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Equation Chapter 1 Section 1

Proyecto Fin de Grado

Ingeniería en Tecnologías Industriales

Análisis técnico-económico de una empresa de

fabricación de motocicletas

Autor: Noelia Carrera Almagro

Tutor: Jesús Muñuzuri Sanz

Dep. Organización Industrial y Gestión de

Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2016

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Proyecto Fin de Grado

Ingeniería en Tecnologías Industriales

Análisis técnico-económico de una empresa de

fabricación de motocicletas

Autor:

Noelia Carrera Almagro

Tutor:

Jesús Muñuzuri Sanz

Profesor titular

Dep. Organización industrial y gestión de empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2016

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Proyecto Fin de Carrera: Análisis técnico-económico de una empresa de fabricación de motocicletas

Autor: Noelia Carrera Almagro

Tutor: Jesús Muñuzuri Sanz

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, Julio 2016

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Resumen

El proyecto que se presenta a continuación se debe a la participación del equipo Us-Racing, formado por estudiantes de ingeniería, en la competición a nivel internacional MOTOSTUDENT. Dentro de los propósitos de este concurso está la de diseñar y crear, por parte de dichos estudiantes, un prototipo de moto de competición y analizar el proyecto de industrialización que debe acometerse para realizar una fabricación en serie de dicho prototipo. Todo esto bajo unas condiciones técnicas y económicas dadas por la organización del concurso.

En el presente estudio nos centraremos tanto en definir el sistema de fabricación de la empresa, como en realizar un análisis de costes del desarrollo y del proceso de la fabricación.

Se trataran en profundidad temas como la dificultad de entrada al mercado de esta empresa nueva y cuál sería la mejor forma de hacerlo, cómo debemos plantear la fabricación en serie de nuestro producto, cuál sería la mejor manera de gestionar la producción y se estudiara la viabilidad del proyecto para poder responder con la mayor precisión posible a las preguntas: ¿se debe o no invertir, en que activos y cuánto dinero?, ¿es posible conseguir los fondos necesarios para tales inversiones, y de qué forma?.

Al fin y al cabo lo que nos importa es saber si el proyecto que queremos llevar a cabo es rentable o no y si es así cuánto dinero ganaríamos y en qué condiciones.

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Índice

Resumen 5

Índice 6

1 Objetivos y definición de la empresa 10

1.1 Presentación y objetivo 10

1.2 Objetivos generales 10

1.3 Objetivos técnicos 10

1.4 Nuestra idea de empresa 12

1.4.1 Actualidad y futuro 12

1.4.2 Forma de instauración 12

1.4.3 Economía Social 12

1.4.4 Por qué Us-Racing dentro de la Economía Social 12

1.4.5 De qué forma 13

2 Análisis de flujo del proceso de fabricación 14

2.1 El proceso productivo 15

2.2 Industrialización y Layouts 15

2.3 Lista de partes de una moto y funcionamiento mecánico 18

2.4 Operaciones a realizar en el proceso productivo 20

2.5 Análisis de flujo del proceso productivo 23

2.5.1 Primera estación 23

2.5.2 Segunda estación 24

2.5.3 Tercera estación 24

2.5.4 Cuarta estación 25

2.6 Flujos en los puestos de submontajes 26

3 Descripción del proceso de fabricación 27

3.1 Fabricación de cada componente 27

3.2 Ensamblaje de la moto 29

4 Descripción de puestos de montaje y herramientas 33

4.1 Puesto de montaje 33

5 Proveedores de materiales y servicios 33

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6 Localización, emplazamiento y repercusión 34

6.1 Visión global 34

6.2 Localización 36

6.3 Emplazamiento 36

6.4 Instalaciones 37

6.5 Distribución de la nave 37

6.5.1 Planos 37

6.5.2 Equipamientos 40

7 Pintado, almacenamiento, logística y embalaje 44

7.1 Pintado 44

7.2 Almacén de productos terminados 45

7.3 Logística 45

7.3.1 Fase 1: Estructura segmentada- Organización funcional 46

7.3.2 Fase 2: Logística integral- Organización por procesos-ERP 46

7.3.3 Fase 3: SCM- Integración de la cadena de suministros –ERP II 47

7.4 Embalaje 48

8 Recursos humanos 48

9 Plan de control de calidad 52

9.1 Control de calidad del producto 52

9.2 Control de calidad del proceso 53

9.3 Control de calidad en el trabajo diario 54

10 Plan de Marketing 55

10.1 Tandas gratuitas en verano 55

10.2 Publicidad 56

10.3 Copa monomarca 56

10.4 Asistencia en campeonatos 56

10.5 Jornadas de formación 56

10.6 Colaboración docente 56

11 Servicio de Post- Ventas 57

12 Sostenibilidad medio ambiental 57

13 Objetivos del análisis de costes del desarrollo y proceso de fabricación 57

14 Estudio de mercado 58

14.1 Obtención de información 58

14.1.1 Paso 1: Establecer el objetivo y necesidad de la investigación 58

14.1.2 Paso 2: Recoger información 59

14.1.3 Paso 3: Análisis de la información y redacción del estudio de mercado 61

14.2 Definición del mercado 65

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14.3 Localización del mercado 66

14.4 Tipos de clientes 66

14.5 La competencia 67

14.6 Principales empresas competidoras 67

14.7 Posición en el mercado de Us-Racing Engineering 69

14.8 Ventajas e inconvenientes 69

15 Análisis DAFO 70

16 Demanda y precio 71

17 Estudio del flujo de producción 73

17.1 Sistema de producción 73

17.2 Elección del sistema pull 75

17.3 Elección del sistema push 78

17.4 Dinámica de sistemas 81

17.5 Calculo de nuestra demanda 99

18 Coste de realización de la moto real (prototipo) 100

19 Coste calculado de la moto en serie 101

20 Presupuesto, inversión y financiación 103

20.1 Viabilidad económica 103

20.2 El plan financiero 104

20.3 Amortización 107

20.4 Cuenta de resultados 109

20.5 CASO 1 113

20.6 CASO 2 117

20.7 CASO 3 121

20.8 CASO 4 125

20.9 CASO 5 127

20.10 Umbral de rentabilidad de la empresa por la venta de solo las 600 motos de competición.

130

20.11 Umbral de rentabilidad de la empresa por la venta de las 600 motos de competición y

los repuestos. 131

20.12 Subvenciones y ventajas 131

21 Conclusiones 133

22 Referencias 134

22.1 Bibliográficas 134

22.2 Web 134

22.3 Leyes y Decretos 135

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1 Objetivos y definición de la empresa 1.1 Presentación y objetivo

El proyecto que se presenta a continuación integra la participación de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería y de la Escuela Politécnica Superior de la universidad de Sevilla en la competición a nivel internacional MOTOSTUDENT, organizada por la fundación Moto Engineering Fundation (MEF) & TechnoPark MotorLand en colaboración con el Gobierno de Aragón.

Para el propósito de esta competición, surge el equipo Us-Racing Engineering, formado por estudiantes de la Universidad de Sevilla, que deberán considerarse miembros de una empresa fabricante de motos de competición. Dichos miembros del equipo deberán organizarse para diseñar, desarrollar y fabricar un prototipo bajo unas condiciones técnicas y económicas dadas por la organización del concurso.

1.2 Objetivos generales

El objetivo principal de la competición es fomentar el interés de los estudiantes de ingeniería en proyectos ajenos a la docencia, que pueden mejorar su formación ya que se asemeja a lo que pueden encontrarse en el ámbito profesional.

La competición en sí misma es un desafío para los estudiantes, donde en un periodo de unos 18 meses han de demostrar y probar su capacidad de creación e innovación junto con la habilidad de aplicar directamente sus capacidades como ingenieros adquiridas en la docencia hasta el momento en comparación con los otros equipos de universidades de todo el mundo. Se podría decir que en esta competición ganan los estudiantes de ingeniería al enfrentarse y llevar a cabo de principio a fin un proyecto real que puede repercutir en su carrera de manera positiva pero también es una gran oportunidad para empresas que quieran patrocinar este tipo de proyectos apoyando a los jóvenes universitarios que se adentran en competiciones de alto nivel.

Por este motivo, el presente proyecto se va a realizar no como si fuéramos estudiantes, sino como jóvenes emprendedores que unidos por una misma pasión y el deseo de poner a prueba nuestra capacidades de cara al mundo laboral, deciden crear su propio empleo para trabajar de lo que les gusta a la vez de ser fuentes de creación de trabajo para las personas del entorno.

Nuestra idea es abrir una fábrica de motos de competición y estudiar la manera de hacer posible y viable esta idea de forma que se cumplan las condiciones impuestas por la organización.

1.3 Objetivos técnicos

La competición Motostudent es un reto entre universidades a escala internacional y pondrá a prueba a los diferentes equipos con una evaluación final tanto de los prototipos que diseñan y fabrican, como del proyecto económico. La organización admite dos categorías: MotoStudent Petrol con motor de 250cc de 4 tiempos (la que nuestro equipo ha escogido) y la categoría Motostudent Electric con motor eléctrico.

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Las fases por las que se tienen que someter a los equipos son las siguientes:

Como se puede ver en la figura anterior, este proyecto forma parte de la segunda fase, categoría MS1, en la que los equipos deben mostrar y explicar el prototipo realizado y el proyecto de industrialización del mismo bajo unas condiciones impuestas por el reglamento del concurso y que serán desarrolladas a lo largo de este proyecto.

Las condiciones impuestas han sido:

- “El proyecto se basa en el diseño, desarrollo y proceso de fabricación de una moto de competición para circuito de velocidad, con una previsión de producción en serie anual de 600 unidades. Para la categoría “MotoStudent Petrol” se establece un coste de fabricación de 4.850 €/ud. y para la categoría “MotoStudent Electric” un coste de fabricación de 9.750 €/ud.”

- “Las especificaciones que deberá cumplir la moto de producción deberán ser similares a las reflejadas en los Reglamentos Técnicos de la Competición, exceptuando los componentes suministrados en el prototipo real por la Organización, que en el caso de la moto de producción serán de elección libre.”

- “Se deberá presentar un informe económico detallado con toda la previsión de costes, beneficios y amortización.”

- “Esta moto de serie será derivada de la moto prototipo con las mínimas diferencias exigidas por el proceso de fabricación en la serie y por las adaptaciones a los componentes de la serie que no tienen obligatoriedad de ser los mismos que en la moto prototipo.”

- “Para el cálculo de costes de la moto en serie, la Organización fija los precios de ciertos componentes o materiales. Estos costes vienen reflejados en la tabla del Art. H.1.5 del presente Reglamento.”

- “Para el cálculo de costes reales de la moto prototipo, los precios reflejados deberán ser los reales, independientemente de si concuerdan o no con los precios facilitados por la Organización para en análisis de costes.”

Figura 1: Fases de la competición MotoStudent

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1.4 Nuestra idea de empresa

1.4.1 Actualidad y futuro

España es un país donde la afición a las motos y a la competición es predominante y, en los últimos años, los éxitos deportivos de nuestros pilotos, las retrasmisiones televisivas, el seguimiento en los medios de comunicación, la multitud de competiciones y la creación de nuevos circuitos, han acrecentado la pasión de los aficionados y el número de pilotos federados.

Por lo tanto nos lanzaremos en este proyecto empresarial de diseño y fabricación de motocicletas en un principio derivada del prototipo diseñado para la competición de MOTOSTUDENT 2016 pero que en un futuro no descartamos poder adaptar nuestro prototipo a otras cilindradas en la que también se compita a nivel nacional e internacional para así ir diversificando nuestra oferta y por lo tanto nuestros potenciales clientes y así poder acercarnos más al objetivo de fabricar las 600 motocicletas anuales, incluso poder realizar las homologaciones correspondientes para adaptar nuestro prototipo a un vehículo comercial de transporte personal y que pueda matricularse y circular por carretera.

1.4.2 Forma de instauración

Us-Racing Engineering quiere instaurarse dentro de lo que se conoce como economía social, un concepto que cada vez suena con más fuerza consistente en un modelo empresarial integrado por empresas privadas, basadas en unos principios de democracia, equidad, gestión participativa, primacía del trabajo y del factor humano frente al capital, tanto en los procesos de toma de decisiones como en la distribución del beneficio. Los fines de este tipo de empresas son la eficiencia económica y la redistribución de la riqueza generada, con carácter social.

1.4.3 Economía Social

Este modelo fue creado hace bastante tiempo pero en estos tiempos de convulsiones en el sistema económico y de crisis está renaciendo, ya que por una parte el gobierno lo está apoyando con ventajas fiscales y bastantes subvenciones a la hora de crearse y a la vez crea un compromiso con los trabajadores ya que todos o la mayoría pueden ser socio de la empresa creando así un mayor incentivación para la producción y rentabilidad de la empresa, aparte de un compromiso con lo zona donde se crea y su medio ambiente.

1.4.4 Por qué Us-Racing dentro de la Economía Social

El primer motivo que nos lleva a definirnos de esta forma es que Us-Racing desde su comienzo en esta edición hemos trabajado como una empresa en la que todos los integrantes (socios) han ido tomando las decisiones y asumiendo los posibles riesgos empresariales de forma colectiva participando democráticamente y en donde estos mismos socios son también los mismos trabajadores del proyecto. De la misma forma el reparto de las cargas se basa en el principio de equidad, primando a las personas y el trabajo frente al beneficio individual. Todo esto está ligado a la ética común de solidaridad y cooperación al servicio de los integrantes, ya que entre nosotros ha

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estado siempre presente un espíritu de ayuda y colaboración aportando cada uno los conocimientos que tenían respecto a los diversos temas, para de esta forma poder enriquecernos unos de otros, haciéndonos crecer y desarrollarnos como verdaderos profesionales.

Us-Racing desde el principio también ha querido mantener presente el interés general del entorno que le rodea y se ha querido comprometer no solo con los propios socios o integrantes del proyecto sino con la comunidad que le rodea, implicándose de cierta manera en el desarrollo de su ámbito local de esta forma a creado una cantera de jóvenes estudiantes que en un futuro aspiran a participar en la competición de Motostudent, para que de esta forma se puedan ir formando y adquieran una cierta experiencia tanto en conocimientos que le servirán en el futuro en el ejercicio de sus profesiones, como en la realización de trabajo en equipo, y el enriquecimiento en el mundo del motor. Aparte de colaborar con la comunidad universitaria también ha tenido participación dentro del nivel de enseñanzas de grados medio y superiores de mecanizado sirviéndose de enriquecimiento mutuo por las dos partes. Por lo que esto aporta a Us-Racing un gran potencial de futuro.

Todo esto sin perder de vista que nuestro objetivo es formar una empresa, y como tal tiene que generar bienes y servicios para comercializarlos creando riquezas y valor añadido que disfrutaran los socios. Y nosotros como empresarios tenemos que aceptar y afrontar los retos que hoy en día exige nuestra sociedad de acelerado cambio y transformación. Siendo competitivos, eficaces y rentables. Por lo que esto implica un profundo esfuerzo de profesionalidad y responsabilidad en la gestión, una continua modernización en lo tecnológico y la formación y una capacitación permanente en la gestión de nuestros recursos.

1.4.5 De qué forma

Dentro del ámbito de la Economía social nos enclavaremos en el hecho de ser una sociedad laboral cuya figura es bastante reciente ya que surge al amparo de la Ley 4/1997, de 24 de marzo, de Sociedades Laborales. (BOE nº72 de 25 de Marzo de 1997). Aunque ya tenía como precedente la Sociedad Anónima Laboral, aunque para pequeños empresarios no era sencillo poder instaurarse como Sociedades Anónima por el desembolso que hay que hacer del capital mínimo requerido, por lo que se creó una demanda social para que empresas de Responsabilidad Limitada pudieran acceder a ser catalogadas como laborales y poder acceder a las ayudas y líneas de financiación específica que obtienen dichas empresas (algo que justifica el artículo 129.2 de la Constitución Española en el que se insta a los poderes públicos a fomentar el acceso de los trabajadores a la propiedad de las empresas donde se trabajan).

El número de socios mínimo que debe tener la empresa son 3 y 2 de ellos trabajadores, el capital mínimo es de 3.000 euros y ningún socio puede poseer más de la 3ª parte del Capital Social de la empresa, las limitaciones que existen referente a la contratación indefinida por parte de personas que no son socios de la empresa es que no puede ser mayor al 25 % de trabajadores. El Impuesto sobre sociedades por el tributa es del 30% de los beneficios. Pero en empresas de reducida dimensión, es decir, hasta 300.000 euros tributa sobre el 25 %. Los trámites que hay que llevar a cabo para la creación de dicha empresa son los siguientes:

- Certificación negativa del nombre (www.rmc.es) - Cif provisional - Ingreso Capital Social (Banco) - Escritura pública (notario) - Jurídicos Documentados

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- Inscripción registro Sociedades Laborales - Inscripción en el Registro Mercantil - Legalización de libros (Actas y Socios) - Alta en Hacienda - Alta en el Régimen Especial Autónomos - Inscripción de empresa en Seguridad Social - Afiliación y alta de trabajadores - Elección Mutua de Accidentes de trabajo o Instituto Nacional de la Seguridad Social - Comunicación apertura centro de trabajo - Información general sobre licencia de apertura y licencia de obras. (Ayuntamiento)

2 Análisis de flujo del proceso de fabricación

Como es la primera vez que abordamos un proyecto de estas características y partimos de que somos primerizos en esto de la fabricación de Motocicletas de competición a gran escala, en un principio nos vamos a guiar por lo que hacen las grandes empresas del sector y sobre ello haremos modificaciones para amoldarlo a nuestros objetivos y a nuestras capacidades.

Los productos de Us-Racing Engineering se dirigen a un mercado caracterizado por la competencia, lo que obliga a tener una organización orientada al mercado con la capacidad de poder adaptarse al cambio según las necesidades del cliente. Por lo tanto centraremos nuestra producción en motocicletas de competición.

La organización de la producción en la fábrica se planifica en base a la aplicación del Método MRP, Planificación de los Requerimientos de Material. Mediante la implantación de este sistema MRP se busca la mejora continua de su capacidad de producción, ya que permite obtener de forma sencilla el orden, la duración y los recursos necesarios para el montaje de cada motocicleta en las distintas líneas de montaje. Además garantiza que el sistema de aprovisionamiento de stocks no interrumpa la producción por falta de suministro, reduciendo los costes de producción y de inventario.

Además diseñaremos un sistema de simulación por flujos en Vensim para que, una vez arranque nuestra producción, se pueda saber en qué puntos flaqueamos y que elementos podemos variar en nuestro sistema para mejorar el flujo de trabajo, conseguir un funcionamiento óptimo y llegar a nuestro objetivo, que no es otro que el de obtener beneficios, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y minimizando nuestros costes.

Previsiones de

ventas Clientes

Producción en líneas de montaje

Compra de

material

Figura 2: Diagrama del conjunto de acciones que intervienen en el proceso de producción.

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2.1 El proceso productivo

Los procesos productivos industriales se refieren a la secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto. Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir dicho producto, por ello es necesario un estudio cuidadoso de cada uno de los pasos que requiere cada camino y la secuencia de ellos. Esto nos ayudará a lograr encontrar el proceso óptimo que cumpla de mejor manera con los principales objetivos de la producción, que son:

- Minimizar los costes: tener una mayor eficiencia. - Obtener la máxima calidad: aumentando la fiabilidad del producto. - Confiabilidad: mejorándola rapidez del servicio de atención al cliente. - Mayor flexibilidad: nos permiten atender cambios rápidos de productos.

Los procesos productivos pueden clasificarse con arreglo a muchos criterios. Uno de los más importantes distingue entre la producción en serie y la producción intermitente o bajo pedido.

Un proceso productivo en serie consiste en la elaboración de un producto homogéneo o normalizado, sin diferenciación y destinado al consumo en masa.

Un proceso intermitente o bajo pedido está destinado a la fabricación de un producto más diferenciado, con características específicas, adaptado a las necesidades de un cliente concreto.

Para la producción de nuestras motos vamos a elegir fabricar bajo un proceso productivo en serie, aparte de porque es lo que la organización nos pide, porque nuestras motos se puede considerar un producto normalizado, destinado al consumo en masa. De todos modos, como somos una empresa que acaba de surgir, que en un principio no vamos a tener una gran fábrica con las mejores tecnologías, si no que nuestra producción será de series más o menos pequeñas para lo que se fabrica en el sector y que además se hará de forma más artesanal, se les puedan cambiar puntualmente ciertos elementos o componentes adaptándolo a las necesidades de nuestros clientes.

Por tanto vamos a centrarnos en los siguientes puntos a estudiar: cómo vamos a lograr tener altos niveles de producción, que maquinarias y aditamentos son los más adecuados de utilizar en nuestro proceso, orden de las operaciones y personal necesario para cada trabajo.

2.2 Industrialización y Layouts

Nuestra producción va a ser mediante cadenas de montaje. Proceso productivo en el que cada empleado realiza una labor específica y especializada, pasando el producto semiterminado al siguiente operario para que realice otra operación concreta, y así hasta que el producto es terminado. El trabajo rutinario y repetitivo del empleado permite una gran especialización en su tarea, y la minimización de los tiempos muertos y pérdidas de tiempo por traslados, al desarrollar su labor en un espacio concreto. También se permite así utilizar una maquinaria específica y especializada para cada tarea. Esto da lugar a una mayor productividad al reducirse los tiempos de producción, por lo que bajan los costes del producto.

Concretamente, nuestra nave va a estar dotada de dos cadenas o líneas de montaje iguales y que funcionan de la misma manera, y en las que se pueden diferenciar claramente 4 estaciones. Así como varios puestos de montaje externos a la cadena que alimentan de subcomponentes a la misma.

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Dentro de la zona de fabricación se lleva a cabo el montaje de los distintos subcomponentes de los vehículos, así como su correspondiente ensamblaje en el producto final. De esta forma quedan claramente diferenciadas varias zonas:

-Área principal de producción: donde se encuentran las cadenas de montaje, los puestos de trabajo la zona de pintura y vinilado de motos y el almacén de productos que salen de las líneas de producción.

-Área de recepción: es el lugar donde se reciben las motocicletas listas para su puesta a punto, los repuestos que no provienen de fábrica y los repuestos que si provienen.

-Área de almacenamiento de repuestos: emplazamiento dentro de la planta donde se mantienen almacenado los repuestos y componentes necesarios para la puesta a punto de la moto y para la distribución al establecimiento de venta y a los distribuidores oficiales.

-Área de puesta a punto y control calidad: en esta zona se termina de completar el proceso de montaje de nuestra motocicleta, se realiza el control de calidad previo a que el cliente reciba el prototipo y se aprovecha el área para determinar el valor de las motocicletas fuera de uso. En esta zona se va a precisar de un banco de pruebas con lo que será preciso considerar el espacio suficiente.

-Área de producto terminado: Los prototipos se embalaran en cajas con soportes metálicos para su protección de unas dimensiones aproximadas de 1500x600x1000mm.

-Área de embarque: Es la zona dimensionada para realizar la carga de camiones o furgonetas para su posterior distribución, puesto que el volumen de intercambios no es muy alto, para su dimensionamiento podemos tomas el tamaño de un camión más un margen de seguridad y

Figura 3: Layouts de la planta de montaje

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movimiento.

-Área de mantenimiento: destinada a guardar los útiles necesarios para el correcto mantenimiento del almacén.

Y los principales puntos a definir en la planta son:

Se diferencian varios puestos de trabajo y dos cadenas de montaje, las cuales se denominarán como “Línea 1” y “Línea 2”.

Las líneas de montaje nunca trabajan en paralelo, programándose qué días funciona una u otra. Cuando se trabaja en una línea, se trabaja en los puestos que alimentan a esta. En la práctica, se cambiara de cadena cuando se produzcan diferentes incidencias en la planta de montaje o en la zona de almacenamiento.

La justificación de la existencia de dos líneas de montaje proviene de la idea de fabricar, además del modelo de moto de competición, una variación de nuestro prototipo con los cambios y homologaciones pertinentes para que sea una moto de carretera y de este modo ampliar nuestro mercado y nuestro perfil de clientes. Así la diferencia significativa que existe en el montaje de los distintos modelos de motos hará necesaria dos líneas distintas. Las líneas de montaje nunca trabajan en paralelo, programándose según la demanda del tipo de moto a fabricar qué días funciona una u otra. De este modo el número de empleados que son necesarios para fabricar serán los que sean necesarios para abastecer y trabajar en una de las líneas.

Cada línea de montaje está alimentada por sus correspondientes puestos de trabajo que realizan operaciones de montaje de subcomponentes.

Cada cadena o línea de montaje, estará dotada de poder poseer hasta 8 estaciones de trabajo, según necesidades de producción. En cada estación se pueden encontrar hasta 2 operarios, uno a cada lado de la cadena. Dicha cadena no se encuentra en funcionamiento de forma continua, si no que se utiliza para llevar de un lado a otro el producto en proceso de fabricación por su peso y para tener así una mayor comodidad a la hora de trabajar y que los operarios no tengan que moverse de su puesto. De esta forma la cadena funcionara de forma discontinua, parándose cuando los operarios tienen que realizar trabajo sobre el producto semiterminado de la motocicleta y avanzara un puesto cuando todos los operarios de la estación hayan terminado de hacer sus operaciones. Esta forma de trabajo lleva consigo la existencia de un cuello de botella, es decir, la existencia de una estación que tarda más que las demás y que por tanto el resto de las estaciones tendrán que esperar he ir trabajando al ritmo de esta.

La solución a este problema se encuentra en la Teoría de las Limitaciones (Theory of Constraints o TOC). Según ésta, es necesario identificar los “cuellos de botella” en los procesos de producción y sobre todo efectuar un análisis profundo en cómo aumentar la eficiencia en esta operación en nuestro proceso productivo. Una vez hallados, se debe organizar todo de forma que esas unidades estén en lugar prioritario en cualquier plan de trabajo como bien explica Eliyahu Goldratt en su libro “La Meta” como creador de las bases matemáticas y filosóficas en las que se basa la Tecnología de Producción Optimizada (OPT).

Por lo tanto vamos a identificar que procesos hay que realizar para la fabricación completa de nuestra motocicleta y vamos a darles un orden en la cadena que quizás no sea la óptima pero una vez se ponga en funcionamiento buscaremos cual es nuestro proceso cuello de botella y se harán las modificaciones oportunas.

Lo primero que tenemos que identificar son las partes de una motocicleta y todos los pasos necesarios para el montaje de esta en el orden correcto, y entonces estos serán las operaciones necesarias que se deben hacer en la cadena de montaje.

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2.3 Lista de partes de una moto y funcionamiento mecánico

La motocicleta es un vehículo de dos ruedas propulsado por un motor de combustión interna alimentado a gasolina. El motor transmite la potencia a la rueda trasera mediante la transmisión secundaria (cadena o correa).

Las motocicletas más viejas, y muchas motos de carrera, utilizan en sus motores unidades de dos tiempos que alcanzan un asombroso pico de potencia para su tamaño. Como el motor está diseñado para quemar aceite, las regulaciones de emisiones han restringido las ventas en los últimos años y se suelen usar de cuatro tiempos. Algunos scooters están impulsados actualmente por electricidad. La dirección se lleva a cabo por articulación de la rueda delantera (que gira según un eje vertical) controlada por un manillar sobre el que están instalados los dispositivos necesarios para control de la motocicleta: palancas de accionamiento de los frenos, embrague, interruptores de las luces, etc.

El chasis puede ser simple, multitubular, de doble viga o monocasco. La rigidez y geometría del chasis es vital para su estabilidad. Normalmente la rigidez va en función de la potencia del motor y las características dinámicas. Las motocicletas están dotadas de suspensiones, con el fin de mantener las ruedas en contacto con el suelo el máximo tiempo posible al paso por irregularidades del terreno.

Los neumáticos de las motos recientes ofrecen caucho dual o multicompuesto, para ayudar a balancear el agarre y el desgaste. Por ejemplo, se usa un compuesto más blando en los bordes del neumático, para lograr mayor agarre en las curvas; y un compuesto más duro en el medio, para mejorar el uso en las rectas.

Las partes principales de una motocicleta son:

El chasis: Es la espina dorsal de la motocicleta y a partir del cual se colocan todos los demás elementos que la componen. Es la estructura que integra y sujeta los componentes mecánicos, la suspensión de las ruedas, la carrocería y el motor.

La horquilla: Es la pieza a la cual se une el manillar y la rueda delantera y que actúa a su vez de suspensión delantera.

La pipa de dirección: Une la horquilla al chasis y que aloja en su interior unos rodamientos, que son los que permiten girar la dirección a uno u otro lado.

Figura 4: Chasis de una moto

Figura 6: Pipa de dirección de una moto

Figura 5: Horquilla de una moto

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El basculante: Es la pieza que unida al chasis mediante un eje (eje del basculante), sujeta la rueda trasera y uno de los extremos de la amortiguación trasera de suspensión.

El depósito de combustible: Es el recipiente que aloja la gasolina.

El motor: Va anclado al basculante, y a la rueda trasera mediante una cadena, una correa o un cardan es el encargado de impulsar todo el conjunto. Dependiendo del ciclo de funcionamiento, los motores pueden ser de dos o cuatro tiempos.

Los frenos delantero y trasero: Son imprescindibles puesto que son los encargados de detener la motocicleta, y que pueden ser de disco o de tambor, aunque estos últimos están casi en desuso. Suelen ir anclados a las llantas y son accionados por una palanca en el manillar o en el pie.

Caja de cambios: Va situada usualmente detrás del cigüeñal, arrastrada por una desmultiplicación primaria de cadena do engranajes que aumenta el par del motor.

Figura 9: Motor de una moto

Figura 8: Depósito de combustible de una moto

Figura 10: Chasis de una moto

Figura 7: Basculante de una moto

Figura 11: Caja de cambios de una moto

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2.4 Operaciones a realizar en el proceso productivo

De esta manera podemos hacer una lista con las siguientes operaciones necesarias en nuestro proceso productivo:

LISTA DE OPERACIONES DE MONTAJE A REALIZAR

Chasis delantero Cadena

Horquilla Colector

Basculante Cubrepiñón

Cogida trasera Guía latiguillo izq.

Amortiguador Guía latiguillo dcha.

Manillar + guiar instalación Guardabarros delantero

Motor Brida deposito gasolina

Eje rueda trasera Deposito gasolina

Rueda trasera Anticongelante radiador

Equipo de freno trasero Manguito válvula de escape (dcha.)

Eje rueda delantera Llenado aceite

Rueda delantera Pedal freno

Reenvío-cable cuentakilómetros (dcha.) Tapa trasera dcha.

Pinza de freno delantero Tapa delantera dcha.

Chasis trasero Tubo escape

Equipo de freno trasero (conectar) Silencioso

Instalación eléctrica (guiar chasis) Guardabarros trasero

Deposito aceite Tapa trasera izq.

Instalación del motor Tapa delantera izq.

Rejilla radiador izq. Asiento

Instalación eléctrica (manillar) Conectar carburador (inst. eléctrica)

Deposito aceite (poner tornillo) Manguito ais a caja de filtro

radiador Conectar cable de embrague

Rejilla radiador dcha. Respiradero tapón gasolina

Guía cable de embrague

Una vez hecha la lista de procesos que hay que realizar, vamos a intentar realizar un esquema de cómo va a quedar el proceso productivo agregando y asignando las diferentes operaciones a lo largo de la cadena de montaje.

Tabla 1: Tabla donde nombran los distintos elementos y tarea a realizar para ensamblar una motocicleta.

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Para ello debemos tener en cuenta algunas restricciones a la hora de asignar dichas operaciones en las distintas estaciones:

- Restricciones de precedencia

Estas establecen un orden específico de las operaciones. Cuando se realiza el montaje de las motocicletas, las operaciones que hay que realizar llevan un orden especifico, puesto que hay operaciones que para realizarlas correctamente debe haberse realizado necesariamente otras antes, y lo más probables es que esta última realizada sea requisito indispensable para la realización de otra posterior. Por lo tanto, a la hora de realizar una operación, deben estar terminadas todas las antecesoras a ella y determinadas las sucesoras a ella. Para ello vamos a añadir a la lista de operaciones una numeración para que sea más fácil y rápido la visualización de este orden y vamos a identificar cuáles son estas operaciones necesarias que deben estar terminadas para esta operación e igualmente identificaremos para cuales se necesita que el proceso en cuestión esté terminado.

