento de

atender.

- Ausencia de registro de clientes.

la atención de los clientes.


no demoren en atender el pedido a

los clientes por la demanda.


aceleren la entrega de producto,

en un tiempo de 10 min. a 7 min.

- Se requiere que exista estándares

de desempeño al momento de

atender.

- Se requiere que exista registro de

clientes.

PROBLEMAS TACTICOS:

- Falta de reportes analíticos con

cuadros y gráficos estadísticos

históricos sobre los

trabajadores que no conocen

toda la línea de productos.



históricos de los trabajadores

que no se distribuyen

ordenadamente para la

atención de los clientes.



REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:

- Se requiere la existencia de

reportes analíticos con cuadros y

gráficos estadísticos históricos

sobre los trabajadores que no

conocen toda la línea de

productos.

- Se requieres la existencia de


gráficos estadísticos históricos de

los trabajadores que no se

distribuyen ordenadamente para la

atención de los clientes.



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trabajadores que se demoran

en tomar el pedido a los

clientes.




trabajadores que se demoran

en la entrega del producto.



históricos sobre la no existencia

de estándares de desempeño

al momento de atender.



históricos sobre la ausencia de

registro de clientes.


sobre algunos trabajadores que se

demoran en tomar pedido a los

clientes.




sobre los trabajadores que se

demoran en la entrega de

productos.




sobre la no existencia de

estándares de desempeño al

momento de atender.




sobre la ausencia de registro de

clientes.


- Falta de estrategias para que los

trabajadores conozcan toda la

línea de productos.


trabajadores se distribuyen

ordenadamente para la atención


ESTRATEGICO:

- Se requiere estrategias para que los

trabajadores conozcan toda la línea

de productos.


trabajadores se distribuyen

ordenadamente para la atención de

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de los clientes.

- Falta de estrategias para que

algunos trabajadores tomen el

pedido a los clientes en el menor

tiempo posible.


trabajadores no demoren en la

entrega del producto.


trabajadores tengan estándares a

la hora de atender.


trabajadores tengan un registro de

clientes.

los clientes.

- Se requiere estrategias para que

algunos trabajadores tomen el pedido

a los clientes en el menor tiempo

posible.



entrega del producto.


trabajadores tengan estándares a la

hora de atender.


trabajadores tengan un registro de

clientes.

1.2.1.2. PROCESO DE TRANSPORTACION DE MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS FINALES:

PROBLEMAS OPERACIONALES REQUERIMIENTO A NIVEL

OPERACIONAL

- Falta de estrategias para conseguir

un orden adecuado en la entrega

de productos.

- Falta de estrategias para reducir la

demora en la determinación de

cuales serán los medios de

transporte, para la materia prima.

- Falta de estrategias para reducir

costos en el transporte de las

materias primas.

- Se requiere que los que proveen las

materias primas, tengan un orden

adecuado en el momento de la entrega

de productos.

- Se requiere que se realice una buena

selección del medio de transporte.

- Se requiere disminuir costos en el

transporte.

- Se requiere que se cerciore la

seguridad del transporte.

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- Falta de estrategias para aumentar

la seguridad del transporte.


demora en la llegada de los

productos y materias primas.

- Se requiere que los que proveen las

materias primas y los productos

terminados no demoren en la llegada

de éstos.

PROBLEMAS TACTICOS REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO

- No existe un orden adecuado en

la entrega de productos.

- Demora en determinar cuales

serán los medios de transporte,

para la materia prima.

- Existe elevado costos para el

transporte de las materias primas.

- Existe poca seguridad en las

carreteras para el adecuado

transporte

- Se requiere la existencia de reportes

analíticos con cuadros y gráficos

estadísticos históricos del orden

adecuado en la entrega de productos.



estadísticos históricos sobre la

decisión de determinar el medio de

transporte adecuado



estadísticos históricos sobre los

diferentes costos que produce el

30


- Demora en la llegada de los


transporte.



estadísticos históricos sobre los

proveedores de transporte en la

demora de llegada de los productos y

materias primas.


- Falta de estrategias para conseguir

un orden adecuado en la entrega

de productos.


demora en la determinación de

cuales serán los medios de

transporte, para la materia prima.

- Falta de estrategias para reducir

costos en el transporte de las

materias primas.

- Falta de estrategias para aumentar



demora en la llegada de los



ESTRATEGICO:

- Se requiere estrategias para que

exista un orden adecuado en la

entrega de productos.


jefes de venta tomen decisiones

rápidas en la determinación de los

medios de transporte.

- Se requiere estrategias para lograr

reducir costos en el transporte de

materias primas.

- Se requiere estrategias para aumentar


- Se requiere estrategias para que el

transporte no produzca la demora en

la llegada de los productos y materias

primas.

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1.2.1.3. PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:

PROBLEMA OPERACIONAL:

- El cajero no administra su tiempo

para registrar todas las ventas.

- El jefe inmediato no revisa y no

organiza los datos de la

información adecuadamente.

- No existe un programa que agilice

o aminore el tiempo para la venta.

- No existe una clasificación y

ninguna estructura de los productos


OPERACIONAL:

- Se requiere minimizar el tiempo en que

se registra una venta en caja.

- Se requiere una mejor gestión sobre la

información de las ventas.

- Se requiere adquirir un programa que

agilice el tiempo para la venta.

- Se requiere implementar un sistema

para que se clasifique los productos.

PROBLEMAS TACTICOS:




TACTICO:

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históricos de estándares de tiempo

para registrar la venta.



históricos de la revisión y

organización de datos de

información.



históricos del programa de análisis

para que agilice o aminore el tiempo

de la venta.



históricos para una clasificación y

estructura de los productos.

- Se requiere adquirir un software que

agilice el tiempo para la venta.

- Se requiere un sistema para la

organización de información.

- Se requiere adquirir un software para

acelerar el tiempo de la venta.

- Se requiere utilizar programas

especializados en bases de datos,

para así tener una buena estructura

de productos.



trabajadores sepan distribuir los

estándares de tiempo para registrar

la venta.



revisión y organización de datos de

información.


trabajadores del programa de

análisis para que agilice o aminore el


ESTRATEGICO:

- Se requiere implementar indicadores

que permitan controlar el proceso de

registro de ventas.

- Se requiere mejorar el control de

tiempos en la revisión y organización

de datos de información.

- Se requiere implementar estrategias

para la organización de datos de las

ventas vía Web.

33


tiempo para de la venta.

OM2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LADESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA

ORGANIZACIÓN:ORGANIZACIÓN:

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

34


MODELOS DE UNIDADES ORGANIZACIONALES

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Efectúa pago por el pedido.

Recibe información sobre los pedidos del día

Necesita la información para la toma de decisiones y tener datos para informar al administrador

CLIENTE EL RANCHO

UNIDAD ORGANIZACIONAL DE VENTA ADMINISTRADOR DE LOCAL

JEFE DE AREA DE VENTA

UNIDAD ORGANIZACIONAL DE PAGO

AREA DE CONTABILIDAD

AREA DE ALMACEN


MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO:

36

CLIENTE EL RANCHO

ADMINISTRADOR DE LOCAL

Proceso de atención al

cliente

Proceso de transporte de los productos terminados a los clientes

Proceso de facturación

ORDENAMIENTO DE

INFORMACION

JEFE DE AREA VENTA

Generación de información

GERENTE

Proceso de registro de

ventas


AGENTES INTERNOS

GERENTE GERENAL

ADMINISTRADOR

ENCARGADO DE ALMACEN

DEL AREA DE COCINA1. JEFE DE COCINA:

LOS COCINEROS POLLEROS PARRILLEROS

DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL PÚBLICO: LA JEFA DE AZAFATAS LAS AZAFATAS JEFE DE BARRA (BARMAN) PERSONAL DE BARRA O BEBIDA

DEL AREA DE RECREACIÓN INFANTIL SUPERVISOR

AGENTES EXTERNOS

37


STAKEHOLDERS:

CLIENTE

COMPETENCIA

GOBIERNO

PROVEEDORES

SOCIEDAD

GERENTE

PROPIETARIO

EMPLEADOS

EL RANCHO

38

STAKEHOLDERS EXTERNO


RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA:

Computadoras:

- 01 Pentium IV (en caja)- 03 Corel Duo (oficina de ventas)

- Propuesta:

- 04 Corel Duo.