MOTOCICLETA DE COMPETICION US-R

NUM OPERACIONES PREDECESORES SUCESORES

1 Chasis delantero 2

2 Horquilla 1 3,7,6,11

3 Basculante 2 4

4 Cogida trasera 3 5

5 Amortiguador 4 8,15

6 Manillar +guiar instalación 2 13,14

7 Motor 2 19

8 Eje rueda trasera 5 10

9 Rueda trasera 10 16,28

10 Equipo de freno trasero 8 9

11 Eje rueda delantera 2 13,12

12 Rueda delantera 11 14

13 Reenvío-cable cuentakilómetros (dcha.)

6,11

14 Pinza de freno delantero 6,12

15 Chasis trasero 5 17

16 Equipo de freno trasero(conectar) 9

17 Instalación eléctrica (guiar chasis) 15 22,29

18 Deposito aceite 19 23

19 Instalación del motor 7,15 18,20,24,25,30

20 Rejilla radiador izq. 19

22 Instalación eléctrica (manillar) 7,13,14,17 32,33

23 Deposito aceite (poner tornillo) 18 39

24 radiador 17,19,22 25,37

25 Rejilla radiador dcha. 24

22

27 Carcasa portamatricula 29

28 Cadena 9,7 31

29 Portamatricula 15,17 27,46

30 Colector 19

31 Cubrepiñón 28

32 Guía latiguillo izq. 22

33 Guía latiguillo dcha. 22

34 Guardabarros delantero 22,32,33

35 Brida deposito gasolina 17,19,22,30,37,38,39,45 36

36 Deposito gasolina 35 43,50

37 Anticongelante radiador 24

38 Manguito válvula de escape (dcha.)

19,44

39 Llenado aceite 23

40 Pedal freno 1

41 Tapa trasera dcha. 46

42 Intermitente dcho. trasero 29

43 Tapa delantera dcha. 36

44 Tubo escape 19,20,30 45

45 Silencioso 44 47

46 Guardabarros trasero 29 48

47 Tapa trasera izq. 30,36,38,45,46

48 Guardabarros-portamatricula (unir)

46,29

49 Intermitente trasero izq. 29

50 Tapa delantera izq. 45,36

51 Porta faro 22,19,32,33

52 Asiento 41,43,46,47,50

53 Conectar carburador (instalación eléctrica)

7,6

54 Manguito ais a caja de filtro 15,7

55 Conectar cable de embrague 57

56 Respiradero tapón gasolina 36

57 Guía cable de embrague 6,7 55

Estas restricciones de orden a la hora de realizar las tareas hay que tenerlas muy presentes puesto que son de obligado cumplimiento. De esta tabla se saca mucha información, la cual es necesaria tenerla en cuenta a la hora de organizar la distribución de las operaciones en la cadena, puesto que dichas restricciones de precedencia crean unos tiempos de espera motivados por la mala

Tabla 2: Tabla donde se muestran las restrigciones de predecedencia necesarias para un correcto montaje de la moto, diferenciando por colores a cada estacion a la que pertenece cada elemento y mostrando de color morado los elementos que nuestra motocicleta de carreras no lleva, pero que habria que tener en cuenta en el caso en que las homologaramos requeririan de esos elementos para circular por carreteras.

23

coordinación. Es decir, estas tareas a veces producen que un operario se encuentre parado y tenga que estar esperando a que el compañero de estación de la tarea anterior acabe su trabajo.

De aquí la necesidad de encontrar el orden de estas tareas que reduzca estos tiempos muertos.

- Restricciones de obligación

Estas restricciones vienen dadas porque ciertas operaciones se tienen que realizar en una estación concreta por un determinado requisito. Por tomar un ejemplo, dicha restricción puede venir dada por la necesidad de usar una cierta instrumentación que se encuentra en una estación concreta y que no se puede desplazar por lo que todas las operaciones que requieran de dicho instrumento va a tener que ser realizada en dicha estación.

- Restricciones de situación

Se da cuando es incompatible realizar dos operaciones en la misma estación, normalmente por problemas físicos a la hora de realizar de forma simultánea las dos operaciones.

2.5 Análisis de flujo del proceso productivo

2.5.1 Primera estación

NUM PROCESO NUM PROCESO

1 Chasis delantero

2 Horquilla

D DUPLICADO

7 Motor 3 Basculante

6 Manillar+guiar instalación 4 Cogida trasera

11 Eje rueda delantera 15 Chasis trasero

57 Guia cable de embraque 5 Amortiguador

13 Reenvío-cable cuentakilómetros (dcha.) 8 Eje rueda trasera

12 Rueda delantera 10 Equipo de freno trasero

14 Pinza de freno delantero 9 Rueda trasera

40 Pedal freno

U UNION

2

7

1 D

14 12 13 11 57 6

3 9 10 8 15 5 4 40

U

Tabla 3: Tabla con el listado de tareas a realizar en la primera estación.

24

2.5.2 Segunda estación

NUM PROCESO NUM PROCESO

D DUPLICADO

54 Manguito ais a caja de filtro 17 Inst. eléctrica (guiar chasis)

19 Instalación del motor AG ASIGNACION

AG ASIGNACION 53 Conectar carburador (instalación eléctrica)

E ESPERA E ESPERA

29 Portamatricula 18 Deposito aceite

U UNION

2.5.3 Tercera estación

NUM PROCESO NUM PROCESO

D DUPLICADO

46 Guardabarros trasero 55 Conectar cable de embrague

28 Cadena 22 Instalación eléctrica (manillar)

E ESPERA AG ASIGNACION

24 radiador 32 Guía latiguillo izq.

48 Guardabarros-portamatricula (unir) 33 Guía latiguillo dcha.

20 Rejilla radiador izq. 51 Porta faro

30 Colector

U UNION

54

D

29 E AG 19

17 18 E 53 AG

U

D

55 51 33 32 AG 22 U

46 30 20 48 24 E 28

Tabla 4: Tabla con el listado de tareas a realizar en la segunda estación.

Tabla 5: Tabla con el listado de tareas a realizar en la tercera estación.

25

2.5.4 Cuarta estación

NUM PROCESO NUM PROCESO

D DUPLICADO

31 Cubrepiñón 42 Intermitente dcho. trasero

27 Carcasa portamatricula 37

Anticongelante radiador

49 Intermitente trasero izq. 23 Deposito aceite (poner tornillo)

44 Tubo escape 39 Llenado aceite

45 Silencioso 38 Manguito válvula de escape(dcha.)

AG ASIGNACION E ESPERA

34 Guardabarros delantero 35 Brida deposito gasolina

E ESPERA AG ASIGNACION

36 Deposito gasolina 25 Rejilla radiador dcha.

AG ASIGNACION E ESPERA

56 Respiradero tapón gasolina 43 Tapa delantera dcha.

47 Tapa trasera izq. 41 Tapa trasera dcha.

50 Tapa delantera izq. AG ASIGNACION

E ESPERA 16 Equipo de freno trasero(conectar)

52 Asiento

U UNION

Una vez la motocicleta sale de la estación 4 hay tres posibles destino donde el encargado de almacén llevará el producto. Bien se podrá almacenar dentro de nuestras instalaciones, situarlo en la exposición de nuestra tienda, o por otro lado prepararla para que sea enviada algún cliente o distribuidor.

52

U

42 35 E 38 39 23 37

31 34 AG 45 44 49 27

AG 16 AG 41 43 E 25

E E 50 47 56 AG 36

Tabla 6: Tabla con el listado de tareas a realizar en la cuarta estación.

26

Los tiempos empleados en las estaciones se recogen en la siguiente tabla:

TIEMPOS

jornada horas minutos motos Min/moto estaciones Min/estación

1 8 480 3 160 4 40

2.6 Flujos en los puestos de submontajes

Cada línea de montaje está dividida en diferentes estaciones. Estas estaciones sestan alimentadas por sus correspondientes puestos de trabajo que realizan operaciones de montaje de subcomponentes.

Estos puestos están ubicados lo más cerca posible de la estación de la cadena a la que alimentan, provocando así un acoplamiento de las líneas con los puestos de montaje.

De tal manera que tanto las cadenas como los puestos tienden a ir al mismo ritmo, que es el ritmo del puesto más lento, provocando así el paro de una cadena de montaje por la falta de un subcomponente.

Tabla 7: Esta tabla recoge la información de los tiempos necesarios emplear

Figura 12: En esta figura se muestra la organización de los empleados en la planta y el flujo de materias desde los puestos de trabajo a las líneas de montaje

27

Los puestos de submontajes que alimentan a la línea que se pueden distinguir son:

3 Descripción del proceso de fabricación 3.1 Fabricación de cada componente

Us-Racing es una empresa que acaba de surgir por lo que en un principio casi todos los grandes componentes de la motocicleta van a ser subcontratados y se los pediremos con antelación a los proveedores de los que hablaremos más tarde.

De entre los elementos que se encarga su fabricación a proveedores externos podemos distinguir entre:

Piezas normalizadas, N

Estas son las piezas que se compran a proveedores y que se eligen según un catálogo que tienen estos, es decir, son piezas normalizadas y que no se requiere tener un stock alto de ellas porque por cada moto realizada se usan solo una o dos piezas de este tipo. Ejemplos de este tipo de piezas pueden ser por ejemplo los neumáticos, los motores, la cadena, etc.

Piezas normalizadas por lotes, NL

Estas son las piezas que se compran a los proveedores también por catálogo, por lo que son también normalizadas, pero en este caso se requiere un número muy grande de estas. Generalmente los proveedores venden este tipo de piezas por lotes de una cantidad x fija. Ejemplo de estas piezas pueden ser los tornillos, tuercas, arandelas, etc.

Piezas de diseño propio, D

Son aquellas piezas que diseñamos notros. Por tanto estas piezas no son normalizadas y tenemos que mandarle los planos a un proveedor para que ellos nos lo fabriquen. Normalmente constituyen partes elementales de la moto como por ejemplo el chasis, basculante, carenado etc..

ASIGNACIÓN DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

A Horquilla oscilante

B Componentes del manillar

C Montaje del manillar

D Cogida frontal del motor (drch./ izq.)

E Cogida radiador (pletina / claxon) superior / inferior-Bote de llenado

F Caja de filtro-Depósito de aceite

G Depósito de gasolina- Intermitentes- Portafaro-Porta matrículas- Guardabarros

delantero H Repaso/ taladro

I Motor

J Tapa depósito delantera (drch)-Tapa lateral trasera (drch)

K Tapa depósito delantera (izq.)- Tapa lateral trasera (izq.)

L Guardabarros trasero- Portafaro (algunos modelos)-Protector horquilla

Tabla 8: Tabla que recoge la descripción de las diferentes actividades que se realizan en los puestos de submontajes

28

TOTAL PIEZAS NECESARIAS

PIEZA TIPO:

N, NL O D

PIEZA TIPO:

N, NL O D

RUEDA DELANTERA RUEDA TRASERA

1 Sujeción del tubo de freno D 1 Sujeción del tubo de freno D

2 Pinza del freno delantero N 2 Pinza del freno delantero N

3 Remache extraíble del eje NL 3 Remache extraíble del eje D

4 Eje de la rueda delantera D 4 Eje de la rueda trasera D

5 Llanta delantera N 5 Llanta trasera N

6 Neumático delantero N 6 Neumático derecho N

7 Sensor de velocidad N 7 Sensor de velocidad N

8 Collar N 8 Collar N

9 Disco freno delantero N 9 Disco freno trasero N

10 Tornillo unión disco freno NL 10 Junta de aceite N

11 Junta de aceite N 11 Cojinete NL

12 Cojinete NL 12 Espaciador NL

13 Espaciador NL

CHASIS SUBCHASIS

1 Chasis D 1 Subchasis D

2 Tornillos unión motor NL 2 Tornillos unión chasis NL

BASCULANTE MOTOR

1 Basculante D 1 Bloque motor N

2 Tornillos unión basculante NL 2 Tornillería NL

DIRECCION MANDOS Y CONTROLES

1 Tuerca vástago dirección NL 1 Maneta embrague N

2 Tija superior D 2 Cable embrague N

3 Arandela de seguridad NL 3 Tornillería fijación NL

4 Tuerca anular superior NL 4 Maneta de freno delantero N

5 Arandela de goma NL 5 Deposito liquido freno N

6 Tija intermedia D 6 Tornillería fijación NL

7 Tapa de cojinete NL 7 Cable freno delantero N

8 Guía interior cojinete D 8 Palanca freno trasero N

9 Cojinete NL 9 Tornillería fijación NL

10 Guía exterior cojinete D 10 Estriberas D

11 Junta antipolvo N 11 Palanca cambio D

12 Tija inferior D 12 Tornillería fijación NL

13 Conjunto estabilizador D 13 Soportes estriberas y protectores D

14 rotulas N ESCAPE

29

SUSPESION DELANTERA 1 Codo D

1 Horquilla 2 2 Escape D

2 Tijas 3 3 Tornillería NL

3 Rodamientos 4 4 Silencioso D

4 Tornillería 5 5 Sonda lambda N

SUSPENSION TRASERA CUBREDEPOSITO

1 Amortiguador trasero N 1 Falso deposito N

2 Conjunto bieletas D 2 Tornillería NL

3 Tornillería NL 3 Air box N

SISTEMA ED INYECCION COLIN

1 Sistema de alimentación N 1 Colín D

2 Sistema de admisión D 2 Tornillería NL

3 Sistema de refrigeración D 3 Latera trasero derecho D

4 Sensores y tuberías N 4 Lateral trasero izquierdo D

5 Radiador D 5 Asiento D

6 Bomba de combustible N 6 Tornillería NL

SISTEMA ELECTRONICO CABLEADO CARENADO

1 batería N 1 Tapa derecha D

2 Refrigerador/ regulador N 2 Tapa izquierda D

3 Relé de arranque NL 3 Quilla D

4 Interruptor contacto NL 4 Cúpula D

5 Relé arranque con fusible NL 5 Tornillería NL

6 Relé de corte de arranque NL 6 araña D

7 Bobina de encendido N OTROS

8 Tablier N 1 Protector estribera derecha D

9 Finales de carrera N 2 Protector estribera izquierda D

10 ECU N 3 Pedal cambio N

11 Sensor temperatura motor N 4 Pedal freno N

12 Conectores y cableado N

3.2 Ensamblaje de la moto

Como hemos visto en los puntos anteriores el proceso de ensamblaje y montaje de los componentes de la moto se realiza en las líneas de producción de la planta. Como ya dijimos, habrá que respetar un orden en que se van fijando dichos componentes y que vienen descrito por los flujos de producción que describimos con anterioridad.

Se va a describir a continuación paso a paso cómo evoluciona nuestro producto desde que entra por

Tabla 9: Clasificación de las distintas piezas que compone la motocicleta

30

la línea hasta que sale.

Primera estación:

Lo primero que se debe hacer es fijar el chasis delantero al soporte que tiene la línea ya que de este modo la moto quedara bien sujeta y se ira desplazando a lo largo de la cadena para que los operarios trabajen sobre el producto de la forma más cómoda posible y sin tener que moverse demasiado de su puesto de trabajo. El chasis va a ser el esqueleto de la moto y a él se le adhieren el resto de componentes, por eso es lógico que sea lo primero que hay que poner.

Lo segundo que se añade seria la horquilla que como dijimos vienen a ser la suspensión de los ejes delanteros.

Una vez llegado a este punto ya pueden comenzar a trabajar sobre el producto dos operarios a la vez, situados uno a cada lado de la cadena, uno por el lado frontal y derecho de la moto y otro se encargara de montar la parte trasera y la parte izquierda.

Uno se encargara de poner el motor, el manillar (guiando la instalación de este), la guía del cable de embrague, el eje de la rueda delantera, realizar el reenvío del cable cuentakilómetros de la derecha, colocar la rueda delantera y la pinza de freno delantero.

Figura 13: En esta figura se muestra una línea de montaje sobre la que trabajan diferentes empleados en cadena para montar la motocicleta

Figura 14: Empleado de la fábrica de motos colocando el chasis al soporte de la línea de montaje

Figura 15: Empleado de la fábrica de motos colocando la horquilla

31

El otro se encargara de colocar y ajustar el basculante, la cogida trasera, el amortiguador, colocar el chasis trasero, el eje de rueda trasera, poner el equipo de freno trasero, la rueda trasera y el pedal de freno.

Segunda estación

En esta segunda estación también pueden trabajan dos operarios a la vez, ya que las operaciones se pueden realizar en paralelo y así tardar menos tiempo en que el producto pase a la tercera etapa. En esta etapa se intenta agrupar todas las tareas de conexión electrónica que tiene la motocicleta. Así de este modo las tareas que realiza uno de los operarios son las de conectar el manquito aisa la caja de filtro, realizar la instalación del motor (y colocar el portamatriculas en el caso en fuese necesario). Y simultáneamente habrá otro que se encargue de la instalación eléctrica por la guía del chasis, conectar la instalación eléctrica del carburador y colocar el depósito de aceite.

Tercera estación

Volvemos a tener dos procesos en paralelos por lo que podemos tener otros dos empleados realizando tareas uno a cada lado de la cinta. En este caso uno se encargara de colocar el guardabarros trasero, la cadena, el radiador, unir el guardabarros con el portamatriculas en el caso en que correspondiese, y poner el colector. El otro se encargara de la instalación tanto eléctrica como electrónica como puede ser conectar el cable del embrague o realizar la instalación eléctrica del manillar. También se encargaría de poner las guías de los latiguillos tanto derecho como izquierdo y el portafaro, en el caso en que fabricásemos motos de calle.

Figura 16: Empleado de la fábrica de motos colocando el manillar y guiando la instalación eléctrica de este.

Figura 17: Empleado de la fábrica de motos colocando la rueda delantera

Figura 18: Moto en la segunda estación lista para terminar de realizarle la instalación electrónica

32

Cuarta estación

La última estación, la más larga de todas por tener un número de tareas superior a las demás, tiene sus procesos también en paralelo, con unas tareas específicas para cada operario de un lado de la cinta. Al ser esta más larga, en épocas de mucha demanda puede tener a más de dos operarios trabajando sobre ella.

Los operarios de uno de los lados se encargaran de colocar el cubrepiñón, la carcasa de la portamatricula si fuese el caso, el intermitente trasero izquierdo, el tubo de escape y el silenciador. También se encargara de colocar el guardabarros delantero, el depósito y el respiradero del tapón de la gasolina, las tapas trasera y delantera izquierdas y colocaran el asiento.

Los operarios del otro lado de encargaran de colocar el intermitente derecho trasero, de introducir el anticongelante en el radiador, colocaran los tornillos del depósito de aceite, llenaran dicho depósito de aceite, colocaran el manquito de la válvula de escape derecho, así como también colocaran las bridas al depósito de gasolina, la rejilla del radiador derecho las tapas delanteras y traseras del lado derecho y conectaran el equipo de freno trasero.

Figura 19: Moto en la tercera estación

Figura 20: Moto en la última estación

33

4 Descripción de puestos de montaje y herramientas

Como hemos dicho, en cada estación de trabajo se encontraran 2 operarios los cuales podrán trabajar de forma conjunta o independientemente estando uno a cada lado de la cadena. Cada operario tiene a su alrededor el material necesario para la realización de las operaciones pertinentes, suministrado desde el almacén principal o desde los puestos de trabajo, si se trata de montar un subconjunto. Alrededor de las líneas de producción se encuentran varios puestos de montaje externos a la cadena que alimentan de subcomponentes a la misma.

4.1 Puesto de montaje

En estos se ensamblan los subconjuntos que se montan en la cadena, se pueden distinguir tres zonas agrupadas que se reparten a lo largo de la nave. La finalidad de estos es abastecer a la cadena y se encuentran acoplados a ella. Cuantas más piezas se ensamblen formando subconjuntos en los puestos de trabajo, más se alivia el trabajo de la cadena. Ya hicimos una distinción entre los distintos puestos en la Tabla 3.

Herramientas:

El equipamiento necesario para la nave estará compuesto principalmente por:

- Carretilla Elevadora Eléctrica - Herramienta Neumática - Compresor de Aire Comprimido - Carro Porta herramientas - Estanterías - Banco de Pruebas - Cinta con anclajes y Banco de Anclaje - Bancos de trabajo - Instalación de aire comprimido - Mascarillas y útiles de pintura y vinilos.

Hablaremos de ellas más detenidamente en el apartado “6.5.1 Equipamientos”.

5 Proveedores de materiales y servicios

El mercado competitivo actual precisa que las empresas sean capaces de satisfacer las necesidades de sus clientes y cumplir con unos requisitos de calidad, rapidez, fiabilidad en la entrega, flexibilidad y coste. La decisión de externalizar va a permitir aumentar las competencias y conseguir:

- Concentrar inversiones, recursos y esfuerzos en adquirir capacidades en aquellas actividades dónde la empresa está especialmente dotada para adquirir las ventajas competitivas. Como son el diseño, innovación o evolución del prototipo.

- Compartir los riesgos del negocio y aumentar la flexibilidad de la empresa al poder convertir parte de sus costes fijos en variables.

- Trasladar al proveedor actividades que le permiten obtener economías de escala.

34

La externalización de una empresa no proporciona únicamente ventajas, ya que sino nadie se plantearía afrontar las actividades internamente por lo que es necesario conocer y valorar los riesgos que supone la fabricación exterior. Es por ello que:

- Se puede perder la capacidad de introducir nuevos cambios en el diseño del producto. - Riesgo de subcontratar a un proveedor que no es capaz de cumplir con los estándares que

se le solicitan. - Pérdida del control sobre conocimientos y actividades claves para la empresa. - Desenfocar la atención de la actividad principal de nuestra empresa.

Es importante valorar que cuando una empresa decide externalizar por un lado, disminuye la inversión pero por otro, descienden las capacidades de la empresa, puesto que deposita la responsabilidad de una parte del valor añadido en proveedores externos.

Aun así, asumiremos dicha responsabilidad en un principio optaremos por mandar a hacer nuestros diseños y a lo largo de los años no descartamos ampliar nuestra nave y producir nosotros mismos ciertos componentes de la moto.

Por tanto, les mandaremos a los proveedores nuestros modelos de Chasis, Basculantes y Carenado para que puedan fabricarlos según nuestros diseños.

Nuestros proveedores principales serán:

- Mecanizados: Construcciones Mecánicas José Vega e Hijos S.L Alcalá de Guadaira (Sevilla) - Utillaje y Fabricación Chasis y Basculante: Juroca S.L Alcalá de Guadaira (Sevilla) - Escapes: Fermoracing (Sevilla) - Suspensión: Andreani mhs (Sevilla) - Frenos: Galfer (Sevilla) - Carenado y Colin: SpeedFeber (Barcelona) - Rodamientos: Koyo (Internacional) - Moldes: FabLab (Sevilla) - Materiales: Broncesval (Sevilla) - Tornillería y similares: Epidor y Reyzabal (Sevilla) - Otros elementos: RicoMotor, ITR (Murcia)

6 Localización, emplazamiento y repercusión 6.1 Visión global

La industria (sin contar la construcción) lleva perdiendo peso en el PIB de España desde finales de los años 70. Este sector ha pasado de representar más del 30% de la producción nacional al 17% de 2015. La industria junto a la agricultura han sido los sectores que más han sufrido en favor del sector servicios que ahora representa alrededor del 75% del PIB. A pesar del declive industrial parece que los últimos años la sangría se ha detenido e incluso se han visto leves incrementos del peso de este sector que podría renacer en España.

Los expertos creen que en España se dan varios factores que pueden favorecer el establecimiento de un nuevo sector industrial que comienza a abandonar los países emergentes. Unos costes laborales competitivos, un mercado laboral algo más flexible que hace unos años, un capital humano formado y un clima templado favorecen a España. México, el sur de Asia y algunos países del centro y este de Europa también podrían verse beneficiados por este cambio de tendencia.

"Desde 1990 hasta la crisis de 2008, la tendencia fue una segmentación de las cadenas de valor: los

35

procesos de producción se dividieron y cada componente de la cadena se producía en un país diferente según sus costes de producción y ventajas comparativas. La producción industrial se ha dispersado en una multitud de localizaciones", explican desde la firma de inversión francesa Natixis.

Sin embargo, "ahora la tendencia es completamente diferente... Los costes de producción en los países emergentes se han disparado", como ha sido el caso de China, país en el que la industria ha comenzado a perder peso. Por otro lado, "la disminución del peso de la industria a nivel mundial hace que sea aún más ineficiente tener múltiples centros de producción", aseguran desde Natixis.

Además, la inestabilidad política y económica en algunos países emergentes podría acelerar este proceso que ahora se encuentra en ciernes. La estabilización de la industria como parte del PIB podría estar confirmando el cambio de tendencia. Aunque en España este proceso parece haber tomado velocidad a partir de 2013, cuando el índice de producción industrial (IPI) que publica el INE comenzó a presentar tasas interanuales positivas, una tendencia que se ha reproducido desde entonces en adelante.

El último dato del IPI muestra un crecimiento del 2,8% con una variación positiva en todos los sectores de la industria salvo el energético, pero sobre todo sorprende el fuerte crecimiento de bienes de equipo con una tasa de variación del 9,2%. Hay que recordar que la producción de bienes de equipo conlleva el mayor aporte tecnológico de todos los apartados del sector industrial.

"Las empresas de los países ricos están cerrando fábricas en el exterior y están volviendo a producir en su propio territorio, los procesos de deslocalización hacia los países emergentes se están revirtiendo", afirma Rafael Pampillón, profesor de Economía y Finanzas del IE Business School.

Como señala este experto, "se puede observar que los beneficios de la deslocalización no son eternos, las economías emergentes llevan décadas creciendo a tasas muy altas a la vez que lo hacen sus costes. A ello se une que la utilización de los sistemas informáticos ha conseguido mejorar la eficiencia industrial de los países desarrollados". Es decir, los costes laborales de los países en desarrollo han recortado su brecha con los de los países desarrollados, mientras que los avances tecnológicos más implantados en los países 'ricos' (donde el capital humano tiene una mayor formación para aprovechar estos avances) está atrayendo de nuevo la industria a Occidente.

Nivel de los costes laborales unitarios en la industria

manufacturera

Figura 21: Grafico sobre los niveles laborales unitarios en las industria del estudio realizado por Natixis.

36

Atendiendo al coste laboral unitario en este sector, a primera vista España es hoy un país mucho más atractivo que Italia, Francia y Alemania.

Por otro lado, la flexibilidad del mercado laboral también será otro factor a tener en cuenta. "Creemos que la industria se concentrará en un número pequeño de países y regiones, dependiendo de los costes, la localización geográfica y el marco laboral. Y España podría estar entre los ganadores de este movimiento.

Esta situación de cambio hace pensar a los miembros del equipo Us-Racing que sería bueno intentar crear nuestra propia firma, creando una fábrica de motos que en principio solo se equipará y se centrará por y para el montaje y por tanto la mayor parte de los componentes se pedirán a proveedores, pero no se descarta que en años posteriores se equipe y se habilite otra parte de la planta para su propia fabricación de los componentes ya que parece que se nos avecina un futuro esperanzador para llegar a lograr nuestros objetivos con éxito partiendo de las premisas:

- La industria podría volver de lleno a España: producir fuera ya no es lo que era. - España se beneficiará de la vuelta de la industria a los países desarrollados. - Las empresas de los países ricos están cerrando fábricas en el exterior.

Además de no solo centrarnos en la fabricación de motos de competición, sino de ampliar nuestra oferta a motos de carretera, que parten del prototipo diseñado pero con los cambios y las homologaciones necesarias para dicho fin.

6.2 Localización

Lo primero es localizar nuestra sede, tras un estudio detallado de posibles localizaciones y haber visitado distintas instalaciones hemos localizado una nave industrial en el Polígono Industrial. La Negrilla de Sevilla, hemos elegido este Parque Empresarial por su ubicación y la buena comunicación que presenta por carretera. La nave se encuentra a pie de la autovía A-92.

6.3 Emplazamiento

Sevilla cuenta con algo más de 700.000 habitantes es capital de la comunidad autónoma de Andalucía. La ciudad más poblada de dicha comunidad y la cuarta de España después de Madrid, Barcelona y Valencia. A nivel económico Sevilla a parte de los dos grandes sectores de Agricultura y servicios y turismos con los que cuenta posee un buen tejido empresarial en el que destacan

Empresas de Ingeniería como Abengoa, Ayesa… El sector aeronáutico siendo sede de la Factoría de EADS y el parque aeroespacial Aerópolis, a nivel de automoción se sitúa FASA-Renault, y en el sector alimentario la fábrica de Heineken. Añadiendo que a pesar de ser una ciudad de interior posee un puerto situado a unos 80 km del océano Atlántico, es el único puerto fluvial de España, pues el río Guadalquivir es navegable desde su desembocadura en Sanlúcar de Barrameda hasta la capital hispalense.

El Parque Industrial La Negrilla, está ubicado a 3 kilómetros de la ciudad de Sevilla y perfectamente integrado en un completo sistema de comunicaciones:

- Autovía A-92 direcciones Granada cruzando toda Andalucía y llegando hasta Murcia para conectar con el Levante español.

- Autopista de circunvalación Se-30 y Se-40 que enlaza con la red de autopistas A-49 (Sevilla-

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Huelva-Portugal) N-IV (Cádiz-Sevilla-Madrid) - A 12 Km. por autopista: Aeropuerto San Pablo de Sevilla. - A 6 Km.: Estación de ferrocarril de Santa Justa. - A 12,5 Km por Autovía: Puerto Internacional de Sevilla. - Transporte público: servicio combinado de metro y autobús

6.4 Instalaciones

Se trata de una nave con estructura metálica y cerramiento de hormigón cuya altura libre es de 12,00 metros posee una tienda exposición y una entreplanta de 297 metros cuadrados dedicados a oficina totalmente instalada, además posee aparcamiento propio, tres accesos independientes uno para la tienda, otro para la oficina y uno trasero con portalón grande con la posibilidad de que entren vehículos grandes para la carga y descarga como camiones. Posee instalación eléctrica y lumínica por toda la nave y oficinas. Aparte de instalación de climatización en las oficinas de frio/calor mediante Split de pared y ventilación en el resto de la nave.

También posee instalación contraincendios debidamente reglamentada

6.5 Distribución de la nave

6.5.1 Planos

Planta Baja

En ella se encuentra la mayor parte de nuestras instalaciones. Salidas directas al exterior tienen tanto la tienda como la recepción y la planta de montaje. Desde la recepción se tiene acceso a las áreas de servicio de Post-Venta, Mantenimiento, Almacén, baños e incluso a la planta de montaje, así como se tiene acceso a unas escaleras que llevan a la planta de arriba. La planta de montaje está dotada de doble altura.

Planta Alta

En ella se encuentran las salas de reuniones, las oficinas y los baños, quedándonos habitaciones sin previo uso para ampliaciones u otros usos.

Figura 22: Imagen de la fachada de nuestra nave

38

Figura 23: Plano de la planta baja

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Figura 24: Plano de la planta alta

40

6.5.2 Equipamientos

6.5.2.1 Equipamientos de oficina

Las oficinas se van a instalar en la entreplanta destinada para dicho uso y ya debidamente instalada de 297 m2.

Se dotarán todos los puestos de trabajo de red de datos, teléfono e iluminación. Además, se equiparán con el mobiliario adecuado según el personal contratado.

Todos los puestos de trabajo se equiparán con el siguiente mobiliario:

EQUIPAMIENTO OFICINA

Mesa de oficina

Precio: 285€

Estantería par archivadores

Precio: 120€

Silla de oficina

Precio: 135€

Lámpara de escritorio

Precio: 35€

Ordenador de mesa

Precio: 560€

Teléfono

Precio: 50€

Material papelería

Precio: 50€

TOTAL

1.230,00€

Tabla 10: Desglose del equipamiento necesario para la sala de oficina y su coste

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6.5.2.2 Equipamientos de nave de producción y almacén

Como ya describimos en el punto D.2.2, dentro de la zona de fabricación se lleva a cabo el montaje de los distintos subcomponentes de los vehículos, así como su correspondiente ensamblaje en el producto final, pintura, colocación de vinilos y almacenamiento de las motos. Por tanto estará equipado con lo siguiente:

Equipamientos de Nave de Producción y Almacén

Carretilla elevadora eléctrica

Marca LINDE

modelo E20/325

Tiene una capacidad de carga de 2. 000kgs.

Precio: 4,500 €

Herramienta neumática

Garantía 36 meses

Precio: 185 €

Compresor de aire comprimido

Precio: 700 €

Carro porta herramientas

En el mercado de ocasión hemos encontrado unos carros porta herramientas que nos servirían para transportar las herramientas hacia donde se está construyendo o reparando la motocicleta. El carro dispone de filtro regulador engrasador, equilibrador, enchufes rápidos, manguera de conexión a máquina y silencioso.

Precio 350 €

Estanterías

Las estanterías que hemos elegido nos la ofrece una empresa especializada en el sector son de forma convencional con unas medidas de 10x15m con un pasillo para que entre nuestra carretilla: g i

Considerando 3 alturas ocuparía un espacio de:150𝑚2

Altura de 4 metros.

suponiendo que tenga la capacidad de almacenar al menos la mitad de la producción se supondrían 300 unidades con un presupuesto de:

Precio: de 5.500€

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Banco de pruebas

Se ha encontrado un Banco de Potencia nuevo, procedente de exposición con una rebaja en su precio considerable: HHM 450

2011 KM0. Banco de Motos hasta 350km/h. PVP (9.000€)

Precio Oferta Especial: 7.800 €.

El banco de Anclaje

Dispone de unas ruedas con frenos las cuales permitan el movimiento de un sitio a otro cómodamente y sin esfuerzo para el operario cuando se necesite y dejarla en posición fija cuando se esté trabajando sobre ella. Además posee la posibilidad de situar la motocicleta en diferentes alturas para ayudar a la ergonomía del operario y que este no adopte posiciones inadecuadas para su salud.

Precio: 375 €

Bancos de trabajo

Precio: 300€ cada uno

Como queremos 6 bancos de trabajo:

Precio: 1.800€

Cinta y anclaje

Precio: 2625€

Mascarilla y útiles de pintura y vinilos

Precio: 256,82 €

Instalación de aire comprimido

Precio: 5.000,00 €

TOTAL

31.293,74 €

Tabla 11: Desglose del equipamiento necesario para la nave de producción y almacén y su coste

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6.5.2.3 Equipamientos de sala de reuniones

La cual servirá tanto de salas de reuniones como para dar e impartir formación y cursos previstos a los propios trabajadores de nuestra empresa como a los potenciales clientes en jornadas futuras.

EQUIPAMIENTO SALA DE REUNIONES

MESA De segunda mano en muy buen estado

Precio: 125€ SILLAS De segunda mano en muy buen estado 40€ cada una Hemos comprado las 9 sillas.

Precio: 360€

PIZARRA BLANCA De 90x120cms Marco de aluminio tipo Velleda de superficie de melanina para rotuladores de borrado en seco Incluye bandeja para rotulador y borrador

Precio: 45,5€

KIT PIZARRA Incluye spray limpiador especial 125ml a rotuladores borrado en seco, rojo, verde, azul y negro. Y un borrador de espuma.

Precio: 5,75€

PROYECTOR Contraste: 22000:1 Luminosidad(lumen): 3200 Resolución (pixeles): 800x600 Tamaño máximo de pantalla: 300 Tamaño mínimo de pantalla: 28

Precio: 329,00€

PANTALLAPROYECTOR Optoma DS-3084 PWC, 84 pulgadas, formato 4:3

Precio: 89€

TOTAL

954,70 €

Tabla 12: Desglose del equipamiento necesario para la sala de reuniones y su coste

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7 Pintado, almacenamiento, logística y embalaje 7.1 Pintado

El carenado es una de las piezas de la motocicleta que diseñamos y se la mandamos producir a un proveedor, por lo que nos llega a la planta solamente encolada en blanco y nosotros tenemos que pintarlas. Para ello en la nave de montaje hay preparada una zona con las condiciones necesarias para que se pueda realizar dicha labor.

Además de darle color, tendremos vinilos con nuestro logo, de diversas formas para dotar a nuestras motos del mejor aspecto posible y que nos sirva para promocionarnos siempre siguiendo una línea elegante y llamativa.

Figura 25: operario pintando elemento de la motocicleta

Figura 26: ejemplo de colocación de vinilos

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7.2 Almacén de productos terminados

El almacén de productos terminados se encuentra al final de la nave, donde terminan las cadenas de montaje donde se mantienen almacenado los repuestos y componentes necesarios para la puesta a punto de la moto y para la distribución al establecimiento de venta y a los distribuidores oficiales.

La siguiente tabla muestra los recambios de los que tendremos en existencia en nuestro almacén para su venta o utilización para reparaciones.

Repuestos

Referencia Concepto Referencia Concepto

Mot-250 Motor Emp-I

Empuñadora Izqda.

Iny Cuerpo inyector Sus-2

Amortiguador trasero + muelle

Neu-1 Neumático delantero Sus-1

Suspensión delantera

Neu-2

Neumático Trasero

Cad

Cadena de Transmisión

P.Fre-1

Pinza de freno delantera Esc

Escape

P.Fre-2

Pinza de freno trasera Cha

Chasis

D.Fre-1

Disco de freno delantero Sub

Subchasis

D.Fre-2

Disco de freno trasero Bas

Basculante

Pas.Fre-1

Pastilla de freno delantera Col

Colín

Pas.Fre-2

Pastilla de freno trasera Car

Carenado

Lla-1

Llanta delantera Sem

Semimanillar

Lla-2

Llanta trasera Est

Estriberas

Ecu

ECU Piñ

Piñones

Emp-D

Puño rápido Mag Mangueta de frenos

7.3 Logística

La cadena Logística forma parte de la Cadena de Valor de la compañía que no es otra cosa que el conjunto de procesos de valor añadido que permiten a una compañía llevar sus productos desde la concepción al mercado.

Tradicionalmente, la Gestión de Inventarios se ha repartido entre tres departamentos: Compras, Producción y Distribución, organizados de una estructura segmentada, en la que cada departamento tenía sus propios objetivos.

Pero recientemente las organizaciones se han reestructurado para centralizar en un solo departamento las tareas de Gestión de Inventarios en un departamento de Logística. Este enfoque se denomina Logística Integral y su función es gestionar el flujo de materiales desde la compra de materia prima hasta la distribución del producto terminado con el menor coste integral.

Así, con una logística integral, será como nosotros llevemos la logística de nuestra empresa.

Tabla 13: Tabla donde mostramos la referencia que se le asigna a cada elemento almacenado

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Se compone de 3 procedimientos fundamentales:

- Aprovisionamiento, compra. - Producción. - Distribución: Acerca la mercancía al cliente

Los elementos anteriores ejercen una fuerte presión sobre las empresas, lo cual les ha hecho “extender” su visión hacia el proveedor y hacia el cliente, con el fin de lograr la ventaja competitiva.

Se trata de extender la lógica de integración más allá de los límites de la propia empresa para incluir a proveedores y clientes.

Este concepto no se alcanza de forma inmediata sino que sigue un proceso en varias fases:

7.3.1 Fase 1: Estructura segmentada- Organización funcional

En este caso, proveedores y clientes se consideran entidades independientes.

Se representa la empresa (aprovisionamiento, producción, distribución) y las entidades que no pertenecen a la empresa.

Cada departamento persigue sus propios objetivos. Una empresa cuya logística están en esta fase indica que está ordenada y tendrá la siguiente estructura:

1. Jefe de aprovisionamiento: Está preocupado por asegurar que no falte MP ni componentes para que no se interrumpa el proceso productivo. Además por ser una estructura segmentada se preocupa de reducir el precio de compra de los artículos, esto lo consigue comprando mucho (en grandes lotes).

2. Director de producción: Intenta que se reduzcan los costes de producción, para ello producirá en grandes series

3. Jefe de distribución: Está preocupado por reducir los costes de distribución, para elo esperará a que se llenen los vehículos antes de enviarlos.

Desventajas:

- Aumenta el stock: coste de almacenamiento mayor. - Flujo lento de materiales, tiempo de respuesta bastante malo.

Por tanto podemos llegar a la conclusión de que optimizar cada fase por separado no conduce necesariamente a la mejora del conjunto.

7.3.2 Fase 2: Logística integral- Organización por procesos-ERP

ERP: Planificación de los recursos de la empresa. Es un software que integra distintas funciones de la empresa.

Se produce la integración de la cadena logística interna. Apuesta por la integración, con el fin de conseguir un flujo continuo de materiales dentro de la empresa, que no paren los materiales. A través de la coordinación de los tres procesos: aprovisionamiento, producción, distribución y además con el mínimo coste global (integral).

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Objetivos:

- Maximizar la rapidez en el flujo de materiales. - Minimizar coste integral.

Llevará consigo la siguiente estructuración:

1. Director de aprovisionamiento: No solo se debe preocupar del coste a la entrada del proceso, es decir, del precio de adquisición sino que se debe preocupar de reducir todos los costes que se producen hasta que el material llega al siguiente proceso, que es el proceso de producción y se considera su cliente interno (hay que tratar a los departamentos de la empresa de igual manera que a un cliente a lo que a calidad se refiere).

- Costes relacionados: Va a haber una serie de criterios para seleccionar los proveedores, no sólo el precio va a ser importante sino también la calidad, los proveedores tendrán que certificar la calidad de sus productos, minimizando así mis costes de inspección.

- Para reducir el coste de MP: El tiempo de suministro debe ser el mínimo posible, por lo que el proveedor debe ser uno que está situado cerca de mis instalaciones tendiendo una planta o un almacén.

2. Director de producción: Para poder disminuir los inventarios tiene que invertir en máquinas flexibles, de modo que le permita diversificar el producto (distintos productos en lotes pequeños) y además conseguirá llegar a un sector más amplio del mercado.

3. Director de distribución: Desde el punto de vista de la logística integral tiene prioridad la calidad de entrega frente al coste. Lo habitual es que los almacenes de producto terminado sean alquilados y que la flota de vehículos no sea propia, sino que se delegue en terceros, en empresas que se conocen como operadores logísticos.

Se ahorra dinero en el inventario y se gasta más dinero en transporte, por lo tanto, la situación será mejor que en la fase anterior.

Las prioridades competitivas que se intentan reducir en esta fase son:

- El precio. - El plazo.

Se va a intentar obtener una buena combinación de ambas.

Las empresas utilizan operadores logísticos para aprovechar la infraestructura y las economías de escala que tienen estas empresas y así lograr un buen nivel de servicio a precios razonables. Además, la empresa utilizando los servicios de los operadores logísticos va a ganar en flexibilidad, ya que va a conseguir variabilizar una parte de sus costes.

7.3.3 Fase 3: SCM- Integración de la cadena de suministros –ERP II

SCM: Supply Chain Management.

ERP II: La evolución de ERP que permite comunicarse a distintos ERPs de empresas de la cadena de suministro a través de dicho programa.

Finalmente se produce la integración de la cadena logística interna con la cadena externa de suministro.

El objetivo es extender la lógica de integración, hacia atrás los proveedores y hacia delante los

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clientes, manteniendo los mismos objetivos que en la logística integral:

- Maximizar la rapidez del flujo de materiales. - Minimizar el coste integral.

7.4 Embalaje

Una vez terminada la moto, tras sus horas de montaje, puede pasar a la zona de embalaje donde la acicalaran, la pulirán y la empaquetaran para ser entregada al usuario final o bien la llevaran hasta nuestra tienda para ponerla de expositor. Si fuese necesario el transporte de un número razonable de motos a un lugar lejano, o incluso que hubiese que mandar alguna al extranjero, se embalaran en cajas con soportes metálicos para su protección de unas dimensiones aproximadas de 1500x600x1000mm. Una vez que lleguen a las tiendas extranjeras el servicio de post venta de allí solo tendría que montar algunos componentes que se desagregaron para optimizar el espacio ocupado por la motocicleta.

8 Recursos humanos

La forma en la que la empresa organiza sus recursos humanos, financieros y materiales es mediante una estructura departamental según la función que desempeñen. Los diferentes departamentos según área o división pueden verse en el organigrama siguiente.

Figura 27: Imagen de una motocicleta embalada lista para su exportación

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Organización de Us-Racing Engineering:

En dicha figura se puede apreciar que cada uno de los departamentos de la empresa conlleva una serie de tareas y responsabilidades propias.

A continuación se pasan a enumerar y describir los diferentes puestos que se precisan en la empresa:

Gerencia:

Responsabilidades:

- Gestionar y controlar el correcto desarrollo de la actividad de la empresa. - Servir de unión entre los diferentes responsables de área, con el objetivo de optimizar el

trabajo que desarrolla cada uno. - Encargado de ir desarrollando nuevas mejoras en el prototipo. - Manejar el programa de simulación para tomar decisiones sobre cambios en el sistema

productivo - Contacto directo con la Universidad de Sevilla, para desarrollar nuevos prototipos e

incorporar innovaciones al prototipo.

Formación y capacidades:

Ingeniero Industrial con experiencia en el mundo de la competición del motociclismo, y en la fabricación de motocicletas con alto nivel de inglés tanto escrito como hablado.

Empleados estimados: 1

Imagen 28: Estructura organizativa del equipo de trabajo.

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Compras:

Responsabilidades:

- Contacto con proveedores externos para atender las necesidades de materiales. - Gestión de actividades relacionadas con el desarrollo a nivel administrativo de la empresa - Búsqueda de nuevos proveedores, materiales y productos. - Gestión de Distribuidores

Formación y Capacidades:

Persona con conocimientos de contabilidad, que tenga experiencia previa en gestión de compra de repuestos de motocicletas y gestión administrativa de almacenes. Que tenga Nivel alto de inglés y será tenido en cuenta que presente contactos con proveedores externos

Empleados estimados: 1

Calidad-Ventas:

Responsabilidades:

- Contacto con los circuitos, federaciones, pilotos Promover y dar a conocer nuestra marca en el sector de la competición de las dos ruedas.

- Portavoz del equipo en prensa. - Gestionar la organización de eventos: copas de promoción, tandas en circuitos y eventos de

publicidad y marketing en otros campeonatos. - Hacer controles periódicos de calidad tanto a los materiales y productos que se reciben,

como a los vehículos terminados. - Responsable de calibrar e instaurar las pruebas que se realizan en el banco de pruebas - Recopilación de propuestas de mejora del prototipo provenientes de web, pilotos y

personal. - Gestión de nuestra página web - Dirigir nuestro punto de venta

Formación y Capacidades:

Que tenga experiencia previa en el sector y experiencia como comercial y relaciones públicas. Que presente nivel alto de inglés.

Estimación de personal: 1

Encargado del Punto de Venta

Responsabilidades:

- Regentar el punto de venta, asesorando e informando a posibles clientes. - Encargado de suministrar los recambios y dar presupuesto de posibles reparaciones

realizada por el departamento de post-ventas. - Ayudar al departamento de ventas. - Ayudar al departamento de ventas. - Ayudar al departamento de compras. - Recopilación de propuestas de mejora del prototipo provenientes de web, pilotos y personal - Gestión de nuestra página web.

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Formación y Capacidades:

Que tenga experiencia previa en el sector, como comercial y relaciones públicas

Que presente nivel medio de inglés.

Estimación de personal: 1

Operarios: Producción:

Encargado Oficial de 1º

Responsabilidades:

- Encargado de dirigir las tareas de mantenimiento de nuestras instalaciones. - Encargado de dirigir la producción coordinándose con los departamentos de ventas,

compras y la gerencia. - Introducir posibles mejoras tanto en el proceso de producción, mantenimiento, como en el

prototipo. - Realizar los controles de calidades básicos a cada prototipo que sale montado. - Realizar las pruebas necesarias en el banco de ensayos.

Formación y Capacidades:

Experiencia contrastada en la competición de las dos ruedas, en el desarrollo de motocicletas y conocimiento en el desarrollo del prototipo. Que presente dotes de liderazgo y organización.

Estimación de personal: 1

Oficial de 2º

Responsabilidades:

- Llevar a cargo cada una de las operaciones de montaje en cada una de las estaciones. - Recepción y valoración de vehículos de ocasión y fuera de uso. - Introducir posibles mejoras tanto en el proceso de producción, mantenimiento, como en el

prototipo. - Mantenimiento de las instalaciones y maquinaria usada en la producción.

Capacidades:

Experiencia contrastada en la competición de las dos ruedas. Con capacidad de innovación. Posibilidad de movilidad geográfica para afrontar la mecánica en circuito. Con experiencia previa en mecánica y organización.

Estimación de personal: 3

Almacén

Oficial de 3º

Responsabilidades:

- Gestión y movimiento de materiales de almacén.

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- Recepción y valoración los pedidos recibidos. - Preparación de envíos. - Mantenimiento de las instalaciones y maquinaria usada en la producción.

Formación y Capacidades:

Con experiencia previa en almacén y manejo de carretilla.

Estimación de personal: 1

Post-Ventas:

Oficial de 2ª

Responsabilidades:

- Llevar a cargo cada una de las operaciones de reparaciones y mantenimientos de motocicletas

- Recepción y valoración de vehículos de ocasión y fuera de uso - Asesoramiento a los clientes de las tareas de mantenimiento del producto - Mantenimiento de las instalaciones y maquinaria usada en la producción

Formación y Capacidades:

Experiencia contrastada en la competición de las dos ruedas. Con capacidad de innovación, posibilidad de movilidad geográfica para afrontar la mecánica en circuito. Con experiencia previa en mecánica y organización.

Estimación de personal: 1

9 Plan de control de calidad 9.1 Control de calidad del producto

Antes de salir de la zona de montaje, la moto debe pasar un examen final, mejor dicho, debe pasar una serie de pruebas, como las emisiones de escape, los ajustes del motor, se la pone sobre una cinta rodante y se ve si el motor rinde como se espera y todo funciona correctamente ante condiciones extremas.

A la misma vez los operarios encargados de la mecánica, puesta a punto y controles de calidad, pasarán a desembalar y a terminar de montar nuestra motocicleta y hacerle una puesta a punto. Mientras esta se hace se irán repasando todos los elementos y piezas de nuestra motocicleta para asegurarnos que están en correcto estado. Por último se meterá en el banco de pruebas para pasar la última fase del control de calidad, una vez este todo finalizado la moto se almacenará esperando pasar a nuestra tienda o mandarla algún cliente o distribuidor. Mientras todo esto se desarrolla el servicio de Post-Ventas estará en funcionamiento, a la vez que nuestra tienda base.

PRUEBAS A LA MOTO EN BANCO DE PRUEBAS

Es la versión 2011 del Banco de motos HHM, el 450 2011. Entre decenas de pequeñas mejoras, se ha redimensionado en algunas de sus cotas para alcanzar todavía más precisión en las mediciones, y el nuevo software añade características avanzadas que se han desarrollado y que sitúan al conjunto

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como uno de los mejores bancos del mundo, e imbatible por su relación calidad/precio, y sobre todo por su servicio post venta directo

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS:

Nuevo diseño SD (Square Design) que permite tener más superficie de trabajo de banco y se adapta mejor a las formas habituales de los talleres y cabinas.

- Pre configurado para montaje del accesorio ventilador de refrigeración exclusivo. - Nuevas medidas del rodillo inercial, permiten aumentar los márgenes de seguridad,

aumentar la vida útil de los rodamientos y conseguir más precisión de medida en motos de alta cilindrada.

- Nueva dimensión del largo total de motocicleta admitida, permitiendo ahora probar con holgura los modelos con las distancias entre ejes más grandes del mercado.

- Nuevo sistema de equilibrado de las partes móviles de super-precisión, que garantiza la reducción de las vibraciones de la máquina a mínimos desconocidos hasta ahora.

- Posibilidad de conexión de 2 sondas lambda y 2 sondas de temperatura para monitorizar estos parámetros en pantalla.

- Nuevo sistema de sujeción automática QUICK-FIX(R) que proporciona un cómodo y seguro posicionamiento de la moto en el banco por un solo operario.

CONTENIDO:

- Banco de potencia 450 montado y pre-configurado de fábrica. - Equipo electrónico (solo hay que añadir un PC de sobremesa o portátil normal, siendo

válidos casi cualquiera por antiguo que sea). - Manual de funcionamiento y copia seguridad del software. La instalación del programa se

hace en fábrica para que se reciba el banco y el ordenador que previamente se haya enviado, todo listo para apretar un botón y empezar a hacer pruebas.

- Garantía de 1 año en piezas y servicio ilimitado postventa directo e instantáneo con fábrica mediante mail y teléfono.

9.2 Control de calidad del proceso

Una vez implantado el flujo de procesos en la fábrica y este empiece a funcionar habrá que ver que parte del proceso se mueve más lento o más rápido respecto de los pasos previos. El resultado de que ocurra alguna de estas es una acumulación de un componente en un puesto del proceso, lo que lleva a ineficiencias, pérdidas de tiempos de fabricación y clientes insatisfechos, lo cual le cuesta dinero a la empresa. Habrá que identificar entonces los cuellos de botella, que se pueden producir por diversas causas, algunas de ellas son:

- Velocidad de maquina incorrecta.

Puede estar causado por una máquina o pieza del equipo que trabaja más rápido o más lento de lo que debería. Una máquina que funciona muy rápido puede descomponerse, lo cual deriva en un cuello de botella durante la reparación, y los productos del paso anterior se acumularán. Cada pieza del equipo debe trabajar a una velocidad que asegure que toda la línea se mueva de forma uniforme. Esto puede implicar tener que hacer que ciertas máquinas funcionen más lento o más rápido que

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otras.

- Falta de almacenamiento variable

Otra causa es una falta de acumulación de materiales en un punto del proceso de manufactura. Para evitar esto, debes colocar un almacén intermedio antes de donde es probable que se produzca un cuello de botella. Pero con cuidado, usar un almacén intermedio puede incrementar tu inventario y tus costos, de modo que debes tener acumulada sólo la cantidad que necesitas.

- Falta de operarios

Pueden causarse cuando no tienes suficientes empleados entrenados para operar o reparar una máquina en particular. Para evitar esto, hay que asegurarse de que los empleados tengan una formación amplia en varias máquinas y operaciones, para que siempre haya alguien disponible para intervenir cuando algo sale mal.

- Tiempos muertos

Se producen cuando una parte de la máquina necesita ser reemplazada. Dependiendo de la industria, estos cambios pueden ocurrir varias veces al día. Si el tiempo requerido para el cambio es lento, la línea completa puede detenerse. Para evitarlo, hay que entrenar a los operarios para que preparen el cambio cuando la máquina aún está en funcionamiento, minimizando así los tiempos muertos y asegurándonos de que el proceso de reemplazo es tan eficiente como sea posible.

Para solventar estos problemas es deseable mantener funcionando todas las operaciones de la línea, a través de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparación, pues el paro de una máquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones.

También es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operación para la cual fue asignado.

Se le recomienda un control permanente de producción en cada etapa del proceso, para detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la línea.

9.3 Control de calidad en el trabajo diario

El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5´s y es de origen japonés. Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.

Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesa que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

- Clasificar. (Seiri) - Orden. (Seiton) - Limpieza. (Seiso)

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- Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) - Disciplina. (Shitsuke)

Esta estrategia de las 5S es un concepto sencillo y que hará de nuestra planta una zona más limpia y segura, por lo que nos hará estar más cerca de las siguientes metas:

- Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.

- Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.

- Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

- Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete

- Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo

- Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S

- Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total

- Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.

10 Plan de Marketing

No basta con tener un hueco en el mercado, es necesario informar a los compradores tanto del producto/servicio como de las acciones comerciales. Habrá que definir la imagen por la que se quiere que la empresa sea conocida; analizar los distintos mecanismos que pueden ser utilizados para dar a conocer el producto o servicio: oferta directa, teléfono, publicidad por anuncios, correo, radio, televisión u otros; y valorar las acciones de soporte informático a través de la asistencia a ferias, congresos, conferencias técnicas y de expertos sobre el producto o servicio del que se trate.

10.1 Tandas gratuitas en verano

Deberíamos darnos a conocer fuertemente en verano, antes de que los equipos se comprometan con los diferentes fabricantes para la próxima temporada.

Así, en los diferentes circuitos representativos de España podríamos realizar tandas gratuitas a las que se invitará a los equipos que, con el objetivo de que se conviertan en clientes, participantes en los diferentes campeonatos que se celebran en España

Además de dejar rodar en los circuitos a mecánicos, pilotos probadores, etc. Se realizarán campañas formativas y publicitarias, tanto para pilotos como empresas del sector y personas relacionadas con el mundo del motor.

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10.2 Publicidad

Pondremos vallas publicitarias en circuitos de entrenamientos, nos anunciaremos en medios relacionados con el mundo del motor tales como revistas y páginas web.

10.3 Copa monomarca

Para la próxima temporada se celebrará una copa monomarca, facilitando motos en alquiler a pilotos semiprofesionales, amateurs, etc. de forma que estos puedan probar nuestros productos y nos acerquemos al mayor número de pilotos.

Nuestra idea es la de realizar un campeonato que conste de tres carreras al año en las cuales haya dos categoría: la primera de jóvenes pilotos en los cuales se incluyen pilotos que estén en proceso de formación y competición, y una segunda categoría que este destinada a personas que su hobby sea el motociclismo, esta categoría no tendrá límite de edad.

La carrera consistirá en un día en la que habrá unas charlas formativas en cuanto a pilotaje y mecánica, después unas tandas de entrenamientos y por último la carrera.

10.4 Asistencia en campeonatos

Los mecánicos e ingenieros de Us-Racing visitarán los principales circuitos españoles donde se celebren carreras de velocidad e intentaran mantener relaciones con los responsables técnicos de los equipos, de forma que puedan ofrecer el producto. Y asistir a aquellos clientes que ya posean nuestra motocicleta

10.5 Jornadas de formación

Una vez al año tendremos una serie de jornadas de formación dirigidas a posibles clientes, a personas relacionadas con el mundo del motor, a jóvenes ingenieros interesados en el mundo de la competición y estudiantes de mecánica.

10.6 Colaboración docente

Desde Us-Racing nos gustaría colaborar con la sociedad donde se encuentra enclavada nuestra empresa y desde donde ha nacido, y por lo tanto tendremos un programa de colaboración con la Universidad de Sevilla especialmente con la Escuela Técnica Superior de Ingenieros y la Escuela Politécnica de Ingeniería para que de este modo nuestros profesionales den algunas clases magistrales para complementar la formación de los alumnos, la creación de alguna actividad de libre configuración, la acogida de alumnos en prácticas, y dar la posibilidad de que los alumnos puedan realizar las prácticas en nuestras instalaciones y desarrollar el proyecto fin de carrera con nuestra empresa. Y que de este modo el enriquecimiento sea mutuo.

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11 Servicio de Post- Ventas

Se contemplara la alternativa de venta y montaje de repuestos y de ofertar un servicio de Post-Ventas, así como de ofertar “plan renove” haciéndoles un descuento en nuestros productos al traernos los suyos antiguos.

12 Sostenibilidad medio ambiental

La preocupación por factores como el cambio climático, la falta de recursos o el tratamiento agresivo del planeta, ha llevado a las empresas a tomar conciencia y adquirir un rol social en la lucha contra el deterioro del medio ambiente. Para contribuir a esta sostenibilidad ambiental que demanda la sociedad, vamos a elaborar nuestras piezas y elementos pensando en diseños ecológicos, teniendo especial cuidado con los materiales que seleccionamos y los procesos que habría que realizarles, para que así puedan catalogarse bajo los términos de ecoproductos y ecodiseños, con los que no sólo adquirimos una responsabilidad social, sino también un posicionamiento estratégico en el mercado competitivo.

Desde Us-Racing somos conscientes de que el 80% de los impactos ambientales se producen durante el diseño, por lo que nos parece muy importante el desarrollar estrategias que busquen minimizarlos con la utilización de recursos renovables o reciclables e incluso, el uso de residuos como subproductos, de ahí el ofertar el “plan renove”.

13 Objetivos del análisis de costes del desarrollo y proceso de fabricación

Hasta ahora habíamos hecho un análisis del desarrollo del diseño y de la fabricación en base a lo mejor para el producto en sí y de cara a que le fuese llamativo al cliente; ahora vamos a analizarlo desde el punto de vista económico, mirando por el bien de la empresa.

¿Cuál es la meta?, ¿Qué se supone que se debe hacer en la planta?, ¿Qué la mantiene trabajando? La realidad es que hay una sola meta. Pero en el curso de las operaciones diarias, se hacen cientos de actividades y todas son importantes.

Algunas de ellas procuran una relación costo-efectiva, contratar gente competente, tenerla más alta tecnología, producir buenos productos, capturar mercado, satisfacción del cliente...

Todo es esencial para la empresa, pero en el fondo lo que se busca es:

Ganar Dinero

Esa es la meta. Si la empresa no gana dinero, está acabada.

Por lo tanto vamos a buscar la forma de minimizar costes y trataremos de elegir las propuestas más acertadas económicamente en cada una de las fases del proceso, desde el comienzo con los proveedores hasta finalizar por los clientes, para así aumentar lo máximo posible nuestros beneficios.

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14 Estudio de mercado 14.1 Obtención de información

Siempre que se decide emprender un nuevo proyecto se debe realizar un estudio de mercado, que permita conocer el medio en el que se desarrollará el mismo. Permitirá valorar si las posibilidades de venta son reales y si los bienes o servicios podrán comercializarse en las cantidades proyectadas, de tal modo que se cumplan los propósitos del empresario.

Se ha tomado contacto con diferentes sectores del mundo del motociclismo.

Mediante la elaboración de una encuesta de preguntas en los casos de entrevistas personales y un cuestionario online se ha intentado sacar la máxima información de todas aquellas personas que han querido colaborar, aparte de complementar la información con fuentes secundarias.

Todo negocio tiene un ciclo de vida que evoluciona. El estudio de mercado debe analizarlo y adelantarse estratégicamente en cada uno de los pasos, es decir, el estudio de mercado no se realiza una vez y se cierra, sino que necesita actualizarse y reinventarse según los cambios que se produzcan en el mercado y el negocio mismo.

Pero realizar un buen estudio de mercado es una de las cosas más complejas a la que nos podemos enfrentar cuando hablamos de información y sobre todo si se cuenta con un presupuesto muy reducido, puesto que este conforma los cimientos para realizar un proyecto con éxito.

Para simplificar vamos a reducir el estudio completo en tres pasos:

14.1.1 Paso 1: Establecer el objetivo y necesidad de la investigación

Vamos a realizar el estudio de mercado para conocer la factibilidad de un nuevo producto, en nuestro caso un diseño concreto de motos de competición, y la acogida de este en un nuevo mercado, en nuestro caso en el del sector automovilístico de dos ruedas.

Este diseño nos ayuda a definir relaciones entre ventas, edad, intención de compra, perfil socio-demográfico y motivos de compra entre otras, y nos ayudara a elaborar una predicción.

Por tanto nos centramos en definir a que sector de la población está enfocado nuestro producto, así como identificar qué sectores de la industria nos rodea, como se suelen llevar a cabo los trabajos de fabricación y producción en empresas con objetivos similares a los nuestros y determinar cómo sería nuestra entrada en el sector y estimar la posible aceptación de nuestra empresa por los clientes y proveedores.