- Impresora:

- Actual:

- Impresora HP láser JET 1022Q5912A

- Propuesta:

- 01 impresora multifuncional HP C5280

- Telecomunicaciones:

- Actual:

- Internet inalámbrico (LANETthrenet)- 02 Router- 01 Fast Ethrenet SWITCH- 04 teléfono

- RECURSOS DE SOFTWARE:

- Recurso de Software Actual:

- Sistemas Operativos:

- Windows XP

39

STAKEHOLDERS INTERNO


- Windows Vista

- Recursos de software Propuesta:

- Software de puntos de ventas.

- Sistemas Propuestos

- Un sistema de registro de las ventas.

REGLAS DE EMPRESA EL RANCHO SAC.

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:-

40


PROCESO DE TRANSPORTE DE MATERIAS PRIMAS:-

SE LE TOMA EL PEDIDO AL

CLIENTE EN UN TIEMPO DE 5

MINUTOS

LA LISTA DE PRODUCTOS SE LE ENTREGA AL

MOZO

EL CLIENTE PROCEDERÁ HACER EL PAGO RESPECTIVO

SE LE SERVIRA EN 10

MINUTOS

PROCESO DE ATENCION AL

CLIENTE

41


PROCESO DE FACTURACIÓN:-

CONTACTAR CON LA EMPRESA DE TRANSPORTE, Y

REVISAR COSTOS

DECIDIR QUE MEDIO DE

TRANSPORTE SE UTILIZARA.

ELABORAR EL PEDIDO DE MATERIAS

PRIMAS A LOS PROVEEDORES

ESPERAR LA LLEGADA DE

MATERIAS PRIMAS Y PASAR A SU REVISION

PROCESO DE TRANSPORTE

DE PRODUCTOS

FINALES

42


PROCESO DE REGISTRO DE PRODUCTOS:-

SE PIDE LOS DATOS AL CLIENTE PARA EL LLENADO

DE LA MISMA

ENTREGA DE LA FACTURA O BOLETA AL CLIENTE

SE PIDE AL CLIENTE SI REQUIERE

FACTURA O BOLETA

PROCESO DE FACTURACIÓN

43


CRITERIOS DE VALORACIÓN:

- Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo toma el pedido

del cliente.

- Desempeño laboral del personal: Número de empleados que desempeñan

una buena labor en su puesto.

- Número de mozos para la atención: Numero de mozos que atienden por

mesa.

- Número de capacitación del personal: Capacitar al personal para brinda un

mejor servicio al cliente.

44

INDICAR FECHA, HORA Y CÓDIGO DE

LOS PRODUCTOS

LOS REGISTROS DEBERÁN SER POR FECHA Y

HORA CORRELATIVAS.

TODO REGISTRO

DEBERÁ SER EN SOLES

TODO REGISTRO DE VENTAS

SERÁ ACCIONADO EN EL MOMENTO QUE SE DA EL

SERVICIO

MANTENER AL DÍA LOS

REGISTROS.

PROCESO DE

REGISTRO DE

PRODUCTO


- Número de clientes que consumen: Numero de clientes que llegan al

restaurante y consumen.

CULTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA DE VENTAS DE LA

EMPRESA RESTAURANT TURISTICO EL RANCHO.

45


46

AREA DE VENTAS

OM-3: OM-3: DESCOMPOSICION DE TAREAS

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE NIVEL OPERACIONAL

Nº

TAREAS REALIZADO PORDOND

E

MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCI

A POR TIEMPO

IMPORTANCIA

ACTUALPROPUESTA VIA

WEBACTUAL PROPUESTA ACTUAL

PROPUESTA

1TOMAN EL

PEDIDO DEL CLIENTE

REGISTRAR LA TOMA DEL

PEDIDO VIA WEBMOZO CAJERO CAJA

SE PROCES

A EL PEDIDO

DEL CLIENTE

PROCESAR EL PEDIDO

EN WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

2

ELABORAR REPORTES DE PEDIDO DEL

CLIENTE

WEB -JEFE DE AREA

DE VENTACAJA -

PROCESAR REPORTES DE PEDIDO

VIA WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE A NIVEL TACTICO

Nº

TAREAS REALIZADO POR

DONDE

MEDIO DE CONOCIMIENTO

FRECUENCIA POR TIEMPO

IMPORTANCIAACTUAL PROPUESTA VIA WEB ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA

1 -

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE

ESTANDARES DE TIEMPO PARA RECEPCIONAR

PEDIDO

-JEFE DE

AREA

AREA DE

VENTA-

REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y CUANDO SE

SOLICITAALTA

2 -

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE LA

REVISION DE LA TOMA DE PEDIDOS

-JEFE DE

AREA

AREA DE

VENTA-

REPORTES VIA WEB


SOLICITAALTA

3 -

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE

CLASIFICACION Y ESTRUTURACION DE LOS

PEDIDOS

-JEFE DE

AREA

AREA DE

VENTA-

REPORTES VIA WEB


SOLICITAALTA

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE A NIVEL ESTRATEGICO

1


NºTAREAS

REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO INTENSO IMPORTANCIAACTUAL PROPUESTA

1 --

2. IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES

DE TIEMPO DE LA TOMA DE PEDIDO

GERENTE GERENCIA

PERMITIRA TENER INFORMACION NECESARIA

PARA UNA TOMA DE DECISIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO REFERIDO DE LA

TOMA DE PEDIDO

SI ALTA

2 --

IMPLEMENTAR UN BASE DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO DE

LA INFORMACION

GERENTE GERENCIA

PERMITE TENER TODA INFORMACION HISTORICA

QUE SE NECESITA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN

EL PROCESO DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE

DATOS PARA LA INFORMACION

- ALTA

3 --

DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES REFERENTE A

LOS CLIENTES ATENDIDOS POR PERSONAL Y TURNO

GERENTE GERENCIA

PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE DISEÑAN CUBOS

CON OLAP SOBRE LOS CLIENTRES ATENDIDOS

POR PERSONAL Y TURNO

- ALTA

PROCESO DE TRANSPORTACION DE PRODUCTOS FINALES A NIVEL OPERACIONAL

Nº

TAREAS REALIZADO PORDONDE

MEDIO DE CONOCIMIENTOFRECUENCIA POR TIEMPO

IMPORTANCIAACTUAL

PROPUESTA VIA WEB

ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA

1

LLENAR EL PEDIDO ASI LA

MESA SIN CONTRA TIENPO

REGISTRAR EL PEDIDO CUANDO

ESETE ES LLEVADO

CORRECTA MENTA ALA MESA POR VIA

WED

MOZO CAJERO CAJA

SE PROCESAEL

TRANSPORTE DE

PRODUSTO

PROCESAR WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

2

-ELABORAR REPORTES LA

ENTREAGA ORDENADA DE PRODUCTOS

WEB -JEFE DE AREA DE VENTA

CAJA -

PROCESAR REPORTES DE

ENTREGA ORDENADA DE PRODUCTOS

EN WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

PROCESO DE TRANSPORTACION DE PRODUCTOS FINALES A NIVEL TACTICO

Nº


DONDE



IMPORTANCIAACTUAL

PROPUESTA VIA WEB


1 -

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE

ESTANDARES DE TIEMPO EL TRANSPORTE

DE PRODUCTO

-JEFE DE

AREA

AREA DE

VENTA-

REPORTES VIA WEB


SOLICITAALTA

2 -

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE REVISION

DE ORGANIZACIÓN

-JEFE DE

AREA

AREA DE

VENTA-

REPORTES VIA WEB


SOLICITAALTA

2


DE DATOS DE INFORMACION

DEL TRANPSORTE

DE PROCDUCTO

PROCESO DEL TRANSPORTACION DE PRODUCTOS FINALES A NIVEL ESTRATEGICO

Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO INTENSO IMPORTANCIA

1

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y

CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO TRANPSOTAR EL

PRODUCTO

GERENTE GERENCIA

PERMITIRA TENER INFORMACION NECESARIA PARA UNA TOMA DE

DECISIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO REFERIDO AL TRASPORTAR EL

PRODUCTO FIANLA

SI ALTA

2

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA REVISION Y

ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORAMCION DEL

TRANSPORTE

GERENTE GERENCIA

PERMITE TENER TODA INFORMACION HISTORICA QUE SE NECESITA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO

DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION DEL

TRANSPORTE

- ALTA

PROCESO DE FACTURACION OPERACIONAL

Nº


DONDE

MEDIO DE CONOCIMIENTOFRECUENCIA POR TIEMPO

IMPORTANCIAACTUAL

PROPUESTA VIA WEB


1LLENAR (B/F)

CON DATOS DEL CLIENTE

REGISTRAR LOS DATOS

VIA WEBCAJERO CAJERO CAJA

SE PROCESA EL LLENADO DE DATOS

DEL CLIENTE

PROCESAR LLENADO EN LA

WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

2

-ELABORAR REPORTES DE LLENADO DE DATOS DEL

CLIENTE


CAJA -

PROCESAR REPORTES DE LLENADO DE

DATOS EN WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

PROCESO DE FACTURACION A NIVEL TACTICO

Nº

TAREAS REALIZADO PORDOND

E

MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA

POR TIEMPOIMPORTANCI

AACTUAL

PROPUESTA VIA WEB

ACTUAL

PROPUESTA

ACTUAL

PROPUESTA

1 -

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE ESTANDARES

DE TIEMPO PARA EL

LLENADO DE DATOS DE LA

F/B

-JEFE DE

AREA

AREA DE

VENTA-

REPORTES VIA WEB


SOLICITAALTA

3


2 -

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE REVISION DE

ORGANIZACIÓN DEL LLENADO DE DATOS DE

F/B

-JEFE DE

AREA

AREA DE

VENTA-

REPORTES VIA WEB


SOLICITAALTA

3 -

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE CLASIFICACION

Y ESTRUTURACIO

N DE LAS F/B

-JEFE DE

AREA

AREA DE

VENTA-

REPORTES VIA WEB


SOLICITAALTA

PROCESO DE FACTURACION NIVEL ESTRATEGICO

Nº

TAREASREALIZADO

PORDONDE

MEDIO DE CONOCIMIENT

O

INTENSO

IMPORTANCIA

1


CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO

PARA EL LLENADO DE DATOS DE F/ B

GERENTEGERENCI

A

PERMITIRA TENER

INFORMACION NECESARIA PARA UNA TOMA DE

DECISIÓN DE ACUERDO AL

TIEMPO REFERIDO AL

LLENAR DATOS

SI ALTA

2

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS

DEL CLIENTE

GERENTEGERENCI

A

PERMITE TENER TODA

INFORMACION HISTORICA

QUE SE NECESITA

PARA LA TOMA DE

DECISIONES EN EL

PROCESO DE REVISION Y

ORGANIZACIÓN DE DATOS DEL CLIENTE PARA

LA INFORMACION

F/B

- ALTA

PROCESO DE REGISTRO DE VTA NIVEL OPERACIONAL

4


Nº


DONDEMEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA

POR TIEMPOIMPORTANCIA

ACTUALPROPUESTA VIA WEB


1LLENAR REGISTRO DE VENTA (B/F)

REGISTRAR LA VENTA EN VIA WEB

CAJERO CAJERO CAJA

SE PROCESA LA CANCELACION DE LA CUENTA DE CONSUMO DEL CLIENTE

PROCESAR LA VENTA EN WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

2

-ELABORAR REPORTES DE VENTAS POR PRODUCTOS


CAJA -

PROCESAR REPORTES DE DATOS DE BOLETA EN WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

3 -

REGISTRO DE VENTAS CON PAGO VIA TARJETA DE CREDITO

- CAJERO CAJA -

CONSOLIDAR CARTERA DE CLIENTES VIA WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

PROCESO DE REGISTRO DE VTA A NIVEL TACTICO

Nº


DONDE



IMPORTANCIAACTUAL PROPUESTA VIA WEB ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA

1 -

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA VENTA

-JEFE DE AREA

AREA DE VENTA

-REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA

ALTA

2 -

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE REVISION DE ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION DE LA VENTA

-JEFE DE AREA

AREA DE VENTA

-REPORTES VIA WEB


ALTA

3 -

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE CLASIFICACION Y ESTRUTURACION DE LOS PRODUCTOS

-JEFE DE AREA

AREA DE VENTA

-REPORTES VIA WEB


ALTA

5


PROCESO DEL REGISTRO DE VTA A NIVEL ESTRATEGICO

Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO INTENSO IMPORTANCIA

1

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA VENTA

GERENTE GERENCIA

PERMITIRA TENER INFORMACION NECESARIA PARA UNA TOMA DE DECISIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO REFERIDO AL REGISTRO DE VENTA

SI ALTA

2

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORAMCION

GERENTE GERENCIA

PERMITE TENER TODA INFORMACION HISTORICA QUE SE NECESITA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION

- ALTA

3

DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES ATENDIDOS POR PERSONAL Y TURNO

GERENTE GERENCIA

PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE DISEÑAN CUBOS CON OLAP SOBRE LOS CLIENTRES ATENDIDOS POR PERSONAL Y TURNO

- ALTA

OM4: MODELO DE CONOCIMIENTO

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL

MEDIO DE CONOCIMIENTOS PROPUESTOS

POSEIDO POR

USADO ENFORMA

APROPIADALUGAR

APROPIADOTIEMPO

CORRECTOCALIDAD

APROPIADA

REGISTRAR EL PEDIDO VIA WEB

CAJEROREGISTRO DE

VENTAS EN LA WEBSI INTERNET 5 S. SI

6


REGISTRAR LAS BOLETASJEFE DE VENTAS

REGISTRO DE BOLETAS

SI INTERNET 9 S. SI

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO


POSEIDO POR

USADO EN FORMA APROPIADALUGAR

APROPIADOTIEMPO

CORRECTOCALIDAD

APROPIADA

DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR PEDIDO

AREA DE VENTAS

TOMA DE DESICIONES PARA EL TIEMPO DE REGISTRO DE VENTA

USO DE DATAWAREHOUSE

DIRECCION 2 S. SI

DATOS HISTORICOS DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION

DEL PEDIDO

AREA DE VENTAS

TOMA DE DESICIONES PARA LA ORGANIZACIÓN DE DATOS DE LA VENTA


DIRECCION 2 S. SI

DATOS HISTORICOS DE LA CLASIFICACION Y

ESTRUCTURA DE LOS PRODUCTOS

AREA DE VENTAS

TOMA DE DESICIONES PARA LA ESTRUCTURA

DEL PRODUCTO


DIRECCION 2 S. SI

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICO


POSEIDO POR USADO ENFORMA

APROPIADALUGAR

APROPIADOTIEMPO

CORRECTOCALIDAD

APROPIADA

7



CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR

PEDIDOS

DEL ESPECIALISTA EN BALANCE SCORECARD

CONTROL TIEMPO DE ATENCION

USO DE BSC GERENCIA 1 MES SI

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA REVISION Y

ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION

DEL ESPECIALISTA EN DATAWAREHOUSE

PROCESO DE ORGANIZACIÓN

DE DATOS

USO DE DWH

GERENCIA 1 MES SI

DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES

ATENDIDOS POR TURNO Y PERSONAL

DEL ESPECIALISTA EN DATAWAREHOUSE

NO FUE REALIZADO EN LA

EMPRESANO

ESTE PROCESO DEBE REALIZARSE

EN EL AREA DE GERENCIA

3 MESES NO

OM-5: ESTIMACIÓN DE LA VIABILIDADOM-5: ESTIMACIÓN DE LA VIABILIDAD

VIABILIDAD

COMERCIAL

Implementar una tecnología e-CRM no es muy costoso en

comparación con los beneficios. Estos costos implicarían

también el entrenamiento del personal, el equipamiento y

toda la red de comunicaciones con proveedores, clientes y

transportistas.