Por ello hemos focalizado la investigación en la siguiente muestra poblacional, enfocándonos así a la obtención de información relevante para nuestro estudio:

- aficionados a las MotosGP y del mundo del motor en general - clientes de tiendas del sector - peñas moteras - pilotos, o personas con relación directa a ellas. - personas con cargos importantes en empresas del sector - profesionales del sector

He de decir que hemos tenido muchísima suerte al tener una gran colaboración de la gente y que les estamos muy agradecidos por su gran ayuda a la aportación de información, desde la experiencia de

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cada uno. Agradecer también a Andrés Somolinos su invitación al RFME Campeonato de España de Velocidad, Jerez de la Frontera, los días 12, 13, 14 y 15 de Mayo de 2016 en el Circuito de Jerez donde tuvimos contacto con personas del sector que nos fueron de gran ayuda.

Para ello hemos decidido realizar una serie de entrevistas a profesionales del sector del motociclismo y personas importantes de empresas relacionadas con las fabricación, reparación y montaje de motocicletas de algunas compañías que citamos a continuación; así como un cuestionario online para consumidores de motocicletas y para aficionados a las motos GP, pilotos y trabajadores relacionados con todo lo que engloban las competiciones de motos.

14.1.2 Paso 2: Recoger información

La recogida de información se ha realizado por dos vías diferentes:

Fuentes de información primarias:

Estas fuentes no disponen de información generada. Hay que acudir a ellas activamente y preguntar aquello que directamente queremos saber. Generalmente son consumidores, expertos y personas relacionadas con el sector de interés de nuestro estudio. Para obtener esta información hemos recurrido a encuestas online y entrevistas individuales, tanto telefónicas como de forma personal y directa.

DISEÑO DEL CUESTIONARIO

Se ha diseñado un cuestionario de tal manera que intente recoger la información de la forma más fiable y valida posible, teniendo en cuenta que sea ameno y fácil de cumplimentar.

MODELO DE CUESTIONARIO ONLINE

a) Nacional o Extranjero

b) Sexo

c) Edad

d) Para que utiliza la motocicleta

e) Número de competiciones en las que participa al año

f) Cuenta con sponsor

g) Aportación que realiza su sponsor, en caso de que lo tenga

Imagen 29: Empresas colaboradoras.

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h) Número de pilotos en su equipo i n a

i) Número de unidades de motocicletas al año por piloto

j) Cada cuánto tiempo cambia de moto

k) Tipo de moto que utiliza

l) Cilindrada

m) Marcas que utiliza

n) Presupuesto aproximado

o) Factores que analiza a la hora de comprar una motocicleta

a. Precio b. Mantenimiento que requiera c. Accesibilidad a piezas de repuesto d. Calidad e. Asistencia mecánica f. Otras

p) ¿Cómo adquiere los repuestos para la moto?

a. los pido a fabrica b. recurro al mercado de ocasión c. Otra

q) ¿Cuál es su presupuesto para gastar en repuestos por carrera?

a. Menos de 750 b. Entre 750 y 1200 c. Más de 1200

r) Características de nuestra motocicleta

Señale cuales de las siguientes características le interesarían en el momento de adquirir una motocicleta

a. Motocicleta ligera (70-100kg) b. Fabricada con materiales compuestos (más ligeros, fuertes y duros) c. Fácil adaptación a las dimensiones del piloto d. Ninguna de las anteriores, escriba a continuación que le gustaría

s) Estaría interesado en adquirir una motocicleta de 250cc y 4T con las características anteriormente citadas:

t) ¿Qué características le interesaría que tuviese nuestra nueva moto?

u) ¿Le gustaría que a la hora de adquirir la nueva moto le diesen algún tipo de curso o charla acerca de la mecánica de esta?

v) Alguna propuesta que te gustaría darnos.

- Fuentes de información secundaria:

Estas son fuentes con información, datos y contenidos ya publicados y que generalmente podemos encontrar en bases de datos, publicaciones, etc…

Para ello re ha recurrido a los informes del sector de dos ruedas en España realizados por la Asociación Nacional de Empresas del Sector de Dos Ruedas, ANESDOR. Además de estudiar el número de pilotos en cada competición, marca de motocicleta, extrayendo los datos de las distintas federaciones y cada campeonato.

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14.1.3 Paso 3: Análisis de la información y redacción del estudio de mercado

Finalmente una vez recogidas toda la información posible, es hora de realizar el análisis de información y sacar las conclusiones de nuestro estudio. Esto nos servirá para confirmar o rechazar las hipótesis de partida.

Antes de tabular y analizar los datos obtenidos los hemos procesados, para verificar que todo se ha llevado a cabo de forma correcta.

Dentro de los encuestados hemos hecho una distinción entre los competidores de carrera y todos los allegados a estas y los aficionados al mundo del motor de dos ruedas y clientes de este producto.

Se ha contabilizado que las preguntas claves del cuestionario hayan sido contestadas de forma correcta y con coherencia, llegado a obtener la cantidad de 157 encuestas online válidas para el estudio.

Concluida esta fase, se realiza el análisis cuyo resultado queda resumido en lo siguiente:

RESULTADOS SECTOR COMPETICIÓN:

7,69%

92,31%

Sexo

Mujer Hombre

92,31%

7,69%

Nacionalidad

Español Extranjero

46,15%

38,46%

15,38%

Edad

Entre 15 y 20 años Entre 21 y 30 años Más de 30 años

62

38,46%

23,08%

23,08%

15,38%

Numero de competiciones en la que participa al año

Entre 1 y 3 Entre 4 y 6

Entre 7 y 10 Más de 10

30,77%

69,23%

¿Cuenta con algún patrocinador?

SI Sponsor NO Sponsor

46,15%

23,08%

7,69%23,08%

Factores que analiza a la hora de comprar una moto

Calidad Precio Mantenimiento Otras

76,92%

23,08%

¿Cada cuánto tiempo

cambia usted de moto?

Cada año Cada 2 o mas años

46,15%

38,46%

15,38%

Caracteristica que mas le atrae para nuestra

motocicleta

Fabricada con materiales compuestos ( másligeros, fuertes y duros )

Fácil adaptación a las dimensiones del piloto

Motocicleta ligera ( 70-100 kg )

7,69%

23,08%

46,15%

23,08%

Presupuesto que se gastarian a la hora de

comprar una motocicleta nueva

Entre 1.000.000-3.500.000€

Entre 3.500.000-5.500.000€

Entre 5.500.000-7.500.000€

Entre 7.500.000 -10.000.000€

63

RESULTADOS SECTOR OCIO:

46,15%

23,08%

15,38%

15,38%

¿Cómo adquiere los repuestos?

Los pido a fábrica

Distribuidor

Recurro al mercado de ocasión

Tienda

53,85%38,46%

7,69%

¿Cuál es su presupuesto en

repuestos por carrera?

Menos de 750 euros

Entre 750 y 1200 euros

Más de 1200 euros

61,54%

30,77%

¿Estaría interesado/da en adquirir una motocicleta de 250cc y 4T con las características de la nuestra?

SI NO

17,86%

82,14%

Sexo

Mujer Hombre

94,64%

5,36%Nacionalidad

Español Extranjero

Imagen 30: Resultados de las encuestas para el sector de la población competidora

64

7,14%

48,21%

44,64%

Edad

Entre 15 y 20 años

Entre 21 y 30 años

Más de 30 años

60,71%

14,29%

16,07%3,57% 5,36%

Factores que analiza a la hora de comprar una motocicleta:

Calidad

Precio

Mantenimiento que requiere

Accesibilidad a piezas de repuesto

Otras

67,86%

16,07%

8,93%7,14%

¿Cómo adquiere los repuestos para la moto?

Los pido a fábrica Recurro al mercado de ocasión Tiendas especializadas otros

19,64%

21,43%23,21%

23,21%

12,50%

¿Cuál es su presupuesto aproximado a la hora de comprar una

motocicleta?

Entre 1.000.000- 3.500.000€

Entre 3.500.000 - 5.500.000€

Entre 5.500.000 - 7.500.000€

Entre 7.500.000 -10.500.000€

Mas de 10.500.000

30,36%

42,86%

16,07%

7,14%

¿Cada cuanto tiempo compra una motocicleta?

De 1-3 años De 4-6 años

De 7-9años De 10 años o mas

Imagen 31: Resultados de las encuestas para el sector de la población que usa este tipo de productos por ocio.

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RESUMEN DEL INFORME DE LAS ENCUESTAS

- Características que le gustaría que tuviera nuestra nueva moto:

Los potenciales clientes y las personas a las que se les ha hecho el estudio de mercado han resumido de esta forma las principales características que le gustaría encontrarse en nuestra nueva motocicleta:

- Competitiva - Qué sea fácil de trabajar sobre ella - Potencia / Peso - Relación Calidad / Precio - Estética / Diseño - Comodidad - Aerodinámica y Fiabilidad - Homologada para calle con prestaciones para circuito

- Resumen de las Entrevistas realizadas:

En las entrevistas personales hicimos especial hincapié en todo lo que se refiere a repuestos y recambio para ver si podría ser también una alternativa de negocio para nuestra empresa y contabilizar se formas más aproximada la demanda de este tipo de servicio y el presupuesto que tienen los pilotos o equipos para dicho fin.

En general, el número total de motos utilizadas por temporada es una, salvo casos donde se disponga de un alto presupuesto, una alternativa bastante poco común en los tiempos que corren aunque señalan que anteriormente si era posible ya que contaban con más patrocinadores.

Los repuestos normalmente los piden a fábrica y a distribuidores, aunque señalan que son muchos los que recurren al mercado de ocasión, para obtenerlos de forma más sencilla y económica.

El coste de los repuestos varía dependiendo del número de carreras y las caídas por temporada, se nos indica que se suele realizar un presupuesto a groso modo donde se incluyen consumibles como neumáticos, pistones, carenados por temporada y los repuestos relacionados como manillares, estriberas… El presupuesto aproximado suele rondar entre 750 y 1200 euros por carrera.

También le preguntamos a los encuestados por el servicio de post-venta y nos comentaron que es muy normal que una vez se adquiera la motocicleta se compren kits para la evolución de esta, ya que subyace una idea política de que si quieres un prototipo mejor hay que invertir en él. Nos advierten de que en estos casos se echa de menos el apoyo del fabricante teniendo un contacto directo, atento y en igualdad de trato para con los clientes.

Por último nos sugirieron que les gustaría recibir formación de mecánica tanto a padres como a pilotos, algún tipo de becas para los pilotos más competitivos para que ello sirviera para que la inversión por su parte no fuera tan excesiva y la empresa se beneficiara de la publicidad realizada por este en el sector.

14.2 Definición del mercado

Tras analizar la información obtenida y viendo que el número de participantes en los distintos Campeonatos de Velocidad celebrados a nivel nacional no supera los 200 participantes, y contando con que en el mercado de ocasión se mueve bastante, vemos como el objetivo de vender 600 motocicletas es casi una utopía en el momento en el que estamos, no obstante intentaremos buscar vías alternativas y nuevos posibles mercados para que la viabilidad de nuestra empresa sea posible, junto a esto se diseñara un potente plan de marketing que nos ayude a entrar en el mercado. Dentro de este los principales objetivos serán:

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- Crear una copa monomarca a nivel nacional - Crear copas territoriales - Realizar tandas de aficionados - Ampliar las categorías adaptando nuestro modelo a otras cilindradas - La posibilidad de ofrecer a un mismo cliente o piloto la adquisición de dos motos por

temporadas a menor precio - La posible comercialización internacional ya sea nuestro prototipo como marca propia o

sirviendo de marca blanca - Y la homologación de nuestro modelo para ser utilizado como un vehículo de transporte

personal.

14.3 Localización del mercado

Nuestros clientes se encuentran muy repartidos por toda la geografía española, en relación al estudio y a los pilotos que existen en las diferentes federaciones. Las comunidades más destacadas podrían ser la zona de Levante, Cataluña, Castilla la Mancha y parte de Andalucía.

La ampliación internacional sería interesante una vez que el negocio se encuentre establecido según hemos podido contactar con el responsable de una fábrica existente en nuestros alrededores, predominan las exportaciones a países europeos como Francia, Austria, Suecia, Noruega, Finlandia y Alemania fuera de Europa exportan a países como Tahití, Madagascar… siendo esta cuota de mercado incluso más importante que la nacional.

En la página web de la federación internacional de motociclismo se encuentran un total de casi 150 federaciones internacionales inscritas dato que nos puede aportar una idea de la afición al deporte de las dos ruedas, el cual está extendido por todos los lugares del mundo.

14.4 Tipos de clientes

En principio nuestro producto estará orientado a dos posibles tipos de clientes que son las poblaciones mayores resultantes en las encuestas realizadas:

- Campeonatos a Nivel nacional y Territorial

Los clientes que participan en este tipo de campeonatos son jóvenes de mayormente entre 15 y 20 años. Los gastos de adquisición de la moto y de los repuestos que se consumen a lo largo de la temporada pueden ser sufragados bien por un equipo o patrocinador o en el caso más común por la propia familia.

Normalmente el presupuesto que se cuenta a lo largo del año o para la temporada es alrededor de los 15.000 € incluyendo motocicleta nueva, repuestos, licencias e inscripción.

Desde Us-Racing queremos satisfacer la demanda social que existe por parte de las personas relacionadas con el mundo de la competición en estas categorías, y dar un valor añadido a nuestra marca y producto. Por lo tanto nuestra empresa tendrá un doble objetivo que no será otro que el de satisfacer las necesidades de nuestros clientes y el de cumplir el objetivo de ventas.

Desde nuestra marca queremos dar apoyo a las familias que tienen que hacer este importante desembolso económico con iniciativas como la de formar a los padres en temas mecánicos y

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primeros auxilios que ayudaran también a reducir el presupuesto al que tiene que hacer frente en dichos equipos. Todo esto serán puntos a nuestro favor, ganando así calidad de imagen, que os abrirán las puertas de entrar con éxito en este mercado al dar servicios y atenciones al consumidor que otras empresas no proporcionan.

Otro punto importante será que se consigan victorias en el sector de motociclismo de competición con nuestros productos, ya que esto influiría mucho en nuestro desarrollo y nos garantizaría un mayor número de ventas futuras. Los pilotos estarán dispuestos a invertir más dinero en una motocicleta que ganó algunos de los campeonatos de velocidad.

Por lo tanto la intención principal de US-R será primero alcanzar el mercado nacional, y más adelante llegar a mercados internacionales.

- Clientes Particulares

Entre alguno de los encuestados encontramos, aficionados al deporte de la velocidad que les interesan adquirir motocicletas para realizar tandas, es decir, se acercan al mundo de la competición sobre dos ruedas como hobby. Por ello, habrá que buscar a este tipo de clientes que mediante alquiler o adquisición de motocicletas puedan ampliar nuestra cuota de mercado. Este tipo de público suele ser mayor de 27 años los cuales tienen mayor poder adquisitivo para disfrutar del ocio y pueden servirnos también para cumplir nuestro objetivo de ventas. A parte, ellos son los que comentaban la posibilidad de hacer de nuestro prototipo un vehículo comercial. Lo cual es una idea que nuestra empresa no descarta pero más a largo plazo una vez instaurada en el mundo de la competición y viendo cómo se desarrolla dicho prototipo y la posible evolución de ventas.

14.5 La competencia

Las Marcas predominantes en el mercado de motos de competición son: Metrakit, Conti, KTM, Moriwaki, MIR RACING, BMS, M3M, Honda, YAMAHA, Aprilia, BEON.

En el Campeonato de España de Velocidad, la marca que más ha predominado hasta el momento es la Honda y Yamaha.

Aunque en la categoría equivalente a nuestro prototipo que sería pre-moto 3 las predominantes y mejor clasificadas son Moriwaki y Beon.

A nivel de Campeonato del Mundo, Honda comparte su primacía con KTM

Y después ya en campeonatos territoriales como el de Mediterráneo, Andalucía las motocicletas son mayoritariamente MIR-RACING y Moriwaki

14.6 Principales empresas competidoras

HONDA

Honda Racing Corporación ha entrado en la categoría de MOTO3 con el modelo NSF250R. Es la única de las grandes que ha puesto en marcha un proyecto industrial y cuenta con un motor muy definido. Según la prensa específica, este modelo está destinado a ser la moto de carreras del futuro.

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APRILIA

Aprilia es el constructor europeo con más victorias en su palmarés en el Campeonato del Mundo de Velocidad. Su modelo RS y posteriores modificaciones, como RSV o RSA, han sido las dominadoras de la categoría ya extinguida de 125 cc en los diferentes campeonatos de velocidad

KTM

La firma austriaca dispone de mucha experiencia off-road. Para los campeonatos de velocidad monta un chasis multitubular de acero, totalmente ajustable. KALEX KTM: Es una segunda línea de trabajo de la marca. Le ceden los motores al fabricante de chasis Kalex para proveer a otros equipos.

YAMAHA

La marca japonesa está diseñando una moto3, inicialmente a partir del motor de la YZ250F de motocross para acabar empleando el de la WR250.

METRAKIT

Empresa nacional de gran aceptación en categorías pequeñas, pero parece ser que desde 2008 no fabrica motos por problemas económicos. Está organizada internamente en dos principales divisiones: la fabricación y producción de motocicletas de competición, y la fabricación de componentes destinados al montaje de primeros equipos para fabricantes de motocicletas. La gestión comercial de esta empresa puede ser una referencia para la nuestra, ya que ha conseguido tener la mayor cota de mercado en categorías pequeñas.

Actualmente solo se pueden comprar de segunda mano, y el precio de venta de una METRAKIT PRE GP 125 en buen estado oscila entre 7.000 y 8.000 €.

MIR-RACING

Es un fabricante a pequeña escala que posee equipo propio, sus prototipos suelen ocupar las primeras posiciones en los campeonatos que disputan lo que les ha dado una gran imagen en el sector. Actualmente, su fabricación está limitada y nos comentaron que realizaban alrededor de 15 motocicletas por temporada.

RMU MOTO

Fabricante italiano con gran presencia en los campeonatos y muy buenos resultados sobre todo en la categoría de 80 cc aunque también destaca en las de 70 c.c y 50 cc.

MORIWAKI

Empresa japonesa que produce chasis, tubos de escape y otros componentes de motocicletas la cual en los últimos años ha logrado colarse en todos los campeonatos de la península de pre-moto 3 con dos productos uno que viene con motor y otro no.

MORIWAKI MD250 H

La moto COMPLETA, consta de un motor HONDA CRF 250F (40 C.V. a motor); suspensiones, ruedas y frenos HONDA RS 125R, todo ello ensamblado en un chasis, basculante, deposito, fibras, escape, etc… fabricado por Moriwaki Engineering, fabricante actual Campeón del Mundo de Moto2 con Toni Elías.

El mantenimiento de la misma se reduce a un material de motor estándar con un coste por 6.000 Km (más o menos una buena temporada) que no llega a 2.000 € PVP tarifa Honda. El Precio de venta es de 13.500 € + IVA.

MORIWAKI MD250

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Moriwaki Engineering también ofrece la posibilidad de comprar la motocicleta sin motor, para lo cual ofrece la posibilidad de anclajes para motor HONDA CRF 250 y para motor SUZUKI RM-Z 250, para el resto de motores se deberían de adaptar los soportes. Esta es una buena herramienta para preparadores y fabricantes de Moto3 que quieran contar con elementos de calidad Moriwaki. El Precio de venta es de 12.250 € + IVA.

BEON AUTOMITIVE

Ingeniería española situada en Barcelona. Desde mediados de febrero del 2016 presentan la última evolución de la Beon Pre3 de 250 cc de 4t con muy buenos resultados. Basada en el anterior modelo de 2015, incorporando una serie de mejoras que la hacen aún más competitiva. El resultado final del conjunto es una moto más ligera y potente en toda la curva de revoluciones, geometría y reparto de pesos optimizado y la ergonomía del piloto mejorada. Posee un trofeo también de su propia marca, el precio de su moto 3 es de 12.500€ + IVA.

14.7 Posición en el mercado de Us-Racing Engineering

A la vista de lo analizado hasta el momento nuestra empresa en un primer momento se asemejaría a empresas tipo Mir-Racing o la desaparecida Metrakit , la cuales han logrado introducirse en las pequeñas categorías de forma exitosa consiguiendo gran aceptación por el público, para ir evolucionando haciendo frente a empresas del tipo RMU-Moto, Beon Automitive … aunque nunca perderíamos de vistas a los grandes fabricantes como son Honda, Aprilia o Yamaha que nos servirán de reflejo para la evolución de nuestra empresa.

14.8 Ventajas e inconvenientes

- Inconvenientes

Los principales inconvenientes con los que se encontrará nuestra empresa serán que Us-Racing parte de cero, sin ser una marca reconocida, siendo una empresa de reciente creación, sin un prestigio que la avale, desconociendo los principales entresijos de la competición, naciendo en un momento de recesión económica.

También va en nuestra contra la posible fidelización de los posibles clientes a determinadas marcas o que los sponsor y patrocinadores hayan fijado contratos de exclusividad con diferentes marcas que no son la nuestra.

- Ventajas

Vamos aprovechar que sabemos de manera directa las necesidades demandadas por los clientes para satisfacerlas y de esta manera que nuestra entrada en el mercado sea más rápida y exitosa. Por lo que nos han comentado, las principales necesidades de estos son:

Formación

Los consumidores echan en falta la ayuda de los fabricantes una vez han comprado la moto.

Consideran que nadie mejor que quienes las han desarrollado pueden asesorarles en su uso, puesta a punto, evolución etc. Parece que, la relación con la fábrica, una vez adquirida la moto, es inexistente, y es algo que consideran muy valioso y de lo que nosotros nos queremos beneficiar.

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Para ofrecer una ventaja respecto a nuestros competidores, valoraremos la posibilidad de enviar un equipo técnico a los diferentes circuitos. La opción básica ofrecerá de forma gratuita un servicio técnico y asesoramiento, y a partir de este se podrán contratar ampliaciones como mecánicos de pista, etc.

También desde nuestra página web se podrán poner en contacto con nosotros con las dudas y preguntas que le surjan en distintos momentos de la temporada que serán resuelta vía e-mail por parte de los responsables de mecánica o de los ingenieros que han desarrollado la motocicleta, o bien si lo prefieren pasarse por nuestras instalaciones para que sea resuelta allí mismo.

Esto será un complemento más a las charlas, jornadas y cursos de formación que se realizaran de forma anual en nuestras instalaciones o circuitos y que será impartido por parte del personal de la empresa responsable del desarrollo de la motocicleta, que servirá para informar a los ya clientes o futuros interesados de las posibles mejoras, de las innovaciones existentes, de las evoluciones del prototipos sirviéndonos de divulgación y publicidad, así como la formación en temas de mecánica para que la puedan poner en práctica en las competiciones, y demás formación que sea de interés para nuestro público.

Apoyo Técnico

Como servicio adicional también se incluirá la posibilidad de que parte de nuestro equipo se traslade a los principales campeonatos y copas disputadas en los que haya una representación de nuestra marca para así poder suministrar de posibles repuestos en la competición y su colocación y montaje.

Innovación

Nuestra empresa estará en permanente contacto con la Universidad de Sevilla, especialmente con la Escuela de Ingenieros ya que ha nacido dentro de ella por alumnos y profesores, queremos estar al tanto y aplicar las últimas investigaciones a la práctica real y al mundo de la competición ya sean investigaciones y mejoras, en nuevos materiales, diseño, motor...

Flexibilidad

Us-Racing pretende ser una empresa que partiendo de su prototipo se adapte a las necesidades de nuestro clientes modificando así según sus peticiones posibles elementos de nuestra moto todo ello se hará en el apartado de recambios y post ventas.

Promoción

Contaremos con una página web que tenga un buen posicionamiento en los principales buscadores de internet, tratando de que sea atractiva e informativa a la vez, creando con los clientes un feed-back del que todos salgamos beneficiados.

15 Análisis DAFO

Con el análisis DAFO, metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizamos las características internas (Debilidades y Fortalezas) y la situación externa (Amenazas y Oportunidades) de nuestra empresa en una matriz cuadrada.

Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra y nos ayudara a planear una estrategia de futuro.

De esta forma resumimos todo lo tratado hasta ahora para tener presente de un golpe de vista nuestros puntos fuertes y débiles.

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16 Demanda y precio

Us-Racing debe fijar estratégicamente el precio de su nuevo producto buscando equilibrio entre el deseo de los clientes de obtener un buen valor y la necesidad por parte de la empresa de cubrir costes y obtener beneficios.

Para ellos hay que:

- Determinar los objetivos - Identificar el mercado meta y capacidad de compra - Demanda, competencia, coste, hay que tener en cuenta las tres para determinar el precio. - Estudiar las costumbres del sector y de los canales - Seleccionar una estrategia - Seleccionar método de fijación de precios - Diseñar los mecanismos de seguimiento y control

Los objetivos que se pretenden conseguir con nuestra política de precios son las siguientes:

- Incrementar las ventas - Expandir ventas a todas las comunidades españolas - Aumentar la participación de la empresa en el mercado de motociclismo - Hacer frente a la consolidada y agresiva competencia - Optimizar capacidad de producción haciendo frente a los picos temporarios de demanda

Fortalezas

- Buen diseño del prototipo

- Apuesta por la innovación

-Conocimiento de las necesidades de los clientes.

- Buen precio del producto

Debilidades

- Presupuesto ajustado

- Nueva empresa

- Sin experiencia

Amenazas

-Fidelidad hacia otras marcas

-Dependencia de la clasificación de nuestros pilotos.

- Crisis económica

-Bajo número de patrocinadores

Oportunidades

- Gran afición a este deporte y

número de pilotos españoles en competición

- Desaparición de empresas del sector

- Descontento de clientes por insatisfacción de necesidades

Imagen 32: Análisis DAFO donde se resumen las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de nuestro proyecto.

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- Obtener beneficio - Que sea uno de los atractivos de nuestro producto un elemento de comunicación

Por lo que hemos podido comprobar respecto a nuestras encuestas de pilotos, ya que en un primer momento este va a ser nuestro principal cliente y consultando con los precios de nuestros principales competidores y el mercado de ocasión hemos podido observar que los precios oscilan según la gráfica siguiente.

Tras observar la gráfica se observa que lo más conveniente es situarse en la horquilla que va de 8.000€ a 10.000€ es donde la capacidad de compra es mayor y tiene un precio menor que el de nuestros competidores. El precio de venta se fijara más adelante cuando se contabilicen los costes fijos y variables de nuestra empresa, y estudiemos el umbral de la rentabilidad.

Por otra parte la demanda no sabemos muy bien como puede ser pero debido a que la organización nos impone como requisito la fabricación de 600 motocicletas no nos centraremos mucho en ese ámbito, lo que si podemos intuir es donde se darán los picos de demanda más altos puesto que coincidirán más o menos con los periodo en los que no hay campeonatos, es decir en el periodo de entrenamiento para la nueva temporada, aunque también suponemos que existirá la posibilidad de que por caídas o accidentes se necesiten motocicletas antes de alguna carrera.

Desde la federación el calendario de competiciones de España del 2016 es el siguiente:

FECHA CIRCUITO

10 de Abril Circuito de Albacete

15 de Mayo Circuito de Jerez

19 de Junio Circuito de Alcarrás

26 de Junio Circuito de Barcelona

17 de Julio MotorLand

18 de Septiembre Circuito de Valencia

23 de Octubre Circuito de Navarra

Figura 33: Se muestra mediante el gráfico el valor que tienen las motocicletas en el mercado según a la categoría a la que pertenezca

Tabla 14: Tabla resumen de los distintos campeonatos de motociclismo que se disputan en España en 2016

73

Por lo tanto pensamos que la temporada fuerte de ventas de nuestra empresa se situará entre los meses de Noviembre y Abril, donde tendremos que tener preparadas un mayor número de motocicletas en stock para abastecer a nuestros clientes. Al igual pensamos que el departamento de Post-Ventas tendrá mayor auge a lo largo de los meses donde se suceden las distintas competiciones ya que es donde se producirán el mayor número de posibles averías, caídas, gasto de consumibles…

En el siguiente gráfico supondremos una demanda en base a la información anterior para el primer año de producción.

17 Estudio del flujo de producción

La gestión eficiente y eficaz de los stocks debemos verlo como un componente de la función de la logística empresarial que constituye un elemento integrador, desde el proveedor hasta el distribuidor, y sistémico de la moderna gestión de las empresas en general y de la pequeña empresa en particular. Un buen control y gestión de inventarios es, para una pequeña empresa como la nuestra, un aspecto que posibilita la reducción de costes sin reducir los ingresos, es decir, nos posibilita el obtener resultados óptimos. Los modelos económicos matemáticos posibilitan un sistema de gestión de stocks basado en la racionalidad y buen uso de los recursos materiales

17.1 Sistema de producción

Nuestro gerente de inventario debe ser capaz de desarrollar un sistema de control de inventario eficaz para gestionar la demanda del cliente puesto que con esto se controlará los costes de inventario, de transporte, de pedido y los costes de almacenamiento. Los sistemas de control de inventario son generalmente clasificados como modelos de push o pull. Vamos a definirlas para conocer las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, y de este modo podremos establecer el método de control de inventario que funcionara mejor para la organización de nuestra empresa.

- Sistema Push

Consiste en pronosticar el inventario necesario para satisfacer la demanda del cliente. Las empresas deben predecir qué productos comprarán los clientes junto con la cantidad de bienes que serán comprados. La compañía, a su vez, producirá suficientes productos para satisfacer la demanda

Figura 34: Grafica de la demanda de motocicletas estimadas para el año 2016

74

prevista y vender, o empujar, los productos hacia el consumidor.

INCONVENIENTES

Las desventajas de implantar este sistema de transmisión de control de inventario vienen a ser que las previsiones son a menudo inexactas ya que las ventas pueden ser impredecibles y variar de un año a otro. Otro problema es cuando se dejan demasiados productos en el inventario ya que esto nos hará aumentar los costes para el almacenamiento de estos productos.

VENTAJAS

Una ventaja del sistema push es que estaremos seguros de tener suficiente producto a la mano para completar los pedidos de los clientes, previniendo la incapacidad de satisfacer la demanda del cliente por el producto.

Un ejemplo de un sistema push es la Planificación de Requerimientos de Materiales o MRP (por sus siglas en inglés). El MRP combina los cálculos de las operaciones financieras y la planificación logística. Se trata de un sistema de información basado en una computadora que controla la planificación y la ordenación. Su propósito es asegurar que la materia prima y los materiales necesarios para la producción estén disponibles cuando se necesitan.

- Sistema Pull

El sistema de control de inventario pull comienza con el pedido del cliente. Con esta estrategia, las empresas sólo tienen suficiente producto para cumplir con los pedidos del cliente.

VENTAJAS

La ventaja de implantar este sistema es que no habrá exceso de inventario que necesite ser almacenado, reduciéndose así los niveles de inventario y los costes de transporte y de almacenamiento de mercancías.

INCONVENIENTES

Sin embargo, una desventaja que observamos en el sistema pull es que es altamente posible funcionar en dilemas de pedido, tales como un proveedor que no es capaz de obtener un envío a tiempo. Esto nos dejaría imposibilitados para cumplir la orden de producción y provocaría la insatisfacción del cliente.

Un ejemplo de un sistema de control de inventario pull es el sistema justo a tiempo, o sistema JIT. El objetivo es mantener los niveles de inventario al mínimo teniendo solo el suficiente inventario, ni más ni menos, para satisfacer la demanda del cliente. El sistema JIT elimina los residuos mediante la reducción de la cantidad de espacio de almacenamiento necesario para el inventario y los costos de almacenamiento de los productos.

- Sistema Push-Pull

Algunas empresas usan una estrategia que combina lo mejor de ambas. Al sistema Push-pull también se le conoce como una estrategia de inventario magra. Exige un pronóstico más exacto de las ventas y ajusta los niveles de inventario en base a la venta real de las mercancías. El objetivo es la estabilización de la cadena de suministro y la reducción de la escasez de productos que pueden causar que los clientes vayan a otro lugar para hacer sus compras. Para implantar el sistema de control de inventario push-pull, los planificadores deben usar sistemas sofisticados para desarrollar directrices con el objetivo de abordar las necesidades de producción a corto y largo plazo.

Algunos artículos, como los relacionados con el mundo de la automoción, pueden no ser capaces de ser producidos con el método de control de inventario justo a tiempo o pull. Así pues, la producción

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de artículos grandes, tales como motocicletas en nuestro caso, es demasiado compleja y se tarda mucho en producir solamente la cantidad necesaria para cumplir con los pedidos específicos de los clientes. Por ello sería conveniente incorporar el sistema push-pull, donde las materias primas y los bienes son pre-ordenados y almacenados, pero el equipo actual no se monta hasta que el cliente hace un pedido. Creemos que será el más adecuado para llevar una buena organización y conseguir nuestro objetivo de minimizar los costes.

Al estar compuesto por dos modelos de gestión diferentes y haber dentro de cada sistema diversas estrategias que se pueden usar para llevar a cabo los objetivos que persigue, para decantarnos por la correcta vamos a indagar un poco más en este tema.

17.2 Elección del sistema pull

Desde que Henry Ford ideó la cadena de montaje, las personalidades relacionadas con la industria, con gran afán innovador, se centraron en la mejora constante a través de la búsqueda de nuevas y diferentes estrategias de manufactura. En este sentido, el Lean Manufacturing (producción ajustada o sin desperdicios) ha surgido en busca de producir un alto nivel de rendimiento con un mínimo inventario.

¿QUÉ ES EL LEAN MANUFACTURING?

Es un modelo de gestión centrado en la creación de un flujo que facilite la entrega del máximo valor para tus clientes, pero utilizando los mínimos recursos necesarios. Para ello, se intenta reducir los costes en los ocho tipos de ‘desperdicios’ que se derivan de la manufacturación de los productos: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimientos, defectos y el potencial humano subutilizado.

Esta metodología fue originalmente creada en Japón y más concretamente explotada por Toyota. En la fábrica del gigante del automovilismo japonés se colocaban estratégicamente pequeñas piezas de inventario a lo largo de todo el montaje en lugar de ubicarlos en los almacenes centralizados con la finalidad de optimizar los recursos y los tiempos en su cadena de suministro. A esta técnica se le denomina Kanban y aumenta considerablemente la productividad en todo el proceso de fabricación.

Parece ser que se corresponde con la ideología que andamos buscando y sería interesante implementar la técnica Kanban que haga que la producción de nuestras motos se lleve a cabo por un sistema pull, ya que se considera un subsistema del JIT. Vamos a ver en que consiste con más detalle.

SISTEMA KANBAN

El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos requeridos en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas.

También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo.

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FUNCIONAMIENTO

Cuando un cliente pide un cierto producto, el kanban, o la señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock. Como podemos observar su funcionamiento se basa en el principio de los flujos "pull".

Kanban es un sistema basado en señales. Para señalar la necesidad de un artículo, como su nombre “kanban” sugiere, históricamente se han usado tarjetas. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.

Para que quede aún más claro nos ayudamos de la siguiente imagen para explicar cómo se procedería.

Atamos una etiqueta Kanban a una pieza o conjunto. Cuando el "cliente" la consume, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y así actúa como un orden de pedido para éste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera, y esto se repite de forma cíclica y permitirá un mejor ajuste de los stocks.

Se suelen utilizar tres tipos de tarjetas Kanban:

Tarjetas de transporte

Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora. La información que contienen es la siguiente:

- Ítem transportado - Número de piezas por contenedor - Número de orden de la tarjeta - Número de órdenes por pedido

Figura 35: Imagen donde se describe de forma gráfica el sistema por tarjetas del kanban.

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Tarjetas de fabricación

Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. La información que contienen es la siguiente:

- Centro de trabajo - Ítem a fabricar - Número de piezas por contenedor - Punto de almacenamiento de salida - Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios

Kanban de proveedores

Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de materia prima R, con el centro de fabricación F.

Otros tipos de Kanban

También se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:

- Kanban urgente.

Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de transporte como el Kanban de fabricación se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente después de su uso.

- Kanban de emergencia.

Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria o trabajos extraordinarios.

- Kanban orden de trabajo.

En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicación a una línea de fabricación repetitiva de productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con ocasión de cada orden de trabajo.

- Kanban único.

Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados con cada uno de los demás, que pueden verse como un proceso único, no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban común para los varios procesos.

- Kanban común.

Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse también como Kanban de producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor.

- Carretilla utilizada como Kanban.

El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en combinación con una carretilla, contenedor, o camión. La carretilla suele desempeñar el papel de Kanban. De tal manera que el personal encargado de colocar componentes en las carretillas, llevará el carro vacío hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generación de los mismos y recogerá allí tales elementos, cambiando por el vacío otro carro lleno con los elementos necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberían llevar adherido un Kanban, en este caso el número de carretillas tiene el mismo significado que el número de Kanban.

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17.3 Elección del sistema push

Por otro lado, como dijimos de implementar un sistema push-pull, necesitamos encontrar que técnica utilizar para la parte de gestión push, ya que para la parte pull tenemos decidido usar el kanban. Vimos que un ejemplo de sistema push es la Planificación de Requerimientos de Materiales o MRP.

LA PLANIFICACION DE LOS MATERIALES O MRP

Es un sistema de planificación y administración, normalmente asociado con un software que planifica la producción y un sistema de control de inventarios.

Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos en el momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes. El MRP, en función de la producción programada, sugiere una lista de órdenes de compra a proveedores.

Más en detalle, trata de cumplir simultáneamente tres objetivos:

- Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los clientes.

- Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación. - Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.

Los software en os que se apoya esta técnica de planificación son los sistemas de planificación de recursos empresariales ('ERP', enterprise resource planning). Típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular. Sin embargo, la planificación de recursos empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.

Los objetivos primordiales de cualquier ERP son:

- Optimizar procesos empresariales. - Acceder fácilmente a la información, así como de forma precisa y oportuna (integridad de

una base de datos). - Compartir información entre los componentes de la organización. - Eliminar datos y operaciones innecesarias. - Servir mejor a los clientes del negocio: tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así

como un mejor manejo de la información que permita tomar mejores decisiones y disminuir costes en las operaciones.

- Ser más productivos y eficientes.

Hay que considerar que no todos los sistemas ERP sirven para todas las ocasiones, ni para todos los sectores, ni en todos los casos. Además de otros factores como el precio, exige que el sistema se adapte totalmente a la organización, a las necesidades de la empresa, tamaño, flujo de trabajo, recursos humanos, etc., con la finalidad de conseguir un incremento en la rentabilidad y una integración de todas las áreas de negocio en un mismo sistema software.

Las empresas que cuenten con presupuestos bajos, bien por ser de pequeño tamaño, o por estar iniciándose en la actividad, como nos ocurre a nosotros, pueden encontrar sistemas gratuitos, sin coste de licencia. Aunque hay algunos obstáculos como el hecho de no poder utilizar de forma simultánea el programa para varios usuarios a la vez pero que en principio no nos será problema puesto que se encargara de esta labor solo el gerente.

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Una opción barata y que se acerca a nuestras necesidades es OpenERP.Este software es una solución ERP opensource que integra funciones para ventas, CRM, gestión de proyectos, gestión de almacenes e inventarios, fabricación, gestión financiera, recursos humanos, y otos. Más de 700 módulos de OpenERP están disponibles en Launchpad. Permite trabajar remotamente mediante una interfaz web desde un ordenador conectado a Internet. La version simple, para entornos no profesionales es gratis. Ofrecen OpenERP Enterprise con un precio 165 euros por mes, e incluye soporte, correcciones y migraciones. También ofrecen una versión online hosteado y mantenido en servidores de OpenERP por 39 euros/mes

Para ver por cuanto nos saldría un software potente de que se adapte a nuestra empresa y poder comparar que nos convendría más nos ponemos en contacto con la empresa SoftDoit. Esta empresa nos facilitó una encuesta a rellenar con nuestros datos, enfoque de nuestra empresa , las características que quisiéramos que tuviera nuestro ERP y demás información relevante para después ponerse ellos en contacto con vendedores de estos tipos de software y enviarnos un ranking con los contactos de dichos que mejor se adaptan a nosotros. Una vez nos pusimos en contacto con cada uno de estos, la mejor oferta que nos hacen es la de la empresa Distrito K. Según nuestra conversación, el encargado comercial nos aseguró que el programa SQL PYME con funcionalidades como CRM , Movilidad y módulos como Fabricación y Reparaciones resolvería perfectamente las necesidades que tenemos en Us-Racing Engineering. Presenta un precio de licencia de 1800 y una cuota anual de 549€

Tras un análisis profundo de toda esta información optamos por adquirir la licencia del software de ERP para que queden reflejado electrónicamente en un sistema informático todos los procesos administrativos, de producción y de compras de la empresa.

En la práctica, el control del inventario abarca diversos aspectos, incluidos la gestión del inventario, el registro tanto de cantidades como de ubicación de artículos, pero también la optimización del suministro.

Por tanto el control del inventario puede dividirse en dos grandes áreas:

Gestión del inventario

La gestión del inventario, que es casi imposible desvincular del software de gestión del inventario en la mayoría de las configuraciones basadas en computadoras. El objetivo de la gestión del inventario es mantener una alta productividad en todas las operaciones de inventario.

De hecho, el software de preservar una representación electrónica del inventario que se utiliza constantemente para resolver cuestiones de rutina que de otro modo requeriría una inspección física exhaustiva del inventario del mismo.

Para poder tener registros electrónicos del inventario, todas las operaciones del inventario deben quedar registradas en el software. En la práctica, el ingreso de datos se acelera significativamente con el uso de códigos de barras o RFID (identificación de radiofrecuencia).

Objetivos del sistema:

- Realizar todas las operaciones de inventario en la menor cantidad de tiempo y empleando el menor esfuerzo.

- Proporcionar una precisión sostenible de la representación electrónica del inventario físico.

Optimización del inventario

El objetivo de la optimización del inventario es maximizar el resultado financiero del inventario para la empresa. El inventario representa una anticipación de la demanda futura, y una compensación

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financiera entre costes en conflicto. Si se tiene un inventario demasiado grande, los costes de almacenamiento se disparan; si se cuenta con un inventario demasiado pequeño, se incurre inevitablemente en situaciones de faltas de existencias.

A diferencia de la gestión del inventario, la optimización del inventario se concentra en tomar las mejores decisiones que gobiernan el inventario, como:

- Decidir cuándo y cuánto ordenar. - Decidir dónde almacenar un artículo en las instalaciones. - Decidir qué artículo debe ser contado y cuándo.

Una vez que se toma una decisión, esta se aplica en el sistema de gestión del inventario; no obstante, el sistema de gestión no necesariamente está a cargo de tomar tales decisiones o incluso de elaborar sugerencias para que un operador las valide manualmente.

Si bien físicamente hay un solo inventario, esas dos áreas reflejan problemas radicalmente diferentes, que se abordan mejor por separado. A veces, estos problemas combinados pueden complicar aún más la optimización.

El problema se acentúa aún más con el ritmo de cambio en el sector informático. De hecho, los software de gestión de inventario son, por naturaleza, software muy adherentes: una vez adoptados, el coste del cambio es tan grande que sistemáticamente vemos que a las grandes compañías puede tomarles hasta una década realizar la transición completa hacia una solución alternativa. Si bien el retraso es más reducido para compañías más pequeñas, es frecuente ver transiciones de varios años. Esto significa que muchas compañías utilizan software de gestión que tienen entre una y dos décadas de antigüedad, lo que les hace perder los beneficios que podrían obtener de soluciones mejores

Disponibles actualmente en el mercado. Sin embargo, el coste del cambio es alto, y sobre este punto hay poco que hacer y debemos tenerlo muy en cuenta.

Por el contrario, la parte de la optimización implica mucha menos fricción en lo que respecta al coste

Tabla 15: Tabla comparativa entre sistema de gestión y sistema de optimización para inventario.

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del cambio. De hecho, generalmente es posible tener varios sistemas, cada uno de los cuales generan su propio conjunto de propuestas y luego define un proceso para establecer cuándo dar prioridad a cada sistema.

17.4 Dinámica de sistemas

El primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar: ni tan grande que haga difícil llegar a producir y almacenar esa cantidad, ni tan pequeño que permita una reducción excesiva de las existencias.

De momento lo único que tenemos es un sistema ERP que emplea los datos empíricos como base de los cálculos estadísticos para determinar el sentido y la correlación existente entre los diferentes factores. Estas técnicas pretenden determinar el comportamiento del sistema sin entrar en el conocimiento de sus mecanismos internos. No pretenden "conocer" el porqué, sino que solo pronostican la evolución que tendrán.

A nosotros también nos gustaría tener conocimientos del por qué ocurren ciertos acontecimientos en nuestra planta y así tener más facilidades de encontrar fallos en nuestro sistema de planificación y poder erradicar más fácilmente los fallos en él. Para ello vamos a hacer uso de la Dinámica de Sistemas.

El objetivo básico de la Dinámica de Sistemas es llegar a comprender las causas estructurales que provocan el comportamiento del sistema. Esto implica aumentar el conocimiento sobre el papel de cada elemento del sistema, y ver como diferentes acciones, efectuadas sobre partes del sistema, acentúan o atenúan las tendencias de comportamiento implícitas en el mismo. Para ello podemos usar un software específico como Vensim.

El estudio del sistema y el ensayo de diferentes políticas sobre el modelo realizado enriquecerán el conocimiento del mundo real, comprobándose la consistencia de nuestras hipótesis y la efectividad de las distintas políticas que podemos emplear.

No hay que olvidar que, a veces, los resultados de determinadas políticas no son óptimas porque el horizonte temporal de la toma de decisiones fue demasiado corto o porque faltó una perspectiva de sistema en el planteamiento del problema.

La evolución a largo plazo podrá ser comprendida únicamente si se identifican las principales causas de los posibles cambios, lo cual es facilitado por una correcta selección de las variables. Idealmente, los límites del sistema deberán incluir todo el conjunto de mecanismos capaces de explicar las alteraciones importantes de las principales variables del sistema a través del amplio horizonte temporal utilizado.

Así pues, la Dinámica de Sistemas permite la construcción de modelos tras un análisis cuidadoso de los elementos del sistema. Este análisis permite extraer la lógica interna del modelo, y con ello intentar un conocimiento de la evolución a largo plazo del sistema. Debe notarse que en este caso el ajuste del modelo a los datos históricos ocupa un lugar secundario, siendo el análisis de la lógica interna y de las relaciones estructurales en el modelo los puntos fundamentales de la construcción del mismo.

Esta metodología permite:

- Identificar el problema. - Desarrollar hipótesis dinámicas que explican las causas del problema.

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- Construir un modelo de simulación del sistema que permita analizar la raíz del problema. - Verificar que el modelo reproduce de forma satisfactoria el comportamiento observado en

la realidad. - Probar en el modelo las diferentes alternativas o políticas que solucionan el problema e

implementar la mejor solución.

Se muestra a continuación el modelo de producción de nuestra empresa en forma de diagrama de flujos en el programa Vensim. Para que se asemeje lo máximo posible a la forma de organización que hemos decidido que lleve nuestra empresa el modelo estará formado por dos ciclos kanban y un stock base.

Hemos agrupado todo el proceso en tres etapas, de las cuales las dos primeras resumen las cuatro estaciones de montaje y la última etapa hace referencia a las pruebas que se le realizan a las motocicletas una vez terminas:

- ETAPA 1: Estación de montaje 1 y 2 - ETAPA 2: Estación de montaje 3 y 4 - ETAPA 3: Pruebas de banco, control de calidad y almacenaje

Además hemos modelado tanto la parte operativa, como la financiera y la de fiabilidad y mantenimiento.

SUBMODELO DE OPERACIONES

Corresponde a la Figura 29

Las variables que hemos usado, clasificadas según su categoría, han sido:

Notación para los dos modelos de sistemas kanban: Índices i = 1, 2. Etapas de montaje

Figura 36: Imagen del diagrama creado en el programa Vensim para simular el comportamiento de nuestra planta de producción.

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Convenio Se ha considerado el intervalo de tiempo t, como el que tiene lugar entre los instantes t-1 y t. Notación general utilizada para los instantes e intervalos de tiempo en el modelo:

Intervalos t t+1

Instantes t-1 t t+1

Variables de nivel: WIPit : Inventario en proceso en instante t , etapa i INVit : Inventario en mano en instante t, etapa i Variables de flujo: FPit : Flujo de producción en intervalo t, etapa i FPTit : Flujo de producto terminado en intervalo t, etapa i ECit : Total a suministrar de la etapa i a la etapa i+1 en intervalo t, es decir producto que sale del inventario de la etapa i en el intervalo t. Variables auxiliares: MCSit : Máxima cantidad a suministrar en intervalo t, etapa i PRODEMit : Pronóstico de la demanda en el intervalo t RMPt : Flujo de producción deseado en intervalo t, etapa i NKit : Valor entero de número estimado de kanban en instante t, etapa i Ordenes de Producción: Órdenes de producción en instante t, etapa i Parámetros: LTi : Tiempo de producción en la etapa i Unidades por kanbani : Unidades de producto por kanban en la etapa i GCIi : Grado de cobertura de inventario en la etapa i TPROi : Tiempo de pronóstico de la demanda en la etapa i Periodo de Planificacioni : Período de planificación de número de kanban etapa i Ciclo kanbani : Ciclo kanban de la etapa i

Notación para la etapa de stock base: Variables de nivel: WIP3t : Inventario en proceso en instante t INV3t : Inventario en mano en instante t Bt : Backlog o pedidos pendientes en el instante t Variables de flujo: EC2t : Flujo de producción en intervalo t

Figura 37: Imagen de la notación utilizada para los intervalos temporales

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FPT3t : Flujo de producción terminado en intervalo t EC3t : Producto suministrado o entregas a clientes en intervalo t PRt : Pedido recibido en intervalo t PSt : Pedido suministrado en intervalo t Variables auxiliares: MCS3t : Máxima cantidad posible a suministrar en intervalo t EDCt : Total a suministrar a los clientes en el intervalo t Demanda totalt : Demanda en el intervalo t PRODEM3t : Pronóstico de la demanda en el intervalo t SBt : Stockbase en el instante t SB DESt : Stockbase deseado en el instante t DISt : Discrepancia entre SB en t-1 y SB deseado en instante t PO SBt: Órdenes de producción en instante t Parámetros: LT3 : Tiempo de producción GCI3 : Grado de cobertura de inventario TPRO3 : Tiempo de pronóstico de la demanda TAI SB : Tiempo de ajuste de inventario Para todas las etapas hemos usado los mimos criterios Funciones MIN(x,y) devuelve el valor mínimo entre los valores x e y MAX(x,y) devuelve el valor máximo entre los valores x e y e(x): devuelve el valor entero de x

Ecuaciones formales de las dos primeras etapas con modelo Kanban:

Figura 38: Imagen del diagrama creado en el programa Vensim para simular el comportamiento de nuestra planta de producción que vienen representadas por las dos etapas kanban.

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Ecuaciones de variables de nivel: INVit = INV it-1 + FPTit – ECit i=1,2 (1) INVi t0 = PRODEMi t0 *GCIi Condición Inicial (2) WIPit = WIPit-1 + FPit - FPTit i=1,2 (3) WIPit0 = PRODEMit0*TPi Condición Inicial (4) Ecuaciones de variables de flujo: FP1t = RMPt (5) FP1t-LT Si t > LT, i=1,2 FPTit = (6) PRODEMit En otro caso

ECit = MIN ( MCSit , 0 ) i=1,2 (7)

Ecuaciones de variables auxiliares: MCSit = INVit-1 + FPTit i=1,2 (8)

PRODEM t = ∑ Orden de Produccinit

tt−(TPRO−1)

TPROi (9)

Orden de Produciont-1 Si t/Ciclo kanban1 =e(t/ Ciclo kanban1) RMPt = (10) 0 En cualquier otro caso NKit0 Si t=t0 e(PRODEM t*(CicloKanbani +GCIi+LTi )/Uci) NK it = Si t/Periodo de Planificacioni = e(t/Periodo de Planificacioni) (11) NKit-1 En otro caso Ordenes de Produccionit = MAX (NKit*Unidades por kanbani – (WIPit+INVit), 0) (12)

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Ecuaciones para la tercera etapa con Stock Base:

Ecuaciones de variables de nivel: Bt = Bt-1 + PRt – PSt (13) Bt0 = 0 Condición Inicial (14) INV3t = INV3t-1 + FPT3t – EC3t (15) INV3t0 = PRODEM3 t0 * GCI3 Condición Inicial (16) WIP3t = WIP3t-1 + EC2t - FPT3t (17) WIP3t0 = PRODEM3t0 * LT3 Condición Inicial (18)

Ecuaciones de variables de flujo: EC2t= PO SBt (19)

PO SBt = MAX (0, PRODEMt +DISt-1 /TAI) (20) EC2t-LT3 Si t > LT3 FPT3t = (21) PRODEM3t En otro caso EC3t = MIN (MCS3t, EDCt) (22) PSt = EC3t (23) PRt = Demanda totalt (24)

Figura 39: Imagen del diagrama creado en el programa Vensim para simular el comportamiento de la parte de nuestra planta de producción que vienen representadas por el sistema Stock-base..

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Ecuaciones de variables auxiliares: MCS3t = INV3t-1 + FPT3t (25) EDCt = Bt-1 + PRt (26)

PRODEM3 t = ∑ Demanda totalt

tt−(TPRO3−1)

TPRO3 (27)

SBt = INV3 t + WIP3 t (28) SB DES t = PRODEM3t * (GCI3 + LT3) (29) DIS t = SB DES t – SB t-1 (30)

SUBMODELO DE FINANZAS

Notación de las variables

Con i= 1,2 y 3; a excepción de las referentes a los grupos de máquinas que serían con i= 2 y 4.

Variables de nivel:

FPCCt: Facturas pendientes de cobro a clientes en el instante t. FPPPt: Facturas pendientes de pago a proveedores en el instante t. ETit: Valor del inventario en la etapa i, en el instante t. con BENEJt: Beneficio del ejercicio en el instante t. CASHt: Cash en el instante t.

Variables de flujo:

VENTt: Ventas en el intervalo t. PCt: Pago de clientes en el intervalo t. CCt: Coste de las compras en el intervalo t. CVt: Coste de las ventas en el intervalo t.

Figura 40: Imagen del diagrama creado en el programa Vensim para simular el comportamiento de la parte financiera de nuestra planta de producción.

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FTit : Costes del inventario al final de la etapa i, en el intervalo t. VAPitValor añadido de producto en la etapa i, en el intervalo t. BeneficioHt: Beneficio horario en el intervalo t. COMPRt: Compras en el intervalo t. PCOMPRt: Pagos de las compras en el intervalo t. CFt: Fondos autogenerados (CASH FLOW) en el intervalo t. ACFt: Aumento del fondo de maniobra en el intervalo t.

Variables auxiliares:

ASFPCt: Aumento semanal de las facturas pendientes de cobro en el intervalo t. DSFPPt: Disminución semanal de facturas pendientes de pago en el intervalo t. ASVIt: Aumento semanal del valor del inventario en el intervalo t. CSPit: Coste semanal preventivo para el grupo de máquinas del tramo i en el intervalo t. CSCit: Coste semanal correctivo para el grupo de máquinas del tramo i en el intervalo t. MCt: Margen de contribución en el intervalo t. GFt: Gastos financieros en el intervalo t. CUt: Crédito utilizado en el instante t.

Parámetros:

pvp: Precio de venta al público. PPC: Plazo de pago clientes. CUMPi: Coste unitario de mantenimiento preventivo para el grupo de máquinas i. CUMCi: Coste unitario de mantenimiento correctivo para el grupo de máquinas i.. GG: Gastos generales. pcp: Precio unitario de compra al proveedor. PPP: Plazo de pago a proveedores. LIMC: Límite de créditos. TINT: Tipo de interés semanal.

Ecuaciones del modelo

Ecuaciones de nivel:

PRODEM3t*pvp*PPC si t = 0 FPCCt = (31) FPCCt-1 + VENTt - PCt en otro caso PRODEM1t*GCI1*pcp si t = 0 ET1t = (32) ETit-1 + CCt + VAP1t – FT1t en otro caso

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PRODEM2t*GCI2*pcp si t = 0 ET2t = (33) ETit-1 + FT1t – FT2t en otro caso PRODEM3t*GC3i*pcp si t = 0 ET3t = (34) ETit-1 + FT2t + VAP3t - CVt en otro caso 0 si t = 0 BENEJt = (35) BENEJt-1 + BeneficioHt en otro caso PRODEM1t*pcp*PPP si t = 0 FPPPt = (36) FPPPt-1 + COMPRt - PCOMPRt en otro caso

10000 si t = 0 CASHt = (37) CASHt-1 + CFt - ACFt en otro caso

Ecuaciones de flujo:

VENTt = EC3t*pvp (38) PRODEM3t*pvp Si 0≤ t ≤ PPC PCt = (39)

VENTt-PPC en otro caso CCt = COMPRt (40) CVt = EC3t*pcp (41) FTit = ECit *pcp (42) BeneficioHt = CFt (43) CFt = MCt - GG - GFt - CSCit - CSPit (44) ACFt = ASFPCt + ASVIt + DSFPPt (45)

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COMPRt = pcp*RMPt (46) PRODEM1t*pcp Si 0≤ t ≤ PPP PCOMPRt = (47) COMPRt-PPP en otro caso

Ecuaciones auxiliares:

ASFPCt = VENTt - PCt (48) ASVIt = CCt + VAP3t - CVt (49) CSPit = CUMPi*srMPit (50) CSCit = CUMCi*srMCit (51) MCt = VENTt - CVt (52) CUt = LIMC - CASHt (53) GFt = Max {CUt*TINT; 0} (54) DSFPPt = PCOMPRt - COMPRt (55)

Parámetros & Variables independientes:

Se le dan los valores que creamos oportunos, y estos serán los que podemos ir variando para ver en qué condición se mueve mejor nuestra empresa. Inicialmente podemos darle los siguientes valores por ejemplo: pvp= 230 PPC= 480 CUMP1= 300 CUMC1= 2000 CUMP3=400 CUMC3=3000 GG= 0.1*VENT pcp= 100 . PPP= 320 LIMC= 50000 TINT= 0.25%

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Submodelo de fiabilidad y mantenimiento

Notación de las variables

i=2 y 4

Variables de nivel:

TOMit: Tiempo operativo del grupo de máquinas al final de la etapa i en el instante t.

Variables de flujo:

PCRMit: Puesta a cero por realización de mantenimiento en el intervalo t. ATOMit: Aumento del TOMit en funcionamiento en el intervalo t.

Variables auxiliares:

PIFit: Probabilidad instantánea de fallo en el instante t, al final de la etapa i. FAILit: Se produce un fallo en el instante t, al final de la etapa i. srMCit: Se realiza mantenimiento correctivo en el período t, al final de la etapa i. srMPit: Se realiza mantenimiento preventivo en el período t, al final de la etapa i.

Variables independientes, parámetros y tablas:

TABLAPIFi: Tabla de probabilidad inst. de fallo del equipo del proceso al final de la etapa i. RNUMit: Número pseudo-aleatorio uniformemente distribuido en (0,1), para la etapa i. CICLOMPi: Ciclo de mantenimiento preventivo de la etapa i.

Figura 41: Imagen del diagrama creado en el programa Vensim para simular el comportamiento de la parte de fiabilidad y mantenimiento de nuestra planta de producción.

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Ecuaciones del modelo

Ecuaciones de nivel:

0 si t = 0

TOMit = (56) TOMit-1 + ATOMit - PCRMit en otro caso

Ecuaciones de flujo:

TOMit-1 si srMPt = 1 o srMCt = 1 PCRMit = (57) 0 en otro caso 1 si FP1t > 0 ATOMit = (58) 0 en otro caso

Ecuaciones auxiliares:

1 si RNUMit ≤ PIFit FAILit = (59)

0 en otro caso

1 si TOMit-1 ≥ CICLOMPi srMPit = (60)

0 en otro caso 0 si srMPit = 1 srMCit = (61) FAILit-1 en otro caso PIFit = TABLAPIFi (TOMit) (62)

Variables independientes, parámetros y tablas:

TABLAPIF = F(x) con x=tiempo operativo del equipo (63) RNUMt = f (t) Dato (Variable Independiente) (64)

Además este programa, Vensim, cuenta con la aplicación VenApp que permite a un usuario sin conocimientos previos del programa interactuar de forma fácil y sencilla con el modelo, sin correr riesgos de que provoque alteraciones en el mismo.

Los Venapp se diseñan normalmente como interfaces de botón accionado que simplifican la visualización de la estructura del modelo, permitiendo simular y visualizar el comportamiento de

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este. Se estructura en pantallas, que a su vez se componen de diferentes controles:

- Un menú principal:

A través del cual y mediante botones, se pueden acceder a las diferentes opciones que se encuentran implantadas en distintas pantallas. En cada pantalla aparece un botón que permite al usuario salir de la misma y volver al menú principal.

- Descripción y estructura del modelo ejecutado:

Aparece una breve introducción del potencial de esta aplicación y la presentación del modelo que hace de base. Desde esta pantalla, si pinchamos en los diferentes botones, podemos acceder a las estructuras de los tres submodelos que componen nuestro modelo.

Figura 42: Imagen del menú principal de nuestra aplicación realizada con VenApp

Figura 43: Imagen de otra de las pestañas de nuestra aplicación realizada con VenApp, en concreto la de presentación y estructura

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- Influencia del valor de los parámetros en el modelo:

Se muestra en qué variables influyen los parámetros de los que se puede modificar su valor para llevar a cabo una simulación. Las variables aparecen agrupadas según el tipo de sistema al que perecen: Sistema Kanban y Sistema Stock Base. Si pinchamos en cada parámetro, aparece una nueva pantalla con un diagrama en árbol que nos facilita una visión gráfica, más rápida y sencilla, indicándonos las variables en las que influye cada parámetro.

Figura 44: Imágenes de otras pestañas de nuestra aplicación realizada con VenApp, en concreto la que muestra la Influencia del valor de los parámetros en el modelo

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- Empezar una simulación:

En esta pantalla el usuario tiene la posibilidad de variar el valor de los diferentes parámetros y fijar el que considere más adecuado para su simulación. Una vez elegidos los parámetros, pulsando en el botón "Pulse para empezar a simular" aparecen gráficas y tablas con los resultados obtenidos al ejecutar el modelo con dichos valores. Pinchando en "Variables" el usuario tiene la opción de seleccionar la variable del modelo de la que desee conocer el resultado.

Figura 45: Imágenes de otras de las pestañas de nuestra aplicación realizada con VenApp, en concreto la que nos permite comenzar a hacer una simulación.

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- Visualización de simulación por etapas:

En esta pantalla vuelven a aparecer los parámetros agrupados según Sistema Kanban o Stock Base. El usuario puede volver a modificar el valor los parámetros si así lo desea. Al pinchar "Pulse para empezar a simular" lo que aparece ahora es una gráfica resultado con la comparación entre las tres variables inventario "INV1, INV2 y INV3", o bien una gráfica con las tres variables work in process, "WIP1, WIP2, WIP3". El usuario puede seleccionar la que desea ver pulsando en el botón que aparece debajo de las mismas.

- Comparación de Simulaciones:

Aparecen los valores de los parámetros de la última simulación realizada. A partir de esta, el usuario puede volver a modificar los valores de los parámetros que estime convenientes y realizar de este modo una nueva simulación pulsando en el botón "Pulse para empezar a simular". La simulación realizada se guardará en un archivo diferente, teniendo el usuario la posibilidad de comparar los resultados obtenidos en ambos escenarios. Este proceso puede repetirse hasta tres veces, pudiendo compararse hasta un total de cuatro simulaciones diferentes. Pulsando el botón “Cargar/Descargar simulaciones” pueden elegirse las simulaciones entre las que se desee realizar la comparación

En la pantalla que aparece como resultado de la comparación se da la opción al usuario, a través del botón "Variables", de seleccionar las variables de las que quiere conocer los resultados.