VIABILIDAD

TÉCNICA

Tenemos los recursos necesarios, personal capacitado

para desarrollar estas estrategias, falta la capacitación con

respecto a nuevas tecnologías en sistemas de información.

VIABILIDAD

PROYECTADA

Las habilidades necesarias en el equipo son:

- Experiencia en el desarrollo de aplicaciones

- Conocimiento de Base de Datos

- Conocimiento sobre el calculo de las prioridades

- Si existe un compromiso adecuado por parte de la

empresa, equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe

de proyecto y colaboradores. Está disponible el

conocimiento y las competencias del caso de registro del

8


cliente vía Web.

ACCIONES

SUGERIDAS

- Preparar un equipo del proyecto y un plan para el

desarrollo del sistema

- En paralelo: iniciar los cambios requeridos en la

organización

- Primero: conversar con el Dpto. de computo y de

Asignación para soportar la nueva estructura.

- Con respecto a la aplicación de tecnologías emergentes,

aplicar y entender todo lo relacionado a la metodología E-

CRM.

VIABILIDAD

ECONÓMICA

-Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para

implementar estas estrategias.

-Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

1.2. MODELO DE TAREAS:1.2. MODELO DE TAREAS:

TM – 1: EL ANÁLISIS DE LA TAREATM – 1: EL ANÁLISIS DE LA TAREA

Tm – 1.1: Nivel Operacional

Tarea Proceso de atención al cliente

Organización

Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se

realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental para

que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar

adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.

Metas y

Valores

- Buscar formas apropiadas para la comunicación con el cliente.

- Parte principal del inicio de todo el proceso de producción.

- Tomar todos los requerimientos necesarios para dar inicio al

9


proceso de producción.

Dependencia

y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de la recepción de pedido del cliente

Tarea de Salida: Resultados para mejorar la atención al cliente

en el proceso de recepción, orden de producción.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: datos, plan de recepción de pedido.

Objeto de Salida: pedido del cliente

Midiendo y

ControlandoMediante el tiempo que utiliza el mozo en atender al cliente.

Agente Sistema del Conocimiento

Conocimiento Del cliente y productos.

Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.

Calidad y

DesempeñoGrado de satisfacción Rojo, es decir baja satisfacción.

Tm – 1.2: Nivel Operacional

Tarea Proceso de transportación de materias primas

Organización

Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se

realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental, pues

ante la falta de materiales para la producción, es que se da el

inicio del aprovisionamiento de materia prima.

Metas y

Valores

- Métodos para llevar el control de materiales que no existen en

almacén y que hubiese sido necesarios para iniciar el proceso

de producción.

- Segunda parte principal del inicio de todo el proceso de

producción.

- Hacer toda una lista de materiales, materias primas e insumos

que se necesitan.

Dependencia

y Flujo

Tarea de Entrada: Lista de requerimientos de materia prima

Tarea de Salida: Lista atendida de requerimientos de materia

prima

10


Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: datos de materia prima

Objeto de Salida: materia prima.

Midiendo y

Controlando

Se contratará mediante el tiempo de uso que utiliza la empresa

que transporta la materia prima, hasta su destino final, que es la

polleria.


Conocimiento Del cliente, productos y proveedor.


Calidad y

DesempeñoGrado de satisfacción es verde, es decir muy satisfecho.

TM – 1.3: Nivel operacional

Tarea Transportación de las materias primas y productos finales.

Organización

Proceso realizado frecuentemente, de mediana importancia, se

realiza en el área de transportes, logística y del proveedor. Se

realiza dentro de los planes de entrega de los productos finales.

Metas y

ValoresEntrega la mercadería.

Dependencia

y Flujo

Tarea de Entrada: Lista de Productos a transportar.

Tarea de Salida: Lista de entrega de conformidad de entrega.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: datos de los productos y clientes.

Objeto de Salida: Conformidad de entrega del producto.

Midiendo y

Controlando

Mediante control de tiempos, que emplean los operarios en

comenzar con las actividades de preparación de alimentos


Conocimiento Del cliente, productos y transportista.


Calidad y

Desempeño

Grado de satisfacción es ámbar, es decir un nivel intermedio de

satisfacción.

11


TM – 2.1: Nivel táctico

TareaEvaluar el grado de atención de empresa proveedores y

empresa cliente.

Organización

Proceso de mediana importancia, se realiza en el área de

logística y ventas. Esta organizada de la siguiente manera:

Evaluar las estrategias de relación entre la empresa y los

proveedores.

Evaluar las estrategias de relación entre la empresa y los

clientes.

Metas y

Valores

Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a

cada uno de ellas en la relación con Proveedores y Clientes.

Capacidad de relación con los proveedores.

Capacidad de establecer estrategias de compras con los

Proveedores.

Capacidad de relaciones comerciales con los clientes.

Dependencia

y Flujo

Tarea de Entrada: Relaciones con los proveedores y clientes.

Tarea de Salida: Los logros de las relaciones.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: datos proveedores clientes.

Objeto de Salida: el producto o materia prima.

Midiendo y Mediante el grado de satisfacción tanto de los proveedores como

12


Controlando de la empresa cliente.


Conocimiento Proveedores, lista de clientes.

RecursosCapacitación del personal, charlas, personal motivado.

Proveedores y clientes.

Calidad y

DesempeñoGrado de satisfacción es ámbar, es decir medio satisfecho.

TM – 3.1: Nivel estratégico

TareaImplementar estrategias de E-CRM para la mejorar la

administración de los clientes.

Organización

Proceso estratégico de gran importancia.

Una de estas nuevas tecnologías que han emergido en el

mercado es la incrementar las relaciones tradicionales existentes

en canales de negocio previos al sistema e-Business y

personalizarlas reconociendo al usuario o cliente segmentado en

función de las acciones previas que haya realizado frente al

sistema, para presentarle contenidos de su interés utilizando la

tecnología de Internet.

Metas y

Valores


cada uno de ellas en la relación con Proveedores, Clientes,

Transportista y Empresa.

- Mejor marketing

- Mejor servicio

- Las actividades de apoyo: Mejor infraestructura de la

empresa, mejor administración de recursos humanos,

desarrollo tecnológico y abastecimiento.

Dependencia Tarea de Entrada: Todo lo implicado en la cadena de

13


y Flujosuministros.

Tarea de Salida: La satisfacción total de los clientes.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Productos, Proveedores, Clientes,

Transportista.

Objeto de Salida: El producto final.

Midiendo y

ControlandoMediante el grado de satisfacción del cliente consumidor.


Conocimiento Capacidad, personal, proveedores, clientes, materiales.


Calidad y

DesempeñoGrado de satisfacción rojo, es decir poca satisfacción.