Desde todas las pantallas tiene implantado un botón desde el que se puede volver al menú principal.

Figura 46: Imagen de otra de las pestañas de nuestra aplicación realizada con VenApp, en concreto la que nos permite observar las simulaciones por etapas

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Figura 47: Imagen de otra de las pestañas de nuestra aplicación realizada con VenApp, en concreto la que nos permite visualizar y realizar comparaciones entre diferentes simulaciones

Figura 48: Imagen da un resultado de una comparación entre el inventario de dos simulaciones distintas

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- Análisis de sensibilidad: Se obtiene el análisis Montecarlo con los parámetros que se elijan. El método Montecarlo es usado para aproximar expresiones matemáticas complejas y costosas de evaluar con exactitud. Podemos obtener los resultados para las variables:

- Beneficio del ejercicio - WIP1 - WIP2 - WIP3

Figura 49: Imagen de otra de las pestañas, la de análisis de sensibilidad.

Figura 50: La imagen muestra el resultado de realizarle el análisis de Montecarlo al modelo.

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17.5 Calculo de nuestra demanda

El desafío primario del problema es la incertidumbre asociada a la demanda futura. De hecho, dado que la demanda futura es desconocida, la mayoría de las técnicas de optimización del inventario se valen de la estadística para pronosticar la demanda. Las decisiones optimizadas se computan como las que minimizan los costes futuros esperados.

Para cumplir con la producción requerida y teniendo en cuenta que se hayan realizado los aprovisionamientos necesarios para satisfacer la demanda de recambios se detalla en la siguiente tabla la información de la producción de la motocicleta en el primer año.

Se ha tenido en cuenta:

1. Mantener un stock de seguridad de al menos 2 unidades al final de cada mes y se fabricaran 600 unidades a lo largo de todo el año.

2. El primer mes, de Enero, se utilizarán los primeros 10 días laborales para realizar un mantenimiento y acondicionamiento de todas las instalaciones de la fábrica, y la maquinaria. A la vez se realizaran tareas de inventario y organización de almacén.

3. El mes de Agosto se parara la producción sirviendo de vacaciones para el personal encargado de la producción, a la vez será el mes indicado para realizar las posibles mejoras y modernizaciones en la fábrica

Enero Febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre

Dem. Año 1 25 60 60 50 35 20 20 15 35 85 105 90

Dias Disp 10 19 20 17 20 19 19 0 20 19 20 17

Cap. de Prod 30 57 60 51 60 57 57 0 60 57 60 51

Prod. acum 30 87 147 198 258 315 372 372 432 489 549 600

almacenado 5 2 2 3 28 65 102 87 112 84 39 0

Tabla 16: Tabla que recoge la demanda del primer año, los días disponibles, la capacidad de producción, la producción acumulada y los productos almacenados; todo esto mes a mes.

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18 Coste de realización de la moto real (prototipo)

Vamos a mostrar de forma desglosada los costes de los componentes de nuestra motocicleta prototipo:

CHASIS Y BASCULANTE

Chasis Basculante

Peso(kg) 9 4,4

Material (Aluminio 6068-T6) 190,00 € 125,00 €

Corte por agua 300,00 € 120,00 €

Soldador 140,00 € 60,00 €

Mecanizados (rebajes y roscados) 100,00 € 65,00 €

Total 730,00 € 370,00 €

ELEMENTOS AUXILIARES

Portapinzas trasero 28,00 €

Portapinzas delantero 30,00 €

Tija superior 25,00 €

Estriberas 75,00 €

Estribos + pedales 35,00 €

Radiador 150,00 €

Araña 30,00 €

Depósito 140,00 €

Manillares (patrocinio) - €

Escape 100,00 €

Piñones y platos 500,00 €

Ejes motor 56,00 €

Tornillería y otros 90,00 €

Tensor 35,00 €

Rodamientos (patrocinio) - €

Total 1.294,00 €

SUSPENSIÓN TRASERA

Bieletas 27,00 €

Rocker 45,00 €

Casquillos 80,00 €

Ejes 250,00 €

Amortiguador 700,00 €

Total 1.102,00 €

SUSPENSIÓN DELANTERA

Horquilla 1.500,00 €

Total 1.500,00 €

CARENADO

Colín 115,00 € Sin IVA

Subchasis 425,00 € Sin IVA

Pantalla 58,00 € Sin IVA

Cúpula 190,00 € Sin IVA

Cacha y quilla 180,00 € Sin IVA

(DESCUENTO) - 484,00 € Sin IVA

portes 15,00 € Sin IVA

Total sin IVA 499,00 €

Total con IVA 603,79 €

ELECTRÓNICA

ECU (patrocinio) - €

Cableado 1.000,00 €

Bomba Gasolina 100,00 €

Circuito Gasolina 50,00 €

Total 1.150,00 € Cubredepósito 50,00 € FIBRA GRATIS

Guardabarros 50,00 € FIBRA GRATIS

Airbox 100,00 € FIBRA GRATIS

Total 200,00 €

Tabla 17: Conjunto de tablas con los desgloses de los costes que hay que asumir para la fabricación de cada pieza del prototipo así como el coste de los elementos incluidos.

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Por lo que el coste del prototipo se puede resumir en:

COSTE DEL PROTOTIPO

CHASIS Y BASCULANTE 1.100,00 €

SUSPENSIÓN TRASERA 1.102,00 €

SUSPENSIÓN DELANTERA 1.500,00 €

EL. AUXILIARES 1.294,00 €

CARENADO 603,79 €

CUBREDEPOSITO 50,00 €

GUARDABARROS 50,00 €

AIRBOX 100,00 €

ELECTRÓNICA 1.150,00 €

TOTAL 6.949,79 €

Sin los patrocinios hubiera salido por un total de: 12.251,07 €

Respecto al coste total de la motocicleta real se aleja bastante de la moto en serie (4750€) en primer lugar porque dentro de este coste hay incluido costes en herramientas y utillajes necesarios para realizar los elementos y piezas necesarios de nuestra motocicleta, si quisiéramos realizar un segundo prototipo sería más barato ya que poseemos materiales, herramientas y utillaje sobrantes con los que podíamos llevar la producción de otra motocicleta y de esta forma se amortizarían o por lo menos el coste incurriría en más productos. Cabe destacar también que el precio se ha contenido bastante ya que algunas de las herramientas más caras o materias primas han sido patrocinadas en su totalidad o parcialmente, además de que la mayor parte de mano de obra de nuestra motocicleta ha sido realizada por nosotros mismos.

19 Coste calculado de la moto en serie

En este apartado se justifican todos los costes aproximados de los elementos que componen la motocicleta que se fabricará en serie derivada del prototipo diseñado para la competición. La mayoría de los costes que se especifican en la tabla para cada pieza se han obtenido de la tabla que existe en el reglamento de Motostudent 2015-16 que son los indicados para realizar el análisis de los costes (señalados en la tabla de color verde), y el resto se han obtenido hablando con proveedores y teniendo en cuenta que no vamos a comprar unidades sueltas si no que se va a tener un compromiso de obtener muchas piezas de ese tipo a lo largo del año y por tanto no se adquieren al mismo precio que cuando las hemos necesitado para fabricar una sola moto, que es lo que nos ha ocurrido al fabricar el prototipo y por eso se verá que varía bastante el coste de una y otra.

Tabla 18: Tabla con el resultado del coste del prototipo.

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Elementos cantidad €/unidad € total

1 motor 1 950,00 € 950,00 €

2 cuerpo inyector 1 72,00 € 72,00 €

3 neumaticodelantero 1 60,00 € 60,00 €

4 neumatico trasero 1 80,00 € 80,00 €

5 pinza de freno delantero 1 90,00 € 90,00 €

6 pinza de freno trasero 1 75,00 € 75,00 €

7 disco de freno delantero 1 86,00 € 86,00 €

8 disco de freno tresaro 1 70,00 € 70,00 €

9 pastilla de freno delantera 1 24,00 € 24,00 €

10 pastilla de freno trasera 1 18,00 € 18,00 €

11 llanta delantera 1 78,00 € 78,00 €

12 llanta trasera 1 85,00 € 85,00 €

13 ECU 1 110,00 € 110,00 €

14 puño rapido 1 28,00 € 28,00 €

15 empuñadora izqda. 1 12,00 € 12,00 €

16 amortiguador trasero + muelle 1 102,00 € 102,00 €

17 horquilla 1 450,00 € 450,00 €

18 cadena de trasmision 1 65,00 € 65,00 €

19 escape 1 68,39 € 68,39 €

20 cupula 1 27,00 € 27,00 €

21 pintado 2 13,00 € 26,00 €

22 vinilos 1 50,00 € 50,00 €

23 aluminio 14 5,00 € 70,00 €

24 acero inoxidable 4 4,00 € 16,00 €

25 tornilleria,cableado, rodamientos 1 250,00 € 250,00 €

26 elementos auxliares 1 199,00 € 199,00 €

Total pieza y MP 3.161,39 €

Servicios externos cantidad €/unidad € total

1 chasis 1 350,00 € 350,00 €

2 subchasis 1 270,00 € 270,00 €

3 basculante 1 250,00 € 250,00 €

4 carenado 1 300,00 € 300,00 €

Total 1.170,00 €

Total producción dela moto en serie por unidad 4.331,39 €

Tabla 19: Tablas con los costes de cada componente de la moto a precio de fabricación en serie y resultado final del conjunto.

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Por tanto, el coste que nos supone fabricar una moto en serie derivada del prototipo, en cuanto a sus elementos se refiere, es de: 4.331,39 € la unidad.

En la siguiente tabla se muestra el coste unitario de producción de cada motocicleta incluyendo todos los costes que intervienen para la fabricación de esta como los gastos de alquiler, luz y salarios entre otros.

Concepto € /Ud

costes de la empresa 518,61 €

costes en materia prima 3.161,39 €

servicios externos 1.170,00 €

TOTAL 4.850,00 €

En el siguiente punto se desglosan todos los costes en los que hay que incurrir en la empresa y por tanto se aclarara de donde sale ese “coste de la empresa” por unidad.

Por tanto el coste que nos supone fabricar una motocicleta en serie, tal y como nos imponen desde la organización, es de: 4.850,00 € €/unidad

20 Presupuesto, inversión y financiación

La principal actividad de nuestra empresa en un inicio es la producción de 600 motocicletas derivadas del prototipo, pero al realizar el estudio de mercado vimos un posible plus en la venta de repuestos y reparaciones de motocicletas de competición. Esto se hará a través de nuestra tienda que disponemos en nuestras instalaciones, se podrá o bien comprar los repuestos necesarios en la tienda o que nuestro operario de Post-Ventas se encargue de ello. También cabe la posibilidad de que el cliente quiera alguna modificación en especial del prototipo y halla que hacerle alguna modificación a la de serie.

Para la simulación de costes de fabricación y viabilidad económica de nuestra empresa nos basamos en la encuesta realizada en el estudio de mercado en la cual los entrevistados nos comunicaban que el presupuesto con el que contaban al año para repuestos y consumibles oscilaba entre los 750€ y 1200€, se supondrá que a lo largo del año el servicio de Post- venta y repuestos hará unas 150 operaciones con un coste medio de 500€ y que el margen de beneficio será de un 60%.

20.1 Viabilidad económica

En este apartado vamos a determinar la viabilidad financiera de la nueva inversión, que mediante una serie de técnicas y herramientas nos permitirá decidir si invertir o no en este proyecto.

Para la toma de decisión, el estudio se centrará en la viabilidad económica o financiera.

Aunque para la decisión de inversión se debe dar respuesta a un estudio previo de ventajas y desventajas.

Tabla 20: Tabla donde se calcula el coste que nos supone fabricar una moto.

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Los estudios que deben realizarse son:

- Viabilidad comercial - Viabilidad técnica - Viabilidad legal - Viabilidad de gestión - Viabilidad de impacto ambiental - Viabilidad financiera

Sin embargo, todas estas se tomarán como referencia excepto la viabilidad financiera.

El estudio de la viabilidad comercial es el que ha indicado en el estudio de mercado si el mercado es sensible a la nueva motocicleta de US-R. Permitiendo determinar la postergación o rechazo de proyecto, sin asumir los costos que implica un estudio económico completo.

El estudio de viabilidad técnica es el estudio que se encarga de determinar las posibilidades de materiales, físicas o químicas del bien que desea generarse en el proyecto. Debe garantizarse la capacidad de producción, por ejemplo en este caso si la materia prima permite la elaboración del nuevo producto, o si se poseen las tecnologías y medios suficientes para llevar a cabo el proyecto.

El estudio de viabilidad legal debe informar si la legalidad vigente permite, o más bien no impide la realización del proyecto empresarial.

El estudio de viabilidad de gestión tiene como objeto definir si existen las condiciones mínimas necesarias para garantizar la viabilidad de implementación, tanto estructural como funcional.

El estudio de viabilidad de impacto ambiental es imprescindible para evaluar el impacto que las acciones que se desempeñan dentro de todo el proceso productivo tienen sobre el medio ambiente. Constituye un estudio técnico básico, con carácter objetivo e interdisciplinario, el cual nos permitirá predecir los posibles desequilibrios derivados de la realización del proyecto para decidir sobre la viabilidad ambiental del mismo.

El estudio de viabilidad financiera de un producto determina, su aprobación o rechazo. No es otra cosa que ver si existe suficiente dinero para financiar los gastos e inversiones que implica la puesta en marcha y operaciones del proyecto.

Por último, como ya se ha dicho anteriormente, fundamentalmente nos centraremos en el estudio de viabilidad financiera.

20.2 El plan financiero

Los principales objetivos del plan financiero, como hemos dicho antes, no son otros que conocer el capital necesario para poner en marcha el negocio, los recursos necesarios para su sostenimiento y funcionamiento, la financiación necesaria para el crecimiento, el beneficio que va a generar la inversión realizada y las decisiones que se van a tomar.

Mediante la recogida la información relativa a necesidades de personal, alquiler de almacén y punto de venta, adecuaciones de las instalaciones de presupuesto de proveedores externos y fabricación de componentes, promoción, innovación y transporte, se valorará la viabilidad económica del proyecto detectando los puntos de mejora y analizando la supervivencia fututa de nuestro proyecto.

Este proyecto se inicia para llevar a cabo la fabricación en serie del prototipo de competición que el

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equipo Us-Racing crea para la competición Motostudent, teniendo que cumplir que el coste de fabricación de cada uno de estos sea exactamente 4.850€

Este será el principal objetivo de este apartado, justificar que nuestra motocicleta tiene un coste total unitario que cumple con lo requerido y adicionalmente se afrontará el estudio de cuenta de resultados previstos y la previsión de ventas.

Costes asociados del proyecto

Los costes se pueden clasificar según diversos criterios, nosotros haremos distinción entre costes fijos o variables según su relación con el nivel de actividad de la empresa.

- Costes fijos

Aquellos que no varían con los cambios en el volumen de las ventas o en el nivel de producción. Hay que incurrir en ellos tanto si se efectúa o no la producción o venta estimada, como si se realiza o no la actividad del negocio.

Alguno de estos pueden ser: El alquiler de la nave, amortizaciones o depreciaciones, seguros, impuestos fijos, sueldo y cargas sociales de mano de obra indirecta: encargados, supervisores, gerentes...

- Costes variables

Son aquellos que varían en proporción al volumen de las ventas o al nivel de la actividad.

Alguno de estos pueden ser: La materia prima y otros aprovisionamientos, servicios exteriores: suministro eléctrico, telefonía, publicidad…

En la siguiente tabla se reflejan los gastos generales que se tendrán en nuestra empresa a lo largo del año, detallando el precio de la unidad de cada concepto y obteniendo el total anual al final de la tabla.

A continuación se muestra una tabla con los gastos de equipamientos que ya describimos detalladamente en el apartado de este proyecto con ese nombre, encontrándose resumidas dichas inversiones para las distintas salas de nuestras instalaciones.

Concepto Cantidad Unidad

Medición Valor

Unidad Medición

€ Total /Año

alquiler 12 meses 2.600,00 €/mes 31.200,00 €

luz 38896 Kwh 0,12 €/Kwh 4.667,52 €

agua 53040 litros 0,0017 €/litros 90,17 €

teléfono y ADSL 12 meses 90,95 €/mes 1.091,40 €

limpieza 3600 m2 0,69 €/m2 2.484,00 €

seguro 1 año 3.480,00 €/año 3.480,00 €

mantenimiento 12 meses 239,95 €/mes 2.879,40 €

basura 12 meses 10,56 €/mes 126,72 €

TOTAL 46.019,21 €

Tabla 21: Tabla de gastos generales.

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Concepto Unidades €/Unidad Total €

puesto de oficina 4 1.230,00 € 4.920,00 €

sala de reuniones 1 954,70 € 954,70 €

aplicaciones informáticas 1 5.000,00 € 5.000,00 €

punto de venta 1 1.200,00 € 1.200,00 €

TOTAL 8.384,70 € 12.074,70 €

En la siguiente tabla se contabilizaran los gastos en los que hay que incurrir para la producción y para poder poner en marcha el servicio de post-venta de nuestra motocicleta, todos también descritos con detalle anteriormente en este mismo proyecto.

Concepto Unidades € /Unidad € Total /Año

carretilla 1 4.500,00 € 4.500,00 €

herramientas general 1 2.386,92 € 2.386,92 €

compresor 1 700,00 € 700,00 €

carro herramientas 1 350,00 € 350,00 €

estanterías 1 5.500,00 € 5.500,00 €

bancos de prueba 1 7.800,00 € 7.800,00 €

cinta+anclaje+banco anclaje 1 3.000,00 € 3.000,00 €

bancos de trabajo 6 300,00 € 1.800,00 €

molde carenado 1 20.000,00 € 20.000,00 €

utillaje chasis y basculante 1 15.000,00 € 15.000,00 €

instalación de aire comprimido 1 5.000,00 € 5.000,00 €

mascarilla y útiles de pintura y vinilos 1 256,82 € 256,82 €

TOTAL 66.293,74 €

Seguidamente se muestra una réplica d la tabla existente en el reglamento que la organización nos proporciona y donde se indican los salarios que deben tener nuestros empleados según a la categoría a la que correspondan. Hemos considerado que dichos costes son brutos, es decir que incluyen los impuestos que la empresa debe pagar a la Seguridad Social.

Tabla 22: Tabla de gastos de equipamiento.

Tabla 23: Tabla que recoge los costes de equipamiento para la producción y servicio de Post-Venta

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Categoría Puesto de trabajo días/año horas/día €/hora €bruto/año € bruto

/mes

Gerencia gerencia 221 8 28,00 € 49.504,00 € 4.125,33 €

Ingeniero compras 221 8 24,00 € 42.432,00 € 3.536,00 €

Ingeniero ventas 221 8 24,00 € 42.432,00 € 3.536,00 €

Administrativo encargado punto de venta 221 8 15,00 € 26.520,00 € 2.210,00 €

Oficial de 1º encargado de producción 221 8 18,00 € 31.824,00 € 2.652,00 €

Oficial de 2º operarios de producción 221 8 14,00 € 24.752,00 € 2.062,67 €

Oficial de 2º operario de post venta 221 8 14,00 € 24.752,00 € 2.062,67 €

Oficial de 3º operario de almacén 221 8 11,00 € 19.448,00 € 1.620,67 €

TOTAL 261.664,00 € 21.805,33 €

Así pues, y con esta información de la tabla anterior, hemos rellenado la siguiente tabla con los costes en personal a los que tendríamos que hacer frente.

Puesto de trabajo Personal € Bruto/Año ud € Bruto /Mes ud € Bruto/Año € Bruto /Mes

gerencia 1 49.504,00 € 4.125,33 € 49.504,00 € 4.125,33 €

compras 1 42.432,00 € 3.536,00 € 42.432,00 € 3.536,00 €

ventas 1 42.432,00 € 3.536,00 € 42.432,00 € 3.536,00 €

encargado punto de venta 1 26.520,00 € 2.210,00 € 26.520,00 € 2.210,00 €

encargado de producción 1 31.824,00 € 2.652,00 € 31.824,00 € 2.652,00 €

operarios de producción 3 24.752,00 € 2.062,67 € 74.256,00 € 6.188,00 €

operario de post venta 1 24.752,00 € 2.062,67 € 24.752,00 € 2.062,67 €

operario de almacén 1 19.448,00 € 1.620,67 € 19.448,00 € 1.620,67 €

TOTAL 261.664,00 € 21.805,33 € 311.168,00 € 25.930,67 €

20.3 Amortización

Desde un punto de vista económico-contable, los fondos de amortización son aquellos que se crean para compensar la pérdida de valor o depreciación que experimentan ciertos elementos patrimoniales. Los fondos de amortización se crean por las dotaciones que se realizan cada año por un determinado importe, de tal forma que al final de la vida económica del bien amortizado, la empresa podrá reponerlo con la acumulación de las dotaciones efectuadas. La dotación anual es el reflejo contable de la depreciación que sufren los activos, que recibe el nombre de amortización.

Existen muchos métodos e amortización entre los cuales usaremos la amortización uniforme, lineal o de cuota fija, la cual asigna a cada año la misma cuota de amortización.

Tabla 24: Tabla que recoge los salarios de los trabajadores según su categoría; datos facilitados por la organización.

Tabla 25: Tabla que recoge los gastos a los que hay que incurrir en personal.

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Amortización uniforme:

Para el caso que nos ocupa, y como el reglamento no nos especifica el número de años en el que tenemos que realizar la amortización del activo fijo, vamos a calcular una cuota mensual para el cómputo total de las inversiones realizadas.

Una vez calculada la repercusión mensual, a la hora de calcular los costes finales, se cargará como un importe fijo mensual, de forma que al final de los cinco años propuestos por la organización se haya amortizado totalmente todos los bienes incluidos en la amortización.

Con los costes obtenidos en este capítulo, los de materias primas, los elementos necesarios para fabricar las motocicletas, (600 unidades al año durante 5 años) y los salarios se obtendrán los costes totales de los primeros cinco años de funcionamiento de la empresa.

El valor a amortizar será el correspondiente al Inmovilizado Material, es decir a la inversiones realizadas, tanto en herramientas, utillaje, maquinaria, mobiliario, instalaciones…

Mostramos en las siguientes tablas el valor total del inmovilizado y la cuota resultante de amortización para cada año.

Por lo tanto para la realización de nuestro proyecto necesarios poseer unos 95.000 € para acometer el mismo, puesto que en el primer año tendremos que hacer frente a la inversión en activo fijo de 78.368,44 € y tendremos que tener algo de liquidez, nunca se sabe a ciencia cierta lo que puede ocurrir y debemos poder hacer frente a pagos si fuera necesario.

Estos 95.000€ podrían obtenerse bien por aportaciones de los socios, préstamos y subvenciones.

Poniéndonos siempre en el peor de los casos, en el que tuviésemos que pedir un crédito de 95.000€ al banco, visitamos uno de las sucursales del Banco Santander Empresas donde fuimos atendidos por uno de sus empleados que amablemente nos informó sobre las condiciones que tendría un prestamos adecuado a nuestras necesidades y en cuestión para nuestra empresa.

Nos explicó, que sería muy complicado que nos pudiesen dar un préstamo de tal cantidad al ser una empresa nueva y sin un aval importante que nos respalde puesto que sin una actividad previa no se tiene una garantía de cómo va a funcionar dicha empresa.

Por tanto para conseguir la financiación de nuestro proyecto necesitaríamos que estuviese respaldado por algún organismo público o privado o intentar reducir esa cantidad de préstamo necesario.

Lo máximo que nos ofrecen, en el caso de no tener un potencial aval a nuestras espaldas, es un

Inmovilizado material

gastos de producción 66.293,74 €

gastos de oficina 12.074,70 €

TOTAL 78.368,44 €

Amortización en 5 años

año €/año €/mes

1 15.673,69 1.306,14

2 15.673,69 1.306,14

3 15.673,69 1.306,14

4 15.673,69 1.306,14

5 15.673,69 1.306,14

Tabla 26: Tabla que recoge los gastos en activo fijo y por tanto será esta la cantidad de inversión inicial que habrá que hacer para acometer el proyecto.

Tabla 27: Recoge el valor de la amortización por año y por mes.

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crédito de 45.000€ con un tipo de interés de entre el 5,5 y el 6,5 % a devolver en cantidades constantes en un plazo máximo de 5 años, de manera que necesitaríamos cubrir 50.000€ con dotaciones de los socios y consiguiendo alguna subvención y aportación de nuestros sponsor.

Esta información quedara reflejada en las cuentas que se realizan posteriormente.

Una vez visto todos los gastos e Inversiones que conlleva la actividad de nuestra empresa pasaremos a ver una tabla donde se resumen mes a mes los ingresos y gastos.

Una vez calculado los ingresos y gastos derivados de nuestra actividad comercial calcularemos la tesorería mes a mes durante el primer año, que será el más complicado ya que tiene en cuenta la inversión realizada, cosa que en los futuros 5 años ya no tendremos que hacer, ya que suponemos que con la dotación reservada para mantenimiento y reparaciones será suficiente.

Por último mostraremos la cuenta de resultados que es uno de los estados financieros de la empresa que nos permite saber cuál es la marcha de la misma. Concretamente nos proporciona indicaciones de cuál es la posición económica de esta. Es decir de su capacidad para generar beneficios.

20.4 Cuenta de resultados

Es el documento que informa del resultado de la gestión de la empresa como consecuencia de las operaciones ordinarias (ingresos y gastos) que realizada de forma continuada, y de las cuales se obtiene un resultado.

Resultado = Ingresos – Gastos

La cuenta de resultados refleja la siguiente estructura:

CONCEPTOS EJERCICIO N importe

+ Ingresos de Explotación

- Gastos de Explotación

= EBITDA

- Amortización

=EBIT

+ Ingresos Financieros

- Gastos Financieros

=BAI

- Impuesto de Sociedades

=BDI

Lo más representativo de esta tabla son los siguientes conceptos:

- EBITDA: Resultado Bruto de Explotación

Es el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros. Además puede ser utilizado como indicador de la rentabilidad del negocio, ya que se obtiene a partir del estado de pérdidas y ganancias de la empresa. Al prescindir de cuestiones financieras y

Tabla 28: Tabla ejemplo de la estructura que debe seguir la cuenta de resultados.

110

tributarias, así como de gastos contables que no significan salida de dinero, podría ser utilizado para comparar los resultados de una empresa a lo largo del tiempo o entre empresas, a través del ratio resultante de la división de dicho término entre la inversión realizada o entre las ventas de un período de tiempo. Cuanto más alto sea este ratio indicara empresas con mayor eficacia operativa.

- EBIT: Resultado Neto de Explotación

Es un indicador del resultado de explotación de una empresa sin tener en cuenta los ingresos y costes financieros, que dependen de la forma en que está financiada la empresa y los tipos de interés y sin tener en cuenta el impuesto sobre sociedades que puede variar entre distintos países. El BAII es una de las magnitudes generalmente facilitada por las empresas en sus estados contables, financieros y de información bursátil y sirve como medida para comparar los resultados empresariales.

- BAI: Beneficio antes de impuestos

Beneficio antes de considerar los impuestos de Sociedades.

- BDI= Beneficio Neto: Beneficio después de impuestos

Resultado final de la cuenta de resultados en el que se obtiene el valor del beneficio real de la empresa tras haber tenido en cuenta el pago de impuestos de Sociedades. Éste se reinvierte en dividendos y reserva.

IMPUESTOS DE SOCIEDADES

El Impuesto sobre Sociedades es un impuesto personal y directo que grava la obtención de renta por parte de las sociedades y demás entidades jurídicas que residan en territorio español a las que aplica (asociaciones, fundaciones), en contraposición al IRPF que grava las obtenidas por personas físicas.

Según las características de la empresa corresponde un cierto valor. Se muestra así en la siguiente tabla un resumen de los tipos que hay:

Tabla 29: Tabla que recoge el valor de impuestos de sociedades según las características de la empresa u organización.

111

Por tanto nuestra empresa encaja en:

- Tipos reducidos del 15% para emprendedores:

En 2015 y 2016 el tipo preferente aplicable durante dos años a sociedades constituidas es del 15%. Quedan excluidas las sociedades patrimoniales. Será requisito necesario que se considere que la sociedad supone el inicio de una actividad económica. Se aplicará en el primer periodo impositivo en que la base imponible resulte positiva (y por tanto nos obligue a pagar el impuesto de sociedades) y en el siguiente. En 2014 se aplicaba el tipo del 15% a la base imponible comprendida entre 0 y 300.000 euros y el 20% a la restante.

- Tipo reducido del 25% para pymes:

Empresas de reducida dimensión tipo I: aplicable a los primeros 300.000 euros de base imponible en sociedades cuya cifra de negocios en el ejercicio anterior sea menor de 10 millones de euros. En 2015 a partir de 300.000 tributa al 28% general y en 2016 desaparece este tipo reducido al generalizarse el tipo del 25%.

Por lo que en nuestros cálculos usaremos un tipo de impuesto de sociedades del 15% para los dos primeros años y del 25% para el resto.

La evaluación de cualquier inversión requiere tener en cuenta como mínimo la rentabilidad, es decir, los beneficios obtenidos frente al importe a invertir.

Para poder concluir si el proyecto es viable o no nos apoyaremos sobre el resultado de una serie de ratios y criterios para hacen posible la evaluación objetiva de las dimensiones de liquidez, rentabilidad y riesgo del proyecto de inversión. Algunos de estos son:

- CF: Flujos de caja o Cash-flow

Son los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado.

Es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.

- VAN: Valor Actual Neto

Se calcula a partir de los flujos de caja obtenidos teniendo en cuenta que un euro hoy vale más que un euro mañana y que por ello en su cálculo tendremos que traer al presente los valores monetarios estimados futuros.

112

El cálculo del Van viene dado por la siguiente formula:

𝑉𝐴𝑁 = ∑ 𝐶𝐹𝑖

(1 +𝑘

100)𝑖

𝑛

𝑖=1

Con:

K: tasa de descuento en tanto por cien.

n: número de años de estudio del proyecto

𝐶𝐹𝑖: Cash Flow del periodo i.

i: puede comentar a contarse desde el año 0 o el año1. En nuestro caso como se realiza la inversión en el mismo año en que se comienza con la producción comienza en 1.

El VAN mide la rentabilidad absoluta de la inversión. Según el valor que tenga significara que:

VAN>0 Proyecto aconsejable, se incrementa la riqueza o valor de la firma.

VAN=0 Proyecto indiferente.

VAN<0 Proyecto no aconsejable.

- TIR: Tasa Interna de Rentabilidad

Se trata del tipo de descuento que hace el VAN nulo. Mide la rentabilidad de la inversión en término relativos.

- PB: Plazo de Recuperación o Pay Back

Nos da a conocer el número de años que han de transcurrir para que la acumulación de los flujos de caja previstos igual en la inversión realizada en el proyecto.

Para ver hasta qué punto es viable nuestro proyecto de industrialización vamos a analizarlo en varios escenarios para ver como evolucionaria en casos más favorables o desfavorables.

113

20.5 CASO 1

Análisis de gastos e Inversiones que conlleva la actividad de solo producir las 600 motocicletas de competición suponiendo que vendemos el 100 %, tal y como especifica la organización en el reglamento.

Presentamos en una tabla los ingresos y gastos mes a mes según la venta de las 600 motocicletas de serie:

Una vez calculado los ingresos y gastos derivados de producción de la motocicleta calcularemos la tesorería de nuestra empresa mes a mes durante el primer año.

Para la realización de este cálculo se ha tenido en cuenta que son necesarios 95.000 € para acometer dicho proyecto.

En este caso vamos a suponer que tenemos un importante aval y que el banco nos facilita el préstamo de los 95.000€ a devolver en 5 años con un tipo de interés el 6,5%, ya que sería el caso más desfavorable porque al endeudarnos tenemos que pagar más por los impuestos.

Además el primer pago a proveedores se realizará previo acuerdo con ellos con un plazo de 30 días, exceptuando el mes de diciembre q como es el final del ejercicio y el saldo mensual acumulado (tesorería) lo permite pagaremos junto lo debido de Noviembre y Diciembre. Aquí se han metido todos los gastos de publicidad, promoción, transportes…

Productos/Servicios Valor Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

VENTAS 4,20% 10% 10% 8,30% 5,80% 3,30% 3,30% 2,50% 5,80% 14,20% 17,50% 15% 100%

motocicleta 6.000,00 € VALOR ANUAL

cantidad 600 25 60 60 50 35 20 20 15 35 85 105 90 600

ingresos 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €

gastos 4.850,00 € 121.250,00 € 291.000,00 € 291.000,00 € 242.500,00 € 169.750,00 € 97.000,00 € 97.000,00 € 72.750,00 € 169.750,00 € 412.250,00 € 509.250,00 € 436.500,00 € 2.910.000,00 €

margen 28.750,00 € 69.000,00 € 69.000,00 € 57.500,00 € 40.250,00 € 23.000,00 € 23.000,00 € 17.250,00 € 40.250,00 € 97.750,00 € 120.750,00 € 103.500,00 € 690.000,00 €

Tabla 30: Tabla de ingresos y gastos por la producción de 600 motocicletas por fabricación en serie.

114

A continuación se muestra como sería el desarrollo de nuestra actividad a lo largo de 5 años de industrialización, esto se muestra en la tabla de Pérdidas y Ganancias.

La inflación monetaria lleva varias años valiendo 0% por tanto hemos considerado que seguirá igual.

Hemos considerado que la empresa los primeros años no invertirá su dinero más que en su misma empresa por lo que los ingresos financieros son nulos.

Para el cálculo de la tabla de la variación de las NOF se ha tenido en cuenta que:

- El plazo de pago a proveedores es de 30 días como habíamos comentado antes, puesto que de esta forma adquirimos los productos más baratos que si alargamos la fecha de pago.

- El plazo de cobro a clientes es de 60 días como máximo, para darles una mayor flexibilidad. - El número medio de días que se encuentran las existencias en el almacén es de 15 días.

ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

INGRESOS

ventas netas - € 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €

- €

total ingresos 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €

prestamo 95.000,00 €

GASTOS

inversiones 78.368,44 € 78.368,44 €

pago a proveedores 121.250,00 € 291.000,00 € 291.000,00 € 242.500,00 € 169.750,00 € 97.000,00 € 97.000,00 € 72.750,00 € 169.750,00 € 412.250,00 € 945.750,00 € 2.910.000,00 €

sueldos y salarios 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 311.168,00 €

arrendamientos 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 31.200,00 €

dotacion amortizacion 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 15.673,69 €

suministros: luz, agua... 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 5.849,09 €

limpieza 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 2.484,00 €

basura 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 126,72 €

publicidad 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 30.000,00 €

transportes 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 5.004,00 €

mantenimiento 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 2.879,40 €

primas de seguros 3.480,00 € 3.480,00 €

devolucion prestamo 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 19.000,00 €

intereses prestamo 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 3.306,00 €

total gastos de explotacion 46.537,57 € 155.307,57 € 325.057,57 € 325.057,57 € 276.557,57 € 203.807,57 € 140.057,57 € 131.057,57 € 106.807,57 € 203.807,57 € 446.307,57 € 979.807,57 € 3.340.170,90 €

saldo mensual 16.631,56 € 103.462,43 € 204.692,43 € 34.942,43 € 25.057,57 €- 66.557,57 €- 83.807,57 €- 20.057,57 €- 41.057,57 €- 103.192,43 € 306.192,43 € 183.692,43 € 439.807,57 €- 259.829,10 €

saldo mensual acumulado 16.631,56 € 120.093,99 € 324.786,41 € 359.728,84 € 334.671,26 € 268.113,69 € 184.306,11 € 164.248,54 € 123.190,96 € 226.383,39 € 532.575,81 € 716.268,24 € 276.460,66 €

Conceptos total anual

Tabla 31: Tabla de ingresos y gastos por poner en marcha el proyecto de industrialización, la fabricación y venta de 600 motocicletas por fabricación en serie.

115

Se presenta a continuación la cuenta de resultados:

Como podemos observar, se obtienen todos los años un beneficio de entono a los 260.000€ y los 230.000€. Los dos primeros años se obtiene un beneficio mayor gracias a que el impuesto de sociedades es más reducido esos años.

Si observamos la tabla de la deuda:

Como se puede ver, los gastos financieros irán disminuyendo conforme pasan los años y se va pagando la fracción anual de la deuda, que ha sido dividida equitativamente entre los 5 años, puesto que la deuda con el banco va disminuyendo como se puede observar en la fila “Saldo inicial”.

El cálculo de la variación de las Necesidades Operativas de Fondo (NOF) se ha realizado con las especificaciones que se comentaron anteriormente y como se muestra en la siguiente tabla:

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0%

3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €

3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €

2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 €

311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 €

31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 €

5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 €

2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 €

126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 €

30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 €

5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 €

2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 €

3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 €

3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €-

297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 €

15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €-

313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 €

- € - € - € - € - €

6.175,00 €- 5.090,46 €- 3.935,42 €- 2.705,30 €- 1.395,23 €-

307.307,48 € 308.392,02 € 309.547,06 € 310.777,18 € 312.087,25 €

46.096,12 €- 46.258,80 €- 77.386,77 €- 77.694,29 €- 78.021,81 €-

261.211,36 € 262.133,22 € 232.160,30 € 233.082,88 € 234.065,44 €

inflaccion acumulada

Ingresos de Explotacion

inflaccion

ventas motos de caompeticion

Ingresos

PERDIDAS Y GANANCIAS

Limpieza

Suministros: luz, agua,…

EBIT

arrendamientos

Pago a empleados

Pago a proveedores

Gastos

Transportes

Pubicidad

Basura

Mantenimiento

Primas de Seguros

Gastos de Explotacion

EBITDA

Amortizacion

Ingresos Financieros

Gstos financieros

BAI

Impuesto de Sociedades (15-25%)

BDI

€

Años de funcionamiento

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

95.000,00 €- 78.314,72 €- 60.544,89 €- 41.620,03 €- 21.465,05 €-

6.175,00 € 5.090,46 € 3.935,42 € 2.705,30 € 1.395,23 €

16.685,28 € 17.769,82 € 18.924,86 € 20.154,98 € 21.465,05 €

22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 €

€

Años de funcionamiento

DEUDA

Saldo inicial

Gastos Financieros

Devolucion del principal

Pago anual

Tabla 33: Tabla donde se recogen los pagos que hay que realizar al banco por el préstamo solicitado y los intereses asociados a este

Tabla 32: Cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias

116

Las NOF en el segundo año tienen un valor muy alto en comparación con el resto de años. Esto se debe a que el impuesto de sociedades cambia de valer 15% en los dos primeros años a valer 25% en el resto y ese incremento del segundo al tercer año afecta en los impuestos y se refleja por tanto en la variación de las NOF.

Para conocer los Flujos de Caja se realiza la siguiente tabla:

Si nos fijamos en la fila “Cash Flow de proyecto (después de impuestos)”: Aquí se presentan la diferencia de flujos monetarios de entradas y salidas en relación con lo que a la empresa respecta. Como es natural, el primer año tendremos un C.F. mucho menor que el resto debido a que hay que realizar un inversión importante en activos fijos. Luego irá incrementándose con forme pasan los años excepcionando el salto del segundo al tercer año debido a lo que comentábamos antes del cambio de tener un impuesto de sociedades del 15% al 25%. Si nos fijamos en la fila “Cash Flow del accionista se analiza de igual forma pero para la posición del accionista.

Tras el cálculo del VAN para ambos puntos de vista se obtienen los siguientes resultados:

Con estos valores positivos y elevados por ambas partes podemos decir que nuestra empresa es viable, obtiene muy buenos resultados en cuanto a beneficio de refiere y que por tanto se recomienda acometer dicho proyecto. Desde el punto de vista de los accionistas es una empresa llamativa y rentable para invertir en ella.

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

139.173,79 € 139.173,79 € 139.173,79 € 139.173,79 € 139.173,79 €

Clientes 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 €

Tesoreria 259.829,10 € 259.829,10 € 259.829,10 € 259.829,10 € 259.829,10 €

278.347,57 €- 278.347,57 €- 278.347,57 €- 278.347,57 €- 278.347,57 €-

23.048,06 €- 23.129,40 €- 38.693,38 €- 38.847,15 €- 39.010,91 €-

697.607,26 € 697.525,91 € 681.961,93 € 681.808,17 € 681.644,41 €

81,34 € 15.563,98 € 153,76 € 163,76 € 681.644,41 €

Impuestos y otros

NOF

Variacion NOF

Años de funcionamiento

VARIACION NOF

Existencias

Proveedores

€

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 €

81,34 € 15.563,98 € 153,76 € 163,76 € 681.644,41 €

297.890,13 € 313.372,77 € 297.962,56 € 297.972,55 € 979.453,20 €

78.368,44 €- - € - € - € - €

219.521,69 € 313.372,77 € 297.962,56 € 297.972,55 € 979.453,20 €

46.096,12 €- 46.258,80 €- 77.386,77 €- 77.694,29 €- 78.021,81 €-

173.425,57 € 267.113,97 € 220.575,79 € 220.278,26 € 901.431,39 €

6.175,00 €- 5.090,46 €- 3.935,42 €- 2.705,30 €- 1.395,23 €-

167.250,57 € 262.023,51 € 216.640,37 € 217.572,95 € 900.036,16 €

16.685,28 €- 17.769,82 €- 18.924,86 €- 20.154,98 €- 21.465,05 €-

150.565,29 € 244.253,69 € 197.715,51 € 197.417,98 € 878.571,11 €

Inversiones

Cash Flow de proyecto (antes de impuesto)

€

Años de funcionamiento

CASH FLOW

EBITDA

Pago Principal de la Deuda

Cash Flow del accionista

Impuesto de sociedades

Cash Flow de proyecto (despues de impuesto)

Gastos Financieros Deuda

Cash Flow tras pago de intereses

Variacion NOF

Cash Flow operatio

9%

1.296.174,72 € VANempresa>0 por lo que se recomienda invertir en este proyecto

1.207.256,20 € VANaccionista>0 por lo que se recomienda apostar por este proyecto

No hace falta ni un año para recuperar la inversiónPB

K

VAN EMPRESA

VAN ACCIONISTA

Tabla 34: Tabla para el cálculo de la variación de las NOF

Tabla 35: Tabla para el cálculo del Cash Flow o Flujos de Caja

Tabla 36: Tabla con el resultado del VAN para ver si el proyecto es rentable para la empresa y para los accionistas

117

20.6 CASO 2

Análisis de gastos e Inversiones que conlleva la actividad de producir las 600 motocicletas de competición y vendemos el 100 % de nuestra producción y obtenemos la aportación necesaria de los socios, subvenciones y patrocinadores de modo que el préstamo que nos tiene que dar el banco baja a 45.000€.

Por tanto los ingresos y gastos mes a mes de vender nuestras motocicletas de serie no varían.

La tabla donde se recoge la tesorería mes a mes si cambia puesto que el préstamo y los gastos por el interés de este son menores. Esto va a provocar un aumento en nuestra liquidez.

Solo hemos cambiado la cantidad del préstamo de 95.000€ a 45.000€ todas las demás consideraciones siguen siendo las mismas que en el CASO 1.

Productos/Servicios Valor Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

VENTAS 4,20% 10% 10% 8,30% 5,80% 3,30% 3,30% 2,50% 5,80% 14,20% 17,50% 15% 100%

motocicleta 6.000,00 € VALOR ANUAL

cantidad 600 25 60 60 50 35 20 20 15 35 85 105 90 600

ingresos 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €

gastos 4.850,00 € 121.250,00 € 291.000,00 € 291.000,00 € 242.500,00 € 169.750,00 € 97.000,00 € 97.000,00 € 72.750,00 € 169.750,00 € 412.250,00 € 509.250,00 € 436.500,00 € 2.910.000,00 €

margen 28.750,00 € 69.000,00 € 69.000,00 € 57.500,00 € 40.250,00 € 23.000,00 € 23.000,00 € 17.250,00 € 40.250,00 € 97.750,00 € 120.750,00 € 103.500,00 € 690.000,00 €

Tabla 37: Tabla de ingresos y gastos por la producción de 600 motocicletas por fabricación en serie.

118

A continuación se muestra como sería el desarrollo de nuestra actividad a lo largo de 5 años de industrialización en la tabla de Pérdidas y Ganancias.

ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

INGRESOS

ventas netas - € 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €

- €

total ingresos 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €

prestamo 45.000,00 €

GASTOS

inversiones 78.368,44 € 78.368,44 €

pago a proveedores 121.250,00 € 291.000,00 € 291.000,00 € 242.500,00 € 169.750,00 € 97.000,00 € 97.000,00 € 72.750,00 € 169.750,00 € 412.250,00 € 945.750,00 € 2.910.000,00 €

sueldos y salarios 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 311.168,00 €

arrendamientos 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 31.200,00 €

dotacion amortizacion 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 15.673,69 €

suministros: luz, agua... 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 5.849,09 €

limpieza 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 2.484,00 €

basura 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 126,72 €

publicidad 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 30.000,00 €

transportes 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 5.004,00 €

mantenimiento 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 2.879,40 €

primas de seguros 3.480,00 € 3.480,00 €

devolucion prestamo 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 9.000,00 €

intereses prestamo 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 1.566,00 €

total gastos de explotacion 45.559,24 € 154.329,24 € 324.079,24 € 324.079,24 € 275.579,24 € 202.829,24 € 139.079,24 € 130.079,24 € 105.829,24 € 202.829,24 € 445.329,24 € 978.829,24 € 3.328.430,90 €

saldo mensual 33.368,44 €- 104.440,76 € 205.670,76 € 35.920,76 € 24.079,24 €- 65.579,24 €- 82.829,24 €- 19.079,24 €- 40.079,24 €- 104.170,76 € 307.170,76 € 184.670,76 € 438.829,24 €- 271.569,10 €

saldo mensual acumulado 33.368,44 €- 71.072,32 € 276.743,08 € 312.663,84 € 288.584,59 € 223.005,35 € 140.176,11 € 121.096,87 € 81.017,63 € 185.188,39 € 492.359,15 € 677.029,91 € 238.200,66 €

Conceptos total anual

Tabla 38: Tabla de ingresos y gastos por poner en marcha el proyecto de industrialización, la fabricación y venta de 600 motocicletas por fabricación en serie.

119

Comparando con los beneficios del CASO 1:

Podemos observar que se produce un aumento de entorno a los 2.000€ gracias a esa aportación por los socios y subvenciones que hacen que el prestamos que tenemos que pedir sea menor y por tanto se reduzcan los gastos financieros. Igualmente como pasaba en el CASO 1 los dos primeros años se obtiene un beneficio mayor gracias a que el impuesto de sociedades es más reducido.

Si observamos la tabla de la deuda:

En este caso la deuda con el banco es de 45.000€ en vez de 95.000€ como consideramos en el primer caso, por lo que los gastos financieros serán menores e igualmente irán disminuyendo conforme pasan los años.

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0%

3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €

3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €

2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 €

311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 €

31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 €

5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 €

2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 €

126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 €

30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 €

5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 €

2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 €

3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 €

3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €-

297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 €

15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €-

313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 €

- € - € - € - € - €

2.925,00 €- 2.411,27 €- 1.864,15 €- 1.281,46 €- 660,90 €-

310.557,48 € 311.071,21 € 311.618,33 € 312.201,02 € 312.821,58 €

46.583,62 €- 46.660,68 €- 77.904,58 €- 78.050,26 €- 78.205,40 €-

263.973,86 € 264.410,53 € 233.713,75 € 234.150,77 € 234.616,19 €

Impuesto de Sociedades (15-25%)

BDI

Ingresos Financieros

Gstos financieros

BAI

EBITDA

Amortizacion

EBIT

Mantenimiento

Primas de Seguros

Gastos de Explotacion

Basura

Pubicidad

Transportes

arrendamientos

Suministros: luz, agua,…

Limpieza

Gastos

Pago a proveedores

Pago a empleados

Ingresos

Ingresos de Explotacion

ventas motos de caompeticion

Años de funcionamiento

inflaccion

inflaccion acumulada

€

PERDIDAS Y GANANCIAS

261.211,36 € 262.133,22 € 232.160,30 € 233.082,88 € 234.065,44 € BDI

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

45.000,00 €- 37.096,45 €- 28.679,16 €- 19.714,75 €- 10.167,66 €-

2.925,00 € 2.411,27 € 1.864,15 € 1.281,46 € 660,90 €

7.903,55 € 8.417,29 € 8.964,41 € 9.547,10 € 10.167,66 €

10.828,55 € 10.828,55 € 10.828,55 € 10.828,55 € 10.828,55 €

Devolucion del principal

Pago anual

€

Años de funcionamiento

DEUDA

Saldo inicial

Gastos Financieros

Tabla 39: Cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias

Tabla 40: Tabla donde se recogen los pagos que hay que realizar al banco por el préstamo solicitado y los intereses asociados a este

120

El cálculo de la variación de las Necesidades Operativas de Fondo (NOF) se ha realizado con las especificaciones que se comentaron anteriormente y como se muestra en la siguiente tabla:

Las Necesidades Operativas de Fondo (NOF) evolucionan de la misma forma que en el CASO 1 solo que con valores distintos debido al cambio en el valor del préstamo pedido al banco.

Para conocer los Flujos de Caja se realiza la siguiente tabla:

Los Flujos de Caja evolucionan de la misma forma que en el CASO 1 solo que con valores distintos debido al cambio en el valor del préstamo pedido al banco.

Tras el cálculo del VAN para ambos puntos de vista se obtienen los siguientes resultados:

Como era de esperar, se obtienen unos resultados positivos y superiores a los de CASO 1, por lo que encontrarnos en esta situación es más favorable que la anterior al hacer que nuestra empresa sea aún más rentable.

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

138.684,62 € 138.684,62 € 138.684,62 € 138.684,62 € 138.684,62 €

Clientes 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 €

Tesoreria 271.569,10 € 271.569,10 € 271.569,10 € 271.569,10 € 271.569,10 €

277.369,24 €- 277.369,24 €- 277.369,24 €- 277.369,24 €- 277.369,24 €-

23.291,81 €- 23.330,34 €- 38.952,29 €- 39.025,13 €- 39.102,70 €-

709.592,67 € 709.554,14 € 693.932,19 € 693.859,36 € 693.781,79 €

38,53 € 15.621,95 € 72,84 € 77,57 € 693.781,79 €

NOF

Variacion NOF

Proveedores

Impuestos y otros

VARIACION NOF

Existencias

€

Años de funcionamiento

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 €

38,53 € 15.621,95 € 72,84 € 77,57 € 693.781,79 €

297.847,32 € 313.430,74 € 297.881,63 € 297.886,36 € 991.590,58 €

78.368,44 €- - € - € - € - €

219.478,88 € 313.430,74 € 297.881,63 € 297.886,36 € 991.590,58 €

46.583,62 €- 46.660,68 €- 77.904,58 €- 78.050,26 €- 78.205,40 €-

172.895,26 € 266.770,06 € 219.977,04 € 219.836,11 € 913.385,18 €

2.925,00 €- 2.411,27 €- 1.864,15 €- 1.281,46 €- 660,90 €-

169.970,26 € 264.358,79 € 218.112,90 € 218.554,65 € 912.724,28 €

7.903,55 €- 8.417,29 €- 8.964,41 €- 9.547,10 €- 10.167,66 €-

162.066,71 € 255.941,51 € 209.148,49 € 209.007,55 € 902.556,63 €

Pago Principal de la Deuda

Cash Flow del accionista

Cash Flow de proyecto (despues

Gastos Financieros Deuda

Cash Flow tras pago de intereses

Inversiones

Cash Flow de proyecto (antes de

Impuesto de sociedades

EBITDA

Variacion NOF

Cash Flow operatio

€

Años de funcionamiento

CASH FLOW

9%

1.302.392,31 € VANempresa>0 por lo que se recomienda invertir en este proyecto

1.260.273,01 € VANaccionista>0 por lo que se recomienda apostar por este proyecto

No hace falta ni un año para recuperar la inversiónPB

VAN EMPRESA

VAN ACCIONISTA

K

Tabla 41: Tabla para el cálculo de la variación de las NOF

Tabla 42: Tabla para el cálculo del Cash Flow o Flujos de Caja

Tabla 43: Tabla con el resultado del VAN para ver si el proyecto es rentable para la empresa y para los accionistas

121

20.7 CASO 3

Análisis de gastos e Inversiones que conlleva la actividad de producir las 600 motocicletas de competición y lo debido al servicio de Post-Ventas suponiendo que vendemos el 100 % de nuestra producción y que el servicio de repuesto es el estimado en puntos anteriores de este documento, un numero de 150 repuestos a un precio medio de 500€ y nos suponen un gasto de 200€.

Presentamos en una tabla los ingresos y gastos mes a mes de vender nuestra motocicleta de serie y los repuestos:

Una vez calculado los ingresos y gastos derivados de producción de la motocicleta calcularemos la tesorería de nuestra empresa mes a mes durante el primer año.

Para la realización de este cálculo se ha tenido en cuenta las especificaciones tal cual del CASO 1 en el que se pedía el crédito de los 95.000 € para acometer el proyecto.

Productos/Servicios Valor Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

VENTAS 4,20% 10% 10% 8,30% 5,80% 3,30% 3,30% 2,50% 5,80% 14,20% 17,50% 15% 100%

motocicleta 6.000,00 € VALOR ANUAL

cantidad 600 25 60 60 50 35 20 20 15 35 85 105 90 600

ingresos 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €

compras 4.850,00 € 121.250,00 € 291.000,00 € 291.000,00 € 242.500,00 € 169.750,00 € 97.000,00 € 97.000,00 € 72.750,00 € 169.750,00 € 412.250,00 € 509.250,00 € 436.500,00 € 2.910.000,00 €

margen 28.750,00 € 69.000,00 € 69.000,00 € 57.500,00 € 40.250,00 € 23.000,00 € 23.000,00 € 17.250,00 € 40.250,00 € 97.750,00 € 120.750,00 € 103.500,00 € 690.000,00 €

repuestos 500,00 €

cantidad 150 10 15 8 21 19 11 12 5 18 11 13 7 150

ingresos 5.000,00 € 7.500,00 € 4.000,00 € 10.500,00 € 9.500,00 € 5.500,00 € 6.000,00 € 2.500,00 € 9.000,00 € 5.500,00 € 6.500,00 € 3.500,00 € 75.000,00 €

compras 200,00 € 2.000,00 € 3.000,00 € 1.600,00 € 4.200,00 € 3.800,00 € 2.200,00 € 2.400,00 € 1.000,00 € 3.600,00 € 2.200,00 € 2.600,00 € 1.400,00 € 30.000,00 €

margen 3.000,00 € 4.500,00 € 2.400,00 € 6.300,00 € 5.700,00 € 3.300,00 € 3.600,00 € 1.500,00 € 5.400,00 € 3.300,00 € 3.900,00 € 2.100,00 € 45.000,00 €

total ingresos 155.000,00 € 367.500,00 € 364.000,00 € 310.500,00 € 219.500,00 € 125.500,00 € 126.000,00 € 92.500,00 € 219.000,00 € 515.500,00 € 636.500,00 € 543.500,00 € 3.675.000,00 €

total compras 123.250,00 € 294.000,00 € 292.600,00 € 246.700,00 € 173.550,00 € 99.200,00 € 99.400,00 € 73.750,00 € 173.350,00 € 414.450,00 € 511.850,00 € 437.900,00 € 2.940.000,00 €

margen bruto 31.750,00 € 73.500,00 € 71.400,00 € 63.800,00 € 45.950,00 € 26.300,00 € 26.600,00 € 18.750,00 € 45.650,00 € 101.050,00 € 124.650,00 € 105.600,00 € 735.000,00 €

Tabla 44: Tabla de ingresos y gastos por la producción de 600 motocicletas por fabricación en serie y considerar los repuestos.

122

A continuación se muestra como sería el desarrollo de nuestra actividad a lo largo de 5 años de industrialización, esto se muestra en la tabla de Pérdidas y Ganancias.

ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

INGRESOS

ventas netas - € 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €

repuestos - € 5.000,00 € 7.500,00 € 4.000,00 € 10.500,00 € 9.500,00 € 5.500,00 € 6.000,00 € 2.500,00 € 9.000,00 € 5.500,00 € 6.500,00 € 3.500,00 € 75.000,00 €

total ingresos 155.000,00 € 367.500,00 € 364.000,00 € 310.500,00 € 219.500,00 € 125.500,00 € 126.000,00 € 92.500,00 € 219.000,00 € 515.500,00 € 636.500,00 € 543.500,00 € 3.675.000,00 €

prestamo 95.000,00 €

GASTOS

inversiones 78.368,44 € 78.368,44 €

pago a proveedores 123.250,00 € 294.000,00 € 292.600,00 € 246.700,00 € 173.550,00 € 99.200,00 € 99.400,00 € 73.750,00 € 173.350,00 € 414.450,00 € 949.750,00 € 2.940.000,00 €

sueldos y salarios 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 311.168,00 €

arrendamientos 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 31.200,00 €

dotacion amortizacion 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 15.673,69 €

suministros: luz, agua... 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 5.849,09 €

limpieza 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 2.484,00 €

basura 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 126,72 €

publicidad 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 30.000,00 €

transportes 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 5.004,00 €

mantenimiento 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 2.879,40 €

primas de seguros 3.480,00 € 3.480,00 €

devolucion prestamo 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 19.000,00 €

intereses prestamo 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 3.306,00 €

total gastos de explotacion 46.537,57 € 157.307,57 € 328.057,57 € 326.657,57 € 280.757,57 € 207.607,57 € 142.257,57 € 133.457,57 € 107.807,57 € 207.407,57 € 448.507,57 € 983.807,57 € 3.370.170,90 €

saldo mensual 16.631,56 € 108.462,43 € 210.192,43 € 35.942,43 € 16.157,57 €- 61.257,57 €- 82.107,57 €- 16.257,57 €- 40.957,57 €- 111.192,43 € 308.092,43 € 187.992,43 € 440.307,57 €- 304.829,10 €

saldo mensual acumulado 16.631,56 € 125.093,99 € 335.286,41 € 371.228,84 € 355.071,26 € 293.813,69 € 211.706,11 € 195.448,54 € 154.490,96 € 265.683,39 € 573.775,81 € 761.768,24 € 321.460,66 €

Conceptos Valor total anual

Tabla 45: Tabla de ingresos y gastos por poner en marcha el proyecto de industrialización, la fabricación y venta de 600 motocicletas por fabricación en serie y los repuestos.

123

Comparando con los beneficios del CASO 1,

Podemos observar que se produce un aumento de entorno a los 40.000€ gracias a las ventas de los repuestos. Igualmente como pasaba en el CASO 1 los dos primeros años se obtiene un beneficio mayor gracias a que el impuesto de sociedades es más reducido, aunque sigue con una evolución positiva creciente en los siguientes años.

Si observamos la tabla de la deuda:

No se producen cambios en relación con el CASO 1, puesto que estamos pidiendo el mismo préstamo al banco.

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0%

3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €

75.000,00 € 75.000,00 € 75.000,00 € 75.000,00 € 75.000,00 €

3.675.000,00 € 3.675.000,00 € 3.675.000,00 € 3.675.000,00 € 3.675.000,00 €

2.940.000,00 € 2.940.000,00 € 2.940.000,00 € 2.940.000,00 € 2.940.000,00 €

311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 €

31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 €

5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 €

2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 €

126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 €

30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 €

5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 €

2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 €

3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 €

3.332.191,21 €- 3.332.191,21 €- 3.332.191,21 €- 3.332.191,21 €- 3.332.191,21 €-

342.808,79 € 342.808,79 € 342.808,79 € 342.808,79 € 342.808,79 €

15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €-

358.482,48 € 358.482,48 € 358.482,48 € 358.482,48 € 358.482,48 €

- € - € - € - € - €

6.175,00 €- 5.090,46 €- 3.935,42 €- 2.705,30 €- 1.395,23 €-

352.307,48 € 353.392,02 € 354.547,06 € 355.777,18 € 357.087,25 €

52.846,12 €- 53.008,80 €- 88.636,77 €- 88.944,29 €- 89.271,81 €-

299.461,36 € 300.383,22 € 265.910,30 € 266.832,88 € 267.815,44 €

venta de repuestos

Impuesto de Sociedades (15-25%)

Ingresos Financieros

EBITDA

Mantenimiento

Basura

arrendamientos

inflaccion

Ingresos de Explotacion

BAI

BDI

EBIT

Gstos financieros

Gastos de Explotacion

Amortizacion

Transportes

Primas de Seguros

Suministros: luz, agua,…

Limpieza

Pubicidad

Pago a proveedores

Pago a empleados

€

Años de funcionamiento

Gastos

inflaccion acumulada

PERDIDAS Y GANANCIAS

Ingresos

ventas motos de caompeticion

261.211,36 € 262.133,22 € 232.160,30 € 233.082,88 € 234.065,44 € BDI

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

95.000,00 €- 78.314,72 €- 60.544,89 €- 41.620,03 €- 21.465,05 €-

6.175,00 € 5.090,46 € 3.935,42 € 2.705,30 € 1.395,23 €

16.685,28 € 17.769,82 € 18.924,86 € 20.154,98 € 21.465,05 €

22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 €

€

Años de funcionamiento

DEUDA

Saldo inicial

Gastos Financieros

Devolucion del principal

Pago anual

Tabla 46: Cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias

Tabla 47: Tabla donde se recogen los pagos que hay que realizar al banco por el préstamo solicitado y los intereses asociados a este

124

El cálculo de la variación de las Necesidades Operativas de Fondo (NOF) se ha realizado con las especificaciones que se comentaron anteriormente y como se muestra en la siguiente tabla:

La variación de las NOF no presentan un gran cambio puesto que lo que suben por un lado debido a las ventas bajan por otro debido a un mayor número de gastos, aun así se experimenta ciertos aumentos.

Para conocer los Flujos de Caja se realiza la siguiente tabla:

Los Flujos de Caja evolucionan de la misma forma que en el CASO 1 solo que con valores más altos debido a las ventas también de repuestos.

Tras el cálculo del VAN para ambos puntos de vista se obtienen los siguientes resultados:

Como era de esperar, se obtienen unos resultados positivos y superiores a los de CASO 1, por lo que encontrarnos en esta situación es más favorable que la anterior al hacer que nuestra empresa sea aún más rentable.