TM – 3.2: Nivel estratégico

Tarea

Planificar el presupuesto adecuado al área de ventas, para el

desarrollo de la tecnología apropiada, para sostener una

estrategia de canal vía Web.

Organización

Proceso estratégico de gran importancia.

Aplicación importante de las tecnologías de la información y

nuevos conceptos de gestión.

Comunicación amplia y abierta entre los diferentes eslabones

de la cadena de suministros.

Integración de los sistemas de información, sobre todos de los

conceptos de EDI (intercambio electrónico de datos), EFI

(transferencia electrónico de fondos o dinero) sistema de

codificación estandarizados, utilización conjunta de base de

datos y costos basados en la actividad.

Metas y

Valores


cada uno de ellas.

- Integración de proveedores y clientes.

14


- Fiabilidad de operaciones.

- Automatización de pedidos.

Dependencia

y Flujo

Tarea de Entrada: Todo lo implicado en la cadena de

suministros.

Tarea de Salida: La comunicación vía Web.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Productos, Proveedores, Clientes,

Transportista.

Objeto de Salida: Pagina Web.

Midiendo y

Controlando

Resúmenes y resultados de cuadros estadísticos de los

presupuestos actuales.


Conocimiento Capacidad, personal, proveedores, clientes


Calidad y

DesempeñoGrado de satisfacción ámbar, medio satisfecho.

1.3.1.3. MODELO DE AGENTE MODELO DE AGENTE

1.3.1.1.3.1. MODELO DE AGENTE PARA EL JEFE DE VENTAS:- MODELO DE AGENTE PARA EL JEFE DE VENTAS:-

Impactos y

Cambios en la

Organización

El nuevo sistema informático, permitirá en la organización,

mejorar las estrategias para la relación con los clientes.

Tareas/Agentes

Específicos en

los impactos y

cambios.

Jefe de Ventas de la empresa EL RANCHO SA

Actitud y

Compromiso

El compromiso del jefe de ventas y el apoyo de todas las

áreas de las empresa es importante para que le nuevo

sistemas funcione, sobre todo producción, logística y venta.

15


Acciones

Propuestas

Proponer un proyecto de e-CRM

Capacitar y especializar al personal.

Implementar y acondicionara los equipos necesarios para

el funcionamiento.

Proponer un Plan preliminar par el desarrollo del e-CRM.

Implementar y acondicionar los equipos de cómputo para

su respectivo funcionamiento.

1.3.2. MODELO DE AGENTE PARA EL TRABAJADOR O1.3.2. MODELO DE AGENTE PARA EL TRABAJADOR O

MOZO:-MOZO:-

Impactos y

Cambios en la

Organización

La nueva implementación para la mejora de la relación

mozo- cliente, dará como resultado mayor desempeño de

sus labores, y tendrá mayor motivación.

Tareas/Agentes

Específicos en

los impactos y

cambios.

Trabajador o mozo

Actitud y

Compromiso

El compromiso del trabajador y el apoyo de todas las áreas

de la empresa es importante para que la estrategia

funcione, sobre todo en la atención con el cliente.

Acciones

Propuestas



Capacitar al personal en el conocimiento de los productos

existentes.

Capacitar al personal para evitar demora del pedido

Capacitar al personal en temas de atención al cliente.

16


1.3.3. MODELO DE AGENTE PARA EL CAJERO DE LA1.3.3. MODELO DE AGENTE PARA EL CAJERO DE LA

EMPRESA:-EMPRESA:-

Impactos y

Cambios en la

Organización

El nuevo sistema informático, permitirá en la organización,

mejorar la rapidez en el ingreso de datos para así lograr

tener un almacén de datos de los clientes.

Tareas/Agentes

Específicos en

los impactos y

cambios.

Cajero de la empresa EL RANCHO SA

Actitud y

Compromiso

El compromiso del cajero y el apoyo de todas las áreas de

las empresa es importante para que le nuevo sistemas

funcione, sobre todo producción, logística y venta.

Acciones

Propuestas



Implementar y acondicionara los equipos necesarios para

el funcionamiento.

Proponer un Plan preliminar par el desarrollo del e-CRM.

Implementar y acondicionar los equipos de cómputo para

su respectivo funcionamiento.

17


1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN 1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

1.4.1. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE ATENCION AL1.4.1. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE ATENCION AL

CLIENTE.CLIENTE.

1. Nivel operativo:1. Nivel operativo:

Tarea Proceso de atención al cliente

Objeto de información

Segmentos de clientes, área de ventas.

Agentes involucrados

Clientes + trabajador(mozo)

Plan de comunicación

Esta transacción se llevara acabo cuando el cliente solicita un pedido y el jefe de ventas atiende dicho pedido.

ContenciónEl nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece

algún tipo de seguridad para la relación cliente y vendedor.

Especificación de intercambio de información.

Se utilizará un sistema transaccional de atención para el cliente.

2 . Nivel estratégico:

Tarea Implementar estrategias de e-CRM para la mejorar la administración de materias primas y suministros.


Segmentos de clientes, área de ventas, área de logística, área de producción.

18



Cliente + trabajador + Producción + Proveedor


Esta transacción se llevara acabo cuando el cliente solicita un pedido y el trabajador atiende dicho pedido.

Contención El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de información y en el control de los materiales.


Se utilizará un sistema transaccional y de producción para llevar el control de todos los procesos de producción.

1.4.2. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE1.4.2. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE

TRANSPORTACION DE MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOSTRANSPORTACION DE MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS

FINALESFINALES


TareaProceso de transportación de materia prima y productos

finales


Segmentos de proveedores, área de ventas.


proveedores + empresa(pollería)


Esta transacción se llevara acabo cuando la empresa proveedora de materia prima manda los productos al lugar de origen acordado con la polleria.

ContenciónEl nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para la relación proveedor y empresa.


Se utilizará un sistema transaccional de relación proveedor y cliente(polleria)


Tarea Implementar estrategias de e-CRM para la mejorar la transportación de materias primas y suministros.

19



Segmentos de proveedores, área de ventas, área de logística, área de producción.


Trabajador + Producción + Proveedor


Esta transacción se llevara acabo cuando la empresa proveedora de materia prima manda los productos al lugar de origen acordado con la polleria.

Contención El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de información y en el control de los materiales.


Se utilizará un sistema transaccional y de producción para llevar el control de todos los procesos de transportación


FACTURACIONFACTURACION


Tarea Proceso de facturación


Área de ventas.


Jefe de ventas + clientes


Esta transacción se llevara acabo cuando el jefe de ventas registra todas las ventas, en este caso de todas las facturas

ContenciónEl nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para el buen orden y buen desempeño en el momento del registro de facturas.


Se utilizará un sistema transaccional de relación área de ventas y clientes.


Tarea Implementar estrategias de e-CRM para la mejorar la facturación de ventas.


área de ventas

20



Jefe de ventas


Esta transacción se llevara acabo cuando el jefe de ventas registra todas las ventas, en este caso mediante las facturas

Contención El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de información y en el control para registrar facturas.


Se utilizará un sistema transaccional de ventas para llevar un buen control de todos los procesos de facturación en el área.


REGISTRO DE VENTASREGISTRO DE VENTAS


Tarea Proceso de registro de ventas


Área de ventas.


Jefe de ventas +área de ventas


Esta transacción se llevara acabo cuando el jefe de ventas registra todas las ventas de todos los productos.

ContenciónEl nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para un mejor desempeño en el registro de las ventas


Se utilizará un sistema transaccional de relación área de ventas y jefe del área

21



Tarea Implementar estrategias de e-CRM para la mejorar registro de ventas


área de ventas


Jefe de ventas+área de ventas


Esta transacción se llevara acabo cuando el jefe de ventas registra todas las ventas de todos los productos.