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

140.423,79 € 140.423,79 € 140.423,79 € 140.423,79 € 140.423,79 €

Clientes 612.500,00 € 612.500,00 € 612.500,00 € 612.500,00 € 612.500,00 €

Tesoreria 304.829,10 € 304.829,10 € 304.829,10 € 304.829,10 € 304.829,10 €

280.847,57 €- 280.847,57 €- 280.847,57 €- 280.847,57 €- 280.847,57 €-

26.423,06 €- 26.504,40 €- 44.318,38 €- 44.472,15 €- 44.635,91 €-

750.482,26 € 750.400,91 € 732.586,93 € 732.433,17 € 732.269,41 €

81,34 € 17.813,98 € 153,76 € 163,76 € 732.269,41 €

Impuestos y otros

NOF

Variacion NOF

VARIACION NOF

Existencias

Proveedores

€

Años de funcionamiento

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

342.808,79 € 342.808,79 € 342.808,79 € 342.808,79 € 342.808,79 €

81,34 € 17.813,98 € 153,76 € 163,76 € 732.269,41 €

342.890,13 € 360.622,77 € 342.962,56 € 342.972,55 € 1.075.078,20 €

78.368,44 €- - € - € - € - €

264.521,69 € 360.622,77 € 342.962,56 € 342.972,55 € 1.075.078,20 €

52.846,12 €- 53.008,80 €- 88.636,77 €- 88.944,29 €- 89.271,81 €-

211.675,57 € 307.613,97 € 254.325,79 € 254.028,26 € 985.806,39 €

6.175,00 €- 5.090,46 €- 3.935,42 €- 2.705,30 €- 1.395,23 €-

205.500,57 € 302.523,51 € 250.390,37 € 251.322,95 € 984.411,16 €

16.685,28 €- 17.769,82 €- 18.924,86 €- 20.154,98 €- 21.465,05 €-

188.815,29 € 284.753,69 € 231.465,51 € 231.167,98 € 962.946,11 €

Pago Principal de la Deuda

Cash Flow del accionista

Cash Flow tras pago de intereses

Impuesto de sociedades

Cash Flow de proyecto (despues de

Gastos Financieros Deuda

Cash Flow operatio

Inversiones

Cash Flow de proyecto (antes de

CASH FLOW

EBITDA

Variacion NOF

€

Años de funcionamiento

9%

1.470.163,00 € VANempresa>0 por lo que se recomienda invertir en este proyecto

1.381.244,48 € VANaccionista>0 por lo que se recomienda apostar por este proyecto

No hace falta qu pase ni un año

VAN EMPRESA

VAN ACCIONISTA

PB

K

Tabla 48: Tabla para el cálculo de la variación de las NOF

Tabla 49: Tabla para el cálculo del Cash Flow o Flujos de Caja

Tabla 50: Tabla con el resultado del VAN para ver si el proyecto es rentable para la empresa y para los accionistas

125

20.8 CASO 4

Análisis de gastos e Inversiones que conlleva la actividad de solo producir las 600 motocicletas de competición suponiendo que vendemos el 100 %.

La diferencia con el CASO 1 se encuentra en que esta vez vamos a considerar una inflación del 2% y vamos a sumarle una prima de riesgo del 7% quedándose la k con un valor final de 16% Y ESTO SE VERA REFLEJADO EN LOS CALCULOS DE LA CUENTA RESULTADO Y DE LOS CASH FLOWS.

Por lo tanto no presentamos las tablas los ingresos y gastos mes a mes de vender nuestras motocicletas de serie ni la que muestra los ingresos y gastos derivados de producción de la motocicleta puesto que son exactamente las mismas que para el CASO 1:

A continuación se muestra como sería el desarrollo de nuestra actividad a lo largo de 5 años de industrialización con la tabla de Pérdidas y Ganancias.

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

2% 2% 2% 2% 2%

1,000 1,020 1,040 1,061 1,082

3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €

3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €

3.600.000,00 € 3.672.000,00 € 3.745.440,00 € 3.820.348,80 € 3.896.755,78 €

2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 €

311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 €

31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 €

5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 €

2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 €

126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 €

30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 €

5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 €

2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 €

3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 €

3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €-

3.302.191,21 €- 3.368.235,03 €- 3.435.599,73 €- 3.504.311,73 €- 3.574.397,96 €-

297.808,79 € 303.764,97 € 309.840,27 € 316.037,07 € 322.357,81 €

15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €-

313.482,48 € 319.438,66 € 325.513,96 € 331.710,76 € 338.031,50 €

- € - € - € - € - €

6.175,00 €- 5.090,46 €- 3.935,42 €- 2.705,30 €- 1.395,23 €-

307.307,48 € 314.348,20 € 321.578,54 € 329.005,46 € 336.636,27 €

46.096,12 €- 47.152,23 €- 80.394,63 €- 82.251,36 €- 84.159,07 €-

261.211,36 € 267.195,97 € 241.183,90 € 246.754,09 € 252.477,21 €

Ingresos de Explotacion con

Gastos de Explotacion

Impuesto de Sociedades (15-

BDI

Ingresos Financieros

Gstos financieros

BAI

EBITDA

Amortizacion

EBIT

Mantenimiento

Primas de Seguros

Gastos de Explotacion con

Basura

Pubicidad

Transportes

arrendamientos

Suministros: luz, agua,…

Limpieza

Gastos

Pago a proveedores

Pago a empleados

Ingresos

Ingresos de Explotacion

ventas motos de caompeticion

inflaccion acumulada

€

PERDIDAS Y GANANCIAS

Años de funcionamiento

inflaccion

Tabla 51: Cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias

126

Se producen ligeros cambios debidos al cambio producido en la variación de las NOF.

Tras el cálculo del VAN para ambos puntos de vista se obtienen los siguientes resultados:

Se obtienen unos resultados positivos pero inferiores, con una diferencia del VAN entorno a los 200.000€ respecto al CASO 1, por lo que encontrarnos en esta situación es más desfavorable que la anterior al hacer que nuestra empresa no sea tan rentable

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

95.000,00 €- 78.314,72 €- 60.544,89 €- 41.620,03 €- 21.465,05 €-

6.175,00 € 5.090,46 € 3.935,42 € 2.705,30 € 1.395,23 €

16.685,28 € 17.769,82 € 18.924,86 € 20.154,98 € 21.465,05 €

22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 €

Devolucion del principal

Pago anual

Saldo inicial

Gastos Financieros

€

Años de funcionamiento

DEUDA

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

139.173,79 € 139.173,79 € 139.173,79 € 139.173,79 € 139.173,79 €

Clientes 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 €

Tesoreria 259.829,10 € 259.829,10 € 259.829,10 € 259.829,10 € 259.829,10 €

278.347,57 €- 278.347,57 €- 278.347,57 €- 278.347,57 €- 278.347,57 €-

23.048,06 €- 23.576,11 €- 40.197,32 €- 41.125,68 €- 42.079,53 €-

697.607,26 € 697.079,20 € 680.458,00 € 679.529,63 € 678.575,78 €

528,05 € 16.621,20 € 928,37 € 953,85 € 678.575,78 €

NOF

Variacion NOF

Proveedores

Impuestos y otros

VARIACION NOF

Existencias

€

Años de funcionamiento

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

297.808,79 € 303.764,97 € 309.840,27 € 316.037,07 € 322.357,81 €

528,05 € 16.621,20 € 928,37 € 953,85 € 678.575,78 €

298.336,85 € 320.386,17 € 310.768,63 € 316.990,92 € 1.000.933,60 €

78.368,44 €- - € - € - € - €

219.968,41 € 320.386,17 € 310.768,63 € 316.990,92 € 1.000.933,60 €

46.096,12 €- 47.152,23 €- 80.394,63 €- 82.251,36 €- 84.159,07 €-

173.872,28 € 273.233,94 € 230.374,00 € 234.739,56 € 916.774,53 €

6.175,00 €- 5.090,46 €- 3.935,42 €- 2.705,30 €- 1.395,23 €-

167.697,28 € 268.143,48 € 226.438,58 € 232.034,26 € 915.379,30 €

16.685,28 €- 17.769,82 €- 18.924,86 €- 20.154,98 €- 21.465,05 €-

151.012,00 € 250.373,66 € 207.513,72 € 211.879,28 € 893.914,25 €

Cash Flow tras pago de intereses

Cash Flow del accionista

Impuesto de sociedades

Cash Flow de proyecto (despues de

Gastos Financieros Deuda

Inversiones

Cash Flow de proyecto (antes de

Pago Principal de la Deuda

EBITDA

Variacion NOF

Cash Flow operatio

€

Años de funcionamiento

CASH FLOW

9%

7%

16%

1.066.670,95 € VANempresa>0 por lo que se recomienda invertir en este proyecto

991.819,68 € VANaccionista>0 por lo que se recomienda apostar por este proyecto

No hace falta qu pase ni un añoPB

K

VAN EMPRESA

VAN ACCIONISTA

k

prima de riesgo p

Tabla 52: Tabla de la deuda, sin presentar cambios comparándolo con el CASO 1.

Tabla 53: Tabla para el cálculo de la variación de las NOF, con cambios comparado con el CASO 1 debido a la inflación que afecta de forma indirecta

Tabla 55: Tabla con el resultado del VAN para ver si el proyecto es rentable para la empresa y para los accionistas

Tabla 54: Tabla para el cálculo del Cash Flow o Flujos de Caja

127

20.9 CASO 5

Análisis de gastos e Inversiones para el CASO 1 pero esta vez vamos a pedir un préstamo al banco de solo la inversión en activos fijos.

La valoración de los activos fijos es de 78.368,44 €. Si pedimos un préstamo al banco de solo 79.000€ obtenemos el siguiente resultado.

Productos/Servicios Valor Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

VENTAS 4,20% 10% 10% 8,30% 5,80% 3,30% 3,30% 2,50% 5,80% 14,20% 17,50% 15% 100%

motocicleta 6.000,00 € VALOR ANUAL

cantidad 600 25 60 60 50 35 20 20 15 35 85 105 90 600

ingresos 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €

gastos 4.850,00 € 121.250,00 € 291.000,00 € 291.000,00 € 242.500,00 € 169.750,00 € 97.000,00 € 97.000,00 € 72.750,00 € 169.750,00 € 412.250,00 € 509.250,00 € 436.500,00 € 2.910.000,00 €

margen 28.750,00 € 69.000,00 € 69.000,00 € 57.500,00 € 40.250,00 € 23.000,00 € 23.000,00 € 17.250,00 € 40.250,00 € 97.750,00 € 120.750,00 € 103.500,00 € 690.000,00 €

ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

INGRESOS

ventas netas - € 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €

- €

total ingresos 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €

prestamo 79.000,00 €

GASTOS

inversiones 78.368,44 € 78.368,44 €

pago a proveedores 121.250,00 € 291.000,00 € 291.000,00 € 242.500,00 € 169.750,00 € 97.000,00 € 97.000,00 € 72.750,00 € 169.750,00 € 412.250,00 € 945.750,00 € 2.910.000,00 €

sueldos y salarios 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 311.168,00 €

arrendamientos 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 31.200,00 €

dotacion amortizacion 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 15.673,69 €

suministros: luz, agua... 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 5.849,09 €

limpieza 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 2.484,00 €

basura 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 126,72 €

publicidad 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 30.000,00 €

transportes 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 5.004,00 €

mantenimiento 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 2.879,40 €

primas de seguros 3.480,00 € 3.480,00 €

devolucion prestamo 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 15.800,00 €

intereses prestamo 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 2.749,20 €

total gastos de explotacion 46.224,51 € 154.994,51 € 324.744,51 € 324.744,51 € 276.244,51 € 203.494,51 € 139.744,51 € 130.744,51 € 106.494,51 € 203.494,51 € 445.994,51 € 979.494,51 € 3.336.414,10 €

saldo mensual 631,56 € 103.775,49 € 205.005,49 € 35.255,49 € 24.744,51 €- 66.244,51 €- 83.494,51 €- 19.744,51 €- 40.744,51 €- 103.505,49 € 306.505,49 € 184.005,49 € 439.494,51 €- 263.585,90 €

saldo mensual acumulado 631,56 € 104.407,05 € 309.412,54 € 344.668,04 € 319.923,53 € 253.679,02 € 170.184,51 € 150.440,00 € 109.695,50 € 213.200,99 € 519.706,48 € 703.711,97 € 264.217,46 €

Conceptos total anual

Tabla 56: Tabla de ingresos y gastos por la producción de 600 motocicletas por fabricación en serie.

Tabla 57: Tabla de ingresos y gastos por poner en marcha el proyecto de industrialización, la fabricación y venta de 600 motocicletas por fabricación en serie.

128

A continuación se muestra como sería el desarrollo de nuestra actividad a lo largo de 5 años de industrialización, con la tabla de Pérdidas y Ganancias.

Comparando con los beneficios del CASO 1,

Podemos observar que se produce un leve aumento gracias a un menos endeudamiento con el banco. Igualmente como pasaba en el CASO 1 los dos primeros años se obtiene un beneficio mayor gracias a que el impuesto de sociedades es más reducido, aunque tras estos años se sigue con una evolución positiva creciente.

Si observamos la tabla de la deuda:

En este caso la deuda con el banco es de 79.000€ en vez de 95.000€ como consideramos en el primer caso, por lo que los gastos financieros serán menores e igualmente irán disminuyendo conforme

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0%

3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €

3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €

2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 €

311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 €

31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 €

5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 €

2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 €

126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 €

30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 €

5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 €

2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 €

3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 €

3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €- 3.302.191,21 €-

297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 €

15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €- 15.673,69 €-

313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 €

- € - € - € - € - €

5.135,00 €- 4.233,12 €- 3.272,61 €- 2.249,67 €- 1.160,24 €-

308.347,48 € 309.249,36 € 310.209,87 € 311.232,81 € 312.322,24 €

46.252,12 €- 46.387,40 €- 77.552,47 €- 77.808,20 €- 78.080,56 €-

262.095,36 € 262.861,96 € 232.657,40 € 233.424,61 € 234.241,68 €

Impuesto de Sociedades (15-25%)

BDI

Ingresos Financieros

Gstos financieros

BAI

EBITDA

Amortizacion

EBIT

Mantenimiento

Primas de Seguros

Gastos de Explotacion

Basura

Pubicidad

Transportes

arrendamientos

Suministros: luz, agua,…

Limpieza

Gastos

Pago a proveedores

Pago a empleados

Ingresos

Ingresos de Explotacion

ventas motos de caompeticion

Años de funcionamiento

inflaccion

inflaccion acumulada

€

PERDIDAS Y GANANCIAS

261.211,36 € 262.133,22 € 232.160,30 € 233.082,88 € 234.065,44 € BDI

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

79.000,00 €- 65.124,87 €- 50.347,86 €- 34.610,34 €- 17.849,89 €-

5.135,00 € 4.233,12 € 3.272,61 € 2.249,67 € 1.160,24 €

13.875,13 € 14.777,01 € 15.737,52 € 16.760,46 € 17.849,89 €

19.010,13 € 19.010,13 € 19.010,13 € 19.010,13 € 19.010,13 €

Devolucion del principal

Pago anual

€

Años de funcionamiento

DEUDA

Saldo inicial

Gastos Financieros

Tabla 58: Cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias.

Tabla 59: Tabla de la deuda

129

pasan los años.

El cálculo de la variación de las Necesidades Operativas de Fondo (NOF) se ha realizado con las especificaciones que se comentaron anteriormente y como se muestra en la siguiente tabla:

Las NOF evolucionan de la misma forma que en el CASO 1 solo que con valores distintos debido al cambio en el valor del préstamo pedido al banco.

Los Flujos de Caja evolucionan de la misma forma que en el CASO 1 solo que con valores distintos debido al cambio en el valor del préstamo pedido al banco.

Tras el cálculo del VAN para ambos puntos de vista se obtienen los siguientes resultados:

Como era de esperar, se obtienen unos resultados positivos y superiores a los de CASO 1, por lo que encontrarnos en esta situación es más favorable que la anterior al hacer que nuestra empresa sea aún más rentable.

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

139.017,25 € 139.017,25 € 139.017,25 € 139.017,25 € 139.017,25 €

Clientes 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 €

Tesoreria 263.585,90 € 263.585,90 € 263.585,90 € 263.585,90 € 263.585,90 €

278.034,51 €- 278.034,51 €- 278.034,51 €- 278.034,51 €- 278.034,51 €-

23.126,06 €- 23.193,70 €- 38.776,23 €- 38.904,10 €- 39.040,28 €-

701.442,59 € 701.374,95 € 685.792,42 € 685.664,55 € 685.528,37 €

67,64 € 15.582,53 € 127,87 € 136,18 € 685.528,37 €

NOF

Variacion NOF

Proveedores

Impuestos y otros

VARIACION NOF

Existencias

€

Años de funcionamiento

1 2 3 4 5

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 €

67,64 € 15.582,53 € 127,87 € 136,18 € 685.528,37 €

297.876,43 € 313.391,32 € 297.936,66 € 297.944,97 € 983.337,16 €

78.368,44 €- - € - € - € - €

219.507,99 € 313.391,32 € 297.936,66 € 297.944,97 € 983.337,16 €

46.252,12 €- 46.387,40 €- 77.552,47 €- 77.808,20 €- 78.080,56 €-

173.255,87 € 267.003,92 € 220.384,19 € 220.136,77 € 905.256,60 €

5.135,00 €- 4.233,12 €- 3.272,61 €- 2.249,67 €- 1.160,24 €-

168.120,87 € 262.770,80 € 217.111,58 € 217.887,10 € 904.096,36 €

13.875,13 €- 14.777,01 €- 15.737,52 €- 16.760,46 €- 17.849,89 €-

154.245,74 € 247.993,79 € 201.374,06 € 201.126,64 € 886.246,47 €

Pago Principal de la Deuda

Cash Flow del accionista

Cash Flow de proyecto (despues

Gastos Financieros Deuda

Cash Flow tras pago de intereses

Inversiones

Cash Flow de proyecto (antes de

Impuesto de sociedades

EBITDA

Variacion NOF

Cash Flow operatio

€

Años de funcionamiento

CASH FLOW

9%

1.298.164,35 € VANempresa>0 por lo que se recomienda invertir en este proyecto

1.224.221,58 € VANaccionista>0 por lo que se recomienda apostar por este proyecto

No hace falta ni un año para recuperar la inversiónPB

VAN EMPRESA

VAN ACCIONISTA

K

Tabla 60: Tabla para el cálculo de la variación de las NOF, con cambios comparado con el CASO 1 debido a la inflación que afecta de forma indirecta

Tabla 61: Tabla para el cálculo del Cash Flow o Flujos de Caja

Tabla 62: Tabla con el resultado del VAN para ver si el proyecto es rentable para la empresa y para los accionistas

130

Tras estudiar cada caso posible que se podría dar llegamos a la conclusión que la situación más favorable para nuestra empresa es el CASO 3 porque, aun teniendo en cuenta que la deuda con el banco en este caso era de 95.000€, el número de ventas por recambios nos producía unos beneficios mayores que nos llevaba a una mayor rentabilidad de la empresa.

Debido a que la organización no contempla esta opción aunque nosotros la hemos querido estudiar para ver cuál sería su efecto, el siguiente caso que nos coloca en la posición más deseada es el CASO 2, donde se habían obtenido subvenciones y aportaciones por los socios y la deuda con el banco se reducía a 45.000€. Luego vendría el CASO 5 donde el crédito era de 79.000€ para solo cubrir los activos fijos y poco mas ya que no teníamos ayudas de ningún tipo ni aportaciones de los socios; luego el CASO 1, donde el crédito al banco era de 95.000€ y en la última posición CASO 4, en la que tuvimos una inflación del 2% pero le contrarrestaba una prima de riesgo del 7%.

En resumidas cuentas, es muy importante que consigamos reducir al máximo el crédito a pedir al banco puesto que influye gravemente en los resultados de nuestra empresa disminuyendo nuestra rentabilidad.

20.10 Umbral de rentabilidad de la empresa por la venta de solo las 600 motos de competición.

Vamos a calcular que cantidad de ventas de moto al año limita la rentabilidad de este proyecto. Desde la organización nos han establecido a todos los equipos participantes un número de ventas definido y fijo de 600 unidades para que todos los equipos presenten el proyecto en igualdad de condiciones, pero que en la realidad, el hecho de llegar a vender el primer año 600 motos es toda una utopía. Por tanto vamos a ir repitiendo los cálculos realizados en el CASO 1 para un número de ventas al año menor de 600 y bajándolo en cada una de estas pruebas hasta llegar al número que hace que el VAN=0.

Hemos escogido el CASO 1 ya que es el más desfavorable de los que tienen la inflación nula, puesto que es lo más probable que suceda en el futuro, y así el resultado obtenido será el del número mínimo de ventas que habría que realizarse en el peor de los casos.

La frontera de rentabilidad se encontrara entonces en un número de ventas mínimo de:

PARA LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA: en 330 unidades.

PARA LAS RENTABILIDAD DEL ACCIONISTA: en 348 unidades

VAN EMPRESA POR LA VENTA DE 330 MOTOCICLETAS

K 9%

VAN EMPRESA 4.510,09 €

VAN ACCIONISTA 84.408,43 €-

K 9%

VAN EMPRESA 263,23 €-

VAN ACCIONISTA 89.181,75 €-

VAN EMPRESA POR LA VENTA DE 329 MOTOCICLETAS

VAN EMPRESA POR LA VENTA DE 348 MOTOCICLETAS

K 9%

VAN EMPRESA 90.429,95 €

VAN 1.511,42 €

VAN EMPRESA POR LA VENTA DE 347 MOTOCICLETAS

K 9%

VAN EMPRESA 80.883,30 €

VAN 3.261,90 €-

Tabla 63: Calculo del número de ventas de motos que hace que el VAN pase de positivo a negativo (VAN=0).

Tabla 64: Calculo del número de ventas de motos que hace que el VAN pase de positivo a negativo (VAN=0).

131

20.11 Umbral de rentabilidad de la empresa por la venta de las 600 motos de competición y los repuestos.

Aunque la organización no contempla esta opción de venta de repuestos, vamos a calcular la frontera de rentabilidad para este caso también, CASO 3, puesto que fue es que nos procura una mayor rentabilidad y prosperidad de la empresa.

Por tanto vamos a ir repitiendo los cálculos realizados en el CASO 3 para un número de ventas al año menor de 600 y bajándolo en cada una de estas pruebas hasta llegar al número que hace que el VAN=0.

Tras realizar esta serie de cálculos, la frontera de rentabilidad se encontrara entonces en un número de ventas mínimo de:

PARA LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA: 293 unidades

PARA LAS RENTABILIDAD DEL ACCIONISTA: 312 unidades.

20.12 Subvenciones y ventajas

Debido a que lo mejor para nuestra empresa es reducir el crédito a pedir al banco vamos a buscar alternativas para conseguir capital mediante subvenciones y ayudas.

- Ayudas para entidades de Economía Social

La Confederación Empresarial Española de la Economía Social (CEPES), en calidad de Organismo Intermedio del ‘Programa Operativo de Inclusión Social y Economía Social’ del Fondo Social Europeo (FSE) 2014-2020, ha lanzado dos convocatorias de ayudas, con una dotación total de 8,5 millones de euros.

Una de las convocatorias, con una dotación de 6 millones de euros y en la cual podemos identificarnos, es la ‘Subvenciones dirigidas a entidades y empresas de Economía Social para el desarrollo de proyectos destinados a la creación de empresas y empleo en la economía social, la profesionalización de los recursos humanos y de la gestión de las entidades de economía social y el fomento del emprendimiento en fórmulas de economía social para jóvenes en procesos de formación reglada.

9%

1.885,35 €

87.033,17 €-

VAN EMPRESA POR LA VENTA DE 293

VAN ACCIONISTA

K

VAN EMPRESA

9%

2.887,97 €-

91.806,49 €-

VAN EMPRESA POR LA VENTA DE 292

K

VAN EMPRESA

VAN ACCIONISTA

K 9%

VAN EMPRESA 92.578,53 €

VAN ACCIONISTA 3.660,01 €

VAN ACCIONISTA POR LA VENTA DE 312

9%

87.805,21 €

1.113,32 €-

VAN ACCIONISTA POR LA VENTA DE 311

K

VAN EMPRESA

VAN ACCIONISTA

Tabla 65: Calculo del número de ventas de motos que hace que el VAN pase de positivo a negativo (VAN=0).

Tabla 66: Calculo del número de ventas de motos que hace que el VAN pase de positivo a negativo (VAN=0).

132

Los proyectos que en este marco pudieran desarrollarse deberán ajustarse a alguno de los siguientes tipos:

- Crear nuevas empresas y empleos en la Economía Social.

- Impulsar la profesionalización de los recursos humanos y la gestión de entidades de economía social mediante acciones formativas que conlleven un 40% de contratación. .

- Y fomentar el emprendimiento en fórmulas de Economía Social para jóvenes que se encuentran en procesos de formación reglada.

Toda la información relativa a estas convocatorias y sus anexos está disponible en el siguiente link: http://www.cepes.es/documentación/455

Ambas convocatorias son por un plazo de dos años. La fecha límite de elegibilidad del gasto, correspondiente a los proyectos seleccionados en ambas convocatorias será, como máximo, el 31 de diciembre de 2017.

El plazo para poder presentar proyectos a esta convocatoria finaliza el 16 de julio de 2016.

- Programa de Ayudas para Sociedades laborales:

Estudios Técnicos y Contratación de Expertos

- Aportaciones propias: Mínimo 50% del coste - Asistencia Técnica: hasta 50% del coste, sin superar los 18.030,36 euros.

Inversiones en Activo Fijo

- Aportaciones Propias: mínimo 25% de la Inversión. - Subvenciones a la Inversión: máximo 40% de la Inversión. - Préstamos con Subvenciones de Intereses:35% de la inversión

Gastos de Personal

- Subvenciones al Empleo: Hasta 3.000€ por socio.

Proyectos Empresariales Promovidos por Corporaciones Locales

- Proyectos locales de Economía Social: Hasta el 100 % construcción del centro de trabajo

Programa del Instituto de Fomento de Andalucía a Jóvenes menores de 35 años

- Subvención hasta del 40% para modernización del centro de trabajo (Instalaciones, Edificación y obra civil).

- Subvención hasta del 50% en diagnósticos empresariales y aplicación de los mismos. - Subvención hasta del 50% en proyectos de I+D. - Subvención hasta del 50% en proyecto de Implantación de calidad, formación y adquisición

de software. - Subvención hasta del 40% en mejoras para el ahorro energético.

133

21 Conclusiones

Una vez concluido el análisis de viabilidad, podemos decir que hemos logrado con éxito el fin que buscábamos con este proyecto, que no era otro que el de conseguir crear una empresa fabricante en serie de nuestro prototipo de motocicleta de competición y que fuera rentable bajo las condiciones impuestas por la organización de la competición MotoStudent de vender 600 motocicletas al año con un coste por unidad para la empresa de 4.850€.

El secreto de este éxito creemos que se encuentra en la acertada distribución de los recursos, en dar al cliente un buen producto con un buen diseño de motocicleta que se acerca y adapta a las necesidades de este con una relación calidad-precio excelente, en una buena entrada en el mercado con un fuerte plan de marketing, y lo que sin duda es más importante, en una buena organización de la producción basándonos en un sistema híbrido para el control de la misma. En esto último, juegan un papel muy importante los sistemas de Gestión de la Producción que hemos escogido para que integren las diferentes funciones de planificación y mando de la producción, ya que bajo la utilización de diversas técnicas, diagramas, gráficos y software nos facilitan los cálculos y la toma de decisiones entorno a la selección de las mejores variantes de producción, haciendo que nuestra labor se desarrolle con mayor fluidez y bajo los mínimos costes.

Así mismo, no podríamos haber llegado a estos resultados sin la información recogida por las encuestas y el profundo estudio de mercado realizado, puesto que fue lo que nos dio las pautas de saber cómo llamar la atención de los demandantes de este tipo de producto, haciendo hincapié en los servicios que no dan otras marcas y estos clientes echan en falta. Así pues, con nuestras jornadas de formación y la asistencia técnica, tanto en nuestras instalaciones como en los campeonatos, proporcionamos una mayor calidad de servicio que genera en nuestra clientela seguridad y una mayor fiabilidad al conocer mejor el producto que está comprando y saber que estamos a su entera disposición para cualquier duda o contratiempo que tengan.

Esto unido con una gran inversión en publicidad para darnos a conocer y la realización de tandas gratuitas de verano y copas monomarcas, para generar una mayor demanda de producto, hacen que nos planteemos también el prestar un servicio de Post-Venta donde incluimos reparaciones y la opción de poder acogerse a un plan renove, tanto para la moto como para elementos de esta, al adquirir uno de nuestros productos y entregando el suyo antiguo. Además decidimos ser una empresa comprometida con el cambio climático y tratamos de hacer diseños ecológicos y estudios de los ecocostes para conocer la contaminación que provoca la fabricación de nuestro diseño para así mejorarlo hasta el punto de minimizar en todo lo posible dichas emisiones. Esto también nos ha beneficiado bastante, ya que al ser una empresa responsable con el medioambiente hemos llamado la atención de esa población que cada vez más se preocupa por el estado del planeta y la responsabilidad del hombre para no acabar con él.

De esta forma llegamos a la conclusión de que nuestra empresa no tendría que dedicarse solo a la producción y venta de motocicletas de competición, sino que podría obtener ingresos por otros medios como hemos descrito con anterioridad. Esto también nos garantiza poder llegar a un número de ventas que haga rentable nuestra inversión sin tener que llegar a la cifra de 600 unidades fabricadas al año, ya que llegar a ese límite de ventas es bastante complicado, aunque hayamos tenido una buena idea empresarial y una buena entrada en el mercado. Para ver hasta qué punto es rentable nuestra empresa (tal cual nos la impone la organización) calculamos el umbral de rentabilidad, que nos proporcionó el valor mínimo de venta de motocicletas al año, siendo este valor mínimo la fabricación de 330 unidades. Para ver el efecto que provocaría el obtener ingresos por otras vías hicimos estos mismo cálculos pero considerando las ventas de repuestos y vimos que solo necesitamos una venta de 293 motos al año para que el proyecto fuera viable.

134

Por ello creemos que la mejor forma de plantear dicho proyecto es no quedarnos en fabricar exclusivamente motos de competición e intentar llegar a las 600 unidades al año para tener unos buenos beneficios, si no que sería conveniente abrir más nuestro abanico de servicios prestados a nuestros clientes y emprender la posibilidad de, además de fabricar motocicletas de competición, vender repuestos y realizar reparaciones, estudiar la forma de homologar nuestro prototipo de serie para que pueda rodar por carretera como vehículo de transporte de dos ruedas y así llegar a un número mayor de clientes y entrar en el mercado no con un solo producto tan limitado a un sector de la población, sino que entraríamos con dos, siendo este último un vehículo cada vez más demandado por los aficionados a las motos y por los trabajadores de las ciudades que prefieren un vehículo de dos ruedas para movilizarse entre un tráfico cada vez más congestionado.

22 Referencias 22.1 Bibliográficas

Cortés, P.F. (2016), Apuntes de La teoría de las Limitaciones, asignatura Gestión de Sistemas Productivos.

Goldratt, E. M. and Cox,J. (1992), The Goal: A Process of Ongoing Improvement., North River Press, Great Barrington, MA.

Guadix, J., Rodríguez, M. y Muñuzuri, J. (2014), Organización y gestión de empresas: análisis de balances, control económico, inversiones y financiación, Iris-Copy, Mairena de Aljarafe, Sevilla.

Larrañeta, J., Onieva, L. y Lozano, S. (1995), Métodos modernos de gestión de la producción, Alianza, Madrid.

Navarro, C.M. (2008), Simulación de la cadena de montaje de una fábrica de motocicletas, Proyecto Fin de Carrera Univ. Sevilla, ETSI.

22.2 Web

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135

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Nieves, V. (2016), “La industria podría volver de lleno a España: producir fuera no es lo que era”, disponible en: www.eleconomista.es/economia/noticias/7553556/05/16/L-industria-podria-volver-de-lleno-a-Espana-producir-fuera-no-es-lo-que-era.html (acceso junio 2016).

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Real Federación Motociclista Española, “calendario de campeonatos de España 2016”, disponible en: www.rfme.com/web (acceso junio 2016).

Vensim, “Guia del Usuario Version 5”, ambiente de simulación VentanaDss Profesional Standard PLE PLUS con Casual Tracing, Reality Check y SyntheSim, disponible en: https://es.scribd.com/doc/309870260/Vensim-V5-Guia-Del-Usuario (acceso junio 2016).

22.3 Leyes y Decretos

Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Impuesto sobre Sociedades. (BOE, 28 de noviembre de 2014).

Ley 44/2015, de 14 de octubre de sociedades laborales y participadas. (BOE, 15 de octubre de 2015).

Real Decreto 2114, de 2 de octubre de 1998, que regula el Registro Administrativo de Sociedades Laborales. (BOE, 14 de Octubre de 1998).

Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades. (BOE, 11 de marzo de 2004).