Contención El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para un mejor desempeño en el registro de las ventas.


Se utilizará un sistema transaccional de ventas para llevar un buen control de todos los procesos en el registro de las ventas.

22


1.5. MODELO DE CONOCIMIENTO1.5. MODELO DE CONOCIMIENTO

Actividades de EspecificaciónActividades de Especificación

Actividad de especificación:

Luego se traduce los esquemas ante descrito en un lenguaje de programación

orientado a objetos, como se muestra a continuación:

MC1 : NIVEL OPERACIONAL

MC2 : NIVEL TACTICO

MC3 : NIVEL ESTRATEGICO

1.5.1. NIVEL OPERACIONAL

TASK: PROCESO ATENCIÓN AL CLIENTE _ CASE;

DOMAIN_NAME: Área de ventas;

GOAL: Captar los requerimientos de los usuarios en forma organizada

de tal manera que sirva de input a todo el proceso de producción.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de recepción.

2. Evalúa las anotaciones del detalle de pedidos

case_specific_requeriment:

Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al cliente.

Para requerimiento 2: Se evalúa al mozo en cuanto a la claridad en la

toma de pedidos de los clientes.

23


OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de Recepción: < 15’

- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 15’ y < 20’

- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 20’

Para decisión 2:

- Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos.

- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las

Anotaciones.

- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las

anotaciones, no hay claridad, se obvian

algunos detalles, que causa volver a

contactar con el cliente.

END TASK VM_case;


TASK: Proceso de atención al cliente _ case;


GOAL: A partir de una orden de pedido del cliente, se realiza el proceso

de pedir que el mozo tome el pedido del cliente

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de pedidos de los clientes

24


2. Evalúa el grado de gestión en el proceso de pedidos.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de los

pedidos.

Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar la orden

de pedidos, el solicitarla y atenderla dicho pedido.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: Se conoce los procedimientos de pedido de

los materiales del proceso de producción, el

cual son atendidos o entran hacer atendidos

para iniciar el proceso de producción.

- Amarillo: Se conoce medianamente los procesos, lo

que implica que halla retrasos en la atención:

No se realiza a tiempo la solicitud de pedidos,

se pide en forma incompleta la solicitud, las

medidas no son exactas, existen faltantes,

etc.

- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en la solicitud de

los pedidos, por lo que hace retrasar bastante

la producción y por consiguiente el

descontento del cliente.

END TASK VM_case;

25



TASK: PROCESO TRANSPORTACION DE MATERIA PRIMA _ CASE;


GOAL: Captar los requerimientos par los proveedores en forma

organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de

transportación.

ROLES:

INPUT:

case_description:

3. Evalúa el tiempo de transportación



Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de transportación de

materia prima.

Para requerimiento 2: Se evalúa al proveedor en cuanto a la claridad de

la toma del pedido de materia prima

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de transportación: < 1 día

- Amarillo : Tiempo de transportación: ≥ 1 días’ y < 3

- Rojo : Tiempo de transportación: ≥ 4

Para decisión 2:



Anotaciones.

26





contactar con el proveedor.

END TASK VM_case;


TASK: Proceso de transportación de materias primas e insumos _ case;



de pedir que materias primas e insumos que se necesitan para cumplir

con dicho pedido.

ROLES:

INPUT:

case_description:

3. Evalúa el tiempo de pedidos de materias primas e insumos




pedidos.



OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:



27



Para decisión 2:










etc.





END TASK VM_case;


TASK: PROCESO DE FACTURACION_ CASE;




transportación.

ROLES:

INPUT:

case_description:

5. Evalúa el tiempo de facturación de pedidos



28


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de facturación de

pedidos

Para requerimiento 2: Se evalúa al jefe de ventas en cuanto a la claridad

de la toma del pedido de materia prima

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de facturación: < 20`

- Amarillo : Tiempo de facturación: ≥ 20’ y < 25`

- Rojo : Tiempo de facturación: ≥ 27´

Para decisión 2:



Anotaciones.




contactar con el jefe de ventas.

END TASK VM_case;


TASK: Proceso de facturación _ case;




con dicho pedido.

ROLES:

INPUT:

case_description:

29





Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de facturación de los

pedidos.



OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de facturación: < 20’

- Amarillo : Tiempo de facturación: ≥ 20’ y < 25’

- Rojo : Tiempo de facturación: ≥ 27’

Para decisión 2:










etc.





END TASK VM_case;

30



TASK: PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS_ CASE;




registro de ventas.

ROLES:

INPUT:

case_description:

7. Evalúa el tiempo de registro de ventas

8. Evalúa las anotaciones del detalle de ventas


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de registro de ventas

Para requerimiento 2: Se evalúa al jefe de ventas en cuanto a la claridad

de la toma del registro de ventas

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de registro: < 7 m

- Amarillo : Tiempo de registro: ≥ 7 m< 10 m

- Rojo : Tiempo de registro: ≥ 12 m

Para decisión 2:

- Verde: Buena calidad en la anotación de los registros.


Anotaciones.



31



contactar con el cliente.

END TASK VM_case;


TASK: Proceso de registro de ventas _ case;




con dicho pedido.

ROLES:

INPUT:

case_description:





pedidos.



OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:



32

PE

RS

PE

CT

IVA

F

INA

NC

IER

A









etc.





END TASK VM_case;

CAPITULO II:

FASE II DE MIPE: MAPA ESTRATEGICO

Implementar un Sistema con

soporte Web (e-CRM)

Implementar una estrategia para

mejorar la calidad del sistema de

cobranza

Implementar un sistema para

mejorar la toma de decisiones con Business Inteligence

Ejecución de un e-CRM

Ejecutar un sistema de

cobranza de calidad

Ejecutar un Business

Inteligence para la mejora de

toma de decisiones

Satisfacción Del Cliente

Reducir el tiempo

De atención al cliente

Plantear reducir

el tiempoDe atención

al Cliente

Implementar un Sistema de

Control de Calidad

Plantear Control

de Calidad

Implementar un Sistema de

atención personalizada

Usar estrategias de marketing

Ejecución del Balance

Scorecard y Datawarehouse

Implementar una estrategia

con e-commerce

Implementar una estrategia

con e-datawarehouse

33

PE

RS

PE

CT

IVA

C

LIE

NT

E

AP

RE

ND

IZA

JEY

C

RE

CIM

IEN

TO

PE

RP

EC

TIV

AP

RO

CE

SO

S

INT

ER

NO

S


CAPITULO III:

FASE III: BASE DE DATOS EN ACCESS Y GRAFICOS DINAMICOS

3.1. BASE DE DATOS DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA

RESTAURANT TURISTICO EL RANCHO

34


3.1.1. BASE DE DATOS CLIENTE

Su codigo es :

<iframe frameborder=0 width='400' height='300'

src='https://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?

OBJID=142123000000006207&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300

&ZDB_THEME_NAME=blue&DATATYPESYMBOL=false&REMTOOLBAR=true

&SEARCHBOX=true'></iframe>

35


Su código es:


src='https://reports.zoho.com/ZohoDBChart.png?

OBJID=142123000000009058&STANDALONE=true&privatelink=6458d68a0ff2e040

49c9734401fd5009&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&TIT

LE=true&DESCRIPTION=true

3.1.2. BASE DE DATOS LINEA

Su código es:

36





&ZDB_THEME_NAME=blue&DATATYPESYMBOL=false&REMTOOLBAR=true

&SEARCHBOX=true'></iframe>

Su código es:



OBJID=142123000000009096&STANDALONE=true&privatelink=579ff2b82c1d4f19

6bea68a4c7dfb204&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&RE

MTOOLBAR=true'></iframe>

37


Su código es:




&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=true'></iframe>

3.1.3. BASE DE DATOS PRODUCTO

Su código es:



38




Su código es:





39


Su código es:





Su código es:





40


3.1.4. BASE DE DATOS PEDIDO

Su código es:





Su código es:





41


3.1.5. BASE DE DATOS DETALLE PEDIDO

Su código es:





42


Su código es:





TABLAS CON RELACIONES Y LLENADO DE DATOS

43


44


2.2. FORMULARIOS

45


CAPITULO IV:

FASE IV: PAGINA WEB DE E-COMMERCE

A NIVEL NACIONAL

http://www.promperu.gob.pe/

PROMOCIONE CON PROMPERU

46

http://www.promperu.gob.pe/


APRENDIENDO A EXPORTAR

47


Bueno esta pagina esta muy bien implementada y organizada ya que orienta a

las personas como deben exporta, y nos da a conocer cuales son las empresas

exportadora.

Para ello Promperu tiene un día a la semana que el miércoles donde se

desarrollan los siguientes módulos:

La Distribución Física Internacional

Gestión de Calidad como Ventaja Competitiva

Herramientas Financieras en el Comercio Internacional

Fundamentos de Comercio Internacional

Tecnologías de Información y Comercio Electrónico

Mercados Internacionales de Exportación

Este es un ejemplo de lo que da a conocer promperu en el día

Miércoles de Exportador

EL TRANSPORTE MARÍTIMO DE CARGA

48

http://www.siicex.gob.pe/siicex/?_page_=474.38700







TRANSPORTE AÉREO DE CARGA

49


Pero algo que le falta a esta página es tener datos como que productos; que

hacen falta en el mercado internacional y darnos algunos detalles de Hábitos

que están adquiriendo el nuevo consumidor extranjero, para así ya conocer los

diferentes aspectos para lograr una buena exportación de nuestros productos.

http://www.cerxarequipa.org.pe/

50

http://www.cerxarequipa.org.pe/


DESCRIPCION

51


CULTURA EXPORTADORA

Creo que esta bien lo que logra hacer esta pagina Web es concentrarse en

un sector que es Arequipa ya que desde pequeñas segmentos se puede

concienciar el espíritu emprendedor de exportar productos que tienes su

región y darlas conocer en diversos mercados del exterior,.

Pero a mi opinión creo a aparte de las charlas que realizan en universidades

deben implementar en sus paginas seminarios virtuales para que sean mas

fáciles para los usuarios q no pueden ir a estos seminarios.

Otra opinión es que de a conocer noticias de nivel internacional sobre el

mercado y sus consumidores y competidores.

52


http://www.ampex.com.pe/

SERVICIOS

53

http://www.ampex.com.pe/


QUIENES SOMOS

54


Esta página electrónica de asesoramiento de exportación solo da a conocer lo

que hace físicamente mas no virtualmente y creo que no hace exportaciones

vía Web debe de enfocarse mas en ese punto para que pueda darle a los

usuarios mas apoyo que en verdad necesitan como lo es dar datos concisos de

lo que quiere el mercado internacional y como esta el poder adquisitivo de cada

uno de ellos para poder decir si es una oportunidad de negocio.

De cómo el mercado esta considerando al país el día de hoy , para ello se

necesita que brinden noticias del mundo de las exportaciones.

Como por ejemplo esta página: http://www.exportapymes.com/article4784-

Diseñan-y-exportan-juguetes-a-35-paises.html

55

http://www.exportapymes.com/article4784-Dise%C3%B1an-y-exportan-juguetes-a-35-paises.html

http://www.exportapymes.com/article4784-Dise%C3%B1an-y-exportan-juguetes-a-35-paises.html


http://www.proexport.gov.co/VbeContent/NewsDetail.asp?ID=5543&IDCompany=16

56




Exportar Bienes

Al parecer esta pagina adquiere al consumidor muchas oportunidades para el

empresario exportador para que pueda ofrecer al mercado internacional una

serie de productos que nosotros mismo podemos fabricar o producir.

57


A NIVEL INTERNACIONAL

http://www.aiera.org/links.html

58

http://www.aiera.org/links.html


En esta pagina le permite al usuario exportador adquirir de una manera mas

sencilla los Certificados de Origen son documentos que permiten que las

mercaderías originales de un determinado país gocen de tratamiento

arancelario preferencial en el momento del intercambio comercial

internacional.

Y también da conocer los términos usados en el mundo de transacciones

comerciales para permitir el mejor desenvolvimiento del exportador.

Al considerar creo q esta página es muy completa por que piensa en usuario y

su accesibilidad para adquirir conocimientos de este rubro como son

capacitaciones virtuales:

59


60



Exportar Bienes

61




Al parecer esta página adquiere al consumidor muchas oportunidades para el

empresario exportador para que pueda ofrecer al mercado internacional una

serie de productos que nosotros mismo podemos fabricar o producir.

Además a través de esta pagina, le da a conocer una serie de documentos que

deben conocer para así lograr que sus productos puedan llegar al país de

origen en buen estado y sin ningún percance. También a través de esta pagina

puede obtener mucha información sobre como esta el comercio exterior en

Colombia, ya que esta pagina esta apta para dos idiomas el español y el ingles.

http://www.anierm.org.mx/informacion.php

62

http://www.anierm.org.mx/informacion.php


Bueno como se observa en esta página, da información acerca de los trámites,

reglas, aranceles, y todo acerca de cómo exportar.

63


Ya que ofrecen capacitaciones, reuniones, eventos y todo acerca del comercio

exterior en México.

También gracias a esta página los participantes pueden enviar sus dudas a

través de un formulario o también lo puede hacer mediante las direcciones o

teléfonos.

Creo que lo que falta implementar en esta pagina, es tener una relación de los

productos que mas se exporta en México. Y como están creciendo las

exportaciones anualmente, y cuales son los sectores están teniendo

crecimiento actualmente...

64


CAPITULO V:

FASE V: APLICACIÓN DE BALANCED SCORECARD AL AREA DE VENTAS

DE LA EMPRESA ROKYS. S.A.

BALANCED SCORECARDRESTAURANT EL RANCHO

BALANCE GENERAL (En nuevos soles) A C T I V O 31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009ACTIVO CORRIENTE

Caja y Bancos 15.000

16.000

18.000

Valores Negociables 7.200

8.000

8.500

Cuentas por Cobrar Comerciales 30.000

33.600

35.000

Otras Cuentas por Cobrar 1.200

1.200

1.200

Inventario 57.240

50.000

50.000

TOTAL ACTIVO CORRIENTE. 110.640

108.800

112.700

Cuentas por Cob.a Largo Plazo -

-

-

Otras Ctas.por Cob.a Largo Plazo -

-

-

Cuentas por cobrar a vinculadas -

-

-

Inversiones en Valores -

-

-

Inmuebles Maquinaria y Equipo

Inmuebles -

-

-

Maquinaria y Equipo 165.000

190.000

190.000

Muebles y Enseres 950

1.000

1.000

Vehículos 20.000

15.000

15.000

INMUEBLES MAQUINARIA Y EQUIPO

185.950

206.000

206.000

Depreciación Acumulada

Inmuebles -

-

-

Maquinaria y Equipo 33.000

38.000

38.000

65


Muebles y Enseres 190

200

200

Vehículos 4.000

3.000

3.000

DEPRECIACION ACUMULADA (37.190)

(41.200)

(41.200)

A1 ACTIVO FIJO NETO 148.760

164.800

164.800

Impuestos y participaciones diferidos 10

10

10

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 148.770

164.810

164.810

TOTAL ACTIVO 259.410

273.610

277.510

P A S I V O PASIVO CORRIENTE

Sobregiros y Préstamos Bancarios _ _ _

Cuentas por Pagar 1.000

1.500

5.000

Otras Cuentas por Pagar 15.000

16.000

18.000

Cargos por pagar 10.000

9.000

9.000

Provisión Beneficios Sociales _ _ _ Parte Cte.Deudas a Largo Plazo _ _ _

TOTAL PASIVO CORRIENTE 26.000

26.500

32.000

Deudas a Largo Plazo 145.000

150.000

150.000

Cuentas por pagar a vinculadas -

-

-

Ingresos diferidos _ _ -

Impuestos y participaciones diferidos

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 145.000

150.000

150.000

TOTAL PASIVO 171.000

176.500

182.000

Interés Minoritario P A T R I M O N I O

Capital 67.000

65.000

65.000

Capital Adicional 13.426

15.000

10.000

Acciones de Inversión -

-

-

Excedente de Revaluación -

-

-

Reservas 2.500

5.000

4.375

Resultados Acumulados 5.474

12.100

16.125

TOTAL PATRIMONIO 88.400

97.100

95.500

66


TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 259.400

273.600

277.500

10

10

10

POLLERIA ROCKYS ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (En nuevos soles)

Cuentas 31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009Ventas Netas 80.000 90.000 100.000 Otros Ingresos Operacionales 20.000 25.000 25.000 TOTAL INGRESOS BRUTOS 100.000 115.000 125.000 Costo de Ventas (30.000) (34.500) (37.500)UTILIDAD BRUTA 70.000 80.500 87.500 Gastos de Venta (20.000) (17.000) (18.000)Gastos de Administración (5.000) (5.000) (5.000)Depreciación (37.190) (41.200) (41.200)TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN (62.190) (63.200) (64.200)UTILIDAD (PERDIDA) OPERATIVA 7.810 17.300 23.300 OTROS INGRESOS (EGRESOS) Ingresos Financieros 223 330 250 Gastos Financieros (200) (200) (200)Otros Ingresos 450 400 400 Otros Egresos (225) (200) (200)Resultado por Exposición a la Inflación 400 400 400 UTILIDAD (PERD) ANTES DE PART. E IMPUESTOS 8.468 18.000 23.950 Participaciones y Deducciones (454) (500) (500)Impuesto a la Renta (2.540) (5.400) (7.185)UTILIDAD NETA 5.474 12.100 16.265

67


DATOS ADICIONALES 31/12/2007 31/12/2008 31/12/20091. TOTAL CLIENTES DE LA EMPRESA 701 796 8002. CLIENTES NUEVOS DE LA EMPRESA 100 150 2303. Nº DE QUEJAS DE LOS CLIENTES 30 25 204. CLIENTES SATISFECHOS 671 771 7805. ENTREGAS CON RETRASO(CANTIDAD) 20 15 106. NUMERO DE PEDIDOS ANUAL 100 250 2607. PLATOS DE CALIDAD (TOTAL) 1000 900 2508. PLATOS RECHAZADOS POR LOS CLIENTES 200 100 109. ESTRATEGIAS COMERCIALES 5 13 2010. NUMERO DE TRABAJADORES 20 20 2011. NUMERO DE TRABAJADORES CAPACITADOS 10 10 512. TOTAL DE AREAS 7 7 713. AREAS CON MEJORAS - - 314. COSTO DE VENTA 30% 30% 30%15. DEPRECIACION 20% 20% 20%16. PLATOS INTERNACIONAL 50 50 12517. COSTO DE LA PUBLICIDAD 300 700 1.00011. TOTAL BEBIDAS 120 150 250

68


TABLERO BALANCEADO DEL BALANCED

SCORECARD

DATOS HISTORICOS

PROYECTADO

VARIACION

SEMAFORO

VARIACIO

NSEMAF

ORO

INDICADORES 31/12/200731/12/2

00831/12/2009 2007-2008 2008-2009

1. ROE Rendimiento sobre el patrimonio 6,2% 12,46%

17,0%

Utilidad neta/Patrimonio SUBIOVERD

ESUBI

O VERDE2. ROA Rendimiento de los activos totales 3,3% 6,6% 8,6%

C

Utilidad antes de part. E impuestos/activo total SUBIO

VERDE

SUBIO VERDE

3. Crecimiento de las ventas netas 23,1% 12,5%

11,1%

(Ventas netas año2/ventas netas año1) -1 BAJO ROJO BAJO ROJO PERSPECTIVA DE CLIENTES 1. Ratio de ventas por clientes 114% 113% 125%

Ventas Netas/Total cliente BAJO ROJOSUBI

O VERDE2. Ratio de crecimientode la clientela 14% 19% 29%

Clientes Nuevos/Total de Clientes SUBIO

VERDE

SUBIO VERDE

3. Ratio Nº de quejas de los clientes 4,3% 3,1% 2,5%

Nºquejas clientes/total clientes BAJO ROJO BAJO ROJO4. Ratio clientes satisfechos

Nro. Clientes actual/total clientes satisfecho 104% 103% 103% BAJO

AMBAR BAJO ROJO

5. Ratio entregas con retraso Nºentregas con retraso/Nºde

pedidos 20% 6% 4% BAJO ROJO BAJO ROJO PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS 1. Ratio de productos de calidad

platos defectuosos anual/total platos 20% 11% 4% BAJO ROJO BAJO ROJO

2. Ratio incremento de estrategias

Estrategia año actual-estrategia 5 8 7 SUBIO VERD BAJO ROJO

69


año anterior E PERPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 1. Ratio de platos internacionales 5% 6% 50%

Nºplato internacionales/total platos SUBIO

VERDE

SUBIO VERDE

2. Ratio mejorar las areas 0% 0% 43%

areas con mejoras/total areas BAJOAMBAR

SUBIO VERDE

3. Ratio capacitacion en CRM 50% 50% 25% Personal capacitado /total

personal BAJOAMBAR BAJO ROJO

4. Ratio incremento de bebidas 20 30 100 total bebidas año actual-

bebidas año anterior SUBIOVERD

ESUBI

O VERDE

70


CONCLUSIONES

Lo primero que tiene que hacer una empresa que quiere

implementar CRM es definir políticas ya que el CRM representa

un cambio verdaderamente profundo.

Muchas organizaciones piensan que es sólo una tecnología, o

hasta una moda, pero tanto consultores como "vendors" señalan

que lo principal es reconocer las claves necesarias para hacer

funcionar el negocio; se deberá utilizar la herramienta con una

precisión casi total.

Su idea central: no hacer cosas para el cliente, sino con el

cliente. Para tener éxito no basta con conocer las necesidades y

deseos de los clientes sino también cubrir luego esas

expectativas. En este marco, la relación con el cliente pasa a ser

un activo, y la misión de la compañía se define como "dar a los

clientes lo que quieren" y el Customer Relationship Management

(CRM) es la herramienta para cumplir esta misión.

La clave esta en que sus directores utilizan la herramienta con

una precisión casi total. La capacidad de integración con otras

aplicaciones es también muy importante.

El Customer Relationship Management es una práctica cuyo

desarrollo recién comienza en esta parte del mundo. En virtud

de su inmadurez, es necesario tener en claro que ningún

vendedor puede reemplazar el cambio cultural necesario a

producirse dentro de la empresa, cuyo fin es decidirse a que

cada contacto con el cliente se convierta en un nuevo negocio.

71


RECOMENDACIONES

Se recomienda que la empresa tome conciencia de los

problemas que tiene la área analizada para así

poderlos mejorar para la gran satisfacción de los

clientes y de los mismos trabajadores de la

organización y en especial en el área de ventas.

Que estudien las alternativas de solución planteadas y

que puedan llevarse a cabo.

72


LINKOGRAFÍA

http://www.pcquest.com/content/features/101120408.asp

http://www.sii.cl/contribuyentes/empresas_por_tamano/

pymes.htm

http://www.crm2day.com/what_is_crm/

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/

20/crm.htm

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